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Los 10 artículos esenciales sobre
Con licencia de
1. No deje que la cultura empresarial de su compañía
simplemente suceda
2. Las barreras de las compañías con Responsabilidad Social
3. Cómo aprovechar la transparencia radical y sus ventajas
competitivas
4. Por qué tener una oficina verde
5. Redirigiendo la cultura organizacional con enfoque al
cliente
6. Cómo hacer que los empleados usen su tiempo de
vacaciones
7. Las ventajas económicas de la productividad
8. Cuatro clases de lugares de trabajo y cómo saber cual es
mejor para usted
9. Los beneficios de hablar bien de sus colegas
10. Las organizaciones no pueden cambiar si los líderes no
cambian con ellas.
10 artículos esenciales sobre Cultura
Empresarial
No deje que la cultura de su compañía
simplemente suceda
Alexander Osterwalder, Yves Pigneur y Kavi Guppta
Para volverse más sistemáticos acerca del diseño de la
cultura usamos una herramienta llamada el Culture Map.
Esta herramienta le permite tener una conversación acerca
de los tres elementos clave de la cultura organizacional:
resultados, comportamientos y, finalmente, facilitadores y
bloqueadores.
Con licencia de
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CULTURAEMPRESARIAL
Para volverse más sistemáticos acerca del diseño de
la cultura usamos una herramienta llamada el Culture
Map. Esta herramienta le permite tener una
conversación acerca de los tres elementos clave de la
cultura organizacional: resultados, comportamientos
y, finalmente, facilitadores y bloqueadores.
Justo ahora, 7 de cada 10 personas dentro de su organización no
están comprometidas activamente en el trabajo. Las fuerzas
laborales tibias son un problema global, y los costos son elevados.
Tan sólo en los Estados Unidos, las compañías tienen una
hemorragia de $450 a $550 mil millones de dólares perdidos en
productividad cada año.
Las compañías tratan de motivar a sus empleados con incentivos y
beneficios como tenis de mesa y comidas gratis, pero ninguno de
estos enfoques atiende el tema más profundo del por qué en los
empleados están desconectados.
Creemos que la respuesta es la cultura: los valores formales e
informales, comportamientos y creencias practicados en una
organización. Muy pocas compañías trabajan intencionalmente en su
cultura -de hecho, muchas simplemente dejan que esto suceda.
El fundador de XPLANE, Dave Gray, dice que la cultura de una
compañía es como un jardín. Usted puede diseñar la cultura, pero la
naturaleza seguirá siendo una fuerza. No puede controlar todo
acerca de su cultura, pero puede tomarla intencionalmente sus
propias manos. La cultura emergerá a través del cuidado y la
alimentación constante.
Para volverse más sistemáticos acerca del diseño de la cultura
usamos una herramienta llamada el Culture Map, que nuestra
compañía, Strategyzer, y Yves Pigneur, co-desarrollaron con Gray.
Esta herramienta le permite tener una conversación acerca de los
tres elementos clave de la cultura organizacional: resultados,
comportamientos y, finalmente, facilitadores y bloqueadores.
Resultados: ¿qué está tratando de lograr?
Comience describiendo los resultados que no quiere -¿qué sucedería
si sus empleados no estuvieran comprometidos? Usted puede elegir
un tema, situación o incidente en su compañía. El tema podría ser
empleados infelices y desintegrados. Los resultados que trata de
evitar podrían incluir mal desempeño, empleados dados de baja y
falta de pasión.
“Muy pocas compañías
trabajan
intencionalmente en su
cultura -de hecho,
muchas simplemente
dejan que esto suceda.”
Este artículo es útil para:
• Moldear la Cultura
organizacional
• Aumentar el compromiso
de los empleados
• Mejorar la productividad
de la compañía
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4 min
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A continuación, identifique los resultados de su cultura deseada, que
contrarrestarán los resultados negativos. Podría identificar que usted
quiere que los empleados sean felices en el trabajo, estén
comprometidos y dispuestos a dar lo mejor.
Comportamientos: ¿qué quiere que sus empleados hagan (y qué
quiere que no)?
A continuación, observe los comportamientos -la parte más visible de
su cultura. Éstas son las acciones que las personas realizan todos
los días y que se traducen en los resultados que enlistó.
Recomendamos que observe tres categorías de comportamiento:
individual, de equipo y de liderazgo. Una vez más, observe
comportamientos indeseables y deseables.
Por ejemplo, podría enlistar estos comportamientos indeseables:
• Comportamiento individual: Mostrar poco interés en el trabajo,
aplazar y evitar responsabilidades.
• Comportamiento de equipo: Participar en el reparto de culpas y
los conflictos internos, cuidarse sólo a uno mismo, sabotear
proyectos.
• Comportamiento de liderazgo: Preocuparse acerca del poder y
prestigio personal, sólo enfocarse en los números trimestrales.
A continuación, piense acerca los buenos comportamientos que
podrían contrarrestar a los malos. Podría enlistar:
• Comportamiento individual: Mostrar pasión, ser transparente
acerca del avance, responsabilizarse, anhelar el llegar al trabajo.
• Comportamiento de equipo: Colaborar, ser abierto y honesto,
divertirse.
• Comportamiento de liderazgo: Escuchar a los equipos, ayudar a
crecer a la gente.
Habilitadores y bloqueadores: ¿cómo le da forma a la cultura?
Aquí es donde usted puede influir en los resultados y
comportamientos que ha identificado. Los habilitadores y
bloqueadores son las políticas formales e informales que impulsa su
cultura. Considere estos cuatro elementos:
“Culture Map, permite
tener una conversación
acerca de los tres
elementos clave de la
cultura organizacional:
resultados,
comportamientos y,
finalmente, facilitadores
y bloqueadores.”
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• Incentivos: A las personas debería pagárseles con justicia
por sus roles, y los ascensos deberían seguir un proceso
predecible. Además del pago, la cultura debería recompensar
resultados en lugar de las horas trabajadas. Además, un buen
fracaso no debería resultar en el suicidio de una carrera.
• Contexto y reglas: Estas determinan qué procesos le
permiten a las personas hacer un gran trabajo. La habilidad
de hacer juicios rápidos y mover las decisiones hacia delante
dejará atrás cualquier proceso de promoción interna. La
autonomía y la flexibilidad también deberían ser
fundamentales. ¿Confía usted en sus equipos para que dirijan
mientras usted se mantiene fuera del camino? ¿Los equipos
tienen permitido participar en opciones de trabajo flexible que
alienten su productividad?
• Personas: Sus empleados son el núcleo de su negocio, y los
procesos y sistemas que usted use para contratar,
promoverlos y recompensarlos pueden ser tanto habilitadores
como bloqueadores.
• Liderazgo: La buena administración puede transformar una
organización. Si el liderazgo exhibe los comportamientos que
se esperan de los equipos e individuos, los empleados
seguirán el ejemplo.
Después de discutir estos elementos, separe los habilitadores en
actividades cotidianas y experimentos. Esto le ayudará a
entender si tiene los habilitadores apropiados para alentar
resultados y comportamientos positivos. Como líder, usted no
sólo supervisará muchos de estos experimentos, sino que
también participará en ellos
Cambiar la cultura de su compañía puede parecer desafiante al
principio. Dependiendo de cuánto tiempo tenga, he aquí cómo
comenzar:
• 10 minutos. Haga una evolución rápida. Capturar
rápidamente su cultura actual le permitirá entender a los
habilitadores y comportamientos positivos existentes que
también pueden funcionar en su cultura deseada.
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“Cambiar la cultura de su
compañía puede parecer
desafiante al principio.
Dependiendo de cuánto
tiempo tenga.”
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CULTURAEMPRESARIAL
• Una hora. Facilite una comprensión compartida de su cultura
actual y haga que las personas contribuyan con sus perspectivas.
• Tres horas. Defina su cultura deseada y comience una
conversación acerca de cómo la compañía puede alcanzarla. Los
individuos, equipos y liderazgo pueden discutir los habilitadores y
bloqueadores deseados, y entonces comenzar a experimentar con
ellos e implementarlos.
© 2016 Harvard Business School Publishing Corp.
Distribuido por: The New York Times Syndicate
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Sobre loa autores:
Alexander Osterwalder es
el cofundador de
Strategyzer, una compañía
que construye
herramientas para
innovación y estrategia de
negocios.
Yves Pigneur es profesor
de sistemas de manejo de
información en la University
of Lausanne.
Kavi Guppta maneja
contenido y comunidad en
Strategyzer
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La idea en síntesis:
Las compañías tratan de motivar a sus empleados con incentivos y beneficios, pero ninguno
de estos enfoques atiende el tema más profundo del por qué en los empleados están
desconectados. Creemos que la respuesta es la cultura: los valores formales e informales,
comportamientos y creencias practicados en una organización.
Para volverse más sistemáticos acerca del diseño de la cultura usamos una herramienta
llamada el Culture Map. Esta herramienta le permite tener una conversación acerca de los tres
elementos clave de la cultura organizacional: resultados, comportamientos y, finalmente,
facilitadores y bloqueadores.
Resultados: ¿qué está tratando de lograr?: Comience describiendo los resultados que no
quiere. A continuación, identifique los resultados de su cultura deseada, que contrarrestarán
los resultados negativos.
Comportamientos: ¿qué quiere que sus empleados hagan (y qué quiere que no)?
Recomendamos que observe tres categorías de comportamiento: individual, de equipo y de
liderazgo. Una vez más, observe comportamientos indeseables y deseables.
Habilitadores y bloqueadores: ¿cómo le da forma a la cultura? Los habilitadores y
bloqueadores son las políticas formales e informales que impulsa su cultura. Considere estos
cuatro elementos: Incentivos, Contexto y reglas, Personas y Liderazgo.
Cambiar la cultura de su compañía puede parecer desafiante al principio. Dependiendo de
cuánto tiempo tenga, he aquí cómo comenzar:
• 10 minutos. Haga una evolución rápida.
• Una hora. Facilite una comprensión compartida de su cultura actual y haga que las
personas contribuyan con sus perspectivas.
• Tres horas. Defina su cultura deseada y comience una conversación acerca de cómo la
compañía puede alcanzarla.
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Las barreras de las compañías con
Responsabilidad Social
George Serafeim, Daniela Saltzman y Bronagh Ward
Muchos líderes empresariales quieren que sus
organizaciones tengan un impacto social positivo.
Entonces, ¿por qué no lo hacen? En este artículo le
presentamos las barreras que tienen que afrontar.
Ir al Índice Siguiente Art.Art. Anterior
Muchos líderes empresariales quieren que sus
organizaciones tengan un impacto social positivo.
Entonces, ¿por qué no lo hacen? En este artículo le
presentamos las barreras que tienen que afrontar.
Muchos líderes empresariales quieren que sus organizaciones
tengan un impacto social positivo. Quisieran tener un propósito y
hacer el bien, no sólo entregar resultados financieros. Entonces,
¿por qué no lo hacen? En esas conversaciones con líderes
empresariales hemos escuchado los obstáculos recurrentes: una
cultura cortoplacista y el hecho de que la ley corporativa pone
primero a los accionistas.
Mientras que la cultura se relaciona con las reglas informales que
influyen en el comportamiento (como las normas sociales y los
códigos de conducta), la ley se refiere a las reglas formales que
gobiernan el comportamiento de individuos e instituciones. Sin
embargo, ¿cuál es más importante para darle forma a cómo se
comportan las compañías? Nuestra nueva investigación sobre el
valor del propósito corporativo sugiere que tanto la ley como la
cultura son importantes.
Creamos una medición de qué tan orientadas estaban las leyes de
un país hacia priorizar a los accionistas, analizando y codificando
documentos legales de la Sustainable Development Task Force de
la American Bar Association, que brinda una lista estandarizada de
preguntas y respuestas sobre los marcos legales que sostienen los
deberes fiduciarios de los directivos. Para medir la orientación de
corto plazo de un país, reunimos información respecto a las
dimensiones culturales de los países de la muestra usando
información de las “dimensiones de cultura nacional” del profesor
Geert Hofstede.
Usando información de 32 países, comparamos el nivel de prioridad
de los accionistas en la ley y la orientación cultural hacia el corto o
largo plazo con el número de corporaciones con certificación B
presentes en el país. Las corporaciones B son compañías que
están redefiniendo la idea del éxito empresarial para incluir metas
sociales y medioambientales junto con las ganancias.
Nuestro objetivo era ver cómo la ley y la cultura afectan la forma en
que las compañías piensan acerca del propósito y el largo plazo.
¿La ley y la cultura predecirían el número de corporaciones B en un
“Nuestra nueva
investigación sobre el
valor del propósito
corporativo sugiere que
tanto la ley como la
cultura son
importantes.”
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Este artículo es útil para:
• Mejorar la visión
holística,
• Visión a futuro,
• Cambiar la cultura
organizacional.
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país? Una correlación entre el número de corporaciones B y nuestras
mediciones de la ley y la cultura podría sugerir que estos dos factores
influyen en el posicionamiento y toma de decisiones de las empresas
respecto a su propósito y el largo plazo.
Descubrimos que hay más corporaciones B en países que están más
orientados culturalmente hacia el corto plazo. Esto es porque en
entornos donde el cortoplacismo es más prevalente, los
emprendedores que buscan construir organizaciones impulsadas por
un propósito sienten la necesidad de buscar instituciones de respaldo
como el B Lab, mientras que en culturas orientadas al largo plazo los
emprendedores tienen mayor libertad para buscar el propósito bajo
las estructuras tradicionales.
Lo mismo puede decirse respecto a los entornos con interpretaciones
legales que priorizan a los accionistas sobre otras partes interesadas.
También descubrimos que hay más corporaciones B en países con
un mayor grado de prioridad de los accionistas en la ley.
Un cambio cultural para alejarse del cortoplacismo puede crear el
impulso para cambiar la ley corporativa. Asimismo, al cambiar la ley,
recibimos reconocimiento formal y una legitimidad fortalecida para
que la cultura cambie aún más. Los líderes empresariales
interesados en promover organizaciones impulsadas por un propósito
deben reconocer que ninguna fuerza tendrá éxito sin la otra.
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Distribuido por: The New York Times Syndicate.
“Los líderes empresariales
interesados en promover
organizaciones impulsadas
por un propósito deben
reconocer que ninguna fuerza
tendrá éxito sin la otra.”
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“Un cambio cultural para
alejarse del cortoplacismo
puede crear el impulso para
cambiar la ley corporativa.”
Sobre los autores:
George Serafeim es profesor
asociado de administración de
negocios en la Harvard Business
School.
Daniela Saltzman es directora en
la Generation Foundation, el grupo
de activismo de Generation
Investment Management. Bronagh
Ward es asociado en KKS Advisors
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accionables para que mejores tu Vida Profesional día
con día.
Muchos líderes empresariales quieren que sus organizaciones tengan un impacto social
positivo. Quisieran tener un propósito y hacer el bien, no sólo entregar resultados financieros.
Entonces, ¿por qué no lo hacen? En esas conversaciones con líderes empresariales hemos
escuchado los obstáculos recurrentes: una cultura cortoplacista y el hecho de que la ley
corporativa pone primero a los accionistas.
Usando información de 32 países, comparamos el nivel de prioridad de los accionistas en la ley
y la orientación cultural hacia el corto o largo plazo con el número de corporaciones con
certificación B presentes en el país. Las corporaciones B son compañías que están
redefiniendo la idea del éxito empresarial para incluir metas sociales y medioambientales junto
con las ganancias.
Descubrimos que hay más corporaciones B en países que están más orientados culturalmente
hacia el corto plazo. Esto es porque en entornos donde el cortoplacismo es más prevalente, los
emprendedores que buscan construir organizaciones impulsadas por un propósito sienten la
necesidad de buscar instituciones de respaldo como el B Lab, mientras que en culturas
orientadas al largo plazo los emprendedores tienen mayor libertad para buscar el propósito
bajo las estructuras tradicionales.
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Cómo aprovechar la transparencia radical
y sus ventajas competitivas
Francesca Gino
Bridgewater Associates es el mayor fondo de inversión de
alto riesgo en el mundo. Su tamaño y éxito no son las únicas
cosas interesantes sobre la compañía. Otra es la filosofía de
Dalio respecto a la “transparencia radical”. En este artículo
se lo presentamos.
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Bridgewater Associates es el mayor fondo de
inversión de alto riesgo en el mundo. Su tamaño y
éxito no son las únicas cosas interesantes sobre la
compañía. Otra es la filosofía de Dalio respecto a la
“transparencia radical”. En este artículo se lo
presentamos.
Bridgewater Associates, fundada por Ray Dalio en 1975, es el mayor
fondo de inversión de alto riesgo en el mundo, administrando casi
$160 mil millones de dólares. Su tamaño y éxito no son las únicas
cosas interesantes sobre la compañía. Otra es la filosofía de Dalio
respecto a la “transparencia radical”, un tema que discute en su
nuevo libro “Principles.” Él trajo la idea a la compañía en 1993,
después de que tres de sus principales consejeros le dijeron en un
memorando que estaba afectando a la empresa al ser demasiado
honesto. Para resolver el problema, Dalio comenzó a reunirse
individualmente con los empleados, para discutir cómo tratarse entre
sí. ¿Su meta? Crear una cultura donde los empleados pudieran
involucrarse en un “desacuerdo razonado” e intercambiar ideas sin
crear conflictos duraderos, incluso cuando las ideas eran
controversiales.
Dalio explicó el concepto de transparencia radical en una entrevista
reciente con Business Insider:
“Creo que la mayor tragedia de la humanidad es que las personas
tienen ideas y opiniones en su cabeza, pero no cuentan con un
proceso para examinar apropiadamente esas ideas y descubrir cuál
es la verdad. Esto crea un mundo de distorsiones. Ello es relevante
para lo que hacemos, y creo que es relevante para la toma de
decisiones. Por ello, cuando digo que creo en la verdad radical y la
transparencia radical, todo lo que quiero decir es que tomamos cosas
que las personas normalmente esconden y las ponemos sobre la
mesa, particularmente los errores, problemas y debilidades. Los
ponemos en la mesa y los observamos juntos. No los ocultamos.”
La evidencia científica confirma la creencia de Dalio de que, como
humanos, tendemos a evaluar la información en una forma
prejuiciada. Por ejemplo, solemos caer en lo que los psicólogos
llaman sesgo de confirmación: la tendencia a enfocarnos en
evidencias que confirman nuestras creencias y suposiciones, en
lugar de buscar información que las contradiga.
Para empeorar las cosas, muchas veces no nos damos cuenta de
“En virtualmente
cualquier contexto, es
más cómodo enfocarse
en lo positivo que en lo
negativo, incluso si
hacer lo opuesto sería
más benéfico.”
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• Crear un ambiente de
confianza,
• Crear relaciones de
confianza con
subordinados
• Mejorar la cultura
organizacional.
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que dichos prejuicios debilitan nuestro juicio y decisiones. Como dijo
Benjamin Franklin, “hay tres cosas extremadamente duras: el acero,
un diamante y conocerse a uno mismo.”
Las investigaciones respaldan la afirmación de Franklin. Como Tasha
Eurich escribe en su libro “Insight,” aproximadamente un 95% de
nosotros creemos tener una fuerte autoconciencia, pero sólo cerca de
un 10 o un 15% realmente la poseen. De hecho, entre más poder
tenemos y más ascendemos en nuestra carrera, menos
autoconscientes nos volvemos.
Parte del problema es que pensamos muy bien de nosotros en toda
clase de dimensiones positivas. Por ejemplo, el 80% de las personas
cree que son mejores conductores que el promedio. Una encuesta
realizada con 1000 norteamericanos en 1996 mostró que las
personas se consideraban a sí mismas como con mayores
probabilidades de llegar al cielo que la Madre Teresa.
Desafortunadamente, cuando otros confrontan nuestros prejuicios,
podríamos tener dificultades para escuchar su retroalimentación y
aprender de ella, en especial cuando es inconsistente con la forma
en que nos vemos a nosotros mismos. De hecho, mi investigación ha
encontrado que las personas tienden a alejarse de aquellos que
brindan retroalimentación que es más negativa que su opinión propia.
Tendemos a fortalecer lazos sólo con aquellas personas que ven
nuestras cualidades positivas. ¿Por qué? Cuando otros brindan
evidencia que es inconsistente con la forma en que nos vemos a
nosotros mismos o nuestras ideas, percibimos esa información como
una amenaza. Nuestra reacción natural es remover la amenaza -lo
que puede implicar desasociarse de la fuente de la información.
Adicionalmente, como Dalio ha señalado, tendemos a evitar discutir
nuestras debilidades y errores, enfocándonos en lugar de ello en lo
que hicimos bien. Piense en las entrevistas laborales: los candidatos
regularmente discuten sus fortalezas y ocultan sus debilidades, e
incluso se involucran en una amplia creación de imagen, hasta el
punto de contar historias ficticias. En virtualmente cualquier contexto,
es más cómodo enfocarse en lo positivo que en lo negativo, incluso si
hacer lo opuesto sería más benéfico.
Hacer que nuestros prejuicios y tenencias problemáticas sean
transparentes, y volver aceptable hacer algo al respecto, como Dalio
lo hizo en Bridgewater, tiene el potencial de ser útil. Podría alentar
conversaciones más abiertas, donde las personas se desafíen entre
sí para encontrar la solución correcta, en lugar de para probar quién
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“Podría alentar
conversaciones más
abiertas, donde las
personas se desafíen
entre sí para encontrar la
solución correcta, en
lugar de para probar
quién tiene la razón.”
tiene la razón. Esa clase de transparencia ha demostrado ser útil en
otros contextos.
Por ejemplo, la transparencia incrementa la percepción de los
consumidores respecto al valor de un producto o servicio, su
satisfacción respecto a este y su voluntad de pagarlo, sin importar la
calidad. Por ejemplo, cuando las páginas de Internet de viajes muestran
el esfuerzo de búsqueda que se está llevando a cabo en beneficio del
consumidor (por ejemplo, al mostrar el número de sitios de viaje que el
algoritmo está analizando) los consumidores reportan una percepción
más elevada del valor del servicio. Otras investigaciones han
descubierto que los negocios con mayor transparencia en sus reportes
de resultados también alcanzan mayor desempeño. A diferencia de la
mayoría de los centros quirúrgicos, que no anuncian sus precios, el
Surgery Center de Oklahoma ofrece en línea una completa lista de
precios para cada procedimiento. De acuerdo con los directivos del
centro, el incremento en la transparencia ha resultado en una mayor
demanda, con pacientes que viajan de otros estados e incluso de otros
países hasta Oklahoma, para hacerse la cirugía.
Es cierto que algunas investigaciones han señalado problemas
potenciales con la transparencia. Por ejemplo, cuando los empleados
saben que su jefe los está observando son menos productivos que
cuando realizan su trabajo en privado. Sin embargo, en este caso la
transparencia adquiere un significado distinto: cuando pensamos que
estamos siendo monitoreados, tendemos a reaccionar negativamente.
Como Dalio lo describe en su libro, lo que él hizo en Bridgewater es
muy distinto de monitorear el trabajo de las personas. A través de la
transparencia radical, él ha alentado una cultura donde las personas
saben que es importante desafiar las opiniones del otro, sin importar el
rango, y hacerlo constantemente. Ese enfoque funciona si las personas
discuten ideas y problemas abiertamente, incluso cuando ello involucra
señalar los errores de la contraparte.
Sin embargo, como Dalio reconoce, no todos están listos para
comprometerse con la transparencia radical. “Inicialmente es muy difícil
para la mayoría las personas el lidiar con realidades incómodas,”
señala. Sin embargo, añade, cuando los empleados de Bridgewater se
convencieron de la transparencia radical de Dalio, el resultado es un
clima que les permiten plantear constructivamente evidencias que
contradigan las ideas y opiniones de los demás, sin que sus colegas lo
tomen como algo personal.
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“Cuando los empleados
saben que su jefe los está
observando son menos
productivos que cuando
realizan su trabajo en
privado.”
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Sobre la autora:
Francesca Gino es profesora
en la Harvard Business School
La idea en síntesis:
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contenidos de Harvard Business Review en español.
Bridgewater Associates, fundada por Ray Dalio en 1975, es el mayor fondo de inversión de alto
riesgo en el mundo, administrando casi $160 mil millones de dólares. Dalio explicó el concepto
de transparencia radical en una entrevista reciente con Business Insider:
“Creo que la mayor tragedia de la humanidad es que las personas tienen ideas y opiniones en
su cabeza, pero no cuentan con un proceso para examinar apropiadamente esas ideas y
descubrir cuál es la verdad. Esto crea un mundo de distorsiones. Como dijo Benjamin Franklin,
“hay tres cosas extremadamente duras: el acero, un diamante y conocerse a uno mismo.”
Desafortunadamente, cuando otros confrontan nuestros prejuicios, podríamos tener dificultades
para escuchar su retroalimentación y aprender de ella, en especial cuando es inconsistente con
la forma en que nos vemos a nosotros mismos.
A través de la transparencia radical, él ha alentado una cultura donde las personas saben que
es importante desafiar las opiniones del otro, sin importar el rango, y hacerlo constantemente.
Sin embargo, como Dalio reconoce, no todos están listos para comprometerse con la
transparencia radical. “Inicialmente es muy difícil para la mayoría las personas el lidiar con
realidades incómodas,” señala.
Por qué tener una oficina verde
Emma Seppala y Johann Berlin
Los programas de bienestar se están convirtiendo en una
prioridad para la mayoría de los gerentes de recursos
humanos. Sin embargo, hay un importante factor de
bienestar que muchos olvidan, incluso aunque pudiera ser
el más importante de todos: acceso a áreas verdes.
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Los programas de bienestar se están convirtiendo en
una prioridad para la mayoría de los gerentes de
recursos humanos. Sin embargo, hay un importante
factor de bienestar que muchos olvidan, incluso
aunque pudiera ser el más importante de todos:
acceso a áreas verdes.
Los programas de bienestar se están convirtiendo en una prioridad
para la mayoría de los gerentes de recursos humanos. Después de
todo, la investigación muestra que un lugar de trabajo más feliz y
saludable es más productivo. Para ello, están añadiendo beneficios
relacionados con la salud, incluyendo salas de ejercicio y clases de
yoga. Sin embargo, hay un importante factor de bienestar que
muchos olvidan, incluso aunque pudiera ser el más importante de
todos: acceso a áreas verdes.
La vegetación no es sólo un ambientador que es agradable a la
vista. Puede elevar significativamente el bienestar de los
empleados, reducir el estrés, aumentar el potencial de innovación y
el sentido de conexión entre los trabajadores. Sin embargo, la
mayoría de nosotros no pasamos mucho tiempo en la naturaleza.
Richard Louv, autor de "The Nature Principal," señala que estamos
sufriendo colectivamente de un “desorden de déficit de naturaleza,”
que nos daña mental, física e incluso espiritualmente. Añadir un
poco de naturaleza a sus oficinas corporativas podría ser el
movimiento más inteligente que pueda hacer este año.
Incluso una pequeña intervención verde, como tener más plantas
en la oficina, puede elevar significativamente la felicidad de los
empleados -y sabemos que la felicidad es un poderoso predictor del
éxito de una organización. Las corporaciones pueden reducir
significativamente los costos médicos organizacionales al introducir
más plantas y áreas verdes en el espacio de oficinas.
Aunque crear una “oficina verde” podría parecer desafiante, en
realidad no lo es. He aquí algunas formas fáciles para enverdecer
su oficina:
• Aliente a su equipo a tener “reuniones mientras caminan” afuera.
• Aliente a su equipo a sentarse afuera o en áreas naturalmente
iluminadas durante los descansos o en el almuerzo.
• Brinde espacios para caminar, reunirse y sentarse en exteriores.
“Los programas de
bienestar se están
convirtiendo en una
prioridad para la
mayoría de los gerentes
de recursos humanos.”
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2.5 min
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consentimiento por escrito de Manage Tips SAPI. de C.V. y sus licenciantes. Pág. 19
Este artículo es útil para:
• Aumentar la
productividad de su
equipo,
• Motivar a tu equipo de
trabajo,
• Mejorar ambiente
laboral
CULTURAEMPRESARIAL
• Si los espacios exteriores no están disponibles o se encuentra en
un entorno urbano, cree un jardín interior en un atrio, o si el
espacio es limitado, un “muro verde” vertical.
• Ilumine los espacios con luz natural tanto como sea posible.
Ponga persianas y, de ser posible, ventanas para dejar entrar el
aire y los sonidos naturales del exterior.
• Coloque fotografías o arte relacionado con la naturaleza
• Reproduzca videos o presentaciones de naturaleza en sus
pantallas de televisión.
• Coloque tantas plantas como pueda en la oficina (asegurándose
de que una persona designada las cuide bien).
• Mueva su oficina más cerca de un parque o entorno natural.
Incluso si la administración de su compañía no está dispuesta o no
puede hacer estas cosas, puede probar algunas usted mismo: una
junta mientras camina con un colega, añadir una foto de su escenario
natural favorito en su cubículo o escuchar sonidos ambientales de la
naturaleza en sus audífonos. Recuerde las palabras del poeta
alemán Rainer Marie Rilke: “si nos rindiéramos/a la inteligencia de la
tierra/nos podríamos elevar enraizados, como árboles.”
© 2018 Harvard Business School Publishing Corp.
Distribuido por: The New York Times Syndicate.
“La vegetación no es sólo
un ambientador que es
agradable a la vista.
Puede elevar
significativamente el
bienestar de los
empleados, reducir el
estrés, aumentar el
potencial de innovación y
el sentido de conexión
entre los trabajadores.”
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“Incluso si la
administración de su
compañía no está
dispuesta o no puede
hacer estas cosas, puede
probar algunas usted
mismo.”
Sobre los autores:
Emma Seppala es la directora de
ciencia del Center for Compassion
and Altruism Research and
Education en Stanford University y
autora de “The Happiness Track.”
Johann Berlin es CEO de
Transformational Leadership for
Excellence
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La idea en síntesis:
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Con licencia de
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Ofrecemos soluciones confiables, accesibles y
accionables para que mejores tu Vida Profesional día
con día.
Aunque crear una “oficina verde” podría parecer desafiante, en realidad no lo es. He aquí
algunas formas fáciles para enverdecer su oficina:
• Aliente a su equipo a tener “reuniones mientras caminan” afuera.
• Aliente a su equipo a sentarse afuera o en áreas naturalmente iluminadas durante los
descansos o en el almuerzo.
• Brinde espacios para caminar, reunirse y sentarse en exteriores.
• Si los espacios exteriores no están disponibles o se encuentra en un entorno urbano, cree
un jardín interior en un atrio, o si el espacio es limitado, un “muro verde” vertical.
• Ilumine los espacios con luz natural tanto como sea posible.
• Coloque fotografías o arte relacionado con la naturaleza
• Reproduzca videos o presentaciones de naturaleza en sus pantallas de televisión.
• Coloque tantas plantas como pueda en la oficina
• Mueva su oficina más cerca de un parque o entorno natural.
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Redirigiendo la cultura organizacional
con enfoque al cliente
Andrew Winston
United Airlines está luchando con un desastre de imagen de
proporciones míticas. En un escándalo que sigue
evolucionando, los empleados de la compañía hicieron que
los oficiales del Departamento de Aviación de Chicago
removieran forzosamente a un pasajero de un vuelo
sobrevendido. El incidente, y otros recientes traspiés de
marcas,
Art. Anterior Ir al Índice Siguiente Art.
United Airlines está luchando con un desastre de
imagen de proporciones míticas. En un escándalo
que sigue evolucionando, los empleados de la
compañía hicieron que los oficiales del Departamento
de Aviación de Chicago removieran forzosamente a
un pasajero de un vuelo sobrevendido. El incidente, y
otros recientes traspiés de marcas,United Airlines está luchando con un desastre de imagen de
proporciones míticas. En un escándalo que sigue evolucionando, los
empleados de la compañía hicieron que los oficiales del
Departamento de Aviación de Chicago removieran forzosamente a un
pasajero de un vuelo sobrevendido. Alrededor del mundo, las
personas observaron un video del hombre ensangrentado mientras lo
arrastraban por el pasillo. Las acciones de la compañía han perdido
cientos de millones de dólares en valor, pero el daño a la marca (y a
las ventas futuras) podría ser mucho mayor.
El incidente, y otros recientes traspiés de marcas, destacan algunas
realidades básicas acerca del mundo en que las compañías operan
en la actualidad. Tres temas parecen críticos:
• La velocidad de la vergüenza es tan rápida (e inmisericorde)
como el internet. Actualmente todo mundo tiene una video
cámara y puede transmitir imágenes en vivo vía Facebook,
provocando que la confianza en una marca pueda destruirse a la
velocidad de la luz. En China, un mercado en crecimiento de gran
importancia para las aerolíneas, el video grabado por un pasajero,
mostrando al hombre que es arrastrado de su vuelo de United, se
ha vuelto viral. Fue el tema número 1 en Weibo, la versión china
de Twitter, con 100 millones de vistas. Aunque es demasiado
pronto para predecir el daño financiero para United, en ese país o
en términos más amplios, la marca seguramente recibirá golpes
durante un tiempo –otras historias acerca de los maltratos de la
compañía están recibiendo tiempo al aire, e incontables personas
han prometido dejar de consumirle a la aerolínea.
Sin embargo, United no es la única compañía que ha experimentado
reacciones negativas instantáneas recientemente. La semana
pasada, PepsiCo Inc. lanzó — y después retiró, menos de 24 horas
más tarde — un anuncio que muestra a la modelo Kendall Jenner
atravesando una línea de manifestantes (que parecían más bien una
fiesta de baile) para ofrecerle una Pepsi a un oficial de policía. La
oferta de Jenner pareciera resolver todas las tensiones de la
sociedad
“Actualmente todo
mundo tiene una video
cámara y puede
transmitir imágenes en
vivo vía Facebook,
provocando que la
confianza en una marca
pueda destruirse a la
velocidad de la luz.”
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Este artículo es útil para:
• Mejorar la cultura
organizacional.
• Generar lealtad con
clientes
• Mejorar la relación con
el cliente
CULTURAEMPRESARIAL
La respuesta negativa, especialmente de aquellos que percibieron
una irritante referencia a las protestas de Black Lives Matter, fue
justificada — y veloz.
En ambos casos, la noticia se esparció en parte a través del humor
negro que corrió en Twitter, Facebook y los noticiarios, y que incluyó
el mapa de un avión de United con una sección llamada “Club de la
Pelea”. Asimismo, la sátira de "Saturday Night Live" acerca de Pepsi,
capturó la esencia de lo que seguramente fue un esfuerzo bien
intencionado. SNL nos mostró una imaginaria conversación telefónica
entre el creador del anuncio y su familia. Su comprensión de que ha
cometido un gran error es oro para la comedia. El humor juega un
gran papel en las historias que se viralizan, e incluso podría ayudar a
las personas a lidiar con imágenes incómodas, pero no ayuda a las
marcas.
• Todos esperan una disculpa genuina. Pepsi hizo bien esto. La
compañía actuó rápidamente y aceptó su error. Un vocero dijo:
“Pepsi estaba tratando de proyectar un mensaje de unidad, paz y
entendimiento. Claramente no logramos el objetivo, y nos
disculpamos.”
United, por el contrario, tuvo unos días difíciles. La primera
declaración del CEO, Oscar Munoz, fue extraña, enfocándose en sus
empleados, al tiempo que usaba un horrible eufemismo respecto a la
expulsión violenta del pasajero de un avión. “Este es un evento triste
para todos nosotros aquí en United. Me disculpo por haber tenido
que reacomodar a esos clientes.”
Lo que es distinto hoy en día es que todos pueden sentirse
personalmente involucrados en lo que hace su compañía. En la
primera declaración de Munoz, él continuó diciendo: “Estamos
acercándonos al pasajero para hablar directamente con él y resolver
esta situación.” Eso está bien, pero los CEOs también necesitan
“acercarse” al público. Por lo menos cada uno de los pasajeros en
ese vuelo merece contacto directo, pero ahora millones más también
quieren una explicación.
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“El humor juega un gran
papel en las historias que
se viralizan, e incluso
podría ayudar a las
personas a lidiar con
imágenes incómodas,
pero no ayuda a las
marcas.”
Desde entonces, Munoz trató de compensar su primera declaración con
numerosas disculpas públicas –y son mucho mejores- pero la primera
es la que deja una mayor impresión y es una ventana hacia las
prioridades y el alma de la compañía.
• Los empleados deben sentirse seguros y empoderados para
alzar la voz. La mayor pregunta de muchas personas acerca de
estos desastres para las marcas es por qué nadie en esas
compañías dijo algo antes de que las cosas se salieran de control.
En Pepsi debieron existir empleados –en las reuniones de marketing,
en el set o incluso en la agencia de publicidad- que se sintieran como
los familiares en la sátira de SNL. Muchos sabían que el anunció
estaba fuera de tono. Del mismo modo, si los empleados de United
hubieran considerado que se esperaba que fueran más allá de seguir
reglas y regulaciones, y maximizar el desempeño, habrían dado un
paso adelante para des-escalar la confrontación.
Por supuesto, las intenciones importan. En el caso de Pepsi, el anuncio
seguramente era bien intencionado, así que los ejecutivos y la marca
castigada probablemente se recuperarán. United está en una situación
radicalmente distinta. Al igual que con los escándalos de Wells Fargo y
Volkswagen, el problema es una serie sistemática de expectativas y
reglas, definidas desde la cima, que llevan a un comportamiento muy
negativo (y ahora público).
Las compañías necesitan pensar cuidadosamente acerca de sus
políticas y sus comunicaciones en caso de crisis, de forma que puedan
moverse rápidamente desde una posición defensiva hacia una disculpa
honesta y sincera –y hacia verdaderos cambios operacionales. Lo más
importante, necesitan evaluar si sus culturas le permiten a los
empleados el poder y la seguridad para detener un tren de estupidez
que avance a gran velocidad. Y deben tener ejecutivos que los
escuchen.
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Distribuido por: The New York Times Syndicate.
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“Lo que es distinto hoy en
día es que todos pueden
sentirse personalmente
involucrados en lo que
hace su compañía.”
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Sobre los autores:
Andrew Winston es el autor de “The Big Pivot.”
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El servicio para desarrollar habilidades directivas con
contenidos de Harvard Business Review en español.
United Airlines está luchando con un desastre de imagen de proporciones míticas.
Las acciones de la compañía han perdido cientos de millones de dólares en valor, pero el daño
a la marca (y a las ventas futuras) podría ser mucho mayor.
El incidente, y otros recientes traspiés de marcas, destacan algunas realidades básicas acerca
del mundo en que las compañías operan en la actualidad. Tres temas parecen críticos:
• La velocidad de la vergüenza es tan rápida (e inmisericorde) como el internet.
• Todos esperan una disculpa genuina.
• Los empleados deben sentirse seguros y empoderados para alzar la voz.
Las compañías necesitan pensar cuidadosamente acerca de sus políticas y sus
comunicaciones en caso de crisis, de forma que puedan moverse rápidamente desde una
posición defensiva hacia una disculpa honesta y sincera –y hacia verdaderos cambios
operacionales.
Lo más importante, necesitan evaluar si sus culturas le permiten a los empleados el poder y la
seguridad para detener un tren de estupidez que avance a gran velocidad. Y deben tener
ejecutivos que los escuchen.
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Cómo hacer que los empleados usen su
tiempo de vacaciones
Liana Davey
Las vacaciones son buenas para el negocio. Tomar tiempo
fuera no sólo mejora la productividad, sino que también nos
inmuniza en contra de las actitudes negativas que pueden
ser contagiosas en el lugar de trabajo.
Art. Anterior Ir al Índice Siguiente Art.
“Deje en claro, antes de
que los empleados
salgan, que no quiere
que estén revisando su
correo electrónico o de
voz y guarde una lista de
las cosas que quiere
tratar con ellos cuando
regresen.”
Las vacaciones son buenas para el negocio. Tomar
tiempo fuera no sólo mejora la productividad, sino
que también nos inmuniza en contra de las actitudes
negativas que pueden ser contagiosas en el lugar de
trabajo.Las vacaciones son buenas para el negocio. Tomar tiempo fuera no
sólo mejora la productividad, sino que también nos inmuniza en
contra de las actitudes negativas que pueden ser contagiosas en el
lugar de trabajo.
Sin embargo, si las vacaciones producen efectos positivos, ¿por
qué estamos tomando menos días de descanso? En un estudio, los
investigadores hallaron que los empleados sienten que su jefe
pensará mal de ellos. Para cambiar esa percepción, usted necesita
ser creativo acerca de hacer que los integrantes de su equipo
tomen vacaciones.
Primero, plantee el argumento empresarial. Durante una reunión del
equipo comparta datos sobre los beneficios de las vacaciones. Por
ejemplo, el tomar tiempo de descanso mejora la creatividad y el
compromiso. No usar las vacaciones se ha vinculado a la
impulsividad, la mala concentración y la negatividad. Escuchar esa
información ayudará a quitarle a sus empleados la noción de que
usted pensaría mal de ellos si toman todas sus vacaciones.
Al igual que con todos los temas importantes del trabajo, la clave
para el cumplimiento en cuanto a las vacaciones consiste en
medirlo y administrarlo. Lleve registro de cuántos días de
vacaciones han tomado los empleados, y brinde actualizaciones
periódicas. Idealmente, inclúyalas en la planeación de desempeño
al inicio del año. (La investigación ha demostrado que las
vacaciones planeadas con más de un mes de anticipación son
restaurativas, mientras que el estrés de las vacaciones de último
minuto puede anular sus impactos positivos.) Si hacer que los
empleados usen todo su tiempo de vacaciones es un desafío, haga
público el registro, para incrementar la presión positiva de los pares.
Para algunos empleados, el no tomar tiempo de descanso es de
hecho un acto egoísta. Les parece arduo preparar todo para su
ausencia y concluyen que simplemente no vale la pena. Su rol es
hacer que el prepararse para las vacaciones sea tan sencillo como
sea posible. En el largo plazo, establecer respaldos para cada
puesto y codificar los procesos facilita que los empleados salgan,
sabiendo que su trabajo está en buenas manos.
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Este artículo es útil para:
• Promover las
vacaciones
• Fomentar el equilibrio
Vida-Trabajo
• Disfrutar sus vacaciones
CULTURAEMPRESARIAL
En el corto plazo, brinde una plantilla para que los empleados
documenten sus actividades y proyectos, y asigne a alguien para
cubrir cada uno de ellos. Comience esta conversación un par de
semanas antes de las vacaciones, de forma que se terminen de
antemano tantas tareas como sea posible. Una salida suave este año
incrementará la probabilidad de que la persona tome más vacaciones
el próximo año.
Sin embargo, sus esfuerzos para alentar a las personas a tomar
tiempo de descanso serán en vano si refuerza el comportamiento
erróneo durante la vacación. Deje en claro, antes de que los
empleados salgan, que no quiere que estén revisando su correo
electrónico o de voz. Siempre que sea posible exclúyalos de los
correos electrónicos grupales y guarde una lista de las cosas que
quiere tratar con ellos cuando regresen.
Aunque las vacaciones son para desconectarse, muchos empleados
temen la avalancha de correos electrónicos que los espera. Para
incrementar el uso y la calidad del tiempo de vacaciones, haga que
regresar de ellas sea menos doloroso. Idealmente, asigne un día o
medio día para que la persona se ponga al corriente, mientras que
otros empleados cubren su rol. Si tiene flexibilidad como gerente,
permita que la persona trabaje desde casa el primer día de su
regreso, para ayudarla a sobreponerse al cambio de horario o lavar
ropa. Pequeños gestos, que crean un poco de espacio para respirar,
asegurarán que no erosione de inmediato los beneficios de la
vacación.
Incluso si usted prueba estrategias proactivas, algunos en su equipo
quizá dejen tiempo de vacación sin usar. No lo ignore. Haga de ello
un tema para retroalimentación. Pruebe algo como: “Me di cuenta de
que tienes siete días de vacaciones sin usar. Revisé, y este es el
tercer año seguido que no has tomado todas tus vacaciones. Me
preocupa tu capacidad de dar lo mejor si no tienes la oportunidad de
desconectarte por completo. ¿Cuándo vas a agendar esos días?”
Sin embargo, antes de implementar esas estrategias, revise su
propio balance de vacaciones. Si usted es un infractor de las
vacaciones, sea honesto. Sincerarse respecto a por qué no ha
tomado tiempo de descanso y lo que va a hacer para cambiarlo
podría ayudar a otros a lograrlo con usted.
“Idealmente, asigne un día o
medio día para que la
persona se ponga al
corriente, mientras que otros
empleados cubren su rol.”
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CULTURAEMPRESARIAL
“Cambiar de ritmo también
promueve la percepción y la
creatividad.”
Sobre el autor:
Liane Davey es la
cofundadora de 3COze Inc. y
autora de “You First: Inspire
Your Team to Grow Up, Get
Along, and Get Stuff Done.”
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Ofrecemos soluciones confiables, accesibles y
accionables para que mejores tu Vida Profesional día
con día.
Las vacaciones son buenas para el negocio. Tomar tiempo fuera no sólo mejora la
productividad, sino que también nos inmuniza en contra de las actitudes negativas que pueden
ser contagiosas en el lugar de trabajo. Sin embargo, si las vacaciones producen efectos
positivos, ¿por qué estamos tomando menos días de descanso?
Primero, plantee el argumento empresarial. Al igual que con todos los temas importantes del
trabajo, la clave para el cumplimiento en cuanto a las vacaciones consiste en medirlo y
administrarlo.
Para algunos empleados, el no tomar tiempo de descanso es de hecho un acto egoísta.
Aunque las vacaciones son para desconectarse, muchos empleados temen la avalancha de
correos electrónicos que los espera. Para incrementar el uso y la calidad del tiempo de
vacaciones, haga que regresar de ellas sea menos doloroso. Idealmente, asigne un día o
medio día para que la persona se ponga al corriente, mientras que otros empleados cubren su
rol.
Uno de los beneficios que querrá capitalizar es el tiempo para que el cerebro se enfoque en
otras cosas. Incluso si usted prueba estrategias proactivas, algunos en su equipo quizá dejen
tiempo de vacación sin usar. No lo ignore.
Sin embargo, antes de implementar esas estrategias, revise su propio balance de vacaciones.
Si usted es un infractor de las vacaciones, sea honesto. Sincerarse respecto a por qué no ha
tomado tiempo de descanso y lo que va a hacer para cambiarlo podría ayudar a otros a lograrlo
con usted.
Las ventajas económicas de la
productividad
Giuseppe Berlingieri, Patrick Blanchenay y Chiara Criscuolo
El panorama corporativo se ha vuelto cada vez más desigual,
con las firmas más productivas prosperando mientras las
menos productivas no logran mantener el paso. Esta brecha
de salario entre firmas está contribuyendo al incremento en la
desigualdad de ingresos. Descubra por qué.
Con licencia de
Pág. 31
CULTURAEMPRESARIAL
Art. Anterior Ir al Índice Siguiente Art.
El panorama corporativo se ha vuelto cada vez más
desigual, con las firmas más productivas
prosperando mientras las menos productivas no
logran mantener el paso. Esta brecha de salario entre
firmas está contribuyendo al incremento en la
desigualdad de ingresos. Descubra por qué.
El panorama corporativo se ha vuelto cada vez más desigual, con las
firmas más productivas prosperando mientras las menos productivas
no logran mantener el paso. Esto no sólo importa para el creciente
económico, sino también para la desigualdad: conforme las firmas se
alejan en su productividad, también se vuelven más desiguales en
qué tanto les pagan a los trabajadores.
Esta brecha de salario entre firmas está contribuyendo al incremento
en la desigualdad de ingresos. Usando nueva información de la
Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos,
representativa del total de la población en los negocios de 16 países,
observamos la productividad de las firmas y cómo la afectan las
políticas de los mercados laborales.
Las firmas más productivas están avanzando, a lo largo de las
industrias: Considerando el número de “unicornios” en Silicon Valley,
podría pensarse que las compañías tecnológicas están elevando su
productividad, mientras que las firmas en sectores más tradicionales
se quedan atrás. Sin embargo, la brecha de productividad está
creciendo tanto entre países como entre sectores dentro del mismo
país. La brecha entre el 10% de las firmas que están arriba en cuanto
a productividad y el 10% que están hasta abajo se ha incrementado
aproximadamente en un 14% de 2001 a 2012.
Al inicio del nuevo milenio, esa separación estaba impulsada
principalmente porque las empresas de menor desempeño no
mantenían el ritmo de las medianas. Desde mediados de los 2000s
— especialmente en el sector de servicios — sucede cada vez más
que las empresas de alto desempeño han dejado atrás a las de
desempeño medio.
La brecha de productividad está ocasionando una brecha salarial: En
el epílogo de su libro “Wage Dispersion,” el ganador del premio
Nobel, Dale Mortensen, argumentó que las diferencias de
productividad podían provocar dispersión de salario: “¿por qué se les
paga distinto a trabajadores similares? ¿Por qué algunos trabajos
pagan más que otros? He señalado que la dispersión salarial de esta
clase refleja las diferencias en la productividad del empleador.”
“La brecha entre el 10%
de las firmas que están
arriba en cuanto a
productividad y el 10%
que están hasta abajo se
ha incrementado
aproximadamente en un
14% de 2001 a 2012.”
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Este artículo es útil para:
• Comprender economía,
• Mejorar la productividad
de la compañía,
• Entender el impacto de
la tecnología
CULTURAEMPRESARIAL
Cuando mayor productividad significa sueldos más elevados, las
crecientes brechas de productividad entre firmas se traducen en
brechas salariales. Conforme las organizaciones se separan en
cuanto a su productividad, también se vuelven más desiguales
respecto a qué tanto le pagan a los trabajadores. Nuevamente, no es
sólo que las compañías de Silicon Valley paguen más que los
restaurantes de comida rápida. La brecha entre las firmas que pagan
más y menos, en el mismo sector, se ha incrementado en un
porcentaje superior al 12% entre 2001 y 2012. Además, la
desigualdad salarial ha crecido más en los sectores donde más han
aumentado las diferencias de productividad. No es sólo en qué sector
trabaja -es para qué compañía trabaja.
La creciente brecha de productividad entre organizaciones podría ser
responsable de casi la mitad del incremento en la desigualdad de
salarios entre firmas del mismo sector. Parte de esto podría estar
impulsado por una mayor inversión de parte de las firmas altamente
productivas. Sin embargo, incluso tomando en cuenta las
inversiones, la productividad sigue representando una sexta parte del
incremento en la dispersión salarial.
Cómo encajan el comercio y las tecnologías de la información: Como
dijo en 2015 el economista del MIT, David Autor, cuando le
preguntaron las causas de la desigualdad: “Hay muchas partes en
movimiento. Una de ellas claramente ha sido la tecnología de la
información. Otra ha sido el comercio internacional. También creo
que el declive de los sindicatos ha importado mucho.”
Nuestros datos confirman estos planteamientos. Primero, los
sectores que han usado más las tecnologías de la información han
experimentado un crecimiento mayor en la dispersión salarial, lo que
sugiere que la TI le da una ventaja a algunas firmas, mientras que
otras no logran aprovechar su potencial. Segundo, los sectores más
expuestos al comercio internacional también han experimentado más
divergencia salarial. De hecho, en sectores con más TI y más
comercio, las crecientes brechas de productividad se tradujeron en
incluso mayores brechas salariales.
¿Qué pasa con los mercados laborales?: Si la divergencia de
productividad está vinculada con la divergencia salarial, ¿es posible
que ese enlace se vea afectado por la forma en que se organizan los
mercados laborales?
Examinamos las políticas e instituciones del mercado laboral que
podrían afectar la desigualdad salarial: salarios mínimos, legislación
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CULTURAEMPRESARIAL
“Al cambiar el qué tan
fácil resulta para las
firmas el contratar o
despedir trabajadores,
estas políticas afectan
cómo el trabajo fluye a las
mejores empresas y,
como resultado, afecta el
vínculo entre las brechas
de productividad y
salarios.”
de protección al empleo, sindicalización y el grado de coordinación del
proceso de negociación salarial (hasta qué punto los salarios se
negocian a nivel de la firma o centralmente con grandes sindicatos).
Encontramos que todas estas políticas tienen el resultado deseado de
reducir la desigualdad.
Sin embargo, al cambiar el qué tan fácil resulta para las firmas el
contratar o despedir trabajadores, estas políticas afectan cómo el
trabajo fluye a las mejores empresas y, como resultado, afecta el
vínculo entre las brechas de productividad y salarios. Por ejemplo, con
el paso del tiempo los aumentos en el salario mínimo fortalecen la
correlación entre salario y brecha de productividad. Entonces, incluso
aunque un mayor salario mínimo reduce la desigualdad general, al
elevar los ingresos de los trabajadores menos pagados, incrementa la
diferencia entre qué tan bien se les paga a los trabajadores en las
firmas más y menos productivas. Por otra parte, un proceso de
negociación más centralizado -por ejemplo, a través de contratos
colectivos- tiende a romper el enlace entre brechas de productividad y
desigualdad salarial.
Los países que intentan escudar a los trabajadores y firmas durante
condiciones económicas difíciles deberían experimentar menos
desigualdad, tanto en términos de salarios como de productividad de las
firmas. Esto es beneficioso para los trabajadores, pues sus trabajos y
salarios estarían mejor protegidos. Sin embargo, una menor dispersión
en los salarios y la productividad a causa de las regulaciones podría
dañar la productividad general del país, al hacer más difícil que los
recursos se muevan de las firmas menos productivas a las más
productivas.
Lo que es beneficioso el corto plazo podría ser dañino con el tiempo.
Cuando las políticas afectan la reubicación de recursos de las firmas de
menor desempeño hacia las más productivas, ello puede resultar en un
crecimiento más lento de la productividad. Todo esto puede tener
implicaciones adversas para los trabajadores, involuntariamente
atrapándolos en firmas que paguen poco, en lugar de darles la
oportunidad de ganar mayores salarios en firmas más productivas.
Este es el acertijo que deben resolver los diseñadores de políticas
públicas: las brechas en la productividad crean desigualdad. sin
embargo, al tratar de proteger a los trabajadores, las políticas podrían
poner en peligro el crecimiento de la productividad, y en consecuencia,
los prospectos de los trabajadores.
© 2018 Harvard Business School Publishing Corp.
Distribuido por: The New York Times Syndicate.
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“Lo que es beneficioso el
corto plazo podría ser
dañino con el tiempo.”
Sobre los autores:
Giuseppe Berlingieri es profesor
asistente de economía en la
ESSEC Business School, y
economista para el Directorate for
Science, Technology and
Innovation en la OCDE.
Patrick Blanchenay es profesor
asistente en el Department of
Economics de la University of
Toronto.
Chiara Criscuolo es economista
senior con base en Paris para la
OCDE
CULTURAEMPRESARIAL
La idea en síntesis:
www.dirigehoy.com
Pág. 35
Con licencia de
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El panorama corporativo se ha vuelto cada vez más desigual, con las firmas más productivas
prosperando mientras las menos productivas no logran mantener el paso. Esta brecha de
salario entre firmas está contribuyendo al incremento en la desigualdad de ingresos.
Las firmas más productivas están avanzando, a lo largo de las industrias: Al inicio del nuevo
milenio, esa separación estaba impulsada principalmente porque las empresas de menor
desempeño no mantenían el ritmo de las medianas.
La brecha de productividad está ocasionando una brecha salarial: Cuando mayor productividad
significa sueldos más elevados, las crecientes brechas de productividad entre firmas se
traducen en brechas salariales. Conforme las organizaciones se separan en cuanto a su
productividad, también se vuelven más desiguales respecto a qué tanto le pagan a los
trabajadores.
Cómo encajan el comercio y las tecnologías de la información: Como dijo en 2015 el
economista del MIT, David Autor, cuando le preguntaron las causas de la desigualdad: “Hay
muchas partes en movimiento. Una de ellas claramente ha sido la tecnología de la información.
Otra ha sido el comercio internacional. También creo que el declive de los sindicatos ha
importado mucho.”
¿Qué pasa con los mercados laborales? Examinamos las políticas e instituciones del mercado
laboral que podrían afectar la desigualdad salarial: salarios mínimos, legislación de protección
al empleo, sindicalización y el grado de coordinación del proceso de negociación salarial.
Encontramos que todas estas políticas tienen el resultado deseado de reducir la desigualdad.
4 clases de lugares de trabajo, y cómo
saber cuál es mejor para usted
Bill Taylor
Existe más de una clase de organización exitosa, hay
muchas clases de lugares de trabajo productivos. A lo
largo de las últimas dos décadas, Bill Taylor se ha
sumergido en algunos de los lugares más creativos,
energéticos y productivos del mundo. Basado en esta
investigación, identificó cuatro diferentes clases de lugares
de trabajo.
Con licencia de
Pág. 36
CULTURAEMPRESARIAL
Art. Anterior Ir al Índice Siguiente Art.
Existe más de una clase de organización exitosa, hay
muchas clases de lugares de trabajo productivos. A
lo largo de las últimas dos décadas, Bill Taylor se ha
sumergido en algunos de los lugares más creativos,
energéticos y productivos del mundo. Basado en esta
investigación, identificó cuatro diferentes clases de
lugares de trabajo.
Todos queremos ser parte de una gran organización en un lugar de
trabajo de alto desempeño. Queremos estar en nuestra mejor forma,
rodeados de colegas que nos ayuden y desafíen, haciendo un trabajo
financieramente gratificante y personalmente significativo. Sin
embargo, existe más de una clase de organización exitosa, hay
muchas clases de lugares de trabajo productivos.
Lo que importa es si las metas que impulsan a su empresa están en
sincronía con los valores que lo motivan a usted, si es que la cultura
que define la vida dentro de una organización es compatible con su
estilo personal, y si sus colegas lo hacen pensar, crecer, incluso reír.
A lo largo de las últimas dos décadas, me he sumergido en algunos
de los lugares más creativos, energéticos y productivos del mundo.
Estas organizaciones han alcanzado un enorme éxito en el mercado
con enfoques muy diferentes respecto a los lugares de trabajo.
Basado en esta investigación, he identificado cuatro diferentes clases
de lugares de trabajo:
• La compañía como comunidad. Esa clase de lugar de trabajo
rebosa del espíritu de “uno para todos, y todos para uno,” en
donde la confianza, el trabajo en equipo y la lealtad de los colegas
son principios fundamentales. Los consumidores importan, por
supuesto, al igual que los intereses de los socios e inversionistas.
Sin embargo, este lugar de trabajo eleva las necesidades de los
empleados por encima de todas las demás. La fórmula para el
éxito empresarial comienza con lo que es correcto para las
personas dentro del negocio.
• La constelación de estrellas. Esas organizaciones son una
colección de individuos dedicados y fieramente competitivos, que
miden su éxito con base en sus metas personales, e incluso con
base en los demás. El ethos es nadar o hundirse. Es un entorno
difícil, pero es el adecuado para las personas talentosas que
aspiran a ser superestrellas. “Alguien que es excepcional en su rol
“Lo que importa es si las
metas que impulsan a su
empresa están en
sincronía con los
valores que lo motivan a
usted, si es que la
cultura que define la
vida dentro de una
organización es
compatible con su estilo
personal, y si sus
colegas lo hacen pensar,
crecer, incluso reír.”
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Este artículo es útil para:
• Tomar mejores
decisiones,
• Mejorar el análisis de
las decisiones,
• Mejorar resultados
CULTURAEMPRESARIAL
• no es sólo un poco mejor que alguien que es muy bueno,”
famosamente declaró Mark Zuckerberg, el CEO de Facebook, al
New York Times. “Es 100 veces mejor.”
• No sólo una compañía, una causa. En este entorno, los
empleados se preocupan menos acerca de los triunfos
individuales y más acerca de su impacto colectivo. Existe una
voluntad de hacer sacrificios y realizar cosas extraordinarias para
cumplir las promesas hacia los consumidores. Ninguna compañía
captura mejor este modelo que USAA, una exitosa firma de
servicios financieros, que hace negocios exclusivamente con
miembros activos o retirados de la milicia y con sus familias. USAA
se ha vuelto reconocida por su servicio, porque los empleados
comunes se identifican plenamente con los soldados y sus
familias, y ponen los intereses de estos por encima de los propios.
• Lo pequeño es hermoso. Ciertas personas, ya sea que estén
motivadas por un sentido de misión o una sed de logros
individuales, se encuentran mejor en entornos que son fáciles de
navegar, donde hay pocos obstáculos entre las ideas y la acción,
donde un sentido de urgencia define el ritmo de la vida. En esa
clase lugar de trabajo, la escala humana importa más que los
ingresos masivos y una gran participación de mercado.
No hay nada como hacer un trabajo que importe, pero ello significa
encontrar un lugar de trabajo que sea correcto para usted. Todos
merecemos la oportunidad de estar de la mejor forma y rodearnos de
colegas que saquen a relucir lo mejor de nosotros.
© 2017 Harvard Business School Publishing Corp.
Distribuido por: The New York Times Syndicate.
“La fórmula para el éxito
empresarial comienza con
lo que es correcto para las
personas dentro del
negocio.”
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“Todos merecemos la
oportunidad de estar de la
mejor forma y rodearnos
de colegas que saquen a
relucir lo mejor de
nosotros.”
Sobre los autores:
William C. Taylor es el
cofundador de Fast Company
CULTURAEMPRESARIAL
La idea en síntesis:
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Existe más de una clase de organización exitosa, hay muchas clases de lugares de trabajo
productivos. A lo largo de las últimas dos décadas, Bill Taylor se ha sumergido en algunos de
los lugares más creativos, energéticos y productivos del mundo. Basado en esta investigación,
identificó cuatro diferentes clases de lugares de trabajo:
• La compañía como comunidad. Esa clase de lugar de trabajo rebosa del espíritu de “uno
para todos, y todos para uno,” en donde la confianza, el trabajo en equipo y la lealtad de los
colegas son principios fundamentales
• La constelación de estrellas. Esas organizaciones son una colección de individuos
dedicados y fieramente competitivos, que miden su éxito con base en sus metas personales,
e incluso con base en los demás. El ethos es nadar o hundirse.
• No sólo una compañía, una causa. En este entorno, los empleados se preocupan menos
acerca de los triunfos individuales y más acerca de su impacto colectivo. Existe una voluntad
de hacer sacrificios y realizar cosas extraordinarias para cumplir las promesas hacia los
consumidores.
• Lo pequeño es hermoso: En esa clase lugar de trabajo, la escala humana importa más que
los ingresos masivos y una gran participación de mercado.
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Los beneficios de hablar bien de sus
colegas
Jane E. Dutton and Julia Lee
Ya sea que nos demos cuenta o no, constantemente se
nos dan pequeñas oportunidades de impulsar o rebajar a
nuestros colegas a través de la forma en que hablamos
acerca de ellos.
La investigación muestra que las historias que escuchamos
de otros y que destacan nuestras singulares contribuciones
pueden ayudarnos a encontrar propósito en nuestro
trabajo.
Art. Anterior Ir al Índice Siguiente Art.
“Cuando reúna a un
nuevo equipo, cuente
historias acerca de las
contribuciones
potenciales de cada
persona al grupo.”
La investigación muestra que las historias que
escuchamos de otros y que destacan nuestras
singulares contribuciones pueden ayudarnos a
encontrar propósito en nuestro trabajo.
Ya sea que nos demos cuenta o no, constantemente se nos dan
pequeñas oportunidades de impulsar o rebajar a nuestros colegas a
través de la forma en que hablamos acerca de ellos. Cuando
presentamos a nuevos colegas, contamos la historia de cómo
resultó una reunión o compartimos el trabajo de un colega, la forma
en que “narramos a los otros” puede hacer una gran diferencia en
cómo se sienten respecto a sí mismos y a su trabajo.
La investigación muestra que las historias que escuchamos de
otros y que destacan nuestras singulares contribuciones pueden
ayudarnos a encontrar propósito en nuestro trabajo. Cuando
alguien menciona su trabajo en un correo electrónico y lo califica a
usted como “súper talentoso”, o habla acerca de su singular
fortaleza para conectarse con los clientes, lo más probable es que
usted sienta que su trabajo tiene significado. Entonces ¿cómo
podemos aprovechar las oportunidades para narrar a nuestros
colegas en formas que cultiven una identidad positiva? He aquí
cuatro oportunidades a considerar:
Cree primeras impresiones positivas: Use las presentaciones como
una forma de narrar positivamente a sus colegas. Sea imaginativo y
comparta detalles que destaquen las formas en que la persona es
interesante; descríbala como alguien a quien los demás querrían
conocer. Es especialmente importante cuando está presentando a
una nueva contratación en su equipo.
Comunique el valor que cada miembro del equipo trae a la mesa:
Los equipos funcionan mejor cuando comparten información de
forma efectiva. Compartir historias personales que reafirman las
singulares fortalezas y contribuciones de las personas, antes de
que se unan al equipo, pueden mejorar la habilidad del grupo para
intercambiar información. Cuando reúna a un nuevo equipo, cuente
historias acerca de las contribuciones potenciales de cada persona
al grupo.
Describa positivamente a sus colegas cuando sean socialmente
socavados: Algunas veces observamos a un colega siendo
socialmente atacado. Quizá lo están interrumpiendo o silenciando,
intencionalmente o no.
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Este artículo es útil para:
• Crear equipos de alto
desempeño
• Manejo de conflictos
• Manejar estilos de
liderazgo
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Cuando alguien es menospreciado por otros, o está luchando para
que lo escuchen, tenemos la oportunidad de desarrollarlo al hablar
positivamente respecto a él.
Use cierres y salidas para construir un retrato positivo de los colegas:
Los compañeros de trabajo se retiran o cambian a otros trabajos. La
gente es despedida. Ya sean voluntarias o no, use las salidas de sus
colegas para crear significado al reflexionar sobre los recuerdos
positivos de haber trabajado con ellos. Vea los cierres como una
oportunidad positiva de hacer el bien para otros.
Todos los días tenemos oportunidades de ayudar a otros a través de
la forma en que nos comunicamos. Es importante estar conscientes
de estos momentos y tomar ventaja de ellos.
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“Vea los cierres como una
oportunidad positiva de hacer
el bien para otros.”
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CULTURAEMPRESARIAL
“Todos los días tenemos
oportunidades de ayudar a
otros a través de la forma en
que nos comunicamos. Es
importante estar
conscientes de estos
momentos y tomar ventaja
de ellos.”
Sobre el autor:
Jane E. Dutton es un profesor de administración de negocios y psicología en la
Ross School of Business de la University of Michigan. Julia Lee es profesora
asistente de administración y organizaciones en la Ross School of Business.
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accionables para que mejores tu Vida Profesional día
con día.
La investigación muestra que las historias que escuchamos de otros y que destacan nuestras
singulares contribuciones pueden ayudarnos a encontrar propósito en nuestro trabajo.
He aquí cuatro oportunidades a considerar:
Cree primeras impresiones positivas: Use las presentaciones como una forma de narrar
positivamente a sus colegas. Sea imaginativo y comparta detalles que destaquen las formas en
que
Comunique el valor que cada miembro del equipo trae a la mesa: Los equipos funcionan mejor
cuando comparten información de forma efectiva.
Describa positivamente a sus colegas cuando sean socialmente socavados: Algunas veces
observamos a un colega siendo socialmente atacado. Quizá lo están interrumpiendo o
Use cierres y salidas para construir un retrato positivo de los colegas: Los compañeros de
trabajo se retiran o cambian a otros trabajos.
Todos los días tenemos oportunidades de ayudar a otros a través de la forma en que nos
comunicamos.
Las organizaciones no pueden cambiar si
los líderes no cambian con ellas
Ron Carucci
Un estudio de Harvard Business Review sugirió que más del
70% los esfuerzos de transformación de una organización fallan.
Sin embargo, para aumentar las probabilidades de éxito, los
líderes necesitan comenzar la transformación con ellos mismos.
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CULTURAEMPRESARIAL
Un estudio de Harvard Business Review sugirió que
más del 70% los esfuerzos de transformación de una
organización fallan. Sin embargo, para aumentar las
probabilidades de éxito, los líderes necesitan
comenzar la transformación con ellos mismos.
Cuando se trata del cambio organizacional, el fracaso es más común
que el éxito. En una encuesta con casi 3000 ejecutivos acerca de sus
esfuerzos de transformación empresarial, McKinsey descubrió que la
tasa de fracasos es superior al 60%, mientas que un estudio de
Harvard Business Review sugirió que más del 70% los esfuerzos de
transformación fallan.
El patrón es claro, y los líderes diligentes suelen dedicar incontables
recursos a planear las iniciativas de cambio. Sin embargo, para
aumentar las probabilidades de éxito, los líderes necesitan comenzar
la transformación con ellos mismos.
Demasiados líderes quieren que la transformación suceda a
velocidades poco realistas, con esfuerzo mínimo y en todos lados
excepto en sí mismos. Como Manfred Kets de Vries dice en “The
Leader on the Couch,” “Las organizaciones a lo largo del mundo
están llenas de personas que son incapaces de reconocer los
patrones de comportamiento repetitivo que se han vuelto
disfuncionales.” Esto refleja una falta de autoconciencia en el
liderazgo, y los costos son significativos. Un estudio descubrió que
cuando se trata de la toma de decisiones, la coordinación y el manejo
de conflictos, los equipos con un bajo nivel de autoconciencia son
menos de la mitad de efectivos que aquellos altamente auto
conscientes.
Durante tiempos de cambio disruptivo, muchos sentimientos se
intensifican -pérdida de control, interrupción del poder, miedo al
fracaso. En respuesta, los líderes suelen responder
inconscientemente con comportamientos que revelan su lucha para
adaptarse al propio cambio que están defendiendo.
Por ejemplo, un CEO recientemente nombrado estaba encabezando
la renovación de una compañía, pero batallaba con la indecisión.
Históricamente, la cultura había sido lenta e indiferente, debido a que
la toma de decisiones residía principalmente en la cima. Él rediseñó
la organización, de forma que los derechos de toma de decisiones
estuvieran distribuidos entre aquellos más abajo en la organización,
que estaban mejor equipados para resolver problemas y dirigir
recursos.
“Las organizaciones a lo
largo del mundo están
llenas de personas que
son incapaces de
reconocer los patrones
de comportamiento
repetitivo que se han
vuelto disfuncionales.”
Este artículo es útil para:
• Desarrollar habilidades de
Liderazgo
• Fomentar el cambio
organizacional
• Alcanzar el éxito.
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CULTURAEMPRESARIAL
Ello dejó las decisiones más estratégicas con él y su equipo. Sin
embargo, batallaba para cerrar decisiones críticas que el resto de la
organización necesitaba.
Cuando llegamos a las raíces del comportamiento improductivo de un
líder, buscamos la “narrativa operativa” -qué está impulsando el
comportamiento indeseado en un nivel subconsciente. No fue
sorpresa que debajo del comportamiento del CEO estaba un casete
de perfeccionismo, declarando “si te equivocas respecto a esto, todo
recaerá sobre ti.” Su miedo de ser responsable por el fracaso le
impedía tomar decisiones.
Para que los ejecutivos tengan éxito al dirigir transformaciones
organizacionales, deben comenzar con su transformación personal.
Comience identificando y re-escribiendo aquellas narraciones
operativas que podrían provocar comportamientos improductivos. He
aquí los dos primeros pasos a tomar.
Conozca quién y qué lo detona
Un comportamiento que nos mantiene encerrados en ese ciclo es la
“transferencia,” que sucede cuando transcribimos nuestros
sentimientos hacia algo más. En momentos de transferencia, el
comportamiento de los líderes se define más por sus experiencias
pasadas que por la situación presente.
Por ejemplo, al dirigir el cambio de rumbo de una división en
problemas, uno de nuestros clientes se dio cuenta de que su
impaciencia empeoraba el desempeño y debilitaba la confianza en el
futuro. Descubrimos que su impaciencia era síntoma de problemas
más profundos. Cuando las personas hacían preguntas buscando
claridad acerca del cambio, ella las interpretaba como resistencia
hacia su visión o como una duda pasivo agresiva acerca de su
habilidad. No eran nada de eso, pero sus respuestas agresivas
crearon la resistencia y agresión pasiva que ella temía.
Esta líder necesitaba asumir las preguntas de las personas como una
oportunidad de asegurar su compromiso, no verlas como ataques
personales. Una mirada a su carrera reveló una historia en la que
injustamente había tenido que probarse a sí misma, recibiendo
críticas injustas y sintiendo que no confiaban en ella. Las preguntas
de su equipo detonaron una transferencia el pasado, que se volvió
más compleja por las ansiedades de dirigir un cambio de alto riesgo.
Romper el ciclo de la transferencia comienza con la autorreflexión.
Sea honesto acerca de quiénes y cuáles son sus detonantes.
“Durante tiempos de
cambio disruptivo,
muchos sentimientos se
intensifican -pérdida de
control, interrupción del
poder, miedo al
fracaso.”
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CULTURAEMPRESARIAL
Escriba la narrativa
La autoconciencia genuina demanda escarbar a fondo para descubrir
por qué usted sigue haciendo algo contraproducente y después
trabajar para detenerlo. Cuando se enfrenta a los desafíos de dirigir
el cambio, usted fuerza estas narrativas a salir a la superficie,
volviéndolas más accesibles. Un líder debe escuchar con atención el
cómo se expresa las presiones del cambio. Por ejemplo, los líderes a
quienes les detona el que les impongan limitaciones podrían expresar
en su exasperación: “¿Por qué me pidieron dirigir esto, si todo lo que
van a hacer es ponerme obstáculos en el camino a cada momento?”
Sin embargo, el resentimiento persistente hacia las limitaciones
razonables podría llevar una consigo una narrativa que diga, “las
personas que me piden hacer cosas por ellos en realidad quieren que
yo fracase” o “mi juicio siempre está siendo cuestionado”.
Escribir estas narrativas brinda la sobria aceptación de una fuerza
más profunda que le da forma al comportamiento. Ello requiere
valentía, humildad y la habilidad de detectar los patrones de
comportamiento recurrente. Cuando los líderes aceptan la narrativa
que revela la respuesta a “¿por qué sigo haciendo eso?” Han tomado
el poderoso siguiente paso para reescribirla.
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Tu Asesor Personal
“Para que los ejecutivos
tengan éxito al dirigir
transformaciones
organizacionales, deben
comenzar con su
transformación
personal.”
Sobre el autor:
Ron Carucci es
cofundador y socio
directivo en Navalent.
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La idea en síntesis:
El patrón es claro, y los líderes diligentes suelen dedicar incontables recursos a planear las iniciativas de
cambio. Sin embargo, para aumentar las probabilidades de éxito, los líderes necesitan comenzar la
transformación con ellos mismos.
“Las organizaciones a lo largo del mundo están llenas de personas que son incapaces de reconocer los
patrones de comportamiento repetitivo que se han vuelto disfuncionales.” Esto refleja una falta de
autoconciencia en el liderazgo, y los costos son significativos.
Durante tiempos de cambio disruptivo, muchos sentimientos se intensifican -pérdida de control,
interrupción del poder, miedo al fracaso. En respuesta, los líderes suelen responder inconscientemente
con comportamientos que revelan su lucha para adaptarse al propio cambio que están defendiendo.
Para que los ejecutivos tengan éxito al dirigir transformaciones organizacionales, deben comenzar con su
transformación personal. Comience identificando y re-escribiendo aquellas narraciones operativas que
podrían provocar comportamientos improductivos. He aquí los dos primeros pasos a tomar.
Conozca quién y qué lo detona
Un comportamiento que nos mantiene encerrados en ese ciclo es la “transferencia,” que sucede cuando
transcribimos nuestros sentimientos hacia algo más. En momentos de transferencia, el comportamiento
de los líderes se define más por sus experiencias pasadas que por la situación presente.
Romper el ciclo de la transferencia comienza con la autorreflexión. Sea honesto acerca de quiénes y
cuáles son sus detonantes.
Escriba la narrativa
La autoconciencia genuina demanda escarbar a fondo para descubrir por qué usted sigue haciendo algo
contraproducente y después trabajar para detenerlo. Cuando se enfrenta a los desafíos de dirigir el
cambio, usted fuerza estas narrativas a salir a la superficie, volviéndolas más accesibles. Un líder debe
escuchar con atención el cómo se expresa las presiones del cambio.
Escribir estas narrativas brinda la sobria aceptación de una fuerza más profunda que le da forma al
comportamiento. Ello requiere valentía, humildad y la habilidad de detectar los patrones de
comportamiento recurrente
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