módulo 1. introducción a las organizaciones
TRANSCRIPT
1
2
Objetivo General
La psicología en las organizaciones es un factor importante en el medio laboral porque a través de la
aplicación de sus técnicas y estrategias, los empleados pueden llegar a tener una buena relación con sus
compañeros de trabajo, una mejor productividad y además un crecimiento personal.
El Diplomado en Psicología Organizacional está dirigido a estudiantes que requieran conocer cómo
aplicar la psicología en organizaciones para que los empleados tengan un mejor desarrollo.
Objetivos específicos:
- Conocer las generalidades e importancia de la psicología organizacional, así como introducirse
en el ámbito de las organizaciones.
- Identificar los métodos y técnicas de psicología organizacional que apoyen la conformación del
diagnóstico organizacional y el desarrollo de las compañías.
- Entender el proceso de conformar un equipo de trabajo para incrementar la productividad en el
área laboral.
- Reconocer la forma de aplicar medios digitales en los diferentes campos de la psicología de
trabajo.
- Aprender a realizar programas de capacitación y desarrollo del talento humano que expresen a
las necesidades de diferentes tipos de organizaciones.
Metodología:
- Uso de equipo audiovisual interactivo para ampliar conocimientos de la psicología organizacional.
- Taller teórico práctico para conocer cómo conformar un equipo de trabajo en una organización.
- Taller teórico práctico para aprender a realizar programas de capacitación y desarrollo de talento
humano.
Programa Académico:
Módulo 1. Introducción a las organizaciones
1.1 Conceptos y aproximaciones teóricas de y hacia la organización
Una organización se puede definir como una institución compuesta por dos o más personas que,
interactuando y comunicando entre sí, coordinan la ejecución de una serie de tareas, actividades y
funciones con el propósito de cumplir con objetivos a corto, mediano y largo plazo.
En el 1986 Gareth Morgan, en su ópera denominada Images of Organization afirmó que existen ocho
metáforas para referirse a una organización:
o Como máquina: La organización opera como una maquinaria, que se adapta a las necesidades
de sus miembros;
o Como organismo: Es un organismo vivo, en cuanto posee la característica de adaptarse.
o Como cerebro: Es un organismo racional que posee la capacidad de resolver problemas e
innovarse constantemente.
o Como cultura: Se define como un conjunto de valores, principios, actitudes y creencias
compartidas por sus miembros.
3
o Como sistema político: Representa una institución con poder, responsabilidad y control.
o Como prisión psicológica: Se define como un conjunto de mitos que son confinados de sí mismos
al mundo exterior.
o Como flujo y transformación: Es un sistema que se desarrolla, crece y se reproduce.
o Como medio de dominación: Es un mecanismo que utilizando el dominio y el control mira a
imponer su voluntad (mercado).
Estas metáforas son útiles para entender algunas características generales que distinguen a una
organización como conjunto de personas con recursos, objetivos asignados, normas y orden jerárquico
establecido, satisfacción de necesidades, producción o venta de bienes o servicios, transmisión de
cultura, generación de trabajo, creación, conservación y transmisión de conocimiento, entre ellas.
Las organizaciones se pueden clasificar:
De acuerdo a la actividad o función que desempeña:
o Organización cultural: Como una iglesia
o Organización política: Como un partido
o Organización recreativa: Como un club
o Organización educativa: Como una escuela
o Organización de actividades económicas: Como una empresa
o Organización de servicios: Como una empresa de telecomunicaciones.
o De acuerdo a la proveniencia de sus capitales:
o Fuentes internas
o Fuentes externas
o De acuerdo a su tamaño:
o Grande
o Mediana
o Pequeña
o Micro
o De acuerdo a su finalidad:
o Con fin de lucro: Las organizaciones con fines de lucro tienen como objetivo maximizar las
ganancias y reinvertir este beneficio para continuar con las operaciones.
o Sin fin de lucro: Las organizaciones sin fines de lucro tienen como objetivo proveer las
necesidades de la sociedad. No tienen algún tipo de fin económico. No poseen accionistas y ni cotizan en
bolsa.
o De acuerdo a su estructura:
o Formal: La mayoría de las organizaciones tienen una estructura formal que se plasma en un
organigrama, que especifica los puestos, los títulos, las jerarquías y las estructuras de mando y ayuda a
administrar los recursos asignados. Sin embargo, es imposible describir adecuadamente a las
organizaciones basándose solo en un organigrama, en cuanto son sistemas complejos que funcionan de
manera simultaneas. Por lo tanto es necesario apoyarse de la administración cuyo objetivo es planear,
organizar, dirigir y controlar todas las actividades relacionadas con el funcionamiento de la organización.
o Informal: El conjunto de interacciones y de relaciones que se establecen entre los diversos
elementos humanos mezclados en una organización, se denomina organización informal. Estas
manifestaciones de la organización informal están relacionadas con el sentido de los valores, los estilos
de vida, las causas finales, y con aquellos logros de la vida social que el hombre se esfuerza por
preservar.
4
o De acuerdo a su localización:
o Multinacional: Son aquellas que extienden su campo de operaciones a numerosos países por
todo el mundo. Para que una empresa sea considerada multinacional no basta con exportar, sino que es
necesario que la presencia en el exterior sea sólida, con centros de producción y distribución en el país
destino.
o Regional: Son auellas que desarrollan su actividad en una sola región
o Nacional: Son aquellas empresas cuyo campo de actuación viene representado por la totalidad
del territorio nacional, aunque tengan su sede en una localidad concreta. Con el paso del tiempo suelen
convertirse en empresas comunitarias.
o De acuerdo a su tipo de producción:
o Bienes: Los bienes son objetos que se pueden ver y tocar, como libros, bolígrafos, sal, zapatos,
sombreros, y carpetas. que poseen un valor económico y que, por ende, son susceptibles de ser
evaluados en términos monetarios. En este sentido, el término bien se utiliza para nombrar cosas que
son útiles a quienes las usan o poseen. En el ámbito del mercado, los bienes son cosas y mercancías
que se intercambian las cuales tienen alguna demanda por parte de personas u organizaciones que
consideran que reciben un beneficio al obtenerlos o consumirlos.
o Servicios: Un servicio tiene como resultado llevar a cabo al menos una actividad en la interfaz
entre el proveedor y el cliente, donde el servicio generalmente es intangible. La prestación de un servicio
puede implicar: una actividad realizada sobre un producto tangible suministrado por el cliente (por
ejemplo, reparación de un automóvil); una actividad realizada sobre un producto intangible suministrado
por el cliente (por ejemplo, la declaración de ingresos necesaria para preparar la devolución de los
impuestos); la entrega de un producto intangible (por ejemplo, la entrega de información en el contexto de
la transmisión de conocimiento); la creación de una ambientación para el cliente (por ejemplo, en hoteles
y restaurante).
o De acuerdo a su aptitud hacia los cambios:
o Rígidas: Las estructuras rígidas, por el contrario, no se deforman cuando sobre ella se aplican
fuerzas, presiones o golpes. Se mantienen, como su propio nombre indica, rígidas, y hasta que no las
revientas con un martillazo, siguen siendo igual que cuando se crearon y es curioso constatar que hay
quien piensa que son especialmente útiles para algunas cosas.
o Flexible: las estructuras flexibles tienen más capacidad de adaptarse a las presiones del entorno,
reaccionan con facilidad y pueden cambiar con la dúctil maniobrabilidad del superviviente nato. Cambian
de forma y aspecto y, con ello, resisten porque se adaptan a lo que venga.
o De acuerdo al grado de integración que presenta:
o Totalmente integrada: La empresa integradora es una forma de organización empresarial que
asocia a personas físicas o morales de escala micro, pequeña y mediana (PYMES) formalmente
constituidas. Su objeto social es prestar servicios especializados a sus socios tales como: Gestionar el
financiamiento. Comprar de manera conjunta materias primas e insumos Vender de manera consolidada
la producción. Prestar servicios calificados a sus integradas Generar economías de escala.
o Parcialmente integrada
Otra manera para describir en qué consiste el campo organizacional es hacer una lista de los diferentes
elementos que la constituye. En 1983 Munhinsky clasificó seis subespecialidades en esta área:
1) Psicología del personal: Examina el papel de las diferentes personalidades y capacidades en la
selección de los empleados, evalúa el desempeño laboral y desarrolla ambientes que favorecen la
capacitación de los empleados para la mejora continua.
2) Comportamiento organizacional: estudia la influencia del grupo y las influencias sociales en los
comportamientos relacionados con el puesto de trabajo, en los sentimientos personales hacia la
motivación y el compromiso, y en la comunicación en el contexto organizacional.
5
3) Desarrollo organizacional: Se enfoca en los cambios que pueden interesar los involucrados, los
procedimientos de trabajo, el diseño de puestos, la tecnología y la estructura de las relaciones
organizacionales.
4) Relaciones industriales: Se ocupan de las interacciones de empleados.
5) Orientación vocacional y profesional: Analiza la trayectoria profesional de cada involucrado según
su interés y habilidad.
6) Ingeniería psicológica: Se enfoca en el diseño de herramientas, equipo y ambientes de trabajo
con el fin de maximizar la eficiencia de los involucrados claves en cada actividad.
Al tener una idea de las diversas especialidades que forman parte del comportamiento organizacional, en
lugar de mencionar las disciplinas que contribuyen con él, es más fácil entender la gama de temas de
estudio.
Con respecto a las teorías organizacionales fundamentales se recuerdan:
o Teoría de la Administración: Durante los últimos años del siglo XIX se empezó a pasar de la
etapa de acumulación de los recursos a la etapa de la racionalización, que consiste en visualizar al
administrador como un ser racional y metódico cuya función es planear, organizar, dirigir y controlar las
actividades, los recursos y las interrelaciones entre el personal y el entorno social para conseguir la
maximización del trabajo humano mediante la búsqueda de una óptima eficiencia del hombre en la
aplicación de sus esfuerzos, capacidades y habilidades al trabajo.
Entre los teóricos de la administración se encuentra:
1) Henri Fayol: Desarrolló un sistema de administración general desde una perspectiva ejecutiva y
luego la aplicó a los componentes internos de una empresa. Fayol (1916) identificó seis grupos de
actividades industriales:
o Técnicas: Se relaciona con la producción.
o Comerciales: Se asocia a la venta, compra e intercambio.
o Financieras: Su función es la búsqueda y la utilización óptima del capital.
o De seguridad: Involucra la protección de propiedades y personas.
o Contables: relacionadas con los inventarios, registros, balances, costos y estadísticas
o Administrativas: Se basa en la planeación, organización, dirección y control de todas las
actividades y de todos los departamentos.
Según la experiencia vivida de Fayol, para lograr los objetivos establecidos en la empresa, el
administrador debe ser capaz de aplicar los siguientes principios: División del trabajo, autoridad,
responsabilidad, disciplina, unidad de mando y dirección, subordinación del interés individual al interés
general de la organización, remuneración del personal, centralización, cadena escalar, orden, equidad,
estabilidad de los empleos, iniciativa y espíritu de equipo.
2) Luther Gulick y Lyndall Urwick: Utilizando los principios expuestos por parte de Fayol,
establecieron los siguientes principios bases de la administración óptima de una empresa: unidad de
mando, uso del estado mayor, departamentalización por propósito, proceso persona y lugar, autoridad y
responsabilidad, alcance del control, adecuación de las personas a la estructura de la organización.
3) James Mooney y Alan Reilly: Desarrollaron su idea acerca de la administración en torno a cuatro
principios:
o Coordinación: Consiente una acción unificada.
o Escalar: Se relaciona con los aspectos jurídicos.
o Funcional: Organiza las tareas en departamentos.
o Estado mayor: Busca asesorías externas.
6
Además fueron los primeros teóricos a reconocer la importancia de los problemas personales de cada
involucrado en la empresa que influyen en el logro de las metas.
4) Max Weber: En 1920 Weber observó la progresiva expansión de las empresas, por lo tanto
afirmó la necesidad de estructurar de manera más formal el rol del administrador mediante la
implementación de un modelo burocrático, en cuanto la burocracia, para el autor, era la forma más
eficiente de organización. Se caracteriza por los siguientes elementos:
o La burocracia es una organización con continuidad.
o Actúa de acuerdo a reglas y normas, que buscan la estandarización.
o Las actividades ordinarias se distribuyen de modo fijo, como deberes oficiales.
o Existen áreas de competencias, que implican delimitar el campo de acción y los derechos y
deberes de caja jefe y subordinado y proporcionar al titular de cada área la autoridad necesaria para
desempeñar su función.
o Está orientada hacia objetivos específicos y determinado de manera clara.
o Existe una estructura jerárquica de los departamentos: cada oficina está bajo la supervisión de
otra oficina superior.
o Las políticas y actos administrativos deben estar escritos.
o La oficina se define como el conjunto de funcionarios, los archivos y los aparatos manuales.
o Existe una separación entre la actividad oficial y la actividad privada de los empleados.
o En los negocios oficiales debe existir impersonalidad.
o Existen normas y requisitos para la selección, el reclutamiento, la promoción y la transferencia de
los funcionarios.
o Los funcionarios reciben un sueldo en base a su puesto y no pueden recibir dinero de parte de
los clientes.
Dentro la teoría de la Administración, se encuentran las teoría de la Administración de las relaciones
humanas, que surgen a partir de la década de los años veinte después de la Grande Depresión cuyos
objetivo era encontrar las causas del ausentismo, de la rotación y de las quejas de parte de los
empleados. Estas teorías son conocidas igual como “gerencia participativa”, “dirección humanizada”,
“teoría Z”, “psicología organizacional” o “administración de los recursos humanos”, se basan en el mismo
supuesto: Los factores psicológicos y sociológicos afectan la satisfacción del trabajador y su
productividad. A partir de este supuesto los temas principales expuestos en esta teoría son:
o Motivación, satisfacción en el trabajo y productividad: Se destacó la importancia del “estado de
ánimo” o de la “moral” de los trabajadores en su desempeño en el trabajo. Se teorizó que cambios en la
motivación del empleado podría causar un cambio en su rendimiento y productividad.
En el área de la motivación en el trabajo se han desarrollados diferentes perspectivas teóricas, como:
1) Teoría de las necesidades de Maslow (1943): El gerente juega un papel fundamental en la
creación de condiciones y recompensas, de tipo económico o no-monetarios, para satisfacer las
necesidades de niveles superiores de los trabajadores (sociales, egoístas y de autodesarrollo).
2) Teoría de la trilogía de las necesidades de logro, poder y afiliación: Fue teorizada por David Mc
Clelland en 1961 y el día de hoy se aplica en los instrumentos de diagnósticos motivacional y los
programas de entrenamiento de gerentes.
3) Teoría de los factores motivacionales e higiénicos de Herzberg (1959): Los factores
motivacionales, que corresponden a reconocimiento, crecimiento, responsabilidad, avance y logro
conduce a la satisfacción en el trabajo; mientras los factores higiénicos, que incluyen el salario, las
7
condiciones y las reglas y políticas de trabajo si están presenten llevan a la satisfacción personal. La
aplicación de esta teoría es visible en la técnica del “enriquecimiento del trabajo”.
o Liderazgo, supervisión y dirección: En este tema el objetivo de la investigación era y es conocer
la forma más correcta con la cual el jefe debe dirigirse a sus empleados. La principales líneas teóricas
son:
1) Cualidades del líder
1. Comunicación
¿Cómo inspira un buen líder a su equipo? A través de la comunicación. Dicha comunicación, además, no
es unidireccional. Un líder debe estar comprometido a escuchar nuevas ideas, críticas o comentarios. Del
mismo modo, debe ser capaz de comunicar de forma clara su visión y la de la organización a la que
pertenece.
2. Influencia
Un líder influyente no necesita hacer uso de su autoridad para actuar sobre su equipo. El buen líder
influye a través de la inspiración, de su carisma, sus valores y sus cualidades innatas, haciendo que sus
seguidores quieran seguirle, en vez de sentir que “deben” hacerlo.
3. Inteligencia emocional
La inteligencia emocional es un factor clave y está relacionada con percibir las necesidades del equipo,
entender las emociones de sus miembros (así como sus fortalezas, limitaciones y potencial) y
canalizarlas en favor del proyecto y la organización.
4. Pensamiento estratégico
Cualquier buen líder tiene la vista puesta en el futuro, lo cual le permite anticiparse y prever futuros retos
que se presenten en la organización. Su tarea consiste en satisfacer las demandas actuales asegurando
una buena posición futura, estableciendo metas y objetivos alcanzables.
5. Conocimiento y experiencia
Quizás una de las cualidades más obvias, pero no por ello menos importante. Un líder debe conocer más
que nadie su campo y los retos a los que se enfrentará en el desarrollo diario de sus tareas y las de su
equipo. Debe saber avanzarse a los obstáculos, aportar soluciones cuando sea necesario y guiar a su
equipo para obtenerlas.
6. Confianza
El líder que inspira confianza es aquel que demuestra consistencia en sus actos, actuando con ética,
respeto e integridad. La confianza en cada miembro de su equipo, así como en sí mismo, es clave y
necesaria para crear un ambiente productivo en el entorno laboral.
7. Compromiso y pasión
Un líder eficaz debe saber transmitir el compromiso con la organización y el proyecto, siendo ejemplo
para todos los miembros del equipo. Un líder comprometido es aquel que inspira y contagia su
entusiasmo y pasión haciendo que sus subordinados sientan como suyos todos y cada uno de los logros
conseguidos.
2) Estilo de liderazgo
Los estilos de liderazgo según Covey (1991).
1. Coercitivo, que opera fundamentalmente desde el temor a la infidelidad en las personas, y el mar porque se controlan algunos castigos potenciales, monetarios, normativos o psico-lógicos, que pueden infligir a los que no tienen sus deseignos.
8
2. Utilitario, basado principalmente en el intercambio de bienes, ya que el líder controla las recompensas o los reforzamientos que pueden ofrecerse a sus seguidores, un cambio de realidad real. Este estilo es muy similar al liderazgo transaccional, del que hablamos más adelante. 3. Centrado en principios, que comparte el poder con sus seguidores, basado en la confianza, el respeto y la honorabilidad. Con esto logró un mayor involucramiento y compromiso que repercute en los mejores resultados organizacionales y un mayor desarrollo de las personas que integran su equipo.
3) Liderazgo situacional: El liderazgo situacional es un modelo de liderazgo mediante el que el líder
adopta diferentes tipos de liderazgo en función de la situación y nivel de desarrollo de los empleados,
adaptando así el estilo de liderazgo más eficaz en cada momento y de acuerdo a las necesidades del
equipo. El comportamiento del líder se adapta al equipo de trabajo para conseguir los mejores resultados.
El modelo de liderazgo situacional más conocido en el campo de la psicología y los RRHH es el
establecido por Paul Hersey y Ken Blanchard (1970). Estos dos expertos establecen dos niveles básicos
de comportamiento del líder:
Dirección: El comportamiento directivo del líder está centrado en la definición de las tareas, se establece
qué, cuándo y cómo se realizan.
Apoyo: El comportamiento de apoyo está centrado en el desarrollo del equipo, haciendo hincapié en la
participación de todos sus miembros. Da cohesión y motiva a las personas.
o Dinámica de grupo y trabajo en equipo: Desde la década de los años treinta, se empezó a
reconocer el trabajador como parte de un grupo y se enfocó la investigación en los siguientes temas:
formación, compatibilidad, estructura del grupo, motivación, normas, sanciones y toma de decisiones.
o Enfoque de sistema: El enfoque sistemas de las organizaciones es una aplicación de la teoría
general de sistemas, cuyos principios básicos fueron desarrollados por el biólogo Ludwing Von
Bertalanffy (1950). En él ámbito de la administración de organizaciones el trabajo más conocido es lo de
Robert Katz y Daniel Kahn. Para estos autores el sistema se define como un conjunto de elementos
interconectados que interactúan y forman un todo organizado. Cada sistema posee cuatros
características:
1) Propósito: Corresponde a los objetivos de la organización.
2) Globalidad: Cada sistema posee una naturaleza orgánica, de manera tal que una acción causa
un cambio en todo el sistema.
3) Entropía: El sistema posee una tendencia al desgaste típico de los organismos vivientes.
4) Homeostasis: Representa el equilibrio dinámico entre cada parte del sistema.
De igual manera, el funcionamiento del sistema está determinado por:
o Entrada: Los insumos.
o Proceso: Es el fenómeno que produce los cambios.
o Salidas: Son los resultados que deben ser congruentes con el objetivos del sistema.
o Retroalimentación: Es la actividad que compara los resultados alcanzados con los objetivos
establecidos.
o Ambiente: Es el medio que envuelve externamente el sistema.
9
La organización, siendo un sistema social, posee las características de un sistema abierto que son:
1) Comportamiento probabilístico y no determinístico: Cada organización es afectada por el cambio
en su ambiente a causa de variables externas, desconocidas y no controladas y, también, por personas
cuyos comportamientos no son prevenibles en su totalidad.
2) Equifinalidad y tarea principal: La equifinalidad pone el énfasis en el logro de objetivos
específicos
3) Organización parte de una sociedad mayor: Las organizaciones son vistas como un parte de un
todo, por lo tanto no pueden ser comprendidas analizando una sola parte que las componen.
4) Diferenciación: La diferenciación permite que una organización se desarrolle más allá de un nivel
mínimo de actividad, de manera tal que no existe organización sin diferenciación.
5) Interdependencia de las partes: Cada parte es relacionada con las otras, lo que causa un impacto
en todo el sistema cuando ocurre un cambio en una parte.
6) Morfogénesis: Las organizaciones tienen la capacidad de modificarse a sí mismo en estructuras
básicas a partir de la comparación entre los resultados alcanzados y los objetivos establecidos
inicialmente.
7) Efecto sinérgico: Este se basa en el principio que todo es más que la mera suma de las partes
componentes. Por lo tanto, hay sinergia cuando dos o más causas producen conjuntamente un efecto
mayor de lo que producirían de manera individual.
Por lo tanto la organización, entendida como un sistema abierto, debe ser capaz de adaptarse al entorno,
manteniendo un intercambio eficaz con él, coordinador los diferentes integrantes del equipo con el
propósito hacer converger las contribuciones de cada integrante con el objetivo final, alcanzar y mantener
altos niveles de resultados y preservar su identidad.
o Desarrollo organizacional: Según su principal pionero, Douglas Mc Gregor, el desarrollo
organizacional se define como un esfuerzo de cambio planeado de los valores, las estructuras, los
procedimientos, las conductas y las actitudes de los trabajadores. Es administrado por los altos niveles
de la organización y utiliza “agentes de cambio”, que son personas entrenadas en el cambio
organizacional.
A partir de estas teorías podemos dar una definición más clara del comportamiento organizacional, que
corresponde al área de estudio de la psicología organizacional. Este se define como el campo de estudio
que investiga el efecto que tienen los individuos, los grupos y el sistema sobre el comportamiento dentro
las organizaciones, con el fin de aplicar este conocimiento para la mejora.
El comportamiento organizacional incluye los temas fundamentales de motivación, comportamiento,
poder, liderazgo, comunicación interpersonal, estructura, procesos grupales, aprendizaje, desarrollo,
proceso de cambio, actitudes, conflictos, diseño del trabajo y estrés laboral.
1.2 Disciplinas que estudian a las organizaciones
El comportamiento organizacional es el área de estudio que indaga el impacto que tienen los individuos,
los grupos y sistemas en el comportamiento de las organizaciones, con el objetivo de aplicar este
conocimiento para perfeccionar la eficacia del funcionamiento de una organización.
La producción de bienes y/o servicios, que satisfecha necesidades fijadas en el mercado, son el fruto del
comportamiento de los trabajadores, por lo tanto el comportamiento organizacional es el estudio de los
10
factores que poseen un impacto en cómo los individuos y los grupos responden y actúan en las
organizaciones y en su entorno.
Entre las disciplinas que contribuyeron al desarrollo del campo del comportamiento organizacional, se
encuentran las ciencias sociales, que incluyen unas series de ciencias que estudian la conducta del ser
humano bajos multíples perspectivas: como individuo, como miembro de un grupo o como estructura.
Estas son:
o La sociología: Es una ciencia social que se enfoca en el estudio de los grupos en relación con su
ambiente social y cultural. Respecto a la psicología, la sociología es estrictamente conexa con la
economía o la ciencia de la administración, por lo tanto tiende a observar su campo de estudio mediante
la formulación de teorías o modelos de explicación.
Los sociólogos han apoyados mediante el estudio de las teorías formal de la organización, la tecnología
empleada, el cambio y la cultura.
o La ciencia política: Es la disciplina que estudia el comportamiento de los individuos y de los
grupos dentro el ambiente político enfocándose en temas como el ejercicio del poder, la toma de decisión
y la formas de organización.
o La antropología: Es la ciencia que estudia el hombre y la sociedad enfocándose en las culturas y
la forma de organización e interacción social que se crean.
El trabajo de los antropólogos acerca de las culturas materiales y no materiales y los entornos sociales
sirvió para profundizar los temas de los valores, las actitudes y los comportamientos fundamentales
entres personas de distintos países y dentro organizaciones diferentes.
o La psicología: Es la ciencia que busca estudiar y explicar la conducta humana y los procesos
mentales de los individuos y los grupos según una perspectiva biológica, social y cultural.
Los psicólogos que han contribuidos y continúan a aportar conocimientos sobre el comportamiento
organizacional se han enfocado en el aprendizaje, la percepción, la motivación, la personalidad, las
emociones, la atención o stress laboral, el conflicto, la distribución del poder, la eficacia del liderazgo, la
satisfacción laboral, la toma de decisiones, la evaluación del desempeño, la medición de actitudes, las
técnicas de selección del personal y el diseño del trabajo.
o La psicología social: Corresponde a una rama de la psicología que, combinando conceptos
sociológicos y psicológicos, estudia los rasgos sociales del comportamiento, el funcionamiento mental y
las influencias que derivan del intercambio y conexión entre individuo y sociedad. Como metodología de
trabajo realiza experimentos de campo para comprobar las hipótesis.
En relación con el comportamiento organizacional esta disciplina estudia las estructuras internas de una
organización, enfocándose en las teoría y estructuras de la organización formal, el cambio conductual y
de actitud de los sujetos, las formas de comunicación, el conflicto, el poder, la cultura organizacional y la
toma de decisión grupal, con el propósito de investigar cómo reducir los obstáculos para la aceptación del
cambio, aumentar la confianza y generar un clima laborar apto al logro de los objetivos personales y
grupales.
o Las relaciones industriales: Estudian la administración y el control de los problemas formales del
personal que ocurren en una organización. Se subdividen en dos sub-áreas:
11
1) Las relaciones sindicales: Se enfoca en los problemas que surgen entre la dirección de la
organización y los empleados definidos como unidad grupal. Por ejemplo se ocupa de disciplina interna,
sanciones o representación sindical.
2) La Administración del personal: Se centra en los problemas que surgen entre la dirección de la
organización y los empleados definidos como unidad individual. Por ejemplo se ocupa de reclutamiento,
selección, inducción, capacitación y evaluación.
o Las relaciones públicas: Es la disciplina que estudia las relaciones externas de la empresa con el
fin de mantener una imagen institucional adecuada frente a la sociedad en que se involucra.
Al estudiar el comportamiento organizacional sirviéndose de estas disciplinas se podrá identificar las
oportunidades y los desafíos en los cuales incurre un gerente durante la dirección de la organización
(respuestas ante la globalización, mejora del servicio al cliente, administración del personal, avance
tecnológico repentino, trabajo en red, ambiente laboral, comportamiento ético) proporcionando
estrategias y técnicas que ayudan a encontrar estabilidad en un mercado tan cambiante.
1.3 Tipos de enfoques para describir una organización
Los principales enfoques utilizados para describir una organización son:
1) Enfoque administrativo: En una organización administrar significa cumplir con las actividades de
planeación, organización, dirección, ejecución y control. Algunos ejemplos de áreas en las cuales se
administra son la finanza mediante la gestión optima de los recursos económicos que la organización
dispone; el mercadeo a través la gestión de la relación entre empresa y clientes; el talento humano
promoviendo el desarrollo de las competencias, capacidades y habilidades de todos los miembros.
La acción de planear consiste en identificar los objetivos a corto, mediano y largo plazo, las prioridades,
tareas a realizar y los recursos materiales, económicos o humanos que se necesitan.
La etapa de la ejecución consiste en implementar las tareas establecidas para alcanzar los objetivos.
El control representa la acción de medir y evaluar los resultados alcanzados con los objetivos
establecidos en precedencias con el propósito de intervenir en el proceso.
2) Enfoque científico: Consiste en investigar de manera científica los principales problemas que
ocurren, tales como los métodos y la división del trabajo, la especialización, con el propósito de encontrar
una solución. El método que se utiliza es el típico de la investigación científica que se basa en tres
procesos: observación, inducción e hipótesis.
3) Enfoque humano-relacionista: Basándose en el estudio de la actividad humana y de las
relaciones que se instauran entre empleados, empleados-gerentes o empresa-entorno, consiste en
mejorar las condiciones de los trabajadores identificando las inquietudes, aspiraciones y oportunidades
de cada uno.
4) Enfoque burocrático: El máximo representante de este enfoque es Max Weber, el cual define la
burocracia como la racionalización de la actividad colectiva, que se basa en tres conceptos: autoridad,
poder y dominio.
12
5) Enfoque de sistemas: Elabora teoría aplicable a la realidad para la solución de problemas que
afectan la organización que se define como un sistema, un todo junto cuyas partes son interconectadas
entre sí.
1.4 Psicología y organización
La psicología es la ciencia que estudia y analiza los procesos mentales de los seres humanos.
Etimológicamente, deriva de los términos griego psico, que significa alma o actividad mental y logos que
se refiere al discurso.
Analiza tres dimensiones de los procesos mentales: Cognitiva, afectiva y conductual.
Mediante el método de la observación, la psicología busca describir los procesos, las estructuras y las
funciones mentales que dan forma a la conducta humana.
La organización se define como una entidad formada por dos o más personas que ejecutan tareas y
actividades de manera conjunta y coordinada para alcanzar objetivos comunes.
1.5 La Psicología Organizacional
La psicología organizacional es una rama de la psicología cuyo objetivo de estudio es el comportamiento
de las personas dentro de la organización. Mediante este análisis es posible detectar problemas
individuales o grupales que afectan el normal funcionamiento de una organización. A partir de la
identificación de los problemas el psicólogo organizacional actuará sobre las interrelaciones y el
comportamiento de cada individuo con el propósito de encontrar una solución y crear beneficios por la
organización.
Como disciplina nace a partir de las teorías de las relaciones humanas, de consecuencia sus ámbitos con
las actitudes de los empleados, el comportamiento, el estrés laboral, la motivación y las técnicas de
supervisión.
En esta rama el psicólogo organizacional será llamado a gestionar y desarrollar el talento humano
mediante la implementación de actividades de diagnóstico, coordinación, intervención y control.
De manera más específica el psicólogo organizacional debe:
1) Seleccionar y evaluar el personal para asignarlo a un determinado puesto mediante pruebas y
entrevistas.
2) Capacitar: A partir de la identificación de específicas necesidades de los empleados, debe
diseñar programas y actividades que miran a la capacitación de un área.
3) Evaluar el desempeño de los empleados
4) Favorecer el cambio organizacional
5) Crear equipo y ambiente de trabajo adecuados a las habilidades humanas físicas y cognitivas de
cada integrante, fomentando el espíritu de equipo
6) Recomendar mejoras en la calidad de los productos y servicios
7) Observar, describir, analizar, diagnosticar y resolver problemas y conflictos.
8) Asegurar un buen clima laboral
9) Desarrollar la cultura organizacional
13
10) Intervenir en los factores físicos y socio-psicológicos que influyen en el comportamiento humano
en el trabajo y causan un bajo rendimiento.
11) Asesorar a la gerencia en la aplicación de estilos de liderazgo.
12) Favorece la creatividad y la innovación
13) Recomendar políticas y acciones para incentivar, compensar y remunerar al personal, así como
asegurar su bienestar, seguridad y salud ocupacional.
14) Conocer los fundamentos teóricos conceptuales, así como la administración, evaluación e
interpretación de las pruebas psicológicas y cuestionarios en los procesos de selección de personal y de
diagnóstico del clima y la cultura organizacional.
14
Módulo 2. Métodos y Técnicas de Diagnóstico Organizacional
2.1 Dimensiones del Diagnostico Organizacional
Etimológicamente, el término “diagnostico” proviene del griego diagnosis", que significa "conocimiento".
Mientras que la palabra organización procede del griego "organon" que significa instrumento,
herramienta, útil o proceso.
Basándonos en esta referencia, el diagnóstico organizacional se define como un proceso analítico por
medio del cual se identifica la situación real de la organización con el propósito de detectar situaciones
problemáticas que están ocurriendo o áreas de oportunidades y establecer estrategias para resolverlas o
aprovecharlas.
En términos generales esta tipología de diagnóstico implica la recolección y análisis de información
relevante para buscar la relación entre variables que están afectando el normal funcionamiento y tomar la
decisión de resolución más apropiada.
En relación con las dimensiones del diagnóstico organizacional, Andrés Raineri y Andrea Martínez
identifican las siguientes características:
1. El diagnóstico organizacional es un proceso de medición que puede ser actuado mediante una
investigación experimental o una descripción narrativa.
2. Tiene como propósito establecer y describir las relaciones entre variables para generar
conocimientos que permitan administrar, controlar y resolver problemáticas.
3. Es un proceso sistémico en el cual participan diferentes actores o grupos de interés según la
situación problemática que se encuentra.
4. Es un proceso humano que se influencia por variables subjetivas, como opiniones, percepciones,
valores y prejuicios.
El diagnóstico organizacional es una de las etapas relacionada con el proceso de cambio organizacional
que, dentro el enfoque del Desarrollo Organizacional, se integra con otras etapas tales como el
prediagnóstico, la planeación de la estrategia de cambio, la intervención y la evaluación del cambio
originado.
El prediagnóstico es una fase previa al diagnóstico y es la que lo origina.
El diagnóstico organizacional profundiza el estudio de los aspectos críticos o las vulnerabilidades
detectadas en el prediagnóstico.
En la planificación estratégica del cambio, se eligen las técnicas adecuadas para que se produzca la
transformación en la organización.
La intervención es donde se produce la transformación.
La evaluación del cambio es donde se valoran y miden los resultados generados por el cambio.
A conclusión, el diagnóstico organizacional se puede definir como un instrumento que permite la
evaluación y la autocorrección de los elementos débiles de la organización y el establecimiento de
15
políticas institucionales que favorezcan la creación de estabilidad y el reforzamiento de las
potencialidades.
2.2 Elementos del diagnóstico organizacional
El diagnóstico organizacional está compuesto por tres elementos:
1) Información sobre la organización que se está evaluando:
Existen dos tipos de información que se pueden recolectar; una de ellas es la información primaria y es
asociada con los datos que se consiguen directamente con los involucrados. La otra es la información
secundaria que corresponde a todos los datos que ya posee la empresa, como informes de marketing,
contables, económicos-financieros, de producción, logístico, de recursos humanos, jurídicos o de calidad.
2) Elementos que permiten seleccionar e interpretar los datos recabados de la recolección de la
información:
El utilizo de estos instrumentos se sustancia a partir de un marco teórico, que, según la perspectiva
asignada, focaliza la atención del psicólogo en algunos aspectos o variables, por lo tanto pueden surgir
distintas interpretaciones de la misma información y realidad.
Consiste en descomponer, separar y procesar la información relevante respecto a todos los datos
recabados de la etapa precedente con el fin de observarla e interpretarla.
3) Modelo valorativo o de preferencia:
Orienta la selección del tipo de realidad deseada para la organización que se está evaluando que
sustenta la definición de un plan de acción. Esta última etapa proporciona el documento final que
contiene la información recopilada, organizada, analizada e interpretada, los resultados y las estrategias
a implementar. De manera específica, contiene la generación del problema, el planteamiento de
soluciones, las actividades, los responsables, los recursos, los tiempos para lograr los objetivos
establecidos y las formas de evaluar el cambio.
2.3 Métodos y técnicas del diagnóstico organizacional
En la aplicación del diagnóstico organizacional los métodos y técnicas utilizables son de dos tipos,
cualitativos y cuantitativos.
Las primeras, que entran en la perspectiva funcional, son técnicas que se basan en la descripción y
narración de las situaciones problemáticas o de determinados eventos que afectan el normal
funcionamiento de la organización. Sus objetivos son:
o Evaluar la estructura interna formal e informal del sistema de comunicación y los diferentes
canales de comunicación.
o Evaluar los sistemas y procesos de comunicación a nivel interpersonal, grupal, departamental, e
interdepartamental.
o Evaluar los sistemas y procesos de la comunicación externa de la organización, entidades
públicas y privadas con las cuales existe interdependencia.
o Evaluar el papel, la eficiencia y la necesidad de la tecnología de la comunicación organizacional.
o Evaluar el impacto que tienen los procesos de comunicación en la satisfacción en el trabajo, en la
productividad, en el compromiso y el trabajo en equipo.
16
Dentro de la perspectiva funcionalista los métodos más usados son:
o La entrevista: Esta técnica se complementa con el cuestionario y permite recoger información que
puede ser recolectada mediante una conversación que tiene un objetivo definido. Generalmente se
plantea como un proceso de dar y recibir información a través pregunta y respuestas. Implica el
establecimiento de un clima de confianza mutua, comprensión y afinidad emocional entre el entrevistador
y el entrevistado.
o El cuestionario: Es la recolección sistemática de datos en un grupo de personas. Es el método
más económico y rápido y facilita el análisis estadístico.
o El análisis de transmisión de mensajes: Consiste en un cuestionario especializado que revela el
proceso de difusión de un mensaje en la organización, desde su punto de origen hasta que logra alcanzar
a los diferentes involucrados. Este método revela el tiempo que toma la difusión de un mensaje, su
proceso comunicativo, quienes bloquean la comunicación, las redes de comunicación informal y la
manera como se procesa la información.
o El análisis de experiencias críticas de comunicación: Sirve para conocer las experiencias
positivas y negativas que existen dentro de la organización y la efectividad o inefectividad de las mismas.
o Análisis de redes de comunicación: Analiza la estructura de comunicación de una organización y
su efectividad. Se evalúa quién se comunica con quién, que grupos existen en la organización, qué
miembros actúan como puente entre los grupos, los bloqueos que sufre la información, el contenido de la
comunicación y la cantidad de información difundida.
o La entrevista grupal: Es la recolección de datos a un grupo específico de personas, con el
propósito de enfocarse en los aspectos críticos de la organización.
o Técnicas proyectivas: Se basa en suministrarle a una persona un material con instrucciones
vagas y solicitándole que lo organice a su manera, lo cual permite que refleje su personalidad.
o La DOFA: Con esta técnica se identifican las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas
dentro una organización. Se basa en el análisis internas y externas de las condiciones positivas o
negativas que constituyen internamente y externamente la organización. Para realizar este análisis se
sigue el siguiente procedimiento:
1) Identificación de los factores internos: fortalezas y debilidades.
2) Elaboración del cuadro matriz de evaluación interna.
3) Identificación de oportunidades y amenazas externas a la organización.
4) Elaboración del cuadro matriz de evaluación externa.
5) Definir y elaborar las estrategias a implementar.
o La recopilación documental y bibliográfica: Con esta técnica se recolecta un conjunto de
documentos útiles para extrapolar la información relevante sobre la historia y las características de la
organización.
o La observación: El profesional puede convertirse en un miembro del grupo mediante la
observación participante y ser un observador desde fuera. Debe ganarse la confianza de las personas
que va a estudiar, lograr su aceptación y evitar en lo posible que su presencia interfiera con las
actividades del grupo.
Mientras las técnicas cuantitativas se limitan al estudio de elementos tangibles y no permiten el análisis
de factores cualitativos, como aspectos humanos, que no se pueden cuantificar.
Algunas de las técnicas cuantitativas que se utilizan son:
o La simulación: Es un proceso que analiza un problema al crear un modelo y después, mediante
una serie de soluciones intenta determinar una mejor salida a ese problema.
o La matriz de resultados: Es un instrumento que muestra los posibles resultados que se pueden
lograr, al seguir estrategias en diferentes circunstancias.
17
o El sistema de inventarios: Ayudan al control de los costos totales del inventario; estos enfoques
pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar, de llevar el inventario y de
quedarse sin él.
2.4 Cambio organizacional
El proceso de cambio organizacional comienza con el surgimiento de fuerzas que crean la necesidad de
cambio en algunas partes de la organización. Estas partes pueden ser exógenas o endógenas.
1. Fuerzas exógenas: proviene del entorno, como nuevas tecnologías, cambios de valores de la
sociedad y nuevas oportunidades o limitaciones del ambiente (económico, político, legal y social). estas
fuerzas externas crean necesidades de un cambio organizacional interno.
2. Fuerzas endógenas: proviene del interior de la propia organización, crean necesidades de
cambio estructural y conductual, en virtud de la interacción de sus participantes y de las tensiones
provocadas por objetivos e intereses diferentes.
El individuo, el grupo, la organización y la comunidad son sistemas dinámicos y vivos de adaptación,
ajuste y reorganización, como condición básica para su supervivencia en un ambiente cambiante. El
cambio organizacional no se puede dejar al azar, sino que debe planearse.
En las organizaciones existen cuatro clases de cambio.
1. Cambios estructurales: que afectan la estructura organizacional, los departamentos (como
divisiones o áreas, las cuales se fundan, crean, eliminan o subcontratan por medios de nuevos socios),
las redes de información internas y externas, los niveles jerárquicos ( reducidos al establecer
comunicación horizontal) y las modificaciones en el esquema de diferenciación frente a la integración
existente.
2. Cambios en la tecnología: que afectan máquinas, equipos, instalaciones, procesos
empresariales, etc. La tecnología implica la forma en que la empresa realiza sus tareas y produce sus
productos y servicios.
3. Cambios en los producto o servicios: que afectan los resultados o las salidas de la organización,
4. Cambios culturales: es decir, los cambios en las personas y sus comportamientos, actitudes,
expectativas, aspiraciones y necesidades.
2.5 Desarrollo y comportamiento organizacional
La administración del cambio organizacional no está completa sin el desarrollo organizacional (DO). El
DO es un término que engloba un conjunto de acciones de cambio planeado con base en valores
humanísticos y democráticos, que pretende mejorar la eficacia de la organización y el bienestar de las
personas. El Do es un enfoque de cambio planeado que se concentra en cambiar a las personas, así
como la naturaleza y la calidad de sus relaciones de trabajo. El DO hace hincapié en el cambio cultural
como base para el cambio organizacional es decir, modificar la mentalidad de las personas para que
éstas puedan revitalizar a las organizaciones. El Do puede definirse como "un esfuerzo de largo plazo,
apoyado por la dirección, para mejorar los procesos de solución de con lictos y renovar la organización.
Utiliza el diagnóstico efi realizado en colaboración y la administración de la cul organizacional (hace
hincapié en los equipos formales de trabajo, los equipos temporales y la cultura intergrupal), con ayuda
de un consultor-mediador, y de aplica teoría y técnicas de las ciencias del comportamiento, incluidas la
investigación y la acción.
18
Técnicas de desarrollo organizacional (DO)
Los agentes de cambios varios métodos de DO para medir datos, hacer el diagnóstico de la organización
y planear la acción de intervención. En general, estas técnicas y enfoques se utilizan en conjuntos.
1. Entrenamiento de la sensibilidad. Es un método de cambio del comportamiento por medio de la
interacción no estructurada de un grupo. También se le conoce como entrenamiento de laboratorio,
grupos de encuentro o grupos T (grupos de entrenamiento). Es una técnica reúne a las personas en un
ambiente libre y abier-para hablar de sí mismas y de sus procesos de interacción, con el propósito de
adquieran conciencia de su propio comportamiento y de cómo lo perciben otros, una aleta de ejecuta su
sensibilidad al respecto. Consultor de o de mediador de maíz ayuda de las Naciones Unidas, el grupo se
concentra en los procesos llevan a personas de las a aprender con base en la levante y la participación.
Las órdenes, los mandos y las instrucciones están prohibidos. El mediador fomenta la libre expresión de
ideas, actitudes y convicciones para mejorar la capacidad de escuchar y fullness a las personas, tolerar
las diferencias individuales y desarrollar la habilidad de resolver conflictos y antagonismos.
2. Consultoría de procesos. Es un método de cambio del comportamiento en el cual un externo
ayuda un cliente (casi siempre una organización o gerente) comprender los procesos de interacción entre
organización o gerente y las demás personas. El asesor no soluciona problemas, pero aconseja al
cliente sobre cómo diagnosticar los procesos que requieren mejoras y resolver sus propios problemas de
relación.
3. Construcción de equipos. Es un método de cambio del comportamiento destinado a crear y
motivar a equipos, así como a mejorar su desempeño, para lo cual aumenta la confianza y la apertura
entre los participantes. 33 implica definir objetivos de equipo, fortalecer las relaciones interpersonales
entre los participantes, analizar las funciones y la responsabilidad de cada uno, así como de los procesos
internos del equipo.
4. Reuniones de confrontación. Es un método de modificación del comportamiento en el cual un
asesor interno o externo (mediador o tercero) trabaja con dos grupos antagónicos o en conflicto para
reducir las barreras entre ellos y mejorar las relaciones intergrupales. Cada grupo hace una reunión para
elaborar una lista de las ideas que tiene de sí mismo, del otro grupo y de cómo piensa que éste lo ve. A
continuación, los grupos comparan las listas y discuten semejanzas y diferencias para identificar las
causas de las discrepancias. La reunión de confrontación es una técnica de enfoque socioterapéutico
cuya finalidad es mejorar la salud de la organización incremento de comunicación y la relación entre
diferentes grupos o áreas.
El comportamiento organizacional (con frecuencia se abrevia como CO) es un campo de estudio que
investiga el efecto que los individuos, grupos y estructura tienen sobre el comportamiento dentro de las
organizaciones, con el propósito de aplicar dicho conocimiento para mejorar la efectividad de las
organizaciones. Esto parece un trabalenguas, así que lo desciframos. El comportamiento organizacional
es un campo de estudio, lo que significa que es un área distinta de experiencia con un cuerpo común de
conocimiento. ¿Qué estudia? Estudia tres determinantes del comportamiento en las organizaciones:
individuos, grupos y estructura. Además, el CO aplica el conocimiento que se obtiene sobre los
individuos, grupos y el efecto de la estructura sobre el comportamiento, para hacer que las
organizaciones trabajen con más eficacia.
2.6 Caso de aplicación práctica (Anexo)
19
Módulo 3. Gestión para el Alto Desempeño
3.1 Fundamentos para un alto desempeño organizacional
El desempeño (performance) es el conjunto de características o capacidades o rendimiento de una
persona, equipo u organización. O de seres vivos, máquinas, equipos, productores o sistemas, en
comparación con los objetivos, normas o experiencias previamente definidos. Es el acto de ejecutar,
ejercitar, llevar a cabo una actividad en particular. Es la forma en que las personas, equipo u
organizaciones realizan sus tareas y actividades y con ello alcanzan los objetivos organizacionales y
promueven excelente resultados.
Los principales objetivos del desempeño están destinados a mejorar los siguientes aspectos:
1. Calidad: producción totalmente exenta de errores ofreciendo productos y servicios dentro de las
especificaciones.
2. Velocidad: prontitud y tiempo de entrega reducido.
3. Confiabilidad: Producción correcta y entrega segura y confiable.
4. Flexibilidad: a través de la capacidad de mejora continua y la innovación en productos y servicios.
5. Costo: producción de bajo costo para garantizar precio bajo y margen elevado.
Para asegurar un buen desempeño el jefe debe tener en cuenta aspectos como:
1. ¿Cuáles son los objetivos de trabajo que deben alcanzar las personas?
2. ¿Cuáles son los resultados que deberían ofrecer a la organización?
3. ¿Cómo cada persona va a realizar su trabajo en conjunto y qué es lo que necesita?
Todas estas cuestiones deben ser analizadas con anticipación puesto que se responde de manera
satisfactoria, el desempeño tendrá condiciones para permitir el resultado deseado. El desempeño es el
resultado, y el resultado es lo más importante.
3.2 Factores clave de los equipos para lograr un alto desempeño
El equipo de alto desempeño se define como un conjunto de personas con habilidades complementarias,
con un propósito común, un método y unas metas de desempeño por los cuales se responsabilizan
mutuamente.
Para lograr un verdadero equipo de trabajo de alto desempeño, de acuerdo con Charles Manz & Henry
Sims (2000), es necesario cumplir cuatro etapas de desarrollo:
• Etapa 1. Formación
• Etapa 2. Inestabilidad
• Etapa 3. Normalización
• Etapa 4. Desempeño
20
3.3 Gestión del talento en los equipos de alto desempeño
La gestión del desempeño consiste en la planeación, organización, dirección y control de todo el flujo de
actividad para la organización en todas las áreas y en todos los niveles para asegurar el alcance de los
objetivos de la organización y la entrega de resultados excelentes.
21
3.4 Medición del impacto del talento en los equipos de alto desempeño
La evaluación del desempeño es una apreciación sistemática de cómo cada persona se desempeña en
un puesto y de su potencial de desarrollo futuro. Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar
el valor, la excelencia y las cualidades de una persona. La evaluación de los individuos que desempeñan
papeles dentro de una organización se hace aplicando varios procedimientos que se conocen por
distintos nombres, como evaluación del desempeño, evaluación de méritos, evaluación de los
empleados, informes de avance, evaluación de la eficiencia en las funciones, etc.2 Algunos de estos
conceptos son intercambiables. En resumen, la evaluación del desempeño es un concepto dinámico,
porque las organizaciones siempre evalúan a los empleados, formal o informalmente, con cierta
continuidad. Además, la evaluación del desempeño representa una técnica de administración
imprescindible dentro de la actividad administrativa. Es un medio que permite detectar problemas en la
supervisión del personal y en la integración del empleado a la organización o al puesto que ocupa, así
como discordancias, desaprovechamiento de empleados que tienen más potencial que el exigido por el
puesto, problemas de motivación, etc. Esto depende de los tipos de problemas identificados, la
evaluación del desempeño servirá para definir y desarrollar una política de recursos humanos acorde con
las necesidades de la organización.
Responsabilidades en la evaluación del desempeño:
De acuerdo con la política de recursos humanos que adopte la organización, la responsabilidad de la
evaluación del desempeño de las personas será atribuida al gerente, al propio individuo, al individuo y a
su gerente conjuntamente, al equipo de trabajo, al área encargada de la administración de recursos
humanos o a una comisión de evaluación del desempeño. Cada una de estas seis alternativas implica
una filosofía de acción.
22
1. El jefe
En casi todas las organizaciones, el gerente de línea asume la responsabilidad del desempeño de sus
subordinados y de su evaluación. En ellas, el propio gerente o el supervisor evalúan el desempeño del
personal, con asesoría del área encargada de administrar a las personas, la cual establece los medios y
los criterios para tal evaluación. Como el gerente o el supervisor no cuentan con conocimientos
especializados para proyectar, mantener y desarrollar un plan sistemático de evaluación de las personas,
el área encargada de la administración de las personas desempeña una función de staff y se encarga de
instituir, dar seguimiento y controlar el sistema, si bien cada jefe conserva su autoridad de línea y evalúa
el trabajo de los subordinados por medio del esquema que marca el sistema. En tiempos modernos, esta
forma de trabajar ha proporcionado mayor libertad y flexibilidad para que cada gerente sea, en realidad,
el administrador de su personal.
2. La propia persona
En las organizaciones más democráticas, el propio individuo es el responsable de su desempeño y de su
propia evaluación. Esas organizaciones emplean la autoevaluación del desempeño, de modo que cada
persona evalúa el propio cumplimiento de su puesto, eficiencia y eficacia, teniendo en cuenta
determinados indicadores que le proporcionan el gerente o la organización.
3. El individuo y el jefe
Actualmente, las organizaciones adoptan un esquema, avanzado y dinámico, de la administración del
desempeño. En este caso, resurge la vieja administración por objetivos (APO), pero ahora con una nueva
presentación y sin aquellos conocidos traumas que caracterizaban su implantación en las organizaciones,
como la antigua arbitrariedad, la autocracia y el constante estado de tensión y angustia que provocaba en
los involucrados. Ahora, la APO es, en esencia, democrática, participativa, incluyente y muy motivadora.
Con esta nueva APO, la evaluación del desempeño se orienta por los siguientes caminos:
- Formulación de objetivos mediante consenso: Se trata del primer paso de la nueva y participativa
administración por objetivos, los cuales son formulados conjuntamente por el evaluado y su gerente,
mediante una auténtica negociación entre ambos para poder llegar a un consenso. Los objetivos no
deben ser impuestos, sino establecidos mediante un consenso. Cuando se alcanzan esos objetivos, la
empresa debe obtener un beneficio y el evaluado, sin duda, debe recibir una parte directa del mismo,
como un premio o en forma de remuneración variable. Independientemente de la forma, el incentivo debe
ser fuerte y convincente para provocar y mantener algún tipo de comportamiento.
- Compromiso personal para poder alcanzar los objetivos formulados de común acuerdo: En algunos
casos, se presenta una especie de contrato formal o psicológico que representa el acuerdo pactado con
respecto a los objetivos que deben ser alcanzados. El evaluado siempre debe aceptar plenamente los
objetivos y es necesario que acepte su compromiso íntimo para alcanzarlos. Ésta es una condición sine
qua non del sistema.
- Acuerdo y negociación con el gerente respecto a la asignación de los recursos y a los medios
necesarios para alcanzar los objetivos: Una vez que se han definido los objetivos mediante consenso y
que se ha obtenido el compromiso personal, el paso siguiente será obtener los recursos y los medios
necesarios para poder alcanzarlos eficazmente. Sin recursos y sin medios, los objetivos sólo serán
quimeras. Esos recursos y medios pueden ser materiales (como equipamientos, máquinas, etc.),
humanos (equipo de trabajo, etc.) o también inversiones personales en la capacitación y el desarrollo
profesional del evaluado. Representan una forma de costo por alcanzar los objetivos deseados.
23
4. Desempeño: Se trata del comportamiento del evaluado encaminado a alcanzar efectivamente los
objetivos formulados. El aspecto principal del sistema reside en este punto. El desempeño constituye la
estrategia individual para alcanzar los objetivos pretendidos.
5. Medición constante de los resultados y comparación con los objetivos: Se trata de constatar los costos-
benefi cios que implica el proceso. La medición de los resultados, al igual que los objetivos, debe tener
fundamentos cuantitativos creíbles y confiables y, al mismo tiempo, que proporcionen una idea objetiva y
clara de cómo marchan las cosas y cómo se encuentra el esfuerzo del evaluado.
6. Retroalimentación intensiva y continua evaluación conjunta: Esto significa que debe haber una gran
cantidad de retroalimentación y, sobre todo, un amplio apoyo a la comunicación, con el objeto de reducir
la discordancia y de incrementar la consistencia. Éste es uno de los aspectos más importantes del
sistema: el evaluado debe saber cómo está marchando para poder establecer una relación entre su
esfuerzo y el resultado alcanzado.
7. El equipo de trabajo
Otra alternativa sería pedir al propio equipo de trabajo que evalúe el desempeño de sus miembros y que,
con cada uno de ellos, tome las medidas necesarias para irlo mejorando más y más. En este caso, el
equipo asume la responsabilidad de evaluar el desempeño de sus participantes y de definir sus objetivos
y metas.
8. El área de recursos humanos
Esta alternativa es común en las organizaciones más conservadoras, pero que se está abandonando
debido a su carácter extremadamente centralizador y burocrático. En este caso, el área encargada de la
administración de recursos humanos es la responsable de evaluar el desempeño de todas las personas
de la organización. Cada gerente proporciona información sobre el desempeño pasado de las personas,
la cual es procesada e interpretada para generar informes o programas de acción que son coordinados
por el área encargada de la administración de recursos humanos. Como todo proceso centralizador, éste
exige reglas y normas burocráticas que restringen la libertad y la flexibilidad de las personas involucradas
en el sistema. Además, tiene la desventaja de que funciona con porcentajes y promedios, pero no con el
desempeño individual y único de cada persona. Se mueve por lo genérico y no por lo particular.
9. La comisión de evaluación
En algunas organizaciones, la evaluación del desempeño es responsabilidad de una comisión designada
para tal efecto. Se trata de una evaluación colectiva hecha por un grupo de personas. La comisión
generalmente incluye a personas que pertenecen a diversas áreas o departamentos y está formada por
miembros permanentes y transitorios. Los miembros permanentes y estables (como el presidente de la
organización o su representante, el dirigente del área encargada de la administración de recursos
humanos y el especialista en evaluación del desempeño) participan en todas las evaluaciones y su papel
consiste en mantener el equilibrio de los juicios, el cumplimiento de las normas y la permanencia del
sistema. Los miembros transitorios son el gerente de cada evaluado y su superior. A pesar de la evidente
distribución de fuerzas, esta alternativa también es criticada por centralizadora y por su espíritu de
enjuiciamiento, y no de orientación y de mejora continua del desempeño. Recibe las mismas críticas que
el caso anterior. Actualmente existe la tendencia a depositar la responsabilidad de la evaluación del
desempeño en manos del propio individuo, con la participación de la gerencia para establecer los
objetivos que serán alcanzados en forma de consenso.
24
10. Evaluación de 360°
La evaluación del desempeño de 360° se refiere al contexto general que envuelve a cada persona. Se
trata de una evaluación hecha, en forma circular, por todos los elementos que tienen algún tipo de
interacción con el evaluado. Participan en ella el superior, los colegas y/o compañeros de trabajo, los
subordinados, los clientes internos y los externos, los proveedores y todas las personas que giran en
torno al evaluado con un alcance de 360°. Es una forma más rica de evaluación porque la información
que proporciona viene de todos lados. La evaluación de 360° ofrece condiciones para que el
administrador se adapte y se ajuste a las muy distintas demandas que recibe de su contexto laboral o de
sus diferentes asociados. No obstante, el evaluado se encuentra en una pasarela bajo la vista de todos,
situación que no es nada fácil. Si no estuviera bien preparado o si no tuviera una mente abierta y
receptiva para este tipo de evaluación amplia y envolvente, el evaluado podría ser muy vulnerable.
3.5 Reto de gestionar el talento en la empresa para los equipos de alto desempeño
El reto para gestionar equipos de alto rendimiento empieza con el desarrollo de los mismos, y este factor
no es cuestión de azar, sino de tiempo y esfuerzo. Para ello es necesario trabajar los siguientes
aspectos:
1. Claridad de objetivos.
• El objetivo común es aquel que permite que cada uno de los integrantes conozcan en qué
medida está contribuyendo con su actuación al resultado global.
• Todos los miembros deben conocer cuáles son los objetivos y cómo se integran con los de la
organización.
• Además, en la medida de lo posible, deben poder participar en su definición, aspecto que
aumenta el compromiso.
2. Claridad de funciones. Cada uno de los miembros del equipo debe ser capaz de explicar:
• Cómo contribuye su trabajo y el de los restantes miembros del equipo al objetivo común.
• Lo que puede esperar de los demás miembros del equipo.
• Lo que los demás miembros del equipo esperan de él.
3. Competencia técnica.
• Los miembros del equipo deben tener confianza en los restantes miembros del equipo; en que
éstos contribuirán con su esfuerzo y sus competencias al logro de los objetivos.
• Para ello, es fundamental, que los miembros del equipo dispongan de las competencias
necesarias para acometer con éxito las actividades y responsabilidades que conlleva su trabajo y que
permitirán alcanzar los objetivos. Esto implica que los componentes del equipo dediquen tiempo y
esfuerzo al aprendizaje continuo y al desarrollo personal.
4. Comunicación.
• La comunicación es directa, abierta y fluida, dando especial importancia a la escucha y a la
retroinformación.
•Para ello, es necesario que el equipo desarrolle normas de respeto para que los individuos se
sientan libres para expresar sus opiniones y sentimientos, eliminando, de esta forma, el temor a la crítica
o a no ser escuchados. Esta libertar de expresión favorece la participación activa de todos y cada uno de
los miembros, así como su aceptación y su cohesión.
25
5. Sistema de solución de problemas y conflictos.
• Los miembros de los equipos deben desarrollar procedimientos para solucionar problemas y
afrontar los conflictos que pueden dificultar la consecución de los resultados.
• Estos procedimientos se basan en:
La utilización de todo el potencial y creatividad individual.
La flexibilidad de los miembros para reconocer y aceptar el cambio como algo normal y
necesario, adaptándose a los cambios en funciones y roles según las exigencias de los objetivos y de la
situación concreta.
La confianza en las competencias y motivación del equipo para alcanzar las metas previstas.
6. Sistema de recompensas.
• Los miembros del grupo desarrollan sistemas que permiten valorar las contribuciones de cada
uno de los individuos tanto en lo referido a los objetivos como al proceso seguido para su logro, es decir,
qué resultados se han conseguido y cómo se ha llegado a ellos.
• Tanto el coordinador como cada uno de los miembros reconocen los éxitos individuales y
colectivos. Esto no significa que no se censuren o critiquen las actuaciones incorrectas, pero estas se
realizan en un contexto de respeto y con el objeto de buscar la mejora continua. No debe olvidarse que el
apoyo genera sentimientos de satisfacción y de compromiso con el equipo.
Sentido de pertenencia.
• Los miembros de los equipos muestran orgullo y satisfacción por pertenecer al grupo; y
manifiestan una alta motivación para acometer las actividades que permitirán afrontar con optimismo las
nuevas metas.
• Además de las características expuestas, es preciso que haya un sistema de liderazgo que
facilite el desarrollo del equipo en función de las necesidades concretas que presente el grupo en general
y cada uno de sus miembros en particular.
3.6 Planteamiento de un caso de desarrollo de equipo de trabajo de alto desempeño (anexo)
26
Módulo 4. Psicología del Trabajo en Medios Digitales
4.1 Objetivo e importancia de la psicología del trabajo
La psicología industrial y organizacional es una disciplina científica social cuyo objetivo de estudio es el
comportamiento humano en el ámbito de las organizaciones empresariales y sociales. Por psicología
industrial y organizacional debe comprender la aplicación de los conocimientos y prácticas psicológicas al
terreno organizacional para entender científicamente el comportamiento del hombre que trabaja, así
como para utilizar el potencial humano con mayor eficiencia y eficacia en armonía con una filosofía de
promoción humana.
La psicología industrial y organizacional pretende, al encontrar respuestas a los numerosos y
complicados problemas generados en el ámbito laboral, activar el potencial de realización de factor
humano, propiciar el bienestar y satisfacción de los trabajadores, así como contribuir al desarrollo de las
organizaciones.
4.2 Importancia de las condiciones de trabajo en el campo de la psicología del trabajo
La condición de trabajo, por lo tanto, está vinculada al estado del entorno laboral. El concepto refiere a la
calidad, la seguridad y la limpieza de la infraestructura, entre otros factores que inciden en el bienestar y
la salud del trabajador.
El mejoramiento de las condiciones de trabajo es uno de los principales objetivos de la OIT. A pesar que
hay aumentos salariales en numerosos países, muchos trabajadores aún ganan muy poco y tienen
dificultad para hacer frente a sus necesidades básicas. Por otra parte, en algunos países hay una
reducción en el tiempo dedicado al trabajo, pero también es cierto que este cambio suele venir
acompañado por una incertidumbre que puede debilitar la seguridad del empleo y plantear nuevas
dificultades para conjugar el trabajo y la familia. Las condiciones de trabajo peligrosas o poco higiénicas
tienden a desaparecer en el mundo industrializado, pero aún son frecuentes en el mundo en desarrollo.
Las nuevas prácticas laborales destinadas a mejorar la productividad y la calidad, impuestas por unos
mercados progresivamente globalizados en lo económico, aumentan las posibilidades de que surjan
nuevos riesgos para la salud y la seguridad, o que algunos de los peligros existentes se vuelvan
mayores. La incorporación de las Tecnologías de la Información y Comunicación (TICs) en las
organizaciones, puede ser un claro ejemplo de estas nuevas prácticas que permiten a las personas
trabajar “en cualquier momento y en cualquier lugar”, haciendo que gran parte de ellos formen parte de
los denominados trabajadores 24/7 (disponibles para el trabajo 24 horas los 7 días de la semana).
Trabajar implica invertir esfuerzo físico y/o mental; esfuerzo que invertido repetidamente o
sostenidamente se traduce en altos niveles de fatiga y estrés por el que requerimos un descanso para
reponer las energías agotadas. Trabajar hasta el agotamiento físico o psíquico puede desencadenar en
problemas crónicos de salud (estrés, enfermedades cardiovasculares) y en problemas laborales
(absentismo por enfermedad, accidentes laborales, bajo desempeño, alta rotación de empleados y
conflictos interpersonales, entre otros). El cuerpo y la mente son los primeros en enviarnos señales del
cansancio acumulado, suponiendo la recuperación una necesidad inherente de nuestra capacidad
limitada como seres humanos.
27
La legislación mexicana garantiza condiciones de trabajo basadas en el principio de igualdad sustantiva
entre mujeres y hombres, y sin que puedan establecerse diferencias y/o exclusiones por motivo de origen
étnico o nacionalidad, edad, discapacidad, condición social, condiciones de salud, religión, opiniones,
preferencias sexuales, condiciones de embarazo, responsabilidades familiares o estado civil.
Contratos Es un documento en el que se establecen los derechos y obligaciones de trabajadoras(es) y
empleadoras(es).
Existen tres tipos de contratos:
• Contrato individual de trabajo. (Art. 20 LFT).
• Contrato colectivo. (Art. 386 LFT).
• Contrato ley. (Art. 404 LFT).
Medidas para evitar abusos en las nuevas modalidades de contratación:
• Contratos por escrito y por una sola vez.
• Contratos improrrogables.
• Mismos derechos y obligaciones que los demás trabajadores, con seguridad social.
• No podrán aplicarse en forma simultánea o sucesiva ni en más de una ocasión.
• No podrán aplicarse al mismo trabajador en forma simultánea o sucesiva, ni en más de una ocasión los
periodos de prueba o capacitación inicial.
• Al término del periodo de prueba, de no acreditar el trabajador que satisface los requisitos y
conocimientos necesarios, se dará por terminada la relación de trabajo tomando en cuenta la opinión de
la Comisión Mixta de Capacitación, Adiestramiento y Productividad.
Todas ellas con salario, prestaciones, seguridad social y cómputo de antigüedad.
Salarios
Es la retribución que debe pagar la empresa o patrón al trabajador por su trabajo. (Art. 82 LFT).
El salario mínimo es la retribución más baja que puede recibir el trabajador por sus servicios prestados en
una jornada de trabajo.
La ley permite al patrón hacer deducciones al salario de los trabajadores a cambio de algún tipo de
prestación, siempre y cuando sea un beneficio superior a la cantidad descontada.
Jornada de trabajo
Hay tres tipos de jornadas:
• Jornada diurna: ocho horas laborales, entre las 6:00 hrs., y las 20:00 hrs.
• Jornada nocturna: siete horas laborales, entre las 20:00 hrs y las 6:00 hrs.
• Jornada mixta: siete horas y media laborales, comprendidas entre el horario diurno y nocturno.
Existen además las jornadas extraordinarias, que deben contar con el consentimiento del trabajador y
pueden ser de la siguiente forma:
28
• Máximo tres horas diarias y deben ser pagadas al doble.
• El límite son tres veces por semana.
• Si se labora más tiempo, se debe de pagar al triple.
(Artículos del 58 al 68 LFT).
Aguinaldo
Por ley, el trabajador debe recibir mínimo 15 días de salario, antes del 20 de diciembre (ART. 87 LFT).
Si no se laboró el año completo, corresponde la parte proporcional, incluso aunque ya no se labore en el
centro de trabajo.
Para saber cuánto te toca de aguinaldo, haz lo siguiente:
• Divide tu salario mensual sin prestaciones entre 30 días.
• Multiplica el resultado por los días de aguinaldo que te otorgue la empresa o patrón (mínimo son 15
días).
Vacaciones y Prima Vacacional El trabajador tiene derecho a vacaciones después de haber trabajado un año, y le corresponden como
mínimo seis días (Art. 76 LFT). Posteriormente, cada año que se labore, se deben aumentar dos días de vacaciones, hasta obtener 12.
De ahí en adelante, se aumentarán dos días vacacionales después de cada cinco años laborados.
Además, el trabajador debe recibir, por los días de vacaciones, su salario diario más un 25% extra.
Días de descanso
Por ley, a la semana se tiene derecho a un día de descanso por cada seis días de trabajo, además de los
días de descanso obligatorios (conocidos como feriados).
Si se trabaja en un día de descanso obligatorio, se debe pagar al doble independientemente de su
salario. Por ejemplo, si el trabajador gana 100 pesos diarios se le pagarán los 100 pesos, pero recibirá
200 adicionales, lo que da un total de 300 pesos (Art. 75 LFT).
El trabajador no tiene obligación de trabajar los días de descanso, salvo que el patrón y trabajador lo
acuerde. En ese caso, deberá ser remunerado como se describe en el párrafo anterior. Si se labora los domingos, la empresa o patrón debe pagar ese día, con un 25% adicional como mínimo
(prima dominical).
(Artículos 69, 71 y 73 LFT).
Finiquito El finiquito es el documento con el que tanto el trabajador como el patrón dan por terminada la relación
laboral voluntariamente y confirman que no hay pagos o trabajo pendientes.
El trabajador recibirá por finiquito la suma de:
• Los días trabajados en el mes.
• Parte proporcional de aguinaldo.
• Las vacaciones no disfrutadas correspondientes al tiempo trabajado.
• Prima vacacional.
• Prima de antigüedad y otras prestaciones no cubiertas, de acuerdo con su contrato.
29
La firma del finiquito no es obligatoria para ninguna de las partes. Si el trabajador no está de acuerdo, no
tiene que firmar.
(Artículos: 47, 48, 76, 79, 80, 87 y 162 LFT).
Reparto de Utilidades
El reparto de utilidades es un pago adicional al salario que realizan los centros de trabajo cuando han
tenido ganancias en el año. Se paga durante los meses de mayo y junio, sobre lo que obtuvo la empresa
el año anterior. Este derecho es un reconocimiento a los trabajadores por su aportación en la producción de utilidades de
su centro de trabajo.
(Artículos 117 al 131 LFT).
Antigüedad y ascensos
En un centro de trabajo, la persona con mayor antigüedad tiene preferencia en las promociones
laborales. (Artículos 158 y 159 LFT).
Apoyo para estudios La empresa o patrón debe brindar apoyo económico para la preparación del trabajador o la de sus hijos.
(Art. 132 LFT).
Crédito Infonacot Tú puedes obtener de forma fácil y rápida el crédito FONACOT, sólo es necesario:
• Ser empleado mayor a 18 años.
• Antigüedad de uno a tres años como mínimo en tu trabajo actual (de acuerdo a políticas del Instituto
FONACOT).
• Que tu empresa esté afiliada.
Puedes disponer del crédito, a través de la Tarjeta FONACOT o en efectivo por transferencia a tu cuenta
bancaria, con los beneficios de intereses más bajos del mercado y con la comodidad de pagar tu crédito
vía nómina.
Seguridad e Higiene Condiciones apropiadas del centro laboral.
El trabajador debe contar con un ambiente de trabajo sano, donde no haya peligro de adquirir una
enfermedad o sufrir un accidente. El trabajador también tiene derecho a que el patrón o empresa le
proporcione el equipo adecuado para realizar su trabajo. (Art. 423 LFT).
Capacitación y Adiestramiento
Es la obligación que tiene la empresa o patrón de proporcionar la enseñanza de los conocimientos
técnicos, así como la habilidad o destreza requeridas para que el empleado pueda desempeñar su
trabajo de mejor forma. (Art. 132 LFT).
30
4.3 Revolución de la tecnología de información y su aplicación en el trabajo
Tecnología “el uso del conocimiento científico para especificar modos de hacer cosas de una manera
reproducible”. Entre las tecnologías de información que mencionó el autor se encuentran las siguientes:
la microelectrónica, la informática (máquinas y software), las telecomunicaciones (radio, televisión y la
opto- electrónica). Entre las tecnologías de la información, como todo el mundo, el conjunto convergente
de tecnologías de la microelectrónica, la informática (máquinas y software), las
telecomunicaciones/televisión/radio y la optoelectrónica. En la década de 1990 la biología, la electrónica y
la informática parecen estar convergiendo e interactuando en sus aplicaciones, en sus materiales y, lo
que es más fundamental, en su planteamiento conceptual.
Según Castells (2002), lo que caracteriza a la revolución tecnológica actual no es el carácter central del
conocimiento, sino la aplicación de ese conocimiento e información a aparatos de generación de
conocimiento y procesamiento de la información. Donde surge un círculo de retroalimentación
acumulativa entre la innovación y sus usos. Existe una estrecha relación entre los procesos sociales de
creación y manipulación de símbolos (la cultura de la sociedad) y la capacidad de producir y distribuir
bienes y servicios (las fuerzas productivas). Esto muestra que por primera vez, según el autor, la mente
humana no sólo es un elemento decisivo del sistema de producción, sino una fuerza productiva directa.
Los empleos de las nuevas tecnologías de las telecomunicaciones en las dos últimas décadas han
pasado por tres etapas diferenciadas: automatización de las tareas, experimentación de los usos y
reconfiguración de las aplicaciones. En las dos primeras etapas, la innovación tecnológica progreso
mediante el aprendizaje por el uso, según la terminología de Rosenberg. En la tercera etapa, los usuarios
aprendieron tecnología creándola y acabaron reconfigurando las redes y encontrando nuevas
aplicaciones. El círculo de retroalimentación entre la introducción de nueva tecnología, su utilización y su
desarrollo en nuevos campos se hizo mucho más rápido en el nuevo paradigma tecnológico. Como
resultado, la difusión de la tecnología amplifica infinitamente su poder al apropiársela y redefinirla sus
usuarios. Las nuevas tecnologías de la información no son sólo herramientas que aplicar, sino procesos
que desarrollar. Los usuarios y los creadores pueden convertirse en los mismos. De este modo, los
usuarios pueden tomar el control de la tecnología, como en el caso de Internet. De esto se deduce una
estrecha relación entre los procesos sociales de creación y manipulación de símbolos (la cultura de la
sociedad) y la capacidad de producir y distribuir bienes y servicios (las fuerzas productivas).
Internet y las redes sociales han democratizado el acceso a la información, mientras fracturan la
desigualdad social y protegen los derechos humanos. El ciudadano común puede activar movimientos
sociopolíticos y desafiar los poderes públicos inoperativos, los cuales lucen desfasados para atender las
demandas de comunidades sensibilizadas por graves problemas transnacionales, como el calentamiento
global o los déficit democráticos.
4.4 Nuevas formas de trabajo digital
La era digital ha cambiado el mercado laboral y, durante los últimos años, hemos podido ver cómo
gracias a Internet y a las nuevas tecnologías han surgido nuevos perfiles profesionales que antes no
existían. Se trata de nuevas oportunidades de trabajo que se generan alrededor del crecimiento de
Internet y que nada tienen que ver con los informáticos, programadores, o lo que se considera
normalmente un trabajo relacionado con ordenadores.
La presencia online de una persona en las distintas redes sociales y plataformas puede considerarse un
curriculum en sí mismo. Hoy en día cada vez más se utilizan las redes sociales para buscar empleo, por
31
lo que tener una marca personal digital cuidada es fundamental. Para llegar a conseguir trabajo con la
ayuda de la Red es necesario estar presente en las principales plataformas y cuidar muy bien los perfiles.
La forma de trabajar para las compañías, los empleados y los negocios viven una transformación en la
era digital, donde surgen nuevas necesidades y líderes diferentes a los tradicionales.
Las compañías, empleados y negocios tienen un nuevo rumbo. El uso de herramientas digitales, nueva
tecnología y el incremento de personas conectadas han generado una tendencia hacia la economía
colaborativa, la selección de personal enfocado en los valores de la empresa, el trabajo remoto, el uso de
big data y el regreso a la economía local.
El crecimiento de los dispositivos móviles permite que el trabajo se realice fuera del centro de trabajo.
Existen más teléfonos móviles que habitantes en América Latina y se calcula que 3 de cada 10 empresas
en la región cuentan con la mitad de su fuerza de trabajo móvil. Se espera que las ventas de móviles
aumenten más de 142 millones en América Latina, lo que se reflejará en el 2018 con 50% de los
empleados con tecnologías de cómputo y conexión a internet móviles, según la consultora IDC Latam.
La productividad de un empleado es un objetivo en la transformación digital, para el uso y avances
tecnológicos dentro de las empresas. El ahorro no siempre es la solución más barata a largo plazo. La
compañía está mucho más interesada en medir cómo impacta la productividad a la organización. [...] La
productividad de los empleados y el ahorro son dos grandes aspectos del impacto económico en un
negocio, dijo Adam Swidler, del equipo de Google Apps for Work.
La adopción de nuevas tecnologías para el trabajo, como los sistemas en la nube, pueden tener
beneficios para la productividad que impactan directamente en los resultados económicos de una
empresa, pero también tiene riesgos como la seguridad y el reemplazamiento de la mano de obra
humana por máquinas, así como la resistencia al cambio.
El riesgo más común que todos se cuestionan al utilizar una nueva tecnología es la seguridad y la
pérdida de empleos. [...] Otro de los problemas en las organizaciones es adaptarse al cambio, la mayoría
de los empleados se emocionan cuando hablas de tecnología nueva pero hay algunos que no están
interesados y otros que tienen una resistencia al cambio. La clave es transmitir los beneficios en los
procesos, dijo Swidler.
El reclutamiento y la forma de trabajo diario son otros aspectos de la transformación del trabajo. Según el
director de Google for Work en Hispanoamérica, Jorge Giraldo, 80% de los empleados utilizan apps no
autorizadas para trabajar, 79% de las organizaciones tiene apps para colaborar y compartir archivos que
no son revisadas por el área de sistemas, así que otras áreas usan aplicaciones restringidas o los
empleados llevan su propia tecnología al trabajo.La generación Millennial y la participación activa de las
mujeres en la fuerza laboral dieron apertura a una visión pluricultural. Las herramientas tecnológicas
abrieron paso al trabajo colaborativo con otros países. La tecnología rompe las barreras culturales y
muestra un abanico de posibilidades para el reclutamiento. Cada vez serán más las personas que
trabajen con otros países sin importar su género o nacionalidad, dijo Swidler.
La velocidad de conexión promedio para América Latina es de 2.9 Mbps, mientras que para los países
avanzados es de 13.41 Mbps. En México la velocidad de carga es de 5.67 Mbps. Además Costa Rica y
México tienen las tarifas más elevadas en servicio de telefonía móvil post pago, según la Comisión
Económica para América Latina y el Caribe (Cepal).
32
4.5 Empleo y manejo de los medios digitales en la psicología del trabajo
Se denomina empleo a la generación de valor a partir de la actividad producida por una persona. Es
decir, el empleado contribuye con su trabajo y conocimientos en favor del empleador, a cambio de una
compensación económica conocida como salario.
Las redes sociales e Internet ofrecen nuevas formas de buscar empleo que se alejan de los métodos
tradicionales. Ahora es posible conseguir empleo a través de distintas redes sociales, así como de apps
móviles y plataformas web específicas para ello.
Twitter La red social de microblogging es una buena opción para buscar empleo, puesto que en ella
existen cuentas que tuitean ofertas de empleo, así como recomendaciones e información para facilitar la
búsqueda a los usuarios. Entre las mejores cuentas a las que seguir están algunas como
@EmpleoyTrabajo, @Buscar_Trabajo, @Primerempleo, @Tecnoempleo, @Eujobsite, entre otras.
LinkedIn La red social más utilizada en España según el III Informe-Adecco sobre Redes Sociales y
Mercado de Trabajo. Se trata de una plataforma muy útil para crear contactos profesionales, y donde
además, se publican múltiples ofertas de empleo. Por otra parte, es posible seguir a las empresas a
través de LinkedIn, así como participar en grupos de diferentes temáticas profesionales. Se puede utilizar
en versión web, pero también cuenta con una aplicación para los dispositivos móviles.
Jobeeper Una aplicación para la que no es necesario registrarse. Encuentra ofertas de empleo en más de
35 países y tiene un sistema de alertas que avisa de las que pueden interesar al usuario. Con Jobeeper
es posible crear alertas de empleo, ver la descripción y los principales detalles de la oferta sin abandonar
la app, enviar la oferta por email, y permite además inscribirse a la misma desde el móvil.
Entrevista de trabajo
Todo esto puede aplicarse en una entrevista presencial, pero también son muy comunes las entrevistas
telefónicas, para las que será necesario responder desde un lugar tranquilo y silencioso, y tratar de
mostrarse seguro ante el interlocutor. De esta forma, lo mejor es ir vestido y actuar como si se tratara de
una entrevista presencial, puesto que si se hace tumbado desde el sofá, por ejemplo, puede afectar al
tono de voz. En algunos casos una entrevista se hace en forma de dinámica de grupo, de modo que será
esencial no mirar a los demás candidatos como enemigos, dar una sensación de tranquilidad y trabajar
en equipo.
Las entrevistas por Skype en forma de videollamada ya son una práctica habitual hoy en día para
muchas empresas. Lo primero a la hora de realizar una entrevista de este tipo, es asegurarse de que hay
una buena conexión a Internet. Además, ir vestido como si fuera una entrevista en persona y cuidar el
lenguaje corporal es fundamental, pero también hay que fijarse en el lugar en el que se hace, de forma
que debe ser lo más neutro posible y estar ordenado.
El CV en la era digital Enviar un curriculum en papel o en un documento de Word a través del correo
electrónico es algo que no diferencia del resto. Ahora hay que adaptarse a las posibilidades que ofrecen
Internet y las nuevas tecnologías para poder realizar un curriculum que esté a la orden del día y que
destaque del resto. Así, se han vuelto muy populares los curriculums en vídeo, por ejemplo, a través de
los cuales es posible mostrar todas las facetas del candidato de forma creativa y adaptada a cada perfil.
33
Las claves del reclutamiento en la era digital
El reclutamiento y la retención de talento son dos de los mayores retos que afrontan los Recursos
Humanos. Las empresas que avanzan son aquellas conscientes de que el motor de su éxito son sus
trabajadores, y por ello consideran prioritario la contratación de profesionales que sepan hacer su trabajo
y que encajen en la compañía
Al tiempo que la tecnología evoluciona, se incrementa la importancia de su papel en el modo en que las
empresas enfocan la búsqueda de talento y los procesos de reclutamiento.
1) El poder de las herramientas digitales
Los métodos de cribado tradicionales están siendo substituidos por herramientas que utilizan las redes
sociales y big data para extraer información de valor sobre los candidatos. Recientemente han proliferado
herramientas dedicadas a analizar, organizar y resumir estos datos. Además, en el mercado encontramos
soluciones para todos los bolsillos
Y todavía más, porque estos métodos de análisis se están sofisticando a pasos agigantados. Por ejemplo
encontramos soluciones que a partir de datos de candidatos en Internet pueden llegar a localizar a las
personas con más probabilidades de ser receptivas hacia nuevas oportunidades profesionales.
Otro cambio que se está afianzando es la suplantación de llamadas telefónicas o entrevistas presenciales
por entrevistas de vídeo
En tercer lugar, se destaca el auge de los marketplace de reclutadores, plataformas digitales donde las
empresas aprovechan para sus procesos de selección la velocidad y especialización de distintos
expertos en búsqueda de talento
Y por último mencionamos los ATS, poderosas herramientas digitales para organizar, gestionar y unificar
los procesos de selección en un solo lugar.
2) Del currículum de papel al digital
Mucho ha llovido desde la aparición de LinkedIn y los primeros portales de empleo. En un principio se
veían como simples plataformas para apoyar los procesos de reclutamiento, pero de personaje
secundario han pasado a protagonistas
Actualmente algunos países ya tienen un reclutamiento casi 100% digital y, tarde o temprano, esto
pasará en todos los estados. Dentro de este cambio, ya no es una novedad que los currículos sobre
papel están siendo desplazados por formatos digitales mucho más dinámicos, que permiten una rápida
actualización, y que muestran mejor las habilidades y conocimientos de las personas, ya que están
compuestos por elementos del candidato en la red (conferencias, webinars, blogs, etc).
3) Los candidatos esperan un proceso de selección rápido y sencillo
Hoy en día, el talento cualificado en busca de trabajo conoce su valor y es consciente de la competencia
que existe para contratarlo. Estos profesionales tienen multitud de oportunidades laborales y si un
34
empleador tarda demasiado en responder o si hace muy complicado el proceso de selección es probable
que el talento se le escape
Se trata de facilitar las cosas a los candidatos y procurar que tengan una buena experiencia a lo largo de
la selección. Para ello podemos echar mano de herramientas de marketing aplicadas al reclutamiento.
Por ejemplo portales de “onboarding” para los nuevos empleados, creación de una estrategia de
contenidos para las redes sociales, un portal de empleo de la empresa para candidatos, etc
Aunque no tengas grandes presupuestos para tecnología, lo que sí puedes hacer es diseñar un proceso
de reclutamiento fácil y atractivo para los candidatos
4) El poder de la atracción recae en una marca empleadora potente
Tu marca empleadora es lo que hará que las personas quieran formar parte de tu empresa. Del mismo
modo que un consumidor evalúa las marcas antes de comprar, los candidatos analizan las compañías
antes de postular o aceptar un empleo. Por lo tanto rastrearán Internet buscando información sobre la
empresa y por ello es importante que la web corporativa de ofertas laborales esté diseñada para atraer el
talento que se necesita. Tiene que reflejar bien la marca, los valores y modelo de negocio de la empresa.
A esto hay que añadir unas buenas descripciones de las ofertas laborales y por supuesto dar la
posibilidad de postular online. Todo esto atrae a los candidatos y les ayuda a determinar si encajarán en
la organización y si quieren aplicar para el empleo.
5) Los candidatos están cambiando
A medida que los milenials incrementan su presencia en el mercado laboral, los reclutadores se han ido
dando cuenta de que las expectativas que este grupo tiene sobre los procesos de reclutamiento y el
trabajo son distintas a las generaciones anteriores.
Esto significa que si los reclutadores quieren ser efectivos van a tener que adaptarse a las nuevas
normas y atraer a los milenials con lo que ellos consideran atractivo en un empleo. Por ejemplo dan
menos importancia al sueldo y tienen muy en cuenta aspectos como la flexibilidad horaria y el atractivo
del proyecto en el que se embarcarán.
6) Mayor importancia de las búsquedas proactivas de candidatos
En las profesiones más demandadas o en puestos con un nivel alto de especialización, encontrar
candidatos no es fácil. Por ejemplo, si quieres un buen diseñador web no te bastará con colgar una oferta
en portales de empleo. Si de verdad se quiere un candidato 10, el reclutador va a tener que adoptar una
actitud proactiva en la búsqueda. Además deberá desarrollar una estrategia para los candidatos que
buscan trabajo activamente y otra distinta pensada para los candidatos pasivos, es decir, quienes no
están buscando un nuevo empleo pero están abiertos a ofertas que les resulten atractivas.
Para detectar al talento oculto, algunas empresas revisan los perfiles de candidatos en redes sociales y
cualquier otro tipo de presencia digital (blog, comunidades, etc). Ten en cuenta que, en la actualidad, los
profesionales suelen cuidar mucho su marca digital ya que saben que las empresas estudiarán su
presencia en Internet.
35
A medio plazo, los avances tecnológicos no substituirán el instinto humano para identificar al candidato
perfecto, pero sí pueden ayudar a afinar ese instinto. Si quieres descubrir cómo aprovechar las nuevas
tecnologías para ganar eficacia en tu reclutamiento, descárgate la grabación de este webinar sobre los
videos entrevistas, ATS y marketplaces de reclutadores.
4.6 Aspectos emocionales derivados del uso de los medios digitales
El empleo de las tecnologías digitales –a través de alguno de los diversos dispositivos que las encarnan
(teléfonos móviles, tabletas, wearables, ordenadores de sobremesa, reproductores multimedia, etc.)–
puede suscitar emociones en las personas: más o menos intensas, más o menos positivas o negativas.
Dada la popularización de su uso, se ha constituido en una presencia constante junto a la persona; de tal
modo que el contacto sensorial con los aparatos es el primer paso para suscitar una relación afectiva:
“las tecnologías digitales son más que nunca tocadas, sentidas, llevadas, desgastadas, acariciadas,
presionadas, manoseadas, caídas, rasguñadas, protegidas, robadas, recordadas, y olvidadas dentro de
la economía afectiva de la informática omnipresente y ubicua” (Garde-Hansen & Gorton, 2013: 42).
Dentro del elenco de tecnologías, el artefacto que mayor carga emocional lleva aparejado es el teléfono
móvil; y, por consiguiente, el que mayor cantidad de literatura científica ha generado en este campo.
Gracias a su conectividad ubicua, la posibilidad de ser personalizado en sus diferentes características y
su omnipresencia, el móvil está fuertemente relacionado con la actividad diaria e incluso con la
personalidad de su propietario, con su modo de presentarse ante los demás (Fortunati, 2005). Como ya
hemos apuntado, no es un simple objeto material, sino que también puede percibirse como un objeto
cultural con una dimensión simbólica, revestido de diversos significados que emanan de la interacción
social.
Otras de las emociones más habituales es el pánico ante la posibilidad de tener que distanciarse del
teléfono o que éste agote su batería. Como es obvio, las emociones depende de la persona y de sus
circunstancias particulares, pero como la “hiperconectividad” es cada vez más la pauta común (Reig &
Vílchez, 2013), un empleo demasiado intenso tiende a suscitar una tensión entre el deseo de estar
unidos a través de la tecnología y sentirse al mismo tiempo atrapados por ella (Hall & Baym, 2012). El
temor a estar perdiéndose algo interesante (el denominado Fear of Missing Out) –y también de volverse
invisibles frente a sus contactos, si deja de actualizar su perfil o estado en las diferentes plataformas
digitales– hace que el usuario se vuelva incapaz de desconectarse (Przybylski & al., 2013; Collins, 2013;
Moeller & al., 2012).
4.7 Desarrollo de propuesta de aplicación práctica de medios digitales en el campo laboral (anexo)
36
Módulo 5. Capacitación y Desarrollo de Talento Humano
La capacitación para las empresas es de vital importancia ya que contribuye al desarrollo personal y
profesional de los individuos a la vez que ofrecen grandes beneficios a la empresa. Debido a que la
capacitación tiene la función de incidir en el desempeño y en la mejora continua, siempre y cuando se
realice como un proceso organizado y sistemático relacionado con las necesidades actuales (perfiles de
puesto) y los indicadores organizacionales.
5.1 Desarrollo del talento humano
A través de la capacitación y el desarrollo, las organizaciones hacen frente a sus necesidades presentes
y futuras utilizando mejor su potencial humano, el cual, a su vez, recibe la motivación para lograr una
colaboración más eficiente, que naturalmente busca traducirse en incrementos de la productividad.
Entre los beneficios que brinda la capacitación para la organización y los colaboradores están:
● Genera un aumento de la productividad y la calidad de trabajo.
● Incrementa la rentabilidad de la organización.
● Ayuda a resolver problemas concretos en el día a día.
● Disminuye la necesidad de supervisión.
● Contribuye a prevenir los accidentes de trabajo.
● Mejora la estabilidad de la organización y su flexibilidad.
● Contribuye a que el personal se sienta identificado con la empresa.
● Mejora la imagen de la organización.
● Mejora la relación jefes - subordinados.
● Coadyuva a la comprensión y adopción de políticas.
● Ayuda a reducir los costos.
● Ayuda a las personas a resolver problemas y a tomar decisiones.
● Forja líderes y mejora las aptitudes comunicativas de las personas.
● Permite el logro de metas individuales.
● Aumenta la confianza en sí mismo, eliminando los temores a la incompetencia o a la ignorancia
individual.
● Mejora la comunicación entre grupos y entre individuos.
● Ayuda en la orientación de nuevos empleados.
● Hace viables las políticas de la organización.
● Alienta la cohesión de grupos.
● Proporciona una buena atmósfera para el aprendizaje.
● Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar.
5.2 Planeación y ejecución del proceso de capacitación y desarrollo del talento humano
Sistema de Capacitación
Enfocar la capacitación como sistema permite conceptualizar de manera ordenada e integral además de
resaltar la importancia que cada uno de sus subsistemas tiene en el logro de objetivos, puesto que el
desempeño de cada elemento no es aislado sino que repercute en el resultado final.
37
El sistema de capacitación utiliza medios y estrategias para que la fuerza de trabajo adquiera o
perfeccione sus conocimientos, habilidades, actitudes en función del puesto que desempeñe en la
organización donde presta sus servicios. Para que el sistema de capacitación realice su función es
necesario que capte información del medio ambiente y del centro de trabajo; tal información comprende
el marco jurídico, sus objetivos y políticas y la estructura orgánica de la organización que la representa.
La capacitación es un proceso organizado y sistemático que se desarrolla de acuerdo a un esquema que
comprende las siguientes etapas (subsistemas): Planeación, organización, ejecución, evaluación y
seguimiento.
5.2.1 Planeación
Fase que le da razón y contenido técnico a la capacitación, pues induce a determinar “que se va a hacer”.
En esta etapa se deben considerar los siguientes puntos en el marco social, cultural y económico en el
que se desarrollan sus colaboradores:
● Qué enseñar: Contenidos y grado de complejidad de los mismos esquemas que contengan los
aspectos esenciales de cada tema.
● A quién enseñar (participantes): Características psicológicas, sociales y culturales de los
participantes. Es importante determinar qué participantes se atenderán, así como los conocimientos
previos con que cuentan.
● Por qué enseñar (fines y objetivos del curso): Este aspecto se refiere a los objetivos del
currículum y a los del tema a tratar.
● Cómo enseñar (metodología): Métodos, técnicas y procedimientos de enseñanza-aprendizaje y
de evaluación.
● Con qué enseñar (material didáctico): Recursos didácticos (carteles, láminas, libros, acetatos,
videos, periódicos, manuales, audiovisuales, internet, diapositivas, etc).
El instructor y administrador de la capacitación debe estar consciente de la importancia que tiene el
realizar una planeación de entrenamiento lo más cercana a la realidad, pues de ésta dependen la
organización, la ejecución y evaluación; las cuatro etapas están íntimamente relacionadas, no pueden
separarse pues conforman una unidad de entrenamiento. Estar convencido de las ventajas que reporta
una buena planeación y tratar de poner el mejor esfuerzo en el desarrollo de la misma, da como resultado
un proceso de aprendizaje completo y exitoso.
La planeación consta de tres elementos principales:
Diagnóstico de necesidades de capacitación (DNC),
Establecimiento de objetivos instruccionales y
Establecimiento de planes y elaboración de programas.
38
Diagnóstico de necesidades de capacitación.
El diagnóstico de las necesidades de capacitación (DNC), es la parte medular del proceso de
capacitación. Es una estrategia para conocer las carencias o deficiencias en cuanto a conocimientos,
hábitos, aptitudes y actitudes, que un individuo ha de adquirir, reafirmar y actualizar para desempeñar
satisfactoriamente las funciones propias de su actividad o puesto dentro de una organización. Esto nos
permite conocer las necesidades de aprendizaje existentes en una organización a fin de establecer tanto
los objetivos como los contenidos de un plan de capacitación.
Las necesidades de capacitación pueden clasificarse en manifiestas y encubiertas.
● Las necesidades manifiestas son evidentes y se detectan fácilmente. Por ejemplo: personal de
nuevo ingreso, número de empleados menor a los que se requiere, cambios en procedimientos de
trabajo, etc.
● Las necesidades encubiertas requieren investigación, pueden o no ser resueltas mediante
entrenamiento. Por ejemplo: actitudes negativas, alto índice de ausentismo y retardos, comunicación
defectuosa, etc.
El Diagnóstico de Necesidades de Capacitación tiene como objetivo realizar un análisis comparativo
entre lo que debería hacerse (situación ideal, el deber ser) y lo que en realidad se hace (situación real, el
ser), precisando las diferencias, así como determinar la situación en que la empresa y sus colaboradores
realmente cumplen sus funciones; siempre y cuando dicha diferencia sea susceptible de resolverse
mediante capacitación, de tal manera que se identifiquen las respuestas específicas a las siguientes
interrogantes:
¿A quién capacitar?
¿En qué capacitarlo?
¿Cuándo capacitar?
¿A qué profundidad capacitar?
¿En qué orden se impartirán los cursos?
¿En qué se requiere concretamente capacitar a una persona para desempeñar una función o puesto y
qué consecuencias provocará el desconocimiento de cada aprendizaje?
¿Qué prioridad o importancia se otorgará a cada aprendizaje?
¿Quién requiere qué?
¿Con qué contenidos de aprendizaje y con qué objetivos?
El DNC proporciona la información mínima necesaria para tomar decisiones precisas que ahorren tiempo,
dinero y esfuerzo.
El diagnóstico proporcionará la materia prima para hacer un plan y programas concretos de trabajo,
facilitará la presupuestación, proporcionará indicadores no sólo para la planeación sino para la
evaluación.
39
Aunado a lo anterior, podrían alcanzarse algunos otros objetivos como:
● A partir de los resultados de la DNC se estructurarán los objetivos de aprendizaje que permitan
definir el tipo de evento (conferencia, curso, taller, etc.) y habilitar los materiales didácticos para el mismo.
● Contar con información cuantitativa y cualitativa de las necesidades de capacitación,
adiestramiento y desarrollo de personal de la organización.
● Determinar los programas de capacitación y los puestos de trabajo, así como las personas que
sean factibles de obtener una Constancia de Habilidades Laborales.
● Estructurar un inventario inicial de habilidades del personal de la organización.
● Asegurar que las actividades de capacitación obedezcan a necesidades reales, con lo cual se
evitará, a la persona aprender lo que ya “sabe” y a la organización pérdidas en recursos materiales,
financieros y humanos. Así como determinar las prioridades de la misma para facilitar la programación.
● Detectar los objetivos, contenidos temáticos, recursos necesarios, etc., requeridos por cada
curso/ evento a impartir.
● Observar cuáles son las necesidades de capacitación, cuáles de adiestramiento y cuáles de
desarrollo.
Independientemente del modelo de diagnóstico que se emplee, se sigue el siguiente proceso de
obtención de datos.
● Determinar los requerimientos de información y diseñar las estrategias a seguir. En este mapa
se precisan los indicadores que se esperan conocer y se establecen los lineamientos y políticas a seguir
para el levantamiento de la información.
● Diseño de instrumentos de captura de datos. Se formulan los cuestionarios, guías de entrevista y
otras herramientas útiles para este fin.
● Compilación de herramientas auxiliares para el diagnóstico. Se recopilan documentos tales
como: estructura orgánica de la empresa, manuales de organización y procedimientos, inventario de
recursos humanos, descripción de puestos, estándares de producción, características de los productos
que la organización vende, entre otros auxiliares valiosos.
● Levantamiento de la información. Se hace la investigación de campo y se formulan y aplican las
herramientas de control administrativo.
● Análisis e interpretación de resultados. Se prepara la metodología para estudiar la información
que se obtenga, complementándola con los análisis de puestos y los profesiogramas, los procedimientos
operativos, etc.
● Preparación de resultados: Es la materialización del proceso de investigación donde se refleja y
se documenta lo encontrado de acuerdo a la metodología aplicada.
Método comparativo.
Con este método se determinan con detalle las carencias que es necesario satisfacer. Establece las
discrepancias que existen entre lo que debe hacerse y lo que realmente se hace. Es decir, compara una
situación con otra para definir las diferencias que serán las necesidades a satisfacer.
40
El diagnóstico de necesidades se logra con base en una comparación, por medio de la cual se localizan
discrepancias entre lo que debiera hacerse y lo que se hace, para ello es necesario llevar a cabo un
procedimiento que se divide en cinco etapas.
1º Etapa. Determinación de la situación idónea. Todo proceso, actividad, organización, producto, etc.,
tiene un estándar de calidad óptimo. Para el caso de la capacitación será necesario establecer los
estándares de análisis, en este sentido se dividirá en recursos materiales, actividades, índices de
eficiencia, requerimientos, ambiente laboral físico y medidas de seguridad. La situación idónea se calcula
por puesto de trabajo.
2º Etapa. Determinación de la situación real. En esta etapa se determina lo que realmente se hace; para
esto existen diversas técnicas entre ellas encontramos:
● Análisis de puestos.
● Matriz de habilidades.
● Cuestionarios.
● Hojas de chequeo y registro.
● Observación.
● Entrevista.
● Pruebas de desempeño.
3º Etapa. Comparación entre ambas situaciones. En esta etapa se determina con mucha precisión las
desviaciones que se presentan entre lo ideal y lo real, entre el deber ser y el es.
4º Etapa. Determinación de necesidades y toma de decisiones. Con los resultados obtenidos, estamos
se determinan cuáles son las necesidades de capacitación del trabajador y cuáles son las de la empresa.
Aunque este modelo requiere tiempo y recursos, los resultados que se obtienen son altamente
confiables. De igual manera se determina en qué área se necesita capacitación, qué empleados
necesitan la capacitación, definir cuándo y en qué orden serán capacitados y determinar la profundidad y
cantidad que se necesita para que el trabajador domine su actividad.
5º Etapa. Presentación de resultados. En el informe se debe resaltar la importancia de la DNC y los
objetivos que guiaron la DNC. Podrá explicarse brevemente, el proceso seguido para la obtención de
datos. Deberá crearse un anexo donde se detallen los pasos seguidos, los instrumentos utilizados y los
convenientes e inconvenientes observados.
Objetivos instruccionales
El objetivo de entrenamiento es definido como el enunciado en términos conductuales que especifica la
conducta terminal que debe presentar el participante una vez concluido exitosamente el proceso de
enseñanza-aprendizaje. Los objetivos provienen directamente del diagnóstico de necesidades de
entrenamiento.
Cuando se inicia el diseño de un proceso de capacitación, una de las interrogantes que debemos
plantearnos es el saber para qué vamos a realizar dicho proceso, o bien, qué comportamiento deseamos
que el participante exhiba como evidencia del aprendizaje.
41
Todo objetivo debe cubrir con características tales como:
● Realista: posible de realizarse.
● Valioso: de interés para quien va dirigido.
● Claro: debe ser comprendido por cualquier persona que lo lea.
● Evaluable: debe existir un parámetro cuantificable de comparación que permita verificar si el
objetivo se cumplió.
Los objetivos de aprendizaje también llamados de instrucción o conductuales, son instrumentos básicos
en el proceso de enseñanza-aprendizaje que cumplen funciones primordiales, estas son:
● Facilitar al instructor guiar su esfuerzo educativo hacia el éxito y a los coordinadores de las
actividades de capacitación, homogeneizar contenidos y programar acciones educativas con alto grado
de efectividad.
● Auxiliar en la preparación de los materiales didácticos y de apoyo en la selección de las técnicas
de instrucción y en la adaptación del lugar.
● Comunicar al sujeto de instrucción o capacitando, lo que se espera que realice durante y al final
del proceso (con qué criterios de calidad, cantidad o tiempo esperamos que realice su conducta como
producto de haber asistido al evento de capacitación), para que él mismo vaya conociendo su adelanto y
se comprometa en la actividad.
● Servir como guía para la evaluación de la instrucción, ya que especifican lo que deberán
aprender los capacitandos.
Los tipos de objetivos que se describen en un proceso de instrucción son:
General. Conducta o producto al final del proceso.
Terminal. Conducta o producto al final de cada tema.
Específico. Conducta o producto al final de cada subtema.
El procedimiento para derivar los objetivos subordinados; terminales y específicos del objetivo general
consta de los siguientes pasos:
● Por cada objetivo general de aprendizaje, se anota lo que el participante debe “aprender” o hacer
para lograrlo. Que necesita “conocer” y que debe saber “hacer”. Tomando en cuenta que se deben
emplear verbos que representen conductas.
● Por cada uno de los sub-empeños inferidos, se determinan de la misma manera sus
componentes, lo que nos conduce al segundo nivel de los objetivos subordinados.
● Repetir los pasos hasta llegar a aquellos repertorios o conductas que la persona tenga, previo al
proceso de instrucción.
42
Los objetivos deberán contener la descripción de los siguientes cuatro elementos:
1. El participante que va a realizar la conducta, persona a la que va dirigida el evento de
capacitación.
2. La acción o conducta que aprenderá el participante. Acción observable que presenta el
capacitando al finalizar el evento.
3. Las condiciones en las que ejecutará la conducta (cuándo, dónde, con qué y cómo se ejecuta la
conducta).
4. El nivel de medición requerido para dar por logrado el objetivo (tiempo límite, cantidad mínima de
respuestas, etc.).
A partir del objetivo de aprendizaje, se debe plantear de manera específica cuál o cuáles serán los
contenidos temáticos que permitirán cubrirlo. El planteamiento de los contenidos exige conocimientos
sobre los temas que serán tratados para ligarlos al objetivo de aprendizaje.
Para Bloom (1970) el aprendizaje influye sobre distintas manifestaciones o áreas del comportamiento
humano, estas son:
● Área cognoscitiva: comprende aquellos procesos de tipo intelectual que influyen en el
desempeño de una actividad, tales como: atención, memoria, análisis y perfeccionamiento del
pensamiento cuantitativo y cualitativo.
● Área afectiva: comprende al conjunto de actitudes, valores y opiniones del individuo, que generan
tendencias a actuar a favor o en contra de personas, hechos y estructuras, dichas tendencias intervienen
en el desempeño del trabajo. Abarca el desarrollo del pensamiento social, los sistemas de valores y
costumbres, la expresión lingüística y la sensibilidad estética.
● Área psicomotriz: comprende aquellos aspectos de habilidades y destrezas; es decir, actividades
que realiza un individuo que aunque depende de procesos cognoscitivos, son físicamente observables.
Abarca lo correspondiente a la coordinación y equilibrio de los movimientos.
Tabla de verbos que pueden ser utilizados en la redacción de objetivos de cada categoría del dominio
cognoscitivo, afectivo y psicomotor de la taxonomía de Benjamín S. Bloom (Medina, 1987).
43
Verbos del dominio cognoscitivo
Evaluación
Síntesis Aprobar
Análisis Categorizar Calificar
Aplicación Analizar Conceptuar Comparar
Comprensión Aplicar Calcular Construir Concluir
Conocimiento Asociar Calcular Categorizar Crear Estimar
Apuntar
Citar
Definir
Jerarquizar
Codificar
Comparar
Concluir
interpretar
Demostrar
Estructurar
Manipular
Utilizar
Comparar
Contrastar
Investigar
Separar
Definir
Sintetizar
Integrar
Relacionar
Explicar
Justificar
Verificar
Fundamentar
44
Verbos del dominio afectivo Caracterización
Organización Actuar
Valoración Combinar Adoptar
Respuesta Completar Comparar Calificar
Recepción Asistir Diferenciar Generalizar Cuestionar
Atender
Colocar
Contestar
Seleccionar
Observar
Discutir
Ejecutar
Enunciar
Practicar
Registrar
Explicar
Iniciar
Investigar
Justificar
Integrar
Modificar
Resumir
Ordenar
Resumir
Verificar
Practicar
Verificar
Influir
Verificar
45
Verbos del dominio psicomotor Respuesta
observable
Mecanización Dibujar
Respuesta
guiada
Acopiar Combinar
Disposición Comprender Arrojar Danzar
Percepción Aceptar Continuar Brincar Nadar
Comparar
Diferenciar
Discriminar
Distinguir
Escuchar
Observar
Apreciar
Asistir
Describir
Escoger
Participar
Permitir
Describir
Ejemplificar
Mostrar
Parafrasear
Seguir
Señalar
Caminar
Combinar
Continuar
Levantar
Manejar
Operar
Usar
Variar
Patinar
Escalar
Un objetivo instruccional es:
Un propósito descrito en un enunciado de lo que el participante podrá realizar al terminar la unidad de
enseñanza de manera observable.
Elementos de un objetivo instruccional
• El sujeto al que se dará la instrucción.
• El verbo / palabra que indica la acción que se realizará.
• Las condiciones à bajo las cuales será exhibida la conducta final.
• El nivel mínimo de ejecución à requerido para dar el objetivo como logrado.
46
Ejemplo de objetivo instruccional:
“Al finalizar el curso, el participante realizará un lanzamiento de tiro al blanco a una distancia de 10m sin
error alguno”
Elementos que compone el objetivo:
El sujeto: el estudiante
El verbo: realice
Las condiciones: a una distancia de 10m
El nivel mínimo de ejecución: sin error alguno
Planes y programas
En los planes y programas se establecen las prioridades de capacitación, el contenido temático de cada
curso, los materiales, los instructores y el presupuesto, que generalmente se elabora en forma anual.
Carta descriptiva.
La carta descriptiva es un documento que permite tener una visión integral de la forma en la que se
llevará el entrenamiento. Este documento también es conocido como guía de instrucción o cronograma.
Su función consiste en definir hacia dónde han de ejecutarse las acciones de entrenamiento. Este
documento contiene la información clave para desarrollar el proceso de enseñanza-aprendizaje; debido a
que proporciona al instructor el marco de referencia para la conducción del evento de entrenamiento,
puesto que muestra la interacción de los objetivos (general y una serie de objetivos terminales y
específicos), el contenido, las actividades, el tiempo y los recursos seleccionados.
La carta descriptiva está formada por varios elementos, tales como:
Datos de identificación:
a) Título del curso
b) Fecha de elaboración
c) Nombre de la empresa
d) Nombre del instructor
e) Programa de entrenamiento
f) Fechas y horarios de impartición
g) Duración total
h) Requisitos de los participantes
Objetivo de aprendizaje genérico (determinar hasta dónde se quiere conducir a los participantes).
Contenido temático (estructura una secuencia lógica que facilite el proceso de instrucción).
Temas y subtemas en orden progresivo (es la información que desea transmitir al aprendiz).
47
Objetivos terminales y específicos.
Técnicas (son las herramientas que permiten la transmisión del contenido).
Materiales (son elementos que ayudan a ilustrar y facilitan el aprendizaje).
Tiempo (duración del entrenamiento, el cual se divide en parcial y acumulado).
Evaluación (descripción de cómo se podrá medir el grado de cumplimiento).
Existen elementos fundamentales que deben considerarse para realizar los planes y programas en el
entrenamiento del personal puesto que determinan la circunstancia en la que se desarrollará el evento de
capacitación, tales como la población y la situación.
* anexar un ejemplo de carta descriptiva
a) Población
La población está formada por las personas a las que está destinado el entrenamiento. De acuerdo con
las características de la población, el instructor debe adecuar su lenguaje y actitudes para facilitar la
comprensión de los temas propuestos. Entre las características que se deben considerar están: las
funciones que desempeñan, la antigüedad de la empresa, nivel de escolaridad, edad, experiencia en el
ramo laboral, entre otros que se consideren relevantes para conocer el tipo de población a la que va
dirigido.
Conocer esta información permite que el instructor considere los siguientes aspectos:
● Lenguaje: Cuando el instructor imparte un evento es muy importante que considere el lenguaje
que utiliza comúnmente la población que se entrenará y usarlo para asegurarse que los participantes
comprendan fácilmente los mensajes.
● Ejemplos: Cada ejemplo que el instructor utilice debe ser aplicable al área de trabajo de los
participantes.
● Proyección de aplicación: El instructor debe considerar las expectativas de sus participantes, así
como verificar qué tan aplicables resultan los conocimientos para la población.
b) Situación
La situación en la que se desarrollará el evento está formada por todos los elementos que rodean al
entrenamiento: nivel de la empresa, razón del entrenamiento (obligación vs interés real), situación del
mercado, interés, disposición y atención de los participantes, instalaciones, la relación del entrenamiento
con los planes de la empresa, entre otros. En conjunto todos los elementos determinan la circunstancia
en la que se desarrollará la capacitación. El instructor debe considerar todos estos elementos para saber
48
a cuáles circunstancias se enfrentará durante la impartición del entrenamiento, con el fin de manejarlas
eficientemente y así lograr un óptimo resultado.
1.4.2 Organización
Como se mencionó en la primera fase del proceso la planeación, responde estrictamente al qué hacer, la
organización instrumenta el con qué hacerlo; es decir, en esta fase se llevan a cabo todas las tareas que
permitan proveer y disponer de los elementos tecnológicos, humanos y físicos para la realización del
evento de capacitación. En otras palabras, el propósito de este subsistema es contar con los recursos
necesarios para la ejecución de dichos eventos de entrenamiento. La organización cuenta con
elementos tales como: integración de personas y recursos materiales, procedimientos, entrenamiento de
instructores internos, elaboración de materiales que se utilizarán en la instrucción, preparación de
instalaciones y equipo, entre otros. Para facilitar y controlar esta labor es recomendable el uso de listas
de verificación para habilitar eventos, las cuales se diseñan considerando todos los elementos y detalles
inmersos en esta fase.
1.4.3 Ejecución
La ejecución es la fase en la cual se llevan a cabo los planes establecidos, es la puesta en marcha del
plan e implica la coordinación del personal involucrado en la realización de los eventos. El propósito de
este subsistema es satisfacer las necesidades de capacitación por medio de la realización de los eventos
que se han previsto. Todos los cursos deberán realizarse de acuerdo al programa planteado. Se
compone de contratación de servicios, desarrollo de programas, coordinación de eventos, impartición de
cursos y control administrativo presupuestal. El éxito de la ejecución está centrado en gran medida en
las actividades previas a la realización de los cursos. Cada evento debe ser realizado considerando lo
siguiente:
- El desempeño del instructor, uno de los elementos centrales del proceso de enseñanza-
aprendizaje.
- La evaluación constante de cada uno de los elementos inmersos durante el evento, con la
intención de identificar si se está logrando el nivel de eficiencia deseado.
- Las condiciones en las que se realiza el evento, para que en caso necesario se emprendan las
acciones que faciliten el proceso de entrenamiento.
1.4.4 Evaluación y seguimiento
La evaluación es la corroboración o comprobación de lo alcanzado respecto a lo planeado cuyo objetivo
es verificar si se alcanzaron las metas establecidas, verificar los beneficios obtenidos y determinar la
efectividad de la capacitación. Sirve para tomar medidas correctivas y debe estar presente durante todo
el proceso.
Al evaluar el desempeño de los instructores, uso de materiales didácticos, técnicas de instrucción, nivel
de la información recibida y el grado de aplicación al ambiente real del trabajo; así como la funcionalidad
de las instalaciones; permite retroalimentar el desempeño y tomar las acciones correctivas pertinentes
para emprender un plan de mejora en el sistema de capacitación implementado y modificar los elementos
49
no funcionales a partir de los indicadores obtenidos a través del análisis costo-beneficio de la
capacitación.
Existen diferentes tipos de evaluación:
Diagnóstica. Se aplica al inicio y pretende obtener perfil del grupo en relación al nivel de conocimientos,
habilidades, experiencias anteriores, etc.
De Ajuste. Tiene como finalidad conocer el avance paulatino de los participantes respecto a los temas
que se imparten, es responsabilidad del instructor y puede ser formal o informal.
Formativa. Se realiza en cualquier momento del entrenamiento, nos permite “formar” el aprendizaje y
regresar en caso de dudas. Puede ser con un ejercicio escrito o verbal, en forma de resumen.
De Reacción. Es la que investiga la opinión del participante respecto a la coordinación y ejecución del
curso, se realiza exactamente al término del evento.
Final o sumaria. Esta evaluación permite confirmar el aprendizaje comparando la situación inicial con el
avance final; se aplica al concluir el entrenamiento. Los resultados de esta etapa se compararán con los
objetivos planteados.
Por último, el seguimiento es evaluar las actividades que realizan los participantes una vez concluida la
instrucción. Se traduce en la observación de la transferencia de la capacitación al trabajo, la revisión y
superación de los obstáculos para aplicar las nuevas habilidades, conocimientos y aptitudes adquiridos
en un curso. El trabajo del instructor no solo se refiere al realizado en el aula, también se ocupa de
verificar que la gente ponga en práctica los aspectos aprendidos, evaluando la aplicación en su área de
trabajo de lo aprendido durante el entrenamiento, mediante el uso de ciertas herramientas, tales como:
tutorías, reuniones de seguimiento programadas, entrevistas individuales o colectivas, revisiones de
desempeño, entre otras.
En una actividad de seguimiento sistemática, se deben involucrar al menos cinco entidades como
corresponsables:
1. El grupo que recibe la capacitación o el individuo en su caso.
2. El jefe de los participantes.
3. El instructor o el conductor del programa.
4. El responsable de capacitación.
5. El cliente interno o externo de los sujetos capacitados.
5.3 Marco legal del proceso de capacitación y desarrollo
Desde el punto de vista legal, como lo establece la Constitución Política de los Estados Unidos
Mexicanos en el Artículo 123, fracción XIII: Las empresas, cualquiera que sea su actividad, estarán
obligadas a proporcionar a sus trabajadores capacitación o adiestramiento para el trabajo.
50
Pero también la capacitación es un derecho que se establece en la Ley Federal del Trabajo en su Artículo
153-A: Todo trabajador tiene el derecho a que su patrón le proporcione capacitación o adiestramiento en
su trabajo que le permita elevar su nivel de vida y productividad, conforme a los planes y programas
formulados, de común acuerdo, por el patrón y el sindicato o sus trabajadores y la Secretaría del Trabajo
y Previsión Social. Asimismo la Ley Orgánica de la Administración Pública Federal señala en su artículo
40 que es responsabilidad de la Secretaría del Trabajo y Previsión Social, en coordinación con la
Secretaría de Educación Pública, promover el desarrollo de la capacitación y el adiestramiento en el
trabajo y realizar investigaciones, prestar asesoría e impartir cursos de capacitación para incrementar la
productividad en el trabajo, requerida por los sectores productivos del país. Desde luego que estas leyes
no son las únicas que enmarcan el aspecto legal de la capacitación en nuestro país, pero, para efectos
de este curso, nos apoyaremos en estos.
Como se ha revisado la organización también se beneficia porque al preparar a sus trabajadores, los
actualiza y especializa en ciertas funciones, y con ello disminuye los riesgos de trabajo, eleva la
productividad del personal y por lo tanto, la gente se prepara para ocupar puestos de mayor jerarquía y
responsabilidad, esto, por supuesto, motiva a los trabajadores a desarrollarse en la organización.
Ver anexo de la Ley Federal del Trabajo art.
Artículo 153-A. Los patrones tienen la obligación de proporcionar a todos los trabajadores, y éstos a
recibir, la capacitación o el adiestramiento en su trabajo que le permita elevar su nivel de vida, su
competencia laboral y su productividad, conforme a los planes y programas formulados, de común
acuerdo, por el patrón y el sindicato o la mayoría de sus trabajadores. Para dar cumplimiento a la
obligación que, conforme al párrafo anterior les corresponde, los patrones podrán convenir con los
trabajadores en que la capacitación o adiestramiento se proporcione a éstos dentro de la misma empresa
o fuera de ella, por conducto de personal propio, instructores especialmente contratados, instituciones,
escuelas u organismos especializados, o bien mediante adhesión a los sistemas generales que se
establezcan. Las instituciones, escuelas u organismos especializados, así como los instructores
independientes que deseen impartir formación, capacitación o adiestramiento, así como su personal
docente, deberán estar autorizados y registrados por la Secretaría del Trabajo y Previsión Social.
Los cursos y programas de capacitación o adiestramiento, así como los programas para elevar la
productividad de la empresa, podrán formularse respecto de cada establecimiento, una empresa, varias
de ellas o respecto a una rama industrial o actividad determinada.
La capacitación o adiestramiento a que se refiere este artículo y demás relativos, deberá impartirse al
trabajador durante las horas de su jornada de trabajo; salvo que, atendiendo a la naturaleza de los
servicios, patrón y trabajador convengan que podrá impartirse de otra manera; así como en el caso en
que el trabajador desee capacitarse en una actividad distinta a la de la ocupación que desempeñe, en
cuyo supuesto, la capacitación se realizará fuera de la jornada de trabajo.
Artículo 153-B. La capacitación tendrá por objeto preparar a los trabajadores de nueva contratación y a
los demás interesados en ocupar las vacantes o puestos de nueva creación. Podrá formar parte de los
programas de capacitación el apoyo que el patrón preste a los trabajadores para iniciar, continuar o
completar ciclos escolares de los niveles básicos, medio o superior.
51
Artículo 153-C. El adiestramiento tendrá por objeto:
I. Actualizar y perfeccionar los conocimientos y habilidades de los trabajadores y proporcionarles
información para que puedan aplicar en sus actividades las nuevas tecnologías que los empresarios
deben implementar para incrementar la productividad en las empresas;
II. Hacer del conocimiento de los trabajadores sobre los riesgos y peligros a que están expuestos
durante el desempeño de sus labores, así como las disposiciones contenidas en el reglamento y las
normas oficiales mexicanas en materia de seguridad, salud y medio ambiente de trabajo que les son
aplicables, para prevenir riesgos de trabajo;
III. Incrementar la productividad; y
IV. En general mejorar el nivel educativo, la competencia laboral y las habilidades de los
trabajadores.
Artículo 153-D. Los trabajadores a quienes se imparta capacitación o adiestramiento están obligados a:
I. Asistir puntualmente a los cursos, sesiones de grupo y demás actividades que formen parte del
proceso de capacitación o adiestramiento;
II. Atender las indicaciones de las personas que impartan la capacitación o adiestramiento, y cumplir
con los programas respectivos; y
III. Presentar los exámenes de evaluación de conocimientos y de aptitud o de competencia laboral
que sean requeridos.
Artículo 153-E. En las empresas que tengan más de 50 trabajadores se constituirán Comisiones Mixtas
de Capacitación, Adiestramiento y Productividad, integradas por igual número de representantes de los
trabajadores y de los patrones, y serán las encargadas de:
I. Vigilar, instrumentar, operar y mejorar los sistemas y los programas de capacitación y
adiestramiento;
II. Proponer los cambios necesarios en la maquinaria, los equipos, la organización del trabajo y las
relaciones laborales, de conformidad con las mejores prácticas tecnológicas y organizativas que
incrementen la productividad en función de su grado de desarrollo actual;
III. Proponer las medidas acordadas por el Comité Nacional y los Comités Estatales de
Productividad a que se refieren los artículos 153-K y 153-Q, con el propósito de impulsar la capacitación,
medir y elevar la productividad, así como garantizar el reparto equitativo de sus beneficios;
IV. Vigilar el cumplimiento de los acuerdos de productividad; y
V. V. Resolver las objeciones que, en su caso, presenten los trabajadores con motivo de la
distribución de los beneficios de la productividad.
Para el caso de las micro y pequeñas empresas, que son aquellas que cuentan con hasta 50
trabajadores, la Secretaría del Trabajo y Previsión Social y la Secretaría de Economía estarán obligadas
a incentivar su productividad mediante la dotación de los programas a que se refiere el artículo 153-J, así
como la capacitación relacionada con los mismos. Para tal efecto, con el apoyo de las instituciones
académicas relacionadas con los temas de los programas referidos, convocarán en razón de su rama,
sector, entidad federativa o región a los micro y pequeños empresarios, a los trabajadores y sindicatos
que laboran en dichas empresas.
Artículo 153-F. Las autoridades laborales cuidarán que las Comisiones Mixtas de Capacitación,
Adiestramiento y Productividad se integren y funcionen oportuna y normalmente, vigilando el
cumplimiento de sus obligaciones.
52
Artículo 153-F Bis. Los patrones deberán conservar a disposición de la Secretaría del Trabajo y Previsión
Social y la Secretaría de Economía, los planes y programas de capacitación, adiestramiento y
productividad que se haya acordado establecer, o en su caso, las modificaciones que se hayan
convenido acerca de planes y programas ya implantados.
Artículo 153-G. El registro de que trata el tercer párrafo del artículo 153-A se otorgará a las personas o
instituciones que satisfagan los siguientes requisitos:
I. Comprobar que quienes capacitarán o adiestrarán a los trabajadores, están preparados
profesionalmente en la rama industrial o actividad en que impartirán sus conocimientos;
II. Acreditar satisfactoriamente, a juicio de la Secretaría del Trabajo y Previsión Social, tener
conocimientos bastantes sobre los procedimientos tecnológicos propios de la rama industrial o actividad
en la que pretendan impartir dicha capacitación o adiestramiento; y
III. No estar ligadas con personas o instituciones que propaguen algún credo religioso, en los
términos de la prohibición establecida por la fracción
IV. IV del Artículo 3o. Constitucional.
El registro concedido en los términos de este artículo podrá ser revocado cuando se contravengan las
disposiciones de esta Ley.
En el procedimiento de revocación, el afectado podrá ofrecer pruebas y alegar lo que a su derecho
convenga.
Artículo 153-H. Los planes y programas de capacitación y adiestramiento se elaborarán dentro de los
sesenta días hábiles siguientes a que inicien las operaciones en el centro de trabajo y deberán cumplir
los requisitos siguientes:
I. Referirse a periodos no mayores de dos años, salvo la capacitación a que se refiere el segundo
párrafo del artículo 153-B;
II. Comprender todos los puestos y niveles existentes en la empresa;
III. Precisar las etapas durante las cuales se impartirá la capacitación y el adiestramiento al total de
los trabajadores de la empresa;
IV. Señalar el procedimiento de selección, a través del cual se establecerá el orden en que serán
capacitados los trabajadores de un mismo puesto y categoría; y
V. Deberán basarse en normas técnicas de competencia laboral, si las hubiere para los puestos de
trabajo de que se trate.
Artículo 153-I. Se entiende por productividad, para efectos de esta Ley, el resultado de optimizar los
factores humanos, materiales, financieros, tecnológicos y organizacionales que concurren en la empresa,
en la rama o en el sector para la elaboración de bienes o la prestación de servicios, con el fin de
promover a nivel sectorial, estatal, regional, nacional e internacional, y acorde con el mercado al que
tiene acceso, su competitividad y sustentabilidad, mejorar su capacidad, su tecnología y su organización,
e incrementar los ingresos, el bienestar de los trabajadores y distribuir equitativamente sus beneficios.
Al establecimiento de los acuerdos y sistemas para medir e incrementar la productividad, concurrirán los
patrones, trabajadores, sindicatos, gobiernos y academia.
Artículo 153-J. Para elevar la productividad en las empresas, incluidas las micro y pequeñas empresas,
se elaborarán programas que tendrán por objeto:
53
I. Hacer un diagnóstico objetivo de la situación de las empresas en materia de productividad;
II. Proporcionar a las empresas estudios sobre las mejores prácticas tecnológicas y organizativas
que incrementen su nivel actual de productividad en función de su grado de desarrollo;
III. Adecuar las condiciones materiales, organizativas, tecnológicas y financieras que permitan
aumentar la productividad;
IV. Proponer programas gubernamentales de financiamiento, asesoría, apoyo y certificación para el
aumento de la productividad;
V. Mejorar los sistemas de coordinación entre trabajadores, empresa, gobiernos y academia;
VI. Establecer compromisos para elevar la productividad por parte de los empresarios, trabajadores,
sindicatos, gobiernos y academia;
VII. Evaluar periódicamente el desarrollo y cumplimiento de los programas;
VIII. Mejorar las condiciones de trabajo, así como las medidas de Seguridad e Higiene;
IX. Implementar sistemas que permitan determinar en forma y monto apropiados los incentivos,
bonos o comisiones derivados de la contribución de los trabajadores a la elevación de la productividad
que se acuerde con los sindicatos y los trabajadores; y
X. Las demás que se acuerden y se consideren pertinentes.
Los programas establecidos en este artículo podrán formularse respecto de varias empresas, por
actividad o servicio, una o varias ramas industriales o de servicios, por entidades federativas, región o a
nivel nacional.
Artículo 153-K. La Secretaría del Trabajo y Previsión Social en conjunto con la Secretaría de Economía,
convocarán a los patrones, sindicatos, trabajadores e instituciones académicas para que constituyan el
Comité Nacional de Productividad, que tendrán el carácter de órgano consultivo y auxiliar del Ejecutivo
Federal y de la planta productiva.
El Comité Nacional de Productividad tendrá las facultades que enseguida se enumeran:
I. Realizar el diagnóstico nacional e internacional de los requerimientos necesarios para elevar la
productividad y la competitividad en cada sector y rama de la producción, impulsar la capacitación y el
adiestramiento, así como la inversión en el equipo y la forma de organización que se requiera para
aumentar la productividad, proponiendo planes por rama, y vincular los salarios a la calificación y
competencias adquiridas, así como a la evolución de la productividad de la empresa en función de las
mejores prácticas tecnológicas y organizativas que incrementen la productividad tomando en cuenta su
grado de desarrollo actual;
II. Colaborar en la elaboración y actualización permanente del Catálogo Nacional de Ocupaciones y
en los estudios sobre las características de la tecnología, maquinaria y equipo en existencia y uso, así
como de las competencias laborales requeridas en las actividades correspondientes a las ramas
industriales o de servicios;
III. Sugerir alternativas tecnológicas y de organización del trabajo para elevar la productividad en
función de las mejores prácticas y en correspondencia con el nivel de desarrollo de las empresas; IV.
Formular recomendaciones de planes y programas de capacitación y adiestramiento que permitan elevar
la productividad;
IV. Estudiar mecanismos y nuevas formas de remuneración que vinculen los salarios y, en general el
ingreso de los trabajadores, a los beneficios de la productividad;
V. Evaluar los efectos de las acciones de capacitación y adiestramiento en la productividad dentro
de las ramas industriales o actividades específicas de que se trate;
54
VI. Proponer a la Secretaría del Trabajo y Previsión Social la expedición de normas técnicas de
competencia laboral y, en su caso, los procedimientos para su evaluación, acreditación y certificación,
respecto de aquellas actividades productivas en las que no exista una norma determinada;
VII. VIII. Gestionar ante la autoridad laboral el registro de las constancias relativas a conocimientos o
habilidades de los trabajadores que hayan satisfecho los requisitos legales exigidos para tal efecto; IX.
Elaborar e implementar los programas a que hace referencia el artículo anterior;
VIII. X. Participar en la elaboración del Plan Nacional de Desarrollo;
IX. XI. Emitir opinión y sugerir el destino y aplicación de recursos presupuestales orientados al
incremento de la productividad; y XII. Las demás que se establezcan en esta y otras disposiciones
normativas.
Artículo 153-L. El Titular del Ejecutivo Federal fijará las bases para determinar la forma de designación de
los miembros de la Comisión Nacional de Productividad, así como las relativas a su organización y
funcionamiento. Sujetándose a los principios de representatividad e inclusión en su integración.
En la toma de decisiones de la Comisión Nacional de Productividad se privilegiará el consenso.
Artículo 153-M.- En los contratos colectivos deberán incluirse cláusulas relativas a la obligación patronal
de proporcionar capacitación y adiestramiento a los trabajadores, conforme a planes y programas que
satisfagan los requisitos establecidos en este Capítulo.
Además, podrá consignarse en los propios contratos el procedimiento conforme al cual el patrón
capacitará y adiestrará a quienes pretendan ingresar a laborar en la empresa, tomando en cuenta, en su
caso, la cláusula de admisión.
Artículo 153-N. Para su funcionamiento la Comisión Nacional de Productividad establecerá
subcomisiones sectoriales, por rama de actividad, estatales y regionales.
Las subcomisiones elaborarán para el ámbito del respectivo sector, rama de actividad, entidad federativa
o región los programas que establece el artículo 153-J de esta Ley.
Artículo 153-O. (Se deroga).
Artículo 153-P. (Se deroga).
Artículo 153-Q. A nivel de las entidades federativas y el Distrito Federal se establecerán Comisiones
Estatales de Productividad.
Será aplicable a las Comisiones Estatales de Productividad, en el ámbito de las entidades federativas, lo
establecido en los artículos 153-I, 153-J, 153-K, 153-L, 153-N y demás relativos.
Artículo 153-R. (Se deroga).
Artículo 153-S. Cuando el patrón no dé cumplimiento a la obligación de conservar a disposición de la
Secretaría del Trabajo y Previsión Social los planes y programas de capacitación y adiestramiento, en los
términos del artículo 153-N, o cuando dichos planes y programas no se lleven a la práctica, será
sancionado conforme a lo dispuesto en esta Ley, sin perjuicio de que, en cualquiera de los dos casos, la
propia Secretaría adopte las medidas pertinentes para que el patrón cumpla con la obligación de que se
trata.
55
Artículo 153-T.- Los trabajadores que hayan sido aprobados en los exámenes de capacitación y
adiestramiento en los términos de este Capítulo, tendrán derecho a que la entidad instructora les expida
las constancias respectivas, mismas que, autentificadas por la Comisión Mixta de Capacitación y
Adiestramiento de la Empresa, se harán del conocimiento de la Secretaría del Trabajo y Previsión Social,
por conducto del correspondiente Comité Nacional o, a falta de éste, a través de las autoridades del
trabajo a fin de que la propia Secretaría las registre y las tome en cuenta al formular el padrón de
trabajadores capacitados que corresponda, en los términos de la fracción IV del artículo 539.
Artículo 153-U. Cuando implantado un programa de capacitación, un trabajador se niegue a recibir ésta,
por considerar que tiene los conocimientos necesarios para el desempeño de su puesto y del inmediato
superior, deberá acreditar documentalmente dicha capacidad mediante el correspondiente certificado de
competencia laboral o presentar y aprobar, ante la entidad instructora, el examen de suficiencia
respectivo.
En este último caso, se extenderá a dicho trabajador la constancia de competencias o de habilidades
laborales.
Artículo 153-V. La constancia de competencias o de habilidades laborales es el documento con el cual el
trabajador acreditará haber llevado y aprobado un curso de capacitación.
Las empresas están obligadas a enviar a la Secretaría del Trabajo y Previsión Social para su registro y
control, listas de las constancias que se hayan expedido a sus trabajadores.
Las constancias de que se trata surtirán plenos efectos, para fines de ascenso, dentro de la empresa en
que se haya proporcionado la capacitación o adiestramiento.
Artículo 153-W.- Los certificados, diplomas, títulos o grados que expidan el Estado, sus organismos
descentralizados o los particulares con reconocimiento de validez oficial de estudios, a quienes hayan
concluido un tipo de educación con carácter terminal, serán inscritos en los registros de que trata el
artículo 539, fracción IV, cuando el puesto y categoría correspondientes figuren en el Catálogo Nacional
de Ocupaciones o sean similares a los incluidos en él.
Artículo 153-X.- Los trabajadores y patrones tendrán derecho a ejercitar ante las Juntas de Conciliación y
Arbitraje las acciones individuales y colectivas que deriven de la obligación de capacitación o
adiestramiento impuesta en este Capítulo.
Analizar los componentes de los formatos DC 3 (anexo)
5.4 Planeación de vida y carrera
Un plan de vida supone la enumeración de los objetivos que una persona, organización quiere lograr y
una guía que propone cómo alcanzarlos. Este plan puede incluir metas personales, profesionales,
económicas y de aumento producción.
El plan de vida incluye objetivos a largo plazo: el sujeto / organización puede pensar dónde le gustaría
estar dentro de cinco o diez años, y a partir de esa idea, comenzar a desarrollar el plan. En este sentido,
el plan de vida también es un plan de acción, con pasos a seguir y plazos, una estructura que permite
encausar las acciones hacia las metas que una persona desea cumplir en sus años de existencia.
56
Tener un PVC es importante porque denota el liderazgo y voluntad de hacer que las cosas sucedan. En
el mundo laboral actual es más realista pensar en tu carrera profesional como un continuo “proyecto en
curso”.
Un Plan de Vida y Carrera es la actitud, arte y disciplina de conocerse así mismo, de detectar tanto las
fortalezas como debilidades propias y del medio que nos rodea, para proyectar nuestro propio destino,
autodirigiéndolo hacia el pleno funcionamiento de las capacidades, motivaciones y objetivos de la vida
profesional, personal y de trabajo.
Al igual que cualquier plan, éste tiene que ser analizado de manera periódica, de modo tal que la organización pueda advertir si se acerca al cumplimiento de sus objetivos o no. En caso de que las acciones realizadas no rindan sus frutos, el individuo/ la empresa está en condiciones de rectificarlas o de proponer nuevos caminos.
Los psicólogos han comparado el plan de vida con el plan de negocios en cuanto a que un negocio o emprendimiento comercial tiene sentido siempre que permita a su impulsor satisfacer ciertas necesidades personales. Y entre ellas se encuentra la alimentación, que es la base de nuestra supervivencia, al menos desde un punto de vista meramente fisiológico. La alimentación es un aspecto de la vida tan básico que a menudo nadie se detiene a pensar en todo lo que implica nuestra forma de llevarla a cabo.
57
Plan de Carrera: La herramienta olvidada de la estrategia
Cuando colaboramos en el módulo de talento humano con empresas que se preocupan por el desarrollo
de sus colaboradores, no dejamos de encontrar la sorpresa de nuestros clientes cuando hablamos del
plan de carrera, y no porque se trate de algo nuevo para ellos, ni de una actividad del Desarrollo y
Administración de los departamentos de Talento Humano, sino por el hecho de mostrarles que es una
herramienta estratégica.
Cuando hablamos del Plan de Carrera como algo estratégico, recibimos el rechazo de pensar que la
“promesa” de ascensos y una carrera laboral en la organización a la que puede accederse sea algo
relacionado con la estrategia del negocio. Se tiene la creencia de que los negocios operan bajo los
lineamientos de su estrategia, que nada tiene que ver con el desarrollo del Talento Humano para
conseguir los objetivos de la estrategia planteada.
Pero la verdad es que como hemos visto anteriormente, el desarrollo del personal es necesario para el
logro de los objetivos empresariales o corporativos, haciendo que se capaciten y formen
académicamente con el objetivo de obtener conocimientos y aprovecharlos en las empresas, pero…
¿Qué hay de los ascensos?
El escalar dentro de la organización tanto por reto personal como por la recompensa económica y de
logro que se obtiene, es algo que buscan los colaboradores, cuando les definimos un plan de carrera
dentro de la empresa o corporación damos esa esperanza de poder acceder al puesto que desean tener,
pero las acciones que rigen dichos movimientos deben estar coordinadas de forma que cumplan y se
apeguen a los objetivos de la estrategia planteada, para tener un buen sistema de Plan de Carrera es
necesario alinearse a la estrategia de la siguiente manera:
● Planificar la Planilla: El primer paso para elaborar el plan de carrera de un puesto es verificar cuál
será la necesidad de contratación de personal en el futuro, según la estrategia, si por ejemplo la
empresa desea expandirse a nivel regional, entonces necesitará de personal local en los nuevos lugares
58
de destino, sin embargo, necesitan a alguien que ya conozca el negocio y se traslade o aumente su
alcance, dando lugar a la creación de una plaza como Gerente Financiero Regional, para lo cual un
Gerente Financiero debería estarse formando para poder enfrentar el desafío regional. Este paso deberá
contemplar tanto el crecimiento, las promociones o ascensos y las sustituciones o reemplazos de
personal, que impactarán directamente en los costos y valor de la planilla mensual.
● Listar las Competencias Requeridas: Las competencias requeridas para los nuevos puestos o
para el crecimiento de los colaboradores existentes, dirigen también las acciones de capacitación,
algunas empresas promueven mucho la capacitación solo por el hecho de estar preparados para cuando
algún colaborador se retire o exista la posibilidad de ascender a alguien, una práctica que garantiza la
provisión del Talento Humano idóneo pero también pone en riesgo la estabilidad de la estrategia si
deciden retirarse por no sentir que sus habilidades están siendo explotadas al máximo. Acá deberá
medirse el desempeño de los colaboradores para explorar las oportunidades de crecimiento que tienen a
fin de alcanzar el nivel necesario para el puesto que ocuparán en un futuro.
● Cruzar información de Requerimientos y Colaboradores disponibles: Una vez definida la
necesidad futura de empleados y la formación requerida para cada uno de esos puestos, se hace una
búsqueda de las personas que se ajustan mejor al perfil que se busca, también se deberá llevar a cabo el
programa de capacitación necesario para cumplir con los objetivos de los nuevos puestos, tanto por
creación como por sustitución de colaboradores. No basta con solo revisar y reportar, deberá hacer un
análisis por personas de sus logros para calificarlos y proponerlos cuando sea necesario.
● Realimentar la base de datos y mantener listo al personal: Al llevar un monitoreo constante del
desarrollo del personal es posible que el profesional de Recursos Humanos tome mejores decisiones en
convocatorias internas y provisión inmediata de personal.
El plan de Carrera permite a las empresas ser ágiles y flexibles con su talento humano a la hora de
perder a un colaborador por renuncia o problemas que hagan prescindir de un colaborador, pues al
quedar la plaza libre se puede tomar internamente a un colaborador experimentado y familiarizado con la
empresa y su cultura, capaz de continuar el trabajo que el nuevo puesto demanda.
Es útil también cuando por algún accidente o situaciones especiales como permisos por maternidad
exijan que un colaborador se ausente temporalmente, puede fácilmente nombrar a alguien de confianza
para cubrirlo mientras regresa, teniendo siempre personal capacitado y listo para asistir en emergencias.
Estando alineado el Plan de Carrera a la Estrategia permite a las empresas desarrollar la ejecución de su
estrategia con el mejor equipo humano, que es el único recurso vivo y capaz de brindar soluciones en
una empresa, formándolos para enfrentar los retos que las empresas tienen en sus estrategias logrando
además:
● Alineación del desarrollo de los colaboradores con el desarrollo de la empresa.
● Fidelización de lo colaboradores para con la empresa.
● Reducción de costos de reclutamiento y selección de nuevos ejecutivos.
● Reducción de costos de inducción a nuevos colaboradores.
● Garantizar el conocimiento de la industria y operaciones de la empresa en nuevos colaboradores
por ser promociones de personal ya existente.
● Motivación de los colaboradores al ver que sus aspiraciones de ascenso son posibles.
Por último la ejecución de Planes de Carrera deben elaborarse pensando en el tipo de colaborador que
necesitaremos cuando el negocio crezca, por esa razón es una herramienta estratégica pues nos ayuda
a prepararse con el personal competente capaz de soportar y ayudar al crecimiento de la empresa, en el
momento de la promoción, ascenso o cambio el colaborador también deberá estar de acuerdo y la
59
empresa deberá haber evaluado las consecuencias de la promoción de un colaborador tanto en su vida
laboral como profesional y familiar, pues tampoco debe interrumpir el desarrollo integral del colaborador
buscando únicamente un desarrollo laboral.
5.5 Taller de desarrollo de un programa de capacitación y/o desarrollo del talento humano
3.1 Ciclo de vida del grupo.
Al igual que los individuos, los grupos tienen un ciclo de vida y
un comportamiento, es decir, se comportan como una unidad
que se desarrolla a través de la interacción y del paso del
tiempo. Esta conducta varía con la situación y con la edad del
grupo.
60
INICIO DESARROLLO CONCLUSIÓN
Cuando se forma el grupo
es necesario identificar a
cada persona por sus
características y romper la
tensión inicial. Esto se
logra con las técnicas de
presentación y de
rompehielo.
En esta etapa se busca acercar
más a la gente favoreciendo la
comunicación y la integración.
Se revisa el contenido
temático del evento.
ENERGETIZACIÓN
Son técnicas que se usan durante
todo el evento, para canalizar la
energía de los participantes.
Al término del curso se
deben concluir los
objetivos del aprendizaje
en un ambiente grato, de
despedida y de
compromiso con lo
aprendido.
Técnicas para la conducción de grupos de entrenamiento
De acuerdo al ciclo de vida del grupo, se proponen técnicas específicas para cada etapa de vida del
grupo. Las técnicas de manejo de grupo brindan una serie de beneficios que favorecen la efectividad
del aprendizaje, entre ellos se encuentran:
· Desarrollan un proceso colectivo de discusión y reflexión.
· Permiten que el conocimiento individual se haga grupal.
· Ayudan a obtener datos importantes de los integrantes y del grupo mismo.
· Permiten superar el estancamiento en la dinámica del grupo, durante el evento de capacitación.
· Auxilian en la solución de problemas existentes: liderazgo, actitudes, valores, competencia, toma
de decisiones; entre otros.
· Permiten la adquisición de conocimientos y habilidades de manera práctica y vivencial.
Funciones del instructor en el entrenamiento (antes, durante y después).
61
PERFIL DEL INSTRUCTOR
¿Cuál es TU papel como formador/instructor durante la capacitación?
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
___________________________________________________
Entonces un instructor dentro de una empresa...
Debe cumplir con la función de facilitador, procurando que los participantes adquieran los elementos
que les permitan alcanzar los objetivos de su área de trabajo.
De acuerdo al concepto, tú instructor no eres un maestro ni alguien que posee la verdad absoluta, ya
que tu papel es coordinar y orientar el trabajo del grupo, propiciando la participación y la proyección de
los elementos revisados al ambiente real de trabajo del participante.
Para cumplir con efectividad la función de instrucción debes tener una serie de características que
forman lo que se conoce como el perfil del instructor.
El desempeño de la función de instructor requiere como cualquier otra, que el ejecutante posea cierto
perfil. Si bien las funciones generales de un facilitador se aplican en cualquier tipo de empresa, las
tareas específicas dependerán de la organización en la que se encuentra; por lo que es importante que
consideres tres elementos:
Lo que debes SABER cómo instructor de la organización
Las HABILIDADES que te caracterizan
Las ACTITUDES y VALORES que posees.
______________________________________________________________________________
Ser instructor significa...
Adquiri la reponsabilidad del trabaho asignado y asegurar que los miebros de las empresa aprendan
correctamente las funciones que les corresponde desempeñar.
RUPTURA DE HIELO.
PRESENTACIÓN TANTO DEL APRENDIZ COMO DEL
INSTRUCTOR.
CONTROL DE LA DISPOSICIÓN ESPACIAL DE LOS MIEMBROS
DEL GRUPO.
REVISIÓN DE EXPECTATIVAS.
62
PRESENTACIÓN DE OBJETIVOS.
EXPOSICIÓN ADECUADA DE LOS TEMAS.
USO ADECUADO DE EJEMPLOS.
CONFIRMACIÓN DE CONOCIMIENTOS POR MEDIO DE
PREGUNTAS Y RETROALIMENTACIÓN.
PRESENTACIÓN Y USO DEL MATERIAL AUXILIAR.
MANTENER EL INTERÉS DEL APRENDIZ.
RITMO EN LA EXPOSICIÓN.
EVALUACIÓN DE ACUERDO A LOS DIFERENTES TIPOS.
SÍNTESIS Y CONCLUSIÓN DE LA EXPOSICIÓN.
MANEJO DE LA INFORMACIÓN QUE SE LE PROPORCIONA AL
APRENDIZ.
Siguiendo las instrucciones del ejercicio anterior califica cada uno de los siguientes aspectos:
CONTROL DE LAS ACTITUDES DEL APRENDIZ.
INTRODUCCIÓN DE MIEMBROS NUEVOS RESPECTO AL GRUPO.
CONOCIMIENTO DEL PROGRAMA DE ENSEÑANZA Y LA
SECUENCIA QUE DEBE SEGUIR EL PROCESO DE ENTRENAMIENTO.
EMPLEO DE VOCABULARIO ADECUADO AL APRENDIZ.
DICCIÓN CORRECTA, VOLUMEN Y MODULACIÓN DE LA VOZ.
EXPRESIÓN CORPORAL.
MANEJO DEL ESPACIO.
MANEJO DEL TIEMPO.
63
EJEMPLO:
José Francisco considera que una de las habilidades que
debe desarrollar permanentemente, es la de expresar de
manera correcta y completa la información, para participar
más activamente en las decisiones de su área de trabajo.
Actitudes (Cómo debe
comportarse el
formador).
Otra área que debes manejar correctamente instructor es la
que se relaciona con las actitudes. Al nivel de la actitud es
importante que consideres:
SEGURIDAD PROYECTADA.
ENTUSIASMO.
ACTITUD ANTE LAS PREGUNTAS.
RESPUESTA ANTE LAS PREGUNTAS.
DISPOSICIÓN PARA EL DIÁLOGO.
APERTURA RESPECTO A LAS IDEAS DE OTROS.
MANEJO DE LOS CONFLICTOS RELACIONADOS CON LA
FUNCIÓN DE CAPACITACIÓN.
ENFATIZA O PROMUEVE LA APLICACIÓN DE LOS
CONOCIMIENTOS.
64
Formato de retroalimentación
Nombre:
Aspectos positivos:
Aspectos negativos:
Comentarios:
65
Caso Cambio Organizacional:
Se trata de una empresa industrial perteneciente a 2 ramas familiares en pleno proceso de sucesión a la
tercera generación. La empresa ha llegado a un punto dónde no eran capaces de comunicarse, ni de
llegar a ningún acuerdo entre los miembros de las familias que ocupan puestos directivos, lo que provoca
que la empresa esté totalmente bloqueada a la hora de tomar decisiones.
Este bloqueo estaba provocando grandes retrasos en el lanzamiento de nuevos productos, un mal
servicio de entrega, bloqueos en las apuestas hacia nuevos productos y una rentabilidad negativa en los
últimos años.
Otro efecto que estaba causando esta separación entre las familias era una falta evidente de rigor y
autoridad que incluso se mostraba con familiares que habían abandonado sus responsabilidades en la
empresa pero seguían cobrando su sueldo, profesionales que decidieron reducir sus responsabilidades y
asumir sólo partes de la gestión (no así de su sueldo)…
La situación había llegado a tal límite que la idea inicial es valorar la compañía en caso de que si el
trabajo no tiene éxito, dividirla o venderla. Es por ello que los 2 hijos del fundador de la empresa, deciden
confiar en Improven para que se les ayude a reconducir la situación o, si no cambia la tendencia, se lo
digamos y demos los pasos necesarios para venderla.
Desarrollo del proyecto
El proyecto se desarrolla trabajando 3 áreas en paralelo:
1. Extrategia. Lo que se buscó inicialmente fue definir conjuntamente el futuro y plan estratégico de la
empresa, empezando desde su visión, misión, y valores compartidos. El objetivo era crear un marco que
permitiera entender las distintas sensibilidades e inquietudes, acercar y posibilitar los primeros acuerdos
sobre hacia dónde se pretende llevar a la empresa y lo que se quiere hacer con ella. En esos primeros
pasos dirigidos por el equipo de Improven, los directivos-familiares apreciaron que, en el fondo, no tenían
una visión tan distinta de la empresa y de lo que les gustaría que fuera. Eso hizo que se pudiera seguir
construyendo y bajando esa visión/misión a temas más tácticos y operativos y que cuando surgiera algún
foco de discusión nos apalancáramos en ese acuerdo de fondo. En este punto también se trabajó en
definir qué mercados podían ser más interesantes para la empresa, cambiando los segmentos de clientes
y focalizando los esfuerzos y principales recursos en 2 segmentos en concreto, para los que se definió e
implanto para cada uno una nueva propuesta de valor, lo que resulto fundamental en los resultados
obtenidos.
2. Resultados. Cuestionando y modificando cómo se estaban haciendo las cosas hasta ese momento. De
las primeras cosas que se realizaron fue objetivar la situación de la empresa, definiendo y calculando los
primeros indicadores clave de gestión y que se discutiera no en base a sensaciones, si no con datos
objetivos. Eso ayudó a bajar el nivel de las discusiones de un nivel emocional a un nivel más racional.
Utilizamos nuestra metodología de implantación creando equipos de trabajo con objetivos concretos para
empezar a unir la división que se había creado en la empresa y a construir e implantar conjuntamente
con ellos, con nuestro liderazgo las acciones que sostenían el plan estratégico definido. Se estructuraron
los siguientes grupos de trabajo durante el primer año de proyecto:
– Metodología de lanzamiento de productos
– Mejora de los plazos de entrega
– Gestión de incidencias
66
– Comunicación a cliente desde ADV
– Seguimiento comercial
– Retribución variable comercial
– Control de producción
3. Organización. Lo primero que se definió fue un organigrama de empresa orientado hacia la estrategia
de la empresa y definiendo las responsabilidades de los directivos y mandos intermedios. Se
establecieron foros de comunicación y toma de decisión para los directivos, como el Comité de Dirección
operativo semanal y mensual, dónde se ponían en la mesa las situaciones del día a día y se buscaban
soluciones conjuntas. También se puso en marcha un Consejo de Familia para discutir las inversiones, la
estrategia de la empresa, pero dónde no se tomaban decisiones operativas del negocio que se dejaban
en manos del Director General. El funcionamiento del Consejo de Familia fue progresivo y tuvimos que
aprender a diferenciar los asuntos que se trataban en ese Consejo de Familia y en el Comité de Dirección
e ir elevando los asuntos a tratar en ese Consejo de Familia. Otras acciones que se llevaron a cabo fue la
eliminación de la separación física entre los equipos, por lo que se trasladaron las personas que estaban
en otras instalaciones y las que estaban en otras estancias de la empresa a las mismas oficinas diáfanas,
con una comunicación directa entre las personas y eliminando, también físicamente, la sensación de
separación que existía hasta la fecha.
En este proceso, los directivos-familiares también tuvieron una actitud muy positiva anteponiendo la
empresa a ellos mismos, lo que posibilitó los avances y acciones implantadas que nos iban dando
credibilidad y confianza para continuar en el camino y no renunciar a la empresa.
Poco a poco la comunicación iba fluyendo fuera de estos foros lo que está provocando mayor flexibilidad
y agilidad de la empresa y mayor naturalidad en la gestión de la misma.
Todo lo anterior llevó a la empresa a una red mucho más sólida de comunicación tanto a nivel directivo
como operativo, derribando los muros que durante años se habían construido en la empresa y con una
definición clara de lo que querían ser y cómo lo iban a hacer, con un soporte metodológico y técnico.
Resultados económicos
Durante el primer año de proyecto se consiguió cambiar la dinámica de pérdida de dinero para empezar a
ganar un poco de dinero y comenzar un crecimiento en ventas que se concretó en el segundo año con un
crecimiento en ventas de un 10% y con una mejora del resultado neto de 3 p.p. y con expectativas de
seguir creciendo durante los próximos años y mejorar sustancialmente los resultados. A nivel más
operativo, los días medios de servicio habían bajado de 40 a 25 días y el plazo de solución de incidencias
de 25 a 15 días aproximadamente.
67
Caso Comportamiento Organizacional:
Una empresa de servicios, con grandes problemas internos generados por un elevado nivel de rotación
en puestos de nivel bajo y medio decide investigar qué pasa.
El departamento de recursos humanos propone a la dirección de la empresa realizar una encuesta de
clima laboral para averiguar qué aspectos preocupan a los trabajadores que hacen que se marchen para
así intentarle dar solución. Los niveles de rotación están muy por encima de las empresas de la
competencia.
La dirección, a prioridad, les da margen total para poder realizarlo y presentarles el informe lo antes
posible. Se decide que las variables a medir van a ser las condiciones laborales, ambiente laboral y
desarrollo profesional con bastantes sub variables en cada uno de estos apartados.
Se realiza, en primer lugar, una concienzuda labor de comunicación desde el departamento de personal
para explicar qué se pretende hacer con esta encuesta y qué se hará con los resultados.
Se informa a todos los trabajadores que los resultados globales se harán públicos a todos y que se
informará qué acciones son las que se van a cometer por la dirección de forma urgente de entre las que
se vean que son mejorables.
Los trabajadores deciden participar, rellenando unas encuestas anónimas y teniendo una pequeña
entrevista con los miembros de recursos humanos para que puedan matizar preguntas que creen que
son importantes. Por supuesto, está garantizada la confidencialidad para evitar suspicacias de cualquier
tipo. Consiguen que participe el 99% del personal en plantilla.
Tras la recogida de datos se pasa el informe a dirección y sale a la luz que los motivos principales por los
que los trabajadores abandonan la compañía son por posibilidades de desarrollo profesional, tema
económico, porque consideran que sus salarios están muy por debajo del sector, comunicación interna
muy caótica y escasa motivación por la desidia de la dirección hacia su papel en la compañía.
Recursos humanos presenta este informe a dirección y ésta se enfada al ver los resultados y le comenta
a recursos humanos que no piensan cambiar nada y que al que no le guste ya sabe dónde está la puerta.
Por supuesto, los resultados globales nunca se hicieron públicos por expresa orden de la cúpula
directiva. El departamento de recursos humanos quedó desacreditado y el ambiente aun empeoró entre
los trabajadores además de no mejorar la tendencia de rotación dentro de la empresa.
Las preguntas a resolver son:
¿Qué fallo aquí?
¿Tiene solución esta situación en una organización?
¿Qué parte de la encuesta de clima laboral no se hizo bien?
¿Cómo actúa recursos humanos aquí?
¿Por qué la dirección no pretende cambiar nada?
68
3.6 Planteamiento de un caso de desarrollo de equipo de trabajo de alto desempeño.
Caso Google:
Hace cinco años, Google, que es una de las mayores defensoras de que el estudio de los trabajadores
puede transformar la productividad, se centró en cómo construir el equipo perfecto. El gigante tecnológico
se ha gastado una cantidad tremenda de millones de dólares en medir casi cada aspecto de la vida de
sus empleados. Su departamento de operaciones humanas ha estudiado a detalle desde la frecuencia
con la que las personas comen juntas (los empleados más productivos tienden a construir redes más
amplias cambiando de compañeros de almuerzo) hasta los rasgos que comparten los mejores jefes: no
sorprende que la buena comunicación y la tendencia a no fijarse en cada detalle de la jornada de los
empleados –micromanaging– sean aspectos fundamentales. Pero sí que eso les resultará nuevo a los
jefes de Google.
Los ejecutivos en el vértice de la cadena jerárquica habían pensado durante mucho tiempo que el mejor
equipo era el que combinaba los mejores elementos. O compartían sabiduría popular del estilo de “es
mejor poner a los introvertidos juntos” o “los equipos funcionan mejor cuando todos son amigos fuera del
trabajo”. Quien lo explica es Abeer Dubey, uno de los responsables del departamento de análisis humano
de la empresa. Explica también que “nadie había estudiado antes si eso era cierto o no”.
En 2012, la compañía se embarcó en el Proyecto Aristóteles. Su objetivo: estudiar cientos de equipos de
trabajo y comprender por qué mientras unos tropezaban, otros despegaban.
Por aquel entonces, Rozovsky ya había decidido que lo que quería hacer con su vida era estudiar las
tendencias de comportamiento de las personas. Tras graduarse en Yale, Google la contrató y entró a
formar parte del equipo Aristóteles.
Los investigadores del proyecto comenzaron por revisar medio siglo de estudios académicos sobre el
funcionamiento de los equipo de trabajo. ¿Los mejores equipos eran los formados por gente que
compartía intereses? ¿Era importante que todos se motivaran con el mismo tipo de recompensas? A
partir de esos estudios los expertos escudriñaron los equipos de Google. ¿Socializan fuera de la oficina?
¿Compartían aficiones? ¿Tenían la misma formación? ¿Era mejor que los miembros de un equipo fueran
tímidos o abiertos? Diseñaron esquemas que mostraban qué equipos mantenían esquemas de
pertenencia superpuestos y qué grupos presentaban resultados superiores a los objetivos marcados.
Trataron de entender cuánto tiempo duraba un equipo o si la igualdad de género tenía impacto en el
éxito.
Alguno de los equipos con las valoraciones más altas en la empresa estaban compuestos por amigos
que pasaban tiempo juntos tras la jornada laboral. Otros por personas que se convertían en extrañas una
vez que abandonaban la sala de reuniones. Algunos requerían de jefes con carácter. Otros preferían
menos jerarquía. Lo más confuso de todo: que dos equipos de apariencia similar e incluso pertenencia
superpuesta mostraban una efectividad totalmente diferentes. Dubey dice que “en Google se nos da bien
encontrar pautas. Y aquí no las había”.
Mientras batallaban por comprender qué era lo que convertía a un equipo en un ejemplo de éxito,
Rozovsky siguió buscando junto con sus colegas investigaciones de disciplinas variadas y centradas en
lo que se conoce como “normas grupales”.
Las normas son las tradiciones, pautas de comportamiento y reglas no escritas que regulan cómo nos
comportamos cuando estamos juntos. Un equipo podría alcanzar consenso sobre la efectividad de evitar
los desacuerdos sobre el valor del debate mientras otro puede desarrollar una cultura que potencia
discusiones firmes y desprecia el pensamiento grupal. Las normas pueden ser no escritas o reconocidas
69
por todos de manera abierta. Su influencia es profunda en cualquiera de los casos. Los miembros de un
equipo pueden comportarse como individuos en un momento determinado, al retar a la autoridad o elegir
la independencia, pero cuando se juntan entre sí, las normas del grupo suelen pasar por encima de las
preferencias individuales e imponen respeto.
Los investigadores del proyecto comenzaron a analizar los datos recabados en busca de normas.
Buscaron espacios en los que los miembros de un equipo describían una conducta concreta como parte
de las normas no escritas de ese equipo y otras como parte de la cultura del mismo. Unos grupos decían
que los colegas se interrumpían todo el tiempo y que sus jefes potenciaban ese comportamiento
haciendo lo mismo entre ellos. Otros que, en sus equipos, los jefes marcaban el orden de la conversación
y cuando alguien interrumpía a un colega, el resto le diría de manera educada que esperara su turno.
Unos equipos celebraban los cumpleaños y comenzaban cada reunión compartiendo detalles sobre el fin
de semana. Otros iban directo al grano y no hablaban de nada personal. Había equipos con
personalidades expansivas que marcaban pautas y otros en los que los introvertidos salían de sus
caparazones cuando comenzaba la reunión.
Después de observar cerca de un centenar de grupos durante más de un año, el Proyecto Aristóteles
concluyó que comprender y ser capaces de influir sobre las normas de comportamiento grupal era
fundamental para mejorar el desempeño de los equipos de trabajo en Google. Pero Rozovsky, que ya se
había convertido en la investigadora principal, necesitaba descubrir cuáles eran las normas más
importantes. El equipo había descubierto docenas de pautas de comportamiento que parecían importar
pero las que eran significativas para un grupo contradecían las de otro con el mismo éxito. ¿Es mejor
dejar que todos hablen cuanto quieran o debían los líderes con carácter ponerle coto a los debates que
giraban sobre sí mismos? ¿Era más importante mostrar desacuerdos en público o limitar el conflicto? Los
datos no ofrecían respuestas claras. De hecho, a veces mostraban direcciones opuestas. Lo único peor
que no encontrar una pauta es encontrar demasiadas. ¿Cuáles eran las normas que compartían los
equipos de éxito?
Imagina que te proponen entrar en uno de estos dos equipos.
El Equipo A está formado por personas que son inteligentes y tienen éxito. Ves un video del equipo
trabajando y ves a profesionales que esperan a que salga un tema que manejan bien antes de hablar un
buen rato explicando qué debería hacer el grupo. Cuando alguien se sale del tema, quien habla se
detiene, recuerda la agenda y retoma la reunión. Ese equipo es eficiente. No hay charla ni se alarga el
debate. La reunión termina cuando debe y cada uno regresa a su mesa.
El Equipo B es diferente. Lo forman, a partes iguales, ejecutivos de éxito y jefes de rango medio que han
demostrado poco profesionalmente. Sus miembros cambian de tema, se interrumpen y completan los
unos a los otros. Cuando uno de ellos cambia de tema de repente, el resto del grupo lo sigue y se olvida
de la agenda marcada. Al final, la reunión no termina. Todo el mundo se sienta y charla sobre sus propias
vidas.
¿A qué grupo preferirías unirte?
70