127

LOS CASOS DE LOS MINISTERIOS DE EDUCACIÓN Y DE ECONOMÍA EN EL SALVADOR

José Jesús Sandoval

_____________________________

Introducción De acuerdo a los términos de referencia mi estudio esta basado en dos ministerios del órgano

ejecutivo, en el caso del sector social se ha seleccionado al Ministerio de Educación y en sector económico al Ministerio de Economía.

Para la realización de este estudio es importante tener en cuenta el entorno político del país, por vivir un momento bastante activo y de mucho cambio.

Los tres poderes del estado: el órgano ejecutivo, el órgano legislativo y el órgano judicial en poco menos de un año enfrentan cambios en su dirección. En el caso del ejecutivo el actual gobierno asumió el poder hace escasamente 9 meses y a pesar que no hubo cambio en el partido de gobierno, si existe un cambio bastante marcado en los planes de gobierno.

En lo que respecta al órgano legislativo los comicios se realizaron el pasado Marzo, dándose en este un cambio radical, ya que la mayoría era dominada por el partido oficial de gobierno y en la actualidad la mayoría la obtuvo el partido de izquierda, con lo cual se esperaría que los planes de trabajo se vean afectados, sobre todo aquellos que requieran de financiamiento externo.

La nueva asamblea legislativa toma posesión el primero de mayo, por lo que el presente estudio recogerá un tanto de incertidumbre en el desarrollo de planes de trabajo.

Finalmente en lo que respecta al órgano judicial en Abril del presente año se han nombrado nuevos magistrados de la Corte Suprema de Justicia, este evento también consigue una implicación política bastante marcada sobre la gestión del actual gobierno.

En lo que respecta a los planes de modernización de los Ministerios en estudio es importante hacer resaltar que el gobierno central cuenta una Comisión Presidencial para la modernización del sector publico la cual depende directamente de la Presidencia de la República. Sin embargo está no ejerce ninguna injerencia directa sobre la ejecución de los proyectos de modernización de los Ministerios.

El Ministerio de Educación inicio su proceso de modernización en una forma bastante autónoma y mucho antes que la Comisión iniciara sus operaciones. Es por eso que el proceso de modernización adolece de un orden estructural, lo cual hace difícil que los resultados obtenidos sea acordes a las necesidades de la población, así como la modernización del estado se produzca mas rápidamente.

Aun así se han obtenido logros importantes en algunos programas específicos, que han contado con el apoyo particular de los funcionarios del ramo o proyectos que son de interés de la empresa privada.

El Ministerio de Economía por su parte ha tenido mucha participación en la modernización del estado, sobre todo promoviendo la privatización de varias instituciones de servicio publico y fomentando la simplificación en la gestión de tramites en varias oficinas de esta dependencia. Sin embargo hacia el interior del ministerio los procesos de cambios son lentos y los beneficios muchas veces no son percibidos por los interesados.

1. Ministerio de Educación 1.1. Marco de referencia del ministerio

Para los propósitos de este estudio en lo que respecta al Ministerio de Educación la modernización inicia como parte del Plan de Desarrollo Económico y Social 1989-1994 del

128

Gobierno de El Salvador, el cual sé sustentados en varios eventos mundiales tales como la “Convención de los Derechos de Niño” en la asamblea general de las Naciones Unidas a finales de 1989; Un poco mas tarde en 1990 la “Declaración Mundial sobre educación para todos y el Marco de acción para satisfacer las necesidades básicas del aprendizaje”, así como la realidad Salvadoreña de un conflicto armado de 10 años el cual culmina con la finalización mediante la firma de los “Acuerdos de Paz”. Este ultimo hecho acelera el proceso de modernización, ya que con los compromisos de la reconstrucción del país, da un carácter de urgente de la reincorporación de los poblados dominados por la guerrilla al sector formal del País.

El Ministerio de Educación conforma un pequeño grupo de profesionales para realizar un análisis profundo del de la situación de la educación formal del país y la forma de operación de la educación en las comunidades donde la guerra no permitía acciones del Ministerio de Educación, descubriendo en estas una gran la capacidad de autogestión de las organizaciones comunitarias que viabilizan la descentralización de gestión educativa.

Los resultados de este trabajo dan lugar a un modelo basado en el fortalecimiento de la organización comunitaria, ya que los resultados no solamente demostraron que se mantuvo la educación de los niños, sino que además demostró que la calidad en el rendimiento de los maestros/alumno y mejor manejo de la gestión de fondos de la escuela con el compromiso de las comunidades.

Este modelo a su vez ofrece muchas oportunidades de éxito a la necesidad de modernización del Ministerio de Educación mediante la descentralización de compras, vigilación del desempeño de los maestros, mejores condiciones laborales, simplificación de procesos, agilización en la contratación de maestros, etc.

Para dar lugar a la oficialización del nuevo modelo es necesario define una estrategia la cual considera como punto de partida la modificación de la ley del Ministerio de Educación, sobre todo porque el Estado estará transfiriendo fondos a las comunidades, este paso fue de los mas complicados por diferentes aspectos políticos sin embargo era trascendental para poder logra llevar a cabo un nuevo esquema de trabajo. Una vez aprobada la ley se da inicio al proyecto piloto con fondos de UNICEF al que en su oportunidad se llamo proyecto “Ampliación de Servicios Educativos “ y que mas tarde se llamo Programa EDUCO.

Desde el punto de vista técnico, los componentes de EDUCO son cinco: 1) Estrategia administrativa y participación local; 2) Marco Legal; 3) procedimientos Financieros; 4) Estrategia educativa; y 5) Sistema de supervisión y seguimiento.

Una vez obtenido los resultados positivos del proyecto piloto se amplio el programa con fondos del Banco Mundial a mediados de 1991. El proyecto EDUCO es la síntesis del proceso de modernización del Ministerio de Educación durante el periodo presidencial de 1989-1994.

En siguiente periodo presidencial concentra toda su estrategia a la continuación y ampliación de este proyecto, así como algunos proyectos adicionales como el Proyecto SABE, Escuela Saludables y otros.

El actual gobierno ha planteado una estrategia que ha denominado “La Educación en la Nueva Alianza”, este proyecto es bastante amplio y ambicioso, establece cuatro campos de acción:

- Programas de Cobertura: Educación Inicial y Parvularia, Educación Acelerada, EDUCO, Aulas Alternativas, Escuela Saludable, Atención a población con necesidades educativas especiales, Educación de Jóvenes y Adultos, Programa de becas para educación media y superior.

- Programas de Calidad: Desarrollo Profesional de los educadores, Formación inicial de los docentes, Sistema de incentivos al buen desempeño docente, Tecnología en educación parvularia, básica y media (Radio interactiva, Teleaprendizaje, Centro de recursos para el aprendizaje), Infraestructura y mantenimiento escolar, Reformas de la educación media, Sistemas de educación técnica (Media y Superior), Supervisión y evaluación de la educación superior.

- Programas de Formación de Valores: Educación en valores en la escuela, Educación ambiental, Educación con enfoque de género, Programas en apoyo a la formación en valores (Programas recreativos y certámenes, Educación Física y Deporte, Programas preventivos,

129

Programas innovadores de formación social), Fortalecimiento de la seguridad escolar (Prevención de la delincuencia, Educación Vial, Prevención de desastres), Desarrollo cultural (Espacios de desarrollo cultural, Promoción y difusión cultural, Artes, Patrimonio cultural).

- Programas de Modernización Institucional: Sistema de supervisión, Fortalecimiento de la administración y organización escolar, Sistemas de evaluación e información educativa, Modernización del registro académico y acreditación de centros educativos, Participación social en las políticas educativas.

1.2. Diseño organizacional

El Ministerio de Educación es el organismo que representa al Estado en el ramo de Cultura y Educación dentro de la estructura gubernamental. Su estructura orgánica esta formada por una Secretaría de Estado que esta a cargo de un Ministro y un Viceministro de Educación.

En un orden jerárquico se reportan directamente a la Secretaría de Estado las siguientes Unidades:

- Asesoría Jurídica: Responsable de garantizar que los actos que realiza el Ministerio de Educación se apeguen a lo establecido en las leyes vigentes del Ramo.

- Auditoría Interna: Es la Unidad encargada de garantizar la legalidad y uso racional de los recursos y el patrimonio institucional.

- Dirección de Comunicaciones: Oficina responsable de interrelacionar a las diferentes unidades del Ministerio de Educación, a fin de proyectar el mejor trabajo del sistema educativo.

- Oficina de Proyectos de Cooperación Internacional: Es la oficina responsable de canalizar y administrar oportunamente los fondos de cooperación financiera y técnica, producto de fuentes de financiamiento externo a fin de apoyar los programas de acciones del sector cultural-educativo.

- Dirección Nacional de Educación: Es la unidad responsable de la administración técnica del sistema cultural educativo, tanto en sus aspectos curricular como normativo; definición de políticas y normas de acción correspondiente. Esta conformado por 4 Departamentos: a) Departamento de Ampliación de Cobertura (EDUCO), b) Departamento de Desarrollo Curricular, c) Departamento de Administración por Niveles y Modalidades, d) Departamento de Supervisión.

- Dirección General de Educación Superior: Se encarga de sistematizar la formación posterior a la enseñanza media y comprende. La educación tecnológica y educación Universitaria.

- Dirección de Investigación y Evaluación: Es la instancia encargada de administrar el sistema de evaluación educativa.

- Dirección nacional de administración: Es la unidad encargada de dirigir y coordinar la gestión administrativa y financiera del ramo. Las unidades que la integran son: a) Dirección de Finanzas, b) Dirección de Recursos Humanos, c) Dirección de Aprovisionamiento y suministros, d) Dirección de Servicios Generales, e) Dirección de Construcción y Mantenimiento.

El MINED es una organización que cuenta con 34,000 empleados aproximadamente, administra más de 3,138 escuelas parvularias, 3,379 escuelas primarias, supervisión de 1,379 escuelas del sector privado y 29 Universidades. El total de matricula del sistema educativo nacional es de 1,709,078 (Parvularia, Básica, Media, Superior).

La Modernización del Ministerio de Educación consideran la autonomía de las escuelas y el fortalecimiento de organizaciones a nivel local; establecer un sistema de incentivos para docentes; modernización del registro académico de parvularia, básica y media; implementación de nuevos sistemas de ejecución y programación de proyectos; modernización de la Universidad -estatal- de El Salvador, y diversas revisiones y evaluaciones del marco legal recién instaurado; finalmente se esta trabajando en la creación de una entidad autónoma para que administre el programa de previsión social para los docentes del sector público, el cual cubre las áreas de salud, prestaciones y riesgos profesionales.

El programa EDUCO (Educación con Participación de la Comunidad) posee una historia muy peculiar relacionada con las experiencias empíricas de las comunidades, que ante los graves

130

problemas asociados al conflicto asumieron la responsabilidad de crear nuevos espacios educativos con una modalidad peculiar, desescolarizada y contratando sus propios maestros. En el área rural los problemas a finales de los ochenta eran intensos, tanto en calidad como en cobertura, los indicadores presentaban un verdadero caos.

EDUCO surge como una estrategia de provisión de servicios educativos con participación de la comunidad; esta nueva forma de hacer educación se fundamenta en el supuesto, de que sólo se logra una educación efectiva en el área rural y urbana si los padres y madres se involucran directamente en las actividades garantizando un control y supervisión eficiente.

El Programa EDUCO tiene como antecedentes un intenso ejercicio de delegación de responsabilidades; antes de Julio de 1991, había comenzado un piloto de ampliación de cobertura, cuya característica principal era la creación de nuevos entes como las ACEB (Asociación Comunal para la Educación Básica), ACEP (Asociaciones Comunales para la Educación Parvularia) y las ACE (Asociación Comunal Educativa) como síntesis y producto dialéctico.

En el marco legal, el MINED para poder normar, crear y organizar las actividades del programa EDUCO tiene que ampararse en una normativa legal, la cual debe fundamentarse en el Reglamento Especial de las ACE; los documentos que legitimizan la entidad son: el Reglamento Especial, el Acta de Constitución, Elección o Enmienda, el Acuerdo Ministerial, el Convenio de Transferencia de Fondos y el Contrato ACE-Educador, todo esto sustentado en el marco de la Ley General de Educación.

El MINED ha contado con grados de flexibilidad administrativa para adaptarse, cambiar o mantener procesos, y esto es una actitud positiva institucional, siendo una entidad pública y en muchos casos ha trabajado mejor que una empresa privada.

El MINED, después de algunos años de caminar en este proceso de modernización, ha construido una Cultura Administrativa, en donde el punto de partida consiste en la suposición que no sólo el MINED tiene la verdad sobre un proceso, dicho de otro modo, se ha erradicado la visión egocéntrica centralizada de que solo las oficinas centrales del MINED tienen la razón, sino que los padres, alumnos, docentes, campesinos, consultores, etc. Tienen algo que decir, y esto puede ser válido. Esta nueva cultura administrativa lleva implícita nuevos valores y creencias, como el trabajo sinérgico en equipo, la solidaridad, la responsabilidad de rendir cuentas, la creatividad, entre otros.

Una de las reformas en la estructura organizativa mas importantes, constituyo en eliminando las regiones departamentales y creando catorce oficinas departamentales, en donde cada departamento tendría que responder por sus recursos y por los hechos educativos que allí se dieran, desde el pago de maestros, mantenimientos de escuelas, compra de recursos, etc. Desde esta perspectiva el las oficinas centrales del MINED ya iban encajando en un nuevo rol y en una nueva metodología, con un carácter más normador, controlador y orientador, mientras que en los departamentos se hallaba la parte más ejecutora.

El área de previsión Social para el Magisterio Nacional y su grupo familiar ha sido una de las que mayor atención se le ha proporcionado en los últimos años, dado que se ha considerado que es un eje fundamental para que el docente se desarrolle en óptimas condiciones en beneficio de la niñez salvadoreña y es debido a ello, y en la búsqueda de una mayor participación de las organizaciones magisteriales como ANDES 21 DE JULIO, Concertación Magisterial de El salvador, Sindicato de Maestros Salvadoreños (SIMES), y Consejo de Directores de Institutos Nacionales (CODINES), así como otras entidades involucradas en el que hacer educativo, se incorporaron al proceso de búsqueda de alternativas de atención para lograr un servicio de previsión social mas equitativo para el sector docente. En las reuniones sostenidas con dichas asociaciones, se logro acuerdos importantes, tales como:

- La creación de una Comisión Mixta de Trabajo, integrada por cuatro miembros de cada una de las organizaciones convocadas y la representación del Sector Educación, la cual definió las acciones de corto y mediano plazo y así llevar los beneficios de salud y riesgos profesionales.

- Se definió, asimismo, la forma más adecuada y conveniente para administrar el Programa

131

de Previsión Social, que señala la ley del Sistema de Ahorro para Pensiones (SAP). - Se acordó incrementar los servicios destinados a mejorar los servicios de programas y

realizar una licitación de servicios médicos hospitalarios en forma privada con concursos públicos, con la participación de representantes de cada uno de los diferentes gremios de maestros en las licitaciones, para garantizar atención durante todo el año.

- Se han sostenido reuniones con los proveedores de los diferentes servicios, a fin de dar a conocer cuáles eran las expectativas entorno a mejorar los servicios requeridos y entregados.

Todas estas acciones han permitido que en el programe se incorporen diferentes visiones, se conozcan los procesos, se concientice a los involucrados, para lograr un mejor y mayor servicio, y, además se cuente con procesos más transparentes para la asignación y manejo de los servicios entregados al sector docente y su grupo familiar.

1.3. Personal y recursos humanos

En lo que se refiere a las reformas en las Políticas y procedimientos Administrativos para el manejo de personal se encontró que éstas tienen, en muchos casos, un efecto negativo sobre la eficiencia del sistema, lo cual exige una reflexión para cambiarlas. Uno de los principales problemas en materia de políticas educativas es la falta de ajuste al modelo regional adoptado en el pasado, lo que genera vacíos en el campo de la administración del personal, duplicidad de esfuerzos, desconocimiento de responsabilidades, lentitud de los procesos administrativos, entre otras cosas. Observara el cuadro a continuación:

Políticas y Procedimientos del MINED que dificultan la eficiencia

Evaluación de la Función Planificación Investigación Información Gestión Supervisión Organización X X X X X Funcionamiento X X X X X Coordinación y comunicación en la toma de decisiones

X X X X

Personal X X X X X Equipo y Materiales X X X Recursos Financieros X

Nota: Lo señalado con “X” significa que en dicha área se ha encontrado problemas Los esfuerzos de descentralización, más que solucionar los problemas, han generado vacíos,

duplicaciones y confusiones, lo que ha redundado en descoordinaciones entre lo administrativo y las escuelas. Se diagnosticó que un 13% de los maestros de escuelas públicas se cambian cada mes de institución, de modo especial en los sectores rurales, reduciendo las actividades educativas y propiciando la repitencia. El análisis de los registros manuales y computarizados indica que entre el 22 y 25% del personal que figura en las planillas salariales se dedica a actividades administrativas y no docentes; para 1988 de los 36,858 empleados que conforman la asignación presupuestaria, 28,800 eran docentes, esto indica que 1 de cada 4 personas que trabaja en el MINED no es docente; tomando en cuenta que el promedio mundial de asignaciones administrativas oscila entre el 10 y el 18%, el MINED debería reducir el personal administrativo.

Para 1999 de los 34,067 empleados que conforman la asignación presupuestaria, 29,695 son docentes, esto indica que este índice se ha reducido al 12.83% de personal que trabaja en el MINED no es docente ubicándolo dentro de los márgenes razonables para los promedios mundiales.

Ante esta situación política-administrativa, se ha venido trabajando sobre: la revisión de los patrones administrativos, revisión de los manuales y documentos de funciones, revisión de los procedimientos de reclutamiento, promoción, remuneración y capacitación de maestros, unificar criterios para la gerencia, reducir la movilidad de maestros, racionalizar el recurso administrativo versus el docente.

132

Al analizar comparativamente los procedimientos relacionados con el personal vs. la nómina de pagos para evaluar el impacto de la eficiencia del personal se observa que la problemática para inicios de los 90 ha mejorado en los últimos años, pero aun así el hecho que más de un 83% del presupuesto del MINED se destina al personal puede ser mejorado, teniendo en cuenta que el maestro es el principal proveedor de educación, lo que significa que las acciones del maestro son cruciales para la eficiencia del sistema; sin embargo, el asunto presupuestario en términos generales es ya por sí un problema tal como lo señala el cuadro a continuación:

Presupuesto y porcentajes salariales 1980-1999

Año Porcentaje del presupuesto asignado Porcentaje destinado a sueldos 1980 28,6% 86,9% 1981 24,4% 86,0% 1982 22,2% 91,1% 1983 20,7% 92,0% 1984 18,8% 93,0% 1985 19,0% 93,8% 1986 17,4% 96,0% 1987 15,9% 94,1% 1990 16,7% 96,2% 1995 16,2% 87.7% 1998 16,4% 82.9%

En este cuadro se visualiza el decrecimiento presupuestario y el porcentaje de salarios. Continuando con otros problemas concretos relacionados al personal del MINED, se ha

diagnosticado que un promedio de 130 a 200 maestros visitan diariamente la División de Recursos Humanos con el fin de resolver problemas laborales, reclamando pago de servicios o buscando transferencias a otras instituciones; este dato representa al 10% de todo el plantel de maestros que visita mensualmente esta instancia; además, cada maestro destina aproximadamente de una a dos semanas para resolver la situación en las oficinas centrales. Cualquier transacción del personal involucra un alto volumen de papeleo, en algunos casos hasta quince copias de ciertos documentos, siendo información muy redundante; a esto hay que agregar la excesiva movilidad de los maestros que constantemente están solicitando cambios.

La unidades Informática cuenta con un sistema automatizado de información que es utilizado parcialmente. En repetidas ocasiones se ha recomendado automatizar los registros y cuadros de personal, reduciendo los trámites burocráticos, también se ha recomendado crear “consejeros” de personal para reducir el tiempo dedicado a los trámites; es necesario llevar a cabo una consolidación de datos para evitar el flujo voluminoso de papeles en los trámites; es importante coordinar las actividades del MINED con la Corte de Cuentas para agilizar las transacciones financieras.

A nivel del MINED la solución a problemas que han sido señalados a lo largo de los últimos 10 años persisten o su erradicación toma mucho tiempo, como son: deficiente administración de los recursos humanos, contrataciones de maestros inadecuadas, falta de manuales de funciones, nombramientos y traslados en cualquier época, alto numero de personal administrativo, incompetencia gerencial, mecanismos burocráticos, retención de salarios, servicios médicos deficientes, falta de incentivos y otras prestaciones, cargos por política, desconocimiento de mecanismos legales, desvalorización de la profesión del maestro; ante esto proponen: aprovechar la modernización del Estado para mejorar los servicios en general de recursos humanos en el MINED. Hasta hoy los principales resultados son:

- La elaboración y aprobación de la ley de la Carrera Docente, que regula la relación del Estado y la comunidad educativa con los educadores, las instituciones autónomas, las municipales y las privadas.

- La creación y actualmente en un proceso de implementación de los reglamentos o

133

instructivos referentes a nombramientos del personal, permutas , asignación de horas clases y sobresueldos, control y trámite de licencias y retiros del personal, la normativa y los procesos que faciliten la implementación de la ley antes citada.

- La creación de instrumentos que, del paso a paso, permite que cada uno de los involucrados en el proceso conozcan qué actividades deben desarrollar para cada trámite.

- Capacitación del personal involucrado en cada una de las áreas y en los diferentes niveles (Local-Departamental-Central), sobre los procesos y los mecanismos que deben implementarse.

- En el marco del Modelo de Administración Escolar Local, se implementan la descentralización de los procesos de nombramientos del personal, permutas, asignación de horas clases y sobresueldos, control y tramites de licencias y retiros del personal, a nivel departamental y local, y se crean los mecanismos de control y asistencia.

- Se coordina con los organismos de administración de la ley de la carrera de docente (Recurso Humanos, Dirección del Centro Educativo, Consejos Directivo Escolar, Tribunal Calificador, Juntas de la Carrera Docente y tribunal de la Carrera Docente) y se definen los mecanismos y estrategias para cumplir con los procesos y responsabilidades de cada una de las instancias señaladas en la mismas.

- Se crean unidades de Recursos Humanos en cada una de las oficinas departamentales de educación, lo que permite la prestación de los servicios en forma eficiente, a la vez que posibilita proporcionar asistencia técnica y oportuna a la comunidad educativa.

1.4. Compras y contratación de servicios

La Modernización Institucional del MINED requiere de cambios radicales en el sistema de compras y contratación de servicios, para lo cual la estrategia parte de dos grandes transformaciones: reforma del marco legal y reforma administrativa; la primera, contando con la institución de tres nuevas leyes: Ley de Educación superior (1995), Ley de la Carrera Docente (1996) y Ley General de Educación (1996); la segunda, por medio de la desburocratización de los servicios, compra de servicios, transferencia de fondos y participación de la comunidad.

La nueva legislación define en una forma más precisa los fines, fundamentos, principios, características y objetivos pertinentes a cada objeto, además actualiza y adecua a las exigencias contemporáneas, simplifica e integra las realidades circundantes al quehacer educativo, mejora las relaciones laborales entre los educadores y el Estado, potencia la participación y se definen y agilizan los procedimientos.

En cuanto a la reforma administrativa, la desburocratización de los servicios, la redefinición del rol del MINED a un espacio más normador que interventor, ha generado la disminución de personal, la creación de catorce oficinas departamentales, la práctica de la compra de servicios mediante licitación, la mecanización de los procesos, el fortalecimiento del sistema de supervisión y la ampliación y fortalecimiento del sistema de auditorías. Estas reformas han llegado hasta las comunidades por medio del fortalecimiento de la autonomía escolar, a través de la creación de las Asociaciones Comunales Escolares (ACE), Consejos Directivos Escolares (CDE) y Consejos Educativos Católicos Escolares (CECE); cada una de estas estructuras poseen intrínsecamente la participación activa de los alumnos, padres de familia, maestros y directores; es importante resaltar que además de la delegación de potestad administrativa se han transferido fondos y bonos de la calidad, para que la autonomía sea integral y puedan solucionar sus problemas y necesidades sin necesidad de pasar por procesos burocráticos.

El Bono de la Calidad como estrategia de descentralización educativa ha permitido la inversión en material didáctico, reparaciones menores, mobiliario y equipo y capacitación local; las inversiones por secciones no sólo han posibilitado mayores espacios de autogestión, sino también ha impactado en la calidad de la educación.

Uno de los primeros cambios sustantivos en la administración fue la instauración de la compra de servicios; por ejemplo, en la administración antigua existía una Dirección de Construcción, la cual contaba con un equipo de trabajo que iba a construir y reparar las escuelas,

134

este trabajo era ineficiente y se malgastaban los recursos; entonces pensando que existen especialistas o entes especializados en el gobierno, en el rubro de la construcción, se decidió comprar estos servicios o gestionar contratos con estos entes, como el FIS; paralelamente iniciaron los programas del Banco Mundial para los proyectos de Rehabilitación de los Sectores Sociales, y aquí se experimentó como la propia comunidad podía manejar el mantenimiento escolar.

Entonces surgen dos ideas claras: por un lado, delegar funciones a entes especializados, y por otro lado, las comunidades poseen capacidades administrativas. Con el programa EDUCO se evidencian fácticamente estas posibilidades, lo que posibilita un nuevo fundamento legal y administrativo para que entes no gubernamentales puedan manejar recursos del gobierno, y es así como poco a poco se traslada a la comunidad el pago de los maestros, la compra de materiales, y otros gastos y pagos.

En este contexto la administración descubre un nuevo espacio, un nuevo rol basado en el control, la capacitación, la normatividad y el dar seguimiento a los procesos. Los cambios en la administración en cierta medida estaban asociados a ciertas reformas en las políticas del Estado, por ejemplo ya desde 1993 en el Ministerio de Hacienda se estaba introduciendo un nuevo sistema de contabilidad gubernamental, en donde por las partidas y contabilidad de todos los ministerios se concebía un mismo patrón; no obstante el MINED fue desde un principio una especie de Ministerio piloto. En 1996 se establece a nivel gubernamental la Ley SAFI la cual establece cómo debe ejecutarse la parte financiera en un ministerio.

Otro factor importante en el proceso evolutivo de la reforma administrativa es el establecimiento del proyecto de Modernización de la Educación Básica, el cual ha sido apoyado por capacitaciones y consultorías que han fortalecido a los técnicos del MINED, particularmente del BID; este proyecto a inducido a los técnicos a dos realidades concretas: racionalización del gasto y rendición de cuentas, como filosofía de trabajo.

A grandes rasgos, la reforma administrativa y la modernización institucional se enmarca en un proceso sistemático que se podría describir del siguiente modo: 1) Nueva visión de las autoridades; 2) Estrategias claras para avanzar en el proceso a través de la consulta; 3) Nuevas oportunidades de desarrollo para los equipos técnicos; 4) Apoyo del Gobierno Central; 5) Contar con los recursos financieros y técnicos para el proceso; 6) Flexibilidad y Creatividad; 7) Trabajo en equipo; entre otras.

La Modernización Institucional se cristaliza en una evidente transferencia de roles, funciones y actividades relacionadas con lo administrativo y financiero, desde un monopolio gubernamental y oficial a comunidades y campesinos; así la autonomía escolar ha posibilitado una nueva escuela dinámica, gestora de sus planes y respondiendo a las necesidades y problemas concretos.

Esta nueva escuela ha adquirido un compromiso de eficiencia, de capacidad gerencial, administrativa y de gestión. Esta nueva forma de administrar, se distancia sustancialmente de las estructuras piramidales, con altos niveles jerárquicos que no generan valor agregado, y se acerca al modelo de organizaciones planas u horizontal, en el marco de las nuevas ideas o teorías de reingeniería, calidad total o gerencia de liderazgo. El MINED ha implementado en su nuevo modo administrativo el modelo de “outsourcing” (compra de servicio a proveedores), logrando procesos más eficaces, y verdaderos controles de calidad auditados; los expertos que venden el servicio poseen la capacidad profesional, y el MINED norma, controla y supervisa que el producto comprado sea conforme a los términos de referencia.

Principales resultados:

El área de adquisiciones, Contrataciones y Logística, por su misma naturaleza, se vuelve uno de los ejes principales del proceso de descentralización y apoyo a los procesos de Reforma Educativa, ya que gran parte de la filosofía del proceso se en marca en el hecho de prestar un servicio oportuno y crear sistemas permanentes que permitan una operatividad en lo relacionado con el manejo de los bienes muebles e inmuebles. Esto garantiza la total transparencia en los procesos de adquisición y entrega de los bienes y servicios adquiridos.

135

Para ello se desarrolla las siguientes actividades: - Reestructuración de la Unidad de Compras de tal manera que tenga un control eficiente de

los gastos realizados con fondos externos como fondos del gobierno central y que, a la vez, garantice que las acciones se realicen con transparencia.

- Se ha desarrollado un sistema de adquisiciones que permite identificar las necesidades reales de recursos materiales y, sobre todo, visualizar la necesidad de este recurso oportunamente, se encuentra, además, con sistemas de información que reflejan los avances de los procesos, siendo esta una herramienta que permite la toma de decisiones oportunas.

- Implementación de un sistema de adquisiciones basado en un catálogo de productos, el cual tiene su base en el manual de clasificación para las transacciones financieras del sector publico. Esto permite más consistencia en la información, que coadyuva a la agilización del proceso de pago que inicia en el área de adquisiciones.

- Creación de mecanismos y herramientas sencillas para ser manejadas por las instancias locales y que sean transparentes.

- Desarrollo de planes de capacitación que permitan que los miembros de la comunidad educativa se familiaricen con los procesos de adquisición, registro, distribución, uso y controles de los bienes.

- Plan de implementación en materia de la descentralización de recursos hacia los centros educativos y oficinas departamentales para que realicen compras de material didáctico gastable, para operara en sus escuelas y para comprar los suministros y apoyo logístico que les permita funcionar adecuada y técnica mediante capacitaciones, guías operativas que respaldan los procedimientos de compras de los Consejos Directivos Escolares y se han emitido los instructivos y la normativa que regulan el accionar en materia de adquisiciones para cada una de las instancias.

- Se ha fortalecido la estrategia de utilizar la compra de servicios para ejecutar algunas actividades y procesos que son delegables, apoyándose en Instituciones tales como firmas auditoras, universidades, algunas ONG y se han establecidos convenios con agentes de compras para la realización de procesos específicos de adquisiciones.

- Implementación de proceso de ADQUISICIONES DISTRIBUCIÓN Y REGISTROS DE BIENES, sentando las bases que permitan al sistema educativo a ver con transparencia la inversión realizada.

1.5. Control de presupuesto y administración financiera

La Modernización Institucional parte de un presupuesto fundamental: la adecuación y actualización del marco legal. En lo que respecta a las formas legales, desde 1995 hasta la fecha se han producido reformas la Ley de Educación.

Estas nuevas Leyes desplazan con equilibrio el papel monopólico del Estado, delega mayores responsabilidades a las entidades educativas, posibilitan mayor autonomía y movilidad, e introducen nuevas figuras jurídicas, como por ejemplo sistemas de evaluación y nuevos organismos consultivos, etc.; se trata de un cuerpo legal adaptado a las exigencias, flexible y a la vez exigente, en cuanto a la calidad educativa en los diversos niveles y en las estructuras a su servicio.

En lo que respecta a la infraestructura educativa se han rehabilitado Direcciones Departamentales, casas de la cultura, institutos nacionales y escuelas; en la actualidad se está trabajando en los suministros y distribución de mobiliario escolar, ajustándonos a la vez a las nuevas necesidades de infraestructura debido a la tormenta tropical Mitch que afecto alrededor de doscientos ochenta centros educativos; en la actualidad se están ejecutando la rehabilitación de sesenta y un escuelas, tres centros regionales y trece institutos.

En el Programa EDUCO la Estrategia administrativa y participación local, partes de la identificación de necesidades en una determinada comunidad; posteriormente se impulsa el programa iniciando con la conformación de la ACE, luego se procede a abrir una cuenta corriente para el manejo mensual, se registran las firmas y comienza un proceso de estados de cuenta. En cuanto a la Administración de los Servicios Educativos, lo más importante es el personal docente,

136

el cual es contratado con una política definida de salario y seguridad social, así mismo se cuenta con un sistema de control para la cancelación de contratos, permisos, licencias y descuentos; el programa necesita contar con ciertos recursos didácticos, y con un sistema de supervisión de asistencia para los maestros; además de otros sistemas de control administrativo, financiero y de patrimonio. Es importante anotar el protagonismo de la gestión local en apoyo a los servicios educativos, por medio de la asistencia directa a la escuela, el mantenimiento preventivo y el apoyo de la oficina del MINED a la labor educativa de la comunidad. Para lograr estos objetivos, se cuenta con ciertos instrumentos como: Orientaciones para el trabajo de las ACE, Documento de Escuela para Padres y Paso a Paso para la Administración Financiera del Bono de la Calidad; por su parte la comunidad cuenta con: Libro de Control de Ingresos y Gastos (transferencias y Bono de la Calidad, Libro de Actas, Libreta de Facturas y conciliaciones bancarias y Libro de visitas, lo que garantiza una gestión transparente y eficiente. Es importante destacar, que EDUCO posee una organización que se ha ido solidificando y ampliando por medio de capacitaciones, promociones, auditorías, supervisión y seguimiento, y cuenta con el apoyo del MINED para el diseño de adecuaciones curriculares y de materiales de apoyo, a nivel general; a nivel departamental, se desenvuelve un apoyo a la gestión más específico en la transferencia de fondos, por medio de transferencias mensuales a tres pagadurías habilitadas en San Salvador, san Miguel y Santa Ana, con su respectivo monitoreo y seguimiento; a nivel distrital también existen círculos de apoyo en la asistencia técnica, en la promoción de estrategias educativas y en la identificación de necesidades.

Los diagnósticos del Banco Mundial exigen una nueva búsqueda de inversiones y nuevas políticas, bajo el presupuesto que la inversión en educación, no sólo soluciona los problemas sociales, sino que logra mayores dividendos económicos. Finalmente se expone el tema de la demanda y la oferta de mano de obra calificada, es evidente que la composición y evaluación de nuevas destrezas es determinante para el futuro, y la capacidad financiera para mejorar la educación; es interesante resaltar que la crisis en la educación está asociada al descuido ciudadano de pagar y demandar servicios, también a la falta de participación; es pensable la premisa de que la educación tiene que ver directamente con la fuerza laborar, fuente de ingresos y de exportación, visión que no se ha tomado en cuenta. Al comparar los gastos en educación como porcentaje del PIB en El salvador (1980-1998) vemos que del 3,9% en 1980 se pasó al 2.38% en 1998, disminuyendo en nuestro caso casi un 39%; los factores fiscales también han jugado un papel preponderante en la inversión. En general se concluye que existen fondos para mejorar el sistema educativo; no obstante se deja un gran vacío en el análisis del involucramiento del sector privado en la educación pública.

Principales resultados:

Uno de los logros mas importantes en el eje de Modernización institucional a diez años de gestión de la Dirección Nacional de Administración se ha logrado proporcionado asistencia técnica y supervisión sobre la ejecución presupuestaria a las catorce unidades departamentales para el uso eficaz y eficiente de los recursos asignados.

Las reformas de la Ley AFI (Administración Financiera Integrada), ha cambiado la cultura de manejo fragmentado presupuestario por unidades, por una visión global e integrada; a partir de 1996 se establecieron las Unidades Financieras Institucionales (UFI) en los diversos Ministerios, integrando los esfuerzos de los manejos presupuestarios nacionales e internacionales, y orientándolos hacia una política estructural guiada por el Gobierno y por las necesidades del ramo.

Con el propósito de impulsar el proceso de la Reforma Administrativa, en el marco del nuevo modelo de Administración Escolar Local, con el afán de contribuir a mejorara la calidad de los servicios educativos y de acuerdo con lo establecido en el marco legal vigente, el área financiera ha sido una de las que mayor impulso y apoyo ha brindado al proceso, ya que ha desarrollado logros importantes tales como:

- Desarrollo e implementación de mecanismo de transferencia de fondos a los Consejos Directivos Escolares, que han permitido que estos cuenten con los recursos necesarios y los

137

administren y financien sus necesidades en forma eficiente, transparente y oportuna. - Desarrollo de mecanismo de asistencia, seguimiento y control, de manera que se prepare y

capacite a las distintas instancias en el manejo de leyes y controles que les permitan efectuar en forma transparente su administración y rendición de cuenta de los fondos transferidos.

- Se implementa, para mayor control, facilidad y seguridad de los empleados docentes y administrativos, el pago de salarios a través de abono a cuenta y manejado por el sistema financiero nacional.

- Se desarrollan sistemas mecanizados nivel nacional, que permiten una mayor transparencia y mejor control en los recursos que se han asignado tanto al sector educación, lo que se ha determinado por cada departamento, como los centros de costos del nivel local.

- Es importante apuntar que a partir de las experiencias desarrolladas en el nivel local, se han implementado mecanismos que permiten trabajar con una cultura de confianza y respeto para los miembros de la comunidad educativa, ya que en cada proceso han demostrado que está interesados en participar en el hecho educativo y que además son capaces como cualquier otro técnico en desarrollar procesos de esta naturaleza.

1.6. Sistemas de información y control

El MINED en materia de sistemas recoge como una de sus mejores aportaciones los estudios y Diagnósticos desarrollados por AID en 1989 sobre temas específicos en el marco del “Análisis de Calidad, Eficiencia, Vigencia y Acceso del Sistema Educativo Salvadoreño”, en donde destaca el “ Estudio de Referencia del Sistema de Información de Gestión (Bruce Newman)”.

El estudio realizado por Bruce Newman describe ampliamente la realidad de los sistemas a principios de los 90, en el se señalaban como uno de los principales problemas la ausencia de un plan serio de sistemas de información que detalle la filosofía general, la dirección y la estrategia de las actividades de los sistemas de información de Gestión en respuesta a las necesidades de la gestión de recursos e información del Ministerio. La compra de equipos se ha realizado prestando poca atención al establecimiento y preservación de un ambiente institucional estable en el que desarrolle el sistema de información de gestión del Ministerio de Educación. Se ha escogido soluciones “poco costosas” que amenaza con dejar desatendidas las necesidades y expectativas del Ministerio.

El Centro de Información del Ministerio de Educación había funcionado bajo la Dirección de Administración, aun cuando el sistema de estadísticas estaba a cargo de la Unidad de Planificación del Ministerio de Educación. Este sistema recogía el mínimo de datos para los indicadores estadísticos, tales como los datos iniciales de matricula desagregados por grado, edad, y sexo. Este sistema requería de un importante trabajo de recopilación, consolidación y agregación de datos, el cual sufría de atrasos considerables en el flujo de datos, cobertura incompleta y calidad desconocida de datos.

Se identificaban siete campos de acción que requerían de apoyo de los sistemas de Información de Gestión del Ministerio de Educación:

1) Curriculum: Contenido, provisión y control de calidad 2) Alumnos: Matrícula, seguimiento y certificación 3) Maestro: Contratación, nóminas, promoción, transferencia, disciplina y despido 4) Finanzas: Presupuesto, contabilidad, gastos, nomina 5) Suministro: Equipo, útiles, distribución 6) Construcción: Planificación, edificación, supervisión y financiamiento 7) Planificación: Información, evaluación, proyecciones para fines presupuestarios, análisis

de la calidad. Otro campo problemático señalado ha sido el suponer que el personal del Sistema de

Información de Gestión puede resolver los extensos problemas del Ministerio de Educación. La conclusión más importante que planteaba ese estudio era que los problemas de

información del Ministerio de educación son mucho mayores de lo que se ha reconocido. El

138

Ministerio de Educación es una organización muy grande y compleja con un sistema de información débil que no ha respondido a las necesidades gerenciales del Ministerio.

A finales de 1994 que se da inicia un proyecto importante en Sistemas de información dentro del ministerio. Este proyecto se denomino: “El Diseño, Desarrollo e Implementación del Sistema de Información Gerencial y Estadística (SIGYE)”, el concurso fue promovido por PNUD para ser financiado por el Banco Internacional de Reconstrucción y Fomento a través del convenio de préstamo 3348-ES.

El SIGSE planteaba la creación de un sistema totalmente integrado para el Ministerio de Educación, utilizando tecnología de punta bajo una base de datos integrada. Este Macro Sistema se componía de dos sistemas: a) Sistema de Información Administrativa (SIA); b) Sistema de Información Educativa (SIE), los cuales a su vez están conformados por los siguientes Sub-Sistemas.

El SIA estaba formado por: Sistema de Administración de Personal, Sistema de Administración Financiera (Presupuesto), Sistema de Administración de Infraestructura, Sistema de distribución de mobiliario escolar y material didáctico.

El SIE estaba formado por: Sistema para Administración del Personal Docente, Sistema para Obras de Infraestructura, Sistema para Administración de Mobiliario y Material Didáctico, Sistema de Control estadístico de Alumnos.

El Sistema de Información Gerencial y Estadística (SIGYE), proponía examinar y recolectar los datos en medios magnéticos, proveniente de los registros efectuados en cada sistema de aplicación en las oficinas regionales y centrales. Consolidaría los datos a partir de las transacciones y operaciones efectuadas dentro de la organización, filtraría, organizaría y seleccionaría los datos para ser presentados a los niveles gerenciales y proporcionaría los medio para general la información deseada.

Este proyecto estaba formado por dos componentes principales: a) Una etapa de Análisis y Diseño; y b) Desarrollo e implementación del sistema; con un tiempo de ejecución estimado de 11 Meses. Al analizar el fracaso de este proyecto se concluye que el alcance era demasiado grande para el tiempo estimado, razón por la cual el proyecto debió haber sido dividido en dos proyecto separados, pero dependientes y enmarcados dentro de un Plan Estratégico Institucional.

De este proyecto lo único que llego a concretarse fue la compra del Hardware y Software, pero los sistemas nunca fueron desarrollados por las firmas externas tal como había sido concebido originalmente. Al final fue la unidad de informática la que asumió la responsabilidad de desarrollarlos en FOXPRO con lo cual el proyecto eventualmente fue abandonando su concepción original.

El fracaso de este proyecto causo mucho daño al MINED, ya que se perdió toda la inversión y lo pero nunca se implementaron los sistemas, afectando seriamente el proceso de modernización. Producto de esta situación hizo que cada Dirección del MINED constituyendo su propio Staff de programadores, el cual en su mayoría depende de jefes sin fundamentos computacionales, perdiendo con esto la concepción integral de un sistema del MINED, fomentando islas de información, que aun prevalecen y permitido generar un desbalance en términos de recursos y sistemas en el ámbito institucional.

En Septiembre de 1999 se elaboro un Diagnostico General sobra la tecnología de información, este documento a su vez plantea una línea estratégica. Este diagnostico parte de tres grandes problemas: Existencia de islas de información, Ausencia de lineamientos estratégicos y tecnología no adecuada. En el ultimo trimestre de 1999 dentro del marco del programa “El MINED Avanza”, el Banco Mundial a través del consultor Dr. Laudo Bernardes realiza una revisión de los procesos globales que involucran la ejecución de los proyectos financiados con fondos de los bancos. La consultoría se denomino: “Sistema Nacional de gestión de programas” y es producto de la baja eficiencia observada en la practica gerencial convencional.

En este trabajo se señala una vez mas la no-adopción sistemática de procedimientos estructurados de planificación, de programación y monitoreo conlleva al no-control de las

139

iniciativas administrativas internas al Ministerio además de la propagación de la ineficiencia a todo el quehacer gerencial. Basado en esta reflexión concluyeron de modernizar la gerenciación en todo el MINED.

Esta Misión tenia como objetivos: Conocer las experiencias institucionales e implantar un sistema de control de programas, Establecer la arquitectura conceptual, Determinar los requerimientos técnicos básicos, e identificar obstáculos y soluciones.

En la actualidad se trabaja en la preparación de un plan estratégico institucional para el MINED, el cual pretende de una vez por todas atacar los problemas estructurales recurrentemente en los sistemas de información señalados en los últimos 10 años, ya que el reto cada día es mayor. En la actualidad en materia de tecnología de información por primera vez el MINED dentro del plan de gobierno incluye el proyecto: “Tecnología en educación parvularia, básica y media”; el cual introduce al área curricular directamente sistemas de información.

Sistemas de información para la toma de decisiones

Al estudiar el sistema de Información Gerencial se ha detectado que en los niveles más altos

en donde se planifica y se deciden las políticas y estrategias es donde existe más bajos niveles de información computarizada, tal como lo refleja en la gráfica a continuación.

Niveles del Sistema de Información Gerencial

El problema mayor en este rubro es que la definición, edición, mantenimiento, análisis y

presentación oportuna de información para acciones relacionadas con las políticas no cuenta con un soporte inmediato y por ende pertinente; para muchas acciones se cuenta con datos estadísticos de hace algunos años, o bien no se encontraban datos apropiados; de seis a nueve meses dura el procedimiento medio para procesar determinada información. Otro problema es que para acceder a determinada información se utiliza personal no adiestrado o de otros departamentos, recargando funciones o descuidando actividades educativas; la DIIE no cuenta con el personal necesario ni con los recursos para cumplir eficientemente está función, y el enfoque de su trabajo está muy diversificado.

Ante esta situación las recomendaciones apuntan a establecer un plan completo que refleje las necesidades consolidadas de información de todas las unidades del MINED, particularmente en los tres niveles principales de manejo de información: operativa, gerencial y estratégica; así mismo, debe repensarse las funciones de la DIIE como unidad estratégica en el aporte de información a tiempo y pertinente; es importante llegar a un enfoque integrado de capacitación en las diversas unidades regionales, de estadística, de planificación y de personal en general; la DIIE debe desarrollar informes de rutina cuidadosamente elaborados, con precisión y rapidez , de acuerdo a un calendario previo, y deben estar disponibles para las principales unidades del MINED.

Información Estratégica y de Planificación RESUMENES TRIMESTRALES Y ANUALES

Información Resumida de gerencia REGISTROS SEMANALES/MENSUALES CONSOLIDADOS

Información Operativa REGISTROS DIARIOS INDIVIDUALES

140

Equipo de computo para los sistemas de información A pesar que en el pasado el MINED ha hecho grandes inversiones en equipo de computo en

la actualidad sus instalaciones son bastante modestas. Del proyecto SIGYE existen un total de 8 servidores HP-9000 modelo F20 y un HP-9000 modelo H20, de los cuales únicamente uno es utilizado eventualmente para consultar datos históricos, el resto de ellos NO son utilizados.

Los sistemas de informática del MINED en sus oficinas centrales están basados en 4 Servidores de datos: a) Uno en la Dirección Nacional de Educación, b) Dos en la Dirección Nacional de Administración, c) Uno en la Dirección de Educación Superior y un total de 270 computadoras personales. Las 4 redes de datos no están integradas y por lo tanto no se comunican, el 80% de esta basado en cable coaxial y únicamente el 20% es Twisted Pair.

En las oficinas departamentales no existen redes de datos y por lo tanto las computadoras no se comunican entre ellas. Existe un total 130 computadoras distribuidas en las 10 oficinas departamentales.

En lo que se refiere a paquetería para equipo de cómputo existen en las oficinas centrales una base de datos (RDBMS) Oracle versión 7.0, Sistema Operativo UNIX HP-UX, ORACLE Case, Oracle SQL*Menus, Oracle SQL*Forms, SQL*Report Writer, Oracle PL/SQL, Windows NT, Windows 97, Microsoft Office 98 & 2000, FoxPro para Windows, Foxpro para DOS, Visual FoxPro, Microsoft Project Manager, Excel, Word, Microsoft Outlook, Microsoft Explorer.

En las oficina Departamentales cada oficina cuenta con una base de datos (RDBMS) Oracle versión 7.0, Sistema Operativo UNIX HP-UX, Windows NT, Windows 97, Microsoft Office 98 & 2000, FoxPro para Windows, Excel, Word, Microsoft Outlook Express, Microsoft Explorer.

Los sistemas del MINED utilizan dos métodos de comunicación entre sus oficinas: Transferencia de datos vía Diskette y vía Internet. En el caso de las 10 oficinas departamentales el método de comunicaciones utilizado es vía módem y el envío de información a oficina central se hace utilizando PC Anyware. Existen también en cada oficina conexiones vía Internet, la cual únicamente se usa a través correos comerciales gratis y sirve para correspondencia.

En lo que respecta a Correo Interno el MINED cuenta con el servicio de correo y mensajería interno con Microsoft Exchange y clientes Outlook con 80 clientes instalados el cual permite el envío de documentos, convocatorias a reuniones, asignación de tareas, mensajes, etc.

Los Procesos Estructurados para el desarrollo de sistemas realmente no ha existido dentro del Ministerio. En algunos casos únicamente existe la definición de flujos de datos para la programación de las aplicaciones de computo, y aun en esta área no existe una documentación actualizada, ni estructurada. En la mayoría de los procedimientos se basan en lo que los usuarios a nivel personal hacen para realizar sus tareas, esto ocasiona que los sistemas de información sean desarrollados en forma aisladas y no exista integración de datos.

Esta área ha sido señalada desde los antecedentes iniciales como una de las cuales debe ser fortalecida a fin de garantizar el desarrollo de sistemas de información robustos, consistentes, confiables, oportunos y eficientes para la toma de decisiones.

Los Sistemas computarizados del MINED están desarrollados en un ambiente FOXBASE y no cuentan con una base de datos (DBMS). Sus diseños están basados en estructura de archivos DBF compartido que se encuentran interrelacionados simulando una base de datos. Este diseño hace que la administración sea sumamente compleja, insegura, frágil, vulnerable, e ineficiente. Razón por la cual el plan de trabajo actual considera el cambio de plataforma. Actualmente las relaciones de datos son manejadas a través de VisualFox y los archivos principales son administrados a través del sistema de acreditación, el cual a su vez el enlace principal con todos los centros educativos.

A continuación se presentan los sistemas de cómputos en desarrollo y/o operación a mayo de 2000 en el Ministerio de Educación para atender las operaciones y procesos Institucionales, teniendo en cuenta la interconectividad de las distintas oficinas, la difusión de la información y la seguridad de los datos.

141

Usuario Nombre del Sistema Despacho de Ministro y Vice Ministerio Control de correspondencia Dirección de Administración Formulación Presupuestaria Control de la Ejecución Presupuestaria Tesorería Compras Inventarios Control de Bonos de modalidad escolar Administración de Proyectos Control Financiero Institucional Dirección Nacional de Educación Acreditación de Centros Educativos Supervisión Escolar Control y Seguimiento de PAES Control y Seguimiento de EDUCO Suministro de Agua Potable

Diagrama de flujo de los sistemas de información

datos de personal

DATOS DE BONOS

DATOS MODALIDADESENTRADA DE BIENES

ENTRADA DE BIENES

INFORMACION FINANCIERA

INFORMES DE EJECUCION

INFORMACION FINANCIERA

REQUERIMIENTOS DE FONDOS

DOCUMENTOS DE PAGO

DOCUMENTOS DE COMPRA

PEP

REQUERIMIENTOS DE FONDOS

DATOS DE PERSONAL

1

FORMULACIONPRESUPUESTAR

IA

2EJECUCION

PRESUPUESTARIA

3

MODULO CONTROLFINANCIERO

INSTITUCIONAL

4

PAGOS

5

RRHH

6

COMPRAS

7

INVENTARIOS

8

SISTEMA DEINFORMACION

GERENCIAL

9ADMINISTRACI

ON DEPROYECTOS

10

TESORERIA

11SISTEMASAFI (MIN

HACIENDA)

12

USEFICONCULTURA

13

ACTIVO FIJO

14

TRANSFERENCIAS

15

LEGALIZACIONSMAEL

142

Los planes de trabajo para el año 2000 tienen como principal objetivo integrar los sistemas de la Dirección Nacional de Administración y Educación bajo un ambiente Windows, amigable y de fácil uso para los usuarios, estableciendo mecanismos de seguridad e integridad de los datos.

Los sistema serán desarrollados en Visual FoxPro o Power Builder utilizando como base de datos ORACLE, para proporcionar mayor seguridad e integridad de la información. El cuadro a continuación muestra el plan de trabajo existente:

SISTEMA META

Recursos Humanos, versión Ministerio de Hacienda - SIRH.

Proceso de implementación en el año 2000. Prueba Piloto año 2001. Implementación gradual en los departamentos.

Pagos, versión Ministerio de Hacienda - SIRH.

Proceso de implementación en al año 2000. Implementación gradual en los departamentos.

Sistema de Modalidades de Administración Escolar Local.

Proporcionar soporte.

Sistema de Transferencias. Proporcionar soporte al bono 2000. Formulación Presupuestaria Mejorar características de operación. Tesorería Mejorar características de operación. Compras Implementarlo. Inventarios versión Visual Fox. Implementación. Activo Fijo. Desarrollo e implementación versión Visual Fox. Sistema de Embargos Desarrollo e implementación Modulo de Control Financiero Institucional

Implementarlo.

Administración de Proyectos. Implementar Sistema LACI e implementar cambios impuestos por la reestructuración de los procedimientos de trabajo.

Sistema de Información Gerencial Diseño e implementación posterior a la implementación de todos los sistemas.

Capacitación en ambiente Windows Promover los cursos de Windows, Word, Excel y Power Point para usuarios.

Capacitación en sistemas Elaborar documentación y proporcionar capacitación en todos los sistemas.

Sistemas de Dirección Nacional de Educación

Trabajar el diseño y ampliación de la cobertura de los sistemas, con la nueva herramienta de desarrollo Power Builder y la base de datos ORACLE 8.0

Parte de este plan de trabajo es el diseño de la base de datos Institucional que permita integrar

cada uno de los sistemas de las distintas direcciones del MINED. Otro de los proyectos importantes es el diseño y desarrollo de la Nueva Página Web del

MINED, su primera versión será puesta en operación para el 3er. Trimestre de este año. Actualmente el MINED está en el proceso de compra de un servidor de datos de doble

procesador Pentium III 880, 86 computadoras personales para reemplazar equipo discontinuado y 14 servidores para las oficinas departamentales.

Actualmente esta en proceso de compra un servidor de comunicaciones PROXI SERVER el cual será utilizado para como un WEB Server para INTERNET sus especificaciones técnicas son: Procesador Pentium III 550 de 2 procesadores, arreglo de 3 discos duros de 10 Gb en raid5, memoria de 512 Mb, Windows NT4.0. También se ha contratado la elaboración de cableado estructurado de 14 redes de datos en las oficinas departamentales, se espera iniciar en junio su instalación.

2. Ministerio de Economía 2.1. Entorno de los sistemas de gestión dentro del ministerio

El Ministerio de Economía ha sido uno de los órganos del estado con mayor participación

143

con los proyectos de reformas y modernización en los últimos diez años. En 1989, el país estaba viviendo una de las peores crisis de su historia en lo económico, lo social y lo político. El retroceso en la economía salvadoreña causa un grave deterioro en el nivel de todo salvadoreño. Como consecuencia de esta situación la economía padecía grandes desequilibrios macroeconómicos: Un alto déficit fiscal; un déficit comercial creciente, y un sistema financiero técnicamente en quiebra. Como consecuencia a la grave crisis económica y social, el gobierno puso en marcha el plan de desarrollo económico y social 1898-1994. Los objetivos que se perseguían eran: 1) Crear las condiciones para la erradicación paulatina de la extrema pobreza; 2) Lograr un crecimiento económico sostenido en el tiempo; 3) Reducir el rol protagónico del Estado; 4) Lograr el pleno y eficiente uso de recursos del país. Las políticas de estabilización se encontraban alrededor de cuatro áreas: precios, fiscal, monetaria y crediticia. Para el mediano plazo se esperaba tener una economía más eficiente y diversificada, donde se estimulara la competencia y se respetara la propiedad privada. Para reorientar la economía y establecer este sistema con un mercado más libre, eficiente competitivo, se diseñaron reformas estructurales agrupadas en tres áreas políticas: 1) Política de reducción de la dependencia externa con el objeto de incentivar a los agentes productivos a generar más divisas. 2) Política financiera de reorientación económica: en el área fiscal, crediticia y tasas de interés, cambiaria y comercial; 3) Las reformas institucionales y legales para facilitar la reorientación económica. Con ellas se buscaba eliminar aquellas limitantes estructurales que impedían el libre funcionamiento de la economía.

Con la firma de los acuerdos de paz el giro de la economía cambio drásticamente pasado de una economía de Guerra a un proceso de reconstrucción nacional en medio de una serie de cambios estructurales en la economía mundial.

Para finales de 1994 se han logrado una serie de reformas legales: 1) En el Sistema Financiero: La Ley de saneamiento y fortalecimiento de bancos comerciales y asociaciones de ahorro y préstamo, Ley orgánica de la Superintendencia del Sistema Financiero, Ley de Privatización de bancos comerciales y las asociaciones de ahorro y préstamo, Ley orgánica del Banco Central de Reserva, Ley de Bancos y Financieras, Ley del Régimen de reincorporación de Banco Hipotecario de El Salvador; 2) Ley para la Reforma Agraria; 3) Ley de Cajas de Crédito y Banco de trabajadores; 4) Ley de creación del Fondo de Inversión Social (FIS); 5) Ley del Fondo Salvadoreño para estudios de Preinversión (FOSEP); 6) Ley de Sistema Nacional de Inversión Publica (SINACIP); 7) Ley de creación de la Comisión Nacional de Privatización. Para este entonces los sectores económicos que presentaban las mayores tasas de crecimiento económico eran: Construcción, Comercio, Financiero y Servicios. El déficit fiscal disminuye en un 63% en relación al año anterior.

Para 1996 el sector agropecuario experimenta el mayor crecimiento como consecuencia de la subida de los precios del café y la alta producción de granos básicos. El IVA incrementa en 3 puntos con lo cual se da un crecimiento en la inflación mayor a lo programado. El repunte de la inflación produce una restricción de la liquidez del sistema financiero, a través del encaje legal, lo cual produce una contracción del crédito. El déficit fiscal experimenta un crecimiento el cual fue compensado por el crecimiento de las remesas familiares del exterior.

El siguiente año la economía nacional es estimulada experimentando crecimiento a través de contribuciones de otros factores como la reducción de tasas de intereses bancarios, la ejecución del Programa Nacional de Competitividad y Modernización del Estado en los cuales destacan la concretización de la privatización de las distribuidoras de energía eléctrica, de la compañía de telecomunicaciones (ANTEL) y la puesta en marcha del nuevos sistema de pensiones, lo cual permite orientar mayores recursos para el ahorro y la inversión para la generación de empleo en el país.

En los últimos dos años la tasa del Producto interno Bruto ha experimenta una disminución del 3.4 con relación a años anteriores, mientras que la tasa de inflación fue de 4.2%. Al PIB obtenido, contribuyeron la disponibilidad de recursos en el sistema financiero, la disminución en las tasas de interés, la desgravación arancelaria de los bienes intermedios, la estabilidad de precios, así

144

como los fondos provenientes de la privatización de la distribuidora de energía eléctrica y de los servicios de telecomunicaciones; y los fondos de pensiones.

2.2. Diseño organizacional

El Ministerio de Economía organizacionalmente esta compuesto de dos bloques, uno que esta

conformado por las Direcciones que dependen funcional y organizacionalmente del Despacho del Ministro y un segundo bloque formado por Instituciones Autónomas adscritas a este Ministerio pero con sus propias Ley de Constitución, regulaciones y presupuestos.

La estructura interna del ministerio cuenta con dos viceministerios: Viceministerio de Economía y Viceministerio de Comercio e Industria; existen seis áreas de staff que apoyan el Despacho Ministerial: Programa Nacional de Competitividad, Desarrollo Institucional, Comunicaciones y Relaciones Publicas, Auditoria Interna, Asesoría General y Asesoría Jurídica; luego existen ocho Direcciones que reportan directamente al Despacho Ministerial: Dirección de Comercio e Inversiones, Dirección de Política Comercial, Unidad Financiera Institucional, Dirección de Administración, Dirección de Hidrocarburos y Minas, Superintendencia de Obligaciones Mercantiles, Dirección General de Estadística y Censos, Dirección General de Protección al Consumidor.

El Ministerio cuenta con aproximadamente 700 empleados, de los cuales poco más de la mitad pertenecen a la Dirección General de Estadística y Censos, el resto esta distribuido en las otras Direcciones.

145

Dirección General de Estadística y Censos (DIGESTYC) por ley es la coordinadora del

servicio Estadístico Nacional y tiene como objetivos investigar y perfeccionar los métodos de planeamiento, recolección, compilación, tabulación, análisis y publicación de los datos censales del país. Los campos mínimos de investigación del Servicio estadístico serán: Los Censos (de población y vivienda, agropecuario, industria y comercio). Las Estadísticas Continuas (demográficas, de salud, educacionales y culturales; judiciales y políticas, de comercio interior y exterior; trabajo y previsión social ; Ingreso Nacional ; Balanza de Pagos ; ingreso Nacional y costo de vida. Para el cumplimiento de su rol cuenta con una infraestructura física y organizativa.

DIGESTIC formara parte de la propuesta organizativa y anteproyecto de Ley para la creación del Instituto Nacional de Estadísticas de El Salvador (INE) aprobado por el Comité Económico hace un par de años.

La Oficina Nacional de Inversiones (ONI) tiene como objetivo el registrar y facilitar todo el proceso tramital requerido, para el establecimiento y seguimiento de inscripciones de personas naturales y sociedades tanto nacionales como extranjeras, incentivando y fomentando la inversión,

DESPACHO MINISTERIAL

VICEMINISTERIODE ECONOMIA

PROGRAMANACIONAL DE

COMPETIVIDIDAD

VICEMINISTERIODE COMERCIO E

INDUSTRIA

DESARROLLOINSTITUCIONAL

COMUNICACIONES Y RRPP

ASESORIAGENERAL

ASESORIAJURIDICA

AUDITORIAINTERNA

DIRECCIONCOMERCIO EINVERSION

DIRECCIONPOLITICA

COMERCIAL

UNIDADFINANCIERA

INSTITUCIONAL

DIRECCION DEADMINISTRACION

DIRECCION DEHIDROCARBUROS

Y MINAS

SUPERINTENDENCIA DEOBLIGACIONESMERCANTILES

DIRECCIONGENERAL DE

ESTAD. Y CENSOS

DIRECCIONGENERAL DE PROT.

AL CONSUMIDOR

CNR

ISTU CORSAIN

CORSATUR FIGAPE

CEL

CSC

FIES

CONSEJO DEVIGILANCIA

CONTADURIAPUBLICA

CONACYT

CONAMYPE

INAZUCAR

SIGET

SUPERINTENDENCIAPENSIONES

SUPERINTENDENCIA

VALORES

146

contribuyendo de esta forma al desarrollo económico y social del país. Así como también contar con un banco de datos real y confiable para el establecimiento de estadísticas referentes a la inversión de empresas exportadoras e importadoras de acuerdo a las necesidades de información requerida para la toma de decisiones y planteamiento de las políticas necesarias para el mejoramiento de la economía nacional y, el conocimiento y comportamiento económico, por parte de los inversionistas, de los diferentes mercados de los sectores económicos.

Desde Junio de 1989 se identificó la necesidad de contar con mecanismos que agilicen la atención al inversionista nacional y extranjero a fin de atraer nuevos negocios al país, al mismo tiempo, se deseaba contar con la información necesaria para determinar, de manera exacta, cuál es el origen y destino de las inversiones; razón por la cual, en 1997, surgió el proyecto “ASISTENCIA TECNICA PARA EL MEJORAMIENTO DE LA COMPETITIVIDAD-394-ES”.

Bajo el marco de modernización del Sector Público y en base al rol normativo y facilitador del Estado, el Ministerio de Economía ha redefinido su misión y ha emprendido diversas acciones con el objeto de adecuar su estructura institucional a las exigencias que los sectores clientes le demandan.

A efecto de ejecutar en forma armónica las acciones de modernización institucional, se elaboró una agenda de las principales reformas a realizar en el área de gestión que el mismo ha identificado como prioritarias; así mismo, se definió en forma preliminar la estimación de los costos de su implementación. Ambos instrumentos están dotados de la flexibilidad que exige la dinámica del proceso.

Los principales componentes de la agenda lo constituyen actividades en los campos de Reordenamiento Institucional, Reingeniería y Simplificación de procesos, Sistemas de Información, Manejo de Recursos Humanos, Control Interno y Compras y Contrataciones.

El avance en las áreas comprendidas en los macrosistemas horizontales (Recursos Humanos, Administración Financiera, Compras y Contrataciones y Control Gubernamental), está supeditado a los adelantos que realicen las Instituciones responsables de su implementación (Ministerio de Hacienda y Corte de Cuentas de la República, respectivamente).

El Ministerio de Economía dentro del proceso de modernización se ha reestructurado organizativa y funcionalmente en una forma bastante dinámica. En 1995 se creó el Viceministerio de Comercio e Industria, con el objeto de encauzar esfuerzos para fortalecer y promover la industria a fin de apoyar este sector económico.

En términos de una mayor eficiencia organizacional desde 1996 el Ministerio de Economía ha contado con una infraestructura propia en el Complejo Plan Maestro Centro de Gobierno, esto ha permitido centralizar y ubicar en un solo lugar las diferentes dependencia que lo conforman, con el fin de mejorar el servicio a los usuarios y agilizar las gestiones con esta dependencia.

Recientemente se aprobó por decreto ejecutivo el nuevo Reglamento Interno del Ministerio, mediante el cual se regulan los objetivos y funciones a cumplir por las diferentes unidades que lo conforman, de acuerdo a su nueva estructura organizativa.

Se reformo recientemente la Ley del Instituto Salvadoreño de Turismo (ISTU) con lo cual se amplio el marco de acción de esta organización, con eta reforma se permitirá que los turicentros nacionales puedan se administrados por Organismos No Gubernamentales sin fines de lucro y Alcaldías Municipales, permitiendo que los ingresos percibidos sean utilizados para mejorar el funcionamiento de los mismos.

Ley de creación de la Corporación Salvadoreña de Turismo (CORSATUR), conformación y operación de esta institución, la cual tiene como objetivo, la promoción del turismo internacional y del fomento de inversión extranjera.

Aprobación de la Ley Orgánica de la Superintendencia de Valores, a fin de coordinar en forma armónica e integral las actividades de los entes fiscalizadores del sistema financiero.

Creación de Ley de Sociedades de Seguros, con el objeto de regular las actividades de los seguros y fianzas en forma eficiente y competitiva en beneficio de los asegurados.

147

2.3. Personal y recursos humanos Entre las principales acciones desarrolladas para el mejoramiento del bienestar del recurso

humano del Ministerio, se destaca el reordenamiento de la estructura salarial y funcional con el cual se benefició al 92% de los empleados. Este reordenamiento implicó la simplificación de la estructura de puestos y se adecuó a sistemas organizativos modernos. Se establecieron rangos salariales competitivos que permitieran retener a los mejores profesionales del Ministerio.

Se ha incrementado la participación del personal en programas de capacitación y formación. Este programa ha permitido un mejor desempeño de labores y mejoras en las habilidades en beneficio de la institución.

Personal técnico del Ministerio, ha recibido capacitación en el exterior, mejorando su eficiencia en el funcionamiento y operatividad de las respectivas unidades en que laboran.

A fin de fortalecer institucionalmente las unidades de apoyo de la Dirección de Política Comercial ante prácticas de comercio y aplicación de normas de origen, se realizaron pasantías sobre legislación y procedimientos para la determinación del origen de las mercancías, en las oficinas de la Secretaria de Comercio y Fomento Industrial (SECOFI) en México.

El Ministerio de Economía ha realizado acciones para integrarse al Sistema Institucional de Recursos Humanos (SIRH), el cual ha sido impulsado y coordinado por el Ministerio de Hacienda, con el objeto de conocer el empleo generado a nivel de la Administración pública y sus características. En ese sentido, se ha establecido la base de datos actualizada del personal empleado por la Institución, la cual esta siendo continuamente retroalimentada de acuerdo a los cambios que se generan por efecto del proceso de modernización.

En coordinación el la Corte de Cuentas de la República la capacitación e implementación del las Normas técnicas de Control Interno.

2.4. Compras y contratación de servicios

En el marco de la política de desarrollo institucional y a fin de cumplir con los objetivos y metas gubernamentales, así como mejorar la eficiencia en los procesos internos, se diseño un Sistema de Control Financiero (SCF) que incorpora las herramientas necesarias para un eficiente y eficaz control presupuestario. Sistema que se puso en marcha desde 1997, juntamente con el sistema de control de la ejecución presupuestaria y Sistema de Control de Proveeduría (SAP) que integra y coordina las operaciones de Control Financiero y el Sistema de Control de existencias en los Almacenes.

2.5. Control de presupuesto y administración financiera

En los avances de la reforma de la administración financiera, el Ministerio de Economía en coordinación con el Ministerio de Hacienda, ha sistematizado el sistema interno de contabilidad, dando cumplimiento a lo establecido en el nuevo sistema de contabilidad gubernamental, asimismo actualizando el manejo y presentación de la programación anual de gastos (PAG) y el utilizado en los documentos de avance de fondos públicos (DAFP).

A fin de contribuir a agilizar los procesos de manejo de los recursos financieros del Ministerio, se ha modernizado la organización funcional de las actividades financieras, en cumplimiento a lo dispuesto en la Ley Orgánica de Administración Financiera del Estado, creando la Unidad Financiera y la Pagaduría General Auxiliar.

2.6. Sistemas de información y control

Hasta 1994 el Ministerio tenia el 25% del tamaño actual y su marco de acción estaba enfocado a la formulación de políticas y proyectos de ley vinculados a la actividad económica, con lo cual sus necesidades de información eran sobre todo de carácter histórico y satisfechas a través de la obtención de datos del Ministerio de Planificación, de quien dependía la Dirección General de Estadística y Censos (DIGESTIC); El Banco Central de Reserva y las instituciones Autónomas sobre todo aquellas directamente vinculadas con la actividad Económica (BCR, CEL, CORSAIN,

148

INAZUCAR, etc.). Así también el seguimiento de indicadores económicos eran satisfechos de la misma manera. Esta información era enviada en su mayoría a través de informes escritos.

En ese momento hacia el interior del Ministerio las principales necesidades de sistemas de computo eran en el área administrativa/ Financiera. El resto del Ministerio se daba por satisfecho con el uso de computadoras personales para el manejo secretarial de documentos y el uso de algunos técnicos para el manejo de hojas de cálculos para seguimiento de indicadores económicos o datos que eran proporcionados por otras instituciones.

En la investigación no fue posible identificar ningún estudio o diagnostico sobre sistemas de gestión realizados por el Ministerio o para alguna otra entidad externa. Unicamente ha sido posible encontrar descripción de sistemas actuales en proyectos específicos como es el caso del proyecto ONI o MECOVI, pero estos han sido con el propósito de implementar un nuevo sistema y son de muy reciente elaboración.

En una de las entrevistas realizadas al encargado de Informática en la Dirección Administrativa, quien es empleado del Ministerio de Economía desde hace aproximadamente 12 años, señalaba que en 1990 existía la Dirección de Informática, la cual dependía del Despacho Ministerial. Esta Dirección estaba formada por el Director, un Técnico de Operación de S/36, Analistas/Programadores y Digitadores. En ese entonces existía un Sistema 36 Marca IBM el cual utilizaba “Cross System Product” (CSP) y la aplicación más importante era para Control de Asignación de Cuotas de Diesel para el sector de transporte publico. Este sistema había sido programado por la empresa GBM, quien es el distribuidor de IBM para el país. Existían además 8 computadoras personales de procesadores Intel 286 y 8086, estas computadoras usaban MS DOS y la programación se hacia en DBASE IV; Estas se utilizaban para trabajos secretariales y para uso de técnicos para análisis de modelos hechos para hojas de cálculos en Lotus. Existían algunas aplicaciones administrativas de menor importancia.

En 1994 desaparece la Dirección de Informática pasando ha ser un departamento bajo la Dirección de Administración. Esta decisión no anticipo que con la perdida del nivel jerárquico de Informática en la organización, el Ministerio estaba perdiendo el control institucional de sus sistemas de información, propiciando que cada Dirección del Ministerio inicio la compra de sus propios equipos y recursos de computo, creando sus propias redes sin ninguna coordinación institucional. Esta falta de coordinación ha fomentado la creación de islas de información, condición que se mantiene hasta la actualidad con el agrávente que a partir de 1997 el Ministerio ha ido incorporando a su organización unidades con infraestructura complejas en el manejo de información como es el caso de la Dirección General de Estadística y Censo, Centro Nacional de Registro de la Propiedad, etc. , así como el fortalecimiento del proyecto ONI, Protección al Consumidor, Pagina WEB del Ministerio, etc. con lo cual la falta de coordinación institucional es mas critica.

En el periodo de 1995 con fondos del BCIE se adquirió una red Novell 3.11 bajo un servidor DTK 486 de 50 Mhz y 6 PC’S DTK, en este sistema se desarrollaron en FOXPRO un pequeño sistema para Nominas y Recursos Humanos.

En 1997 dentro del marco de la política de desarrollo institucional y con el fin de dar cumplimiento a los objetivos y metas gubernamentales, así como mejorar la eficiencia de los procesos internos, se diseño un Sistema de Control Financiero (SCF) que incorpora las herramientas necesarias para un eficiente control presupuestario. Así mismo se diseño un sistema para control de Proveeduría (SAP) el cual opera en una forma integrada con el control de Financiero. Actualmente para el manejo de Recursos Humanos se utiliza el Sistema de Administración de Recursos Humanos (SAHR) en coordinación con el Ministerio de Hacienda.

De 1985 a 1998 se utilizó para el procesamiento de la EHPM el sistema IMPS, software específico para el procesamiento de Censos y Encuestas el cual fue desarrollado por el Buró de Censos de los Estados Unidos.

Este año se puso al servicio del público un híbrido de IMPS e ISSA desarrollado por el Buró de Censo de Estados Unidos, SERPRO de Chile y MACRO Internacional. La nueva versión es

149

conocida como CSPRO y actualmente esta siendo evaluando por el personal. El Indice de Precios al Consumidor (IPC) se procesó en forma manual hasta el año 1986,

durante ese año, se desarrolló un sistema para su procesamiento, el cual fue diseñado en la institución en Cross Systems Product (CSP), sistema propietario de IBM con muchas limitantes para el manejar datos históricos.

En enero de 1992 se diseño un nuevos sistema en FOXPRO LAN V.5.0 e inicio su operación a finales de ese mismo año aun cuando no estaba terminado en su totalidad.

El Ministerio de Economía no cuenta con un plan maestro en sistemas de información, razón por la cual es de esperar encontrar polos totalmente opuestos, existen dependencias con tecnología de ultra punta como es el caso de la ONI, en la cual encontramos hardware sumamente moderno y sistemas de comunicación sofisticados, con inversiones muy grandes; pero por el otro lado encontramos dependencias con equipos DOS con computadoras personales 286 y 386, con cableados coaxiales; o inclusive algunas dependencias con procesos totalmente manuales.

Para el desarrollo del sistema ONI se elaboro un proyecto el cual seria financiado con fondos del Banco Mundial, este proyecto inicio en el primer trimestre de 1998, y su desarrollo fue encomendado a una empresa local. El proyecto se componía originalmente de cuatro etapas las cuales fueron: 1) Preparación y Planificación del Inicio del Proyecto, 2) Diagnóstico Institucional y Recomendaciones, 3) Desarrollo del Proyecto 4) Implementación del Sistema.

El sistema ONI se ha desarrollado para lograr con el cumplimiento de los objetivos planteados y en cumplimiento de las leyes establecidas por el estado. Este facilita al inversionista el proceso tramital para la inversión en el país, involucrando, para su desarrollo, las diferentes entidades donde el inversionista requiere de obtener registros, credenciales y/o Matriculas para el establecimiento de empresas. Así como también, cubrir las necesidades de información de la Superintendencia de Obligaciones Mercantiles y, facilitar y acreditar a las empresas exportadoras con el incentivo a las exportaciones.

El sistema persigue tener la disponibilidad de información necesaria para ayudar a la calidad de la toma de decisiones de tal forma, que a diferencia de la actualidad que la información esta dispersa, con los nuevos roles de la Institución Fiscalizadora de la actividad comercial, la Superintendencia de Obligaciones Mercantiles, que dependerá en gran medida de la disponibilidad de la información para dar el seguimiento respectivo a las Instituciones mercantiles.

Por otra parte, las reformas Legales aprobadas, posibilitan la orientación efectiva de los Inversionistas, actuando coherentemente con los planes de Competitividad y Modernización que impulsa el Estado, de ahí que las Funciones específicas que cumple este esquema es el de FACILITADOR de los trámites necesarios para la Inscripción de las Inversiones, sean nacionales o extranjeras. El diagrama a continuación muestra el modelo conceptual y secuencia de pasos en los cuales el sistema ONI ha sido desarrollado.

Inversionista

Asesora y Recibe Requi-sitos

Trámita Autori-

zación Nit, IVA, NIP, IF, RIE, OPIC.

Analiza y Emite

autoriza-ciones de Matrícula

Analiza y Emite

autoriza-ciones

de Resi- dencia

Autoriza Trámite en ONI

Inversionista

150

No existe un plan maestro para el desarrollo de sistemas de información a nivel institucional,

esto ha contribuido a que exista un desequilibrio en la disponibilidad de recursos informáticos en la organización; Es así como en los últimos años se han llevado a cabo proyectos con un fuerte componente en sistemas, requiriendo de inversiones grandes en la compra de equipo de computo y desarrollos externos de sistemas, sin embargo los resultados obtenidos no han sido proporcionales a las inversiones, tal es el caso de la ONI que lleva 2 años y el sistema aun no opera, teniendo el ministerio que seguir usando un proceso manual. Mientras que por otro lado la gran mayoría de unidades disponen de equipos y software obsoletos o en muchos de casos los procesos son manuales.

Es impresionante el nivel de falta de comunicación interno entre responsables de los sistemas de información en cada Dirección del Ministerio, para propósitos del presente estudio ha sido sumamente difícil la obtención de información en una forma coordinada y he detectado que este problema es aun más grabe hacia adentro del Ministerio.

El personal especializado en sistemas de información es muy escaso dentro del Ministerio, prácticamente existe uno por cada Dirección los cuales trabajan en una forma bastante independiente y muy aislado uno de otro. Algunas áreas utilizan sistemas con cierto grado de especialización en las herramientas de trabajo (SPSS, IMPS,ONI, SAHR, SAP, etc.), lastimosamente existe la desventaja de no contar con escalas salariales que permitan la retención del personal capacitado, sufriendo algunas veces la fuga de profesionales experimentados, lo que obliga a utilizar otras personas sin experiencia teniendo que invertir considerable cantidad de tiempo para llegar a cierto grado de conocimiento de las herramientas de trabajo.

Como se ha mencionado la entrega de información se ve afectada en los tiempos de desarrollo en vista que nos se cuenta con tecnología actualizada, para el caso existe una cantidad considerable de Pc´s que trabajan a 66 Mhz y la mayoría de software reciente requiere mayor capacidad.

Existe la necesidad urgente de un sistema de información geográfica, que permita procesar la información de la encuesta de hogares y presentarla en una forma georeferenciada y contar con esta capacidad para cuando se desarrolle el próximo censo de población.

En lo que se refiere a equipo de computo el Ministerio de Economía cuenta con una buena cantidad de computadoras, es de observar como algunas dependencias cuentan con equipos totalmente inadecuado, en el detalle a continuación se puede ver la existencia de un buen numero de equipo 386 y 486 lo cual no permite que existan sistemas de información acorde ha las demandas de información.

Las oficinas centrales cuentan con una plataforma mas moderna a raíz del proyecto ONI.

Ministerio de Economía División de Información Social Ubicación Cantidad PC'S Uso Departamento de Cómputo 1 DELL Pentium II de 500 MHZ Servidor 2 DELL Pentium II de 500 MHZ Estación 1 DELL Pentium III de 500 MHZ Estación 1 Pentium III de 400 MHZ Estación 7 DELL 486 de 66 MHZ Estación 1 HP Celeron de 300 MHZ Estación Departamento de Metodología 2 DELL Pentium II de 500 MHZ Estación 2 MICROM Pentium II de 500 MHZ Estación 3 DELL Pentium III de 500 MHZ Estación 3 DELL 486 de 66 MHZ Estación 1 HP Celeron de 300 MHZ Estación

151

Departamento de Codificación 1 CLON Pentium II de 500 MHZ Estación Depto. Estadísticas Vitales 5 PC'S 386 de 40 MB Estación 3 PC'S 486 de 240 MB Estación 1 PC'S 486 de 240 MB Estación Depto. Estadísticas Culturales y Judicial 1 PC'S 486 de 240 MB Estación 1 PC'S 386 de 850 MB Estación 1 CLON Pentium II de 1.2 Mbytes Estación División de Censos y Encuestas Ubicación Cantidad PC'S Uso Depto. de Encuestas Económicas 2 PC'S 486 de 1GB Estación 1 PC'S 486 de 240 MB Estación 1 PC'S 486 de 1.2 GB Estación 1 Pentium III de 400 MHZ Estación 2 PC'S 486 de 1.2 GB Estación Oficinas Centrales Ubicación Cantidad PC'S Uso ONI 9 PC'S Pentium III Estación INFORMATICA 2 PC'S Pentium III Estación SUPER 1 PC'S Pentium III Estación AUDITORIA 6 PC'S Pentium III Estación JURIDICOS 3 PC'S Pentium III Estación SECRETARIA 2 PC'S Pentium III Estación INFORMATICA COMER. 3 PC'S Pentium III Estación MONITOREO 6 PC'S Pentium III Estación ZONAS FRANCAS 1 PC'S Pentium III Estación SUBDIRECTOR 1 PC'S Pentium III Estación INCENTIVOS FISCALES 1 PC'S Pentium III Estación PROMOCION Y FOMENTO 2 PC'S Pentium III Estación C.I.C. 2 PC'S Pentium III Estación DESPACHO 4 PC'S Pentium III Estación INCENTIVOS FISCALES 3 PC'S Pentium III Estación DEVOLUCION 5 PC'S Pentium III Estación OTRAS 3 PC'S Pentium III Estación

El centro de computo de la ONI en términos de tecnología informática debería de ser el

corazón de los sistemas del Ministerio de Economía. Cuenta con una capacidad suficiente a nivel de hardware para soportar las operaciones de todo el Ministerio y en términos de software cuenta con Sybase como base de datos sobre Solaris (UNIX) con lo cual se podría construir un modelo de datos capaz de manejar toda la información del Ministerio. Además bajo una arquitectura Cliente/Servidor el resto de los sistemas podrían ser programado en ambiente Windows, ya sea en Power Builder o Visual Fox.

Todos los equipos del proyecto ONI corren bajo un ambiente Windows NT, Microsoft Office (Word, Excell, Power Point, etc.). Outlook aún no está instalado y están utilizando Internet para comunicaciones.

Se usa Sybase como base de datos y la programación esta desarrollada en Sybase Power Builder utiliza además las siguientes herramientas Sybase Power Designer, Sybase Asactive Server, Dbartisan, CYRANO, Norton Antivirus.

En lo que se refiere a métodos de comunicación y redes de datos encontramos que la Dirección General de Estadística y Censos usa una Red Novell 4.11 para 50 usuarios bajo una

152

topología es BUS (Coaxial de 50 Ohmnios), sin ninguna segmentación. Esta Dirección no cuenta con servicios de Internet.

Por otra parte la oficinas centrales del Ministerio utilizan un sistema IVR (Sistema de Respuesta por voz) de la Oficina Nacional de Inversiones con la capacidad de soportar standares de tarjetas de telefonía tales como: análogos, T1/E1, SNIS/ANI, TDD. El software de administración el media soft el cual esta compuesto por: Visual Tools, Ivs Appt Setup, Ivs Control Panel, Ivs Call Gen, Ivs Monitor, Ivs Blabla. El sistema Operativo es NT.

La ONI esta conectada con las instituciones siguientes: Centro Nacional de Registros / Registros de Comercio (Matricula Unica de Empresa), Ministerio de Hacienda en lo referente a (NIT, IVA), Instituto Salvadoreño del Seguro Social (NIT), Ministerio del Interior / Dirección de Migración en lo referente a (Residencia Temporal, Visa Múltiple, Carnet de Residente Extranjero), Ministerio de Economía (Registro de Inversión Extranjera, Inversiones Privada Estado Unidense OPIC, Incentivos Fiscales y Zonas Francas, BCR con la unidad de Balanzas de Pagos, Ministerio de Relaciones Exteriores se limita de Autentica de firmas de documentos emitidas en el Exterior.

Dell PowerEdge 2300Primary Domain Server

(PDC)

Dell PowerEdge 2300Stand Alone Internet (Web Server)

Dell PowerEdge 2300Stand Alone (Comunicaciones)

Dell PowerEdge 2300Backup Domain Server

(BDC) (Impresion)

Dell PowerEdge 2300Backup Domain Server

(BDC) (Desarrollo)

Risc DigitalSolaris ??

Sybase 11.9

Raid-5 Interno(5 HD 18.5 Gbytes)

IVRWindows NT Server

Switch HP 10/100dedicado

Antena

Estaciones(70)

Hub HP10/100 Compartido

Picacho

Ministerios

DIAGRAMA GENERICORED DIRECCION DE

COMERCIO EINVERSION. MINISTERIO

DE ECONOMIA.

153

Procesos El sistema cuenta con una buena documentación de procesos, la razón principal de esto es

debido la licitación para la elaboración del sistema considero esta como una etapa previa al desarrollo en vista que el sistema estaría basado en una base de datos estructurada. Este sistema tiene diferentes etapas de procedimientos; estas etapas son: 1) Mantenimiento de la información, 2) Asesoría Tramital, 3) Receptoría tramital, 4) Complemento de datos, 5) Control y distribución de trabajo, y 6) Análisis Tramital.

Planes de trabajo en ejecución

Una las prioridades urgente es la de cambiar el índice de precios, es recomendable hacerlo por lo menos cada 10 años, cuando las condiciones de la economía no son muy cambiantes; en el caso de El Salvador con una economía abierta, debe hacerse cada cinco años, sin embargo aun no se tiene planes concretos para realizarlos. Uno de los requisitos previos a esta actividad es el levantamiento de una nueva encuesta de Ingresos y Gastos de los hogares, en la que también se necesitaría invertir en equipo informático y para ejecutar esta actividad se requiere de la adquisición de las licencias de software a utilizar y equipo de computo, el cual podría posteriormente ser transferido al proyecto de modernización del sistema IPC.

En lo que se refiere al proyecto ONI a continuación se presenta un detalle de los avances: Fase I

Diagnóstico Completado 1998 Propuesta Completado 1998 Fase II Desarrollo sistema de Inversionistas Completado Mayo 2000 Asesoría contratación maquila Completado Mayo 1999 Supervisión maquila por 50% En proceso meta Julio 2000 Implementación Completado Asesoría en compras de tecnología Completado ONI II (S. E. M.) En proceso meta Noviembre 2000

ONI III (Incentivos Fiscales) En Proceso meta Noviembre 2000 La Unidad de Desarrollo Institucional ha tenido a su cargo el desarrollo de su sitio WEB

(minec.gob.sv) el cual maneja información los principales indicadores de la Economía Salvadoreña. Este sistema da servicio a través de Internet a la Dirección de Protección al consumidor para recoger denuncias de la población en general. Esta facilidad es bastante efectiva y ha servido mucho para simplificar el proceso de denuncias. Actualmente este sistema esta en proceso de ampliar su capacidad mediante la instalación de un nuevo PROXI SERVER.

154