modulo 2 rcm 1 a

CONTENIDO DEL MODULO DE CONFIABILIDAD

MODULO No.1: ESCENARIOS DE LA FIABILIDAD Y TECNICA DE (RCM).

MODULO No.2: TECNICA DE ANALISIS DE MODOS Y EFECTOS DE FALLAS (FME/CA).

MODULO No.3: TECNICAS ESTADISTICAS DE CONFIABILIDAD.

MODULO No.4: CONFIABILIDAD HUMANA

MODULO No1. DE MODULO No1. DE CONFIABILIDADCONFIABILIDAD

ESCENARIOS DE LA FIABILIDADESCENARIOS DE LA FIABILIDAD

SEGUR

IDAD

E IN

TEGRI

DAD

FISI

CA D

E LO

S

TRAB

AJAD

ORES

Y EL

AM

BIEN

TE

ASEGURAMIENTO DE LOS PLANES DE

PRODUCCION O SERVICIO

ESCENARIOS DE LA CONFIABILIDAD INDUSTRIAL

CONFIABILIDAD DE PROCESOS

CONFIABILIDAD EQUIPOS

CONFIABILIDAD INDUSTRIAL

CONFIABILIDAD HUMANA

SEGURIDAD E INTEGRIDAD FISICA DE LOS EQUIPOS E INSTALACIONES

7

CAUSALIDAD DE LA NO

CONFIABILIDAD DEL PROCESO

CAUSALIDAD DE LA NO

CONFIABILIDAD DE EQUIPOS

CAUSALIDAD DE LA NO


POLITICAS

CAUSALIDAD DE LA NO

CONFIABILIDAD

CAUSALIDAD DE LA NO CONFIABILIDAD

8

POLITICAS

(TECNICAS)

AUSENCIA DE ESTANDARES DE CONFIABILIDAD

(CONTROL)

INCUMPLIMIENTO DE ESTANDARES DE

CONFIABILIDAD

(ADMINISTRACIÓN)PROGRAMAS

INADECUADOS DE CONFIABILIDAD


9

CAUSALIDAD DE LA NO

CONFIABILIDAD DEL PROCESO

INADECUADO CONTROL DE LA CORROSION DEL

PROCESO

INADECUADO ADMINISTRACION DEL CAMBIO DEL

PROCESO

INADECUADO CONTROL DE LAS

VARIABLES DE PROCESO

INADECUADA IDENTIFICACION DE MECANISMOS

DE DAÑO DEL PROCESO

DISEÑO Y EJECUCION

INADECUADA DE LAS RONDAS DE

OPERACIÓN.

DISEÑO INADECUADO DEL CONTROL

PROCESOS INADECUADO ADMINISTRACION Y CONTROL DE RIESGOS DEL

PROCESO


10

CAUSALIDAD DE LA NO


ESFUERZOS NO PREVISTOS

TERMICOS, MECÁNICOS,

CICLICOS, RESIDUALES

DEGRADACIÓN DEL MATERIAL POR ATAQUE

QUIMICO

DEGRADACIÓN EN SERVICIO;

FRAGILIZACION, CREEP,

FISURAS, ETC.

METODOS NO ESTANDAR DE FABRICACIÓN,

INSTALACION DE EQUIPOS

INDEACUADO MANTENIMIENTO;

PREVENTIVO, PREDICTIVO Y CORRECTIVO

METODOS NO ESTANDAR DE

ENTREGA Y RECIBO DE LOS

EQUIPOS

DISEÑO INDECUADO DE LOS EQUIPOS,

COMPONENTES O MATERIALES.

CONTAMINACION POR PARTICULAS

EN ACEITE, EMULSIÓN, ETC..


11

CAUSALIDAD DE LA NO

CONFIABILIDAD HUMANACAPACIDAD

FÍSICA Y FISIOLOGICA INADECUADA CAPACIDAD

MENTAL Y PSICOLÓGICA INADECUADA

ESTRÉS FÍSICO O FISIOLOGICO

ESTRÉS MENTAL O

PSICOLÓGICO

FALTA DE CONOCIMIENTO

FALTA DE HABILIDADES Y DESTREZAS


12

TECNICAS RETROSPECTIVAS

TECNICAS ESTADISTICAS

TECNICAS DE CONFIABILIDAD

TECNICAS DE ANALISIS DE

FALLAS (RCA)

TECNICAS DE INSPECCION Y

EVALUACION DE DAÑOS (RBI)TECNICAS DE

RESTAURACION Y MANTENIMIETO. (TPM, RCM, TQM)

TECNICAS PROSPECTIVAS

TECNICAS DE LOS ÁRBOLES

DE FALLA (FTA) DISTRIBUCION DE BLOQUES DE CONFIABILIDAD

(RBD)

ANALISIS DE EFECTOS Y

MODO DE FALLA. FMEA/FMECA

ANALISIS DE ESFUERZOS Y FLEXIBILIDAD EN TUBERIAS

TECNICAS DE ULTRASONIDO

TECNICAS DE TERMOGRAFIA INFRARROJA

PRUEBAS NO DESTRUCTIVAS RADIOGRAFIAS, PENETRANTES,

ETC

DISTRIBUCIONES DE WEIBULL,

POISSON, NORMAL, ETC

ANALISIS DE TENDENCIAS

ESTADISTICASMODELAMIENTOS

ESTADISTICO

TECNICAS DE MUESTREO

TECNICAS DE CADENAS DE

MARKOV

TECNICAS DE DIAGRAMAS DE

ESPINA DE PESCADO

HISTOGRAMAS

TECNICAS DE ANALISIS ACEITES,

GRASAS, ETC

TECNICAS DE HAZOP

TECNICAS DE CORRIENTES DE

EDDY

TECNICAS DE MODELAMIENTO

ESTADISTICO

TIPOLOGIAS DE DAÑOS

ELECTRICAS

TIPOLOGIA DE DAÑOS EN

ELEMENTOS ELECTRONICOS

HERRAMIENTAS DE LA CONFIABILIDAD

GRAFICAS DE CONTROL

DIAGRAMAS DE

DISPERSION

VISION GENERAL DE UNA PLANTA

COMPONENTE, EQUIPO, SISTEMA

COMPONENTEDEFINIDO COMO LA PARTE PEQUEÑA DE UN ENSAMBLE. EJEMPLOS: UN RESORTE, UN TORNILLO, UN PIÑON, UNA BALINERA, ETC.

EQUIPODEFINIDO COMO UN CONJUNTO DE COMPONENTES INTEGRADOS EN UNA FUNCION PREVIAMENTE DEFINIDA. EJEMPLOS : BOMBAS, MOTORES, LICUADORAS, ETC.

SISTEMADEFINIDO COMO UN CONJUNTO EQUIPOS QUE EN SU INTEGRIDAD PRESTA UN A FUNCION ESPECIFICA. EJEMPLO: FUNCION DE BOMBEO( MOTOR + BOMBA), ETC.

MEGAPROCESOS

MACROPROCESO

PROCESOS

SUBPROCESOS

PROCEDIMIENTOS

TAREAS

ACTIVIDADES

PROCESOS CENTRALES

ESTRUCTURA DE PROCESOS

PROCEDIMIENTO (Es la forma y secuencia como se deben realizar

un conjunto de tareas)

TAREAS (Es el conjunto de actividades que constituyen un

trabajo u oficio)

ACTIVIDADES (Acciones de transformación que la

persona realiza)

ESTRUCTURA DE PROCESOS

HERRAMIENTAS DE CALIDAD DE DISEÑO

Análisis exploratorio,

incluyendo HAZOP

Análisis inductivo, incluyendo FMEA

Efectodesconocido

Análisis deductivo, incluyendo FTA

Descripción del comportamiento del

sistema

Efectoconocido

Causa desconocida

Causa conocida

SALIDA FORZADA DE EQUIPOS, SISTEMAS, PLANTAS: Causa(s) Raíz(ces):

• Fallas en el diseño o ejecución de los programas de mantenimientos de los equipos críticos.

• Deficiente gestión sobre estos programas.

DISEÑO O EJECUCION INADECUADA DE PROCEDIMIENTOS:Causa(s) Raíz(ces):

• Desconocimiento de los procedimientos. • Falta de competencia del personal.• Falta de experiencia.

Diseño o inadecuado control de las variable del proceso: Causa(s) Raíz(ces):

• Control inadecuado de las variables de proceso.



CONFIABILIDAD DE PROCESOS

TECNICA No1 RCMTECNICA No1 RCM

MODULO No1. DE MODULO No1. DE CONFIABILIDADCONFIABILIDAD

"Copyright 2002, Information Spectrum, Inc. All Rights Reserved."

IntroducciIntroduccióónn

DefiniciDefinicióón de RCMn de RCM

Referencias del RCMReferencias del RCMDesarrollo del RCMDesarrollo del RCM

Historia del RCMHistoria del RCMBeneficios del RCMBeneficios del RCM

CONTENIDOCONTENIDO

1.1. SUMINISTRAR LA DEFINCION DE RCMSUMINISTRAR LA DEFINCION DE RCM2.2. DESCRIBIR LA HISTORIA DEL RCMDESCRIBIR LA HISTORIA DEL RCM3.3. DESCRIBIR LA ESTRATEGIA DE DESCRIBIR LA ESTRATEGIA DE

DESARROLLO Y APLIACACION DEL RCMDESARROLLO Y APLIACACION DEL RCM4.4. IDENTIFICAR LOS BENEFICOS DEL RCMIDENTIFICAR LOS BENEFICOS DEL RCM5.5. SUNISTRAR LAS REFERENCIAS DEL RCMSUNISTRAR LAS REFERENCIAS DEL RCM6.6. DESARROLLAR LA APLICACION DEL RCMDESARROLLAR LA APLICACION DEL RCM

OBJETIVO DEL MÓDULO

IntroduccionIntroduccionIntroduccion

MANTENIMIENTOMANTENIMIENTO: ES ASEGURAR QUE LOS ACTIVOS FÍSICOS CONTINÚEN HACIENDO LO QUE LOS USUARIOS QUIEREN QUE HAGAN.

RCM:RCM: ES UN PROCESO UTILIZADO PARA DETERMINAR LAS ESTRATEGIAS DE ADMINSTRACION DE FALLAS DE CUALQUIER ACTIVO FÍSICO PARA QUE CONTINÚEN HACIENDO EN FORMA SEGURA Y EFICIENTE LO QUE LOS USUARIOS QUIEREN QUE HAGAN EN SU CONTEXTO OPERACIONAL.

¿QUÉ ES RCM?

¿QUÉ ES MANTENIMIENTO?IntroduccionIntroduccionIntroduccion

¿CUÁLES SON LA ESTRATEGIAS DE ADMINISTRACION DE FALLAS?

1. GENERAR REQUERIMIENTOS DE MANTENIMIENTO PROACTIVO.

2. GENERAR OTRAS ACCIONES DE MANTENIMIENTO

3. CORRER A FALLAS.


¿CUAL ES EL ENFOQUE DE RCM?

ENFOQUE EN LA PRESERVACION DE LA FUNCIONMODOS DE FALLA DOMINANTES (FALLAS CREIBLES)ANALISIS DE CARACTERISTICAS DE FALLALA OPCION DE MANTENIMIENTO BASE CEROEFECTOS DE FALLA EN HSECONSECUENCIAS AL NEGOCIO JUSTIFICACION MEDIANTE UN ANALISIS COSTO-BENEFICIO

FUENTES:EXPERIENCIA CON EL EQUIPOEXPERIENCIA SIMILAR EN EL GRUPOEXPERIENCIA EN LA INDUSTRIA

ENCARE DE CERO MANTENIMIENTOCREIBLES Y CON PROBABILIDAD DE OCURRENCIADEPENDENCIA DEL DISEÑO Y LAS CONDICIONES DE OPERACION

RCM: MODOS DOMINANTES DE FALLA(Y EFECTOS)


¿¿CUALES SON LAS METAS DE RCM?CUALES SON LAS METAS DE RCM?

EVITAR O REDUCIR LAS CONSECUENCIAS DE LAS FALLAS.

NO NECESARIAMENTE EVITAR LAS FALLAS.

LAS CONSECUENCIAS DE LAS FALLAS SON LOS EFECTOS QUE ESTAS TIENEN SOBRE:

LAS SEGURIDAD DEL PERSONAL Y DE LOS EQUIPOS.

EL AMBIENTE

LAS OPERACIONES

LA ECONOMIA DEL NEGOCIO

LA IMAGEN DE LA COMPAÑIA


¿CUÁLES SON LOS ESTANDARES DE REFERENCIA DEL RCM?

1. SAE-JA 1011, PROVEE LOS CRITERIOS ORIGINALES DEL RCM.

2. MIL-STD-1629 PROCEDIMIENTOS PARA EFECTUAR ANÁLISIS DE FALLOS

3. NAVAIR 00-25-403 DEFINE METODOLOGIA PARA EL RCM, BASANDOSE EN EL SAE- JA – 1011.

SAE-JA 1011: 7 PREGUNTAS ORIGINALES DEL RCM.

1. ¿CUÁLES SON LAS FUNCIONES Y LOS PARÁMETROS DE FUNCIONAMIENTO ASOCIADO AL ACTIVO EN SU ACTUAL CONTEXTO OPERACIONAL?

2. ¿DE QUÉ MANERA FALLA EN SATISFACER SUS FUNCIONES?

3. ¿CUÁL ES LA CAUSA DE CADA FALLA FUNCIONAL?

4. ¿QUÉ SUCEDE CUANDO OCURRE CADA FALLA?

5. ¿DE QUÉ MANERA IMPACTA CADA FALLA?

6. ¿QUÉ PUEDE HACERSE PARA PREDECIR O PREVENIR CADA FALLA?

7. ¿QUE DEBE HACERSE SI NO SE ENCUENTRA UNA TAREA PROACTIVA ADECUADA?

HISTORIAHISTORIAHISTORIA

CRONOLOGIACRONOLOGIACRONOLOGIA

BENEFICIOS DEL RCM

MAXIMIZAR LA SEGURIDAD E INTEGRIDAD FISICA DE LOS EQUIPOS, DE LOS TRABAJADORES Y DEL MEDIO AMBIENTE.

REDUCIR LOS COSTOS DE MANTENIMIENTO.

MEJORAR LA DISPONIBILIDAD Y POR ENDE LA CONFIABILIDAD DE LOS EQUIPOS.

SUMINISTRAR LOS REGISTROS DE INFORMACION REQUERIDOS PARA EFECTUAR CAMBIOS EN LOS PROGRAMAS DE MANTENIMIENTO.

PROVEE EL MEDIO PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO.

CONTEXTO GENERALCONTEXTO GENERAL

"Copyright 2002, Information Spectrum, Inc. All Rights Reserved."


Recargar en caso de avería

Mantenimiento reactivo

Mayor disponibilidad del activo fijo.

Mayor vida utildel activo fijo.

Reducción de los costos.( h.h y materiales)

Implementación de mantenimiento preventivo.

Aprovechamiento de computadores

Inicio de mantenimiento productivo total

Mayor énfasis en confiabilidad, seguridad y ambiente.

Adopción y aplicación del RCM..

Adopción y aplicación de la técnica RCA.

Adopción y aplicación del mantenimiento TPM.

Mantenimiento como un departamento

La toma de decisiones con pocos datos. (relación costos, riesgos, incertidumbre).

Optimización de los intervalos de mantenimiento preventivo.

Implementación de las rutas de monitoreo.

Implementación de la técnica de inspección basada en riesgos..

Análisis del ciclo de vida útil.

Implementación y consolidación del RCM..

1940 1era 1970 2da 1990 3era 2000 4ta 2005

SOSTENIBILIDAD DEL CAMBIO

OBJETIVOS

RCM, TPM, RCA, RBI, FMEA/CA, HAZOP, 6 SIGMA

MENOR COSTO DE OPERACIÓNMENOR COSTO DE MANTENIMIENTOMENOR TIEMPO FUERA DE SERVICIO DE LOS EQUIPOSMENOR GASTO TOTAL

MAYOR PRODUCCION.MAYOR RENDIMIENTO.MAYOR DISPONIBILIDADMAYOR VIDA UTILMAYOR SEGURIDADMAYOR CALIDAD

¿QUE HACER?

¿POR DONDE COMENZAR?

A LAS MEJORES OPORTUNIDADES¿A QUE?

¿CÓMO LOGRARLO?

RCM, TPM, RCA, RBI, FMEA/CA, HAZOP, 6 SIGMA

¿QUE TAN FRECUENTE Y CUANDO HACER LAS ACTIVIDADES DE PREVENCION, CORRECCION ?

DECISIONES DE ACUERDO AL COSTO, BENEFICIO Y RIESGO.

¿ASEGURAMIENTO DEL DESARROLLO SOSTENIBLE?

¿DEFINIR LAS ESTRATEGIAS?

¿ADOPTANDO ESTANDARES?

EFECTIVIDAD DEL

EQUIPO

Cap

aci

dad

Efi

cien

cia

Co

nfi

ab

ilid

ad

Man

ten

ibil

idad

SOPORTE DE INGENIERIA

39

PRODUCCION

MAQUINAS

MANTENIMIENTO

CO

NFI

AB

ILID

AD

DIS

PON

IBIL

DA

D

MANTENIBILIDAD

SINCRONIZACION INTERFUNCIONAL

¿COMO LOGRAR LA META DE UN ALTO DESEMPEÑO DEL EQUIPO

Sistema de conversión

Alta eficiencia

Optimizar la conversión

Balanceo proceso

Sincronizar el sistema

Alta capacidad

Metas funcional 2Metas funcional 1

Optimizar diseño

Sistema de seguridad

Destreza y material

apropiado

Instalación/ construcción

apropiado

Programas de revisión del diseño

Soporte de ingeniería diseño

Alta confiabilidad

Minimizar la rata de fallas

Estudios de confiabilidad

Reducir rata de fallas

Analisis de confiabilidad

Reporte de campo

Programas de gestion de la confiabilidad

Soporte de ingeniería de confiabilidad

Alta mantenibilidad

Minimizar tiempo de restauración

Diseño facildiagnostico

Diseño facilreparación

Herramienta adecuada de reparación

Procedimiento de prueba/ diagnostico

Programas de mantenimiento.

preventivo y correctivo

Soporte de ingeniería de Mantenimiento

Soporte de ingenieria de la planta

IMPACTO DE LA FALLA EN LA DISPONIBILIDAD

DISPONIBILIDAD

FRECUENCIA DE FUNCIONAMIENTO?

TIEMPO FUERA DE SERVICIO?

MTTF(MEAN TIME TO FAILURE)

MDT(MEAN DOWNTIME)

TIEMPO EFECTIVO PARA REPARAR?

CAPACIDAD DE RESPUESTA DE MTTO?

MTTR MWT(MEAN TIME TO REPAIR) (MEAN WEITING TIME)

DISPONIBILIDAD : ES LA PROBABILIDAD DE QUE UN ITEM O SISTEMA ESTE EN UN ESTADO O CAPACIDAD DE REALIZAR UNA FUNCION REQUERIDA, EN CONDICIONES DADAS EN UN INSTANTE Y SUPONIENDO QUE SE DISPONEN LOS MEDIOS EXTERIORES PARA DICHO FIN

ESTRUCTURA DE TIEMPOS DE FALLAFa

lla 1

Falla

2

MTTFMEAN TIME TO FAILURE

MTTRMEAN TIME TO

REPAIR

MTBFMEAN TIME BETWEEN FAILURE

MWT(MEAN WEITING

TIME)

+

=MDT

(MEAN DOWNTIME)

OPORTUNIDADES DE OPTIMIZACIÓN

ANALISIS DE TIEMPO DE REPARACION: PARAMETRO CUANTIFICADOR DE PÉRDIDAS DE PRODUCCIÓN O SERVICIO POR EVENTOS DE FALLA

FALLA FUNCIONAL

OCURRE

TIEMPO DE DETECCIÓN DE FALLA

FALLA ESRECONOCIDA

TIEMPO DEREPORTEDE FALLA

TIEMPO DERESPUESTA

DEMANTENIMIENTO

TIEMPO EFECTIVO

DE REPARACIÓN

INICIA REPARACIÓN

TERMINACIONREPARACIÓN

EQUIPO ENTRA EN SERVICIO

100%

TIEMPO DEREINICIO DE

LA OPERACION

INICIA GESTIÓNDE

MANTENIMIENTO

VAR

IAB

LES

DET

ERM

INA

NTE

S • INSTRUMENTACIÓN

• TIEMPO DE

RECORRIDO

• ALARMAS

• CONFIABILIDAD EN

LAS

VARIABLES

ANTERIORES

• DISPONIBILIDAD

DE RECURSOS

• PROCEDIMIENTO

DE REPORTE

• CONFIABILIDAD

DEL RECURSO

• RECURSOS LOGÍSTICOS & DE LABOR Y MATERIALES• PASOS ADMINISTRATIVOS• CALIDAD DE PLANEACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE TRABAJO• MANEJO DE INFORMACIÓN• MAGNITUD DEL DAÑO• CONFIABILIDAD DELSISTEMA DE GESTIÓN Y DE LOS RECURSOS.• TIEMPO DE MOVILIZACIÓN

• CALIFICACIÓNDEL PERSONAL• MAGNITUD DELDAÑO• PROCEDIMIENTO• SOPORTE LOGÍSTICO. COORDINACIÓN

• PROCEDIMIENTO DEENTREGA DE EQUIPOS• PROCEDIMIENTO DEOPERACIÓN• MAGNITUD DE INTERFUNCIONALIDADAFECTADA

CATEGORIAS DE MANTENIMIENTO

DISPONIBILIDAD

EFICIENCIA

X

CALIDAD

X

S Y SO

X

AMBIENTE

X

OEE =

DISEÑODECAPACIDADESPERADACAPACIDADEFECTIVACAPACIDAD =

EFECTIVACAPACIDADREALPRODUCCIONEFICIENCIA =

CANTIDAD PROCESADA – CANTIDAD DEFECTOSFACTOR DE CALIDAD

CANTIDAD PROCESADA =

SERVICOFTIEMPOICIOTIEMPOSERVSERVICIOTIEMPOIDADDISPONIBIL

.+=

ISO -9000NTC -18001

ISO- 14000

(OEE) EFECTIVIDAD OPTIMA DEL EQUIPO

MA MO MP

>95%>95%>90%>91%MEJOR CUARTIL

(87 - 94%)(91 – 95%)(81 - 90%)(85 - 91%)2 do MEJOR CUARTIL

(83 – 86%)(85 – 90%)(72 - 80%)(78 – 84%)3 er MEJOR CUARTIL

<83%<85%< 72%< 78%PEOR CUARTIL

PAPELQUIMICOS, REFINERIAS,

GENERADORAS DE ENERGIA

POR BACHES

CONTINUOSTIPOS DE PROCESOS

ESTUDIOS DE BENCHMARK – EU - 1996

VALORES DE BENCHMARK DE DISPONIBILIDAD

PROCEDIMIENTO DE PROCEDIMIENTO DE IMPLEMENTACION DE LA IMPLEMENTACION DE LA

CONFIABILIDADCONFIABILIDAD


ACCIONES PREDICTIVAS

ANALISIS ESTADISTICO

DE FALLAS DE EQUIPOS

ANALISIS DE CRITICALIDAD DE EQUIPOS

PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES

FASE 1: DIAGNOSTICO DE LA PLANTA, SISTEMA, UNIDAD, ETC.

INVESTIGACION DE PROBLEMAS, CRONICOS Y

ESPORADICOS- RCA-DOMINO-ESPINA DE PESCADO, ETC

FASE 2: METODOS DE CONTROL

ANALISIS DE MODOS DE FALLA, PANORAMA POTENCIAL DE

FALLAS – FMEA/CA-CRITICALIDAD DE FALLAS

FASE 3: ACCIONES DE TRATAMIENTO DE FALLAS

ACCIONES PREVENTIVAS

ACCIONES DE DISEÑO

ACCIONES REACTIVAS

ACCIONES PROACTIVAS

DIAGRAMAS DE PROCESO

FASE 4: ANALISIS . COSTOS, BENEFICIOS, RIESGOS

PLANES DE OPTIMIZACION

PLANES DE MANTENIMIENTO

PLANES DE INVENTARIO

DES

AR

RO

LLO

DE

LA C

ON

FIA

BIL

IDA

D

DIAGNOSTICO DE LA UNIDAD, DIAGNOSTICO DE LA UNIDAD, PLANTA O SISTEMAPLANTA O SISTEMA

FASE No 1FASE No 1

DIAGRAMA DE PROCESO

Fase2.ControlFase1.Diagnostico Fase3.Acciones Fase4.Analisis

Funciones &Fallas Funcionales

Selección UnidadLimites

Identificar Equiposcon Funciones

Análisis de Falla Funcional

Selección de lasTareas de

Mantenimiento

V301 V302

R303R302

R

Aire

J301

C.O.B.Chimenea

F G

La Unidad se divide en Funciones para:• Identificar los requerimientos funcionales• Identificar fallas funcionales y costos de indisponibilidad

DIAGRAMA DE PROCESO


Funcion 1 Funcion 2 Funcion 3

Funcion 4

FUNCIONES DEL PROCESO

INVENTARIO ACTIVOS

P 001A/BPM 001A/BP 003PM 003

P 004A/BPM 004A/B

FUNCIONES:

Function 1: Steam, E. Generation, BFWFunction 2: Instrument AirFunction 3: Fire Fighting Water

Function 4: Feed - Heat - Flue Gas HandlingFunction 5: Fractionation - Gas Separation - Prod. Hand.

Function 6: Treatment

Funcion 5

EJEMPLO:


16000 LtFiltros

De arenaFiltros

De carbon

AlmacenAgua

Filtrada1000Gl

Floculador Filtros (arena y carbón)

Luz UV

Ozonización

1 9 Gl

MáquinaEmpacadora

FiltrosPulidores


DIAGRAMA DE PROCESO

Funciones &Fallas Funcionales

Selección UnidadLimites


Análisis de Falla Funcional

Selección de lasTareas de

Mantenimiento

Para cada equipo (TAG) a ser analizado:

• Identificar los modos de falla dominantes a analizar y sus características

• Identificar los efectos de la falla

• Identificar la categoría de falla (No revelada,

Revelada, Mandatoria)

• Evaluar la criticidad (opción cero mantenimiento)

Repetir este proceso para todos los modos dominantes de falla a analizar


Planeacion

Retroalimentación

Asset InformationDatabase

Initial S-RCM analysis

Tareas proactivasEjecución de tareas

Tareas reactivas

Perdidas económicasManpower, costos MOCostos de reparación

Lista de Equipos (TAG)Diagramas de ProcesoFunciones del Proceso

Modos de FallaMTBFPlanes de Mantenimiento

EL PROCESO RCM : INFORMACIÓN DE LOS ACTIVOS


ANALISIS ESTADISTICO DE FALLAS TORRE DE LIMPIEZA DE MALTA

NUMERO DE FALLAS

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

ELEVADOR 10

LIMPLIA

DORA AELE

VADOR 9

DESGERMIZADORA A

DESGERMIZADORA BOTR

ASBASCULA

CAPTADOR D

E POLV

OELE

VADOR 11LIM

PLIADORA B

REDIER 16

REDIER 18

SIN FIN

4

TBF 1REDIE

R 17SIN

FIN 6

TBF 2

EQUI P P OS

A

LOS MAS MEJORABLES

LOS DE SEGUNDA PRIORIDAD

MAYORIA DE EQUIPOS CON BAJO NUMERO DE FALLAS


MTBF

0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

14000

LIMPLIA

DORA AELE

VADOR 10ELE

VADOR 9OTR

AS

DESGERMIZADORA B

DESGERMIZADORA A

BASCULAELE

VADOR 11

CAPTADOR D

E POLV

O

LIMPLIA

DORA BTBF 1

SIN FIN

4SIN

FIN 6

REDIER 16

REDIER 18

REDIER 17

TBF 2

EQUI P OS

B

LOS MAS MEJORABLES

LOS DE SEGUNDA PRIORIDAD

MAYORIA DE EQUIPOS CON MTBF BAJO DE FALLAS


ANALISIS ESTADISTICO DE FALLAS TORRE DE LIMPIEZA DE MALTA

COSTO TOTAL

$ -

$ 10.000.000,00

$ 20.000.000,00

$ 30.000.000,00

$ 40.000.000,00

$ 50.000.000,00

$ 60.000.000,00

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45

NUM ERO DE FALLAS

COSTO TOTAL

PERDIDAS TOTALES ELEVADOR DE CANGLIJONES No.10

MTBF

0

100

200

300

400

500

600

700

800

900

1000

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43

NUMERO DE FALLA

TIEM

PO E

NTR

E FA

LLA

S

MTBF

MTBF: TIEMPO MEDIO ENTRE FALLAS ELEVADOR DE CANGLIJONES No 10

DIAGNOSTICO DE PROCESOSDIAGNOSTICO DE PROCESOS

FASE No 1FASE No 1

PROCESOS ADMINISTRATIVOS

PROCESOS DE SOPORTE

ENTRADAS SALIDAS

CLIENTES/PARTESINTERESADAS

CLIENTES/PARTESINTERESADAS PROCESOS DE OPERACION

LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS: son las actividades que aseguran los objetivos de la empresa, por ejemplo, planeación, asignación de recursos, revisión de la dirección, etc.LOS PROCESOS DE OPERACIÓN: son las actividades que representan la razón de ser de la empresa y están muy relacionados con los clientes, ejemplo: Diseño y fabricación del producto.LOS PROCESOS DE SOPORTE : son actividades facilitadoras de los demás procesos , ejemplo: formación y entrenamiento , mantenimiento, etc.

IDENTIFICACION DE PROCESOS

PLANIFICACIPLANIFICACIÓÓNNPlanificaciPlanificacióón Estratn Estratéégica.gica.PlanificaciPlanificacióón Operacional/Producto.n Operacional/Producto.PlanificaciPlanificacióón del Sistema de Calidad.n del Sistema de Calidad.PlanificaciPlanificacióón de Nuevos Productosn de Nuevos Productos..PlanificaciPlanificacióón para mejora de n para mejora de

producciproduccióónn

MEJORAMIENTO CONTINUOMEJORAMIENTO CONTINUOComitComitéé de Calidad y monitoreo de de Calidad y monitoreo de

procesos.procesos.Acciones preventivas y CorrectivasAcciones preventivas y CorrectivasOportunidades de Mejora.Oportunidades de Mejora.Auditorias internasAuditorias internas

COMITÉ DE ORIENTACION GERENTES

MERCADEO Y VENTASMERCADEO Y VENTASRecepciRecepcióón de Pedidos.n de Pedidos.VerificaciVerificacióón de la capacidad n de la capacidad

para cumplir.para cumplir.Manejo de almacenaje y Manejo de almacenaje y

despacho.despacho.RemisiRemisióón y Facturacin y Facturacióón.n.ComunicaciComunicacióón con el Cliente.n con el Cliente.

FABRICACIONFABRICACIONSeguimiento a Seguimiento a

operacioperacióón de los equiposn de los equiposProgramaciProgramacióón de la n de la

producciproduccióónnControl de ProcesosControl de ProcesosCondiciones de trabajoCondiciones de trabajoInfraestructuraInfraestructura

PROCESOS DE CONDUCCIÓN

PROCESOS DE REALIZACIÓN

PROCESOS DE APOYO

PC-02

REQUISITOS

COMUNICACIÓN CON EL CLIENTE

PLANEAR HACER

VERIFICAR ACTUAR

GESTIÓN DE RECURSOS

PRODUCTO/SERVICIO

GESTION DE MANTENIMIENTO

RECURSOS HUMANOS

RECURSOS MATERIALES

GESTION DE DESPACHO

REQ

UIS

ISTO

S Y

EXPE

CTA

TIVA

S D

E LO

S C

LIEN

TES

RETROALIMENTACION DEL CLIENTE

CLI

ENTE

S

GREIF COLOMBIA S.A

DEFINICIÓN POLÍTICA DE

CALIDAD.

PLANIFICACIÓN OBJETIVOS DE

CALIDAD

PLANIFICACIÓN DEL SGC

PROCESO DE COMUNICACIÓN

INTERNA

PROCESO DE REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN

GESTIÓN DE RECURSOS

AUDITORIAS INTERNAS

PROCESOS DE APOYO

PLAN DE VENTAS12 MESES

DEMANDAS INDEPENDIENTES

PLANEACIÓN DE LAS VENTAS

PRESUPUESTO DE VENTAS

SOLICITUD DE DESARROLLOS

DESARROLLOS DE NUEVOS PRODUCTOS

FORMULACIÓN NUEVA A MAX

PLAN DE CONTROL DE FABRICACIÓN

PRODUCTO DISPONIBLE PARA LIBERACIÓN

CONTROL DE CALIDAD

PRODUCTO

PROCESO DE FABRICACIÒN

RECUBRIMIENTO EN POLVO

RECURSOS MATERIALES, HUMANOS -INFRAESTRUCTURA

PRESUPUESTO DE VENTAS

PLANIFICACIÓN DE

MATERIALES

ORDENES DE COMPRAS FABRICACIÒN

CLIENTE

GESTION DE

COMPRAS

MATERIAS PRIMAS Y PRODUCTOS

DESPACHO DEL

PRODUCTO TERMINADO

PRODUCTO DISPONIBLE PARA LIBERACIÓN

CLIENTE

REQUISICIÓN DE

INSUMOS

REVISIÓN PLAN

VENTA

CORRER MRP

REVISIÓN ORDENES FABRICACI

PLAN MENSUAL

PUBLICACIÓN DEL

PLAN

REVISIÓN SOLICITUD DE DESARROLLOS

FORMULACIÓN APROXIMADA

CORRER ENSAYOS Y

AJUSTES

SELECCIONAR FORMULA PROBABLE

CORRER ENSAYO FINAL

PARA MUESTRA

ORDENES DE FABRICACIÓN A

PLANTA

PLAN DE FABRICACIÓN POR LÍNEA DE PRODUCCIÓN

LIBERACIÓN DE ORDENES A

PLANTA

PUBLICACIÓN DEL PLAN

RECEPCIÓN DE REQUISICIONES APROBADAS

SELECCIÓN ORDENES DE COMPRA MAX

EVALUACIÓN, SELECCIÓN Y

REEVALUACIÓN DE

PROVEEDORES

ORDEN DE FABRICACIÓN

PESAJE Y MEZCLA DE MATERIAS

PRIMAS

EXTRUSIÓN DE LA MEZCLA

MOLIENDA DE LAS ESCAMAS Y EMPAQUE

DEL PRODUCTO

CONTROL DE MEZCLA

CONTROL EXTRUSIÒN DE LA

MEZCLA

CONTROL MOLIENDA DE LAS

ESCAMAS

CONTROL MOLIENDA


VISITA TÉCNICA Y CAPACITACIÓN A

CLIENTES

CONTROL DEL PRODUCTO NO

CONFORME

EXPORTACIÓN DEL


COMUNICACIÓN CON EL CLIENTE

PUESTA EN FIRME DE

ORDENES DE COMPRA

PROCESOS DE LA ALTA GERENCIA

PROCESOS REALIZACION

POLYBOL S.A

Riesgo = Riesgo = ProbabilidadProbabilidad x x ConsecuenciaConsecuencia x x ExposiciExposicióónn

Probabilidad de que se materialice un PELIGRO

GestiGestióón de Riesgos n de Riesgos -- ExpresiExpresióón del Riesgon del Riesgo

Consecuencia: Valor cuantitativo o cualitativo de la materialización de un PELIGRO

TIEMPO DE EXPOSICIÓN: desde que se materialice un PELIGRO


ANALISIS DE RIESGO Y CRITICDAD

MEDIA

DESPRECIABLE

DESP. ALTABAJA EXTREM

NN NN LL MM HHNNBAJA LL MM HH EE

MEDIA MM HH EE XXLLALTA HH EE XX XX

PRO

BA

BIL

IDA

D

LL

CONSECUENCIAS

• Económicas• Salud y Seguridad• Medio Ambiente• Reputación

EVALUACION DE CRITICIDAD MATRIZ DE RIESGOS(Semicuantitativo)



FRECUENCIASEVERIDAD

PERDIDA MASIVA

PERDIDA INDIVIDUAL

INSATISFACION

VARIOS

FASTIDIO INDIVIDUAL

NO HAY EFECTO

CLIENTES

IMPACTO INTER.

EFECTO MASIVO

GRAVES DAÑOS

VARIASMUERTES5

IMPACTO NACIONA

L

EFECTO MAYOR

ALTA INESTABILIDAD

UNA MUERTE4

IMPACTO MAYOR

EFECTO LOCALIZ.

INESTABILIDAD

LESION MAYOR3

IMPACTO LIMITAD0

EFECTO MENOR

FASTIDIOLESION MENOR2

IMPACTO LEVE

EFECTO LEVE

NO HAYLESION LEVE1

54321IMAGENMEDIO AMBIENTE

PROCESOSPERSONAS

PUNTOS

RIESGO BAJO

RIESGO MEDIO

RIESGO ALTO

MATRIZ DE RIESGO



TiempoTiempo EstimadoEstimado EntreEntre FallasFallas (cero (cero mantenimientomantenimiento))

Consecuencia Económica de la Falla (cero mantenimiento)Consecuencia Económica de la Falla (cero mantenimiento)



Efecto de las medidas Preventivas y de Mitigacion

Consecuencia

Pro

babi

lidad

Alto Riesgo

Preventivo

Mitigacion

Bajo Riesgo

ETBFETBF

ETBCETBC

Riesgo Base (prob. = ETBF)Riesgo Remanente (prob. = ETBC)



16000 LtFiltros

De arenaFiltros

De carbon

AlmacenAgua

Filtrada1000Gl

Floculador Filtros (arena y carbón)

Luz UV

Ozonización

1 9 Gl

MáquinaEmpacadora

FiltrosPulidores


1

2

33

P

F

3

3

1

2

ETBF: TIEMPO ESTIMADO ENTRE FALLAS (EN RIESGO BASE);TIEMPO ESTIMADO ENTRE FALLAS (EN RIESGO BASE);PROBABILIDAD DE FALLA EN UN ESCENARIO DE CERO MANTENIMIENTO.

ETBC: TIEMPO ESTIMADO ENTRE CONSECUENCIAS (EN RIESGO REMANENTE);PROBABILIDAD DE FALLA EN UN ESCENARIO DE “EQUIPO MANTENIDO”.REFLEJA LA EFECTIVIDAD DEL PLAN DE MP EN LA PREVENCION DE LA OCURRENCIA (INESPERADA) DE LA FALLA.

ETBFETBF/ETBCETBC:: SON CONCEPTOS TEORICOS USADOS PARA EVALUAR LA PROBABILIDAD DE FALLA.

Riesgo: Probabilidades de Falla

[Ambos se miden en años entre fallas]



ETBF (Tiempo Estimado Entre Fallas sin mantenimiento) (SIN ninguna intervención humana)

ETBC (Tiempo Estimado Entre Fallas con mantenimiento)

ETBF vs ETBC

SE DEBEN UTILIZAR CONSIDERACIONES TECNICAS SOLIDAS

METODOS DE CONTROL METODOS DE CONTROL (ANALISIS DE CAUSALIDAD (ANALISIS DE CAUSALIDAD

DE FALLAS)DE FALLAS)

FASE No 2FASE No 2

Definir grupos de trabajoDefinir grupos de trabajoM

ETOD

OLO

G

METO

DO

LOG

ÍÍAA

Definir un problemao tema de

interés

Elegir un moderador yun secretario Proponer

ideas Enriquecerideas

Analizar ysintetizar

ideas


ANALISIS DE CAUSALIDAD

¿CUAL ES EL TIPICO GRUPO DE TRABAJO DE ANALISIS DE CAUSALIDAD?.

¿CUAN A MENDO SE DEBE REUNIR?

¿CUÁNTO TIEMPO DEBE TOMAR LA INVESTIGACION?

FACILITADOR

SUPERVISOR DE OPERACONES

OPERADOR

ESPECIALISTA

SUPERVISOR DE MANTENIMIENTO

TECNICO DE MANTENIMIENTO

PASO No1: NOMBRAR EL GRUPO DE RABAJO


Equi

po N

úcle

o

IMPLEMENTAR

MONITOREAR(ICD)

PLANES DE ACCIÓN DE

CONFIABILIDAD

RECOMENDAR

Análisis de Causa Raíz

(RCA)

DIVULGAR,COMUNICAR

FEEDBACK

HP

A V

LIDER CONFIABILIDAD

COMITÉ GERENCIAL

Lideres de conf. área

Equipos Multi-Disciplinarios

RCMRBI

PROGRAMA DE MANTENIMIENTO

ÓPTIMO

PROACTIVO REACTIVO

ORGANIZACION TOMADA DE ECOPETROL

ANALISIS DE CAUSALIDAD RAIZ

PASO No2: SELECCIONAR Y APLICAR LA METODOLOGIA DE ANALISI DE FALLA

1. METODOLOGIA DE ARBOL DE FALLA (FTA)

2. METODOLOGIA DEL DOMINO.(CAP)

3. METODOLOGIA DE ESPINA DE PESCADO.

4. METODOLOGIA FMEA/CA

Fase2.ControlFase1.Diagnostico Fase3.Acciones Fase4. Evaluación

METODOLOGIA METODOLOGIA ARBOL LOGICO DE FALLASARBOL LOGICO DE FALLAS


Describir el evento de falla

Describir los modos de falla

Hipotesis y verificarlas

Determinar las causas físicas potenciales de falla y verificarlas

Determinar las causas humanas potenciales de falla y verificarlas

Determinar las causas raíces potenciales latentes de falla y verificarlas

METODOLOGIA DE ARBOL DE FALLA


DESCRIBIR EL EVENTO DE FALLAEVENTO DE FALLA

DESCRIBIR LOS MODOS DE FALLA

MODO DE FALLA 1

MODO DE FALLA 2

MODO DE FALLA 3

MODO DE FALLA 4

CAUSA MF 1

(SI/NO)

CAUSA MF 1

(SI/NO)

CAUSA MF 2

(SI/NO)

CAUSA MF 3

(SI/NO)

CAUSA MF 3

(SI/NO)

CAUSA MF 4

(SI/NO)

HACER LISTA DE CAUSAS POTENCIALES Y VERIFICAR

VERIFICAR CAUSA RAIZ: FISICA (mecanismo de falla a nivel de componente)

MANDATORIO HASTA AQUÍ.

CAUSA(S)RAIZ.

NO DETENERSE HASTA AQUÍ.

NO DETENERSE HASTA AQUÍ.

CAUSA(S)RAIZ.

CAUSA(S)RAIZ.

VERIFICAR CAUSA RAIZ: HUMANA Acto subestandar o error humano.

VERIFICAR CAUSA RAIZ: ADMINISTRATIVO Deficiencia administrativa.


..

METODOLOGIA

1. SYSTEMATIC CAUSE ANALYSIS (ANALISIS SISTEMATICO DE CAUSAS)

EJERCICIO 1


CUANDO SE INTRODUJERON LOS PRINCIPIOS DE W. EDWARDS DEMING DE TPM E IMPULSARON EL CONCEPTO DE "CALIDAD DEL PROCESO". ESTO SIGNIFICA QUE DEBEMOS MEDIR VARIABLES CLAVES EN EL PROCESO PARA DETECTAR CUALQUIER VARIACIÓN INACEPTABLE. DE ESTA MANERA, CORREGIMOS LA VARIACIÓN EN EL PROCESO Y EVITAMOS LA MANUFACTURA DE PRODUCTOS FUERA DE ESPECIFICACIÓN. ESTA ERA SE ESTÁCONTINUANDO DENTRO DEL SIGLO 21 CON LA INTRODUCCIÓN DEL ÍNDICE DE CALIDAD SIX SIGMA (99.999996% CALIDAD).

CONTROL DE LA VARIABILIDAD DEL CONTROL DE LA VARIABILIDAD DEL PROCESOPROCESO


EL ÁRBOL LÓGICO PERMITE REPRESENTAR GRÁFICAMENTE LAS RELACIONES DE CAUSA Y EFECTO QUE NOS CONDUCE A DESCUBRIR EL EVENTO INDESEABLE Y CUÁL FUÉ LA CAUSA RAÍZ DEL PROBLEMA.SE REQUIERE HECHOS QUE LOS SOPORTEN. ENTRE ELLOS OBSERVACIÓN DIRECTA, DOCUMENTACIÓN Y ALGUNOS CONCEPTOS CIENTÍFICOS. ¡NO PUEDEN SER RUMORES NI SUPOSICIONES!

ARBOL LOGICOARBOL LOGICO RCARCA

Fase1.Diagnostico Fase3.Acciones Fase4.AnalisisFase2.Control

NO NOS LLAMO LA ATENCIÓN EL RODAMIENTO FALLANDO, SINO EL HECHO DE QUE LA BOMBA DEJÓ DE PROVEER ALGO. POR LO TANTO EL EVENTO FINAL ES LA FALLA DEL RODAMIENTO. ESTO RESULTA EVIDENTE CUANDO VEMOS EL RODAMIENTO DAÑADO (EVIDENCIA FÍSICA). LA PARTE ALTA DE NUESTRO ÁRBOL LÓGICO SE VERÁ ASÍ:

FALLA DE RODAMIENTO EN UNA BOMBAFALLA DE RODAMIENTO EN UNA BOMBA

EJEMPLO 1EJEMPLO 1


EVENTO: FALLA DE LA BOMBAHECHO –VERIFICACIÓN.

MODO DE FALLA: FALLA DE RODAMIENTOHECHO - RODAMIENTO FÍSICO

ARBOL LOGICO DE FALLASARBOL LOGICO DE FALLAS

FALLA DE LA BOMBA

FALLA DEL RODAMIENTO

EJEMPLO 1EJEMPLO 1


CONTINUANDO NUESTRA BÚSQUEDA EN RETROSPECTIVA DE LA CAUSA Y RELACIONES DE LOS EFECTOS, NOS PREGUNTAREMOS: ¿CÓMO PUEDE FALLAR UN RODAMIENTO?

LAS HIPÓTESIS PUEDEN SER: EROSIÓN, CORROSIÓN, FATIGA O SOBRECARGA. ¿CÓMO PODEMOS VERIFICAR CUÁL DE ELLAS ES LA VERDADERA CAUSA? SIMPLEMENTE HAREMOS QUE UN LABORATORIO METALÚRGICO HAGA UN ANÁLISIS DEL RODAMIENTO.


EJEMPLO 1EJEMPLO 1


PARA EFECTOS DE ESTE EJEMPLO, DIGAMOS QUE EL REPORTE NOS INDICA QUE SÓLO HUBO SIGNOS DE FATIGA, AHORA NUESTRO "ÁRBOL LÓGICO" AVANZARÁ UN SIGUIENTE NIVEL”

CONTINUACICONTINUACIÓÓN EJEMPLON EJEMPLO

FALLA DE LA BOMBA


EROSION CORROSION FATIGA SOBRECARGA


¿QUÉ PUEDE ESTAR CAUSANDO ESA FATIGA EN EL RODAMIENTO? ESTABLECEMOS HIPÒTESIS: PUEDE SER POR VIBRACIÓN EXCESIVA. VERIFICAMOS NUESTROS REGISTROS Y CONFIRMAMOS QUE HABÍA DEMASIADA VIBRACIÓN.

¿QUÉ PUEDE ESTAR CAUSANDO LA VIBRACIÓN?ESTABLECEMOS HIPÓTESIS: PUEDE SER POR DESBALANCEO, RESONANCIA O DESALINEAMIENTO. LE PEDIMOS AL MECÁNICO QUE LA ALINEÓ LA ÚLTIMA VEZ QUE LA ALÍNEE NUEVAMENTE. OBSERVANDO LA FORMA EN QUE LO HACE, NOS DAMOS CUENTA QUE NO SABE CÓMO HACERLO CORRECTAMENTE.

CONTINUACICONTINUACIÓÓN EJEMPLON EJEMPLO


FALLA DE LA BOMBA


EROSION CORROSION FATIGA SOBRECARGA

ALTA VIBRACION (FISICA)

DESBALANACEO DESALINEAMIENTO (FISICO)

RESONANCIA

NO HAY PROCEDIMEIENTOS

MAL ALINEAMIENTO (HUMANA)

HERRAMIENTAS INADECUADAS

¿¿CCÓÓMO PASO?MO PASO?



¿¿POR QUPOR QUÉÉ??

EL COMOEL COMO

EL EL PORQUEPORQUE

CA= CAUSA RAIZ LATENTE CH= CAUSA RAIZ HUMANA

CF= FISICA


CA= CAUSA RAIZ LATENTE

FALTA DE ENTRENAMIENTO


¿ QUE PUEDE ESTAR PASANDO CON EL MECÁNICO?AL PREGUNTARLE, NOS ENTERAMOS QUE ÉL NO HA SIDO ENTRENADO AL RESPECTO, SUS HERRAMIENTAS NO ESTÁN EN BUEN ESTADO, NO EXISTE UN PROCEDIMIENTO A SEGUIR.

AHORA YA ESTAMOS EN CONOCIMIENTO DE LA REAL CAUSA RAÍZ, ASÍ QUE PODEMOS DESARROLLAR LAS SOLUCIONES QUE, UNA VEZ IMPLEMENTADAS, ¡¡¡TRABAJARÁN!!!

CONTINUACIÓN EJEMPLO


FALLA DEL ELEVADOR 10

FALLA DE GIRO

BLOQUEO DE GANGLIJONES

SOLTURA DE CANGILONES

CHOQUE DE CANGLIJONES

LOS TORNILLOS SE SALEN

SOBRECARGA DESAJUSTE CORROSIÓN DESGASTE

PROCEDIMIENTO DE AJUSTE INADECUADO

FALTA DE REAPRETE

NO VERIFICACIÓNAPRETE

USO DE HERRAMIENTAS INAPROPIADA

ATASCAMIENTOEN LA PATA

FALLAS EN EL MOTOR DE GIRO

FALLA SENSOR DE GIRO

PLC –SI SEÑAL ENTRADA

CA= CAUSA RAIZ LATENTE CH= CAUSA RAIZ HUMANA

CF= FISICA


EJEMPLO 2EJEMPLO 2

METODOLOGIA: DOMINO

SYSTEMATIC CAUSE ANALYSIS (ANALISIS SISTEMATICO DE CAUSAS)


MODELO DE CAUSALIDAD DE PERDIDAS

HOMBRE

ENFERMEDAD

LESION

MUERTEOTROS

EQUIPO

PERDIDA PARCIAL

PERDIDA TOTAL

PROCESO

PERDIDA CALIDAD

PERDIDA CANTIDAD

LUCRO CESANTE

AMBIENTE

DAÑOS LEVES

DAÑOS AGUA

DAÑOS FAUNA

DAÑOS FLORA

PERDIDAS $

CAUSAS INMEDIATAS

CAUSAS BASICAS

FALTA DE CONTROL

INCIDENTE

CONTACTO CON

ENERGIA

O

SUSTANCIA

ACTOS

Y

CONDICIONES

SUBESTANDARES

FACTORES PERSONALES

O

FACTORES DE

TRABAJO

1.PROGRAMAS

INADECUADOS

2.SUBPROGRAMA

INADECUADO

3.INCUMPLIMIENTO DE ESTANDARES

precontacto contacto postcontacto


ENFERMEDAD

LESION

MUERTE

OTROS

PERDIDA PARCIAL

PERDIDA TOTAL

PERDIDA DE CALIDAD

PERDIDA DE EFICIENCIA

LUCRO CESANTE

DAÑOS LEVES

DAÑOS AGUA

DAÑOS FAUNA

DAÑOS FLORA

PERDIDAS $

poscontacto

HOMBRE PROCESOOTROS

EQUIPOPERDIDA DE EFICIENCIA AMBIENTE

OTROS

IMAGEN


etapa

ES EL RESULTADO DEL CONTACTO DE LA PERSONA LESIONADA, EL EQUIPO, EL MATERIAL, EL AMBIENTE DAÑADO CON UNA FUENTE DE ENERGIA O SUSTANCIA. CUYA CANTIDAD O CONCENTRACION ES MAYOR A LA QUE ESTOS PUEDEN SOPORTAR.

INCIDENTE


SON LOS ACTOS, LAS PRACTICAS Y LAS CONDICIONES SUBESTANDARES QUE RODEAN O PRECEDEN LOS ACCIDENTES Y LAS FALLAS. CASI SIEMPRE SOLO SON SINTOMAS DE CAUSAS MAS PROFUNDAS.

ACTOS CONDICIONES

CAUSAS INMEDIATAS


.

SON LAS RAZONES POR LAS CUALES LOS ACTOS, LAS PRACTICAS Y LAS CONDICIONES SUBESTANDARES EXISTEN. SON LAS CAUSAS RAICES DETRÁS DE LOS SINTOMAS.

FACTORES PERSONALES

FACTORES DE TRABAJO

CAUSAS BASICAS


SON LA AUSENCIA DE LOS ADECUADOS MECANISMOS DE CONTROL DEL SISTEMA. LOS ESTANDARES DE TRABAJOS SON BAJOS O NO SON CLAROS O NO SE CUMPLEN Y LOS ESFUERZOS EXISTENTES DE LA ORGANIZACIÓN NO SON ADECUADOS PARA EL SISTEMA.

FALTA DE CONTROL GERENCIAL


ACTOS SUBESTANDARES

1. OPERAR EQUIPOS SIN LA AUTORIZACIÓN. 2. NO SEÑALAR O ADVERTIR EL PELIGRO.3. FALLA EN ASEGURAR ADECUADAMENTE4. OPERAR A CONDICIONES INADECUADAS.5. PONER FUERA DE SERVICIO LOS DISPOSITIVOS DE SEGURIDAD.6. ELIMINAR LOS DISPOSITIVOS DE SEGURIDAD.7. USAR EL EQUIPO Y/O HERRMAIENTA EN ESTADO DEFECTUOSO.8. USAR LOS EQUIPOS DE MANERA INCORRECTA.9. USO INADECUADO DEL EQUIPO DE PROTECCIÓN PERSONAL O NO

USARLO.10. INSTALAR CARGA DE MANERA INCORRECTA.11. ALMACENAR DE MANERA INCORRECTA.12. LEVANTAR OBJETOS EN FORMA INCORRECTA.13. ADOPTAR UNA POSICIÓN INADECUADA PARA HACER LA LABOR.14. HACER BROMAS PESADAS DURANTE EL TRABAJO.15. REALIZAR MANTENIMIENTO A LOS EQUIPOS MIENTRAS ESTOS

ESTAN OPERANDO.16. TRABAJAR BAJO LA INFLUENCIA DEL ALCOHOL Y/O OTRAS

DROGAS.


CONDICIONES SUBESTANDARES

1. PROTECCIONES Y RESGUARDOS INADECUADOS.2. EQUIPOS DE PROTECCIÓN PERSONAL INADECUADOS O

INSUFICIENTES.3. HERRAMIENTAS, EQUIPOS Y MATERIALES DEFECTUOSOS O

EN CONDICIÓN DE FALLA.4. ESPACIOS INADECUADOS PARA DESENVOLVERSE.5. SISTEMAS DE SEÑALIZACIÓN Y ADVERTENCIAS ESCASOS6. PELIGROS DE EXPLOSIÓN O INCENDIO.7. ORDEN Y LIMPIEZA DEFICIENTES EN EL LUGAR DE TRABAJO.8. CONDICIONES AMBIENTALES PELIGROSAS: GASES, POLVOS,

HUMOS, EMANACIONES METÁLICAS, VAPORES.9. EXPOSICIONES A RUIDO, A RADIACIONES A TEMPERATURAS

ALTAS O BAJAS.10. ILUMINACIÓN EXCESIVA O DEFICIENTE.11. VENTILACIÓN INSUFICIENTE


1.Capacidad física/Fisiológica Inadecuada

Capacidad de movimiento corporal limitado.Sensibilidad a ciertas sustancias o alergias.Sensibilidad a determinados extremos sensoriales.(Temperatura, sonidos, etc)Visión defectuosa.Audición defectuosa.Otras limitaciones sensoriales ( tacto, gusto, olfato, equilibrio).Incapacidad respiratoria.Otras incapacidades físicas permanentes.Incapacidades temporales

2. Estrés mental o Psicológico

Sobre carga emocional.Fatiga debido a la carga o limitación del tiempo de la tarea mental .Obligaciones que exigen un juicio o toma de decisiones extremas.Rutina, monotonía, exigencias del cargo sin transcendencia.Exigencia de concentración /percepción profunda Actividades “Insignificantes” o “Degradantes”Ordenes confusas.Solicitudes conflictivas.Preocupaciones debido a problemas.

FACTORES PERSONALES


3.capacidad mental/ sicológica InadecuadaProblemas emocionales.Enfermedad mental.Nivel de inteligencia.Incapacidad de comprensión.Falta de juicio

Escasa coordinación.Bajo tiempo de reacción.Actitud mecánica deficiente.Baja actitud de aprendizaje.Problemas de memoria

4. Falta de conocimiento

Orientación deficiente.}Falta de experiencia.Entrenamiento inicial inadecuado.Reentrenamiento insuficiente.

5. Falta de Habilidad

1.Practica insuficiente.2.Operación esporádica.3.Instrucción insuficiente4.Falta de preparación

FACTORES PERSONALES


7. motivación DeficienteEl desempeño subestandar es más gratificante.El desempeño estándar causa desagrado.Falta de incentivos.Demasiadas frustraciones.Falta de desafíos.No existe intención de ahorro de tiempo y esfuerzo.Sin interés por sobresalir.Presión indebida de los compañeros.Ejemplo deficiente por parte de la supervisión.Retroalimentación deficiente con relación al desempeño.Falta de refuerzo por desempeños correctos.

6. Estrés físico o fisiológico.

Fatiga debido a la falta de descanso.Fatiga por la duración de la tarea.Fatiga debido a la carga sensorial.Exposición a riesgos contra la salud.Exposición a temperaturas extremas.Insuficiencia de oxigeno,Variación en la presión atmoféricas.Insuficiencia de azúcar en la sangre.Ingestión de drogas

FACTORES PERSONALES


1. Supervisión y liderazgo Deficientes.

FACTORES DE TRABAJO

Asignación de responsabilidades poco claras.Delegación insuficiente o inadecuada.Políticas, procedimientos, practicas y líneas de acción inadecuados.Objetivos , metas o estándares que ocasionan con frecuencia conflictos.Planeación y programación deficiente del trabajo.Instrucción, entrenamiento y / 0 orientaciones insuficientes.Entrega insuficiente de documentos y guías de consulta. Identificación y evaluación deficiente de las exposiciones a Pérdidas.Falta de conocimiento en la labor de administrar y Supervisar.Ubicación inadecuada del trabajador según sus cualidades y las exigencias demandadas por la tarea.Medición y evaluación deficiente del desempeño.Retroalimentación deficiente del desempeño.


2. INGENIERÍA INADECUADApreocupación deficiente frente a factores humanos y ergonómicos.criterios o estándares de diseño inadecuados.control / inspección inadecuada a la construcciónevaluación deficiente de la condición estándar o conveniente para operar.evaluación deficiente para el inicio de una operaciónevaluación insuficiente respecto a los cambios o modificaciones que se produzcan.

3. DEFICIENCIA EN LAS ADQUISICIONESEspecificaciones deficientes en cuanto a los requerimientos.Investigación insuficiente respecto a los materiales y equipos.Especificaciones deficientes a los vendedoresModalidad o ruta de embarque inadecuada.Inspección de recepción deficiente.Comunicación inadecuada sobre aspectos de seguridad y salud.Manejo inadecuado de los materiales.Almacenamiento inadecuado de materiales.Transporte inadecuado de materiales.Identificación deficiente de los materiales que implican riesgos.Sistema deficiente de eliminación de desechos

FACTORES DE TRABAJO


4. MANTENIMIENTO DEFICIENTEAspectos preventivos inadecuados para:

Evaluación de necesidadesLubricación y serviciosAjustes y ensamblajes.Monitoreo de variables claves.

Aspectos correctivos inapropiados para:Comunicación de necesidadesPlaneación/ programación de tareasInspección de piezas averiadasReemplazo de partes defectuosas

5.HERRAMIENTAS Y EQUIPOS INADECUADOSAtención deficiente en cuanto a factores humanos y ergonómicos.Estándares o especificaciones inadecuados.Disponibilidad inadecuada

6. ESTÁNDARES DEFICIENTES DE TRABAJODesarrollo inadecuado de normas para:

La evaluación de las exposiciones a fallas.Coordinación con quienes diseñan el proceso.Lograr Compromiso del trabajador.Estándares/procedimientos/inconsistentes

Comunicación inadecuada de las normas de Publicación/ distribución/ entrenamiento.Adaptación a la lengua respectiva.Reforzamiento mediante afiches, código de colores .

Manutención inadecuada de las normas de:Seguimiento y actualización flujo de trabajo.

Control del uso de normas, procedimientos .

7. USO Y DESGASTEProlongación excesiva de la vida útil .Inspección y/o control deficiente.Manutención deficiente.Operar equipos por personas no calificadas o debidamente preparadas.Empleo inadecuado para otros propósitos.

FACTORES DE TRABAJO


FALTA DE CONTROL

−No tienen un programa de controles establecidos para prevenir este tipo de incidentes, muchas veces porque, algunos de estos materiales provienen del buque y no por descuido de los operarios.

−No se realiza un seguimiento a las personas que pueden dejar estos materiales en los equipos, ya que, los trabajadores son contratados a través de outsoursing y no se puede determinar con certeza quienes originan estas fallas.

CAUSAS BÁSICAS

1Factores Personales

−Utilización de un dado inadecuado para ajustar tornillos.−Falta de verificación del tornillo ajustado.

2.-Factores de Trabajo

−Atascamiento por piedras, escobas, sacos, láminas, cangilones, etc.−Falso contacto en las conexiones con el contactor en las tarjetas de entrada del PLC.−Bobina abierta o quemada.−Acumulaciones de grano que impiden el arranque del motor.

CAUSAS INMEDIATAS

1. Actos Subestándares.−Falla en asegurar adecuadamente los cangilones.2. Condiciones Subestándares.−Atascamiento en la pata del elevador.−No llega señal a la tarjeta de entrada del PLC.−Falso contacto en las conexiones.−No llega alimentación a la bobina.−Fallas en el censor de giro.−Fallas en el motor.

INCIDENTE

Falla de Giro

Falla Trabaja

ndo

Falla eléctrica

CONSECUENCIAS

Hay paro del proceso productivo.

La producción no se procesa a tiempo.

Se generan tiempos improductivos.

APLICACIÓN METODOLOGIA-DOMINO


.

METODOLOGIAS

2. DIAGRAMA CAUSA EFECTO - ESPINA DE PESCADO

(CAUSE – EFFECT LOGIC DIAGRAM)


• ES LA REPRESENTACIÓN DE VARIOS ELEMENTOS (CAUSAS) QUE PUEDEN CONTRIBUIR A UN PROBLEMA (EFECTO).

• FUE DESARROLLADO EN 1943 POR EL DR. KAORU ISHIKAWA EN TOKIO.

• ALGUNAS VECES SE DENOMINA GRÁFICA DE ESPINA DE PESCADO O DE HUESO DE GODZILLA.

• ES UNA HERRAMIENTA EFECTIVA PARA ESTUDIAR PROCESOS Y SITUACIONES

¿¿QUQUÉÉ ES?ES?


DIAGRAMA CAUSA EFECTO

MAQUINARIAMATERIAL

METODOMANO DE OBRA

CALIDAD

NOTA :UTILICELO CUANDO NECESITE EXPLORAR Y MOSTRAR TODAS LAS CAUSAS POSIBLES DE UNA FALLA, INCIDENTE, PROBLEMA, ACCIDENTE,ETC.

EFECTOSCAUSAS


.CUANDO SE DEBE UTILIZAR ?

CUANDO NECESITE EXPLORAR Y MOSTRAR TODAS LAS CAUSAS POSIBLES DE UN PROBLEMA O UNA CONDICION ESPECIFICA O UN EFECTO DETERMINADO.


.

PASOS PARA LA CONSTRUCCION DEL DIAGRAMA?

1. GENERAR LAS CAUSAS.2. ELABORAR DIAGRAMA SEGÚN

PROCEDIMIENTO.3. ANALISIS E INTERPRETACION.4. ELABORACION DEL PLAN DE ACCION.


. PASO 1. GENERAR LAS CAUSAS

a) UTILICE LA METODOLOGIA DE LLUVIA DE IDEAS ESTRUCTURADA ACERCA DE LAS POSIBLES CAUSAS.b) PIDALE A LOS MIEMBROS DE EQUIPO QUE UTILICEN HOJAS PREVIAMENTE DISEÑADAS CON LA CATEGORIZACION DE LAS CAUSAS.(VER FORMATO)


HOJA DE CATEGORIZACION CAUSASMETODOS MAQUINARIA

MANO DE OBRA MATERIALES

MEDIO AMBIENTE MEDICION


.PASO 2: ELABORAR EL DIAGRAMA CAUSA EFECTO

A. COLOQUE LA FRASE QUE DESCRIBE O IDENTIFICA EL PROBLEMA O EFECTO EN LA PARTE DERECHA, SOBRE LA LINEA HORIZONTAL.

B. ANOTE POR CATEGORIA LAS TRADICIONALES CAUSAS PRINCIPALES O CUALQUIER OTRA CATEGORIA DE CAUSA QUE SE CONSIDERE DE IMPACTO EN EL EFECTO.

C. PARA CADA CAUSA PREGUNTESE “POR QUE SUCEDE” Y LISTE LAS RESPUESTAS COMO RAMIFICACIONES DE LAS PRINCIPALES CAUSAS.


DIAGRAMA CAUSA EFECTO

1ER PORQUE?


MANO DE OBRAMANO DE OBRA

PERSONALPERSONAL

MATERIALMATERIAL

ORGANIZACIONORGANIZACION

CAUSA NIVEL 1

CAUSA NIVEL 3

El problema o efecto es

definido

El problema o efecto es

definido

CAUSA NIVEL 2

se identifican los factores que contribuyen a las causas

DIAGRAMA CAUSA EFECTO( MINIMO HASTA EL 3ER NIVEL)


HERRAMIENTAS DE CALIDAD BÁSICAS

Medio Ambiente Métodos Máquinas

Medidas Materiales Personal

Exactitud

Tiempo

Sueldosbajos

Presión

Inferencia

Procesamiento

Ratones

Impresoras

Ordenadores

Compilador

SGBDR

Programadores

Analistas

COMPUTADORACOMPUTADORA CONTEOCONTEO

Fallas en el programa

de cómputo

Error en el recuento Incorrecta

codificacióndel producto

Dificultad para localizar la pieza

PERSONALPERSONAL ALMACENALMACEN

DISCREPANCIA EN LAS EXISTENCIAS DEL ALMACEN DE LIBROS DE TEXTO

DISCREPANCIA EN LAS EXISTENCIAS DEL ALMACEN DE LIBROS DE TEXTO

Etiquetas con error

Datos ilegibles en hoja de registro

Causa nivel 1

Causa nivel 2

Causa nivel 3

Solicitudes sin programar

EJEMPLO No1( MINIMO HASTA EL 3ER NIVEL)


EQUIPO,MATERIALEQUIPO,

MATERIALMANO DE

OBRA(PERSONAL)

MANO DE OBRA

(PERSONAL)

Falta de energía

Pocos refrigeradores

Falta de reactivos

Microscopiosdesajustados

Impuntualidad del personal

Falta de capacitación

Ausentismo

No hay plan de trabajo

Existen pasos innecesarios en el

trabajo

Sobrecarga desolicitudes

Fechas de entrega sin tomar en cuenta

la cantidad de trabajo

AMBIENTE DE TRABAJO(POLÍTICAS)

AMBIENTE DE TRABAJO(POLÍTICAS)

MÉTODO(PROCEDIMIENTO)

MÉTODO(PROCEDIMIENTO)

DEMORA EN LA ENTREGA DE

RESULTADOS DE ANÁLISIS DE

LABORATORIO

DEMORA EN LA ENTREGA DE

RESULTADOS DE ANÁLISIS DE

LABORATORIO

EJEMPLO No2( MINIMO HASTA EL 3ER NIVEL)

Alta temperatura

Poca ventilación


PASO3. INTERPRETACION DE CAUSAS

A. OBSERVE LAS CAUSAS QUE APARECEN EN FORMA REPETITIVA.

B. LLEGUE A UN CONSENSO DE GRUPO, SOBRE LA PRIORIZACION DE LAS POSIBLES CAUSAS.

C. REUNA Y ORGANICE LA INFORMACION , PARA ANALIZAR LAS POSIBLES SOLUCIONES .


TRATAMIENTO DE LAS FALLAS TRATAMIENTO DE LAS FALLAS (ACCIONES PROACTIVAS, REACTIVAS)(ACCIONES PROACTIVAS, REACTIVAS)

FASE No 3FASE No 3

EFECTIVIDAD DE LAS ACCIONES

La tarea de mantenimiento es efectivacuando…

… aumenta la confiabilidad del equipoy / o

… reduce las consecuencias de fallay / o

… reduce el riesgo de fallas multiples


CLASIFICACION DE LAS ACCIONES DE MANTENIMIENTO

MANTENIMIENTO PLANEADO

MANTENIMIENTO NO PLANEADO

MTTO PERIODICO

MTTO PREVENTIVO

SIN PERDIDA DE TIEMPO

BASADO EN CONDICION

MTTO PREDICTIVO

TIEMPOS PREDECIBLES

MTTO MEJORATIVOS

BASADO EN DEMANDA

MMTO EMERGENCIA Y

CORRECTIVO

PERDIDA DE TIEMPO

FORZADO

ADMON DE MALOS ACTORES

FALLA


RIESGO Y CONFIABILIDAD FMEA Y RCA

Funciones & Fallas Funcionales

Seleccion UnidadLimites


Analisis deFalla Funcional

Seleccion deTareas de

Mantenimiento

Para cada modo de falla en estudio:

• Identificar plan de mantenimiento real/requerido

• Cuestionar y Optimizar el plan de mantenimiento:

Evaluar el Riesgo Remanente (ETBC)

Análisis costo-beneficio

Evaluación Eficiencia de Mantenimiento (MEI)

• Las tareas se aprobaran si:

Son efectivas en la reducción del riesgo

y

son Costo-Efectivas

PRODUCTOS DEL RCM


Al seleccionar las tareas de MP se debe utilizar la Al seleccionar las tareas de MP se debe utilizar la siguiente jerarqusiguiente jerarquíía de mantenimiento:a de mantenimiento:

Predictivo (como el monitoreo de condicion)

No - invasivo (como un cambio de aceite)

Invasivo Preventivo (como el desarmado para verificar desgaste)

Renovación (como el reemplazo de un rodamiento)

JERARQUIA DE LAS ACCIONES DE MP


TIEMPO

Minima condicionaceptable

CO

ND

ITIO

N

Comienza la degradacion

P - falla Potencial( momento en que la falla se puede detectar )

F - falla Funcional( el item fallo )

Intervalo P - F (anticipacion a la falla)

DESARROLLO DE LAS FALLAS

TiempoTiempo

P – Falla Potencial( momento en que la falla puede ser detectada) )

F – Falla Funcional( el item fallo )

Intervalo P - F interval(anticipacion a la falla)

1 mes

2 meses

5 años?

Cuan rapido se desarrolla la falla?

MonitoreoMonitoreo de de CondicionCondicionC

ondi

ción

ANALISIS ECONOMICOS ANALISIS ECONOMICOS ((OEEOEE--EFECTIVIDAD OPTIMA DEL EQUIPO Y EFECTIVIDAD OPTIMA DEL EQUIPO Y

MEIMEI--INDICE DE EFECTIVIDAD DE INDICE DE EFECTIVIDAD DE MANTENIMIENTOMANTENIMIENTO))

FASE No 4FASE No 4

INDICE DE EFICIENCIA DEL MANTENIMIENTO

MEI debe ser > 1 para aprobar las tareas !

(Riesgo Base)-(Riesgo Remanente)

(costo del plan de mantenimiento)MEI =


EJEMPLO DE UN ANALISIS COSTO BENEFICIO

Falla de un rodamiento en una bomba con reserva; daño secundario al eje, con uncosto de reparacion de 10,000$ (No hay efectos HSE)

• si no se hace ningun mantenimiento, ETBF es 2 años

Las tareas de mantenimiento preventivo son:• rutina operativa diaria de lubricacion, 2$ c/u• monitoreo mensual de vibracion, 50$/m• cambio de aceite dos veces por año, 50$ c/u• cambio de rodamientos en cada IG (5 años), 4,500$

• si se aplica el plan de MP anterior, ETBC es 40 años

Aprobaria las tareas?

10,000$ / 2 = 5,000$/y

365 x 2$ = 730$/y+ 12 x 50$ = 600$/y+ 2 x 50$ = 100$/y+ 4,500$ / 5 = 900$/y

+10,000$ / 40 = 250$/y

SI; el costo total de mantenimiento es de 2,580$/y

MEI =( )

330,2

250000,5 -= 2.04


X

X

X

FACTOR DE UTILIZACION =

AMBIENTE

ISO- 14000

CALCULO DEL FACTOR DE UTILIZACION

S Y SO

NTC -18001

X

SERVICOF.TIEMPOSERVICIODETIEMPOSERVICIODETIEMPOIDADDISPONIBIL+

=

DISPONIBILIDAD

MA MO MP EFICIENCIA

DISEÑODECAPACIDADESPERADACAPACIDADEFECTIVACAPACIDAD =

EFECTIVACAPACIDADREALPRODUCCIONEFICIENCIA =

CALIDAD

CANTIDAD PROCESADA – CANTIDAD DEFECTOSFACTOR DE CALIDAD

CANTIDAD PROCESADA =

ISO -9000

FACTOR DE UTILIZACION = F. DISPONIBILIDAD X F. EFICIENCIA X F. CALIDAD X F.AMB X F. SO


1 234 30 0,5 1.333.333,00$ 75.000,00$ 1.408.333,00$ 2 236 2 40 0,7 1.777.777,33$ 100.000,00$ 1.877.777,33$ 3 287 51 45 0,8 1.999.999,50$ 112.500,00$ 2.112.499,50$ 4 405 118 480 8,0 21.333.328,00$ 1.200.000,00$ 22.533.328,00$ 5 554 149 310 5,2 13.777.774,33$ 775.000,00$ 14.552.774,33$ 6 669 115 480 8,0 21.333.328,00$ 1.200.000,00$ 22.533.328,00$ 7 887 218 70 1,2 3.111.110,33$ 175.000,00$ 3.286.110,33$ 8 1000 113 205 3,4 9.111.108,83$ 512.500,00$ 9.623.608,83$

10 1171 171 480 8,0 21.333.328,00$ 1.200.000,00$ 22.533.328,00$ 11 1423 252 480 8,0 21.333.328,00$ 1.200.000,00$ 22.533.328,00$ 12 2163 740 75 1,3 3.333.332,50$ 187.500,00$ 3.520.832,50$ 13 2187 24 190 3,2 8.444.442,33$ 475.000,00$ 8.919.442,33$ 14 2361 174 205 3,4 9.111.108,83$ 512.500,00$ 9.623.608,83$ 15 2720 359 45 0,8 1.999.999,50$ 112.500,00$ 2.112.499,50$ 16 3659 939 75 1,3 3.333.332,50$ 187.500,00$ 3.520.832,50$ 17 3661 2 48 0,8 2.133.332,80$ 120.000,00$ 2.253.332,80$ 18 3763 102 60 1,0 2.666.666,00$ 150.000,00$ 2.816.666,00$ 19 3766 3 165 2,8 7.333.331,50$ 412.500,00$ 7.745.831,50$ 20 3804 38 165 2,8 7.333.331,50$ 412.500,00$ 7.745.831,50$ 21 3805 1 35 0,6 1.555.555,17$ 87.500,00$ 1.643.055,17$ 22 3863 58 95 1,6 4.222.221,17$ 237.500,00$ 4.459.721,17$ 23 4778 915 40 0,7 1.777.777,33$ 100.000,00$ 1.877.777,33$ 24 4861 83 205 3,4 9.111.108,83$ 512.500,00$ 9.623.608,83$ 25 4929 68 210 3,5 9.333.331,00$ 525.000,00$ 9.858.331,00$ 26 4931 2 67 1,1 2.977.777,03$ 167.500,00$ 3.145.277,03$ 27 4934 3 90 1,5 3.999.999,00$ 225.000,00$ 4.224.999,00$ 28 5063 129 225 3,8 9.999.997,50$ 562.500,00$ 10.562.497,50$ 29 5140 77 460 7,7 20.444.439,33$ 1.150.000,00$ 21.594.439,33$ 30 5174 34 270 4,5 11.999.997,00$ 675.000,00$ 12.674.997,00$ 31 5223 49 205 3,4 9.111.108,83$ 512.500,00$ 9.623.608,83$ 32 5308 85 205 3,4 9.111.108,83$ 512.500,00$ 9.623.608,83$ 33 5311 3 135 2,3 5.999.998,50$ 337.500,00$ 6.337.498,50$ 34 5327 16 310 5,2 13.777.774,33$ 775.000,00$ 14.552.774,33$ 35 5347 20 130 2,2 5.777.776,33$ 325.000,00$ 6.102.776,33$ 36 5502 155 180 3,0 7.999.998,00$ 450.000,00$ 8.449.998,00$ 37 5584 82 351 5,9 15.599.996,10$ 877.500,00$ 16.477.496,10$ 38 5607 23 130 2,2 5.777.776,33$ 325.000,00$ 6.102.776,33$ 39 5619 12 81 1,4 3.599.999,10$ 202.500,00$ 3.802.499,10$ 40 5970 351 150 2,5 6.666.665,00$ 375.000,00$ 7.041.665,00$ 41 6138 168 1020 17,0 45.333.322,00$ 2.550.000,00$ 47.883.322,00$ 42 6161 23 130 2,2 5.777.776,33$ 325.000,00$ 6.102.776,33$ 43 6390 229 45 0,8 1.999.999,50$ 112.500,00$ 2.112.499,50$ 44 6552 162 240 4,0 10.666.664,00$ 600.000,00$ 11.266.664,00$

981 148,91 6318 143,8 383.422.126,37$ 21.567.500,00$ 404.989.626,37$ 143,6

COSTO HORA IMPRODUCTIVO

( $2'666.660)

COSTO HORA MANTENIMIENTO ($150.000)

COSTO TOTALi Ti MTBFMINUTOS

MTTR

HORAS

EQUIPO : ELEVADOR DE CANGLIJONES No10

.

PASO4. ELABORE EL PLAN DE ACCION

A. PRIORICE LAS POSIBLES ALTERNATIVAS DE SOLUCIONES.¿ QUE TAN PODEROSA O CUAN POTENCIAL ES SU INCIDENCIA EN EL PROBLEMA? (ALTA 3, MEDIA 2, BAJA 1)¿ QUE TAN FACTIBLE ES LLEVAR A CABO LA ACCION CORRECTIVA Y/0 PREVENTIVA? ( ALTA 3, MEDIA 2, BAJA 1)

B. SELECCIONES LAS SOLUCIONES, DE ACUERDO A LA VALORACION MAS ALTA , RESULTADO DE LA MULTIPLICACION DE LOS VALORES DE LAS DOS VARIABLES Y ELABORE EL PLAN DE ACCION.

modulo 2 rcm 1 a

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