no reste clientes sume relaciones pablo fernandez

8/18/2019 No Reste Clientes Sume Relaciones Pablo Fernandez

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EDICIÓN AMERICA LATINA

Muchos ejecutivos de marketlng siguen centrándose en el producto en lugar de

enfocarse en gestionar las relaciones con sus clientes. ¿El resultado? Renuncian al

enorme potencial de ingresos que se oculta detrás de aquellos clientes actuales que,

en apariencia, no son rentables o no vale la pena retener.

NO RESTE

CLIENTES,

_

RELACIONES

POR PABLO FERNAIMDEZY ROBERTO FRIEDMANN

U

NA DE LAS P R I M E R A S L E C C I O N E S que muchos ejecutivos de marketing aprenden tempra-namente en sus carreras es que si un segmento de clientes no es rentable, es mejor desecharlo

. y enf ocar los esfuerzos en atraer a nuevos segmentos con productos nuevos

o mejorados.Desgraciadamente, la aplicación de este enfoque usualmente conduce a las empresas a desecharclientes individualmente rentables o con posibilidades de serlo. Esto las lleva, consciente o

incons-

cientemente, a caer en una extendida pero potencialmente dañina práctica de negocios: "despedir" asus

clientes

o renunciar a nuevas transacciones comerciales con ellos, sin saber que todavía escondenun alto valor como consumidores que no ha sido

explotado.

Éste no es un fenómeno nuevo. Pero a pesar del creciente énfasis en el cliente que profesan mu-chas organizaciones y de la abundante literatura sobre cómo gestionar las relaciones con ellos, prác-ticas como la del "despido" siguen estando profund amente e nraizadas en los procesos de m ark et ing ypocos ejecutivos dedican tiempo y esfu erzo a pensar en maneras de revertirías. ¿Por qué ocurre esto?A partir de nuestra experiencia de varios años como académicos y consultores de marketing paradiversas empresas latinoamericanas, hemos podido

constatar

que esto responde a que la mayoríade los ejecutivos sigue pensando en términos de clientes y producios, y no en términos de clientes yrelaciones.

Ciertamente, existen razones para ello. Por una parte, un componente importante de los indica-dores de desempeño de las empresas todavía incentiva y recompensa más la adquisición de nuevos

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No r e s t e c l i e n t e s , s u me r e l a c i o n e s

clientes anónimos, que el conocimiento y manejo exitosode los clientes actuales. Por otro

lado,

en muchas empre-sas el concepto de gestionar la relación con los clientes(C R M , por sus siglas en in glés) se ha con vertido en sinó-nimo de sistemas informáticos para administrar bases dedatos integradas. Como resultado, hoy en día las empresasgastan grandes sumas de dinero en la

implementación

desoluciones de CRM que son terriblemente subutilizadas

o cuyo uso está mal enfocado. Al igual que como ocurriócon la debacle de las puntocom, el énfasis hoy pareceestar en la tecnología y sus posibilidades más que en larealidad del negocio. Y en ese proceso, muchos ejecutivoshan olvidado la diferencia entre la actividad de gestio-nar las relaciones y las herramientas de software parahacerlo.

Lo anterior genera una curiosa contradicción: la ma-yoría de las empresas cuenta con

mejores

herramientas,pero no por

ello

se han vuelto mejores mecánicos. El

resultado sigue siendo que m u c h a s empresas no sola-

mente "despiden" involuntaria o indiscriminadamente aclientes que, en apariencia, no resultan rentables bajo losindicadores tradicionales; tampoco intentan recuperaractivamente a aquellos que podrían abandonar la rela-ción debido a una mala experiencia puntual, o reactivara quienes alguna vez fueron clientes pero que ahora no lo

son (un grupo con un enorme potencial de rentabilidad,frecuentemente ignorado). Es más, algunas cometen elerror contrario de no despedir a los clientes que sí debe-rían dejar de atender, como último recurso, simplementeporque no han desarrollado una manera sistemática de

identificarlos o recon ver tirlos en clientes valiosos.En suma, el excesivo foco de las empresas en los pro-ductos les im pide diseñar sus esfuerzos de marketing entorno a un esquema conceptual distinto, centrado en lasrelaciones que mantienen con sus clientes individuales.Creemos que ha llegado el momento de que los respon-sables de crear valor para sus empresas, y en particularlos ejecutivos de marketing, vuelvan a hacer suya la ver-dadera idea detrás de "gestionar las relaciones" con losclientes. En lugar de centrar sus esfuerzos en torno alparadigma tradicional del marketing -que implica la idea

de "mercadear" un producto o servicio- deberían pensaren términos de "manejar" las distintas variables de susrelaciones con una base de clientes identificada.

En este artículo profundizaremos en aquellas

dimen-siones que pueden ayudar a su empresa a evitar trampascomo la del "despido" de clientes y, por el contrario, co-locar a su organización en la senda de extraer el mayor

Pablo Fernández drpab¡ofernandez@netgate .com.uy) es

socio de a consultora Metr ix Marketing y profesor t i tular

de marketing de servicios en Universidad ORT , en Uruguay.

Roberto F r i edmann bfr [email protected] i) es profe-sor asoc iado de marketing en Terry Coliege of Business, de

Univers i ty o f Georgia .

valor no sólo de esos consumidores actuales que en apa-riencia no resultan atractivos, sino de todas y cada una desus relaciones.

Del marketing de productosal marketing de relacionesHasta

el

día de hoy, la práctica del marketing sigue siendo

principalmente guiada por el famoso y extraordinaria-mente práctico esquema de las 4 P, publicado original-mente en 1960. Si bien la utilidad de este modelo paraordenar la toma de decisiones en el marketing tradicionales incuestionable, no es posible realizar un marketingbasado en relaciones a partir de ese esquema. Una mezclade marketing basada en las 4 P gira en torno al productoo servicio: su diseño, su precio, el canal en que se vende ycómo se promueve. En ningún momento considera deci-siones sobre la relación individual con un cliente, su valoro su manejo en el tiempo.

Por lo tanto, debemos agregar a nuestras decisionessobre producto, precio, plaza y promoción (las cuales se-guirán existiendo mientras existan productos para ven-der) un nuevo modelo conceptual que ordene la tornade decisiones de marketing desde la perspectiva de larelación que se establece con el cliente a lo largo deltiempo. Llamamos a este modelo el de las "6 R : relación,retención, rentabilización, referenciación, recuperacióny reactivación. Pensamos que estas variables -muchas delas cuales las organizaciones frecuentemente pasan poralto, desestiman o sencillamente ignoran- ofrecen reales

posibilidades para complementar y lograr un crecimientosignificativo en la tasa de retorno de sus esfuerzos demarketing y, en concreto, del conjunto de relaciones quela empresa maneja.

Las seis variables se encuentran íntimamente relacio-nadas entre sí y reflejan actividades permanentes en la

gestión de los clientes de una e mpres a. Al igua l que conlas 4 P, no existe un orden predefinido para su aplicación.De hecho , correctamente e ntendidas, las 6 R re flejan acti-vidades permanentes y paralelas. Pero a diferencia de las4P, que indican t ipos de decisiones fundamentalmente

de carácter masivo, las 6R proponen acciones fun da m en -talmente orientadas al manejo de cada cliente a nivelindividual.

Algunas organizaciones ya han orientando sus esfuer-zos en esta dirección. Unidad Coronaria Móvil (UCM),pionera a nivel mundial del concepto de emergenciasmóviles prepagadas, debió adoptar un enfoqu e relacionalcuando comenzó a enfrentar las rentabilidades crecien-temente negativas de un grupo de sus clientes en Uru-guay. Básicamente, los abonados a UCM pagan una cuotamensua l f i j a a cambio de contar con asistencia médica

de urge ncia a domicilio. Sin embargo, un peq ueño grupode clientes realizaba pedidos de asistencia varias vecespor semana y de manera constante a lo largo del tiempo.

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r o n t o el personal de U C M se dio cuenta de que los lla-m a d o s n o respondían a necesidades de atención médica e urgencia, sino a la necesidad psicológica de esos sociosde sentirse atendidos. Dados los altos costos que impli-c a b a v is i ta r a estos pacientes (incluida !a ambulanc ia y elp e r s o n a l médico), estos socios de UCM

resultaban

alta-m e n t e deficitarios.

A n t e una situación a s í , probablemente muchas em-p r e s a s buscarían maneras de deshacerse de esos clientes,Je despedirlos por la vía de modificar el producto; pore j e m p l o , aumentado considerablemente la cuota m e n -s u l

p a r a esos clientes o estableciendo un límite

de aten-c i o n e s mensuales. Esto ciertamente "purgaría" a un buenr a n e r o

de clientes engorrosos y reduciría los costos deUCM. Pero la empresa decidió seguir otra ruta: modificóla r e l a c i ó n . Im plemento un sistema de visitas regulares ae so s clientes con un médico. Era un mecanismo muchomás económico qu e despachar la a mbu lanc ia y reso l-vía las necesidades de estos "pacientes" más exigentes.Al m i s m o tiempo, convirtió a los clientes deficitarios env a l i o s o s , al seguir reteniendo su s contribuciones m e n -

Muchos de los conceptos comprendidos en el modelo

que otorgan una importancia mucho mayor a la relaciónque mantienen con una empresa, que la que la propiaempresa asigna a la relación con ellos. La creciente visi-bilidad que han cobrado las organizaciones de defensadel consumidor en América Latina da cuenta de ese fe-nómeno, al recoger la frustración de clientes cansadosde tener que lidiar con empresas que no recuerdan susnombres, que no mantienen registros de su fidelidad yque, salvo los esfuerzos individuales (e impredecibles)de algunos empleados, no hacen gesto alguno hacia esosclientes de que lo que existe entre ellos es realmente unarelación.

Naturalmente , la decisión f inal sobre una re laciónsiempre recaerá en el cliente. Pero las empresas sí pue-den aspirar a cogobernar esas relaciones. Tal como la pro-ducción de bienes y servicios pasó de la etapa artesanai auna industrial, donde las empresas diseñan y controlan

la

calidad d e sus productos y la prestación de sus servicios, elmanejo de las relaciones debe pasar de una etapa artesa-nai donde ¡as relaciones ocurren en forma espontánea, auna era industrial en la que son diseñadas,

monitoreadas

y gestionadas. Por ejemplo, hace unos años, un impor-tante banco en Francia comenzó a enviar sistemática-

Tal como ocurrió antes con la producción de bienes y servicios,el manejo de las relaciones debe pasar de una etapa artesanai

donde las relaciones ocurren en forma espontánea a una era

industrial en la que son diseñadas

monitoreadas y

gestionadas.

de las 6 R no son nuevos. Lo que sí es nuevo es su siste-matizació n e integración como he rr am ien ta para guiar ygestionar la relación con el cliente en forma sistemática.

En tal sentido, los ejecutivos de marketing deberían consi-derar estas seis variables como un co nju nto de

principios,

a menudo olvidados, que conviene no perder de vista alpensar en sus clientes y diseñar sus estrategias de mar-keting;

U n a r e l a c i ó n e s m á s q u e u n a s u m a i n c o n e x a d e i n -teracciones Re lac ión) . Las relaciones entre clientesy empresas siempre han existido. Sin embargo, en

muchos casos, cuando un cliente recurre repetidamentea una empresa lo que existe es

simplemente

una serie in-o n e x a de interacciones. Di f í c i lmen te podemos llamar a

esto una re lac ión , ya que no existe un reconocimiento dea historia de esos contactos ni un aprendizaje por parte

de la empresa a partir de esa historia, que sea aplicado a relación. Cada interacción ocurre como si fuera

el primer contacto.Si bien los sistemas de CRM han permitido avanzar

mucho en la obtención de información sobre los clientes,odavía es frecuente observar el fenómeno de clientes

mente a sus clientes con cuentas de ahorro a plazo uncorreo directo, cerca de la fecha de vencimiento del plazo,en el que ofrecían una mejora en la tasa a cambio de que

el clien te aum ent ara el monto de ahorro. Lo interesantees que el monto por incrementar y la tasa estaban enfunción del monto actualmente depositado, por lo quecada cliente recibía una propuesta de profundizadónde la relación" diferente, ajustada a sus posibilidades y alestado actual de su relación con el banco.

E l v a l o r de una interacción p u n t u a l s i empre es menorq u e e l d e u n a r e l a c i ó n d u r a d e r a (Re tenc ión) . Cierta-mente, ninguna empresa desea perder clientes. Sin

embargo, en nuestra investigación, todavía vemos queson pocas las empresas que realizan esfuerzos explícitospor retener a sus clientes, y menos aún las que realizan

med icion es sistemáticas y periód icas acerca de cuántos deesos clientes son retenidos de un determinado período alsiguiente y, lo más importante, quiénes son esos clientesy qué relación se establece con ellos.

En los mercados actuales, donde la velocidad de lan-zamiento de nuevos productos y sus respectivos ciclosde vida se aceleran cada vez más, el desempeño finan-

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ciero de las empresas se deriva no tanto de los productoscomo de las relaciones que mantienen con los clientes alo largo del tiempo. Hoy podemos apreciar con mayorclaridad que los productos son en realidad elementosmuchas veces efímeros que están al servicio de mante-ner esas relaciones. Tan sólo considere cuántos de losproductos o modelos que consume hoy existían comotales hace 10 años; ahora piense en cuántas relaciones de

esa época mantiene hasta el día de hoy con las mismasempresas. Una investigación realizada por uno de los au-tores en el sector bancario, detectó claramente el vínculoentre la calidad de la relación y la retención. Mientras

que 95% de los clientes extremadamente satisfechos conla relación con su banco afirmó que seguramente segui-ría operando con la institución en el futuro y el restante5% dijo que probablemente lo haría, entre los clientesextremadamente insatisfechos apenas 33% declaró queprobablemente seguiría con su banco y n i n g u n o a f i r m óque seguramente lo haría.

La capacidad para administrar la relación para reteneral cliente es, entonces, fundamental para el resultado fi-nanciero de las empresas. Pero la clave no está solamenteen impedir que el flujo de ingresos que toda relación re-presenta se inte rrumpa, sino también reconocer, como lodemue stra abundante inves tigación, que ese f lujo t iendea aumentar con el paso del tiempo. Cuando un cliente

muchos ejecutivos le otorgan a la estructura de precios desus productos o servicios. En una investigación que

r e a l i -

zamos para un ban co internacion al , que ofrece serviciosen varios países de Am érica Latina, ha lla m os que sólo 6%de los clientes (tanto de banca de personas como de inver-siones) se basaba en los precio s (en este caso comisiones,intereses, etc.) para decidir con qué banco realizar susnegocios; la mayoría privilegiaba otros aspectos relacio-

nados con la calidad de la re lac ión . Los clientes verdade -ramente "sensibles" a los precios sólo representaban 3%de los activos de esa insti tuc ión b anc aria.

Uno de los efectos secundarios más nocivos de la ideade que la rentabi l idad proviene pr incipalme nte del pro-ducto, es que muchas empresas optan por eliminar a susclientes supuestamente no rentables. Esto suele ocurrir,por ejemplo, con bancos que m ed ían te el man ejo de losmontos mínimos exigidos en las cuentas, realizan "pur-gas" periódicas entre su cartera de clientes, intentandoeliminar de esta forma a la clientela no rentable. Pero

esta manera de encarar el tema contiene dos errores im-portantes. Por una parte, presupone que los clientes sonrentables bás icamente en función al volumen con queoperan en sus cuentas. Por otro lado, que una relación nosea rentable en el presente, no quiere decir que no puedatransformarse en una relación rentable en el futuro. Dehecho, normalmente suele ser más sencillo rentabilizar

La mayoría de las veces la rentabilidad no es un atributo exclusivo delproducto ni del cliente sino una característica de la rel ción entre

la empresa, sus clientes y el producto que sirve de intermediario.

decide abandonarnos, no solamente nos está privandodel

ingreso

que hasta el momento generaba, sino tambiénde los años potencialmente mejores de esa relación. Lasempresas que no cuentan con iniciativas organizadas deretención de clientes son, de hecho, las que a menudo"despiden" clientes sin proponérselo.

L a r e n t a b i l i d a d e s u n a t r i b u t o d e l a r e l a c i ó n , n o d e l, p roducto o cliente Retttabilizacióit). Uno de los erro-

res comun es en los que incu rren mu chos ejecut ivoses creer que la rentabilidad es un atributo del productoque comercial izan o del cl iente al que venden el pro-ducto. Pero la mayoría de las veces la rentabilidad no esun atributo exclusivo de l producto, sino u na característicade la relación entre la empresa, sus clientes y el productoque sirve de intermediario.

Para empezar, los consumidores son generalmentemenos sensibles a los precios de lo que muchas empre-

sas suponen, Es lo que denominamos el "paradigma dela sensibilidad , o la importancia desproporcionada que

a un cliente actual que generar una relación con alguienque no ha tenido contacto previo con la empresa.

Pero la rentabilización de los clientes no es sólo unasunto de identificar a aquellos clientes no rentables paratransformarlos en rentables. También se trata de profun-dizar la relación con los clientes actualmente rentables,

de manera de aumentar la contribución que cada uno de

éstos deja a la empresa. Una compañía que ha entendidoesto es la cadena chilena de tiendas por departamentosFalabella, que también tiene una importante presenciaen otros países de América Latina. Al igual que muchosminoristas, en los años 8o Falabella comenzó a ofreceruna tarjeta de crédito a sus clientes. Pero en lugar deusar la s implemente como herramienta de fidelizaciónen función de transacciones comerciales concretas conla empresa, Falabella fue pionera en expandir su tarjetapara que funcionara como una tarjeta abierta. Hoy es

posible

adquirir productos y servicios en otros estableci-

mientos e incluso pagar las cuentas del hogar con ella.Afines de los años 90, la cadena minorista chilena dio un

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N o r e s t e c l i e n t e s , s u m e r e l a c i o n e s

so más atrevido al abrir Banco Falabella,p ro f u nd i z a n don más la relación con sus actuales clientes. De hecho,y Fa labe lla prom ociona agresivamente su tarjeta y ser-

cios bancarios entre personas con ingresos me nsua les in-riores a US$ 200, un segm ento qu e m uy pocas empresasnuestra región considerarían rentable.

D e t r á s d e t o d o c l i e n t e e x i s t e n s u s r e l a c i o n e s c o n

otros c l i en t e s (Referenciación). Un aspecto impor-• tante y tremendamente atractivo en toda relación

n los clientes es lograr que ésta genere nuevas relacio-s. Co nsidere cuán tas veces nuestras decisiones de con-mo son influenciadas directamente por la opinión, re-mendación o sugerencia de u n am igo, colega o fa m ili aruien consultamos o a quien escuchamos opinar sobre

servicios, marcas o empresas. Las referenciasrsonales son un medio más, quizás el más importante,ra la promoción de una empresa.Obviame nte, éste es un proceso que ocurre espontánea-

ente. Pero las empresas tienen la necesidad de tratar destionarlo al igu al qu e los dem ás aspectos de la relación .

a pregunta, entonces, es cómo hacerlo. Y la respuesta eslativamente simple: debemos tratar las refe rencias per-nales como un medio de comunicación más a nuestrocance. Al igual que cua lqu ier otro medio

publicitario,

eloceso de referenciación tiene su propia lógica de fun-onamiento, y toda empresa debe conocerla. Y a! igual todos los medios tradicionales, la referenciación re-

iere de mensajes e specialmente diseñados.La entrega de servicios o productos que superan las

pectat ivas de los cl ientes es una manera común denerar referencias positivas. Considere, por ejemplo, electo de una atención a un cliente que realmente se des-ca y desborda sus expectativas. Sin embargo, más allá

un servicio, un producto o una atención superiores,s firmas también pueden diseñar mensajes específicosr a este proceso que estén ligados a la relación en sí. Poremplo, la marca de automóv iles Fiat en Arge ntina lanzó

na campaña por Internet ofreciendo innovadores planes para sus vehículos. Lo interesante es

e la campaña consistía en una atractiva animación que

día ser reenviada fácilmente, y de hecho se invitaba aacerlo. De esta forma Fiat aprovechó el poder cataliza-or de Internet para establecer una relación de complici-

d con los clien tes y promo ver referen cias espontáneas una persona a otra.

N o h a y q u e d a r p o r p e r d i d o s

a l o s c l i e n t e s a n t e s d et i empo (Recuperación) . Sin importar lo bien que su

emp resa diseñe sus productos y servicios o el pro-so de comercializarlos, inevitablemente se presentaránrores. Los errores son parte de la realidad de toda rela-

ón prolongada con los clientes y suelen ser motivo desatisfacciones que pueden llevar a su int erru pción.La mala noticia es que muchas empresas dan por per-

dido al cliente con quien se comete un error. Por increí-ble que parezca, cuando un cliente decide terminar surelación comercial con una organización, pocas empresassaben el motivo exacto de ese retiro, aun cuando involu-cre terminar con contratos formales como es el caso de lastarjetas de crédito. Es como si esas empresas dieran porsentado que se debe a la insatisfacción con los productoso servicios que ofrecen, cuando, en realidad, la decisión

puede estar impulsada por una serie de motivos distintos,a veces tan banales como un cambio de domicilio.

La buena noticia es que es posible evitar este escena-rio. De hecho, diversos estudios muestran que cuandolas empresas cu en tan con un buen sistema de deteccióny respuesta rápida a problemas y errores, la pérdida declientes por esos motivos es prácticamente nula. La co-rrecta ejecución de técnicas de atención a clientes per-mite retener a prácticamente 100% de los clientes quesufre una mala experiencia. Es más, a menudo se da unfenómeno que algunos denominan la "paradoja de la re-

cuperación". Según ésta, la satisfacción de un cliente queha recibido una buena experiencia de recuperación esmayor a la que siente si no hubiera sufrido ningún pro-blema para empezar.

La siguiente anécdota conocida por los autores ilustraesta idea. El casino del Hotel Conrad en Punta del Este,Uruguay, es uno de los más modernos de Sudaméricay gran parte de su clientela la conforman argentinos ybrasileños. Un d ía, un cliente se presentó en la recepcióny pidió ver un espectáculo que se realizaba en el hotel yque había s ido anunciado púb l icam ente en un per iódico .

En la recepción le d ijer on que no era posible, puesto queel show era un evento privado. El cliente insistió, soste-niendo el periódico como prueba, y pidió hablar con ungerente. Fue recibido por el director de marketing delcasino. ¿Qué hizo el ejecutivo? Para remediar el error delperiódico, invitó al cliente y a su esposa al show y despuésa una cena en el hotel por cuenta de la casa. Aunque noera responsabilidad directa del casino, el ejecutivo reac-cionó con rapidez a la situación . A la sema na sig uien te, elclie nte lo llam ó para agra decer el gesto y le dijo que, dadala respuesta que tuvo la empresa, había comentado el "in-

cidente con todo el mundo en su círculo de conocidos.En síntesis, la clave para entender el mecanismo de la

recuperación es el siguiente: los clientes no abandonana las empresas por los errores que éstas puedan cometer,sino por la falta de respuesta de las empresas a esos erro-res. Sin embargo, no hay que confundir la recuperacióncon la retención de clientes. La recuperación se refie re alos esfuerzos que realizan las empresas para lograr queaquellos clientes que sufrieron un inconveniente con laempresa con tinúen con ella. Son a ccio nes específicas quese ejecutan para clientes particulares (como el caso del

Hotel Conrad) o para un grupo dete rminad o de clientes.No son acciones que se hagan para tocios los clientes,como sí ocurre con la s políticas de re tención.

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No r e s t e c l i e n t e s s u m e r e l a c i o n e s

Hacia un nuevo mix de marketingDurante décadas, la prác t ica del marketing se ha guiado por el fam os o m odelo de las 4 P: producto, precio, plaza y pro-moción. Es un e sque m a que ha dado -y que se guir á dando- buenos resultados en la m edida que las empres as centrensu s e s f ue rzos mayoritariamente en vender un producto.

Pero para gestionar las relaciones con los clientes y, en último término, obtener todo el potencial de dicha relación, se

requiere un esquema conceptual distinto. Proponemos un modelo de seis variables: relación, retención, r e n tab i l iz ac iónreferenciación, recuperación y reactivación. Este

modelo

de las 6 R pretende ser una guía práctica para complementar y

aumentar significativamente el retorno de los esfuerzos de marketing de su empresa. Los siguientes son los postuladosbásicos de cada variable:

RELACIÓNMuchas em presas profesan un foco en el cliente, pero amenu do sus esfuerzos se reducen a siste m as de admi-nistración

de bases de datos, más que a gestionar rela-

ciones en sí. Los ejecutivos de berían tene r presente que:• La relación con el cliente ocurre, independientemente

de lo que la em pres a haga al respecto.• La relación suele ser asimétrica; muchas veces es más

significativa para el cliente que para la empresa, cuandodebería ser exactamente lo opuesto.• La relación puede nacer y desarrollarse en forma es-pontánea, pero eso no significa que las empresas no

pueden diseñar, gestionar y mon itorear las relacion es.

RETENCIÓNLa creac ión de valor no proviene tanto de los productoscomo de las

relaciones

que las empresas mantienen

con sus clientes a lo largo del tiempo. Evitar que és tasrelaciones se interrumpan es fundamental para la ren-tabilidad de la empresa. Los ejecutivos deberían consi-derar que:• La permanencia de una misma relación reduce loscostos de transacción, tanto para el cliente como para laempresa.

• La mayoría de los clientes que abandona una relaciónno se va seducida por la competencia, sino porque in-

voluntariamente fue "despedida" por la empresa.• Las dimensiones de una relación

(duración,

profun-didad y alcance) interactúan entre sí, por lo que un

aume nto e n una de ellas influye en las otras dos, y porende, en la tasa de retención.• La rentabilidad de una relación se incrementa a me-

dida que aumenta su duración,que^üffieiña su

REFERENCIACIÓNLas empresas invierten millones en publicitar sus pro-ductos y marcas, pero curiosamente la opinión o reco-mendación de un amigo o conocido siguen siendo elarma de marketing más poderosa. Las em presas debenver en las referencias personales el medio más impor-tante para promocionarse. Los ejecutivos no deben olvidar que:• Las referencias personales, positivas o negativas, exis-

te n a pesar de io que haga la empresa.• Las referencias personales son la fuente de informa-ción con mayor credibilidad para los consumidores.

• Los clientes tienden a atraer a clientes sim ilares a ellospor lo que los programas de referenciación deben diri-girse a los clientes

mes

atractivos para la empresa.

RECUPERACIÓNNo importa c u a n bien una em presa diseñe sus produc-tos o servicios, siempre se presentarán errores. El pro-

blema es que esos errores muchas veces llevan a unainsatisfacción de! cliente que amenaza con interrumpirla relación. En lugar de resignarse a perder un númeromarginal de clientes por este motivo, las empresas de-berían tener en cuenta que:• Los clientes no abandonan a las empresas por unamala experiencia, sino por la falta de respuesta de laempresa.• Es más fáci! y barato recuperar una relación despuésde un problema, que generar un cliente nuevo; de hecho

la rentabilidad de los programas de recuperación sueleser mayor a la rentabilidad promedio de la empresa.• La satisfacción de un cliente recuperado es mayor de laque el mismo cliente sentiría si no hubiese ocurrido unÑU-»- -

problema.

RENTABILIZACIÓNCiertamente, de poco sirve retener a un cliente si ésteno es rentable. Es, en último término, responsabilidadde la empresa rentabilizar sus relaciones, porque:• Toda relación puede ser rentabilizada.• La rentabilidad no es un atributo de los productos o de

los clientes, sino de las relaciones.• Normalmente, rentabilizar a un cliente no rentable no

es el resultado de vende rle má s sino de vende rle demanera diferente; mediante productos distintos, una

estru ctura de precios diferenciada o form as de contactodiferentes.• La rentabilidad de una relación es más sensible a los

precios que lo es la demanda.• La rentabilidad de una relación tiende a aumentar en

el tiempo.

REACTIVACIÓNA pesar de sus mejores es fue rzos de retención, todaslas em presas del mundo cuen tan con un número imptante de ex clientes. Por desgracia, muchos ejecutivosdan por perdido a este grupo, a pesar de que represeun gran potencial de ingresos. Para gestionar

las

relanes de reactivación, las empresas deberían considera

que:• La

mayor

parte de los clientes que abandonan una rción están dispues tos a reanudarla.• Es más fácil y más barato reactivar una relación que

generar una relación nueva.• Los ingresos de una relación reactivada tienden a amentar más rápidamente que los de una relación nue


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No r e s t e

c l i e n t e s , s u m e r e l a c i o n e s

N u n c a s e d e j a d e t e n e r u n a r e l a c i ó n c o n l o s e x c l i e ntes ; sólo está d o r m i d a Reac t i v ac i ón ) . A diferenciade la recuperación, que apunta a los clientes ac-

l u a l e s

la reactivación pone su foco en aquellos clientesq u e ya abandonaron la relación con la empresa. Inde-pendientemente de sus esfuerzos de re tención, todaslas empresas cuentan con un número importante de exc l i e n t e s .

Así como sucede con la recuperación, muchos ejecuti-vos suponen -erróneamente- que no vale la pena, desdee l punto de vista financiero , reactivar a esos clientes. Unavez más, las investigaciones en este ámbito muestran quegran parte de los clientes que interrumpen su relacióncon una empresa están plenamente dispuestos a volvera ella en el fu turo. Según nuestra expe riencia com o

con-

sul tores , todo grupo de ant igu os cl ientes representa unfeno men al potencial de crecimiento. Además, los costosde reactivación para el segmento de los ex clientes sonrelativamente bajos.

La tan ignorada oportunidad que representa esta car-tera de ex clientes es un fen ómen o llamado el "paradigmadel abandono", según el cual muchas empresas suponenintu it ivamente que los clientes abandonaron la relaciónpor tener un grado de insatisfacción tal o una a lternativa

dito del programa, y la nueva institución bancaria habíareducido varios de los beneficios anteriores. En respuesta,muchos clientes abandonaron el programa de MSC. ¿Quéhizo el centro comercial con este importante grupo deex clientes? Creó una nueva tarjeta para que esos clien-tes pudieran seguir acumulando las popu lares "gaviotas"-puntos que se acumulan y que se pueden canjear por di-versos beneficios-, sin necesidad de contar con ia tarjetadel nuevo banco participante.

Las relaciones en el centroCada una de las variables presentadas es de por sí im-portante para las empresas y sus decisiones relacionadascon clie ntes. Pero en su conjunto, creemos que constitu-yen una poderosa herramienta de g estión para reflexio-nar sobre puntos normalmente desatendidos (para unamirada más detallada a las

seis

va riables, vea el

r ecuadro"Hacia un nuevo mix de marketing"). Si las empresas

realmente desean incrementar sus ingresos en formamás eficiente, procurando obtener todo el valor poten-cial de sus clientes, los ejecutivos deben reconsiderarsu mezcla de marketing y volver a poner en un lugarcentral las

re laciones

con los clientes. De esta manera

no

Si las empresas realmente desean incrementar sus ingresos yobtener todo el valor potencial de sus clientes, los ejecutivos

deben reconsiderar su mezcla de marketing y volver a poner en unlugar central las relaciones con ellos.

tanto mejor, que se vuelve imposible reactivarlos de ma-nera rentable. Es decir , mu ch os ejecu tivos t ien de n a pen-sar que se trata de una clientela irrecuperable. Pero coneste tipo de "despido definitivo" del clien te, los ejecu tivo sestán renunciando de antemano a un poderoso flujo deingresos potenciales. De hecho, en nuestra experiencia,las relacion es reactivadas ev olucionan por lo general másrápidamente que las relaciones con clientes nuevos; elcliente reactivado suele consumir a niveles y frecuenciassuperiores que el cliente nuevo. Esto se debe, en parte, al

hech o qu e el ex cl iente ya cuen ta con un conocimientoprevio sobre la empresa.

Un ejemplo de cómo gestionar la relación con los exclientes es el de Montevideo Shopping Center (M SC), elprimer gran centro comercial de Uruguay, establecidoen 1985. Al igual que muchos

malls

de la región, MSCcreó un programa de comprador frecuente con una seriede beneficios. Con el tiempo, el programa logró tener30.000 miembros, una cifra considerable tomando encuenta que opera en un mercado de tres millones de ha-bitantes. Pero hace unos años, el programa sufrió una

importante merma de participación. El centro comercialhabía cambiado al banco que proveía las tarjetas de cré-

sólo

evitarán "restar" clientes en apariencia indeseables,sino que podrán "sumar" mejores relaciones a su carteratotal de clientes. Después de

todo

no existen clientesrealmente no

rentables;

sólo empresas que no sabencómo rentabilizarlos.

Las 6 R no son un esquema de segmentación de clien-tes. Son un esquema que sirve para orientar las accionesde las empresas hacia las particularidades de diferentesindividuos. En tal sentido, los indicadores tradicionalesde marlíeting no son adecuados. A l enfocarse principal-

mente en el mercado o los productos corno unidades deanálisis (participación, crecimiento, contribución, entreotros), están dejando de lado el factor a nuestro juiciomás relevante: la relación. Por otra parte, el modelo delas 6 R es también un punto de partida para evaluar lastecnologías que más se ajusten a este objetivo, de maneraque sea la tecnología la que se adapte a la estrategia em-presarial , y no a la inversa. Enfo ca da s de esta manera, lasinversiones en sistemas de CRM ciertamente tendrán unaprobabilidad de éxito mucho mayor.

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no reste clientes sume relaciones pablo fernandez

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