LA VISIÓN ESTRATÉGICA DE LOS NEGOCIOS Y EL PLANEAMIENTO DE

UTILIDADESDra. María Teresa Barrueto Pérez

La existencia de la economía globalizada ha impuesto cambios en los enfoques de gestión.

Todos los esfuerzos gerenciales están orientados a contar con un Plan Estratégico que oriente el logro de los objetivos estratégicos, conjuntos, facilitando los proceso de coordinación.

La Gestión estratégica contribuye al mejor desempeño de la organización, a ser rentable, sostenible y competitivos; para lo cual debe tener en cuenta: La planificación estratégica y la administración estratégica.

La gestión estratégica de los costos en el proceso de transferencias tecnológicas, asociado a la cadena de valor, contribuye un desafío a la globalización, pues no existen virtualmente dos empresas que compitan exactamente en el mismo conjunto de actividades generadora de valor.

El análisis de la cadena de valor en el proceso de transferencia es el primer paso crítico para diferir la posición competitiva de la empresa en cuanto a su capacidad gerencial y a la definición de ventajas competitivas sostenibles en cuanto a la generación, asimilación y difusión de la tecnología, basadas en un conjunto total de actividades generadoras de valor.

CONTENIDO

La Visión y la Misión de la empresa. Objetivos y metas.

El modelo de pensamiento estratégico y sus diferentes dinámicas.

La estrategia básica y su revisión.

La estrategia en sus distintos niveles: corporativo, de negocio y funcional.

1. INTRODUCCIÓN

Lo estratégico cambia a lo largo del tiempo

como consecuencia

de un entorno empresarial cambiante

1. INTRODUCCIÓN

PERIODOPERIODO ENTORNO DIMENSIONESENTORNO DIMENSIONES ESTRATEGIA CONTENIDOESTRATEGIA CONTENIDO

Era de la producción Era de la producción en masaen masa

- Estable- Estable - Pdto/mdo*- Pdto/mdo*

- Homogéneo- Homogéneo - Precio- Precio

- Algo hostil (en- Algo hostil (en - Costes- Costes

precios)precios) (racionalización de la(racionalización de la

   producción)producción)

   - Crecimiento en - Crecimiento en

   expansiónexpansión

Era del marketingEra del marketing - Estable- Estable - Pdto/mdo*- Pdto/mdo*

- Heterogéneo- Heterogéneo (diferenciación)(diferenciación)

- Poco hostil- Poco hostil- Crecimiento a través de la diversificación de - Crecimiento a través de la diversificación de productos y mercadosproductos y mercados

  

  

Era post - industrialEra post - industrial - Dinámico- Dinámico - Pdto/mdo*- Pdto/mdo*

- Heterogéneo- Heterogéneo (alta segmentación,(alta segmentación,

- Hostil- Hostil mundialización)mundialización)

   - Flexibilidad- Flexibilidad

   - Innovación- Innovación

   - Productividad- Productividad

2. LA VISIÓN Y LA MISIÓN DE LA EMPRESA. OBJETIVOS Y METAS

ESTRATEGIA

3. ¿Cómo llegar hasta allí? EMPRESA

MAÑANAEMPRESA HOY

1. ¿Dónde estamos? 2. ¿Hacia dónde va la empresa?

MISIÓN

¿A qué mercado nos vamos a dirigir?

¿Qué producto vamos a ofrecer?

• Tipo de consumidores

• Área geográfica

• Necesidad que satisface

• Tecnología a utilizar

2. LA VISIÓN Y LA MISIÓN DE LA EMPRESA. OBJETIVOS Y METAS

ESTRATEGIA PRODUCTO-MERCADO, MISION, IDENTIDAD DE LA EMPRESA, NICHO DE MERCADO

Debe perfilar la línea del negocio y la extensión del

mismo

Justificación o razón existencial ante la sociedad

en la que actúa

3. EL MODELO DE PENSAMIENTO ESTRATÉGICO Y SUS DIFERENTES DINÁMICAS

MODELO DE PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

VISIÓN

OBJETIVO

MISIÓNACCIÓN

Modelo de

Pensamiento

Estratégico

2. LA VISIÓN Y LA MISIÓN DE LA EMPRESA. OBJETIVOS Y METAS

Representa la finalidad y función que conceptualiza a la organización, la naturaleza del negocio, por qué existe éste,

a quién sirve y los principios y valores bajo los que se intenta funcionar. En el origen de la empresa, la misión es la

forma de concretar la visión del emprendedor.

LA MISIÓN

LA VISIÓN

Representa el propósito estratégico, la proyección mental en el presente de las expectativas de la empresa, sobre lo que

quiere ser y hacer la organización.

2. LA VISIÓN Y LA MISIÓN DE LA EMPRESA. OBJETIVOS Y METAS

Es la concreción final de los objetivos, es decir, cualquier propósito a alcanzar en un horizonte determinado, definido

en un momento y un espacio específicos

ACCIÓN

OBJETIVO

Es la expresión concreta y operativa de lo que la empresa pretende alcanzar. Es “la guía en la consecución de los

propósitos de la organización” (Bueno, 1996)

3. EL MODELO DE PENSAMIENTO ESTRATÉGICO Y SUS DIFERENTES DINÁMICAS

DINÁMICAS DEL MODELO DE PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

Visión

La secuencia del emprendedor

Misión Objetivo Acción

Misión

La dinámica del organizador

Visión Objetivo Acción

Objetivo

La secuencia del innovador

Acción Visión Misión

Acción

La secuencia del reestructurador

Objetivo Misión Visión

3. EL MODELO DE PENSAMIENTO ESTRATÉGICO Y SUS DIFERENTES DINÁMICAS

RELACIÓN MISIÓN-VISIÓN EN LOS DISTINTOS ESTADOS DE LA

ORGANIZACIÓN

VISIÓN MISIÓN

Creación

Cambio

Madurez

Crisis

4. LA ESTRATEGIA BÁSICA Y SU REVISIÓN

En todo negocio existe una idea clave, un concepto central que está en la

génesis del mismo y que condiciona su éxito o fracaso posterior.

A qué MERCADO nos vamos a dirigir (tipo de consumidores y área geográfica)

Qué PRODUCTO se va a ofrecer (en función de la necesidad a satisfacer y la tecnología empleada)

La misión corporativa es la definición de la propia empresa y de su(s) negocio(s), que debe

perfilar tanto la línea del negocio (limitada o amplia) como la extensión del mismo (geográfica, productos, mercados).

4. LA ESTRATEGIA BÁSICA Y SU REVISIÓN

Una “idea clave” exitosa puede dejar de ser viable, de ahí la importancia de conocer (y anticipar)

los cambios del medio en que se mueve la empresa y el impacto que pueden tener en ella, por si fuese necesario revisar la naturaleza de

sus explotaciones económicas.

4. LA ESTRATEGIA BÁSICA Y SU REVISIÓN

ORIGEN EXTERNAS INTERNAS - Clientes, proveesores, bancos. - Superiores, otros directivos del - Sindicatos, asociaciones de mismo nivel y subordinados (alta empresas, organizaciones dirección, mandos intermedios, representativas de intereses staff, núcleo de operaciones). públicos,... - Por lo general, todas las formas de - Consultores externos. comunicación oral que implican - Organizaciones gubernamentales. contactos interpersonales. - Prensa, revistas especializadas, - Reuniones, informes elaborados libros, ... por la prensa, etc. - Conferencias y publicaciones de - Por regla general, todas las formas carácter científico. de comunicación escrita. - Informes de sindicatos, organizaciones empresariales o gubernamentales, asociaciones,... - Encuestas de opinión. - Legislación nacional e internacional.

Personal

Impersonal

4.1 EVALUACIÓN DE UNA OPORTUNIDAD EMPRESARIAL

““Nace una idea, nace Nace una idea, nace una empresa”una empresa”

PERCEPCIÓN DE UN BINOMIO

PRODUCTO-MERCADO QUE SE CORRESPONDE

CON UNA OPORTUNIDAD REAL EXISTENTE

EN EL MERCADO

4.1 EVALUACIÓN DE UNA OPORTUNIDAD EMPRESARIAL

Necesidad que satisface el producto.

Posibilidad de identificar los clientes potenciales.

Tamaño del mercado.

Tasa de crecimiento del mercado.

Cuota de mercado que puede conseguirse.

Situación competitiva: grado y estructura de la competencia.

Respuesta esperada de los competidores.

Grado de control sobre precios, costes y canales de distribución.

4.1 EVALUACIÓN DE UNA OPORTUNIDAD EMPRESARIAL

Costes de producción, marketing y distribución.

Rentabilidad, plazo para alcanzar el umbral de rentabilidad, plazo de recuperación de la inversión.

Posibilidad de proteger la idea, el producto.

Características de empresario y su equipo directivo.

5. LA ESTRATEGIA EN SUS DISTINTOS NIVELES: CORPORATIVO, DE NEGOCIO Y FUNCIONAL

ESTRATEGIA CORPORATIVA

ESTRATEGIA NEGOCIO A

ESTRATEGIA NEGOCIO B

ESTRATEGIA NEGOCIO C

Políticas

VentasCompras Producción Finanzas Personal

5. LA ESTRATEGIA EN SUS DISTINTOS NIVELES: CORPORATIVO, DE NEGOCIO Y FUNCIONAL

Corporación: Conjunto de negocios ligados por relaciones de poder

EMPRESA

DIVERSIFICADA

• Cartera de negocios

• Dónde invertir los fondos y dónde desinvertir

Negocio:

• Actividad independiente, con objetivos propios

• Se enfrenta a los problemas con su propia estrategia

• Se corresponde con un solo área producto-mercado

5. LA ESTRATEGIA EN SUS DISTINTOS NIVELES: CORPORATIVO, DE NEGOCIO Y FUNCIONAL

Políticas:

• Camino o guía de acción ante un tipo de problema determinado

• Facilita la “dirección por excepción”

• Permite delegar tareas sin poner en peligro la consecución de los objetivos organizacionales

• Tienen que ser consistentes con la estrategia de la unidad de negocio y, si fuese el caso, corporativa.

LOS COMPONENTES DE LA ESTRATEGIA EN SUS DIFERENTES NIVELES

5. LA ESTRATEGIA EN SUS DISTINTOS NIVELES: CORPORATIVO, DE NEGOCIO Y FUNCIONAL

ELEMENTOS ELEMENTOS NIVELESNIVELES

CAMPO DE CAMPO DE ACTIVIDADACTIVIDAD CAPACIDADESCAPACIDADES VENTAJAS VENTAJAS

COMPETITIVASCOMPETITIVAS SINERGIASSINERGIAS

CorporativoCorporativo 11 11    11

De negocioDe negocio    22 22 22

FuncionalFuncional    33    33

Gestión Estratégica del CostoDefinición:

Es un proceso cíclico, continuo de formulación de estrategia, comunicación de estas estrategias, desarrollo y utilización de tácticas para implementarlas, y el desarrollo y establecimiento de controles para supervisar el éxito de las etapas anteriores. Por ello la información contable sirve para cada etapa de este ciclo.

Gestión Estratégica del Costo La información contable es la base para realizar el

análisis financiero, el cual emerge como elemento del proceso de evaluación de estrategias alternativas.

Los informes constituyen una de las formas importantes a través de las cuales estas estrategias se comunican a la organización en su conjunto.

En el desarrollo de las tácticas específicas que apoyan la estrategia en su conjunto y su implementación, los informes financieros confeccionados sobre la base de la información contable, son uno de los elementos que sirve de sustento a las tácticas, para lograr que se cumplan con los objetivos deseados.

Gestión Estratégica del Costo Se podría definir de otra forma a la GEC como el área que

tiene bajo su responsabilidad la búsqueda del conocimiento sofisticado de la estructura de costos de la empresa con la finalidad de lograr ventajas competitivas sostenibles y continuas en el tiempo.

En ella la contabilidad se utiliza básicamente para facilitar el desarrollo y la implementación de la estrategia del negocio.

¿Cuáles son los componentes básicos de la GEC? Son tres:

1. Análisis de la cadena de valor2. Análisis del posicionamiento estratégico3. Análisis de las causales de costos.

Cadena de Valor Cada unidad de negocio debe desarrollar una ventaja competitiva

continua, basándose en el costo, en la diferenciación o en ambas cosas.

El análisis de la cadena de valor comienza con el reconocimiento de que cada empresa o unidad de negocios, es “una serie de actividades que se llevan a cabo para diseñar, producir, comercializar, entregar y apoyar su producto”. Al analizar cada actividad de valor separadamente, los administradores pueden juzgar el valor que tiene cada actividad, con el fin de hallar una ventaja competitiva sostenible para la empresa.

Al identificar y analizar las actividades de valor de la empresa, los administradores operan con los elementos esenciales de su ventaja competitiva, ya que la eficiencia y eficacia de cada una de las actividades afecta el éxito de la empresa en su estrategia, ya sea de bajos costos diferenciación o enfoque.

Cadena de Valor Las actividades se pueden dividir en dos tipos:

Las principales: son la logística interna, operaciones, logística externa, marketing, y el servicio.

Estas se pueden imaginar como una corriente de actividades relacionadas, empezando desde la llegada y el almacenamiento de las materias primas o insumos para para los procesos de producción, su transformación en productos finales, las actividades de comercialización y venta para identificar, alcanzar y motivar a los clientes y las actividades de servicio para prestar apoyo al cliente y/o al producto después de la compra.

Cadena de Valor Las de apoyo, prestan un respaldo general y

especializado a las actividades primarias. Estas son la administración de compras, de recursos

humanos, el desarrollo tecnológico, y la infraestructura. Se deben considerar a éstas como funciones

empresariales, ya que sin ellas no existiría una organización y, junto al grado de vinculación con las principales, conforman lo que se denomina el análisis de la cadena de valor, que como herramienta en la formulación de estrategias, exigen que los administradores no sólo analicen por separado cada actividades de valor con todo detalle, sino que también examinen las vinculaciones críticas entre las actividades internas.

Cadena de Valor Metodología de la cadena de valor Para construir una cadena de valor los pasos

fundamentales son:1. Identificar la cadena de valor de la industria y asignarles

costos, ingresos y activos a las actividades de valor.2. Diagnosticar una ventaja, competitiva sostenible ya sea

desarrollando las causales de costo, o bien reconfigurado la cadena de valores.

La ventaja competitiva no puede ser analizada dentro de una empresa como un todo, sino que debe descomponerse la cadena de valores en sus diferentes actividades estratégicas, ya que cada una incurre en costos, genera ingresos y está ligada a activos.

Cadena de Valor A partir de este análisis, se deben identificar las

causales de costos que expliquen las variaciones de costos en cada actividad de valor. En la contabilidad gerencial tradicional el costo tiene una sola causal, la cual es el volumen de actividad o de producción. En la cadena de valores el concepto del volumen de producción, capta muy poco de la riqueza del comportamiento de los costos.

Coexisten múltiples causales de costos las cuales además defieren a través de las actividades de valor. Estas pueden ser estructurales o ejecucionales.

Posicionamiento Estratégico La relación existente entre costos y las

estrategias se resuelve por la influencia que tienen en cada tipo de estrategia elegida la generación de costos y por consiguiente el control que se debe efectuar en el proceso gerencial.

Las estrategias difieren en los diversos tipos de organización y los controles deberán adaptarse a los requerimientos de las estrategias elegidas.

Posicionamiento Estratégico La relación entre los controles y las

estrategias tienen su origen en las siguientes ideas:

Para una ejecución eficaz, las diferencias estrategias, requieren diferentes prioridades de tareas, factores claves para el éxito, perspectivas y comportamientos.

Posicionamiento Estratégico El análisis estratégico se basa en los conceptos mencionados,

relativos a la Visión, Misión, Objetivos y estrategas que operan a modo de vértice principal en la elaboración de controles y de la posibilidad de obtener ventajas competitivas sostenibles y cuidado en la cadena de valor.

Uniendo conceptos se debe insistir en que el control gerencial depende de la estrategia elegida para obtener la ventaja competitiva y de las operaciones que se escojan respecto a la cadena de valor.

Es decir, una empresa cuya misión está definida dentro del marco de un mercado maduro, con productos no diferenciados y con una estrategia de liderar en costos, debiendo ser los costos del diseño del producto o servicio una herramienta de importancia fundamental.

Posicionamiento EstratétigoCausales del costo En la contabilidad gerencial, el costo es una función exclusiva

del volumen de producción. De ahí se desprenden una serie de análisis relativos a este factor dentro del cual se mencionan a modo de ejemplo los siguientes, la división entre costo fijo y variable, la relación volumen – costo – utilidad, el control presupuestario etc.

Es aquí donde la GEC genera la novedad de no considerar al volumen de producción como causal del costo sino que además incorpora una serie de modelos mas avanzados en la relación de la causalidad del costo, como se vio anteriormente.

A modo de mención, las causales son divididas en dos: Causales estructurales De ejecución.