GUA PARA LA ELABORACIN DE UNA MEMORIA EFQM

EN CENTROS EDUCATIVOS

Edita: Generalitat Valenciana

Conselleria dEducaci

AUTORES:Jos Miguel Carot Sierra

Marta Girons Gil

Jos Jabaloyes Vivas

Asesores tcnicos de Direccin General de Evaluacin,

Innovacin y Calidad Educativa y de la Formacin Profesional.

ISBN: 978-84-482-4914-4

Depsito legal: V-1512-2008

Impresin: Imprenta Romeu, s.l.

La Conselleria de Educacin, a travs de la Direccin General de Evaluacin, Innovacin y

Calidad Educativa y de la Formacin Profesional, ha elaborado la presente Gua, como

herramienta que permita sintetizar en un documento todas las prcticas de gestin de un

centro educativo, facilitando la redaccin de una memoria en base al modelo EFQM y la ela-

boracin de un documento que sirva para la obtencin de reconocimientos de excelencia

en EFQM.

La elaboracin de la memoria, ser realizada por personal del centro y presentar eviden-

cias sobre las acciones desarrolladas por la organizacin, referidas a los nueve criterios del

modelo EFQM, y al mismo tiempo permitir conocer en profundidad una organizacin,

transmitiendo claridad, credibilidad y sinceridad.

El objetivo de esta publicacin es proporcionar a los responsables de la gestin de los cen-

tros educativos de la Comunitat Valenciana, un conjunto de directrices que le ayuden a la

hora de elaborar la memoria EFQM de su centro. Sin embargo, y como resulta evidente, es

necesario que los responsables de elaborar la memoria conozcan y comprendan en su tota-

lidad los aspectos ms relevantes del Modelo. Por tanto, en esta publicacin, se ha inclui-

do informacin sobre los conceptos fundamentales de la excelencia, la autoevaluacin y el

propio Modelo.

Es evidente que el esfuerzo de redaccin de una memoria por el personal del centro es alto,

pero no menos cierto que merece la pena. La elaboracin de una memoria requiere de un

esfuerzo de autodiagnstico que, habitualmente, supera al que hayamos podido realizar

anteriormente en el centro en las propias autoevaluaciones y que ayudar, por lo tanto, a la

definicin de estrategias. Conviene recordar en todo caso que este trabajo requiere esfuer-

zo, pero que ste debe ir acompaado de mtodo, organizacin y disciplina.

Por ltimo deseo expresar el reconocido inters de los centros educativos pertenecientes a

la Red de Calidad Educativa de la Comunitat Valenciana, por la acogida que han dispensa-

do a estas nuevas formas de gestin que permiten crear una cultura de calidad en nuestras

instituciones educativas.

La Directora General de Evaluacin,

Innovacin y Calidad Educativa y de

la Formacin Profesional

Auxiliadora Hernndez Miana

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INDICE

1. Introduccin........................................................................................................................7

2. El Modelo EFQM de excelencia ........................................................................................9

2.1. Los principios de excelencia......................................................................................9

2.2. Estructura del Modelo EFQM ..................................................................................11

2.3. Relacin entre los principios de excelencia y los criterios del Modelo ..................12

2.4. Proceso general de la autoevaluacin ....................................................................15

3. Elaboracin de la Memoria EFQM ..................................................................................17

3.1. Factores clave de xito en la elaboracin de una memoria EFQM ........................18

3.2. Centros neurlgicos de una memoria y dinmica del Modelo EFQM ....................19

3.3. La lgica REDER en la elaboracin de una memoria EFQM ..................................21

3.4. Lectura horizontal del Modelo EFQM para la elaboracin de la memoria ..............23

3.5. Fases para la elaboracin de la memoria................................................................24

4. Interpretacin del Modelo EFQM en centros educativos ..............................................27

4.1. El liderazgo ..............................................................................................................27

4.2. Poltica y estrategia ..................................................................................................35

4.3. Las personas ............................................................................................................41

4.4. Alianzas y recursos ..................................................................................................51

4.5. Los procesos ............................................................................................................58

4.6. Los resultados en el Modelo EFQM........................................................................65

4.6.1. Resultados en clientes ..................................................................................66

4.6.2. Resultados en personas ................................................................................70

4.6.3. Resultados en la sociedad ............................................................................74

4.6.4. Resultados clave ..........................................................................................78

5. Mediateca ........................................................................................................................81

6. Glosario ............................................................................................................................83

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1. INTRODUCCIN

En 1988, catorce compaas europeas lderes en distintos sectores, fundaron la EuropeanFoundation for Quality Management (EFQM) que, en la actualidad agrupa a ms de 800miembros, pertenecientes a la mayor parte de los sectores, tanto industriales como de ser-vicios. La EFQM (1998 y 1999) tiene como objetivo potenciar la posicin de las compaaseuropeas en los mercados mundiales. Una de las iniciativas ms importantes de la EFQMfue impulsar la creacin del Premio Europeo a la Calidad, hoy llamado Premio Europeo ala Excelencia, que vio la luz en 1991, y que cuenta adems como organizadores a laComisin Europea y a la Organizacin Europea para la Calidad (EOQ).

La EFQM ha fomentado muy eficazmente el uso de los criterios del Premio Europeo a laExcelencia, a los que se conoce como Modelo Europeo de Excelencia , como herramien-ta de autoevaluacin, habiendo incluso publicado una gua para su realizacin. As, sonmuchas las empresas europeas que estn tomando el Modelo Europeo como mecanismopara la mejora de su gestin y de sus resultados.

Desde la fundacin de la EFQM hasta hoy en da se han elaborado muchas memorias.Aunque al principio las empresas no disponan de ejemplos y experiencias prcticas, ahoradisponemos de innumerables casos prcticos y buenas prcticas sobre cmo efectuar eltrabajo de elaboracin de una memoria EFQM, aunque no debemos obviar el hecho que, apesar de estos documentos, sigue siendo especialmente complicado realizar una memoriacon la calidad y los resultados deseados.

El objetivo de esta publicacin es proporcionar a los responsables de la gestin de los cen-tros educativos de la Comunidad Valenciana, un conjunto de directrices que le ayuden a lahora de elaborar la memoria EFQM de su centro. Sin embargo, y como resulta evidente, esnecesario que los responsables de elaborar la memoria conozcan y comprendan en su tota-lidad los aspectos ms relevantes del Modelo. Por tanto, en esta publicacin, se ha inclui-do informacin sobre los conceptos fundamentales de la excelencia, la autoevaluacin y elpropio Modelo.

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2. EL MODELO EFQM DE EXCELENCIA

El Modelo EFQM de Excelencia es un marco de trabajo no-prescriptivo que reconoce quela excelencia de una organizacin se puede lograr de manera sostenida mediante distintosenfoques. Dentro de este marco general existen ciertos conceptos fundamentales que sedescriben a continuacin. El Modelo EFQM de Excelencia, creado en 1988, se basa en lasiguiente premisa:

La satisfaccin del cliente, la satisfaccin de los empleados y un impacto positivo en lasociedad se consiguen mediante el liderazgo en poltica y estrategia, una acertada gestinde personal, el uso eficiente de los recursos y una adecuada definicin de los procesos, loque conduce finalmente a la excelencia de los resultados empresariales.

El Modelo de la EFQM es una herramienta para la gestin de la calidad que posibilita orien-tar la organizacin hacia el cliente, siendo uno de sus frutos la sensibilizacin del EquipoDirectivo y del staff en aras de la mejora de sus productos y/o servicios. Se trata de unModelo de aplicacin continua en el que cada uno de sus 9 elementos (criterios) se des-glosan en un cierto nmero de subcriterios, pudiendo utilizarse de forma independiente oconjunta. Estos subcriterios se evalan y ponderan para determinar el progreso de la orga-nizacin hacia la excelencia.

La base del Modelo es la autoevaluacin, entendida como un examen global y sistemticode las actividades y resultados de una organizacin que se compara con un Modelo deexcelencia (normalmente una organizacin puntera). Aunque la autoevaluacin suele seraplicada al conjunto de la organizacin, tambin puede evaluarse un departamento, unidado servicio de forma aislada. La autoevaluacin permite a las organizaciones identificar cla-ramente sus puntos fuertes y sus reas de mejora y, a su Equipo Directivo, reconocer lascarencias ms significativas, de tal modo que estn capacitados para sugerir planes deaccin con los que fortalecerse.

Los agentes facilitadores incorporados en el Modelo informan de cmo enfoca la organiza-cin sus acciones para lograr los resultados que desea: hasta qu punto se implica laDireccin en la calidad?, son accesibles los lderes?, cmo se definen objetivos y se esta-blecen prioridades?, cmo se clasifican y evalan las capacidades de los miembros de laorganizacin?, cmo se fomenta el aprendizaje para lograr la mejora de la calidad?, seenfatiza la eficiencia?, se reciclan los residuos?, cmo se definen los procesos?, o si seexaminan peridicamente?, son ejemplos de algunas de las cuestiones bsicas por las quese pregunta.

2.1. Los principios de excelencia

Como hemos visto en la introduccin, el Modelo EFQM de Excelencia reconoce que la exce-lencia de una organizacin se puede lograr de manera sostenida mediante distintos enfo-ques. Dentro de este marco general no-prescriptivo, existen ciertos conceptosfundamentales que constituyen la base del Modelo.

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La relacin de estos conceptos no obedece a ningn orden en particular ni trata de serexhaustiva. Los conceptos cambiarn a medida que se desarrollan y mejoran las organiza-ciones excelentes.

1. Orientacin hacia los resultados. La excelencia depende del equilibrio y la satisfaccinde las necesidades de todos los grupos de inters relevantes para la organizacin (las per-sonas que trabajan en ella, los clientes, proveedores y la sociedad en general, as comotodos los que tienen intereses econmicos en la organizacin).

2. Orientacin al cliente. El cliente es el rbitro final de la calidad del producto y del servi-cio, as como de su fidelidad. El mejor modo de optimizar la fidelidad y retencin del clien-te y el incremento de la cuota de mercado es mediante una orientacin clara hacia lasnecesidades de los clientes actuales y potenciales.

3. Liderazgo y constancia en los objetivos. El comportamiento de los lderes de una orga-nizacin suscita en ella claridad y unidad en los objetivos, as como un entorno que permi-te a la organizacin y las personas que la integran alcanzar la excelencia.

4. Gestin por procesos y hechos. Las organizaciones actan de manera ms efectivacuando todas sus actividades interrelacionadas se comprenden y gestionan de manera sis-temtica, y las decisiones relativas a las operaciones en vigor y las mejoras planificadas seadoptan a partir de informacin fiable que incluye las percepciones de todos sus grupos deinters.

5. Desarrollo e implicacin de las personas. El potencial de cada una de las personas dela organizacin aflora mejor porque existen valores compartidos y una cultura de confianzay asuncin de responsabilidades que fomentan la implicacin de todos.

6. Aprendizaje, innovacin y mejora continua. Las organizaciones alcanzan su mximorendimiento cuando gestionan y comparten su conocimiento dentro de una cultura generalde procesos continuos de aprendizaje, innovacin y mejora.

7. Desarrollo de alianzas. La organizacin trabaja de un modo ms efectivo cuando esta-blece con sus partners unas relaciones mutuamente beneficiosas basadas en la confianza,en compartir el conocimiento y en la integracin.

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Responsabilidadsocial

Orientacin aresultados

Orientacin alcliente

Liderazgo ycoherencia enlos objeivos

Gestin porprocesos y

hechos

Desarrollo eimplicacin delas personas

Aprendizaje,innovacin y

mejora continua

Desarrollo dealianzas

PRINCIPIOSDE LA

EXCELENCIA

8. Responsabilidad social. El mejor modo de servir a los intereses a largo plazo de la orga-nizacin y las personas que la integran es adoptar un enfoque tico, superando las expec-tativas y la normativa de la comunidad en su conjunto.

2.2. Estructura del Modelo EFQM

El Modelo EFQM de Excelencia est estructurado en 9 criterios. Cinco de ellos son AgentesFacilitadores y cuatro son Resultados. Los criterios que hacen referencia a un AgenteFacilitador tratan sobre lo que el centro logra. Los Resultados son consecuencia de losAgentes Facilitadores.

El Modelo, que reconoce que la excelencia, en todo lo referente a resultados y rendimientode un centro, se puede lograr de manera sostenida mediante distintos enfoques, se funda-menta en:

Los resultados excelentes con respecto al Rendimiento de la Organizacin, a losClientes, las Personas y la Sociedad se logran mediante un Liderazgo que dirija eimpulse la Poltica y Estrategia, las Personas de la Organizacin, las Alianzas yRecursos y los Procesos.

El Modelo EFQM de Excelencia se presenta a continuacin de forma esquemtica. Las fle-chas subrayan la naturaleza dinmica del Modelo, mostrando que la innovacin y el apren-dizaje potencian la labor de los agentes facilitadores dando lugar a una mejora de losresultados.

Las nueve cajas del Modelo representadas anteriormente nos muestran los criterios quenos sirven para evaluar el progreso de un centro hacia la excelencia. A cada uno de los cri-terios le acompaa una definicin del mismo, que explica su significado a nivel global.

Para desarrollar los 9 criterios en detalle, cada uno va acompaado de un nmero variablede subcriterios que tienen que considerarse a la hora de realizar una evaluacin.Finalmente, cada subcriterio lleva consigo una lista de reas a abordar, que no es exhaus-tiva ni tampoco significa que todas las reas son obligatorias de abordar; el objeto que pre-tende cada lista es aportar ejemplos que aclaren el significado de cada subcriterio:

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CRITERIO IIIPERSONAS

CRIT

ERIO

ILI

DER

AZG

O

CRIT

ERIO

VPR

OCE

SOS

CRITERIO IIPOLTICA Y ESTRATEGIA

CRITERIO IVALIANZAS Y RECURSOS

APRENDIZAJE INNOVACIN

AGENTES

RESULTADOS

CRITERIO VIIRESULTADOS PERSONAS

CRITERIO VIIIRESULTADOS SOCIEDAD

CRIT

ERIO

IXR

ESUL

TAD

OS

CLAV

ECRITERIO VI

RESULTADOS CLIENTES

Agentes, son los criterios que muestran cmo se gestiona el centro, o cmo se hanalcanzado los resultados (criterios 1, 2, 3, 4 y 5). Los agentes han de tener unenfoque bien fundamentado e integrado con otros aspectos del sistema de ges-tin, su efectividad ha de revisarse peridicamente con objeto de aprender ymejorar, y han de estar sistemticamente desplegados e implantados en las ope-raciones de la organizacin. Los criterios agentes reflejan cmo la organizacinenfoca cada uno de los subcriterios en los que se subdividen los criterios. Cadasubcriterio se encuentra distribuido a travs de diferentes reas de examen.Mediante el anlisis de las reas se puede determinar cmo enfoca la organiza-cin dado cada uno de los subcriterios. Lo que est realizando la organizacines comparar su gestin y funcionamiento con la propuesta que aparece en cadauna de las reas.

Resultados, son los criterios que indican cules han sido los logros del centro (cri-terios 6, 7, 8 y 9). Los criterios resultados se encuentran divididos en subcriterios,que a su vez cuentan con las reas orientativas que ayudan a comprender cu-les han sido los resultados alcanzados por la organizacin en su funcionamien-to. Los resultados han de mostrar tendencias positivas, compararsefavorablemente con los objetivos propios y con los resultados de otras organiza-ciones, estar causados por los enfoques de los agentes y abarcar todas las reasrelevantes. Con estos criterios se miden percepciones y se realizan medidasobjetivas.

2.3. Relacin entre los principios de excelencia y los criterios del Modelo

Todos los principios de la excelencia que se han tratado anteriormente mantienen una rela-cin directa o indirecta con los criterios y subcriterios del Modelo EFQM. Para comprenderel Modelo en todo su nivel, es necesario conocer estas relaciones.

1. Orientacin hacia los resultados. Este principio se encuentra directamente relacionadocon todos los criterios de resultados, en los que la organizacin analiza todos los resulta-dos que necesitan sus grupos de inters. Para ello debe desarrollar todo el criterio 2 dePoltica y Estrategia a travs de:

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reas aabordar

Subcriterio

Subcriterio

Subcriterio

Subcriterio

9 Criterios

Obtencin de los requisitos de los grupos de inters y sus medidas de rendimientosque sustentan las polticas de la organizacin.

Desarrollo de la poltica y estrategia garantizando el equilibrio entre las necesidadesy los requisitos de los grupos de inters.

Despliegue de la poltica y estrategia para alcanzar los objetivos planificados.

Adems, el subcriterio 3b analiza la necesidad de dotar a las personas de todos lo nece-sario para que alcancen los resultados en los grupos de inters. Por ltimo, los subcriterios5a y 5b utilizan los resultados obtenidos para mejorar el rendimiento de los procesos de laorganizacin.

2. Orientacin al cliente. El cliente es el rbitro final de la calidad del producto y del servi-cio y se convierte en la razn de la existencia de todas las organizaciones. Todos los resul-tados en los clientes se tratan en el criterio 6, que mide su satisfaccin con elproducto/servicio y los indicadores de rendimiento interno de la organizacin. Para ello esnecesario desarrollar los subcriterios 5c, 5d y 5e que consideran los procesos de cara alcliente, as como el subcriterio 1c que contempla cmo los lderes de la organizacin inter-actan con los clientes, desplegando polticas y estrategias que recogen sus necesidadesy requisitos (2a y 2c).

3. Liderazgo y constancia en los objetivos. La importancia de un liderazgo eficaz y efi-ciente se desarrolla en profundidad en el criterio 1, aunque afecta a todo el Modelo, enespecial en el subcriterio 3c estableciendo la poltica y estrategia y se mide principalmen-te en el subcriterio 7a.

4. Gestin por procesos y hechos. Los procesos son una de las partes ms relevantesdel Modelo, estando representados fundamentalmente en el criterio 5. Adems, algunos delos vnculos ms importantes son:

El subcriterio 1b, en el que los lderes garantizan el desarrollo, la implantacin ymejora del Sistema de Gestin de Calidad (SGC).

Los subcriterios 2a y 2b que recogen la informacin de los procesos para esta-blecer la poltica y estrategia, identificando adems los procesos claves en elsubcriterio 2d.

Todos los criterios resultados proporcionan informacin sobre los procesos.

5. Desarrollo e implicacin de las personas. Este principio establece las relaciones msexplcitas con el criterio 3 y el criterio 7 donde se recogen la gestin, el desarrollo, el apoyo,el reconocimiento y la recompensa a las personas y la medicin de su nivel de satisfaccincon la organizacin y los indicadores de rendimiento interno de la empresa con respecto asus trabajadores.

Para ello es necesario que los lderes motiven, inspiren y apoyen con su liderazgo a las per-sonas (subcriterio 1d) y que desarrollen polticas y estrategias basadas en sus necesidadesy requisitos (2a y 2c).

6. Aprendizaje, Innovacin y Mejora continua. Las organizaciones alcanzan su mximorendimiento cuando gestionan y comparten su conocimiento dentro de una cultura generalde aprendizaje, innovacin y mejora continua. Este concepto es uno de los ms relevantesen el Modelo EFQM y se basa en la importancia de aprender de los resultados alcanzados

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y la necesidad de utilizar dicha informacin para ser innovadores y creativos en las activi-dades referidas en los agentes facilitadores, como:

Los lderes se deben encargar de identificar, fomentar e implicarse en la mejora, elcambio y las actividades de aprendizaje (1a, 1c, 1d y 1e).

La poltica y estrategia se debe definir utilizando los resultados de las actividadesde aprendizaje (2b).

La organizacin debe ser capaz de mejorar los conocimientos y capacidades de supersonal y ofrecerles oportunidades para compartir sus ideas y conocimiento (3b,3c y 3d).

Es necesario identificar la gestin del conocimiento y como se comparte dentro dela organizacin (4e).

Es necesario innovar constantemente en la gestin de los procesos y su mejora (5b)y utilizar la innovacin en el desarrollo de nuevos productos y servicios (5c).

7. Desarrollo de Alianzas. Los vnculos a este principio se desarrollan en el criterio 4 y semiden en el criterio 9, analizando los resultados obtenidos de la eficacia de las alianzasestablecidas por la organizacin. En este proceso, los lderes deben interactuar con lospartners (1c), recoger sus necesidades y requisitos para establecer polticas y estrategias(2b) y equilibrar estas necesidades con las de otros grupos de inters (2c).

8. Responsabilidad Social. El mejor modo de servir a los intereses a largo plazo de la orga-nizacin y las personas que la integran es adoptar un enfoque tico, superando las expec-tativas y la normativa de la comunidad en su conjunto. Como es de esperar de un conceptoque tiene tanta influencia sobre los resultados globales de la organizacin, este principio sepone de manifiesto en muchas partes del proceso y se mide en el criterio 8, analizando lasatisfaccin de la sociedad con la gestin llevada a cabo por la organizacin y los resulta-dos en los indicadores de rendimiento interno de la misma:

Los lderes deben desarrollar, fomentar y garantizar polticas y estrategias que seanreferentes de los principios ticos, normas internas de gobiernos, igualdad de opor-tunidades o cuidado del medioambiente (1a, 1c y 1d).

La poltica y estrategia debe tener en cuenta las necesidades y requisitos de lasociedad como grupo de inters de la organizacin, identificar medidas relativas ala sociedad y establecer equilibrio entre el resto de grupos de inters (2a, 2b y2c).

En el subcriterio 3a y 3e, la organizacin debe considerar la igualdad y la justicia enlas condiciones de empleo de sus personas.

En el criterio 4 se deben considerar los partners que forman parte de la sociedad,la gestin econmica de las organizacin, el uso de los recursos que tienen impac-to en la sociedad y la eliminacin de aquellos con impacto negativo.

En los subcriterios 5a y 5c se consideran la aplicacin eficaz de las normas y estn-dares sobre el medioambiente, la salud personal y la prevencin de riesgos labora-les como parte de la gestin de los procesos.

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2.4. Proceso general de la autoevaluacin

La EFQM define la autoevaluacin como un examen global, sistemtico y regular de las acti-tudes y resultados de una organizacin comparados con los criterios del Modelo EFQM. Laautoevaluacin debe realizarse de forma sistemtica, siguiendo alguna metodologa clara-mente definida y contrastada por la experiencia empresarial. El proceso general de autoe-valuacin es comn para todas las metodologas, a pesar de que no existe una nicametodologa o enfoque para realizar una autoevaluacin.

Existen diferentes metodologas para la realizacin de la autoevaluacin. La EFQM ha rea-lizado un anlisis de las ms habituales identificando 5 enfoques diferenciados:

1. Cuestionario.

2. Matriz de mejora.

3. Formularios o portafolio.

4. Simulacin al premio. Elaboracin de la memoria EFQM.

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Poltica yestrategia

Liderazgo

Personas

Alianzas

Procesos

R. personas

R. clientes

R. sociedad

R. clave

Orientacinhacia los

resultadosOrientacin

al cliente LiderazgoGestin

porprocesos

Desarrollode

personas

Procesocontinuo deaprendizaje

Desarrollode alianza

Respons.social

12345123412345123451234512121212

Cada uno de estos enfoques ofrece todas las ventajas al centro que ya hemos descritoanteriormente, aunque deben ser utilizados dependiendo de las caractersticas del centroy su experiencia en la autoevaluacin. En la siguiente grfica se muestran los escalones queun centro debe ir subiendo conforme adquiera experiencia en la realizacin de la autoeva-luacin y al esfuerzo que le supone llevar a cabo este tipo de proyectos.

Podemos ver que en unos primeros niveles sera adecuado utilizar autoevaluaciones basa-das en opiniones del personal del centro: enfoques basados en cuestionarios y en lamatriz de mejora. Y en un nivel ms avanzado, son ms adecuadas y ayudan ms a pro-gresar al centro, las autoevaluaciones basadas en hechos: portafolio y la elaboracin de lamemoria. Las autoevaluaciones basadas en opiniones requieren de un menor grado de for-macin y de experiencia del centro y de su personal que las basadas en hechos.

Como ya se ha comentado en la introduccin, el objetivo de la presente publicacin es des-arrollar en profundidad la metodologa para realizar la autoevaluacin mediante la redaccinde la memoria EFQM.

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Simulacin Premio

Portafolio

Matriz de Mejora

CuestionarioBasados enOpiniones

Basados enHechos

Esfuerzo

Nive

l de

Mad

urez

3. ELABORACIN DE LA MEMORIA EFQMLa memoria EFQM es un documento, elaborado por personal del centro, en el que se des-cribe evidencias sobre las actividades desarrolladas por el centro referidas a los 9 crite-rios del Modelo EFQM. Tres palabras, las tres C, deben definir el contenido de la memoria:claridad, credibilidad y coherencia.

Como ya hemos visto en la introduccin, es evidente que el esfuerzo de redaccin de unamemoria por el personal del centro es alto, pero no menos cierto que merece la pena. Laelaboracin de una memoria requiere de un esfuerzo de autodiagnstico que, habitualmen-te, supera al que hayamos podido realizar anteriormente en el centro en las propias autoe-valuaciones (cuestionarios, matrices de autoevaluacin, portafolio, etc.) y que ayudar, porlo tanto, a la definicin futura de estrategias. Conviene recordar en todo caso que este tra-bajo requiere esfuerzo, pero que este esfuerzo debe ir acompaado de mtodo, organiza-cin y disciplina.

Existen diversas razones y ventajas por las cuales la direccin de un centro decida redac-tar su memoria EFQM. Algunas de las ms importantes pueden ser:

Disponer (mediante la realizacin de un diagnstico exhaustivo) de informacin rele-vante sobre sus puntos fuertes y dbiles, que les permita establecer e implantar pla-nes de mejora.

Poder participar en reconocimientos de excelencia.

Disponer de una fotografa del centro, que incluye el histrico del mismo, las mejo-ras implantadas, los resultados de las mismas, etc.

Crear la necesidad de formar y mantener formado al personal del centro en conoci-mientos y habilidades tanto de gestin (a travs del Modelo) como de diagnstico(cuestionarios, matriz de autoevaluacin, portafolios, etc.)

Analizando las experiencias de centros educativos en la elaboracin de una memoriaEFQM, se pueden identificar 2 aspectos importantes que marcan la dificultad que el equi-po del centro puede encontrarse al elaborar su memoria:

1. Cmo debemos interpretar el Modelo?

2. Qu informacin debemos incluir?

El primer aspecto que hace compleja la redaccin de la memoria, es el poco conocimientoen profundidad que se tiene del Modelo EFQM y de la lgica REDER. El ejemplo ms claroes que la mayora de memorias estn redactadas proponiendo un anlisis compartimentadoe independiente de cada uno de los criterios del Modelo, sin llegar nunca a encontrar unoshilos conductores que permitan recorrer horizontalmente todo el Modelo. A lo largo de estapublicacin se intenta paliar este desconocimiento del Modelo y ayudar a que la redaccinde la memoria presente cmo el centro consigue que los programas, las metodologas, lasprcticas que realiza en el mbito de cada criterio agente y que se interrelacionan entre s,permiten al centro obtener un conjunto de resultados dependiente entre ellos.

El segundo problema relevante es la dificultad que se puede encontrar el equipo de elabo-racin de la memoria en recabar la informacin necesaria y suficiente para poder desarro-llar unos contenidos que plasmen las 3C (claridad, credibilidad y coherencia). En laprctica, existe diferente grado de sensibilizacin entre las personas responsables de cada

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una de las reas del centro sobre la informacin que deben incorporar y como presentarla.La informacin final utilizada para redactar la memoria es en muchos casos muy heterog-nea, muy especfica y cubre mbitos muy pequeos de actuacin. Resulta fundamentalque, desde los responsables de elaboracin de la memoria, se definan claramente:

Los criterios de seleccin de la documentacin.

El tipo de informacin necesaria.

El nivel de detalle de la informacin.

3.1. Factores clave de xito de una memoria EFQM

Partiendo de la idea que en la lectura de una memoria, tanto un evaluador como un posiblelector, buscan la existencia de las 3C (claridad, credibilidad y coherencia) podemos identi-ficar un conjunto de factores crticos sobre el contenido, la redaccin y la estructura quedebe tener una memoria de calidad:

1. La memoria debe explicar y responder a todos y cada uno de los puntos de los cri-terios del Modelo que son aplicables al centro.

2. La redaccin de la memoria debe seguir un esquema lgico de funcionamiento delcentro, no necesariamente siguiendo la secuencia de cada subcriterio que proponeel Modelo EFQM. Es aconsejable agrupar aspectos del Modelo que se aborden enel centro de manera conjunta.

3. La memoria debe reflejar la realidad del centro (veracidad). Debe describir cmo sehacen las cosas en el centro y cul es su eficacia, quin, dnde y qu beneficios seobtienen. Es importante que se reflejen las buenas prcticas del centro, describin-dolas enmarcadas en el ciclo PDCA y que se reflejen los resultados que evidencianesas buenas prcticas.

4. A lo largo de la memoria debe mantenerse una coherencia en todo lo expuesto. Laexistencia de hilos conductores, que ms adelante describiremos, y los procesosclave del centro son elementos bsicos para el xito de la memoria.

5. La memoria debe conciliar el lenguaje propio de un centro con el lenguaje que pro-pone el Modelo EFQM.

6. No extenderse en narrar historias ni hechos superfluos, slo evidencias, ser conci-sos y no malgastar espacio en la memoria. La memoria debe tener una extensinlimitada (75 hojas para acceder a sello de oro). Utilizar siempre que se pueda im-genes, grficos y tablas.

Del mismo modo que podemos identificar los principales factores clave de xito en la ela-boracin de una memoria, debemos enumerar los errores ms habituales en la redaccinde la misma.

1. Elaborar la memoria pensando que es un documento que sustituye el sistema docu-mental del Sistema de Gestin de Calidad (SGC).

2. La mayora de las memorias se centran en describir solamente qu es lo que haceun centro y muy pocas veces cmo lo hace. Demasiadas veces se realizan descrip-ciones narrativas que no aportan evidencias claras.

3. No se presenta los elementos de la lgica REDER: no se muestra en qu consiste el des-pliegue, no aparecen los mecanismos de revisin y mejora asociados a cada agente.

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4. No existe una vinculacin clara y directa entre el enfoque y el despliegue de los cri-terios agentes y los indicadores y mediciones cuyos resultados evidencian la efica-cia de los mismos.

5. Se presentan muchas mediciones sin objetivos (o sin metodologa para definirlos),mediciones que no son relevantes para los grupos de inters del centro.

6. No se analizan las causas y las repercusiones en el centro cuando los resultados noson los esperados, ni se presentan las acciones tomadas en cada caso.

7. Se presentan muy pocos resultados segmentados.

3.2. Centros neurlgicos de una memoria y dinmica del Modelo EFQM

Uno de los errores ms importantes que se cometen en la elaboracin de una memoria esno ser coherente durante el desarrollo de la misma con algunos aspectos fundamentales decarcter general del centro. Estos aspectos deben ser considerados como elementos clavede referencia y se pueden identificar en un pequeo nmero de subcriterios que podemosconsiderarlos como los verdaderos centros neurlgicos de la memoria EFQM (estos subcri-terios deben utilizarse a lo largo de toda la memoria para sentar referencias cruzadas queguen los hilos conductores del Modelo). Los elementos clave de referencia del centrodeben ser identificados y definidos previamente a la redaccin de la memoria, ya quedeben ser utilizados por todos los miembros del equipo. Son entre otros:

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Elementos clave de referencia Centros neurlgicos.

Subcriterio

La Misin, Visin y Valores del centro. 1 a

Los mecanismos de evaluacin y mejora del comportamiento del liderazgo y su eficacia. 1 a

El sistema de gestin del centro. 1b

Los principales grupos de inters del centro y su segmentacin

(padres, alumnos, profesores, empresas, etc.). Sus expectativas y los mecanismos de deteccin de las mismas. 2 a

El plan estratgico del centro y las principales lneas estratgicas.

Los factores clave de xito. 2c

El mapa de procesos. Los procesos clave y sus propietarios.

Los mecanismos de despliegue efectivo de objetivos y planes para implantar la PyE del centro. 2d

Las metodologas empleadas en la gestin de los procesos. 5a

Las metodologas empleadas en la implantacin de planes de mejora. 5b

Con el fin de ver grficamente la importancia que en la redaccin de la memoria exista unacoherencia entre los elementos clave de referencia y los centros neurlgicos, resulta conve-niente realizar un anlisis de la dinmica que propone el Modelo EFQM. En la figura siguien-te se muestra esta dinmica y la relacin entre todos los subcriterios.

20

Procesos decomunicacin

(3d)

Resultados clave(9a)

Mejora de procesos

Deben definir un Sistema de organizacin/gestin

Procesos de retroalimentacin conlos clientes y grupos de inters

(quejas, atencin, etc.) (5e)

AuditoriasInternas

El anlisis de estos resultados permitir a la organizacin disear mejorar en susprocesos e innovar y remite informacin para las nuevas PyE (5b) (2b)

Medidas depercepcin (6b)

Medidas depercepcin (8b)

Indicadores clave(9b)

Medidas depercepcin (7b)

Indicadores derendimiento (7a)

Indicadores derendimiento (8a)

Indicadores derendimiento (6a)

Resultados en losclientes (6)

Resultados en lasociedad (8)

Resultados clavede la organizacin

(9)Resultados en los

empleados (7)Involucracin de

los lderes

Planificacin delas alianzas de laorganizacin (4a)

Recursostecnolgicos (4d)

Sistemas deinformacin y

datos (4e)

Implantacin activa(3c)

Implantacin y desarrollo de losprocesos (5c)

Diseo de los procesos teniendoen cuenta las necesidades de

los grupos de inters (5c)Procesos de

formacin (3b)

Procesos dereconocimiento

(3e)

Diseo ygestin de

proceso (5a)

Directrices a losprocesos

Recursoseconmicos (4b)

Recursosmateriales

infraestructura (4b)

Planificacin delas personas de laorganizacin (3a)

Planificacin delos recursos de la

organizacinInvolucracin delos lderes (1d)

Desarrollo de laPyE (2d)

Diseo de la PyE(2c)

Informacin de laempresa y elentorno (2b)

Involucracin delos lderes

(cambios) (1e)

Informacin de losgrupos de inters(expectativas) (2a)

Involucracin delos lderes (1c)

Definicin de la misinVisin y valores de la

organizacin (1a)Involucracin delos lderes (1a)

Involucracin delos lderes (1b)

AUTOEVALUACIN R P D

A C

3.3. La lgica REDER en la elaboracin de la memoria EFQMEn los fundamentos del Modelo se encuentra un esquema lgico que denominamosREDER.

REDER lo forman cuatro elementos:

Resultados.Enfoque,Despliegue,Evaluacin y Revisin

Este esquema lgico establece lo que un centro necesita realizar:

Determinar los Resultados que quiere lograr como parte del proceso de elaboracinde su poltica y estrategia. Estos resultados cubren el rendimiento del centro, tantoen trminos econmicos y financieros como operativos, as como las percepcionesde todos los grupos de inters del mismo.

Planificar y desarrollar una serie de Enfoques slidamente fundamentados e integra-dos que la lleven a obtener los resultados requeridos ahora y en el futuro.

Desplegar los enfoques de manera sistemtica para asegurar una implantacincompleta.

Evaluar y Revisar los enfoques utilizados basndose en el seguimiento y anlisis delos resultados alcanzados y en las actividades continuas de aprendizaje. En funcinde todo ello, identificar, establecer prioridades, planificar e implantar las mejorasque sean necesarias.

Al utilizar el Modelo en un centro, por ejemplo para realizar una autoevaluacin, los elemen-tos Enfoque, Despliegue, Evaluacin y Revisin del esquema lgico REDER deben abor-darse en cada subcriterio del grupo Agentes Facilitadores, y el elemento Resultados debeabordarse en cada subcriterio del grupo Resultados.

La redaccin de la memoria debe incluir en todo momento la lgica REDER. A continuacinse describen como aplicar este esquema lgico a la redaccin de los agentes y de losresultados en la memoria.

21

CRITERIO IIIPERSONAS

CRIT

ERIO

ILI

DER

AZG

O

CRIT

ERIO

VPR

OCE

SOS

CRITERIO IIPOLTICA Y ESTRATEGIA

CRITERIO IVALIANZAS Y RECURSOS

APRENDIZAJE INNOVACIN

AGENTES

RESULTADOS

CRITERIO VIIRESULTADOS PERSONAS

CRITERIO VIIIRESULTADOS SOCIEDAD

CRIT

ERIO

IXR

ESUL

TAD

OS

CLAV

E

CRITERIO VIRESULTADOS CLIENTES

esultados

nfoque

espliegue

EvaluacinRevisin

ER

R

E

D

3.3.1 Aplicacin del esquema REDER a los agentes facilitadores

Como ya hemos visto, los criterios del grupo de agentes facilitadores son 5:

Siguiendo la lgica REDER el centro debe evaluar cada uno de ellos de acuerdo con los 4elementos:

1. Enfoque

2. Despliegue

3. Evaluacin

4. Revisin

cada uno de los cuales incorpora a la evaluacin diferentes atributos.

1. El enfoque: este elemento contiene los mtodos que el centro emplea para implantar elcriterio. El centro deber tener en cuenta durante la realizacin de la autoevaluacin y la ela-boracin de la memoria los siguientes atributos:

Solidez del enfoque

Integracin

En un centro con una organizacin excelente, el enfoque ser:

1. Con fundamento claro: es decir, con una lgica clara centrada en las necesidadesdel centro (actuales y futuras).

2. Con procesos bien definidos y desarrollados, enfocado claramente a los actores.

3. Integrado, con apoyo en la poltica y la estrategia y adecuadamente enlazado conotros enfoques.

2. El despliegue constituye la traslacin a la prctica de lo especificado en el enfoque. Sila implantacin esta alineada y ha sido sistemtica nos da a entender que la poltica y laestrategia del centro estn presentes en el despliegue habitual de los diferentes enfoquesy en todos los niveles de la organizacin del centro.

Para la valoracin del despliegue, el centro deber tener en cuenta durante la realizacinde la autoevaluacin y la elaboracin de la memoria los siguientes atributos:

Sistemtico: alcanza hasta que punto se gestiona el despliegue de forma estructurada.

Implantado: incluye hasta que punto se ha implantado el enfoque en las reas msimportantes del centro y en todos los procesos del centro.

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CRITERIO IIIPERSONAS

CRIT

ERIO

ILI

DER

AZG

O

CRIT

ERIO

VPR

OCE

SOS

CRITERIO IIPOLTICA Y ESTRATEGIA

CRITERIO IVALIANZAS Y RECURSOS

AGENTES

3. Evaluacin y Revisin. En este elemento se aborda lo que hace el centro para revisar elenfoque, mejorarlo y desplegarlo en todas sus reas y niveles. Peridicamente y de forma sis-temtica debern revisarse el enfoque, el despliegue del enfoque y los resultados obtenidos.

El centro deber tener en cuenta durante la realizacin de la autoevaluacin y la elabora-cin de la memoria los siguientes atributos:

Medicin: evaluar el grado de consecucin de los resultados deseados.

Aprendizaje: identificar las mejores prcticas y las reas de mejora (benchmarking,evaluaciones de rendimiento, etc.)

Mejora: cmo el centro utiliza los resultados de la medicin y la mejora para implan-tar y priorizar reas de mejora.

3.3.2. Aplicacin del esquema REDER a los resultados

Los resultados en el Modelo EFQM se refieren a los logros que el centro est alcanzando.

En un centro con una organizacin excelente:

1. Los resultados muestran tendencias positivas o un buen nivel sostenido.

2. Los objetivos son adecuados y se alcanzan.

3. Los resultados se comparan favorablemente con los de otros, en especial con losmejores.

4. El alcance de los resultados cubre todas las reas relevantes para los actores (gru-pos de inters).

5. Existe una clara relacin entre los enfoques adoptados por el centro y los resulta-dos obtenidos.

6. Los resultados se segmentan cuando esta segmentacin contribuye a que se iden-tifiquen y entiendan mejor las oportunidades de mejora.

El centro deber tener en cuenta durante la realizacin de la autoevaluacin y la elabora-cin de la memoria los siguientes atributos:

Los resultados presentan tendencias positivas y si el rendimiento alcanzado esbueno y sostenido.

El grado de consecucin de los objetivos planificados y si stos son buenos para elcentro.

Las comparaciones con otros centros u organizaciones excelentes en su gestin.

El grado en que los resultados son consecuencia del enfoque.

El porcentaje de reas del centro que obtienen buenos resultados.

3.4. Lectura horizontal del modelo para la elaboracin de la memoria

En el punto anterior hemos visto los vnculos entre los principios de la excelencia y los cri-terios del Modelo EFQM. Sin embargo, en los centros educativos, como en otras muchasorganizaciones, existen muchos ms temas que deben ser tratados, como son entre otros:

1. La comunicacin interna

2. La responsabilidad social del centro

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3. La innovacin

4. Los clientes

5. El gobierno del centro

6. El conocimiento

7. Los mercados

8. El personal del centro

9. La metodologa de los procesos

10. Los proveedores y partners del centro

11. La sostenibilidad

Todos estos temas son tratados por el Modelo en los llamados Ejes Transversales, queatraviesan el Modelo uniendo todas las cajas. Estos ejes indican, a la direccin del centro,que poniendo en marcha acciones de mejora y estudiando los diferentes procesos de suorganizacin, se incidir sobre ms de un subcriterio.

3.5. Fases para la elaboracin de una memoria

Siguiendo la metodologa PDCA, referente clsico en la implantacin de proyectos en elmbito de la calidad, las fases para elaborar una memoria EFQM en un centro son lassiguientes:

1. Fase de planificacin:

Las condiciones fundamentales para el xito del proyecto de elaboracin de unamemoria EFQM es la una buena planificacin y la involucracin total por parte delEquipo Directivo del centro.

1.1. Planificacin del proyecto. La Direccin del centro deber:

Definir el objetivo del proyecto.

Nombrar al director del proyecto y definir el equipo de desarrollo. En este equi-po deben estar representados todos los colectivos del centro, de modo que secubran todas las reas del mismo.

Anunciar pblicamente el compromiso de la direccin del centro con el proyec-to y poner a disposicin del equipo del proyecto los recursos necesarios parallevarlo a cabo.

1.2. Diseo del proyecto. Una vez definido el equipo del proyecto, ste deber definir:

Fases del proyecto.

Calendario.

Matriz cruzada de responsabilidades (ver 1.3)

Criterios de contenidos y formas.

Estructura de la memoria.

Elementos clave de referencia (ver 3.2)

Mecanismos de recopilacin de la informacin.

Mecanismos de seguimiento del progreso.

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1.3. Asignacin de responsabilidades. Es necesario definir claramente las responsabi-lidades, en cuanto a la redaccin de la memoria, de cada uno de los miembros delequipo, teniendo en cuenta fundamentalmente sus responsabilidades dentro delpropio centro. Existe mucha discrepancia en cmo asignar responsabilidades a losmiembros del equipo: por criterios, por subcriterios, por ejes conductores, por cri-terios de excelencia, etc. La verdad, es que cualquiera de estas asignaciones pue-den llevar al centro a elaborar una memoria con grandes vacos y lagunas, conrepeticiones, etc. En ningn caso se debera optar por asignar responsables enuna nica direccin, sobre todo definir responsables por criterios.

La manera ms eficiente de definir las responsabilidades en la redaccin de la memoria escrear una matriz cruzada de responsabilidades:

Filas: definir un responsable de la recopilacin, estructuracin y redaccin decada uno de los subcriterios.

Columnas: definir un responsable por ejes conductores, con un carcter funcio-nal que asegure que se tienen en cuenta y vinculan efectivamente todos losaspectos relevantes del centro, las experiencias y buenas prcticas, los conoci-mientos y los resultados.

Debe ser la propia direccin del centro la que defina e identifique sus principales ejes con-ductores. A continuacin, se muestran algunos de los ms utilizados:

Gestin y mejora de los procesos del centro

Planificacin estratgica del centro

Procesos de liderazgo

Procesos de gobierno y direccin del centro

Gestin de alianzas y proveedores

Procesos de gestin de la informacin y los datos

Procesos de gestin de la tecnologa

Procesos de gestin de recursos econmicos y financieros del centro

2. Fase de elaboracin de la memoria:

En lo referente a la elaboracin del contenido de la memoria, como ya hemos visto,hay un conjunto de elementos (elementos clave de referencia) de la organizacin delcentro que deben ser identificados y definidos al inicio de las actividades de redac-cin, ya que deben ser utilizadas por todas las personas que participan en la elabo-racin de la memoria:

La misin, visin y valores del centro

Los grupos de inters del centro

Los ejes y lneas estratgicas clave

Los procesos y el mapa de procesos

En cuanto a la forma de redactar la memoria, es necesario que se definan claramente loscriterios de redaccin, la estructura de la Modelo, los formatos de las figuras y las tablas.Debe existir una persona responsable de unificar el estilo final de la memoria. Resulta con-veniente tambin realizar un glosario de trminos y abreviaturas utilizadas por el centro.

25

3. Fase de revisin y mejora:

Por ltimo, los miembros del Equipo Directivo del centro deben leer en su totalidad la memo-ria final y establecer un juicio sobre el grado en que la misma incluye:

Claridad, credibilidad y coherencia.

Las mejores prcticas que se llevan a cabo en el centro.

Los principales resultados obtenidos.

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4. INTERPRETACIN DEL MODELO EFQM EN CENTROS EDUCATIVOSPara poder escribir la memoria EFQM resulta fundamental, como no poda ser de otro modo,que se conozca en profundidad el Modelo EFQM. A continuacin se realiza un breve anli-sis de todo el Modelo. Durante este recorrido, se pueden encontrar determinados aspectosque no afectan a algunos centros (aspectos financieros, mercados, etc.). Sin embargo seha credo conveniente realizar una visin amplia del Modelo para que pueda servir paracualquier tipo de centro (pblico, privado, subvencionado, etc.)

4.1. El liderazgo

La EFQM otorga un especial papel a los lderes en la implantacin de los valores necesa-rios para alcanzar la excelencia en la gestin de un centro, as como a su implicacin en eldesarrollo del Sistema de Gestin de Calidad (SGC). Se entiende por liderazgo el compor-tamiento y la actuacin del Equipo Directivo y del resto de los responsables para guiar elcentro hacia la gestin de calidad.

El Equipo Directivo del centro debe, mediante sus acciones y comportamientos, desarrollary facilitar la consecucin de la misin y la visin del centro, desarrollar los valores y los sis-temas necesarios para que alcance los objetivos planificados de manera sostenible. El cri-terio ha de reflejar cmo todos los que tienen alguna responsabilidad en el centro estimulan,apoyan y fomentan la gestin de calidad en tanto que se trata de un proceso fundamentalpara la mejora continua.

Criterio 1: LIDERAZGO 100 puntos

El criterio analiza la forma en que el Equipo Directivo desarrolla y facilita que se alcance lamisin y la visin, desarrolla los valores necesarios para el xito a largo plazo, los materia-liza mediante acciones y comportamientos adecuados, y se compromete personalmente enasegurar que el sistema de gestin del centro se desarrolla y se pone en prctica.

El criterio est dividido en 5 subcriterios, con un mismo peso sobre el total del criterio (20%):

Subcriterio 1 El desarrollo de la misin, la visin y los valores, y su papel de Modelo dereferencia de una cultura de excelencia

Subcriterio 2 Su compromiso personal con el desarrollo, puesta en prctica y mejora con-tinua del sistema de gestin del centro.

Subcriterio 3 Su implicacin con clientes, asociados y representantes de la sociedad.

Subcriterio 4 La motivacin, el apoyo y el reconocimiento al personal del centro

Subcriterio 5 Definicin e impulso del cambio en la organizacin del centro

Como a continuacin veremos, en este criterio, la memoria del centro debe reflejar cmo seplanifican, desarrollan, revisan y mejoran los siguientes aspectos:

El Equipo Directivo se encuentra comprometido con la gestin de calidad.

El Equipo Directivo, para acceder a la direccin, elabor un programa comprometi-do con la mejora continua del centro.

El Equipo Directivo es accesible y escucha al personal.

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El Equipo Directivo se preocupa por la satisfaccin del personal.

El Director, como presidente de los rganos colegiados del centro, promueve la ela-boracin participativa de los Proyectos Institucionales.

El Director, como presidente del Consejo Escolar, promueve la revisin participativadel Proyecto Educativo de Centro.

El Equipo Directivo coordina la elaboracin de los Proyectos Curriculares de Etapa.

El Equipo Directivo impulsa la evaluacin de los Proyectos Curriculares de Etapa.

El Equipo Directivo se preocupa por la formacin del personal en gestin de calidad.

El Equipo Directivo hace participar a todo el personal en el proceso de la calidad.

El Equipo Directivo ayuda activamente a los que emprenden iniciativas de calidad.

El Equipo Directivo anima a todos los componentes del centro para que identifiquena sus clientes y proveedores.

El Equipo Directivo da importancia a las relaciones del profesorado con los alumnosy las familias.

El Equipo Directivo afronta los posibles conflictos derivados del equilibrio entre losdistintos grupos (de padres y alumnos y de stos con el personal).

El Equipo Directivo recoge las opiniones del personal.

El Equipo Directivo reconoce y estimula el trabajo de las personas y los equipos.

El Equipo Directivo reconoce el esfuerzo del personal, adems de los resultados.

El Equipo Directivo reconoce los xitos del profesorado obtenidos fuera del centro.

El Equipo Directivo agradece los esfuerzos suplementarios del personal por situa-ciones extraordinarias.

El Equipo Directivo tiene en cuenta, en la asignacin de responsabilidades y tareas,el esfuerzo realizado.

El Equipo Directivo facilita al personal el uso de las instalaciones y de los materialesdel centro.

4.1.1. Subcriterio 1A

Este criterio se refiere a cmo los lderes del centro desarrollan la misin, visin, valores yprincipios ticos y actan como Modelo de referencia de una cultura de excelencia.

La memoria debe plasmar dentro de este subcriterio cmo el Equipo Directivo:

Desarrolla la Misin y Visin del centro.

Desarrolla, actuando como Modelo de referencia, los principios ticos y valores quefundamentan la creacin de la cultura del centro.

Revisa y mejora la efectividad de su propio liderazgo, tomando medidas en funcinde las necesidades futuras que se planteen en asuntos de liderazgo.

Se implica activa y personalmente en las actividades de mejora.

Anima, apoya y emprende acciones a partir de lo averiguado como consecuenciade las actividades de aprendizaje.

Establece prioridades entre las actividades de mejora.

Estimula y fomenta la colaboracin dentro del centro.

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El primer paso que debe dar un centro en la implantacin de un SGC es la identificacin decual es su posicin con referencia a sus principales clientes y grupos de inters, su posi-cin dentro de su sector de mercado (si le interesa) y dentro de la sociedad. Esta informa-cin le debe servir para identificar sus objetivos y metas tanto a largo como a corto plazo,es decir definir la misin y la visin del centro.

La misin del centro es una declaracin del Equipo Directivo en la que se describe el pro-psito o razn de ser del centro y en la que se indica claramente cual es su funcin. Lavisin es lo que el centro pretende alcanzar a largo y medio plazo. Por ejemplo, ser lderes,ser referentes en la comunidad, etc.

Definidas la misin y la visin del centro, los lderes deben desarrollar y asumir los valoresde referencia que llevarn al centro a conseguir sus objetivos y que sustentarn la culturade calidad del propio centro. El Equipo Directivo tiene la obligacin de evaluar el nivel deconocimiento y aceptacin del personal del centro de la misin, la visin y los valores defi-nidos. Para ello dispone de herramientas como:

1. Encuestas de opinin del personal del centro y de sus clientes (familias, alumnado, etc.).

2. Auditoras internas (ISO-9000) y autoevaluaciones frente a Modelos de excelencia.

3. Buzones de sugerencias y reuniones de trabajo.

Todo el proceso descrito debe ser llevado a cabo por el Equipo Directivo del centro pues-to que:

Disponen de una panormica general del mismo.

Son los que deben tomar las decisiones que conduzcan al centro a asumir e implan-tar dichas declaraciones.

Durante este proceso el Equipo Directivo debe revisar peridicamente la efectividad de suliderazgo. Los lderes deben ser vistos por el personal que trabaja en el centro como com-prometidos con los principios y el desarrollo del mismo.

Una vez creada la cultura de la calidad en el centro, los lderes deben involucrarse directa-mente con la implantacin del SGC, en especial con la participacin en proyectos de mejo-ra dentro de la organizacin.

Asignando recursos econmicos e infraestructura (cuando sea posible).

Fomentando la participacin del personal.

Diseando acciones formativas.

Involucrando a otros lderes.

Participando en la identificacin de reas de mejora y priorizando proyectos demejora.

4.1.2. Subcriterio 1B

Este criterio se refiere a cmo los lderes del centro se implican personalmente para garan-tizar el desarrollo, implantacin y mejora continua del sistema de gestin.

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La memoria debe plasmar dentro de este subcriterio cmo el Equipo Directivo:

Adecua la estructura del centro para apoyar la implantacin de su poltica y estrategia.

Asegura que se desarrolla e implanta un sistema de gestin de procesos.

Establece claramente la propiedad de los procesos.

Asegura que se desarrolla e implanta un proceso que permita el desarrollo, desplie-gue y actualizacin de la poltica y estrategia.

Asegura que se desarrolla e implanta un proceso que permita el gobierno eficaz delcentro.

Asegura que se desarrolla e implanta un proceso que permita medir, revisar y mejo-rar los resultados clave.

Asegura que se desarrolla e implanta un proceso, o procesos, que permita estimu-lar, identificar, planificar e implantar mejoras en los enfoques de los agentes facilita-dores, por ejemplo, mediante la creatividad, la innovacin y las actividades deaprendizaje.

La principal funcin de los lderes de un centro es la de organizarlo para hacerlo lo msefectivo posible y dotarlo de una estructura que permita cumplir con la misin y visin defi-nidas (criterio 1a).

La implantacin de la gestin de procesos se ha revelado como una de las herramientas demejora de la gestin ms efectivas para todos los tipos de organizaciones, incluidos loscentros educativos. La gestin de procesos implica ciertos cambios organizativos paraadaptar la estructura al nuevo enfoque de procesos horizontales. La gestin de procesosconsiste en dotar al centro de una estructura matricial donde, adems de la organizacinfuncional de carcter vertical, exista una organizacin de carcter horizontal siguiendo losprocesos interfuncionales y con una clara visin de orientacin al cliente final.

Los lderes del centro debern tambin asegurar que se implanta, desarrolla y actualiza lapoltica y estrategia del mismo. Aunque este tema se trata con mayor profundidad en el cri-terio 2, la direccin del centro debe tener en cuenta:

El desarrollo de los planes estratgicos y operativos del centro.

El despliegue de los planes a todos los niveles.

La revisin peridica de los niveles de cumplimiento. Para ello es necesario definirun adecuado esquema de mediciones y establecer para todos los procesos unaserie de indicadores de medida, fijando adems unos objetivos que nos permitanconocer la situacin del proceso en todo momento.

La actualizacin de los mismos para adaptarlos permanentemente a los cambios delentorno o internos.

Los lderes deben asegurarse que las bases de la evolucin del centro se sustentan y apo-yan en los procesos que permiten el desarrollo del centro impulsado por sus agentes faci-litadores. Por tanto, los procesos deben estimular:

El trabajo y la creatividad de los miembros del centro.

Planes de formacin al personal del centro.

Creacin de equipos de mejora.

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Desarrollo de una poltica de recursos humanos que estimule y reconozca los esfuer-zos personales.

Desarrollo de un sistema de gestin por objetivos que premie la consecucin deobjetivos.

Potenciacin de la innovacin en el centro.

Por ltimo, la implantacin de un proceso de autoevaluacin es una herramienta fundamen-tal de la que disponen los lderes para conocer cmo se est realizando la gestin de losagentes facilitadores en su organizacin, cules son sus puntos dbiles y sus puntos fuer-tes y cuales son las acciones que deben emprender encaminadas a su fortalecimiento.

4.1.3. Subcriterio 1C

Este criterio se refiere a cmo los lderes del centro interactan con los clientes, partners yrepresentantes de la sociedad. La memoria debe plasmar dentro de este subcriterio cmoel Equipo Directivo:

Satisface, comprende y da respuesta a las necesidades y expectativas.

Establece y participa en alianzas.

Establece y participa en actividades de mejora conjunta.

Da reconocimiento a personas y equipos de los grupos de inters, por su contribu-cin a los resultados del centro, por su fidelidad, etc.

Participa en asociaciones profesionales, conferencias y seminarios, fomentando yapoyando, en particular, la Excelencia.

Fomenta, apoya y participa en actividades dirigidas a mejorar el medio ambiente anivel global y la contribucin del centro a la sociedad, con vistas a respetar los dere-chos e intereses de las generaciones futuras.

La direccin debe identificar sus partners (socios) entre proveedores, clientes y otras orga-nizaciones externas, estableciendo alianzas y desarrollando al mximo las relaciones deasociacin. Para la seleccin de los partners se debe tener en cuenta:

Las sinergias entre las organizaciones y el centro.

La afinidad cultural entre las mismas.

Que se pueda garantizar que la poltica y estrategia de los partners sea coherentecon la del propio centro.

La direccin del centro debe ser consciente de la trascendencia que estas alianzas tienenen lo que respecta a la eficiencia y eficacia del centro y a la satisfaccin del cliente final(familias, alumnado, empresas, etc.). Es importante que la direccin participe de formadirecta en estas alianzas. Los contactos de la direccin con sus partners debern tenercarcter peridico y estar planificados de antemano, debiendo existir una agenda acorda-da con los mismos. A las reuniones debern asistir representantes de la direccin ademsdel resto del personal implicado. Los resultados de los contactos debern analizarse ydifundirse en el seno del centro.

Con respecto a las organizaciones externas y a la comunidad social a la que pertenece elcentro debe existir una involucracin total del Equipo Directivo. Tanto a nivel individual como

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a nivel del conjunto del centro, es importante que el Equipo Directivo y el personal delmismo pertenezcan a asociaciones sectoriales, profesionales o de promocin de calidad.

El centro puede subvencionar ciertas actividades de formacin o promocin de la calidada nivel local o nacional, por ejemplo concediendo becas, organizando cursos o seminarios,organizando jornadas de puertas abiertas, concediendo subvenciones a organizacioneslocales, etc.

Tambin hay que promocionar todas las actividades dirigidas a la mejora del medio ambien-te. As, se tendr en cuenta la participacin en actividades dirigidas a la mejora del medioambiente dentro de la comunidad, como pueda ser ofrecer cursos de formacin para per-sonal externo al centro, participacin en proyectos que lleven a cabo instituciones localeso regionales, partners, clientes, etc.

4.1.4. Subcriterio 1D

Este criterio se refiere a cmo los lderes del centro refuerzan una cultura de excelenciaentre las personas del mismo.

La memoria debe plasmar dentro de este subcriterio cmo el Equipo Directivo:

Comunica personalmente la misin, visin, valores, poltica y estrategia, planes,objetivos y metas del centro a las personas que la integran.

Es accesible, escucha de manera activa, es fuente de inspiracin y cohesin, y res-ponde a las personas que integran el centro.

Ayuda y apoya a las personas para hacer realidad sus planes, objetivos y metas.

Motiva y permite a las personas participar en actividades de mejora.

Da el reconocimiento oportuno y adecuado al personal del centro.

Fomenta y anima la igualdad de oportunidades y la diversidad.

En este subcriterio se trata cmo los centros con un centro excelente, tras definir su siste-ma de gestin y establecer los principios en base a los cuales va a actuar (misin, visin,valores, poltica y estrategia, planes, objetivos y metas), los transmiten a todas las personasque integran el centro, de manera que los entiendan y sirvan de base para desarrollar efi-caz y eficientemente su trabajo.

Para ello, el Equipo Directivo del centro debe:

1. Liderar este proceso de comunicacin dando de esta forma la entidad e importan-cia requeridas. El Equipo Directivo debe disponer de mecanismos que les permitanevaluar el xito de las comunicaciones efectuadas al personal del centro. Para ello, unode los mecanismos ms eficaces son las encuestas al personal. Algunas de las carac-tersticas de estas encuestas son:

Deben incluir preguntas que permitan averiguar el grado de conocimiento de lamisin, visin, valores, poltica y estrategia, planes, objetivos y metas del centro.

Deben permitir evaluar si se han entendido correctamente los comunicados (revis-tas, tablones, etc.) y cualquier comunicacin efectuadas en las reuniones que tienenlugar peridicamente en los distintos reas del centro.

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Los resultados obtenidos deben recogerse y tratarse en las diferentes reuniones quela direccin lleve a cabo.

En base a los resultados obtenidos ser necesario tomar medidas que lleven acorregir las desviaciones detectadas.

2. Accesibilidad de los lderes. Adems de transmitir los principios del centro, los lde-res deben ser accesibles a todos los miembros que lo integran, respondiendo a todassus cuestiones e inquietudes. El Equipo Directivo debe disponer de mecanismosmediante los cuales puedan:

Establecer contactos directos de la direccin con el personal del centro: comidas deNavidad, comidas de las vacaciones con asistencia de Equipo Directivo, excursio-nes o viajes, etc.

Establecer un esquema eficaz de reuniones que transmita de arriba abajo las nove-dades y evolucin del sistema de gestin de calidad.

Identificar sugerencias del personal del centro.

3. Actuacin de la Direccin. Una vez creado un esquema de comunicaciones con elque los lderes son accesibles a las inquietudes de todo el personal del centro, la direc-cin debe desempear un papel activo, teniendo en cuenta las inquietudes que su per-sonal en relacin con sus aspiraciones personales en el desarrollo de su carreraprofesional dentro del centro.

4. Fomento de la participacin. La direccin del centro debe prestar su total apoyo en elfomento de la participacin del personal del centro en actividades de mejora. La direc-cin debe apoyar el trabajo de los equipos permitiendo que se renan en horas de tra-bajo y autorizar a todos la participacin en el programa de equipos de mejora y laasistencia a las reuniones y poner a su disposicin todos los recursos necesarios para suptimo funcionamiento (locales, material, bibliografa, equipamiento informtico, etc.)

5. Reconocimiento y recompensas. El reconocimiento de los esfuerzos y logros del per-sonal, orientado tanto a reconocer los logros individuales como los de los equipos demejora. Es muy importante, que para que el reconocimiento sea totalmente efectivo sedebe conceder bajo unos criterios claros y conocidos por todos y a ser posible cuan-tificables, que especifiquen que tipo de logros se van a premiar (acciones relacionadascon la satisfaccin del cliente, con la mejora de la calidad).

4.1.5. Subcriterio 1E

Este criterio se refiere a cmo los lderes definen e impulsan el cambio en el centro.

La memoria debe plasmar dentro de este subcriterio cmo el Equipo Directivo:

Comprende los fenmenos internos y externos que impulsan el cambio en el centro.

Identifica y selecciona los cambios que es necesario introducir en el centro, en elModelo de la organizacin y en sus relaciones externas.

Lidera el desarrollo de los planes de cambio.

Garantiza la inversin, los recursos y el apoyo necesarios para el cambio.

Gestiona la implantacin y los riesgos del conjunto de los programas de cambio.

33

Garantiza la implantacin eficaz del cambio y gestiona los grupos de inters en rela-cin con el cambio.

Comunica los cambios y la razn de los mismos a las personas del centro y otrosgrupos de inters.

Apoya y permite a las personas gestionar el cambio.

Mide y revisa la eficacia de los cambios y comparte los conocimientos obtenidos.

En este subcriterio se trata cmo el Equipo Directivo, tras definir su sistema de gestin yestablecer y transmitir a su personal los principios en base a los cuales va a actuar (misin,visin, valores, poltica y estrategia, planes, objetivos y metas), planifican y llevan a cabo losprocesos que generan un cambio en el centro.

En primer lugar, el Equipo Directivo debe definir los mecanismos que le permitan identificarlos aspectos, tanto internos al propio centro como externos que pueden impulsar un cam-bio en el mismo.

Una vez identificados los cambios existentes, el Equipo Directivo debe desarrollar metodo-logas que le permita implementar proyectos que les facilite la puesta en marcha de dichoscambios dentro del centro.

La metodologa ms habitual para la implantacin de estos cambios, es la misma que seutiliza para la implantacin de planes de mejora en el centro, y se basa en el ciclo PDCA deDeming. Las 4 etapas de esta metodologa abarcan las siguientes actividades:

1. Planificacin: durante esta fase, una vez identificados los aspectos que impulsan elcambio, el centro debe identificar:

Los objetivos que se persiguen con el cambio.

Las actividades que se deben desarrollar para implantar el cambio.

La planificacin temporal de dichas actividades y los recursos tanto econmicoscomo humanos para llevarlas a cabo.

Los responsables de cada una de las actividades.

Los indicadores que deben medir los resultados del cambio.

2. Do: durante esta fase, se definen los mecanismos que le permiten desarrollar el plan decambio. El Equipo Directivo debe asegurar que las inversiones, los recursos y las infraes-tructuras planificadas para la implementacin del cambio se encuentran a disposicin delproyecto en el momento necesario. Tambin se deben definir mecanismos que permitanal Equipo Directivo evaluar los riesgos que se est cometiendo al implantar los cambios.Por ltimo, debe desarrollar los procesos de comunicacin de los cambios al personal delcentro y a todos los grupos de inters que se sientan afectados por los mismos.

3. Comprobar: durante esta fase, el Equipo Directivo debe definir mecanismos que lepermitan evaluar la completa implantacin de los cambios planificados, identificar si sehan alcanzado todos los objetivos y medir, mediante los indicadores definidos en la pri-mera etapa, la eficacia de los cambios.

4. Aprender: Por ltimo, el Equipo Directivo debe identificar todos los aspectos, tantopositivos como negativos, que se han puesto de manifiesto durante la implantacin delos cambios, aprendiendo de los mismos.

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4.2. Poltica y Estrategia

El criterio se refiere a la Misin, Visin, Valores y Direccin Estratgica del centro. ElEquipo Directivo debe utilizar la misin, visin y valores como fundamento de su poltica yestrategia, y stas deben marcar el desarrollo de los restantes criterios del grupo agentescomo son el criterio 3 Personas, el criterio 4 Alianzas y Recursos y el criterio 5 Procesos. Esdecir, a partir de la poltica y estrategia, el centro definir unos objetivos estratgicos, lostraducir en unos planes estratgicos, los cules marcarn la direccin en que debe mover-se las personas que forman el centro y de la misma manera marcarn unos criterios clarospara establecer las alianzas y gestionar sus recursos.

Este segundo criterio del Modelo EFQM evala cmo y en base a qu el centro establece supoltica y estrategia. Una vez definida, se tratar la manera en que la implanta, la revisa ymodifica, de manera que sea la adecuada a la situacin del centro en cada momento.

La memoria debe reflejar cmo, en la planificacin y la estrategia del centro, se asume elconcepto de gestin de calidad y cmo los principios de la gestin de calidad se utilizanen la formulacin, revisin y mejora de la estrategia y la planificacin.

Criterio 2: POLITICA Y ESTRATEGIA 80 puntos

El centro implanta su misin y visin desarrollando una estrategia centrada en sus gruposde inters. Cmo el centro desarrolla y despliega sus polticas, planes, objetivos y procesospara hacer realidad la estrategia.

El criterio est dividido en 4 subcriterios (con la misma puntuacin sobre el total del criterio):

Subcriterio 1 La poltica y estrategia estn fundamentadas en las necesidades y expecta-tivas, tanto presentes como futuras, de los actores.

Subcriterio 2 La poltica y estrategia estn fundamentadas en la informacin de los indica-dores de rendimiento, investigacin, el aprendizaje y las actividades externas.

Subcriterio 3 La poltica y estrategia se desarrollan, revisan y actualizan.

Subcriterio 4 La poltica y estrategia se comunican y despliegan mediante un esquema deprocesos clave.

En este criterio, la memoria del centro debe reflejar cmo planifica, desarrolla, revisa y mejo-ra los siguientes aspectos:

La elaboracin del Proyecto Educativo de centro y de la Programacin GeneralAnual se ha efectuado tras el anlisis de las necesidades y expectativas de los dife-rentes sectores de la comunidad educativa.

La elaboracin del Reglamento de Rgimen Interior se ha efectuado tras el anlisisde las necesidades y expectativas de los diferentes sectores de la comunidad edu-cativa.

La planificacin de las estrategias de la accin educativa del centro se decide enlos rganos colegiados.

El profesorado participa en la elaboracin de los Proyectos Institucionales.

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El Proyecto Educativo es compartido en la prctica cotidiana por la mayor parte dela comunidad educativa.

La planificacin y la estrategia del centro se formulan de un modo coherente, claroy preciso.

Se incorpora la exigencia de un comportamiento tico a la planificacin y estrategia.

El personal conoce la planificacin y estrategia del centro.

La planificacin y estrategia incorporan un conjunto de objetivos bsicos, bien defi-nidos y alcanzables.

Se emplean la planificacin y estrategia para la determinacin de objetivos en elcentro.

Los objetivos bsicos que forman parte de la planificacin y la estrategia son com-partidos por el profesorado.

La planificacin y la estrategia forman parte sistemtica de los planes de formacin.

Los Proyectos Institucionales del centro procuran reflejar caractersticas propias.

Los valores que definen los compromisos entre y con las personas estn claramen-te definidos y son conocidos por todos.

4.2.1. Subcriterio 2A

Este criterio se refiere a cmo el centro despliega una poltica y unas estrategias basadasen las necesidades y expectativas actuales y futuras de los grupos de inters.

La memoria debe plasmar dentro de este subcriterio cmo en el centro se:

Efecta la recogida y anlisis de la informacin para conocer el entorno del centrotanto en la actualidad como en el futuro.

Identifican, comprenden y anticipan las necesidades y expectativas de los gruposde inters actuales y futuros, incluidos clientes (familias, alumnado, empresas), per-sonal del centro, partners, sociedad y accionistas.

Identifican, comprenden y anticipan los avances que se producen en el entorno,incluidas las actividades de la competencia.

El centro debe definir su poltica y estrategia basndose en datos reales recogidos de suentorno, que le permitan determinar qu lugar ocupa en el entorno en el que se encuentraubicado y hacia dnde quiere ir dentro de dicho entorno. Como ya hemos visto, el entornoest compuesto por los grupos con inters del centro, tales como familias, alumnado,empresas, partners, proveedores, etc. La informacin mencionada puede venir demuchas y muy diversas fuentes:

Los clientes actuales. Existe mucha literatura sobre los clientes de un centro educativo. Enesta publicacin cuando se entiende por clientes principalmente a las familias, los alumnosy las empresas (centros de FP). El Equipo Directivo debe obtener con datos precisos sobresus clientes actuales y conocer su nivel de satisfaccin con respecto al centro. Para ellodebe utilizar el anlisis de indicadores de satisfaccin del cliente, de las quejas y reclama-ciones y de las opiniones directas que los mismos hacen llegar al centro. Las encuestas aclientes deben hacerse peridicamente y deben contener una serie de preguntas de mane-ra que de ellas se obtenga toda la informacin necesaria en cuanto a los servicios que elcliente recibe del centro.

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Los partners. Son un elemento importante para la elaboracin de la poltica y estrategia delcentro. Para cada uno de los partners se recoger informacin distinta en funcin de surelacin con el centro. En cualquier caso, deber conocerse cules son sus planes estrat-gicos y sus propias previsiones respecto de la evolucin de su actividad.

El personal del centro. Sus opiniones, nivel de motivacin y compromiso, nivel de forma-cin, absentismo, participacin en actividades de mejora y grupos de calidad, satisfaccincon la pertenencia al centro, etc. son fundamentales para que la direccin pueda elaborarlos planes estratgicos, tanto los especficos de recursos humanos como la planificacin detodas las reas del centro. La informacin del personal puede obtenerse a travs de:

Entrevistas con el personal

Anlisis de las actividades de los grupos de calidad

Sugerencias de mejora, etc.

Encuestas de opinin al personal

Por ltimo resulta fundamental, que la direccin defina los mecanismos necesarios para quetoda la informacin obtenida sea comunicada a las personas que la necesitan, analizada endetalle y utilizada en el proceso de elaboracin de la poltica y estrategia del centro.

4.2.2. Subcriterio 2B

Este criterio se refiere a cmo la poltica y estrategia desplegada por el centro se basan enla informacin de los indicadores de rendimiento, la investigacin, el aprendizaje y las acti-vidades externas.

La memoria debe plasmar dentro de este subcriterio cmo en el centro se:

Analiza la informacin que se desprende de los indicadores internos de rendimiento.

Analiza la informacin que se desprende de las actividades de aprendizaje.

Analizan los datos obtenidos sobre imagen externa y conocimiento de marca.

Analiza el rendimiento de la competencia y de los centros educativos consideradoscomo los mejores.

Analizan los datos relativos a las competencias fundamentales de los partnersactuales/potenciales.

Analizan los datos relativos a las cuestiones sociales, medioambientales, de seguri-dad y legales, a corto y largo plazo.

Identifican y comprenden los indicadores econmicos y demogrficos.

Analizan los datos para determinar el impacto de las nuevas tecnologas y losModelos de gestin sobre el rendimiento del centro.

El Equipo Directivo debe tener en cuenta para definir su poltica y estrategia los siguientestipos de indicadores:

Los indicadores de eficiencia de los procesos.

Indicadores que miden de modo indirecto cul pueda ser la satisfaccin del cliente.

Indicadores de calidad del servicio.

Los indicadores financieros (si procede).

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Otros datos importantes a tener en cuenta en la definicin de la poltica y la estrategia delcentro, son los resultados de otros centros educativos. En este sentido, resulta fundamen-tal que la direccin del centro obtenga informacin sobre el rendimiento y la gestin de otroscentros considerados como los mejores. Este proceso es conocido como benchmarking.

El Equipo Directivo tambin debe recoger y comprender el resultado de las actividades deaprendizaje, fundamentalmente a travs de la participacin del personal del centro en acti-vidades de mejora. Algunos indicadores relevantes en este sentido son:

El nmero de personas que participan en actividades de mejora (equipos de mejo-ra o programas de sugerencias).

El nmero de sugerencias del personal recibidas.

Las acciones que se han llevado a cabo a propuesta de los equipos de mejora.

Los beneficios obtenidos de la implantacin de dichas acciones, etc.

La efectividad de los programas de formacin as como de los beneficios que deellos se obtienen.

Otra fuente importante de aprendizaje para el centro es el anlisis de los resultados de lasautoevaluaciones segn el Modelo EFQM. De esta forma, el centro puede comprobar laexcelencia en el desarrollo de sus agentes facilitadores y sus resultados, y hasta qu puntoha establecido un equilibrio entre todos los grupos con intereses en la misma.

4.2.3. Subcriterio 2C

Este criterio se refiere a cmo el centro desarrolla, revisa y actualiza su poltica y estrategia.

La memoria debe plasmar dentro de este subcriterio cmo en el centro se:

Desarrolla, revisa y actualiza la poltica y estrategia de manera coherente con lamisin, visin y conceptos de excelencia del centro.

Equilibran las necesidades y expectativas a corto y largo plazo de todos los gruposde inters.

Evalan riesgos e identifican modos de abordarlos.

Identifican las ventajas competitivas actuales y futuras.

Identifican las capacidades y necesidades fundamentales para que las alianzashagan realidad la poltica y estrategia.

Alinean la estrategia del centro con la de los partners y alianzas.

Identifican los factores crticos de xito.

Adecua y desarrolla de manera continua estndares sociales y medioambientalescon los partners.

Evala la importancia y eficacia de la poltica y estrategia.

Como hemos visto hasta ahora, la configuracin de la poltica y estrategia de un centrodebe basarse en 4 pilares.

1. Principios de la excelencia en la gestin.

2. Misin, visin y valores de la organizacin.

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3. Anlisis de la informacin con procedencia interna de la organizacin.

4. Anlisis de la informacin de los grupos de inters de la organizacin.

Para que los planes y estrategias del centro reflejen realmente los principios de excelencia,es necesario que, durante el proceso de planificacin, exista una participacin activa delEquipo Directivo, que vigile por la inclusin efectiva de los principios de Excelencia en lapoltica y estrategia.

Como ya hemos visto, el Equipo Directivo debe tener en cuenta las necesidades y expecta-tivas de los grupos de inters a la hora de definir su poltica y estrategia. Debe establecer enla misin del centro cules son dichos grupos de inters y cuales son sus necesidades yexpectativas. La poltica y estrategia debe tener en cuenta la satisfaccin de todos ellos tra-tando siempre de conseguir el equilibrio entre sus necesidades y expectativas.

Tambin resulta importante, incluir en la formulacin de la poltica y la estrategia, las previ-siones y requisitos del corto y largo plazo. Es necesario que el Equipo Directivo estudie enlas sucesivas revisiones que se hagan de su poltica y estrategia, lo relativo al largo plazo,ya que es susceptible de verse afectado por los continuos cambios que se producen en elentorno y en los distintos grupos de inters. Se deben desarrollar escenarios alternativos deactuacin que podrn prever riesgos, permitiendo establecer planes de contingencia paraabordarlos. La definicin de la poltica y estrategia tendr tambin en cuenta la evolucinprevisible del entorno exterior, tanto general (aspectos polticos, econmicos, legales, tecno-lgicos y socioculturales), como especfico (clientes, proveedores y competidores).

Dado que los partners forman parte importante en el centro, el Equipo Directivo debe aline-ar su poltica y estrategia con la de ellos, con el fin ltimo de aumentar el valor ofrecido asus clientes y de mejorar la eficacia y eficiencia de sus procesos aprovechando las siner-gias existentes.

Ya que la poltica y estrategia del centro no dependen solamente de la voluntad de la direc-cin, sino que, como hemos visto, dependen tambin tanto de la situacin interna del centrocomo de la externa, evolucionando de acuerdo a dicha situacin, es importante que se esta-blezcan mecanismos de revisin y mejora de la poltica y estrategia que eviten que staquede desfasada frente a los cambios en el entorno, tanto los cambios bruscos y profundoscomo las lentas evoluciones que sufren las condiciones del entorno de las organizaciones.

La revisin de la poltica y estrategia debe incluir:

El anlisis de los datos internos del centro comprobando si la poltica y estrategiavigentes fueron efectivas y permitieron al centro alcanzar los objetivos generalesplasmados en su misin, visin y valores.

El anlisis del cumplimiento de los planes establecidos en la planificacin estratgi-ca y sacar de ah las conclusiones oportunas.

La identificacin de todos los factores crticos que han llevado al centro a conseguirel xito.

La revisin de la poltica y la estrategia ofrece informacin sobre:

Si la poltica y estrategia adoptadas, fueron inadecuadas para alcanzar las metasdel centro, por lo cual proceder revisarlas y modificarlas en su caso.

Si, aunque dichas poltica y estrategia fueron realmente efectivas, es convenienterevisar cmo se han modificado las condiciones del entorno y tratar de adecuar lapoltica y estrategia a las nuevas condiciones existentes.

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Adems del proceso establecido de revisiones peridicas, el Equipo Directivo debe preverun procedimiento para que se revise la poltica y estrategia de modo extraordinario siempreque se identifique un cambio brusco de las condiciones del entorno o internas del centro.

4.2.4. Subcriterio 2D

Este criterio se refiere a cmo el centro, mediante un esquema de procesos clave comuni-ca y despliega su poltica y estrategia.

La memoria debe plasmar dentro de este subcriterio cmo en el centro se:

Identifica, disea y comunica el esquema general de procesos clave necesario parahacer realidad la poltica y estrategia del centro.

Comunica la poltica y estrategia a los grupos de inters y evala su grado de sen-sibilizacin.

Alinean, establecen prioridades, acuerdan, despliegan en cascada y comunican losplanes, objetivos y metas; as como dar seguimiento a los resultados que se vayanalcanzando.

Establecen sistemas de informacin y seguimiento en todo el centro para analizar elprogreso alcanzado.

Como hemos visto en el criterio 1, el centro debe adaptar su estructura de modo que sefacilite el despliegue efectivo de la poltica y estrategia. Para ello la mejor herramienta es lagestin por procesos. En este subcriterio, el centro debe identificar su mapa de procesos.Recordar que los procesos de una organizacin los podemos agrupar en clave, estratgi-cos y de soporte.

Para determinar esta relacin de procesos clave, el centro puede proceder de diversas formas,aunque una muy til podra ser el crear un grupo de calidad o equipo de mejora especfico. Larelacin de procesos clave debe ser revisada y mejorada al menos cada ao y siempre que elcentro cambie alguno de los procesos de la misma. Las revisiones peridicas de los procesosse harn de acuerdo con las revisiones de la poltica y estrategia del centro. De esta manerase asegura que el esquema de procesos clave est de acuerdo con la poltica y estrategia.

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Proceso estratgicos que marcan lasdirectrices para el funcionamiento del resto de

procesos del centro

PROCESOS CLAVEClientes con expectativas ynecesidades explicitas eimplicitas

Proceso de apoyo que proporcionan soporteadecuado a los procesos clave

Clientes con un niveldeterminado de satisfaccincon los servicios/productos

recibidos

Una vez definida la poltica y estrategia del centro, hay que transformarlas en objetivos yplanes operativos tanto a corto como a medio y largo plazo. Estos obj