estrategia

Un ‘lifting’ para tuCÓMO HACER MÁS ATRACTIVO EL DOCUMENTO CON EL QUE PODRÁSCONSEGUIR INVERSORES, PLANIFICAR TU CRECIMIENTO Y CONSOLIDAR TU NEGOCIO

¿Necesitas inversores? ¿Quieres solicitar unasubvención? ¿O simplemente ha llegado elmomento de hacer un autoanálisis de tunegocio? La mejor herramienta para alcanzarcualquiera de estos objetivos es elaborar unplan de empresa. Te decimos cómo hacerlomás atractivo. ¡Saldrás ganando!

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plan de empresa

Todos los planes deempresa tienen máso menos los mismosapartados, pero cuan-

do llegan a lamesa del inversorunos se quedan donde están yotros pasan a la temida colum-na de los de “ya los leeré mástarde”. Si quieres que el tuyosea de los que despiertan elinterés del más impasible,sigue leyendo.Para empezar, algunas nocio-

nes básicas que conviene acla-rar. Un plan de empresa es, enpalabras de Sebastián Escorne,tutor del Programa MBA Exe-cutive de ISM-ESIC, “unametodología que sistematizae integra las actividades queserán necesarias para que unaidea de negocio se conviertaen una empresa y que des-prende unas expectativas quedemuestran que es rentable”.O dicho en otras palabras, es elgancho para captar a un inver-sor y decirle que nuestra ideaes genial y muy rentable.“Es una herramienta de

comunicación de venta de unaidea original y sirve para atraery convencer a las personas que

tienen los recursos para poner-la en marcha”, añade DavidDinwoodie, director generalde Business Schools (EAE, OBS,IMT) de la división de Forma-ción de Planeta DeAgostini yprofesor de Estrategia y Lide-razgo de EAE. Pero además depara captar fondos, el plan deempresa es también la mejorherramienta para evaluar laviabilidad de tu negocio.A menudo se tiende a con-

fundir entre plan de negocios,plan de empresa y plan demárketing. Conviene aclararque los dos primeros, en esen-cia, son lomismo. El tercero esuna parte de los otros dos.

CUESTIÓN DE MATICES¿Qué diferencia existe entreun plan de negocios y un plande empresa? El primero suelealudir a un negocio que empie-za y que tiene que incluir nece-sariamente la informaciónsobre los trámites de constitu-ción de la empresa y los requi-sitos para ponerla en marcha.El plan de empresa, por con-

tra, puede realizarse para unaempresa ya está enmarcha.�

La oportunidad de negocio: tu idea, tu visión, tu misión,llámalo como quieras, en realidad se trata de la razón deser del proyecto.

Tu propuesta de valor: tu valor añadido, lo que busca elmercado que hemos detectado y que nadie está ofre-ciendo (en el recuadro te damos claves para diseñarlaacertadamente)

Las características del mercado al que te diriges y tupúblico objetivo.

El equipo promotor y una idea sintética de los recursoselementales a utilizar.

Qué inversión necesitas y en qué periodo de tiempo serecuperará y la fase de retorno que esperas.

DESCRIPCIÓN DE LA OPORTUNIDADDE NEGOCIO“Debes dejar claro que hay un mercado biensegmentado con una necesidad mal cubierta yque nosotros podemos ofrecer una solución”,insiste Jordi Vinaixa, profesor de Creación deEmpresas del Centro de IniciativasEmpresariales de ESADE.Antes habrás hecho el análisis que teproponemos en el recuadro y habrás visto cuáles tu propuesta de valor. Es el momento dedecir de forma clara, sin rodeos, en quéconsiste y por qué es realmente unaoportunidad de negocio. “La razón de ser delproyecto, la misión, debe ser clara y precisa,huye de las ambigüedades”, recuerda Escorne.Te recomendamos un pequeño esquema:

RESUMEN EJECUTIVOEs la tarjeta de presentación y lo que va adecidir si el inversor sigue adelante o no. Tieneque ser personalizado. No podrás redactarlopara todos igual. Según a quién te dirijas,incidirás más en un aspecto que en otro. Lomejor es escribirlo al final del plan para querealmente contenga lo esencial del mismo. Nodebe ocupar más de un folio o, como mucho,dos. Ahí deben estar contenidas las cincoclaves del plan de una manera fácil y breve:

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Descripción de la idea de negocio. Explica bien en quéconsiste tu propuesta de valor. Para ello conviene realizar unanálisis en profundidad de lo que vas a aportar al mercado.Para hacerlo, te recomendamos que consustes el Estudio delas palancas de utilidad que encontrarás en nuestra web.

Descripción de los promotores. Presenta a los promotoresdel proyecto, indicando el cargo que van a ocupar, su expe-riencia académica y los méritos que justifican la confianza enellos. Para muchos inversores ésta es una parte fundamental,porque va a ser el equipo gestor quien marcará la diferenciaentre que una buena idea se ejecute correctamente o no. Enesta parte se explicarán brevemente sus méritos; en los ane-xos se incluirán sus currículums completos. La idea es reflejarque tenemos un equipo, que tiene lo que hace falta paraaprovechar esa oportunidad y no otra y que, aunque tene-mos soluciones, también somos capaces de detectar posi-bles carencias o problemas futuros pero que sabemos dóndebuscar la respuesta o la solución.

Un análisis DAFO. Se puede presentar en este apartado oen el siguiente (el de márketing). El análisis DAFO refleja lasfortalezas y las debilidades del negocio. Es de gran utilidadpara disponer de una fotografía general de la empresa. Loimportante sobre todo es recalcar las oportunidades denuestra idea. En el plan de contingencias que se incluirá alfinal del plan puedes hablar de las amenazas del proyecto.

Puedes redactar cada parte a texto corrido o en forma deescritura enumerada (con guiones o puntos). En el caso dehacerlo de la primera forma, no olvides que cada idea princi-pal vaya en un párrafo. Si lo haces de la segunda, inicia lasenumeraciones de la misma manera (si arrancas en infiniti-vo, todas las demás en infinitivo).

Breve descripción del proyecto y de la empresa. Quées la empresa, qué objetivos tiene y cuáles son sus principa-les características.

Un plan de negociocorrectamenrteelaborado, claro yconciso es la mejortarjeta depresentación decualquier negocio.

Nombre de la empresa:

Olvídate de Todo SL.

Objetivo de la empresa:

Olvídate de Todo pretende:

1. Ofrecer un servicio integral de apoyo a la empresa enla externalización de sus empleados.

2. Facilitar al empleado su traslado y posterior desem-barco en el nuevo país.

Características de los servicios ofertados:

- Gestión de desplazamientos (viajes, mudanzas ydemás).

- Realización de todos los trámites necesarios en origeny en destino.

- Suministro de toda la documentación precisa.

- Contratación de colegios, seguros médicos,personal doméstico y demás servicios que necesiteel desplazado.

- Búsqueda y localización de vivienda

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PLAN COMERCIAL Y DE MÁRKETINGEs una parte fundamental del plan: no basta con tener una idea genial, una necesidad sin satisfacer, sino queademás vamos a saber venderla. Por eso, antes habremos realizado un estudio de mercado para detectar:

No olvidesanalizar tucompetencia,fijar el precio detu producto ydefinir el canalde distribución.

Quién es mi público potencial. A quién me dirijo, qué espectrode población, franja de edad, sexo, zonas geográficas…

Pasillo de precios. El que propone Dinwoodie variará en funciónde tres conceptos: si es un mismo producto que ya está en el mer-cado, pero que va a cubrir necesidades nuevas que hemos detec-tado, el precio será más bajo porque es más fácil de imitar. Si esun producto diferente que va a cubrir necesidades que ya cubrenotros productos, pero de otra forma, el precio también será bajo,por la misma razón. Si es un producto diferente que va a cubrirotras necesidades que hemos detectado, entonces sí podremosponer un precio más elevado.

Quién es nuestra competencia. Aquí debemos incluir quién estáhaciendo algo similar a lo que queremos hacer y en qué se dife-rencia nuestra propuesta de lo que actualmente se ofrece, bienporque el público objetivo sea diferente, bien porque vamos acambiar el canal de distribución, bien porque hemos detectadoun hueco sin cubrir. “Un buen análisis de la competencia nos per-mite también conocer cuáles son nuestras debilidades”, insisteEscorne. Para explicar este análisis de competencia podemosrecurrir al mapa de la experiencia del cliente propuesto por Din-woodie en el recuadro.

Establecer el precio de venta. Es decir, aquel que nos deje unmargen de beneficio. Para fijarlo, una vez que hemos determina-do nuestra clientela, el pasillo de precios y el precio de nuestracompetencia, tenemos que aplicar la fórmula: margen bruto uni-tario = precio de venta unitario – coste variable unitario. El costevariable no es igual si es una empresa comercial, una de servicios

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u otra industrial. En el primer caso, el coste variable es elmismo del producto más los gastos de aprovisionamiento. Enel segundo, al haber un proceso de fabricación es necesariosumar al coste del producto el coste de la mano de obra en laelaboración. En el caso de una empresa de servicios, al ser másintangible también resulta difícil determinar el precio, pero encualquier caso hay que contar con el de la mano de obra.

Previsión de ventas. Hay que tener en cuenta las temporadasaltas y bajas del negocio. Lo mejor es hacer una previsión a labaja para no pecar de optimistas. Debe hacerse una previsióndel primer año mensual y luego una previsión de tres a cincoaños. Realízala en tablas y ten la precaución de volverlas aincluir en el plan financiero.

Cómo lo vamos a distribuir. Explicar los canales de venta queutilizarás.

Cómo lo vamos a contar. Tienes que explicar cómo vas acomunicarlo. Se puede estructurar de la siguiente manera:

- Descripción detallada de la marca y del logotipo y definiciónde nuestra marca.

- Política de promoción: ferias y congresos, programas depatrocinio, esponsorización...

Antes de entrar en mate-ria pura y dura, unos consejospara conseguir lo que Bernúesllama la regla Stop, es decir, laseñal que avisa al inversor deque ese plan merece la pena.Para ello debe ser:- Sugerente. Tanto en el dise-ño exterior (portada cuidada,papel de calidad, diseño atrac-tivo...) como en el interior(debe estar organizado conresumen, cuerpo y anexos) yestructurado (con un índicecompleto y un tipo de letrafácil de leer). El resumen eje-cutivo es clave y a él dedicare-mos un apartado específico.- Tentador. Escrito de formaque incite al lector a hacernúmeros y valorar las posibi-lidades de entrar en el nego-cio. Hay que cuidar el estilo deredacción, ser breve, utilizarun lenguaje sencillo (ideasprincipales en frases simples),evitar al máximo la jerga y eli-minar lo superfluo.- Ocurrente y dinámico.Hay que ser creativo, pero conmesura. Si el negocio que pro-pones no invita a grandes flo-rituras, ahórratelas. Puede sercontraproducente distraer allector. Dinwoodie se muestratajante: “La creatividad esimportante siempre que des-taque algo del negocio, pero sino puede tener el efecto con-trario”. Puedes acompañarlotambién de diapositivas, deun vídeo o de cualquier otrosoporte que facilite la lectura ylo diferencie del resto.- Preciso y explícito. La cla-ridad y la concisión deben serfundamentales. Ha de llevarinformación útil. No puedefaltar ningún dato importante.Recuerda que es una cuestiónde calidad y no de cantidad,no hagas perder el tiempo a tulector. Las ideas claves, desdeel principio: que no haya que

deducir su significado. Aun-que las tablas económicasprincipales deben ir en el apar-tado económico financiero delcuerpo central, en los anexospuedes incluir los datos secun-darios, los resultados del estu-dio de mercado, loscurrículums de los profesio-nales y, si la tienes, cualquiercarta de recomendación oinforme favorable.Lo ideal es que se pueda de-

sarrollar en una extensiónentre 50 y 75 páginas y sepuede presentar tanto enWord como en Powerpoint.

A CADA DESTINATARIO,SEGÚN SUS INTERESESAunque a veces lo olvidemos,los inversores son personascomo otras cualquiera y comotales tienen sus intereses y susobjetivos, si olvidamos quiénva a leer nuestro plan es fácilque cometamos el error de tra-tar a todos por igual y eso va acondenar inexorablementenuestro proyecto al fracaso.

Jordi Vinaixa, profesor delÁrea de Creación de Empresasdel Centro de IniciativasEmpresariales de ESADE, nosexplica los matices:- Cuando te dirijas al capi-tal riesgo. “Es muy impor-tante dejarle claro desde elprincipio cómo podrá salir delnegocio. Conozco inversoresque han desechado planes porno recoger este punto. No hayque olvidar que un capitalriesgo está gestionando dineroajeno y le interesa tanto inver-tirlo como la forma de desin-vertirlo porque va a ser aquícuando va a generar capital”.Para no generar ninguna dudaal respecto lomejor es explicarque existe la voluntad de losemprendedores de adquirir laparte de capital riesgo llegadoun nivel de crecimiento,

Hay adaptar el plan de negocio acada interlocutor: no es lo mismoun banco que la Administración

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bien detallando las carac-terísticas de un mercado quetiene un potencial grande depoder vender sus acciones aempresas más grandes o bienporque tiene posibilidades desalir a bolsa.- Cuando te diriges a unbusiness angel. “Éste inver-sor lo que quiere es implica-ción en el negocio”, señala.Por eso es importante, resal-tar en el sumario ejecutivo elatractivo del sector, del nego-cio y que puede involucrarseen la empresa de la forma queestimemosmás oportuna. Conlos business angel o inversoresparticulares es importante queel cauce para llegar hasta ellossea algún conocido comúnporque otorga a nuestra planun plus de credibilidad.- Cuando nos dirigimos aun banco. “Este interlocutorlo que busca son garantías. Nonos engañemos, rara vez unbanco invierte en un proyecto,lo que hace es prestar el dineronecesario y, por tanto necesita

garantías de esa devolución”.Estas garantías pueden venirde la mano de la propia renta-bilidad del negocio, pero lasentidades financieras entien-den mejor el lenguaje de lasgarantías reales o físicas, nohipotéticas: propiedades per-sonales, propiedades de laempresa, etcétera.- Cuando nos dirigimos aunaAdministración públi-ca para solicitar subven-ción. “En este caso resultacrucial leer detenidamente lasbases de la subvención parahacer énfasis en el objetivoprincipal que persigue la finan-ciación pública”.Trata de hacer hincapié en el

desarrollo de un territorio, enla creación de empleo, en elfomento de nuevas tecnologí-as… Analiza bien tu negocio yajústate a lo que piden en lasbases para resaltar aquella partequemejor encaje con las bases.Aquí hay que tener en cuen-

ta de que, a diferencia de loscasos anteriores, el que va a�

Organigrama. Descripción de los puestos y número de per-sonas que entrarán a formar parte del proyecto.

Descripción de las funciones y tareas a desarrollar y perfi-les buscados.

Proceso de selección.

Condiciones laborales. Salarios, turnos, situación jurídica,tipos de contrato.

Descripción del proceso de producción del producto(cómo se va a hacer, en qué instalaciones, con qué medios)o del servicio (cómo vamos a prestar el servicio…). Si tene-mos patente o software propio es el momento de decirlo.

Proceso de compras. Qué materia prima vamos a necesitary dónde la vamos a adquirir, quiénes van a ser nuestros pro-veedores y cómo vamos a relacionarnos con ellos.

Infraestructuras necesarias. Descripción del material e ins-talaciones que se requieren para llevar adelante el negocio.

PLAN DE PRODUCCIÓNDetallaremos el desarrollo logístico de nuestraidea: tanto si implica producción industrial,como si afecta a distribuidores o la tecnologíaque utilizaremos. Ojo con este punto. Lo quetenemos que hacer aquí es avanzar los datosque puedan ser públicos y que deban serconocidos por el inversor, nunca más de lonecesario y, por supuesto, sin revelar el knowhow, para no incitar a la copia.

Lo ideal es que el plan de negociono supere las 75 páginas y se puedapresentar en Word y Powerpoint

PLAN DE RECURSOS HUMANOSEn el resumen ejecutivo y en la primera parte,en la de descripción del producto, hemosaventurado al equipo promotor. Aquíhablaremos del resto del personal necesario.Hay que dejar constancia de estos puntos:

El tono de un plan denegocio no deber serseco. Al contrario,busca que seasugerente, preciso y sies necesario incluyealguna diapositiva.

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recibir el plan y va a hacerla primera criba es un funcio-nario que en un primer vistazodeterminará si se cumplentodos los requisitos exigidos,con lo que el plan, no sólo elresumen, debe ser lo más claroposible en todos los aspectos ydebe alinearse con los moti-vos de la subvención.

Y NO OLVIDES...La correcta gestión de lasfinanzas marca la diferenciaentre una buena empresa yotra que está bajo la amenazadel cierre. En el plan financie-ro es fundamental incluir:- Presupuesto de tesorería.Sería el análisis de la empresa,la diferencia entre las entra-das y salidas que no siempre

coinciden con la diferenciaentre ingresos y gastos.- Análisis de la viabilidadeconómica y financieramediante ratios. Todos ellosdeben ir acompañados de lastablas correspondientes. Unejemplo de ellas te lo ofrece-mos en el plan que te puedesdescargar en la web.Por último, indicarte que

todos los planes de empresadeben contener las mismaspartes, por lo que no vamos aextendernos demasiado enellas. Puedes consultar un plande empresa en nuestra web.En este reportaje, nos centra-remos en cómo hacer másatractivas las distintas partesde que se compone.

ISABEL GARCÍA MÉNDEZ

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PLAN ECONÓMICO-FINANCIERORedactar esta parte con tablasy hojas de cálculointercalándolas en el texto,insiste Sebastián Escorne.Además debe incluir:

La inversión inicial. Vendrá determi-nada por los planes de márke-ting, de producción y de recur-sos humanos. Deberá constar del:

- Activo fijo. El inmovilizado material(inmuebles, instalaciones, equipamien-to), inmovilizado inmaterial (patentes,leasing, aplicaciones informáticas), inmo-vilizado financiero (si hay algún tipo defianza o inversión de otro tipo), los gastosde establecimiento (sólo en el caso deempresas que empiecen su actividad).

- Activo circulante. Deudas, existencias…Serían las inversiones necesarias para la puestaen marcha del negocio, pero que tienen rota-ción inferior a un año.

La forma de financiación de esas inversiones. Se puededistinguir entre pasivo fijo (capital propio, financiación ajenaa largo plazo (préstamos, leasing, inmovilizado a largoplazo…), subvenciones) y pasivo circulante.

Cuenta de resultados para tres o cinco años (dependien-do del tipo de empresa). Es la diferencia entre los ingresosy los gastos. Los ingresos vendrían por las ventas del produc-to o del servicio y los gastos se dividirían entre fijos y varia-bles y dependen de cada tipo de negocio. Aunque, en gene-ral, entre los fijos entran las amortizaciones de los créditos, elcoste del matenimiento de la oficina, los salarios fijos o loscostes sociales. Entre los variables, pueden incluirse el consu-mo de energía y la mano de obra indirecta.

PLAN DE CONTINGENCIASEs interesante incluir también un plan de contingenciasdonde aparezcan los escenarios más favorables o los menosfavorables, qué consecuencias se pueden derivar y quémedidas adoptaría la compañía. Este apartado debe respon-der a las siguientes preguntas: ¿He previsto el escenario másdesfavorable? ¿He dejado claras las medidas que adoptaréen esa situación? ¿Queda claro cómo se puede desentenderel inversor en un plazo medio?

PLAN JURÍDICOÉste es fundamental cuando se trata de unaempresa de nueva creación. Debe incluir:

- La forma jurídica adecuada.

- Las obligaciones fiscales.

- Trámites para la constitución y puesta en marcha.

En nuestra web contrarás una VERSIÓN AMPLIADAde este reportaje, un modelo de plan de empresa yun ejemplo de resumen ejecutivo de una empresaimaginaria.

No olvides que es una herramientade comunicación de venta de unaidea que busca atraer recursos

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La precisión del texto tambien debellevarse a los datos de la empresa.Incluye tablas y gráficos quereflejen en números tu negocio.

ILUSTRACIONES:HFINFOGRAFÍA.