academia de ingenierÍa, a.c. - ai.org.mx · 5.7 oficina de gestión de la estrategia 2.1 mapeo de...
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ACADEMIA DE INGENIERÍA, A.C.
El Sistema de Administración Estratégica en la
Industria Petrolera
Diciembre, 2014
Las Direcciones están interesadas en Dedicar más Tiempo a
Discusiones sobre la Estrategia y su Ejecución
50
20
26
21
53
33
39
40
50
40
17
41
34
30
7
Estrategia (desarrollo,
análisis y priorización de
objetivos para maximizar el
valor del accionista)
Ejecución (priorización de
iniciativas, aprobación de
F&A)
Administración del
Desempeño (desarrollo de
métricas, incentivos,
monitoreo del desempeño)
Gobernabilidad y
Compliance (compnsación,
auditoría, SOX)
Administración del Talento
Aumentar Mantener Disminuir
24
24
20
17
11
% de tiempo promedio
que la Dirección desearía
utilizar en un tema dado
durante sus reuniones
% de Encuestados que les gustaría
cambiar la cantidad de tiempo que se le
asigna a cada tema N=586
Fuente: Elaborado con base en información de la encuesta publicada por Mckinsey Quarterly: Chen, A. Osofsky, A. y Stephenson, E (2008) Making the Board More
Strategic: A McKinsey Global Survey, Mckisney Quarterly, Feb 2008, 1-10 pp
3
4
Cuatro Barreras a la Ejecución de la Estrategia
Sólo 5% de la fuerza de trabajo comprende la estrategia
Sólo el 25% de los gerentes tienen incentivos ligados a la
estrategia global
La Barrera de la Gente
La Barrera de la Visión
85% de los equipos ejecutivos pasan menos de una hora
mensual discutiendo estrategia
La Barrera de la Gestión9 de 10 organizaciones
fallan al ejecutar
la estrategia
60% de las organizaciones no relacionan el presupuesto a la
estrategia
La Barrera de los Recursos
Los Principios de la Organización Enfocada en la Estrategia (SFO)
1.1 Compromiso del Equipo Ejecutivo
1.2 Justificación de la Necesidad de Cambio
1.3 Líderes Comprometidos
1.4 Visión y Estrategia claramente formuladas
1.5 Nueva forma de gestión comprendida
1.6 Administrador del proyecto identificado
2. TRADUCIR LA ESTRATEGIA
EN TÉRMINOS OPERATIVOS
1. MOVILIZAR EL CAMBIO A TRAVÉS
DEL LIDERAZGO EJECUTIVO
5. GESTIONAR PARA HACER DE LA
ESTRATEGIA UN PROCESO CONTINUO
3.1 Rol Corporativo definido
3.2 Corporativo – UNs alineados
3.3 UNs – Unidades de Apoyo alineadas
3.4 UNs – Proveedores Externos alineados
3.5 UNs – Consejo de Administración alineados
5.1 Sistema de Reporte BSC establecido
5.2 Reuniones de Análisis Estratégico
5.3 Integración de planeación, presupuesto y estrategia
5.4 Planeación RH y TI vinculadas a la estrategia
5.5 Gestión de procesos vinculado a la estrategia
5.6 Compartir conocimiento
5.7 Oficina de Gestión de la Estrategia
2.1 Mapeo de la Estrategia
2.2 Cuadro de indicadores
2.3 Metas Establecidas
2.4 Iniciativas racionalizadas
2.5 Responsabilidades asignadas
4.1 Conciencia Estratégica generada
4.2 Objetivos personales alineados a la Estrategia
4.3 Incentivos personales alineados a la Estrategia
4.4 Desarrollo de Competencias alineados a la Estrategia
4. MOTIVAR PARA HACER
DE LA ESTRATEGIA EL
TRABAJO DE TODOS
ORGANIZACIÓN
ENFOCADA EN
LA ESTRATEGIA
BALANCED
SCORECARD
5
Telecomunica-
ciones y Servicios
Salud
Gobierno y
Milicia
Organizaciones
no Lucrativas
Servicios
Financieros
Gobiernos Municipales
Manufactura de
Procesos
Consumo
I-31
El Salón de la Fama - Palladium Balanced Scorecard Hall of Fame for
Executing Strategy® por Industria 2000-2013
Energía
y Servicios
Para lograr la Ejecución de la Estrategia es necesario un Sistema
de Gestión basado en:
#2. Un Proceso de Gestión
Un Proceso de Gestión
El Execution Premium Process™ (XPP)
#1. La Descripción de la Estrategia
Mapas Estratégicos
Los Mapas Estratégicos describen cómo pretende la organización
generar valor para los accionistas
El proceso de gestión describe cómo se ejecutará la estrategia
I-33
Precio Calidad Tiempo Función Relación Marca
Producto/Servicio/Actitudes Relación Imagen
Perspectiva de Procesos
Perspectiva Financiera
Perspectiva del Cliente
Valor
Sostenido para los
Accionistas
Procesos de la
Gestión de las
Operaciones
Procesos de la
Gestión del
Cliente
Procesos de
Innovación
ProductividadIncremento en las
Utilidades
Procesos
Reguladores y
Sociales
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Capital Humano
Capital de Información
Capital Organizacional
El Proceso de Gestión Estratégica se construye a partir de una
filosofía de gestión consistente….
El Kaplan - Norton Strategy Management SystemTM – Palladium XPP
Un Sistema
Integrado de
Gestión
La Filosofía de Gestión del Balanced Scorecard
El Modelo de Generación de Valor del Balanced Scorecard
Una Filosofía de
la Gestión
Un Modelo
Económico de
Generación de
Valor
1. MOVILIZAR: Liderazgo Ejecutivo para Movilizar al Cambio
2. TRADUCIR: Traducir la Estrategia a Términos Operacionales
3. ALINEAR: Alinear la Organización con la Estrategia
4. MOTIVAR: Hacer de la Estrategia un Trabajo de Todos
5. GOBERNAR: Hacer de la Estrategia un Proceso Continuo
• Cuatro perspectivas de medición que
equilibran los indicadores financieros y
no financieros
• Los indicadores y los objetivos definen
las brechas en el desempeño
• Las iniciativas estratégicas cierran las
brechas en el desempeño
• La estrategia es…
– Una hipótesis de la generación de valor
– Múltiples temas complementarios
– Una propuesta de valor para el cliente
– La alineación de los procesos del negocio
– La disposición de los activos intangibles
...y a través del Kaplan & Norton Strategy Management SystemTM
• Misión, Valores y Visión
• Análisis Estratégico
• Formulación de la Estrategia
Desarrollar la Estrategia 1
• Mejora de Procesos Clave
• Planeación de Ventas
• Utilización de los Recursos
• Presupuestación
Planear las Operaciones
4
• Revisión de la Estrategia
• Revisión de las Operaciones
Monitorear y Aprender
5
• Correlación de la Estrategia
• Evaluación de Programas Presup.
• Análisis de Eficiencia /
Productividad
Probar y Adaptar
6
• Unidades de Negocio
• Unidades de Soporte
• Empleados
Alinear a la Estrategia
3
• Mapa Estratégico / Temas
• Indicadores / Metas
• Portafolios de Iniciativas
• Fondeo / STRATEX
Traducir la Estrategia2
Plan Operativo
Plan Estratégico
• Mapa Estratégico
• Balanced Scorecard
• STRATEX
• Dashboards
• Pronóstico de Ventas
• Requerimiento de recursos
• Presupuesto
Ejecución
Procesos
Iniciativas
Indicadores de
Desempeño
Indicadores de
Desempeño
Resultados
Resultados
9
• Liderazgo
• Agenda de Cambio Estratégico
• Oficina de Gestión de la Estrategia
A. Dirigir la Campaña
• Estrategia de Inteligencia de
Negocio
• Gobernabilidad de Datos
B. Infraestructura
Tecnológica
• Dueño e integrador de proceso de
gestión estratégica
• Responsable de Reporte
C. Infraestructura OGE
Desarrollar la Estrategia
• Misión, valores
• Visión
• Cambios estratégicos
(de/hacia)
• Marco Estratégico
Clarificar la Visión
• Análisis Estratégico
• Formulación de la
Estrategia
Desarrollar la Estrategia
• Mapeo de la Estrategia
• Indicadores y Metas
Traducir la Estrategia
• Iniciativas Estratégicas
• Fondeo de la Estrategia
• Responsabilidad
Desarrollar el Plan
Plan
EstratégicoPlan
EstratégicoPlan
EstratégicoPlan
EstratégicoPlan
Estratégico
Brecha de valor
Agenda de cambios estratégicos
Visión aumentada
Consideraciones estratégicas
Direccionadores estratégicos
Temas estratégicos
Balanced Scorecard
Portafolio de Inversión
STRATEX
Equipos por Temas
10
Objetivos Hitos
• Contar con
tecnología y
recursos
• % de nuevas tecnologías utilizadas por staff nuevo
• Proyecto de
Evaluación
del
Aprendiazaje
Inte
rna
A y
CC
lien
tes
Resp.
• Comité de
RH
• $ xxxx
RecursosMetas IniciativasIndicadoresVisiónMisión
• Dar cuidado
personalizado
• Encuesta de satisfacción al cliente
• ‘04 xx%
• ‘05 xx%
• ‘06 xx%
• Borrador de
encuesta para
el 6/10
• Fecha límite
alcanzada
• Equipo de
Mkting
• $ xxxx
Pro
ve
er
de
cu
idados d
e s
alu
d d
e p
rim
er
niv
el a
la
co
mu
nid
ad
Se
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cció
n d
e h
ospital d
e la
co
mu
nid
ad
Estrategia“Liderazgo”
Tácticas“Gestión”
• Calificación
de nivel de
servicio
• Proyecto de
notas
electrónicas
• Jefes de
departamentos
• Terminar en el
2011
• Todos los
pacientes en
línea
• $ xxxx• Mantener a
los pacientes
informados
• ‘04 xx%
• ‘05 xx%
• ‘06 xx%Fin
an
. • Incrementar
servicios de
margen alto
• % de ingreso de servicios de margen alto
• ‘04 xx%
• ‘05 xx%
• ‘06 xx%
• Desarrollar
encuesta
organizacion
al
• ‘04 xx%
• ‘05 xx%
• ‘06 xx%
Relación Causal
L4
P1
P2
F1
F2
C1
Traducir la Estrategia
Visión de Largo Plazo (3-5 años) Visión de Corto Plazo (Anual)
11
Alinear la Organización
El valor se crea entregando la
propuesta de valor al cliente.
El valor es creado a través de
sinergias entre los componentes
de la organización.
Empleados
Accionistas
Junta
CEO
Corporativo
Grupo
División
UNE UNEUNEUNEUNE
“Valor
derivado del
cliente”
“Valor
derivado de
la empresa”
En las organizaciones, el
valor es creado de dos
formas diferentes:
La alineación es un
proceso de arriba hacia
abajo hasta llegar al
trabajo individual de los
empleados
12
Planear las Operaciones
Financial
Perspective
Sustained
Shareholder
ValueGrow
Revenue
Improve
Productivity
Customer
Perspective
Internal (Process)
Perspective
Learning &
Growth
Theme 1
Create
Growth
Through
Innovation
Theme 2
Create
Demand
Through
Customer
Partnerships
Theme 3
Create
Loyalty
Through
Operational
Excellence
Strategy Map (Theme) Balanced Scorecard
Measure Target
Action Plan
Initiative Budget
• Human Capital Readiness
• Strategic Application Readiness
• Goals Linked to BSC
• Cross-Sell Ratio
• Hours with Customer
• Revenue Mix
• Revenue Growth
100%
100%
100%
2.5
1hr/Q
New = +10%
+25%
• Relationship Management• Certified Financial Planner
• Integrated Customer File• Portfolio Planning Application
• MBO Update• Incentive Compensation
• Estate Planning Initiative
• Integrated Product Offering
$ XXX$ XXX
$ XXX$ XXX
$ XXX$ XXX
$ XXX
$ XXX
Total Budget $XXX
Broaden Revenue
Mix
Cross-Sell the
Product Line
Strategic Job
Financial Planner
Strategic Systems
Portfolio Planning
Create Organization
Readiness
• Share of Segment
• Share of Wallet
• Customer Satisfaction
25%
50%
90%
• Segmentation Initiative
• Satisfaction Survey
$ XXX
$ XXX
Increase
Customer
Confidence in Our
Financial Advice
“C
reate
Cu
sto
mer
Part
ne
rsh
ips”
Strategy Map (Theme) Balanced Scorecard
Measure Target
Action Plan
Initiative Budget
• Human Capital Readiness
• Strategic Application Readiness
• Goals Linked to BSC
• Cross-Sell Ratio
• Hours with Customer
• Revenue Mix
• Revenue Growth
100%
100%
100%
2.5
1hr/Q
New = +10%
+25%
• Relationship Management• Certified Financial Planner
• Integrated Customer File• Portfolio Planning Application
• MBO Update• Incentive Compensation
• Estate Planning Initiative
• Integrated Product Offering
$ XXX$ XXX
$ XXX$ XXX
$ XXX$ XXX
$ XXX
$ XXX
Total Budget $XXX
Broaden Revenue
Mix
Cross-Sell the
Product Line
Strategic Job
Financial Planner
Strategic Systems
Portfolio Planning
Create Organization
Readiness
• Share of Segment
• Share of Wallet
• Customer Satisfaction
25%
50%
90%
• Segmentation Initiative
• Satisfaction Survey
$ XXX
$ XXX
Increase
Customer
Confidence in Our
Financial Advice
“C
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Strategy Map (Theme) Balanced Scorecard
Measure Target
Action Plan
Initiative Budget
• Human Capital Readiness
• Strategic Application Readiness
• Goals Linked to BSC
• Cross-Sell Ratio
• Hours with Customer
• Revenue Mix
• Revenue Growth
100%
100%
100%
2.5
1hr/Q
New = +10%
+25%
• Relationship Management• Certified Financial Planner
• Integrated Customer File• Portfolio Planning Application
• MBO Update• Incentive Compensation
• Estate Planning Initiative
• Integrated Product Offering
$ XXX$ XXX
$ XXX$ XXX
$ XXX$ XXX
$ XXX
$ XXX
Total Budget $XXX
Broaden Revenue
Mix
Cross-Sell the
Product Line
Strategic Job
Financial Planner
Strategic Systems
Portfolio Planning
Create Organization
Readiness
• Share of Segment
• Share of Wallet
• Customer Satisfaction
25%
50%
90%
• Segmentation Initiative
• Satisfaction Survey
$ XXX
$ XXX
Increase
Customer
Confidence in Our
Financial Advice
“C
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Cu
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Part
ne
rsh
ips”
Los Temas Estratégicos alinean y administran la ejecución operacional
Tema 1 – Crecimiento a través de la Innovación
• Definición de Procesos Clave
• Dashboard / Analíticos
• Familias de Puestos Estratégicos
• Administración del Cambio
• Patrocinio del Equipo Directivo
• Portafolio Estratégico de TI
Tema 2 – Relación con los Clientes
• Definición de Procesos Clave
• Dashboard / Analíticos
• Familias de Puestos Estratégicos
• Administración del Cambio
• Patrocinio del Equipo Directivo
• Portafolio Estratégico de TI
Tema 3 – Excelencia Operativa
• Definición de Procesos Clave
• Dashboard / Analíticos
• Familias de Puestos Estratégicos
• Administración del Cambio
• Patrocinio del Equipo Directivo
• Portafolio Estratégico de TI
Administración
de la Estrategia
Administración
de los Procesos
de Negocio
13
Monitorear y Aprender
Ciclo de aprendizaje
estratégico
Iniciativas &
Programas
Comprobar
hipótesis
Producto final
(Resultados)
Reportes
Ciclo de control operativo
Asignar
recursos
Insumos
(Recursos)
Actualizar la
estrategia
Desempeño
85% del personal ejecutivo
dedica menos de una hora
al mes en temas
estratégicos
92% de las
organizaciones no
reportan indicadores de
tendencia
60% de las
organizaciones no
relacionan estrategia con
presupuestos
78% de las organizaciones
relacionan presupuestos a
un ciclo anual
20% de las organizaciones
toman mas de 16 semanas
en hacer presupuestos
Estrategia
BSC
Presupuesto
El Problema: El Proceso de Administración Estratégica falla en la Mayoría de las Organizaciones
14
Probar y Adaptar la Estrategia
Tema 3
Presupuesto Total $XXX
Inversión Estratégica Total
( X por ciento de las ventas)
¿Cuál es nivel correcto de
inversión?
El Presupuesto de Iniciativas
por cada Tema Estratégico
Análisis de Causalidad de
Indicadores; Resultados y
Efectos de Iniciativas sobre la
Mejora del Desempeño; y
Actualización de Objetivos,
Indicadores e Iniciativas
Revisión 3 – Necesarias y suficientes
Revisión 2 – Estratégicas / discrecionales
Revisión 1 – No estratégicas
Iniciativas Específicas para Cada Tema
“¿Cuál es el conjunto de iniciativas
necesarias y suficientes para ejecutar
cada tema estratégico?”
?
Proceso de
Arriba - Abajo
Proceso de
Abajo - Arriba
Portafolios de Inversión Estratégica
Tema 2Mapa Estratégico (Tema)
• Mezcla de Ingresos Nuevos = + 10%
• Incremento en Ingresos + 25%
• Participación del segmento 25%
• Participación de la cartera 50%
• Satisfacción del cliente 90%
• Razón de venta cruzada 2.5
• Horas con cliente 1 hr / Q
• Disponibilidad del capital 100%
Humano
• Disponibilidad de las 100%
Aplicaciones estratégicas
• Objetivos vinculados al BSC 100%
Balanced Scorecard
Indicadores Metas
• Iniciativa de Segmentación $XXX
• Encuesta de satisfacción $XXX
• Iniciativa de Planeación $XXX
Financiera
• Oferta de productos $XXX
integrados
• Administración de la Relación $XXX
• Certif icación del planeador $XXX
Financiero
• Info. integrada del cliente $XXX
• Aplicación para la planeación $XXX
de portafolio
Actualización de APO $XXX
Compensación por Incentivos $XXX
Plan de Acción
Iniciativas Presupuesto
Ampliar la
mezcla de
ingresos
Incrementar la
conf ianza de
nuestros
clientes
Lograr la venta
cruzada de
productos
Crear
disponibilidad
organizacional
Puestos Estratégico
Planeador Financiero
Sistema Estratégico
Planeación de Portafolio
Presupuesto Total $XXX
15
Beneficios Generales de la Metodología
• Contar con un proceso y con las herramientas de planeación adecuadas
que aseguren la definición de las directrices de niveles superiores, los
cambios del entorno, la integración de la administración de riesgos y la
definición de la oferta de valor a la población objetivo.
• Obtener el consenso y el sentido de propiedad sobre la estrategia por parte
de todos los miembros del equipo directivo.
• Dar foco y efectividad al equipo directivo y a sus equipos de trabajo en las
prioridades estratégicas.
• Asignar los recursos escasos en función de los proyectos estratégicos.
• Desarrollar una cultura de alto desempeño a través de la responsabilidad a
nivel directivo y rendición de cuentas.
• Asegurar un proceso que defina los objetivos, indicadores, iniciativas y
presupuesto, así como un proceso que asegure la alineación
organizacional, el desdoblamiento de la estrategia en proyectos, planes y
programas y el despliegue operativo de los recursos
16
Beneficios Generales de la Metodología
• Asegurar la satisfacción de los usuarios (clientes) internos y/o externos,
capturando, creando y entregando valor en un proceso de mejora continua
• Lograr mejoras radicales o incrementales en los procesos que deriven en
una mayor satisfacción del usuario o en una mayor eficiencia y / o eficacia
operativa
• Asegurar la implementación de los procesos de mejora continua en el
desempeño de los procesos y en la aplicación de los recursos asignados a
su realización, manteniendo las certificaciones de los sistemas de gestión
de calidad
• Definir y/o alinear la contribución estratégica de las Direcciones Ejecutivas
y Unidades de Apoyo para generar impactos positivos y tangibles.
• Asegurar un proceso para la evaluación, mejora y monitoreo del
desempeño estratégico y operativo a partir de indicadores que midan
correctamente el logro de objetivos en diferentes niveles de la
organización.
17
StatOil
18
Statoil es una de las operadoras offshore de campos de petróleo y gas y uno de losmaores
vendedores de petróleo crudo en el mundo. Statoil es una organización intgrada de petróleo y gas y
fue fundada en 1972 y es una de las compañías escandinavas mas grandes. Statoil se convirtió en
StatoilHydro en 2007 después de fucionase con Hydro, la segunda compañía más grande Noruega.
La organización tiene 24,000 empleados y opera en 34 paáises a nivel global
Situación
En la década de los 90’s, las reservas terrestres de Noruega habían
alcanzado su pico y los ejecutivos de Statoil reconocieron que no
podrían depender de los recursos de la región como el único motor de
crecimiento de la compañía. Statoil debería enfocarse más que nunca
en los recursos internacionales para seguir contribuyendo al
crecimiento de ingresos. En 1997, la organización decidió implementar
el Balanced Scorecard (BSC) para apoyar la ejecución de la estrategia
de crecimiento de la compañía. Sin embargo, el proyecto de
implementación del BSC tuvo un éxito limitado debido a que la
compañía falló en vincular el BSC a los procesos de negocio; el
proceso de presupuestación eclipsó al BSC y el proyecto no tuvo el
soporte de tecnología de información necesario. Durante los
siguientes tres años, el BSC languideció.
Solución:
En el 2000, la Alta Dirección de la unidad de Exploración y Producción
reconoció el potencial del BSC y decidió revivir el proyecto de
implementación del BSC en Statoil. En primer lugar, se desarrolló un
sistema de información que permitiera alimentar, monitorear y reportar
los indicadores de desempeño del BSC de Statoil. Posteriormente,
otras Unidades de Negocio y el propio Corporativo implementaron la
plataforma de reporte. Este caso de avivamiento del BSC comenzó en
una Unidad de Negocio y se continuo bajo un enfoque de
implementación hacia arriba (al Corporativo) y luego hacia abajo
(Unidades de Negocio).
El nuevo proyecto se renombró “Ambición hacia la Acción” (Ambition
to Action, A2A). No fue hasta 2005 cuando el A2A pasó de ser un
documento de reporte pasivo y se convirtió en una herramienta de
gestión. Hoy, el BSC es la piedra angular del proceso de gestión de la
estrategia y del desempeño de Statoil.
Resultados
Para realizar la nueva estrategia, el Equipo Directivo entendió que, la
ejecución de la estrategia es un proceso de cambio y requiere de la
movilización de la gente. El Mapa Estratégico de Statoil reflejó esta
prioridad para comunicar la necesidad de que la gente debe enfocarse
en los impulsores del negocio, más que en los resultados por sí
mismos. Más aún, dada la naturaleza operativa de la empresa, Statoil
definió como prioridad de negocio la responsabilidad social y
ambiental. Las iniciativas estratégicas se desarrollaron para mejorar y
modernizar los temas de Salud, Seguridad y Protección Ambiental
(SSPA); mejorar la evaluación del riesgo de SSPA; y se determinaron
planes de acción para riesgos químicos para la salud. Otro de los
éxitos de Statoil es lograr que la estrategia determine el presupuesto,
a través de un proceso dinámico de asignación de recursos, el cual
consistió en definir los objetivos estratégicos, sus indicadores de
desempeño; planear las iniciativas estratégicas y asignar los recursos
presupuestales en función de la estrategia. Más aún, con el objetivo
de ayudar a los empleados e entender el proceso de gestión de
desempeño, la compañía publico el “Statoil Book”, el cual explica los
valores, los principios de liderazgo y el modelo A2A.
Brown & Root
19
Brown & Root, fundada en 1919 por Dan Root y Herman Brown, inició sus operaciones enfocada a la
construcción de grandes proyectos de infraestructura. Después de una historia de 75 años en
construcción terrestre, construcción marina y otro proyectos fue considerado como líder de
mercado. En la década de los 60’s Halliburton se asoció con Brown & Root para capitalizar su
experiencia en el sector de petróleo y gas. En la década de los 90’s B&R obtuvo contratos
internacionales enfocados a los sectores militar, petróleo y gas
Situación
En 1993, Brown & Root enfrentaba los siguientes retos: la
competencia y los costos estaban aumentando en la construcción de
plataformas marinas y contratos de servicios; existencia de
ineficiencias, duplicaciones y confusión entre las interfaces de sus seis
subsidiarias, las cuales operaban independientemente en licitaciones y
contratos de perforación en sitio.
Solución:
Ante este entorno adverso, el Director de Brown and Root, Norm
Chambers, decidió cambiar la estrategia del negocio para enfocarse
en ofrecer soluciones integradas a través de las seis subsidiarias. De
ser un conjunto de subsidiarias que proveían servicios de desarrollo
de campos de petróleo y gas por separado y sin tomar en cuenta la
cadena de valor del cliente, B&R se convirtió en un integrador de
soluciones de valor agregados que cobra en base del valor económico
generado a los clientes. El objetivo era integrar los servicios de las
compañías individuales de B&R en una sola cara al cliente. Chambers
vio en el BSC una herramienta para integrar la oferta de las seis
compañías, a través de soluciones con un algo margen y que
disminuiría el gasto del cliente en el agregado.
Brown & Root Energy Services utilizó el BSC para desarrollar y alinear
los scorecards de las seis subsidiarias. A través del BSC, B&R
identificó un conjunto de objetivos estratégicos articulados a lo largo
de tres temas estratégicos a través de los cuales las seis
subsidiarias debían trabajar en la creación de soluciones integradas:
Desarrollar relaciones con Clientes
Desarrollar las habilidades y sistemas apropiados
Crear el mercado
Estos elementos articularon el nuevo modelo de negocio de la
compañía y unificó la visión de ofrecer soluciones integradas.
Resultados
En 1995, Brown & Root incrementó sus ingresos totales y el
porcentaje de los ingresos derivados de contratos integrados. También
mejoró los márgenes de sus Unidades Estratégicas de Negocio y
contribuyó con 40 millones de dólares a los 200 millones de dólares en
utilidades. El ingreso neto del desarrollo de soluciones integradas
aumento de 11% del ingreso en 1994 a 30% en 1995. En términos de
la perspectiva de clientes, del total de contratos asignados logró que el
50% fueran contratos integrados, creciendo 40% anual. Otro ejemplo
de la estrategia de servicios integrados fue la asociación con British
Petroleum para la gestión de un equipo de siete compañías diferentes
(4 B&R, 3 compañías independientes) para desarrollar el campo
petróleo Andrew Development en el Mar del Norte. A través del
Balanced Scorecard, como una herramienta para alinear los objetivos
de las compañías aliadas, B&R tuvo éxito en terminar el desarrollo del
nuevo campo seis meses antes de la fecha programada y ahorrando
150 millones de dólares a la alianza.
Sector:
Público
Tema:
Traducción y Gestión de la Estrategia – Alineación
Organizacional
Industria:
Energía
Región :
México
Las funciones de Pemex Refinación son los procesos industriales de refinación, elaboración de productos
petrolíferos y derivados del petróleo, su distribución, almacenamiento y venta de primera mano. La
Subdirección Comercial de Pemex Refinación realiza la planeación, administración y control de la red
comercial, así como la suscripción de contratos con inversionistas privados mexicanos para el
establecimiento y operación de las Estaciones de Servicio integrantes de la Franquicia Pemex para atender
el mercado al menudeo de combustibles automotrices.
Situación
Pemex Refinación es la empresa de Petróleos Mexicanos dedicada a
la producción, transporte y comercialización de gasolinas y productos
derivados del petróleo. La organización cuenta con cuatro líneas de
negocio y tres de soporte con diferentes refinerías, terminales de
almacenamiento y reparto, sectores de ductos y gerencias regionales
y centrales. DNA-Strategy asistió a Pemex Refinación en la
implementación del Balanced Scorecard como modelo de gestión de
la estrategia para asegurar la alineación organizacional y la ejecución
de la estrategia.
Solución:
DNA desarrolló un proceso de alineación organizacional para diseñar
los Mapas Estratégicos y Balanced Scorecards de las Subdirecciones
de la Cadena de Valor y de SoporteMapas Est. En una primera etapa
se tomó el Mapa Estratégico de la Dirección General de Pemex
Refinación como guía para la definición de los ratégicos y Balanced
Scorecards de segundo nivel organizacional.
Durante el proceso, la organización tuvo el soporte y capacitación de
DNA para asegurar un entendimiento común de la metodología de
diseño, así como la alineación con la Dirección General.
Posteriormente, con los nuevos Mapas Estratégicos y Balanced
Scorecards se actualizó el modelo de gestión estratégica de la
Dirección, logrando una alineación entre objetivos, indicadores e
iniciativas estratégicas.
Resultados
La herramienta implementada es un sistema de gestión y medición
estratégico integrado que asegura que la contribución estratégica y las
operaciones de las Subdirecciones de la Cadena de Valor y de
Soporte se encuentren alineadas a los objetivos, proyectos,
programas e indicadores de desempeño establecidos en el plan de
negocio. A través del modelo de gestión de Pemex Refinación, la
organización ha implementado un proceso de rendición de cuentas y
transparencia para evaluar el desempeño organizacional.
DNA-Strategy trabaja con la Subdirección de Planeación,
Coordinación y Evaluación en la creación de un Centro de Excelencia
utilizando la metodología de los Drs. Kaplan y Norton. DNA y Pemex
Refinación han logrado la implementación exitosa del Balanced
Scorecard como herramienta de gestión del desempeño a nivel de
Dirección General (nivel 1) y Subdirecciones (2), así como la
preparación y conducción de las Reuniones de Análisis de la
Estrategia en donde se han identificado y priorizado proyectos en
común y reasignado recursos, comenzando a mejorar la eficiencia
operativa del organismo.
¿Porqué fallan los proyectos de implementación de BSC?
Las causas más comunes del fracaso en la implementación del BSC se deben a por lo
menos uno de los siguientes factores:
Falta de compromiso de la Alta Dirección. La función de la Alta Dirección es articular
y lograr el consenso de la estrategia. Ellos deben de estar emocionalmente
comprometidos, invertir tiempo y recursos para realizar la estrategia.
Muy pocos individuos involucrados. El compromiso debe de provenir de los
tomadores de decisión de la organización para asegurar que las prácticas del negocio
estén alineadas a los objetivos estratégicos. Las “agendas” o “demasiadas reuniones”
no es una justificación valida.
Mantener el Scorecard en la Alta Dirección. El error contrario a la falta de
compromiso por parte de la Alta Dirección es involucrar solamente a la Alta Dirección.
Para que los scorecards sean efectivos, deben involucrar a toda la organización.
Un proceso demasiado largo para implementar el BSC. Algunos equipos buscan la
“perfección” del scorecard, pasando meses en el refinamiento, el proceso toma
demasiado tiempo que nunca se logra implementar.
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¿Porqué fallan los proyectos de implementación de BSC?
Las causas más comunes del fracaso en la implementación del BSC se deben a por lo
menos uno de los siguientes factores (cont.):
Considerar al Balanced Scorecard como un proyecto de sistemas (TI). Algunas
veces los proyectos de BSC son implementados por consultores de tecnología de
información y/o business intelligence. Estos consultores gastan tiempo y millones de
dólares automatizando y facilitando el acceso a miles y millones de datos de la
compañía, lo cual no tiene nada que ver con un proceso de gestión estratégica.
Contratar consultores sin experiencia. En ocasiones, las organizaciones contratan
consultores sin experiencia o consultores que ofrecen “su metodología favorita” bajo la
marca del Balanced Scorecard.
Implementar el Balanced Scorecard únicamente con propósitos de
compensaciones. La vinculación de la estrategia a la compensación es una forma
poderosa para tener la atención y compromiso de los individuos. Sin embargo, algunas
compañías olvidan que primero tienen que traducir la estrategia en términos que los
empleados entiendan y utilicen día a día en sus actividades.
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ACADEMIA DE INGENIERÍA, A.C.