Lean manufacturing (‘producción ajustada’, ‘manufactura esbelta’, ‘producción limpia’ o

‘producción sin desperdicios’)1 es un modelo de gestión enfocado a la creación de flujo para

poder entregar el máximo valor para los clientes, utilizando para ello los mínimos recursos

necesarios: es decir ajustados (lean en inglés).

La creación de flujo se focaliza en la reducción de los ocho tipos de "desperdicios" en

productos manufacturados:

sobre-producción

tiempo de espera

transporte

exceso de procesados

inventario

movimientos

defectos

potencial humano subutilizado

Eliminando el despilfarro, mejora la calidad y se reducen el tiempo de producción y el costo. 

Los principios clave del lean manufacturing son:

Calidad perfecta a la primera: búsqueda de cero defectos, detección y solución de los

problemas en su origen.

Minimización del despilfarro: eliminación de todas las actividades que no son de valor

añadido y redes de seguridad, optimización del uso de los recursos escasos (capital,

gente y espacio).

Mejora continua: reducción de costes, mejora de la calidad, aumento de la productividad y

compartir la información.

Procesos "pull": los productos son tirados (en el sentido de solicitados) por el cliente final,

no empujados por el final de la producción.

Flexibilidad: producir rápidamente diferentes mezclas de gran variedad de productos, sin

sacrificar la eficiencia debido a volúmenes menores de producción.

Construcción y mantenimiento de una relación a largo plazo con los proveedores tomando

acuerdos para compartir el riesgo, los costes y la información.

Lean es básicamente todo lo concerniente a obtener las cosas correctas en el lugar correcto,

en el momento correcto, en la cantidad correcta, minimizando el despilfarro, siendo flexible y

estando abierto al cambio.

Definición[editar]

La manufactura ajustada tiene un estrecho no calculado. Es una metodología de trabajo

simple, profunda y efectiva que tiene su origen en Japón, enfocada a incrementar la eficiencia

productiva en todos los procesos a partir de que se implanta la filosofía de gestión kaizen de

mejora continua en tiempo, espacio, desperdicios, inventario y defectos involucrando al

trabajador y generando en él un sentido de pertenencia al poder participar en el proceso de

proponer sus ideas de cómo hacer las cosas mejor.

Principios[editar]

El cliente en general lo que adquiere no es un producto o servicio sino una solución.

Mejora continua como principio de que «todo puede mejorar» en cada uno de los pasos

del proceso como en la producción en sí, representa un avance consistente y gradual que

beneficia a todos, en donde se dinamizan los esfuerzos del equipo para mejorar a un

mínimo costo conservando el margen de utilidad y con un precio competitivo cumpliendo

con las especificaciones de entrega en el tiempo y en el lugar exacto así como de la

entregar en cantidad y calidad sin excederse.

El flujo en los pasos del proceso debe ser lo más uniforme por lo tanto debe ser continuo

optimizando recursos y eliminando lo que no es de valor añadido (espacio, capital y

gente): minimización del despilfarro.

Detección y solución de problemas desde su origen eliminando defectos (buscando la

perfección) de manera que satisfaga las necesidades del cliente por su alta calidad.

Procesos “pull”: Producir solo lo necesario en base a que los productos son solicitados o

tirados o por lograr la producción del “jale” del cliente final.

Desarrollar una relación a largo plazo con los proveedores a partir de acuerdos para

compartir información y compartir el riesgo de los costos.

Cuando los volúmenes de producción sean menores, desarrollar la capacidad de ser

flexibles para poder producir ágilmente diferentes misceláneas de gran diversidad de

productos.

Áreas de aplicación[editar]

Mejoras continuas[editar]

Gestión

Planificación y ejecución

Reducción de actividades sin valor añadido

Exceso de producción o producción temprana

Retrasos

Transportes desde o hacia el lugar del proceso

Inventarios

Procesos

Defectos

Desplazamientos

Estrategia - Las 5 S[editar]

Las 5S fue un programa desarrollado por Toyota para conseguir mejoras duraderas en el nivel

de organización, orden y limpieza; además de aumentar la motivación del personal.

La operatividad concreta de estos principios se instrumenta implantando una estrategia

denominada y conocida internacionalmente como las 5 S por provenir de los términos

japoneses:

seiri: subordinar, clasificar, descartar

seiton: sistematizar, ordenar

seiso: sanear y limpiar

seiketsu: simplificar, estandarizar y volver coherente

shitsuke: sostener el proceso, disciplinar

Seiri (subordinar, clasificar, descartar)[editar]

Es necesario iniciar en las áreas de trabajo y administrativas retirando los elementos

innecesarios para la operación. Estos artículos se colocan en un lugar de almacenamiento

transitorio en donde a su vez se seleccionan los que son utilizables para otra operación y se

desechan o descartan los que se consideran inútiles liberando espacios y eliminando

herramientas obsoletas.

Seiton (sistematizar, ordenar)[editar]

"Un sitio para cada cosa y cada cosa en su sitio". A los elementos que no se retiraron y que se

consideran necesarios se les asigna un lugar delimitando su espacio de almacenamiento,

visualización, y utilización pintando líneas de señalización de áreas con líneas, siluetas,

poniendo etiquetas, letreros, o utilizando muebles modulares, estantes, etc. El ordenar de esta

manera otorga grandes beneficios tanto para el trabajador como para la organización

Seiso (sanear y limpiar)[editar]

La limpieza sistematizada como parte del trabajo diario permite a su vez la inspección y la

identificación de problemas de averías, desgaste, escapes o de cualquier tipo de defecto

(FUGUAI) además de que da un mantenimiento regular que hace más seguro el ambiente de

trabajo al disminuir los riesgos que causa la suciedad y se pueden tomar acciones concretas

que reduzcan o eliminen las causas primarias de contaminación brindando como en el caso

anterior beneficios directos al trabajador en su salud y seguridad así como a la organización

en sí.

Seiketsu (simplificar, estandarizar y volver coherente)[editar]

Mantener los estados de limpieza y organización utilizando los pasos anteriores. Esta etapa se

puede decir que es la etapa de aplicación.

Shitsuke (sostener el proceso, disciplinar)[editar]

Esta etapa es la cual mantiene que todos los pasos anteriores se cumplan paso a paso y que

no se rompan los procedimientos de estos.

Aplicación de las 5 S[editar]

Determina que el ambiente sea de calidad, es decir, que en el ambiente se puedan llevar a

cabo tanto pruebas de calidad exitosas como que el producto cuente con la calidad requerida

Objetivo de las 5 S[editar]

Lograr una mayor eficiencia, uniformidad y formalidad

Importancia de las 5 S[editar]

Lograr la eliminación de despilfarros en diferentes áreas e incrementar el mejoramiento de

condiciones de seguridad industrial

Beneficios de las 5 S[editar]

El empleado adquiere un sentido de pertenencia, seguridad y se siente motivado

Se genera una cultura organizacional

Se potencializa y se economiza el uso y la respuesta del tiempo

Se incrementa la vida útil de los equipos

Se reducen las mermas y las pérdidas por producciones con defectos

Se elaboran productos de una mayor calidad

Tipos de desperdicio[editar]

A medida que se utilicen herramientas y técnicas de lean production, se comprobará la

eliminación de ocho tipos de desperdicio:

Movimiento: El desperdicio de movimiento tiene dos elementos, el movimiento humano y

el movimiento de las máquinas, dichos movimientos están relacionados con

la ergonomía del lugar donde se trabaja, afectando así a la calidad y la seguridad.

Sobreproducción: Es el que más afecta a una industria, se suscita cuando las

operaciones continuas debieron ser detenidas o cuando se hacen productos de previsión,

para stock, antes de que el cliente los pida.

Espera: Término aplicado en aquellos períodos de inactividad de un proceso ya que esta

acción no agrega valor y a veces resulta en un sobrecoste del producto..

Transporte: Se refiere al movimiento innecesario de materiales de una operación a otra

sin ser requeridos.

Procesado extra: Se refiere a operaciones extras tales como retrabajos, reprocesos,

manejos de materiales innecesarios y almacenamiento debido a algún defecto,

sobreproducción o inventario insuficiente.

Corrección: se relaciona con la necesidad de corregir productos defectuosos. Se

compone de todos los materiales, tiempo y energía involucrados en reparar los defectos.

Inventario: condiciones cuando el flujo se restringe en una planta y cuando la producción

no está marchando a ritmo. La producción de inventario que nadie quiere en ese

momento, desperdicia espacio y estimula daños y obsolescencias en los productos

El conocimiento desconectado: existe cuando se tiene una desconexión entre la

compañía con sus clientes y/o proveedores.DESARROLLOS HISTORICOS DE LA MANUFACTURA

El trabajo de Taylor

Frederick W Taylor, fundador del estudio de tiempos en Estados unidos. En 1881 Taylor con su sistema basado en la “tarea” propuso que la administración planeara el trabajo de un día antes, donde recomendó desglosar el trabajo en pequeñas divisiones de esfuerzo conocidos como “elemento”. Los expertos debían cronometrarlas por separado y usar los valores colectivos para determinar el tiempo permitido por cada tarea.

En junio de 1903prsento su famoso estudio “Shop Management” (administración de planta) la cual contenida los siguientes principios:

➢ Estudio de tiempos

➢ Estandarización de todas la herramientas

➢ Empleo de reglas de cálculo

➢ Tarjetas de instrucciones para trabajadores

➢ Bonos para el desempeño exitoso

➢ Tasas diferenciales

➢ Sistemas nemotécnicos de clasificación de productos

➢ Sistemas de rutas

➢ Sistemas modernos de costos

En 1898, realizo, el experimento del hierro de primera fusión el cual fue uno de los más celebrados, pues aseguraba que mediante el método correcto y los incentivos monetarios, el desempeño de los trabajadores era más alto sin huelgas ni peleas y que los obreros se sienten más contentos.

Otro de los estudios de Taylor fue el experimento con palas y el tratamiento del acero denomido Taylor-White donde el acero de alta velocidad duplico la productividad de la máquina de corte y todavía se usa en todo el mundo; más tarde diseño la ecuación para el corte de metales.

Taylor murió en 1915 de neumonía a la edad de 59 años.

En 1900 el país pasaba por un periodo inflacionario sin precedentes, la mayor parte de las industrias buscaban nuevas ideas para mejorar su desempeño. La industria ferroviaria también sintió la necesidad de incrementar sus tasas de envíos para cubrir el aumento general d costos; así fue como Louis Brandies introdujo los conceptos de Taylos como la administración científica en la Easter Ray Case. Hubo personas que se establecieron como “expertos en eficiencia” e intentaron instalar los programas de administración científica en la industria, Se tuvo muchas dificultas, pues no contaban con las técnicas para manejar problemas con relaciones humanas; la situación se hizo tan grave que algunos administradores tuvo que descontinuar todo el programa para seguir operando.

Frank B. y Lillian Gilbreth fueron importantes defensores de la administración científica, ambos nacidos en los Estados Unidos. Frank B. Gilbreth fue el fundador de la técnica moderna del estudio de movimientos, la cual se puede definir como el estudio de los movimientos del cuerpo humano que se utilizan para ejecutar una operación laboral determinada, con la mira de mejorar ésta, eliminándolos movimientos innecesarios y simplificando los necesarios, y estableciendo luego la

secuencia o sucesión de movimientos más favorables para lograr una eficiencia máxima.

Frank habiendo sido aceptado en el Massachusetts Institute of Technology, FrankGilbreth, decidió mejor convertirse en colocador de ladrillos dada la importancia de la profesión en esos momentos. Conforme iba instruyendo a jóvenes aprendices, pudo percatarse de las deficiencias que los trabajadores experimentados transmitían a sus pupilos. Con el fin de remediar esta situación, propuso un estudio de movimientos para poder establecer el proceso óptimo para la colocación de ladrillos. Logró reducir el número de movimientos requeridos

Después de introducir mejoras en los métodos por el estudio de movimientos y el adiestramiento de operarios, logró aumentar el promedio de colocación de ladrillos a 350 por hombre y por hora. Antes de los estudios de Gilbreth, una tasa de 120 ladrillos por obrero y por hora se consideraba un índice satisfactorio de trabajo para un albañil. Más que nadie, a los Gilbreth, Frank y su esposa Lillian, es a quienes se debe que la industria reconociera la importancia de un estudio minucioso de los movimientos de una persona en relación con su capacidad para aumentar la producción, reducir la fatiga e instruir a los operarios acerca del mejor método para llevar a cabo Una operación

Frank Gilbreth, con ayuda de su esposa, desarrolló también la técnica cinematográfica para estudiar los movimientos, la cual ha sido aplicada a otras actividades. En la industria, esta técnica se conoce con el nombre de estudio de micro movimientos, pero el estudio de los movimientos, con ayuda de la proyección en "acción lenta", no se limita de ninguna manera a las aplicaciones industriales. Es inapreciable en las actividades deportivas como medio de instrucción para el mejoramiento de la forma y la habilidad

PRINCIPALES APORTACIONES DE FRANK Y LILLIAN GILBRETH

Aislaron 17 movimientos básicos en la realización de las tareas, a los cuales denominaron therblig ("Gilbreth" deletreado al revés, con la t y la h invertidas)

1.Buscar

2.Escoger

3.Pegar

4.Transportar desocupado

5.Transportar cargado

6.Posicionar (colocar en posición)

7.Ubicar previamente (preparar para colocar en posición)

8.Unir (juntar)

9.Separar

10.Utilizar

11.Descargar

12.Inspeccionar

13.Asegurar

14.Esperar inevitablemente

15.Esperar cuando es evitable

16.Reposar

17.Planear

Lillian Gilbreth era no solamente un ingeniero industrial, ella se conoce como la madre de la ingeniería industrial. Ella ayudó al pionero el campo de la gerencia científica y mejoró una técnica llamada estudio de tiempo y de movimiento. Gilbreth era la primera mujer siempre que se elegirá a la academia nacional de ingeniería. Ella es la mejor conocida como un ingeniero y un psicólogo, pero ella era también autor y madre de doce.

Lilian fue una de las primeras psicólogas industriales y recibió su doctorado en esta disciplina en 1915. Después de la muerte repentina de su esposo en 1924, continuó al frente de la firma consultora y fue muy aclamada como la “primera dama de la Administración” durante toda su larga vida de 93 años. El interés de Lilian Gilbreth por los aspectos humanos del trabajo y el interés que tenía su esposo por la eficiencia, dieron lugar a una rara combinación de talentos. Por esta razón Frank Gilbreth insistió en que, en la aplicación de los principios de la administración científica, es necesario considerar a los trabajadores primero y comprender sus necesidades y su personalidad. El afirmaba que la administración científica no puede determinar normas de lo justo o lo injusto pero determina normas de eficiencia para lo cual la administración debe “primero conservar lo mejor del trabajo; segundo, organizar el presente; y tercero prever y planear el futuro”. 

Es interesante que los esposos Gilbreth llegaran a la conclusión de que no es la monotonía en el trabajo la causa de tanta insatisfacción laboral, sino más bien la falta de interés que muestra la Gerencia por los trabajadores.

¿Qué es "diseño de trabajo"?

El diseño de trabajo se refiere a la forma en que se organiza un conjunto de tareas o un trabajo entero. El diseño de trabajo ayuda a determinar:

qué tareas se están haciendo, cómo se están haciendo las tareas, cómo se hacen muchas tareas, y en qué orden se hacen las tareas.

Toma en cuenta todos los factores que afectan el trabajo y organiza el contenido y las tareas de manera que el trabajo completo tenga menos posibilidad de ser un riesgo para el empleado. El diseño de trabajo incluye áreas administrativas tales como:

rotación de trabajo, ampliación de trabajo, ritmo de tarea/ máquina, recesos de trabajo, y horas de trabajo.

Un trabajo bien diseñado estimulará una variedad de "buenas" posiciones corporales, tendrá requerimientos de fuerza razonable, requerirá una cantidad razonable de actividad mental, y ayudará a promover sentimientos de logro y autoestima.

¿Cómo puede el diseño de trabajo ayudar con la organización de trabajo?

Los principios de diseño de trabajo pueden tratar problemas tales como:

sobrecarga de trabajo, menor carga de trabajo, repetitividad, control limitado sobre trabajo, aislamiento, turnos de trabajo, retraso en llenar los puestos vacantes, excesivas horas de trabajo, y entendimiento limitado del proceso de trabajo completo.

El diseño de trabajo es considerado a veces como una forma de ayudar a manejar el estrés en el lugar de trabajo. Ver el documento Respuestas OSH "Estrés del lugar de trabajo- General" para más información.

¿Existe diferencia entre el diseño de trabajo y el diseño del lugar de trabajo?

El diseño del trabajo y el diseño del lugar de trabajo a menudo se usan indistintamente porque ambos contribuyen a mantener los requerimientos físicos de un trabajo razonable.

El diseño de trabajo se refiere a cambios administrativos que pueden ayudar a mejorar las condiciones de trabajo.

En comparación, el diseño del lugar de trabajo se concentra en la estación de trabajo, las herramientas, y la posición corporal que influyen en la forma en que una persona hace su trabajo. Un buen diseño del lugar de trabajo reduce posiciones estáticas, movimientos repetitivos y posiciones corporales incómodas. Más información sobre el diseño del lugar de trabajo está disponible en la secciónErgonomía ø Factores Humanos   de Respuestas OSH.

¿Cuáles son las características de un "buen" diseño de trabajo?

Un buen diseño de trabajo acomoda las características físicas y mentales de los empleados poniendo la atención a:

la energía muscular como por ejemplo horarios de trabajo/ descanso o ritmo de trabajo, y

energía mental como aburrimiento versus tareas extremadamente difíciles.

Un buen diseño de trabajo:

permite el aporte del empleado. Los empleados deben tener la opción de variar las actividades de acuerdo a sus necesidades personales, hábitos laborales y las circunstancias en el lugar de trabajo.

da a los empleados un sentido de logro. incluye capacitación para que los empleados conozcan que tareas

hacer y como hacerlas adecuadamente. suministra buenos horarios de trabajo/ descanso.

permite un periodo de ajuste para los trabajo físicamente demandantes.

suministra retroalimentación a los empleados con respecto a su desempeño.

minimiza el gasto de energía y de los requerimientos de fuerza. Equilibra el trabajo estático y dinámico.

El diseño de trabajo es un proceso continuo. La meta es hacer ajustes según cambian las condiciones o tareas dentro del lugar de trabajo.

¿Cuáles son los enfoques comunes para el diseño de trabajo?

Obtener un buen diseño de trabajo incluye prácticas administrativas que determinan lo que el empleado hace, por cuanto tiempo, donde y cuando al igual que brinda a los empleados opción cuando es posible. En el diseño de trabajo, se puede escoger examinar las diferentes tareas del trabajo de una persona o el diseño de un grupo de trabajos.

Los enfoques para el diseño de trabajo incluyen:

Ampliación de trabajo: La ampliación de trabajo cambia los trabajos para incluir más tareas y/o tareas diferentes. La ampliación de trabajo debe agregar interés al trabajo pero puede o no darle más responsabilidad a los empleados.

Rotación de trabajo: La rotación de trabajo moviliza a los empleados de una tarea a otra. Distribuye las tareas de grupo entre el número de empleados.

Enriquecimiento del trabajo: El enriquecimiento del trabajo permite a los empleados asumir más responsabilidades, responsabilidad e independencia cuando están aprendiendo tareas nuevas o les permite una mayor participación y nuevas oportunidades.

Diseño de trabajo (Ingeniería de trabajo): El diseño de trabajo permite a los empleados ver como los métodos de trabajo, diseño y procedimientos de manipulación se relacionan entre ellos al igual que la interacción entre personas y máquinas.

¿Cuáles son las metas globales de un diseño de trabajo?

Las metas pueden ser en muchas áreas diferentes e incluyen:

Variedad de Tarea

Para aliviar el aburrimiento, evite tanto las posiciones corporales estáticas excesivas como los movimientos repetitivos. Diseñe trabajos para tener una variedad de tareas que requieren cambios en la postura corporal, músculos utilizados y actividades mentales.

Dos métodos son ampliación y rotación de trabajo. Por ejemplo, si un empleado normalmente ensambla partes, el trabajo puede ser ampliado para incluir nuevas tareas como planificación, control de calidad/ inspección o mantenimiento. De manera alternativa, las tareas pueden incluir trabajar en el mismo departamento, pero cambiando de tareas cada hora. Por ejemplo en una lavandería, los empleados pueden rotar entre diferentes estaciones (selección, lavadora, secadora, plancha, etc) siempre que brinde un cambio en el gasto físico o mental.

Recesos de Trabajo / Recesos de descanso

Los recesos de descanso ayudan a aliviar los problemas de movimientos repetitivos inevitables o las posturas corporales estáticas. Recesos más frecuentes pero más cortos (algunas veces llamado "micro receso") son a veces preferibles a recesos más largos.

Durante los recesos de descanso, motive a los empleados a cambiar la postura corporal y a ejercitarse. Es importante que los empleados se estiren y utilicen diferentes grupos de músculos. Si el empleado ha estado muy activo, el receso de descanso debe incluir una actividad estacionaria o estiramiento.

Asignación para un periodo de ajuste

Cuando el trabajo demanda esfuerzo físico, establezca un período de ajuste para los empleados nuevos y para todos los empleados después de días feriados, incapacidades, o enfermedades. Asigne tiempo para adaptarse a las demandas físicas del trabajo "poniéndose en forma" gradualmente. Los empleados que trabajan en condiciones de calor o frío extremos también necesitan tiempo para aclimatarse.

Brinde capacitación

La capacitación en procedimientos correctos de trabajo y operación de equipo se necesita para que los empleados entiendan qué es lo que se espera de ellos y cómo trabajar de manera segura. La capacitación debe ser organizada, consistente y continua. Puede darse en un salón de clase o en el trabajo.

Varíe las actividades mentales

Las tareas deben ser coordinadas para que estén balanceadas durante el día para el empleado individual así como balanceadas entre un grupo de empleados. Se puede querer dar al empleado cierto grado de opción como por ejemplo el tipo de tareas mentales quiere hacer y cuando. Esta opción permitirá a los empleados realizar tareas cuando se sientan más aptos con sus patrones "de alerta" durante el día. Algunas personas pueden preferir tareas rutinarias en la mañana (tales como listas de control o completar formularios) y dejar tareas como resolución de problemas para la tarde, o viceversa.

¿Se puede utilizar el diseño de trabajo para equipos de personas?

Si. Dado que la mayoría de las tareas no se hacen en aislamiento, el diseño de trabajo se utiliza a menudo para un grupo de empleados. En algunos casos, los equipos pueden crearse para tener una responsabilidad global para una tarea más grande o un conjunto de tareas. Corresponde al equipo decidir cuál trabajo se va a realizar, que persona hará que tareas y cuando. En la mayoría de los casos, los miembros del equipo tendrán muchas habilidades que les permitirán cambiar de trabajo de vez en cuando. Con respecto al diseño de trabajo para individuos, oportunidades adicionales tales como control de calidad/ inspección, mantenimiento y tareas relacionadas como realizar pedidos de suministros se asignan a veces al equipo además de sus tareas regulares.

¿Qué pasos se deben dar cuando se realiza un proyecto de diseño de trabajo?

Aunque puede haber muchas formas de realizar el diseño de trabajo, las siguientes etapas son esenciales:

Realice una evaluación de las prácticas actuales de trabajo.

Se necesita o es factible el diseño de trabajo? Discuta el proceso con los empleados y supervisores involucrados y sea claro con respecto al proceso, o cualquier cambio o capacitación que esté involucrada.

Realice un análisis de tarea.

Examine un trabajo y determine exactamente cuáles son las tareas. Considere qué equipo y estación de trabajo son importantes para completar las tareas. Identifique áreas de problemas.

Diseñe el trabajo.

Identifique los métodos para hacer el trabajo, horarios de trabajo/ descanso, requerimientos de capacitación, equipo que se necesita y cambios en el lugar de trabajo. Coordine las diferentes tareas para que cada quién varíe sus actividades mentales y la postura corporal. Tenga cuidado de no minimizar o sobrecargar el trabajo.

Implemente el nuevo diseño de trabajo gradualmente.

Se puede querer empezar a una pequeña escala o con un proyecto piloto. Capacite a los empleados en los nuevos procedimientos y uso del equipo. Permita un período de ajuste y tiempo para ganar experiencia para el nuevo diseño de trabajo.

Reevalúe el diseño de trabajo en una base continua

Haga los ajustes necesarios.

Se puede querer establecer un comité para representar a los diversos grupos involucrados. El diseño de trabajo debe incluir a los empleados, sindicatos, comité de seguridad y salud y gerentes durante el proceso completo. La participación de todas las partes aumenta la comunicación y el entendimiento.

Deje claro que el objetivo del diseño de trabajo es reforzar las operaciones y su fuerza laboral, y no eliminar trabajos o conjuntos de habilidades.

ORGANIZACION DE LAS NACIONES UNIDAS (ONU), ORGANIZACION DE LOS ESTADOS AMERICANOS (OEA), ORGANIZACION MUNDIAL DE LA SALUD (OMS), ORGANIZACION INTERNACIONAL DEL TRABAJO (OIT), UNESCO (ORGANIZACION DE LAS NACIONES UNIDAS PARA LA EDUCACION Y CULTURA), FONDO MONETARIO INTERNACIONAL(FMI), ORGANIZACION DE PAISES EXPORTADORES DE PETROLEO (OPEP), ORGANIZACION DEL ATLANTICO NORTE (OTAN), ORGANIZACION PARA LA UNIDAD AFRICANA (OUA).OTRAS MÁS... PERO ESTAS SON LAS MAS IMPORTANTES...