Calidad.La calidad puede definirse como el conjunto de caractersticas que posee un producto

o servicio obtenidos en un sistema productivo, as como su capacidad de satisfaccin de losrequerimientos del usuario. La calidad supone que el producto o servicio deber cumplir conlas funciones y especificaciones para los que ha sido diseado y que debern ajustarse a lasexpresadas por los consumidores o clientes del mismo.La competitividad exigir, adems, que todo ello se logre con rapidez y al mnimo coste,siendo as que la rapidez y bajo coste sern, con toda seguridad, requerimientos quepretender el consumidor del producto o servicio.

Atendiendo a las definiciones de inters que pueden encontrarse acerca del conceptode calidad, exponemos a continuacin algunas de ellas: Segn la norma ISO 8402 la calidades la totalidad de caractersticas de un ente que le confieren la aptitud de satisfacernecesidades implcitas o explcitas. El concepto de ente engloba una variedad extensa deactividades, situaciones u objetos tales como productos, servicios, sistemas, procesos,personas, organizaciones, etc.

La norma DIN establece que la calidad en el mercado significa el conjunto de todaslas propiedades y caractersticas de un producto, que son apropiados para satisfacer lasexigencias existentes en el mercado al cual va destinado.

Adems, los ms importantes gurs de la gestin de la calidad, hacen referenciaexpresa a diferentes significados como Adecuacin al uso y ausencia de defectos (J.M. Juran), Cumplimiento de las especificaciones (P.B. Crosby), o algunos tan originalescomo la denominada funcin de prdida de Taguchi, expresada como La mnima prdidaque el uso de un producto o servicio causa a la sociedad(G. Taguchi).

Por otra parte, existen algunos conceptos que hay que tener en cuenta a la hora dedefinir la calidad, y que no estn incluidos de forma explcita en las anteriores definiciones. Lasatisfaccin plena de los clientes implica no tan slo a los consumidores habituales de unbien, sino que tambin se consideran todos aquellos empleados, operarios, directivos,proveedores, accionistas, propietarios, etc., que aparezcan involucrados en la calidad. Lacalidad debe representar un coste social mnimo para la sociedad, es decir, debe reducir loscostes derivados de las reparaciones o desperfectos creados al consumidor, los perjuiciosmedioambientales, etc. A ello hace referencia expresa la ya citada funcin de prdida deTaguchi.

Todava perduran hoy da aspectos errneos acerca de la calidad como que es cara,intangible, no medible o que representa necesariamente lujo, peso, brillo, tamao oprestaciones. La calidad bien entendida y aplicada en consecuencia, resulta econmica yrentable, aunque requiera tiempo, inversin y esfuerzos de forma continua.

Evolucin del concepto de calidad.

El concepto de calidad ha ido evolucionando a lo largo de los aos, ampliando objetivos yvariando la orientacin (figura 1.1.). Se puede decir que su papel ha tomado una importanciacreciente al evolucionar desde un mero control o inspeccin a convertirse en uno de lospilares de la estrategia global de la empresa. En sus orgenes, la calidad era costosa porqueconsista en rechazar todos los productos defectuosos, lo que representaba un primer coste, y

despus recuperar de alguna forma dichos productos, si era posible, lo que representaba otrocoste adicional. La calidad era responsabilidad exclusiva del departamento de inspeccin ocalidad.

Posteriormente se comienzan a aplicar tcnicas estadsticas de muestreo para verificar ycontrolar los productos de salida. Supona un avance en la inspeccin de todos los productosde salida.

El concepto de calidad sufre una evolucin importante, pasando de la simple idea derealizar una verificacin de calidad, a tratar de generar calidad desde los orgenes. Se buscaasegurar la calidad en el proceso de produccin para evitar que este d lugar a productosdefectuosos.

Con la Gestin de la Calidad Total, la calidad sigue ampliando sus objetivos a todos losdepartamentos de la empresa, involucrando a todos los recursos humanos liderados por laalta direccin y aplicndose desde la planificacin y diseo de productos y servicios, dandolugar a una nueva filosofa de la forma de gestionar una empresa; con ello, la calidad deja derepresentar un coste y se convierte un modo de gestin que permite la reduccin de costes yel aumento de beneficios.

Consecuentemente, se pueden establecer cuatro etapas de la evolucin del concepto decalidad, cuyas caractersticas principales se resumen en la tabla 1.1.1. Inspeccin: Verificacin de todos los productos de salida, es decir, despus de la fabricacin yantes de que fueran distribuidos hacia los clientes. Aquellos productos que no cumplen lasespecificaciones, no se encuentran entre los mrgenes de tolerancia o simplemente sondefectuosos, deben ser rechazados. Se realiza una labor de filtrado de todos los productospara garantizar que slo accedieran al mercado aquellos en perfectas condiciones. Lainspeccin empleada como nico instrumento de calidad genera un nivel bajo, pero suponecoste elevado, lo que ocurra en la etapa en que este era el nico instrumento para obtener lacalidad exigida.

2. Control del producto:

La aplicacin de los conceptos estadsticos para el control y verificacin de losproductos ya fabricados supuso un avance considerable que permiti la reduccin de lainspeccin. Este tipo de control emplea tcnicas basadas en el muestreo de los productossalientes. Aunque supone una reduccin de las tareas de inspeccin, no deja de ser un simplecontrol de los productos de forma estadstica. Los defectos siguen existiendo y de lo nico quese trata es de detectarlos antes de que lleguen a los consumidores, mediante una verificacinde las muestras seleccionadas. La calidad obtenida en la etapa en que no se utilizaban otrosinstrumentos segua siendo costosa, para un nivel bajo, al menos con relacin al total delvolumen producido.

3. Control del proceso:

El paso del control del producto al control ejercido sobre el proceso es el primer pasoimportante hacia una calidad autnticamente controlada y a un coste aceptable. En esta etapala calidad de los productos ya no se controla nicamente al final del proceso, sino que ste sever sometido a un control a lo largo de dicha cadena de produccin para evitar los defectos oel incumplimiento de las especificaciones de los productos. Se trata de controlar la calidadgenerada por el proceso de produccin para asegurar la obtencin de la misma. De estaforma, la calidad pasa a ser una caracterstica del producto: no slo cumple las

especificaciones, sino que adems satisface las expectativas de los clientes. La calidad, enesta etapa, no slo es competencia del departamento de calidad, sino que adems participanotros departamentos como produccin, I+D, compras y marketing. Precisa incluso laimplicacin de los proveedores. Los procesos de inspeccin y control de salida se reducenconsiderablemente debido a que la calidad se planifica desde el diseo, lo que disminuyedrsticamente el nmero de fallos y defectos.

4. Gestin de la Calidad Total:

La calidad se extiende a toda la empresa en su crecimiento conceptual y en susobjetivos. No se considera slo como una caracterstica de los productos o servicios, sino quealcanza el nivel de estrategia global de la empresa. La calidad se convierte en calidad totalque abarca no slo a productos, sino a los recursos humanos, a los procesos, a los medios deproduccin, a los mtodos, a la organizacin, etc., en definitiva se convierte en un conceptoque engloba a toda la empresa y que involucra a todos los estamentos y reas de la empresa,incluyendo a la alta direccin cuyo papel de lder activo en la motivacin de las personas yconsecucin de los objetivos ser fundamental. Bajo este entorno surge la Gestin de laCalidad Total como una nueva revolucin o filosofa de gestin en busca de la ventajacompetitiva y la satisfaccin plena de las necesidades y expectativas de los clientes. Se ponenen prctica aspectos como la mejora continua, crculos de calidad, el trabajo en equipo, laflexibilidad de procesos y productos, automantenimiento, etc. La calidad se convierte en unode los factores estratgicos para la gestin de una empresa.

En los desarrollos ms recientes correspondientes a esta etapa (aos noventa)Aparecen tcnicas que permiten introducir la calidad antes de llevar a cabo el proceso: en laetapa de diseo y desarrollo de productos y del propio proceso, lo que permitir alcanzar unelevado nivel de calidad a costes muy bajos. Destacan las tcnicas QFD y AMFE yconstituyen las herramientas de la calidad del futuro (porque actan para procesos que sedesarrollarn en el futuro y no en el momento actual).

El diseo y desarrollo del producto parte de las expectativas del cliente y su influenciase extiende hasta la salida del producto acabado. Por tanto, hay que traducir las necesidadesdel cliente en especificaciones internas para las distintas funciones. El QFD, tambin conocidocomo Despliegue de las Funciones de Calidad, es una herramienta de diseo de productospara la calidad y mxima satisfaccin del consumidor que puede ser de gran utilidad comomtodo de planificacin y aseguramiento de la calidad en todas las fases de diseo, puesofrece un mtodo para traducir estas expectativas del cliente en especificaciones ytransmitirlas a todas las funciones involucradas.

En la determinacin de los valores ptimos de los requerimientos de diseo, tanto deproducto como de proceso, existen dos herramientas muy poderosas: se trata del DEE(Diseo Estadstico de Experimentos) y del AMFE (Anlisis Modal de Fallos y Efectos).

Evolucin histrica de la calidad y su gestin.

La calidad es un concepto que ha ido evolucionando en su significado a lo largo de lahistoria. Con anterioridad a los tiempos recientes en que se ha desarrollado profundamenteeste concepto, fueron apareciendo algunos conceptos que pueden considerarse como laprehistoria de la calidad y su gestin. As, por ejemplo, durante la Revolucin Francesa(1794) se crea un Taller Nacional de Calibres cuyo objetivo era lograr la estandarizacin de lasmuniciones para su empleo en diferentes tipos de fusiles, donde ya se aplicaron conceptos deinspeccin y control de fabricacin. A lo largo de la historia actividades como estacontribuyeron a la aparicin de la idea moderna de calidad, tal como se conoce en laactualidad.

Se puede establecer la aparicin del concepto moderno de la calidad en torno a losaos 1920, en Estados Unidos, impulsada por grandes compaas como Ford MotorCompany, American Telephone & Telegraph, Western Electric, etc., que comienzan aimplantar el criterio de calidad de diversas formas.

En esta etapa (1920) Ronald Fisher comienza a aplicar el Diseo Estadstico deExperimentos (DEE), aplicado a la mejora de la productividad de algunos cultivos. Tambin se

desarrolla en este perodo el Control Estadstico de la Calidad (SPC), en manos delconsiderado padre de la calidad, Walter A. Shewhart.

La Segunda Guerra Mundial (1939-1945) constituy el detonante fundamental para unnotable desarrollo del Control Estadstico de Procesos (SPC), as como del inters general portodos los temas relacionados con la calidad. Durante esta poca, importantes maestros de lacalidad como Walter E. Deming o Joseph M. Juran desarrollan el programa de gestin de lacalidad. Durante el conflicto se avanza de forma considerable en los diferentes aspectos de lacalidad. Tambin en esta poca, Armand V. Feigenbaum comienza a desarrollar un nuevoconcepto: el control de la calidad total. En l se incluye una gestin de la calidad msextensa que abarca todas las reas de la empresa y que persigue la satisfaccin plena de losclientes. Se puede considerar como el origen de lo que hoy se denomina la Gestin de laCalidad Total (GCT). Una vez concluida la guerra, se produce un trasvase de ideas y conceptos haciaJapn. Los japoneses aprenden las tcnicas de Control Estadstico de Proceso adoptndolasde forma rpida, en principio como mera inspeccin, estableciendo tolerancias de calidad enlos productos, para pasar, en una segunda fase, a controlar el proceso evitando los fallos en elproducto final. A ello contribuyeron una serie de conferencias y seminarios que fueronimpartidos en Japn sobre esta temtica por los maestros Deming y Juran.

Coincidiendo con el auge de la calidad en Japn, la industria Americana sufre unestancamiento en su evolucin. No se incentivaba la aplicacin de las tcnicas de calidaddebido a la falta de competidores cualificados y slo se puso inters en producir y venderbienes para abastecer al mercado mundial. Este fenmeno coincide con un aumento paulatinode las prestaciones, fiabilidad y calidad de los productos japoneses, ms preocupados por lamejora continua y por una constante evolucin, alentados por las ideas que les inculcDeming y Juran. Con este panorama, Japn aprovecha el encasillamiento americano paralanzarse a su conquista.

Ser durante la dcada de los ochenta cuando la calidad experimenta una evolucinen la industria norteamericana, pasando a considerarse como un elemento estratgicofundamental. Philip B. Crosby introdujo el programa de mejora tratando de concienciar a lasempresas para que centraran sus esfuerzos en la necesidad de obtener calidad. El objetivoconsista en suprimir gran parte de las inspecciones haciendo las cosas bien desde elprincipio, es decir, a la primera.

El concepto de calidad evoluciona hacia la Gestin de la Calidad Total como nuevafilosofa. La calidad se considera como algo global presente en todos los departamentos de laempresa, liderada por la alta direccin y con la participacin e involucracin de todos losrecursos humanos. Esta nueva filosofa engloba e integra tcnicas que se venan practicando,como el Control Estadstico de Procesos, el Diseo Estadstico de Experimentos, con otrasherramientas de ms reciente incorporacin como el Anlisis Modal de Fallos y sus Efectos, oel moderno Despliegue Funcional de la Calidad. Estas y otras tcnicas se emplean de formaintegrada y complementaria en la planificacin, optimizacin y control de la calidad deproductos y servicios.

Caractersticas determinantes de la calidad y su gestin A continuacin exponemos algunos aspectos relacionados con la gestin de la calidad,que deben establecerse como caractersticas del sistema de calidad, pautas de actuacin uobjetivos a alcanzar:

1. Establecimiento de la calidad y su nivel

Ante todo, el nivel de calidad y los requerimientos del producto o servicio los establece y define elcliente. El que decide si el producto o servicio es adecuado y verifica si el cumplimiento de lascaractersticas satisface sus necesidades es el propio cliente.Por tanto, la empresa ha de captar su confianza ofrecindole la calidad que desea. Se debe tratarde comprender y determinar los criterios y valoraciones que tiene el cliente, saber escucharle entodo momento y actuar en consecuencia.

2. Informacin, educacin y motivacin

No se puede exigir una implicacin activa de todos los recursos humanos sin una adecuadainformacin y educacin sobre los conceptos de calidad, los objetivos que persigue laempresa, las mejoras que se obtienen y sobre todo, la forma prctica y efectiva de cmoaplicar las ideas de calidad. La informacin y educacin llevan asociado otro conceptoimportante: la motivacin. La informacin y la formacin son la base, la motivacin es laaccin o actitud que involucra a las personas, fomentando la participacin activa, la aportacinde ideas y mejoras.

De nada servir aplicar las tcnicas y procesos ms avanzados para la mejora de la calidadsin una motivacin importante de los recursos humanos.La informacin tambin implica la comunicacin a los clientes del nivel de calidadproporcionado, procurando conseguir una asociacin de la empresa con el concepto decalidad, resaltando aquellos aspectos o caractersticas de los procesos, productos o serviciosque diferencian a la empresa del resto de los competidores.

3. El liderazgo activo de la direccin

La aportacin de la direccin es fundamental en la implantacin efectiva de la calidad. Lagestin de la calidad debe contar con todo el apoyo y liderazgo de la alta direccin y sta, a suvez, debe implicarse practicando con el ejemplo en la consecucin de los objetivos de lacalidad de forma activa y constante. En el marco de este liderazgo es aconsejable un estilo degestin participativa que promueva un consenso en la toma de decisiones, con la implicacinde todos los participantes.

4. Ventaja competitiva

La calidad constituye un factor bsico para obtener ventaja competitiva. La empresa debeadoptar una estrategia que persiga la calidad en todos sus productos, procesos y servicios,que la diferencie del resto de la competencia y le permita afrontar los nuevos retos desde unaposicin de privilegio. La consecucin de esta ventaja es fundamental para el crecimiento dela empresa y es uno de los objetivos principales de cualquier empresa en la actualidad.

5. Implicacin de todos los recursos humanos

Para aplicar una gestin estratgica basada en la calidad es necesario que toda laorganizacin, comenzando desde la alta direccin y terminando por el ltimo operario, estinvolucrada y participe del proyecto comn. Por este motivo, los recursos humanosrepresentan un papel esencial en el desarrollo y obtencin de los objetivos de calidad. Serimposible llevar a cabo tales objetivos de calidad marcados si no existe una clara motivacinde todos los estamentos que forman la organizacin de la empresa, con entusiasmo y con laconviccin plena de que es la mejor forma para satisfacer plenamente a todos los clientes yalcanzar el grado de excelencia.

La idea de que la calidad slo es tarea del departamento de calidad queda en desuso. Lacalidad es tarea de todos y su implicacin va a depender de una correcta seleccin delpersonal que, mediante un proceso de formacin adecuado, trabaje con criterios acordes conla cultura de la calidad.

6. Los proveedores

El papel que desempean los proveedores resulta fundamental para que la aplicacinde la calidad llegue a realizarse de forma efectiva. Los proveedores constituyen el primereslabn de la cadena y sobre ellos habr que actuar para obtener la calidad desde el origen.Debe existir un compromiso de calidad para que los objetivos sean comunes. La calidad denuestros productos no depende exclusivamente de nuestra organizacin, sino que vendrsupeditada al nivel que presente la misma en los suministros de los proveedores. Es muyimportante trabajar conjuntamente con ellos de forma que asuman la responsabilidad deproporcionar los niveles de calidad que tenga por objetivo nuestra empresa o nuestrosclientes. Cada da es ms frecuente que dichas empresas exijan a sus proveedores lacertificacin de sus sistemas de calidad de acuerdo a las normas ISO 9000, o normasequivalentes, como las UNE 66900 o las EN 29000.

7. tica de la calidad

Existen una serie de preceptos o actitudes positivas que constituyen la tica de lacalidad, algunos de los cuales se enumeran a continuacin:

Hacerlo bien desde el principio. Es el camino ms rpido, efectivo y econmico para lograr lacalidad. Prevenir la aparicin de los fallos. Se han de analizar las causas de los defectos antes deque lleguen a producirse, con lo cual disminuyen los costes y esfuerzos para tratar desolucionarlos. Apreciar y resaltar el aspecto positivo y educativo que aportan los defectos como forma deaprender y avanzar. Hay que evitar buscar culpables y dedicarse a buscar la forma de que novuelvan a ocurrir tales defectos. Ante los errores repetitivos, resulta ms efectiva una informacin adecuada y objetiva queuna amonestacin o crtica. La calidad persigue la satisfaccin plena de los consumidores. Un exceso de calidad sobre elnivel requerido puede no ser apreciado y resultar costoso. La calidad debe implicar un clima de sensibilidad y preocupacin en la empresa por elentorno social y medioambiental.

Los cuatro pilares de la Calidad total

La gestin de la calidad total (TQM), el enfoque de gestin eficiente de la calidad porexcelencia, en la actualidad, est basado fundamentalmente en una adecuada organizacin yla correcta gestin de los recursos materiales y humanos que la integran, de forma que todosellos estn absolutamente involucrados (de ah la expresin total de las siglas del TQM).

En los epgrafes anteriores hemos estado analizando diversos aspectos de laorganizacin y gestin para la calidad; destacaremos ahora los cuatro que constituyen la basede la gestin de la calidad total:

1. Ajustarse a los requerimientos del consumidor.

De forma que toda la actividad de la organizacin implicada, est orientada asatisfacer al destinatario del producto o servicio.

2. Eliminacin total de los despilfarros. Que asegure realizar los procesos con el mnimo de actividades y consumo derecursos en general, con lo cual el coste y el tiempo de entrega tambin sern mnimos.

3 Mejora continua.

Que permita que la organizacin, los procesos y el consumo de recursos mejorencontinuamente y la calidad obtenida aumente constantemente.

4 Participacin total de todas las personas que integran la organizacin como nicocamino para que los tres pilares anteriores alcancen sus objetivos de forma ptima.

La mayor o menor implantacin de estos cuatro pilares se ver favorecida por unaadecuada estructura organizativa; actualmente las estructuras planas enfocadas a losprocesos, son las que permiten un resultado ptimo.

Costes de la calidad y de la no-calidad.

La implantacin de la calidad supone unos costes que deben afrontarse, al tiempo queotros debern evitarse. Es por ello que en relacin a los costes globales o totales la de calidad

hay que diferenciar claramente dos tipos: costes de calidad y costes de no-calidad. Los costesde calidad se pueden considerar como costes producidos por la obtencin de la calidad. Loscostes de no-calidad se consideran aquellos derivados de la falta o ausencia de calidad, de lano conformidad o no cumplimento de las necesidades de los clientes o, simplemente, de noalcanzar los niveles de calidad requeridos. Basndose en la clasificacin de J.M. Juran, poruna parte los costes de calidad se dividen en costes de evaluacin y costes de prevencin.Por otra, los costes de no-calidad se diferencian como costes internos y costes externos.

La estrategia ms conveniente podra ser la que denominamos de prevencin de lacalidad, cuyos costes (tabla 1.2.) representan una parte muy pequea del porcentaje decostes totales de calidad. De esta forma y como consecuencia se reducirn los costes de no-calidad. El incremento de la calidad general tambin disminuir los costes de calidadprovocados por la evaluacin o inspeccin, ya que se reduce el nmero de controles. Loscostes debidos a la no-calidad y a la evaluacin suelen representar el mayor porcentaje sobrelos costes totales, como tambin se aprecia en la tabla 1.2. En definitiva, as se invierteproporcionalmente poco, pero en la direccin ms efectiva, logrando reducir los costes en losaspectos ms caros y poco eficientes, adems si aumenta la calidad se lograrn mayoresbeneficios y cuota de mercado, reduciendo de forma global los costes totales de calidad. En lasituacin actual de gran competencia, una mala imagen debido a la falta de calidad puedeprovocar la prdida de clientes. Los clientes insatisfechos pueden incidir sobre otros clientespotenciales, extendindose la mala imagen de la empresa, con las graves consecuencias queello pueda acarrear. Conseguir recuperar la imagen perdida puede llegar a ser muycomplicado y costoso en tiempo y dinero. Por tal motivo es imprescindible mejorar, controlar y,sobre todo, prevenir la calidad evitando en lo posible que las no conformidades puedan llegara los clientes. La prevencin requiere una inversin relativamente pequea, perosuficientemente rentable en trminos de disminucin de los costes de no-calidad y de loscostes de calidad relacionados con la evaluacin. Los costes de no-calidad tienen elinconveniente de que son difciles de evaluar.

Existen una serie de costes evidentes de no-calidad que representan la punta de uniceberg de problemas que se identifican fcilmente, pero por debajo de ellos existen otroscostes como consecuencia de los problemas de no-calidad, de difcil control, normalmenteintangibles y por ello difciles de reconocer, y que es necesario tenerlos en cuenta. Los costesintangibles son siempre complicados de evaluar, y obligan a la aplicacin de nuevos criterioscon el objeto de poder cuantificar de alguna forma su impacto para tenerlos en cuenta en elclculo total. Conviene no modificar los criterios aplicados para que el resultado seahomogneo y se puedan establecer comparaciones. Ejemplos tpicos de costes intangiblesson los provocados por la desmotivacin de la plantilla, la subactividad, la prdida de imagen,etc. Los costes tangibles, en cambio, se pueden evaluar bajo criterios contables y suponen uncoste a desembolsar o una prdida cuantificada.

La evolucin de los costes globales de calidad puede apreciarse en la figura 1.5. endonde se observa que invirtiendo en obtencin y prevencin de calidad, los costes totalesdisminuirn con el tiempo. Tambin se afronta en dicha figura cmo el esfuerzo o inversin enprevenir la calidad provoca un aumento de los costes de calidad a corto plazo que secorresponde con la disminucin paulatina de los costes de no-calidad. A largo plazo, lareduccin de ambos tipos de coste es evidente.

El objeto de una gestin encaminada hacia la calidad es la obtencin de beneficios enbase a la misma y no ha de basarse en una estrategia de costes. Aun as, se puede controlary cuantificar la evolucin de los costes para obtener una serie de conclusiones. Por ejemplo,en la figura 1.6. Se puede apreciar cmo existe una zona ptima en la que los costes globalesson mnimos para un determinado nivel de calidad. No obstante, queremos insistir en que la

actitud de las empresas se debe encaminar a la aportacin del nivel de calidad requerido porlos clientes como mejor sistema de obtencin de beneficios y no el que proporcione el mnimocoste. Sin embargo, tambin es cierto que como consecuencia del aumento de la calidad, loscostes se reducirn de forma indirecta.

Costes de la calidad

Los costes de la calidad son los derivados de la consecucin del nivel de calidadasumido. Surgen como consecuencia de la implantacin de la calidad. Se dividenfundamentalmente en costes de evaluacin y en costes de prevencin.Son por lo general costes previsibles y controlables, y dependen en gran medida del grado deinversin en calidad que la empresa est dispuesta a llevar a cabo.

1. Costes de prevencin

Son aquellos que resultan de evitar o reducir errores y problemas de calidad encualquier proceso, funcin o actividad de la empresa, mediante una planificacin preventiva dela calidad. Invertir en la prevencin de la calidad es rentable porque con poco esfuerzo sereducen notablemente los costes totales. Abarcan una gran variedad de aspectos posibles. Algunos de los costes mssignificativos son: Costes derivados del departamento de calidad: formacin y adiestramiento del personal entemas de calidad, equipamiento, consultores externos, etc.

Mantenimiento preventivo: personal encargado, amortizaciones.

Ingeniera y revisin de diseo del producto o servicio.

Costes derivados de los medios de control y herramientas como tiles, calibres de medicin,etctera.

Revisin, orientacin y evaluacin de proveedores, as como del proceso deaprovisionamiento y las instalaciones correspondientes.

Otros costes de tipo administrativo, de gestin, financieros, de estudios de mercado, deestudio de causas y fallos, de manuales de calidad, revisiones de los procesos de fabricaciny comercializacin, programas cero defectos, etctera.

2. Costes de evaluacin

En este apartado se incluyen los costes de medicin, anlisis, inspeccin y control delos servicios o productos ya elaborados, as como de los productos en recepcin y en procesode fabricacin o semielaborados. La evaluacin o valoracin, por s misma no crea calidad,sino que se limita a una labor informativa sobre el nivel de calidad que se posee. Acta comoun filtro que permite el paso de los productos o servicios que cumplen con las tolerancias oespecificaciones, pero no evita que aparezcan los problemas por falta de calidad, tan sloevita que salgan productos defectuosos, por lo que la calidad que se deriva de la evaluacines costosa.

Algunos de los costes de evaluacin que se pueden considerar son:

Auditoras de calidad para medir la conformidad de todas las funciones bajo unos criterios yprocedimientos establecidos.

Costes de inspeccin en recepcin, fabricacin y producto final, de todo el personalrelacionado con la evaluacin, as como costes de formacin, de equipos y herramientas parala inspeccin y control, entre otros.

Homologaciones y certificaciones.

Estudios y ensayos de fiabilidad y metrologa, reajuste de equipos, prueba de prototipos,entre otros.

Costes de no-calidad

Son aquellos que se derivan de la ausencia de calidad y, por tanto, de los fallos yerrores en el diseo, desarrollo y produccin, y que puedan trascender o no hasta el cliente oconsumidor. Tambin se incluyen los costes por falta de un adecuado servicio al cliente:posventa, garanta, reparaciones, etc., que provocan una insatisfaccin en las expectativas ynecesidades que tiene el cliente. Como consecuencia de no alcanzar el nivel de calidaddeseado, el cliente puede optar por productos o servicios de la competencia, arrastrandoconsigo a otros clientes potenciales.

Dentro de este grupo diferenciamos los costes internos y externos. Ms que costesdeberan considerarse como prdidas por fallos.

1. Costes internos de calidad

Este tipo de costes es el que llega a detectarse antes de que el producto acceda alconsumidor externo, es decir, aquellos que se producen, y de detectar dentro del sistema deproduccin. Representan un coste relativamente menor dentro de los costes de no-calidad alno trascender al exterior y no alcanzar a los clientes.

En el caso contrario, es decir cuando los defectos trascienden a los clientes, el costede los mismos adquiere unas dimensiones superiores. Por tanto, resulta esencial detectar losfallos y defectos a nivel interno.

Se pueden considerar como costes o prdidas internas los siguientes aspectos: Acciones correctivas, tanto de mano de obra como de material y mquinas, de productodesechado o reprocesado, as como la prdida de valor o depreciaciones de productos depeor calidad. Prdidas de tiempo y subactividad por paro de la produccin, retrasos sufridos debidos areparaciones, accidentes, reajustes y correcciones de diseos y procesos, etctera. Aceleraciones de la produccin, fruto de los retrasos, mediante horas extras, transportesextras y de carcter urgente, etctera. Variaciones en la planificacin de produccin. Recuperaciones del material defectuoso proporcionado por los proveedores. Reinspecciones y reensayos de los productos reprocesados. Otros como desmotivacin de los operarios y personal diverso, costes financieros,absentismo, etctera. Escaso aprovechamiento de los recursos: stocks, plantas de produccin, personal,etc., debido a la subactividad, originndose un problema de sobredimensionado.

2. Costes externos de calidad

Constituyen el tipo de costes originados una vez que el producto o servicio trasciendeal cliente o consumidor. Los fallos o defectos no detectados a tiempo, antes de que lleguen a

los clientes, originan este tipo de costes, difciles de evaluar y de una trascendencia realmenteimportante para las empresas.

Los fallos detectados fuera de la empresa representan como mnimo un coste de unamagnitud equivalente al mismo fallo a nivel interno. A partir de aqu, el coste puedeincrementarse de manera ostensible, dependiendo de la trascendencia que haya tenido en losclientes, originando quejas, reclamaciones, pleitos, prdida de imagen, etctera.Algunos de los numerosos y ms comunes costes o prdidas externas que puede sufrir unacompaa se enumeran a continuacin:

Costes del servicio posventa, como asistencia tcnica, transportes extras, comprobacin ycertificacin de defectos, mano de obra y materiales.

Prdida de imagen de calidad como empresa, con el consiguiente peligro de prdida deventas, fidelidad de los clientes, etctera.

Reparaciones y sustituciones en garanta, tratamiento de reclamaciones y quejas,indemnizaciones, gastos de pleitos y abogados.

Costes administrativos adicionales, como reelaboracin de documentos, de facturas, dealbaranes.

Costes en recuperar la imagen perdida mediante campaas de marketing, publicidad,promociones, etctera.

Aumento de la morosidad por el impacto negativo y la falta de confianza de los clientes.

La Gestin de la Calidad Total: planificacin, implantacin y control

La Gestin de la Calidad Total, CGT o TQM, como ya hemos indicado que se laconoce, comporta una forma de gestin de toda la organizacin y sus procesos, a largo plazoy basada fundamentalmente en la calidad. Precisa de la participacin de toda la mencionadaorganizacin y persigue la satisfaccin total de los clientes, de la propia empresa y de lasociedad. El concepto de gestin incluir diferentes aspectos como el aseguramiento,control, prevencin, mejora, planificacin y optimizacin de la calidad, etc. Soin Singh define laGestin de la Calidad Total como: Un esfuerzo de mejora continua de la calidad de todos losprocesos, productos y servicios, mediante la participacin universal, que resulte en uncrecimiento de la satisfaccin y la lealtad del cliente y una mejora de los resultados de laempresa.

El TQM no constituye un mtodo alternativo de direccin, una actividad adicional o unsimple control de calidad, sino una forma de gestionar orientada a obtener la calidad total detodos los recursos organizativos, tcnicos y sobre todo, humanos, y que engloba una serie deideas como la gestin participativa, satisfaccin de los clientes, motivacin y formacin,mejora continua, entre otros.

Los recursos humanos adquieren una importancia vital en la GCT. Las ideas y lastcnicas complementarias sirven de poco sin la implicacin activa de las personas. Estaimplicacin debe comenzar con la informacin, educacin y formacin y, por ltimo, motivacinde las personas para que participen y se impliquen en el desarrollo y en la realizacin de lasdiferentes ideas y tcnicas que engloba la GCT. El hecho de hacer a todos los miembros

partcipes y corresponsables de los planes y objetivos sobre la calidad se traduce en una seriede aspectos positivos en los recursos humanos:

Crecimiento a nivel personal.

Reconocimiento por el trabajo realizado y las metas alcanzadas.

Satisfaccin por el trabajo bien hecho.

A continuacin se describen algunos de los diversos aspectos que son tratados por laGestin de la Calidad Total:

La mejora continua de toda la organizacin: personas, procesos, productos y servicios, etc.Es un concepto esencial y la idea que persigue es la mejora progresiva y constante que sirvade complemento a otros avances importantes fruto de la inversin en innovacin tecnolgica.

Los clientes y no slo los clientes externos, independientes de la empresa, sino tambin losclientes internos que forman la compaa. La empresa debe escuchar a todos los clientes ycomprender sus necesidades y expectativas actuales y potenciales

La importancia en s de los procesos es vital para lograr resultados predecibles y con lamisma variabilidad. La mejora de los procesos a travs de la gestin y control es una forma deasegurar la calidad.

La formacin y educacin, no slo de las personas; toda la organizacin debe aprender yevolucionar para obtener efectividad y resultados ptimos en la resolucin de problemas y enla mejora de los procesos.

La toma de decisiones ha de estar basada en hechos y no en intuiciones.

El empleo de normas comprobadas y constatadas para evitar la aparicin de problemas.

El impacto social: la GCT persigue la satisfaccin de la sociedad en aspectos como laproteccin del medio ambiente y los recursos naturales.

La integracin de los proveedores implicndoles en los planes y objetivos de calidad.En la tabla I., se expone una relacin comparativa de aspectos diferenciales entre el enfoqueactual de la GCT y el del control de calidad clsico.

Implantacin de la calidad

La calidad y ms an la GCT, puede resultar un modelo de gestin de difcilimplantacin, por cuanto supone de cambio de mentalidad y enfoque de gestin, lo que a suvez implica vencer una serie de resistencias y problemas que pueden plantearse. Las propiascompaas tienen sus reservas a la hora de aplicar la GCT como modelo de gestin porqueimplica la aceptacin de nuevas ideas, actitudes, enfoques y herramientas, sobre todo en loscasos en que la compaa funciona bien con el modelo de gestin que aplica. Tambin resultacomplicado el cambio de actitud de las personas, que deben asimilar conceptos nuevos ycambiar de mentalidad. La organizacin debe entender que la cultura de la GCT tiene unasventajas suficientemente importantes como para rentabilizar el esfuerzo realizado, culminandoen la consecucin de una ventaja competitiva y de la excelencia como empresa.

Hay dos premisas fundamentales para lograr que la implantacin de la GCT tenga xito:contar, por un lado, con el compromiso activo de la direccin, y por otro, con la gestinadecuada de los recursos humanos, mediante educacin y motivacin. Si no se dan estas dospremisas bsicas, difcilmente lograremos nuestros objetivos. El liderazgo de la direccinimplicar una adecuada gestin de los recursos, el establecimiento de polticas y estrategiasorientadas hacia la calidad total y la disposicin de los suficientes medios financieros,tecnolgicos y humanos para tales fines. La implicacin de la direccin servir como estmuloy motivacin para el resto de la organizacin. Otro aspecto que debe de tenerse en cuenta escontar con los mecanismos o medios necesarios para obtener informacin minuciosa, fiable yactual sobre cualquier actividad o problemtica interna de los procesos, productos,departamentos, etc., as como de las actividades externas, a partir de estudios de mercado, lavoz del cliente, la coyuntura econmica, etc.

Dentro del marco de la implantacin de la GCT existe una serie de tcnicas yherramientas que permitirn de forma complementaria la planificacin y optimizacin de lacalidad de productos, procesos y servicios, con el objeto de reducir en la medida de lo posiblelos controles e inspecciones para detectar fallos y desviaciones. Algunas de las tcnicas msimportantes que se utilizan dentro de la cultura de la calidad y que veremos con mayorprofundidad en captulos posteriores, son:

a) Planificacin:

QFD (Normalmente se emplean las siglas en ingls, procedentes de QualityFunction Deployment) o Despliegue Funcional de la Calidad: Permitir de formaestructurada planificar el diseo del producto o servicio, captando las necesidadesde los clientes y trasladndolas a lo largo de los procesos de diseo, desarrollo,fabricacin y produccin.

b) Diseo optimizado:

Previsin de resultados en forma de fallos potenciales:

AMFE o Anlisis Modal de Fallos y sus Efectos: Estudia las posibles causas, losmodos de fallos y sus efectos potenciales, que, analizados a la luz de la experiencia y otrasfuentes de informacin, permitirn predecir y prevenir dichos fallos y defectos, as comoproblemas existentes en el diseo, en la produccin y en los medios de produccin deproductos y servicios.

Optimizacin de las caractersticas funcionales del producto:

DEE o Diseo Estadstico de Experimentos: Realiza una evaluacin objetiva de losparmetros o factores que intervienen o determinan la calidad de los procesos, productos oservicios, estableciendo el grado de importancia de cada uno de ellos y actuando enconsecuencia. Genichi Taguchi ha desarrollado una variante basada en la reduccin de losefectos causados por la variabilidad y, de esta manera, lograr la robustez de procesos,productos y servicios.

c) Control:

SPC (De igual manera ocurre con las siglas de Statistical Process Control) o Control Estadstico delProceso: El control de calidad de los procesos y los productos se puede llevar a cabo por

medio de tcnicas estadsticas para controlar su evolucin eliminando o reduciendo en loposible las causas que originan la variabilidad de las caractersticas de calidad, con el fin deobtener procesos en estado de control.

La obtencin de un elevado nivel de calidad gracias a la implantacin de la GCTpermitir a la empresa la futura aplicacin de sistemas de gestin de la produccin JIT (Siglasen ingls de Just in Time) que integran el binomio cliente-proveedor en trminos de cumplimientode las especificaciones de calidad, plazos establecidos y cantidad de producto o anlogascondiciones a nivel de servicio. El entorno JIT justo a tiempo, permite una produccinflexible que se adapta de forma rpida a los cambios en los gustos y modos, al entorno socio-econmico o a las oportunidades de mejora, y reduce despilfarros por stocks, esperas, excesode produccin, rechazos, entre otros.

Mejoras resultantes de la implantacin del TQM La empresa, los procesos que se desarrollan en la misma y los productos que sonobjeto de su produccin, obtienen importantes mejoras en eficiencia y resultados que loshacen ms competitivos. Tales mejoras se despliegan en un amplio abanico de resultados, deentre los que destacaremos:

Incremento general del nivel de calidad: Se consigue asegurar la calidad en el origen. La mejora continua, el control de losprocesos y la prevencin de fallos y defectos permite el aumento de los niveles de calidad delos productos y servicios y la disminucin de los porcentajes defectuosos en los controles deproducto acabado. La consecuencia de todo ello ser el aumento de la fiabilidad y lasatisfaccin total de los clientes, y por otra parte disminuirn las quejas, reclamaciones,indemnizaciones, entre otros.

Disminucin de costes:

La reduccin de costes se produce a medio y largo plazo por el aumento generalizadode la calidad. La idea de hacer las cosas bien a la primera contribuye de manera importanteen este sentido.

La reduccin de costes afecta a los costes de no-calidad (los costes internos y loscostes externos) y a los costes de calidad debidos a la evaluacin. Los nicos costes queaumentan, pero de forma rentable, son los costes de calidad empleados en la prevencinde fallos y defectos. El aumento es muy pequeo proporcionalmente, considerando lareduccin drstica del resto de costes que se obtiene.

Mejora de la productividad:

Con la disminucin de gastos, el coste unitario disminuye. Se ahorra tiempo y dinero alreducir el trabajo malgastado en recuperaciones, reprocesado de productos, reinspecciones,entre otros. La prevencin de los fallos y defectos potenciales hace disminuir la resolucin deproblemas, ahorrando trabajo y costes en este sentido.

Las relaciones a nivel humano mejoran:

Se favorece la comunicacin interdepartamental y el entendimiento. La motivacin delos recursos humanos crece por las responsabilidades otorgadas, la implicacin activa de ladireccin, el aumento de productividad y calidad, la mejora continua de la organizacin, etc. El

trabajo, el esfuerzo y las ideas aportadas se traducen en el desarrollo de la autoestimapersonal, del respeto mutuo y de la implicacin de las personas.

La organizacin se vuelve ms efectiva y gil: La mejora de la comunicacin y la implicacin de todos los estamentos en el mismoobjetivo influyen de manera determinante. Se logran desarrollar de forma ms rpidaproductos y servicios y se mejoran los procesos, con lo que, en definitiva, aumenta la eficaciade la organizacin.

Las siete herramientas bsicas de la calidad La mejora continua y su implantacin por medio del ciclo PDCA, se lleva a caboutilizando herramientas adecuadas para cada etapa. Catorce son las herramientas tipificadaspara la implantacin de la calidad y su mejora: las denominadas siete herramientas bsicas, yotras siete, denominadas herramientas de gestin. No obstante, la utilizacin de estastcnicas bsicas no se limita slo a este mbito descrito. Tambin son aplicadas en todasaquellas actividades o funciones relacionadas con la gestin y mejora de la calidad, as comoen otras situaciones como la toma de decisiones, definicin de estrategias, optimizacin derecursos, etc.

Se caracterizan por su fcil comprensin y sencilla aplicacin. No es necesario tenerconocimientos amplios de estadstica o matemticas para su utilizacin. Por este motivo sonherramientas que se emplean de forma asidua en los niveles intermedios e inferiores de laorganizacin.

Un aspecto importante que tienen estas herramientas es la capacidad de integracinentre s, facilitada por su compatibilidad, lo que nos lleva a multiplicar los resultados. Lautilizacin conjunta de aquellas que creamos necesarias, dependiendo de los objetivosperseguidos, incrementa de forma notoria los beneficios de su aplicacin.

Algunas de las mejoras de carcter genrico que aportan y que son de gran ayuda enla mejora continua, se enumeran a continuacin:

Identificacin y seleccin de problemas generados, analizando las causas y efectos.

Bsqueda de soluciones eficientes a los problemas generados.

Anlisis de las causas generadoras de la falta de calidad, facilitando su control y supervisin.

Establecimiento de actividades prioritarias, en base a los efectos o consecuencias que lascausas pueden acarrear.

Facilitar el control de procesos y funciones, advirtiendo de posibles irregularidades odesviaciones detectadas.

Ordenacin de las necesidades o expectativas de los clientes, tanto internos como externos.Dependiendo de los diferentes autores existen ligeras variaciones en la clasificacin, e inclusose describen las mismas herramientas de distintas formas. La clasificacin, usualmenteaceptada, de las denominadas siete herramientas bsicas es la siguiente:

1. Diagrama de Pareto.2. Diagrama de Causa-Efecto o de Ishikawa.3. Histograma.4. Grfico de Control.

5. Diagrama de Correlacin o Dispersin.6. Hoja de Recogida de Datos.7. Estratificacin de Datos.

A continuacin se describen cada una de ellas por separado.

Diagrama de Causa-Efecto.

Tambin conocido como diagrama de Ishikawa en honor a Kaoru Ishikawa que lodesarroll. Tambin se le denomina, por la similitud que existe, como diagrama de espina depez (Procede de la expresin inglesa Fishbone Diagram).

El diagrama de Ishikawa analiza de una forma organizada y sistemtica los problemas,causas, y las causas de estas causas cuyo resultado en lo que afecta a la calidad sedenominar efecto. Existen dos aspectos bsicos que definen esta tcnica: ordena yprofundiza. Describir las causas evidentes de un problema puede ser ms o menos sencillo,pero es necesario ordenar dichas causas, ver de dnde provienen y profundizar en el anlisisde sus orgenes con el objetivo de solucionar el problema desde su raz.

El problema est identificado y queremos resolverlo. En este sentido este diagramanos ayudar a determinar el porqu de ese problema o efecto. El nmero de factores queinfluyen en un determinado efecto son numerosos y representarlos todos sera complejo. Portal motivo se debe seleccionar un grupo representativo de factores para cada problema. Esfrecuente utilizar unas causas primarias de tipo genrico, denominadas como las 6MS: manode obra, materiales, mtodos, medio ambiente, mantenimiento y maquinaria. Estos factoresprimarios, que dependiendo de la situacin pueden variar, formarn las espinas principales deldiagrama (figura 2.3.) y a continuacin se irn aadiendo las causas secundarias, terciarias,etc., que representan las causas de las causas y que permiten profundizar en los orgenesjerarquizados del problema.

Es una herramienta aconsejable para ser elaborada por un grupo de trabajo quefacilite la aportacin de ideas y datos de forma abundante y contrastada. Se puedenestablecer una serie de fases para su realizacin:

1. Definir y determinar de forma clara el problema que queremos resolver. Dicho problema,causante de la falta de calidad en nuestros procesos, se describir en el extremo de lacolumna principal en forma de flecha que constituye la espina dorsal del diagrama.

2. Identificar los factores ms relevantes que influyen en el problema a resolver.Aparecern en los extremos de lo que podramos definir como espinas principales oprimarias. Es frecuente el uso en los procesos productivos de las 6MS, mencionadasanteriormente. No obstante y dependiendo de la situacin, se incorporarn o sustituirn losfactores que se juzguen convenientes.

3. Determinar y analizar de una forma ordenada y estructurada las causas y las causas de lascausas, o subcausas, que originan el efecto, de acuerdo con los factores ms importantes quehayamos seleccionado. Una tcnica que puede ser de gran ayuda es la realizacin de unBrainstorming1 de las posibles causas, con la participacin de todo el grupo de trabajo. Esaconsejable comenzar con el estudio de uno de los factores y profundizar en su anlisis, antes

de realizar el mismo proceso con los siguientes. De esta manera se van formando lassucesivas ramificaciones que profundizan en el detalle y origen de las causas.

4. Una vez concluido el anlisis y estudio de causas es aconsejable realizar una reflexin paraevaluar si se han identificado todas las causas (sobre todo si son relevantes) y comprobar quehemos utilizado los factores correctos. En caso contrario se aadirn las causas y factoresque falten o sean necesarios.5. Toma de datos acerca de las diversas causas del problema, valorando el grado deincidencia global que tienen sobre el efecto. Esto permitir sacar unas conclusiones finales yaportar las soluciones ms aconsejables para resolver y controlar el efecto estudiado. Portanto, el diagrama de Ishikawa ayuda en la identificacin de las causas de un problema, lo quepermite determinar el origen y llevar a cabo las acciones adecuadas para poder resolverlo deraz. El hecho de ser una herramienta normalmente realizada por un grupo de trabajo fomentael pensamiento creativo, prolfico y divergente, con un nivel comn de comprensin delproblema y una visin ms contrastada de las causas.

Diagrama de Pareto.

El diagrama de Ishikawa puede llegar a identificar muchas causas de defectos, sobretodo si se tienen en cuenta las causas de stas y as sucesivamente; el resultado puede serque no sepamos por dnde empezar. Para ayudar a dilucidar cules son los problemas aatajar con prioridad, e incluso en qu orden, se dispone del diagrama de Pareto; se trata deuna herramienta para tomar decisiones sobre qu causas hay que resolver prioritariamentepara lograr mayor efectividad en la resolucin de problemas. La regla de este economistaitaliano consista en que aproximadamente el 80 % de los problemas se deben a tan slo un20 % de causas. Es decir, un mnimo porcentaje de causas originan un gran porcentaje deproblemas. El diagrama de Pareto permite identificar ese pequeo porcentaje de causas msrelevantes sobre las que se debe actuar primero.

Para su realizacin se emplea un diagrama de barras. Cada una de las barrasrepresenta una de las causas diferentes que provocan fallos. La amplitud vertical indicar elnmero de fallos o de problemas que origina la causa que representa.

Con objeto de seleccionar las causas ms relevantes se ordenan las barras poramplitud, situndolas de mayor a menor a partir de la izquierda (figura 2.4.). Tambin serepresenta una curva que establece, para cada causa, el porcentaje acumulado de fallossobre el total, donde se aprecia en mayor o menor medida la regla anterior de Pareto.

Para poder establecer las prioridades de causas sobre las que actuar es importanterealizar otro diagrama de Pareto, paralelo y concebido de forma similar, pero relacionado conlos costes de los fallos originados. De esta forma se pueden establecer las prioridades sobreel nmero de fallos originados y sobre el coste de dichos fallos, y en base a ellos decidir sobrequ actuar.

Las diferentes etapas para llevar a cabo un diagrama de Pareto se enumeran acontinuacin:

1. Definir claramente las variables que van a ser estudiadas, es decir, respecto a quproblema o en base a qu caracterstica de calidad se va a realizar el estudio. Se debeanalizar qu tipo de datos van a ser necesarios, cmo se obtendrn y establecer elalcance en tiempo del estudio.

2. Proceder a la obtencin o recogida de los datos necesarios. Ser de gran utilidad el empleode tablas estructuradas para la recopilacin de dicha informacin y el clculo de acumulados.

3. Elaboracin de los dos diagramas de Pareto, tabulando de forma adecuada las cantidadesque aparezcan. En el eje vertical izquierdo figurar: la frecuencia de fallos / (figura 2.4.) costede los fallos. En el eje vertical derecho el porcentaje acumulativo sobre el total: de fallos /decoste de fallos. En el eje horizontal y de forma ordenada por frecuencia/ coste descendente,las diversas causas. Podemos apreciar en este diagrama que tres causas son lasresponsables del 80 % de los problemas.

El diagrama de Pareto es una representacin grfica que pone de manifiesto laimportancia relativa de las diferentes causas, seleccionando las ms relevantes, y que ayudaa decidir la lnea de actuacin frente a una situacin. El uso continuo de los diagramas dePareto permitir supervisar y verificar la eficacia de las soluciones para la resolucin de losproblemas.

Histogramas.

El histograma representa, de una forma grfica (figura 2.5.), la variabilidad que puedepresentar una caracterstica de calidad. Es decir, muestra qu tipo de distribucin estadsticapresentan los datos.

Para ello tambin adopta el diagrama de barras como representacin grfica.En el eje horizontal se representa el rango1 posible de valores que abarca la variable, divididoen un nmero determinado de intervalos. El nmero de intervalos depender del nmero totalde datos que tenemos de la variable, tal y como se describe en la tabla 2.1.

Cada intervalo estar representado por una columna o barra. Normalmente la anchurade los intervalos es idntica y corresponde al rango de la variable dividido por el nmero deintervalos correspondiente. En el eje vertical se representa la frecuencia o nmero de datosque existen en cada intervalo.

El proceso para realizar el histograma comprende una serie de etapas:

1. Obtencin de los datos necesarios.

2. Recuento de datos y clculo de mximo y mnimo globales de la variable.

3. Clculo del rango de valores entre los que se mueve la variable.

4. Clculo del nmero de intervalos, para lo que puede ser ilustrativa la tabla 2.1., y de laanchura de cada intervalo. Los lmites de intervalos deben quedar perfectamentedefinidos.

5. Elaborar el resto del histograma. Para facilitar esta tarea es aconsejable rellenarpreviamente una tabla de frecuencias en la que figuren los intervalos y el nmero de datospara cada uno de ellos.

Dependiendo de la distribucin estadstica de los datos o la variable estudiada, puedenaparecer histogramas gaussianos, exponenciales, entre otros., lo que facilitara enormementesu anlisis por ser distribuciones muy conocidas. No obstante, no tiene porqu ser as,pudiendo aparecer cualquier tipo de distribucin no conocida.

Los histogramas son muy tiles para controlar la efectividad de los cambiosintroducidos, comparando la evolucin temporal y comprobando que se verifican lasespecificaciones de los lmites establecidos. Mostrar la distribucin permitir introducir loscambios necesarios para modificarla, centrarla si no se ajusta a lo que se desea, o realizar uncontrol peridico sobre ella.

Diagrama de Dispersin.

Tambin se le conoce como diagrama de correlacin o bivariante. La idea principal quepersigue es poner de manifiesto la relacin que pueda existir entre dos variablescaractersticas de calidad en funcin de los valores medidos, al variar ambas en unadeterminada situacin. De esta forma se aprecia grficamente el comportamiento ocorrelacin existente entre ambas variables o, por el contrario, comprobar su independencia ono correlacin. Para llevar a cabo el diagrama se utiliza un grfico de ejes cartesianos. En cada unode los ejes se representa una de las variables con la escala de valores adecuada al rango queabarca. Para cada valor que adopte una de las variables se determina el que corresponde a laotra y se representa el par de valores por un punto del grfico. Por ejemplo, la temperaturaque obtenemos en una estancia con una placa solar, podr medirse para cada valor depotencia en watios de la placa y formar as pares de valores temperatura-potencia. Para cadapar de datos se irn estableciendo los puntos de corte en el plano, lo que permitir apreciar laevolucin de una sobre la otra, obtenindose una nube de puntos (figura 2.6.). Mediante elanlisis de dicha nube de puntos representada se puede discernir si existe o no, correlacin.

Los pasos a seguir para realizar el diagrama de dispersin se detallan a continuacinde forma ordenada:

1. Recoger muestras o pares de datos referentes a las dos variables del estudio en un nmerosuficiente (50 a 100) mediante una tabla. Es muy importante determinar en qu situacin serecogen los datos. Asimismo, es necesario mantener de forma constante el resto deparmetros o variables que participan en el proceso, con la intencin de no distorsionar lamedicin (por ejemplo, en el caso de la placa solar, el volumen y ventilacin de la habitacin acaldear deben mantenerse constantes).

2. Establecer el rango de valores de ambas variables con el objeto de decidir las escalasadecuadas para la representacin en los ejes.

3. Elaborar el diagrama marcando los puntos de interseccin en el plano de los pares dedatos, remarcando de alguna forma la posible coincidencia de dos o ms puntos. Por ejemplo,mediante crculos concntricos (Figura 2.6.).

4. Una vez elaborado el diagrama de correlacin, hay que realizar el anlisis o interpretacinde los resultados. Como consecuencia del anlisis surgen algunas situaciones muy comunes:

La nube de puntos sigue una recta de pendiente positiva. Si aumenta una variable aumentala otra: correlacin positiva.

La nube de puntos sigue una recta de pendiente negativa. El aumento de una provoca ladisminucin de la otra: correlacin negativa.

La nube de puntos no presenta ninguna relacin aparente: no hay correlacin.No obstante, la mayor o menor dispersin de puntos alrededor de la recta que forman indica siexisten otras causas o variables que influyen de forma dependiente sobre alguna de lasvariables sometidas a estudio.

El diagrama de dispersin o correlacin permitir apreciar la relacin entre dosvariables. Es muy til para comprobar cmo la aplicacin de una serie de mejoras en unsentido se corresponden con otras apreciadas en otra variable. Como ejemplo, se puedeemplear en la demostracin de la relacin existente entre las causas y efectos del diagramade Ishikawa.

Una posibilidad alternativa es utilizar el diagrama de dispersin estratificado parapoder determinar la posible correlacin que no se percibe sin la estratificacin1 o separacinde datos en grupos o categoras.

Veamos ahora con un ejemplo relacionado con el caso de la placa solar al que ya noshemos referido, cmo se encuentra realmente la funcin (lineal) que relaciona doscaractersticas de calidad correlacionadas, as como el nivel de correlacin que exista entreambas, dado que puede ser ms o menos fuerte segn la dispersin de los puntos alrededorde la recta.

Supongamos, pues, una prueba de 25 ensayos en los que determinamos la potenciaefectiva real que est dando un placa solar (caracerstica X) y la temperatura que se obtieneen la estancia (caracterstica Y). En la tabla de la figura 2.7., se puede ver los 25 pares devalores Xi Yi.

La tabla que se encuentra a continuacin, en donde se calculan los valores x i, yi, xi2 eyi2, nos permitir obtener estos cuatro valores para los 25 ensayos, los cuales sernnecesarios para determinar la funcin lineal que representa la correlacin, que se denominarecta de regresin. Esta trata bsicamente de evaluar las desviaciones en el sentido de lasordenadas de los puntos obtenidos respecto a la recta buscada, elevarlas al cuadrado paraque no influya el sentido de la desviacin y luego sumar. As obtendramos la regresin de Yen X. Procediendo de forma similar con las desviaciones en sentido de las abscisas,obtendremos la regresin de Y en X. Procediendo de forma similar con las desviaciones ensentido de las abscisas, obtendremos la regresin X en Y, que ser otra recta ms o menosdistinta; en la medida que estas dos rectas no se aparten una de la otra, la correlacin entrelas dos caractersticas X e Y ser ms estrecha; ello nos lo medir un coeficiente, que seindica con una r y que en nuestro caso es de 0,9 (vase la citada figura 2.7.).

Las expresiones que nos permitan calcular las dos rectas de regresin son:

Con estas expresiones determinadas, podemos representar grficamente lacorrelacin, con los puntos y las dos rectas de regresin (figura 2.8.).El coeficiente r que permite conocer el grado de correlacin existente entre la potencia y latemperatura puede obtenerse de la expresin:

Que en nuestro caso, segn ya hemos comentado, tiene un valor de 0,9. Este valor esindicativo de una correlacin muy fuerte, lo que tambin se aprecia por lo prximas que estnlas dos rectas de regresin, segn tambin hemos expuesto. En realidad, cuanto ms cercade uno se halle este coeficiente, ms fuerte es la correlacin; por el contrario, cuanto mscerca de cero se halle el coeficiente r, menor ser el nivel de correlacin.

Para valores del coeficiente r entre cero y menos uno vuelve a aumentar el grado decorrelacin, pero ahora se tratar de una correlacin negativa y la pendiente de las rectas deregresin ser asimismo negativa. En este caso, a mayor valor de una caracterstica, menorser el de la otra, lo que suele llevar aparejada la idea de que mejorando una caracterstica seempeora la otra. Esto ser muy peligroso y har difcil disear un producto o servicio cuyacalidad dependa de dos caractersticas que tengan una correlacin negativa; habr quebuscar una solucin de compromiso o redisear el producto; hablaremos nuevamente de ello,a propsito del diseo de productos para la calidad y el papel que juegan las correlaciones.

Hoja de Recogida de Datos.

Tambin conocida como hoja de registro o verificacin. Como indica su nombre, sufuncin consiste en la recopilacin ordenada y estructurada de toda la informacin importantey til que se genera en los procesos y sus actividades.

Los formatos posibles de recogida de datos son numerosos: grficos, numricos, porsmbolos, etc. Una de las frmulas ms utilizadas consiste en la plantilla o tabla predefinida.Para elaborar este tipo de formulario se ha de conocer previamente el tipo de datos que se

recogern, de acuerdo con la situacin o actividad a controlar, cmo los vamos a recoger yalmacenar, y los puntos de recogida. Los datos deben obtenerse de forma simple, clara yordenada, huyendo de la ambigedad, evitando los posibles errores o malas interpretaciones,con el objeto de facilitar el anlisis posterior. Se debe recoger slo aquello que realmenteinterese y no recopilar datos de forma indiscriminada que dificulten el proceso, provoquenprdidas de tiempo y compliquen la visualizacin de la informacin til.

Es muy importante que en cada plantilla figure un apartado de informacincomplementaria sobre aspectos referentes al tipo de proceso descrito, lote considerado,operario que lo realiza, fecha, hora, nmero de muestras totales y parciales, etc. Tambin esaconsejable reservar un espacio para anotar posibles comentarios o incidencias que puedensurgir, incluyendo cualquier informacin adicional que sea de utilidad para el anlisis posteriorde los datos obtenidos.

Una vez recopilada toda la informacin se realizar, como ya se ha dicho, un anlisis ovaloracin de la informacin obtenida para poder determinar tendencias, controlar procesos,analizar problemas o decidir acciones prioritarias a realizar, entre otras posibilidades. La Hojade Recogida de Datos es de gran utilidad por diversos motivos:

Recoge la informacin que es bsica para el control de procesos y que sirve como soportede otras tcnicas o herramientas que se nutren de ella. Facilita la recogida de dicha informacin de forma homognea y uniforme,independientemente de las diferentes personas que participen. Facilita el anlisis y control de los datos sobre procesos. Permite observar el grado decumplimiento de determinadas funciones, actividades, especificaciones o estndares.

Grfico de Control

Los grficos o diagramas de control se utilizan para analizar, supervisar y controlar laestabilidad de los procesos, mediante el seguimiento de los valores de las caractersticas decalidad y su variabilidad. Es una herramienta bsica para el Control Estadstico de Procesos, oSPC. Para elaborar el grfico de control se emplea el diagrama de lneas. En base a los datosse calculan unos lmites de control superior LCS, e inferior LCI, entre los que variar la mayorparte de valores de la variable sometida a control. Los mrgenes o bandas fuera de los lmitesde control servirn para tener controlada la variabilidad del proceso y apreciar aquellos valores

que salen fuera de la zona establecida, problema este que habr que resolver para tenerdominado o controlado el proceso.

Mediante el Grfico de Control se puede observar la evolucin del proceso,determinando si las variaciones posibles son de tipo puntual cuando slo existe alguna queotra muestra de la variable que se sale de los lmites, o por el contrario, si representa unfenmeno continuo, lo que indicar un cierto desajuste en el proceso sobre el que se tendrque actuar.Existe la posibilidad de representar los datos de forma individual o agrupndolos en pequeossubgrupos. Si se emplea esta ltima tcnica, lo que se representar es la media, la varianza,la desviacin tpica o el rango de cada grupo de datos, dando lugar a diferentes tipos degrficos de control.

Los grficos de control se emplean en el Control Estadstico de Procesos comoherramienta para analizar la variabilidad de los procesos con el tiempo, ayudando a identificarlas posibles causas de la variacin o desviacin. Posteriormente se aplicarn las medidascorrectivas y ajustes necesarios para mantener el proceso centrado y dentro de los lmites decontrol. El proceso quedar estabilizado cuando no aparezcan valores fuera de los lmites ypermanezca centrado respecto al lmite central LC. Se puede seguir considerando el procesocomo estable, aunque aparezca alguna anomala de carcter puntual.

Estratificacin de Datos.

La Estratificacin de Datos consiste bsicamente en la clasificacin y separacin delos mismos en grupos o categoras con el objeto de realizar un anlisis ms profundo y exactode las causas, indagar sobre problemas o comprobar que las acciones correctivas y de mejorason eficientes.

Es un tipo de tcnica que por s sola no representa una herramienta de mejora, perosirve de inestimable ayuda en la elaboracin de otras herramientas como el diagrama dePareto o el diagrama de dispersin. En este ltimo caso, puede ocurrir que mediante laestratificacin de los datos se aprecien algunas correlaciones no visibles si se considerarantodos los datos de forma conjunta.

Facilita el estudio de los datos, el anlisis de los problemas y sus causas y, sobre todo,consigue apreciar situaciones anmalas o tendencias no evidentes que requieran unainvestigacin y ajuste posterior. Adems, la causa de estas situaciones puede quedarevidenciada, en base a qu cambia de un grupo de datos a otro en la estatificacin (porejemplo, la persona que hace la tarea, el lote de material la herramienta, etc.).

Las siete herramientas de gestin.

Son estas, las siete herramientas nuevas herramientas que justo a las siete bsicasya descritas, completan las catorce que en total habamos anunciado. Constituyen un conjuntode tcnicas con un carcter ms avanzado que las siete herramientas bsicas y estnorientadas a niveles medios-altos de la escala organizativa. Son herramientas de trabajo engrupo empleadas en la gestin y planificacin.

Permiten una aplicacin, adaptacin y modificacin bastante flexible. Se puedenemplear de forma independiente, si bien la integracin de algunas de ellas con lasherramientas bsicas permitir aumentar la eficiencia de los procesos de mejora continua dela calidad.Las siete herramientas de gestin son:

1. Diagrama de Afinidades.2. Diagrama de Relaciones.3. Diagrama de rbol.4. Diagrama de Matriz.5. Diagrama de Anlisis de Matriz-Datos.6. Diagrama PDPC o de Proceso de Decisin.7. Diagrama de Flujo.

Diagrama de AfinidadesSe trata de una herramienta dirigida al trabajo en grupo. Consiste en la recogida de datos,ideas y opiniones sobre un problema, organizndolas en forma de grupos segn criteriosafines. Para cada grupo se definir el aspecto comn de gestin que lo caracteriza.Permite abordar un problema de forma directa mediante la generacin abundante de datos eideas por parte de todas las personas implicadas. Para ello es aconsejable realizarpreviamente un brainstorming sobre el problema o situacin.El proceso comprende los siguientes puntos: Definir los objetivos del estudio. Generacin y recopilacin de los datos e ideas. Puesta en comn y explicacin de los diferentes datos e ideas acerca del problema. Organizacin de los datos en grupos de afinidad bajo el epgrafe comn de gestin que losagrupa.

Diagrama de Relaciones.

Este diagrama determina de forma grfica las relaciones o conexiones lgicasexistentes entre los diferentes datos e ideas recopilados en el diagrama anterior, respecto a unproblema o situacin, de tal forma que se establezcan los diversos niveles causales entreellos. Representa, por tanto, la misma idea que los diagramas de causa-efecto o de Ishikawa,pero con alguna diferencia. En este caso, el formato es libre y no fijo, como en el diagrama decausa-efecto.

Las etapas en que puede llevarse a cabo el mismo son:

Definir claramente el problema.

Identificar todas las causas.

Establecer las relaciones causa-efecto.

Determinar las causas ms relevantes, para establecer prioridades.

Diagrama de rbol.

Se emplea para ordenar de forma grfica las distintas acciones o gestiones que sedeben llevar a cabo para solventar el problema o situacin sometido a estudio. Establece elflujo de acciones a emprender para la adecuada resolucin de la situacin a mejorar, llegandoa niveles cada vez ms detallados de modos de accin.

Para realizar el diagrama se definirn los objetivos finales que queremos obtener,dividiendo el proceso en etapas o fases. En cada etapa se definirn las actividadesnecesarias, priorizando las ms importantes o urgentes.

Diagrama de Matriz.

Mediante el empleo de matrices se definen grficamente las relaciones que puedanexistir entre diferentes factores. En particular, las que puedan existir entre las causas, efectosy soluciones de una situacin o problema, como se aprecia en la figura 2.11.

En las casillas de interseccin de los factores que se consideran se establecer elgrado de relacin o intensidad. Asimismo, se pueden determinar las direcciones de lainfluencia entre los diferentes aspectos o factores. Ms concretamente, permite relacionar lascausas de cada efecto y las soluciones que se pondrn en prctica.

Diagrama de Anlisis de Matriz Datos.

Este diagrama analiza la informacin generada en el diagrama de matriz anterior.Estudia de forma individual cada dato, su importancia, as como las relaciones, para dilucidarel grado de importancia real que poseen. Para ello, se emplean tcnicas estadsticas de uncierto grado de complejidad, conocidas con el nombre de anlisis multivarible. Es unaherramienta que necesita un cierto aprendizaje y que normalmente no utiliza representacionesgrficas debido a su carcter eminentemente numrico.

Diagrama PDPC.

El diagrama PDPC o Process Decision Program Chart, tambin conocido como diagrama dedecisin, implementa las cadenas de causas-efectos-soluciones. Permite anticipar las posiblesdificultades y desviaciones mediante el desarrollo de determinados controles.

Establece de forma grfica el rbol de decisiones que se han de tomar. Si existen diferentesdecisiones o situaciones con diferentes resultados, se establecern las diferentes ramas paracada uno de los posibles casos.

Diagrama de Flujo.

Este diagrama utiliza una serie de smbolos predefinidos para representar el flujo deoperaciones con sus relaciones y dependencias. El formato del Diagrama de Flujo no es fijo;existen diversas variedades que emplean una simbologa diferente.

Los diagramas de flujo pueden ser muy tiles cuando se quiere realizar unaoptimizacin de procesos, oportunidades de mejora o simples reajustes, emplendose comoun punto de partida que visualice globalmente la secuencia de cambios a ejecutar. En estesentido, se utiliza en tareas de Benchmarking11 para apreciar grficamente cmo se llevan acabo los diferentes procesos y decidir cules son los ms eficientes.

El proceso de flujograma comienza por establecer los puntos de partida y final.Posteriormente se identifican y clasifican las diferentes actividades que forman el proceso arealizar, la interrelacin existente entre todas ellas, las reas de decisin, etc. Todo esteentramado se representa mediante la simbologa predefinida segn el tipo de diagrama.

Un aspecto importante antes de realizar el diagrama de flujo ser establecer qu gradode profundidad se pretende en la descripcin de actividades, procurando mantener siempre elmismo nivel uniforme de detalle.

Este diagrama aporta un conocimiento bastante claro y global del proceso,identificando las actividades bsicas, flujo de informacin y materiales, inputs y outputs, etc.Un ejemplo sencillo y comn de diagrama de flujo es el representado en la figura 2.12. Otroejemplo de diagrama de flujo es el grafo PERT, que fue desarrollado para optimizar el proyectode desarrollo del misil Polaris, y que representa grficamente las diferentes acciones yoperaciones mediante flechas que unen determinados nodos o puntos de conexin, creandoun diagrama que prioriza todas las acciones a realizar.

Planificacin y diseo para la calidad. La preocupacin por incorporar la calidad ya desde el diseo de productos y procesossurge en el Japn de los aos 1970, y se basa en que es mucho ms sencillo incorporar lacalidad en esta etapa que forzar a que la tengan productos con diseos complicados yprocesos excesivamente complejos. Especialmente difcil es que stos alcancen un nivelelevado de calidad a bajo coste, puesto que de esta forma la calidad, si se alcanza, ser contoda probabilidad a costes elevados. Por el contrario, un diseo sencillo, pero robusto,permite alcanzar ambas con mucha ms facilidad.

La relacin calidad/coste fruto de mejoras en la gestin, para aquellasmejoras introducidas sobre el propio proceso, puede dar lugar a un determinado resultado quepodemos llamar R. Cuando se introduce la calidad en una etapa anterior a la ejecucin delproceso en el diseo del producto-proceso, la relacin calidad/ coste que puede obtenersepuede llegar a ser muy superior (del orden de 10 veces R), y para la calidad introducida enuna etapa an anterior, la de planificacin del producto basada en los requerimientos dediseo del cliente, puede llegar a alcanzar las 100 veces el valor de R.

Ello podemos representarlo simblicamente como una palanca (vase figura 3.1.) en laque al desplazar en un lado el peso de la mejora, situndolo progresivamente en posicionesanteriores ms alejadas del punto de apoyo, se equilibra con un peso progresivamentesuperior al otro lado de dicho punto de apoyo.

As pues, dependiendo del momento en que se introduzca la calidad en la gestin, elresultado puede ser mejor (calidad mayor) con un coste inferior, y ello se da en mayor grado amedida que dicho momento es anterior en el tiempo. Ello ha dado lugar a tres enfoques de lagestin de la calidad que han jalonado la evolucin histrica de la misma, as como a lastcnicas que corresponden a cada una:

Calidad del pasado: Corresponde a la primera etapa en la que la calidad se reduca a lainspeccin del producto ya obtenido (calidad del pasado: obtenida cuando ya ha pasado elproceso de produccin).

Es una calidad de bajo nivel y alto coste, por cuanto los defectos tienen lugar sin accinalguna para evitarlo.

Calidad del presente: Corresponde a la etapa siguiente en que se acta sobre el procesopara evitar defectos (calidad del presente: gestionar el proceso en el momento en que tienelugar). Se lleva a cabo por medio del control estadstico de procesos (SPC).Resulta un nivel medio de calidad y costes.

Calidad del futuro: Corresponde a la etapa ms avanzada y actual en que se introduce lagestin de la calidad ya desde el diseo de productos y procesos, buscando la sencillez yrobustez en los diseos (calidad del futuro: se introduce antes del proceso, es decir paraprocesos a llevar a cabo en el futuro).Resulta un nivel elevado de calidad acompaado de costes bajos.

A esta etapa corresponden las tcnicas ms avanzadas de la calidad y que vamos adesarrollar en los captulos siguientes. La planificacin de productos y procesos se llevar acabo por medio del Despliegue Funcional de la Calidad (QFD) con el que se planifica el

diseo en base a los requerimientos de los consumidores y se seleccionan las alternativas dediseo ms adecuadas; junto al QFD expondremos el Anlisis Modal de Fallos y Efectos(AMFE) con el que se validan los diseos en base a los fallos postenciales que puedenpresentar y su correccin, y finalmente se expondr el Diseo Estadstico de Experimentos(DEE) que permite optimizar los diseos en base a las variables que los configuran paraobtener la calidad ms elevada al mnimo coste.

La introduccin de los tres enfoques citados de la gestin de la calidad y sus tcnicascorrespondientes se ha ido produciendo con el tiempo, pero de una forma desigual, ya que enel Japn las etapas que suponan un avance se han ido produciendo antes que en el mundooccidental y los Estados Unidos en particular. La figura 3.2., que sigue, ilustra cmo han idoavanzando progresivamente las tres etapas en ambos mundos, en base al porcentaje depenetracin por parte de las empresas, en la segunda mitad del siglo XX.

La gestin de la calidad en el diseo: planificacin de productos y procesos.

El diseo de productos y procesos en base a la gestin de la Calidad Total tratar deobtener diseos sencillos y robustos, en los que se optimicen y controlen los parmetros msadecuados y se consiga la mxima calidad al mnimo coste; basndonos esencialmente en lostres grupos de tcnicas desarrollados al efecto que hemos mencionado: QFD, AMFE y DEE.

El plan general de diseo y desarrollo de productos y procesos que permite alcanzarlos objetivos citados, constituir lo que denominaremos planificacin de productos y procesospara la calidad, que incluye las etapas que permitirn la aplicacin de las herramientas citadasy que se expondrn en los captulos que siguen.

A todo ello seguir la etapa de desarrollo del proceso de produccin y su control, elcual debe ajustarse al plan de control que se habr elaborado en la planificacin anterior, deacuerdo con el diseo y los parmetros elegidos y sus tolerancias, para desembocar

finalmente en la implantacin del proceso. El plan global de planificacin puede verseesquematizado en la figura 3.3. En ella se aprecian cuatro etapas, segn sigue:

Planificacin en la que aplicaremos sucesivamente: Q.F.D. (Diseo en base a requerimientos). A.M.F.E. (Prevencin de errores potenciales en el diseo y su correccin). Plan de Control Dimensional que surge del AMFE y sus exigencias para prevenir los posibleserrores detectados.

Optimizacin en la que se materializar el diseo ptimo: Diseo de parmetros (eleccin de los parmetros que condicionarn el diseo). Diseo de experimentos (DEE) etapa en la que se optimiza el diseo en base a losparmetros de que depende el mismo. Funcin de prdida, etapa en la cual se evaluar el diseo obtenido en cuanto a susresultados para con el consumidor y la sociedad en general. La funcin de prdida, definidapor G. Taguchi, trata de evaluar los resultados en coste de la no-calidad de un producto enfuncin del destino que se le d (no resulta lo mismo un fallo de un motor elctrico de unmolinillo de caf que en un alern de un avin), incluyendo todos los aspectos que puedallegar a afectar (y, por tanto, no slo al adquirente, sino a terceros y la sociedad en general).

Control, fase en la cual se procede a establecer el control del proceso que asegure lacapacidad exigida, a fin de limitar los defectos de calidad que puedan producirse;actualmente, con las elevadas capacidades a las que se tiende los defectos se estn yamidiendo en ppm, es decir partes por milln. La herramienta para esta etapa ser el ControlEstadstico de Procesos (SPC).

Implantacin del proceso de produccin, etapa en la que se implanta el proceso con lasherramientas clsicas para ello, que pueden apreciarse en el esquema de la citada figura 3.3.

Al final, con el producto ya obtenido se proceder a llevar a cabo el control de calidadsobre el mismo que asegure que puede entregarse al cliente; sin embargo, con laimplantacin de gestin basada en la calidad ya desde el diseo que hemos expuesto,normalmente el control sobre el producto podr reducirse al mnimo, lo que a su vez permitirreducir an ms el coste.