Mdulo 2

Estructura

Organizacional

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Departamentalizacin El diseo organizacional es un proceso en el cual los gerentes toman decisiones para elegir la estructura organizacional adecuada para la estrategia de la organizacin y el entorno en el cual los miembros de la organizacin ponen en prctica dicha estrategia. Por lo tanto, el diseo organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos al mismo tiempo: hacia el interior y el exterior de su organizacin. Los conocimientos del diseo organizacional giraban en torno al funcionamiento interno de una organizacin.

Poco a poco, la parte del "mundo exterior" de la ecuacin del diseo organizacional ha ido captando ms y ms la atencin de los gerentes.

Debemos recordar dos cosas: en primer trmino, debido a que las estrategias y los entornos cambian con el tiempo, el diseo de las organizaciones es un proceso permanente. En segundo trmino, los cambios de estructura suelen implicar un proceso de prueba y error.

En realidad, el agrupamiento es un medio fundamental para coordinar el trabajo en la organizacin. El agrupamiento puede tener, por lo menos, cuatro efectos importantes:

Sobre la Supervisin.

Sobre el Presupuesto.

Sobre el Desempeo.

Sobre la Cooperacin.

Y si agregamos aqu una definicin de departamentalizacin

Departamentalizacin: es el proceso que consiste en agrupar tareas o

funciones en conjuntos homogneos, especializados en el cumplimiento de

cierto tipo de actividades. Generalmente, adopta la forma de gerencias,

departamentos, secciones, etc.

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ese punto de partida indicado como de agrupamiento no prev otra cosa que trabajos mancomunados, como se indic en la Lectura 5.

La calidad de una estructura organizativa depende mucho de la calidad de la departamentalizacin y de la consecuente delegacin de funciones y autoridad para el desarrollo eficiente de las mismas. La departamentalizacin tiene un aporte esencial que es la especializacin ms la divisin del trabajo, e implica el riesgo de tener que lograr la coordinacin entre las unidades definidas.

Criterios de Departamentalizacin

Para agrupar las actividades existen diversos criterios, a stos se los denomina

criterios de departamentalizacin o Bases de Agrupamiento; las ms importantes son los siguientes

Simple.

Por Tiempo.

Por Proceso de trabajo y funcin (funcional).

Por Lugar (geogrfica o por territorios).

Por Cliente.

Por Produccin.

Matricial.

Por Unidad Estratgica de Negocios.

Veamos las estructuras ms importantes.

Departamentalizacin por nmeros simples

Podra pensarse como la estructura adecuada para una micro empresa familiar o un negocio con algunos pocos empleados.

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Departamentalizacin por tiempos

Resulta ideal para todas aquellas organizaciones en las que la medicin y cumplimiento de los tiempos estipulados resulta vital para el desempeo: la relacin tarea tiempo se da en hospitales, escuelas, usinas, etc.

Gerente

(Dueo,

propietario, etc.)

Operarios

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Ventajas:

Se pueden prestar servicios ms all del horario cotidiano.

Es posible realizar produccin continua.

Se puede aprovechar al mximo la inversin en capital (equipos, maquinarias, etc.).

Algunos individuos prefieren trabajos de noche.

Desventajas:

Puede faltar supervisin en el turno nocturno.

Existe el factor cansancio de las personas.

Por tener varios turnos se pueden tener conflictos por la coordinacin y comunicacin.

Departamentalizacin por funciones

Es el ms popular y usado de todos los criterios de departamentalizacin ya que de una manera lgica y prctica ordena las tareas segn su semejanza.

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Gerente

general

Secretaria o

asistente de

gerencia

Ventas

Gerencia de

Administracin

Gerencia de

Personal

Gerencia de

Produccin

Gerencia de

Marketing

Publicidad

y

promocin

Produccin

general

Manteni-

miento

Adminis-

tracin

de

personal

Capaci-

tacin

Contable

Cmputos

Ventajas:

Es el reflejo real de las funciones.

Mantiene el poder y prestigio de las funciones principales.

Sigue el principio de especializacin en el trabajo.

Simplifica la capacitacin del grupo dentro de cada nivel.

Proporciona los medios de control estricto para la alta direccin.

Desventajas:

Disminuye la importancia de los objetivos globales de la organizacin.

Puede exagerar la especializacin y reducir los puntos de vista del personal clave para la estructura.

Puede reducir la coordinacin entre las otras reas.

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La responsabilidad por los beneficios se encuentra slo en la gerencia general.

Adaptacin lenta a los cambios del entorno.

Limita el desarrollo de los gerentes generales.

Departamentalizacin geogrfica o por territorios

Es apto para todas aquellas organizaciones en las que la extensin geogrfica obligue a la organizacin local, ms all que se mantenga la comunicacin y coordinacin global.

Ventajas:

Coloca la responsabilidad en los niveles de localizacin.

Se pueden analizar mejor los mercados y se atienden los problemas locales, al igual que la comunicacin.

Mejora la coordinacin local.

Aprovecha las economas de las operaciones locales.

Se puede hacer capacitacin medible por regiones para los gerentes generales.

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Desventajas:

Requiere personal capacitado como gerente general en cada regin.

Tiende a hacer ms compleja la gestin por la repeticin de funciones en cada regin.

Aumenta los problemas de control para los niveles superiores.

La Departamentalizacin Geogrfica y por Cliente tienen estructuras parecidas.

Departamentalizacin por clientela (o criterio por

clientes)

Algunas empresas se especializan en la atencin al cliente unitario (grandes clientes) o por tipo de clientes. Es el caso de las Compaas de Seguros y las Entidades Bancarias.

Ventajas:

Estimula la focalizacin en el conocimiento al cliente.

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Genera confianza en los clientes.

Desventajas:

Puede dificultar coordinar operaciones entre demandas opuestas del consumidor.

Requiere personal experto en los conocimientos del mercado.

Se puede dificultar definir el grupo de clientes.

Departamentalizacin por procesos, equipos y

productos:

Este criterio es muy utilizado en las empresas dedicadas a las fabricaciones por procesos, como la fabricacin de automviles.

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Ventajas:

Se pueden establecer ventajas econmicas.

Se puede usar tecnologa especfica.

Se usa mano de obra especializada.

Simplifica la capacitacin.

Desventajas:

Puede ser difcil la coordinacin entre departamentos.

La responsabilidad de los beneficios est en los niveles superiores .

No favorece la auto generacin de gerentes generales.

Departamentalizacin matricial

Toda organizacin que se dedique a proyectos concretos como un producto en s mismo, opta por esta departamentalizacin. Puede observarse en las empresas de servicios profesionales de todo tipo: de arquitectura, de ingeniera, contables, de abogados, agencias publicitarias, etc. Resulta de un mix de otros tipos de departamentalizacin.

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Ventajas:

Coordina la satisfaccin de actividades, tanto para mejorar el producto como para satisfacer el programa y el presupuesto requeridos por el gerente del departamento.

Propicia una comunicacin interdepartamental sobre las funciones y los productos.

Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra cuando sea necesario.

Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas para lograr una mejor calidad tcnica.

Desventajas:

Existe confusin acerca de quin depende de quin, lo cual puede originar falta de responsabilidades y falta de delimitacin de autoridad.

Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional como del gerente de producto.

Funciona a travs de muchas reuniones, lo que supone prdidas de tiempo.

El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia directamente su experiencia y capacidad.

Se puede presentar resistencia al cambio por parte del personal.

Departamentalizacin por unidad estratgica de

negocios (UEN)

Normalmente, es el tipo de departamentalizacin de las Grandes Corporaciones donde la magnitud de las distintas lneas de productos amerita la agrupacin y funcionamiento autrquico de las mismas.

Dichas agrupaciones se conforman con la caracterstica de Organizaciones dentro de otras Organizaciones.

De todos modos, este criterio de departamentalizacin no es privilegio de las grandes organizaciones: siempre que se establezca la decisin de independizar grupos de trabajo o de produccin resultar interesante pensar en este criterio de departamentalizacin.

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Es importante tener en cuenta que una UEN tiene, a su vez, organizacin y planeacin propia, es decir: sus propios planes, metas y objetivos.

No habr ni mejores ni peores criterios de departamentalizacin. Existirn los criterios de departamentalizacin ms adecuados a cada necesidad organizacional.

Una vez establecido el criterio de departamentalizacin adecuado, el siguiente paso ser pasarlo al papel, es decir, construir el o los correspondientes Organigramas.

Un organigrama se define como la representacin grfica de la estructura formal de una organizacin. En consecuencia, muestra grficamente las relaciones existentes entre las partes que la componen.

Las distintas formas de diseo obedecen a los usos o preferencias de los especialistas y a las decisiones o resoluciones de asociaciones o instituciones normativas.

Los mtodos de graficacin ms utilizados pueden agruparse en dos tendencias:

a) Los inspirados en formas geomtricas piramidales o triangulares.

Gerencia general

Atencin en

mesas

Reparto a

domicilio

Para llevar

Produccin Atencin al

cliente.

Mozos

Produccin Repartidores Produccin Atencin en

mostrador

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b) Los inspirados en formas geomtricas circulares.

La diagramacin piramidal vertical es la forma de graficacin de organigramas ms difundida en nuestro pas (como los que usamos para presentar todas las bases o criterios de departamentalizacin indicados en esta lectura). Tal vez la causa de la eleccin sea la visin mental que tienen muchas personas que visualizan la estructura de una organizacin como una pirmide, con sus cargos jerrquicos superiores en el vrtice superior, y los inferiores sobre la base.

El organigrama debe ser considerado como una herramienta a travs de la cual pueden lograrse algunos de los siguientes objetivos:

Mostrar las reas de actividad que componen la organizacin. Esto permite a los miembros de la entidad visualizar su ubicacin relativa a la misma. Facilita tambin una mejor definicin de la distribucin de las responsabilidades de los funcionarios.

Analizar y evaluar estructuras y funciones vigentes y detectar, en consecuencias, deficiencias de estructuracin. En este sentido, debe recordarse la existencia de principios bsicos de organizacin que determinan formalmente las pautas a que deben ajustarse las entidades en cuanto a la distribucin de las funciones y responsabilidades.

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Bibliografa de la Lectura 6 Koontz, H. y Weihrich, H. (obra citada): captulo 8.