KAPLAN Y NORTON

Integrantes:

Belkys Jama

Yadira Herrera

Jaime Chicaiza

Angel Recalde

Dario Carrillo

Incrementando los resultados mediante el

alineamiento estratégico en toda la

organización

Sinergia financiera: gira en torno de temas como donde invertir

Sinergias del cliente: un cliente satisfecho es un activo valioso

Sinergias de los procesos internos: crear economías de escala y mejorar su ventaja competitiva

Sinergias de formación y crecimiento: los activos intangibles se han convertido en la nueva fuerza de la estrategia de negocios

Para lograr alineamiento entre el cliente, procesos internos y la formación y

crecimiento con los objetivos de la unidad de negocio, deberá contar con sistemas

de gestión organizativa como los mapas estratégico y el CMI.

Una perspectiva histórica

Revolución industrial – Prototipo de organización Fabrica de alfileres e Adama Smith. Dueño y director

La segunda Revolución Industrial- empresas mas minuciosas. Organización Funcional Centralizada - Producción y Ventas

Organización multidivisional, que se focaliza en líneas de productos y regiones geográficas específicas.

La década de 1960 nace el conglomerado, una nueva forma de organización, se da lugar a la expansión de sus negocios

Alineamiento de la Estructura con la Estrategia

Organización Matricial – su naturaleza típica en la cual un Director depende de Director Corporativo Funcional como

7s Diseño para organizaciones alineadas a la estrategia y la estructura Strategy y Structure , sistemas, staffing, skills, style y shared values

Las empresas no deben buscar su estructura perfecta para su estrategia, deben elegir una estructura razonable que pueda funcionar sin obstáculos y así diseñar un sistema personalizado .

CMI: un sistema para alinear la estrategia y la estructura corporativa

Sinergia financiera Adquirir e integra efectivamente otras compañías

Sinergia del Cliente Aprovechar clientes comunes con productos y servicios

Sinergia del Proceso del Negocio Lograr economías de escala mediante fabricación, Investi, distribución o MKTG

Sinergias de formación y crecimiento. Mejorar capital Humano

Los mapas estratégicos y el CMI son mecanismos para crear valor a las organizaciones.

1. Procesos y servicios compartidos Centralización de procesos

Economías de escala

Conocimiento especializado

2. Integración vertical Expandir el alcance de la cadena de valor

Prioridades corporativas

Enfoque procesos internos

3. Activos intangibles Desarrollo de los líderes y de la organización

Desarrollo del capital humano

Conocimiento compartido

4. Temas estratégicos de nivel corporativo Ventajas competitivas

Alcance entre unidades descentralizadas

Mapas estratégicos y BSC

Los beneficios de implantar una

proposición de valor y un CMI

comunes en todas las unidades

homogéneas son evidentes,

una vez que el equipo de

proyecto corporativo ha

definido el mapa estratégico y

su CMI asociado, que contiene

los indicadores y las metas, es

posible desplegarlos

rápidamente en toda la

organización.

La mayoría de las organizaciones, con un funcionamiento intermedio entre los dos casos extremos de unidades descentralizadas idénticas y empresas altamente diversificadas, pueden optar entre dos rumbos de implantación.

Proceso clásico de arriba hacia abajo: CMI y

mapa estratégico establecido por la corporación.

El enfoque de abajo hacia arriba: el CMI y el mapa estratégico es sugerido por la unidad de negocio

Valor agregado de áreas como: IT, RRHH, Finanzas, etc. Es muy bajo

Incurren en gastos de hasta el 30% de las ventas

Estrategias:

Las unidades de soporte deben orientarse a crear ventaja competitiva (Diferenciación)

Cartera de servicios estratégicos, cada organización de soporte desarrolla un conjunto personalizado de programas estratégicos potenciales

Cartera de servicios estratégicos de Recursos Humanos: (componentes) Programas de desarrollo de competencias estratégicas

Desarrollo de los líderes y de la organización

Proceso de gestión del desempeño

Cartera de servicios compartidos de IT, Resultados revolucionarios en el desempeño y alcanzar la ventaja competitiva mediante su alineamiento. Lograr la excelencia operativa

Crear y respaldar las asociaciones con las unidades de negocio

Brindar soporte estratégico a la unidad de negocio (Soluciones innovadoras)

Cartera de servicios estratégicos de Finanzas

Transacciones, controles y procesamiento

Comunicación y cumplimiento de las normas

externas

Planificación y soporte a las decisiones

Este capítulo se enfoca en como las empresas pueden utilizar el CMI para mejorar sus procesos de gobierno y comunicación de información.

Gobierno

Todos los sistemas de mercado necesitan intermediarios para que el capital llegue a las oportunidades más productivas y para controlar el rendimiento de los gestores que han recibido ese capital.

Tiempo limitado, conocimiento limitado

Los consejeros para cumplir sus responsabilidades deben tener suficiente conocimiento, entender los resultados financieros y conocer la posición competitiva de la empresa, sus clientes, nuevos productos, sus tecnologías y capacidades de sus empleados.

Uso del CMI para el gobierno del consejo

El CMI Corporativo, CMI de los Directos, CMI del consejo, brindan la información y la estructura necesaria para ayudar al consejo a ser más efectivo y rendir cuentas por sus responsabilidades dentro de un sistema eficaz de gestión.

Alineamiento de los inversores y los analistas

La información financiera y no financiera permitirá a los inversores y analistas entender y controlar la estrategia.

TESALIA

Para Tesalia la aplicación de CMI, incrementa valor de la empresa, existen estrategias por unidad de negocio que permite la información fluye y está disponible haciendo que toda la empresa tenga un mismo objetivo, así como también poder medir el rendimiento en todas sus unidades.

1. Propuesta de valor de la empresa

2. Alineamiento del directorio y de los accionistas

3. De la oficina corporativa a la unidad de soporte

corporativa

4. De la oficina corporativa a las unidades de negocio

5. De las unidades de negocio a las unidades de soporte

6. De las unidades de negocio con los clientes

7. De las unidades de negocio con los proveedores y los

socios aliados

8. De las unidades soporte de negocio con la unidad de

soporte corporativa

• Los procesos de planificación en las unidades corporativas y en las

unidades de negocio y de soporte definen prioridades, asignan

recursos y crean alineamiento en toda la organización.

• El alineamiento requiere cooperación y debe gestionarse de

manera proactiva, y estar a cargo, de un individuo o unidad de la

organización que sea responsable de su éxito.

• La asignación de responsabilidades es una de las tareas de la

oficina de gestión estratégica, además de la coordinación de los

diferentes procesos de planificación y aseguramiento del

cumplimiento de los puntos de control del proceso de

alineamiento.

La ejecución exitosa de la estrategia requiere alineamiento

exitoso de: La estrategia, la organización, los empleados y

los sistemas de gestión.

Adaptar

Analizar

Planear

Implementar

Mejoras

continuas

Alinear a la

Organización

Alinear a

los

empleados

Estrategia

Planear

Operar

Aprender

Compatibilidad

estratégica

Alineación de la

Planeación y los

Sistemas de Control

Alineación de la

Organización

Alineación del

Capital Humano

Alinear

Adaptar

Analizar

Planear

Implement

ar Mejoras

continuas

Alinear a la

Organización

Alinear a

los

empleados

Compatibilidad

estratégica

Planear

Alinear

Operar

Aprender

•Planeación de iniciativas

•Planeación integrada de RRHH/IT

•Relación con el presupuesto

•Mejoras a los procesos

•Gestión de iniciativas

•Mejores prácticas compartidas

•Función corporativa

•Alinear las unidades de negocio

•Alinear las unidades de soporte

•Alinear a los socios externos

•Alinear al Directorio y Accionistas

•Concientización estratégica

•Objetivos personales

•Incentivos

•Desarrollo de competencias

•Sistema de generación de

informes del BSC

•Análisis del negocio

•Reuniones de revisión

estratégica

•Mejores prácticas de gestión