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1P. Reyes / Mayo 2005

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Contenido

1. Introducción

2. Mapeo del proceso y análisis del valor

3. Procesos de gestión Lean

4. Métodos de Manufactura Lean

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Definición de Lean

Métodos para tener flexibilidad y

minimizar el uso de recursos (tiempo,

materiales, espacio, etc.) a través de la

empresa ampliada ( proveedores,

distribuidores y clientes) para lograr la

satisfacción y lealtad del cliente.

Mfra. Lean es término acuñado después del estudio de J. Woomack en la industria automotríz en 1991

5

Las metas de la empresa Lean? Mejorar la calidad

? Eliminar el desperdicio

? Reducir el tiempo de ciclo de procesos

? Reducir los costos totales

6

Pensamiento Lean en las actividades clave de la empresa? Lanzamiento de nuevos productos: definir el

concepto, diseño y desarrollo del prototipo, revisión de planes y mecanismo de lanzamiento

? Gestión de información: toma de pedidos, compra de materiales, programación interna y envió al cliente

? Transformación o Manufactura: realización del producto desde la transformación de materias primas hasta producto terminado

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Lean = Eliminación de Muda

? Sobreproducción? Defectos / Rechazos? Inventarios? Movimientos excesivos? Procesos que no agregan

valor? Esperas ? Transportes innecesarios

Típicamente el 95% de los tiempos no agregan valor

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Actividades sin valor o Muda? Muda son las actividades que no agregan valor en

el lugar de trabajo, su eliminación es esencial:

? Sobreproducción: planeada y generada por fallas de máquinas, rechazos, capacidad de máquinas, etc.

? Reparaciones y rechazos: Se utilizan operadores de línea y de mantenimiento para corregir los problemas, Generan desperdicios

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Actividades sin valor o Muda? Inventarios de todos tipos, ya que requieren:

? Espacio en planta? Transporte? Montacargas? Sistemas de transportadores? Mano de obra adicional? Intereses en materiales

? Son afectados por:? Polvo, humedad y temperatura? Deterioración y obsolescencia

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Actividades sin valor o muda? Movimientos y ergonomía, analizar cada

estación:? El operador no debe caminar demasiado,

cargar pesado, agacharse demasiado, tener materiales alejados, repetir movimientos, etc.

? Layout de planta inadecuado genera distancias recorridas excesivas

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Actividades sin valor o Muda? Procesos sin valor: operaciones que no agregan valor

(eliminar rebabas)

? Esperas: operadores y máquinas ociosas por desbalances de línea, falta de partes o tiempos muertos de máquina

? Transporte: inadecuado induce al daño, entre menor sea es mejor

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Presiones competitivas? Acciones de la competencia internacional,

mercados abiertos (UE, TLC, Israel, Japón)

? Muchos clientes operan bajo JIT, penalizando $$ incumplimiento en entregas y mala calidad

? Cada vez más el cliente quiere servicios y productos con entrega rápida

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Beneficios de los Métodos Lean

? Incremento en la agilidad para responder al mercado

? Incremento de participación de mercado

? Rentabilidad más alta (ROI)

? Más Vueltas de inventario

? Lealtad de clientes por Calidad y servicio

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? Es difícil optimizar un proceso cuando el producto atraviesa por muchas fronteras funcionales como se muestra en la figura. Si las relaciones no son claras, el proceso es lento y caro

? Con la gestión de procesos se utiliza un esquema matricial y de proyectos

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Ven tas yM k t g . Ingenier ía A d m ó n .

F inanzasOperac io -

n e sRecu rsosH u m a n o s

Tecno log íasI n f o r m a c i ó n

Ejecut ivos

Staf f

Geren tes

Ingen ieros

S u p e r v i s o -res

O p e r a d o r e s

Proceso de negoc io ( - - - ) vs Func ión o rgan izac iona l (O)

En t rada Sa l ida

17

Macroprocesos o procesos principales

Procesos derivados de los principales

Diagramas de flujo de actividades

18

NUEVO MODELO DEL INTERRELACION DE PROCESOS PROPUESTO

Purchasing

ReceiveSalesOrder

Order Entry

Order Material

ReceiveMaterial

Inspect Material

InventoryMaterial

Generate Work Order

Build Order Test Ship

Quality Assurance Accounting.

Human Resources

Sales and Marketing

Production Control Facilities

Design EngineeringDFMEA

ProductionControl Plan

Manufacturing EngineeringPFMEA

Market Analysis

Product and Process Design

Order /Request

Payment

Product and Process DesignVerification and Validation

Main Process

Support Processes

C.O.P.S

REQUERIMIENTOS

DEL

CLIENTE

SATISFACCION

DEL

CLIENTE

The Organization

Bid / Tender Post Sales / Customer

Feedback

WarrantyDESARROLLO DESARROLLO DE DE

PROVEEDORESPROVEEDORES

COMPRASCOMPRAS

INGENIERÍAINGENIERÍA

VENTASVENTAS

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Provee-dores Clientes

Banco de información

Entradas,Insumos

Procesos ysistemas Salidas

Retroalimentación Retroalimentación

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ENTRADAS:INSUMOS,

INFORMACIÓN

SALIDAS:PRODUCTOS,INFORMACIÓN

ACTIVIDADES

¿Con quien?

Personal involucrado

¿Con qué?

Recursos, cap.

¿Cómo?

Procedimientosy métodos

¿Cuánto, Cuáles

Indicadores, eficiencia, eficacia

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Inicio

Fin

Paso 2A Paso 2B Paso 2C

Paso 1

Paso 3

¿Bueno?Retrabajo

SíNo

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NOTAS

SOLICITUD DE NUEVO SUMINISTRO

ELABORACION DE SOLICITUD DE NUEVO SUMINISTRO

REGISTRO DE SOLICITUD EJECUTIVO DE ATENCION TELEFONICA

CONSULTA DE SOLICITUD (SAC) R

7.2.2.-01

INDICE DE LLAMADAS ATENDIDAS

SAC, COMPUTADORA

LEY DEL SERVICIO PUBLICO DE ENERGIA ELECTRICA Y

SU REGLAMENTO, SYLLABUS INDIVIDUAL

REGISTRO DE SOLICITUD DARSE DE ALTA EN EL SECTOR O BLOQUE CORRESPONDIENTE

LINIERO DE SERVICIO AL CLIENTE

COMPUTADORA MAESTRA DEL ASSER Y

BITACORA DEL SAC

SISTEMA DE ATENCION DISTRIBUIDA (AT&D)

COMPUTADORAS RADIOS, MODEM Y

TERMINAL PORTATILSYLLABUS INDIVIDUAL

SE RECIBE ORDEN DE TRABAJO A TERMINAL PORTATIL VIA

MODEM



7.2.2-01

COMPROMISOS DE SERVICIO

SE REVISA DIARIAMTE LOS PENDIENTES DEL DIA

ANTERIORSYLLABUS INDIVIDUAL

SE EJECUTA TRABAJO?LINIERO DE SERVICIO AL CLIENTE

SI CUMPLE CON LOS DOCE LINEAMIENTOS INTERNOS, PROCEDE LA CONEXIÓN

DEL SERVICIO

SYLLABUS INDIVIDUAL

SE RECHAZA SOLICITUD ATENCIÓN DE SOLICITUDLINIERO DE SERVICIO AL CLIENTE


7.2.2-01 RECHAZO F 7.2.2-01

INDICE DE RECHAZO

INSTALACIÓN DE SERVICIO NUEVO

CONEXION DE NUEVOS SUMINISTROS



7.2.2-01 RECHAZO F 7.2.2-01

CUMPLIMIENTO DE NORMASVEHICULO

HERRAMIENTAS Y MATERIAL

SYLLABUS INDIVIDUAL

TERMINACION DE SOLICITUDESLINIERO DE SERVICIO AL CLIENTE


7.2.2-01

TIEMPO PROMEDIO DE CONEXIÓN

SYLLABUS INDIVIDUAL

DARSE DE BAJA DEL SECTOR O BLOQUE CORRESPONDIENTE


R 7.2.2-01 SAC (CONSULTA DE

SOLICITUD)

BITACORA DEL LINIERO DE SERVICIO AL

CLIENTESYLLABUS INDIVIDUAL

SUPERVISION DEL SERVICIOLIDER DE SERVICIO AL CLIENTE

R- 8.2.4-05 GUIA DE SUPERVISION

BITACORA DEL LINIERO DE SERVICIO AL

CLIENTECUMPLIMIENTO DE NORMAS SYLLABUS INDIVIDUAL

ANALISIS DE INDICADORESLIDER DE SERVICIO AL CLIENTE

REVISION DE AREAS DE ÉXITO METAS CUMPLIDAS SYLLABUS INDIVIDUAL

DOCUMENTOS RELACIONADOS

PLAN DE CALIDAD DE CONEXION DE NUEVOS SERVICIOS EQUIPO DE SERVICIO AL CLIENTE

ENTRADA (DETONANTE DE VALOR)

PROCESO (NERVIO DEL NEGOCIO)

SALIDA SYLLABUS PLUS

RESPONSABLEREGISTRO O

EVIDENCIAINDICADORES DE MONITOREO

O INSPECCIÓN CRITERIO DE ACEPTACIÓN RECURSOS

NO

SI

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Actividades sin valor agregado

Actividades con valor agregado

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Visita al consultorio médico

Espera Espera

RegistrarseSentarse

Llamada de

la enfermeraCamina

r

Presión SanguíneaPeso

CaminarSentarse

Examen y

Prescripción

CaminarPagar

Salir del consultorio

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? Esperar al dependiente 15 min. NAV? Pedir artículo 2 min. AV? Dependiente pregunta por art. 5 min. NAV? Búsqueda de artículo 20 min. NAV? Transporte de artículo 5 min. NAV? Entregar artículo al cliente 2 min. AV? Inspección por el cliente 5 min. NAV? Elaboración de factura 10 min. NAV? Empaque del artículo 5 min. AV? Verificación de vigilancia 5 min. NAV

Sólo el 12% de actividades agregan valor al servicio

30

Organización tradicional

? Buscar culpables, Burocracia

?Prioridad a procedimientos y reglas

?Olvido al cliente

?Alto desperdicio en tiempo, materiales, papel, etc.

?Poca atención al empleado,poca seguridad

?Comunicación sólo en sentido vertical

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Organización para Mfra. Lean

? El cliente es la máxima prioridad

? Desarrollo de personal multihabilidades

? Competitividad y finanzas sanas

? Sistemas visuales simples y excelente comunicación

? Entrega oportuna y Trabajo en equipos

? Ambiente de trabajo seguro y agradable

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Facilitador de Procesos de

Recursos Humanos

Team Team GerencialGerencial

R HumanosR Humanos MaterialesMateriales ChampionChampionProducciónProducciónCostosCostos

Facilitador de Procesos / Proyectos

Facilitador de Mantenimiento /

Proyectos

P a t r o c i n a d o r e sP a t r o c i n a d o r e s

Trabajo en equipo para Lean

33

? Eliminar actividades que no agregan valor

? Ampliar alcance de los puestos

? Aplanar la organización

? Desarrollo de personal multihabilidades

? Crear oportunidades de plan de carrera

p. 93

Métodos Lean en RH

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Abastecimiento de materiales

y servicios de proveedores en

forma rápida, flexible, competitiva y

con alta calidad

Métodos Lean con Proveedores

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Actividades sin valor agregado

? Manejo de documentos entre proveedores y clientes. Proceso de firmas

? Viajes muy largos para entregar productos

? Búsqueda de insumos por teléfono

? Abastecimiento en grandes lotes sin uso inmediato y tiempos de retrazo en entregas

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Métodos Lean con Proveedores? Asociaciones a largo plazo, pocos y cercanos,

participan en el diseño y mejoras

? Proveedores certificados con niveles de calidad del orden de ppm (surten partes directamente a las lineas por Kanban)

? Reducción de precios, flexibilidad, operación JIT, penalizaciones calidad y entrega

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Comunicación B2B electrónica con Proveedores

? Transacciones electrónicas por EDI o XML(pedidos, facturas, pagos, 7 x 24 x 365)

? Acceso por Extranet a bases de datos ERP para abastecimiento oportuno en lugar de uso (Kanbanelectrónico)

? Participación en ambientes de Internet (ORM, MarketPlaces, Portales)

Administración

de recursos

Intranet ERP

Mfra. Distrib.

MRP II Web eCRM B2C

Call Center

Proveedores Primer Nivel

EDI XML

Red de Valor Agregado

VAN B2B

Subproveedores2° Nivel

Distribuidores y Minoristas

EDI XML B2C Web eCRM CallCenter

InternetWeb

TeléfonoCliente

SCM

Papel de la TIC

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Métodos Lean con transportistas

? Transacciones electrónicas por EDI o XML(pedidos, facturas, pagos, 7 x 24 x 365)

? Comunicación por Wireless (WAP) y localizacionpor GPS, seguimiento de enbarques por Internet

? Métodos óptimos de transporte, contenedores reciclables, protección de productos

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Métodos Lean con clientes? Estructura de la Organización más plana con

Empowerment en unidades de negocio

? Empowerment al cliente por medio de páginas Web (catálogos, existencias, precios), motores de búsqueda

? Compras o demostraciones automatizadas por Web (libros, CDs, cocinas, refrigeradores intel.)

? Atención automatizada por Call Centers

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? Eliminar actividades que no agregan valor

? Desarrollo de productos con ciclo reducido a través de equipos multidisciplinarios

? Minimizar las variaciones diseño (CAD, CAM)

? Mantener especificaciones actualizadas con los procesos reales de manufactura (0 diferencias)

Métodos Lean en Ingeniería

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Métodos Lean en Admón. de la Producción

Apoyo del sistema MRP II / ERP

? Pronósticos, Plan Maestro y Capacidad planta? Administración de inventarios

? Explosión de materiales (MRP I) y Compras? Plan maestro de producción y órdenes de Mfra.

? Control de piso de Manufactura por lotes, repetitiva y JIT

? Interfase con servidores Web y EDI

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? Almacenamiento de partes o entregas cercanas al lugar de uso (kanban)

? C.P., C.C. Y C.I. con personal que agrega valor

? Hacer sólo lo que se está vendiendo

? Nivelar los programas de producción

? Minimizar los inventarios en proceso WIPs

Métodos Lean en la Administración de producción

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Elementos de Manufactura Lean? Equipos Kaizen? Orden y Limpieza - 5S’s

? Administración visual? Trabajo estandarizado

? Preparaciones y ajustes rápidos - SMED ? Mantenimiento productivo total – TPM? Calidad cero defectos – Poka Yokes

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Elementos de Manufactura Lean? Fabricación Justo a Tiempo – JIT

? Celdas de manufactura con Kanban? Empleados multihabilidades

? Administración visual

? Gestión de restricciones? Trabajo estandarizado

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Actividades no Lean en Manufactura? Filas de espera? Movimientos de materiales? Preparación de equipos y ajustes? Inspecciones? Almacenamientos? Proceso de firmas? Exceso de transacciones en proceso? Exceso de manejo de materiales ........

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1. Observar el proceso actual y el tiempo que toman las operaciones

2. Analizar el proceso actual

3. Generar ideas para eliminar desperdicios e implementar una nueva secuencia de trabajo.

- Herramientas de análisis de problemas.

- Revisar el plan y la nueva secuencia de trabajo

El procedimiento Kaizen

50

4. Implementar un plan revisado

5. El supervisor / operador verifican la secuencia del trabajo:

- Correr una producción completa y validar

6. Documentar la nueva operación estándar

7. Repetir el Ciclo

El procedimiento Kaizen

52

Propósito de las 5S’s? Mejorar la seguridad, evitando accidentes

? El personal cuida sus herramientas y equipo, así como el artesano

? La alta calidad demanda alta precisión y limpieza

? Evitar el “síndrome de los lunes” - nadie encuentra nada

53

Aplicación de las 5S’sSe aplica a todas las áreas físicas de la empresa.

? Seleccionar una área pequeña bien definida para iniciarel proceso

? El área debe ofrecer buenas oportunidades de éxito, donde la mejora sea fácil y obvia

? Ampliar su aplicación a otras áreas de la planta

55

Lean para ahorro de espacio y tiempo, las 5S’s

? Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke

? Seiri = OrganizaciónDeshacerse de todo lo innecesario del área de trabajo,

si hay duda usar Tarjetas Rojas, ahorrar espacio

? Seiton = OrdenTener las cosas en el lugar o distribución correcta,

visualmente bien distribuidas e identificadas, ahorrar tiempo de búsqueda. Contornos, pintura, colores.

56

Lean para ahorro de espacio y tiempo, las 5S’s? Seiso = Limpieza

Crear un espacio de trabajo impecable, ahorrar espacio y elevar la moral y la imagen

? Seiketsu = EstandarizaciónEstablecer los procedimientos para mantener las tres

S’s anteriores. Administración visual, usar colores claros, plantas, etc.

? Shitsuke = DisciplinaCrear disciplina (repetición de la práctica)

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Fábrica visual? Hacer visibles los problemas? Ayudar al personal en general a estar en contacto

directo con Gemba (lugar de trabajo)? Clarificar los objetivos para la mejora? Aplicación del Kanban

? Uso de pizarrones y tableros para indicar el estado actual (diario, semanal y mensual) de:? Problemas de calidad, TPM, 5S’s, instrucciones de op.? Tendencias en: accidentes, capacitación, reducciones de

costos, tiempos muertos, productividad, etc.

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Ejemplo de fábrica visual

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Trabajo estandarizadoEs la forma más eficiente de fabricar productos sin

desperdicio por medio de la mejor combinación de métodos de trabajo.

Por estandarización se entiende:? Siempre seguir la misma secuencia de trabajo? Los métodos totalmente documentados? Los métodos están visibles en cada estación de trabajo? El material está colocado siempre en el mismo lugar? La información se presenta de la misma forma en toda la planta? Se tiene el registro del movimiento detallado del cuerpo

humano

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Lean para reducción del tiempo de preparación y ajuste, SMED

? Necesidad de producir Lotes pequeños de una gran variedad de productos

? Analogía con lo que sucede en los Pits

? SMED - Single Minute Exchange of Die (ShigeoShingo)

? Objetivo del SMED: Reducir el tiempo de preparación y ajuste, desde la última pieza de producto anterior hasta 1a. Pieza del nuevo

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? Hay tipos de preparaciones internas y externas

? Preparación interna (IED)Operaciones realizadas con máquina parada

? Preparación Externa (OED)Operaciones realizadas con la máquina

operando

? Propósito: Convertir operaciones Internas a externas (filmar, analizar, cambiar)

Lean para reducción del tiempo de preparación y ajuste SMED

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Lean y Mantenimiento Productivo Total (TPM)? Su objetivo es maximizar la efectividad del equipo

a través de toda su vida útil al 100%

? Es Implantado y mantenido por diversos departamentos involucrados en los equipos

? Involucra a TODOS los empleados, desde el operador hasta el director

? Se apoya en grupos Kaizen de mejora

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Elementos del Mantenimiento Productivo Total (TPM)

? Mantenimiento correctivo programado

? Mantenimiento preventivo (incluye predictivo por proveedores: termografía infrarroja, análisis de vibraciones y aceites)

? Mantenimiento productivo autónomo por operadores (limpieza, lubricación, etc.)

? Mantenimiento proactivo por Ingeneiría (rediseño, Mantenabilidad, confiabilidad, Poka Yokes)

p. 76

69

? Mejoras en productividad? Mejoras en calidad? Mejoras en tiempos de entrega? Mejoras en seguridad? Mejoras en higiene? Mejoras en la moral de los empleados

? Cuanto más automático sea el equipo, más importante es el TPM

Beneficios del TPM

70

Pérdidas por equipos reducidas por el TPMTiempos Muertos: Fallas, arranques, ajustes y

cambios de tipo

Pérdidas de velocidad: Paros menores, velocidad reducida por desgaste de partes

Defectos: Mala calidad, rendimiento reducido hasta la aceptación de partes

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Fase P a s o D e t a l l e s

1.- La alta dirección anuncia inicio TPM Conferencia sobre TPM al personal

2.- Programa de educación y campañaDirectores: seminarios.General: presentaciones

3.- Crear organizaciones/ promociónCrear comités en cada nivel parapromoción, asignar staff

4.- Establecer políticas básicas y metas Evaluar condiciones actuales, metas

5.- Formular plan maestro Preparar planes detallados de actividades.

6.- Organizar acto de lanzamiento Invitar clientes, gente importante

Prep

arac

ión

Impl

anta

ción

Implantaciónpreliminar

Estabilización

7.Mejorar la efectividad de cada equipo Seleccionar equipo modelo. Formar equipode proyecto.

8.- Programa de mantenimiento autónomo Promover los 7 pasos, fabricar útiles de diagnóstico y establecer proc. de certificación de los trabajadores

9. Programa de mantenimiento para Equipos nuevos por mantenimiento.

Incluye mantto. periódico, y predictivo, gestión de repuestos, herramientas, dibujos y programas

10. Dirigir el entrenamiento para mejorar operación y capacidad de mantenimiento

Entrenar a los líderes, estos comunican información con los miembros del grupo.

11. Programa actualización de los equipos antiguos

Reconstrucción y mantenimiento preventivo

12. Perfeccionar y mejorar el TPM Evaluación para el premio PM, fijar objetivos maselevados

Pasos para implantar el mantenimiento productivo total

72

“Es bueno hacer las cosas bien la primera vez. Es aún mejor hacer que sea imposible hacerlas mal

desde la primera vez.”

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Poka Yoke o A Prueba de Error

• Hacer que sea imposible el cometer errores

• En Japón: Poka - Yoke de Shigeo Shingo

Yokeru (evitar) Poka (errores inadvertidos)

• Una técnica para eliminar los errores humanos y de operación

• Técnicas simples y efectivas para eliminar o al menos reducir los defectos y los errores que los producen para alcanzar calidad cero defectos

• Mecanismo usado para evitar la ocurrencia de defectos o errores

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Diferentes tipos de Errores

ERRORES

AcciónIntencional

Acción NoIntencional

Violación Equivocación Olvido Distracción

• A la Rutina• A la excepciones• Actos de sabotaje

En las reglas• No se siguen• Aplicación equivocadaEn el conocimiento• Diferentes formas

Fallas en la memoria• Omisión de planes• Intenciones olvidadas

Falta de atención• Omisión• En el Orden• En el tiempo

Tipos de Error Básicos

Fuente: Human Error (Errores Humanos), James Reason, 1990 Cambridge Univ. Press

75

Ejemplos de Ejemplos de PokaPoka YokesYokes

Contactos eléctricos a prueba de errores, para asegurar una polaridad apropiada.

Pasadores GuíaPasadores Guía

Cada guía tiene su propio pasador guía único.

76

Proceso de A Prueba de Error

Hacer un AMEF de proceso para Manufactura

Identificar todos los errores potenciales

Identificar características de

diseño que pueden eliminar el error

Rediseñar para eliminar la posibilidad

de error

Rediseñar para hacer obvio que ocurrirá un

error

Rediseñar para hacer obvio que ha ocurrido

un error

Revisar el diseño para detectar errores potenciales en Manufactura y Ensamble

o

o

1

2

3

78

Lean y los inventarios? Los inventarios “cubren” a los problemas

Problemas

Nivel de inventarios

Ineficiencias, desperdicios, retrabajos, t. muertos

79

Lean y la Gestión de Restricciones

? Se bajan los inventarios para forzar el sistema? Se identifican las restricciones? Se rompen las restricciones enfocando los recursos? Se repite el proceso en forma paulatina

Problemas

Nivel de inventarios

80

Lean y Distribución de planta celular

? Distribuciones de planta departamentales: Procesos escondidos

? Distribuciones de planta en base al flujo: Procesos visibles

? Cambiar departamentos a Celdas de manufactura

81

La planta escondida

Fabricación Inspección Empaque Embarque

Desperdicio

Retrabajo Re Inspección!! Eliminar

esta plantaescondida !!

Y.tp=Rend. Antes de retrabajo=37% Y.final=90% Rend. con retrabajo

85

Mejoras medibles del ejemplo? Tiempo de espera de 40 a 7 días

? Tiempo de ciclo de 105 seg. A 91 seg.? Inventarios de 10,700 piezas a 1,855 pzas.

? Eventos Kaizen? Tiempo de preparación en Estampado? Confiabilidad del rebabeado? Calidad de la soldadura por punto

86

Manufactura celular y Kanban

87

Empujar vs jalar? Empujar

? Se basa en pronósticos

? Fabricar el producto independientemente si la siguiente operación lo requiere

? Jalar? Se basa en el uso

real del cliente? Sólo producir cuando

los productos se consumen

88

Kanban? Kanban = Señal, signo

? Punto de reórden – cuando reabastecer al supermercado

? Cantidad de la orden – cantidad a reabastecer al supermercado

89

Propósitos del Kan Ban? Hacer visible el flujo de materiales? Mostrar localidades de almacenamiento y entrega

? Mostrar las cantidades estándar y tipo de contenedor? Mostrar método o frecuencia de transporte

? Pizarrones de programa muestran estatus de producción

? Mantener involucrada a la gente en procedimientos estandarizados

90

Prerrequisitos del Kanban? Suavización de la producción Programa maestro

? Nivelar la carga del programa Cambios rápidos

? Equipo capaz Mantenimiento Productivo Totaltiempos muertos y defectos mínimos

? Organización adecuada de planta con Las 5S’s? Lay Out y distribución de planta adecuada

? Entregas confiables de proveedores y cero defectos? Trabajo estandarizado

91

Depto. AMáquinas

A

Depto. BMáquinas

B

Depto. C

Depto. DEmpaque

EInspección

InventarioProductosTerminados(200)

Materiasprimas

WIP

WIP

WIP WIP

WIP

Retrabajos

WIP

¿Qué avance de procesoTiene el producto M003?

SISTEMA DE EMPUJAR

92

Sistema de Manufactura de Jalar Kan Ban

? Procesos de producción disparados por la demanda del cliente, distribución en Celdas Mfra.

? Abastecimiento en el lugar de uso disparado por la demanda, directamente de proveedores

? Empleados multihabilidades, capacitados y con poder de decisión operativa

? Se apoya y reconoce el trabajo de equipo

94

EmbarqueProductosTerminados(200 en 5 familias)

¿Qué avance de procesoTiene el producto M003?

SISTEMA DE JALAR

Celda de Mfra.Para la familia M

Celda de Mfra.Para la familia N

CuadrosKanban

Celdas de ManufacturaEn U

Proveedor

EDI

Todo lo necesario para elproducto M está integrado aquí

Cliente

95

Sistema de señales visuales que facilitan al personal en la planta identificar las operaciones o movimientos a realizar sin procedimientos sofisticados

Flujo del proceso

Cuadros Kan BanFlujo de las tarjetas

Proceso

A

Proceso

B

Proceso

C

Proceso

DProveedor

Cliente

Tablero de avisos electrónico

96

Reglas Básicas del Kanban

1. El proceso siguiente retirar sólo lo que necesita

2. Producir sólo para reponer lo que se retira

3. No avanzar productos defectuosos

4. Transportar materiales solo con tarjeta Kanban

5. Uso de contenedores estandarizados

6. Cada contenedor debe tener un Kanban

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