negocios inclusivos: una forma de emprender

7/28/2019 Negocios Inclusivos: Una forma de Emprender

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NEGOCIOSINCLUSIVOS:CREANDO VALORPARA LAS EMPRESASY PARA LAPOBLACIN DEBAJOS INGRESOS

Alice Ishikawa Lari

Lena Strandberg

Ctedra la Caixa de ResponsabilidadSocial de la Empresa y GobiernoCorporativo

Cuadernos de la Ctedra laCaixa de ResponsabilidadSocial de la Empresa yGobierno Corporativo

N 5

Noviembre de 2009


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Cuaderno N 5 - Noviembre de 2009

NEGOCIOS INCLUSIVOS: CREANDO VALOR PARALAS EMPRESAS Y PARA LA POBLACIN DE BAJOSINGRESOS

Agradecimiento

Las autoras desean expresar su agradecimiento al ProesorAntonio Argandoa y a Ricardo Morel Berendson, sin cuyascontribuciones este cuaderno no hubiera sido posible.


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ndice

Introduccin

Los undamentos de los negocios inclusivos

Qu son los negocios inclusivos?

Por qu desarrollar un negocio inclusivo?

Cules con los tipos de negocios inclusivos?

Benecios de los negocios inclusivos

Restricciones y desaos de los negocios inclusivos

Conclusiones

Bibliograa

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Cuadernos de la Ctedra la Caixa de Responsabilidad Social de la Empresa y Gobierno Corporativo - IESE

Negocios inclusivos: creando valor para las empresas y para la poblacin de bajos ingresos

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INTRODUCCINEl concepto de la base de la pirmide (BdP), es decir, el segmento demogrco compuestopor ms de 4.000 millones de personas con ingresos anuales ineriores a 3.260 dlares(teniendo en cuenta la paridad de poder adquisitivo), ha comenzado recientemente allamar la atencin de empresas, escuelas de direccin, organizaciones sociales y organismosinternacionales. El motivo es que, por primera vez, una iniciativa econmica y empresarialse centra en los dos tercios de la humanidad que actualmente estn excluidos de laeconoma de mercado y viven en situacin de pobreza.

Una orma de incorporar a esta porcin de la poblacin en la dinmica econmica dela economa global es a travs del desarrollo de modelos de negocio inclusivos, queson iniciativas empresariales que incorporan al segmento de la base de la pirmide ensu cadena de valor. Esas iniciativas pueden no solamente contribuir a la reduccin dela pobreza, sino tambin generar mayor acceso a oportunidades y acilitar que estascomunidades sean, a su vez, generadoras de ingresos y puedan ejercer el derecho a lalibertad econmica. Asimismo, desarrollar iniciativas con estas comunidades constituyeuna inmensa oportunidad para dotar de mayor eciencia, sostenibilidad e innovacin a los

modelos de negocios, generando tambin oportunidades para el sector privado.

Ejemplos de negocios inclusivos suceden cada vez ms recuentemente en el mundo de losnegocios. En los ltimos aos, los negocios inclusivos se han convertido en un mecanismoadoptado por muchas empresas con el n de generar benecios tanto para ellas como paralas poblaciones de bajos ingresos. Al compartir conocimientos, recursos y experiencias,estas iniciativas tienen el potencial de crear negocios innovadores bajo un planteamientoms integrado y sostenible.

A pesar del entusiasmo despertado a nivel internacional por el desarrollo de los negociosinclusivos, existe el riesgo de no considerar con suciente importancia y atencin losobstculos, desaos y riesgos a los que se puedan enrentar estas iniciativas durante

su creacin y desarrollo. La implementacin de los negocios inclusivos no es cil. Sinembargo, orece la oportunidad de impulsar la innovacin, elevar los niveles de vida yorecer oportunidades de desarrollo a millones de personas. De esta orma, merece elapoyo continuo de los lderes empresariales y dems actores de la sociedad.

Es por este motivo que este Cuaderno de la Ctedra la Caixa de Responsabilidad Socialde la Empresa y Gobierno Corporativo tiene como oco esta innovadora, interesante y notradicional relacin entre la empresa y las poblaciones de bajos ingresos. Su objetivo esmuy prctico: mostrar que el desarrollo de los negocios inclusivos puede ser una parteimportante de la actividad empresarial y un elemento clave para la gestin de riesgos yoportunidades, especialmente en los pases en desarrollo.

La base de la pirmide(BdP) es el segmentodemogrco compuestopor ms de 4.000 millonesde personas con ingresosanuales ineriores a 3.260dlares (teniendo encuenta la paridad de poderadquisitivo).

Los negocios inclusivospueden no solamentecontribuir a la reduccinde la pobreza, sino tambingenerar mayor acceso

a oportunidades a laspersonas de la base de lapirmide, acilitando queellas, a su vez, genereningresos y puedan ejercerel derecho a la libertadeconmica.


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Cuadernos de la Ctedra la Caixa de Responsabilidad Social de la Empresa y Gobierno Corporativo - IESE8

LOS FUNDAMENTOS DE LOS NEGOCIOS INCLUSIVOS

QU SON LOS NEGOCIOS INCLUSIVOS?

El concepto de negocios inclusivos o negocios en la base de la pirmide se ha popularizado en losltimos aos para explicar cualesquiera actividades empresariales dirigidas a poblaciones pobres.La alianza SNV (Servicio Holands de Cooperacin al Desarrollo) - WBCSD (Consejo EmpresarialMundial para el Desarrollo Sostenible) dene el negocio inclusivo como una iniciativa empresarialque, sin perder de vista el objetivo nal de generar benecios, contribuye a superar la pobreza alincorporar a los ciudadanos de bajos ingresos en su cadena de valor, en una relacin de beneciopara todas las partes.

La red de Laboratorios de la Base de la Pirmide, que ue iniciada por Stuart Hart en la Universidadde Cornell, va ms all y propone que un negocio inclusivo debera reunir las siguientescaractersticas: Perteneceralsectorprivadoyestarbasadoenunmodelodenegocioquecreavalor

para las comunidades de bajos ingresos y para la empresa.

Serunnegocioquesebaseintensivamenteenalianzasconorganizacionescivilesyadministraciones pblicas para poder lograr un mayor nmero de externalidadespositivas.

Laestrategiadelnegociodeberacontemplarelementosdelatriplecuentade

resultados (impacto social, econmico y medioambiental de la actividad empresarial). Existirunpotencialderplicaagranescaladelmodelodenegocioparaconseguirun

impacto transormador sobre la sociedad y generar benecios econmicos.

POR QU DESARROLLAR UN NEGOCIO INCLUSIVO?

La justicacin que se orece para desarrollar un negocio inclusivo es muy directa: primero, la basede la pirmide est compuesta por 4.000 millones de personas, lo que representa una excelenteoportunidad de crecimiento para las empresas; y segundo, dinamizar la actividad empresarialen este contexto puede posibilitar la reduccin de la pobreza y la mejora de las condiciones devida de miles de millones de personas. En este sentido, las estrategias y modelos de negocio en elcontexto de la base de la pirmide deben tener siempre un doble objetivo: ser rentables y crearvalor social y econmico para las partes implicadas algo que, en denitiva, deben hacer todaslas empresas que sean socialmente responsables.

Sin embargo, adems de esta justicacin, las empresas que ya estn oreciendo sus productoso servicios, o estn trabajando conjuntamente con las comunidades pobres, dan cuenta deotros importantes benecios derivados del desarrollo de estos negocios, como el aumento dela eciencia operativa mediante la reduccin de costes en las relaciones con los proveedores,signicativas uentes de innovacin, nuevas oportunidades de internacionalizacin de sus

productos y servicios, mayor sostenibilidad de su actividad empresarial, entre otros. Para esasempresas, la insercin de la poblacin de bajos ingresos en su cadena de valor signica tambinel desarrollo de herramientas y capacidades que pueden brindarles una ventaja competitivarelevante.

CULES SON LOS TIPOS DE NEGOCIOS INCLUSIVOS?

En el libro de C.K. Prahalad, The Fortune at the Bottom o the Pyramid, el autor presenta ejemplosde iniciativas empresariales que permiten refexionar sobre la validez de la lgica dominante delmercado, y considera necesario que las empresas se centren en crear capacidad de consumirentre las poblaciones de bajos ingresos. Esta nueva estrategia explica la primera modalidad de

los negocios inclusivos que vincula a las poblaciones de bajos ingresos como consumidores: lasempresas crean productos y servicios de calidad que satisagan las necesidades del segmento debaja renta a precios y condiciones accesibles.

Se puede denir unnegocio inclusivo como unainiciativa del sector privadobasada en un modelo denegocio que crea valor paralas comunidades de bajosingresos y para la empresa.

Un negocio inclusivorepresenta una excelenteoportunidad de crecimientopara las empresas y puedeposibilitar la reduccin dela pobreza y la mejora delas condiciones de vidade miles de millones depersonas.

Existen tres modalidadesen las que los negociosinclusivos proponenvincular a las poblacionesde bajos ingresos conlas empresas. La primeramodalidad es la quevincula el segmento dela base de la pirmide

como consumidor: lasempresas crean productosy servicios de calidad quesatisagan las necesidadesdel segmento de baja rentaa precios y condicionesaccesibles.


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DISHA

El proyecto de DISHA (Distance Healthcare Advancement) se lanz en 2004 para atenderuna de las necesidades primarias en India: el acceso a la asistencia sanitaria. Se tratade la primera iniciativa de asistencia sanitaria por telono en ese pas. El objetivo esproporcionar diagnsticos de buena calidad y a bajo coste a personas que no tienen accesoa los servicios pblicos. Para posibilitar la asistencia a pueblos en zonas remotas, Philipsha desarrollado teleclnicas, que son camionetas equipadas con equipo mdico en lascuales se pueden hacer diagnsticos. Las teleclnicas llevan instrumentos como equipos deradiograa y mquinas de ecograa; el equipo mdico ha sido adaptado para que puedaser transportado por las maltrechas carreteras de India y para que quepa en el espaciolimitado de las teleclnicas. Adems, tienen especialistas en hospitales que participan enel proyecto y tambin se pueden realizar videoconerencias para que el especialista puedainteractuar con el paciente y el doctor.

El propsito es asistir a 275 millones de personas que viven con ingresos de 1.000 a 2.000dlares al ao. Al principio, el programa estaba enocado en la salud inantil y maternal,y en traumatologa, y los clientes pagaban solamente por el servicio de diagnstico y los

medicamentos que reciban. En la segunda ase del proyecto se empez a orecer asistenciacompleta, diagnstico, medicamentos, consulta por telono, etc. (WBCSD, 2005).

Desaos, resultados y aprendizajes

Los actores cruciales del caso han sido el uso de alta tecnologa, la colaboracin consocios locales y la integracin en las redes sociales locales. El caso muestra la importanciade la tecnologa avanzada, especialmente adaptada para el mercado local con el n depoder servir a la poblacin. DISHA ha sido posible por la colaboracin entre dierentesentidades: una organizacin gubernamental, ISRO; el proveedor de asistencia sanitariams grande de Asia, Apollo Hospital, y DHAN, una ONG muy bien reputada en India.

ISRO provee conectividad y asigna la amplitud de banda de sus satlites sin coste alguno.Apollo Hospital es pionero en el rea de la telemedicina, da ormacin a doctores yparamdicos que operan en las teleclnicas y orece la participacin de sus especialistas enlos hospitales. DHAN es un actor crucial para poder acceder a las comunidades y alcanzarla participacin de la poblacin; adems, realiza actividades de promocin y comunicacinpara sensibilizar a las comunidades y crear conanza en el proyecto.

Las alianzas entre estas entidades han hecho que el proyecto sea posible, combinandorecursos y competencias de cada actor y desarrollando as un servicio completo que puedaatender las necesidades de la poblacin pobre. Sin embargo, lograr que las dierentesentidades operen como un equipo ha sido un gran desao. Otro reto inesperado ueganar la conanza de los habitantes de los pueblos, es decir, que participen y que tenganconanza en el proyecto. Sin embargo, la colaboracin con DHAN acilit e hizo posible

para Philips integrarse en las redes sociales, lo cual contribuy a crear conanza para elproyecto y en la empresa.

El resultado para la comunidad ha sido el acceso a asistencia sanitaria de calidad y laposibilidad de recibir diagnsticos ables de orma ms rpida sin que los pacientes tenganque hacer largos viajes. Adems, el proyecto ha aumentado el conocimiento de prevencinde enermedades y su tratamiento en una poblacin que tiene un nivel de analabetismodel 40 %. Por lo dems, DISHA ha ayudado a los proveedores al acilitar los diagnsticos,aumentar la visibilidad de la asistencia sanitaria y, a su vez, diundir conocimientos yreducir las colas en los hospitales, entre otros logros. Para Philips, el proyecto signicauna mejor utilizacin de su equipamiento mdico e implica que la empresa ingrese en elsector de servicios. Asimismo, crea una relacin directa con los clientes rurales y establece

a la empresa como un distribuidor de asistencia sanitaria y de tecnologa en estas reas(WBCSD, 2005) El proyecto en s abre el mercado a nuevos productos y servicios, lo cualcrea un mayor valor al negocio de Philips y el know-howadquirido durante el proceso esuna ventaja para la empresa rente a cualquier competidor (CBS).

El proyecto de DISHA ue

creado para atender una delas necesidades primariasen India: el acceso ala asistencia sanitaria.Se trata de la primerainiciativa de asistenciasanitaria por telono enIndia.

Los actores crucialespara el xito del proyectoDISHA ueron el uso de altatecnologa, la colaboracincon socios locales y laintegracin en las redessociales locales.

Las alianzas entre

dierentes organizacionespermitieron que el proyectouera posible, combinandorecursos y competencias decada actor y desarrollandoas un servicio completoque pueda atender lasnecesidades de lapoblacin pobre.

DISHA permiti a Philipsla abertura de nuevosmercados y el desarrollode nuevos productos yservicios. El know-howadquirido durante elproceso de implementacindel proyecto es tambinuna ventaja para laempresa rente a cualquier

competidor.


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VOTORANTIM CELULOSE E PAPEL Y POUPANA FLORESTAL: LAS POBLACIONES DE BAJOSINGRESOS COMO PROVEEDORES

Votorantim Celulose e Papel (VCP) es uno de los mayores abricantes de pulpa, pasta de

madera, papel y cartn en Amrica Latina. La empresa orma parte del Grupo Votorantim ytiene su sede en So Paulo, Brasil. Hace unos aos, VCP estaba expandiendo sus operacionesen Ro Grande do Sul, una regin que histricamente ha sido muy aectada por el confictode tierras que existe en el pas. Adems, el sector de pulpa y pasta ha tenido la mala amade agravar los confictos agrarios en el pas. La repuesta de VCP ante estos desaos ueincluir a la comunidad en su produccin, para lo que cre el programa Forest SavingsAccount (Poupana Florestal).

Poupana Florestal

La propuesta de Poupana Florestal es mirar ms all del conficto y buscar cmo sera

posible trabajar con los agentes locales. La idea de VCP es dar a pequeos campesinos laoportunidad de participar como socios en la cadena de valor del abricante. Trabajandocon la comunidad, se esperaba crear un sentimiento de inclusin y legitimar la presenciade VCP en el rea. La idea de la empresa es que el 30 % de la madera utilizada en suproduccin debe proceder de proveedores externos, lo cual es inusual en un sector quetradicionalmente depende lo menos posible de terceros e intenta tener toda la produccindentro de la cadena de valor de la propia empresa (Boechat y Mokrejs, 2006).

En el programa, VCP colabora con el banco ABN AMRO Real y la agencia pblica Empresa deAsistencia Tcnica y Extenxin Rural (EMATER). VCP distribuye las plantas a los proveedoresy se compromete a comprar madera dentro de siete aos, tiempo en que estar listapara ser cortada. La colaboracin con ABN AMRO posibilita que los proveedores puedancultivar sin tener reservas nancieras, utilizando como garanta el compromiso de VCP de

comprar la madera y el hecho de que la esposa del proveedor es signataria del prstamo,por lo cual el proveedor no tiene que dar su propiedad como garanta. Para no dejar elcampesino sin ingresos hasta el sptimo ao, y tambin para evitar la dependencia deleucalipto, se limita el rea de plantacin a 30 % del rea total. As, los campesinos tambinsiguen cultivando las cosechas tradicionales y con sus tareas de ganadera. Por el hechoque los proveedores se encargan de tareas como la plantacin y el control de hierbajo,etc., reciben el equivalente de dinero de VCP como si la empresa hubiera tenido que pagara contratistas para el mismo trabajo (Boechat y Mokrejs, 2006).

Desde que los proveedores entran en el programa reciben ormacin de EMATER, y duranteel primer ao reciben el prstamo de ABN AMRO Real para poder empezar a plantar losrboles. EMATER da asistencia al proveedor sobre la planicacin de la propiedad y la

plantacin, y cuidado del eucalipto durante todo el ciclo de cultivo, proveyendo ormaciny monitoreo.

La idea de VotorantimCelulose e Papel (VCP) uedar a pequeos campesinosla oportunidad de participarcomo socios en su cadenade valor. Trabajando conla comunidad se esperabacrear un sentimiento deinclusin y legitimar lapresencia de VCP en el rea.

Resumen del caso

Philips, junto con organizaciones locales y gubernamentales, ha acilitado el accesoa la asistencia sanitaria en los pueblos rurales en India. Utilizando la innovacin

y tecnologa de Philips, junto con el conocimiento de sus socios, construyeronteleclnicas con equipo mdico que llegan a las reas lejanas, oreciendo un serviciocrucial para sus habitantes. El ejemplo muestra las posibilidades de combinar losrecursos de las empresas multinacionales con los conocimientos locales paralograr mejorar la vida de la poblacin de bajos ingresos.


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El mayor desao para la empresa ue recibir la licencia social para operar en la regin,para lo cual VCP prioriz a las empresas locales en la adquisicin de recursos, y contrata personas de la comunidad para todas las actividades, desde gerencia hasta operaciones;en total emple a 900 trabajadores, de los cuales menos de 50 eran de otras regiones. En

el grupo de proveedores hay algunos que son sin tierra, es decir, que participan en elMovimiento de los trabajadores rurales sin tierra (Movimiento de trabajadores rurales semterra, MST). El MST es una articulacin de campesinos que luchan por la reorma agrariaen Brasil, utilizando medios como ocupacin de las tierras que van a ser expropiadas(MST, 2009). Los proveedores que trabajan con VCP y que son miembros de MST puedenparticipar en el proyecto sin que implique un conficto con el Movimiento, y ademsreciben atencin especial en el programa para posibilitar su participacin. La empresa haasegurado los derechos laborales de los proveedores y tambin ha recibido asistencia deun equipo de relaciones laborales. Asimismo, VCP ha distribuido uniormes de trabajo,organizado el transporte al y desde el lugar de trabajo, y aportando ormacin, asistenciasanitaria y alimentacin (Boechat y Mokrejs, 2006). Cabe mencionar tambin que el papelde EMATER ha sido crucial para el proceso de crear conanza hacia el proyecto y darle

una licencia social.

Para hacer rente al impacto medioambiental del proyecto, VCP decidi colaborar con dosuniversidades, Federal University o Santa Maria y AlbertLudwigsUniversitt Freiburgpara hacer el monitoreo del eecto de las plantaciones. Tambin tiene un acuerdo con laUniversidad de So Paulo para estudiar el impacto socioeconmico del programa.

Gracias al enoque de VCP y a la cooperacin con los actores locales, la empresa ha podidoestablecer relaciones comerciales en un rea en la que antes no exista esa posibilidad.Adems, el abricante ha contribuido a un entorno ms avorable para el negocio y haacilitado oportunidades para las personas de la base de la pirmide.

Gracias al enoque de VCPy a la cooperacin con losactores locales, la empresaha podido establecer

relaciones comerciales enun rea en la que antesno exista esa posibilidad.Adems, el abricante hacontribuido a un entornoms avorable para elnegocio y ha acilitadooportunidades para laspersonas de la base de lapirmide.

Resumen del caso

El caso describe cmo una empresa puede entrar y trabajar en un entorno marcadopor el conicto y la desconfanza, especialmente hacia las empresas del sector encual opera. Votorantim Celulose e Papel, uno de los mayores abricantes de pulpay papel, tuvo que lograr la licencia social de las comunidades para poder plantareucalipto en una regin de Brasil donde el tema de la tierra es conictivo. El ejemplomuestra que colaborando con la comunidad e involucrando a los campesinos en sucadena de valor, se puede contribuir con el desarrollo local, al mismo tiempo quecolabora con la expansin del negocio de la empresa.


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HINDUSTAN LEVER LIMITED Y SHAKTI: LAS POBLACIONES DE BAJOS INGRESOS COMODISTRIBUIDORES

Hindustan Lever Limited (HLL) es la lial de la multinacional Unilever en India. La empresaha tenido mucho xito en el pas, especialmente con sus productos de jabn y detergentes.Al principio, HLL estaba enocada solamente a la poblacin india de clases altas, quepodan pagar por los productos de la empresa. Con el tiempo, HLL empez a interesarsepor la venta de sus productos tambin al segmento de bajos ingresos, pero saba queintentar distribuirlos en esas comunidades rurales sera un desao. Las aldeas en zonasremotas se caracterizan por la alta de acceso, mala logstica, inraestructuras comercialessubdesarrolladas y alta de alcance de los medios de comunicacin electrnicos. Adems,menos de un tercio de las casas rurales tenan radio y menos de uno de cada cinco unatelevisin, lo cual, junto con un bajo nivel de alabetizacin, hacan que la eectividad delos medios de comunicacin uese reducida. Con relacin a la salud en la regin, se calculaque 500.000 nios en India moran cada ao por la alta de conciencia de las prcticasbsicas de salud e higiene.

Shakti

Con el objetivo de hacer rente al desao de distribuir sus productos en los pueblosrurales de India, HLL empez a desarrollar el proyecto Shakti en 2000. La propuesta delproyecto era crear un canal de distribucin de sus productos a aldeas con menos de2.000 habitantes, en cooperacin con habitantes de esas comunidades, que seran susdistribuidores y representantes locales. La mayora de esas personas vivan por debajo de lalnea de pobreza, por lo cual su participacin en el proyecto podra signicar un aumentode ingresos importante para ellos y sus amilias.

El modelo de negocio empieza con las mujeres de las zonas rurales, quienes adquierenun microcrdito para comprar los productos de HLL y venderlos puerta-a-puerta en sus

comunidades. El ingreso mensual para una mujer empresaria Shakti oscila generalmenteentre 12 y 16 dlares (Hindustan Unilever, 2009). Un grupo de empleados de HLL seencarga de visitar las aldeas y elegir, capacitar y motivar a las mujeres que participarnen Shakti. Las mujeres empresarias Shakti tambin disponen de una instalacin de iShakti,ordenadores conectados a Internet en sus casas, para poder orecer paquetes de educacina los consumidores. iShakti unciona adems como una uente para la investigacin delmercado de la ocina central de la empresa (Rangan et al., 2007).

HLL coopera en el proyecto con grupos de la sociedad civil y entidades de los gobiernoscentral y regional. Algunas de estas entidades ya haban creado grupos de autoayuda querenen a mujeres del mismo pueblo con el objetivo de crear un ondo comn en el quecada participante aporta dinero; cuando el ondo del grupo llega a un nivel establecido,las entidades les acilitan el acceso a microcrditos para una o algunas de las mujeres.HLL coopera con las mujeres que han recibido el crdito orecindoles la posibilidad decomprar sus productos para venderlos puerta a puerta y as operar como distribuidoraspara la empresa.

El Shakti Vani, un programa de educacin, tambin orma parte del proyecto Shakti. Esteprograma orece ormacin a algunas comunicadoras en temas relacionados con la salude higiene, a nivel personal y comunitario. Las comunicadoras Shakti Vani inorman deltema en escuelas, reuniones sociales, etc., adems de promocionar los productos de HLL.Cada comunicadora es responsable de determinados pueblos, donde organizan reunionesde grupos de autoayuda y de ormacin. Para ello utiliza instrumentos adaptados a larealidad social local, como por ejemplo literatura ilustrada que pueda ser cilmenteentendida por personas analabetas (Rangan et al., 2007).

Hindustan Lever Limited(HLL) ha desarrollado elproyecto Shakti con lapropuesta de crear uncanal de distribucin desus productos a aldeascon menos de 2.000habitantes, en cooperacincon habitantes de esas

comunidades, que seransus distribuidores yrepresentantes locales.


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La seleccin de las mujeres no ue dicil, aunque el reto ue ayudarles a llevar a la prcticael proyecto. Para ello, la empresa contrat a una entidad que unciona como instructor ypromotor de ventas y que apoya a las empresarias cuando entran en el proyecto. Desdeel principio, ste ha sido dirigido hacia las mujeres, dado que ellas tambin son parte dela poblacin objetivo de los productos. Asimismo, es probable que ellas valoren el ingresoadicional y tambin tengan ms acceso a las casas de los posibles clientes (Rangan et al.,2007).

Shakti est presente en doce regiones de India y las dicultades varan segn la regin,la cultura de la comunidad hacia la participacin de las mujeres en los negocios y lacooperacin con los gobiernos locales. Lograr la cooperacin tanto de las organizaciones dela sociedad civil como de los gobiernos locales, ue un trabajo ms duro de lo que esperabaHLL, pero una vez conseguidas, las alianzas han sido componentes undamentales parael negocio. La cooperacin con el gobierno local ha sido importante para el apoyo de lasinstalaciones de Internet y tambin para el acceso a las escuelas pblicas. La cooperacincon otros actores sociales y locales ha contribuido especialmente en la relacin con los

grupos de autoayuda.

Un aspecto importante para HLL ha sido crear productos y servicios adaptados a lasnecesidades de la poblacin, as como escuchar a los consumidores y utilizar su feedback.La empresa se ha beneciado tambin de la ampliacin de la gama de productos de marcaque son conocidos en India, as como de la adaptacin del embalaje de los productos enpequeas bolsas, adaptando as su precio a las posibilidades econmicas de las poblacionesde bajos ingresos.

Para la empresa, los resultados econmicos han sido signicativos: en 2004 Shakti era unnegocio de 40 millones de dlares, y se calcula que en 2010 habr 100.000 empresariasy que las ventas llegarn a 270 millones. Ha tenido un impacto positivo en las ms que

45.000 amilias de las Shakti, Vanis y las empresarias de iShakti (Hindustan Unilever, 2009).En las comunidades donde operan las empresarias, el proyecto signica una mejora de lasbuenas prcticas en salud e higiene.

Resumen del caso

Adaptando su cadena de produccin para incluir a personas de la base de lapirmide como distribuidores, HLL ha posibilitado el acceso a sus productos apueblos en zonas remotas y, a la vez, ha creado benefcios tanto econmicos comosociales y de mejor conocimiento de la salud e higiene en las comunidades ruralesde India.

Lograr la cooperacin tantode las organizaciones de lasociedad civil como de losgobiernos locales, ue untrabajo ms duro de lo queesperaba HLL. Pero una vezconseguidas, las alianzashan sido componentesundamentales para elnegocio.

Un aspecto importantepara HLL ha sido crearproductos y serviciosadaptados a las necesidadesde la poblacin, ascomo escuchar a losconsumidores y utilizar

su feedback.


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COELCE Y ECOELCE: LAS POBLACIONES DE BAJOS INGRESOS COMO ALIADOS

Coelce es la tercera empresa energtica del noreste de Brasil, con una base de 2,7 millonesde clientes. La participacin mayoritaria corresponda a Endesa, que posea el 56,6% de laempresa y ms del 90% de sus derechos de voto. En los ltimos aos, la energa distribuidahaba aumentado gradualmente hasta llegar a los 7.327 GWh en 2007. Coelce distribuaenerga a 184 ciudades del estado de Cear, situado al noreste de Brasil, regin en que latasa de pobreza era la ms elevada del pas; adems, contaba con el mayor nmerode personas sin acceso a energa elctrica. Tambin era comn que grandes volmenesde basura y residuos se acumulasen en las calles. Un estudio hecho por la Universidad deFortaleza mostr una correlacin negativa entre el volumen de residuos depositadosde orma incorrecta y el poder adquisitivo de la poblacin. Asimismo, las comunidades conmayor cantidad de basura en las calles tambin tenan las tasas ms altas de insolvenciaentre los clientes de Coelce y los robos de electricidad eran ms recuentes.

Programa Ecoelce

Coelce decidi crear el programa Ecoelce con el objetivo de aumentar la tasa de reciclajede los residuos, sensibilizar a sus clientes sobre el tema del medio ambiente y reducir elnmero de clientes insolventes. Para ello, Ecoelce estableci un programa de reciclaje deresiduos gracias al cual las amilias reciban crditos en orma de cupones de descuentopara la electricidad a cambio de depositar basura reciclable en estaciones de recogidacreadas para tal n. Para el tratamiento y recogida de los residuos, adems de la operacinde los centros de recogida, Coelce estableci alianzas con asociaciones locales de basureros.

Los centros de recogida uncionan como un punto donde los vecinos pueden ir a depositarla basura reciclable. Para los centros se desarroll una plataorma tecnolgica que pesa ysepara la basura segn su tipologa, y registra la operacin electrnicamente en una tarjetaque posee cada cliente. El crdito que obtiene es mandado al centro de procesamiento de

datos de Coelce. De este modo, Coelce puede conocer las actividades de cada estacin derecogida y los abonos a cada uno de sus clientes. El sistema suma el crdito total obtenidopor el cliente al nal de cada perodo de acturacin y genera la actura de la luz con eldescuento correspondiente. Si el crdito del cliente es superior al importe de la actura dela luz, la cantidad restante se traslada a la siguiente actura, evitando una prdida parael cliente. Asimismo, el sistema computa el crdito global generado por cada estacin derecogida, para que Coelce pueda acturar la cantidad correspondiente a las asociacionesde basureros.


Al principio haba cierto escepticismo haca el programa Ecoelce en las asociaciones de

basureros, debido a que pensaban que el programa reducira sus ingresos, que provenande la recogida y reciclaje de la basura de la calle. Para poder acercarse a las asociacionesde basureros, Coelce habl con el Instituto de Formaao Empreendedora e EducaaoPermanente (IFEE), una organizacin sin nes de lucro que ya trabajaba para mejorarla situacin de los basureros en la regin. IFEE trabaj conjuntamente con Coelce con eln de desarrollar una alianza entre Coelce y las asociaciones de basureros, colaborandocon la ormalizacin del rango legal y adquisicin de una certicacin medioambientalpara las asociaciones de basureros. Con el tiempo, la importancia de la presencia del IFEEen las reuniones de la alianza ue disminuyendo, ya que ya haba un clima de conanzaentre las asociaciones y Coelce. La alianza en s desempe un papel decisivo para elproyecto, posibilitando el desarrollo del mismo. Ganarse la conanza de las asociacionesde basureros y obtener una licencia social para poder operar, ueron dos de los principales

retos para Coelce.

Coelce distribua energa a184 ciudades en el norestede Brasil, una regin enque la tasa de pobreza erala ms elevada del pas y

que contaba con el mayornmero de personas sinacceso a energa elctrica.

Coelce decidi crear elprograma Ecoelce con elobjetivo de aumentar latasa de reciclaje de losresiduos, sensibilizar a susclientes sobre el tema delmedio ambiente y reducirel nmero de clientesinsolventes.

El programa Ecoelce habeneciado amiliasde bajos ingresos que

empezaron a recibirdescuentos en sus cuentasde electricidad a cambio dedepositar basura reciclableen estaciones de recojidadel proyecto.


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Adems, cooperar con los basureros implic la necesidad de ayudarles a organizarse enasociaciones con el n de permitir el buen uncionamiento de la alianza y el aumento desus ingresos. Tal y como declaraba uno de los presidentes de la asociacin: Ahora queormamos parte de Ecoelce, la situacin es mejor porque el programa ha incrementadonuestros ingresos y creado ms puestos de trabajo en las cooperativas. Es como unabendicin para nosotros.

A mediados de 2008, ms de 62.000 clientes participaban en el programa y se habanrecogido 2.969 toneladas de residuos, que en crditos equivala a ms de 207.968 dlares.La reduccin de residuos en las calles implic tambin una mejora de las condicionessanitarias, y la sensibilizacin sobre los problemas del medio ambiente. La imagen de Coelcemejor en las comunidades y la tasa de insolvencia se redujo, consiguiendo que un 57% delos clientes que haban sido insolventes en 2006 y participaron en el programa redujeransu deuda a Coelce en 2007. De igual modo, el programa, junto con otros actores, llev auna reduccin del ndice de prdidas de energa por robos de electricidad del 2,23 % en2006 al 1,54 % en 2007.

Resumen del caso

El proyecto Ecoelce indica cmo se pueden asociar las necesidades y posibilidadesde una empresa con las de una comunidad. Posibilitando la participacin de labase de la pirmide como aliados de la iniciativa y como co-creadores del modelode negocio, el proyecto ha resultado en logros tanto para Coelce como para lapoblacin de bajos ingresos. Para la empresa, el proyecto ha dado como resultadouna reduccin en el nivel de insolvencia de sus clientes y una mejor imagen; enla comunidad, se ha creado una sensibilizacin del tema de medio ambiente, unaumento de ingresos y una reduccin de los residuos en la calle.

Con el proyecto Ecoelce,Coelce ha reducido elnivel de insolvencia desus clientes y mejoradosu imagen, ademas deposibilitar el aceso aelectricidad a nuevosclientes de bajos ingresosy reducir residuos en lascalles de la region.


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BENEFICIOS DE LOS NEGOCIOS INCLUSIVOSEl hecho que los negocios puedan incluir a los pobres es una buena noticia, tanto para lasempresas como para la poblacin de bajos ingresos. Los modelos de negocios inclusivoscon xito muestran que las oportunidades de crecimiento e innovacin surgen tanto porel lado de la demanda como por el de la oerta. Dando acceso a bienes bsicos, servicios,empleo e ingresos, las empresas pueden ayudar a los pobres a mejorar su situacineconmica, omentar la productividad entre los trabajadores y empleados y desarrollar unabase de clientes leales, que irn ascendiendo en la escala de ingresos. Las empresas puedentambin generar importantes benecios a travs del aumento de la eciencia operativa, laidenticacin de nuevas uentes de innovacin y oportunidades de internacionalizacinde sus productos y servicios.

Para ser ms especcos, explicamos con ms detalles a continuacin los benecios de losnegocios inclusivos para las empresas y orecemos algunos ejemplos prcticos:

Generan rentabilidad: los negocios con los pobres pueden ser rentables. SmartCommunications en Filipinas, empresa que presta servicios bancarios por teleona mvil

y orece servicios de envo de remesas desde el exterior y otros servicios, lleg a ser elsuministrador lder de servicios de telecomunicaciones del pas, gracias a su modelode negocios basado en la misin de hacer que los telonos mviles sean asequibles yaccesibles para cuantos lipinos sea posible. De los ingresos de Smart en 2006, el 99%provena de la venta de tarjetas prepagadas. En 2003, con un ingreso neto de unos 288millones de dlares, lleg a ser la empresa ms rentable entre las 5.000 ms grandes deFilipinas.

La empresa de telecomunicacin Telenor cre, junto con Grameen Bank en Bangladesh,dos entidades GrameenPhone y GrameenTelecom con el objetivo de aumentar elacceso a las telecomunicaciones y as proporcionar una herramienta contra la pobreza enla base de la pirmide en las reas rurales del pas. Los servicios de telono son operadosy mantenidos por empresarios del mismo pueblo, generalmente mujeres, que solicitan unprstamo del Grameen Bank con el cual compran un mvil y as pueden orecer el serviciode telono a clientes que pagan por llamada. El modelo de negocio no slo ha signicadoun acceso ms cil a servicios de telono, sino que tambin ha establecido una nuevaposibilidad de ingresos para los empresarios. Cuando se und en 1997, GrameenPhoneera una de las cuatro empresas en el sector de mviles en Bangladesh. En 2000 ya llega ser rentable y ahora es una de las ms grandes en el pas, con el 60 % del mercado.GrameenTelecom, por su parte, haba creado 250.000 empleos en los pueblos en zonasremotas (Mair y Seelos, 2007).

Impulsan la innovacin: El motivo para hacer negocios con los pobres no es siempre obtenerrentabilidad inmediata. En ocasiones, el principal objetivo es lograr la competitividad y elcrecimiento a largo plazo. Esto se cumple especialmente en empresas grandes, tambin en

multinacionales extranjeras, para las cuales hacer negocios con los pobres puede impulsarla innovacin, elemento crucial si la empresa quiere competir y crecer.

La multinacional de telecomunicaciones Motorola ha desarrollado un microtelono segnlas caractersticas y las necesidades de un segmento de la poblacin de bajos ingresos enIndia. El precio del telono es 30 dlares y ue desarrollado para poder dar instruccionesal usuario por medio de audio en lugar de texto, en el caso de que el usuario no sepa leery escribir. Adems, la pantalla es refectante para que se pueda usar sin problemas enexteriores, y la batera tiene un tiempo de reserva de dos semanas (Hammond et al., 2007).

Las empresas puedenayudar a los pobres amejorar su situacineconmica, omentar laproductividad entre lostrabajadores y empleadosy desarrollar una base declientes leales, que irnascendiendo en la escala deingresos.

Los negocios con los pobrespueden ser rentables.Smart Communicationsen Filipinas y la alianzaentre Telenor y GrameenBank en Bangladesh sonejemplos de empresasque desarrollan negocios

inclusivos rentables.

Los negocios inclusivosimpulsan la innovacin.La multinacional detelecomunicacionesMotorola, por ejemplo,ha desarrollado unmicrotelono segn

las caractersticas y lasnecesidades del segmentode la poblacin de bajosingresos en India.


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La empresa General Electric desarroll un producto semejante a otros que ya tena, perocon algunas dierencias importantes. El objetivo era acilitar el uso de una mquinaelectrocardiograma (ECG) para los mdicos que trabajan con la base de la pirmide enreas rurales de India. En el desarrollo del producto tuvieron que considerar actores comoel polvo en las vas rurales, el peso de la mquina. etc. El resultado ue el MAC 400, unaECG que es porttil, pesa menos de tres libras y cuesta slo 1.500 dlares (McGregor,2008). Adems, el MAC 400 cabe en una mochilla y puede estar con una sola bateradurante una semana (GE, 2008).

Mejoran el conocimiento del mercado: Expandirse hacia los mercados pobres permitea las empresas participar en el mercado de economas en crecimiento y ortalecer elreconocimiento de su marca y la lealtad de una creciente base de clientes. Sin embargo,antes de expandirse hasta estos mercados, las empresas necesitan entender mejor susnecesidades y obtener una licencia para operar en la comunidad. La propia poblacines quien mejor conoce sus preerencias, necesidades y comportamientos. Lo que puedeayudar a las empresas a entrar en su mercado.

Un ejemplo que muestra este punto es el caso de la lial de DuPont, Solae Company, que

ha desarrollado proyectos empresariales con una comunidad de un barrio marginal y enuna aldea rural de Andhra Pradesh, India. La empresa entr en un proceso de co-invenciny co-creacin con las comunidades locales, trabajando en una alianza muy cercana ypersonal. La colaboracin ue ms all de limitarse a escuchar a la comunidad y susnecesidades: se desarroll un proundo dilogo con la poblacin de bajos ingresos, lo cualresult en un compromiso mutuo nacido por el intercambio, la conanza y el aprendizaje.El proyecto desarroll la idea de usar los tejados de los edicios en los barrios marginalespara crear espacios verdes y jardines orgnicos para cultivar alimentos. La propuestaera vender los productos de los jardines en los mercados locales y contratar mujeres dela comunidad, que haran demostraciones de cocina saludable e higiene de alimentos.Adems, orece servicios de catering para escuelas locales y ocinas del Gobierno con losproductos cultivados, incorporando tambin productos de Solae Company (Simanis, Hart

y Duke, 2008).Real Microcrdito, undado por Banco Real ABN AMRO y la organizacin ACCIONInternational, es la segunda institucin de micronanzas en Brasil. La institucin tienems de 50.000 clientes de los cuales el 95 % estaba en el sector inormal en 2007. El xitodel proyecto debe mucho al sistema de agentes de crdito, que son la base del sistema. Elbanco coopera con personas de la base de la pirmide, es decir, de las mismas comunidadesque sus clientes, para trabajar como agentes. En su trabajo, los agentes utilizan suconocimiento y sus contactos locales para poder tomar las decisiones del crdito. Adems,hacen el monitoreo de los prstamos, que consiste en hacer visitas inormales regularmentea los clientes para asegurar que estn usando el crdito de orma productiva, para quelo puedan rembolsar. Por su modelo y su conocimiento, Real Microcrdito est creciendorpidamente: en 2012 espera ser la mayor empresa de microcrditos en Brasil (Jenkins,

2008).

Mejoran los canales de distribucin: La poblacin de bajos ingresos apoya con recuenciaa las empresas al experimentar nuevos modelos de entrega de sus productos o servicios. Unejemplo es el caso de Hindustan Lever y su proyecto Shakti, que mencionamos antes, en elque se utiliza una red existente de micronanzas compuestas de mujeres empresarias paravender sus productos de puerta a puerta en los pueblos. El proyecto cuenta con 30.000vendedores y cubre 100.000 aldeas, atendiendo a casi 100 millones de consumidores ygenerando ingresos de cerca de 100 millones de dlares al ao (Russel, 2008).

La alianza con laspoblaciones de bajosingresos puede ayudar alas empresas a mejorarel conocimiento de losmercados pobres. Lapropia poblacin de labase de la pirmide es

quien mejor conoce suspreerencias, necesidades ycomportamientos.

Un ejemplo exitoso dealianza con la base de la

pirmide es de la lial deDuPont, Solae Company,en India, que desarroll unproundo dilogo con lapoblacin de bajos ingresos,lo cual result en uncompromiso mutuo nacidopor el intercambio, laconanza y el aprendizaje.


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Aumentan la fabilidad en la cadena de valor: Incorporar a los pobres en la cadenade valor de las empresas como productores agrcolas o proveedores de bienes y serviciosampla las posibilidades de reducir costes y mejorar la fexibilidad de las propias empresasen los pases en desarrollo. La empresa norteamericana SC Johnson se ha asociadocon emprendedores en Kenia para garantizar el suministro de pelitre, un ingredienteimportante para la produccin de insecticidas. SC Johnson es el mayor comprador delas cosechas de pelitre en Kenia, apoyando a 200.000 pequeos agricultores. Adems, hacolaborado con KickStart, una empresa social que ayuda a los agricultores a tener accesoa algunas tecnologas, como por ejemplo las bombas de agua para el riego de sus cultivos.

Otro ejemplo es el de la empresa cosmtica brasilea Natura, que cre su exclusiva lneade productos Ekos con ingredientes naturales utilizados por las comunidades tradicionalesde Brasil. La empresa desarroll la gestin de su actividad de extraccin enocada en eldesarrollo sostenible de las comunidades productoras. Asimismo, cre un plan de gestinde negocios en alianza con las comunidades locales. Para Natura, los resultados han sidounas excelentes relaciones con esas comunidades y una mayor capacidad y fexibilidad ensu cadena de valor.

Hacer negocios con las personas de bajos recursos repercute en la mejora de su calidad devida en general. Adems de un bajo nivel de ingresos, la pobreza se maniesta tambin poruna restriccin de libertades derivadas de la pertenencia a una determinada casta, etnia,sexo, religin o condicin social, que limita las oportunidades de crecimiento personaly proesional. La mala salud, la alta de conocimientos y habilidades, la discriminacinsocial, la exclusin y el acceso limitado a las inraestructuras impiden que estas personaspuedan convertir sus recursos en oportunidades. Mejorar estos aspectos impulsar tanto elacceso a esos recursos como la capacidad de transormarlos en oportunidades, mejorandoas la calidad de vida de los pobres.

Describimos a continuacin los benecios de los negocios inclusivos para la poblacin de

bajos ingresos y orecemos algunos ejemplos prcticos:Satisace sus necesidades bsicas: Los negocios inclusivos pueden ayudar a la poblacinde bajos ingresos a satisacer sus necesidades bsicas, como alimentos, suministros desalud, agua, saneamiento y vivienda, mejorando su acceso a estos productos o servicios.

Grameen Bank, una institucin de micronanzas, y la multinacional alimenticia GroupeDanone, se unieron en una sociedad conjunta con la propuesta de producir un yoguraltamente nutritivo a bajo coste, con el oco centrado en la poblacin de bajos ingresosde Bangladesh. El yogur contiene tres veces los nutrientes de otros yogures, cuesta menosde 7 cntimos de dlar y se orece en un recipiente biodegradable. El modelo tambinincluye a los pobres en la cadena de valor como productores y distribuidores. GrameenDanone Foods compra la leche a los microgranjeros, que a su vez compran una o dos

vacas gracias a un microprstamo, y vende el producto a travs de una red de puestos yquioscos operados por microempresarios. Para las comunidades, el proyecto implica unmejoramiento de la salud y de la nutricin y un aumento de sus ingresos (Hammond etal., 2007).

La empresa d.light tiene la visin de desarrollar y comercializar soluciones de iluminaciny electricidad para la base de la pirmide rural. La idea es sustituir el uso de querosenoy velas, que son inecientes y a veces tambin peligrosos y caros. Su primer productoes una lmpara LED (diodos emisores de luz), que puede ser cargada por un panel solarincluido en cada lmpara, o por electricidad, y que da de cinco a seis veces ms luz que unarol de queroseno. Segn la empresa, la lmpara implica un ahorro en costes y tambinun aumento de ingresos por las horas extra de trabajo posibles gracias al acceso a luz. El

mercado objetivo son las personas que viven con 5 dlares por da o menos en rica y enel sudeste asitico. Adems, en India es posible la compra a plazos de una lmpara d.light(World Economic Forum, 2009).

Incorporar a los pobresen la cadena de valor delas empresas ampla lasposibilidades de reducircostes y mejorar la

fexibilidad de las propiasempresas en los pases endesarrollo.

Los negocios inclusivospueden ayudar a lapoblacin de bajos ingresosa satisacer sus necesidadesbsicas, como alimentos,suministros de salud, agua,saneamiento y vivienda,mejorando su acceso aestos productos o servicios.


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Aumentan su productividad: Los modelos de negocios inclusivos pueden incrementar laproductividad de los pobres por medio del acceso a equipamiento de produccin, serviciosnancieros, tecnologas de la inormacin y las comunicaciones, entre otros.

Amanco provee sistemas de riego de pequea escala a precios ventajosos a los pequeosagricultores de Mxico. La empresa colabora con empresarios que uncionan como sociosen la comercializacin y distribucin, y tambin como ormadores e intermediariosnancieros, ayudando a los agricultores a acceder a microcrditos para poder comprar lossistemas de riego. Los pequeos agricultores han conseguido aumentar su productividadhasta un 22%, reducir los costes de mano de obra hasta un 33% y ahorrar importantescantidades de agua.

Con el n de ayudar a los productores lecheros de La Paz, la industria lctea Deliziaha buscado alternativas para apoyar la alimentacin del ganado durante la poca deestiaje, cuando es dicil conseguir orraje debido a sequas, heladas y nevadas. Delizia, encolaboracin con la Alianza CEDES (Consejo Empresarial para el Desarrollo Sostenible), conSNV y las comunidades locales, llev adelante un proyecto para acilitar a los productoresla utilizacin de la tecnologa del orraje verde hidropnico (FVH), que consiste en la

construccin de invernaderos alternativos y de bajo coste. En stos se pueden producir,de manera intensiva y segura, orraje resco y con alto contenido en protenas, como uncomplemento alimenticio para el ganado. Como resultado, la empresa ha ayudado en lamejora de la alimentacin del ganado, incrementado la productividad de los abricanteslecheros y mejorando la abilidad en su cadena de valor.

Aumentan sus ingresos: Hacer negocios con los pobres ayuda a incrementar sus ingresos,gracias a la mayor productividad y a las nuevas oportunidades econmicas que se lespresentan, ya sea como empleados, proveedores, distribuidores o socios de las empresas.

Celtel, una empresa emprendedora de teleona mvil, pas de ser una empresa incipientea un gigante en su sector en slo siete aos, en la Repblica Democrtica de Congo.

La propuesta de Celtel es posibilitar el uso compartido de mviles mediante auricularescompartidos por varias personas, proporcionados por empresarios locales, generalmentemujeres. Para ellas, la actividad implica un ingreso que representa la mitad de los ingresosdel hogar, y para el pueblo signica el acceso a la comunicacin y la inormacin. Adems,los servicios de Celtel han ayudado a pequeos agricultores a reducir sus gastos de viajes,acilitando el acceso a inormacin de precios y la posibilidad de evaluar las condicionesde seguridad y de las carreteras (World Economic Forum, 2009).

CEMEX, el mayor productor de cemento en Mxico y el tercero a nivel mundial, hacreado Patrimonio Hoy, un proyecto que permite a personas con bajos ingresos pagarpor servicios y material para reconstruir sus casas, orecindoles materiales a crdito,precios jos muy bajos y el diseo de su vivienda, incluyendo el clculo de costes. Paratener acceso a la poblacin de bajos ingresos y ganar su conanza, el proyecto emplea

promotores locales que trabajan para incorporar a nuevos clientes. Ellos trabajan mediajornada y reciben ormacin cada semana en temas de ventas, comunicacin y gestin derelaciones. Asimismo, el mejoramiento de la vivienda de los clientes de Patrimonio Hoyha colaborado a aumentar sus ingresos, ya que muchos utilizan sus propias casas paradesarrollar sus actividades econmicas (Rangan et al., 2007).

Mejoran sus capacidades: Los pobres carecen de capacidades de gestin y organizaciny de acceso a la tecnologa, lo que les deja recuentemente en una situacin dedesventaja competitiva en el mercado. Las empresas que buscan comprar de un pequeoemprendedor, por ejemplo, a menudo se encuentran con obstculos por la incapacidadde los proveedores para cumplir los requisitos de calidad o seguridad, o para aumentarrpidamente la produccin para satisacer la demanda. A n de arontar este reto y

permitir que los microempresarios puedan participar con ecacia en las cadenas de valor,las empresas han orecido cursos de ormacin y capacitacin.

Los modelos denegocios inclusivospueden incrementar laproductividad de lospobres por medio delacceso a equipamientode produccin, serviciosnancieros, tecnologasde la inormacin y lascomunicaciones, entreotros.

Hacer negocios con lospobres ayuda a incrementarsus ingresos, gracias a lamayor productividad y alas nuevas oportunidadeseconmicas que se les

presentan, ya sea comoempleados, proveedores,distribuidores o socios delas empresas.

Los pobres carecen decapacidades de gestin y

organizacin y de accesoa la tecnologa, lo que lesdeja recuentemente enuna situacin de desventajacompetitiva en el mercado.


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Un ejemplo es la empresa Honey Care rica, que incluye campesinos de la base de lapirmide en su cadena de valor, ayudndoles a ser apicultores ms ecientes. Juntocon una organizacin local, la empresa acilita el acceso a microcrditos para que loscampesinos puedan comprar las herramientas necesarias para la produccin. Adems, laempresa orece ormacin y capacitacin sobre el uso de las mquinas, e inormacin decmo obtener una mejor calidad y cantidad de miel. Honey Care rica se comprometetambin a comprar toda la miel que produzcan. El proyecto ha logrado duplicar losingresos de muchos campesinos y ha creado valor social y econmico para la comunidad.Para Honey Care rica, estos resultados implican posicionarse como el mayor productorde miel de alta calidad del Este de rica.

Un ejemplo es la empresaHoney Care rica, queincluye campesinos dela base de la pirmideen su cadena de valor,

ayudndoles a serapicultores ms ecientesEl proyecto ha logradoduplicar los ingresos demuchos campesinos yha creado valor socialy econmico para lacomunidad. Para HoneyCare rica, estosresultados implicanposicionarse como elmayor productor demiel de alta calidad delEste de rica.


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RESTRICCIONES Y DESAFOS DE LOS NEGOCIOSINCLUSIVOSSi los benecios son tan numerosos, por qu no hay una inversin signicativa en estosmercados por parte de la mayora de las empresas? Existe un conjunto de restricciones

en las condiciones de mercado que rodean a los pobres, que convierte cualquier negocioen una iniciativa dicil, riesgosa y cara. A continuacin se detallan algunas de esasrestricciones:

Mitos sobre los mercados de bajos ingresos: Los ms comunes son la incapacidad de lospobres para adquirir y pagar bienes y servicios, la presuncin sobre la enorme sensibilidadrespecto al precio en este mercado, la dicultad de cambiar los hbitos de consumo y lapercepcin de que nadie est operando en este espacio y que, por tanto, no tiene lgicaeconmica hacerlo (Snchez, 2009).

Inraestructura sica de mala calidad: Las inraestructuras sicas (transportes,telecomunicaciones, suministro de agua, etc.) suelen estar escasamente desarrolladas en

las regiones pobres, impidiendo el buen uncionamiento de la actividad empresarial. Sinembargo, hay empresas que han utilizado la alta de inraestructura para crear su propiomodelo de negocio, es decir, los obstculos pueden representar oportunidades, reduciendola brecha entre el sector ormal y el inormal (Recco y Mrquez, 2009). Tambin hayempresas que han logrado superar estos obstculos, como Coca-Cola, que ha enrentadola alta de inraestructura en Etiopa y Tanzania creando centros de distribucin ycooperando con empresarios locales que distribuyen los productos en reas periurbanas,donde las camionetas de la empresa no llegan (Nelson et al., 2009).

Alta heterogeneidad del segmento de bajos ingresos: A pesar de que normalmente sehabla del segmento de bajos ingresos, es cierto que dentro de esta poblacin existenmuchos grupos y tipologas distintas de clientes, que pueden aadir complejidad aldesarrollo de iniciativas empresariales y requieren un mayor esuerzo de segmentacin

(Snchez, 2009).

Limitada inormacin de mercado: Un problema comn es la limitada inormacinque suele haber sobre los segmentos de bajos ingresos, lo que diculta el acceso a estemercado. La ausencia de inormacin sobre aspectos demogrcos, de comportamiento,de necesidades o de costumbres, diculta a las empresas al tratar de comprender lascaractersticas de ese segmento de poblacin y a desarrollar modelos de negocio capacesde satisacer adecuadamente sus necesidades.

Un aspecto que la empresa debe tener en cuenta, por ejemplo, es la percepcin del valorde los productos y los servicios por la poblacin de bajos ingresos. La importancia quetiene un producto o servicio en esa comunidad, por ejemplo en una amilia extendida,

puede ser un componente determinante de una iniciativa empresarial. En este contexto,la valoracin de los productos tiene una matriz dierente, en la cual el valor individual secomplementa con el valor del producto o servicio para el grupo (Mrquez et al., 2009).

La empresa Gas Natural se enter de esto cuando intent vender, sin xito, energasiete veces ms barata que la existente en una localidad de Buenos Aires. Al principio,el pblico objetivo de la empresa eran los consumidores individuales, pero al no darresultado, cambi el enoque al concepto de grupos de vecinos, contratando a algunosvecinos para promover la empresa en su manzana, adems de cooperar con organizacionessociales de los barrios. Los contratados orecieron incentivos grupales a sus otros vecinos,lo cual acab siendo un acercamiento mucho ms ecaz. Junto con las organizaciones ylos vecinos, la empresa ha conseguido la mejora de la calidad de vida de ms de 15,000personas, slo durante los cuatro primeros aos.

Existe un conjunto derestricciones en lascondiciones de mercadoque rodean a los pobres,que convierte cualquiernegocio en una iniciativadicil, riesgosa y cara.

Las inraestructuras sicassuelen estar escasamentedesarrolladas en lasregiones pobres, impidiendoel buen uncionamiento dela actividad empresarial.Sin embargo, hay empresasque han utilizado la altade inraestructura para

crear su propio modelode negocio, es decir,los obstculos puedenrepresentar oportunidades,reduciendo la brechaentre el sector ormal y elinormal.

Un problema comn esla limitada inormacinque suele haber sobrelos segmentos de bajosingresos, lo que diculta elacceso a este mercado.


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Marco regulatorio inefciente: El Estado de derecho, los intermediarios econmicos, lossistemas jurdicos, nancieros y scales, etc., suelen estar escasamente desarrollados en lasregiones pobres, impidiendo el buen uncionamiento de la actividad empresarial.

Necesidad de desarrollar modelos de negocio dierentes: Las prcticas y modelosde negocio habituales en los mercados desarrollados se han mostrado poco eectivoso inapropiados en el segmento de bajos ingresos. Es necesario redisear y reormularlos modelos de negocio, es decir, reconsiderar cada paso en la cadena de valor, desde laproduccin hasta la entrega del producto o servicio al consumidor nal, para poder tenerxito en este mercado. Como hemos mencionado anteriormente, el abricante de cementoCEMEX y la empresa Philips han desarrollado servicios integrales en lugar de orecer sloproductos. CEMEX da asistencia de diseo de casas y provee el material necesario, y Philipsdesarroll un proyecto de asistencia sanitaria incluyendo sus productos.

Rentabilidad a largo plazo: Las grandes empresas suelen estar condicionadas por lanecesidad de obtener una tasa de rentabilidad positiva de sus inversiones a corto plazo.Lgicamente, como cualquier otra actividad empresarial, las actividades en los mercadosde bajos ingresos tienen que ser rentables para que puedan sostenerse en el tiempo. No

obstante, en estos mercados la escalabilidad y replicabilidad del modelo de negocio sonaspectos esenciales para conseguir resultados econmicos positivos. Estos aspectos suelenaadir complejidad e implican alargar el tiempo de retorno de la inversin, lo que suponeuna mayor dicultad para encontrar uentes de nanciacin.

Necesidad de desarrollar campaas de inormacin y educacin sobre sus productoso servicios: Muchas veces la poblacin de bajos ingresos no conoce el uso y los beneciosde algunos productos o servicios orecidos por las empresas, o no tiene las habilidadespara usarlos con ecacia. Para evitar que esto ocurra, las empresas consultan a los actoreslocales o crean operaciones nuevas dentro de la misma empresa (UNDP, 2008). Algunasorganizaciones han combinado el lanzamiento de su producto a un mercado emergentecon una campaa de inormacin y educacin para la poblacin. Hay varios ejemplos de

esta estrategia: Danone y Grameen Bank, por ejemplo, desarrollaron un yogur altamentenutritivo para la poblacin de bajos ingresos en Bangladesh, como ya explicamos; Vodaoney Saaricom implementaron el uso de mviles para poder hacer transerencias de dineropor SMS en Kenia; Honey Care rica y Deliza orecieron educacin a los proveedoresy posibilitaron el acceso a tecnologas avanzadas en Congo y Bolivia; y Solae Companybrind educacin a los distribuidores y consumidores de sus productos en Kenia.

Para conseguir superar estas restricciones de orma sostenible, las empresas deben, enprimer lugar, superar tres desaos undamentales interrelacionados entre s: el cambio, lainnovacin y el desarrollo de alianzas multisectoriales.

Competir en mercados de bajo poder adquisitivo implica cambiar: cambiar los modelosde negocio, la estrategia, las capacidades, los procesos de desarrollo de productos, de

produccin, de venta y de distribucin, la mentalidad de los directivos, etc. Los procesos decambio conllevan la generacin de innovaciones. Entrar en los mercados de bajos ingresosno implica exprimir productos o tecnologas ya obsoletos en los pases desarrollados, sinotratar de crear nuevas tecnologas y/o adaptar productos existentes a las necesidades yrequerimientos del segmento de la base de la pirmide. Y esta innovacin no se reduce aldesarrollo de productos y tecnologas, sino que se extiende a todos los mbitos del modelode negocio (Krmer y Belz, 2008).

Es necesario redisear yreormular los modelos denegocio para poder tenerxito en este mercado.

En los mercados de bajosingresos la escalabilidad yreplicabilidad del modelode negocio son aspectosesenciales para conseguirresultados econmicospositivos. Estos aspectossuelen aadir complejidade implican alargar el tiempode retorno de la inversin.

Muchas veces la poblacinde bajos ingresos noconoce el uso y losbenecios de algunosproductos o serviciosorecidos por las empresas.Algunas organizacioneshan combinado el

lanzamiento de su productoa un mercado emergentecon una campaa deinormacin y educacinpara la poblacin.

Para conseguir superarestas restricciones de

orma sostenible, lasempresas deben, enprimer lugar, superar tresdesaos undamentalesinterrelacionados entre s:el cambio, la innovaciny el desarrollo de alianzasmultisectoriales.


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El proceso de innovacin tiene que estar sustentado en un proundo conocimiento yconstante aprendizaje del mercado, que se puede obtener gracias al desarrollo de alianzascon grupos, organizaciones, personas y Administraciones a nivel local (London y Hart, 2004).Adems de orecer un conocimiento tcito sobre las costumbres, normas y uncionamientodel sistema institucional, estas relaciones pueden proporcionar la legitimidad necesariapara que los nuevos productos y tecnologas sean ampliamente aceptados y puedanpermitir el acceso preerencial a los recursos y capacidades de las organizaciones localesque operan en este contexto (Prahalad y Hart, 2002; Seelos y Mair, 2007). Cuando Philipsempez con el proyecto DISHA no pensaba que el acceso a los posibles clientes y a lacomunidad iban a ser diciles, pero la experiencia mostr que ue uno de los desaos msgrandes para la empresa (WBCSD, 2005). Aunque las relaciones y alianzas con la poblacinde bajos ingresos son claves, tambin implican desaos para la propia empresa, puestoque van ms all de los modelos tradicionales: son alianzas de largo plazo, en las cualeslas actividades de ormacin, acompaamiento y empoderamiento de esa poblacin sonelementos undamentales (Recco y Mrquez, 2009). El reto es gestionar y, al mismotiempo, aprender de la diversidad, y as alcanzar una alianza ecaz y exitosa (Prahalad yHart, 2002).


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CONCLUSIONESLos negocios inclusivos son un tema todava nuevo, en el que hay muchos aspectos porinvestigar. Por lo que hemos explicado en este Cuaderno, hay muchas posibilidades y,a la misma vez, desaos para las empresas que quieran entrar en ellos. Se espera quedesarrollen modelos de negocios distintos de los tradicionales, que estn preparadas paracambiar sus estrategias, capacidades y procesos de desarrollo de sus productos, producciny distribucin, y se les demanda la generacin de innovaciones en toda su cadena de valor,adems de desarrollar alianzas con organizaciones de dierentes sectores de la sociedad.

Desarrollar un negocio inclusivo es una actividad compleja: requiere mucho esuerzo,determinacin y paciencia. Sin embargo, cuando un negocio inclusivo tiene xito, o sea,crea valor econmico y social, es una herramienta para que personas de bajos recursospuedan salir de la pobreza, y un instrumento que permite a las empresas gestionar ymanejar mejor los riesgos y oportunidades.

Desarrollar un negocioinclusivo es una actividadcompleja: requiere muchoesuerzo, determinaciny paciencia. Sin embargo,

puede ser una buenaherramienta para quepersonas de bajos recursospuedan salir de la pobreza,y un instrumento quepermite a las empresasgestionar y manejar mejorlos riesgos y oportunidades.


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