”…”…la habilidad para la habilidad para ejecutar la estrategiaejecutar la estrategia

es más importante quees más importante quela estrategia en sí misma”la estrategia en sí misma”

Robert Kaplan andRobert Kaplan andDavid NortonDavid Norton

¿QUÉ ES?¿QUÉ ES? Método creado en 1992 por los profesores de Harvard Método creado en 1992 por los profesores de Harvard

David P Norton y Robert KaplanDavid P Norton y Robert Kaplan

• • El método está basado en la idea de que una empresa El método está basado en la idea de que una empresa es vista de una forma balanceada a través de las es vista de una forma balanceada a través de las perspectivasperspectivas

escogidas. (escogidas. (Financiera, Clientes, Procesos InternosFinanciera, Clientes, Procesos Internos y y Aprendizaje OrganizacionalAprendizaje Organizacional))

Intenta transferir la visión de una perspectiva financiera Intenta transferir la visión de una perspectiva financiera de corto plazo a una perspectiva basada en la de corto plazo a una perspectiva basada en la estrategia a largo plazo.estrategia a largo plazo.

La meta total es enfatizar medidas que describan el La meta total es enfatizar medidas que describan el futurofuturo..

Interrelación de PerspectivasInterrelación de Perspectivas

Por qué el BalancedScorecard?

• Fue creado contra la administración financiera decorto plazo utilizado ampliamente en los EEUU.• Ausencia de conexión entre estrategia y las acciones operativas• Se necesitaban formas de implementar la estrategia• Por otro lado había una necesidad de medir el éxitode la estrategia y relacionarlo con el aprendizaje• Había una necesidad de clarificar y comunicar lo que realmente era importante.

Los beneficios del BalancedScoreCard

Comunicar la visión y estrategia a toda la Comunicar la visión y estrategia a toda la organización. organización.

Traducir objetivos estratégicos y tácticos de la Traducir objetivos estratégicos y tácticos de la organización en medidas individuales de organización en medidas individuales de rendimiento y productividad. rendimiento y productividad.

Ofrecer a cada empleado su contribución Ofrecer a cada empleado su contribución individual al logro de los objetivos de la empresa. individual al logro de los objetivos de la empresa.

Ligar los resultados con los procesos que se Ligar los resultados con los procesos que se desarrollaron en el logro de los mismos. desarrollaron en el logro de los mismos.

Alinear las estrategias de la empresa con las Alinear las estrategias de la empresa con las competencias requeridas del personal. competencias requeridas del personal.

Monitorear los recursos necesarios para el logro Monitorear los recursos necesarios para el logro de objetivos. de objetivos.

Elevar los niveles de servicio a clientes internos y Elevar los niveles de servicio a clientes internos y externos. externos.

Los Componentes de Un Los Componentes de Un Buen Balanced ScorecardBuen Balanced Scorecard

Una cadena de relaciones de causa Una cadena de relaciones de causa efectoefecto

Un enlace a los resultados financierosUn enlace a los resultados financieros Un Balance de Indicadores de Resultados Un Balance de Indicadores de Resultados

(lag) e Indicadores Guía (lead(lag) e Indicadores Guía (lead Mediciones que Generen e Impulsen el Mediciones que Generen e Impulsen el

CambioCambio Alineación de Iniciativas o Proyectos con Alineación de Iniciativas o Proyectos con

la estrategia a través de los Objetivos la estrategia a través de los Objetivos EstratégicosEstratégicos

Consenso del equipo Directivo de la Consenso del equipo Directivo de la Empresa u OrganizaciónEmpresa u Organización

Las 4 Fases para la Las 4 Fases para la Implantación del Balanced Implantación del Balanced

ScorecardScorecard1.1. El Concepto Estratégico de la organización. El Concepto Estratégico de la organización.

Definiendo la Orientación Estratégica de la Definiendo la Orientación Estratégica de la OrganizaciónOrganización

2.2. Objetivos, Vectores y Medidas Estratégicas- Objetivos, Vectores y Medidas Estratégicas- Logrando el consenso sobre la estrategia.Logrando el consenso sobre la estrategia.

3.3. Vectores, Metas e Iniciativas. Estableciendo Vectores, Metas e Iniciativas. Estableciendo las Metas Desafiantes e Identificando las las Metas Desafiantes e Identificando las Iniciativas que Impulsan el Desempeño del Iniciativas que Impulsan el Desempeño del NegocioNegocio

4.4. Comunicación, Implantación, Comunicación, Implantación, Automatización. Integrando el Control de Automatización. Integrando el Control de Gestión y la Gerencia Estratégica en la Gestión y la Gerencia Estratégica en la Agenda Gerencial de la Organización.Agenda Gerencial de la Organización.

Síntesis De La Estrategia y Síntesis De La Estrategia y las Medicioneslas Mediciones

10 Errores comunes de 10 Errores comunes de implementación de BSCimplementación de BSC

1.1. Considerar que el diseño y la puesta en práctica (implantación) es una tarea Considerar que el diseño y la puesta en práctica (implantación) es una tarea de la Gerencia Media, no Liderada por el CEO o Equipo Ejecutivode la Gerencia Media, no Liderada por el CEO o Equipo Ejecutivo

2.2. El BSC se diseña a manera de un "laboratorioEl BSC se diseña a manera de un "laboratorio 3.3. Un largo proceso de implantaciónUn largo proceso de implantación:: 4.4. Retrasar la implantación por falta de definición de todas las medidas Retrasar la implantación por falta de definición de todas las medidas

(indicadores(indicadores). ).

5.5. Considerar el Proceso como Estático y no DinámicoConsiderar el Proceso como Estático y no Dinámico 6.6. . . Considerar El BSC como Un Sistema de Información EjecutivoConsiderar El BSC como Un Sistema de Información Ejecutivo 7.7. Medir para Controlar y no para Comunicar:Medir para Controlar y no para Comunicar: 8.8. . . El BSC es solo para la "gerencia" y no para todos los empleadosEl BSC es solo para la "gerencia" y no para todos los empleados 9.9. Gerencia vs EmpleadosGerencia vs Empleados

10.10. "Que el Consultor diseñe el BSC":"Que el Consultor diseñe el BSC":

ConclusionesConclusiones El enfoque del BSC lo que busca básicamente es El enfoque del BSC lo que busca básicamente es

complementar los indicadores financieros con los complementar los indicadores financieros con los indicadores no financieros y lograr un balance de indicadores no financieros y lograr un balance de tal forma que la compañía puede tener unos tal forma que la compañía puede tener unos buenos resultados en el corto plazo y construir su buenos resultados en el corto plazo y construir su futuro, de esta manera la compañía será exitosa y futuro, de esta manera la compañía será exitosa y cumplirá su visión, será una empresa donde todos cumplirá su visión, será una empresa donde todos quisiéramos trabajar.quisiéramos trabajar.

Todas las organizaciones en su afán por la Todas las organizaciones en su afán por la excelencia para garantizar una permanencia en el excelencia para garantizar una permanencia en el mercado donde se desenvuelven, desde siempre mercado donde se desenvuelven, desde siempre han anhelado hacer del "han anhelado hacer del "Balanced Scorecard"Balanced Scorecard" una realidad para sus organizaciones".una realidad para sus organizaciones".

ConclusionesConclusiones Se busca es cambiar lo que pasa en la mayoría Se busca es cambiar lo que pasa en la mayoría

de empresas, que tienen indicadores aislados, de empresas, que tienen indicadores aislados, definidos independientemente por cada área de definidos independientemente por cada área de la compañía, los cuales buscan siempre la compañía, los cuales buscan siempre fortalecer el poder de las mismas, fortaleciendo fortalecer el poder de las mismas, fortaleciendo cada vez más las islas o compartimientos cada vez más las islas o compartimientos funcionales.funcionales.

Lo que requieren hoy en día las empresas son Lo que requieren hoy en día las empresas son indicadores relacionados (cruzados) construidos indicadores relacionados (cruzados) construidos entre todas las áreas en forma consensuada, no entre todas las áreas en forma consensuada, no permitiendo que un área sobresalga a costa de permitiendo que un área sobresalga a costa de otra u otras áreas de la empresa y que otra u otras áreas de la empresa y que respondan a objetivos estratégicos.respondan a objetivos estratégicos.