nucleo 4 implantación de la estrategia 2 final

Implantación de la Estrategia 2 Final NÚCLEO 4

SEMANA 5

[ GERENCIA ESTRATÉGICA ]

2 [ POLITÉCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]

RESUMEN

Ninguna estrategia por más pensada que sea será exitosa si no se implementa correctamente. Es en este punto donde el conocer, formular y aplicar técnicas y procedimientos para la formulación y análisis de planes estratégicos a corto mediano y largo plazo en las organizaciones cobra especial relevancia, debido a la sensibilidad de la estrategia ante pequeños cambios en el entorno. Este módulo presenta elementos que deben ser tenidos para llevar a cabo una implantación exitosa. PALABRAS CLAVE: estructura, proceso de dirección, estrategia OBJETIVOS:

• Valorar la puesta en práctica de la estrategia como fuente de ventaja competitiva. • Visualizar el rol de los gerentes en la puesta en práctica de la estrategia. • Mostrar la importancia de tomar simultáneamente acciones administrativas y

comportamentales para la implantación de la estrategia. • Reconocer los diversos componentes del proceso de implantación de la estrategia y

su interdependencia. • Entender cómo cada componente puede facilitar u obstaculizar la puesta en práctica

de la estrategia.

IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA Formular una estrategia consiste en mirar dónde se encuentra la empresa hoy y hacia dónde se quiere llegar, mientras que implementar la estrategia es decidir cómo se va a direccionar el proceso de cambio que se va a realizar y establecer las actividades que son necesarias para poner en marcha el proceso de implementación de acuerdo con los objetivos planteados inicialmente. La implementación de una estrategia implica planificar el proceso requerido para conseguir que la estrategia planteada se lleve a la práctica; este proceso de planificación se diferencia del proceso de planificación clásica y se denomina planificación estratégica. En este, además de tener en cuenta la planificación de procesos de toma de decisiones y de ejecución de acciones, se incorporan elementos como el diagnóstico de presente y futuro de los procesos que se están planificando. Es así como la empresa deja de mirarse como una parte aislada de

3 [ GERENCIA ESTRATÉGICA ]

la realidad para empezar a mirarla dentro de un entorno competitivo, teniendo en cuenta sus competidores, clientes, proveedores y ambiente social. Entre la elección de una estrategia y su implementación debe haber coherencia, ya que de no ser así las consecuencias pueden ser traumáticas para la organización y la estrategia tomada se verá desacertada. Para lograr esto, se recomienda la siguiente interacción de variables.

Las empresas de la actualidad están bajo la óptica del pensamiento estratégico basado en estilos de dirección reactivo ‐ participativo y explorador ‐ creativo y se encargan de estudiar sistemas de innovación tecnológica y social, nuevas oportunidades y mercados así como el desarrollo estratégico de la empresa. En conclusión, la implementación de estrategias es convertir el plan estratégico que se tiene en acciones y luego mostrar resultados. Esta implementación será exitosa si la organización logra cumplir con sus objetivos; sin embargo, cumplir con esto no es tarea fácil ya que se requiere desarrollar una serie de actividades encabezadas por la alta gerencia, establecer los medios para dar a conocer las tareas que se deben realizar, la motivación que se debe brindar a todo el personal involucrado y emprender acciones correctivas y preventivas si se llegasen a presentar problemas en el camino de implementación.

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Los conceptos de planificación y de estrategia están estrechamente ligados, ya que ambos conllevan a un proceso secuencial en pro del desarrollo de la empresa y a la obtención de sus

FIJACIÓN DE OBJETIVOS

ELABORACIÓN DEPOLÍTICAS

COMPARACIÓN OBJETIVOS Y RESULTADOS

FORMULACIÓN ESTRATEGIA

PLANES, PROGRAMAS Y PRESUPUESTOS

DEFINIR Y ELEGIR ESTRATEGIA

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA


objetivos. Existen diferentes niveles de planificación estratégica y estos dependen de la complejidad de la organización y de sus necesidades:

• Planificación Corporativa o a nivel de toda la organización: forma en que se responden preguntas como dónde invertir los recursos de la empresa, dónde se pueden obtener recursos adicionales, cómo asegurar la supervivencia, la rentabilidad y el crecimiento. Este tipo de planificación está a cargo de la alta dirección. Esta planeación comprende todos los elementos de la organización; se debe tener especial cuidado en no subestimar los recursos o metas propuestas.

• Planificación Divisional o de negocio: se deriva de la planificación corporativa y determina cómo lograr el éxito de la compañía en los niveles elegidos por la alta gerencia. Para realizar este tipo de planificación se deben utilizar diferentes técnicas como la segmentación de mercados o un análisis competitivo.

• Planificación Funcional o relativa a cada una de las funciones de la empresa: se concentra en el plan general de la empresa teniendo en cuenta políticas, planes y programas específicos. Mejoran la efectividad de las operaciones de la compañía, con el fin de maximizar utilidades.

La planificación estratégica es un proceso secuencial, ya que planifica según los niveles que tiene la organización: corporativo, funcional, y de negocios. También va de acuerdo al horizonte temporal y de acuerdo a su orientación teniendo en cuenta factores internos y externos. Por ejemplo, en la planificación a corto plazo se tienen en cuenta los presupuestos tanto de ingresos como de gastos en un plazo no mayor de un año, planes de acción, adquisición de sistemas de información, etc. con el fin de alcanzar los objetivos de la organización. En el mediano plazo los planes se centran en contemplar factores internos como el Presupuesto Base Cero (PPBS) que consiste en reevaluar cada año todos los gastos y programas que tiene la organización y posee una información detallada de los recursos que son necesarios para poder lograr los resultados propuestos; también utiliza datos externos para las actividades de la empresa así como técnicas de escenarios. En el largo plazo se utilizan herramientas para elaborar presupuestos, cash flows y tasas de actualización; sin embargo este tipo de planificación conlleva altos costos y sólo es aconsejable utilizarla en grandes compañías que presentan problemas de coordinación y operan en diversas áreas del mercado. Algunos métodos de planificación estratégica utilizados por las empresas son:

• Modelización Financiera • Matriz de Segmentación • Ciclo de vida del Producto


• Método de Escenarios • Curva de Experiencia • Análisis de la competencia

En conclusión, la planificación estratégica consiste en la elección de la estrategia y la asignación de responsabilidades, tareas y medios para su ejecución teniendo en cuenta elementos futuros, respondiendo preguntas como qué hacer y cómo hacerlo, teniendo en cuenta que aunque los planes de acción que se tomen estén ligados entre sí, se diferencian en cuanto a su duración, ámbito, naturaleza y nivel. Para llevarla a cabo se debe partir de donde estamos en este momento, a dónde queremos ir y cuál sería el camino para llegar. Esta planificación conlleva a volver a dar respuestas a preguntas sobre:

• Misión de la organización: qué sabemos hacer, qué nos gusta hacer, qué queremos hacer

• Actividades: qué se está haciendo, cuál o cuáles son nuestros productos y los mercados a los que se quiere llegar

• Posibles sinergias que se quieren lograr: en qué casos y en cuál forma se pueden conseguir ventajas sostenibles que diferencien nuestro producto o servicio de la competencia directa

• Recursos con los que se cuenta: con qué contamos o podemos contar, sean recursos humanos, materiales, financieros, etc.

• Desarrollo: cómo podemos innovar, cómo podemos entrar a nuevos mercados, cómo podemos diversificar nuestro producto

• Prioridades: a qué le damos prioridad, qué es lo más importante • Alianzas: quiénes son nuestros aliados y en dónde están, quiénes son nuestra

competencia • Posibilidad de tener acciones contingentes: qué haríamos si…., qué pasaría si….

IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA Una vez se ha seleccionado la estrategia se debe poner en práctica para poder conseguir los objetivos de la organización, asignando recursos y capacidades. Esta implementación tiene varios grados de dificultad que dependen del tipo de estrategia por el que se optó, el tamaño y organización de la empresa. Así, por ejemplo, las empresas grandes tienen un mayor grado de dificultad que las medianas o pequeñas, debido a que existen mayores niveles para comunicar ideas y demoras en unir esfuerzos para que todos participen de manera activa en el logro de la estrategia. Para entender un poco mejor la implementación de una estrategia, vamos a diferenciar la formulación de la implementación:


FORMULACIÓN IMPLEMENTACIÓN

Conocer las fuerzas con las que se cuenta antes de tomar acciones

Saber administrar las fuerzas durante la acción

Se concentra en la eficacia Se concentra en la eficiencia

Existe un proceso de reflexión a nivel intelectual

Existe un proceso operativo y administrativo

Necesita intuición y tener capacidad de análisis

Requiere de motivación para llevar a un grupo de personas hacia el objetivo

Coordinación de un pequeño grupo de personas

Coordinación de toda la organización

Según un estudio realizado a cien empresas, se halló que las principales razones por las cuales la elección de estrategias no era exitosa son:

• Mayor tiempo en la implementación al presupuestado originalmente. • Surgimiento de problemas durante el proceso de implementación que no fueron

identificados en el proceso de planeación. • No hay suficiente coordinación de acciones de implementación, lo cual conlleva

distorsiones en la información. • Elementos como crisis en el mercado y actividades de la competencia distraen la

atención al momento de implementación de la estrategia. • Los empleados no cuentan con las capacidades suficientes para llevar a cabo las

actividades propuestas. Para el éxito de la implantación de una estrategia se debe hacer énfasis en que toda la organización conozca y entienda la necesidad de implantación de esta para que todos trabajen de la mano y participen de manera activa en las actividades y tareas propuestas por la alta dirección; también debe incluir una eficiente y clara comunicación de la alta dirección con los empleados, conociendo y teniendo claros los cambios que se pueden presentar a nivel político, logístico y de mercados. En 1999, Joyce planteo seis componentes necesarios en la implementación de estrategias:

1. Visión clara y común de lo que se espera se obtenga con los cambios propuestos. 2. Objetivos claros, fines y agendamiento de reuniones para explicar detalladamente en

qué consistirá el cambio. 3. Las acciones deben ir apoyadas en una formación con mentalidad de cambio. 4. Planificación y direccionamiento de acciones necesarias para la implementación de la

estrategia. 5. Definir presupuestos y tener indicadores de seguimiento de resultados. 6. Reconocer el trabajo de quienes hacen posible la obtención de resultados.


EASIER Para realizar un cambio en la organización de esta magnitud, existen tareas que pueden desarrollarse de acuerdo a los siguientes aspectos: Visionar (Envisioning): Para lograr un cambio efectivo en la organización se debe contar con una visión clara sobre lo que se quiere en el futuro, para llegar más rápido y efectivamente a la meta deseada. Tener una visión es importante porque se le apuesta a algo, hay un fin al cual llegar, entre más visión se tenga, más lejos se puede llegar; una visión clara ayudará, en momentos de crisis, a tener criterios suficientes para seguir por el camino adecuado; por último nos sirve como herramienta de motivación en pro del beneficio colectivo. La visión de la organización debe ser creíble, clara, sólida; implica compromiso, motivación y debe ser un reto para la organización. Incitar (Activating): Actuar de forma que otros se sientan contagiados, para que todos vayan en un mismo camino y se minimicen las resistencias al cambio que se puedan presentar. Apoyar (Supporting): Para llevar a cabo una estrategia se debe tener la seguridad de que quienes van a formar parte de ella tienen las capacidades y habilidades para asumir nuevas labores. El apoyo al cambio y el acompañamiento de la alta gerencia hacia sus empleados es fundamental para que las cosas salgan como se desean. Una herramienta útil en este sentido es realizar un entrenamiento; escuchar las inquietudes de los empleados, recibir sugerencias, dar consejos y animar a seguir adelante. Montar (Installing): Consiste en el montaje del cambio estratégico y se vincula a una completa planificación realista. Este montaje debe definir responsabilidades y encargados, cuáles son los logros a alcanzar, qué seguimiento se va a hacer y recursos disponibles. Una herramienta que se puede utilizar en este paso es el diagrama de flujo, que ayuda al seguimiento de procesos y tiene en cuenta posibles contratiempos. Asegurar (Ensuring): Quien gestiona la implementación de la estrategia realiza seguimiento al proceso para verificar el cumplimiento de las etapas del plan y cada una de las tareas establecidas, para retrasar los tiempos de entrega. Reconocer (Recognizing): A medida que se va cumpliendo con las tareas propuestas u objetivos se debe hacer un reconocimiento al logro, el cual no necesariamente debe ser en términos monetarios. Puede ser con reconocimientos o motivación al logro con ascensos. Este reconocimiento motivará al resto de los empleados y hará que todos se sientan comprometidos con la organización.


TAREAS A REALIZAR Dependiendo de cada organización, se debe especificar los detalles de implementación de la estrategia. Estos deben cumplir con ciertos componentes de la administración:

1. La organización se debe sentir capaz de ejecutar la estrategia. Para esto debe cumplir con las tareas específicas: establecer una estructura que apoye la estrategia, buena selección de personal clave en cada etapa de la ejecución y el desarrollo de habilidades y capacidades que conlleven al éxito de la estrategia.

2. Asignar un presupuesto acorde con la estrategia en donde se especifique que cada división de la organización tenga uno asignado. También se debe llevar un control para mirar que el presupuesto se esté utilizando de acuerdo a lo estipulado, con el fin de obtener beneficios.

3. Adecuación de sistemas internos que apoyen la labor administrativa, teniendo como tareas el establecimiento de políticas y procedimientos acordes con la estrategia. También es importante establecer mecanismos para suministrar información de manera oportuna y adecuada.

4. Sistema de incentivos para el logro de objetivos con el fin de motivar a cada individuo de la organización para que de lo mejor de sí en beneficio de todos; esto se logra con promociones a la orientación de resultados.

5. Concordancia entre la cultura corporativa y la estrategia estableciendo valores compartidos, normas éticas, cultura con espíritu de cambio y de grandes resultados y cambio en el ambiente laboral en pro de la estrategia a implantar.

6. Liderazgo estratégico manteniendo a la organización motivada con espíritu de innovación y mirando en cada situación una oportunidad de mejora. Así mismo, crear acciones correctivas para tener mejores resultados en la implementación de la estrategia.

Para llevar las anteriores tareas a cabo se debe establecer prioridades, ya que algunas tareas son más importantes que otras y no todas toman el mismo tiempo. El éxito de la implementación se debe al trabajo de cada integrante de la organización y de la seguridad en la ejecución de las actividades asignadas.

RESPONSABILIDAD DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA La mayor responsabilidad recae sobre la alta dirección; sin embargo, es el resultado de un trabajo en equipo desde la gerencia hasta la parte operativa, incluyendo así a todas las partes de la organización. La alta gerencia debe confiar y contar con el apoyo de cada líder de proceso o directivos de niveles inferiores, y se debe contar con una adecuada supervisión en cada nivel de la organización.

LIDERAZGO Un factor determinante en la implementación de una estrategia es la eficiencia con que la alta gerencia dirija el proceso. Puede llevarse a cabo con un papel de liderazgo ya sea activo y


de mucha visibilidad o más bien moderado y poco visible. También puede ser que, cuando se tomen decisiones, sea de forma autoritaria o por consenso; se pueden delegar muchas actividades o pocas.

• Por esto, la alta gerencia debe dirigir el proceso de implementación mediante: • Experiencia en la empresa y conocimiento de la misma • De acuerdo a la antigüedad en el cargo • Relaciones con los integrantes de la organización • Capacidades de diagnostico, gerenciales, administrativas y de relaciones

interpersonales para la solución de conflictos • Autoridad en el cargo • Forma de liderazgo que se puede ejercer • Atención a los diferentes puntos de vista que surjan a medida que se lleve a cabo el

proceso • Conocimiento del contexto en el cual se encuentra la organización

AUTORIDAD La alta dirección debe definir qué grado de autoridad y nivel de toma de decisiones tendrá cada unidad de la organización. Las empresas que tienen una forma de dirección centralizada tienen autoridad para la toma de decisiones a nivel corporativo, y las decisiones operativas están a cargo de los gerentes de cada división. Por el contrario, las empresas que tienen una forma de dirección descentralizada dan autonomía a las diferentes unidades de la empresa para que tomen decisiones independientemente. Para determinar si es mejor tener una forma de dirección descentralizada o una centralizada se debe tener en cuenta:

• Debe ser descentralizada, es decir, delegar funciones a las cabezas de área, si los directivos de estas áreas cuentan con mejor y mayor información que los directivos superiores.

• Debe ser centralizada si los directivos a nivel superior están en posición, por conocimiento y trayectoria, de tomar decisiones a nivel de cada área o división de la empresa.

ADAPTACIÓN ENTRE LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN CON LA ESTRATEGIA La estructura de una organización está determinada por su organigrama, la estructura y la estrategia, que deben ir íntimamente relacionadas debido a que la estructura determina


como debe funcionar la organización. Se debe considerar las siguientes preguntas para mirar el nivel de adaptación: ¿cómo se está ajustando la estructura de la organización a la estrategia?, ¿de qué modo el recurso humano se ajusta a la estructura de la organización?, ¿qué elementos de la estructura mejoran o deterioran el nivel deseado de éxito?, ¿cómo la estructura puede llegar a ser una ventaja competitiva? Se debe diseñar una estructura interna de la organización basada en los factores de éxito que considere la organización así como de las tareas ligadas a la estrategia de la empresa. A continuación se presentan cinco pasos a tener en cuenta para esta adaptación:

• Establecer las funciones y tareas para llevar con éxito la ejecución de la estrategia • Establecer en qué forma las funciones y unidades de la organización más importantes

se relacionan con las de menor importancia • Las principales bases de construcción de la organización deben ser las funciones y

unidades más importantes • Delimitar los grados de autoridad que se necesitan para cada unidad de la

organización, así como establecer los costos que pueden generarse al tener toma de decisiones descentralizada

• Debe haber coordinación entre todas las unidades de la organización En toda organización existen actividades que son mas importantes que otras: unas se realizan de manera rutinaria como actividades diarias de flujos de caja, control de inventarios, etc. y otras son actividades de apoyo como el área de contabilidad o el área de compras; sin embargo, hay ciertas actividades que son sumamente importantes para el desarrollo de la organización y para que esta tenga éxito dependiendo del tipo de industria en el que se encuentre, por ejemplo, en control de costos y gastos para tener mayores rendimientos, el desarrollo de nuevas tecnologías, la innovación en los productos, el mercadeo, etc. Para identificar las actividades más importantes se debe formular dos preguntas:

1. Para que la estrategia tenga éxito, ¿qué actividades deben realizarse con mayor grado de perfección y entrega?

2. ¿Qué áreas, si presentan algún problema, pondrían en riesgo el éxito de la estrategia? Según estudios realizados por Alfred Chandler, se encontró que los cambios en la estrategia de la organización traen consigo problemas administrativos que conllevan a una nueva estructura o reajustar la estructura para la estrategia; de esto se concluye que la estructura siempre sigue a la estrategia, pero esto se ve hasta que se presentan problemas internos de tipo operativo y se debe hacer ajustes estructurales. Chandler encontró que, cuando las compañías crean una estrategia, aparecen problemas administrativos y poca rentabilidad;


GERENTE GENERAL

RECURSOS HUMANOS FINANZAS MERCADEO PRODUCCIÓN

esto genera un cambio hacia una estructura más acorde con la organización para tener mayor rentabilidad y ejecutar mejor la estrategia. Este comportamiento se repite a medida que la organización va creciendo y modificando sus estrategias.

ESTRUCTURAS DE LA ORGANIZACIÓN La organización puede estar estructurada de acuerdo a uno de los siguientes enfoques:

ESTRUCTURA FUNCIONAL Este tipo de estructura es ideal para organizaciones que sólo cuentan con una línea de negocio, en donde las actividades a realizar giran entorno a áreas especificas. En este tipo de estructura se promueve la utilización de todas las habilidades, aprovechando así la obtención de una eficiencia clara en mano de obra, propiedad, planta y equipo. Sin embargo, la especialización funcional esta determinada por la relación con clientes y tecnología, entre otros factores. A continuación se presenta una estructura funcional típica:

Este tipo de estructura tiene como ventajas que tiene un control centralizado de resultados, se utiliza en empresas de una sola línea, la designación de tareas en la implementación de una estrategia se hace de acuerdo a cada departamento y con esta se promueve el estilo aprendizaje/experiencia que esta relacionado con una especialización funcional. Por otro lado presenta desventajas como problemas en la coordinación funcional: se pueden presentar problemas internos entre los trabajadores con rivalidad y envidia, al haber tanta especialización se obvia otros puntos de vista, se dificulta ascender dentro de la organización y se da más importancia a lo que es más conveniente para el área que para la compañía en general.

ORGANIZACIÓN GEOGRÁFICA Forma de organización con negocios en diferentes territorios geográficos, lo que le genera mayores rendimientos. A continuación se presenta un ejemplo de este tipo de organización:


Este tipo de estructura presenta ventajas al establecer qué tipo de estrategia se necesita para cada área geográfica. Delega responsabilidades de acuerdo a niveles de riesgo y presenta mejores formas de capacitación para el personal de la compañía. Sin embargo, presenta desventajas: por ejemplo, los gerentes de cada área pueden tener demasiada libertad en toma de decisiones, puede crear mayor trabajo operativo o administrativo para atender a cada área geográfica lo que se representa en mayores costos y se presenta dificultad para conservar una reputación de la compañía. Este tipo de estructuras lo manejan cadenas de almacenes, cadenas de restaurantes y empresas de productos lácteos, entre otras. NEGOCIOS DESCENTRALIZADOS Cuando una empresa tiene diversos negocios, se hace necesario que la estrategia primero sea dirigida corporativamente a los negocios, y luego a cada área funcional de la organización. Este enfoque designa gerentes generales a cada unidad de negocio y les da la autoridad para formular e implementar estrategias, y utiliza incentivos para motivar su trabajo y así produzcan mejores resultados. Cada área funciona independientemente y está organizada alrededor de sus departamentos funcionales o unidades geográficas. Las compañías que utilizan este tipo de estructura deben tener en sus oficinas centrales un control que logre la coordinación estratégica de todas las unidades de negocio. Un ejemplo de este tipo de estructura es:

DIRECTOR GENERAL

FINANZAS RECURSOS HUMANOS

DEPARTAMENTO DE INFORMÁTICA

GERENTE DE DISTRITO COSTA

GERENTE DE DISTRITO EJE CAFETERO

GERENTE DE DISTRITO CENTRO

GERENTE DE DISTRITO SUR

PRODUCCIÓN

MERCADEO

ATENCIÓN AL CLIENTE


DIRECTOR GENERAL

DEPARTAMENTOS CORPORATIVOS

CONTABILIDAD

FINANZAS

RECURSOS HUMANOS

MERCADEO

GERENTE GENERAL C

GERENTE GENERAL D

GERENTE GENERAL B

GERENTE GENERAL A

SUB DEPARTAMENTOS SUB DEPARTAMENTOS SUB DEPARTAMENTOS SUB DEPARTAMENTOS

Algunas ventajas que presenta este tipo de estructura son: es un medio para delegar responsabilidades y nivel de autoridad, las estrategias se aproximan más a cada tipo de negocio que maneje la organización, cada área puede organizar mejor sus actividades y permite que la dirección general se centre en los problemas a nivel corporativo y no operativo. Algunas desventajas son: posible generación de doble trabajo, lo que incrementa los costos; indecisión a la hora de asignar actividades de forma descentralizada y centralizada; se pueden presentar dificultades entre áreas por obtener mas protagonismo o mayor asignación de recursos y la alta dirección puede tener desconocimiento de temas específicos, lo cual dificultaría la toma de decisiones en el futuro.

NEGOCIOS ESTRATÉGICOS Se presenta en compañías con gran número de unidades de negocio descentralizadas donde es difícil que una sola persona tenga el control de todo. Aquí se agrupan los negocios con características similares y se delega autoridad de cada uno de ellos con una persona a cargo para que sea este quien reporte a la alta gerencia o director general. Esta redistribución de


funciones implica un nivel gerencial adicional entre los gerentes de cada área y el director general, lo que puede permitir un mejoramiento en la planeación estratégica y coordinación de la organización. Una unidad de negocio estratégico es un conjunto de unidades que tiene como base componentes estratégicos que son comunes entre ellas. Un ejemplo de este tipo de estructura es:

Como ventajas, se pueden mencionar: facilita la coordinación de actividades que estén dentro de cada unidad estratégica de negocio, lo que conlleva a tener mayores beneficios ajustados a cada línea; permite llevar una planificación estratégica mas objetiva y efectiva y permite que las áreas que tengan mayores oportunidades de crecimiento tengan mayor asignación de recursos. Dentro de las desventajas que puede presentar, las unidades estratégicas pueden estar conformadas de forma arbitraria y esto hace que la compañía no sea productiva, si el gerente de cada unidad estratégica no tiene mano firme y carácter no habrá coordinación de la estrategia y se presentarán mas niveles de dirección, es decir, más puestos de trabajo.

DIRECTOR GENERAL

DEPARTAMENTOS CORPORATIVOS

CONTABILIDAD

FINANZAS

RECURSOS HUMANOS

MERCADEO

GERENTE GENERAL UNIDAD ESTRATÉGICA I

GERENTE GENERAL UNIDAD ESTRATÉGICA II

GERENTE ÁREA I GERENTE ÁREA II GERENTE ÁREA III GERENTE ÁREA IV

SUB DEPARTAMENTOS SUB DEPARTAMENTOS SUB DEPARTAMENTOS SUB DEPARTAMENTOS


ORGANIZACIÓN TIPO MATRIZ Este tipo de estructura presenta dos o mas canales de mando, es decir, dos o más líneas de autoridad en cuanto a presupuestos y representa un rompimiento tradicional de la línea de mando, ya que contempla el hecho de tener dos o mas canales de mando, dos o más jefes y autoridad compartida. Su característica principal radica en que el tipo de negocio y sus líneas de autoridad funcionales se sobreponen formando una matriz y la autoridad gerencial de cada unidad está compartida entre el gerente del equipo y el gerente funcional. En este caso los empleados tienen doble responsabilidad: una que consiste en una especialización funcional como investigación y desarrollo, contabilidad, producción, y otra especialización por línea de producto. Esta estructura nace debido al uso de estrategias que implican diversidad en las actividades de la compañía, y esta diversidad crea la necesidad de tener varios gerentes: de producto, funcional, de área geográfica específica, de estrategia, etc. Este tipo de organización promueve un control y equilibrio entre los diferentes puntos de vista y a la competencia, teniendo en cuenta el uso de gerentes para cada área teniendo en cuenta las diferentes estrategias. Un ejemplo de este tipo de matriz es:

Este tipo de estructura ofrece ventajas como atención en todas las unidades de la estrategia, control y equilibrio entre los diferentes puntos de vista, se promueve la toma de decisiones


basados en lo que es mejor para todos y se rescata la cooperación, solución de conflictos y coordinación entre todas las unidades; sin embargo, ofrece desventajas como complejidad en implementación, conservación del equilibrio entre todas las unidades, mayor tiempo de comunicación entre todas las unidades, mayor nivel de autorización entre una misma área y coacciona el espíritu empresarial basado en pro actividad.

PROCESO DE DIRECCIÓN Encierra todos los elementos relacionados con la gestión con los que cuenta la parte directiva de la empresa, para poner en práctica y llevar un control del proceso de implementación de la estrategia. Los principales procesos de dirección son:

• Planificación: comienza con la definición de propósitos que definen la razón de ser y naturaleza de la organización, estos definen las pautas para el desarrollo del plan estratégico de la empresa.

• Organización: se establecen roles, funciones y responsabilidades con el objetivo de llevar a cabo una operación eficiente y eficaz.

• Ejecución: llevar a cabo lo planeado • Control: medir las desviaciones que se presenten entre lo ejecutado y lo planeado.

PLANIFICACIÓN Y ASIGNACIÓN DE RECURSOS Para asegurar el éxito de las estrategias se requiere un ajuste de los recursos con los que cuenta la organización. Este ajuste tiene dos niveles:

• Asignación de recursos entre departamentos, funciones y los negocios en los que se divide la organización.

• Asignación de recursos detallada en todas las áreas de la organización para dar apoyo a las estrategias y saber cual es la capacidad con la que se cuenta.

Esta asignación de recursos se divide en: ∙ Planificación de recursos a nivel de socios: Se refiere a los recursos que se asignan a cada parte de la organización, y estos están determinados por el grado de cambio que se requiere para lograr el éxito y el alcance de la alta dirección dependiendo de los planes detallados con los que cuente y las aspiraciones que se tengan. ∙ Planificación de recursos operacionales: Esta planificación tiene relación con la cadena de valor. Establece las actividades de mayor valor para la implementación, encargándose de dirigir todas las actividades desde el comienzo hasta el final de la cadena de valor teniendo en cuenta la relación entre actividades, cadenas de valor de los proveedores y clientes. Si se quiere saber como estos planes pueden apalancar las estrategias que se van a tomar se debe tener en cuenta las siguientes etapas:


1. Identificación de recursos: esta depende de la estrategia a adoptar. Por ejemplo, un mejor posicionamiento en el mercado precisa recursos para diseño, innovación, investigación; si la estrategia va dirigida a hacer más eficientes los procesos, se necesitarán recursos para realizar estudios y disminución de actividades.

2. Ajuste con los recursos existentes: se debe tener en cuenta la posibilidad de adaptar los recursos que se requieren con los que existen en la organización, examinando la necesidad de cambios drásticos para ajustar los recursos.

3. Ajuste o congruencia entre recursos: debe haber coherencia en la planificación de actividades que se requieran para el apoyo de la estrategia, reconociendo los diferentes intereses de todas las áreas de la organización e involucrándolos en el proceso de implementación de la estrategia.

Planificación de recursos: Para una buena planificación de recursos se debe tener en cuenta:

1. Factores críticos: aquellos de los que depende el cambio de estrategia para que esta tenga éxito. Acá se debe llevar una lista donde se evidencie por qué estos factores son necesarios y esenciales.

2. Tareas clave: las específicas para asegurar que se lleven a cabo los factores críticos. Es importante asignar responsabilidades y control para el cumplimiento de estas tareas.

RECURSOS HUMANOS Su principal objetivo es colocar en cada cargo la persona más idónea para realizarlo, donde pueda dar lo mejor de si y no se desperdicie el talento que tiene. Es común ver hoy en día a las personas como el activo más importante en una organización, ya que con ellas es que la empresa funciona. Cuando se va a implementar una estrategia, para que esta sea exitosa las personas deben ser conscientes de que se les asignará nuevas tareas y en algunos casos esto implicaría más trabajo. Sin embargo, con una capacitación adecuada se minimiza el riesgo de sensación de rechazo ante los nuevos retos. En el tema de recursos humanos se deben mirar aspectos como:

• ¿Quiénes o qué perfiles deben ocupar los puestos más importantes? • En ocasiones anteriores, ¿cómo se ha capacitado al recurso humano sobre los nuevos

cambios? • ¿Cómo se debe capacitar a los directivos para hacer más eficaz su trabajo?


El área de recursos humanos tiene como principales tareas la selección y formación de personal, salarios, evaluaciones de desempeño y plan de carrera dentro de la organización. El manejo de este departamento puede llegar a constituir una ventaja competitiva frente al mercado.

BIBLIOGRAFÍA KAPLAN y NORTON. Cuadro de Mando Integral. Barcelona: Gestión 2000, 1997. KAPLAN y NORTON. Mapas Estratégicos. Barcelona: Gestión 2000, 2004. MINTZBERG y QUINN. El Proceso Estratégico. Prentice Hall, 1993. THOMPSON y STRICKLAND. Administración Estratégica. 11 Edición. McGraw‐Hill, 2001.

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