Nº 230 • Marzo • 2009Capital Humano 48

GESTIÓN DE RR.HH.

People CMM®: una guía estratégico-táctica para desarrollar

una cultura de gestión de las personas (1ª Parte)

En el actual contexto empresarial y social, a veces confuso y muchas veces enredado, la situación de la gestión de los RR.HH. puede considerarse “laberíntica”. Por suerte, hasta en los enmarañados laberintos mitológicos se puede encontrar una salida, igual que Teseo consiguió escapar con la ayuda de su amada Ariadna.

YAN BELLO MÉNDEZ, consultor y speaker internacional. Instructor Autorizado y Asesor-Líder para el People CMM por Carnegie Mellon University–SEI. Fundador de SpaceMinds (www.spaceminds.com)

Sin lugar a dudas, vivimos tiempos de marcada incertidumbre, en los que si algo se puede anticipar con certeza

es: cambios, cambios y más cambios. Mu-chos de ellos como consecuencia de la crisis económica, impactando directa o indirecta-mente a empresas, a los mercados financie-ros y a la banca y, por tanto, en nuestro día a

día. Unidos al imparable avance tecnológico de nuestra sociedad moderna –en 2009 el BOE solo se publica en formato digital y la televisión analógica dará paso definitivamen-te a la TDT– es prácticamente imposible que no nos veamos implicados en estos cambios. Aunque, a priori, alguno pueda parecer in-significante o represente únicamente retos económicos globales, políticos o sociales, lo cierto es que muchos tienen implicaciones directas para nuestras organizaciones, al tiempo que presentan numerosas encruci-jadas para la dirección de las personas y la gestión del capital humano.

En este contexto empresarial y social, a ve-ces confuso y muchas veces enredado, la situación de la gestión de los RR.HH. puede considerarse “laberíntica” con toda plenitud de significado: “cosa confusa y enredada” o un “lugar formado artificiosamente… para confundir a quien se adentre en él, de modo que no pueda acertar con la salida” (RAE). Por suerte, hasta en los enmarañados labe-rintos mitológicos se puede encontrar una salida, igual que Teseo consiguió escapar con la ayuda de su amada Ariadna.

Para recorrer con éxito el “laberinto de los RR.HH.” también necesitamos un hilo de

Autor: BELLO MÉNDEZ, Yan.

Título: People CMM®: una guía estratégico-táctica para desarrollar una cultura de gestión de las personas (1ª Parte).

Fuente: Capital Humano, nº 230, pág. 48, Marzo, 2009.

Resumen: En el actual contexto empresarial y social, a veces confuso y muchas veces enredado, la situación de la gestión de los RR.HH. puede considerarse “laberíntica”. Por suerte, hasta en los enmarañados laberintos mitológicos se puede encontrar una salida, igual que Teseo consiguió escapar con la ayuda de su amada Ariadna. En este artículo nos adentraremos en el laberinto de los RR.HH. usando como guía el People CMM, un modelo de madurez de la capacidad altamente efectivo para el desarrollo organizativo y la gestión del cambio. En esta primera parte, presentamos una visión global del modelo y sus aportaciones para crear una cultura de gestión de las personas.

Descriptores: People CMM / Modelo de Madurez / Cultura de Gestión / Gestión del Cambio / Excelencia / EFQM.

FICHA TÉCNICA

048_a_People CMM_230.indd 48048_a_People CMM_230.indd 48 18/02/2009 18:13:0618/02/2009 18:13:06

Nº 230 • Marzo • 2009 49 Capital Humano

Ariadna que nos muestre el camino para al-canzar una mayor efectividad en la función de RR.HH. y en la dirección de las personas. Esa guía es el modelo de gestión People CMM, potente herramienta para encontrar no una sino varias salidas del laberinto.

PEOPLE CMM: GUÍA PARA LOS RR.HH.

People CMM (del inglés Capability Matu-rity Model) es un “modelo de madurez de la capacidad” desarrollado bajo el lideraz-go del Instituto SEI (Software Engineering Institute) de la Universidad Carnegie Mellon (Pittsburgh, EE.UU.) con la participación de un amplio y diverso grupo de profesionales provenientes de agencias gubernamentales, instituciones académicas, así como de em-presas privadas1. People CMM constituye una hoja de ruta o brújula para la mejora continua de una organización, orientando, priorizando y poniendo orden en las activi-dades de gestión de las personas. El modelo incluye prácticas avanzadas para el desarrollo de una organización y para la gestión del cambio organizativo que conlleve, ayudando así a definir prácticas duraderas que mejoran la capacidad del equipo humano y aumentan la efectividad de la empresa. People CMM

ofrece un marco de mejora de las técnicas de captación, motivación, retención y desa-rrollo del equipo humano clave para el futuro de la empresa. Las prácticas incluidas en el modelo ayudan ser un empleador ejemplar (employer of choice) y a asegurar que las personas poseen las competencias necesarias para conseguir los objetivos de negocio.

People CMM está compuesto por cinco nive-les de madurez que describen los estadios de la evolución de una organización desde una fase “inicial”, caracterizada por una gestión ad hoc o improvisada, hasta un nivel de in-novación sistemática y mejora continua. Las 22 áreas de procesos del modelo se distribu-yen entre los niveles 2 y 5 y, además, están agrupadas en cuatro líneas temáticas: Desa-rrollo de la capacidad individual, Creación de cultura y grupos de trabajo, Motivación y gestión del desempeño, y Configuración/di-mensionamiento de la plantilla. Cada área de procesos se compone de objetivos y prácticas que permiten configurar procesos altamente

Podemos decir con garantía de no equivocarnos que

no existe excelencia empresarial duradera sin una

gestión excelente y desarrollo continuo de las personas

048_a_People CMM_230.indd 49048_a_People CMM_230.indd 49 18/02/2009 18:13:0618/02/2009 18:13:06

Nº 230 • Marzo • 2009Capital Humano 50

efectivos. Es precisamente esta orientación, modular y sistémica, junto a la amplitud de su alcance y de sus propuestas, lo que convierte a People CMM en un modelo tan versátil.

LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA “VIVO” EN EVOLUCIÓN

People CMM ayuda a organizar y a estruc-turar las actividades y procesos de dirección

de las personas de una manera ordenada y sistemática, a la vez que marca un camino para la evolución de una organización, sir-viendo cada nivel de madurez como base para alcanzar fases superiores de desempeño y mejora continua. Para este fin, dispone de prácticas concretas y se definen pautas so-bre cómo involucrar y hacer responsables a las personas de la organización en las tareas relevantes del proceso de cambio.

Entre sus características más significativas, cabe destacar que facilita la evolución y transformación de la cultura empresarial al implementar las áreas de procesos que per-miten alcanzar niveles superiores de madu-rez. La cultura se consolida a través de la realización de las prácticas de cada área de procesos, de los resultados que estas prácti-cas generan, de las mediciones que se reali-zan para evaluar su estado y desempeño, así como de las asunciones y valores en los que todas estas actividades se basan. La imple-mentación con éxito de cada nuevo nivel de madurez proporciona nuevos atributos a la cultura existente en la organización, empe-zando por establecer una cultura de gestión de personas que constituye una base impres-cindible para el éxito.

CREANDO UNA CULTURA DE GESTIÓN DE LAS PERSONAS

Los objetivos y prácticas de las áreas de pro-cesos del Nivel 2 “Gestionado” se centran en establecer un marco de gestión de las personas en las unidades operativas. De tal forma que los gestores y directivos de estas unidades asuman y lideren el desarrollo de las personas como una de sus responsabili-dades más importantes y críticas.

Los resultados de varios estudios, encuestas de clima y la experiencia de muchos directi-vos apuntan a la relación entre un emplea-do y su superior inmediato como uno de los determinantes principales de la satisfacción y realización profesional del empleado, de su implicación y compromiso con los obje-tivos marcados; y, en última instancia, co-mo un factor catalizador de su desempeño, permanencia y futuro profesional en la or-ganización. No obstante, en la mayoría de las organizaciones pocas acciones concretas se plantean o se realizan para abordar es-ta situación, más allá de identificarla como una de las posibles causas de la rotación

¿POR QUÉ USAR ESTE MODELO?

Uno de los principales aspectos por los que se distingue a People CMM es por su carácter evolutivo que facilita su implementación gradual e incremental, entendiendo a la organización como un sistema humano “vivo” que evoluciona. Son numerosos los escenarios en los que el modelo es utilizado, confirmando así el gran valor práctico que ofrece a las organizaciones, en claro contraste con otros modelos más conceptuales:

• Resulta idóneo para la planificación estratégica de RR.HH, como marco de referen-cia para establecer planes y objetivos a medio/largo plazo.

• En procesos de cambio, tales como fusiones, cambio cultural, reestructuración o reorganización interna, es útil como apoyo o guía para la integración, facilitando el aprovechamiento de sinergias.

• Ofrece las evaluaciones oficiales para la acreditación de procesos organizativos y de la madurez de la organización con un prestigioso reconocimiento internacional.

• En la (sub-)contratación y/o el outsourcing ofrece garantías de desempeño, efecti-vidad y madurez de la empresa.

• Sirve de guía para implementar con éxito otros modelos, conceptos y prácticas de gestión empresarial e ingeniería (ej. EFQM®, RSE, CMMI, Cuadro de Mando Integral/BSC, Gestión del Conocimiento/Gestión del Talento y otros).

• Mejora continua: identificación de oportunidades de mejoras y fortalezas, mejora de la definición y del desempeño de procesos organizativos y de RR.HH.

• Evaluación (“certificación”) y mejora de procesos implementados con herramientas y sistemas de información de apoyo/soporte a la gestión de RR.HH.

• Formación de directivos y/o personal de RR.HH.• Consultoría y asesoría en Desarrollo Organizativo (DO), Gestión de RR.HH./HCM

y Gestión del Cambio.

METODOLOGÍA, RIGOR Y FLEXIBILIDAD

JUAN LIEDO ROJO, gerente Área de Negocio HCM, IbermáticaSe suele decir que la gestión de personas es una de las fuentes de ventaja competitiva sostenible. Sin embargo, la mayoría de las organizaciones tienen dificultades en concretar las acciones para obtener tal preeminencia. People CMM es una hoja de ruta state-of-the-art para la gestión de capital humano que aporta metodología, rigor y flexibilidad.

En el área de negocio HCM (Human Capital Management) de Ibermática, la metodo-logía People CMM nos ha permitido estructurar el discurso de consultoría, disponer de una guía para la auditoría socio-laboral y poder priorizar las acciones de mejora en clientes. También nos ha proporcionado mayor rigor en los proyectos, sobre todo en los apartados de institucionalización de los cambios organizacionales.

A nivel interno, con el apoyo de nuestro Departamento de Calidad, estamos trabajan-do en alinear nuestros procesos con People CMM. Este tipo de acciones de mejora acompañan a otras actividades de autoevaluación EFQM. Por otro lado, continuaremos formando y certificando consultores en People CMM durante los próximos años.

048_a_People CMM_230.indd 50048_a_People CMM_230.indd 50 18/02/2009 18:13:0718/02/2009 18:13:07

Nº 230 • Marzo • 2009 51 Capital Humano

voluntaria, de la falta de compromiso o de otros síntomas de la problemática compleja de los RR.HH.

People CMM da un paso importante inclu-yendo numerosas prácticas concretas que desempeñadas por los gestores y responsa-bles de unidad les permite asumir con éxito la responsabilidad de la gestión directa de las personas a su cargo:

• Contratación / reclutamiento: facili-tar la incorporación y salida adecuada de personas de los equipos y de la organiza-ción. Establecer y mantener un equilibrio entre los recursos necesarios y el volumen de trabajo comprometido y aceptado, asumiendo compromisos realistas.

• Comunicación y coordinación: de manera efectiva dentro y fuera de la or-ganización (y en todas las direcciones), involucrando a los grupos de interés rele-vantes. Habilitar mecanismos de feedback continuo para poder gestionar a tiempo los problemas y temas relevantes.

• Compensación: para que las personas sean retribuidas en relación a su contribu-ción y valía.

• Entorno de trabajo: condiciones apro-piadas para desarrollar el trabajo de mane-ra eficiente, minimizando posibles factores contraproducentes y gestionando posibles riesgos de seguridad y salud laboral.

• Formación y desarrollo: de la plan-tilla para tareas y responsabilidades tanto actuales como futuras a través de activi-dades de progreso profesional.

• Gestión del desempeño: conside-rando todos los aspectos relevantes, de forma tal que se contribuya a la mejora continua del desempeño.

Una verdadera cultura corporativa, definida como el resultado del aprendizaje compar-tido y colectivo de los miembros de la orga-nización3, constituye la base para que ésta continúe evolucionando hacia un alto nivel de excelencia en la gestión.

EXCELENCIA EN LA GESTIÓN DE LAS PERSONAS

Actualmente, una buena gestión de las per-sonas se considera uno de los ingredientes

fundamentales de la excelencia empresarial. Tanto es así, que este aspecto constituye uno de los criterios centrales que modelos de calidad total y excelencia como el MBNQA (Malcolm Baldrige National Quality Award) y Modelo de Excelencia EFQM incluyen en sus propuestas. Podemos decir con garantías de no equivocarnos que no existe excelencia empresarial duradera y sostenible sin una gestión excelente y desarrollo continuo de las personas. Por tanto, no debe sorprender-nos que éste sea precisamente uno de los contextos, en los que mayores oportunidades de adopción y beneficios se materializan con las propuestas de People CMM, aportando contenido concreto que complementa los cri-terios que otros modelos de excelencia y cali-dad ofrecen a nivel general o conceptual.

Además, el desempeño excelente no se considera como un hecho aislado reserva-do para ocasiones excepcionales sino que, como apunta David Cuadrado, socio direc-tor de Viventia: “People CMM permite ali-near individuos, grupos y unidades con la excelencia profesional y organizacional de una forma totalmente ordenada, para pasar del desempeño excelente esporádico a uno totalmente institucionalizado”.

INTEGRANDO PERSONAS Y PROCESOS EN UNA GESTIÓN EXCELENTE

JOSÉ MANUEL MORENO GUILLERMO, Departamento de Responsabilidad Corporativa y Calidad de Red Eléctrica de EspañaEn el cambio hacia una gestión excelente, las organizaciones nos encontramos con dos problemas fundamentales: la dificultad para crear una gestión excelente de procesos y la involucración de las personas en el cambio necesario. Estas difi-cultades ya aparecen en situaciones de gestión primaria como es la implantación de modelos basados en normas como la ISO 9001, y se agudiza cada vez que queremos ascender en modelos o herramientas más exigentes. En la mayoría de las organizaciones conseguimos éxitos más o menos limitados en la implantación de modelos o normas internacionalmente reconocidas, en función de las personas que hemos conseguido captar e involucrar en el proyecto, desde la alta dirección hasta el último empleado.

Es por todo lo expuesto que cuando me acerqué al modelo People CMM, lo hice desde una perspectiva no precisamente positiva, ya que mi percepción iba lastrada por los problemas sufridos en las múltiples experiencias de resistencia al cambio en las personas.

Una vez conocida la herramienta y su hoja de ruta para conseguir la madurez en las personas, creo que cumple dos labores fundamentales en cualquier organización que lo implante: integra y da cohesión a otros modelos o normas de gestión, convirtiéndose en herramienta fundamental para la implantación de los mismos, e integra a personas y a los procesos en los que participan en una gestión encaminada hacia el éxito.

Creo que People CMM establece una arquitectura de gestión en la madurez de las personas, que es el camino que cualquier organización tendría que tomar hacia una gestión excelente en los procesos.

048_a_People CMM_230.indd 51048_a_People CMM_230.indd 51 18/02/2009 18:13:0718/02/2009 18:13:07

Nº 230 • Marzo • 2009Capital Humano 52

PEOPLE CMM EN ESPAÑA

Como continuación al trabajo realizado en un contexto internacional, hace varios años me propuse acercar el modelo a España. Coinci-diendo con la realización de la 5ª edición en español del Curso Oficial de Introducción al People CMM, este mes de marzo se cumplen dos años desde la primera edición del curso. Podemos alardear de que People CMM ha llegado a varios miles de personas a través de artículos4, presentaciones en congresos, boletines5 y otras comunicaciones electró-nicas. También hay que resaltar que varios cientos de profesionales en España de más de un centenar de empresas han conocido el modelo de primera mano, participando en presentaciones temáticas, en los cursos ofi-ciales realizados, en talleres in company y en proyectos de consultoría y de gestión del cam-bio. Actualmente, varias empresas en España implementan y utilizan People CMM con la posibilidad de evaluar formalmente la alinea-ción de sus procesos y acreditar el nivel de madurez alcanzado en sus organizaciones.

Este creciente interés y popularidad ha sido posible gracias al apoyo recibido por parte de varias organizaciones y empresas colabo-radoras entre los que cabe destacar AEDIPE Catalunya, AEDIPE Centro, AEDIPE Asturias, Capital Humano, Viventia e Ibermática. Pero especialmente hay que agradecer el interés de los profesionales y clientes que han sido pione-ros en participar y adoptar el modelo, quienes

con sus recomendaciones, testimonios y suge-rencias han contribuido a dar a conocer este potente modelo de gestión empresarial.

DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS A UNA CULTURA DE PROFESIONALIDAD

Puedo decir que si People CMM levanta pa-siones como modelo de gestión de las perso-nas es por mérito propio. En este artículo he-mos resaltado algunas de sus características generales, su carácter integrador y sistémico que ofrece una guía práctica, a la vez que es-tratégica para el desarrollo organizacional y para la gestión del cambio organizativo, pe-ro queda mucho por recorrer. En el próximo número, veremos cómo la cultura de gestión desarrollada en el Nivel 2 sirve de base para continuar transformando la organización. También veremos cómo People CMM pro-pone implementar un marco de gestión por competencias que va más allá de lo que ha-bitualmente contemplan las organizaciones en este sentido, integrando las competencias con los procesos de una forma única, con una definición novedosa y a través de comu-nidades de competencias (de prácticas) para desarrollar una cultura de profesionalidad… Y recuerda, cultura es “aprendizaje compar-tido” por lo que te invito a compartir lo que hayas aprendido con otras personas… y a continuar en el próximo número de Capital Humano, el recorrido por el Laberinto de los RR.HH. con People CMM.

NOTAS Y REFERENCIAS

® People CMM y “Capability Maturity Model” son mar-cas registradas de la Universidad Carnegie Mellon. EFQM es una marca registrada de la European Foundation for Quality Management. SpaceMinds es una marca regis-trada de SpaceMinds SL.

1 CURTIS, Bill; HEFLEY, William E; y MILLER, Sally A.: “The People Capability Maturity Model®: Guidelines for Improving the Workforce”. Addison-Wesley Pro-fessional (2002).

2 BELLO MÉNDEZ, Yan: “¿Por qué (no) usar People CMM?”, SpaceMinds GreenPaper. Thinking Leading Magazine, Septiembre 2008.

3 SCHEIN, Edgar H: “The Corporate Culture Survival Guide”, Jossey-Bass (1999).

4 BELLO MÉNDEZ, Yan: “People CMM®: Una Guía para la mejora continua de los RR.HH.”, Revista AEDIPE Catalunya, números mayo y septiembre 2007.

5 BELLO MÉNDEZ, Yan: “El curioso incidente de la ducha rota a medianoche”, Boletín AEDIPE Centro, Abril 2008.

048_a_People CMM_230.indd 52048_a_People CMM_230.indd 52 18/02/2009 18:13:0718/02/2009 18:13:07