adaptacion modelo efqm

La Evaluacin de la CalidadAdaptacin del Modelo EFQM a la Administracin

de la Comunidad de Castilla y Len

Prlogo

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I.1. El proceso de Modernizacin en laAdministracin Pblica

La Administracin Pblica se encuentra actualmente en un esce-nario caracterizado por el gran reto de cambio y modernizacin, basa-da en nuevas formas organizativas y nuevos modelos de direccin dela organizacin, orientadas a dar un servicio de la mxima calidad alciudadano. Dicho cambio pasa por una diferente concepcin de laorganizacin y su estructura, la cultura de la organizacin, la finan-ciacin de sta, las personas que la integran, los procesos de prestacinde servicios al ciudadano, las tecnologas y los sistemas.

En este nuevo enfoque de la Administracin Pblica, orientadaal ciudadano, ste pasa a ser considerado como un cliente repleto dederechos.

La calidad es juzgada por los ciudadanos, tanto usuarios de los ser-vicios de la Administracin Pblica, como no usuarios de los mismosy, por ello, deben tenerse en cuenta los atributos y caractersticas de susservicios y productos que aportan valor a ste, persiguiendo la satis-faccin, fidelizacin y retencin del cliente, as como dar respuesta gily rpida tanto a sus requerimientos como a los del mercado.

Por otra parte, la Administracin debe demostrar un comporta-miento y reputacin tica y de compromiso por la bsqueda delbienestar de la sociedad y el servicio pblico.

La adecuacin de la Administracin Pblica al escenario descri-to anteriormente pasa por la modernizacin y adopcin de los siste-mas de gestin ms innovadores que centren su atencin en lossiguientes aspectos fundamentales:

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Prlogo

Bsqueda de la excelencia en la gestin y la cultura de servi-cio pblico y acercamiento al ciudadano.

Bsqueda de una alta flexibilidad en la organizacin y unagran capacidad de respuesta frente a las necesidades (con-templadas de forma dinmica) de los ciudadanos.

Necesidad de promover la eficacia, la eficiencia y la gestinde los resultados

Necesidad de llevar a cabo una gestin por objetivos, asegu-rando la responsabilizacin y potenciando el seguimiento,control y evaluacin de los procesos y resultados.

Actitud aperturista, orientada a los ciudadanos y transpa-rencia en la gestin (informacin y comunicacin).

Consideracin del entorno y de la competitividad en rela-cin a otras Administraciones u organizaciones privadas.

Integracin en la sociedad de la informacin y del conoci-miento, optimizando la aplicacin de las nuevas tecnolo-gas y promoviendo la creacin de espacios para el desarro-llo de la innovacin y la creatividad.

Descentralizacin y delegacin de competencias en la gestinfinanciera y de las personas hacia las unidades de gestin yprestacin de servicios.

Potenciacin de las polticas de gestin del capital humano,enfatizando aspectos tales como la responsabilidad y sensi-bilizacin en el servicio pblico, la optimizacin del rendi-miento, la motivacin, la cualificacin continua y la adap-tacin al cambio.

Aplicacin de metodologas de gestin del sector privado.

I.2. El porqu de un Modelo deExcelencia para la Administracin

Por modelo de excelencia entendemos a aquel referente estrat-gico en una serie de grandes captulos o materias clave dentro de laorganizacin que, a su vez, se descomponen en reas que nos mar-

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can las pautas o mejores prcticas a seguir para alcanzar la excelen-cia dentro de la organizacin.

La adopcin de modelos universales de gestin de la Calidad Totalpara la mejora de la gestin en las Administraciones Pblicas consti-tuye, al igual que en el sector privado, un instrumento valioso de bs-queda de la excelencia en los servicios que prestan, con el fin de cum-plir al mximo las expectativas de los ciudadanos, contemplados comoclientes de sus servicios. Ello facilita la comprensin de las dimensio-nes ms relevantes de la realidad de la organizacin y permite estable-cer criterios de comparacin con las mejores prcticas identificadas enotras organizaciones (benchmarking) y el intercambio de experiencias.

En dicho sentido, la tendencia actual en nuestro entorno cultu-ral mas cercano y, en concreto, en el mbito pblico en Espaa, eshacia la adopcin del Modelo EFQM de Excelencia como modelode referencia.

El Modelo EFQM, de la Fundacin Europea para la Gestin dela Calidad, posee como virtud fundamental su flexibilidad y carc-ter orientativo, motivador y abierto, que sirve de marco de referen-cia para establecer el proceso de mejora en la gestin, de orientacinpara las organizaciones que se embarcan por primera vez con la cali-dad, as como para aquellas otras organizaciones ms maduras enmateria de calidad.

El Modelo permite establecer un enfoque y marco de referenciaobjetivo, riguroso y estructurado para el diagnstico de la organiza-cin y proporciona una herramienta para lograr la coherencia, al esta-blecer las lneas de mejora continua hacia las cuales deben dirigirselos esfuerzos de la organizacin, comparndola con otras similaresconsideradas las mejores en su clase.

La aplicacin del Modelo al Sector Pblico permite una ampliacapacidad de juego y riqueza de matices y puede ser aplicado a cual-quier tipo de organizacin sea cual sea su tamao y mbito de actua-cin (sanidad, educacin, hacienda, cultura, etc.) y la forma jurdi-ca que adopte la organizacin.

El Modelo EFQM constituye un valioso referente en la gestinhacia la excelencia y posee mltiples aplicaciones y de l se pueden

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Prlogo

extraer diferentes beneficios. Segn el acercamiento que haga unaorganizacin, las utilidades del mismo pueden concretarse en lassiguientes:

Es el Modelo adoptado por varias Administraciones Pbli-cas como referente.

Permite establecer un marco de referencia o excelencia glo-bal, que recoge las pautas o prcticas que debe seguir cual-quier organizacin (o unidad administrativa dentro de sta)que quiera dirigirse a la excelencia y compararse con dichomodelo, proporcionando un instrumento para lograr lacoherencia en la direccin a seguir.

Permite compararse con otras organizaciones. A travs de la Autoevaluacin, proporciona un enfoque obje-

tivo, riguroso y estructurado para el diagnstico y mejoracontinua.

La autoevaluacin constituye una herramienta que permitea la organizacin llevar a cabo un examen global, sistemti-co y regular de sus actividades y resultados, definiendo enqu situacin se encuentra, estableciendo una foto fija dela organizacin, e identificando las reas de mejora a consi-derar en sus planes de actuacin. Asimismo, permite el an-lisis de la evolucin en el tiempo de la organizacin en elcamino hacia la Excelencia.

Incluye los diversos componentes de la gestin de la calidadtotal en un modelo, lo que constituye la base sobre la que searticulan tanto el anlisis como la transformacin de la orga-nizacin.

Permite la formacin e involucracin del personal en lamejora continua, motivndolo en la consecucin de unosmismos objetivos.

Permite la motivacin del personal en las actividades de for-macin, en la constitucin de equipos de mejora y en ladefinicin de planes de mejora.




II. El Modelo EFQMde Excelencia

II.1. Antecedentes del Modelo EFQMde Excelencia

En 1988, 14 empresas europeas se asocian para crear la EFQM(European Foundation for Quality Management -Fundacin Euro-pea para la Gestin de la Calidad-) con el objetivo de dotarse de unaventaja competitiva, en un mercado europeo cada vez ms exigente,que demanda calidad y excelencia en los productos y servicios, en unescenario enormemente competitivo, caracterizado por la globalidadde la economa.

Los antecedentes del Modelo EFQM se encuentran en los mode-los Deming (japons) y Malcom Baldrige (americano y ms cercanoa nuestra cultura) que consideraban la calidad como un aspecto pri-mordial a la hora de conseguir una mayor eficiencia en los serviciosy productos para impulsar el desarrollo de la productividad y eco-noma en la sociedad. Para ello, establecieron directrices y criteriosque pudieran ser utilizados por las empresas, industrias, administra-ciones pblicas y otras organizaciones para evaluar sus propios esfuer-zos en la mejora de la calidad.

Los modelos citados anteriormente se desarrollaron en un entor-no distinto al europeo, por lo que pareca necesaria la creacin de unmodelo especfico, que pusiera el acento en aquellos aspectos msrelevantes de nuestra cultura empresarial y que incorporase elemen-tos y criterios ms innovadores, a la vez que sirviese de gua de Auto-evaluacin para diferentes organizaciones en el mbito europeo.

Por otra parte, el Modelo EFQM de Excelencia proviene delanteriormente denominado Modelo EFQM para la Excelencia

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II. El Modelo EFQM de Excelencia

Empresarial 1997/98. A dicha versin se le hicieron modificacionesrelativas a aspectos como las alianzas y a la gestin del conocimien-to, as como a una mayor explicitacin de las orientaciones hacia elvalor para los usuarios del instrumento de gestin empresarial lla-mado ciclo PDCA (Planificar, Ejecutar, Comprobar y Actuar) yhacia la necesidad de alinear todo lo que se realiza y las medicionesque se toman con lo que la poltica y estrategia trata de alcanzar.

La eliminacin de la palabra Empresarial se hizo con el objeti-vo de eliminar la posible confusin a que poda inducir a algunasorganizaciones, en el sentido de considerar que el modelo no podaaplicarse a organizaciones no empresariales tales como organismos delas administraciones pblicas, organizaciones sin nimo de lucro, etc.

II.2. La Excelencia segn el ModeloEFQM

Segn el Modelo EFQM, la excelencia se define como el modosobresaliente de gestionar la organizacin y obtener resultados,mediante la aplicacin de los siguientes 8 conceptos fundamentales:

Orientacin hacia los resultados: La organizacin debeorientar sus actuaciones a la satisfaccin de las necesidades detodos los grupos de inters relevantes para la organizacin(sus personas, los clientes, los aliados con los que establecerelaciones de colaboracin y cooperacin, la sociedad en suconjunto, as como todos aquellos que tienen intereses eco-nmicos en la organizacin), buscando el equilibrio y prio-rizando.

Orientacin al cliente: La organizacin debe orientar susprocesos a satisfacer las necesidades y expectativas de susclientes (tanto las presentes como las futuras que pudieransurgir), quienes son, en ltima instancia, los rbitros de lacalidad del servicio/producto.

Liderazgo y constancia de objetivos: El equipo directivo dela organizacin debe estar concienciado, comprometido eimplicado en la cultura de la excelencia, debe tener una


visin emprendedora de cmo ser la organizacin en elfuturo.

Gestin por procesos y hechos: La organizacin excelentegestiona las actividades en trminos de procesos, identifi-cando los propietarios y definindolos con detalle, y desa-rrollando las correspondientes actividades de mejora en basea informacin relevante y aplicando sistemas de gestin dela calidad.

Desarrollo e implicacin de las personas: Las personasson el activo ms importante de la organizacin y sta debeprocurar el promover que se compartan los valores y propi-ciar un clima de confianza y asuncin de responsabilidades,as como del desarrollo personal y profesional de sus per-sonas.

Aprendizaje, innovacin y mejora continuos: Dentro dela organizacin debe existir una gestin adecuada del cono-cimiento, las experiencias, la creatividad e innovacin, en elmarco de una cultura de mejora continua.

Desarrollo de Alianzas: La bsqueda de la excelencia debepasar por el establecimiento de relaciones de colabora-cin/cooperacin, mutuamente beneficiosas, articuladas enla confianza, en compartir conocimientos y en una adecua-da integracin, con el fin de aportar valor aadido y mejo-ras en el servicio a los clientes.

Responsabilidad Social: La organizacin debe actuar des-de posicionamientos ticos y objetivos ambiciosos de mejo-ra continua en cuanto a perseguir el ir ms all de las expec-tativas y las normativas de obligado cumplimiento.

II.3. Estructura del Modelo EFQM deExcelencia

El Modelo EFQM establece nueve criterios bsicos, cinco anivel de agentes facilitadores (Liderazgo, Poltica y Estrategia, Per-

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sonas, Alianzas y Recursos y Procesos) y cuatro a nivel de resultados(Resultados en los Clientes, Resultados en las Personas, Resultadosen la Sociedad y Resultados Clave).

La lectura del Modelo es la siguiente:

Los resultados excelentes con respecto al Rendimiento de la Orga-nizacin, a los Clientes, las Personas y la Sociedad se logran mediante unLiderazgo que dirija e impulse la Poltica y Estrategia, las Personas dela Organizacin, las Alianzas y los Recursos, as como los Procesos.

Las flechas del esquema reflejan la naturaleza dinmica del Mode-lo, indicando que la innovacin y el aprendizaje permiten un feed-back o retroalimentacin que potencia la labor de los agentes faci-litadores, lo que a la postre produce una mejora de los resultados.

El Modelo entiende por agentes facilitadores al conjunto de cri-terios cuyo enfoque realizado por la organizacin es relevante para laconsecucin de la excelencia en los resultados de la misma.

Por otra parte, bajo la denominacin de resultados se incluyenaquellos criterios que permiten valorar lo que se ha conseguido o seest logrando en la organizacin, contemplado tanto en trminos delo conseguido realmente por sta como de los objetivos propios dela misma.

En la filosofa del Modelo se pone nfasis en la importancia delciclo de mejora PDCA (figura 2). Para ello, podemos encontrar un

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Figura 1. Estructura del Modelo EFQM de Excelencia

esquema lgico denominado por ste REDER (RADAR eningls), conformados por 5 elementos: Resultados y 4 elementosdentro de los criterios Agentes Facilitadores (Enfoque, Despliegue,Evaluacin y Revisin) que se corresponden con Planificar, Hacer,Verificar y Actuar, respectivamente, del ciclo PDCA.

Por Resultados entendemos los logros, tanto en trminos econ-micos y financieros como operativos y de satisfaccin de las expec-tativas de todos los grupos de inters de la organizacin como con-secuencia del enfoque estratgico y del despliegue.

Para la consecucin de dichos resultados la organizacin deberrealizar un Enfoque o planteamiento de los criterios slidamente fun-damentados e integrados en todos los aspectos de la organizacin.Dichos enfoques debern tener un Despliegue de manera sistemti-ca para asegurar una implantacin completa. Por ltimo, la organi-zacin deber Evaluar y Revisar la efectividad de los enfoques y des-pliegues utilizados, identificando y estableciendo prioridades para, acontinuacin, planificar e implantar las mejoras precisas en base a lasconclusiones de la evaluacin.

Los criterios permiten evaluar el posicionamiento de una orga-nizacin hacia la excelencia. Cada uno de ellos est definido a nivelglobal y se estructura, a su vez, en un nmero variable de subcrite-rios a considerar de cara a la evaluacin. Por ltimo, cada subcrite-

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Figura 2. Paralelismo entre el Ciclo PDCA y el Esquema REDER

rio incluye unas reas orientativas a abordar, las cuales no sonprescriptivas ni exclusivas.

Conviene sealar que muchas de las reas son contempladas deforma paralela por varios subcriterios. Ello es as porque se pretendeanalizar una realidad (la organizacin) desde distintos ngulos operspectivas de referencia que, en su conjunto, conforman la realidadglobal de la organizacin.

El nmero de subcriterios en los que se estructuran los cinco cri-terios dentro de agentes facilitadores es de cinco, salvo para el crite-rio Liderazgo que se descompone en cuatro subcriterios.

Por su parte, los criterios resultados se subdividen siempre en dossubcriterios.


Figura 3. Estructura en los Criterios Agentes Facilitadores

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Figura 4. Estructura en los Criterios Resultados



III. El Sistema deEvaluacin de la Calidad de losServicios en la Administracin


El Plan Marco de Mejora y Calidad de los Servicios de la Admi-nistracin de Castilla y Len, aprobado por Decreto 46/2000, de 9de marzo (B.O.C. y L. n. 51, de 14 de marzo de 2000), estable-ci en su Actuacin 12, dedicada a Autoevaluacin, seguimiento ycontrol, la previsin de realizacin de evaluaciones de la calidad porlos propios rganos administrativos, unidades y centros, adoptandocomo referente el Modelo EFQM de Excelencia de la FundacinEuropea para la Gestin de la Calidad.

La evaluacin de la calidad de los Servicios en nuestra Adminis-tracin viene regulada en el Decreto 232/2001, de 11 de octubre, porel que se regula el sistema de evaluacin de la calidad de los serviciosde la Administracin de la Comunidad de Castilla y Len. (B.O.C.yL. n. 202 de 17 de octubre de 2001).

En esta norma se establece el marco general para la evaluacin dela calidad de los servicios que presta nuestra Administracin, defi-nindola y estableciendo sus tipos, contenido, desarrollo y criteriosy subcriterios adaptados a las peculiaridades de esta AdministracinAutonmica, haciendo especial hincapi en que los resultados de laevaluacin habrn de plasmarse en propuestas de mejora para cadargano, unidad o centro evaluado.

Si bien, el Plan Marco de Mejora y Calidad de los Servicios, haestado vigente hasta el 31 de diciembre de 2003, el actual Plan Estra-tgico de Modernizacin de los Servicios Pblicos, aprobado porAcuerdo de la Junta de 19 de febrero de 2004, contiene dentro de susplanes y programas operativos la prctica de este sistema de evalua-cin, como una herramienta ms que sirva de impulso a las tcnicasde calidad.

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III. El Sistema de Evaluacin de la Calidad de los Serviciosen la Administracin de la Comunidad de Castilla y Len

III.1. Tipos de evaluacin de la calidad

La evaluacin de la calidad podr ser de dos tipos:

a) Autoevaluacin: Es la realizada por los propios rganos admi-nistrativos, unidades y centros, con el fin de permitir a sus res-ponsables identificar posibles mejoras y corregir deficiencias,establecer o proponer los correspondientes programas o actua-ciones de mejora y, en definitiva, orientar su actividad de direc-cin y gestin con criterios de mejora continua y calidad.Esta autoevaluacin podr realizarse de forma simplificada oextensa.Las autoevaluaciones simplificadas se llevarn a cabo median-te un Cuestionario de Autoevaluacin.Las autoevaluaciones extensas se llevarn a cabo mediante For-mularios de Evaluacin.

b) Evaluacin externa: Es la realizada por la Consejera de Presi-dencia y Administracin Territorial, a travs de la DireccinGeneral de Atencin al Ciudadano y Modernizacin Adminis-trativa o entidad que sta designe, con la finalidad de contrastarlos resultados de las autoevaluaciones anteriormente realizadas.

III.1.a) Las autoevaluaciones simplificadas

Las autoevaluaciones simplificadas, que se llevarn a cabomediante un Cuestionario de Autoevaluacin, se realizarn en dosfases:

a) La contestacin al Cuestionario de Autoevaluacin de la calidadde los servicios de la Administracin de la Comunidad de Cas-tilla y Len, aprobado por Orden de 17 de mayo de 2002, de laConsejera de Presidencia y Administracin Territorial (B.O.C.y L. n. 103 de 30 de mayo de 2002).

b) La medicin del nivel de calidad por la Direccin General deCalidad de los Servicios, previo anlisis de los datos aportados.

Las autoevaluaciones simplificadas se llevarn a cabo tantas vecescomo se estime oportuno para conocer el grado de desarrollo e


implantacin de las actuaciones de mejora, mediando entre ellas eltiempo necesario para la implantacin y cumplimiento de stas y, almenos, una vez al ao.

Las autoevaluaciones simplificadas de los rganos administrati-vos, unidades y centros dependientes de cada Consejera sernimpulsadas y coordinadas por las correspondientes Secretaras Gene-rales, por medio de sus respectivos Servicios de Evaluacin, Norma-tiva y Procedimiento u rganos anlogos.

De igual forma, las Secretaras Generales impulsarn y coordina-rn, a travs de los Delegados Territoriales, las autoevaluaciones sim-plificadas de los servicios perifricos.

A estos efectos, la Secretara General respectiva, en coordinacincon la Direccin General de Atencin al Ciudadano y Moderniza-cin Administrativa, podr determinar el mbito orgnico a que serefieran las autoevaluaciones simplificadas que, slo excepcional-mente, ser distinto de Direccin General u rgano asimilado, en elmbito central, o de Departamento Territorial u rgano equivalen-te, en el mbito perifrico.

III.1.b) Las autoevaluaciones extensas

Las autoevaluaciones extensas, que se llevarn a cabo medianteFormularios de Evaluacin, se realizarn en dos fases:

a) La contestacin al Formulario aprobado por Orden de la Con-sejera de Presidencia y Administracin Territorial.

b) La realizacin de un informe de la Direccin General de Calidadde los Servicios conteniendo la medicin del nivel de calidad,previo anlisis de los datos aportados y, si se estima oportuno,visita al rgano, unidad o centro evaluado.

Las autoevaluaciones extensas se realizarn en los rganos, uni-dades o centros que se determinen en el Plan anual de Evaluacinmediante Orden de la Consejera de Presidencia y AdministracinTerritorial que se publicar en el Boletn Oficial de Castilla yLen.

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En dicho Plan se podrn incluir aquellas autoevaluaciones quesean solicitadas por las correspondientes Secretaras Generales o Cen-tros Directivos.

III.1.c) Las evaluaciones externas

Las evaluaciones externas de la calidad, que sern realizadas por laConsejera de Presidencia y Administracin Territorial, a travs de laDireccin General de Atencin al Ciudadano y Modernizacin Admi-nistrativa o entidad que sta designe, con la finalidad de contrastar losresultados de las autoevaluaciones anteriormente efectuadas, se podrnllevar a cabo por medio de Formularios o con los instrumentos oherramientas de evaluacin que para cada caso se definan, en funcindel contenido del correspondiente servicio pblico.

Las evaluaciones externas se realizarn a peticin de la SecretaraGeneral o Centro Directivo correspondiente.

III.2. La adaptacin del Modelo EFQM ala Administracin de la Comunidadde Castilla y Len

Mediante el Decreto 232/2001, de 11 de octubre, por el que seregula el sistema de evaluacin de la calidad de los servicios de laAdministracin de la Comunidad de Castilla y Len, se ha efectua-do una adaptacin del Modelo Europeo de Excelencia de la EFQMa nuestra Administracin.

Esta adaptacin ha consistido en un trabajo de sntesis y tra-duccin de la terminologa de los criterios y subcriterios del Mode-lo a un lenguaje ms habitual en el mbito pblico.

Como modelo de excelencia que es, el Modelo EFQM constituyeun referente estratgico para la Administracin Pblica en una serie degrandes captulos o materias clave dentro de la organizacin y que, asu vez, se descomponen en reas que nos marcan las pautas o mejoresprcticas a seguir para alcanzar la excelencia dentro de la organizacin.


El Modelo EFQM se puede aplicar tanto a la organizacin en suconjunto como a un determinado rgano administrativo. Por ello, alutilizar el trmino organizacin, se entiende en su sentido genrico,pudiendo ser desde la mnima unidad, hasta el conjunto total de uni-dades.

Conviene matizar que el Modelo EFQM no persigue evaluar lacalidad de las medidas polticas tomadas, sino el nivel de excelenciade la gestin desarrollada por la organizacin.

Por otra parte, la organizacin pblica debe equilibrar los obje-tivos polticos y buscar la involucracin visible en el establecimien-to y apoyo de objetivos orientados hacia el ciudadano.

Las organizaciones dentro del Sector Pblico se encuentran, confrecuencia, sujetas a limitaciones, presiones y regulaciones legislati-vas de obligado cumplimiento, que suponen ciertas barreras o res-tricciones en los diferentes niveles de su gestin (econmica, finan-ciera, de los recursos humanos (o ms bien capital humano), bienesinmuebles, recursos materiales, etc.). El margen de maniobra endeterminados mbitos puede, por tanto, verse limitado, debiendo,no obstante, esforzarse por dirigirse hacia la excelencia dentro dedicho margen de actuacin.

Por tanto, el anlisis del nivel de excelencia de la organizacin habrde realizarse en aquellas reas en las que sta tenga libertad de actuacin.

El Modelo EFQM ofrece una aproximacin integral e integra-dora a las diferentes dimensiones ms relevantes de la realidad de laorganizacin y permite establecer un enfoque y marco de referenciaobjetivo, riguroso y estructurado para el diagnstico. Todo ello secompleta con el carcter siempre actual del Modelo, dinmico, encontinuo cambio y adaptacin, en lnea con la evolucin del pensa-miento ms avanzado en la gestin de las organizaciones.

Una de las principales virtudes del modelo EFQM, que lo posi-cionan como un referente ptimo a adoptar por las Administracio-nes pblicas, es su carcter orientativo y no obligatorio en cuanto ala forma de enfocar y desplegar cada uno de los subcriterios.

Dicho carcter orientativo permite una interpretacin abierta decada uno de los 32 subcriterios en que se subdividen los 9 criteriosdel Modelo EFQM .

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Precisamente, en dicho carcter orientativo y abierto se ha basa-do la presente adaptacin, la cual ha conservado la estructura delModelo (los mismos 9 criterios y 32 subcriterios), limitndose aadaptar su lenguaje y reas orientativas a abordar a las especificida-des de la Administracin de Castilla y Len.

Como ya se mencion anteriormente, las reas citadas dentro decada subcriterio no son obligatorias en su aplicacin, sino que pre-tenden servir de orientacin sobre la manera en que dicho subcrite-rio puede ser llevado a la prctica.

A continuacin se recoge la adaptacin realizada de los criteriosy subcriterios del Modelo a la Administracin de la Comunidad deCastilla y Len.

A lo largo de las siguientes pginas de este libro se examinandetalladamente cada uno de los criterios y subcriterios del ModeloEFQM adaptado a la Administracin de la Comunidad de Castillay Len, plasmando adems las reas que se han adoptado en losFormularios utilizados para la evaluacin de la calidad de los servi-cios.


Figura 5. Estructura del Modelo EFQM de Excelencia adaptadoa la Administracin de Castilla y Len

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III.3. Criterio 1: Liderazgo

Se evaluarn las actuaciones de los responsables del rganoadministrativo, unidad o centro, en su accin de dirigirlohacia la la mejora continua de la calidad: el estmulo, apoyoy fomento de la calidad en la Administracin por cada unode los niveles de responsabilidad.

Los directivos del rgano administrativo deben establecer unacultura de calidad y deben ser los principales difusores y formadoresde la misma. Asimismo, deben transmitir al personal de la organiza-cin su compromiso con el proyecto de calidad y este compromisodebe ser percibido por las personas, a las que debe involucrar en elproceso de bsqueda de la excelencia, y deben demostrar coherenciaentre lo que hacen y lo que predican.

Los lderes deben destacar por su capacidad tcnica, responsabi-lidad pblica, honestidad, integridad, compromiso tico y voluntadde servicio, y deben integrar en su gestin aspectos tales como cali-dad del servicio, tica en su comportamiento y en sus relacin contodos los agentes (las personas, los ciudadanos, responsables polti-cos, grupos polticos, proveedores, aliados, otras organizaciones,etc.), bsqueda continua del bienestar social y la defensa de los msnecesitados, concienciacin por la defensa del medio ambiente, laprevencin de los riesgos laborales, etc.

Figura 6. Estructura del Criterio 1: Liderazgo

III.3.1. Subcriterio 1a: Desarrollo de la misin (fines), visin yvalores del rgano, unidad o centro por parte de susresponsables, actuando como modelo de referencia dentro deuna cultura de gestin de la calidad en la organizacin

En este subcriterio se pueden contemplar, entre otros aspectos,qu hacen los responsables del rgano administrativo para:

Identificar y definir las actividades y objetivos del mismo.

Difundir y desarrollar dentro del rgano administrativo los prin-cipios del servicio pblico, promoviendo el desarrollo de unosvalores y una cultura de excelencia y calidad en el servicio.

Estimular y promover la colaboracin, participacin, implicaciny asuncin de responsabilidades por parte del personal en el esta-blecimiento de objetivos, planes y estrategias, as como su parti-cipacin en la mejora continua del servicio prestado por el r-gano.

Revisar y mejorar la efectividad de sus acciones, teniendo encuenta la funcin que desempean en razn de su cargo y a suresponsabilidad como lderes de dicho rgano.

Desarrollar mecanismos de mejora continua de la calidad delservicio y adaptacin del mismo a las nuevas necesidades y opor-tunidades.


III.3.2. Subcriterio 1b: La implicacin personal de losresponsables del rgano, unidad o centro para garantizar laimplantacin, desarrollo y mejora continua de los sistemas degestin de procesos de su rgano, unidad o centro


Adecuar la estructura del rgano a las funciones que tienen enco-mendadas y a la planificacin y estrategia.

Garantizar mecanismos de evaluacin, revisin, actualizacin ymejora de la planificacin y estrategia.

Promover la implantacin y el desarrollo de un sistema de gestinpor procesos que garantice el establecimiento de unos objetivosy estndares, asignando responsables a cada uno de ellos.

Asegurar la transparencia interna y externa en la gestin pblicay la buena reputacin e imagen del rgano.

Establecer y desarrollar procedimientos de seguimiento, evalua-cin y mejora de la calidad del servicio prestado. Dichos proce-dimientos se basan en la promocin de la innovacin, la creati-vidad y el aprendizaje. 37


III.3.3. Subcriterio 1c: La implicacin y compromiso de losresponsables del rgano, unidad o centro con los ciudadanosdestinatarios de su actividad, agentes externos y representantesde la sociedad


Identificar a los diferentes grupos de destinatarios de los serviciosdel rgano, as como conocer sus necesidades y expectativas espe-cficas con respecto a dicho servicio.

Dar respuesta adecuada y satisfacer las necesidades y expectativasde cada uno de los ciudadanos destinatarios de los servicios delrgano.

Establecer procedimientos de seguimiento y evaluacin del gra-do de satisfaccin del ciudadano.

Implicar a los ciudadanos, agentes externos y representantes de lasociedad en la mejora del servicio prestado por el rgano.

Promover la excelencia en el servicio pblico y en la sociedad engeneral, a travs de actividades de intercambio de experiencias,buenas prcticas (tales como instauracin de rganos de consul-ta e intercambio, encuentros peridicos, participacin en semi-narios/jornadas, realizacin de publicaciones relativas a la mejo-ra de la gestin pblica...).


III.3.4. Subcriterio 1d: La motivacin, apoyo y reconocimientode los empleados pblicos por los responsables del rgano,unidad o centro


Comunicar personalmente cules son las actividades y objetivosdel mismo, as como el papel y objetivos de cada persona.

Ser accesibles y escuchar a las personas que integran dicho r-gano.

Estimular y fomentar la colaboracin, participacin e implica-cin de las personas en la definicin de los objetivos de la unidad,as como en acciones cuyo fin sea la mejora del servicio.

Apoyar las mejoras y tener en cuenta las iniciativas de las dife-rentes unidades y personas que integran el rgano administra-tivo.

Reconocer y valorar los esfuerzos, logros y resultados alcanzadospor las unidades, grupos y las personas que integran dicho r-gano.

Evaluar y revisar la efectividad de su gestin en relacin con losaspectos anteriores.

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III.4. Criterio 2: Planificacin y Estrategia

Por planificacin y estrategia se entender el conjunto demetas, y las correspondientes actuaciones que deben reali-zarse para su consecucin, que el rgano administrativo,unidad o centro se plantea a corto y medio plazo, con la fina-lidad de mejorar los servicios prestados. Esta estrategia podrestar planificada formalmente en un instrumento jurdico(planificacin), o venir dada por la fijacin de unos resulta-dos, no plasmados formalmente, a conseguir (estrategia).

En este criterio se evaluar la plasmacin expresa de la fina-lidad o razn de ser de la existencia del rgano, unidad ocentro (misin), y el objetivo esencial perseguido (visin) ysu implantacin, desarrollo y cumplimiento, as como lasvas de revisin y actuacin de la planificacin y estrategia.

La planificacin y estrategia del rgano administrativo debebasarse en los principios o valores de excelencia en el servicio pbli-co, instrumentalizndose en informacin relevante y global, recogi-


Figura 7. Estructura del Criterio 2: Planificacin y Estrategia

da de forma sistemtica y que deber incluir las aportaciones quepuedan hacer todos los grupos de inters de la organizaciones (per-sonal, clientes y usuarios, proveedores y otros aliados, la sociedad ensu conjunto) relativa a las necesidades y expectativas, informacinrelativa al diagnstico del rendimiento, investigacin, conocimien-to adquirido y la creatividad e innovacin.

Por otra parte, la estrategia deber buscar el equilibrio de lasnecesidades y expectativas de todos los grupos de inters, priorizan-do en funcin del grado de necesidad con una clara orientacin a labsqueda del bienestar y a la intervencin en aquellas situaciones enque la participacin de la Administracin Pblica sea esencial.

La estrategia de desplegar en todo el rgano administrativo a tra-vs de una secuencia de hitos o procesos clave para el correcto desa-rrollo y del establecimiento de objetivos priorizados, debiendo incluiruna comunicacin en todas direcciones y a todos los niveles.

Asimismo, se habr de tener en cuenta la implantacin de meca-nismos adecuados de desarrollo, revisin y actualizacin de la mis-ma, que permitan su actualizacin y mejora continua.

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III.4.1. Subcriterio 2a: Que en la planificacin y estrategia setienen en cuenta las necesidades presentes y futuras y lasexpectativas de todos cuantos se relacionan con el rgano ocentro: empleados pblicos, ciudadanos, empresas, superioresjerrquicos, asociaciones representativas, grupos de inters, etc.

En este subcriterio se pueden contemplar, entre otros aspectos,qu hace el rgano administrativo, a la hora de establecer y desarro-llar la planificacin y estrategia, para:

Tener en consideracin, comprender, analizar y anticiparse a lasnecesidades y expectativas de los diferentes grupos de ciudadanosdestinatarios de los servicios y de la sociedad en su conjunto.

Conocer la realidad social de los diferentes colectivos de ciuda-danos y adecuar estructural y funcionalmente la organizacinpara cubrir la necesidades y expectativas de stos.

Involucrar activamente a la personas que integran el rganoadministrativo, as como a los colaboradores y aliados y aprove-char su conocimiento y experiencia.

Comprender y considerar los objetivos y metas establecidos porlos responsables del rgano administrativo y por los superioresjerrquicos.


III.4.2. Subcriterio 2b: Que en la planificacin y estrategia setiene en cuenta la informacin procedente de la medicin delrendimiento, investigacin, aprendizaje y creatividad


Identificar y analizar la informacin procedente de los indicado-res de rendimiento y evaluar la eficacia alcanzada en la gestin.

Analizar y comprender el rendimiento y la eficacia alcanzada enla gestin por otras organizaciones y administraciones pblicasconsideradas modelo a seguir.

Analizar y comprender el nivel de satisfaccin y la opinin de losciudadanos acerca del servicio ofrecido.

Aprovechar las experiencias y los conocimientos adquiridos en elejercicio de sus funciones.

Adoptar modelos estratgicos a seguir en la gestin (tales comoel Modelo EFQM, etc.).

Analizar y comprender las cuestiones sociales y especificidadesculturales de la comunidad, consideraciones legales, polticas,ticas, medioambientales, de seguridad e higiene en el trabajo, ascomo las inquietudes y demandas de los agentes sociales.

Buscar la anticipacin e incorporacin de los avances tecnolgi-cos, la innovacin, la creatividad y las mejores prcticas identifi-cadas en otras organizaciones, que puedan mejorar la gestin y elservicio al ciudadano.

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III.4.3. Subcriterio 2c: El desarrollo, revisin y actualizacinde la planificacin y la estrategia


Garantizar que stas estn en concordancia con las funciones yobjetivos generales establecidos para el mismo.

Garantizar un equilibrio entre la necesidades y expectativas detodos los grupos de inters, tanto internos como externos.

Analizar y evaluar los factores favorables y desvaforables para eldesarrollo de la estrategia, contemplando acciones para aprove-charlos o superarlos.

Establecer un sistema de indicadores de seguimiento y controlpara evaluar el grado de adecuacin de los objetivos marcados yas poder establecer mecanismos de ajuste, actualizacin y me-jora.

Modificar o ajustar la planificacin y estrategia en funcin de losresultados obtenidos en los distintos hbitos (personas, ciudada-nos, sociedad, resultados clave).


III.4.4. Subcriterio 2d: La ejecucin de la planificacin yestrategia desarrollando los correspondientes procesos


Detallar stas a nivel de las diferentes unidades que componen elrgano, as como a nivel de las diferentes personas y reas fun-cionales, estableciendo objetivos, prioridades y resultados espe-rados.

Identificar los procesos clave precisos para desarrollar de formaefectiva la planificacin y estrategia del rgano administrativo ydesignar claramente a los responsables.

Desarrollar la normalizacin y homogeneizacin de los procesosy/o procedimientos, y elaborar los manuales correspondientes.

Desarrollar una revisin y mejora continua de los procedimien-tos, a travs de su rediseo, identificando trmites que no apor-tan valor y duplicidades y buscando la simplificacin y acerca-miento de los mismos al ciudadano.

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III.4.5. Subcriterio 2e: La comunicacin e implantacin de laplanificacin y la estrategia


Disear y articular acciones de comunicacin interna y externade la planificacin y estrategia del rgano administrativo.

Comunicar la planificacin y estrategia, los objetivos, priorida-des y resultados esperados en las diferentes unidades que com-ponen el rgano, as como las diferentes personas y reas fun-cionales.

Informar a las personas que integran el rgano, as como a loscolaboradores y aliados sobre los objetivos de la planificacin yestrategia y su papel en el logro de los mismos.

Evaluar el nivel de sensibilizacin y conocimiento de la planifi-cacin y estrategia.


III.5. Criterio 3: personal

Con el trmino personal se incluye tanto a los empleados (fun-cionarios y laborales) como a aquellas otras personas que contribu-yen dentro del rgano administrativo a dar servicio al ciudadano,como pueden ser los becarios, voluntarios o colaboradores.

Conviene sealar que las organizaciones pertenecientes al sectorpblico presentan ciertas restricciones en su margen de actuacin conrespecto a la gestin del personal. Dichas restricciones se deben a laexistencia de unos rganos o unidades administrativas de carcterhorizontal, que fijan algunos lmites de actuacin, principalmente enbase a criterios presupuestarios y de bsqueda de homogeneizacinde las condiciones laborales para cada categora dentro de una mis-ma Administracin Pblica.

Se evaluar la gestin de personal del rgano administrativo,unidad o centro, el aprovechamiento de los conocimientosde cada empleado pblico, as como el desarrollo de todo elpersonal en su globalidad, todo ello en relacin con la mejo-ra continua de la gestin pblica.

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Figura 8. Estructura del Criterio 3: Personal

III.5.1. Subcriterio 3a: La planificacin, gestin y mejora delos recursos humanos, en la medida de las competencias delpropio rgano, unidad o centro

En este subcriterio se pueden contemplar, entre otros aspectos,qu hace el rgano administrativo para:

Disear y desarrollar una planificacin adecuada de los recursoshumanos (cuantitativa y cualitativamente) y una poltica derecursos humanos que alcance a todas las personas y que seaacorde a los objetivos estratgicos establecidos en el rganoadministrativo.

Garantizar la imparcialidad y justicia en todo lo relacionado conel empleo, asegurando la igualdad de oportunidades.

Garantizar una definicin y descripcin de perfiles profesionales(descripcin de puestos de trabajo), actualizada de forma conti-nua para hacerla acorde con las funciones a desarrollar por elrgano administrativo.

Actualizar y mejorar la poltica de recursos humanos en base a losresultados de evaluacin del personal.

Actualizar y mejorar las actuaciones en materia de personal,teniendo en cuenta el anlisis de forma peridica de la percepcindel personal con respecto al trabajo que desarrollan y a las con-diciones en que lo realizan, las relaciones con los diferentes nive-les jerrquicos y el estilo de direccin, las actuaciones en materiade personal y su nivel de identificacin con el organismo admi-nistrativo (orgullo o sentimiento de pertenencia a dicha organi-zacin).

Establecer mecanismos de actualizacin, ajuste y mejora de lapoltica destinada al personal en funcin de la evaluacin de surendimiento, experiencia y conocimiento adquirido.


III.5.2. Subcriterio 3b: La identificacin, desarrollo ymantenimiento del conocimiento y de la capacidad de laspersonas del rgano, unidad o centro


Asegurar que se compatibilizan los objetivos del rgano admi-nistrativo con los de desarrollo individual y profesional de cadapersona, promoviendo el desarrollo de las capacidades y compe-tencias personales.

Asignar responsabilidades, mediante la identificacin, clasifica-cin y adecuacin del conocimiento y las capacidades de las per-sonas a las necesidades del rgano administrativo.

Disear e implantar planes de desarrollo profesional, formaciny actualizacin continua que contribuyan a garantizar que laspersonas del rgano administrativo se ajustan a las necesidadesactuales y futuras de la misma.

Promover el trabajo en equipo, la colaboracin y cooperacinentre diferentes perfiles pertenecientes al mismo o a diferentergano administrativo, como oportunidad de aprendizaje dehabilidades, motivacin e integracin en la organizacin.

Evaluar al personal y ayudarle a mejorar sus resultados a travs deinstrumentos tales como: encuestas de opinin y satisfaccinlaboral, entrevistas y reuniones, grupos de mejora, indicadores derendimiento y consecucin de objetivos, etc.

Poner a disposicin de las personas los correspondientes manua-les y guas que les apoyen en el desarrollo de su trabajo.

Promover el intercambio de experiencias y conocimientos entrelas personas que integran el rgano.

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III.5.3. Subcriterio 3c: La implicacin y asuncin deresponsabilidades, compromisos, autonoma e iniciativas porparte de todos los empleados pblicos miembros del rgano,unidad o centro


Facultar al personal para que desarrolle su capacidad de iniciati-va, se implique, acte y asuma mayores responsabilidades.

Promover la participacin individual, la colaboracin y coopera-cin de las personas, hacindolas partcipes del proceso de dise-o de la estrategia y de la toma de decisiones en los distintos pro-cedimientos de gestin.

Promover la participacin de las personas en las acciones demejora de la calidad en el rgano administrativo (a travs de laformacin, constitucin de grupos de mejora, presentacin deiniciativas y sugerencias, etc.).

Apoyar la delegacin y la asuncin de responsabilidades.

Respaldar las decisiones creativas e innovadoras de los subordi-nados.

Desarrollar procesos que ayuden a compartir el conocimiento ylas experiencias de las personas.

Promover la creatividad e innovacin.

Promover la implicacin del personal en actos pblicos y cursos,tanto internos como externos.


III.5.4. Subcriterio 3d: La existencia de un dilogo ycomunicacin efectiva entre los empleados pblicos y laorganizacin


Facilitar la existencia de canales de comunicacin (entre diferen-tes niveles y al mismo nivel) que garanticen el dilogo en el rga-no administrativo.

Promover el acercamiento de los responsables del rgano admi-nistrativo a las personas que lo integran.

Desarrollar mecanismos de seguimiento, evaluacin y controlde la efectividad de la comunicacin.

Desarrollar procesos que ayuden a compartir el conocimiento ylas experiencias de las personas.

Considerar y valorar la opinin de las personas en la planificaciny en la definicin de la estrategia, as como en la bsqueda de lamejora continua del servicio.

Informar a las personas sobre la planificacin y estrategia, ascomo sobre las funciones y los objetivos individuales y de grupo.

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III.5.5. Subcriterio 3e: La recompensa, reconocimiento yatencin a los empleados pblicos de rgano, unidad o centro


Establecer sistemas de reconocimiento, valoracin y recompen-sa de los esfuerzos de las personas a favor de la mejora continuade la calidad del servicio y en el cumplimiento de los objetivosestratgicos del rgano administrativo.

Implantar sistemas de incentivacin/motivacin, que incluyandiferentes factores (asuncin de responsabilidades y oportunida-des y retos profesionales, mejora de la cualificacin, promocionesy ascensos, reconocimientos formales e informales, etc.) y queimpliquen a las personas en el rumbo que quieren dar a su carre-ra profesional dentro de la organizacin.

Promover la concienciacin e implicacin del personal en temasde salud, seguridad laboral, medio ambiente y calidad de vida engeneral.

Promover actividades de impulso de la cultura y el deporte y lasrelaciones sociales entre las personas de la organizacin.

Promover la mejora continua de las prestaciones sociales querecibe el personal.

Promover la conciliacin de la vida familiar y laboral, a travs dela flexibilizacin de los lugares y de los tiempos y horarios de tra-bajo.

Asignar recursos adecuados para el desarrollo ptimo de las ta-reas y para procurar el bienestar de las personas que integran laorganizacin.


III.6. Criterio 4: Recursos y Alianzas

En recursos se comprendern tanto los econmicos y mate-riales de que disponga el rgano, unidad o centro, como lossistemas de informacin.

Por alianzas se entendern tanto las relaciones o convenios decolaboracin y cooperacin con Administraciones o institu-ciones pblicas o privadas, como las relaciones con adjudi-catarios de obras y proveedores de servicios o suministros delrgano, unidad o centro.

Se evaluar en este criterio la planificacin y gestin de losrecursos internos y de las relaciones externas del rganoadministrativo, unidad o centro en apoyo de su estrategia yde una gestin eficaz.

Las organizaciones en el mbito del sector pblico se encuentranen muchas ocasiones sujetas a unas limitaciones y presiones (inclui-das las de tipo poltico, fijadas por el rgano que gobierne dichaAdministracin Pblica) de tipo legal y normativo que suponen unabarrera en la gestin de sus recursos tanto econmicos como finan-cieros. As mismo, se ven limitadas presupuestariamente, y de formasignificativa, a la hora de asignar recursos en funcin de las necesi-dades inherentes a su poltica y estrategia a corto, medio y largo pla-zo. Por ltimo, tambin poseen restricciones en su capacidad paragenerar recursos econmicos suplementarios con que financiar susactividades.

La gestin de las alianzas externas y de los recursos debe estarenfocada al desarrollo correcto de la estrategia de la organizacin.

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Figura 9. Estructura del Criterio 4: Recursos y Alianzas

III.6.1. Subcriterio 4a: El desarrollo y gestin de convenios,acuerdos, alianzas y relaciones externas, cuando stas seanposibles desde el punto de vista competencial


Identificar aquellos rganos administrativos u otras institucionesde carcter pblico o privado cuya relacin de colaboracin ocooperacin pueda contribuir a mejorar la calidad del servicio alciudadano, satisfaciendo las necesidades y expectativas del ciu-dadano, tanto presentes como futuras.

Identificar los procesos clave, o procedimientos necesarios paradesempear sus funciones, en los que la relacin de colabora-cin/cooperacin pueda ser beneficiosa.

Apoyar a los colaboradores y, en su caso, proveedores en el pro-ceso de mejora continua de la calidad del servicio ofrecido.

Asegurar que se desarrolla y optimiza la relacin de colaboracincompartiendo y aprovechando al mximo el conocimiento y laexperiencia de ambas organizaciones.

Desarrollar sistemas de seguimiento, revisin y evaluacin de losresultados de las relaciones establecidas como consecuencia de laadopcin de acuerdos o convenios de colaboracin.

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III.6.2. Subcriterio 4b: La gestin de los recursos econmicos yfinancieros


Gestionar los recursos econmicos y financieros de forma con-gruente con la planificacin y estrategia establecida para el rga-no administrativo.

Desarrollar procedimientos de control del gasto con relacin a losobjetivos del Plan y Presupuesto Anual, en base a un sistema deindicadores.

Desarrollar sistemas de seguimiento, revisin y evaluacin de losprocedimientos econmicos y financieros, a travs de auditoras,estableciendo mecanismos adecuados de ajuste.


III.6.3. Subcriterio 4c: La gestin de los edificios, los equipos ylos materiales


Garantizar una planificacin y gestin ptima y coherente de losedificios, equipos y materiales, teniendo en cuenta las necesida-des del personal y de los ciudadanos (por ejemplo: ubicacin yluminosidad adecuadas de las dependencias, fcil accesibilidad alas oficinas de atencin, mobiliario y sealizacin adecuados,etc.).

Prever acciones contra los riesgos derivados de la seguridad ehigiene de los ciudadanos y usuarios de las instalaciones del rga-no administrativo.

Desarrollar un sistema ptimo de conservacin y mantenimien-to de los edificios, equipos y materiales, que contemple todo elciclo de vida de los mismos (incluyendo la proteccin frente arobos, hurtos, o daos por terceros, incendios u otras contin-gencias, pliza de seguros, proteccin de la informacin/datosalmacenados...).

Desarrollar un sistema de gestin medioambiental que garanti-ce: la racionalizacin y ahorro en el consumo de recursos, la pro-mocin de la reutilizacin y reciclado de materiales y la minimi-zacin de los posibles impactos sobre el medio ambiente.

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III.6.4. Subcriterio 4d: La gestin de la tecnologa


Identificar y aprovechar las tecnologas existentes y/o emergen-tes y promover su uso, con el fin de prestar a los ciudadanos unservicio de calidad compatible con los objetivos de eficacia, efi-ciencia y mejora continua (por ejemplo: informacin a travs deInternet y puntos automticos, medios de comunicacin, trami-tacin telemtica de procedimientos, etc.).

Promover la innovacin y la creatividad en el mbito de las tec-nologas.

Garantizar la capacitacin de las personas de forma armoniosacon el desarrollo tecnolgico dentro del rgano administrativo ycon las previsiones futuras.

Promover el establecimiento de relaciones de colaboracin/coo-peracin con socios tecnolgicos o proveedores, en aquellos casosen que sus objetivos estratgicos as lo aconsejen, optimizandodicha relacin.


III.6.5. Subcriterio 4e: La gestin de los recursos de los sistemasde informacin y de conocimiento


Identificar, recoger, gestionar y actualizar la informacin internay externa disponible, as como los conocimientos y experiencias,en apoyo de la planificacin y estrategia del rgano administra-tivo.

Identificar las necesidades de informacin en cada puesto de tra-bajo y definir los mecanismos adecuados para suministrarla.

Desarrollar mecanismos para la adecuada recogida de informa-cin relativa a los resultados alcanzados, utilizando esta infor-macin para la realizacin de los ajustes necesarios, as comopara la mejora continua del servicio.

Desarrollar un sistema adecuado de almacenamiento y gestin dela informacin.

Garantizar que la informacin sea completa, veraz y comprensi-ble para los ciudadanos.

Proteger eficazmente la informacin sobre datos de carcter per-sonal.

Aprovechar y optimizar el conocimiento adquirido por la orga-nizacin, as como por otras organizaciones a travs de relacionesde colaboracin/cooperacin.

Permitir a los usuarios internos y externos un acceso adecuado ala informacin.

NOTA: La correcta gestin de la informacin y del conocimientodebe permitir establecer un proceso de feedback o retroalimen-tacin desde los resultados a los agentes facilitadores.

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III.7. Criterio 5: Procesos

Se entender por procesos en el mbito administrativo lasecuencia ordenada de actividades, incluidos los trmites delos procedimientos administrativos, interrelacionadas entres, precisas para dar respuesta o prestar servicio al ciudadano,como cliente, usuario o beneficiario de servicios o presta-ciones pblicas.

Se evaluar en este criterio la identificacin, gestin, revisiny mejora de todas las actividades del rgano administrativo,unidad o centro, a travs de sus procesos de funcionamien-to y de prestacin de servicios, para asegurar el mejor ejerci-cio de sus competencias y funciones y un mejor servicio a losciudadanos.

Los procesos se caracterizan por:

Estn orientados a:

crear valor, obtener resultados, satisfacer las necesidades o expectativas del ciudadano. Dar respuesta a las funciones asignadas a la organizacin.

Se componen de un inicio y un final definidos.

Reflejan los flujos de informacin, de documentos y mate-riales.

Reflejan las relaciones con clientes, proveedores y entre dife-rentes unidades (clientes internos) u otras organizaciones.

Son horizontales y atraviesan diferentes unidades funcionales.

Los procesos podrn ser claves o primarios -inciden directamenteen el servicio/producto clave que demanda de la organizacin el ciu-dadano-, o bien de apoyo o secundarios -cuyo objeto es facilitar eldesarrollo de los procesos clave en mbitos tales como el administra-tivo, informtico, la reprografa, la gestin econmica-financiera, etc.

Por otra parte, la organizacin deber identificar y cuidar los pro-cesos crticos, es decir aquellos que inciden de forma directa en los resul-tados que alcance la organizacin (por ejemplo la atencin al ciudada-


no, formacin del personal, planificacin estratgica, planificacin dela calidad, sistemas de gestin medioambiental, prevencin de riesgoslaborales, gestin de quejas, reclamaciones y sugerencias, etc.).

Un proceso se compone de los siguientes elementos:

Nombre del proceso. Objetivo y alcance. Propietario o responsable del proceso. Actividades dentro del proceso y tareas dentro de dichas

actividades.

Normativa aplicable (formas de inicio y resolucin, plazos deresolucin, rganos competentes, etc.)

Proveedores (en su caso). Clientes, entendidos como los ms prximos destinatarios de

los servicios/productos que ofrece la organizacin. Hablare-mos de cliente interno cuando el ms prximo destinatariodel servicio/producto sea otro empleado o unidad adminis-trativa dentro de la organizacin, y que, a su vez, aade valora la cadena productiva.

Documentacin que entra. Documentacin generada. Puntos de control. Indicadores de gestin.

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Figura 10. Estructura del Criterio 5: Procesos

III.7.1. Subcriterio 5a: La identificacin, diseo y gestinsistemtica de los procesos que resultan clave para la buenagestin del rgano


Identificar, definir y documentar (designando responsables)todos los procesos de prestacin de servicios al ciudadano, ascomo los procedimientos administrativos que tramita el rganonecesarios para desempear sus funciones;

Aplicar a la gestin de los procesos sistemas estandarizados decalidad (tales como las normas de la serie ISO), medio ambien-te y de prevencin de riesgos laborales;

Resolver los problemas de conexin que puedan surgir entre lasdiferentes actividades que componen los procesos, bien sea entrelas distintas unidades u rganos administrativos o con los cola-boradores externos y proveedores;

Establecer instrumentos de seguimiento, evaluacin y controlde los procesos, mediante la definicin de objetivos de rendi-miento y la utilizacin de indicadores de gestin (tales comoporcentaje de expedientes tramitados sobre el total, tiempomedio de tramitacin, porcentaje de errores, etc.) y analizar deforma continua los resultados.


III.7.2. Subcriterio 5b: La revisin e introduccin de lasmejoras necesarias en los procesos y, en su caso, en losprocedimientos administrativos, a fin de satisfacer plenamentea los empleados, ciudadanos, empresas, asociacionesrepresentativas, grupos de inters, etc.


Analizar e identificar de forma continua las oportunidades demejora de los procesos de servicio y procedimientos administra-tivos, de cara a conseguir una mayor satisfaccin de los ciuda-danos;

Promover la creatividad, innovacin y participacin de las per-sonas (tanto las pertenecientes a la organizacin como los desti-natarios o colaboradores) en la mejora continua de los procesos;

Promover e implantar formas innovadoras de organizacin y ges-tin para mejorar los procesos;

Aprovechar las posibilidades que ofrecen las nuevas tecnologasen la mejora de los procesos;

Comunicar adecuadamente los cambios introducidos en los pro-cesos y procedimientos a todas las personas implicadas (tantointerna como externamente);

Asegurar que las personas de la organizacin reciben la formacinadecuada para llevar a efecto los cambios necesarios antes de suimplantacin;

Asegurar que los cambios en los procesos y procedimientos alcan-zan los resultados previstos.

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III.7.3. Subcriterio 5c: El diseo y desarrollo de los servicios yprestaciones pblicas, basndose en las necesidades yexpectativas de los ciudadanos


Analizar las necesidades y expectativas actuales y futuras de losciudadanos y otros grupos de inters, empleando encuestas, gru-pos de trabajo y otras herramientas de recogida de informacin;

Analizar la percepcin de los ciudadanos con respecto al servicio,as como sus quejas, sugerencias e iniciativas de mejora (externase internas);

Identificar aquellas cualidades del servicio que el ciudadano tie-ne en consideracin a la hora de evaluar su nivel de satisfaccin(por ejemplo: accesibilidad, transparencia, procedimientos admi-nistrativos simples, claridad en el lenguaje, formularios e impre-sos de fcil comprensin, informacin adecuada y puntual, tra-to amable, tiempo de espera, tiempo de tramitacin, etc.);

Identifican los distintos grupos de ciudadanos/usuarios de los ser-vicios, atendiendo a las diferentes necesidades y expectativas conrespecto al servicio;

Desarrollar anlisis comparativos con respecto a los serviciosprestados al ciudadano por otros rganos administrativos, tantode la Comunidad de Castilla y Len como de otras Administra-ciones;

Promover dentro del organismo la innovacin y la creatividad,reconociendo las iniciativas de mejora dirigidas a adaptar los ser-vicios a las necesidades de los ciudadanos;

Implicar a los colaboradores y proveedores para identificar lasposibles mejoras en el diseo y desarrollo de los servicios, ascomo el desarrollo de otros nuevos.


III.7.4. Subcriterio 5d: La oferta y prestacin de serviciospblicos y aplicacin de los procedimientos administrativos


Orientar el diseo y desarrollo de los servicios a las necesidadesy expectativas de los ciudadanos;

Comunicar e informar al ciudadano de forma clara y concisaacerca de los servicios que se prestan y de sus derechos y obliga-ciones, a travs de documentacin, publicaciones, folletos, cartasde servicios, hojas de instrucciones, Internet, puntos automticosde informacin/consulta, etc.;

Facilitar el acceso al servicio, propiciando el acercamiento al ciu-dadano;

Dar informacin gil, puntual y adecuada del estado de tramita-cin de los expedientes;

Llevar a cabo con diligencia y rapidez la subsanacin de posibleserrores u omisiones achacables a la organizacin.

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III.7.5. Subcriterio 5e: La gestin y mejora de las relacionescon los ciudadanos destinatarios de los servicios y prestacionespblicas


Identificar la percepcin de los ciudadanos con respecto a la cali-dad del servicio;

Determinar los desajustes entre las percepciones y las expectati-vas (nivel de calidad percibido frente al esperado) y el grado desatisfaccin con el servicio recibido y articular las medidas nece-sarias para reducir dicha diferencia;

Segmentar los diferentes grupos de ciudadanos destinatarios delos servicios atendiendo a las tipologas de necesidades y expec-tativas con respecto a la organizacin;

Mantener contacto de forma continua con el ciudadano antes deacudir a la organizacin, mientras se le presta el servicio y, conposterioridad a su prestacin;

Disponer de un servicio para atender las quejas y sugerencias delos ciudadanos;

Asegurar el desarrollo de sistemas de seguimiento, control y eva-luacin de la calidad del servicio que permitan articular meca-nismos de ajuste y mejora oportunos y giles;

Promover el desarrollo de iniciativas para la mejora del servicio,basadas en la creatividad e innovacin, tales como: la tramitacintelemtica, facilitar la participacin de los ciudadanos a travs desugerencias y quejas por telfono, correo electrnico, etc., iniciode tramitacin de expedientes por telfono, horarios de apertu-ra adecuados, puntos automticos de informacin y gestin, etc.


III.8. Criterio 6: Resultados en losCiudadanos

En el Modelo EFQM el criterio 6 se llama Resultados en elCliente, donde el trmino cliente es entendido como el destina-tario ltimo o beneficiario de la actividad, productos o servicios delas organizaciones.

En el Sector Pblico, el cliente es el ciudadano, entendido en unadoble vertiente. Por una parte se refiere a los usuarios de los serviciospblicos. Por otra parte, incluye a los contribuyentes a la financiacinde la Administracin Pblica, es decir todos los ciudadanos en gene-ral (usuarios o no de los servicios), potenciales destinatarios del ser-vicio y razn de ser de cada organizacin en el mbito del sectorpblico.

En el marco de la filosofa de la calidad total o excelencia, el ciu-dadano es contemplado como un cliente repleto de derechos y, enltima instancia, el rbitro de la calidad del servicio/producto y alque hay que satisfacer las necesidades y expectativas. Por tanto, lacalidad de los servicios que ofrece la organizacin est determinadapor el nivel de aceptacin o de rechazo que experimentan los clien-tes de los mismos.

Dado que la calidad es juzgada por los clientes (en este caso ciu-dadanos), debern identificarse y tenerse en cuenta los atributos ycaractersticas de los servicios/productos que ste valora que as sonpercibidos por el destinatario, persiguiendo su satisfaccin, fideliza-cin y retencin. Asimismo, habr que conocer el nivel de expecta-tivas o importancia que otorgan los ciudadanos a cada atributo quedefine el servicio. Por ltimo, habr que conocer el nivel se satisfac-cin con respecto a cada atributo y al conjunto del servicio. Comoconsecuencia, ser necesario diferenciar en grupos o segmentar a losciudadanos atendiendo a su diferente tipologa de requerimientos,necesidades y expectativas con respecto al servicio.

La organizacin perteneciente a la Administracin Pblica debe,por tanto, orientar sus procesos de servicio y sus procedimientosadministrativos a satisfacer las necesidades y expectativas de todos susciudadanos, tanto desde el punto de vista del servicio prestado como

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de la adecuada gestin pblica, teniendo en cuenta tanto las presen-tes como las futuras que puedan surgir.

Los rganos administrativos prestan servicios conforme a las l-neas de la poltica diseada por el Gobierno de la Junta de Castillay Len, debiendo adems rendir cuentas ante los responsables pol-ticos, que son los representantes de los ciudadanos.

Se evaluarn los resultados del rgano administrativo, uni-dad o centro, en relacin con la satisfaccin de las necesida-des y expectativas de los ciudadanos a los que presta servicioso dirige su actividad.

Se subdivide en 2 subcriterios, de acuerdo con el esquemasiguiente:


Figura 11. Estructura del Criterio 6: Resultados en los Ciudadanos

III.8.1. Subcriterio 6a: Medidas de percepcin: las percepcionesde los ciudadanos destinatarios sobre los servicios yprestaciones pblicas

Se refieren a la percepcin que los ciudadanos tienen del rganoadministrativo, obtenidas a travs de encuestas a los ciudadanos,grupos focales, felicitaciones y reclamaciones, clasificacin de cola-boradores, y, en su caso, de los proveedores existentes en el mercado.

En este subcriterio se pueden contemplar, entre otros aspectos, losresultados de las medidas de percepcin del ciudadano con respecto a:

La accesibilidad de los servicios;

Accesibilidad de las personas responsables de los servicios;

Instalaciones adecuadas de atencin al pblico;

Comunicacin e informacin clara y concisa y orientada a lasnecesidades de los ciudadanos sobre los servicios que se prestan,a travs de documentacin, publicaciones, folletos, cartas de ser-vicios, hojas de instrucciones, etc.;

Trato dispensado por los responsables de atencin al pblico ypor el servicio en general;

Adecuacin del servicio a las necesidades y expectativas de losciudadanos;

Nivel de fidelidad con respecto a la posibilidad de requerir denuevo del servicio ofrecido por el rgano;

Reputacin del rgano administrativo con respecto a la organi-zacin en su conjunto y al servicio en concreto;

Gestin eficaz y eficiente de los fondos pblicos.

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III.8.2. Subcriterio 6b: Indicadores de rendimiento:instrumentos internos que utiliza el rgano, unidad o centropara controlar su rendimiento, as como para anticipar laspercepciones de los ciudadanos destinatarios de los servicios

Se refiere a las medidas internas que utiliza el rgano para super-visar, entender, predecir y mejorar su rendimiento con relacin a laprestacin de servicios al ciudadano, as como para anticiparse a laspercepciones de los ciudadanos.

En este subcriterio se pueden contemplar, entre otros aspectos, losresultados de los indicadores de rendimiento con respecto a:

El rendimiento de los procesos, evaluado sobre la base de medi-ciones internas, tales como: porcentaje de expedientes tramitadossobre el total; tiempo medio de tramitacin; porcentaje de reduc-cin del tiempo de tramitacin y de demora; porcentaje de erro-res, defectos, reclamaciones, etc.; nivel de alcance de los servicioscon respecto a la poblacin objetivo;

La evolucin en el nmero de quejas presentadas por los ciuda-danos atribuible directamente al servicio prestado;

La imagen y reputacin del rgano administrativo ante la socie-dad en su conjunto, evaluada a travs de indicadores tales como:nmero de sentencias desfavorables; resultados de inspecciones,auditoras, etc., a instancia de la propia Administracin; pre-mios, galardones u otros reconocimientos recibidos; cobertura ytratamiento dados a la organizacin por los medios de comuni-cacin; nmero de invitaciones a participar en foros dirigidos adivulgar el servicio, compartir xitos y experiencias, etc.;

Los resultados del rendimiento derivado del desarrollo de proce-sos de mejora continua del servicio, evaluados a travs de indi-cadores tales como: nuevos servicios y prestaciones lanzadas,capacidad de respuesta ante la aparicin de nuevas necesidades,grado de cumplimiento de los objetivos orientados al ciudadano,servicios que dejan de ofrecerse por falta de demanda, etc.


III.9. Criterio 7: Resultados en el Personal

Se evaluarn los resultados del rgano administrativo, uni-dad o centro, en relacin con la satisfaccin de las necesida-des y expectativas de su propio personal.

El personal son tanto los empleados (funcionarios y laborales)como aquellas otras que contribuyen dentro de la organizacin a darservicio al ciudadano, como pueden ser los becarios, voluntarios ocolaboradores.

Se deber recordar que las organizaciones pertenecientes al sectorpblico presentan ciertas restricciones en la gestin del capitalhumano, debido a la existencia de unos rganos o unidades admi-nistrativas de carcter horizontal, que fijan algunos lmites de actua-cin, principalmente en base a criterios presupuestarios y de bs-queda de homogeneizacin de las condiciones laborales para cadacategora dentro de una misma Administracin Pblica.

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Figura 12. Estructura del Criterio 7: Resultados en el Personal

III.9.1. Subcriterio 7a: Medidas de percepcin: las percepciones delos empleados pblicos sobre su propio rgano, unidad o centro

Se refieren a la percepcin que el personal tiene del rgano admi-nistrativo, la cual puede identificarse a travs de encuestas, reunionesde grupo, entrevistas, y evaluaciones de resultados y rendimiento, etc.

En este subcriterio se pueden contemplar, entre otros aspectos, losresultados de las medidas de percepcin del personal con respecto a:

La motivacin e identificacin con: La misin (razn de ser del rgano); Los valores que conforman la cultura del rgano; La visin (modelo hacia donde se quiere dirigir el rgano); Los objetivos, metas, planificacin y estrategia; La comunicacin, estilo de direccin y liderazgo; El desarrollo de carrera administrativa; La delegacin y asuncin de responsabilidades; La formacin y desarrollo; El grado de igualdad de oportunidades; La implicacin o nivel de asuncin de responsabilidades; Las oportunidades para aprender y lograr objetivos; El reconocimiento; El establecimiento de objetivos y evaluacin del desempeo.

La satisfaccin con relacin a: La direccin y administracin del rgano administrativo; Las condiciones laborales; Las instalaciones y servicios; Los recursos materiales e informacin disponible para el

desempeo del trabajo; Las condiciones de higiene y seguridad, entorno de trabajo; La seguridad del puesto de trabajo; El salario; ambiente laboral; Las relaciones entre las personas del rgano administrativo; La flexibilidad, agilidad y adaptacin al cambio de la orga-

nizacin; La poltica medioambiental de la organizacin; Las prestaciones sanitarias, educativas, sociales y culturales; El papel de la organizacin en la comunidad y sociedad, y su

reputacin como Administracin pblica al servicio de losciudadanos;

El posicionamiento en relacin a otras organizaciones consi-deradas modelo a seguir.


III.9.2. Subcriterio 7b: Indicadores de rendimiento:instrumentos internos que utiliza el rgano, unidad o centropara cuantificar su eficacia en la satisfaccin de las necesidadesy expectativas del personal

Se refieren a la percepcin que el personal tiene del rgano admi-nistrativo, la cual puede identificarse a travs de encuestas, reunio-nes de grupo, entrevistas, y evaluaciones de resultados y rendimien-to, etc.

En este subcriterio se pueden contemplar, entre otros aspectos, losresultados de los indicadores de rendimiento del personal con res-pecto a:

El rendimiento del personal, evaluado sobre la base de medicio-nes internas relativas a la consecucin de objetivos, tales como:mejora de la cualificacin y carrera administrativa; productividadlaboral; nivel de cumplimiento de los objetivos marcados a nivelindividual; nivel de participacin en la consecucin de los obje-tivos globales del rgano administrativo;

La motivacin e implicacin del personal, evaluada a travs deindicadores tales como: nivel de participacin en grupos de mejo-ra; nmero de sugerencias e iniciativas de mejora aportadas; gra-do de participacin en la creatividad e innovacin y apertura acompartir conocimientos y experiencias; grado de participacine integracin en actividades formativas, culturales, sociales y, engeneral, extralaborales convocadas por el rgano o la Adminis-tracin de la Comunidad de Castilla y Len, etc.

La satisfaccin del personal, medida a travs de indicadores talescomo: nmero de personas que han abandonado la organizaciny motivo; ndice de traslados y rotaciones, nmero de quejas,grado de agilidad en la respuesta a las cuestiones problemticassurgidas o planteadas por el personal, etc.

La evaluacin de la gestin de los recursos humanos del rganoadministrativo, sobre la base de indicadores tales como: nivel deeficacia y efectividad de la comunicacin; grado de conocimien-to de la planificacin y estrategia de la organizacin y de lasactuaciones concretas; evaluacin de las acciones formativas; etc.

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III.10. Criterio 8: Resultados en la Sociedad

Se evaluarn los resultados del rgano administrativo, uni-dad o centro, en relacin con la satisfaccin de las necesida-des y expectativas de la sociedad en su conjunto, al margende los resultados derivados de sus funciones o competencias.

La organizacin, y con ms razn cuando pertenece al sectorpblico, debe ser consciente de su papel social y asumir un com-promiso de servir a la sociedad a la que pertenece y contribuir deforma activa al bienestar sostenible y equilibrado de todos susmiembros, en sus diferentes mbitos, desde el local y autonmicoal nacional e internacional.

Conviene sealar que no deben confundirse las responsabilidadesderivadas de las funciones y competencias de la organizacin perte-neciente a la Administracin Pblica, y cuyos resultados quedanreflejados en los criterios 6 (Resultados en el Ciudadano) y 9 (Resul-tados de la Organizacin). Al contrario, este criterio se enmarca enlos resultados alcanzados por la organizacin y que no estn inclui-dos en sus funciones naturales o competenciales.


Figura 13. Estructura del Criterio 8: Resultados en la Sociedad

III.10.1. Subcriterio 8a: Medidas de percepcin: la percepcinque la sociedad en su conjunto tiene del rgano, unidad ocentro.

Se refieren a la percepcin que la sociedad tiene del rgano admi-nistrativo, la cual puede identificarse a travs de encuestas, informes,reuniones pblicas, representantes sociales y autoridades adminis-trativas.

En este subcriterio se pueden contemplar, entre otros aspectos, losresultados de las medidas de percepcin de la sociedad en su con-junto con respecto, entre otros, a los siguientes mbitos:

Las actividades del rgano administrativo como miembro res-ponsable de la sociedad;

La difusin de la misin del rgano administrativo y de las acti-vidades que realiza, as como de toda la informacin relevantepara la comunidad;

La contribucin del rgano administrativo al desarrollo del sec-tor social o econmico al que se refieren sus competencias y a lamejora del bienestar de los ciudadanos afectados por sus activi-dades;

La posicin del rgano administrativo como motor de la socie-dad y ejemplo a seguir en el mbito funcional que le correspon-de, como consecuencia de su capacidad de innovacin, intro-duccin de nuevas tecnologas, adopcin de prcticas novedosasy eficaces, gestin eficiente, etc.;

La implicacin en la comunidad donde opera y en sus diferentesmbitos: (la educacin, la cultura, la integracin social, la igual-dad de oportunidades, la salud y el bienestar social);

Acciones dirigidas a reducir y evitar las molestias y daos ambien-tales;

Difusin de sus acciones para contribuir al bienestar de la socie-dad en general, a la preservacin y al mantenimiento del medioambiente, etc., con el fin de promover las buenas prcticas enotras organizaciones y en la sociedad en su conjunto, as comopara acercar su organizacin al ciudadano y lograr una buenaimagen (reputacin) de la organizacin.

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III.10.2. Subcriterio 8b: Indicadores de rendimiento:instrumentos internos que utiliza el rgano, unidad o centropara cuantificar su impacto en la sociedad.

Se refieren a los resultados de las medidas internas que realiza elrgano administrativo para supervisar, entender, predecir y mejorarsus resultados en la sociedad, as como para anticiparse a las percep-ciones de la sociedad.

En este subcriterio se pueden contemplar, entre otros aspectos, losresultados de los indicadores de su rendimiento de cara a la sociedadcon respecto a:

La influencia o impacto de la actividad propia del rgano adminis-trativo sobre la economa local y regional y la variacin del empleo.

El impacto de la actividad del rgano administrativo en el desa-rrollo del sector social o econmico al que ser refieren sus com-petencias y en la mejora del bienestar de los ciudadanos afecta-dos por sus actividades.

El impacto en la sociedad de la actividad del rgano administra-tivo, evaluado sobre la base de mediciones internas, relativas a: elgrado de implantacin de sistemas de gestin medioambiental,de prevencin de riesgos laborales, de la calidad, de la tica en elempleo y en las relaciones laborales; los resultados de auditorasy evaluaciones en sus diferentes mbitos (medio ambiente, cali-dad, prevencin de riesgos laborales, tica social en el empleo yen las relaciones laborales...).

El nmero y el impacto de las actividades desarrolladas por laorganizacin en mbitos tales como: la difusin de informacinrelevante; la promocin de la igualdad de oportunidades; el acer-camiento a otras administraciones pblicas; el acercamiento a losdiferentes agentes sociales; la promocin de la educacin, la for-macin, el deporte y la cultura; la integracin y la cohesin social.

Los indicadores relativos al cumplimiento de la normativa, conve-nios y acuerdos con las administraciones comunitaria, nacional,autonmicas y local y con otras organizaciones pblicas o privadas.

Los resultados relativos al reconocimiento, felicitaciones y men-ciones recibidas por acciones dirigidas al bienestar social, al mar-gen de las incluidas en sus funciones y competencias como rga-no de la Administracin Pblica.


III.11. Criterio 9: Resultados de laOrganizacin

Se evaluar lo que el rgano administrativo, unidad o cen-tro, est obteniendo en relacin tanto con las metas plan-teadas, como con la satisfaccin de las necesidades y expec-tativas de todas las personas interesadas en sus resultados, enespecial de sus superiores jerrquicos.

Se subdivide en 2 subcriterios, de acuerdo con el esquemasiguiente:

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Figura 14. Estructura del Criterio 9: Resultados de la Organizacin

III.11.1. Subcriterio 9a: Rendimiento: resultados econmicos yno econmicos, tales como ejecucin presupuestaria,racionalidad del gasto, tiempos de gestin, volumen deexpedientes tramitados, resoluciones en plazo, etc.

Son los resultados alcanzados por el rgano administrativo conrespecto a los objetivos planificados y establecidos para el rganoadministrativo.

Dichos resultados clave nos permitirn determinar la eficacia yeficiencia, entre otros, en los siguientes mbitos:

Resultados econmicos y financieros, tales como: El nivel de ejecucin del presupuesto anual; Los resultados de las auditoras y evaluaciones econmicas

realizadas; El desglose y evolucin de los resultados por partidas y l-

neas de actuacin; El control de ingresos y gastos atendiendo a partidas presu-

puestarias.

Resultados no econmicos, tales como: El grado de cumplimiento de los objetivos y metas estable-

cidos; El nmero de expedientes tramitados y resueltos; La poblacin cubierta sobre el total de la poblacin objetivo; El nmero de personas atendidas; tiempos medios de trami-

tacin, resolucin...; El nmero de nuevas prestaciones y servicios desarrollados; El grado de cumplimiento de la normativa y, en su caso,

cdigos de buenas prcticas.


III.11.2. Subcriterio 9b: Indicadores de rendimiento:instrumentos operativos de medida utilizados por el rgano,unidad o centro para controlar, comprender, predecir ymejorar los resultados previstos en su previa planificacin deactuaciones.

Se incluyen aquellos indicadores de gestin o actividad que per-mitan definir qu se est haciendo, cmo se est haciendo, la des-viacin con respecto a lo que se debera hacer y qu es lo que el rga-no lograr con la operativa actual.

Dichos indicadores clave nos permitirn determinar la eficacia,entre otros, en los siguientes mbitos:

Desarrollo de la planificacin y estrategia

adaptacion modelo efqm

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