El plan de negocio en la empresa turstica

IntroduccinDesarrolloResumen ejecutivoAnlisis e investigacin de mercadoEstrategiaPlan de marketingRecursos e inversionesDireccin y gerenciaFuentes de poderPlan econmico-financieroConclusionesIntroduccinDentro de la gestin empresarial constantemente se toman decisiones estratgicas, cuya concepcin y puesta en prctica estn en estrecha relacin con el Plan de Negocios que elabora la gerencia de la empresa.

El presente informe ha sido diseado bsicamente con el objetivode contar con una base conceptual abarcadora, aunque no tan amplia en las explicaciones en l presentadas, que permita comprender mejor las metas y estructura que generalmente rigen un plan de este tipo.

A este aspecto central, se le han adicionado otros, tan interesantes como actuales y tiles relacionados con la forma en que se deben llevar a cabo las negociaciones para que sean lo ms exitosas posible y se aborda tambin el tema de la planificacinfinanciera, que es un factor determinante en la supervivencia de la empresa.

Este trabajo ha constituido tambin un incentivo para la investigacinacerca de otros temas relacionados con la negociacin y la planeacin estratgica empresarial.

DesarrolloPara comenzar brindaremos un pequeo marco terico-conceptual que inicia con un resumen breve acerca de cmo se puede armar un Plan de Negocios, las partes que lo componen y los aspectos inviolables que tienen que estar presentes en su contenido. Para ello consultamos el criterio conjunto de las autoras Danila Terragno y Mara Laura Lecuona (Consultado en: http://www.dinero.com.ve del metabuscador http://us.ixquick.com) que se resume de la siguiente forma:

El plan de negocios es un documento fundamental para el empresario, tanto para una gran compaa como para una pyme. En distintas situaciones de la vida de una empresase hace necesario mostrar en un documento nico todos los aspectos de un proyecto: para su aprobacin por superiores dentro de la organizacin, para convencer a un inversionista, para respaldar un pedido de crdito, para presentar una oferta de compraventa, para conseguir una licencia o una franquicia de una compaa local o extranjera, o para interesar a un potencial socio.

El plan de negocios es un documento que se utiliza para analizar, evaluar y presentar un proyecto comercial. Con l se analizan las alternativas para llevar adelante un negocio, evaluando la factibilidadtcnica (puede hacerse?), econmica (dar los resultados esperados?) y financiera (existen los recursos necesarios?). Se utiliza tambin durante la puesta en marcha para guiar las operaciones. El plan de negocios resume las variables producto o servicio, produccin, comercializacin, recursos humanos, costos y resultados, finanzas. Comienza con una sntesis englobadora llamada Resumen Ejecutivo. A continuacin presenta una introduccin y luego un cuerpo principal, integrado por captulos o secciones en las que se aborda el proyecto desde distintas perspectivas. Es fundamental incluir en el Plan de Negocios los resultados del anlisis y la investigacin del mercadoen el que se operar un anlisis de fortalezas y debilidades de la empresa y de las amenazas y oportunidades que se presentan en el entorno.

El plan de negocios Tambin es til durante la puesta en marcha, para guiar las operaciones. El plan de negocios resume las variables producto/servicio, produccin, comercializacin, recursos humanos, finanzas, costos y resultados. Comienza con una sntesis englobadora llamada Resumen Ejecutivo. A continuacin presenta una introduccin y luego el cuerpo principal, integrado por captulos o secciones en las que se aborda el proyecto desde distintas perspectivas. Es fundamental incluir en el Plan de Negocios los resultados del anlisis y la investigacin del mercadoen el que se operar, y un anlisis de fortalezas y debilidades de la empresa y de las amenazas y oportunidades que se presentan en el entorno. Para desarrollar el cuerpo central se parte del anlisis de la competencia, se establecen las oportunidades que existen en el mercado y los rasgos que van a diferenciar el negocio o factores crticos de xito. Luego, el Plan de Negocios se convierte en un "plan de planes": a lo largo de varios captulos se detallan el plan de marketing, el plan de recursos humanosy el plan de produccin.

Despus de una sntesis llamada Resumen Ejecutivo y una Introduccin, el cuerpo principal est integrado por varios captulos. Se parte del anlisis de la competencia, estableciendo las oportunidades del mercado y los factores crticos de xito. Luego, el plan de negocios se convierte en un "plan de planes": a lo largo de varios captulos se detallan el plan de marketing, el plan de recursos humanos y el plan de produccin. A continuacin, se aborda el proyecto desde distintas pticas. El captulo Recursos e Inversionesdescribe cules son los recursos necesarios para poner en marcha el proyecto y qu inversiones ser necesario hacer. En el captulo de FactibilidadTcnica debe demostrarse al destinatario del plan que es posible poner en marcha el proyecto. En el captulo Factibilidad Econmica se muestran los resultados (ganancia o prdida). En el captulo Factibilidad Financiera se analiza el flujo de fondos. Luego, es recomendable incluir un Anlisis de Sensibilidad que permita ver cmo se afecta el flujo de fondos si se producen modificaciones en las principales variables.

Qu es un plan de negocios?El plan de negocios rene en un documento nico toda la informacin necesaria para evaluar un negocio y los lineamientos generales para ponerlo en marcha. Presentar este plan es fundamental para buscar financiamiento, socios o inversionistas, y sirve como gua para quienes estn al frente de la empresa.

Como se ha explicado anteriormente, el Plan de Negocios es el documento en que se plasma cmo llevar a cabo una empresa su actividad, analizada desde todas las aristas posibles. Por constituir una pauta del comportamiento que se desea sea seguido por la organizacin, para lograr objetivosya previstos, y por estar basado en el estudio histrico, presente y futuro del mercado; se puede afirmar que el Plan de Negocios est en ntima relacin con las decisiones estratgicas que toma la empresa, que son aquellas adoptadas de forma inmediata, pero cuyas repercusiones han sido analizadas de antemano para el largo plazo. Este Plan es, entonces, una especie de portavoz de estas decisiones, ya que las incluye y desarrolla, mostrando la factibilidad de estas y la forma en que debern ser abordadas para lograr los resultados deseados, para las que fueron tomadas.

El plan de negocios recorre todos los aspectos de un proyecto por lo que consta de varias partes. Los captulos que se desarrollarn en el dossier incluyen: resumen ejecutivo, introduccin, anlisis e investigacin de mercado, anlisis Swot, estudio de la competencia, estrategia, factores crticos de xito, plan de marketing, recursos humanos, tecnologa de produccin, recursos e inversiones, factibilidad tcnica, factibilidad econmica, factibilidad financiera, anlisis sensitivo, direccin y gerencia, conclusiones y anexos.

Resumen ejecutivoEs un breve anlisis de los aspectos ms importantes de un proyecto, que se ubica delante de la presentacin. Es lo primero que lee el receptor del proyecto, y quizs, por falta de tiempo, lo nico. Debe describir en pocas palabras el producto o servicio, el mercado, la empresa, los factores de xito del proyecto, los resultados esperados, las necesidades de financiamiento y las conclusiones generales. Si bien se ubica al comienzo del plan, es conveniente realizarlo al final, despus de haber analizado todos los puntos. Su extensin es clave: no ms de dos pginas, preferentemente slo una. El objetivo de este resumen es captar la atencindel lector y facilitar la comprensin de la informacin que el plan contiene, por lo que se debe prestar especial atencin a su redaccin y presentacin.

Introduccin: antes de comenzar el desarrollo se debe contextualizar el plan, describiendo:

Cul es el negocio que se desarrollar.

Quines realizan la presentacin del plan y para qu.

Si se trata de una empresa en marcha, cul es su misin y su trayectoria.

Cul es la fecha de presentacin y si existe un plazo para la aprobacin del plan. Cul es el enfoque con que se prepar el plan.

Anlisis e investigacin de mercadoPocos errores son tan graves como lanzar un producto o servicio sin conocer en profundidad el mercado. La investigacin de mercado se utiliza para conocer la oferta (cules son las empresas o negocios similares y qu beneficios ofrecen) y para conocer la demanda(quines son y qu quieren los consumidores). El plan de negocios refleja algunos sucesos histricos (trayectoria de la empresa, del mercado, del consumo, etc.), pero fundamentalmente describe situaciones posibles en el futuro. En sus resultados se fundamenta gran parte de la informacin de un plan de negocios: cules son las necesidades insatisfechas del mercado, cul es el mercado potencial, qu buscan los consumidores, qu precios estn dispuestos a pagar, cuntos son los clientes que efectivamente comprarn, por qu comprarn, qu otros productos o servicios similares compran actualmente.

Anlisis FODAEl anlisis Foda (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) es una herramienta estratgica que se utiliza para conocer la situacin presente de una empresa. Es una estructura conceptual que identifica las amenazas y oportunidades que surgen del ambiente y las fortalezas y debilidades internas de la organizacin. El propsito fundamental de este anlisis es potenciar las fortalezas de la organizacin para:

Aprovechar oportunidades.

Contrarrestar amenazas.

Corregir debilidades.

El plan de negocios resume las variables producto o servicio, produccin, comercializacin, recursos humanos, costos y resultados, finanzas. Comienza con una sntesis englobadora: el resumen ejecutivo. A continuacin presenta una introduccin y luego el cuerpo principal, integrado por captulos o acepciones, en los que se aborda el proyecto desde distintas perspectivas. Es fundamental incluir en el plan de negocios los resultados del anlisis y la investigacin del mercado en el que se operar y un anlisis de fortalezas y debilidades de la empresa y de las amenazas y oportunidades que se presentan en el entorno.Estudio de la competenciaHay lugar en el mercado para el negocio propuesto? Cul es la mejor manera de ocuparlo? En el caso de una empresa que ya est en marcha: Hay futuro para el negocio con la estrategia y la oferta actual o habra que pensar en algo diferente? Estas son las preguntas que deberan ser contestadas en la seccin del plan de negocios que analiza a la competencia. Para ello se hace necesario establecer quines son los competidores, cuntos son (y cuntos podran convertirse en competidores en el futuro) y cules son las ventajas competitivas de cada uno de ellos. El plan de negocios debera incluir un benchmarking de la competencia; es decir, una planilla con los competidores ms importantes, cada uno de ellos con una evaluacin en aspectos claves, tales como:

marca

descripcin de producto/servicio

precios

estructura

procesos

recursos humanos

costos

tecnologa

imagen

proveedores

De acuerdo con la evaluacin que se realice, se determina si es factible convivir con la competencia y si es necesario neutralizarla o si algn competidor puede transformarse en socio a travs de fusino joint ventures o alianzas estratgicas. La variable competencia es una de las menos controlables y una de las ms influyentes en el desarrollo del negocio. Para contemplar diferentes escenarios, pueden elaborarse planes de contingencia. Sin embargo, dado que la cantidad de escenarios posibles es infinita, ningn plan de contingencias ser capaz de contemplar todas las reacciones y estrategiasde la competencia. Por ello, el plan de negocios no debe ser esttico sino que debe utilizarse para monitorear la realidad y debe modificarse a la par de los cambios del mundo.

EstrategiaEste captulo del plan de negocios es breve (puede ocupar una sola pgina) pero imprescindible para que el destinatario comprenda el encuadre general del negocio. La estrategia es necesaria para marcar el rumbo de la empresa. Aun cuando las condiciones del mercado cambien, la empresa sabr cmo proceder si tiene una estrategia bien definida. Basndose en los objetivos delineados en las secciones anteriores del plan, a los recursos y a los estudios del mercado y de la competencia, puede definirse una estrategia que sea la ms adecuada para el negocio en cuestin. Existen algunas herramientas bsicas para el anlisis estratgico. La ms utilizada es la matriz de estrategias genricas de Michael Porter. Segn este anlisis, toda empresa deber optar entre tres estrategias posibles:

Liderazgo en costosConsiste en mantenerse competitivo a travs de aventajar a la competencia en materia de costos. La ventaja en costos puede ser reflejada en precios ms bajos o puede ser aprovechada para reinvertir el ingreso adicional en el negocio.

DiferenciacinEsta es la estrategia ms usual cuando se presenta la necesidad de diversificar la oferta de productos o servicios. Consiste en crear un valor sobre el producto ofrecido para que ste sea percibido en el mercado como nico. Puede tratarse de diseo, imagen de marca, tecnologa, servicio al cliente.

EnfoqueEn la actualidad, sta es la estrategia ms frecuente para la creacin de nuevos negocios. Reconoce que hay una gran cantidad de oportunidades en el mercado para una oferta de productos y servicios especializada. El desarrollo de una estrategia de foco implica la identificacin de un nicho de mercado que an no ha sido explotado.

Factores crticos de xitoSi bien un negocio es el resultado de una infinidad de variables, siempre pueden identificarse algunos factores que, por el tipo de emprendimiento o por caractersticas particulares del mercado, determinarn que el negocio funcione. Al incluir los factores crticos de xito en el plan de negocios, se le est diciendo al destinatario: si esto se cumple, el xito est garantizado. A lo largo de los captulos siguientes, el plan de negocios se ocupar de especificar de qu manera operar para que efectivamente se cumplan esos factores crticos. Los potenciales inversores, prestamistas o socios estn interesados en conocer indicadores que les permitan evaluar el desarrollo del negocio una vez en marcha.

Plan de marketingEs la instrumentacin de la estrategia de marketing. Slo tiene sentido si previamente han sido definidos el posicionamiento de la empresa y el target al que apunta. Una vez explicitadas las decisiones estratgicas, el plan de marketing debe producir respuestas convincentes a cuatro preguntas fundamentales:

Producto/servicio: Cules son los beneficios que la empresa o el producto/servicio generar para los potenciales clientes?

Precio: A qu precio se va a ofrecer el producto/servicio y cunto influye el precio en la decisin de compra de los potenciales clientes?

Distribucin: Cmo y en qu lugar se va a vender el producto/servicio?

Comunicacin: De qu manera se va a comunicar el producto/servicio de modo tal que los clientes potenciales se enteren de su existencia y deseen comprarlo?

Estrategia de produccinEn el caso de que el negocio est vinculado a la manufactura, el plan de negocios deber dedicar un captulo a la planificacin de la produccin. Si la empresa piensa expandirse, manteniendo la misma capacidad productiva, este captulo no es necesario. Para un proyecto de empresa o de producto que requiera instalaciones productivas, el plan de negocios deber describir el modo en que stas se obtendrn y cmo ser reclutado el personal de produccin. Un flujo o diagrama de proceso puede ayudar al lector del plan a comprender la forma en que se operar. Uno de los factores ms decisivos para el xito de la estrategia de produccin es la administracinde los tiempos. Es necesario coordinar los tiempos de produccin para adecuarse a la demanda. Para ello se hace imprescindible una programacinde atrs para adelante, mediante la cual la proyeccin de ventasgobierna sobre el proceso de produccin y determina las cantidades a producir, los insumos a comprar y los productos terminados a almacenar. Es importante que esta seccin contenga un anlisis de los proveedores de insumos para la produccin. Seguramente la calidad de los productos ser un factor de xito del negocio y depender en gran medida de la calidad de los insumos. En caso de emprendimientos industriales donde la maquinaria sea un factor clave de xito, es recomendable presentar una breve descripcinde los equipos y su funcionalidad.

Recursos e inversionesEste captulo del plan de negocios debe mostrar cules son los recursos (tcnicos, humanos, econmicos, etc.) necesarios para poner en marcha el proyecto y dnde y cmo se obtendrn, especificando las necesidades de inversin. Los rubros que deben describirse dependen de las particularidades de cada proyecto, pero algunos de los que normalmente forman parte de cualquier proyecto son:

Inmuebles

Seleccin y contratacin de personal

Instalaciones

Maquinarias

Inscripciones, registros y licencias

Capacitacin y entrenamiento

Mercaderas

Investigaciones de mercado

Publicidad y promocin

Capital de trabajo

Este ltimo punto es fundamental: el capital de trabajo es el que necesitar la empresa para mantenerse en funcionamiento hasta comenzar a generar ingresosy para cubrir las brechas temporales entre los pagos y las cobranzas. A una descripcingeneral de qu es cada rubro y cmo se satisfar (compra, alquiler, contratacin de especialistas, etc.) debe agregar cul ser la cantidad total de dineroo monto de la inversin inicial que se necesitar y cul ser el origen del mismo. Las alternativas bsicas de financiamiento son el capital ajeno, obtenido a travs de prstamos o inversin, y el capital propio de las personas o empresas que realizan el plan.

Estudios de factibilidadFactibilidad tcnicaEn esta etapa debe mostrarse una evaluacin que demuestre que el negocio es posible de poner en prctica y de sostenerse, de acuerdo con lo enunciado en el plan. Se deben proporcionar evidencias de que se ha planificado cuidadosamente, y que se han contemplado los problemasque involucra poner en marcha el proyecto en cuestin y mantenerlo en funcionamiento. La enumeracin de los principales aspectos a resolver y una propuesta de solucin para cada uno de ellos ayuda a demostrar la factibilidad del proyecto.

Factibilidad econmicaSin ganancias, las empresas no sobreviven. En esta seccin del plan de negocios debe mostrarse que el proyecto presentado es factible econmicamente y sobrevivir. Lo que significa que la inversin que debe realizarse est justificada por la ganancia que generar. En trminos sencillos, la rentabilidad de un proyecto estar determinada por la diferencia entre lo que se compra y lo que se vende, despus de descontar todos los gastos que demandan los procesosinternos de la empresa. Para calcular la ganancia que se estima para el proyecto, es necesario trabajar con un esquema que contemple los grandes nmeros: costos y ventas.

Factibilidad financieraLa base de este captulo es el flujo de fondos, que sintetiza numricamente todos los aspectos desarrollados a lo largo del plan de negocios. Su preparacin requiere la elaboracin de una lista de todos los ingresos y egresos de fondos que se espera que produzca el proyecto en cuestin, y ordenarlos en forma cronolgica. Una premisa a tener en cuenta es que solamente se deben incluir en el flujo de fondos aquellos ingresos y egresos que estn directamente asociados con el proyecto; es decir, aquellos que no existiran si el proyecto no se realizara. Este es un aspecto a considerar en los casos de proyectos que se implementan en empresas en marcha. En otras palabras, el flujo de fondos de un proyecto est integrado por los ingresos y egresos incrementales que genera el proyecto. Por ejemplo, si se est analizando un proyecto de lanzamiento de un nuevo producto, los costos fijos de la planta manufacturera no se incluirn en el flujo de fondos del proyecto, ya que son costos en los que se incurrira independientemente de que se fabrique o no el nuevo producto. A este tipo de costos (los que existen independientes de la realizacin del proyecto) se les denomina costos hundidos y no se les incorporar al flujo de fondos. Otra premisa fundamental en la elaboracin del flujo de fondos es que se utiliza el criterio de lo percibido para incluir ingresos o egresos que efectivamente se producirn y no se contemplan los conceptos devengados. Dicho en otras palabras, a diferencia de lo que sucede en el balance proyectado, se tienen en cuenta solo los billetes que ingresen o egresen de la caja, y nada ms que eso. Debe presentarse adems un anlisis del flujo de fondos realizado con una serie de herramientas financieras o criterios de evaluacin de los proyectos de inversin. Algunos indicadores financieros que no deben dejar de incluirse en el plan de negocios son los siguientes:

Perodo de recuperacin (payback)

Valor actual neto (VAN)

Tasa interna de retorno (TIR)

Anlisis de sensibilidadEn todo proyecto se trabaja con algunos factores sobre los que se tiene poder de decisin (variables controlables), y otros sobre los que solo se pueden realizar estimaciones (variables no controlables). Algunas de las variables controlables incorporadas al plan son:

Precio

Producto

Logstica

Promocin

Las principales variables no controlables en un proyecto son:

Competencia

Consumidores

Entorno econmico, poltico, legal, etc.

El flujo de fondos refleja, en consecuencia, una cantidad de supuestos sobre el comportamiento de las variables. El anlisis de sensibilidad es una tcnica que permite evaluar el impacto de las modificaciones de los valores de las variables ms importantes sobre los beneficios y, consecuentemente, sobre la tasa de retorno. Los resultados de este tipo de anlisis suelen incluirse en el Plan de Negocios, ya que, saber cules son las variables ms sensibles, es decir, las que ms afectan los resultados del proyecto en caso de modificarse, es til para tomar decisiones.

Direccin y gerenciaQuines gerenciarn el proyecto? O, en el caso que se trate de la venta de una empresa, quines son sus actuales directores o socios?, qu gerenciamiento estara "comprando" el destinatario del plan de negocios? Para tomar una decisin acerca de un proyecto no solamente hay que tener en cuenta los factores tcnicos, econmicos y de mercado, sino tambin quines son sus cabezas. Un excelente proyecto puede fracasar si est en manos de personas inadecuadas. Tratndose de un proyecto para una empresa en marcha (por ejemplo, su venta o fusin, la incorporacin de capital o la solicitud de un prstamo) resulta importante destacar los siguientes datos:

Principales accionistas

Directorio

Activos humanos

Garantas

ConclusionesA diferencia del resumen ejecutivo, que es una sntesis de los temas abordados en el plan de negocios, las conclusiones contienen un factor subjetivo, porque su autor realiza una interpretacin de los hechos. Este es el lugar apropiado para convencer al destinatario del plan de negocios de realizar aquello que se espera de l (comprar, aprobar, invertir, etc.). Utilizando los datos ms significativos de la propuesta (por ejemplo, la clientela, los recursos humanos, el crecimiento sostenido o el mercado potencial), las conclusiones no deben extenderse y deben motivar a la accin. Al escribir las conclusiones, tener en cuenta:

El destinatario del plan de negocios: cmo es su forma de actuar, qu considera fundamental, qu considera trivial, cules son sus intereses, qu gana si acepta la propuesta, qu pierde si la deja de lado.

Los hechos concretos: si las conclusiones son vagas, mejor no incluirlas. Las conclusiones deben ser claras, sintticas y enrgicas. Prrafos cortos con hiptesis sustentadas en hechos concretos.

El momento de lucirse: es probable que el destinatario del plan no se detenga a leer los detalles de cada captulo. Pero s prestar atencin a las conclusiones. No hay que dejar pasar esta oportunidad. Es como estar en el escenario: es preciso actuar. Puede resultar efectivo, segn el caso, apartar las conclusiones del libro o carpeta que contiene el cuerpo principal del plan de negocios y presentarlas en forma separada.

AnexosLos anexos se ubican despus de las conclusiones e incluyen datos de soporte. En lo posible, conviene evitar los anexos, a menos que sean indispensables. Todo lo que pueda ser incluido en el cuerpo principal debe figurar ah. Sin embargo, a veces resultan oportunos para agregar informacin a quien desee profundizar lo expuesto en el cuerpo principal.

Hay dos maneras de negociar efectivamente que se presentan dentro de la misma negociacin:

Negociacin Cooperativa: el principio bsico de este tipo de negociacin es que ambas partes ganan, por tanto siempre hay un trato mejor para ambos, si estn dispuestos a tomarse el tiempo para buscarlo. Ambos, el comprador y el vendedor, pueden aumentar sus utilidades y satisfaccin sin perjudicarse mutuamente.

Negociacin Competitiva: existe un hecho que debe considerarse en este tipo de negociacin, el elemento competencia. Hay un punto en que los beneficios de una parte salen del bolsillo de la otra. Cul es el mejor modo de comportase desde en punto de vista competitivo? Citamos a continuacin algunas reglas que deben servir de pautas:

?Guarde silencio

?No confe en sus suposiciones, clculos o percepciones

?Es bueno darse un margen amplio para negociar

?Las concesiones deben darse dosificadamente

?Sea el primero en dar una concesin

?Las concesiones comprador-vendedor no necesariamente deben ser iguales.

?Cuando ya este dispuesto a decir "SI", diga "NO" una vez ms

?No dar la concesin inmediatamente, dejar una respuesta a consideracin.

?Antes de dar una concesin o al buscarla, mostrar asombro por lo planteado

La comprensin de estas dos maneras puede ayudar al decisor de la forma siguiente:

?Le permite mantener activa una negociacin que no esta conduciendo a ninguna parte.

?Le hace sentirse ms cmodo

?Le permite obtener ms informacin

?Evita romper estancamientos

?Le ayuda a comprender mejor las tcticas que esta usando, o las que estan usando en contra de usted

?Mejora las relaciones a largo plazo

?Le proporciona mayor nivel de satisfaccin a la otra parte

Fuentes de poder Poder de la Competencia: es una jugada inteligente (muy comn), de un comprador el decir: "dame tu mejor precio por que puedo ir con cualquiera de tus competidores". Desde el punto de vista de las ventas, la pregunta clave es: qu limita la habilidad del comprador para usar la competencia existente?

Poder de la Legitimidad: ninguna fuente de poder puede hipnotizar tanto, como el poder de la legitimidad. Tenemos que aprender a aceptar la autoridad de las cosas hasta el punto de no cuestionar su aplicabilidad en situaciones cambiantes. El poder est investido en factores tales como la opinin pblica, simplicidad, buena trayectoria, una posicin bien respaldada y, como nos tratamos recprocamente ayer.

Poder del Compromiso: el compromiso, la lealtad y la amistad, son baluartes de poder. La gente que esta comprometida con sus metas, tiene un poder oculto. Aquellos que son leales a su compaa, al a administracin y a sus productos, negocian ms efectivamente a su favor. Si usted tiene confianza en si mismo y en su punto de vista, puede defenderse con ms firmeza.

Poder del Conocimiento: el conocimiento da poder. Mientras mejor preparada este la persona y tenga mayor preparacin y conocimiento, podr negociar mejor.

Poder de asumir Riesgo: la seguridad es una meta de los humanos. Compartimos el deseo de eludir los riesgos siempre que sea posible. La persona que esta dispuesta a aceptar una carga ms grande de inseguridadcon respecto a un premio o un castigo, aumenta su poder.

Plan econmico-financieroCon la elaboracin del mismo se pretende calcular el resultado previsible de la actividad, las necesidades financieras de la empresa y en definitiva la rentabilidad del negocio. Suele ser conveniente realizar estas previsiones para los 3 primeros aos de la actividad de la empresa. Para ello se tendrn que elaborar varios documentos:

Cuenta de prdidas y ganancias

Balance

Fondo de maniobra

Plan de financiacin

Plan de Tesorera

Cuenta de prdidas y ganancias: es un documento que nos indica la previsin del beneficio generado por el negocio. El beneficio o las prdidas esperadas del ejercicio se calculan por la diferencia entre los ingresos, que principalmente provienen de las ventas, y los gastos necesarios para su realizacin. El clculo del resultado del ejercicio (beneficios o prdidas) no podr obtenerse hasta calcular los gastos financieros que vendrn determinados por el plan de financiacin y el plan de tesorera. Realizados estos clculos podremos conocer los gastos financieros e indicarlos en la cuenta de prdidas y ganancias.

Balance: no es ms que una fotografa de la situacin de la empresa en un momento determinado, generalmente al 31 de diciembre de cada ao. Se divide en dos grandes apartados:

Activo: es lo que la empresa tiene, y lo que le deben y nos indica cual ha sido el destino de los fondos de que dispone.

Pasivo: es lo que la empresa debe y nos indica cual es el origen de los fondos de que dispone y cmo se ha financiado. La elaboracin del balance nos dar la situacin patrimonial provisional de nuestra empresa al comienzo de la actividad y despus al final de cada ejercicio.

Fondo de maniobra: a lo largo del proceso productivo y de comercializacin del producto, la empresa va a incurrir en unos gastos que debemos prever. Tendremos que disponer de materias primas en almacn para utilizarlas en el proceso de fabricacin, tendremos productos en elaboracin, debemos almacenar productos terminados para garantizar un buen servicio a los clientes y vamos a realizar ventas a crdito. Podemos financiar en parte estos gastos a travs del crdito que nos conceden los proveedores en las compras de materias primas, pero una parte tendremos que financiarla a travs de los capitales permanentes, es decir con fondos propios, deudas a largo plazo. De manera sencilla podemos establecer el fondo de maniobra como la diferente entre el activo circulante y las deudas a corto plazo.

Activo Circulante - Exigible a Corto Plazo = Fondo de ManiobraLa empresa tendr su equilibriofinanciero cuando el fondo de maniobra sea positivo, es decir que parte del activo circulante deber financiarse con capitales permanentes. Si el fondo de maniobra fuese negativo tendremos un desequilibrio financiero que ser necesario corregir.

Plan de financiacin: calculados el valor de la a inversin inicial necesaria en activos fijos, y las necesidades del fondo de maniobra, es necesario cmo decidir cmo vamos a financiar ambas partidas. En primer lugar, tendremos que determinar cual ser la aportacin de los promotores al capital social. Ms adelante cuando la empresa haya comenzado a funcionar deberemos prestar especial atencin a la financiacin a travs de fondos propios: dotacin de reservas, fondos de amortizacin. La diferencia entre los recursos permanentes que necesitamos y el capital social que aportamos ser a deuda a largo plazo de la empresa. Para financiar esta deuda debemos recurrir principalmente a prstamos a medio y largo plazo y a ayudas o subvenciones. Los prstamos solicitados para hacer frente a las necesidades de financiacin generarn ms gastos financieros que deberemos incluir en la cuenta de prdidas y ganancias.

Plan de tesorera:tiene por objeto calcular cules sern los cobros y los pagos previstos para un perodo determinado y gestionar adecuadamente los supervit y los dficits que se produzcan. El clculo es conveniente realizarlo para periodos mensuales. En el caso de que el saldo sea negativo, tendrs que ver la posibilidad de descontar letras en bancos, aplazar pagos o recurrir a una financiacin a travs de prstamos a corto plazo que permitan abrir tus necesidades. Estos prstamos van a originar tambin unos gastos financieros que debes incluir en la cuenta de prdidas y ganancias. En el caso de que el saldo sea positivo tendrs que analizar el destino de dicho fondos para obtener el rendimiento mximo posible a los mismos. (Consultado en: http://www.dinero.com.ve del metabuscador http://us.ixquick.com).

ConclusionesCabe destacar que el Plan de Negocio constituye un documento oficial y fundamental para el desarrollo de cualquier empresa que se fundamente en la prospectiva estratgica, de modo que cada directivo o empresario debe conocer claramente cmo se elabora, para qu, con cules objetivos y los resultados que se esperan obtener con su implementacin.

Dentro del marco de la gestin empresarial, la gerencia debe demostrar una acertada inteligencia emocional durante los procesos de negocio, de esta forma, se podrn alcanzar de manera efectiva los objetivos estratgicos como parte de la misin empresarial.

Sin dudas, el Plan de Negocio es un documento crucial en el desempeo de cualquier instalacin, y en el caso que nos concierne la turstica, por lo que plasmar en l las estrategias y el plan de acciones, ser el sello de xito presente y futuro en la gestin de la instalacin.