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Sistemas de Control Directivo
SESIÓN #6 Mapas estratégicos.
Parte II.
Contextualización
El cuadro de mando integral se ha
convertido en una herramienta de gestión
muy útil en el mundo empresarial. Sus
componentes la hacen especial, porque al
interrelacionarse se convierte en un modelo
distinto en su manera de administrar. Dos
de sus componentes son las perspectivas y
los mapas estratégicos, al ser claves en la
explicación de la estrategia de la
organización.
¿Cuál es la importancia de los mapas
estratégicos? ¿Por qué ocupa un lugar
preponderante dentro del cuadro de
mando integral? ¿Qué función tiene las
perspectivas dentro del mapa
estratégico? ¿Cuál es la ruta a seguir
en la construcción de mapas
estratégicos?
Introducción
El cuadro de mando integral mide
indicadores financieros y no
financieros; traduce la estrategia en
objetivos relacionados; son medidos a
través de indicadores, mismos que
son creados dentro de cuatro
perspectivas distintas.
Con la construcción del mapa
estratégico sus creadores, Kaplan y
Norton, buscaron establecer una
relación de causa-efecto entre las
distintas áreas de la organización y las
perspectivas.
Explicación Perspectivas estratégicas
Los mapas estratégicos dan cuenta
de estos objetivos en forma grafica,
las estrategias se convierten así en
el soporte conceptual más
importante.
Su utilidad, consiste en que ayuda a
valorar los objetivos estratégicos
agrupados en distintas perspectivas.
El CMI (Cuadro de Mando Integral)
identifica una perspectiva integral.
Permite a los directivos contemplar la
empresa desde cuatro ángulos
diferentes: a) ¿cómo nos ven los
clientes? (perspectiva de los clientes);
b) ¿en qué tenemos que destacar?
(perspectiva interna); c) ¿podemos
continuar mejorando y creando valor?
(perspectiva de innovación y
aprendizaje) y d) ¿qué es lo que
proporcionamos a los accionistas?
(perspectiva financiera). (Fernández,
Avella y Fernández: 2006: 576).
Cada perspectiva crea sus propios
indicadores y se relacionan con los
indicadores de las otras perspectivas.
En la relación que se entable entre ellas, debe
existir un equilibrio. Por eso es indispensable
alinear el cuadro de mando integral de forma
horizontal y vertical, conectando las distintas
perspectivas por medio de flechas, unas con
otras, y en una ruta de abajo hacia arriba.
Los indicadores garantizan el control
estratégico sobre las acciones; al retomar
tanto aspectos financieros como no
financieros;.
.
Construcción del mapa
estratégico
Estos se estructuran a partir de
objetivos estratégicos y relaciones de
causalidad. Los primeros refieren a lo
que se quiere alcanzar, en cambio las
relaciones causales describen y
explican las relaciones entre los
objetivos. Algunos autores consideran
que no son relaciones cuantitativas,
sino relaciones basadas en la
experiencia y en el conocimiento de la
organización.
El mapa estratégico está construido en
forma vertical, marcando la ruta
estratégica a través de flechas en
dirección ascendente; la ruta inicia en el
último nivel (perspectiva de aprendizaje
y crecimiento) y asciende al siguiente,
conectando los objetivos de ambos con
las flechas de dirección; así
sucesivamente hasta llegar al último
peldaño (la perspectiva financiera).
El mapa resume en forma grafica las
relaciones que se establecen entre los
objetivos de cada perspectiva. Los objetivos
se encuentran alineados en forma horizontal
en cada perspectiva, enlazándose unos con
otros a través de flechas (en forma
ascendente) indicando con ello las relaciones
de causalidad que se establece entre ellos.
Por ese motivo, los creadores del modelo
consideran que el mapa estratégico es la
representación grafica de la hipótesis que
será el motor del futuro de la empresa.
Conclusión
Los mapas estratégicos son una herramienta
muy importante en el seguimiento y control de
las operaciones de la organización. Es claro que
su utilidad y aplicación sólo será efectiva si se
utiliza la estructura y metodología propuesta por
los creadores del cuadro de mando integral.
Para la mayoría de los especialistas en el tema,
la propuesta de Kaplan y Norton es un enfoque
estratégico por sus alcances a largo plazo,
algunos podrían no estar de acuerdo con los
aspectos teóricos y la metodología propuesta,
pero aceptan que se sujeta a las necesidades
de un mercado global, donde la estrategia se
convirtió en un paradigma durante la Segunda
Guerra Mundial, y de ahí en adelante las
empresas planean con un sentido estratégico.
Para aprender más
Se invita al estudiante a reforzar sus conocimientos consultando el siguiente
documento electrónico.
Muñoz, C. (2009). Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) para la
gestión bibliotecaria: pautas para una aplicación. Investigación
bibliotecología, Vol. 23. Núm. 48. Documento disponible en:
http://www.scielo.org.mx/pdf/ib/v23n48/v23n48a5.pdf
Bibliografía
Alva, S. (2011). Empresa admirada: la receta. México: LID Editorial mexicana.
Fernández, E.; Avella, L. y Fernández, M. (2006). Estrategia de producción.
España Mc Graw Hill.
Kaplan, R. y Norton, D. (2001). Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral. Para
implantar y gestiona su estrategia. España: GESTION 2000.
Cibergrafía
Dávila, A. (1999). Nuevas herramientas de control: El Cuadro de Mando
Integral. IESE: Revista de antiguos alumnos.
http://ee-iese.com/75/75pdf/afondo4.pdf
Fernández, A. (2001). El Balanced Scorecard: ayudando a implantar la
estrategia. IESE: Revista de antiguos alumnos.
http://www.ee-iese.com/81/81pdf/afondo4.pdf
Muñoz, C. (2009). Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) para la
gestión bibliotecaria: pautas para una aplicación. Investigación bibliotecología,
Vol. 23. Núm. 48.
http://www.scielo.org.mx/pdf/ib/v23n48/v23n48a5.pdf
