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LOS CLUSTERS Y LA GERENCIA DEL CONOCIMIENTO

Dra. Mónica R.de Arteche

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El objetivo de esta presentación:

Mostrar estado del arte y algunos de los resultados obtenidos de trabajos de investigación acerca de las organizaciones y los agrupamientos empresariales denominados clusters y las características que presentan a la hora de generar y transferir conocimiento

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2008 2009

2011 2012 III. Estudio de las Comunidades de Practica (CP) y la Gerencia del Conocimiento (GC)en organizaciones y clústers

II. Redes y clusters para la innovación yla transferencia de conocimiento en Argentina.

I Los clusters y la generación del conocimiento

2010 2011

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COMPETITIVIDAD SISTCOMPETITIVIDAD SISTÉÉMICAMICA

POLITICAS PUBLICASPOLITICAS PUBLICAS

CLUSTER ASOCIATIVIDADCLUSTER ASOCIATIVIDAD

I&D&iI&D&iPOLANCO 2001 MACHLUP 1980 RICYT2011 NONAKA Y TAKEUCHI 1991 OCDE 2000 CLUB DELINTELECT 1995GAIRIN 2007

SCHMIDT 1995,1997, ARBORIES 1999, OCDE 1999, CEPAL 2007, PIETROBELLI Y RABELLOTTI 2004 JOSSERAND 2004 DELGADO 2009 CAPO VICEDO 2007 MALONE 2010

MINCYT, AGENCIA PROGRAMAS: FONTAR (PI – TEC), FONSOFT, FONCYT, ONARSEC, ALBORNOZ 2009, GALANTE 2010

CEPAL, ESSER 1997, OCDE 1992, AZPIAZU 1987, ETZKOWICTIZ 1998, YOGUEL 2007, ALBORNOZ 2004, SFORZI 1996, DONATO 2004, KRUGMAN 1991 KRUGMAN 1997 ARBONIES 2002

AGRUPAMIENTOS CON EFICIENCIA COLECTIVA

GERENCIA DEL CONOCIMIENTO

TRIPLE HELICE: Empresas. Gobierno. Universidad

ECONOMÍA Y SOCIOLOGIA INDUSTRIAL. REDES Y SISTEMAS DE INNOVACION.

COMUNIDADES DE PRACTICA WENGER 2004 ARAMBURU SAENZ 2011RIVERA 2011 MEI TAI 2011

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¿Cómo se genera y transfiere y distribuye el conocimiento en los clusters?

¿Qué

no sabemos y qué

debemos saber?¿Utilizamos todo el conocimiento disponible?

¿Cómo las comunidades de práctica son estructuras que facilitan la creación y distribución del conocimiento en los

clusters y en las organizaciones?

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•COMPETITIVIDAD SISTÉMICA • Nueva forma de gestión económica que vincula• Economía Industrial•Teoría de la Innovación • Sociología Industrial Esser, 1997

•EFICIENCIA COLECTIVA•Ventaja competitiva derivada de economías externas

y acciones colectivas• Mejora la calidad y el aprovechamiento de la capacidad•Eficiencia colectiva del saber Krugman, 1991 Schmitz, 1995

Pietrobelli y Rabellotti, 2004

• ECONOMÍA EN ESCALA •Berry, 1997

I. LOS CLUSTERS. FACTORES DE ÉXITO

TEORIA ECONÓMICA

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7

los parques y polos tecnológicos se constituyen como nuevas estructuras para la vinculación del conocimiento y el sector productivo. Cassin,2004

Rol de la UNIVERSIDAD:

1.Superar las asimetrías informativas2.Superar la distancia institucional3.Propiciar relaciones de intercambio

capacitación. mejoras de servicios. Valores culturales comunes

Bullard, 2000

Rol del GOBIERNOAlineación política para fomentar la vinculaciónDagnino, 2000 Galante, 200 McDonald et

al. (2006); Devereux, et al. (2007).2

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Canal Servicios Logística Producción ComprasConexiones con el cliente

Motores de innovación

I. LOS CLUSTERS. FACTORES DE ÉXITO

CADENA DE VALOR/INFORMACIÓN

Cadena de Información

Cliente Canal Servicios ProducciónLogística Compras InnovaciónCambios en la demandaCostos de oportunidadSensibilidad al precioSegmentación por conducta

Tipos de canalVolúmenesInventario

QuejasResolucionesOportunidades para mejorar

DisponibilidadDuración del procesoRendimientosCostosCronograma

Desempeño del procesoRendimientosCostosInventarioEnergía

Disponibilidad de materiales y componentesEscasez futuraFuturos movimientos en los precios

Acceso a la ciencia/UniversidadesAcceso a firmas de capital de riesgoColaboraciones

VentasMarcaDistribuciónMarketingServicioEconomía del clienteFactor local

CienciaProductoProceso de producciónProceso del NegocioInnovación de CanalInfraestructuraServicioInnovación de Demanda

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Codificar

Transferir

Valor

Conocimiento

Tácito

Conocimiento

Organizacional

Experiencia

Aprendizaje

CrearCompartir Aplicar Gestionar

Sintetizar

LA CADENA DE VALOR DEL CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL/CLUSTER

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I.LOS CLUSTERS. FACTORES DE ÉXITO Y GC

Morfología Definiciones

Concentración o agrupamiento de empresas e instituciones, que operan en un mismo sector o sectores afines, localizadas geográficamente en una cierta proximidad, y que generan relaciones formales e informales espontáneas o deliberadas que contribuyen a ganar eficiencia colectiva (Schmitz (1997),Porter (1999) Arbories (2000) Chiaroni (2005)

Conjunto de actividades similares delimitadas geográficamente con activos canales de transacciones comerciales, de comunicación y de diálogo a su vez comparten infraestructura especializada, mercado de trabajo y servicios y enfrentan oportunidades y amenazas comunes (Rosenfeld (2004)

10

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1) Base empresarial o una tradición productiva en el área geográfica;

2) Una oportunidad comercial para los bienes y servicios generados; y

3) Tiene que existir una actitud embrionaria de cooperación entre los entes que conforman el área.

Angelelli Pablo, María Ariano y Carlos Guaipatín, (2003) “Cooperate to Compete”, Microenterprise Development Review, Vol. 6 No. 1 11

I.LOS CLUSTERS. FACTORES DE ÉXITOCONDICIONES

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• Etapa de exploración y diseño

• Etapa de puesta en marcha

• Etapa de seguimiento

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I. LOS CLUSTERS. FACTORES DE ÉXITO

ETAPAS PARA EL DESARROLLO

Angelelli et al. 2003

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• Factores territoriales• Infraestructura inicial• Colaboración público-privada• Facilitación de trámites burocráticos• Cumplimiento de regulaciones• Incentivos• Programas

13

LOS CLUSTERS. FACTORES DE ÉXITO

ETAPA EXPLORACIÓN Y DISEÑO

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• Capacitación• Problemas comunes• Actividades de coordinación y equipo• Beneficios corto y largo plazo• Cooperación• Confianza

14

LOS CLUSTERS. FACTORES DE ÉXITO

PUESTA EN MARCHA

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LOS CLUSTERS. FACTORES DE ÉXITO

SEGUIMIENTO:TABLERO DE COMANDO

Perspectivas:

•Financiera•Procesos externos del cluster•Procesos internos del cluster•Aprendizaje y conocimiento

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TRIPLE HÉLICE: RELACIONES GENERATIVAS SUSTENTABLES

EMPRESA GOBIERNO UNIVERSIDADAGENTES CON LOGICAS Y NORMAS COMPETITIVAS DIFERENTES

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COMUNIDADESDE PRÁCTICA

MODELOSTEORÍAS

ECOLOGÍA DELCONOCIMIENTO

DEFINICIÓN

IDEASIDEAS

INNOVACIÓNINNOVACIÓN

CONOCIMIENTOCONOCIMIENTO

GERENCIA DEL CONOCIMIENTO

LOS CLUSTER Y LA GC

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LOS CLUSTER Y LA GC

MODELOS DE GC APLICADOSA LOS CLUSTERS

Bajo la denominación de GC hablamos de la capacidad de crear conocimiento, de

diseminarlo entre los miembros de una organización y de materializarlo en productos,

servicios y sistemas.El conocimiento es una mezcla fluida de experiencia, valores, información y datos

UADE - CEAV19

+

Combinación(de Explicito a Explícito)

Externalización(de Tácito a Explícito)

Asimilación(de Explícito a Tácito)

Socialización(de Tácito a Tácito)

MODELO DE NONAKA

CONOCIMIENTO TÁCITO Y EXPLÍCITO

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20

Combinación

Externalización

Socialización Internalización

Nivel de Conocimiento

DIMENSIONONTOLÓGICA

DIMENSIÓNEPISTEMOLÓGICA

ConocimientoExplícito

ConocimientoTácito

Individual Grupal Organizacional Inter-organizacional

ESPIRAL DE CREACION DEL CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL

LA CREACIÓN YDISTRIBUCIÓN DEL CONOCIMIENTO

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• Bases de datos• Extracción de

datos• Páginas amarillas• Auditorias de

conocimiento• Capital intelectual• Sistemas de

información

• Intranet• Redes de c• BDC• Mejores prácticas• Benchmarking• Análisis de

brechas de c

• Comunidades deinterés

• Comunidades de práctica

• Comunidades de objetivo

• Conversaciones efectivas

• Universidades

Recolectar y localizar

Transferiry compartir

Facilitar

HERRAMIENTAS PARA LA GCLOS CLUSTER Y LA GC

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Activos Tangibles Activos Intangibles

Capital Físico Capital Financiero Capital HumanoCapital Estructural

Capital Procedimental

Capital de innovación

CapitalOrganizacional

CapitalRelacional

MODELO DEL CAPITAL INTELECTUALCI= V- AC

El Modelo del Club del Intelect ofrece información relevante para la toma de decisiones y facilita la

información a terceros sobre el valor del conocimiento de la empresa. El modelo enlaza al Capital Intelectual con la Estrategia de la Empresa, es abierto, flexible, pretende una visión sistémica y combina diferentes

tipos de indicadores, tanto cuantitativos como cualitativos

LOS CLUSTER Y LA GC

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INDICADORES DE CAPITAL HUMANO1.% de utilidad de la información compartida por los miembros del cluster2.% de empresas/instituciones que proveen información y conocimiento valioso3.% de líderes en el agrupamiento4.% de acciones del líder del cluster en cuanto a generar capital relacional5.% de personas con estudios formales y especializados en el cluster (medio, superior universitario y no universitario, postgrado)6.% de horas de capacitación y formación a los miembros del cluster7.% de acciones para medir y evaluar los resultados de la capacitación

INDICADORES DE CAPITAL ESTRUCTURAL1.Nro de proyectos que se desarrollan en el cluster 2.% de oportunidades de negocios Vs acciones sin resultados3.% de empresas conectadas a una intranet común o a Internet4.Cantidad de proyectos compartidos en base de datos y base de conocimientos comunes5.Cantidad de empresas que publican conocimiento en la red del cluster6.Cantidad de empresas que utilizan el conocimiento que ofrece la red del cluster7.% de comunicación de resultados a la red de empresas

INDICADORES DE CAPITAL RELACIONAL1.% de visitas comerciales a otras empresas, regiones y países2.%de participación en exposiciones, muestras nacionales e internacionales3.% de acciones conjuntas y alianzas con universidades, centros de investigación y gobierno. 4.% de acciones recreativas para generar confianza. Deportivas, artísticas, sociales5.% de miembros que integran un Club de la excelencia

6. % de empresas que integran un modelo de compra o venta integrada

Capital Humano: conocimiento tácito o explícito útil para el cluster que poseen

las empresas y organizaciones que integran el cluster

Capital estructural: Se refiere al conocimiento que la organización o el

cluster explicita, sistematiza y codifica en diferentes soportes. De

estos conocimientos depende la eficacia y a eficiencia que se logre.

Capital relacional: implica el valor de la empresa y del cluster a travès del

conjunto de relaciones que mantiene con el entorno.

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INDICADORES DE CAPITAL ORGANIZACIONAL A.PROCEDIMENTAL1.% de sistematización de los procesos del cluster2.% de tiempo establecido para los procesos del cluster3.% de tiempo de respuestas ante pedidos de los miembros del cluster4.% de capacidad de la intranet (conectividad) 5.% de crecimiento en ventas del cluster6.% de participación en el mercado del cluster7.%de ganancias por nuevos clientes8.% de valor de ingresar al cluster9.Cantidad de manuales de procedimientosA.INNOVACIÓN1.Cantidad de registro de experiencias exitosas en empresas del cluster2.Cantidad de registros de mejora de procesos en empresas del cluster3.Cantidad de innovaciones registradas y difundidas4.Cantidad de proyectos de I & D entre las empresas del cluster5.Cantidad de lecciones aprendidas 6.% de comunidades de práctica en el cluster7.% de valores de cultura colaborativa para la innovación

Capital organizacional: integrado por el

capital procedimental y de

innovación

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RESULTADOS DEL ESTUDIO DE LOS CLUSTERS:

BRASIL ESTADOS UNIDOS

PAIS VASCO(ESPAÑA)ARGENTINA

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26

Brasil es el tercer productor del mundo de calzado.

2.762 empresas

126.000 empleos

45% de exportación de calzados de Brasil

Cluster industrial

•UNISINOS

•El desafío: mejorar diseños, ser más competitivas e incorporar políticas activas desde el estado

BRASIL

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28

El País Vasco posee 11 cluster prioritariosque cubren la mitad de la industria vasca.•Electrodomésticos•Industrias de Componentes de Automoción•Industrias de Medio•Máquinas Herramienta•Papel•Audiovisual•Energía•Foro Marítimo•Aeronáutico•Asociación de Industrias de las• Tecnologías de la Información del País Vasco (GAIA).

Programa de competitividad en 1990. Ingresa de la mano de M. Porter. “todo se inicia en la microeconomía de la competitividad en dónde simples ideas producen grandes efectos y todo es importante”.

La GAIA está integrada por 275 empresas del sector Electrónico, Informático y de Telecomunicaciones, y constituye una de las más notables concentraciones de desarrollo industrial en este importante sector en España.11.000 puestos de trabajo

PAIS VASCO(ESPAÑA)

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29

Distrito Tecnológico de BA

Con tres años de creación el aglomerado integra a 107 empresas dedicadas a TICs Beneficios tributariosZona geográfica base empresarial tradicional oportunidad comercial y actitud embrionara de cooperación. Top down

Bariloche presenta un sistema local de conocimiento que se inició en 1950. Areas clave:•Física •Ingeniería nuclear•Metalmecánica•Tecnologías limpias•Espacial•Con fortaleza en proyectos a medida

INVAP Instituto Balseiro, Centro Atòmico CNEA y la Univ de Rìo Negro junto con empresas PyMEs integran el cluster

ARGENTINA

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30

Capital Humano

Cursos decapacitacion en-

Operaciones

Cursos decapacitacion en-

Marketing yventas

Cursos decapacitacion en-

RRHH

Cursos decapacitacion en-

Gestiónadministrativa y

finanzas

Ha compartidoinfo valiosa conpersonas de lamisma empresa

Ha compartidoinfo valiosa con

personas deotras

instituciones

La empresafomenta eltrabajo en

equipo

En el último añoresolvimos

problemas enequipo

La empresapermite fomentarel intercambio yla reciprocidad

de losconocimientos.

Desde laempresa sepromueve el

compromiso pordocumentar la

información y elconocimiento

para que estédisponible a

toda laagrupación.Brasil RTP USA DT BS AS País Vasco Bariloche

Desarrollo/mejora de competencias:GAIA presenta mayor capacitación en Operaciones Marketing y Ventas y RR HH. Bariloche en Operaciones.Menor capacitación en Gestión Administrativa y FinanzasCompartir información y conocimiento hacia adentro de la empresa y hacia afuera con el cluster: GAIA y Bariloche. Brasil y el RTP: más hacia adentro

Las empresas de los clusters tienen valores para trabajar en equipo, compartir, solucionar problemas, compromiso con el conocimiento pero en su mayoría hacia adentro de la propia empresa

1

5

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31

Capital Estructural y Organizacional, parte 1

Los actualessistemas de

gestión favorecenel trabajo en redes

con otrasempresas

Existe una buenaarticulación entrelas empresas queforman parte delagrupamiento.

Hay un buen climade trabajo entre

los integrantes dela agrupación que

favorece sufuncionamiento.

a.Equipos detrabajo-

Herramientasinformacion

b.Base de datos-Herramientasinformacion

c.Intranet-Herramientasinformacion

d. Internet-Herramientasinformacion

e.Newsletters-Herramientasinformacion

f. Revistas,circulares-

Herramientasinformacion

BrasilRTP USADT BS ASPaís VascoBariloche

RTP, GAIA y Bariloche presentan adecuados sistemas de gestión, y articulación entre empresas y equipos de trabajo. Brasil y DT Bs.As. Presentan problemáticas

Todos los clusters presentan buen clima de trabajo, poseen Internet. Se utilizan las TICs. para compartir información aunque deben mejorar la intranet Brasil y GAIA (presencia de las Cámaras empresariales).

GAIA y RTP encabezan la innovaciónTodos los clusters deben mejorar la duplicidad de la información

5

1

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32

Capital Relacional parte 1

Indique lacantidad de

empresas con laque tiene

integraciónvertical: clientes,

proveedores,competidores.

Indique lacantidad de

empresas quese han

reubicado en lazona

Universidades(facultades,institutos) -

convenios con

Centros deinvestigación -convenios con

Consultoras eningeniería y

TICs -convenios con

Gobierno -convenios con

Organismosinternacionales -convenios con

Cámarasempresarias -convenios con

Universidades(facultades,institutos) -

contribución deconvenios con

Centros deinvestigación -contribución deconvenios con

Brasil RTP USA DT BS AS País Vasco Bariloche

•Los clusters presentan integración de la cadena de valor en diferente grado.•RTP tiene vinculo generativo con la universidades y centros de I&D, obtuvo el puntaje mejor en empresas radicadas y universidades, lo sigue Bariloche. •El resto presentan pocos convenios con Universidades. Consultoras•El RTP y DTBs.As presentan convenios con los gobiernos •Las UNIVERSIDADES y centros de I&D deben integrarse más y visualizar más su rol en el cluster

1

5

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Conclusiones I1. La aplicación de los modelos de Nonaka y de Capital

Intelectual permitió determinar las fortalezas y debilidades de los clusters estudiados a luz de la GC.

2. El cluster exitoso que genera conocimiento aplica de manera completa el espiral dialéctico del conocimiento de Nonaka y gestiona correctamente a su Capital Intelectual.

3. La creación de conocimiento depende de la colaboración de los integrantes del cluster: la confianza y visión a largo plazo es clave para lograrlo.

4. La eficiencia colectiva no se desarrolla en el corto plazo. Aplicar modelos de GC puede acortar los tiempos

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5. Hay diferentes formas de iniciar un cluster. Se requiere de buenos diagnósticos y políticas públicas.

6. La historia compartida, la cantidad de empresas y la territorialidad son condiciones necesarias pero no suficientes para el éxito del cluster.

7. La universidad debe tener más visibilidad en el cluster para mejorar las asimetrías de conocimiento y mejorar las distancias institucionales.

El cluster pueden cooperar y complementarse en coaliciones.

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II: ESTUDIO DE LOS CLUSTERSEN ARGENTINA

Este trabajo es un estudio desde la GC del estado de situación de los principales clusters de Argentina y cómo han generado innovaciones y externalidades que han impactado positivamente en la comunidad.

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Apícola Tucumán y Salta18 empresas40.000 colmenas

IndumentariaPetróleo

VitivinícolaOlivaresMendoza

Oleaginosa La Pampa

Forestal Misiones y Corrientes

600 empresasTealero

Arroz / Frutícola20 empresas

Entre RíosMaquinaria agrícola y

agro-partes Santa Fe Bs As. Córdoba

730 empresas

Farmacéutico Buenos Aires

103 laboratorios aprox

Metal mecánicoOlavarria10 empresas

MAPA DE CLUSTERS DE LA ARGENTINA

TICs CórdobaRosario

125 empresas

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Cluster Maquinaria Agrícola y Agropartes

Epicentro Las Parejas. Se inicia en 2003. Políticas públicas de desarrollo territorial Proyecto BID UIA MINCYT. Agrupa más de 730 empresas:440 fábricas de maquinaria agrícola, 290 autopartistas mano de obra ocupada 90.000.

Exportan 20% de la producción a América Latina, Rusia, Dubai Sudáfrica Venezuela Uruguay.

Están en red con el INTA y UTN y Universidad de Rosario . Tienen 10 proyectos asociatividad

CPs: Soldadura. Pintura. Agricultura de precisión

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Cluster Forestal de Misiones

Se inicia en 2005 PI TEC. Parque tecnológico Misiones, Incubadora tecnológica de El Dorado (INCUTEL) Asociación Ad Hoc del Aglomerado Productivo. Apoyo de tres instituciones: Facultad de Ciencias Forestales, AMAYADAP Municipalidad de El Dorado. Cámara Forestal de Misiones

600 PyMEs de Misiones y 300 de Corrientes

Suman el 70% de la producción nacional forestal98%de la producción para aplicaciones industriales.

Objetivo incremento de valor del producto generado. La cadena productiva parte de la masa boscosa. Principales problemas: GestiónCooperación. I&D. Mano de obra calificadaTICs y energía

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RESULTADOS

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HERRAMIENTA MORFOLOGÍA DE LOS CLUSTERS EN ARGENTINA

TIEMPO CREACIÓN ETAPA EVOLUTIVA CADENA VALOR APOYO INSTITUCIONAL CONFORMACIÓN C LUSTER

CLUSTER INCI PIEN

TE

EN PROCESO CONSTIT

UCIÓN

DESARRO -LLADOS

INMADU ROS

MADUROS MENOS INTEGRAC

ION

MAS INTEG

RA- CIÓN

FONT AR

PITEC

PROVINC IA-

LES/MUN ICIPALES

BAN COS / BID

EMPRE SAS

GOBIER NO

UNIV ERSI- DAD ES

Maquinaria Agrícola y Agropartes Región Centro

Apícola Noroeste y Centro

Farmacéutico

Metalmecánica Olavarría

Aglomerado Productivo Forestal Misiones y Corrientes

Mendoza Productiva

Aglomerado Productivo del Sector Tealero

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RelaciónEntre centros

de I + D y universidades

Capital relacional

Liderazgo y creación de redes

1 2 3 4 5-1-5 -4 -3 -2

1

2

3

4

5

-1

-4

-2

-3

-5

(1;1) Apícola - Tealero: existe un GC transferencia conocimiento; tecnología incipiente y trabajo colaborativo

(4;3) Forestal – Maquinaria agrícola: Transferencias de innovaciones y conocimiento;

GC informal

(2;-1) Mendoza: poca transferencia; ausencia de modelo sistemático

GE STI ÓN

DE L

CO NO CI MI EN TO

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y CLUSTER

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P o l í t i c a s

P ú b li c a s

CLUSTERS

1 2 3 4 5-1-5 -4 -3 -2

1

2

3

4

5

-1

-4

-2

-3

-5

POLITICAS PUBLICAS Y CLUSTERS

GERENTES Y COORDINADORES

EXPERTOS

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Conclusiones II

1. Las políticas públicas son de vital importancia tanto para el crecimiento como para la sustentabilidad del cluster.

2. los clusters requieren de mayor una profesionalización y coordinación y de líderes que los dinamizan y cumplan una función formadora

3. Consensuar entre los gestores de los clusters un conjunto de indicadores cuali y cuantitativos que permitan medir el conocimiento y la innovación.

4. Para evaluar el estado de situación de cada cluster se debe considerar; tiempo de creación, la etapa evolutiva, el nivel de integración de la cadena de valor y el tipo de apoyo institucional

5. La gerencia del conocimiento en los clusters tiene aspectos formales e informales: la información valiosa tiene que institucionalizarse, bases de conocimientos.

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III. ESTUDIO SOBRE LAS COMUNIDADES DE PRACTICA(CP) COMO HERRAMIENTA DE LA GC EN CLUSTERS

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COMUNIDADES DE PRACTICA(CP) .

Personas que comparten la pasión por algo que saben hacer y que interactúan con regularidad para conocer la forma de hacerlo mejor.

Una CP es una herramienta a través de la cual el conocimiento es creado, transferido y generalizado entre los miembros de la CP en primer lugar y luego a toda la organización (Brown and Duguid,1991)

Una comunidad de práctica (CP) es un grupo de personas ligadas por una práctica común, recurrente y estable en el tiempo, y por lo que aprenden en esta práctica común

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PROPOSITO MIEMBROS VINCULO DURACIONCOMUNIDAD DE PRACTICA

Desarrollar capacidad de los miembros, construir e intercambiar conocimientos.

Los miembros se seleccionan a sí mismos.

Pasión, compromiso e identificación con los grupos de experiencia.

Mientras exista interés en mantener el grupo.

GRUPO FORMAL DE TRABAJO

Para entregar un producto o servicio.

Cualquiera que reporte al grupo del gerente.

Requerimientos del trabajo y metas comunes.

Hasta la siguiente reorganización .

EQUIPO DE PROYECTO

Para lograr una tarea específica.

Empleados asignados por la dirección.

Los puntos importantes del proyecto y las metas.

Hasta que el proyecto se complete.

RED INFORMAL

Recolectar y pasar la información de los negocios.

Amigos y negocios conocidos.

Necesidades mutuas.

Mientras las personas tengan una razón para seguir conectadas.

(Wenger y Snyder,2000)

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a. Basadas en el intercambio y constitución:. Intercambio de tareas y transmisión de conocimiento

. Profesionales

. Creativos

b. Modalidad: Virtuales/presencialesc. Orientación de las interacciones

hacia adentro o hacia fuera (Amin y Roberts, 2008) 47

TIPOS DE CP

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1.El aprendizaje es un fenómeno social2.El conocimiento está integrado al hacer. Se

genera espontáneamente3.Los procesos de aprendizaje y pertenencia,

conocimiento y práctica son inseparables.

Los caminos a través de los cuales circula el conocimiento son los caminos de la práctica compartida. Las comunidades de práctica crean las condiciones adecuadas para hacer surgir colectivamente el conocimiento y compartirlo. (Bronfman,2011)

TODOS TIENEN ALGO PARA ENSEÑARY TODOS TIENEN ALGO QUE APRENDER

48

Que hay detrás del concepto de CP

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Empresa conjunta: Objetivos y necesidades comunes, no homogéneos. Negociación de intereses, coordinación y estímulo

Compromiso mutuo: Cada miembro comparte su propio conocimiento y recibe el de los otros. EL conocimiento parcial de cada uno es lo que le da valor dentro de la CP

Repertorio compartido: Con el tiempo las CP van adquiriendo rutinas, maneras de hacer, estilos que éstas han producido o adoptado y que han formado parte de su práctica

(Wenger 2006)

DIMENSIONES DE LA CP

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50

Combinación

Externalización

Socialización Internalización

Nivel de Conocimiento

DIM ENSIONONTOLÓGICA

DIMENSIÓNEPISTEMOLÓGICA

ConocimientoExplícito

ConocimientoTácito

Individual Grupal Organizacional Inter-organizacional

ESPIRAL DE CREACION DEL CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL

CP

Aprender haciendoAplicación de competencias

Conocimiento expertoAprendizaje informal

Know HowDimensión técnica Dimensión cognitiva

Cualidad es la distribuciónFomalizadón

Constelaciones de CP intraorganizacionales

Constelaciones de CP interorganizacionales

EL cluster como una constelación de CP

Base de conocimiento

El conocimiento tácito y explícito (Nonaka) o implícito y explícito (Wenger) se constituyen en usinas para la

innovación organizacional

LA CREACIÓN YDISTRIBUCIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LA CP

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EL ROL DEL LIDER /FACILITADOR

Una comunidad de práctica se mide por la cantidady calidad de sus interconexiones e intercambios para

la GCSe pudo observar que la presencia de un líder en las CP: • logra la cohesión• las mantiene activas• genera confianza• mide la salud de la CP• encargado de la base del

conocimiento

51

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52

COMUNIDAD DE PRACTICA Y CICLO DE VIDA

Recuerdo La CP no es centro de actividad

Des

Potencial Personas

que enfrentansituaciones

sin compartir prácticas

Descubrimientodel otro

coincidencias

UniónLos miembros avanzan juntos

reconocensu potencial

ActivaMiembros

comprometidosen el desarrollo de una práctica

DispersiónLos miembros no

tienen tiempopara

comprometerse

Se definenactividadesSe articulaSe negocia

comunitariamente

Comprometidosen actividades

definidas, creanartefactos, interés

Relaciones generativas

Se mantieneel contacto

ComunicaciónLlamadas

Telefónicas/Ticsconsejos

Se comentan casos

preservan artefactos

y cosas dignas de recordar

Para gestionar CP hay que identificar correctamente el estado de evolución en el ciclo de vida

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Performance Organizacional

Bajos Costos Altos ingresos

Reusar Activos 

Intelectuales

Aprendizaje grupalModo 

Operacional

1.Incremento de competencias

nucleares

2. Inducción y aprendizaje

3. Incremento en el trabajo

4.Promoción de responsabilidades

Evaluación de la performance de las CP. Chu y Khosla (2011)

La CP de tipo 1 incide en la Innovación y el aprendizaje generando competencias para el aprendizaje organizacional pues son ellas las proveedoras de las ideas e innovaciones que le brindan a la organización ventajas competitivas.

La CP de tipo 2 promueve la identificación de personas capaces de resolver problemas tanto dentro como fuera de la organización.

Tipo 2 estaría más orientada a la mejora continua de sus procesos.

La CP tipo 3 es aquella que pretenden incremento de competencias con las que ya se cuentan en la organización

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CONCLUSIONES FINALES¿QUÉ APRENDIMOS?

1. Los clusters son generadores de conocimiento y las CPs son herramientas que colaboran en ello

2. los clusters y la CP generan eficiencia colectiva del conocimiento.

3. La CP son estructuras catalizadoras a la hora de generar conocimiento e innovación: Presentan externalidades positivas como ser mejoran el compromiso de las personas, aumentan el sentido de pertenencia, motivación y beneficio mutuo.

4.La CP en los clusters agregan valor a la cadena y competitividad al negocio pues favorece el desarrollo de valores para consolidar la integración como la confianza el compartir y el desarrollo de la inteligencia colaborativa

5. El rol del líder en el cluster y en la CP es clave

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7. La CP surgen de relaciones informales y espontáneas por lo que esta estructura revaloriza al aprendizaje informal.

8. El modelo de ciclo de vida presentando orienta a la hora de evaluar resultados y generar estrategias y acciones hacia las CP

9.Medir los logros de conocimiento e innovación

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MUCHAS GRACIASmdearteche@uade.edu.ar