“modelo de gestiÓn admnistrativa para la...
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UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
UNIANDES
FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
CARRERA: ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS
PROYECTO DE INVESTIGACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE
INGENIERA EN EMPRESAS Y ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS
TEMA:
“MODELO DE GESTIÓN ADMNISTRATIVA PARA LA COOPERATIVA
AUTORA: LUISA ALBA DE LUCAS MOLINA
ASESORA: EC. IDA CAMPI MAYORGA, MBA
BABAHOYO - ECUADOR
2017
JUAN PÍO DE MORA”
DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD
Yo, Luisa Alba De Lucas Molina, estudiante de la carrera de Administración de
Empresas y Negocios de la Facultad de Dirección de Empresas, declaro que todos
los resultados obtenidos en el presente trabajo de investigación, previo a la
obtención del título de INGENIERA EN EMPRESAS Y ADMINISTRACIÓN DE
NEGOCIOS son absolutamente originales, auténticos y personales, a excepción de
las citas, por lo que son de mi exclusiva responsabilidad.
Babahoyo, Mayo de 2017
______________________
Luisa Alba De Lucas Molina
1203338916
AUTORA
APROBACIÓN DEL ASESOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN
Quien suscribe, legalmente CERTIFICA QUE: El presente Trabajo de Titulación
realizado por la señorita Luisa Alba De Lucas Molina, estudiante de la carrera de
Administración de Empresas y Negocios de la Facultad de Dirección de Empresas,
con el tema “MODELO DE GESTIÓN ADMNISTRATIVA PARA LA COOPERATIVA
JUAN PÍO DE MORA”, ha sido prolijamente revisado y cumple con todos los
requisitos establecidos en la normativa pertinente de la Universidad Regional
Autónoma de los Andes – UNIANDES, por lo que apruebo su presentación.
Babahoyo, Mayo de 2017
___________________________
EC. IDA CAMPI MAYORGA, MBA
ASESORA
CERTIFICACIÓN DEL LECTOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN
Yo, Mario Ramiro Aguilar Martínez, en calidad de Lector del Proyecto de Titulación.
CERTIFICO:
Que el presente trabajo de titulación realizado por la estudiante Luisa Alba De
Lucas Molina sobre el tema: “MODELO DE GESTIÓN ADMNISTRATIVA PARA
LA COOPERATIVA JUAN PÍO DE MORA”, ha sido cuidadosamente revisado por
el suscrito, por lo que he podido constatar que cumple con todos los requisitos de
fondo y forma establecidos por la Universidad Regional Autónoma de Los Andes,
para esta clase de trabajos, por lo que autorizo su presentación
Babahoyo, Mayo de 2017
________________________________
Abg. Mario Ramiro Aguilar Martínez, Mg
LECTOR
DERECHOS DE AUTOR
Yo, Luisa Alba De Lucas Molina declaro que conozco y acepto la disposición
constante en el literal d) del artículo 85 del Estatuto de la Universidad Regional
Autónoma de los Andes, que en su parte pertinente textualmente dice: El
Patrimonio de la UNIANDES está constituido por: La propiedad intelectual sobre las
investigaciones, trabajos científicos o técnicos, proyectos profesionales y
consultoría que se realicen en la Universidad o por cuenta de ella.
Babahoyo, Mayo de 2017
______________________
Luisa Alba De Lucas Molina
1203338916
AUTORA
AGRADECIMIENTOS
En primer lugar me gustaría agradecer a Jehová Dios por darme la fortaleza y la
guía para seguir adelante.
A mi madre por haberme dado la vida y apoyarme en cada uno de mis objetivos.
A mis hermanas por incentivarme y estar siempre conmigo.
En especial a una gran amiga Carmela Mosquera, que con su apoyo estuvo
presente en momentos muy importantes a lo largo del desarrollo de mi carrera
universitaria.
A mi hermano Ec. Luís Alberto De Lucas y a la Ec. Ida Campi que me ayudaron con
sus conocimientos.
______________________
Luisa Alba De Lucas Molina
1203338916
AUTORA
RESUMEN
El Cuadro de Mando Integral es un sistema de gestión dinámico que conecta la
estrategia organizacional con las acciones específicas de directivos y
colaboradores. La secuencia empleada coincide con la propuesta por Kaplan y
Norton y se ha incorporado en la gerencia estratégica en un 60 % de las grandes
empresas de América del Norte, Asia y Europa. La investigación se llevó a cabo
con el objetivo general de diseñar un modelo de gestión administrativa para la
aplicación del Cuadro de Mando Integral en la Cooperativa Juan Pío de Mora Ltda.
El primer paso fue realizar un estado del arte sobre la información teórica necesaria,
como segundo paso la elaboración de la misión, visión, Matriz FODA, MAFE, PEEA
y mapas estratégicos; El tercer paso la realización de una propuesta coherente,
basado en elementos teóricos y prácticos, ya que los resultados de la matriz FODA
son que la Cooperativa se encuentra en el cuadrante DO, estos resultados se
complementaron a su vez por las matrices MAFE y PEEA. Propuestas para mejorar
los factores internos y aprovechar las oportunidades que brinda el mercado destaca
la implementación de un modelo de gestión administrativo para mejorar el
funcionamiento interno de la cooperativa y la concesión de créditos preferenciales
a los empresarios y microempresas. Para la culminación del modelo se proponen
varios horarios para una consumación en una forma escalonada entre la matriz,
organismos y oficinas operacionales.
ABSTRACT
The Balanced Scorecard is a dynamic management system that connects the
organizational strategy with the specific actions of managers and employees. The
sequence used coincides with the proposal of Kaplan and Norton and has been
incorporated into strategic management by 60% of the biggest North American,
Asian and European companies. The research was carried out based on the general
objective: Design a model of administrative management for the implementation of
the Balance Score Card in the Cooperativa Juan Pío de Mora Ltda. The first chapter
was about the state of the art on the necessary theoretical information; as a second
chapter there were done the mission, vision, SWOT Matrix, MAFE, PEEA and
strategic maps; it was also developed a coherent proposal, based on theoretical and
practical elements, as results of the SWOT matrix of the Cooperative, in the DO
quadrant, these results were complemented in turn by the MAFE and PEEA
matrixes. The Proposal is presented to improve internal factors and take advantage
of the opportunities offered by the market, such as granting of preferential credits to
entrepreneurs and microenterprises. Finally, several schedules are proposed for a
consummation in a staggered form between the matrix, agencies and operational
offices.
ÍNDICE GENERAL
Carátula
Declaración de autenticidad
Aprobación del asesor del trabajo de titulación
Certificación del lector del trabajo de titulación
Derechos de autor
Agradecimientos
Resumen
Abstract
INTRODUCCIÓN ................................................................................................... 1
Antecedentes de la Investigación ........................................................................ 2
Planteamiento del Problema ................................................................................ 4
Formulación del Problema ................................................................................... 5
Objeto de la Investigación y Campo de Acción .................................................... 6
Identificación de la línea de la investigación ........................................................ 6
Objetivo General .................................................................................................. 6
Objetivos Específicos .......................................................................................... 7
Hipótesis. ............................................................................................................. 7
Justificación del Tema ......................................................................................... 7
Elementos de Novedad........................................................................................ 8
CAPÍTULO I ........................................................................................................... 9
1.1 Origen y evolución del Cuadro de Mando Integral ......................................... 9
1.2 Análisis de las distintas posiciones teóricas sobre el Cuadro de Mando
Integral .............................................................................................................. 12
1.3 Valoración crítica de los conceptos principales de las distintas posiciones
teóricas sobre el Cuadro de Mando Integral. ..................................................... 14
Matriz FODA ...................................................................................................... 15
Matriz analítica de formación de estrategias (MAFE). ........................................ 16
Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción (PEEA o PEYEA). ...... 17
Mapa Estratégico ............................................................................................... 18
Perspectivas del Cuadro de Mando Integral ...................................................... 19
Sistema de indicadores...................................................................................... 20
Cascada de indicadores .................................................................................... 21
Metas parciales para cada indicador.................................................................. 22
Cronograma de implementación del CMI ........................................................... 22
1.4 Conclusiones parciales del Capítulo ....................................................... 23
CAPÍTULO II ........................................................................................................ 24
2.1 Caracterización de la Cooperativa de ahorro y crédito Juan Pío de Mora
Ltda. …………………………………………………………………………………...24
2.2 Metodología de la investigación. .................................................................. 25
2.3 Elaboración de la Matriz FODA .................................................................... 26
Elaboración de las matrices MEFI y MEFE. ....................................................... 28
Matriz analítica de formación de estrategias (MAFE). ........................................ 31
Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción (PEEA o PEYEA). ...... 32
Mapa Estratégico ............................................................................................... 35
Definición de Objetivos Estratégicos .................................................................. 36
Clasificación de los objetivos estratégicos según las perspectivas del Cuadro de
Mando Integral. .................................................................................................. 37
Propuesta de herramientas de apoyo ................................................................ 39
Esquema de actividades para la implementación del Cuadro de Mando Integral
.......................................................................................................................... 42
Implementación del tablero de control ............................................................... 43
Cascada de indicadores .................................................................................... 43
Cronograma de implementación del Cuadro de Mando Integral ........................ 50
Propuesta de herramientas de apoyo ................................................................ 52
Información y Comunicación ....................................................................... 52
Herramientas informáticas ........................................................................... 53
Capacitación del personal ........................................................................... 54
2.4 Conclusiones parciales del Capítulo ............................................................ 58
CAPÍTULO III ....................................................................................................... 59
Validación de la Propuesta ................................................................................ 59
CONCLUSIONES GENERALES.......................................................................... 72
RECOMENDACIONES ........................................................................................ 74
BIBLIOGRAFÍA
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Perspectivas del Cuadro de Mando Integral .......................................... 9
Figura 2. Etapas del Desarrollo del CMI propuesto por Kaplan y Norton ........... 11
Figura 3. Matriz FODA ....................................................................................... 16
Figura 4. Matriz PEEA o PEYEA ........................................................................ 18
Figura 5. Cadena de valor ................................................................................. 20
Figura 6. Cascada de Indicadores ..................................................................... 22
Figura 7. Organigrama de la Cooperativa de ahorro y crédito Juan Pío de Mora
Ltda ................................................................................................................... 24
Figura 8. Representación del cuadrante según la Matriz PEEA ......................... 34
Figura 9. Mapa estratégico ................................................................................ 35
Figura 10. Semáforo de seguimiento de indicadores ......................................... 41
Figura 11. Propuesta de actividades para la implementación del Cuadro de
Mando Integral ................................................................................................... 42
Figura 12. Estructura piramidal con preguntas por perspectivas ........................ 43
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Entrevistados por agencia y Oficinas Operativas ................................. 27
Tabla 2. Matriz DAFO ........................................................................................ 28
Tabla 3. Matriz de factores internos (MEFI) ....................................................... 29
Tabla 4. Matriz de factores externos (MEFE) ..................................................... 30
Tabla 5. Matriz de análisis estratégico (MAFE) .................................................. 31
Tabla 6. Matriz de evaluación estratégica y evaluación de la acción ................. 33
Tabla 7. Perspectivas y objetivos estratégicos ................................................... 38
Tabla 8. Cascada de indicadores ....................................................................... 49
Tabla 9. Cronograma de implementación del Cuadro de Mando Integral ........... 51
Tabla 10. Cronograma de capacitación a los directivos y trabajadores de la
Matriz ................................................................................................................. 55
Tabla 11. Cronograma de capacitación a los directivos y trabajadores de las
agencias y oficinas operativas ........................................................................... 57
ÍNDICE DE ANEXOS
Anexo 1 Preguntas de la entrevista a directivos y trabajadores considerados
expertos
1
INTRODUCCIÓN
Desde la antigüedad se utilizaban sistemas contables para registrar las operaciones
de ingresos y egresos, es por ello que los sistemas de control financieros fueron los
más utilizados hasta la década de 1950. Posteriormente hasta el año de 1975 las
empresas vivían en economías de escala, basadas en la producción masiva o en
línea. Organizaciones como General Electric y General Motors, utilizaban solo
indicadores financieros para encaminar el capital interno hacia sus objetivos.
En aquella era industrial, el entorno no era demasiado competitivo. Las empresas
se mantenían inmersas en planes productivos masivos de artículos estandarizados,
sin mayores cambios, a lo largo de muchos años. No se analizaban los períodos de
obsolescencia de los productos y las dirigencias empresarias tenían tiempo
suficiente de analizar sus estrategias, vislumbrando el mediano y largo plazo como
algo predecible (Kaplan & Norton, 2000).
El concepto “estrategia” en el campo académico tiene sus orígenes desde 1944 con
la teoría de los juegos por Von Newman y Morgerstern y en el campo de la teoría
de la dirección, se anuncia en Estados Unidos de América en el año 1962.(Newman
& Morgenstern, 1964).
No es hasta el año 1962, que se comienza a dar prioridad al tema de
la dirección estratégica en la empresa. Se toma ese momento como punto de
inflexión en la gestión estratégica, a partir de ese momento la alta dirección de las
empresas comienza a trazar estrategias como vías para planificar y alcanzar
objetivos (Chandler, 1990).
Es necesario destacar que a pesar que no existe una definición universalmente
aceptada sobre el concepto estrategia, se puede observar un consenso en que
están enfocadas en la toma de decisiones sobre los recursos en los cuales las
empresas destinarán sus principales acciones. Se conoce además que es un
proceso mediante el cual se establecen trayectorias, posiciones y perspectivas,
todas estas acciones encaminadas a alcanzar un resultado
2
Actualmente, las compañías, empresas, cooperativas y organizaciones deben
enfrentarse a un entorno empresarial cada vez más exigente y competitivo, donde
la globalización económica y el férreo comercio internacional dan paso a una
carrera por buscar, mantener y fidelizar clientes. Sumado a que la era industrial
ha sido reemplazada por la sociedad del conocimiento y la información, lo cual ha
generado la puesta en práctica de emprendimientos y modelos de gestión
empresarial más efectivos, capaces de adaptarse a los cambios del mercado y a
las políticas económicas de cada país.
Con el paso del tiempo y el surgimiento de la era informática, los nuevos avances
tecnológicos y las políticas de capacitación a los empleados, fue imprescindible
incorporar otros elementos de medición, como satisfacción del cliente y análisis de
los procesos internos que incidieran directamente en la satisfacción laboral.
La valoración tanto de la parte tangible como intangible de las empresas reviste
gran importancia en el contexto económico actual. La puesta en práctica de
modelos de gestión administrativa que muestren resultados satisfactorios reviste
gran importancia para los propietarios, accionistas e inversores, debido a que
pueden abordar de forma más adecuada determinadas operaciones de ampliación
de capital, fusiones, adquisiciones; entre otros (Aznar, Cervelló, & García, 2011).
Teniendo en cuenta que en cualquier entorno empresarial, la premisa y objetivos
de las organizaciones se deben traducir en un alto reconocimiento social y una
sólida posición económica, resulta imprescindible el trabajo con los objetivos
estratégicos de la empresa, movilizando las capacidades en todos los órdenes:
comercial, logístico, financiero, procesos internos y clientes.
Antecedentes de la Investigación
En los últimos años, en el campo de la administración han emergido diferentes
herramientas, enfoques y modelos con el objetivo de mejorar la efectividad de las
organizaciones; entre ellos el Balanced Score Card (BSC) o Cuadro de Mando
3
Integral (CMI) resulta uno de los más completos como herramienta gerencial
(Ganga, Ramos, & Pérez, 2015).
Teniendo en cuenta lo expuesto por Kaplan & Norton (2005)
Un cuadro de mando integral (CMI) es una herramienta de gestión que ayuda a
la toma de decisiones directivas al proporcionar información periódica sobre el
nivel de cumplimiento de los objetivos previamente establecidos mediante
indicadores. El CMI permite la translación de la estrategia de la organización en
objetivos concretos y la evaluación de la interrelación entre los diferentes
indicadores (pág. 1)
El CMI o Tablero de Control, ha sido utilizado en múltiples ocasiones por varias
corporaciones a nivel internacional, desde su divulgación por sus dos autores
Robert Kaplan y David Norton, ha sido incorporado en la gerencia estratégica en
un 60 % de las grandes compañías norteamericanas, asiáticas y europeas.
Para la implementación del Balanced Scorecard, es necesario establecer una serie
de premisas y objetivos que reflejen las prioridades y a la vez estos deben ser
flexibles a medida que evolucione la estrategia. Las herramientas de control deben
centrarse en aquellas operaciones, procesos e indicadores que se considere más
relevantes para cumplir los objetivos de la empresa. Además, se estima necesario
que el modelo a aplicar este orientado a la toma de decisiones y a fortalecer la
realización de un trabajo eficiente por parte de todos los colaboradores de la
organización (Nogueira, Medina, Hernández, Nogueira, & H, 2009).
En el CMI, se parte de la segregación y tratamiento organizacional mediante las
perspectivas (financiera, clientes, procesos internos y crecimiento y aprendizaje).
Una organización pretende un alto grado de eficiencia organizativa que permita una
consolidación en el mercado.
El Tablero de Control es una herramienta de control gerencial que facilita la gestión
administrativa. Mediante la fusión de la estrategia con la ponderación equitativa de
las perspectivas financiera, de procesos internos, de atención al cliente y de
4
crecimiento y aprendizaje se dota a las compañías de herramientas basadas en
indicadores para la toma de decisiones.
Planteamiento del Problema
Desde el punto de vista internacional, para garantizar el desarrollo de las pequeñas
y medianas empresas, estas han sido fomentadas continuamente por apoyos
institucionales, con el objetivo de lograr la consolidación del aparato administrativo.
No obstante, estos programas de apoyo no han sido tan eficientes para impulsar
empresas de países en vías de desarrollo, ya que existen factores endógenos y
exógenos que dificultan la inserción eficaz en el entorno global.
Para el desarrollo de una administración efectiva en países de Latinoamérica se
requiere un conocimiento profundo en diferentes áreas de gestión, entre las que se
destacan la gerencia, la planeación estratégica, la mercadotecnia, talento humano,
análisis económico, comportamiento institucional y producción.
La actual recesión económica en el Ecuador ha llevado a muchas empresas a
reducir el personal, tomar muchas decisiones que lejos de desarrollar la
organización; más bien son políticas de supervivencia; y en muchos casos a la
quiebra. Entre las principales causas se encuentra la falta de un sistema de
indicadores que permitan la toma de decisiones desde el punto de vista financiero,
de procesos internos, de cliente y de crecimiento y aprendizaje.
El Cuadro de Mando Integral (CMI) se centra en solventar diversidad de problemas
que permiten agregar valor en los activos intangibles; a diferencia de los tangibles,
las estrategias solo se aplican en áreas con las siguientes dificultades: problemas
de clima laboral, carencia de logro de metas organizacionales, problemas en la
toma de decisiones, procesos deficientes, deficiencia sobre la participación de
mercados, y al Capital Humano desmotivado, entre otros (Terán, Sánchez, & Ruíz,
2012).
5
El desarrollo de un Cuadro de Mando Integral, hace que la falta de consenso de
trabajo en equipo se torne más visible. No obstante contribuye también a la solución
del problema en la medida que los objetivos del CMI se conviertan en la
responsabilidad colectiva del grupo de trabajo, permitiendo que sirva de un marco
organizativo para un conjunto de importantes procesos basados en un equipo.
En el Ecuador tanto empresas públicas como privadas están en constante mejora
continua debido a los retos que les impone el mercado. Las instituciones
financieras tales como bancos y cooperativas de ahorro y crédito se han
desarrollado sustentándose solamente en el ámbito financiero, descuidando a su
razón fundamental que es sin lugar a dudas la satisfacción del cliente. No obstante,
de seguir en esa misma dirección tomando decisiones operativas y sin un sistema
de trabajo que responda a los retos actuales, tienen un elevado porcentaje de ser
desplazadas por la competencia.
Ninguna empresa puede estar compitiendo en el mercado sin tener un eje, una
meta u objetivo y sin aplicar estrategias que le permitan una mejora continua, pero
cabe resaltar que estas deberán ser viables y que en su aplicación o
implementación se integren todos los recursos humanos, materiales y financieros,
además de agrupar a la organización como un todo.
La Cooperativa Juan Pío de Mora Ltda, basa su funcionamiento enfocada
únicamente en el ámbito financiero, lo cual ha ocasionado en reiteradas ocasiones
la insatisfacción de los clientes y perdidas de nichos de mercado. La escasa
planeación a mediano y largo plazo se ha convertido en un obstáculo que no ha
permitido el desarrollo de la compañía.
Formulación del Problema
En la actualidad; un modelo de gestión administrativa no es solo implementado en
las transnacionales, o grandes compañías a nivel mundial. Resulta de igual forma
6
importante su implementación en las medianas y pequeñas empresas para
potenciar su crecimiento y estabilidad.
La necesidad de contar con una herramienta administrativa que organice los
procesos de gestión y permita a los directivos un mejor control de los objetivos y
metas de la organización resulta impostergable, es por ello que en la presente
investigación se adopta como problema científico ¿Cómo implementar el Cuadro
de Mando Integral como modelo de gestión administrativa en la Cooperativa Juan
Pío de Mora Ltda?
Objeto de la Investigación y Campo de Acción
El modelo de gestión administrativo necesita ser consolidado, partiendo de
conceptos generales hasta los específicos sin atentar contra las características
intrínsecas de la organización, es por ello que el Objeto de la Investigación se
enfoca en la aplicación de modelos administrativos de gestión, dentro de ellos se
centrará el análisis en uno en particular, definiendo como Campo de Acción la
implementación del Cuadro de Mando Integral en la Cooperativa Juan Pío de Mora
Ltda.
Identificación de la línea de la investigación
Entre las líneas de investigación que se encuentran aprobadas para la vinculación
de la Universidad con la comunidad, y fomentar la investigación, la presente Tesis
se identifica con la “Competitividad, Administración Estratégica y Operativa”.
Objetivo General
Al no contar la empresa con una herramienta eficaz para el control administrativo,
la meta u Objetivo General de la investigación es “Diseñar un modelo de gestión
7
administrativa para la implementación del Cuadro de Mando Integral en la
Cooperativa Juan Pío de Mora Ltda.
Objetivos Específicos
Para la consecución del Objetivo General se enmarcan como objetivos
específicos:
Examinar bibliografía necesaria y suficiente que sustente la conformación del
marco teórico de la investigación.
Ejecutar un diagnóstico interno que permita identificar las condiciones en que
se encuentra la cooperativa para la implementación de un modelo de gestión
administrativo.
Elaborar los objetivos estratégicos y operacionales con sus respectivos
indicadores y metas parciales.
Delinear una propuesta coherente con las directivas básicas para la
implementación del modelo en la Cooperativa Juan Pío de Mora Ltda.
Hipótesis.
Con un modelo de Cuadro de Mando Integral para la Cooperativa Juan Pío de Mora
Ltda de Babahoyo, facilitará la gerencia estratégica y propiciará un elevado control
administrativo, teniendo su base en un sistema de indicadores y metas parciales,
agrupados en las perspectivas financiera, de clientes, procesos internos y
crecimiento y aprendizaje.
Justificación del Tema
La realización de la investigación se justifica en el aporte que se brindará a la
empresa desde el punto de vista gerencial, al análisis y seguimiento de los
objetivos, así como su interacción. Lo cual permite un mejor desenvolvimiento
organizacional y un control exhaustivo desde la perspectiva de cliente, financiera,
de procesos internos y de crecimiento y aprendizaje
8
Al manejar la organización desde un enfoque basado en procesos e indicadores
claves, contribuirá a un mejor desenvolvimiento de la entidad; lo cual potenciará el
trabajo en equipo en busca de un resultado positivo.
Elementos de Novedad
La Novedad Científica se evidencia en que a partir de los resultados de la
investigación se realizarán los análisis necesarios para la implementación de un
modelo de gerencia estratégica, el cual mediante la propuesta de indicadores,
mapas estratégicos seccionados en objetivos de las perspectivas de cliente,
financiera, procesos internos y crecimiento y aprendizaje otorgará una ventaja
estratégica a la Empresa.
El modelo propuesto presentará elementos de utilidad para el funcionamiento
organizacional y a la vez sentará las bases para que el CMI pueda ser
implementado en organizaciones financieras de similares características en el País.
9
CAPÍTULO I
1.1 Origen y evolución del Cuadro de Mando Integral
El Cuadro de Mando Integral, Tablero de Control o Balanced Scorecard fue
desarrollado en Estados Unidos en 1990, en un estudio denominado “La medición
de los resultados en la empresa del futuro”. Los principales promotores fueron
David Norton y Robert Kaplan, además participaron representantes visionarios de
varias industrias norteamericanas que compartían su filosofía.
El Tablero de Control fue presentado en el año 1992 en la revista Harvard Business
Review, sus autores se basaron en la creencia de que “si no puedes medirlo, no
puedes gestionarlo”. El CMI es un Management System que pondera de forma
equitativa las perspectivas financiera, de procesos internos, de satisfacción del
cliente y de crecimiento y aprendizaje, tal y como se muestra en la figura 1.
Figura 1. Perspectivas del Cuadro de Mando Integral Fuente: (Terán, Sánchez, & Ruíz, 2012)
10
De acuerdo a Kaplan & Norton (1996) en el Libro The Balanced Scorecard:
Translating into Action, Harvard Business Pres:
El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno
cumplimiento de la misión a través de canalizar las energías, habilidades y
conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas
estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como el
apuntar el hacia el desempeño futuro. El BSC es un robusto sistema de
aprendizaje para probar, obtener y actualizar la estrategia de la organización.
Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo
en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas más que en
gerenciar la última línea para bombardear utilidades a corto plazo (pág. 41).
Luego de la novedosa propuesta, varios ejecutivos de diferentes organizaciones se
dieron a la tarea de implementar el CMI como proyecto piloto en sus compañías, lo
cual a su vez permitió el intercambio de opiniones sobre las fortalezas y falencias
en la ejecución de este modelo administrativo, favoreciendo en gran medida su
desarrollo. Entre los directivos que más se destacaron por su eficacia en la
ejecución del modelo se encuentran Norman Chambers y Larry Brady.
Los resultados alcanzados permitieron un aumento sustancial en la gestión de
aquellas organizaciones que utilizaban en CMI. En gran medida este desarrollo se
dio debido a que los ejecutivos no solo se enfocaban en comunicar la estrategia;
sino que a su vez constituía una forma de gestionarla.
De acuerdo a Alveiro (2011)
La herramienta del Balanced Scorecard parte tanto de la visión, como de la
estrategia empresarial. A partir de esto, se desarrollan los objetivos financieros
necesarios para alcanzar la visión establecida, que a su vez se ha de convertir
en el mecanismo y estrategia que regirá los resultados con los clientes. Ahora
bien, los procesos internos son planificados para la satisfacción tanto de los
clientes como de los aspectos financieros. Por otro lado, tal metodología
reconoce que tanto el aprendizaje como el crecimiento provienen de la
11
plataforma donde reposa todo el sistema y donde se hace la definición de los
objetivos propuestos para tal perspectiva (pág. 7).
Como herramienta para la planificación, implementación, control y mejora continua
del BSC se establecen una serie de indicadores en correspondencia con los
objetivos a largo, mediano y corto plazo de las compañías; los cuales tienen el
acometido de la medición del funcionamiento y a la vez son un sistema de alarmas
que propiciaban la toma de acciones preventivas y correctivas.
Según Pérez, Guillén, & Banón (2016):
Desde su aparición y durante el periodo 1992-2010, el CMI ha experimentado
una constante evolución. Emergió como una herramienta de evaluación integral
basada en el valor económico, y su constante progreso ha originado un modelo
de medición alineada y global que permite orientar a la organización hacia la
creación de valor, dando respuesta así a las demandas de sus grupos de interés.
Puesto que el CMI constituye un sistema de medición del desempeño de uso
generalizado y en constante evolución (pág. 83).
En la Figura 2 se muestran todas las etapas desde su creación en 1992 hasta el
año 2010.
Figura 2. Etapas del Desarrollo del CMI propuesto por Kaplan y Norton Fuente: (Pérez, Guillén, & Banón, 2016)
12
En la actualidad el autor Zeynep (2016) plantea que el desarrollo ambiental
sostenible se basa en las compañías utilicen los recursos presentes sin afectar a
las futuras generaciones. Entre sus características aborda que debe haber un
equilibrio entre los aspectos económico, social y ambiental. Para la integración de
estos aspectos, se deben adoptar políticas como son el desarrollo de la cultura
financiera para evitar sobre endeudamiento de la población y la potenciación del
uso de las TICS, que faciliten a su vez la disminución de las impresiones y por ende
la reducción de la carga contaminante.
1.2 Análisis de las distintas posiciones teóricas sobre el Cuadro de Mando Integral
Entre las distintas posiciones, la propuesta por Kaplan & Norton (2000) enuncia
que:
El Cuadro de mando Integral traduce la estrategia y la misión de una
organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación, que
proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición
estratégica. El CMI sigue poniendo énfasis en la consecución de objetivos
financieros, pero también incluye los inductores de actuación de esos objetivos
financieros. El Tablero de Control mide la actuación de la organización desde
cuatro perspectivas equilibradas; las finanzas, los clientes, los procesos internos,
y la formación y crecimiento, El BSC permite que las empresas puedan seguir la
pista de los resultados financieros, al mismo tiempo que observan los progresos
en la formación de aptitudes y la adquisición de los bienes intangibles que
necesitan para un crecimiento futuro (pág. 18).
De acuerdo a Geuser, Mooraj, & Oyon, (2009) “la investigación sobre el CMI ha
puesto su énfasis en 3 aspectos principales: 1) sus atributos, ampliamente
difundidos, 2) su contribución a la evaluación del desempeño y 3) su papel en la
mejora del desempeño de las organizaciones” (pág. 93).
13
Según indica Terán, Sánchez, & Ruíz (2012):
Las perspectivas se desarrollan en dos contextos el interno y externo, la interna
gira en torno a las funciones y actividades que realiza la misma empresa,
refiriéndose a la perspectiva de procesos y la perspectiva aprendizaje-
crecimiento, tomando en cuenta los cambios y la mejora continua, así como la
cultura, el liderazgo y conocimientos, en cambio la perspectiva financiera y la de
clientes se desarrollan en un ambiente externo, analizando la inversión y la
estancia de la empresa en el mercado, es decir los resultados de calidad que se
generan (pág. 128).
Teniendo en cuenta lo planteado por Ganga, Ramos, & Pérez (2015) “La idea
central entonces, es que CMI sea percibido como un sistema de gestión para
conectar la estrategia organizacional con las tareas y acciones específicas de los
individuos y equipos, con indicadores de rendimiento factibles de ser medidos”
(págs. 136-159).
Para el diseño y la implementación del CMI se pueden utilizar diferentes
procedimientos de acuerdo a las características intrínsecas de cada organización.
No obstante, según Pérez & García (2014):
Es posible afirmar que de manera general existen los siguientes elementos
comunes: la revisión del plan estratégico, determinación de los factores claves
de éxito, determinación y diseño de los indicadores, diseño del mapa estratégico,
y la formulación de proyectos estratégicos, a través de la retroalimentación (pág.
2).
Luego de un análisis de los puntos de vista de los diferentes autores se puede
concluir que el CMI es un modelo administrativo o herramienta de gestión, que
potencia un enfoque equitativo en cuatro diferentes perspectivas: financiera, de
cliente, procesos internos y crecimiento y aprendizaje. Dichas perspectivas
funcionan como base para ubicar los objetivos que corresponden con su área de
acción. Para la consecuencia de los objetivos se define una cascada de indicadores
que abarca desde el ápice estratégico hasta la parte operativa, permitiendo
14
establecer una relación causa-efecto y la adopción oportuna de acciones
preventivas y correctivas.
1.3 Valoración crítica de los conceptos principales de las distintas posiciones
teóricas sobre el Cuadro de Mando Integral.
Resulta imprescindible acotar que el modelo propuesto por Kaplan y Norton ha sido
implementado en muchas empresas en el Mundo. En la actualidad, no todos los
modelos de Tablero de Control están basados tácitamente en los principios de
Kaplan y Norton, aunque cabe destacar que al ser este propuesto inicialmente, el
resto de los autores lo toman como base en el sustento de sus planteamientos.
Según la propuesta de Kaplan y Norton, se mide la organización desde las cuatro
perspectivas de forma equilibrada, además que pondera con igual importancia
todos los procesos. En la investigación se coincide con el punto de vista de los
referidos autores, debido a que se considera que una empresa debe funcionar
como un sistema, en el cual todas las partes son importantes y cada una cumple
su papel en la conclusión de los objetivos.
De acuerdo a lo expresado por Geuser, Mooraj y Oyon, el CMI pone énfasis en sus
atributos, su contribución a la evaluación del desempeño y su papel en la mejora
del desempeño de las organizaciones. Resulta importante destacar que se
concuerda con el supuesto de que permite mejorar el desempeño en las
organizaciones, no obstante, a este condicional le falta el diagnóstico interno y la
identificación de objetivos estratégicos según la perspectiva correspondiente.
En una valoración crítica de lo expresado por Terán, Sánchez y Ruíz, dichos
autores suponen que las perspectivas se desarrollan en dos contextos; interno y
externo. En la presente tesis se considera desde la realización de la matriz FODA
que existen estos dos contextos, no obstante se discrepa que la perspectiva
financiera solo se desarrolla en un ambiente externo, debido a que en las empresas
15
existen una serie de factores internos que influyen directamente en el desarrollo de
los objetivos correspondientes a dicha perspectiva.
En un análisis de lo planteado por Ganga, Ramos y Pérez, se considera en la
investigación un planteamiento similar partiendo de la estrategia y seguidamente
enfocando objetivos y acciones específicas por cada área de trabajo de la
organización.
Además de lo propuesto por Kaplan y Norton, la investigación tiene más afinidad
con lo planteado por Pérez y García en cuanto a los elementos comunes, enfocados
en el plan estratégico, factores clave, indicadores y un proceso constante de mejora
continua mediante acciones de retroalimentación.
Matriz FODA
La Matriz FODA, DAFO o también conocida por sus siglas inglés en SWOT, es un
avance al planeamiento que realiza la cooperativa para lograr una mejor adaptación
al ambiente. Permite identificar las fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas. De ella se desprenden dos matrices, una es la matriz de factores
internos MEFI; la cual contiene las fortalezas y debilidades, y la otra la matriz de
factores externos MEFE, la cual está formada por las oportunidades y amenazas
del entorno.
La identificación de los elementos que componen la matriz DAFO permite a la
compañía trazar estrategias en función de minimizar las debilidades y amenazas y
potenciar las fortalezas y oportunidades.
16
Figura 3. Matriz FODA Fuente: Luisa De Lucas
El propósito de la estrategia, que sin lugar a dudas debe estar en correspondencia
con la misión y a la consecución de la visión, es que se convierta en una ventaja
competitiva para la empresa. La estrategia debe estar enfocada a responder los
principales interrogantes que se formulen en las organizaciones, debe responder al
producto o servicio que se realice y a su participación en el mercado. Esta etapa
supone un conocimiento profundo de las actividades de la compañía, así como en
el mercado en que se encuentra ubicada (Ramírez, 2013).
Los pasos a seguir para la elaboración de la Matriz FODA serán los siguientes:
Identificación de factores o variables cruciales que inciden para que se suscite
el problema de planteamiento de estrategias.
Análisis FODA y realizar Matriz MEFI y MEFE
Definir con los resultados de MEFI y MEFE el cuadrante, a partir del cual se
deben definir de las estrategias a aplicar.
Matriz analítica de formación de estrategias (MAFE).
Luego de haber concluido la elaboración de la Matriz FODA, MEFI y MEFE, la
siguiente etapa es la elaboración de la Matriz Analítica de Formación de Estrategias
(MAFE). La Matriz es una herramienta que permite evaluar y trazar estrategias
17
objetivas, concatenando fortalezas y debilidades con oportunidades y amenazas;
permite desarrollar cuatro tipos de estrategias encaminadas a potenciar fortalezas
y oportunidades para mitigar las debilidades y sortear las amenazas, De acuerdo a
(David, 1997)
Estrategias FO: Se aplican a las fuerzas internas de la empresa para
aprovechar la ventaja de las oportunidades externas.
Estrategias DO: Pretenden superar las debilidades internas aprovechando
las oportunidades externas.
Estrategias FA: Aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o
disminuir las repercusiones de las amenazas externas.
Estrategias DA: Son tácticas defensivas que pretenden disminuir las
debilidades internas y evitar las amenazas del entorno. En realidad, una
empresa así quizá tiene que luchar por su supervivencia, fusionarse,
reducirse, declarar la quiebra u optar por la liquidación (pág. 245)
Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción (PEEA o PEYEA).
Para un análisis más completo que se concatene con las matrices MEFI, MEFE y
MAFE se puede utilizar la Matriz la posición estratégica y evaluación de la acción
(PEEA o PEYEA). Esta Matriz está conformada por cuatro cuadrantes, los cuales
muestran si la organización debe trazar estrategias conservadoras, agresivas,
defensivas o competitivas, Teniendo en cuenta el criterio de Ponce (2007)
Los ejes de la matriz representan dos dimensiones internas (fuerza financiera y
ventaja competitiva) y dos externas (fuerza de la industria y estabilidad del
ambiente). Se seleccionan variables para cada una de las dimensiones; se les
adjudica una calificación con un valor numérico de 1 a 6, o –1 a –6, donde 1
representa la mejor calificación en valor absoluto; se calcula la calificación
promedio de cada dimensión (pág. 123).
18
Figura 4. Matriz PEEA o PEYEA Fuente: Luisa De Lucas
Mapa Estratégico
A partir de la definición de misión, visión, objetivos estratégicos y la ilustración de
las acciones para lograr dichos objetivos, es importante que se cuente con las
herramientas y conocimientos que permitan trazar acciones para garantizar su
cumplimiento (Mora, Vera, & Melgarejo, 2014).
Es imprescindible contar con una estrategia que guíe a los directivos y personal
clave de la empresa en la dirección correcta para alcanzar los objetivos de mediano
y largo plazo, ya que es el eje central mediante el cual se armonizan las actividades
del día a día en las diferentes dependencias con que cuenta la organización (Kaplan
& Norton, 2008).
El mapa estratégico consiste en una representación de una visión macro de una
empresa, permite reflejar las relaciones causa-efecto entre los distintos objetivos
estratégicos, de forma que se puedan identificar claramente su
complementariedad, neutralidad y los conflictos que pudieran generar. De esta
manera se facilita el entendimiento de todo el sistema y especialmente de la
19
situación en que se encuentra la empresa. Los mapas estratégicos facilitan un
lenguaje para representar la estrategia, antes de elegir los parámetros o
indicadores que medirán su desempeño.
Perspectivas del Cuadro de Mando Integral
El Tablero de Control basa su funcionamiento en cuatro perspectivas, para su
análisis todas revisten la misma importancia, lo cual favorece al análisis sistémico
de la organización.
Perspectiva financiera
Abarca todos los objetivos relacionados con la actividad económica, financiera y
contable de la organización. En este objetivo se enmarca la meta final de toda
empresa, la cual está enfocada a generar utilidades.
Perspectiva de cliente
Recoge los objetivos relacionados con la satisfacción del cliente y partes
interesadas. Un buen desempeño en los objetivos de esta perspectiva favorece al
incremento del reconocimiento social de la organización y a su vez a la cartera de
productos. Contar con un Sistema de Gestión de la Calidad certificado por el
cumplimiento de la Norma ISO 9001:2015 sustenta un trabajo enfocado al cliente y
a la mejora continua de la organización.
Procesos internos
En una perspectiva fundamental, debido a que está estrechamente relacionada con
la cadena de valor. Son los encargados de transformar la materia prima o prestar
los servicios necesarios, proporcionando el componente fundamental que sería el
producto o servicio.
20
Figura 5. Cadena de valor Fuente: (Porter, 1985)
Crecimiento y aprendizaje
Está estrechamente relacionado con el talento humano, constituyendo este el activo
fundamental de toda organización. Incluye la determinación de las necesidades de
aprendizaje, capacitación, innovación y superación continua del personal.
Sistema de indicadores
El indicador es la forma de medición que permite controlar el cumplimiento de
determinada tarea, actividad u objetivo. Se debe tener en cuenta que al ser el
indicador el que indica el grado de cumplimiento; nunca debe ocurrir que se cumpla
el indicador y el objetivo siga en proceso o incumplido.
Indicadores Cuantitativos
Los indicadores cuantitativos se enfocan en metodologías cuantitativas para la
obtención de la información. Proporcionan información tangible fácilmente
cuantificable y su extrapolación estadística no presenta dificultades. Comúnmente
son relacionados con la perspectiva financiera y de procesos internos.
21
Indicadores cualitativos
Los indicadores cualitativos se basan en métodos cualitativos de obtención de
información. En reiteradas ocasiones se utilizan como complemento de los
cuantitativos, se basan en encuestas y entrevistas, por lo que la extrapolación
estadística requiere de un mayor análisis, a la vez tienen la propiedad de matizar y
enriquecer a los indicadores cuantitativos, En la concepción del CMI suelen
vincularse con las perspectivas de Cliente y Crecimiento y Aprendizaje.
Cascada de indicadores
A nivel mundial existe una tendencia a definir indicadores para medir diferentes
momentos y niveles en los sistemas empresariales, en una estructura piramidal y
que se analizan en forma de cascada (Jaramillo & Chernichovsky, 2014).
El modelo debe iniciar definiendo los indicadores macro o estratégicos, a los cuales
corresponden el seguimiento a la alta dirección de la organización. Posteriormente,
deben ser desplegados en forma de cascada al nivel táctico y seguidamente hacia
las áreas donde se transforma la materia prima o de gestión operativa.
22
Figura 6. Cascada de Indicadores Fuente: (Sánchez, 2013)
Metas parciales para cada indicador
Implantar metas a corto plazo permite un control periódico de cada indicador. Estas
proporcionan señales a tiempo sobre la marcha del objetivo y permite trazar de
acciones preventivas y correctivas en un momento determinado.
Cronograma de implementación del CMI
Para una correcta implementación del Cuadro de Mando Integral se propone un
cronograma que contemple una ejecución por escalones, lo cual tiene como
beneficio sentar las bases en la dirección, posteriormente en los mandos
intermedios; hasta llegar a la base. La ejecución no pretende violentar su
implementación por lo que cada actividad debe llevar el tiempo suficiente hasta
lograr su correcto funcionamiento, este enfoque se basa en el principio de calidad
“hacer las cosas bien a la primera”.
23
1.4 Conclusiones parciales del Capítulo
El Cuadro de Mando Integral es una herramienta propuesta por David Norton y
Robert Kaplan. Es un modelo de gestión administrativo que no se encasilla
solamente en la actuación financiera de las empresas sino que propone además
con el mismo nivel de importancia; tres nuevas perspectivas, de cliente, procesos
internos y crecimiento y aprendizaje.
Como modelo de gestión permite entrelazar la gestión estratégica, táctica y
operativa, debido a que conecta la estrategia organizacional con las tareas y
acciones específicas de los individuos y equipos. Es un estándar que permite ser
implementado en cualquier tipo de organización mediante la utilización de
diferentes procedimientos de acuerdo a las características intrínsecas de cada una.
La elaboración de la misión, visión permiten identificar el ambiente en el que
funciona la organización y hacia donde se quiere llegar. La confección de la matriz
FODA favorece la comprensión de todos los factores tanto internos como externos
que afectan o benefician el funcionamiento de la compañía y permite a la vez trazar
estrategias para su desarrollo.
En orden secuencial para el diseño del modelo se deben proponer los objetivos a
alcanzar ubicados en las cuatro perspectivas con su respectivo responsable de
cumplimiento. Como siguiente paso, corresponde establecer indicadores que
permitan controlar el desempeño de los objetivos en todos los niveles de la
empresa. Posteriormente, se deben instituir metas parciales que permitan verificar
el comportamiento del indicador y trazar acciones preventivas y correctivas de
forma proactiva.
24
CAPÍTULO II
2.1 Caracterización de la Cooperativa de ahorro y crédito Juan Pío de Mora Ltda.
La Cooperativa de ahorro y crédito Juan Pío de Mora Ltda., es una institución
financiera enfocada en la atención a los aspectos financieros y sociales, que se
define como financieramente solvente y además solidariamente humanista. Entre
la gama de servicios financieros se destacan los depósitos de ahorro, créditos,
moneygram y tarjeta de débito. Sus servicios no financieros están formados por
fondo mortourio, servicios médicos de medicina general y odontología; y seguro de
desgravamen y vida. Su matriz se encuentra ubicada en San Miguel de Bolívar, y
además cuenta con cinco agencias en Chillanes, Caluma, Babahoyo, Quinsalona y
Quevedo y tres oficinas operativas situadas en Guaranda, Chimbo y Recaurte, tal
como se muestra en la Figura 7.
Figura 7. Organigrama de la Cooperativa de ahorro y crédito Juan Pío de Mora Ltda Fuente: Luisa De Lucas
Tiene la misión de contribuir al desarrollo socioeconómico a través de productos
y/o servicios financieros y no financieros que cubran las necesidades de demanda
de los socios, direccionando sus esfuerzos a mejorar su calidad de vida con un
enfoque de responsabilidad social.
25
Se proyecta como visión constituirse como una institución sólida y confiable, que
brindan servicios financieros y no financieros que contribuyen al desarrollo socio
económico de sus socios.
2.2 Metodología de la investigación.
En un entorno marcado por la competitividad de las empresas es necesario
implementar estrategias para marcar la diferencia, lo cual puede ser desde el punto
de vista de infraestructura u organizacional. Para la ejecución del Tablero de
Control en la Cooperativa Juan Pío de Mora Ltda que permita mejorar la oferta de
servicios financieros y su funcionamiento en general, se propone la siguiente
metodología:
Realizar un estado del arte sobre el tema de análisis para obtener información
teórica necesaria y suficiente para el desarrollo de la investigación.
Describir el modelo a aplicar basado en el planteamiento de Kaplan y Norton,
elaborando la misión y visión, la Matriz FODA, MEFI, MEFE, MAFE, PEEA y
mapas estratégicos.
Realizar una propuesta coherente, fundamentada en elementos teórico-
prácticos, cascada de indicadores, metas para la medición parcial del indicador,
cronograma y estrategia de comunicación que permitan sintetizar los resultados
para la implementación del Cuadro de Mando Integral.
Para dar cumplimiento a la metodología se plantea utilizar los siguientes Métodos
de Investigación:
Métodos Teóricos
Histórico - Lógico: Para fundamentar la situación de la empresa a lo largo
del tiempo, caracterizando su comportamiento, los enfoques y sus
decisiones, así como para poder realizar la caracterización gnoseológica.
Análisis y Síntesis: Como métodos generales que se emplean durante toda
la investigación, especialmente al profundizar en el problema, al conformar
26
la idea a defender y en el estudio de las diferentes doctrinas deductivas, en
el procesamiento de la información obtenida de la literatura.
Inducción-Deducción: Para determinar, a partir del conjunto de datos y
propuestas, el procedimiento idóneo a implementar.
Métodos Empíricos
Entrevista: para obtener información de los directivos, funcionarios y
empleados de la cooperativa. Se tiene en cuenta los criterios de todos los
directivos, garantizando un elevado nivel de confianza de la información.
Observación: para describir el proceso del estudio realizado y las
transformaciones ocurridas a partir de las vivencias de la investigadora.
Criterio de expertos: para evaluar las alternativas propuestas desde una
perspectiva práctica. Por la experiencia de todos los trabajadores identificados
como expertos, se garantiza un alto nivel de confianza de la información.
2.3 Elaboración de la Matriz FODA
Para la elaboración de la Matriz FODA se seguirá el orden propuesto en el Capítulo
I, tema Matriz FODA.
Análisis FODA.
En el proyecto se desarrolla un diagnóstico de la empresa, para esta actividad se
utiliza el análisis FODA, considerando el punto de vista de Lazzari & Maesschalck
(2002) quien menciona que el análisis FODA “Es un avance al planeamiento que
realizan las empresas para lograr una mejor adaptación al ambiente. Este análisis,
más cualitativo que cuantitativo, impulsa la generación de ideas con respecto al
negocio de la empresa” (p.71). Para la conformación de las matrices se realizaron
27
49 entrevistas, a todos los directivos de la agencia y oficinas operativas sumando
un total de 23 y a los 26 trabajadores expertos identificados.
No. Agencia y Oficinas
Operativas
Entrevistados
Directivos Trabajadores
expertos
1 San Miguel de Bolívar 7 8
2 Chillanes 2 2
3 Caluma 2 2
4 Babahoyo 2 3
5 Quinsalona 2 2
6 Quevedo 2 2
7 Guaranda 2 3
8 Chimbo 2 2
9 Recaurte 2 2
Total 23 26
Tabla 1. Entrevistados por agencia y Oficinas Operativas Fuente: Luisa De Lucas
Las preguntas realizadas en la entrevista se muestran en el Anexo 1. Además de
la entrevista se realizaron varias sesiones de trabajo con todos los directivos y
trabajadores con más experticia en la Cooperativa.
Para la conformación de la Matriz FODA se partió de identificar la misma cantidad
de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas en función de no propiciar un
desbalance en las mismas y que el análisis fuese equitativo, luego de procesar los
resultados de las entrevistas y reuniones de trabajo, se identifican como Fortalezas,
Debilidades, Oportunidades y Amenazas las siguientes:
ANÁLISIS FODA
Fortalezas Debilidades
Seguridad en el cuidado de los ahorros.
Procedimientos ágiles para el
otorgamiento de créditos.
Ubicación estratégica del local.
Pocas acciones de promoción y de
publicidad de los productos y servicios
ofrecidos.
Insuficiente capacitación del personal.
28
Solvencia, liquidez y rentabilidad
financiera para satisfacer la demanda.
Infraestructura necesaria para satisfacer
los requisitos del cliente.
No se cuenta con un sistema para medir
la satisfacción del cliente.
Falta de un modelo de gestión
administrativo.
Insuficiente seguimiento a los
indicadores
Oportunidades Amenazas
Aperturas de agencias y oficinas
operativas en diferentes lugares.
Fomento de micro empresas en el País,
dentro de las cuales muchas buscan
asociarse con instituciones financieras.
Aprovechamiento de las tasas
referenciales activas que mantiene la
banca privada.
El sector financiero es uno de los de
mayor crecimiento en el País
Incremento en las necesidades de
créditos.
Competencia actual y nuevos
competidores en el mercado.
Pérdida del poder adquisitivo en los
consumidores.
Altos impuestos, que no estimulan el
emprendimiento.
Economía dolarizada con considerable
grado de inflación.
Variación en las tasas de interés.
Tabla 2. Matriz DAFO Fuente: Luisa De Lucas
Elaboración de las matrices MEFI y MEFE.
En la elaboración de la Matriz MEFI se realizó la ponderación indicando con una
clasificación de cuatro a aquellas fortalezas que más inciden y con una puntuación
de uno a aquellas debilidades más representativas.
MEFI PESO CALIFICA
CIÓN PONDERACIÓN
FORTALEZAS
Seguridad en el cuidado de los ahorros. 0,15 4 0,60
Procedimientos ágiles para el otorgamiento de créditos.
0,12 4 0,48
29
Ubicación estratégica del local. 0,08 3 0,24
Solvencia, liquidez y rentabilidad financiera para satisfacer la demanda.
0,10 3 0,30
Infraestructura necesaria para satisfacer los requisitos del cliente.
0,05 3 0,15
PESO POND. FORTALEZAS 1,77
DEBILIDADES
Pocas acciones de promoción y de publicidad de los productos y servicios ofrecidos.
0,05 2 0,10
Insuficiente capacitación del personal. 0,06 2 0,12
No se cuenta con un sistema para medir la satisfacción del cliente.
0,12 1 0,12
Falta de un modelo de gestión administrativo 0,15 1 0,15
Insuficiente seguimiento a los indicadores 0,12 1 0,12
PESO POND. DEBILIDADES 0,61
TOTAL 1 2,38
Tabla 3. Matriz de factores internos (MEFI) Fuente: Luisa De Lucas
En la elaboración de la Matriz MEFE se realizó la ponderación de forma similar a la
matriz anterior, indicando con una clasificación de cuatro a aquellas oportunidades
de mayor representatividad y con una puntuación de uno a aquellas amenazas que
más limitan al desarrollo de la compañía.
MEFE PESO CALIFICA
CIÓN PONDERACIÓN
OPORTUNIDADES
Aperturas de agencias y oficinas operativas en diferentes lugares.
0,08 4 0,32
Fomento de micro empresas en el País, dentro de las cuales muchas buscan asociarse con instituciones financieras.
0,10 4 0,40
Aprovechamiento de las tasas referenciales activas que mantiene la banca privada.
0,10 4 0,40
30
El sector financiero es uno de los de mayor crecimiento en el País
0,10 3 0,30
Incremento en las necesidades de créditos. 0,12 3 0,36
PESO POND. FORTALEZAS 1,78
AMENAZAS
Competencia actual y nuevos competidores en el mercado.
0,15 2 0,30
Pérdida del poder adquisitivo en los consumidores. 0,12 2 0,24
Altos impuestos, que no estimulan el emprendimiento.
0,12 1 0,12
Economía dolarizada con considerable grado de inflación.
0,07 2 0,14
Variación en las tasas de interés. 0,04 2 0,08
PESO POND. DEBILIDADES 0,88
TOTAL 1 2,66
Tabla 4. Matriz de factores externos (MEFE) Fuente: Luisa De Lucas
Al realizar el análisis de la Matriz MEFI se obtiene un total ponderado de 2,38,
siendo inferior al 2,5 que constituye el factor de comparación, quedando
demostrado que hay un predominio de las debilidades, a pesar que internamente
el comportamiento no es favorable, estas debilidades deben ser vistas como
oportunidades de mejora; debido a que al momento de solventarlas serán revertidas
a fortalezas. En el análisis de la Matriz MEFE se alcanza un total ponderado de
2,66, en una comparación con el factor de medida de 2,5 se concluye que el
ambiente externo es favorable, mostrando un predominio de las oportunidades
sobre las amenazas. Teniendo en cuenta que existe un predominio de las
debilidades y las oportunidades el cuadrante identificado es DO, para lo cual se
deben trazar estrategias que permitan potenciar las debilidades, que las mismas se
conviertan en fortalezas y a la vez permitan aprovechar las oportunidades de
desarrollo que ofrece el entorno.
31
Matriz analítica de formación de estrategias (MAFE).
La Matriz MAFE permite concatenar fortalezas y debilidades con oportunidades y
amenazas, resultando muy importante a la hora de definir estrategias conjuntas.
Tabla 5. Matriz de análisis estratégico (MAFE) Fuente: Luisa De Lucas
Posición Estratégica Interna Posición Estratégica Externa
Ventaja Competitiva (VC) Fortaleza Industrial (FI)
Ubicación estratégica del local -3 Potencial de utilidades 4
Infraestructura necesaria para satisfacer
las necesidades de los clientes
-4 Potencial de crecimiento 3
Agencias y oficinas operativas en
diferentes ciudades
-5 Productividad, utilización de la
capacidad
3
Negocio competitivo -3 Solidez Económica 4
Sector económico en crecimiento -1 Aumento de Productividad 5
-16 19
Fortaleza Financiera (FF) Estabilidad del Ambiente (EA)
Rendimiento sobre la inversión 3 Elevación de precios de insumos -4
Solvencia, liquidez y rentabilidad financiera 5 Presión competitiva -4
Rédito del financiamiento 2 Precios y ofertas cambiantes por
parte de la competencia
-3
Capital de trabajo 3 Cambios de gustos y preferencias -2
Pólizas con alto porcentaje de ganancia 2 Aumento de la competencia -3
15 -16
32
Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción (PEEA o PEYEA).
FACTORES
INTERNOS
FACTORES
EXTERNOS
FORTALEZAS
1. Seguridad en el cuidado de
los ahorros.
2. Procedimientos ágiles para
el otorgamiento de
créditos.
3. Ubicación estratégica del
local.
4. Solvencia, liquidez y
rentabilidad financiera para
satisfacer la demanda.
5. Infraestructura necesaria
para satisfacer los
requisitos del cliente.
DEBILIDADES
1. Pocas acciones de
promoción y de publicidad
de los productos y servicios
ofrecidos.
2. Insuficiente capacitación del
personal.
3. No se cuenta con un sistema
para medir la satisfacción
del cliente.
4. Falta de un modelo de
gestión administrativo.
5. Insuficiente seguimiento a
los indicadores
OPORTUNIDADES
1. Aperturas de agencias y
oficinas operativas en
diferentes lugares.
2. Fomento de micro
empresas en el País,
dentro de las cuales
muchas buscan
asociarse con
instituciones financieras.
3. Aprovechamiento de las
tasas referenciales
ESTRATEGIA
Otorgar créditos preferenciales
a emprendedores y micro
empresas. (F2-O5).
Aumentar la cartera de
productos en correspondencia
con las necesidades del
entorno (F4-O3).
Realizar estudios para
aumentar la cantidad de
agencias y oficinas para
aproximarlas más al cliente
(F3-O1).
ESTRATEGIA
Realizar estudios de
satisfacción del cliente, así
como sus necesidades de
crédito (O5-D3).
Implementar un modelo de
gestión administrativo (Cuadro
de Mando Integral) que
permita planificar estrategias
en función del crecimiento del
sector financiero en el País
(O4-D4).
33
Tabla 6. Matriz de evaluación estratégica y evaluación de la acción Fuente: Luisa De Lucas
VC= -16/5= -3,2
FI= 19/5=3,8
FF=15/5=3
EA= -16/5= -3,2
Se puede determinar, que los ejes resultantes son:
Eje X =-3,2 + 3,8= 0,6
Eje Y= -3,2 +3 = -0,2
activas que mantiene la
banca privada.
4. El sector financiero es
uno de los de mayor
crecimiento en el País.
5. Incremento en las
necesidades de créditos.
Realizar un programa de
capacitación al personal sobre
los requisitos legales de
emprendimientos para
aumentar los socios de la
Cooperativa (O2-D2).
AMENAZAS
1. Competencia actual y
nuevos competidores
en el mercado.
2. Pérdida del poder
adquisitivo en los
consumidores.
3. Altos impuestos, que
no estimulan el
emprendimiento.
4. Economía dolarizada
con considerable grado
de inflación.
5. Variación en las tasas
de interés.
ESTRATEGIA
Aumentar el porcentaje de
ganancia en las pólizas
mayores de un año. (F1-A1)
Realizar concursos,
promociones e incentivos a los
clientes (F5-A2)
Disminuir el porcentaje de
utilidad en el cobro de los
servicios básicos (F4-A3)
ESTRATEGIA
Implementar un modelo de
gestión administrativo que
permita diferenciarse de los
competidores (D4-A1).
Definir indicadores a mediano
plazo manteniendo la tasa de
interés actual (D5-A5).
Realizar promociones para los
emprendedores y
microempresas que tengan
planificadas exportaciones
(D1-A4)
34
El punto obtenido para la visualización del tipo de estrategia a aplicar es: (0,6; -0,2).
Figura 8. Representación del cuadrante según la Matriz PEEA Fuente: Luisa De Lucas
Por la representación gráfica anterior se puede concluir que la estrategia a
representar es competitiva, es decir que incluirá actividades que puedan hacer que
la compañía desarrolle ventajas competitivas, la cual deberá ser duradera,
sostenible e identificable por el cliente.
Las estrategias a implementar serán aquellas que permitan lo siguiente:
Diferenciación, la cual se dará mediante una opción atractiva para el cliente,
pues se realizara una planeación estratégica de los servicios, para
realización de esta estrategia se realizará un programa de capacitación al
personal sobre los requisitos legales de emprendimientos.
Enfoque, esta estrategia se desarrollará de un estudio de mercado que
permitirá abrir nuevas agencias y oficinas operativas en lugares estratégicos
que se acerquen más a los clientes.
35
Mapa Estratégico
Figura 9. Mapa estratégico Fuente: Luisa De Lucas
36
Definición de Objetivos Estratégicos
En correspondencia con el Mapa Estratégico, para la definición de los objetivos
estratégicos se partió del análisis del cumplimiento de los ya establecidos hasta el
año 2017, y luego se utilizó el método de criterio de expertos en una sesión de
trabajo entre directivos y trabajadores con más experiencia en la Cooperativa.
1. Mejorar la calidad de la cartera llegando al 2020 con una cartera en riesgo no
mayor al 4%
2. Incrementar las captaciones del público cada año, mejorando la estructura de
fondeo de la institución.
3. Alcanzar una eficiencia administrativa (egresos operaciones/total activos) al
2020 no mayor al 6%.
4. Alcanzar una estructura de cartera.
5. Mejorar las condiciones de la prestación de los productos de los créditos,
mejorando el tiempo de respuesta y condiciones de los productos.
6. Fortalecer y optimizar el Sistema del Talento Humano en la Cooperativa, con un
nivel de satisfacción laboral del 90% al 2020.
7. Evaluar la efectividad, disponibilidad, conocimiento y nivel de cumplimiento de
la normativa interna vigente. Fortalecer los esquemas de control interno y
normas estatutarias correspondientes según LOEPS y SEPS.
8. Obtener una calificación de riesgo de al menos BB al 2020 otorgada por una
calificadora de riesgo calificada por la SEPS.
9. Implementar el Cuadro de Mando Integral como modelo de gestión
administrativa.
10. Alcanzar una satisfacción del socio de al menos el 90% en el 2020.
11. Implementar actividades que permitan cumplir con el Balance Social de
Cooperativa.
12. Abrir nuevas agencias y oficinas operativas más cerca de los clientes.
13. Fortalecer y optimizar el uso del Sistema Transaccional de la cooperativa
generando innovación tecnológica en beneficio de los socios.
37
Clasificación de los objetivos estratégicos según las perspectivas del Cuadro de Mando Integral.
Para la conformación del Cuadro de Mando Integral se deben concatenar los objetivos estratégicos, actividades críticas e
indicadores con las perspectivas propuestas por Kaplan y Norton. Los indicadores fueron propuestos teniendo en cuenta los
establecidos por la Cooperativa en períodos anteriores y las proyecciones que tiene para su desarrollo, según el criterio de
directivos y trabajadores con alta experiencia.
Perspectiva No Objetivos estratégicos Indicador
Financiera
1 Mejorar la calidad de la cartera llegando al 2020 con una cartera
en riesgo no mayor al 4%
𝑐𝑎𝑟𝑡𝑒𝑟𝑎 𝑒𝑛 𝑟𝑖𝑒𝑠𝑔𝑜 < (𝑐𝑎𝑟𝑡𝑒𝑟𝑎 𝑞𝑢𝑒 𝑛𝑜 𝑑𝑒𝑣𝑒𝑛𝑔𝑎 𝑖𝑛𝑡𝑒𝑟𝑒𝑠𝑒𝑠
+𝑐𝑎𝑟𝑡𝑒𝑟𝑎 𝑣𝑒𝑛𝑐𝑖𝑑𝑎
𝑐𝑎𝑟𝑡𝑒𝑟𝑎 𝑏𝑟𝑢𝑡𝑎)
2 Incrementar las captaciones del público cada año, mejorando la
estructura de fondeo de la institución
𝑐𝑎𝑝𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒𝑙 𝑝ú𝑏𝑙𝑖𝑐𝑜 𝑒𝑛 𝑚𝑖𝑙𝑙𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑑ó𝑙𝑎𝑟𝑒𝑠
(𝑎ℎ𝑜𝑟𝑟𝑜𝑠 𝑎 𝑙𝑎 𝑣𝑖𝑠𝑡𝑎 + 𝐷𝑃𝐹)
3 Alcanzar una eficiencia administrativa (egresos operaciones/total
activos) al 2020 no mayor al 6%.
𝑒𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜𝑠 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙𝑒𝑠
𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 < 6%
4 Alcanzar una estructura de cartera
𝐶𝑎𝑟𝑡𝑒𝑟𝑎 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑠𝑢𝑚𝑜 < 29 %
𝑉𝑖𝑣𝑖𝑒𝑛𝑑𝑎 < 1%
𝐶𝑎𝑟𝑡𝑒𝑟𝑎 𝑑𝑒 𝑚𝑖𝑐𝑟𝑜 𝑐𝑟é𝑑𝑖𝑡𝑜 > 70%
Procesos
Internos 5
Mejorar las condiciones de la prestación de los productos de los
créditos, mejorando el tiempo de respuesta y condiciones de los
productos
𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑠𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑎 𝑚á𝑥𝑖𝑚𝑜 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑠𝑜𝑙𝑖𝑐𝑖𝑡𝑢𝑑𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑐𝑟é𝑑𝑖𝑡𝑜𝑠
𝑞𝑢𝑒 𝑖𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑎𝑛 𝑎 𝑐ó𝑚𝑖𝑡é 𝑑𝑒 𝑐𝑟é𝑑𝑖𝑡𝑜 𝑑𝑒𝑛 𝑀𝑎𝑡𝑟𝑖𝑧
< 48 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠
38
6 Fortalecer y optimizar el Sistema del Talento Humano en la
Cooperativa, con un nivel de satisfacción laboral del 90% al 2020
𝑁𝑖𝑣𝑒𝑙 𝑑𝑒 𝑠𝑎𝑡𝑖𝑠𝑓𝑎𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒𝑙 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 𝑖𝑛𝑡𝑒𝑟𝑛𝑜 > 90%
7
Evaluar la efectividad, disponibilidad, conocimiento y nivel de
cumplimiento de la normativa interna vigente. Fortalecer los
esquemas de control interno y normas estatutarias
correspondientes según LOEPS y SEPS.
𝐼𝑚𝑝𝑙𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟 𝑠𝑖𝑠𝑡𝑒𝑚𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑜𝑙 𝑖𝑛𝑡𝑒𝑟𝑛𝑜 𝑒𝑛 𝑙𝑎 𝑖𝑛𝑠𝑡𝑖𝑡𝑢𝑐𝑖ó𝑛
8 Obtener una calificación de riesgo de al menos BB al 2020
otorgada por una calificadora de riesgo calificada por la SEPS
𝑀𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑒𝑟 𝑢𝑛𝑎 𝑒𝑠𝑡𝑟𝑎𝑡𝑒𝑔𝑖𝑎 𝑑𝑒 𝑟𝑖𝑒𝑠𝑔𝑜𝑠 𝑎𝑑𝑒𝑐𝑢𝑎𝑑𝑎 𝑎
𝑛𝑜𝑟𝑚𝑎𝑡𝑖𝑣𝑎𝑠 𝑑𝑒𝑙 𝑚𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜
9 Implementar el Cuadro de Mando Integral como modelo de gestión
administrativa
𝐶𝑢𝑚𝑝𝑙𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑐𝑟𝑜𝑛𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎 𝑑𝑒 𝑖𝑚𝑝𝑙𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛
Clientes
10 Alcanzar una satisfacción del socio de al menos el 90% en el 2020 𝑁𝑖𝑣𝑒𝑙 𝑑𝑒 𝑠𝑎𝑡𝑖𝑠𝑓𝑎𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒𝑙 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 𝑖𝑛𝑡𝑒𝑟𝑛𝑜 > 90 %
11 Implementar actividades que permitan cumplir con el Balance
Social de Cooperativa
𝐷𝑒𝑠𝑎𝑟𝑟𝑜𝑙𝑙𝑎𝑠 𝑎𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑠𝑒𝑔𝑢𝑖𝑚𝑒𝑖𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑃𝑂𝐴
12 Abrir nuevas agencias y oficinas operativas más cerca de los
clientes
𝐴𝑏𝑟𝑖𝑟 𝑢𝑛𝑎 𝑛𝑢𝑒𝑣𝑎 𝑜𝑓𝑖𝑐𝑖𝑛𝑎 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑎 𝑒𝑛 2018 𝑦 𝑢𝑛𝑎
𝑛𝑢𝑒𝑣𝑎 𝑎𝑔𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑒𝑛 2020
Crecimiento y
aprendizaje 13
Fortalecer y optimizar el uso del Sistema Transaccional de la
cooperativa generando innovación tecnológica en beneficio de los
socios.
𝐼𝑚𝑝𝑙𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟 𝑢𝑛 𝑠𝑖𝑠𝑡𝑒𝑚𝑎 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑢𝑛𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖ó𝑛, 𝑣í𝑎 𝑆𝑀𝑆
𝑐𝑜𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑎 − 𝑠𝑜𝑐𝑖𝑜
𝐶𝑢𝑙𝑚𝑖𝑛𝑎𝑟 𝑙𝑎 𝑝á𝑔𝑖𝑛𝑎 𝑤𝑒𝑏 𝐼𝑛𝑠𝑡𝑖𝑡𝑢𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑚𝑒𝑗𝑜𝑟𝑎𝑟
𝑒𝑠𝑞𝑢𝑒𝑚𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑓𝑜𝑟𝑚𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑦 𝑎𝑐𝑐𝑒𝑠𝑜
Tabla 7. Perspectivas y objetivos estratégicos Fuente: Luisa De Lucas
39
Propuesta de herramientas de apoyo
Existen diversas investigaciones que presentan un soporte técnico sólido en su
realización, sin embargo han presentado disímiles problemas a la hora de
implementarlas debido a que no se han tenido en cuenta una serie de herramientas
de apoyo que faciliten el proceso de cambio. La utilización de estrategias de
información y comunicación, herramientas informáticas y capacitación constituyen
un baluarte incalculable en la implementación de un modelo de gestión
administrativo (Espino, Sánchez, & Aguilera, 2013).
Como herramientas de apoyo en la implementación del Balanced Score Card se
utilizan las acciones de información y comunicación, las tecnologías de informáticas
y la capacitación del personal.
Información y Comunicación
Según Kaplan y Norton (2000), queda incompleta la misión del Cuadro de Mando
Integral si éste no se elabora producto de la discusión y socialización de los
miembros de la organización, o no existe una comunicación efectiva que permita,
aportar ideas y lograr consensos. Por tanto, es necesario que todo integrante de la
organización independiente de su escalafón jerárquico conozca de la misión y
visión, de los objetivos propuestos para cada una de las perspectivas y de las
estrategias que se están llevando a cabo para el logro de las metas.
Es necesario recordar que los ruidos en la comunicación, chismes o rumores no
favorecen al desarrollo organizacional. Una estrategia de comunicación se diseña
con el objetivo de comunicar de manera efectiva todas las informaciones,
decisiones y acciones necesarias para el logro de los objetivos.
La segmentación de públicos objetivos, permite una diferenciación de las diferentes
estrategias a aplicar. Una vez que se hayan identificado las audiencias, la etapa
40
posterior se realiza mediante la descomposición de mensajes relevantes para
cada uno de esos públicos objetivos.
Un sistema de comunicación incluye también la imagen corporativa de la
organización, debido a que la imagen que proyecte la compañía es la primera
impresión que percibe el cliente de la misma. La realización de un Manual de
Identidad Corporativa favorece en gran medida a un correcto funcionamiento del
sistema de comunicación
Herramientas informáticas
Luego de identificar todas las estrategias para la implementación del Tablero de
Control, se debe diseñar e implementar un sistema información que permita
monitorear el cumplimiento de los objetivos propuestos y el análisis de las
desviaciones y acciones correctivas necesarias en su desempeño. Es muy difícil
que una entidad alcance ventajas competitivas provechosas sin un sistema de
información que integre, desde el nivel estratégico hasta el operativo. Los sistemas
de información, utilizados de conjunto con las tecnologías de la informática y las
comunicaciones, favorecen a la gestión en las organizaciones y convierten a la
información en un factor clave del éxito (Comas, Noguiera, & Medina, 2014).
Las estrategias deben ir de la mano con los avances de las tecnologías
informáticas. Una correcta utilización de las mismas permite la interacción de varios
miembros de la organización utilizando la red para el envío de información a los
diferentes niveles de la compañía y facilita un seguimiento al cumplimiento de los
indicadores. Un software que soporte la información del Cuadro de Mando Integral
sirve inicialmente como una herramienta de comunicación, en una segunda fase
como una aplicación que muestre la medición de resultados y en fases posteriores
como un sistema de gestión estratégica. Existe una tendencia al manejo de los
colores de un semáforo para identificar rápidamente el cumplimiento de los
objetivos, en los cuales:
Verde: el objetivo se encuentra en el rango de cumplimiento.
Amarillo: el indicador se encuentra en peligro y puede tomar un valor negativo
si no se incide en él.
41
Rojo: el indicador se encuentra fuera del rango establecido.
Figura 10. Semáforo de seguimiento de indicadores Fuente: (Jiménez, 2014)
Capacitación del personal
En reiteradas ocasiones muchas empresas realizan capacitaciones del personal
debido a que son normas de la compañía, porque es la última tecnología, debido a
que está en boga, entre otros. No obstante, la estrategia de capacitación debe ser
a la medida de cada persona. Se debe partir de la determinación de las necesidades
de aprendizaje del cargo que ocupa y luego identificar las falencias que presenta el
colaborador.
La capacitación debe estar encaminada a proporcionar conocimiento y desarrollar
habilidades que mejoren el nivel de servicio del colaborador. No obstante, la acción
de capacitación no debe quedar al libre albedrio; sino que luego de concluida la
misma se debe medir su impacto, el cual debe traducirse en un mejor desempeño
del personal.
42
Herramientas de Apoyo
Esquema de actividades para la implementación del Cuadro de Mando Integral
Figura 11. Propuesta de actividades para la implementación del Cuadro de Mando Integral Fuente: Luisa De Lucas
43
Implementación del tablero de control
El presente capítulo centrará el análisis en la realización de una propuesta
coherente para la implementación del Cuadro de Mando Integral en la Cooperativa
Juan Pío de Mora Ltda.
La implementación del tablero de control debe realizarse en forma piramidal, desde
la alta dirección, los mandos intermedios, hasta los obreros. Todos los
colaboradores de la compañía deben tener definido los objetivos y funciones a
realizar para la correcta implementación y puesta en marcha del modelo. Para una
propuesta coherente se deben hacer una serie de preguntas en las diferentes
perspectivas, tal y como se muestra en la figura.
Figura 12. Estructura piramidal con preguntas por perspectivas Fuente: (Santos & Fidalgo, 2017)
Cascada de indicadores
Para la elaboración de la cascada de indicadores se trabaja desde los objetivos
estratégicos de la matriz, hasta los objetivos operativos de las cinco agencias y tres
oficinas operativas, es necesario acotar que en esta investigación no se llegará
44
hasta la definición de objetivos por equipos de trabajo, ni individuales, debido a que
en el Cronograma de Implementación del Cuadro de Mando, la definición de dichos
objetivos corresponde al segundo trimestre de 2019.
De la misma forma que las perspectivas deben analizarse de forma equitativa, de
igual manera debe existir un equilibrio entre los indicadores. Entre los más
utilizados en cada una de las perspectivas se encuentran:
Perspectiva Financiera:
Ingresos
Utilidad
Valor agregado
Margen operativo
Margen de contribución
Cartera de riesgo
Rendimiento sobre la inversión
Precio de la acción
Razón circulante.
Razón de apalancamiento.
Perspectiva de Cliente:
Nivel de satisfacción del cliente
Índice de repetición
Índice de recompra
Tiempo de respuesta a solicitudes
Percepción de valor de marca.
Cantidad de quejas y reclamaciones
Participación de mercado
Pedidos devueltos
Perspectiva de procesos internos
Cantidad de producción realizada
45
Devoluciones por producto defectuoso
Clima organizacional
Satisfacción del personal
Tiempo de fabricación
Costo de fabricación
Costo de reparación
Porcentaje de nuevos productos y/o servicios.
Porcentaje de mermas
Perspectiva de crecimiento y aprendizaje
Competencias clave del personal (diferencia entre lo actual y las necesidades
de aprendizaje)
Porcentaje de retención del talento humano
Programas de capacitación, desarrollo y aprendizaje
Recursos tecnológicos a disposición del desarrollo y desempeño del
empleado.
46
No.
Objetivos estratégicos Objetivos
Operativos Agencia u Oficina
Operativa Indicador
Meta parcial
2017 2018 2019 2020
1
Mejorar la calidad de la cartera llegando al 2020 con una cartera en riesgo no mayor al 4%
Mejorar anualmente la calidad de cartera
San Miguel de Bolívar
Calidad de cartera (cartera en riesgo)
6,50% 5,50% 4,50% 3,50%
2 Chillanes 8,00% 6,50% 5,00% 4,00%
3 Caluma 5,00% 4,50% 4,00% 3,50%
4 Babahoyo 8,50% 7,00% 5,50% 4,00%
5 Quinsaloma 6,00% 5,50% 5,00% 4,00%
6 Quevedo 6,00% 5,00% 4,00% 3,50%
7 Guaranda 5,00% 4,50% 4,00% 3,50%
8 Chimbo 5,00% 4,50% 4,00% 3,50%
9 Recaurte 8,50% 7,00% 5,50% 4,00%
10
Incrementar las captaciones del público cada año, mejorando la estructura de fondeo de la institución
Captaciones del público en millones de dólares
San Miguel de Bolívar, Chillanes,
Caluma, Babahoyo, Quinsaloma,
Quevedo, Guaranda, Chimbo
y Recaurte
Ahorro a la vista (% total captaciones del público)
25,00% 25,00% 25,00% 25,00%
11 Depósitos a plazo fijo (% total captaciones del público
75,00% 75,00% 75,00% 75,00%
12 Depósitos a plazo fijo con plazos mayores a 180 días
60,00% 60,00% 60,00% 60,00%
13 Obligaciones financieras (10 % máximo del total)
5,00% 6,00% 7,00% 8,00%
14
Alcanzar una eficiencia administrativa (egresos operaciones/total activos) al 2020 no mayor al 6%.
Mejorar la eficiencia administrativa
San Miguel de Bolívar, Chillanes,
Caluma, Babahoyo, Quinsaloma,
Quevedo,
Egresos operacionales/Total de activos menor a
9,25% 8,50% 7,25% 6,00%
47
Guaranda, Chimbo y Recaurte
15
Alcanzar una estructura de cartera
Potenciar una estructura de cartera
San Miguel de Bolívar, Chillanes,
Caluma, Babahoyo, Quinsaloma,
Quevedo, Guaranda, Chimbo
y Recaurte
Cartera de consumo 30,00% 29,00% 28,00% 27,00%
16 Vivienda 2,00% 1,75% 1,40% 1,00%
17 Cartera de microcrédito
68,00% 69,00% 70,00% 70,00%
18
Mejorar las condiciones de la prestación de los productos de los créditos, mejorando el tiempo de respuesta y condiciones de los productos
Tiempo de respuesta máximo para solicitudes de crédito
San Miguel de Bolívar
Tiempo de respuesta máximo de solicitudes que ingresan a la Matriz menor a
48 horas 48 horas 48
horas 48
horas
19 Fortalecer y optimizar el Sistema del Talento Humano en la Cooperativa, con un nivel de satisfacción laboral del 90% al 2020
Determinación efectiva de puestos y cargos
San Miguel de Bolívar, Chillanes,
Caluma, Babahoyo, Quinsaloma,
Quevedo, Guaranda, Chimbo
y Recaurte
Desarrollar un programa de capacitación basado en las necesidades de aprendizaje
X X X X
20 Desarrollar un Plan de Carrera Interno
Mejorar el % de retención del personal
60,00% 65,00% 70,00% 75,00%
21
Evaluar la efectividad, disponibilidad, conocimiento y nivel de cumplimiento de la normativa interna vigente. Fortalecer los esquemas de control interno y normas estatutarias
Implementar sistemas de control interno
San Miguel de Bolívar, Chillanes,
Caluma, Babahoyo, Quinsaloma,
Quevedo, Guaranda, Chimbo
y Recaurte
Cumplimiento de la Normativa Interna y Externa
Permanente
48
correspondientes según LOEPS y SEPS.
22
Obtener una calificación de riesgo de al menos BB al 2020 otorgada por una calificadora de riesgo calificada por la SEPS
Desarrollar análisis de riesgos como herramienta para la toma de decisiones
San Miguel de Bolívar, Chillanes,
Caluma, Babahoyo, Quinsaloma,
Quevedo, Guaranda, Chimbo
y Recaurte
Mantener una gestión de riesgos adecuada a normativa y mercado
X X X X
23
Implementar el Cuadro de Mando Integral como modelo de gestión administrativa
Implementar el Cuadro de Mando Integral como modelo de gestión administrativa
San Miguel de Bolívar, Chillanes,
Caluma, Babahoyo, Quinsaloma,
Quevedo, Guaranda, Chimbo
y Recaurte
Implementar paulatinamente el Cuadro de Mando Integral
Cumplimiento del cronograma
24
Alcanzar una satisfacción del socio de al menos el 90% en el 2020
Monitorear permanentemente la satisfacción de los socios
San Miguel de Bolívar, Chillanes,
Caluma, Babahoyo, Quinsaloma,
Quevedo, Guaranda, Chimbo
y Recaurte
Índice de satisfacción 75,00% 80,00% 85,00% 90,00%
25 San Miguel de
Bolívar
Brindar información periódica sobre la satisfacción de socios y clientes de la cooperativa
Al cierre de cada trimestre
49
26
Implementar actividades que permitan cumplir con el Balance Social de Cooperativa
Desarrollar acciones de monitoreo y seguimiento del presupuesto y POA
San Miguel de Bolívar, Chillanes,
Caluma, Babahoyo, Quinsaloma,
Quevedo, Guaranda, Chimbo
y Recaurte
Prestar servicios financieros y sociales de calidad
X X X X
27 Abrir nuevas agencias y oficinas operativas más cerca de los clientes
Realizar un estudio de mercado que permita con vistas a crear una nueva agencia y una nueva oficina operativa
San Miguel de Bolívar
Abrir una nueva agencia
X
28 Abrir una nueva oficina operativa
X
29 Fortalecer y optimizar el uso del Sistema Transaccional de la cooperativa generando innovación tecnológica en beneficio de los socios.
Implementar un sistema SMS para recordatorio de los pagos
San Miguel de Bolívar, Chillanes,
Caluma, Babahoyo, Quinsaloma,
Quevedo, Guaranda, Chimbo
y Recaurte
Implementar un sistema SMS para recordatorio de los pagos
X X X X
30
Culminar la elaboración de la página web para mejorar esquemas de información y acceso
Culminar la elaboración de la página web para mejorar esquemas de información y acceso
X X X X
Tabla 8. Cascada de indicadores Fuente: Luisa De Lucas
50
Cronograma de implementación del Cuadro de Mando Integral
No. Actividades
Tiempo (trimestres)
1ro 2017
2do 2017
3ro 2017
4to 2017
1ro 2018
2do 2018
3ro 2018
4to 2018
1ro 2019
2do 2019
3ro 2019
4to 2019
1ro 2020
2do 2020
3ro 2020
4to 2020
1 Definición de Objetivos estratégicos y operativos
2 Presentación de la propuesta para la Matriz
3 Revisión y aprobación de la propuesta para la Matriz
4 Capacitación del personal de la matriz
5 Puesta en marcha del Cuadro de Mando Integral en la Matriz
6 Evaluación y seguimiento en la Matriz y acciones de mejora
7 Presentación de la propuesta de las agencias y oficinas operativas
8 Revisión y aprobación de la propuesta para las agencias y oficinas operativas
9 Capacitación del personal de las agencias y oficinas operativas
10 Puesta en marcha del Cuadro de Mando Integral en las agencias y oficinas operativas
11 Evaluación de seguimiento en la las agencias y oficinas operativas y acciones de mejora
51
12 Definición de objetivos por equipos de trabajo e individuales
13 Presentación de la propuesta de los objetivos por equipos de trabajo e individuales
14 Revisión y aprobación de la propuesta de los objetivos por equipos de trabajo e individuales
15 Capacitación a todos los jefes de equipos de trabajo e individuales
16 Puesta en marcha del Cuadro de Mando incluyendo los objetivos por equipos de trabajo e individuales
17 Evaluación y seguimiento del Cuadro de Mando Integral y acciones de mejora continua
Tabla 9. Cronograma de implementación del Cuadro de Mando Integral Fuente: Luisa De Lucas
52
Propuesta de herramientas de apoyo
Como herramientas de apoyo más importantes para la implementación del Tablero
de control se han identificado la información y comunicación, la utilización de
herramientas informáticas y la capacitación del personal.
Información y Comunicación
Para la implementación de las tácticas de comunicación se proponen estrategias
de comunicación externa e internas. Las externas dirigidas a clientes, futuros socios
y a la sociedad en general. Las internas permiten el conocimiento general de todo
el personal de la Cooperativa de la misión, visión, objetivos estratégicos y
operativos y las acciones que deben realizar todos los colaboradores para la
correcta implementación del Balanced Score Card.
Una herramienta indispensable en el Sistema de Comunicación es la imagen
corporativa. Es por eso que se propone se contrate a un especialista de diseño
gráfico para la realización de un manual de identidad visual corporativa.
Comunicación externa
La comunicación externa es un fiel reflejo de la calidad del comportamiento de los
miembros de la organización, la forma en que estos se comunican y aplican los
elementos de identidad. La imagen de la empresa debe estar estéticamente
confeccionada y en concordancia con lo que se proponga en el manual.
Comunicación interna
En la comunicación interna se potenciará la informativa y la persuasiva. La
informativa tiene como finalidad el conocimiento mutuo de todas las actividades
que se realizan. La comunicación persuasiva, para empoderar y obtener el favor
de los trabajadores en vista a que se adhieran a determinadas ideas y objetivos.
53
Entre los canales de comunicación que puede gestar la entidad se encuentran la
comunicación vertical (descendente y ascendente), horizontal y transversal. La
comunicación vertical es el enlace entre la dirección de la Cooperativa y el
personal subordinado. La comunicación horizontal se realiza entre unidades
homólogas y entre las áreas de igual jerarquía.
La organización debe proyectar en todo momento una imagen sobria. Lo anterior
se asegura con el mantenimiento del orden, la limpieza y la estética en los puestos
de trabajo, evitando que aparezcan a la vista de los clientes y visitantes objetos e
informaciones que nada tienen que ver con la actividad que realiza la empresa.
Herramientas informáticas
Para la implementación del Tablero de Control se propone la utilización de un
software que permita la captación de los datos primarios desde los computadores
de directivos y colaboradores. Este programa debe procesar, calcular y comparar
los datos con los parámetros de cada indicador propuesto, proporcionando
información estandarizada de forma real. Además debe contener aplicaciones que
permitan la realización de análisis estadísticos, gráficos de comportamiento y
tendencia, informaciones consolidadas al cierre de un período, o sea una serie de
parámetros que permitan una evaluación integral del cumplimiento de los objetivos.
Para la realización del programa se puede contratar a un Ingeniero en Sistemas
para su elaboración; o utilizar algún software que se adapte a los requisitos de la
Cooperativa y que se encuentre disponible en el mercado, entre los más populares
en el ámbito empresarial se pueden identificar:
Software de Gestión de Cuadro de Mando Integral – BSC Designer
Selenne BI
Advance Group BI
Axional DWH
Software Longview CPM
54
Capacitación del personal
Para la implementación del modelo administrativo se debe realizar un Cronograma de Capacitación, este programa debe interactuar de
forma escalonada con los directivos y trabajadores dependiendo el puesto y las funciones que realicen en la Cooperativa.
No. Actividades
Tiempo (semanas)
Del 2 al 6 de
Octubre de 2017
Del 9 al 14 de
Octubre de 2017
Del 16 al 21 de Octubre de 2017
Del 23 al 28 de Octubre de 2017
Del 30 de Octubre al
4 de Noviembre
de 2017
Del 6 al 11 de
Noviembre de 2017
Del 13 al 18 de
Noviembre de 2017
Del 20 al 25 de
Noviembre de 2017
Del 27 de Noviembre
al 2 de Diciembre de 2017
Del 4 al 9 de
Diciembre de 2017
Del 11 al 16 de
Diciembre de 2017
Del 18 al 23 de
Diciembre de 2017
1
Capacitación general sobre la misión, visión, objetivos estratégicos, operativos y metas
2
Capacitación a directivos de la Matriz sobre las acciones para el seguimiento de los objetivos estratégicos y metas parciales
3
Capacitación a directivos de la Matriz sobre la utilización del software para el seguimiento de los objetivos
4
Examen a directivos de la Matriz para comprobar el impacto de la capacitación
55
5
Capacitación a trabajadores de la Matriz sobre las acciones a realizar para el cumplimiento de los objetivos
6
Capacitación a trabajadores de la Matriz sobre la utilización del software para el completamiento de los datos primarios de los indicadores
7
Examen a trabajadores de la Matriz para comprobar el impacto de la capacitación
8
Prueba piloto y puesta en marcha del Cuadro de Mando Integral en la Matriz
Tabla 10. Cronograma de capacitación a los directivos y trabajadores de la Matriz Fuente: Luisa De Lucas
56
No. Actividades
Tiempo (semanas)
Del 1 al 6 de
Octubre de 2018
Del 8 al 13 de
Octubre de 2018
Del 15 al 20 de Octubre de 2018
Del 22 al 27 de
Octubre de 2018
Del 29 de Octubre al
3 de Noviembre
de 2018
Del 5 al 10 de
Noviembre de 2018
Del 12 al 17 de
Noviembre de 2018
Del 19 al 24 de
Noviembre de 2018
Del 26 de Noviembre al 1 de
Diciembre de 2018
Del 3 al 8 de
Diciembre de 2018
Del 10 al 15 de
Diciembre de 2018
Del 17 al 22 de Diciemb
re de 2018
1
Capacitación general sobre la misión, visión, objetivos estratégicos, operativos y metas
2
Capacitación a directivos de las agencias y oficinas operativas sobre las acciones para el seguimiento de los objetivos estratégicos y metas parciales
3
Capacitación a directivos de las agencias y oficinas operativas sobre la utilización del software para el seguimiento de los objetivos
4
Examen a directivos de las agencias y oficinas operativas para comprobar el impacto de la capacitación
57
5
Capacitación a trabajadores de las agencias y oficinas operativas sobre las acciones a realizar para el cumplimiento de los objetivos
6
Capacitación a trabajadores de las agencias y oficinas operativas sobre la utilización del software para el completamiento de los datos primarios de los indicadores
7
Examen a trabajadores de las agencias y oficinas operativas para comprobar el impacto de la capacitación
8
Prueba piloto y puesta en marcha del Cuadro de Mando en Agencias y Oficinas
Tabla 11. Cronograma de capacitación a los directivos y trabajadores de las agencias y oficinas operativas Fuente: Luisa De Lucas
58
2.4 Conclusiones parciales del Capítulo
Al realizar la Matriz MEFI se pudo comprobar que existe un dominio de las
debilidades sobre las fortalezas, para lo cual se deben trazar una serie de
estrategias que permitan atenuar las debilidades y potenciar las fortalezas, una de
ellas es sin lugar a dudas la implementación del Cuadro de Mando Integral como
modelo de gestión administrativo. En el análisis de la Matriz MEFE se concluye
que el ambiente externo es favorable, lo cual es beneficioso para la cooperativa,
debido a que si revierten las debilidades internas en fortalezas; le permitirá
expandirse en gran medida por las oportunidades que ofrece el mercado.
La elaboración del Mapa Estratégico, al ser este una poderosa herramienta de la
comunicación ofrece una representación visual de la visión de la organización,
describe los principios, objetivos y estrategias a corto, mediano y largo plazo e
impulsa a la compañía a constituirse como una institución financiera sólida y
confiable, basada en la implementación del Cuadro de Mando Integral. Para ello la
definición de los objetivos estratégicos con sus respectivos indicadores resulta
imprescindible, ya que es la forma en que se materializará cada objetivo.
Para la realización de una propuesta coherente que coadyuve a la implementación
del Cuadro de Mando Integral como modelo de gestión administrativo, se propone
un cronograma que contiene trece objetivos estratégicos para el período 2017-
2020. La ejecución del modelo debe ser de forma piramidal, primero se debe
consolidar el trabajo en la matriz para luego extenderlo a las agencias y oficinas
operativas.
En la actualidad no se concibe una empresa que no utilice las herramientas
informáticas en su gestión, es por ello que se propone que se implemente un
sistema de indicadores de semáforo. Para la elaboración de este programa se
puede contratar a un ingeniero en sistemas; o comprar uno de los softwares que se
encuentren disponibles en el mercado.
59
CAPÍTULO III
Validación de la Propuesta
La propuesta será válida a través de experto en la temática que le dará el aval al
modelo de gestión administrativa para la cooperativa Juan Pío de Mora, lo revise y
analice para su respectiva aprobación y ejecución, y a su vez lo implemente para
ser consolidada en el mercado y satisfacer las necesidades de los clientes.
60
61
62
SILVIA GUADALUPE GAVILANEZ CRUZ
INFORMACION PERSONAL
____________________________________________________________
Estado civil: Casada Nacionalidad: Ecuatoriana Lugar y fecha de nacimiento: San José de Chimbo, Marzo 13 de 1.972 Edad: 42 años Cédula de identidad #: 020121284-2 Dirección: San José de Chimbo, calle Los Ríos y 10 de Agosto Teléfono Domicilio: (03) 2 988-289 988-839 Celular: (0989208897 ) personal( 0978666477) alternativo E-mail: [email protected] (personal)
EDUCACION
_________________________________________________________________________
TITULO CUARTO NIVEL
2007
ESPECIALISTA EN ADMINISTRACION DE INSTITUCIONES DE
MICROFINANZAS, Universidad Técnica Equinoccial, UTE, Quito
TITULO TERCER NIVEL
1998-1992
LICENCIADA EN SECRETARIADO EJECUTIVO. Universidad Estatal de
Bolívar, Facultad de Ciencias Administrativas, Escuela de Secretariado
Ejecutivo. San Miguel
1996 – 1992
SECRETARIA EJECUTIVA. Universidad Estatal de Bolívar, Facultad de
Ciencias Administrativas, Escuela de Secretariado Ejecutivo. San Miguel
1989 – 1983
BACHILLER EN CIENCIAS. ESPECIALIDAD QUIMICO BIOLOGICAS.
Colegio Corina Parral de Velasco Ibarra, San José de Chimbo
1983 – 1977
INSTRUCCION PRIMARIA. Escuela Santa Mariana de Jesús, San José de
Chimbo
EXPERIENCIA LABORAL
______________________________________________________________
Julio 2016 – Actualidad
COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO JUAN PIO DE MORA
Jefe de Agencia
Septiembre 2014 – Diciembre 2015
63
ESCUELA DE CONDUCCION SINDICATO CHOFERES CHIMBO
Secretaria General los fines de semana
Enero 1 2014- Abril 30 2014
CONSEJO NACIONAL ELECTORAL – JUNTA PROVINCIAL DE
BOLIVAR, Asistente del Presidente
Octubre 1 2013 – Diciembre 31 2013
CONSEJO NACIONAL ELECTORAL – DELEGACION BOLIVAR,
Asistente de Planificación y Organizaciones Políticas
Abril 19 de 2013 hasta Septiembre 30 2013
CONSEJO NACIONAL ELECTORAL – DELEGACION BOLIVAR,
Asistente de la Dirección de la Delegación Provincial Electoral de Bolívar
Noviembre 19 de 2012 – Abril 18 de 2013
CONSEJO NACIONAL ELECTORAL – DELEGACION BOLIVAR,
Asistente de la Presidencia de la Junta Provincial Electoral de Bolívar
Mayo 1 de 2002 – 15 de junio 2012
COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO SAN JOSE LTDA- Chimbo.
Varios Cargos
Mayo 2005- 15 junio 2012
Asistente de Gerencia
Mayo 2005- 15 junio 2012
Oficial de Cumplimiento E,
Mayo 2007 - Diciembre 2013 Asistente de Gerencia
Jefe de Recursos Humanos E
Mayo 2002- Mayo 2005
Secretaria General
Servicio al Cliente
Apoyo recuperación de cartera
Abril 2002 – Octubre 2001
CONEFA –COMITÉ LOCAL SAN MIGUEL- San Miguel. Secretaria -
Tesorera.
64
Septiembre 2001 – Septiembre 2000
PROMSA- CORNASAM, CORPORACION AGROPECUARIA SAN
MIGUEL- San Miguel- Secretaria-Auxiliar de Contabilidad.
PRÁCTICAS Y PASANTIAS PROFESIONALES
________________________________________________________________________
1996- marzo - abril
SINDICATO DE CHOFERES, San José de Chimbo, Área de Secretaría
CURSOS Y SEMINARIOS REALIZADOS
_________________________________________________________________________
Seminario – Taller ALTA DIRECCION, SECRETARIAL, avalizado por la
universidad Técnica de Machala Seminario - Taller DESARROLLO Y FORTALECIMIENTO DE LAS
ORGANIZACIONES CAMPESINAS AGROPECUARIAS. avalizado por el MAG PRIMERAS JORNADAS SECRETARIALES, avalizado por la Universidad
Estatal de Bolívar. Curso PROCEDIMIENTO PARLAMENTARIO Y TECNICAS DE REUNIONES,
avalizado por el SECAP Encuentro Nacional de Asistentes de Gerencia y Secretarias, RELACIONES
PUBLICAS PARA EJECUTIVAS, avalizado por la Corporación de Estudios y Desarrollo Cooperativo CEDECOOP.
Seminario – Taller PROGRAMA DE AUTO SUPERACION INTEGRAL SOLUCIONES PRACTICAS- EXITOLOGIA Y LIDERAZGO PERSONAL,
avalizado por Solnopro Seminario COMO LOGRAR EFICIENCIA EN EL ROL DE LAS ASISTENTES
Y SECRETARIAS, avalizado por la Corporación de Estudios y Desarrollo Cooperativo CEDECOOP.
Seminario ALTA MOTIVACION, LA CALIDAD Y EXCELENCIA EN EL SERVICIO, avalizado por la UCAP, Unidad de Capacitación Profesional.
Seminario PROGRAMA MODULAR GESTION INTEGRAL DE RECURSOS HUMANOS, avalizado por la Corporación de Estudios y Desarrollo Cooperativo
CEDECOOP. Seminario – Taller EFECTOS DE LAVADO DE ACTIVOS, SU REGIMEN
ADMINISTRATIVO Y EL ROL DEL OFICIAL DE CUMPLIMIENTO, avalizado por la Corporación de Estudios y Desarrollo Cooperativo CEDECOOP.
Taller SER FELIZ EN LA VIDA Y EN EL TRABAJO, avalizado por la Fundación Eventa.
Seminario – Taller LEY QUE REPRIME EL LAVADO DE ACTIVOS, avalizado por ASCAE.
Seminario - Taller COSTEO DE PRODUCTOS FINANCIEROS, avalizado por la Red Financiera Rural.
Seminario “NUEVO ENFOQUE DE ANÁLISIS Y CALIFICACIÓN DE CREDITO”, avalizado por CEDAS.
Taller MEJORAMIENTO CONTINUO DE LA CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD,
avalizado por la Swisscontact. Seminario – Taller EVALUACION DE PROYECTOS DE INVERSION, avalizado
por la Red Financiera Rural Especialista en ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS POR
COMPETENCIAS EN EL MANEJO DEL SOFTWARE COMPERS, avalizado por Alfredo Paredes y Asociados
Taller ENFOQUE LEGAL DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS, avalizado por la Swisscontact.
Seminario- Taller SELECCIÓN POR COMPETENCIAS, avalizado por la Consultora Internacional Integración.
65
Seminario FORMACION GERENCIAL EN DIRECCION EFECTIVA DE PERSONAL, avalizado por el Instituto Tecnológico Superior O’ HIGGINS, Swisscontact, Universidad Autónoma de Occidente.
Taller I CURSO DE PROMOTORES EN PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES, avalizado por el Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social.
Taller PRACTICO EN COMUNICACIÓN ESCRITA EFICAZ, avalizado por la Corporación de Estudios y Desarrollo Cooperativo CEDECOOP
Seminario Taller PREVENCION, DETECCION Y MANEJO DE FRAUDES INTERNOS, avalizado por la Corporación de Estudios y Desarrollo Cooperativo
CEDECOOP Seminario Taller ACTUALIZACION DEL REGIMEN LABORAL Y SOCIAL
PARA CACS, avalizado por la Corporación de Estudios y Desarrollo Cooperativo CEDECOOP
Seminario Taller IMAGEN,PRESENTACION PERSONAL Y CONCEPTOS BASICOS DE PROTOCOLO, avalizado por la Corporación de Estudios y
Desarrollo Cooperativo CEDECOOP Taller ACTUALIZACION Y APLICACIÓN LABORAL MANDATO 08, avalizado
por Centro de Capacitación Profesional de Especialidades y Fundación Profesional Contable.
Seminario Internacional DETECTAR Y PREVENIR LA INFIDELIDAD CORPORATIVA, avalizado por Arasco Administración de Riesgos y Auditoria
en Seguridad. Curso de ENTRENAMIENTO VIVENCIAL, avalizado por Fundación FISE,
UCACCENTRO, SAFE WORK Seguridad y Salud Laboral Entrenamiento FORMACION DE AUDITORES INTERNOS BAJO LA NORMA
ISO 9001:2000, avalizado por NOVATECH. Curso ADMINISTRACION DE EMPRESAS RURALES, avalizado por
ESCUELA DE FORMACION EMPRESARIAL MONSEÑOR CANDIDO RADA, FUNDER, GRUPO SOCIAL FEPP.
Taller SISTEMA AUTOMATIZADO DE ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS COMPERS , avalizado por Paredes y Asociados Consultores de Desarrollo Organizacional y Recursos Humanos.
Programa LIDERAZGO Y MOTIVACION DE EQUIPOS DE TRABAJO,
avalizado por Grupo Mendoza Curso CODIGO DE LA DEMOCRACIA, avalizado por el Consejo Nacional
Electoral Curso CONTROL INTERNO, avalizado por el Consejo Nacional Electoral, 40
horas, 18 de enero de 2013. Taller de Capacitación VOTO TRANSPARENTE Y FORMAS DE
CONVIVENCIA EN REDES SOCIALES, avalizado por el Consejo Nacional Electoral
Curso DÍA DE LAS ELECCIONES Y ESCRUTINIO avalizado por el Consejo Nacional Electoral
Curso SERVICIO AL CIUDADANO, avalizado por el Consej Nacional Electoral Curso RELACIONES HUMANAS y MOTIVACION PERSONAL, avalizado por
el Consejo Nacional Electoral, 40 horas, 26 de julio de 2013. Curso DEMOCRACIA Y PARTICIPACION POLITICA, avalizado por el Consejo
Nacional Electoral, 3 de julio de 2013. Curso LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO, avalizado por el Consejo
Nacional Electoral, 2013. Curso Ley de Servicio Público LOSEP, avalizado por el Consejo Nacional
Electoral Curso PLAN NACIONAL DEL BUEN VIVIR, avalizado por el Consejo Nacional
Electoral, 40 horas, 16 de agosto 2013 Curso CIRCUNSCRIPCIONES ELECTORALES, avalizado por el Consejo
Nacional Electoral, 20 horas, 6 de septiembre de 2013 Curso LA CONSTITUCION, avalizado por el Consejo Nacional Electoral Curso NEGOCIACION , avalizado por el Consejo Nacional Electoral, 10 horas,
27 de septiembre de 2013
66
Curso SEGURIDAD Y SALUD OCUPÀCIONAL, avalizado por el Consejo
Nacional Electoral, 18 de octubre de 2013. Curso PROCEDIMIENTO PARLAMENTARIO, avalizado por el Consejo
Nacional Electoral, 13 de Diciembre de 2013. Taller de CAPACITACION DE JUNTAS PROVINCIALES ELECTORALES –
ESCRUTINIO, avalizado por el Consejo Nacional Electoral, 8 horas, 5 de febrero de 2014.
Taller DEMOCRACIA Y PARTICIPACION POLITICA, avalizado por el Consejo Nacional Electoral y Ministerio de Inclusión Económica y Social, 40 horas, del 10 al 14 de febrero de 2014.
DESTREZAS
_________________________________________________________________________
Manejo administrativo
- Administración de Personal - Archivo y control de correspondencia - Técnicas de Archivo - Técnicas de Secretariado - Elaboración y reformas Normativa - Elaboración y envió estructuras personal
Conocimientos Generales
- Microsoft Windows XP Professional, OFFICE 2002 (Word, EXCEL, POWER POINT), INTERNET, Central de riesgos,
- Manejo Subsistemas de Recursos Humanos (Selección de personal, Contratación e inducción, Capacitación, Gestión de Bienestar Social, Evaluación de desempeño, Desvinculación)
- Manejo Página IESS - Manejo Página MRL - Manejo Software COMPERS Competencias Personales - Manejo SIPLAN - MANEJO QUIPUX
REFERENCIAS PERSONALES
_________________________________________________________________________
Economista César Verdezoto, Departamento de Riesgos, Cooperativa de la
Policía Nacional - Quito, 0992980822
Lic. Rocío Pazmiño – Asesora de Inversiones Cooperativa San José Ltda.,
032988333 0993335331
REFERENCIAS LABORALES
__________________________________________________________________________
Delegación Provincial Electoral de Bolívar, Dr. Fernando Ulloa – Director de
Organizaciones Políticas –Guaranda, Telf. 032 980353 980 555
Escuela de Conducción del Sindicato de Choferes de San José de Chimbo, Ing.
Héctor Allán – Director Administrativo 032988 227 - 0989325235
SILVIA GUADALUPE GAVILANEZ CRUZ
0201212842
67
68
69
Oscar Patricio Ortiz Campi
Datos personales Edad: 43 Años
Fecha de nacimiento: 28 de julio de 1973
Nacionalidad: Ecuatoriano
Estado civil: Casado
Cedula: 120344684-2
Objetivo Brindar mis conocimientos adquiridos a lo largo de mi carrera profesional,
experiencia laboral, al igual que los conocimientos obtenidos en cursos y
seminarios tomados para beneficio mutuo tanto de la empresa como el
mío propio.
Educación Estudios Superiores
Instituto Tecnológico de Monterrey
Título: Diplomado Internacional en Gerencia de Servicios Financieros y
Bancarios.
Toluca – México.
Universidad Laica “Vicente Rocafuerte” de Guayaquil
Facultad Ciencias Económicas
Título: Economista
Estudios Anteriores
Secundaria:
Colegio Particular Mixto “Adolfo María Astudillo”
Babahoyo - Ecuador
Primaria:
Escuela Fiscal Mixta “Juan E. Verdesoto”
Babahoyo – Ecuador
Experiencia
Laboral BANCO INTERNACIONAL S.A.
SUCURSAL BABAHOYO
Gerente Sucursal
Desde 15 de Junio del 2011 hasta la presente fecha
Babahoyo, Av. Garcia Moreno y Roldos, Esquina.
+ 593 (5) 2736-600 + 0987006287 [email protected]
70
SUCURSAL QUEVEDO
Gerente Sucursal
Desde 8 de Diciembre del 2009 hasta 14 Junio 2011
SUCURSAL BABAHOYO
Asesor de Negocios Senior
Desde el 1 de Agosto del 2006 al 7 de Diciembre del 2009
Asistente Comercial
Desde el 1 de Diciembre del 2004 al 31 de Julio del 2006
SERVICIO DE RENTAS INTERNAS DE LOS RIOS
Auditor Tributario
Departamento de Auditoria Tributaria
Desde el 2 de Mayo del 2002 al 31 de Enero del 2004
Analista Tributario
Departamento de Gestión Tributaria
Desde el 4 de Septiembre del 2001 al 1 de Mayo del 2002
Seminarios, Cursos efectuados
Curso Metodologías de Ventas, Proporcionado Banco Internacional,
Duración 26 horas, Septiembre 2010 Guayaquil – Guayas.
Programa “Formación de Facilitadores”, Proporcionado Banco
Internacional, Junio y Julio, Quito y Guayaquil.
Escuela de Ventas, Proporcionado por Banco Internacional y Team
Builders, Duración 12 horas, año 2008,Sto. Domingo- Sto. Domingo.
Escuela de Ventas, Proporcionado por Banco Internacional y Team
Builders, Duración 6 horas, año 2006, Guayaquil-Guayas.
Escuela de Ventas, Proporcionado por Banco Internacional y Team
Builders, Duración 96 horas, año 2005, Guayaquil-Guayas.
Curso de Capacitación en Normas Ecuatoriana de Contabilidad NEC. 2003.
Servicio de Rentas Internas de la ciudad de Guayaquil
Curso de Capacitación en Normas Ecuatoriana de Auditoria NEA. 2003.
Servicio de Rentas Internas de la ciudad de Guayaquil.
Curso Integral de Tributación, dictado por la Ab. Ángela Paredes, Asesora
Legal de la Regional Litoral Sur del Servicio de Rentas Internas, Duración
15, 16, 17, 22, 23, 24 de octubre de 2003, Babahoyo - Los Ríos.
Curso Integral de Tributación, dictado por el Dr. Carlos Velasco, Asesor
Legal de la Dirección Nacional del Servicio de Rentas Internas, Duración 5,
6, 7, 12, 13, 14 de septiembre del 2002, Guayaquil, Guayas.
71
Seminario de Capacitación en Materia de Políticas Generales y Estrategias
Institucionales. (S.R.I.), Guayaquil, Diciembre del 2003.
Centro Ecuatoriano Norteamericano – C.E.N.
Nivel Avanzado Reading and Writing de Idioma Ingles, Guayaquil-Guayas.
Referencias personales
Sr. Eddy Medina
Vicepresidente Cámara de Comercio Babahoyo
Telf.: (05) 2733332 - 0994482640
Ag. Miguel Cardona M.
Director Registro Mercantil Montalvo
Telf.: 0997529356
72
CONCLUSIONES GENERALES
El Cuadro de Mando Integral es una herramienta propuesta por David Norton y
Robert Kaplan que complementa equitativamente cuatro perspectivas, la financiera,
de cliente, procesos internos y crecimiento y aprendizaje. En un modelo que integra
la gestión estratégica, táctica y operativa, conecta la estrategia organizacional con
las tareas y acciones específicas de los individuos y equipos. Es un estándar que
puede ser implementado en cualquier tipo de organización independientemente de
su tamaño o su ración social y favorece en gran medida al desempeño de aquellas
organizaciones medianas y pequeñas que están en proceso de desarrollo.
En la realización de la investigación se utilizaron los métodos histórico – lógico,
análisis y síntesis, inductivo-deductivo. Se efectuaron entrevistas a directivos y
trabajadores. Se ejecutaron además, varias sesiones de trabajo con directivos y
trabajadores de mayor experiencia considerados expertos, lo cual favoreció en gran
medida tanto al diagnóstico inicial; como a la realización de propuestas vinculadas
al proceso de implementación del modelo.
En la concepción del sistema parte de la misión que tiene la cooperativa y la visión
como proyección de futuro de la organización. La matriz MEFI muestra como
resultado que existe un predominio de las debilidades sobre las fortalezas, por lo
que existen internamente muchas oportunidades de mejora. En el análisis de la
matriz MEFE se concluye que el ambiente externo es favorable. Cuando se integran
los resultados de dichas matrices en la matriz FODA se identifica que actualmente
la compañía se encuentra en el cuadrante DO. La Matrices MAFE y PEEA sirven
de complemento y muestran resultados similares al FODA. En un análisis integral
de dichas matrices se concluye que se deben trazar estrategias competitivas,
duraderas y sostenibles, en función de minimizar las debilidades y potenciar
oportunidades. Entre las propuestas se destaca la implementación de un modelo
de gestión administrativo para mejorar el funcionamiento interno de la cooperativa,
la realización de estudios para aumentar la cantidad de agencias y oficinas
operativas y el otorgamiento de créditos preferenciales a emprendedores y
microempresas.
73
En la propuesta para la implementación del modelo se plantea un cronograma que
contiene trece objetivos estratégicos para el período 2017-2020, implementándose
mediante objetivos operativos, indicadores y metas parciales para la matriz,
agencias y oficinas operativas. En el desarrollo de la tesis se sustenta que la
implementación del modelo debe ser de forma gradual y escalonada, primero se
debe consolidar el trabajo en la matriz para luego extenderlo a las agencias y
oficinas operativas.
Como herramienta de apoyo para la concepción del Tablero de control se propone
utilizar la comunicación interna y externa, para la focalización, información y
persuasión de los públicos objetivos a los cuales va dirigida. Se debe potenciar el
trabajo con la imagen corporativa, mediante la confección de un manual de
identidad visual que contenga las pautas esenciales y muestren un nivel de
prestancia de forma homogénea en todos los departamentos y actividades que se
realizan. Como herramienta informática se propone la utilización de un software que
muestre el cumplimiento de los indicadores mediante un sistema de semáforo, que
contenga aplicaciones para análisis estadísticos y gráficos. Las acciones de
capacitación parten de identificar las necesidades de aprendizaje de los
colaboradores y realizar un adiestramiento de forma escalonada.
74
RECOMENDACIONES
Para la implementación del CMI se deben seguir las acciones propuestas por
Kaplan y Norton, debido a que son las más difundidas y han ido trazando
acciones de mejora según las diferentes experiencias presentadas.
En la planeación estratégica y operativa de la Cooperativa, se debe otorgar la
misma importancia y peso específico a indicadores financieros, de satisfacción
del cliente, de procesos internos y de crecimiento y aprendizaje.
Las decisiones colegiadas proporcionan un enfoque más integral de la entidad,
por lo cual se recomienda para la implementación del modelo, la realización de
sesiones de trabajo donde participen directivos y trabajadores con mayor
experticia.
Los sistemas de trabajo a implementar primeramente deben cumplir el ciclo
PHVA, para no violentar su realización y que a la vez sirva de retroalimentación
como proceso de mejora continua.
Realizar un estudio de mercado con vistas a la apertura de al menos una nueva
oficina operativa en 2018 y una agencia en 2020.
Teniendo en cuenta que las unidades de la cooperativa se encuentran
dispersas, la implementación del modelo debe realizarse en forma escalonada,
luego esté consolidado en la matriz, es que se debe proceder con las agencias
y así sucesivamente con las oficinas operativas.
Las herramientas de comunicación resultan un activo intangible sumamente
importante en cualquier organización, es por eso que se debe tener especial
cuidado en su diseño y puesta en marcha.
Para la conformación de un manual de identidad visual corporativa se debe
contratar a un especialista en diseño gráfico, puesto que la imagen es la primera
impresión que tiene el cliente de la organización.
Se recomienda utilizar un software con semáforo que permita una vista rápida y
clara sobre el cumplimiento de los objetivos, para lo cual se puede contratar
para su confección a un ingeniero en sistemas o comprar uno que esté
disponible en el mercado, siempre y cuando cumpla con las especificaciones
técnicas de la Cooperativa.
BIBLIOGRAFÍA
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administrativa. Visión de futuro, 15(2), 7. Obtenido de
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Cascada+de+indicadores&source=bl&ots=7Z8jOSdskz&sig=8UDm3XYaV8qy3y7
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herramienta para identificar el comportamiento del capital humano (Primera parte).
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Social and Behavioral Sciences, 79. doi: 10.1016/j.sbspro.2016.11.027
Anexo 1 Preguntas de la entrevista a directivos y trabajadores considerados expertos
Entrevistado: ________________________________
Cargo: ______________________________________
Fecha: ______________
Las siguientes preguntas permiten identificar Fortalezas, Debilidades,
Oportunidades y Amenazas de su organización. Se realizarán la misma cantidad
de interrogantes para cada una de ellas en función de un análisis equitativo.
1. ¿Qué considera usted que hace muy bien la empresa, y comparado con otros
es mejor que los demás?
2. ¿Estima usted que la Cooperativa cuenta con la infraestructura necesaria para
satisfacer la demanda?
3. ¿En lo relacionado a su equipo de trabajo, considera que está comprometido
con misión y con la visión?
4. ¿La organización se destaca positivamente en algún punto y le está sacando
partido?
5. ¿Qué distingue a la empresa de la competencia?
6. ¿Cuáles son las razones que considera que están detrás de los problemas
existentes?
7. ¿En qué consisten las falencias del sistema de trabajo según las exigencias
actuales?
8. ¿En las circunstancias actuales considera que se está interactuando
correctamente con los clientes?
9. ¿En lo relacionado al personal, estima que está correctamente capacitado y
motivado?
10. ¿Se realizan promociones y acciones de publicidad frecuentes?
11. ¿Se están aprovechando todos beneficios que ofrece el entorno?
12. ¿El mercado en el que opera la Cooperativa muestra crecimiento?
13. ¿Hay posibilidades de expansión de la Organización?
14. ¿Existe algún elemento de la competencia o del mercado que se pueda
aprovechar en nuestro beneficio y que no estamos abordando?
15. ¿Se pueden realizar alianzas con otros sectores que permitan implementar
nuevas estrategias corporativas?
16. ¿Qué hacen los competidores de mejor forma que la compañía?
17. ¿La política económica del País favorece al desarrollo de la cooperativa?
18. ¿Resulta favorable para la compañía tener una moneda extranjera?
19. ¿Qué obstáculos legales, impositivos o normativos enfrenta la organización?
20. ¿Han cambiado los gustos o la situación económica de los clientes?
Muchas gracias por su colaboración