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Los 10 artículos esenciales para
Con licencia de
1. Lleve a su empresa expertos externos para aconsejar a su
equipo
2. Usted puede darle malas noticias a su equipo sin
aplastarlos
3. 4 aprendizajes para dirigir equipos de una organización
remota 20 años.
4. Realmente conoce cómo le gusta trabajar a cada persona
de su equipo.
5. Cómo mantener enfocado a su equipo enfocado y
productivo frente a la incertidumbre.
6. Qué le importa más que el dinero a su equipo de trabajo
7. Asegúrese que la carga de trabajo de su equipo está
repartida con justicia.
8. Su equipo se está coordinando demasiado o no suficiente
9. Logre integrar al equipo a un colaborador que no es
jugador de equipo.
10. Cómo combatir la mediocridad en su equipo
10 artículos esenciales para Dirigir equipos
Lleve a su empresa expertos externos para
aconsejar a su equipo
Jon Younger
Uno de los grandes beneficios del talento ágil o trabajadores
externos es que estos trabajadores independientes pueden
hacer como mentores para el equipo a tiempo completo de una
organización.
Con licencia de
Pág. 3
CAPITALHUMANO
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Uno de los grandes beneficios del talento ágil o
trabajadores externos es que estos trabajadores
independientes pueden hacer como mentores para el
equipo a tiempo completo de una organización.
Las organizaciones dependen cada vez más de trabajadores
independientes y temporales, incluso para labores críticas. Nos
referimos a estos trabajadores independientes como “talento ágil.”
Ellos brindan la pericia técnica de la que carece una organización para
proyectos e iniciativas importantes, haciendo que estas actividades
sean más eficientes en cuanto a sus costos.
Muchos de los beneficios del talento ágil han sido ampliamente
reportados. Sin embargo, uno que ha recibido menos atención es la
contribución que estos trabajadores independientes pueden hacer
como mentores para el equipo a tiempo completo de una organización.
Recurrir a sus expertos externos para ayudar en el desarrollo de los
empleados internos es una valiosa forma de atender las necesidades
de ambos. Los expertos suelen buscar formas de ayudar a las nuevas
personas en su profesión, y los empleados más jóvenes tienen
hambre de entrenamiento y desarrollo.
Un encuadre práctico para la consejería se basa en la investigación de
los antiguos profesores de la Harvard Business School, Gene Dalton y
Paul Thompson. Ellos descubrieron que los profesionales de alto
desempeño tienden a atravesar cuatro etapas en el desarrollo de sus
carreras:
• Aprendiz: establece una reputación de confianza, trabajo en equipo
y congruencia cultural.
• Contribuidor individual: desarrolla una pericia funcional reconocida,
hace una significativa contribución independiente y demuestra
responsabilidad y propiedad
• Mentor/entrenador: contribuye como un gerente formal, un líder de
idea, un dueño de proyecto o un desarrollador informal de
empleados.
• Patrocinador/estratega: define o influye en la dirección estratégica y
las decisiones importantes, ejercita poder a nombre de la
organización y prepara a los futuros líderes.
Las últimas dos etapas son de desarrollo, durante las cuales se pulen
las habilidades como mentor.
“Recurrir a sus expertos
externos para ayudar en
el desarrollo de los
empleados internos es
una valiosa forma de
atender las necesidades
de ambos.”
Este artículo es útil para:
• Mejorar el ambiente
laboral,
• Mejorar la productividad
de su equipo,
• Desarrollar Talento.
Tiempo de lectura
4 min
Tu Asesor Personal
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Los expertos externos que se encuentran en estas etapas suelen estar
ansiosos de brindarle consejos a los nuevos profesionales que trabajan
con ellos.
Sin embargo, no es sólo la etapa de sus carreras lo que convierte
potencialmente a los expertos externos en excelentes mentores. El
talento ágil exitoso es, casi por definición, emprendedor. Estos
trabajadores independientes están activamente involucrados en
construir su negocio, desarrollar sus estrategias, crecer y mantener
fuertes relaciones con los clientes y crear un servicio que sea atractivo
para su mercado. Esta mentalidad es extremadamente útil, y suele
escasear entre los empleados de tiempo completo que no tienen un
contacto significativo con el mercado o con la competencia.
¿Cómo pueden las organizaciones alentar que expertos externos sean
mentores de sus empleados? He aquí cinco pasos que pueden tomar
los líderes:
• Establecer relaciones informales de consejería. Los expertos
suelen ser llamados para resolver una crisis. Cuando este es el
caso, puede ser difícil acordar una relación formal de instrucción
para los empleados de tiempo completo. Además, puede ser difícil
para el talento ágil que trabaja a distancia el actuar como mentores.
Sin embargo, cuando las circunstancias son más adecuadas, el
talento ágil podría estar ansioso de respaldar el desarrollo de
jóvenes empleados con alto potencial o nuevos profesionales que
podrían beneficiarse de la instrucción.
• Brindar canales para compartir conocimiento. Más allá de su
contribución al proyecto, a los expertos externos debería pedírseles
que compartan su pericia y eduquen al equipo sobre aportes en
materia de mejores prácticas y nuevas innovaciones en su campo.
Un almuerzo informal, por ejemplo, ayuda a construir la relación del
equipo con estos expertos y refuerza la colaboración.
• Involucrar a los expertos como parte del brain trust (grupos de
consejeros). Los directores de proyecto inteligentes saben que
reunir a un grupo para resolver problemas difíciles desarrolla el
trabajo de equipo y mejor el desempeño. Extender esta participación
al talento ágil es una poderosa oportunidad para que los jóvenes
profesionales vean métodos nuevos o alternativos de solución de
problemas. Esto también llevará seguramente a relaciones más
cercanas y una mayor interacción de desarrollo entre los expertos
externos y los empleados internos.
“Los expertos suelen
buscar formas de ayudar
a las nuevas personas
en su profesión, y los
empleados más jóvenes
tienen hambre de
entrenamiento y
desarrollo.”
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• Pedir a los expertos que brinden retroalimentación sobre el
desarrollo. Hace muchos años un colega preguntó si yo estaba
interesado en retroalimentación en materia de desarrollo. Lo
estaba, y su comentario fue difícil de escuchar: “eres talentoso,
pero descuidado. Necesitas ser más organizado y disciplinado.”
Fue uno de los consejos más útiles que he recibido. Durante las
últimas dos décadas, he aprendido a apreciar la claridad y
sinceridad de sus comentarios. Desde entonces, consistentemente
le he preguntado a mis estudiantes y clientes de consultoría si
están interesados en retroalimentación. Casi siempre lo están.
• Conectar con las redes de los expertos. Los expertos externos
suelen estar conectados a redes distintas a las de los miembros
internos del equipo con que trabajan. Frecuentemente me
preguntan: ¿quién tiene ideas interesantes? ¿qué estás leyendo?
¿cuáles son las innovaciones que más te emocionan? Como
resultado, paso mucho tiempo presentando personas y sugiriendo
redes a las cuales unirse o individuos a conocer. Alentamos a los
gerentes de los miembros de equipos a buscar consejo de expertos
externos y tener conversaciones acerca de a quién vale la pena
conocer, y dónde están sucediendo cosas interesantes o
innovadoras.
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Distribuido por: The New York Times Syndicate
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“Estos trabajadores
independientes están
activamente involucrados
en construir su negocio,
desarrollar sus
estrategias, crecer y
mantener fuertes
relaciones con los
clientes y crear un
servicio que sea atractivo
para su mercado.”
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Sobre el autor:
Jon Younger es el
fundador del Agile Talent
Collaborative, una
organización de
investigación sin fines de
lucro.
La idea en síntesis:
Uno de los grandes beneficios del talento ágil o trabajadores externos es que estos trabajadores
independientes pueden hacer como mentores para el equipo a tiempo completo de una organización.
Los profesionales de alto desempeño tienden a atravesar cuatro etapas en el desarrollo de sus
carreras: Aprendiz, Contribuidor individual, Mentor/entrenador y Patrocinador/estratega.
¿Cómo pueden las organizaciones alentar que expertos externos sean mentores de sus empleados?
He aquí cinco pasos que pueden tomar los líderes:
• Establecer relaciones informales de consejería.
• Brindar canales para compartir conocimiento.
• Involucrar a los expertos como parte del brain trust (grupos de consejeros)
• Pedir a los expertos que brinden retroalimentación sobre el desarrollo.
• Conectar con las redes de los expertos.
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El servicio para desarrollar habilidades directivas con
contenidos de Harvard Business Review en español.
Usted puede darle malas noticias a su
equipo sin aplastarlos
Michelle Gielan
Le presentamos los resultados de un estudio que muestra cómo
hablar acerca de eventos negativos de una forma que proteja a
sus empleados de los efectos desempoderadores de las
noticias negativas, mientras que alimenta su habilidad de
resolver problemas y cómo usarlo en su favor.
Con licencia de
Pág. 8
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Le presentamos los resultados de un estudio que
muestra cómo hablar acerca de eventos negativos de
una forma que proteja a sus empleados de los
efectos desempoderadores de las noticias negativas,
mientras que alimenta su habilidad de resolver
problemas y cómo usarlo en su favor.
Después de una conferencia que di recientemente sobre psicología
positiva en una gran compañía multinacional, un líder de alto nivel me
dijo, “voy a usar esto para impulsar el éxito de mi equipo, así que he
decidido que, de ahora en adelante, sólo hablaré con ellos de cosas
buenas.” “Eso suena como una idea terrible,” dije (amablemente).
Ignorar los problemas no hace que se vayan, y entre más endulzamos
la realidad, menos creerá la gente en nuestro liderazgo. Ahora tengo
nueva investigación para respaldarlo.
Mis colegas y yo recientemente realizamos un estudio que muestra
cómo hablar acerca de eventos negativos de una forma que proteja a
sus empleados de los efectos desempoderadores de las noticias
negativas, mientras que alimenta su habilidad de resolver problemas.
Previamente, un experimento que realicé junto con Arianna Huffington
y los investigadores Shawn Achor y Brent Furl, mostró que la
exposición a sólo tres minutos de noticias negativas puede llevar a una
probabilidad 27% mayor de tener un mal día. Un bombardeo de
historias negativas y sin discusión de soluciones puede hacernos creer
que no hay nada qué hacer acerca de una situación -es decir, que el
comportamiento no afecta los resultados. Comenzar su día de esta
forma eleva las probabilidades de llevar esa mentalidad impotente al
trabajo con usted.
En un nuevo estudio de seguimiento, exploramos cómo anular los
efectos debilitantes para un equipo cuando el líder describe eventos
negativos, como una potencial reestructura o bajas ventas. En corto,
descubrimos que acompañar inmediatamente el problema con una
solución potencial mejora dramáticamente la creatividad y la
capacidad de resolver problemas, pero sólo si es la clase correcta de
solución. En este estudio, 248 participantes fueron examinados
inicialmente con una medición estándar de solución de problemas. Por
ejemplo, una pregunta les pedía enlistar tantos usos para un listón,
como pudieran pensar en un periodo específico de tiempo. Después,
los participantes fueron asignados aleatoriamente a una de dos
condiciones: en una se les pidió leer un artículo enfocado únicamente
“Acompañar
inmediatamente el
problema con una
solución potencial
mejora dramáticamente
la creatividad y la
capacidad de resolver
problemas, pero sólo si
es la clase correcta de
solución.”
Este artículo es útil para:
• Dar malas noticias
• Desarrollar Habilidades de
Liderazgo
• Aprender a ser un mejor
jefe
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en el problema, mientras que en la segunda leyeron otro, que discutía
el problema y soluciones potenciales. Como ejemplo, un par de
artículos analizaba la escasez en un banco de alimentos local. El
artículo enfocado en soluciones incluía cinco cosas que usted podría
hacer para aliviar el problema, incluyendo donar comida y recaudar
fondos. Después de leer esos artículos, a los participantes se les dio
una nueva batería de tareas de solución de problemas.
Los participantes a quienes se les presentaron soluciones llevaron ese
efecto positivo al nuevo terreno -tuvo un impacto significativo en la
creatividad y habilidad de solución de problemas de los participantes.
Específicamente, cuando a las personas se les presentaron soluciones
que podían implementar por sí mismas, la solución de problemas en
tareas subsecuentes y no relacionadas se incrementó en 20%.
Recordarle al cerebro que hay un camino hacia adelante le permite
importar esa mentalidad empoderarada a otros desafíos.
Adicionalmente, estar enfocados en las soluciones hizo que las
personas se sintieran mejor. Los participantes reportaron, en promedio,
sentirse 19% menos agitados y 23% menos tensos. Para un gerente
que dirige a sus empleados a través de tiempos difíciles, esto significa
que es posible hablar acerca de los negativos y mantener al mismo
tiempo el compromiso y la habilidad de resolver problemas.
He aquí tres formas en que los gerentes podrían usar esto con sus
equipos:
1. No “avestruce” a su equipo
Muchos líderes se han convertido en “avestruces”: metiendo sus
cabezas en la arena, en un intento de preservar la felicidad, esperando
que la negatividad del mundo nunca tocará sus vidas. Sin embargo,
nuestra investigación muestra que usted puede enfrentar los
problemas de frente, ya que el buscar soluciones incrementa la
creencia de que su comportamiento importa -y además mejora su
humor. Entonces, en lugar de esconderse del hecho de que su equipo
tiene bajas calificaciones en cuanto a su compromiso, o ignorar que
uno de sus líderes de ventas está afectando el proceso de ventas de
otros en la región, señalar el problema puede ser el primer paso para
resolverlo.
2. Complemente
Muchas veces, cuando los líderes se enfrentan con un problema,
planean cómo van a presentarlo a su equipo. Es igualmente importante
pasar tiempo para planear el debate respecto a la solución.
“Muchos líderes se han
convertido en
“avestruces”: metiendo
sus cabezas en la arena,
en un intento de
preservar la felicidad,
esperando que la
negatividad del mundo
nunca tocará sus vidas.”
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Si la solución todavía no está clara, involucre a su equipo en una
sesión de lluvia de ideas. Usted puede convertir este desafío de
negocios en un ejercicio de construcción de equipo, lo que podría
beneficiar al mismo tiempo a la organización, destacando el camino
correcto a seguir. Entre más usted le comunica a sus empleados que
su comportamiento importa y que ellos tienen control para resolver el
tema, más se sentirán empoderados para actuar.
3. Presuma el historial del equipo
Un sentimiento de progreso genera más progreso. Recuérdele a su
equipo lo exitosos que han sido en el pasado al enfrentar desafíos.
Muéstreles todo lo que han avanzado como equipo al señalar logros
específicos. Hacer que sus empleados trasladen su atención, desde
todo lo que está funcionando mal, hacia todo lo que ha funcionado
bien en el pasado, los ayudará a sentirse listos para dar pasos
significativos hacia delante.
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“Hacer que sus
empleados trasladen su
atención, desde todo lo
que está funcionando
mal, hacia todo lo que ha
funcionado bien en el
pasado, los ayudará a
sentirse listos para dar
pasos significativos
hacia delante.”
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Sobre los autores:
Michelle Gielan, una
conductora de CBS News
convertida en investigadora
de psicología positiva en la
University of Pennsylvania,
es la autora de
“Broadcasting Happiness.”
La idea en síntesis:
Le presentamos los resultados de un estudio que muestra cómo hablar acerca de eventos negativos
de una forma que proteja a sus empleados de los efectos desempoderadores de las noticias
negativas, mientras que alimenta su habilidad de resolver problemas y cómo usarlo en su favor.
Recordarle al cerebro que hay un camino hacia adelante le permite importar esa mentalidad
empoderarada a otros desafíos. Estar enfocados en las soluciones hizo que las personas se sintieran
mejor. Los participantes reportaron, en promedio, sentirse 19% menos agitados y 23% menos
tensos. Para un gerente que dirige a sus empleados a través de tiempos difíciles, esto significa que
es posible hablar acerca de los negativos y mantener al mismo tiempo el compromiso y la habilidad
de resolver problemas.
He aquí tres formas en que los gerentes podrían usar esto con sus equipos:
1. No “avestruce” a su equipo: usted puede enfrentar los problemas de frente, ya que el buscar
soluciones incrementa la creencia de que su comportamiento importa -y además mejora su humor.
2. Complemente: Muchas veces, cuando los líderes se enfrentan con un problema, planean cómo
van a presentarlo a su equipo. Usted puede convertir este desafío de negocios en un ejercicio de
construcción de equipo, lo que podría beneficiar al mismo tiempo a la organización, destacando el
camino correcto a seguir.
3. Presuma el historial del equipo: Un sentimiento de progreso genera más progreso. Recuérdele a
su equipo lo exitosos que han sido en el pasado al enfrentar desafíos.
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4 aprendizajes sobre la dirección de
equipos de una organización remota de
20 años
Randy Street, Dina Wang y Vamsi Tetali
Desde su origen en 1995, ghSMART ha sido una firma con
un equipo completamente a distancia. Su viaje de más de
20 años les ha enseñado algunas valiosas lecciones sobre
cómo hacer que funcione la organización a distancia.
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CULTURAEMPRESARIAL
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Desde su origen en 1995, ghSMART ha sido una firma
con un equipo completamente a distancia. Su viaje de
más de 20 años les ha enseñado algunas valiosas
lecciones sobre cómo hacer que funcione la
organización a distancia.
En su entrevista con ABC News en 1974, el escritor de ciencia-ficción
Arthur C. Clarke esbozó una imagen de cómo las computadoras
cambiarían nuestra forma de vida para el año 2001. Una de sus
muchas extraordinariamente correctas predicciones: “cualquier
persona de negocios, cualquier ejecutivo, podría vivir en casi
cualquier lugar de la tierra y seguir trabajando por medio de un
dispositivo como este.”
Ahora, esta predicción acerca del trabajo a distancia no sólo se ha
hecho realidad; ha demostrado ser más beneficiosa que el modelo
tradicional de oficinas para algunas empresas. La consejería para la
que trabajamos es una de ellas. Desde su origen en 1995, ghSMART
ha sido una firma con un equipo completamente a distancia. Más del
80% de nuestro trabajo se lleva a cabo por equipos de consultores y
apoyo que operan desde sus casas. Está funcionando para nosotros:
en la última década, ghSMART ha logrado más de 97% de
satisfacción de los clientes, 93% de retención del equipo y más de
20% de crecimiento anual. Nuestro viaje de más de 20 años nos ha
enseñado algunas valiosas lecciones sobre cómo hacer que funcione
la organización a distancia.
• Contrate a las personas correctas: El hecho de que no tenemos
que mantener oficinas físicas nos deja espacio para pagar
mayores salarios y atraer al mejor talento. Al pasar hasta 42 horas
investigando y entrevistando a cada candidato, tenemos mucho
cuidado de asegurarnos de encontrar y contratar a las personas
adecuadas.
• Enfóquese en los resultados: Después de invertir tanto esfuerzo
en traer a las personas correctas a la firma, tiene sentido dejarlas
libres. A nuestros nuevos compañeros les decimos exactamente
qué resultados nos interesan, y los recompensamos por alcanzar y
exceder esos resultados. Una vez que se han definido objetivos
claros y consistentes, las conversaciones directivas se mueven, de
ejercicios sobre delegar y micro-gerenciar, hacia sesiones de
solución de problemas.
“Al pasar hasta 42 horas
investigando y
entrevistando a cada
candidato, tenemos
mucho cuidado de
asegurarnos de
encontrar y contratar a
las personas
adecuadas.”
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Este artículo es útil para:
• Implementar estrategias
de trabajo remoto,
• Relación con
empleados remotos.,
• Aprender a administrar
una organización
remota
CULTURAEMPRESARIAL
• Ayude a los empleados a elegir, y responsabilizarse, de su propia
aventura: Al determinar el piso correcto y no restringir el techo,
dejamos en manos del consultor la elección de qué tan duro
trabajar. Cada consultor es libre de elegir el tipo de trabajo que
quiere hacer, con quién hacerlo y cuándo hacerlo.
• Centralice razonadamente: Nos enfocamos en dejar que los
miembros de nuestro equipo sean los “CEOs” de sus vidas
profesionales, pero hemos aprendido que no todos los aspectos
de la elección añaden valor. Demasiado control puede erosionar la
confianza mutua, pero muy poco puede ser ineficiente.
En una encuesta realizada en 2014, casi el 60% de los líderes dijeron
que más de la mitad de su fuerza de trabajo laboral sería a distancia
para el 2020. Hemos vivido los beneficios de un modelo a distancia:
nuestro compromiso de dos décadas con la libertad y la
responsabilidad individual nos han ayudado a convertir la “lejanía” en
una palanca indispensable del éxito. Sospechamos que también
puede funcionar para usted.
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Distribuido por: The New York Times Syndicate.
“Una vez que se han
definido objetivos claros y
consistentes, las
conversaciones directivas
se mueven, de ejercicios
sobre delegar y micro-
gerenciar, hacia sesiones
de solución de
problemas.”
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“Hemos vivido los
beneficios de un modelo a
distancia: nuestro
compromiso de dos
décadas con la libertad y
la responsabilidad
individual nos han
ayudado a convertir la
“lejanía” en una palanca
indispensable del éxito.”
Sobre los autores:
Randy Street es el socio directivo
de ghSMART y es coautor de "Who:
The A Method for Hiring" y "Power
Score: Your Formula for Leadership
Success."
Dina Wang y Vamsi Tetali son
consultores de liderazgo en
ghSMART. Previamente trabajaron
en McKinsey & Company
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El servicio para desarrollar habilidades directivas con
contenidos de Harvard Business Review en español.
Desde su origen en 1995, ghSMART ha sido una firma con un equipo completamente a
distancia. Más del 80% de nuestro trabajo se lleva a cabo por equipos de consultores y apoyo
que operan desde sus casas. Está funcionando para nosotros: en la última década, ghSMART
ha logrado más de 97% de satisfacción de los clientes, 93% de retención del equipo y más de
20% de crecimiento anual. Nuestro viaje de más de 20 años nos ha enseñado algunas valiosas
lecciones sobre cómo hacer que funcione la organización a distancia:
• Contrate a las personas correctas:
• Enfóquese en los resultados
• Ayude a los empleados a elegir, y responsabilizarse, de su propia aventura
• Centralice razonadamente
¿Realmente conoce cómo le gusta
trabajar a cada persona de su equipo?
Sabina Nawaz
Cuando usted sabe la forma en que a cada empleado le gusta
trabajar y comunicarse, puede ahorrar tiempo al dar indicaciones y
darles seguimiento. Cómo un nuevo directivo, usted puede hacer
este ejercicio con su equipo. Al crear su lista, considere estas
preguntas.
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LIDERAZGOY GERENCIA
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Cuando usted sabe la forma en que a cada empleado
le gusta trabajar y comunicarse, puede ahorrar
tiempo al dar indicaciones y darles seguimiento.
Cómo un nuevo directivo, usted puede hacer este
ejercicio con su equipo. Al crear su lista, considere
estas preguntas.
Cuando se convierte en directivo, es útil comenzar conectando con
su equipo. Cuando sus subordinados directos saben cómo le gusta
trabajar y cómo planea dirigirlos, pueden producir resultados más
rápidamente. Cuando usted sabe la forma en que a cada empleado
le gusta trabajar y comunicarse, puede ahorrar tiempo al dar
indicaciones y darles seguimiento.
Por ejemplo, a Sveta, una líder técnica, le gusta resolver problemas
complejos y técnicos. Cuando fue ascendida a la gerencia de un
nuevo equipo, inmediatamente investigó el nuevo producto que se le
asignó, además del trabajo de su equipo.
Sveta tenía una aguda atención a los detalles y valoraba mucho la
eficiencia, así que no desperdició tiempo al hablar con su equipo. Fue
directa y clara. Desafortunadamente, sus intenciones no se ajustaron
con el impacto que tuvo en los empleados. Cuando Sveta señaló
problemas, pero no reconoció el buen trabajo, sus subordinados
directos sintieron que estaban fracasando. En realidad, Sveta estaba
complacida con la calidad del trabajo, pero quería asegurarse de que
los problemas que quedaban fueran corregidos rápidamente. Como
resultado, las personas pasaron demasiado tiempo perfeccionando
los proyectos antes de presentárselos, y una persona comenzó a
buscar un nuevo empleo.
Después de su primer mes como directiva, Sveta se dio cuenta de
que estaba batallando. Había tenido demasiado que atender, porque
no conocía a su equipo lo suficientemente bien como para delegar. El
jefe de Sveta también tuvo una fuerte retroalimentación para ella: tres
de sus subordinados directos se quejaron de que los abrumaba con
preguntas detalladas y trabajaba directamente sobre su código. Su
equipo no tenía claras las expectativas y se sentía desconectado y
microgerenciado.
Sveta necesitaba conectarse con su equipo y empoderarlo. En la
siguiente reunión de grupo, Sveta compartió una lista de atributos de
su estilo directivo, lo que significaban sus acciones y como su equipo
podía trabajar de la mejor forma con ella.
“Cuando sus
subordinados directos
saben cómo le gusta
trabajar y cómo planea
dirigirlos, pueden
producir resultados más
rápidamente.”
Este artículo es útil para:
• Mejorar el ambiente
laboral,
• Mejorar la productividad
de su equipo,
• Aprender a ser un mejor
líder
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LIDERAZGOY GERENCIA
Después de compartir su lista, Sveta le pidió a sus subordinados que
crearan una propia. Discutieron sus listas durante la siguiente reunión
de equipo. Este ejercicio le dio a Sveta un mejor entendimiento de los
estilos y fortalezas de sus subordinados directos, y ayudó a su equipo
a entender cómo trabajar de una mejor manera con ella.
Los resultados fueron prometedores. Sveta delegó tareas con más
efectividad, y sus subordinados hicieron las cosas más rápidamente y
con menos malos entendidos.
Como un nuevo directivo, usted puede hacer este ejercicio con su
equipo. Al crear su lista, considere estas preguntas:
• ¿Cuáles son algunas percepciones equivocadas que las personas
tienen sobre usted?
• ¿Qué es más importante para la forma en que hace su trabajo? Por
ejemplo, piense acerca de cómo le gusta que se preparen los
materiales para un gran auditorio.
• ¿Cómo comunica? Algunas personas tienden a ser directas, como
Sveta, pero otras son más indirectas.
• ¿Cuáles son sus temas emocionales? Quizá quiere saber si alguien
no va a cumplir una fecha entrega, o no le gusta que las personas lo
interrumpan en una reunión.
• ¿Cuáles son algunas de sus peculiaridades? Por ejemplo, Sveta no
es una persona mañanera, así que le pidió a las personas agendar
las reuniones de gran importancia después de las 10:00 de la
mañana.
Aunque este ejercicio es útil para informar a sus subordinados directos
respecto a sus preferencias -y para que usted aprenda las de ellos-
quizá necesitará adaptar su estilo de trabajo. Si su equipo indica que lo
motiva la retroalimentación positiva, pero es algo que usted tiende a
ofrecer poco, seguramente querrá tomar más tiempo para alabar y
elogiar a sus empleados.
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Distribuido por: The New York Times Syndicate
“Aunque este ejercicio
es útil para informar a
sus subordinados
directos respecto a sus
preferencias -y para que
usted aprenda las de
ellos-quizá necesitará
adaptar su estilo de
trabajo.”
Este material es exclusivo para Clientes de DirigeHoyPara suscribirse a nuestro servicios y soluciones corporativas, visite: www.dirigehoy.com o escriba a [email protected]. DirigeHoy es un servicio de contenidos
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LIDERAZGOY GERENCIA
“Si su equipo indica que
lo motiva la
retroalimentación
positiva, pero es algo que
usted tiende a ofrecer
poco, seguramente
querrá tomar más tiempo
para alabar y elogiar a
sus empleados.”
Sobre el autor:
Sabina Nawaz es una
instructora global de
CEO’s, conferencista sobre
temas de liderazgo y
escritora.
La idea en síntesis:
Cuando sus subordinados directos saben cómo le gusta trabajar y cómo planea dirigirlos,
pueden producir resultados más rápidamente. Cuando usted sabe la forma en que a cada
empleado le gusta trabajar y comunicarse, puede ahorrar tiempo al dar indicaciones y darles
seguimiento.
Como un nuevo directivo, usted puede hacer este ejercicio con su equipo. Al crear su lista,
considere estas preguntas:
• ¿Cuáles son algunas percepciones equivocadas que las personas tienen sobre usted?
• ¿Qué es más importante para la forma en que hace su trabajo? Por ejemplo, piense acerca
de cómo le gusta que se preparen los materiales para un gran auditorio.
• ¿Cómo comunica? Algunas personas tienden a ser directas, como Sveta, pero otras son
más indirectas.
• ¿Cuáles son sus temas emocionales? Quizá quiere saber si alguien no va a cumplir una
fecha entrega, o no le gusta que las personas lo interrumpan en una reunión.
• ¿Cuáles son algunas de sus peculiaridades? Por ejemplo, Sveta no es una persona
mañanera, así que le pidió a las personas agendar las reuniones de gran importancia
después de las 10:00 de la mañana.
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Cómo mantener a su equipo enfocado y
productivo frente a la incertidumbre
Amy Gallo
Cuando hay un ambiente de incertidumbre en la organización, los
empleados que se encuentran preocupados por su futuro tienden a
estar distraídos y ser improductivos. En este artículo le decimos
cómo puede mantener enfocada a su gente mientras que los ayuda
a lidiar con los sentimientos que trae el cambio.
Con licencia de
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LIDERAZGOY GERENCIA
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Cuando hay un ambiente de incertidumbre en la
organización, los empleados que se encuentran
preocupados por su futuro tienden a estar distraídos
y ser improductivos. En este artículo le decimos
cómo puede mantener enfocada a su gente mientras
que los ayuda a lidiar con los sentimientos que trae el
cambio.
La incertidumbre es incómoda para todos. Ya sea que se trate de
agitación política o de una reorganización en su empresa, los
empleados que se encuentran preocupados por su futuro tienden a
estar distraídos y ser improductivos. ¿Cómo puede mantener
enfocada a su gente mientras que los ayuda a lidiar con los
sentimientos que trae el cambio?
La mayoría de nosotros nos sentimos abrumados, molestos y
ansiosos cuando enfrentamos incertidumbre. “Tenemos una
neuroanatomía que nos orienta hacia el estrés en tiempos altamente
cargados,” explica Rich Fernández, el cofundador de Wisdom Labs y
un experto en resiliencia. Esto puede iniciar un ciclo malsano: “Un
síntoma de la distracción es más distracción. Entonces nos sentimos
más ansiosos,” explica Susan David, una fundadora del Institute of
Coaching en el McLean Hospital y autora de “Emotional Agility.” En
un equipo, esos sentimientos -y el golpe resultante a la productividad,
pueden ser contagiosos. Para ayudar a que las personas se
mantengan enfocadas, Fernández cree en una “dirección
compasiva”, donde usted “busque entender cómo puede ser de
ayuda y beneficio a los empleados, mientras equilibra la necesidad
de mantenerlos en sus tareas.”
He aquí seis formas prácticas de hacerlo:
• Cuídese a usted mismo. Usted podrá apoyar más a su equipo y
modelar la resiliencia si reconoce primero su propio estrés y
ansiedad. Comience comprendiendo lo que siente. “Necesita
etiquetar sus emociones. Poner distancia entre usted y ellas, de
forma que pueda tomar una decisión consciente acerca de cómo
actuar en una forma que esté alineada con sus valores,” dice
David. Pregúntese: ¿quién quiero ser en esta situación? ¿Qué es
lo más importante para mí?
“Busque entender cómo
puede ser de ayuda y
beneficio a los
empleados, mientras
equilibra la necesidad de
mantenerlos en sus
tareas.”
Este artículo es útil para:
• Fomentar el trabajo en
equipo,
• Mejorar la productividad,
• Cuidar el ambiente laboral.
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LIDERAZGOY GERENCIA
• Reconozca la incertidumbre. Si usted siente que sus empleados
están preocupados acerca del futuro del país, la organización o sus
trabajos, no siga con el negocio como de costumbre. Embotellar sus
emociones, o esperar que los empleados hagan lo mismo, puede
ser peligroso. En lugar de ello, refiérase directamente al tema. Usted
podría reconocer que las cosas parecen caóticas e impredecibles.
Al mismo tiempo, sólo compadezca hasta cierto punto, para evitar
atorarse en una espiral negativa. Reconozca cómo se sienten las
personas, pero a continuación “avance para hablar acerca de cómo
quiere que actúen como equipo,” explica.
• Aliente la autocompasión. Algunos de los miembros de su equipo
podrían preguntarse cómo sus colegas logran mantenerse en pie,
mientras ellos no pueden dormir y son incapaces de ser
productivos. Aliéntelos a tener algo de autocompasión y reconozca
que el estrés es una respuesta fisiológica normal a sentirse fuera de
control o amenazado. Si usted se siente estresado, admítalo, o
hable acerca de situaciones previas en las que ha sentido ansiedad,
para que sepan que no están solos.
• Pregúntele a las personas qué necesitan. Hable individualmente con
los empleados y deje que describan lo que están pasando. Usted
quiere “verdaderamente entender lo que piensan y sienten, incluso
si usted no coincide o siente la misma cosa,” dice Fernández. Esta
empatía forma la base de la confianza, de forma que usted pueda
empezar a resolver los problemas. Fernández sugiere decir, “parece
un tiempo difícil. ¿Qué sería lo más útil en este momento?
Pensémoslo juntos, porque quiero ayudar y asegurarme de que
puedas hacer tu trabajo.” Quizá necesiten orientación extra sobre
cómo reducir las distracciones, consejos sobre priorizar el trabajo o
mayor flexibilidad.
• Enfóquese en lo que puede controlar. Incluso pequeños rituales
para reducir el estrés y mejorar el desempeño, al igual que el
progreso gradual hacia metas claramente definidas. También podría
darles más flexibilidad a las personas para dictar su agenda de
trabajo, siempre y cuando usted “los aliente a planear por anticipado
y hagan el acuerdo de que las expectativas de desempeño seguirán
siendo las mismas,” explica Fernández. David recomienda también
regresar a los valores. Incluso cuando “mucho poder y elecciones
nos estén siendo arrebatadas, usted sigue pudiendo elegir quién
quiere ser,” explica. Por ende, ayude a los empleados a clarificar lo
que es importante para ellos. Usted puede hacer esto con todo el
“Reconozca cómo se
sienten las personas,
pero a continuación
“avance para hablar
acerca de cómo quiere
que actúen como
equipo.”
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• equipo preguntando, “¿Cómo queremos actuar durante estos
tiempos? ¿Cómo queremos tratarnos entre nosotros?” Por ejemplo,
los integrantes podrían acordar que quieren seguir entregando un
producto de calidad y ser respetuosos y amables entre sí.
• Aliente y modele el cuidado personal. El sueño, el ejercicio y la
buena nutrición son remedios probados para el estrés y para
mejorar la productividad. Por ello, aliente a los integrantes de su
equipo a cuidarse a sí mismos, dice David. Por ejemplo, si usted ve
a las personas revisando Twitter o chismeando acerca de una
reorganización, durante los recesos del almuerzo, podría invitarlos a
dar un paseo. No le corresponde al gerente dictar estos
comportamientos, pero está bien dar consejos, especialmente con
base en su experiencia. La respiración consciente también ayuda a
calmar la ansiedad e incrementar el enfoque, dice Fernández.
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LIDERAZGOY GERENCIA
“También podría darles
más flexibilidad a las
personas para dictar su
agenda de trabajo,
siempre y cuando usted
“los aliente a planear por
anticipado y hagan el
acuerdo de que las
expectativas de
desempeño seguirán
siendo las mismas.”
Sobre el autor:
Amy Gallo es una editora
que contribuye con Harvard
Business Review y autora
de la "HBR Guide to
Dealing With Conflict at
Work.”.
La idea en síntesis:
Cuando hay un ambiente de incertidumbre en la organización, los empleados que se
encuentran preocupados por su futuro tienden a estar distraídos y ser improductivos. En este
artículo le decimos cómo puede mantener enfocada a su gente mientras que los ayuda a lidiar
con los sentimientos que trae el cambio.
• Cuídese a usted mismo. Usted podrá apoyar más a su equipo y modelar la resiliencia si
reconoce primero su propio estrés y ansiedad
• Reconozca la incertidumbre. Refiérase directamente al tema. Reconozca cómo se sienten
las personas, pero a continuación “avance para hablar acerca de cómo quiere que actúen
como equipo,” explica.
• Aliente la autocompasión. Algunos de los miembros de su equipo podrían preguntarse cómo
sus colegas logran mantenerse en pie, mientras ellos no pueden dormir y son incapaces de
ser productivos.
• Pregúntele a las personas qué necesitan. Hable individualmente con los empleados y deje
que describan lo que están pasando.
• Enfóquese en lo que puede controlar. Incluso pequeños rituales para reducir el estrés y
mejorar el desempeño, al igual que el progreso gradual hacia metas claramente definidas.
• Aliente y modele el cuidado personal. El sueño, el ejercicio y la buena nutrición son
remedios probados para el estrés y para mejorar la productividad.
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CAPITALHUMANO
Qué le importa más que el dinero a su
equipo de trabajo
Andrew Chamberlain
¿Qué sabemos acerca de cómo un mayor pago influye en
las motivaciones de los empleados? A continuación, le
presentamos una pieza de información que puede ser la
diferencia entre una fuerza laboral satisfecha y productiva, y
otra que no lo es –costándole dinero a las empresas en el
largo plazo.
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¿Qué sabemos acerca de cómo un mayor pago
influye en las motivaciones de los empleados? A
continuación, le presentamos una pieza de
información que puede ser la diferencia entre una
fuerza laboral satisfecha y productiva, y otra que no
lo es –costándole dinero a las empresas en el largo
plazo.
En los lugares de trabajo actuales de alta intensidad todos
experimentamos estrés. Sin embargo, las mujeres ejecutivas y
profesionales consistentemente experimentan más estrés, ansiedad y
angustia psicológica que los hombres.
Hay una variedad de razones para esto, por supuesto: las mujeres
cargan una parte desproporcionada de las responsabilidades
domésticas, han sido socializadas para decir “sí” a todas las
solicitudes y reciben menos salario que los hombres. Sin embargo,
basados en nuestras experiencias instruyendo y aconsejando a miles
de mujeres a lo largo de los años, creemos que ellas experimentan
más estrés laboral que los hombres principalmente porque deben
lidiar con la amenaza del estereotipo -un fenómeno que es
virtualmente desconocido para los hombres.
La amenaza del estereotipo ocurre cuando una mujer es consciente
de la existencia de un estereotipo respecto a que las mujeres
desempeñan mal alguna tarea, en comparación de los hombres, y
como resultado, no logra desenvolverse de acuerdo a su habilidad.
La amenaza del estereotipo no es exclusiva de las mujeres; también
se ha documentado entre afroamericanos, latinos y personas de
antecedentes socioeconómicos bajos. Sin embargo, la hemos
identificado como la causa principal del mayor estrés laboral de las
mujeres por una simple razón: los lugares de trabajo son un campo
minado de estereotipos negativos para las mujeres. El éxito en los
negocios suele depender de ser percibido como líder, como
negociador efectivo, un defensor fuerte y un evaluador sagaz. Todas
estas cualidades están asociadas con estereotipos masculinos
positivos y estereotipos femeninos negativos.
La amenaza del estereotipo es debilitante porque reduce la cantidad
de memoria que las mujeres tienen disponible para desempeñar una
tarea específica. En otras palabras, cuando las mujeres
experimentan la amenaza del estereotipo, encauzan recursos
mentales en un esfuerzo para probar que dicho estereotipo es
erróneo, reduciendo por lo tanto los recursos mentales disponibles
para realizar la tarea en sí.
“La compensación y los
beneficios calificaron
consistentemente entre
los factores menos
importantes para la
felicidad en los lugares
de trabajo.”
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Este artículo es útil para:
• Mejorar el clima laboral,
• Aumentar la
Productividad de su
equipo,
• Alcanzar el éxito
CAPITALHUMANO
La amenaza del estereotipo crea un círculo vicioso de estrés,
ansiedad y reducción del desempeño, que mantiene y exacerba la
sub representación de las mujeres en las posiciones de alto
liderazgo. Asimismo, cuando las mujeres tratan simplemente de
evitar o ignorar estos sentimientos negativos, el esfuerzo puede
consumir aún más los recursos cognitivos que tienen disponibles
para realizar exitosamente las tareas laborales.
Lidiar con la amenaza del estereotipo en forma efectiva requiere que
las mujeres empleen estrategias más inteligentes, como imaginarse a
sí mismas bajo el estereotipo de los hombres, recordar su nivel de
competencia y enfocarse en sus logros, en lugar de hacerlo en su
género. Éstas son estrategias basadas en investigaciones para
superar la amenaza del estereotipo.
Nuestra experiencia sugiere una más: las mujeres pueden ser
efectivas para superar la amenaza del estereotipo cuando mantienen
un fuerte sentido del humor. Esto significa mantener una actitud
positiva, incluso en situaciones difíciles, y estar dispuestas a reírse
de sí mismas, de sus circunstancias y de las idiosincrasias de sus
lugares de trabajo.
Con suerte, los lugares de trabajo algún día se volverán un campo de
juego más equitativo para hombres y mujeres. Hasta entonces, las
mujeres pueden hacer que sus días sean menos estresantes al
recordar sus singulares cualificaciones y usar el humor para navegar
dinámicas complicadas.
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Distribuido por: The New York Times Syndicate.
“En los mayores niveles
de pago, los trabajadores
claramente le dan mayor
énfasis a la cultura y las
preocupaciones de largo
plazo, como el liderazgo y
las oportunidades de
desarrollo, en lugar de las
preocupaciones
cotidianas, como el pago
y el equilibrio entre vida y
trabajo.”
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Tu Asesor Personal
“Hacer un compromiso
con una cultura y valores
positivos, mejorar la
calidad de la alta
dirección, y crear sendas
de carrera que eleven a
los trabajadores a lo largo
de un arco de carrera en
la organización.”
Sobre el autor:
Andrew Chamberlain es economista en jefe en el sitio de trabajos Glassdoor y director de
investigación en Glassdoor Economic Research
CAPITALHUMANO
La idea en síntesis:
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¿Qué sabemos acerca de cómo un mayor pago influye en las motivaciones de los empleados?
A continuación, le presentamos una pieza de información que puede ser la diferencia entre una
fuerza laboral satisfecha y productiva, y otra que no lo es –costándole dinero a las empresas en
el largo plazo.
El dinero no puede comprar la felicidad: a lo largo de todos los niveles de ingreso, el principal
predictor de la satisfacción laboral no es el pago: es la cultura y los valores de la organización,
seguidos de cerca por la calidad del liderazgo de alto nivel y las oportunidades de carrera en la
compañía.
Los empleados de mayores ingresos tienen prioridades diferentes: Aunque el dinero no es un
impulsor principal de la satisfacción de los empleados, las prioridades de una persona en el
lugar de trabajo cambian conforme se elevan sus ingresos. Nuestros datos sugieren que las
personas de mayores ingresos tienen más probabilidades de querer que sus empleadores
compartan sus valores y creen una imagen positiva de la compañía.
Enfóquese en la cultura sin comprometer el pago: Una vez que los empleadores comienzan a
ofrecer un pago en el rango de las firmas competidoras, ¿Cuál es el siguiente paso para
mejorar el ánimo, compromiso y productividad de los empleados? Nuestra investigación
surgiere que nuevas modificaciones al paquete de compensaciones no suelen mejorar tanto la
satisfacción, particularmente en el caso de los empleados de altos ingresos.
Asegúrese de que la carga de trabajo de su
equipo esté repartida con justicia
Rebecca Knight
Delegar puede ser complicado. Si sobrecarga a sus
trabajadores de alto desempeño, los perderá, porque
comenzarán a resentir el hecho de que están haciendo más. En
este artículo le proponemos varias estrategias para ser más
justo en la distribución del trabajo.
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LIDERAZGOY GERENCIA
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Delegar puede ser complicado. Si sobrecarga a sus
trabajadores de alto desempeño, los perderá, porque
comenzarán a resentir el hecho de que están
haciendo más. En este artículo le proponemos varias
estrategias para ser más justo en la distribución del
trabajo.
Una parte importante de su trabajo como gerente es asegurarse de
que todos en su equipo tengan la cantidad adecuada de trabajo. Es
tentador darle más proyectos a los caballos de batalla o aligerarlos
para alguien que está batallando, pero también necesita ser justo.
¿Cómo asegurarse de que el trabajo está distribuido
equitativamente?
Delegar puede ser complicado. Usted está “haciendo malabares con
múltiples intereses” en la búsqueda del desempeño óptimo de su
equipo, dice Liane Davey, autora de “You First: Inspire Your Team to
Grow Up, Get Along, and Get Stuff Done.” Hay riesgos reales
involucrados en el no distribuir la carga de trabajo de una forma
equitativa, dice Julie Morgenstern, experta en productividad y autora
de “Never Check E-Mail in the Morning.” “Si sobrecarga a sus
trabajadores de alto desempeño, los perderá, porque comenzarán a
resentir el hecho de que están haciendo más,” explica. Similarmente,
“si usted le quita trabajo a las personas que son más lentas, perderán
interés.
Ya sea que usted esté dividiendo la carga de trabajo para el siguiente
año, o para la próxima semana, he aquí algunas estrategias que
ayudarán.
• Tenga un plan. Morgenstern sugiere apartar una o dos horas al
final de cada semana para la “revisión y estrategia de lo que se
delegará”. Piense acerca de “¿qué estamos tratando de lograr?
¿Quiénes son mis jugadores? ¿Quién hace qué bien? Y ¿quién
necesita desarrollarse en qué áreas?” Éstas preguntas lo
ayudarán a descubrir la mejor forma de ubicar las asignaciones.
Davey dice que, sin un plan bien encaminado, “los gerentes
muchas veces hacen lo que es fácil en el corto plazo y le piden a
la persona más talentosa” que haga el trabajo difícil. El problema
es que “entonces nadie más aprende cómo hacerlo y usted no
está construyendo la capacidad del equipo.”
“Los gerentes muchas
veces hacen lo que es
fácil en el corto plazo y
le piden a la persona
más talentosa” que haga
el trabajo difícil.”
Este artículo es útil para:
• Aprender a delegar
• Gestionar equipos.
• Gestionar la carga de
trabajo.
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LIDERAZGOY GERENCIA
• Clarifique los roles. Un elemento clave para su estrategia de
delegación es asegurarse de que “los miembros de su equipo
tengan claro como el cristal cuáles son sus roles,” dice
Morgenstern. Ella sugiere hacer una lista de todo el trabajo que
debe hacerse, y después asignar las tareas de acuerdo con la
función, posición y fortalezas específicas de cada empleado. Este
ejercicio también le ayuda a descubrir cualquier brecha en el
talento. Usted quizá necesite ubicar temporalmente ciertos
trabajos con otros empleados, o quizá requiera contratar alguien
nuevo. “Sea deliberado” acerca de cómo asigna el trabajo, dice
Davey.
• Defina expectativas. Expresar continuamente sus objetivos y
enfatizar el nivel de esfuerzo y compromiso que espera, ayudará a
enfocar al equipo, dice Morgenstern. Haga que se sepa que “las
personas deben estar haciendo lo que les corresponde” y estar
dispuestas a ayudarse entre sí, explica. Una de las dificultades de
asegurarse de que la carga de trabajo es justa es que los
empleados laboran a diferentes ritmos. “Es importante asegurarse
de que sus empleados entienden que usted no equipara las horas
con la productividad,” dice Davey. La mejor forma de hacer esto,
señala, es alabar el buen desempeño, sin importar cuantas horas
se trabajó.
• Comuníquese de forma individualizada. Tener conversaciones
individuales con los miembros del equipo acerca de su parte de la
carga de trabajo es crítico para asegurar que se mantengan
motivados y comprometidos. Considere estas discusiones como
una oportunidad de hablar acerca de las metas profesionales de
sus empleados, reunir información sobre las dinámicas del equipo
y resolver problemas. He aquí algunas sugerencias de qué decir.
• A su caballo de batalla, el que no puede decirle no: “Usted
necesita demostrar a qué grado reconoce que depende de esta
persona,” dice Davey. Antes de que usted se apoye en ella para
otro proyecto de alto perfil o urgencia, reconozca que ella “podría
tener mucho trabajo en marcha.” A continuación, diga: “por las
razones A, B y C, quiero asignarte esto a ti. Hablemos acerca de
qué otras cosas más puedes tener en proceso,” y qué proyectos
pueden moverse a la lista de espera.
“Un elemento clave para
su estrategia de
delegación es
asegurarse de que los
miembros de su equipo
tengan claro como el
cristal cuáles son sus
roles.”
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LIDERAZGOY GERENCIA
• A la persona que está batallando: Sea franco en su
retroalimentación. “Diga, ‘he notado que no estás realizando tu
trabajo tan rápidamente como tus compañeros de equipo. Te toma
tres días escribir este reporte, mientras que a los miembros de tu
equipo les toma un día,’” dice Davey. Investigue un poco.
“Pregunte, ‘¿cuál es el problema aquí? ¿Necesitas más
entrenamiento o más apoyo?'” Quizá hay intervenciones que usted
podría ofrecer.
• A su estrella: Construir la capacidad de su equipo y asegurarse de
que la carga de trabajo es equilibrada requiere compartir la riqueza
de los mejores proyectos. “Sea transparente,” acerca de sus
prioridades, dice Davey. Si, por ejemplo, usted le está ofreciendo
una labor particularmente atractiva a alguien que no sea su
estrella, dígale a esta que “la razón por la que no te estoy dando
esta tarea, es que necesito tener a varias personas en el equipo
que sepan cómo hacer X.” Usted podría pedirle a su estrella que
actúe como mentor del colega al que ha asignado.
• A la persona que está desmotivada: Las personas como estas
podrían ser inteligentes y buenas en sus labores, pero raramente
se ofrecen cuando el equipo necesita ayuda. “Usted necesita ser
claro con esa persona acerca de que su nivel de esfuerzo tiene
consecuencias en términos de sus oportunidades de ascenso,
incentivos financieros y elección de asignaciones,” dice Davey.
Sea directo acerca de cómo él está quedándose corto respecto a
las expectativas que usted definió, aconseja Morgenstern.
• Sea flexible. Sin importar cuánto trate de asegurarse de que la
carga de trabajo está equilibrada, podría no siempre suceder de la
forma que usted quisiera. También es importante recordar que la
carga de trabajo de su equipo no es estática. “Usted va a tener
que alternar entre diferentes estrategias para distintas situaciones,
dependiendo de las circunstancias,”. Ciertos miembros del equipo
podrían necesitar quedarse hasta la madrugada en un proyecto,
mientras que otros tienen un tiempo más tranquilo. El siguiente
trimestre podría ser una historia diferente. La meta es que “a lo
largo del curso del año, todo se equilibre.”
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LIDERAZGOY GERENCIA
“Usted va a tener que
alternar entre diferentes
estrategias para distintas
situaciones, dependiendo
de las circunstancias.”
Sobre el autor:
Rebecca Knight es una
periodista independiente en
Boston y académica en la
Wesleyan University
La idea en síntesis:
Una parte importante de su trabajo como gerente es asegurarse de que todos en su equipo
tengan la cantidad adecuada de trabajo. Delegar puede ser complicado. Usted está “haciendo
malabares con múltiples intereses” en la búsqueda del desempeño óptimo de su equipo
Si sobrecarga a sus trabajadores de alto desempeño, los perderá, porque comenzarán a
resentir el hecho de que están haciendo más,” explica. Similarmente, “si usted le quita trabajo a
las personas que son más lentas, perderán interés.
Ya sea que usted esté dividiendo la carga de trabajo para el siguiente año, o para la próxima
semana, he aquí algunas estrategias que ayudarán.
• Tenga un plan.
• Clarifique los roles.
• Defina expectativas.
• Comuníquese de forma individualizada.
• A su caballo de batalla, el que no puede decirle no:
• A la persona que está batallando:
• A su estrella:
• A la persona que está desmotivada
• Sea flexible.
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¿Su equipo se está coordinando
demasiado, o no lo suficiente?
Roger Schwarz
Los equipos efectivos no sólo suceden -usted los diseña. La
clave es la interdependencia entre los miembros. Usted puede
darse cuenta cuando un equipo no tiene un buen arreglo entre
interdependencia y coordinación. En este artículo se habla
sobre este tema.
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Los equipos efectivos no sólo suceden -usted los
diseña. La clave es la interdependencia entre los
miembros. Usted puede darse cuenta cuando un
equipo no tiene un buen arreglo entre
interdependencia y coordinación. En este artículo se
habla sobre este tema.
Los equipos efectivos no sólo suceden -usted los diseña. Dos de los
elementos más importantes de ese diseño son a qué grado los
miembros del equipo son interdependientes y cómo esa
interdependencia se coordina en la realidad.
Usted puede darse cuenta cuando un equipo no tiene un buen
arreglo entre interdependencia y coordinación. Si hay coordinación
insuficiente, los miembros del equipo tienen dificultad para completar
tareas y tomar decisiones. Si hay más coordinación de la necesaria,
los integrantes gastarán tiempo y esfuerzo innecesario en las tareas.
En pocas palabras, una interdependencia y coordinación mal
diseñada -o la falta de un acuerdo entre ellas- puede disminuir los
resultados del equipo, las relaciones laborales y el bienestar de los
integrantes individuales del grupo.
El teórico organizacional James Thompson identificó tres tipos de
interdependencia de tareas que pueden usarse para diseñar a su
equipo: agrupada, secuencial y recíproca.
• En la interdependencia agrupada, el equipo logra sus tareas
simplemente combinando los esfuerzos separados de todos. La
interdependencia agrupada es efectiva cuando los miembros de su
equipo están haciendo la misma tarea en paralelo, o están
haciendo partes de una tarea que puede combinarse fácilmente
para alcanzar la labor final. Funciona bien cuando la tarea puede
ser estandarizada.
• En la interdependencia secuencial, los integrantes de su equipo
dependen entre sí de formas predecibles para el flujo de
información, trabajo y decisiones. El resultado de cada persona se
convierte en la base para la siguiente persona en la secuencia. La
interdependencia secuencial es un diseño efectivo cuando algunas
partes de la labor del equipo pueden estandarizarse, pero otras
necesitan modificarse o personalizarse, dependiendo de la
situación o el cliente.
“Si hay coordinación
insuficiente, los
miembros del equipo
tienen dificultad para
completar tareas y tomar
decisiones.”
Este artículo es útil para:
• Desarrollar equipos de
trabajo,
• Integrar equipos de
trabajo,
• Mejora la productividad de
su equipo
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• En la interdependencia recíproca, los miembros de su equipo son
secuencialmente interdependientes, pero también trabajan de ida
y vuelta. Los integrantes necesitan ajustarse a las acciones de los
otros conforme cambia la situación. Éste es un diseño efectivo
cuando la naturaleza del trabajo del equipo es inherentemente
incierta, o cuando el equipo trabaja en un entorno donde necesitan
ajustarse a medio camino a los cambios de parte de los
consumidores o los directivos.
Conforme se mueve de una interdependencia agrupada a una
secuencial o recíproca, el equipo necesita una forma más compleja
de coordinación:
• La estandarización es el tipo apropiado de coordinación para la
interdependencia agrupada. Al acordar de antemano una serie de
reglas y procesos que todos seguirán, los productos de todos
podrán ser fácilmente combinados para cumplir la tarea.
• La planeación es el tipo apropiado de coordinación para la
interdependencia secuencial. Planear significa coordinar agendas,
fechas de entrega y otra información relevante al inicio del
proceso, además de describir los casos donde el proceso quizá
necesite cambiar.
• El ajuste mutuo es el tipo apropiado de coordinación para la
interdependencia recíproca. El ajuste mutuo significa que, en
cualquier momento, cualquier miembro del equipo podría producir
nueva información que afecta el quién necesitará coordinarse con
quién de ahora en adelante.
El ajuste entre interdependencia y coordinación influye en todo lo
demás en su equipo. Diséñelo bien, y creará una sólida base sobre la
cual el grupo puede lograr sus tareas.
© 2017 Harvard Business School Publishing Corp.
Distribuido por: The New York Times Syndicate.
“Si hay más
coordinación de la
necesaria, los
integrantes gastarán
tiempo y esfuerzo
innecesario en las
tareas.”
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“El ajuste entre
interdependencia y
coordinación influye en
todo lo demás en su
equipo. Diséñelo bien, y
creará una sólida base
sobre la cual el grupo
puede lograr sus
tareas.”
Sobre el autor:
Roger Schwarz es
psicólogo organizacional,
conferencista y presidente y
CEO de Roger Schwarz &
Associates.
La idea en síntesis:
Los equipos efectivos no sólo suceden -usted los diseña. La clave es la interdependencia
entre los miembros. Usted puede darse cuenta cuando un equipo no tiene un buen arreglo
entre interdependencia y coordinación.
Tres tipos de interdependencia de tareas que pueden usarse para diseñar a su equipo:
agrupada, secuencial y recíproca
• En la interdependencia agrupada, el equipo logra sus tareas simplemente combinando los
esfuerzos separados de todos.
• En la interdependencia secuencial, los integrantes de su equipo dependen entre sí de
formas predecibles para el flujo de información, trabajo y decisiones.
• En la interdependencia recíproca, los miembros de su equipo son secuencialmente
interdependientes, pero también trabajan de ida y vuelta.
Conforme se mueve de una interdependencia agrupada a una secuencial o recíproca, el
equipo necesita una forma más compleja de coordinación
• La estandarización es el tipo apropiado de coordinación para la interdependencia
agrupada.
• La planeación es el tipo apropiado de coordinación para la interdependencia secuencial.
• El ajuste mutuo es el tipo apropiado de coordinación para la interdependencia recíproca.
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Logre integrar al equipo a un
colaborador que no es jugador de
equipo
Carolyn O'Hara
Cuando un miembro del equipo se retrasa o muestra una mala
actitud, existe un riesgo real de contagio social que arrastre el
ánimo y la productividad del grupo. Hay muchas
consecuencias negativas de que alguien no cargue su parte del
peso en un equipo. He aquí cómo trabajar con un compañero
que no es jugador de equipo.
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Cuando un miembro del equipo se retrasa o muestra
una mala actitud, existe un riesgo real de contagio
social que arrastre el ánimo y la productividad del
grupo. Hay muchas consecuencias negativas de que
alguien no cargue su parte del peso en un equipo. He
aquí cómo trabajar con un compañero que no es
jugador de equipo.
¿Trabaja usted con alguien que no es un jugador de equipo? Quizá
esté demasiado enfocado en completar y promover su propio trabajo.
O no colabora cuando todos los demás están batallando para cumplir
una fecha de entrega. Esto no es simplemente frustrante; puede
afectar el desempeño de su grupo completo. ¿Cómo puede usted
trabajar con esa persona en una forma que no la vuelva resentida y
cómo puede alentarla a pensar más acerca del equipo?
Cuando un miembro del equipo se retrasa o muestra una mala
actitud, existe un riesgo real de contagio social que arrastre el ánimo
y la productividad del grupo. “Todos recibimos señales útiles de otras
personas, y eso afecta nuestros comportamientos y acciones,” dice
Susan David, fundadora del Harvard/McLean Institute of Coaching y
autora de “Emotional Agility.” “Hay muchas consecuencias negativas
de que alguien no cargue su parte del peso en un equipo,” dice Allan
Sloan, profesor de administración en el Babson College y autor de
“Influence Without Authority.”
He aquí cómo trabajar con un compañero que no es jugador de
equipo
1. No salte a las conclusiones: En lugar de asumir que alguien
es sólo un perezoso o carece de compromiso, “explore un poco
primero,” dice Sloan. Las raíces del comportamiento de la persona
podrían sorprenderlo. Podría ser que ella está lidiando con una
situación estresante en casa, lo que le lleva a distraerse en la oficina.
O quizá no está segura de la mejor forma de contribuir.
2. Comience un diálogo: Incluso si usted no está en una
posición de liderazgo en el equipo “considere esta una buena
oportunidad de practicar sus habilidades de liderazgo,” dice David.
Usted podría preguntar: “¿qué más te está sucediendo actualmente?”
Esto debería ayudarlo a ver la experiencia desde la perspectiva de su
compañero.
“Podría ser que ella está
lidiando con una
situación estresante en
casa, lo que le lleva a
distraerse en la oficina.
O quizá no está segura
de la mejor forma de
contribuir.”
Este artículo es útil para:
• Fomentar el trabajo en
equipo,
• Crear equipos de alto
desempeño,
• Integrar equipos.
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3. Invítelos a entrar: Los problemas más serios surgen en un equipo
cuando sus integrantes rechazan a quien no está haciendo lo que le
corresponde. Por ello tome el liderazgo y considere invitar a su
colega a tomar un café o almorzar, simplemente para conocerlo
mejor. Lleve con usted a un par de colegas, para promover la
cohesión.
4. Revisite la misión: Algunas veces, un integrante del equipo que no
está cooperando podría de hecho ayudar a la identificación de
problemas subyacentes. Podría ser que su enfoque hacia el equipo
no está funcionando, dice Sloan, o que su misión no es lo
suficientemente clara. Use esta oportunidad para tener una
conversación con todo el equipo acerca de lo que debería ser la
visión compartida del grupo.
5. Clarifique roles: Una vez que ha tenido la conversación general
acerca de la misión, es un buen momento de clarificar roles. Sin
poner a su colega en dificultades, usted puede ayudar a clarificar
deberes y fechas de entrega, de forma que él o ella tenga una
comprensión más clara de lo que se espera.
6. Identifique nuevas motivaciones: Un miembro del equipo también
podría sentir que el trabajo que se le ha asignado es inútil y aburrido.
Si este parece ser el caso “piense acerca de si existe un rol más
adecuado para esa persona en el equipo,” dice David.
© 2017 Harvard Business School Publishing Corp.
Distribuido por: The New York Times Syndicate.
“Los problemas más
serios surgen en un
equipo cuando sus
integrantes rechazan a
quien no está haciendo
lo que le corresponde.”
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LIDERAZGOY GERENCIA
“Algunas veces, un
integrante del equipo
que no está cooperando
podría de hecho ayudar
a la identificación de
problemas
subyacentes.”
Sobre el autor:
Carolyn O’Hara es una
escritora y editora con base
en la ciudad de Nueva York
La idea en síntesis:
Cuando un miembro del equipo se retrasa o muestra una mala actitud, existe un riesgo real
de contagio social que arrastre el ánimo y la productividad del grupo. Hay muchas
consecuencias negativas de que alguien no cargue su parte del peso en un equipo. He aquí
cómo trabajar con un compañero que no es jugador de equipo.
1. No salte a las conclusiones: Las raíces del comportamiento de la persona podrían
sorprenderlo.
2. Comience un diálogo: Usted podría preguntar: “¿qué más te está sucediendo
actualmente?” Esto debería ayudarlo a ver la experiencia desde la perspectiva de su
compañero.
3. Invítelos a entrar: considere invitar a su colega a tomar un café o almorzar, simplemente
para conocerlo mejor. Lleve con usted a un par de colegas, para promover la cohesión.
4. Revisite la misión: Podría ser que su enfoque hacia el equipo no está funcionando, o que
su misión no es lo suficientemente clara.
5. Clarifique roles: Sin poner a su colega en dificultades, usted puede ayudar a clarificar
deberes y fechas de entrega, de forma que él o ella tenga una comprensión más clara de lo
que se espera.
6. Identifique nuevas motivaciones: Un miembro del equipo también podría sentir que el
trabajo que se le ha asignado es inútil y aburrido.
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contenidos de Harvard Business Review en español.
Cómo combatir la mediocridad en su
equipo
Joseph Grenny
¿Está seguro de que hace lo suficiente para empujar un alto
desempeño? ¿Qué hace usted cuando el trabajo de alguien es
bueno, pero no grandioso? Estas cuatro sencillas, pero
importantes prácticas, pueden cambiar rápida y profundamente
las expectativas de un grupo respecto a la excelencia. Cada
una es un prerrequisito para la siguiente.
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¿Está seguro de que hace lo suficiente para empujar
un alto desempeño? ¿Qué hace usted cuando el
trabajo de alguien es bueno, pero no grandioso?
Estas cuatro sencillas, pero importantes prácticas,
pueden cambiar rápida y profundamente las
expectativas de un grupo respecto a la excelencia.
Cada una es un prerrequisito para la siguiente.
La prueba más difícil para un gerente no es cómo lidia con el mal
desempeño – es cómo atiende la mediocridad.
Muchos ejecutivos opinan en público acerca de la necesidad de
“responsabilidad” y “alto desempeño,” y a continuación se quejan
interminablemente en privado acerca de uno o dos mediocres
miembros de su equipo. ¿Está seguro de que hace lo suficiente para
empujar un alto desempeño? ¿Qué hace usted cuando el trabajo de
alguien es bueno, pero no grandioso?
Estas cuatro sencillas, pero importantes prácticas, pueden cambiar
rápida y profundamente las expectativas de un grupo respecto a la
excelencia. Cada una es un prerrequisito para la siguiente.
1. Muestre las consecuencias de la mediocridad: Su primer trabajo
como líder es asegurarse de que todos tengan claro lo que están
haciendo y por qué lo hacen. Encuentre formas de conectar a las
personas con las experiencias, sentimientos e impactos del buen y
mal desempeño. Mantenga viva la conexión humana, al narrar
historias que ilustren el trabajo bien hecho -y el que no lo está.
Además, evite el lenguaje impersonal y burocrático cuando hable
acerca del desempeño; siempre que pueda, encuadre su trabajo en
términos humanos.
2. Use medidas concretas como influencia: La mediocridad suele
esconderse detrás de una hoja de parra de medidas ausentes,
confusas o excesivas. En contraste, las medidas significativas hacen
que el mal desempeño sea dolorosamente claro. Traducir sus
grandes aspiraciones a una cifra mínima de metas significativamente
medibles hace que su equipo tenga más probabilidades de
desempeñarse bien.
3. Establezca responsabilidad entre pares: La mediocridad también
suele ser señal de una fuerte supervisión. Esto podría sonar contra
intuitivo, pero en los equipos de alto desempeño, los pares inmediata
y respetuosamente se confrontan entre sí cuando surgen problemas.
“Encuentre formas de
conectar a las personas
con las experiencias,
sentimientos e impactos
del buen y mal
desempeño.”
Este artículo es útil para:
• Mejorar la productividad
de su equipo,
• Fomentar el alto
desempeño,
• Atacar la mediocridad
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No hay forma de que ni siquiera el más fuerte supervisor vea y
atienda toda brecha en el desempeño. Entre más trate usted de
hacerlo, más permitirá la mediocridad. Una vez que ha ayudado al
equipo a conectarse profundamente con lo que hacen y con el
porqué, y de que ha establecido medidas significativas, necesita
construir una cultura de responsabilidad entre pares -donde
cualquiera pueda desafiar a otro en el mejor interés de la misión
compartida.
4. Alce la voz: El alto desempeño es una norma que necesita ser
defendida regular y atentamente. Inevitablemente habrá tiempos en
los que usted tendrá que hacer sacrificios personales para defender
esa norma. Quizá tendrá que referirse al elefante en el salón, lidiar
con una persona de bajo desempeño o pedirle a su jefe lo que su
equipo necesita. Lo que usted haga en esos momentos es una señal
para el equipo respecto a su compromiso con el alto desempeño -y,
por lo tanto, respecto a su autoridad moral para demandarlo de ellos.
Cuando le pide a un grupo dar el paso hacia el alto desempeño, los
está invitando a un lugar de estrés -uno donde deben desafiarse,
donde el fracaso es posible, donde los conflictos interpersonales
deben atenderse. En lugar de avanzar hacia este incómodo sitio,
algunos buscarán señales de hipocresía en usted para encontrar un
pretexto que les permita dar un paso atrás hacia la seguridad. El
cómo maneje usted estos momentos cruciales amplificará o eliminará
su influencia.
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“Traducir sus grandes
aspiraciones a una cifra
mínima de metas
significativamente
medibles hace que su
equipo tenga más
probabilidades de
desempeñarse bien.”
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“El cómo maneje usted
estos momentos
cruciales amplificará o
eliminará su influencia.”
Sobre el autor:
Joseph Grenny es autor
de cuatro libros en la lista
de éxitos del New York
Times, conferencista y un
destacado científico social
sobre el desempeño de los
negocios.
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¿Está seguro de que hace lo suficiente para empujar un alto desempeño? ¿Qué hace usted
cuando el trabajo de alguien es bueno, pero no grandioso? Estas cuatro sencillas, pero
importantes prácticas, pueden cambiar rápida y profundamente las expectativas de un grupo
respecto a la excelencia. Cada una es un prerrequisito para la siguiente.
1. Muestre las consecuencias de la mediocridad: Su primer trabajo como líder es asegurarse
de que todos tengan claro lo que están haciendo y por qué lo hacen.
2. Use medidas concretas como influencia: La mediocridad suele esconderse detrás de una
hoja de parra de medidas ausentes, confusas o excesivas. En contraste, las medidas
significativas hacen que el mal desempeño sea dolorosamente claro.
3. Establezca responsabilidad entre pares: Una vez que ha ayudado al equipo a conectarse
profundamente con lo que hacen y con el porqué, y de que ha establecido medidas
significativas, necesita construir una cultura de responsabilidad entre pares -donde
cualquiera pueda desafiar a otro en el mejor interés de la misión compartida.
4. Alce la voz: El alto desempeño es una norma que necesita ser defendida regular y
atentamente. Inevitablemente habrá tiempos en los que usted tendrá que hacer sacrificios
personales para defender esa norma.
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