los 10artículos esenciales sobre - dirigehoy · con licencia de 1. las 3 estrategias de...
TRANSCRIPT
Los 10 artículos esenciales sobre
Con licencia de
1. Las 3 estrategias de planeación urbana que los líderes
utilizan en la competencia digital
2. Un poco de competencia podría mejorar sus funciones
corporativas
3. Las ventajas y desventajas de la competencia entre
empleados
4. Obsesiónese con sus clientes, no con sus rivales
5. Por qué las compañías deberían medir la “participación
de crecimiento” y no sólo la participación del mercado
6. Un plan de tres pasos para convertir las debilidades en
fortalezas
7. Cuando a su compañía le esté yendo bien cree un plan B
8. Por qué dominar su categoría podría ser una mala
estrategia
9. La estrategia de la marca maestra
10. ¿Qué motiva realmente a los consumidores a comprar un
producto?
10 artículos esenciales sobre Análisis de la
Competencia
Las tres estrategias de planeación
urbana que los líderes utilizan en la
competencia digital
Paul Beswick
ENTORNOE INNOVACIÓN
Con licencia de
Pág. 3
La mayoría de las compañías quieren que sus negocios
mantengan el ritmo con las startups digitales, pero terminan
empantanadas por la necesidad de corregir los desafíos
cotidianos provocados por subsistemas de tecnologías de la
información con décadas de antigüedad. Sin embargo, una
analogía más instructiva podría ser el rediseño de la
infraestructura de una gran ciudad.
Ir al Índice Siguiente Art.
La mayoría de las compañías quieren que sus negocios
mantengan el ritmo con las startups digitales, pero
terminan empantanadas por la necesidad de corregir los
desafíos cotidianos provocados por subsistemas de
tecnologías de la información con décadas de antigüedad.
Sin embargo, una analogía más instructiva podría ser el
rediseño de la infraestructura de una gran ciudad.
La mayoría de las compañías quieren que sus negocios mantengan el
ritmo con las startups digitales, pero terminan empantanadas por la
necesidad de corregir los desafíos cotidianos provocados por
subsistemas de tecnologías de la información con décadas de
antigüedad. ¿Cómo rediseñar y reconstruir la infraestructura mientras
se mantiene el trabajo cotidiano? A esta clase de desafío se le suele
llamar “reparar el avión mientras está en vuelo.” Sin embargo, una
analogía más instructiva podría ser el rediseño de la infraestructura de
una gran ciudad.
Específicamente, hay tres estrategias de planeación urbana,
comúnmente seguidas por las grandes metrópolis, que los líderes
pueden usar como inspiración en la carrera para mantenerse al nivel
de la competencia digital. Incluyen construir brillantes puntos de
referencia como ancla para su estrategia digital (como lo ha hecho
Dubái), remover bloqueos y cuellos de botella para mejorar la
velocidad y agilidad subyacente (Boston) o cambiar por completo de
curso para construir una ciudad completamente nueva (Shanghái).
DUBAI: LEVANTANDO MONUMENTOS MODERNOS
Inversiones dirigidas a crear sorprendentes nuevos panoramas, como
la Emirates Office Tower en Dubái o la rueda de la fortuna gigante de
Londres, sirven como útiles puntos de inicio para planes de
revitalización más amplios. La Emirates Office Tower fue uno de los
primeros rascacielos que señalaron la transición de Dubái para
convertirse en un moderno punto de referencia para los Emiratos
Árabes Unidos. Actualmente Dubái también presume el edificio más
alto del mundo, islas artificiales, el primer hotel con un bosque tropical
y el mayor parque temático bajo techo en el planeta.
Del mismo modo, las inversiones en proyectos digitales de referencia,
que mejoren significativamente la experiencia del consumidor, pueden
ayudar a lanzar transformaciones digitales más amplias.
Este artículo es útil para:
• Generar nuevas ideas
• Desarrollar habilidades
de liderazgo y gerencia
• Crecimiento profesional
Tiempo de lectura
5.5 min
“El argumento empresarial
en favor de estas mejoras
suele ser difícil de plantear,
porque el beneficio en
velocidad y agilidad es
indirecto.”
Este material es exclusivo para Clientes de DirigeHoyPara suscribirse a nuestro servicios y soluciones corporativas, visite: www.dirigehoy.com o escriba a [email protected]. DirigeHoy es un servicio de contenidos
digitales comercializado por ManageTips SAPI de C.V. Se reconoce el copyright de los autores y las casas editoriales. Todos los derechos reservados. Prohibida la reproducción o transmisión de cualquier parte de este documento, de cualquier forma o por cualquier medio, sea electrónico, fotostático, o de otro tipo sin el previo
consentimiento por escrito de Manage Tips SAPI. de C.V. y sus licenciantes. Pág. 4
ENTORNOE INNOVACIÓN
Tu Asesor Personal
Al desarrollar aplicaciones visibles y de alto impacto o mejorar las
capacidades de análisis en forma separada a los sistemas nucleares
de Tecnologías de la Información, las compañías pueden lanzar
nuevas ofertas donde estas modificarán con mayor fuerza la
percepción y presionarán a los rivales digitales — incluso si sus
sistemas de administración aun necesitan años para ponerse al
corriente. Un enfoque pragmático y enfocado en resultados puede
brindar el catalizador para la reinvención interna que debe suceder y
arrancar la transformación digital de una compañía, al hacer que los
beneficios sean reales e imposibles de omitir.
Por ejemplo, al rediseñar una nueva plataforma de servicio a clientes
basada en la nube, en un lapso de nueve meses una compañía
eléctrica podría estar a la altura de un proveedor de servicios de
Internet que ha comenzado a vender electricidad junto con servicios
de Wi-Fi y créditos baratos para automóviles. Ahora, la empresa de
servicios será capaz de proveer no sólo electricidad, sino también
servicios de teléfono, Internet, mediciones inteligentes y servicios
inteligentes y de seguridad para hogares. Para los consumidores, la
compañía parecerá tan ágil e innovadora como su competencia digital,
incluso aunque sus sistemas internos sigan siendo problemáticos.
BOSTON: REMOVIENDO BLOQUEOS
Del otro lado del espectro, las compañías pueden enfocarse primero
en remover los obstáculos estructurales que les impiden moverse con
velocidad y agilidad en el largo plazo. Por ejemplo, Boston, con su
proyecto Big Dig, invirtió mucho en crear espacio para más vehículos
y futuro crecimiento al demoler una envejecida autopista elevada y
reemplazarla con una red de autopistas en túnel para evitar el
laberinto de calles congestionadas en el centro de la ciudad. Incluso
con los retrasos y costos del proyecto, los planeadores de la ciudad
confrontaron el hecho de que la vieja infraestructura simplemente no
se adaptaría a las demandas de transporte del área.
Con un enfoque similar, las compañías pueden ayudarse a sí mismas
a ser más ágiles y remover sus propios cuellos de botella. Por
ejemplo, los minoristas tendrán problemas para poner los productos
adecuados en sus estantes hasta que tengan información correcta
acerca de las dimensiones de los empaques. Las compañías con
fuerzas de venta que reúnen inconsistentemente la importante
información de los consumidores, porque sus sistemas de recolección
de datos no se han mantenido actualizados, tendrán problemas más
adelante, pues deben desarrollar soluciones alternativas para
compensar la mala calidad de los datos inicialmente aportados.
“Las compañías pueden
introducir con mayor
facilidad una mayor
redundancia y mejorar
los micro servicios -una
capacidad crítica
cuando su objetivo es
mantenerse al ritmo de
un entorno competitivo
en constante evolución.”
Este material es exclusivo para Clientes de DirigeHoyPara suscribirse a nuestro servicios y soluciones corporativas, visite: www.dirigehoy.com o escriba a [email protected]. DirigeHoy es un servicio de contenidos
digitales comercializado por ManageTips SAPI de C.V. Se reconoce el copyright de los autores y las casas editoriales. Todos los derechos reservados. Prohibida la reproducción o transmisión de cualquier parte de este documento, de cualquier forma o por cualquier medio, sea electrónico, fotostático, o de otro tipo sin el previo
consentimiento por escrito de Manage Tips SAPI. de C.V. y sus licenciantes.Pág. 5
ENTORNOE INNOVACIÓN
Tu Asesor Personal
El argumento empresarial en favor de estas mejoras suele ser difícil
de plantear, porque el beneficio en velocidad y agilidad es indirecto.
Requiere un extraordinario nivel de visión para entender cómo
emergerá una compañía muy diferente al final del proceso y para
perseverar -como, estoy seguro, pueden corroborar los arquitectos del
Big Dig en Boston.
SHANGHÁI: EMPEZANDO DE CERO
Finalmente, como Shanghái, las compañías pueden romper con el
pasado y construir una ciudad enteramente nueva. Cuando Shanghái
decidió invertir en lo que esperaba sería un nodo financiero de clase
mundial, construyó una zona enteramente nueva de la ciudad, en un
terreno relativamente poco desarrollado del otro lado del río del centro
histórico de Shanghái, en lugar de tratar de modernizar su tradicional
centro de comercio. Hoy, el distrito de Pudong es hogar de la Bolsa de
Valores de Shanghái y de lo que normalmente se reconoce como la
silueta moderna de la ciudad.
Compañías que van desde la industria de las telecomunicaciones
hasta los servicios financieros, están adoptando una estrategia similar
al reconstruir desde cero funciones centrales de sus tecnologías de la
información, con base en la nube. En lugar de pasar años migrando
gradualmente sus sistemas con décadas de antigüedad, están
invirtiendo en sistemas de primer nivel, nativos en la nube, que
típicamente sólo requieren 18 meses para crearse y cuya operación
cuesta en promedio sólo un 20% del precio de los anteriores.
Ya que los sistemas con base en la nube son modulares y escalables,
son fundamentalmente más fáciles de administrar. Las compañías
pueden introducir con mayor facilidad una mayor redundancia y
mejorar los micro servicios -una capacidad crítica cuando su objetivo
es mantenerse al ritmo de un entorno competitivo en constante
evolución. Al seguir esta táctica, los directivos también evitan los
riesgos operacionales involucrados con convertir viejos sistemas en
nuevos. En lugar de ello, como los nativos digitales, los tradicionales
pueden construir sistemas de primer nivel y ya sea integrarlos
posteriormente con los sistemas antiguos o incluso dejarlos solos,
como el histórico malecón de Shanghái.
Este material es exclusivo para Clientes de DirigeHoyPara suscribirse a nuestro servicios y soluciones corporativas, visite: www.dirigehoy.com o escriba a [email protected]. DirigeHoy es un servicio de contenidos
digitales comercializado por ManageTips SAPI de C.V. Se reconoce el copyright de los autores y las casas editoriales. Todos los derechos reservados. Prohibida la reproducción o transmisión de cualquier parte de este documento, de cualquier forma o por cualquier medio, sea electrónico, fotostático, o de otro tipo sin el previo
consentimiento por escrito de Manage Tips SAPI. de C.V. y sus licenciantes.Pág. 6
ENTORNOE INNOVACIÓN
Tu Asesor Personal
“La transformación
digital es casi siempre
difícil y costosa, pero
aprender a pensar como
un planeador urbano
puede ayudar.”
Mantenerse al ritmo de las empresas emergentes digitales, que están
rescribiendo las reglas de industrias, desde las ventas hasta la banca
y la energía, es uno de los mayores desafíos administrativos para las
corporaciones de la actualidad. Una razón por la que los directivos
siguen luchando con este problema es que usualmente tratan de lidiar
simultáneamente en múltiples frentes con sus sistemas centrales. En
lugar de ello, deberían marcar una ruta para mejorar sus capacidades
digitales al aprender de las grandes ciudades, que han confrontado
desafíos en una escala incluso mayor. La transformación digital es
casi siempre difícil y costosa, pero aprender a pensar como un
planeador urbano puede ayudar.
© 2018 Harvard Business School Publishing Corp.
Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Este material es exclusivo para Clientes de DirigeHoyPara suscribirse a nuestro servicios y soluciones corporativas, visite: www.dirigehoy.com o escriba a [email protected]. DirigeHoy es un servicio de contenidos
digitales comercializado por ManageTips SAPI de C.V. Se reconoce el copyright de los autores y las casas editoriales. Todos los derechos reservados. Prohibida la reproducción o transmisión de cualquier parte de este documento, de cualquier forma o por cualquier medio, sea electrónico, fotostático, o de otro tipo sin el previo
consentimiento por escrito de Manage Tips SAPI. de C.V. y sus licenciantes.Pág. 7
ENTORNOE INNOVACIÓN
Tu Asesor Personal
Sobre el autor:
Paul Beswick es jefe de la práctica digital en Oliver Wyman.
La idea en síntesis:La mayoría de las compañías quieren que sus negocios mantengan el ritmo con las startups
digitales, pero terminan empantanadas por la necesidad de corregir los desafíos cotidianos
provocados por subsistemas de tecnologías de la información con décadas de antigüedad.
¿Cómo rediseñar y reconstruir la infraestructura mientras se mantiene el trabajo cotidiano?
Específicamente, hay tres estrategias de planeación urbana, comúnmente seguidas por las
grandes metrópolis, que los líderes pueden usar como inspiración en la carrera para
mantenerse al nivel de la competencia digital.
Dubai: levantando monumentos modernos
Inversiones dirigidas a crear sorprendentes nuevos panoramas, como la Emirates Office
Tower en Dubái o la rueda de la fortuna gigante de Londres, sirven como útiles puntos de
inicio para planes de revitalización más amplios.
Del mismo modo, las inversiones en proyectos digitales de referencia, que mejoren
significativamente la experiencia del consumidor, pueden ayudar a lanzar transformaciones
digitales más amplias.
Boston: removiendo bloqueos
Del otro lado del espectro, las compañías pueden enfocarse primero en remover los
obstáculos estructurales que les impiden moverse con velocidad y agilidad en el largo
plazo. Con un enfoque similar, las compañías pueden ayudarse a sí mismas a ser más
ágiles y remover sus propios cuellos de botella.
Shanghái: empezando de cero
Finalmente, como Shanghái, las compañías pueden romper con el pasado y construir una
ciudad enteramente nueva. Mantenerse al ritmo de las empresas emergentes digitales, que
están rescribiendo las reglas de industrias, desde las ventas hasta la banca y la energía, es
uno de los mayores desafíos administrativos para las corporaciones de la actualidad.
www.dirigehoy.com
Pág. 8
Con licencia de
www.dirigehoy.com
El servicio para desarrollar habilidades directivas con
contenidos de Harvard Business Review en español.
Con licencia de
Pág. 9
DESARROLLOPERSONAL
Un poco de competencia podría mejorar
sus funciones corporativas
Roger L. Martin
Una reciente investigación de McKinsey mostró que los
ejecutivos de alto nivel tienen un bajo nivel de satisfacción
respecto a sus funciones corporativas en general. Quizá es
momento de pensar acerca de la estructura fundamental de
las funciones corporativas. La competencia es el gran
entrenador de las empresas.
Art. Anterior Ir al Índice Siguiente Art.
Una reciente investigación de McKinsey mostró que
los ejecutivos de alto nivel tienen un bajo nivel de
satisfacción respecto a sus funciones corporativas
en general. Quizá es momento de pensar acerca de la
estructura fundamental de las funciones
corporativas. La competencia es el gran entrenador
de las empresas.
Creo que todos podemos estar de acuerdo en que las funciones
corporativas tienden a ser un punto de frustración para casi todos los
empleados -excepto, por supuesto, aquellos que llevan a cabo la
función de la cual se deriva la frustración. Si alguna vez ha pensado
“¿acaso los del jurídico no entienden que vamos a perder este
contrato si no lo firman pronto?” o, “¿por qué la respuesta de
recursos humanos es siempre ‘nuestras reglas no lo permiten’?” no
es el único.
Una reciente investigación de McKinsey mostró que los ejecutivos de
alto nivel tienen un bajo nivel de satisfacción (un promedio de sólo
30%) respecto a sus funciones corporativas en general.
Quizá es momento de pensar acerca de la estructura fundamental de
las funciones corporativas. La mayoría de las veces son proveedores
de servicios a quienes se les brinda un monopolio absoluto. Es decir,
en la mayoría de las corporaciones, una unidad de negocio que tiene
un problema legal no puede simplemente llamar por teléfono a su
despacho favorito. Tiene que hablar al jurídico de la corporación, y el
jurídico de la corporación tiene el derecho de atender a la unidad de
negocio en cuestión. El jurídico corporativo podría contratar
consejeros externos para ayudar, pero ellos dirigen la relación.
Por lo tanto, de un paso atrás, y pregunte: ¿En qué parte del mundo
ha funcionado bien para los consumidores cautivos el tener un
monopolio de servicio? ¡Creo que la de respuesta definitiva es en
ningún lugar!
El resultado en virtualmente todos los casos ha sido costos cada vez
más altos y cada vez peor servicio. Es producto de la estructura
fundamental del monopolio de servicio.
La competencia es el gran entrenador de las empresas. Cuando un
cliente elige un proveedor distinto, ello brinda una importante señal
de lo que es necesario mejorar para recuperar al consumidor.
“Se trata de abrir sólo
un poco la puerta a la
competencia.”
Tiempo de lectura
2.5 min
Tu Asesor Personal
Este material es exclusivo para Clientes de DirigeHoyPara suscribirse a nuestro servicios y soluciones corporativas, visite: www.dirigehoy.com o escriba a [email protected]. DirigeHoy es un servicio de contenidos
digitales comercializado por ManageTips SAPI de C.V. Se reconoce el copyright de los autores y las casas editoriales. Todos los derechos reservados. Prohibida la reproducción o transmisión de cualquier parte de este documento, de cualquier forma o por cualquier medio, sea electrónico, fotostático, o de otro tipo sin el previo
consentimiento por escrito de Manage Tips SAPI. de C.V. y sus licenciantes. Pág. 10
DESARROLLOPERSONAL
Este artículo es útil para:
• Mejorar Desempeño,
• Mejorar la
competitividad,
• Mejorar su productividad
Por lo tanto, mi creencia es que la única forma de tener funciones
corporativas efectivas y eficientes es quitándoles el monopolio de
servicio. Esto ha sucedido con la tecnología y la información
corporativa. Los CEOs (presidentes ejecutivos) se frustraron tanto
con los incrementos de costo sin una mejora equivalente en el
desempeño, por parte de las áreas de tecnologías de la información,
que subcontrataron la función entera. Los resultados fueron tan
espectaculares que alentaron el crecimiento de la subcontratación de
tecnologías de la información para convertirlas en un gigantesco
negocio global. Ello ha servido como modelo para la subcontratación
de muchas otras funciones corporativas: partes del jurídico, recursos
humanos servicios a los empleados, etc.
Sin embargo, también hay un enfoque más sutil, que más compañías
deberían realizar. Se trata de abrir sólo un poco la puerta a la
competencia. Hay un mundo de diferencia en el comportamiento bajo
un monopolio de servicio y el comportamiento cuando las unidades
de negocio pueden solicitar permiso para usar un servicio externo si
no están satisfechas con el monopolio. Perder asuntos
ocasionalmente brinda el entrenamiento del que las funciones
corporativas carecen cuando tienen un monopolio invulnerable.
No necesita suceder a menudo. Sin embargo, esa apertura en la
puerta es el primer paso hacia una solución al extendido problema de
las funciones corporativas.
© 2017 Harvard Business School Publishing Corp.
Distribuido por: The New York Times Syndicate.
“Perder asuntos
ocasionalmente brinda el
entrenamiento del que las
funciones corporativas
carecen cuando tienen un
monopolio invulnerables.”
Este material es exclusivo para Clientes de DirigeHoyPara suscribirse a nuestro servicios y soluciones corporativas, visite: www.dirigehoy.com o escriba a [email protected]. DirigeHoy es un servicio de contenidos
digitales comercializado por ManageTips SAPI de C.V. Se reconoce el copyright de los autores y las casas editoriales. Todos los derechos reservados. Prohibida la reproducción o transmisión de cualquier parte de este documento, de cualquier forma o por cualquier medio, sea electrónico, fotostático, o de otro tipo sin el previo
consentimiento por escrito de Manage Tips SAPI. de C.V. y sus licenciantes. Pág. 11
Tu Asesor Personal
DESARROLLOPERSONAL
“Hay un mundo de
diferencia en el
comportamiento bajo un
monopolio de servicio y el
comportamiento cuando
las unidades de negocio
pueden solicitar permiso
para usar un servicio
externo si no están
satisfechas con el
monopolio.”
Sobre el autor:
Roger L. Martin es profesor
y antiguo decano de la
Rotman School of
Management en la University
of Toronto.
La idea en síntesis:
www.dirigehoy.com
Pág. 12
Con licencia de
www.dirigehoy.com
El servicio para desarrollar habilidades directivas con
contenidos de Harvard Business Review en español.
Una reciente investigación de McKinsey mostró que los ejecutivos de alto nivel tienen un
bajo nivel de satisfacción (un promedio de sólo 30%) respecto a sus funciones corporativas
en general. Quizá es momento de pensar acerca de la estructura fundamental de las
funciones corporativas.
La competencia es el gran entrenador de las empresas. Los CEOs (presidentes ejecutivos)
se frustraron tanto con los incrementos de costo sin una mejora equivalente en el
desempeño, por parte de las áreas de tecnologías de la información, que subcontrataron la
función entera. Los resultados fueron tan espectaculares que alentaron el crecimiento de la
subcontratación de tecnologías de la información para convertirlas en un gigantesco
negocio global. Ello ha servido como modelo para la subcontratación de muchas otras
funciones corporativas: partes del jurídico, recursos humanos servicios a los empleados,
etc.
No necesita suceder a menudo. Sin embargo, esa apertura en la puerta es el primer paso
hacia una solución al extendido problema de las funciones corporativas.
Las ventajas y desventajas de la
competencia entre empleados
Anna Steinhage, Dan Cable y Duncan Wardley
En la mayoría de las empresas existe una dinámica que alienta a los
empleados a competir por reconocimiento, bonos y ascensos. La
competencia puede motivar a los empleados, hacer que pongan más
esfuerzo y alcancen resultados. En este artículo hablamos de cómo
mejorar los resultados de estas estrategias.
Con licencia de
Pág. 13
CAPITALHUMANO
Art. Anterior Ir al Índice Siguiente Art.
En la mayoría de las empresas existe una dinámica
que alienta a los empleados a competir por
reconocimiento, bonos y ascensos. La competencia
puede motivar a los empleados, hacer que pongan
más esfuerzo y alcancen resultados. En este artículo
hablamos de cómo mejorar los resultados de estas
estrategias.
La mayoría de las empresas, intencionalmente o no, crean una
dinámica que alienta a los empleados a competir por reconocimiento,
bonos y ascensos.
La investigación sugiere que la competencia puede motivar a los
empleados, hacer que pongan más esfuerzo y alcancen resultados.
De hecho, la competencia incrementa la activación fisiológica y
psicológica, lo que contribuye a un mayor esfuerzo y permite un
desempeño más elevado.
Sin embargo, los empleados pueden alcanzar resultados de formas
diferentes. En Wells Fargo, por ejemplo, los empleados incrementaron
ventas al crear secretamente millones de cuentas bancarias y de
tarjeta de crédito no autorizadas — un camino poco ético y con
elevados costos de largo plazo.
Por otra parte, los empleados también pueden superar el desempeño
de su competencia a través de la innovación. Si los empleados
compiten encontrando nuevas oportunidades para servir a los clientes
o diseñando una forma de traer más rápido un producto al mercado, la
competencia interna puede convertirse en una ventaja competitiva
para las organizaciones.
¿Qué distingue a las competiciones que desatan la creatividad de
aquellas que llevan a comportamientos poco éticos? Depende de
cómo hagan sentir a los empleados.
Algunas competencias provocan miedo y ansiedad, porque plantean la
amenaza de ser despedido, perder ingresos o ser humillado
públicamente. Otras encienden la emoción, porque ofrecen la
oportunidad de ganar un bono o reconocimiento público.
La ansiedad y la emoción son respuestas emocionales muy diferentes.
Lo más importante, estas emociones hacen que las personas se
comporten en forma distinta.
Realizamos muchos estudios que muestran que, cuando los
empleados interpretan la competencia como algo que produce
“Cuando las políticas
laborales alentaron la
emoción, los empleados
tenían más
probabilidades de usar
la creatividad..”
Este artículo es útil para:
• Motivar a tu equipo de
trabajo,
• Alcanzar metas,
• Mejorar resultados de su
equipo,
Tiempo de lectura
4.5 min
Tu Asesor Personal
Este material es exclusivo para Clientes de DirigeHoyPara suscribirse a nuestro servicios y soluciones corporativas, visite: www.dirigehoy.com o escriba a [email protected]. DirigeHoy es un servicio de contenidos
digitales comercializado por ManageTips SAPI de C.V. Se reconoce el copyright de los autores y las casas editoriales. Todos los derechos reservados. Prohibida la reproducción o transmisión de cualquier parte de este documento, de cualquier forma o por cualquier medio, sea electrónico, fotostático, o de otro tipo sin el previo
consentimiento por escrito de Manage Tips SAPI. de C.V. y sus licenciantes. Pág. 14
CAPITALHUMANO
ansiedad, tienen menos probabilidades de resolver los problemas
creativamente y mayores probabilidades de no ser éticos. Sin
embargo, lo opuesto es cierto cuando las personas interpretan la
competencia como algo emocionante.
En un estudio, le preguntamos a 204 empleados de una variedad de
industrias cómo los hacían sentir las diferentes políticas de empleo en
sus compañías, incluyendo bonos, administración del desempeño y
ascensos. También les pedimos que pensaran acerca los
comportamientos que usan para distinguirse de otros empleados.
Algunos de los comportamientos eran creativos, como presentarse con
nuevos procesos o ideas de producto. Otros eran poco éticos, como
tomar crédito por el trabajo de los demás.
Cuando las políticas laborales alentaron la emoción, los empleados
tenían más probabilidades de usar la creatividad. Sin embargo, cuando
causaron ansiedad, las personas tenían más probabilidades de cortar
las esquinas o sabotear a los colegas.
En un experimento de seguimiento, nos enfocamos en cómo el
encuadrar las consecuencias de una competición puede influir en si
esta provoca ansiedad o emoción. Le pedimos a 457 gerentes de un
banco internacional de ventas que eligieran un curso de acción en dos
escenarios de servicio al cliente. Por ejemplo, en un escenario gerente
necesitaba:
“Presentarle opciones de producto a un importante cliente en
respuesta a una solicitud de asistencia. Usted puede demostrar que
todas las opciones brindan un resultado “justo” para el cliente, aunque
algunas opciones son más redituables para el banco. El banco se está
acercando al final del año, y usted necesita un gran empuje para
alcanzar un nivel elevado entre sus colegas.”
Los gerentes podían elegir entre opciones que eran poco éticas (sólo
presentar las opciones más redituables), creativas (preguntar si
conocían algún cliente potencial que estuviera dispuesto a discutir la
oferta) o segura (presentar todas las opciones objetivamente, con una
lista de riesgos y beneficios potenciales).
He aquí el truco: para algunos gerentes, destacamos las
consecuencias positivas que podían resultar (“si alcanzas un rango
elevado, recibirás un bono substancial este mes”). Para otros,
destacamos los resultados negativos (“si no alcanzas un rango
elevado, perderás tu sustancial bono este mes”).
“Los líderes deben tratar
de generar emoción al
destacar los potenciales
resultados positivos de
la competencia, como el
reconocimiento y las
recompensas, en lugar
de crear ansiedad al
destacar a las personas
de bajo desempeño.”
Este material es exclusivo para Clientes de DirigeHoyPara suscribirse a nuestro servicios y soluciones corporativas, visite: www.dirigehoy.com o escriba a [email protected]. DirigeHoy es un servicio de contenidos
digitales comercializado por ManageTips SAPI de C.V. Se reconoce el copyright de los autores y las casas editoriales. Todos los derechos reservados. Prohibida la reproducción o transmisión de cualquier parte de este documento, de cualquier forma o por cualquier medio, sea electrónico, fotostático, o de otro tipo sin el previo
consentimiento por escrito de Manage Tips SAPI. de C.V. y sus licenciantes. Pág. 15
Tu Asesor Personal
CAPITALHUMANO
Enfocarse en perder el bono hizo que los gerentes estuvieran más
ansiosos, mientras que hacerlo en ganar uno los puso más
emocionados. Lo más importante, la emoción de los gerentes predijo su
voluntad de involucrarse en comportamientos creativos. Y entre más
ansiosos se sintieron los gerentes en respuesta a estos escenarios,
mayores probabilidades tuvieron de elegir comportamientos poco éticos.
Estos resultados sugieren que amenazar con consecuencias negativas
puede detonar la ansiedad e impulsar a que las personas recurran a
ventas inapropiadas, fraudes y engaños.
Esta es una consideración muy importante para muchos líderes,
particularmente en industrias competitivas, que creen que al burlarse
públicamente de los perdedores en las competencias internas motivan a
los empleados. Por ejemplo, las culturas de ventas adoptadas por
muchos bancos ridiculizan a aquellos que no logran sus metas. Un
gerente describió el “Día de Dinero o Repollo,” donde aquellos que no
alcanzaron sus bonos recibían coles en lugar de efectivo.
Los líderes deben tratar de generar emoción al destacar los potenciales
resultados positivos de la competencia, como el reconocimiento y las
recompensas, en lugar de crear ansiedad al destacar a las personas de
bajo desempeño.
¿Cómo pueden los líderes incrementar la emoción? Alentar a los
empleados a usar sus “fortalezas” en una forma que beneficia otros y a
sí mismos es una forma de hacerlo. Por ello, cuando encuadren una
competencia, los líderes pueden recordarles a los empleados que usen
sus habilidades singulares. También pueden destacar cómo el éxito
ayudará a los consumidores y contribuirá al propósito de la
organización..
© 2017 Harvard Business School Publishing Corp.
Distribuido por: The New York Times Syndicate
Este material es exclusivo para Clientes de DirigeHoyPara suscribirse a nuestro servicios y soluciones corporativas, visite: www.dirigehoy.com o escriba a [email protected]. DirigeHoy es un servicio de contenidos
digitales comercializado por ManageTips SAPI de C.V. Se reconoce el copyright de los autores y las casas editoriales. Todos los derechos reservados. Prohibida la reproducción o transmisión de cualquier parte de este documento, de cualquier forma o por cualquier medio, sea electrónico, fotostático, o de otro tipo sin el previo
consentimiento por escrito de Manage Tips SAPI. de C.V. y sus licenciantes. Pág. 16
Tu Asesor Personal
CAPITALHUMANO
“¿Cómo pueden los
líderes incrementar la
emoción? Alentar a los
empleados a usar sus
“fortalezas” en una forma
que beneficia otros y a sí
mismos es una forma de
hacerlo.”
Sobre los autores:
Anna Steinhage es
investigadora visitante en el
Global Insights Initiative del
Banco Mundial.
Dan Cable es profesor de
comportamiento
organizacional en la
London Business School.
Duncan Wardley es
director en la nueva
práctica de consultoría para
negocios en
PricewaterhouseCoopers.
La idea en síntesis:
La investigación sugiere que la competencia puede motivar a los empleados, hacer que pongan más
esfuerzo y alcancen resultados. De hecho, la competencia incrementa la activación fisiológica y
psicológica, lo que contribuye a un mayor esfuerzo y permite un desempeño más elevado.
Sin embargo, los empleados pueden alcanzar resultados de formas diferentes. ¿Qué distingue a las
competiciones que desatan la creatividad de aquellas que llevan a comportamientos poco éticos?
Depende de cómo hagan sentir a los empleados.
Algunas competencias provocan miedo y ansiedad, porque plantean la amenaza de ser despedido,
perder ingresos o ser humillado públicamente. Otras encienden la emoción, porque ofrecen la
oportunidad de ganar un bono o reconocimiento público.
La ansiedad y la emoción son respuestas emocionales muy diferentes. Lo más importante, estas
emociones hacen que las personas se comporten en forma distinta.
www.dirigehoy.com
Pág. 17
Con licencia de
www.dirigehoy.com
El servicio para desarrollar habilidades directivas con
contenidos de Harvard Business Review en español.
Obsesiónese con sus clientes, no con sus
rivales
Tara-Nicholle Nelson
La mejor pregunta no es quién es su competencia, sino qué es. La
respuesta: cualquier obstáculo que sus consumidores encuentran
en sus travesías para la resolución de los problemas humanos y de
alto nivel que su compañía existe para resolver. Una vez que haya
redefinido a su competencia es relativamente fácil reinvertir el
tiempo y esfuerzo de su equipo. He aquí cómo
Con licencia de
Pág. 18
MARKETINGY VENTAS
Art. Anterior Ir al Índice Siguiente Art.
La mejor pregunta no es quién es su competencia,
sino qué es. La respuesta: cualquier obstáculo que
sus consumidores encuentran en sus travesías para
la resolución de los problemas humanos y de alto
nivel que su compañía existe para resolver. Una vez
que haya redefinido a su competencia es
relativamente fácil reinvertir el tiempo y esfuerzo de
su equipo. He aquí cómo.
El punto de arranque de la mayoría de los análisis competitivos suele
ser la pregunta: ¿Quién es su competencia? Eso es porque la
mayoría de las compañías ven como su competencia a otra marca,
producto o servicio. Sin embargo, los líderes y organizaciones
inteligentes ven algo más amplio.
La mejor pregunta no es quién es su competencia, sino qué es. Y la
respuesta es cualquier obstáculo que sus consumidores encuentran
en sus travesías para la resolución de los problemas humanos y de
alto nivel que su compañía existe para resolver. Sí, su compañía
necesita comprender al mercado: quién es su competidor, qué otros
productos están disponibles y qué tal les va. Sin embargo, llega un
punto en el que dedicarle demasiada atención a otras empresas y
sus estrategias puede interferir con la capacidad de su equipo para
sumergirse en el mundo de sus clientes.
Las marcas que remueven obstáculos y alientan el avance en las
travesías de sus consumidores son las que ganan visitas y compras
recurrentes, además de referencias de boca a boca. Una vez que
haya redefinido a su competencia como los obstáculos de sus
consumidores, es relativamente fácil reinvertir el tiempo y esfuerzo de
su equipo. He aquí cómo:
• Redefina lo que vende. La mayoría de las empresas piensan que
venden un producto. En lugar de ello, piense sobre las ventas
como una transformación: un viaje desde un problemático estatus
quo hacia las nuevas posibilidades que se desplegarán tras el
cambio de comportamiento que usted ayuda a efectuar.
• Redefina a sus consumidores. No son sólo las personas que
han comprado su producto o que lo siguen en Facebook. Sus
consumidores son todas las personas que luchan con el problema
para cuya solución existe su empresa.
• Enfóquese en sus problemas. Investigue a los consumidores, en
línea y en el mundo real, para entender y documentar sus
“Sí, su compañía necesita
comprender al mercado:
quién es su competidor, qué
otros productos están
disponibles y qué tal les va.”
Este artículo es útil para:
• Fortalecer la marca,
• Crear lazos con los
consumidores,
• Mejorar estrategias de
ventas
Tiempo de lectura
2.5 min
Tu Asesor Personal
Este material es exclusivo para Clientes de DirigeHoyPara suscribirse a nuestro servicios y soluciones corporativas, visite: www.dirigehoy.com o escriba a [email protected]. DirigeHoy es un servicio de contenidos
digitales comercializado por ManageTips SAPI de C.V. Se reconoce el copyright de los autores y las casas editoriales. Todos los derechos reservados. Prohibida la reproducción o transmisión de cualquier parte de este documento, de cualquier forma o por cualquier medio, sea electrónico, fotostático, o de otro tipo sin el previo
consentimiento por escrito de Manage Tips SAPI. de C.V. y sus licenciantes. Pág. 19
MARKETINGY VENTAS
• travesías. No me refiero sólo a sus relaciones con su marca.
Mapee todo el viaje de sus consumidores (redefinidos), partiendo
de tener el problema que usted existe para resolver, hasta llegar al
punto en que ya no lo tienen.
Su investigación debería brindarle un profundo entendimiento de las
trampas de decisión, obstáculos y puntos de abandono que las
personas encuentran frecuentemente en sus travesías. Use esa
información para hacer un continuo “análisis competitivo”:
• Entienda los obstáculos que enfrentan sus consumidores.
• Aprenda cómo y dónde se atora la gente
• Resuelva esos problemas.
• Entienda cómo las personas superan esos obstáculos y se
desatoran.
• Entienda qué evita que otros alcancen ese éxito.
• Resuelva esos problemas. Y así sucesivamente.
Si puede mantenerse enfocado en eliminar los obstáculos de la
travesía de sus consumidores, su compañía será exitosa.
© 2018 Harvard Business School Publishing Corp.
Distribuido por: The New York Times Syndicate.
“Las marcas que remueven
obstáculos y alientan el
avance en las travesías de
sus consumidores son las
que ganan visitas y compras
recurrentes, además de
referencias de boca a boca.”
Este material es exclusivo para Clientes de DirigeHoyPara suscribirse a nuestro servicios y soluciones corporativas, visite: www.dirigehoy.com o escriba a [email protected]. DirigeHoy es un servicio de contenidos
digitales comercializado por ManageTips SAPI de C.V. Se reconoce el copyright de los autores y las casas editoriales. Todos los derechos reservados. Prohibida la reproducción o transmisión de cualquier parte de este documento, de cualquier forma o por cualquier medio, sea electrónico, fotostático, o de otro tipo sin el previo
consentimiento por escrito de Manage Tips SAPI. de C.V. y sus licenciantes. Pág. 20
Tu Asesor Personal
“Si puede mantenerse
enfocado en eliminar los
obstáculos de la travesía de
sus consumidores, su
compañía será exitosa.”
Sobre el autor:
Tara-Nicholle Nelson es la autora de
“The Transformational Consumer: Fuel
a Lifelong Love Affair With Customers
by Helping Them Get Healthier,
Wealthier and Wiser.” Ella es la CEO de
la firma consultora TCI.)
MARKETINGY VENTAS
La idea en síntesis:La mejor pregunta no es quién es su competencia, sino qué es. La respuesta: cualquier
obstáculo que sus consumidores encuentran en sus travesías para la resolución de los
problemas humanos y de alto nivel que su compañía existe para resolver. Una vez que
haya redefinido a su competencia es relativamente fácil reinvertir el tiempo y esfuerzo
de su equipo. He aquí cómo:
• Redefina lo que vende. La mayoría de las empresas piensan que venden un
producto.
• Redefina a sus consumidores. Sus consumidores son todas las personas que
luchan con el problema para cuya solución existe su empresa.
• Enfóquese en sus problemas. Investigue a los consumidores, en línea y en el
mundo real, para entender y documentar sus travesías.
Use esa información para hacer un continuo “análisis competitivo”:
1. Entienda los obstáculos que enfrentan sus consumidores.
2. Aprenda cómo y dónde se atora la gente
3. Resuelva esos problemas.
4. Entienda cómo las personas superan esos obstáculos y se desatoran.
5. Entienda qué evita que otros alcancen ese éxito.
6. Resuelva esos problemas. Y así sucesivamente.
www.dirigehoy.com
Pág. 21
Con licencia de
www.dirigehoy.com
El servicio para desarrollar habilidades directivas con
contenidos de Harvard Business Review en español.
Por qué las compañías deberían medir
la “participación de crecimiento” y no
sólo la participación de mercado
Eddie Yoon, Seymour Burchman y Barry Sullivan
Según los atures de este artículo se debe añadir la
participación de crecimiento como un indicador clave de
desempeño ya que resuelve tres desventajas de la
participación de mercado.
Con licencia de
Pág. 22
MARKETINGY VENTAS
Art. Anterior Ir al Índice Siguiente Art.
Según los atures de este artículo se debe añadir la
participación de crecimiento como un indicador clave
de desempeño ya que resuelve tres desventajas de la
participación de mercado.
Acelerar el crecimiento está en la agenda de todo CEO. Cada año los
líderes empresariales se comprometen con un objetivo de
crecimiento de los ingresos, pero la realidad es que el crecimiento
dentro de un negocio suele ser muy desigual. Algunas partes crecen
con mayor velocidad, y uno espera que compensen aquellas que
pudieron estar declinando. Dave Calhoun, director general senior en
Blackstone, dice que es mejor redoblar esfuerzos en los ganadores
que en reparar los perdedores. Sin embargo, muchas compañías
tienen una mentalidad unitalla sobre las mediciones, lo que dificulta
usar ese juicio al asignar recursos desde arriba.
Similarmente, tiende a haber muy pocos incentivos para que los
líderes por debajo de la C-suite dupliquen esfuerzos, incluso cuando
perciben una gran oportunidad. Entonces, ¿cómo corregimos los
problemas de medir, asignar recursos y compensar apropiadamente
a las personas por impulsar el crecimiento? He aquí dos ideas:
primero, las compañías deberían ir más allá de observar sólo la
participación de mercado, y enfocarse en la “participación de
crecimiento” como la medición clave cuando impulsan un negocio.
Segundo, las compañías deberían encontrar formas de recompensar
exponencialmente a los líderes que impulsan esa participación en el
crecimiento.
Añadir la participación de crecimiento como un indicador clave de
desempeño resuelve tres desventajas de la participación de
mercado.
• La definición de “mercado” es probablemente obsoleta: Las
definiciones de participación de mercado raramente se actualizan,
y la realidad es que muchos mercados se están desdibujando
debido a la innovación disruptiva. La base de la competencia es
ahora categoría contra categoría, en lugar de marca contra marca.
• La participación de mercado se enfoca inherentemente hacia
atrás: Aquí es donde una participación de crecimiento, proyectada
hacia adelante, es más valiosa. Considere el mercado de cápsulas
de café para un solo uso, como las que fabrica Keurig. Si
observara la participación de crecimiento, hubiera podido predecir
la escala nacional de estos productos casi ocho años antes de que
“Las definiciones de
participación de mercado
raramente se actualizan, y la
realidad es que muchos
mercados se están
desdibujando debido a la
innovación disruptiva.”
Este artículo es útil para:
• Mejorar estrategias de
medición,
• Incrementar las
participación en el
mercado,
• Mejorar la participación
del crecimiento del
mercado
Tiempo de lectura
2.5 min
Tu Asesor Personal
Este material es exclusivo para Clientes de DirigeHoyPara suscribirse a nuestro servicios y soluciones corporativas, visite: www.dirigehoy.com o escriba a [email protected]. DirigeHoy es un servicio de contenidos
digitales comercializado por ManageTips SAPI de C.V. Se reconoce el copyright de los autores y las casas editoriales. Todos los derechos reservados. Prohibida la reproducción o transmisión de cualquier parte de este documento, de cualquier forma o por cualquier medio, sea electrónico, fotostático, o de otro tipo sin el previo
consentimiento por escrito de Manage Tips SAPI. de C.V. y sus licenciantes. Pág. 23
MARKETINGY VENTAS
• ocurriera. La participación de crecimiento le dice hacia a dónde va
el mercado, no dónde ha estado.
• La participación de mercado genera emociones menos útiles
que la participación de crecimiento: La participación de
mercado tiende crear una visión estática, donde aquellos con alta
participación están en riesgo de confiarse en exceso, mientras que
los de baja participación se arriesgan a una desesperación
fatalista en su toma de decisiones. La participación de crecimiento
genera curiosidad. Los líderes preguntan: “¿por qué este
segmento está creciendo tan rápido, y qué puedo hacer al
respecto?”
Algo importante, la participación de crecimiento debe orientar la
ubicación de recursos y recompensas que sean exponencialmente
mayores que los programas típicos. Los directores y vicepresidentes
deberían tener la habilidad de obtener incentivos sustanciales si
crean dicho valor.
Una de las desventajas de añadir la participación de crecimiento es
que no es una medición directa. Sin embargo, añadir un poco de
complejidad a un anticuado indicador clave del desempeño, como la
participación de mercado, podría ser exactamente lo que se necesita
para que los ejecutivos escarben más a fondo y encuentren
crecimiento.
© 2018 Harvard Business School Publishing Corp.
Distribuido por: The New York Times Syndicate.
“La participación de
crecimiento le dice hacia a
dónde va el mercado, no
dónde ha estado.”
Este material es exclusivo para Clientes de DirigeHoyPara suscribirse a nuestro servicios y soluciones corporativas, visite: www.dirigehoy.com o escriba a [email protected]. DirigeHoy es un servicio de contenidos
digitales comercializado por ManageTips SAPI de C.V. Se reconoce el copyright de los autores y las casas editoriales. Todos los derechos reservados. Prohibida la reproducción o transmisión de cualquier parte de este documento, de cualquier forma o por cualquier medio, sea electrónico, fotostático, o de otro tipo sin el previo
consentimiento por escrito de Manage Tips SAPI. de C.V. y sus licenciantes. Pág. 24
Tu Asesor Personal
“Añadir un poco de
complejidad a un anticuado
indicador clave del
desempeño, como la
participación de mercado,
podría ser exactamente lo
que se necesita para que los
ejecutivos escarben más a
fondo y encuentren
crecimiento.”
Sobre los autores:
Eddie Yoon es el fundador del
Eddie Would Grow, un tanque de
pensamiento y firma consultora
sobre estrategias de crecimiento, y
director en The Cambridge Group.
Seymour Burchman y Barry
Sullivan son directores generales
en Semler Brossy, una firma de
compensaciones ejecutivas.
MARKETINGY VENTAS
La idea en síntesis:
Cómo corregimos los problemas de medir, asignar recursos y compensar
apropiadamente a las personas por impulsar el crecimiento? He aquí dos ideas:
primero, las compañías deberían ir más allá de observar sólo la participación de
mercado, y enfocarse en la “participación de crecimiento” como la medición clave
cuando impulsan un negocio. Segundo, las compañías deberían encontrar formas de
recompensar exponencialmente a los líderes que impulsan esa participación en el
crecimiento. Añadir la participación de crecimiento como un indicador clave de
desempeño resuelve tres desventajas de la participación de mercado.
— La definición de “mercado” es probablemente obsoleta
— La participación de mercado se enfoca inherentemente hacia atrás:
— La participación de mercado genera emociones menos útiles que la
participación de crecimiento:
Algo importante, la participación de crecimiento debe orientar la ubicación de recursos y
recompensas que sean exponencialmente mayores que los programas típicos. Una de
las desventajas de añadir la participación de crecimiento es que no es una medición
directa.
www.dirigehoy.com
Pág. 25
Con licencia de
www.dirigehoy.com
El servicio para desarrollar habilidades directivas con
contenidos de Harvard Business Review en español.
Con licencia de
Pág. 26
DESARROLLOPERSONAL
Un plan de tres pasos para convertir las
debilidades en fortalezas
Joseph Grenny
Las investigaciones muestran que el 97% de las personas
pueden identificar fácilmente un hábito limitante de sus
carreras profesionales. En este artículo 3 claves para mejorar
la mayoría de las debilidades.
Art. Anterior Ir al Índice Siguiente Art.
Las investigaciones muestran que el 97% de las
personas pueden identificar fácilmente un hábito
limitante de sus carreras profesionales. En este
artículo 3 claves para mejorar la mayoría de las
debilidades.
Las investigaciones muestran que el 97% de las personas pueden
identificar fácilmente un hábito limitante de sus carreras
profesionales. Somos poco confiables, carecemos de empatía,
evitamos el conflicto o le tememos al riesgo. Aunque tenemos claro
que nuestras debilidades nos cuestan personal y profesionalmente,
pocos de nosotros hacemos algún progreso para convertirlas en
fortalezas. De hecho, los directivos reportan que después de darle
retroalimentación a los subalternos en la revisión de desempeño,
menos del 10% cambian para el siguiente año. No tiene por qué ser
así.
Las claves para mejorar la mayoría de las debilidades son:
1. Identificar momentos cruciales: Los malos hábitos y las debilidades
crónicas usualmente no se deben a una simple brecha cognitiva o de
comportamiento en nuestras habilidades, sino a una respuesta
profundamente habitual y practicada ante sentimientos de ansiedad,
ineptitud o miedo. La forma de avanzar es identificando la naturaleza
de los momentos que provocan esas respuestas inefectivas. Ponga
atención a los momentos, lugares, circunstancias sociales, humores,
estados psicológicos o percepción de riesgos que lo incitan a actuar
de formas que llevan a malos resultados. Éstos son sus momentos
cruciales. La buena noticia acerca de los momentos cruciales es que
reducen el tamaño de su problema. El cambio parece abrumador
cuando piensa que requiere una vigilancia permanente. De hecho,
usualmente sólo se trata de manejar algunos minutos al día de mejor
forma que antes.
2. Diseñar prácticas deliberadas: El psicólogo sueco Anders Ericsson
ha demostrado que nuestras curvas de aprendizaje se aceleran
cuando caemos en lo que él llama práctica deliberada. Éstos son
episodios breves de intenso enfoque, donde practicamos una
habilidad bajo condiciones relativamente reales. Si estos intensos
episodios de práctica se acompañan con retroalimentación inmediata,
el aprendizaje acelera aún más. El psicólogo Albert Bandura se
refiere a esto como maestría guiada y descubrió que podemos
sobreponernos a profundas barreras emocionales si llevamos a cabo
“Un elemento
importante de la práctica
deliberada es el enfoque
en una habilidad
individual.”
Tiempo de lectura
2.5 min
Tu Asesor Personal
Este material es exclusivo para Clientes de DirigeHoyPara suscribirse a nuestro servicios y soluciones corporativas, visite: www.dirigehoy.com o escriba a [email protected]. DirigeHoy es un servicio de contenidos
digitales comercializado por ManageTips SAPI de C.V. Se reconoce el copyright de los autores y las casas editoriales. Todos los derechos reservados. Prohibida la reproducción o transmisión de cualquier parte de este documento, de cualquier forma o por cualquier medio, sea electrónico, fotostático, o de otro tipo sin el previo
consentimiento por escrito de Manage Tips SAPI. de C.V. y sus licenciantes. Pág. 27
DESARROLLOPERSONAL
Este artículo es útil para:
• Conocer tus fortalezas y
debilidades,
• Atacar tus debilidades,
• Potenciar tus fortalezas
este ensayo de habilidades bajo circunstancias con la mezcla
correcta de seguridad y desafío.
Una vez que identifique sus momentos cruciales, identifique
situaciones moderadamente desafiantes donde pueda practicar la
habilidad objetivo. Un elemento importante de la práctica deliberada
es el enfoque en una habilidad individual. Si usted está estudiando
habilidades para conversaciones cruciales, enfóquese en una: por
ejemplo, crear seguridad.
3. Desarrollar competencia emocional: Asegúrese de que su plan
incluye el desarrollo de habilidades para manejar las inevitables
emociones que acompañan la confrontación con una debilidad.
Simplemente forzarse para intentar un comportamiento aterrador o
incómodo no es un éxito en sí mismo; provocar esas emociones
desagradables simplemente reforzará que este es un acto a evitar.
Debe buscar tácticas que pueda emplear para que la acción
desagradable sea más placentera, o al menos manejable. Al hacerlo,
gradualmente reentrena a su cerebro para cambiar la fórmula con la
que predice cómo se sentirá usted en sus momentos cruciales.
Puede cambiar el hábito que limita su carrera si identifica sus propios
momentos cruciales, busca oportunidades breves e intencionales
para practicar deliberadamente y construye habilidades para lidiar
con las barreras emocionales que limitan su progreso. No deje que el
miedo o la inercia lo retengan.
© 2017 Harvard Business School Publishing Corp.
Distribuido por: The New York Times Syndicate.
“No deje que el miedo o la
inercia lo retengan.”
Este material es exclusivo para Clientes de DirigeHoyPara suscribirse a nuestro servicios y soluciones corporativas, visite: www.dirigehoy.com o escriba a [email protected]. DirigeHoy es un servicio de contenidos
digitales comercializado por ManageTips SAPI de C.V. Se reconoce el copyright de los autores y las casas editoriales. Todos los derechos reservados. Prohibida la reproducción o transmisión de cualquier parte de este documento, de cualquier forma o por cualquier medio, sea electrónico, fotostático, o de otro tipo sin el previo
consentimiento por escrito de Manage Tips SAPI. de C.V. y sus licenciantes. Pág. 28
Tu Asesor Personal
DESARROLLOPERSONAL
“Si usted está estudiando
habilidades para
conversaciones cruciales,
enfóquese en una: por
ejemplo, crear seguridad.”
Sobre el autor:
Joseph Grenny es un autor
que ha estado cuatro veces
en la lista de los más
vendidos del New York
Times, conferencista y uno
de los principales científicos
sociales sobre desempeño
de negocios.
La idea en síntesis:
www.dirigehoy.com
Pág. 29
Con licencia de
www.dirigehoy.com
El servicio para desarrollar habilidades directivas con
contenidos de Harvard Business Review en español.
Las investigaciones muestran que el 97% de las personas pueden identificar fácilmente un
hábito limitante de sus carreras profesionales. Las 3 claves para mejorar la mayoría de las
debilidades son:
1.- Identificar momentos cruciales: Ponga atención a los momentos, lugares, circunstancias
sociales, humores, estados psicológicos o percepción de riesgos que lo incitan a actuar de
formas que llevan a malos resultados.
2. Diseñar prácticas deliberadas: nuestras curvas de aprendizaje se aceleran cuando
caemos en lo que se llama práctica deliberada. Éstos son episodios breves de intenso
enfoque, donde practicamos una habilidad bajo condiciones relativamente reales.
3. Desarrollar competencia emocional: Simplemente forzarse para intentar un
comportamiento aterrador o incómodo no es un éxito en sí mismo; provocar esas
emociones desagradables simplemente reforzará que este es un acto a evitar.
Cuando a su compañía le esté yendo
bien, cree un plan B.
Whitney Johnson
Toda compañía necesita un respaldo. Sin embargo, el desafío es
el encontrar el momento oportuno: muchas veces las
organizaciones necesitan comenzar a moverse al plan B
mientras el plan A todavía está en plena marcha. Hay algunas
grandes banderas de alerta.
Con licencia de
Pág. 30
MARKETINGY VENTAS
Art. Anterior Ir al Índice Siguiente Art.
Toda compañía necesita un respaldo. Sin embargo, el
desafío es el encontrar el momento oportuno: muchas
veces las organizaciones necesitan comenzar a
moverse al plan B mientras el plan A todavía está en
plena marcha. Hay algunas grandes banderas de alerta.
Los disruptores deberían saber mejor que cualquiera que ellos mismos
también son vulnerables a la disrupción, y muchas veces más pronto de
lo que creen. Toda compañía necesita un respaldo. Sin embargo, el
desafío es el encontrar el momento oportuno: muchas veces las
organizaciones necesitan comenzar a moverse al plan B mientras el plan
A todavía está en plena marcha.
Considere a Costco, la exitosa tienda de mayoreo; o incluso a Sam’s
club el negocio de Walmart que opera bajo un modelo similar. Ambas
cadenas de almacenes han estado durante décadas, irrumpiendo a las
ventas a pequeña escala y forzando a los competidores a adaptarse. La
premisa básica de estas tiendas es que los compradores adquieren una
membresía anual y obtienen descuentos en un amplio surtido de
abarrotes de mayoreo y productos para el hogar. Los estacionamientos
saturados y la saturación del tráfico de carritos de compra son testimonio
de su popularidad.
Pero hay algunas grandes banderas de alerta.
Primero, esas tiendas son destinos. Están mayoritariamente ubicadas en
áreas urbanas, y atienden los intereses de compra de las familias que
viven cerca. Sin embargo, no son tan fácilmente accesibles como el
mercado de barrio. Esto no importaba durante su apogeo: los
compradores estaban dispuestos a manejar unas cuantas millas más,
particularmente ya que tanto Costco como Sam’s club venden gasolina a
precios atractivos, para surtirse de aprovechar los descuentos.
Sin embargo, ahora la demografía está cambiando en formas que no
favorecen a estas tiendas. Los leales clientes originales están
envejeciendo y la generación más joven está migrando hacia los centros
urbanos, donde las casas son más pequeñas y las compras de mayoreo
son menos atractivas. Además, las personas de todas las edades están
comenzando a apreciar las ventajas de vivir “más en pequeño.”
Estas preferencias en evolución son sutiles pero poderosas. Son uno de
los principales impulsores de la innovación y la disrupción: surgen
nuevas prioridades, creando necesidades no atendidas y áreas no
saturadas de competidores. Dichos cambios plantean un desafío para
los negocios ya establecidos que no están evolucionando para mantener
el ritmo.
Este artículo es útil para:
• Desarrollar pensamiento
Innovador,
• Encontrar nuevas
oportunidades de
negocio,
• Conocer Innovaciones
Tiempo de lectura
3.5 min
Tu Asesor Personal
Este material es exclusivo para Clientes de DirigeHoyPara suscribirse a nuestro servicios y soluciones corporativas, visite: www.dirigehoy.com o escriba a [email protected]. DirigeHoy es un servicio de contenidos
digitales comercializado por ManageTips SAPI de C.V. Se reconoce el copyright de los autores y las casas editoriales. Todos los derechos reservados. Prohibida la reproducción o transmisión de cualquier parte de este documento, de cualquier forma o por cualquier medio, sea electrónico, fotostático, o de otro tipo sin el previo
consentimiento por escrito de Manage Tips SAPI. de C.V. y sus licenciantes. Pág. 31
MARKETINGY VENTAS
“Las preferencias en
evolución son sutiles pero
poderosas.”
Recientemente escribí acerca de la longevidad de McDonald’s y me
enfoqué en la Big Mac, que pronto cumplirá 50 años. Poco después,
descubrí que sólo uno de cada cinco millennials ha probado una Big Mac.
Instituciones norteamericanas incluso más antiguas que Mc Donald’s han
sido desplazadas. Nadie es invencible.
El problema demográfico de Costco es remontable. Aún hay tiempo de
adaptarse y la compañía quizá incluso experimente un resurgimiento. En
los Estados Unidos, el tamaño promedio de las viviendas nuevas es 1000
pies cuadrados mayor de lo que era en 1973, sólo unos pocos años antes
de que el modelo de los grandes almacenes comenzó a volverse popular.
Claramente, las familias siguen teniendo espacio para todos esos
productos de mayoreo.
Sin embargo, eso no soluciona el segundo problema que enfrentan los
clubs de compras: son un destino. ¿Usted preferiría comprar en un
gigantesco almacén sin adornos u ordenar de Amazon Prime?
Amazon.com Inc. ha traído a su hogar la oportunidad de compras que
alguna vez sólo estaban disponible en lugares como Costco. Amazon
también ha descubierto una forma de aprovechar la gran ventaja de
Costco en cuanto a las compras por volumen: el plan de suscripción, que
le permite recibir productos básicos de tamaño normal de forma
constante. Así quedan resueltos los problemas de almacenaje y
conveniencia.
Sin embargo, incluso Amazon Prime está siendo desafiado por recién
llegados. Boxed.com está dirigido a ser un disruptor de bajo costo,
ofreciendo el mismo tipo de compras por mayoreo en línea. Aunque la
compañía tiene una selección mucho más limitada, se está expandiendo
y no hay cuota de membresía. El envío es gratis para las compras que
superen una modesta cantidad mínima en dólares. Otros recién llegados
en línea ofrecen variantes de esta opción. En un clima en el que incluso
Amazon Prime debería estar preocupado, ¿cómo se están adaptando los
almacenes de varilla y cemento al cambiante mercado?
No lo están haciendo. Lo que nos lleva al tercer gran problema: la
cantidad de miembros está declinando. La principal preocupación parece
ser que estas compañías no tienen un plan B. Con base en la
información, se están incrementando los signos de advertencia para los
inversionistas acerca de la futura salud de Costco y su modelo de
negocio. No es un secreto que los inversionistas desencantados aceleran
el declive de las empresas..
© 2018 Harvard Business School Publishing Corp.
Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Este material es exclusivo para Clientes de DirigeHoyPara suscribirse a nuestro servicios y soluciones corporativas, visite: www.dirigehoy.com o escriba a [email protected]. DirigeHoy es un servicio de contenidos
digitales comercializado por ManageTips SAPI de C.V. Se reconoce el copyright de los autores y las casas editoriales. Todos los derechos reservados. Prohibida la reproducción o transmisión de cualquier parte de este documento, de cualquier forma o por cualquier medio, sea electrónico, fotostático, o de otro tipo sin el previo
consentimiento por escrito de Manage Tips SAPI. de C.V. y sus licenciantes. Pág. 32
Tu Asesor Personal
“No es un secreto que los
inversionistas desencantados
aceleran el declive de las
empresas.”
Sobre el autor:
Whitney Johnson es la autora de
"Disrupt Yourself: Putting the Power
of Disruptive Innovation to Work.”
MARKETINGY VENTAS
“Recientemente escribí
acerca de la longevidad de
McDonald’s y me enfoqué en
la Big Mac, que pronto
cumplirá 50 años. Poco
después, descubrí que sólo
uno de cada cinco millennials
ha probado una Big Mac.”
La idea en síntesis:Los disruptores deberían saber mejor que cualquiera que ellos mismos también son
vulnerables a la disrupción, y muchas veces más pronto de lo que creen. Toda
compañía necesita un respaldo. El desafío es el encontrar el momento oportuno
La demografía está cambiando en formas que no favorecen a tiendas cómo Sams o
Costco. Los leales clientes originales están envejeciendo y la generación más joven
está migrando hacia los centros urbanos, donde las casas son más pequeñas y las
compras de mayoreo son menos atractivas.
Recientemente escribí acerca de la longevidad de McDonald’s y me enfoqué en la Big
Mac, que pronto cumplirá 50 años. Poco después, descubrí que sólo uno de cada cinco
millennials ha probado una Big Mac. Instituciones norteamericanas incluso más
antiguas que Mc Donald’s han sido desplazadas. Nadie es invencible.
Sin embargo, eso no soluciona el segundo problema que enfrentan los clubs de
compras: son un destino. ¿Usted preferiría comprar en un gigantesco almacén sin
adornos u ordenar de Amazon Prime? Amazon.com Inc. ha traído a su hogar la
oportunidad de compras que alguna vez sólo estaban disponible en lugares como
Costco, pero, incluso Amazon Prime está siendo desafiado por recién llegados.
Boxed.com está dirigido a ser un disruptor de bajo costo, ofreciendo el mismo tipo de
compras por mayoreo en línea.
www.dirigehoy.com
Pág. 33
Con licencia de
www.dirigehoy.com
El servicio para desarrollar habilidades directivas con
contenidos de Harvard Business Review en español.
Por qué dominar su categoría podría ser
una mala estrategia
Eddie Yoon y Parker DeRensis
“Sé el número 1 o 2 en cada mercado.” Este consejo le sirvió a GE
durante muchos años, pero en el entorno de negocios actual
podría ser una estrategia peligrosa. En este artículo se explica el
por qué de esta afirmación.
Con licencia de
Pág. 34
MARKETINGY VENTAS
Art. Anterior Ir al Índice Siguiente Art.
“Sé el número 1 o 2 en cada mercado.” Este consejo
le sirvió a GE durante muchos años, pero en el
entorno de negocios actual podría ser una estrategia
peligrosa. En este artículo se explica el por qué de
esta afirmación.
De las muchas contribuciones que el antiguo presidente y CEO de
General Electric, Jack Welch, le ha aportado a la sabiduría
empresarial, una de las más famosas era “Sé el número 1 o 2 en
cada mercado.” Este consejo le sirvió a GE durante muchos años,
pero en el entorno de negocios actual podría ser una estrategia
peligrosa.
El primer problema es que alienta a los directivos a enfocar la mayor
parte de su atención en el mercado y no lo suficiente en su categoría
de negocios. Asume que su categoría seguirá creciendo y siendo
relevante. Sin embargo, ¿qué pasa cuando su categoría no crece -o
incluso declina?
El segundo problema es que una “categoría” suele ser
incorrectamente definida, creando puntos ciegos ante competidores
inesperados. La mayoría de las compañías piensan su categoría
desde una visión de manufactura, pero la verdad es que las
categorías se definen mucho más adecuadamente a través de los
ojos del consumidor y sus necesidades. Un fabricante de cereal,
como General Mills, no sólo compite con el cereal Kellogg’s, por
ejemplo, sino con un creciente número de categorías de desayunos y
snacks, con una base de consumidores que se reduce a causa de las
tendencias de rechazo al azúcar y los carbohidratos y contra marcas
más pequeñas, vendidas en tiendas de formatos más pequeños y en
comercio electrónico.
El tercer problema es que pocas compañías realmente tienen una
estrategia de categoría. Muy pocas reflexionan realmente sobre cómo
hacer crecer la categoría en la forma holística de la innovación en
productos y modelos de negocio.
El primer paso de la estrategia debe ser evaluar si la categoría está
creciendo o declinando, y elegir de acuerdo con ello sus
herramientas estratégicas. Los axiomas más tradicionales de la
estrategia, como “crea tu trinchera competitiva”, “el producto de bajo
costo gana”, “la ejecución derrota a la estrategia” y “el cliente siempre
tiene la razón,” tienen sentido cuando su categoría dispone de un
viento a favor con el que puede contar.
“El antiguo presidente y CEO
de General Electric, Jack
Welch, le ha aportado a la
sabiduría empresarial, una de
las más famosas era “Sé el
número 1 o 2 en cada
mercado.””
Este artículo es útil para:
• Mejorar estrategias de
ventas,
• Conectar con la empresa
y su mercado,
• Incrementar la
participación en el
mercado
Tiempo de lectura
2.5 min
Tu Asesor Personal
Este material es exclusivo para Clientes de DirigeHoyPara suscribirse a nuestro servicios y soluciones corporativas, visite: www.dirigehoy.com o escriba a [email protected]. DirigeHoy es un servicio de contenidos
digitales comercializado por ManageTips SAPI de C.V. Se reconoce el copyright de los autores y las casas editoriales. Todos los derechos reservados. Prohibida la reproducción o transmisión de cualquier parte de este documento, de cualquier forma o por cualquier medio, sea electrónico, fotostático, o de otro tipo sin el previo
consentimiento por escrito de Manage Tips SAPI. de C.V. y sus licenciantes. Pág. 35
MARKETINGY VENTAS
Sin embargo, si su categoría está declinando o a punto de hacerlo,
su trinchera podría ser una gran depreciación. Debería seguir
tratando a todos los consumidores con empatía y respeto, pero no
escuchar a la mayoría de ellos. Si los super consumidores son el
10% de los clientes, que impulsan del 30 al 70% de las ventas de la
categoría y el 99% del conocimiento y sabiduría de ésta, entonces el
otro 90% de los consumidores podría de hecho estarlo
desorientando.
Las compañías en una categoría en declive tienen tres opciones: salir
y entrar a una mejor categoría a través de una fusión o adquisición,
reinventar la categoría a través de estrategias de creación y diseño
de categorías, o cambiar de colores y modificar radicalmente el
modelo de negocio. Es posible ganar en una categoría en declive,
pero seguramente necesitará intercambiar su modelo de negocio de
marketing masivo a otro de nicho, premium y especialidad, además
de escalar las estrategias para una estrategia de super
consumidores.
Cualquiera de las tres estrategias tiene mayores probabilidades de
éxito que intentar mantener el mismo modelo de marketing masivo en
una categoría en declive. Si trata de nadar contra la corriente del
océano, no importa que tan buen nadador sea, el océano siempre
gana.
© 2018 Harvard Business School Publishing Corp.
Distribuido por: The New York Times Syndicate.
“Los axiomas más
tradicionales de la
estrategia, como “crea tu
trinchera competitiva”, “el
producto de bajo costo
gana”, “la ejecución derrota
a la estrategia” y “el cliente
siempre tiene la razón,”
tienen sentido cuando su
categoría dispone de un
viento a favor con el que
puede contar.”
Este material es exclusivo para Clientes de DirigeHoyPara suscribirse a nuestro servicios y soluciones corporativas, visite: www.dirigehoy.com o escriba a [email protected]. DirigeHoy es un servicio de contenidos
digitales comercializado por ManageTips SAPI de C.V. Se reconoce el copyright de los autores y las casas editoriales. Todos los derechos reservados. Prohibida la reproducción o transmisión de cualquier parte de este documento, de cualquier forma o por cualquier medio, sea electrónico, fotostático, o de otro tipo sin el previo
consentimiento por escrito de Manage Tips SAPI. de C.V. y sus licenciantes. Pág. 36
Tu Asesor Personal
“Si su categoría está
declinando o a punto de
hacerlo, su trinchera podría
ser una gran depreciación.
Debería seguir tratando a
todos los consumidores con
empatía y respeto, pero no
escuchar a la mayoría de
ellos.”
Sobre el autor:
Eddie Yoon es el fundador de Eddie
Would Grow.
Parker DeRensis es candidato al MBA
en la Booth School of Business de la
University of Chicago.
MARKETINGY VENTAS
La idea en síntesis:“Sé el número 1 o 2 en cada mercado.” Este consejo le sirvió a GE durante muchos
años, pero en el entorno de negocios actual podría ser una estrategia peligrosa. ¿Por
qué?
1. El primer problema es que alienta a los directivos a enfocar la mayor parte de su
atención en el mercado y no lo suficiente en su categoría de negocios.
2. El segundo problema es que una “categoría” suele ser incorrectamente definida,
creando puntos ciegos ante competidores inesperados.
3. El tercer problema es que pocas compañías realmente tienen una estrategia de
categoría.
El primer paso de la estrategia debe ser evaluar si la categoría está creciendo o
declinando, y elegir de acuerdo con ello sus herramientas estratégicas.
Las compañías en una categoría en declive tienen tres opciones: salir y entrar a una
mejor categoría a través de una fusión o adquisición, reinventar la categoría a través de
estrategias de creación y diseño de categorías, o cambiar de colores y modificar
radicalmente el modelo de negocio.
www.dirigehoy.com
Pág. 37
Con licencia de
www.dirigehoy.com
El servicio para desarrollar habilidades directivas con
contenidos de Harvard Business Review en español.
La estrategia de la marca maestra
Denise Lee Yohn
La estrategia de la Marca Maestra, se enfatiza en los
beneficios de promover una marca y no productos por
separado, como lo hace Hershey. El entorno empresarial de la
actualidad parece demandar cada vez más esta clase de
enfoque cohesivo y consolidado. En este artículo le
presentamos los beneficios que ofrece dicha estrategia.
Con licencia de
Pág. 38
MARKETINGY VENTAS
Art. Anterior Ir al Índice Siguiente Art.
La estrategia de la Marca Maestra, se enfatiza en los
beneficios de promover una marca y no productos
por separado, como lo hace Hershey. El entorno
empresarial de la actualidad parece demandar cada
vez más esta clase de enfoque cohesivo y
consolidado. En este artículo le presentamos los
beneficios que ofrece dicha estrategia.
Recientemente, Hershey se cambió a una estrategia de marca
maestra. En lugar de promover, por ejemplo, el jarabe de chocolate,
las barras de chocolate y los Kisses, de forma separada, la compañía
tiene una campaña publicitaria que une todas las golosinas de
Hershey en un comercial, enfatizando la marca por encima de los
productos individuales.
El entorno empresarial de la actualidad parece demandar cada vez
más esta clase de enfoque cohesivo y consolidado. He aquí los
beneficios que ofrece dicha estrategia:
• Impacto eficiente: promover en una campaña a una sola marca es
naturalmente más efectivo en cuanto a costos, sin embargo, en el
fragmentado entorno mediático de la actualidad, esta ventaja es
incluso más pronunciada. Un anunciante puede maximizar la
exposición que genera en un solo canal mediático, al distribuirla a
través de múltiples marcas y productos.
• Retención de consumidores: al desarrollar lazos entre los
consumidores y la marca global, las compañías pueden
compensar la pérdida natural de clientes que experimentan los
productos cuando su atractivo está basado en un cierto periodo de
tiempo. En lugar de que los consumidores abandonen la marca
cuando crecen demasiado para un producto, tienen mayores
probabilidades de cambiar a otra oferta dentro del portafolio de la
marca.
• Incrementa la flexibilidad: ya que muchas compañías operan con
menores márgenes de ganancia de lo que hicieron en el pasado,
necesitan mayor flexibilidad para administrar los costos y el
inventario. Enfatizar su marca maestra le da a una empresa
flexibilidad para administrar el portafolio de marcas y para
publicitarse y promocionarse. Cuando los costos, la demanda u
otros factores, cambian la importancia estratégica de los productos
y marcas del portafolio, una compañía puede borrarlas,
modificarlas o combinarlas con menos riesgo de confundir a los
consumidores o perder prominencia en el mercado.
“Al desarrollar lazos entre los
consumidores y la marca
global, las compañías pueden
compensar la pérdida natural
de clientes que experimentan
los productos cuando su
atractivo está basado en un
cierto periodo de tiempo.”
Este artículo es útil para:
• Mejorar estrategias de
Marketing,
• Mejorar el
posicionamiento de
marca,
• Mejorara las ventas
Tiempo de lectura
3 min
Tu Asesor Personal
Este material es exclusivo para Clientes de DirigeHoyPara suscribirse a nuestro servicios y soluciones corporativas, visite: www.dirigehoy.com o escriba a [email protected]. DirigeHoy es un servicio de contenidos
digitales comercializado por ManageTips SAPI de C.V. Se reconoce el copyright de los autores y las casas editoriales. Todos los derechos reservados. Prohibida la reproducción o transmisión de cualquier parte de este documento, de cualquier forma o por cualquier medio, sea electrónico, fotostático, o de otro tipo sin el previo
consentimiento por escrito de Manage Tips SAPI. de C.V. y sus licenciantes. Pág. 39
MARKETINGY VENTAS
• Valor de marca: las compañías buscan nuevos productos y
marcas para crecer, pero una reducción de la confianza de los
consumidores en las marcas significa que las nuevas deben
enfrentar un obstáculo más elevado. Cuando las nuevas marcas
pueden aprovechar el valor de la marca maestra, tienen mayores
probabilidades de éxito que aquellas que comienzan de cero. Al
transmitir credibilidad, calidad y familiaridad, las marcas maestras
hacen que la introducción de nuevas sub marcas sea más fácil.
• Fuerza competitiva: con nuevos canales de medios, nuevas
opciones de financiamiento y los cambiantes gustos de los
consumidores, es más factible para las empresas emergentes y
los pequeños negocios el construir marcas atractivas y ser
competitivos con los jugadores establecidos. Sin embargo, su
efectividad puede afectarse con un líder del mercado que ha
integrado sus recursos y aprovecha el poder combinado de sus
marcas. Una estrategia de marca maestra crea fuerza a partir del
número y protege a las marcas más pequeñas dentro del
portafolio.
• Atractivo a las partes interesadas: las partes interesadas, como
inversionistas, proveedores, distribuidores e incluso comunidades,
influyen cada vez más en las prácticas de las compañías. Esos
grupos suelen formar relaciones y derivar valor de las compañías
corporativas, más que de las marcas de productos individuales,
así que una estrategia maestra puede facilitar un atractivo más
sólido para las partes interesadas. Además, promover la marca
maestra le da a los vendedores un incentivo adicional para ofrecer
el portafolio de marcas de un fabricante.
Por supuesto, una estrategia de marca maestra tiene riesgos. En las
múltiples marcas significa que no estarán protegidas de los
problemas que afecten a una de ellas. Más aún, con un mensaje más
universal, las compañías no pueden acercarse a grupos específicos
de consumidores.
Sin embargo, considerando cómo las oportunidades y desafíos
empresariales de la actualidad amplifican las ventajas estratégicas de
una marca maestra, es probable que más compañías adopten este
enfoque.
© 2018 Harvard Business School Publishing Corp.
Distribuido por: The New York Times Syndicate.
“Enfatizar su marca maestra
le da a una empresa
flexibilidad para administrar
el portafolio de marcas y para
publicitarse y
promocionarse.”
Este material es exclusivo para Clientes de DirigeHoyPara suscribirse a nuestro servicios y soluciones corporativas, visite: www.dirigehoy.com o escriba a [email protected]. DirigeHoy es un servicio de contenidos
digitales comercializado por ManageTips SAPI de C.V. Se reconoce el copyright de los autores y las casas editoriales. Todos los derechos reservados. Prohibida la reproducción o transmisión de cualquier parte de este documento, de cualquier forma o por cualquier medio, sea electrónico, fotostático, o de otro tipo sin el previo
consentimiento por escrito de Manage Tips SAPI. de C.V. y sus licenciantes. Pág. 40
Tu Asesor Personal
“Por supuesto, una estrategia
de marca maestra tiene
riesgos. En las múltiples
marcas significa que no
estarán protegidas de los
problemas que afecten a una
de ellas.”
Sobre el autor:
Denise Lee Yohn es la autora de
"Extraordinary Experiences: What Great
Retail and Restaurant Brands Do.”
MARKETINGY VENTAS
La idea en síntesis:La estrategia de la Marca Maestra se enfatiza en los beneficios de promover una marca
y no productos por separado, como lo hace Hershey. El entorno empresarial de la
actualidad parece demandar cada vez más esta clase de enfoque cohesivo y
consolidado. He aquí los beneficios que ofrece dicha estrategia:
• Impacto eficiente
• Retención de consumidores
• Incrementa la flexibilidad
• Valor de marca
• Fuerza competitiva
• Atractivo a las partes interesadas
Considerando cómo las oportunidades y desafíos empresariales de la actualidad
amplifican las ventajas estratégicas de una marca maestra, es probable que más
compañías adopten este enfoque.
www.dirigehoy.com
Pág. 41
Con licencia de
www.dirigehoy.com
El servicio para desarrollar habilidades directivas con
contenidos de Harvard Business Review en español.
¿Qué motiva realmente a los
consumidores a comprar un producto?
Hugh N. Wilson, Emma K. Macdonald y Shane Baxendale
Lo que otros dicen sobre un producto influye mucho en las
conductas de compra de las personas, pero es aún más
importante lo que otros hacen con respecto al mismo
producto. En este artículo te presentamos que puede hacer el
departamento de Marketing para aprovechar esta información.
Con licencia de
Pág. 42
MARKETINGY VENTAS
Art. Anterior Ir al Índice
Lo que otros dicen sobre un producto influye mucho
en las conductas de compra de las personas, pero es
aún más importante lo que otros hacen con respecto
al mismo producto. En este artículo te presentamos
que puede hacer el departamento de Marketing para
aprovechar esta información.
Lo que los consumidores dicen tiene una sorprendente influencia en
nuestros comportamientos de compra. Sin embargo, hay un punto de
contacto que es incluso más importante, en el que los mercadólogos
raramente piensan y casi nunca miden: observar lo que otros
consumidores hacen.
Hay evidencia sólida para respaldar este argumento. Recientemente
analizamos los puntos de contacto de 14,000 personas en América
del Norte y Europa, en el periodo de una semana. Durante este
marco temporal, a cada persona se le pidió que reportara sus
experiencias respecto a la marca de una en cuatro categorías:
teléfonos móviles, refrescos, productos tecnológicos y electrónica.
Los datos fueron recolectados a través de mensajes de texto
conforme sucedieron los puntos de contacto.
Después de recopilar la información de los 69,000 textos resultantes,
encontramos que el observar a otros consumidores era
sorprendentemente importante para darle forma a la visión que los
clientes tienen sobre una marca –y es tan importante como las
recomendaciones de boca-boca para los teléfonos móviles y los
refrescos.
Entonces ¿Qué pueden hacer los mercadólogos al respecto?
• Primero, es importante pensar acerca de marcas distintivas para el
producto, no sólo en el momento de la compra, sino de forma que
nos demos cuenta cuando un amigo está usando la marca. Por
ejemplo, los primeros anuncios de Apple para el IPod se
enfocaban en asociarlo con los característicos audífonos blancos,
visibles incluso cuando el iPod no lo era.
• Segundo, si la toma de decisiones se realiza en grupo en lugar de
individualmente, los mercadólogos pueden tratar de ganarse el
grupo. Un fabricante global de bebidas al que seguimos ahora está
usando descuentos de grupo, además de comunicar que el
producto puede ser disfrutado en grupos.
“El observar a otros
consumidores era
sorprendentemente
importante para darle forma a
la visión que los clientes
tienen sobre una marca.”
Este artículo es útil para:
• Mejorar estrategias de
Marketing,
• Mejorar el
posicionamiento de
marca,
• Conocer la percepción de
marca
Tiempo de lectura
2.5 min
Tu Asesor Personal
Este material es exclusivo para Clientes de DirigeHoyPara suscribirse a nuestro servicios y soluciones corporativas, visite: www.dirigehoy.com o escriba a [email protected]. DirigeHoy es un servicio de contenidos
digitales comercializado por ManageTips SAPI de C.V. Se reconoce el copyright de los autores y las casas editoriales. Todos los derechos reservados. Prohibida la reproducción o transmisión de cualquier parte de este documento, de cualquier forma o por cualquier medio, sea electrónico, fotostático, o de otro tipo sin el previo
consentimiento por escrito de Manage Tips SAPI. de C.V. y sus licenciantes. Pág. 43
MARKETINGY VENTAS
• Tercero, exponga a sus pares los comportamientos del
consumidor que son normalmente invisibles. Sólo el añadir a un
sitio web el número de cuántas personas están comprando un
producto incrementó tanto las ventas como el precio que pagarán
los consumidores. Si hay alguien de mi grupo que está
comprando, mucho mejor: las personas tienen mayor probabilidad
de reusar su toalla en los hoteles si se les informa la estadística de
reúso dentro de dicho hotel.
• Cuatro, construir la observación de los pares respecto al
lanzamiento del producto. Cuando Hutchinson lanzó su primer
teléfono móvil INQ, preparado para redes sociales, en Singapur, la
rápida adopción fue impulsada por el rápido tránsito: El rastreo de
experiencias en tiempo real encontró que las personas estaban
notando particularmente los teléfonos de otros viajeros en el
transporte vespertino. Así que la compañía hizo contacto con una
tribu de jóvenes para que usaran los brillantes y coloridos Hansen
mientras viajaban y caminaban a lo largo de los trenes.
Las personas de comunicaciones de marketing están a cargo de
mejorar la eficacia de los medios pagados y las personas de servicio
están a cargo de mejorar la calificación de nuevos promotores. Quizá
deberíamos preguntarles a los ejecutivos en jefe ¿hay alguien a
cargo de rastrear la importancia la observación a los pares? Entre los
ejércitos de especialistas de comunicaciones y sus agencias, ¿A
quién le corresponde el trabajo de asegurarse de que ese punto de
contacto gratuito funcione a nuestro favor?
© 2018 Harvard Business School Publishing Corp.
Distribuido por: The New York Times Syndicate.
“Sólo el añadir a un sitio web
el número de cuántas
personas están comprando
un producto incrementó tanto
las ventas como el precio que
pagarán los consumidores.”
Este material es exclusivo para Clientes de DirigeHoyPara suscribirse a nuestro servicios y soluciones corporativas, visite: www.dirigehoy.com o escriba a [email protected]. DirigeHoy es un servicio de contenidos
digitales comercializado por ManageTips SAPI de C.V. Se reconoce el copyright de los autores y las casas editoriales. Todos los derechos reservados. Prohibida la reproducción o transmisión de cualquier parte de este documento, de cualquier forma o por cualquier medio, sea electrónico, fotostático, o de otro tipo sin el previo
consentimiento por escrito de Manage Tips SAPI. de C.V. y sus licenciantes. Pág. 44
Tu Asesor Personal
“¿Hay alguien a cargo de
rastrear la importancia la
observación a los pares?, ¿A
quién le corresponde el
trabajo de asegurarse de que
ese punto de contacto
gratuito funcione a nuestro
favor?.”
Sobre los autores:
Hugh N. Wilson es profesor en la
Cranfield School of Management en el
Reino Unido y es director del Cranfield
Customer Management Forum.
Emma K. Macdonald es académica en
la School of Management de Cranfield
University.
Shane Baxendale estudia el doctorado
en la Cranfield School of Management y
es experto en estadística en el MESH.
MARKETINGY VENTAS
La idea en síntesis:Lo que los consumidores dicen tiene una sorprendente influencia en nuestros
comportamientos de compra. Sin embargo, hay un punto de contacto que es incluso
más importante, en el que los mercadólogos raramente piensan y casi nunca miden:
observar lo que otros consumidores hacen.
Entonces ¿Qué pueden hacer los mercadólogos al respecto?
Primero, es importante pensar acerca de marcas distintivas para el producto, no sólo en
el momento de la compra, sino de forma que nos demos cuenta cuando un amigo está
usando la marca.
Segundo, si la toma de decisiones se realiza en grupo en lugar de individualmente, los
mercadólogos pueden tratar de ganarse el grupo.
Tercero, exponga a sus pares los comportamientos del consumidor que son
normalmente invisibles.
Cuatro, construir la observación de los pares respecto al lanzamiento del producto.
www.dirigehoy.com
Pág. 45
Con licencia de
www.dirigehoy.com
El servicio para desarrollar habilidades directivas con
contenidos de Harvard Business Review en español.