MAS QUE UTILIDADES(+)

MAS QUE UTILIDADES(+)James C. Collins y Jerry Porras

Nuestros principios bsicos han permanecido intactos desde que los concibieron nuestros fundadores. Distinguimos entre valores centrales y prcticas; los valores centrales no cambian pero las prcticas s pueden cambiar. Tambin hemos tenido siempre muy claro que las utilidades, a pesar de ser importantes, no son la razn de la existencia de Hewlett-Packard Company; ella existe por razones ms fundamentales.

Jhon Young, Expresidente de Hewlwtt-Packard, 1992

Estamos en el negocio de conservar y mejorar la vida humana. Todas nuestras acciones tienen que medirse por el xito que logremos en la realizacin de esta meta.

Merck & Company, Gua Interna de Administracin , 1989

Anteponer las personas y los productos a las utilidades fue algo mgico en Ford.

Don Petersen, Expresidente de Ford, 1994

Cuando Merck & Comany cumpli cien aos, public un libro titulado Values and Visions: A Merck Centrury. Observemos que el ttulo ni siquiera menciona lo que hace la compaa. Bien poda haber titulado el libro From Chemicals to Pharmaceuticals: A Merck Century, o A Humdred Years of financial Success at Merck. Pero no lo hizo as. Prefiri en cambio recalcar que a lo largo de su historia ha sido una compaa guiada e inspirada por cientos ideales. En 1935 (decenios antes de que se popularizaran las declaraciones de principios) George Merck II expres esos ideales diciendo: Somos trabajadores en la industria, a quienes inspiran genuinamente los ideales de avance de la ciencia mdica y del servicio a la humanidadEn 1991 despus de 56 aos y tres generaciones completas de liderazgo- el presidente de Merck P. Roy Vagelos cant la misma tonada idealista: Por sobre todo, recordemos que el xito de nuestro negocio significa la victoria sobre la enfermedad y la ayuda a la humanidad

Con estos ideales como teln de fondo, no nos sorprende que Merck resolviera desarrollar y regalar la droga Mectizan, cura para la ceguera de ro, enfermedad que infecta a ms de un milln de personas en el Tercer Mundo con un gusano parsito que invada los tejidos orgnicos y al fin llegaba hasta los ojos, donde produca una dolorosa ceguera. Un milln de clientes son un mercado nada despreciable, salvo que stos eran clientes que no tenan con qu pagar. Aunque la compaa saba que el proyecto no iba a producir un gran rendimiento sobre la inversin ( si es que algo produca), sigui adelante, con la esperanza de que alguna dependencia gubernamental u otra entidad comprara y distribuyera el producto una vez que estuviera disponible. No tuvo suerte, de modo que resolvi regalarles la droga a todos los que la necesitaban. Merck intervino tambin directamente en los esfuerzos de distribucin, costendolos ella, para asegurarse de que el medicamente llegar efectivamente a los millones de personas que corran peligro por la enfermedad.

Cuando se le pregunt por que Merck tom esa decisin sobre el Mectizan, Vagelos seal que el no haber seguido adelante con el producto tal vez habra desmoralizado a los cientficos de Merck cientficos que trabajaban para una compaa que explcitamente se vea a s misma en el negocio de conservar y mejorar la vida humana. Igualmente coment: cuando fui por primera Vezal Japn, hace quince aos, la gente de negocios de ese pas me dijo que Merck haba sido la que llev la estreptomicina al Japn despus de la Segunda Guerra Mundial, para eliminar la tuberculosis que estaba acabando con su sociedad. Eso lo hicimos, es cierto, No ganamos dinero. Pero por algo Merck es hoy la mayor compaa farmacutica estadounidense en el Japn. Las consecuencias a largo plazo (de esas acciones) no siempre se pueden prever, pero yo creo que de una u otra manera siempre son recompensadas.

IDEALISMO PRAGMTICO (NO A LA TIRANIA DE LA DISYUNTIVA)

La decisin sobre el Mectizan obedeci a los ideales de Merck, ideales que haban definido consecuentemente la identidad de la compaa desde los ltimos aos 20? O Merck tom la decisin por razones pragmticas buen negocio a la larga y buenas relaciones pblicas? Nuestra respuesta es: Ambas cosas. Los ideales de Merck desempearon un papel importante en la decisin, y los datos que desempearon un papel importante en la decisin, y los datos que tenemos indican que la compaa habra seguido adelante con el proyecto, creara o no creara beneficios comerciales a largo plazo. Pero los hechos tambin indican que Merck actu sobre el supuesto de que tales actos de buena vountad de una u otra manera siempre son recompensados. Este es un ejemplo clsico en que el genio de la agregacin prevalece sobre la tirana de la disyuntiva. Merck ha mostrado a lo largo de su historia altos ideales, lo mismo que intereses pragmticos. George Merck Ii explic esta paradoja en 1950:

Deseo...expresar los principios que nos hemos esforzado por observar en nuestra compaa... Se pueden compendiar as: Tratamos de recordar que la medicina es para el pblico. No es para hacer ganancias. Las utilidades vienen por aadidura, y siempre que lo hemos recordado, nunca han dejado de aparecer. Cuanto ms lo recordamos, mayores han sido.

Merck , en efecto es un ejemplo de la naturaleza ideolgica el idealismo pragmtico de las compaas visionarias. Nuestra investigacin revel que un elemento fundamental en el reloj que anda de una compaa visionaria es una ideologa central valores centrales y un sentido de propsito que va ms all de slo ganar dinero- que gua e inspira al personal de toda la organizacin y permanece relativamente fija durante largos perodos de tiempo. En este captulo describimos, apoyamos e ilustramos este elemento crucial que coexiste paradjicamente con el hecho de que las compaas visionarias son tambin empresas eficientes que ganan dinero.

Desde luego, alguien podra pensar: Claro, es fcil para una compaa como Merck proclamar y perseguir inspiraciones idealistas porque ella produce drogas que realmente salvan vidas, curan enfermedades y alivian el sufrimiento. Una buena afirmacin. Estamos de acuerdo. Pero, en contraste con su compaa de comparacin, Pfizer una compaa que est en la misma industria, una compaa que tambin produce drogas que salvan vidas, curan enfermedades y alivian el sufrimiento encontramos que Merck ha tenido un impulso ms ideolgico.

Merck titul su historia Values and Visions, al paso que Pfizer titul la suya Pfizer... An Informal History. Merck ha afirmado de manera explcita y en forma muy visible un conjunto armnico de altos ideales durante cuatro generaciones, mientras que no encontramos indicio alguno de similares discusiones en Pfizer hasta fines del decenio de los 80. ni encontramos en Pfizer ningn episodio parecido a las decisiones sobre el Mectizan o la estreptomicina de Merck.

George Merck II explic un criterio paradjico de las utilidades (la medicina es para el paciente...las utilidades vienen por aadidura), mientras que John McKeen, presidente de Pfizer durante la misma poca de George Merck II, mostr una perspectiva un poco ms sesgada: En cuanto sea humanamente posible, nos proponemos obtener una utilidad de todo lo que hagamos.Segn un artculo de Forbes, McKeen crea que el dinero ocioso es un pecaminoso activo no productivo. Merck acumulaba efectivo para invertir en nuevos esfuerzos de investigacin y desarrollo de drogas, mientras que McKeen se lanz a una loca carrera de adquisiciones; compr catorce compaas de cuatro aos y diversific en reas tales como productos agrcolas, artculos de tocador para seora, productos para afeitarse y pigmentos para pinturas. Por qu? Para hacer ms dinero, cualquiera que fuera la lnea de negocios. Yo prefiero ganar un 5% sobre US$1000 millones de ventas que el 10% sobre US$300 millones (en drogas recetadas), declar McKeen. No queremos aqu discutir estrategias (diversificacin por adquisiciones contra concentracin e innovacin mediante investigacin y desarrollo); pero los hechos indican que, durante esta poca, Pfizer mostr una orientacin a las utilidades ms puramente pragmticas que Merck.

Desde luego que una compaa como Merck poda darse el lujo de tener altos ideales. En 1925, cuando George Merck II sucedi a su padre, la compaa ya tena una trayectoria de gran xito comercial y un colchn financiero muy apreciable. Ser entonces que tener altos ideales es slo un lujo para compaas como Merck que han tenido tanto xito que ya pueden proclamar una ideologa? No. Encontramos tambin altos ideales una ideologa central en compaas visionarias no slo cuando tienen xito sino tambin cuando estn luchando por sobrevivir. Considere usted los dos ejemplos siguientes: Sony en el momento de su fundacin y Ford durante la crisis de recuperacin de 1983.

Cuando Masaru Ibuka inici a Sony, en 1945, en medio de las ruinas del Japn derrotado y destruido por la guerra, tom en arrendamiento un cuarto abandonado para un operador telefnico, en lo que quedaba de un edificio bombardeado e incendiado que haba sido una tienda de departamentos en el sector comercial de Tokio, y con siete empleados y US$1600 de economas personales empez a trabajar. Pero cules deban ser sus prioridades?Qu era lo primero que tena que hacer en tan deprimentes ruinas? Generar flujo de caja? Resolver qu negocio deba emprender? Lanzar productos? Conseguir clientes?

Ibuka se concentr, en realidad, en todas esas tareas. Pero tambin hizo otra cosa Algo notable para un empresario que luchaba con el problema de sobrevivir, da tras da: codific una ideologa para su recin fundada compaa. El 7 de mayo de 1946, menos de diez meses despus de haberse establecido en Tokio y mucho antes de obtener ingreso alguno, cre un Prospecto para la compaa, en que incluy los puntos siguientes (sta es una traduccin parcial, pues el documento original es muy extenso):

Si fuera posible establecer condiciones en que las personas puedan unirse con un firme espritu de equipo y ejercer con toda libertad su capacidad tecnolgica... entonces esa organizacin podra proporcionar un placer indecible y producir beneficios incalculables... Los que piensan as se han juntado naturalmente para embarcarse con estos ideales.

Propsito de la fundacin

Establecer un lugar de trabajo en que los ingenieros puedan experimentar el placer de la innovacin tecnolgica, tener consciencia de su misin en la sociedad, y trabajar sin restriccin ninguna.

Llevar a cabo actividades dinmicas en tecnologa y en produccin para la reconstruccin del Japn y la elevacin de la cultura nacional.

Aplicarle tecnologa avanzada a la vida del pblico general.

Reglas de Administracin

Eliminaremos toda bsqueda injusta de utilidades, y pondremos nfasis persistentemente en el trabajo sustancial y esencial, no meramente en el crecimiento.

Haremos frente a las dificultades tcnicas y nos concentraremos en productos altamente sofisticados que sean de gran utilidad para la sociedad, cualesquiera que sean las cantidades necesarias.

Pondremos nuestro principal nfasis en habilidad, rendimiento y carcter personal, de modo que todo individuo pueda mostrar lo mejor en habilidad y destreza.

Detngase a reflexionar en esto un momento. Cuntas compaas empresariales conoce usted que hayan incluido esos sentimientos idealistas en sus documentos de fundacin? Cuntos fundadores de corporaciones ha encontrado usted que piensen en unos valores y en un sentido de propsito tan grandes cuando apenas estn luchando por conseguir con qu mantener abiertas las puertas? Cuntas compaas ha encontrado que expongan una ideologa clara al comenzar la empresa, sin tener an una idea clara de qu productos van a hacer? (Entre parntesis, si usted est en las primeras etapas del desarrollo de una compaa y ha venido aplazando la exposicin de una ideologa corporativa hasta que haya logrado xito en el negocio, bien podra detenerse a considerar el ejemplo de Sony. Nosotros encontramos que la ideologa de Ibuka expuesta tan a comienzos de la historia de su compaa desempe un papel importante para guiar a esta empresa en su evolucin).

En 1976, Nick Lyons observ en su libro The Sony Vision que los ideales incorporados en el Prospecto han sido una fuerza directriz para la compaa durante estos ltimos treinta aos, modificados slo ligeramente a medida que (Sony) creca con extraordinaria rapidez. Cuarenta aos despus Ibuka escribi el Prospecto, el presidente de Sony, Akio Morita, volvi a exponer la ideologa de la compaa en una declaracin sencilla y precisa, titulada El espritu pionero de Sony:

Sony es una pionera, y nunca imitar a otros. Por medio del progreso quiere servir al mundo entero. Siempre explorar lo desconocido. Sony tiene el principio de respetar y fomentar la habilidad de uno, y siempre trata de sacar lo mejor que hay en cada persona. Esta es la fuerza vital de Sony.

Encontraste con Sony est Kenwood, la compaa con la cual la comparamos en este estudio. Tratamos de obtener directamente de Kenwood cualquier documento que describiera su filosofa, sus valores, sus visiones y sus ideales. Kenwood contest que no tena tales documentos y slo nos mand una serie bastante estndar de informes anuales recientes. Tratamos de obtener escritos externos sobre la materia, pero no encontramos nada. Tal vez Kenwood haya tenido una ideologa consecuente, pasiva, que, con la de Sony, se derive del momento de la concepcin de la empresa; pero no pudimos encontrar rastro alguno de ella. Sobre la ideologa de Sony, no nos cost ningn trabajo localizar muchos libros, artculos y documentos, tanto internos como externos, mientras que no encontramos casi nada publicado al respecto sobre Kenwood.

Por otra parte, encontramos pruebas sustanciales de que la ideologa de Sony ha sido directamente traducida en caractersticas y prcticas tangibles, tales como una cultura altamente individualista y una estructura descentralizada ( en comparacin con otras compaas japonesas) y prcticas de desarrollo de productos que explcitamente desechan la tradicional investigacin de mercados. Nuestro plan es encabezar el mercado con nuevos productos ms bien que preguntarles qu clase de productos quieren... En lugar de hacer una gran cantidad de investigacin de mercados, nosotros refinamos un producto y tratamos de crear un mercado para l educando al pblico y comunicndonos con l.. Y de estas prcticas tangibles, impulsadas por una ideologa, se ha derivado una serie de decisiones de lanzar productos para los cuales no exista una demanda comprobada, incluso la primera grabadora magnetofnica del Japn (1950), el primer radio de bolsillo (1957), La primera videograbadora de cinta para uso casero (1964) y el Walkman Sony (1979).

Ciertamente, Sony quera productos que se vendieran; no quera ponerse a inventar cosas que la llevaran a la quiebra. A pesar de todo, los ideales del espritu pionero Sony tienen sus races en los primeros das de la compaa, mucho antes de que sta fuera una empresa rentable, y han permanecido intacto como fuerza guiadora durante casi medio siglo. Es cierto que Sony hizo burdos cojines de calefaccin y sopa de pasta de frjoles para poder vivir (pragmatismo), pero siempre so con ser pionera en contribuciones (idealismo), y luch por ello.

Veamos ahora una compaa en el otro extremo del espectro un gigante envejecido, en una desesperada crisis de recuperacin. En los primeros aos del decenio de los 80, Ford Motor Company se encontr tambaleando, sangrando tinta roja de heridas causadas por los repetidos golpes que recibi de sus competidores japoneses. Detngase usted un momento y pngase en el lugar de la alta administracin de Ford: un equipo administrativo en la cumbre de una compaa que haba sufrido durante tres aos prdidas de US$3300 millones ( el 43% de su valor neto). qu deban hacer? Cules deban ser sus ms altas prioridades?

Desde luego, el equipo Ford se lanz a tomar frenticas medidas de emergencia para detener la hemorragia y mantener a la compaa respirando. Pero tambin hizo algo ms, algo desacostumbrado para un equipo que se ve ante tan tremenda crisis: se detuvo a aclarar sus principios guiadores. Segn Robert Schook (quien investig y escribi un libro sobre la recuperacin de Ford en los aos 80), el objetivo era crear una proclama que expusiera claramente lo que significaba Ford Motor Company. A veces la discusin ms pareca una clase universitaria de filosofa que una junta de negocios. (No encontramos ningn dato de que General Motors, enfrentando el mismo ataque a la industria y tambin perdiendo dinero, se detuviera, como Ford en 1983, a sostener fundamentales discusiones filosficas). De este proceso result la exposicin de Ford titulada Misin , valores, principios guiadores. El expresidente Don Petersen coment:

Se habl mucho de la secuencia de las tres prioridades las personas, los productos y las utilidades. Se decidi que lo primero, indudablemente, eran las personas (los productos despus y en tercer lugar las utilidades)

Si usted est familiarizado con la historia de Ford, bien podra ser escptico en cuanto a dicho orden. Nosotros tampoco ceemos que la conducta de Ford haya sido ejemplar en toda su historia de relaciones laborales y calidad de productos. Las sangrientas y brutales disputas con los trabajadores en los aos 30 y el fracaso del Ford Pinto en los aos 70 ciertamente dejan a la compaa con un rcord muy desigual. A pesar de todo, encontramos pruebas de que las deliberaciones del equipo Ford en torno a las tres prioridades se remontaron en el tiempo para reavivar un ideologa propuesta por Henry Ford en los primeros tiempos de la compaa. El equipo que realiz la recuperacin delos aos 80 no estaba inventando ideales completamente nuevos, pero s les infundi nueva vida a los ideales que haban permanecido largo tiempo dormidos. Describiendo la relacin entre las tres prioridades en los primeros das de la compaa, Henry Ford dijo en 1916:

Yo no creo que debamos ganar demasiado en nuestro vehculos. Una utilidad razonable est bien, pero exagerada. Yo sostengo que es mejor vender un gran nmero de automviles con una utilidad razonable, pequea. Esto lo sostengo porque les permite a ms personas comprar y disfrutar un automvil y porque le da empleo a ms hombres con buenos jornales. Estas son lados finalidades que yo persigo en la vida.

Chchara idealista? Cnicas afirmaciones para aplacar al pblico? Tal vez. Pero no hay que olvidar que Ford transform la vida de 15 millones de familias estadounidenses con el Modelo T (el auto del pueblo) que puso a su alcance reduciendo los precios en un 58 por ciento entre 1908 y 1916. En esa poca, Ford reciba ms pedidos de los que poda satisfacer, y bien poda haber subido los precios. El seor Ford continu mantenindolos bajos an frente a un juicio entablado por los accionistas para impedir esa prctica. Y durante la misma poca, introdujo audazmente la paga de US$5 al da para los obreros, lo cual era aproximadamente el doble de lo que se pagaba en la industria, y escandaliz y enfureci al mundo industrial, como lo describi Robert Lacely en Ford:

El Wall Street Journal acus a Henry Ford de disparates econmicos, si no crmenes que muy pronto volveran a atormentarlo a l y a la industria que representa, lo mismo que a la sociedad organizada. Con su ingenuo deseo de mejora social, declar el peridico, Ford haba inyectado principios espirituales en un campo donde no tienen cabida crimen horrible y los capitales de la industria cerraron filas para condenar la mayor tontera que se haya intentado en el mundo industrial

Digamos de paso que Henry Ford, segn parece, emprendi la mayor tontera que se haya intentado en el mundo industrial por influencia del filsofo idealista Ralph Waldo Emerson, y, en particular, de su ensayo Compensation. Sin embargo, no estando dominado por la tirana de la disyuntiva, tambin emprendi ese camino con pleno conocimiento de que los trabajadores que ganaban US$5 al da, combinados con los bajos precios de los automviles, llevara a mayores ventas del Modelo T. Pragmatismo? Idealismo? Sin duda.

Otra vez debemos recalcar que no queremos presentar a Ford como si perteneciera a la misma escala ideolgica de Merck y de Sony; tiene una historia mucho ms desigual en esta dimensin. Pero, comparada con GM, Ford se ha guiado mucho ms por una ideologa. En efecto, GM presenta un caso fascinante de cmo una orientacin de construir relojes no basta de por s. Alfred P. Sloan, arquitecto principal de GM, tena claramente una fuerte orientacin de constructor de relojes, pero su reloj no tena alma; era fro, impersonal, inhumano; era puro negocio y totalmente pragmtico. Peter F. Drucker, quien estudi cuidadosamente a General Motors y a Alfred Sloan, dice en su notable libro Concept of the Corporation:

El fracaso de GM como institucin - porque es un fracaso- obedece en gran parte... a una actitud que podramos llamar tecnocrtica... muy bien ilustrada en el ibro del propio Alfred P. Sloan My Years with General Motors... Este libro se concentra exclusivamente en polticas, decisiones de negocios y estructura... ES tal vez el libro ms impersonal de memorias que se haya escrito- y eso fue, indudablemente, intencional. El libro de Sloam... slo conoce una dimensin: la de administrar una compaa en una forma que permita producir eficientemente, proporcionar empleos, crear mercados y ventas y generar utilidades. La compaa en la comunidad; la compaa como una vida, ms bien como una manera de ganarse la vida; la compaa como un vecino; y la compaa como un centro de poder estas cosas faltan en el mundo de Sloan.

En su libro Management Tasks, Responsabilities Practices, Drucker agrega General Motors ha conservado el legado de Sloan. Y en trminos de Sloan ha tenido un xito admirable. Pero tambin ha fracasado en forma abismal.

IDEOLOGA CENTRAL : EL MITO DE LAS UTILIDADES

Merck, Sony y Ford, cada una ofrece un aspecto distinto de un patrn general: la existencia de una ideologa central como elemento primario en el desarrollo histrico de las compaas visionarias. Lo mismo que los ideales fundamentales de una gran nacin, una iglesia, una escuela o cualquier otra institucin perdurable, la ideologa central de una compaa visionaria es un conjunto de preceptos bsicos que clavan una estaca firme en tierra. Esto es lo que nosotros somos, esto es lo que representamos. Lo mismo que los principios directivos incorporados en la Declaracin de Independencia de los Estados unidos (Sostenemos que estos principios son evidentes...) y reiterados 87 aos despus en la Oracin de Gettysburg (una nacin concebida en la libertad y consagrada a la proposicin de que todos los hombres fueron creados iguales), la ideologa bsica es tan fundamental para la institucin que rara vez o nunca cambia.

En algunos casos, como el de Sony, la ideologa viene desde sus races; en otros, como el de Merck, proviene de la segunda generacin; y en otros, como el de Ford, la ideologa permaneci dormida y fue reavivada aos despus. Pero en casi todos los casos encontramos pruebas de una ideologa central que existi no slo de palabras sino como una fuerza vital formativa. Pronto entraremos a discutir ms a fondo los matices de la ideologa central y sus dos partes componentes, sus valores centrales y su propsito; pero, antes, vamos a explorar uno de nuestros ms intrigantes hallazgos.

Al contrario de lo que ensea la doctrina de las facultades de administracin de negocios, nosotros no encontramos que maximizar la riqueza de los accionistas o maximizar las utilidades fuera la fuerza impulsora dominante o el objetivo principal en la historia de las compaas visionarias. Estas han buscado un conjunto de objetivos, de los cuales ganar dinero era uno, pero no necesariamente el principal. En efecto, ganar dinero era uno, pero necesariamente el principal. En efecto, para muchas compaas visionarias el negocios ha sido histricamente ms que una ideologa central que iba ms all de consideraciones puramente econmicas. Y han tenido una ideologa central y ste es el punto clave en mayor grado que las compaas de comparacin de nuestro estudio.

Un anlisis detallado, pareja por pareja, mostr que las compaas visionarias han sido en general ms motivadas ideolgicamente y menos por las utilidades que las compaas de comparacin en 17 de nuestras 18 parejas Esta es una de las ms claras diferencias que encontramos entre unas y otras.

No vamos a decir, por supuesto, que las compaas visionarias no se hayan interesado en la rentabilidad o en la riqueza de los accionistas a lo largo plazo (observe que decimos que son ms que entidades econmicas, no que son otra cosa). Desde luego que buscan utilidades, pero tambin persiguen ideales ms amplios y ms significativos. La maximizacin de las utilidades no predomina en las compaas visionarias; pero ellas persiguen sus fines lucrativamente. Hacen ambas cosas.

La rentabilidad es una condicin necesaria para la existencia y un medio de alcanzar fines ms importantes, pero no es un fin en s misma para muchas de las compaas visionarias. Las utilidades son como el oxgeno, el alimento, el agua y la sangre para el organismo; no son el objeto de la vida, pero sin ellos no hay vida.Damos a continuacin unos ejemplos de cmo las compaas visionarias adoptaron el genio de la agregacin ideologa CON utilidades en mayor grado que las compaas de comparacin en una gama de diversas industrias en nuestro estudio.

Hewlett Packard frente a Texas Instruments

Pngase usted en el lugar de David Packard el 8 de marzo de 1960. Tres aos antes, la compaa vendi por primera vez acciones al pblico. Ahora la revolucin electrnica la ha lanzado por una explosiva trayectoria de crecimiento. Usted ha venido luchando con todos los retos de un rpido crecimiento, pero lo que ms le preocupa es la capacidad de HP para preparar dentro de la empresa misma gerentes sumamente competentes (un elemento clave de su reloj en marcha es la poltica de ascensos desde las filas). Por tanto, usted inici un programa de desarrollo gerencial, programa que considera fundamental para la salud de la organizacin a largo plazo, y tiene que hacer una exposicin ante las personas a quienes se ha confiado la responsabilidad de llevar dicho programa a la prctica. Usted quiere enviar a la mente de esas personas un mensaje clave que les sirva como tema gua a medida que desarrollan programas para socializar y capacitar a generacin tras generacin de gerentes de H.P. Cul debe ser el tema de su exposicin? Qu mensaje quiere que ellas recuerden?

Despus de unas palabras de bienvenida, Packard empez as:

Deseo examinar, en primer lugar, por qu existe una compaa. En otras palabras, por qu estamos aqu. Me parece que muchos suponen, equivocadamente, que una compaa existe simplemente para hacer dinero. An cuando se es un resultado importante de la existencia de una compaa, debemos profundizar un poco ms y descubrir nuestra verdadera razn de ser. Al investigarlo, inevitablemente llegamos a la conclusin de que un grupo de personas se renen y existen como la institucin que llamamos una compaa para poder alcanzar colectivamente algo que ninguna de ellas puede alcanzar por s sola. Hacen una contribucin a la sociedad, frase que puede parecer trillada pero que es fundamental... Si miramos en torno (en el mundo de los negocios), an encontramos individuos a quienes slo les interesa el dinero y nada ms, pero el impulso subyacente viene del deseo de hacer otra cosa fabricar un producto, prestar un servicio -, en general, hacer algo que sea de valor. As, teniendo esto en cuenta, examinemos por qu existe Hewlett Packard Company... La verdadera razn de nuestra existencia es que nosotros damos algo que es nico (que hace una distribucin).

Los que trabajaron con Packard describen su estilo gerencial como prctico, exigente, con la actitud de remangumonos la camisa, y manos a la obra. En la universidad, Packard estudi para ingeniero, no para profesor de filosofa, pese a lo cual, pese a lo cual meditaba sobre lo que se podra denominar el existencialismo corporativo, reflexionando acerca de la razn de ser filosfica, no comercial, de su compaa. Las utilidades, segn deca, no son la finalidad y meta apropiada de la administracin son lo que posibilita las finalidades y las metas apropiadas.

David Packard ejemplific perfectamente el genio de la agregacin acogiendo explcitamente la tensin entre utilidades y propsito ms all de utilidades. Por una parte, sostuvo con absoluta claridad que Hewlett Packard Company tena que ser administrada ante todo para hacer una contribucin a la sociedad y que su tarea primordial era disear, desarrollar y manufacturar el mejor equipo electrnico para el avance de la ciencia y el bienestar de la humanidad Pero, por otra parte, puso igualmente en claro que como las utilidades le permiten a HP perseguir esas finalidades ms amplias, para el que no pueda aceptar (las utilidades) como uno de los objetivos ms importantes de esta compaa.

Adems, institucionaliz este punto de vistas ,y se lo transmiti a John Young (presidente de HP de 1976 a 1992), quien nos coment en una entrevista:

Maximizar la riqueza de los accionistas siempre ha estado muy abajo en la lista. Si, las utilidades son la piedra angular de cuanto hacemos son una medida de nuestra contribucin y medio de crecimiento autofinanciado. Pero nunca han sido el fin en s mismas. El fin, en realidad, es triunfar, y triunfar se juzga por el criterio del cliente y por hacer algo de lo cual podamos enorgullecernos. En esto hay una simetra de lgica. Si le proporcionamos satisfaccin real a clientes reales, seremos rentables.

Al comparar a Texas Instruments con Hewlett Packard, revisamos ms de cuarenta artculos histricos y casos de estudio, y no pudimos hallar ni una sola declaracin tal vez exista, pero no encontramos rastro alguno de ella. Por el contrario, TI parece definirse a s misma en funcin de tamao, crecimiento y rentabilidad pero muy poco en funcin de lo que David Packard llam el porqu del negocio. En 1949, el presidente de TI, Pad Haggarty, public un concepto para TI: Somos una buena compaa pequea. Ahora tenemos que convertirnos en una buena compaa grande. Esta obsesin con el tamao y muy poco con el porqu- ha persistido a lo largo de toda la historia de TI. Observamos, por ejemplo, que todas las metas corporativas impulsadoras de TI, a diferencia de las de HP, estaban orientadas exclusivamente al crecimiento financiero:

Principales metas corporativas de Texas Instruments

Alcanzar ventas de US$200 millones (fijada en 1949)

Alcanzar ventas de US$1000 millones (fijada en 1961)

Alcanzar ventas de US$3000 millones (fijada en 1966)

Alcanzar ventas de US$10000 millones (fijada en 1973)

Alcanzar ventas de US$15000 millones (fijada en 1980)Para ser justos, digamos que tambin encontramos metas financieras parecidas en las compaas visionarias, especialmente en WalMart. Pero TI, a diferencia de la mayor parte de las visionarias, y ciertamente, a diferencia del HP, pareca hacer de las metas financieras de ventas la nica fuerza propulsora, y pona mucho menos nfasis en el porqu de todo aquello. Para TI, cuanto ms grande, mejor, an cuando los productos fueran de inferior calidad o no hicieran una contribucin tcnica. Para HP, ser ms grande era mejor nicamente dentro del contexto de hacer una contribucin. TI, por ejemplo, se puso a hacer calculadoras de bolsillo baratas y relojes digitales desechables de US$10 con una explcita estrategia de cuanto ms grande, mejor en los 70. Teniendo ante s las mismas oportunidades de mercado, HP resolvi especficamente no entrar en el mercado de los artculos baratos, justamente porque no ofreca la oportunidad de hacer contribucin.

Johnson & Johnson frente a Bristol Myers

Johnson & Johnson, lo mismo que HP, habla primero de ideales ms all de utilidades, y despus recalca la importancia de las utilidades en el contexto de esos ideales. En 1886, Robert W. Johnson fund la compaa con el propsito idealista de aliviar el dolor y la enfermedad En 1908, haba ampliado esto a una ideologa de negocios que antepona tanto el servicio a los clientes como el inters por los empleados al rendimiento para los accionistas. Fred Kilmer, uno de los primeros gerentes de J&J, explic a comienzos de 1900 cmo est filosofa enmarcarcada las labores del departamento de investigacin:

El departamento no se conduce con un estrecho espritu comercial y no se mantiene operando con el propsito de pagar dividendos o nicamente para beneficio de Johnson & Johnson sino para contribuir al progreso del arte de curar.

En 1935 Robert W. Johnson , hijo, se haca eco de estos sentimientos con una filosofa que llam egosmo ilustrado en la cual est primero el servicio a los clientes... segundo el servicio a los empleados y administradores y por ltimo el servicio a los accionistas. Ms tarde (2n 1943), agreg a la lista servicio a la comunidad (incluso antes que a los accionistas) y codific la ideologa de J&J en un documento titulado Nuestro Credo, que se imprimi en pergamino al estilo antiguo y con un tipo como el que se emple en la Declaracin de Independencia de los Estados Unidos. Cuando estas cosas se hayan realizado, escribi, los accionistas deben recibir un rendimiento equitativo. Aunque despus de 1943 J&J ha revisado peridicamente el Credo y le ha hecho ligeras modificaciones, la ideologa esencial la jerarqua de responsabilidades descendentes desde clientes hasta accionistas y el nfasis explcito en rendimiento equitativo, no mximo ha permanecido constante a lo largo de la historia del credo.

Este es el texto del Credo original que redact en 1943 R.W. Johnson, hijo.

NUESTRO CREDO

CREEMOS QUE NUESTRA PRINCIPAL RESPONSABILIDAD ES PAA CON LOS MEDICOS, LAS ENFERMERAS, LOS HOSPITALES, LAS MADRES Y TODAS LAS DEMAS PERSONAS QUE USAN NUESTROS PRODUCTOS. NUESTROS PRODUCTOS TIENEN QUE SER SIEMPRE DE LA MAS ALTA CALIDAD, TENEMOS QUE ESFORZARNOS POR REDUCIR CONSTANTEMENTE EL COSTO DE ESTOS PRODUCTOS. HAY QUE DESPACHAR LOS PEDIDOS CON PRONTITUD Y EXACTITUD, NUESTROS DISTRIBUIDORES DEBEN REALIZAR UNA UTILIDAD EQUITATIVA.

NUESTRA SEGUNDA RESPONSABILIDAD ES PARA CON LOS QUE TRABAJAN CON NOSOTROS LOS HOMBRES Y LAS MUJERES DE NUESTRAS PLANTES Y OFICINAS. ELLOS DEBEN TENER UN SENTIMIENTO DE SEGURIDAD EN EL EMPLEO.

LOS SUELDOS TIENEN QUE SER EQUITATIVOS Y ADECUADOS, LA GERENCIA JUSTA, LAS HORAS RAZONABLES Y LAS CONDICIONES DE TRABAJO LIMPIAS Y ORDENADAS.

LOS EMPLEADOS DEBEN TENER UN SISTEMA ORGANIZADO PARA HACER SUGERENCIAS O PRESENTAR QUEJAS. LOS SUPERIORES Y LOS JEFES DE DEPARTAMENTO TIENEN QUE SER CALIFICADOS Y JUSTOS. DEBE HABER OPORTUNIDADES DE AVANCE PARA LOS CALIFICADOS, Y TODA PERSONA DEBE CONSIDERARSE COMO UN INDIVIDUO QUE ALE POR SU PROPIA DIGNIDAD Y SU MRITO.

NUESTRA TERCERA RESPONSABILIDAD ES PARA CON LA ADMINISTRACIN. NUESTROS EJECUTIVOS TIENEN QUE SER PERSONAS DE TALENTO, EDUCACIN, EXPERIENCIA Y HABILIDAD. TIENEN QUE SER PERSONAS DE SENTIDO COMUN Y PLENA COMPRENSIN.

NUESTRA CUARTA RESPONSABILIDAD ES PARA CON LAS COMUNIDADES EN QUE VIVIMOS. DEBEMOS SER BUENOS CIUDADANOS SOSTENER LAS BUENAS OBRAS Y LA BENEFICENCIA Y SOBRELLEVAR LA CUOTA DE IMPUESTOS QUE EN JUSTICIA NOS CORRESPONDA. DEBEMOS CONSERVAR EN BUENAS CONDICIONES LA PROPIEDAD QUE TENEMOS EL PRIVILEGIO DE USAR. DEBEMOS PARTICIPAR EN LA PROMOCION DE MEJORAS CVICAS, SALUD, EDUCACIN Y BUEN GOBIERNO Y HACER CONOCER NUESTRAS ACTIVIDADES A LA COMUNIDAD.

NUESTRA QUINTA Y ULTIMA RESPONSABILIDAD ES PARA CON NUESTROS ACCIONISTAS. EL NEGOCIO TIENEN QUE REALIZAR UNA BUENA UTILIDAD. ES PRECISO CREAR RESERVAS, LLEVAR ADELANTE LA INVESTIGACIN, DESARROLLAR PROGRAMAS AUDACES Y PAGAR LAS EQUIVOCACIONES. HAY QUE PREVER TIEMPOS ADVERSOS, PAGAR IMPUESTOS ADECUADOS, COMPRAR NUEVAS MAQUINAS, CONTRUIR NUEVAS PLANTAS, LANZAR NUEVOS PRODUCTOS Y DESARROLLAR NUEVOS PLANES DE VENTAS. TENEMOS QUE EXPERIMENTAR CON NUEVAS IDEAS. CUANDO ESTAS COSAS SE HAYAN REALIZADO, LOS ACCIONISTAS DEBEN RECIBIR UN RENDIMIENTO EQUITATIVO. ESTMAOS RESUELTOS, CON LA AYUDA DE LA GRACIA DE DIOS, A DESEMPEAR ESTAS OBLIGACIONES LO MEJOR QUE PODAMOS.A principios del decenio de los 80, EL PRESIDENTE Jim Burke (quien calculaba que l dedicaba el cuarenta por ciento de su tiempo a comunicarle el Credo a toda la compaa) describa con estas palabras la relacin entre el Credo y las utilidades:

Toda nuestra administracin est engranada para realizar utilidades da tras da. Para eso, entre otras cosas, est uno en los negocios. Pero con mucha frecuencia, tanto en este negocio como en otros, la gente se inclina a pensar: mejor es que hagamos esto porque si no, se va a reflejar en los nmeros a corto plazo. Este documento (el Credo) les permite pensar: Un momento, yo no tengo por qu hacer eso. La administracin me ha dicho que espera que yo trabaje bajo este conjunto de principios, as que no lo har.

En Bristol-Myers, encontramos una compaa muchos menos guiada ideolgicamente que Johnson & Johnson. J&J formaliz y public su Credo en los primeros aos 40, y tena un claro sentido de su ideologa desde 1900; en cambio, no encontramos nada parecido en Bristo-Myers hasta 1987, ao en que public la promesa Bristol Myers(que huele a plagio del Credo de J&J). Tampoco encontramos datos de que la Promesa, una vez promulgada, se convirtiera en un documento guiado tan difundido en Bristo-Myers. Los empleados de J&J hablaban explcitamente de la conexin entre el Credo y las decisiones claves, mientras que no encontramos comentarios anlogos entre los empleados de Brito-Myers.

La Facultad de Administracin de Negocios de Harvard dedic todo un caso de estudio a la forma en que J&J tradujo su Credo en accin en estructura organizacional, proceso de planificacin interna, sistemas de remuneracin, decisiones estratgicas y guas tangibles en pocas de crisis. Por ejemplo, J&J uso el Credo como la base de respuesta a la crisis del Tylenol en 1982, cuando la muerte de siete personas en el rea de Chicago revel que alguien (que no era un empleado) haba envenenado algunos frascos de Tylenol con cianuro. J&J inmediatamente retir todas las cpsulas del medicamento que haba en la totalidad del mercado de los Estados Unidos (an cuando slo en el rea de Chicago se haban registrado vctimas) con un costo que se calcula en US$100 millones y organiz un equipo de comunicaciones de 2500 personas para alertar al pblico y hacer frente al problema. Comentando la crisis. El Post de Washington dijo: Johnson & Johnson se ha mostrado claramente ante el pblico como una compaa que est dispuesta a hacer lo que es correcto, cualquiera que sea el caso.

A los pocos das de la crisis del Tylenol, Bristo-Myers se vio ante un problema casi idntico: unas tabletas de Excedrin haban sido adulteradas en el rea de Denver. En lugar de proceder a recogerlas en todo el mercado de los Estados Unidos como lo haba hecho J&J, Bristol Myers slo retir la las tabletas del Estado de colorado, y no lanz ninguna campaa para alertar al pblico. El presidente dela Junta Directiva de Bristol-Myers, Richard Gelb, quien se describi a s mismo como un administrador prudente que gusta de contar las cosas hasta el ltimo grano, se apresur a recalcar en el Business Month de Dun que el caso del Excedrin producira un efecto insignificante en las utilidades de Bristol-Myers. J&J tena en vigor una ideologa codificada que gui su repuesta a la crisis (para bien o para mal), mientras tanto que los datos de que disponemos indican que Bristol-Myers no tena ninguna gua semejante.

Boeing frente a McDonnell Douglas

En mucho mayor grado que McDonnell Douglas, Boeing ha tomado las decisiones estratgicas de su historia tanto por seguir una visin idealizada de su identidad como por pragmatismo. En particular, Boeing ha tomado las decisiones estratgicas de su historia tanto por seguir una visin idealizada de su identidad como por pragmatismo. En particular, Boeing tienen una larga tradicin de correr grandes riesgos fabricando aeronaves ms grandes y ms avanzadas. Estas audacias han sido recompensadas, y Boeing es una compaa muy rentable (ms rentable que McDonnell Douglas) decisiones pragmticas, sin duda. Pero los datos disponibles indican que las utilidades no han sido lo esencial en Boeing, ni a la larga, ni a corto plazo. Su ambicin ha sido ser pionera en la aviacin construir aviones grandes, veloces, avanzados, de mejor rendimiento; dilatar las fronteras de la tecnologa aeronutica; la aventura, el reto, la realizacin y la contribucin; tener lo que conviene. Boeing no puede realizar estos propsitos sin utilidades; pero las utilidades no son el porqu de todo. Refirindose al propsito de Boeing en el trabajo, Bill Allen (presidente de 1945 a 1968) coment:

Boeing siempre est mirando al maana. Esto slo lo pueden hacer los que viven, respiran, comen y suean lo que estn haciendo... (Yo estoy) asociado con un numeroso grupo (de gente) conocedora, consagrada, que come, respira y suea con el mundo de la aeronutica... El objetivo del hombre debe ser la oportunidad de mayor realizacin y mayor servicio. El placer ms grande que la vida depara es la satisfaccin que produce participar en una empresa difcil y constructiva.

Veamos, por ejemplo, la decisin de Boeing de hacer el 747. Sin duda, tuvo sus motivos econmicos, pero tambin tuvo motivos que no eran financieros. Boeing construy el 747 tanto por su propia identidad como por su deseo de utilidades -porque crea que deba ir a la vanguardia en transportes areos. Por qu hacer el 747? Porque somos Boeing! Cuando un miembro de la junta directiva Crawford Greenwalt, le pregunt a un miembro de la alta administracin cul era el rendimiento sobre la inversin que se esperaba del proyecto del 747, le contest que se haban hecho algunos estudios al respecto, pero que no recordaba los resultados. En Legend and Legacy, Robert Serling escribe: Greenwlt se tom la cabeza a dos manos, y murmur: Dios mo, estos tipos ni siquiera saben cunto va a producir esta inversin!.

Motorola frente a Zenith

El fundador de Motorola, Paul Galvin, vea la rentabilidad como un medio necesario para perseguir los objetivos de la compaa, pero no como el fin en s misma. Es cierto que continuamente instaba a sus ingenieros a reducir los costos y a mejorar al mismo tiempo la calidad para proporcionarle a la empresa una base rentable. Igualmente cierto es que l consideraba que una persona de negocios necesitaba hacer una utilidad para obtener satisfaccin de su esfuerzo. Pero nunca permiti que las utilidades se convirtieran en el objetivo primario y dominante de la compaa y crea que no deban serlo para ninguna compaa. Durante la Depresin de los aos 30, alguien propuso en Motorola, que era entonces una empresa pequea que luchaba con la adversidad, seguir la prctica comn en la industria de darles a los distribuidores una falsa idea de la situacin financiera y los beneficios de los productos de la compaa. Paul Galvin contest que l no haca caso de las prcticas de la industria. Digmosles la verdad, dijo en primer lugar, porque es lo correcto, y en segundo lugar, porque de todas maneras la van a descubrir. Esta respuesta muestra una vez ms la doble naturaleza el idealismo pragmtico- de las compaas visionarias de nuestro estudio. No son puramente idealistas, pero tampoco son puramente pragmticas. Son ambas cosas.

Las compaas visionarias como Motorola no lo ven como una eleccin entre practicar sus ideales o ser pragmticas; lo ven como el reto de encontrar soluciones pragmticas y, al mismo tiempo, permanecer fieles a sus valores centrales.

Adems, Paul Galvin institucionaliz esta paradjica perspectiva en Motorola como fuerza directriz para las generaciones futuras. En 1991 Robert W. Galvin (hijo y sucesor de Paul) escribi una serie de ensayos para los empleados sobre el tema de quines somos y por qu. En 31 ensayos trat de la importancia de la creatividad, la renovacin, la satisfaccin total del cliente, la calidad, la tica, la innovacin y temas parecidos; pero ni una sola vez escribi de maximizar las utilidades ni dio a entender que ste fuera el propsito bsico, el porqu de todo. Consecuente con lo anterior, la declaracin oficial de propsito de Motorola (contenida en una publicacin interna titulada Lo que nosotros representamos: Declaracin de propsito, principios y tica) vincula las utilidades con un propsito ms amplio, asignado a utilidades adecuadas (a diferencia de utilidades mximas) un papel de apoyo:

El propsito de Motorola es servir honorablemente a la comunidad proporcionndole productos y servicios de superior calidad, a un precio equitativo para los clientes; hacer esto a fin de ganar una utilidad adecuada, que es necesaria para que la empresa crezca, y en esa forma darles a nuestros empleados y accionistas la oportunidad de realizar sus objetivos personales razonables.

En Zenith, por el contrario, su fundador, el comandante Eugene F. Macdonald, no le infundi a la compaa ninguna ideologa duradera. Durante su poca, el propsito de la empresa pareca ser principalmente servir de juguete y plataforma para su fundador. Despus de la muerte de MacDonald, la compaa languideci sin gua ni inspiracin de ninguna clase y sin otra perspectiva que la clsica de obtener utilidades. Revisando artculos sobre Motorola y Zenith, observamos que los reletivos a Motorola constantemente ponan nfasis en los aspectos intengibles de la compaa su informalidad, igualitarismo, impulso tecnolgico y sentido optimista de ir siempre adelante- Mientras que los artculos sobre Zenith despus de la muerte de McDonald ponan ms nfasis en la situacin econmica, la particin del mercado y otros puntos puramente financieros. No encontramos en Zenith ningn documento parecido al de Motorola, Lo que nosotros representamos. En realidad, despus de la muete de McDonald, en 1958, no encontramos ningn rastro de ideologa significativa fuera de la bsqueda de una participacin siempre mayor en el mercado y maximizacin de las utilidades.

Marriott frente a Howard Johnson

Marriott Corporation, lo mismo que Motorola y que HP, adopt explcitamente la paradoja del idealismo pragmtico. Cuando le preguntaron a J. Willard Marrito, padre, si haba fundado la compaa para ganarse un milln de dlares o para construir un imperio contest:

No, de ninguna manera. Yo tena tres ideas generales, todas igualmente importantes. Una era prestarles un servicio amistoso a nuestros huspedes. La segunda era ofrecer comida de gran calidad a precios mdicos. La tercera era trabajar lo ms que yo pudiera, da y noche, para ganar una utilidad... Quera cosechar las recompensas del crecimiento: empleos para ms personas, dinero para poder cuidar de mi familia y contribuir a las buenas causas. ...El negocio de servicios es muy satisfactorio. Hace un gran aporte a la sociedad. una buena comida cuando uno est lejos de casa, una buena cama, trato amistoso... Es importante que cuando las personas estn lejos de su casa sientan que estn entre amigos y que realmente se les estima.

Y, como en los ejemplos antes citados, Marriott institucionaliz esta perspectiva para que continuara viva mucho despus de su muerte. Inici detallados procesos de seleccin y adoctrinamiento de empleados para reforzar la idea de que los empleados son nmero uno y los clientes son huspedes, y cre programas de desarrollo gerencial para asegurar que continuamente se dispusiera de una administracin preparada en Marriott. Prepar cuidadosamente a su hijo y sucesor, J. Willard Marriott, no slo para los detalles de manejar la corporacin, sino tambin para sacar adelantes sus ideas. En un artculo de 1991 se coment: Con cierta solemnidad, los ejecutivos de Marriott siguen lineamientos de administracin que J. Eillard incluy en una carta a su hijo cuando ste asumi la vicepresidencia ejecutiva en 1964. Encontramos una copia de la larga carta, y observamos un parecido notable entre esos lineamientos y los que propuso su hijo dos decenios ms tarde:

1964

J. Willard Marriott, padre1984

J. Willard Marriott, hijo

Las personas son el nmero 1: su desarrollo, lealtad, inters, espritu de equipo. Su desarrollo es nuestra primera responsabilidad... Ver lo bueno que hay en ellas y tratar de desarrollar esas cualidades.

Delegar y exigir la responsabilidad de los resultados. Si un empleado es obviamente incapaz para un empleo, buscarle otro oficio que pueda hacer, o prescindir de l inmediatamente. No esperar.

Administre usted su tiempo, haga que todo minuto en el oficio cuente. Mantenga sentido del humor. Haga que el negocio sea divertido para usted y para los demsEstamos en el negocio de la gente... Enseles a todos y aydeles a cuidar de s mismos. Deles una justa oportunidad. Enseles destrezas; aydeles a triunfar; hgalos a todos ganadores.

Consiga gente capaz y exjale rendimiento. Despache pronto y con equidad a un empleado si usted se equivoc al escogerlo.

Trabaje mucho, pero tambin divirtase. Es divertido hacer las cosas y hacer que se hagan. La clave est en mantener las cosas en marcha.

Consecuente con los principios guiadores establecidos en la compaa hace aos por su padre, Marriott, hijo, comenta que el factor motivador de la empresa no es el dinero sino ms bien el sentido de orgullo y realizacin que proviene de hacer el trabajo realmente bien. Seala que cuidando esplndidamente de los empleados y dndoles a los clientes un valor extraordinario (tratndolos como huspedes) el resultado natural ser utilidades atractivas (no mximas) para los accionistas.

Si bien la informacin disponible revela que Howard Johnson, padre, tambin tena una ideologa (con nfasis en uniformidad y calidad) no encontramos ninguna prueba de que se la hubiera influido a su hijo y sucesor, ni que en alguna forma se la hubiera infundido a su compaa como un conjunto de principios perdurables. No hay prueba de enseanza ideolgica de la primera generacin a la segunda; ni hay rastro alguno de desarrollo deliberado de procesos de seleccin y adoctrinamiento ideolgico como un Marriott. A mediados de los aos 70, Howard Johnson, hijo, diriga activamente la compaa con un criterio unilateral puramente financiero (crecimiento de ventas y rendimiento sobre la inversin), con poco nfasis o ninguno en clientes o empleados. Segn tres artculos distintos (dos en Business Week y uno en Forbes), Howard Johnson explotaba a los clientes cautivos de la autopista con precios altos por comida mala, habitaciones descuidadas y servicio lento y de mala gana. Jonson, hijo, al fin vendi la compaa a un inversionista britnico por un buen precio.

Philip Morris frente a R.J. Reynolds

En Philip Morris, a diferencia de R.J. Reynolds, encontramos evidencia de que la compaa enmarca su trabajo en el contexto de una ideologa, en lugar de slo maximizar la riqueza del accionista. Ross Millhiser, vicepresidente de la junta directiva de Philip Morris, declar en 1979:

A mi me encantan los cigarrillos. Son una de las cosas que hacen que valga la pena vivir la vida... Los cigarrillos corresponden a algn deseo, a algn (aspecto) de la ecuacin humana fundamental. La ecuacin humana siempre est tratando de equilibrarse, y el cigarrillo desempea en ello algn papel.

Ideologa o autoengao?Simplemente buenas relaciones pblicas? Es imposible decirlo. Pero vimos en Philip Morris un esprit de corps y un sentido de propsito comn que, sencillamente, no observamos en los ltimos 30 aos en R. J. Reynolds. Los ejecutivos de Philip Morris se muestran mucho ms apasionados acerca de sus cigarrillos que los de R.J. Reynolds. Los de Philip Morris expresan en forma mucho ms desafiante su ideologa favorable a fumar, mientras que a los de RJR despus de 1960 no parece que les importe mucho el producto, excepto como manera de hacer dinero. Segn el presidente de la junta directiva de R.J. Reynolds en 1971, si la compaa pudiera ganar ms dinero para los accionistas abandonando el negocio de cigarrillos, as lo hara; a diferencia de Millhiser, no tena lealtad ideolgica para con el tabaco.

Los ejecutivos de Philip Morris, por el contrario, enmarcaban la lucha sobre el cigarrillo en tonos casi de una cuestin moral: Tenemos el derecho de fumar; es una cuestin de libertad de eleccin. No nos quiten el cigarrillo. No nos atropellen. Revisando artculos sobre Philip Morris, vimos muchas fotos de ejecutivos en una pose rebelde, cigarrillo en mano, mirando directamente a la cmara, en una actitud que pareca decir: Ni piensen en pedirme que deje este cigarrillo. Un artculo de la revista Fortune comento:

Una cultura de fuma casi desafiante satura las oficinas de ejecutivas, cuyos ocupantes sacan del bolsillo cajetillas de cigarrillos... encienden uno... y tiran las cajetillas sobre los escritorios o las mesas para que todos las vean.

Parece que se vieran a s mismos como el solitarioy fieramente idenpendiente cowboy que aparece en sus vallas de Marlboro. Una exempleada de Philip Morris describi el trabajo en esa empresa como el culto del fumar, y nos dijo que la compaa las obligaba a ella u a sus compaeras a llevar a casa cajetillas de cigarrillos junto con el cheque de su sueldo. Un miembro de la junta directiva nos dijo (mientras acariciaba una cajetilla de cigarrillos con filtro): A m me encanta estar en la junta de Philip Morris. Es realmente una gran compaa. Es como formar parte de algo muy especial es una compaa que representa algo y ser parte de ella es una cosa de la cual uno se puede enorgullecer. En 1971, un artculo de Forbes, refirindose a Joseph Cullman, presidente de la junta directiva de Philip Morris, dijo:

Muchos lo critican por su defensa agresiva de fumar cigarrillo. En lugar de disculparse, l seala los efectos benficos de fumar en el rea de la salud mental.

Esperamos que no nos interpreten mal. No creemos que Philip Morris est trabajando en forma altruista por el bien de la humanidad.

Su ideologa se refiere principalmente a la libertad personal de elegir, la iniciativa individual y el trabajo fuerte, la oportunidad basada en el mrito, el triunfo y la automejora continua ganar el orgullo que proviene de hacer negocios extraordinariamente bien, por el negocio mismo. Michael Miles, que asumi el cargo de Philip Morris en 1991 y a quien la revista Fortune describe como un adicto a los negocios... pragmtico, despiadado, decidido... de sangre fra que piensa en negocios en todos los minutos de su vida, coment: Yo no veo nada moralmente malo en el negocio del tabaco... Yo no veo nada malo en venderle a la gente productos que no necesita. Estos no son ideales muy altos o humanitarios que digamos. Y los cigarrillos, al fin y al cabo, no curan la ceguera del ro.

Pero lo que s puede sorprender al lector (como nos sorprendi a nosotros) fue que encontramos que Philip Morris comarte con Merck un esprit de corps vinculado a una fuerte ideologa central. Sin duda, la ideologa de Philip Morris es sumamente distinta de la Merck, pero ambas compaas se destacan por encima de las compaas con las cuales las comparamos en el estudio, por el grado en que son guiadas ideolgicamente. Por este aspecto, Philip Morris ha tenido ms en comn con Merck durante los ltimos 40 aos que con R.J. Reynolds, y Merck ha tenido en comn con Philip Morris que con Pfizer.

HAY UNA IDEOLOGA CORRECTA?

El hecho de que tanto Merck como Philip Morris dos compaas que estn en los extremos opuestos del espectro en cuanto a lo que sus productos hacer para la gente se muestren como compaas visionarias guiadas por ideologas vigorosas, aunque radicalmente distintas, plantea algunas preguntas interesantes. Hay una ideologa central correcta para ser una compaa visionaria? Importa el contenido de la ideologa? Hay elementos comunes o pautas que prevalezcan en todas las ideologas centrales de las compaas visionarias?

Compilamos en la tabla la ideologas centrales de las compaas visionarias de nuestro estudio, y encontramos que, si bien ciertos temas aparecen en varias de ellas (contribucin integral, respeto al empleado, servicio al cliente, ir a la vanguardia creativa o responsabilidad ante la comunidad), no hay ni un solo tem que aparezca sistemticamente en todas las compaas visionarias.

Algunas compaas, como Johnson & Johnson y Wal Mart, hacen de sus clientes el foco central de su ideologa; otras, como Sony y Ford, no.

Algunas compaas, como HP y Marrito, colocan su inters por los empleados en el foco central de su ideologa; otras, como Nordstrom y Disney, no.

Algunas compaas, como Ford y Disney, hacen de sus productos o servicios el foco central de su ideologa; otras, como IBM y Citicorp, no.

Algunas compaas, como Sony y Boeing, tienen como punto central de su ideologa correr riesgos; otras, como HP y Nordstrom, no.

Algunas compaas como Motorola y 3M, hacen de la innovacin el foco central de su ideologa; otras, como P&G y American Express, no.

En resumen, no encontramos ningn contenido ideolgico especfico esencial para ser una compaa visionaria. Nuestra investigacin indica que la autenticidad de la ideologa y al grado en que una compaa logre conformidad sostenida con ella cuentan ms que el contenido de dicha ideologa.

IDEOLOGAS CENTRALES DE LAS COMPAAS VISIONARIAS

CompaaIdeologa

3M Las equivocaciones cometidas de buena fe

Calidad y Innovar; No matars una nueva idea de producto

Absoluta Integridad

Respetar la iniciativa individual y el crecimiento personal

Tolerar confiabilidad del producto

Nuestro verdadero negocio es resolver problemas

American Express Servicio heroico al cliente

Confiabilidad mundial de los servicios

Estmulo a la iniciativa individual

Boeing Ser la vanguardia de la aeronutica. Ser pioneros

Aceptar inmensos retos y correr enormes riesgos

Producir seguridad y calidad

Integridad y tica en los negocios

Comer, respirar y soar el mundo de la aeronutica

Citicorp Expansionismo: de tamao, de los servicios ofrecidos, de presencia geogrfica

Estar al frente: como ser el ms grande, el mejor, el ms innovador, el ms rentable.

Autonoma y espritu de empresa (mediante descentralizacin)

Meritocracia

Audacia, confianza en s mismo

Ford Los individuos como fuente de nuestra fortaleza

El producto como el resultado final de nuestro esfuerzo (estamos para hacer automviles)

Las utilidades como medio necesario y medida del xito

Honradez e integridad bsica

(Nota: Este es el orden del documento Ford Misin, valores, principios guiadores de los aos80. En distintas pocas de la historia de Ford el orden ha variado)

General Electric Mejorar la calidad de la vida por medio de tecnologa e innovacin

Equilibrio interdependiente entre responsabilidad ante los clientes, los empleados, la sociedad y los accionistas (no hay una jerarqua clara)

Responsabilidad individual y oportunidad

Honradez e integridad

Hewlwtt Packard Contribucin tcnica a los campos en que participamos (Existimos como corporacin para hacer una contribucin)

Respetar y darle oportunidades al personal de HP, incluso oportunidad de compartir el xito de la empresa.

Contribucin para con las comunidades donde operamos y responsabilidad ante ellas.

Calidad al alcance de los clientes de HP

Utilidades y crecimiento como el medio de hacer posibles todos los dems valores y objetivos.

IBM Plena consideracin al empleado individual

Dedicar mucho tiempo a satisfacer al cliente

Hacer una mximo esfuerzo por hacer bien las cosas; buscar superioridad en todo lo que emprendemos.

Johnson & Johnson La compaa existe 2para aliviar el dolor y la enfermedad

Tenemos una jerarqua de responsabilidades: primero los clientes, segundo los empleados, tercero la sociedad en general y cuarto los accionistas (vea el credo que se reproduce en una pgina anterior)

Oportunidad individual y recompensa basada en el mrito

Descentralizacin = creatividad = productividad

Marriott Servicio amistoso y valor excelente (los clientes son huspedes); hacer que los que estn lejos de su casa sientan que estn entre amigos y que realmente son apreciados

Las personas son el nmero 1: tratarlas bien, esperar mucho, y lo dems vendr por aadidura

Trabajar mucho, pero que sea una diversin

Continuo automejoramiento

Sobreponerse a la adversidad para formar el carcter

Merck Estamos en el negocio de conservar y mejorar la vida humana. Todas nuestras acciones tienen que medirse por el xito que tengamos en alcanzar esa meta

honradez e Integridad

Responsabilidad social corporativa

Innovacin basada en la ciencia, no imitacin

Excelencia inequvoca en todos los aspectos de la compaa

Utilidades, pero utilidades que provengan de un trabajo que beneficie a la humanidad

Motorola La compaa existe para servir honorablemente a la comunidad proporcionndole productos y servicios de superior calidad a precios equitativos

Autorrenovacin continua

Aprovechar el poder creativo latente que hay dentro de nosotros

Mejora continua en todo lo que hace la compaa: en ideas, en calidad, en satisfaccin del cliente

Tratar a cada empleado con dignidad, como individuo

Honradez, integridad y tica en todos los aspectos del negocio

Nordstrom Servicio al cliente por encima de todo

Mucho trabajo y productividad

Mejora continua, no estar nunca satisfechos

Excelencia en reputacin, ser parte de algo especial

Philip Morris Vale la pena defender el derecho de libre eleccin personal (fumar, comprar lo que uno quiera)

Ganar ser la mejor y derrotar a las dems

Estimular la iniciativa individual

Oportunidad de realizar basada en el mrito, no en sexo, raza o clase

Mucho trabajo y automejoramiento continuo

Procter & Gamble Excelencia de los productos

Automejoramiento continuo

Honradez y equidad

Respeto al individuo e inters por el

Sony Experimentar el goce puro que proviene del avance, la aplicacin y la innovacin de tecnologa que beneficia al pblico general.

Elevar la cultura japonesa y la posicin nacional

Ser pionera no siguiendo a los dems sino haciendo lo imposible

Respetar y estimular la habilidad y la creatividad de todo individuo

Wal Mart Nosotros existimos para darles valor a nuestros clientes para mejorar su vida con precios ms bajos y mayor seleccin; todo lo dems es secundario

Nadar contra la corriente, enfrentar todo convencionalismo

Formar sociedad con los empleados

Trabajar con pasin, dedicacin y entusiasmo

Operar sin exceso de personal

Perseguir metas cada vez ms altas

Walt Disney No se tolera el escepticismo

Atencin fantica a uniformidad y detalles

Progreso continuo por medio de creatividad, sueos e imaginacin

Fantico control y conservacin de la mgica imagen Disney

Llevar alegra a millones y celebrar, alimentar y promulgar sanos valores estadounidenses

* Esta tabla presenta la ideologa histricamente ms consecuente de cada una de las compaas visionarias de nuestro estudio. No nos limitamos a parafrasear las ms recientes declaraciones de valores, misin, visin o propsito de las compaas, ni nos fiamos de una sola fuente; buscamos coherencia histrica a lo largo de mltiples generaciones de presidentes.

En otras palabras, no importa que uno est o no est de acuerdo con la ideologa de Philip Morris a menos que uno trabaje en Philip Morris; tampoco importa que las personas de fuera estn o no estn de acuerdo con la ideologa de merck, o de Marrito, o de Motorola, o de Disney o de HP. Llegamos a la conclusin de que la cuestin crtica no es si una compaa tiene una ideologa central correcta o que guste, sino ms bien si tiene una ideologa central guste o no guste que gue e inspire a la gente que est dentro de la compaa.

Palabras o Hechos?

Cmo podemos estar seguros de que las ideologas centrales de las compaas visionarias representan algo ms que un puado de lugares comunes que suenan muy bien pero que no son ms que palabrera palabras superficiales que no tienen otro objeto que aplacar, manipular o engaar? Tenemos dos respuestas. En primer lugar, la investigacin de psicologa social indica fuertemente que cuando las personas acogen pblicamente un punto de vista especfico, tienen mayores probabilidades de comportarse de manera consecuente con l, an cuando al principio no hayan sido partidarias de ese punto de vista. En otras palabras, el hecho mismo de declarar una ideologa bsica (como lo han hecho las compaas visionarias en un grado mucho mayor que las compaas de comparacin) influye en la conducta y la hace consecuente con esa ideologa.

Ens gundo lugar y esto es ms importante-, las compaas visionarias no se contentan con declara una ideologa ; tambin toman medidas para hacerla penetrar en toda la organizacin e ir ms all de cualquier lder individual. Como lo veremos en los captulos siguientes:

Las compaas visionarias adoctrinan a sus empleados ms completamente que las compaas de comparacin en una ideologa central, creando culturas tan vigorosas que casi son un culto en torno a la ideologa.

Las compaas visionarias preparan y seleccionan ms cuidadosamente a la alta administracin basndose en su ajuste en con una ideologa central, que las compaas de comparacin.

Las compaas visionarias logran una conformidad ms permanente con una ideologa central en aspectos como metas, estrategia, tctica y diseo organizacional- que las compaas de comparacin.

Ciertamente, las compaas visionarias no siempre han encontrado fcil mantenerse constantemente fieles a su ideologa. Jack Welch, de GE, describe la dificultad de vivir con la tensin entre pagmatismo e idealismo, o lo que l llama nmeros y valores.

Nmeros y valores. No tenemos la respuesta final o por lo menos yo no la tengo. Los individuos que alcanza los nmeros y comparten nuestros valores siguen adelante y ascienden. Los que no alcanzan los nmeros pero s comparten nuestros valores tienen una segunda oportunidad. Los que no tienen valores ni alcanzan los nmeros ,,, ya se sabe a dnde van. El problema es con los que alcanzan los nmeros pero no comparten los valores... Tratamos de persuadirlos; luchamos con ellos; sufrimos con esas personas.

En efecto, no encontramos que las compaas visionarias siempre hayan sido ejemplos perfectos de fidelidad a una ideologa. GE, por ejemplo, cometi varias transgresiones de carcter tico y legal en los aos 50 y 60, incluso confabulacin con varias empresas de servicios pblicos en 1955, en un escandaloso plan para manipular fraudulentamente unas licitaciones. En 1991, p&G apel a un esfuerzo insidioso para apoderarse de archivos telefnicos en Cincinnati con el nimo de descubrir (y se supone que castigar) fuentes internas que haban hablado con un reportero del Wall Street Journal clara violacin de su tan decantado ideal de respeto al individuo. Hasta la misma Johnson & Johnson, con su famoso credo, ha luchado a veces para mantener su ideologa viva y operante como una fuerza normativa. En 1979, 36 aos despus de que Robert W. Jonson escribi el Credo, J&J tuvo que hacer un profundo examen de conciencia con respecto a ese documento. Segn l entonces presidente Jim Burke:

Personas como mis antecesores crean apasionadamente en el Credo, pero los gerentes de operaciones (en 1979) no estaban totalmente comprometidos con l... As que convoqu una reunin de unos 20 ejecutivos claves, y les dije: Aqu est el Credo. Si no lo vamos a respetar, rompmoslo y tirmoslo a la basura... O nos comprometemos con l o acabamos con l... Al final de la sesin, los gerentes comprendan mucho ms las ideas del Credo, y estaban entusiasmados con ellas. Posteriormente, nos reunimos con grupos pequeos de gerentes de J&J en todo el mundo para discutir el Credo.

Las compaas visionarias no siempre han sido perfectas. Pero, como lo ilustran el esfuerzo de revitalizacin del Credo en J &J y la lucha de GE entre nmeros y valores, estas compaas en general han puesto ms nfasis en tener una ideologa central y se han esforzado ms en preservarla como una fuerza vital en su empresa. El punto clave es que lo han hecho mucho ms que las compaas de comparacin.

NORMAS PARA PRESIDENTES, GERENTES Y EMPRESARIOS

Un paso clave en la creacin de una compaa visionaria es formular una ideologa central. Basndonos en lo que hemos visto en las compaas visionarias, creamos una definicin de ideologa central que consta de dos partes. Las compaas con que hemos trabajado han encontrado que esta definicin es una gua til para formular sus propias ideologas.

Ideologa Central = Valores Centrales + Propsito

Valores CentralesLos principios esenciales y permanentes de la organizacin (un conjunto pequeo de lineamientos); no hay que confundirlos con prcticas culturales u operativas especficas; no se pueden comprometer por ganancias financieras o ventajas inmediatas)

PropsitoLas razones fundamentales de la existencia de la compaa, ms all de slo ganar dinero (una estrella permanente que brilla en el horizonte como gua); no hay que confundirlas con metas especficas o estrategias de negocios.

Valores Centrales

Los valores centrales son los principios esenciales y permanentes de la organizacin, que no se pueden comprometer por ganancias financieras o ventajas del momento. Thomas J. Watson, hijo, expresidente de IBM, comenta el papel de los valores centrales (lo que l llama creencias) en un folleto titulado A Business and its Beliefs, que public en 1963:

Yo creo que la verdadera diferencia entre el xito y el fracaso de una corporacin puede derivarse de la cuestin de si la compaa a sabido aprovechar las grandes energas y los talentos de su personal. Qu hace para ayuda a esas personas a encontrar una causa comn?... Y cmo puede sostener esa causa comn y el sentido de direccin en medio de los muchos cambios que se presentan de una generacin a otra?...(A mi me parece que la respuesta est) en el poder delo que yo llamo las creencias y en el atractivo que stas tienen para su personal... Creo firmemente que cualquier organizacin, para poder sobrevivir y triunfar, debe tener un slido conjunto de creencias sobre las cuales pueda basar sus polticas y sus acciones. Despus, creo que el factor ms importante del xito corporativo es la adhesin fiel a esas creencias...Siempre hay que anteponer las creencias a las polticas, las prcticas y las metas. Es necesario modificar las metas si se ve que violan las creencias fundamentales (el subrayado es nuestro).

Generalmente los valores centrales se pueden condensar con gran sencillez para que sirvan de gua. Observe usted cmo capt Sam Walton la esencia del valor nmero 1 de Wal-Mart: (Para nosotros), el cliente est primero que todo... Si usted no est sirviendo al cliente o apoyando a los que le sirven, entonces usted no nos sirve. Observe como James Gamble expuso con sencillez y claridad el valor clave de P &G de calidad de producto y honradez en los negocios: Si uno no puede hacer bienes puros, de peso completo, debe dedicarse a otra cosa que sea honrada, aunque sea picar piedra. Observe como John Young, expresidente de HP, capt la sencillez del espritu dela compaa: La manera HP bsicamente significa respeto al individuo e inters por l. Dice: `Haz al prjimo lo que quisieras que hicieran contigo`. De esto es realmente de lo que se trata. El valor central se puede exponer de muchas maneras distintas, pero siempre permanece sencillo, claro, directo y poderoso.

Las compaas visionarias por lo general tienen pocos valores centrales, habitualmente entre tres y seis. No encontramos ninguna que tuviera ms de seis, y la mayora de ellas tenan menos. En realidad, esto era de esperar, pues los valores que pueden ser verdaderamente centrales son pocos valores tan fundamentales y tan profundamente arraigados que casi nunca o nunca puedan cambiar o comprometerse.

Esto tiene consecuencias importantes para exponer valores centrales en la propia organizacin de usted. Si hace una lista de ms de cinco o seis valores, podra no captar lo que son realmente centrales. Si tiene una declaracin de valores corporativos, o est en el proceso de crearla, podra preguntarse: Cules de estos valores estaramos dispuestos a sostener durante cien aos a pesar de los cambios del ambiente exterior y aunque el ambiente exterior dejara de recompensarnos por tener dichos valores, o quiz incluso nos castigara? Y, al contrario, Cules valores estaramos dispuestos a modificar o descartar si el ambiente ya nos los favoreciera? Estas preguntas pueden ayudarle a identificar cules valores son autnticamente centrales.

Un punto muy importante y que le recomendamos ahincadamente es no caer en la trampa de utilizar los valores de la compaa visionarias como fuente de valores centrales para su organizacin. La ideologa central no proviene de imitar los valores de otras compaas, an cuando sean altamente visionarias; no proviene de seguir los dictados de personas de fuera; no proviene de leer libros sobre administracin; y no proviene de un estril ejercicio intelectual de calcular cules valores seran los ms pragmticos, populares o ventajosos. Al exponer y codificar una ideologa, el paso clave consiste en captar lo que autnticamente se cree, no lo que otras compaas fijan como sus valores o lo que el mundo de fuera cree que debe ser una ideologa.

Es importante entender que una ideologa central existe como una elemento interno, en gran parte independiente del ambiente externo. Por analoga, los fundadores de los Estados Unidos no infundieron la ideologa central de libertad e igualdad porque el ambiente lo dictar, ni esperaban que el pas abandonara jams esos ideales bsicos en respuesta a condiciones ambientales. Visualizaban la libertad y la igualdad como ideales eternos independientes del ambiente (Sostenemos que estas verdades son evidentes por s mismas...) ideales por los cuales habra que luchar constantemente y que les serviran de gua e inspiracin a todas las futuras generaciones. Lo mismo se aplica a las compaas visionarias.

En una compaa visionaria, los valores centrales no necesitan ninguna justificacin racional o externa, no fluctan al vaivn de pasajeras tendencias y modas, ni se modifican como respuesta a cambios en las condiciones del mercado.

Robert W. Johnson, hijo, no escribi el Credo basndose en ninguna teora que vinculara los credos con las utilidades ni porque lo hubiera ledo en un libro; lo escribi porque la compaa abrigaba creencias muy arraigadas que l quera preservar. Georfe Merck II crea profundamente que la medicina es para el paciente, y quera que en Merck todo el mundo compartiera ese criterio. Thomas J. Watson, hijo, deca que su padre llevaba en s hasta los tutanos los valores centrales de IBM: para l esos valores eran reglas de vida que deban preservarse a toda costa, encarecerse a los dems y seguirse a conciencia en la vida de los negocios.

David Packard y Bill Hewlett no planearon el espritu ni el porqu de los negocios de HP; sencillamente, tenan convicciones profundas sobre la manera como se deba crear un negocio, y tomaron medidas prcticas para formular y diseminar esas convicciones para que se pudieran preservar y poner en prctica. Y Tenan esas creencias independientemente de las modas de administracin del da. Revisando archivos de la compaa, dimos con esta declaracin de David Packard:

(En 1949), asist a una reunin de lderes de los negocios. En ella suger que los individuos de la administracin tienen una responsabilidad ms all de ganar dinero para sus accionistas, Dije que... tenemos para con nuestros empleados la responsabilidad de reconocer su dignidad como seres humanos y ver que participen en el xito que su trabajo hace posible. Seal, igualmente, que tenemos una responsabilidad para con los clientes, lo mismo que para con la comunidad en general. Me sorprendi y me doli que ni uno solo de los asistentes estuviera de acuerdo conmigo. Si bien manifestaron su desacuerdo con frmulas razonables de cortesa, se vio claro que todos crean firmemente que yo no perteneca a su grupo y que, obviamente, no estaba calificado para administrar una empresa importante.

Hewlett, Packard, Merck, Johnson y Watson no se sentaron a pensar: Qu ideales maximizarn nuestra riqueza? o Qu filosofa se ver muy bonita en un folleto? o Qu creencias le gustarn a la comunidad financiera? Nada de eso. Expresaron lo que llevaban dentro, lo que tenan muy hondo y era para ellos tan natural como respirar. No es tanto qu crean sino cun profundamente lo crean (y cun consecuentemente lo practicaban sus organizaciones). Repitmoslo: la palabra clave es autenticidad, ciento por ciento.

Propsito

Propsito es el conjunto de razones fundamentales de la existencia de la compaa, ms all de slo ganar dinero. Las compaas visionarias definen su propsito haciendo preguntas similares a las que hizo David Packard, citadas antes en este captulo. (Deseo hablar, en primer lugar, de por qu existe una compaa. En otras palabras, por qu estamos aqu? Me parece que muchos suponen, equivocadamente, que una compaa existe simplemente para hacer dinero. An cuando se es un resultado importante de la existencia de una compaa, debemos profundizar un poco ms y descubrir nuestra verdadera razn de ser).

El propsito no necesita ser exclusivo de una compaa. Es posible que dos compaas tengan propsitos muy parecidos, as como es tambin muy posible que dos empresas compartan una fe inquebrantable en un valor como la integridad. La funcin de un propsito es guiar e inspirar, no necesariamente diferenciar. Por ejemplo, muchas compaas podran compartir el propsito de HP de hacer una contribucin a la sociedad por medio de equipos electrnicos para el avance de la ciencia y el bienestar de la humanidad. La cuestin es: Lo tendran tan hondamente arraigado y lo observaran tan constantemente como HP? Lo mismo que en el caso de los valores centrales, la clave es autenticidad, no exclusividad.

Debidamente concebido, un propsito es amplio, fundamental y duradero; un buen propsito debe servir para guiar e inspirar a la organizacin durante muchos aos, quiz un siglo o ms. Roy Vagelos, mirando al futuro cien aos adelante, describe en estos trminos la funcin del propsito en Merck & Company:

Imaginmonos que todos somos transportados sbitamente al ao 2091. Gran parte (de nuestra estrategia y de nuestros mtodos) habran sido modificados por hechos que no podemos prever. Pero cualesquiera que hayan sido los cambios que han tenido lugar en la compaa, hay una cosa que encontraramos igual, y es la ms importante de todas: el espritu del personal de Merck... Creo que dentro de un siglo sentiramos el mismo esrpit de corps... Esto lo creo, sobre todo, porque la dedicacin de Merck en su lucha contra la enfermedad, por aliviar el sufrimiento y por ayudar a las personas es una causa justa que inspira a nuestra gente para hacer grandes cosas. Es una causa externa, y llevar a la gente de Merck a grandes realizaciones en el curso de los prximos cien aos.

Una compaa visionaria persigue constantemente su propsito, aunque sin realizarlo nunca por completo, como si persiguiera el horizonte de la Tierra o una estrella gua. Walt Disney capt la naturaleza permanente, nunca completa, del propsito en estas palabras:

Disneylandia jams estar completa mientras quede imaginacin en el mundo

Boeing nunca acabar de avanzar en tecnologa aeroespacial; el mundo siempre necesitar un Chuck Yeager. HP nunca llegar a un punto en que pueda decir: Ya no podemos hacer ms contribuciones. GE no acabar nunca la tarea de mejorar la calidad dela vida por medio de tecnologa e innovacin.

Marriott no puede evolucionar (de puestos de la bebida A&W a cadenas de comidas, servicio a las aerolneas, hoteles y quin sabe qu ms ene l siglo XXI), pero nunca abandonar la tarea fundamental de hacer que los que estn lejos de su casa sientan que estn entre amigos y que los aprecian de veras.

Motorola puede evolucionar (de eliminadores depilas de radios para el hogar a radios para automvil, televisores, semiconductores, circuitos integrados, comunicaciones celulares, sistemas de satlites y quin sabe qu ms en el siglo XXI), pero jams abandonar su propsito fundamental de servir honorablemente a la comunidad proporcionndole productos y servicios de superior calidad a precios equitativos.

Disney puede evolucionar (de caricaturas chapuceras a largometrajes de dibujos animados, al Club Mickey Mouse, Disneylandia, xitos de taquill, EuroDisney y quin sabe qu ms en el siglo XXI), pero jams abandonar la tarea central de llevar alegra a millones de personas.

Sony puede evolucionar (de ollas para arroz y burdos cojines de calefaccin a grabadoras magnetofnicas, radios de transistores, televisin en colores trinitron, videograbadoras, el Walkman, sistemas robticos y quin sabe qu ms en el silo XXI), pero nunca dejar de perseguir su propsito central de experimentar el goce puro de la innovacin tecnolgica aplicada, que produce un placer incomparable y beneficios indecibles... y la elevacin de la cultura (japonesa).

En suma, una compaa visionaria puede evolucionar y entrar en nuevas reas emocionantes de negocios, como un efecto lo hace generalmente, y sin embargo, seguir guindose por su propsito central.

Como consecuencia de esto, si usted est pensando en un propsito para su propia compaa, le recomendamos que no slo redacte una descripcin de sus lneas de productos o segmentos de clientes (Existimos para hacer el producto X para los clientes Y). Por ejemplo, existimos para hacer dibujos para nios habra sido para Disney una psima declaracin de propsito, ni convincente ni suficientemente flexible para durar cien aos; pero usar la imaginacin para llevar alegra a millones puede fcilmente durar cien aos como un propsito persuasivo. Lo importante es profundizar ms y encontrar las razones fundamentales para que la organizacin exista. Una manera eficaz de llegar al propsito es formular esta pregunta: Porqu no cerrar esta organizacin, liquidar, vender los activos? y buscar una respuesta que sea igualmente vlida ahora y dentro de cien aos.

Queremos aclarar: No encontramos una declaracin explcita y formal de propsito en todas nuestras compaas visionarias. Algunas veces encontramos el propsito implcito o expresado informalmente. Sin embargo, como el propsito difiere suficientemente de los valores centrales (que vimos explcitamente en todos los 18 casos), y como trece compaas de nuestro estudio s hicieron en algn momento de su historia declaraciones de propsito (o formal explcito o informal implcito) es til identificar el propsito como componente especfico y distinto de la ideologa central. Hemos encontrado que la mayora de las compaas se benefician de exponer tanto los valores como el propsito en su ideologa central y le recomendamos a usted que haga lo mismo.

Nota especial para los que no son presidentes

A pesar de que escribimos este captulo desde la perspectiva de la corporacin en general, hemos encontrado que las mismas ideas se pueden aplicar a los gerentes en todos los niveles de una organizacin. No hay ninguna razn para que usted no pueda exponer una ideologa central para su propio grupo de trabajo, departamento o divisin. Si la compaa tiene una fuerte ideologa corporativa general, entonces la ideologa a nivel de grupo tienen que ceirse a ella, desde luego, sobre todo en cuanto a valores centrales. Sin embargo, usted puede tener su propio matiz de ideologa, y, ciertamente, puede expresar un propsito para su propia organizacin. Cul es la razn de que exista? Qu se perdera sin o existiera?

Pero aunque la compaa no tenga una ideologa corporativa general, usted puede adoptar una a su propio nivel... y probablemente tendr mayor libertad para hacerlo. El hecho de que la corporacin no tenga una ideologa general clara no significa que su grupo no pueda tener la suya. Es mas: usted puede desempear un papel clave para llevar a la compaa a que formule una ideologa, sirvindole de modelo la que usted adopte a su nivel. Hemos visto subgrupos que han ejercido gran presin en la compaa siendo modelos desde adentro.

Nota especial para empresarios y gerentes de empresas pequeas

No todas las compaas visionarias empezaron la vida con una ideologa central bien definida. Unas pocas s. Robert W. Johnson, por ejemplo, tena el sentido del propsito de J&J desde el momento en que concibi la compaa (aliviar el dolor y la enfermedad). Lo mismo Masaru Ibuka en Sony cuando redacto la perspectiva de la compaa en 1946. pero otros, como HP y Motorola, no definieron su ideologa hasta que la compaa paso de la etapa inicial de lanzamiento, a menudo unos diez aos despus de la fundacin (pero, generalmente, antes de ser compaas grandes). En las primeras etapas, la mayora de las compaas visionarias simplemente trataron de arrancar y empezar a trabajar, y la ideologa slo se aclar cuando la compaa evolucion. As que si usted todava no ha expuesto una ideologa central porque ha estado dedicado a poner la empresa en marcha, no importa. Pero cuanto ms pronto, mejor. En efecto, si ha destinado tiempo a leer este libro, le recomendamos que dedique un tiempo a formular su ideologa ahora.

(+) Catulo 3 del libro Empresas que Perduran. Editorial Norma, Bogot, 1995