introduccion esp 02092013

Tècniques estadístiques per a la qualitat

Introducción. Definición de calidad y evolución histórica 1

Introducción. Definición de calidad y evolución histórica.1

1. ¿Qué es Calidad? Siempre es problemático definir y seguramente el problema crece cuando la palabra que se pretende definir acaba en "ad". Así felicidad, libertad, etc. Calidad no es una excepción, y existen por tanto muchas definiciones.

En principio se pueden agrupar en dos grandes grupos:

• Las que son esencialmente operativas desde el punto de vista interno de la organización y que podríamos sintetizar en "calidad es cumplir con las especificaciones".

• Las que sacrifican la operatividad en aras a un enfoque externo a la organización y por tanto más global. Las podríamos sintetizar en "calidad es satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes (producto, servicio, precio y normas)".

Obviamente las dos resultan útiles, y no son en absoluto contradictorias ya que la segunda indica que los productos y servicios de la organización se deben orientar hacia el cliente y la primera que una vez conocidos los requerimientos del mercado, estos deben traducirse a especificaciones útiles para definir las actividades en el seno de la organización.

Nótese, sin embargo, que ninguna de las dos definiciones explica qué actividades se deben llevar a cabo dentro de la empresa, para mantenerla permanentemente alineada con el mercado ni para conseguir que los productos y servicios sean siempre acordes con lo especificado.

Las actividades a desarrollar para conseguir la calidad, constituyen lo que se ha dado en llamar Gestión de Calidad o Calidad Total. Por lo tanto mientras que la calidad es un atributo o conjunto de atributos (producto, servicio, precio y normas) de un producto o servicio, la Gestión de la Calidad Total es una manera de funcionar. Noriaki Kano, un gran experto Japonés famoso por un modelo que relaciona la percepción del cliente con las características del producto, define la Gestión de Calidad como: una actividad científica, sistemática y llevada a cabo por toda la organización mediante la cual la empresa se debe a sus clientes a través de sus productos y servicios. Se trata por tanto de una manera de gestionar todas las actividades de la organización y en la que por lo tanto deben participar todas las personas. Para poner de manifiesto la importancia de introducir los conceptos, métodos y herramientas de la calidad a las actividades de la organización, W.E. Deming, un “gurú” americano que tuvo gran influencia en el Japón, decía que el objetivo de los departamentos de calidad de las organizaciones debe ser desaparecer. Obviamente ello significaría que todos los departamentos y personas han hecho suyas las tareas de la calidad.

Este material ha sido elaborado por los profesores de la asignatura “Tècniques Estadístiques per a la Qualitat” (ETSEIB) para uso de los estudiantes. Septiembre 2013.



Desde los años ochenta en los que las empresas occidentales identificaron la calidad como pilar fundamental del éxito japonés en la conquista de mercados occidentales, la calidad ha estado en la cresta de la ola de la gestión empresarial. Por ello mismo ha conocido y sigue conociendo muchos nombres y variantes. Citamos a continuación algunos de ellos: Calidad Total, Control Total de la Calidad, Gestión de la Calidad, Total Quality Managemnet (TQM), que se ha traducido como Gestión Total de la Calidad y también como Calidad Total en la Gestión, Excelencia en la Gestión, Modelos de Excelencia, Aseguramiento de la Calidad, y muchos otros, incluso se podría considerar que Seis Sigma, que es una de las modas más recientes, no deja de ser una denominación más. Por supuesto, detrás de cada uno de los nombres hay matices y diferencias. Hay defensores y detractores. Pero los principios básicos son los mismos.

Una vez establecido que se trata de un sistema de gestión, queda claro que es algo complejo y por tanto difícil de explicar en un breve espacio. En esta introducción sólo pretendemos dar una visión rápida de la evolución histórica de las prácticas de calidad y su estrecha relación con los métodos estadísticos.

2. Evolución histórica Desde siempre los directivos de cualquier empresa han deseado que esta sea, como mínimo, competitiva y a ser posible la líder en su segmento. Los dos ingredientes básicos para la competitividad, como los deseos de los directivos, no han cambiado a lo largo del tiempo: ofrecer productos o servicios mejores que los de la competencia a un precio inferior. Lo que si ha cambiado y sigue haciéndolo es la forma de conseguir esos dos objetivos. Veamos en forma muy sintética como ha ido cambiando a lo largo del tiempo.

2.1 Primeras estrategias

Sin duda un maestro herrero de hace quinientos años hubiese suscrito estos dos objetivos. Pero, examinemos cual era su manera de conseguirlos. Su cliente, un caballero, le solicita una armadura y juntos discuten cuales son sus necesidades -de malla o maciza, el tipo de acero, las medidas, peso, etc.- el caballero supervisará el trabajo y solicitará al artesano pequeñas modificaciones sobre el diseño original a medida que este va completando las diversas tareas. Al lado del maestro hay en todo momento un ayudante y atento aprendiz. El maestro está asociado a un gremio que le proporciona soporte en la consecución de herramientas, materias primas y que fija unos ciertos estándares de buena practica profesional y revisa que sus asociados los cumplan.

Como se ve el proveedor y el cliente están en estrecho contacto, el artesano empeña su prestigio personal y por tanto su "modus vivendi" en satisfacer al cliente a un precio razonable. Las herramientas fundamentales de calidad son la pericia del artesano y la supervisión -inspección si se quiere- del cliente. Existe un sistema organizado de aprendizaje y una poderosa asociación profesional. Todo ello junto con la relativa sencillez de los productos permite que la calidad no sea un problema.



2.2 Revolución industrial

Al final del siglo XVIII sobreviene la revolución industrial. Se crean las fábricas y con ellas comienza la desaparición del artesanado. Se requieren nuevas estrategias y herramientas para ser competitivo.

Los artesanos y maestros pasan a ser trabajadores y encargados, se pierde el concepto de orgullo profesional y comienzan a aparecer los conceptos de estandarización -todos los trabajadores deben hacer el trabajo de forma similar- y de inspección. Como se ha perdido el contacto directo con el cliente, alguien distinto al productor debe inspeccionar el producto para garantizar que este cumple con lo establecido. Aparece también el concepto de especificaciones.

Más adelante se introduce el concepto de intercambiabilidad entre las piezas de un mismo producto. Fue la fábrica Colt la pionera. Se trataba de que, por ejemplo, los gatillos de los diferentes revólveres de un mismo modelo fuesen intercambiables. Así nacen los conceptos de tolerancia y las inspecciones de partes o subconjuntos. Ya no se trata de inspeccionar únicamente el producto final sino que además hay que hacerlo con las piezas o componentes.

El volumen de inspección requerido hace que pronto se recurra al muestreo estadístico (será uno de los temas del curso), iniciándose así una estrecha relación entre las técnicas de calidad y la estadística, que no sólo ha perdurado hasta nuestros días sino que se ha ido ampliando a un número cada vez mayor de técnicas estadísticas.

2.3 El Taylorismo

Al final del siglo XIX, principios del XX, irrumpe con gran fuerza el sistema Taylor de Gestión Científica, basado en un principio básico: separar la planificación de la ejecución. La idea es que “la ciencia” y los conocimientos se deben aplicar por personas capacitadas a la planificación de las actividades y dejar la ejecución a personas con escasa o nula capacitación, que debe seguir a ciegas las instrucciones proporcionadas. El sistema era “lógico” en un contexto en el que se empezaba a producir en grandes series pero en el que el nivel de formación de las personas era escaso.

Este sistema supuso un aumento de la productividad notabilísimo, pero llevó aparejado la liquidación definitiva del artesanado, con lo que conllevaba de contacto directo con el cliente, responsabilidad personal etc. y provocó lógicamente una disminución importante de la calidad. Los ejecutores no tienen alicientes para realizar bien trabajos en general repetitivos, ni se juegan su prestigio, ni se valora a los mejores, ni en muchas ocasiones saben exactamente en que parte del producto final encaja su trabajo. Para mantener unos niveles de calidad "aceptables" se crearon grandes departamentos de inspección centralizados ocupados en evitar que un porcentaje mayor de lo que se consideraba "aceptable" de productos defectuosos llegasen al consumidor final.

Con Henry Ford y la producción en cadena se lleva el Taylorismo a las últimas consecuencias y quedan definitivamente establecidas tres funciones separadas. Planificación, ejecución e inspección, mal llamada entonces control de calidad, que se ocupa no solo de evitar que productos con problemas lleguen al consumidor final, sino también de evitar que piezas defectuosas lleguen a la cadena de montaje provocando un paro que afectaría seriamente a la



productividad. Todavía en 1970 Volkswagen estaba orgullosa de que el 20% de su plantilla mundial fuesen inspectores.

La creciente complejidad de los productos y el incremento exponencial de los volúmenes de producción provocan la aparición de nuevas herramientas y estrategias para la calidad que pueden ser divididas en dos grandes grupos:

• Control. La calidad se basaba en la inspección y por tanto se desarrollaron rápidamente técnicas de muestreo basadas en riesgos del comprador, del proveedor y de los niveles de calidad aceptables. Walter Shewhart fue un visionario ya que fue el primero en proporcionar una herramienta pensada para fabricar calidad y no para inspeccionarla, el control estadístico de procesos (herramienta que también se estudiará en detalle).

• Fiabilidad. Esta disciplina se populariza básicamente durante los años cuarenta y agrupa todas aquellas técnicas estadísticas destinadas a prever y alargar la vida útil de productos complejos. Incluye diversos modelos de fiabilidad: exponencial, Weibull, etc., tablas de duraciones basadas en bancos de datos, pruebas de vida aceleradas, etc. (Las técnicas de fiabilidad son complejas y la duración del curso solamente permite realizar una primera aproximación).

2.4 La segunda guerra mundial

En este periodo, una gran cantidad de industrias americanas se reconvirtieron a usos militares. Ello provocó dos sucesos fundamentales en la historia de la calidad. Por una parte provocó un desabastecimiento de productos civiles, no fue hasta finales de los años cincuenta que la oferta atrapó de nuevo a la demanda. Por otro lado el ejército, o más exactamente The War Production Board, era el principal o único cliente de una gran cantidad de industrias.

Fue este organismo el que dándose cuenta de que no daba abasto inspeccionando todo lo que compraba, pero sabiendo que no se podía permitir el esfuerzo de enviar a los ejércitos en el frente, con frecuencia incluyendo serias dificultades de transporte, material defectuoso, decidió realizar un esfuerzo por mejorar la calidad de los productos militares. Para ello promocionó -casi obligó- a que sus proveedores utilizasen las técnicas de control estadístico de procesos (SPC) como substituto de la inspección, se trataba de asegurar que las cosas se estaban fabricando correctamente y por tanto hacer innecesaria la inspección final.

2.5 Economía de demanda

Al acabar la guerra los mercados estaban totalmente desabastecidos. En EEUU, ya que durante varios años los esfuerzos se habían centrado en la producción bélica; en Europa y Japón, ya que la capacidad productiva estaba muy mermada. Durante casi dos décadas la preocupación y esfuerzos de las empresas se centraron en aumentar la producción, para satisfacer la demanda. Todo lo que se producía se vendía, sin importar si estaba más en consonancia con los deseos de los clientes o tenía alguna tara o defecto. Los consumidores comenzaban a tener poder adquisitivo y estaban ávidos. Esto provocó que se olvidasen las técnicas de calidad, tanto la idea de producir bien a la primera (SPC) como incluso en muchos casos la de inspeccionar al final para separar lo bueno de lo malo.



2.6 Economía de oferta

Gradualmente la relación entre la oferta y la demanda se fue invirtiendo y hacia mediados de los 70 la oferta comenzó a ser mayor que la demanda. Naturalmente esto provocó un nuevo interés por la calidad, los consumidores ya no estaban dispuestos a transigir con todo, cada vez eran más exigentes.

La importancia creciente de satisfacer a los clientes y tener bajos costes se visualizaba claramente en el éxito de los productos japoneses en los mercados occidentales. Antes de 1945 los productos japoneses tenían fama, en los mercados internacionales, de mediocres. ¿Qué pasó después? Tras la guerra, y como parte del plan de recuperación, en gran parte apadrinado por EEUU, iniciaron una serie de actividades: visitas a otros países (especialmente EEUU), traducción de libros, seminarios por expertos internacionales, etc. para aprender como otros países conseguían productos de mayor calidad que ellos. Esto llevó a muchas empresas a adoptar una estrategia basada en tres ideas:

• La exportación era clave para la supervivencia. Para ello se requería calidad y bajos costes (al principio, y como consecuencia de la guerra, garantizados por una mano de obra barata).

• La calidad era, por tanto, un elemento estratégico de primer orden y como tal de interés y responsabilidad directa de los directores generales.

• Se adoptó la mejora de calidad como una forma de vida y se involucró en ella a todo el personal. Se adoptaron las técnicas y herramientas de calidad (SPC, Muestreo, fiabilidad, etc.), se desarrolló una cultura de toma de decisiones en base a datos y con el tiempo se desarrollaron conceptos, técnicas y herramientas propios como: círculos de calidad con sus herramientas asociadas, despliegue de políticas, sistemas de mejora continua, lean manufacturing (sistema Toyota), just in time, Kanban, Poka-Yokes, etc.

Lo cierto es que Japón inició así un camino de mejora constante que no ha abandonado y que le ha permitido un crecimiento de su economía envidiable. Piénsese que el ritmo de mejoras conseguido ha sido tal que le ha permitido absorber un aumento exponencial de los costes laborales y del valor de su divisa.

Las dos grandes lecciones de Japón son: la involucración directa de la dirección en la gestión de la calidad y la participación de todos en la mejora continua.

2.7 La situación actual

Como comentábamos al principio, la empresa de hoy sigue persiguiendo el viejo objetivo de ser capaz de ofrecer mejores productos y servicios que la competencia y a menores precios. Lo que resulta cambiante es el entorno en el que se mueve la empresa, y hay que reconocer que nunca antes el entorno había sido de una competencia tan feroz.

Seguramente por eso la calidad es, con el calificativo que se prefiera: Total, TQM, Aseguramiento, UNE 66.900, Registro, Excelencia, Seis Sigma, etc., y desde hace ya algún tiempo una de las obsesiones de la gestión empresarial y ello a pesar de que recientemente la innovación se ha convertido en la última moda, en el nuevo grial de la competitividad. En este sentido conviene recordar que la competitividad tiene dos patas: Hacer algo que los demás no hacen (innovar) y hacer mejor algo similar a los demás (calidad). Las dos patas son necesarias



pero a nuestro entender ser competitivo a largo plazo requiere un peso mucho mayor en la pata de la calidad. La razón fundamental es que las innovaciones se compran y venden en forma de patentes, se imitan y copian, y finalmente nuevas tecnologías e ideas las superan; la capacidad de dar buenos productos y servicios a bajo coste (sin reprocesos, retrasos ni errores, haciendo las cosas que desea el cliente bien a la primera) ni se improvisa ni se puede adquirir. Se trata de saber detectar las necesidades y expectativas del cliente y medir su satisfacción, de saber organizarse para garantizar y mejorar la calidad, siempre con el cliente en el punto de mira, de saber utilizar las herramientas estadísticas que han de permitir gestionar y tomar decisiones en base a hechos y no a opiniones, de utilizar los modelos de calidad ya sea la ISO o el EFQM en beneficio de los objetivos de la organización y no como objetivos en si mismos.

3. Conclusiones En gestión empresarial ha habido y habrá infinidad de modas: que resulten efímeras como los pantalones de pata de elefante o duraderas como los tejanos depende de lo adaptadas que estén a las necesidades del entorno y del número de personas que las adopten como propias. Estamos seguros de que la gestión de calidad y sus herramientas estadísticas asociadas no es una moda, está aquí para quedarse como uno de los pilares de las empresas exitosas.

Además la importancia de las herramientas estadísticas en la gestión en general (no sólo en la gestión de la calidad) está en aumento. Hasta no hace mucho tiempo disponer de datos era un lujo, eran caros de recoger y almacenar, y cuando se tenían era muy complicado procesarlos. Se conocían los métodos (regresión, ANOVA, análisis multivariante, etc.) pero no había los medios de cálculo. Las tecnologías de la información y las comunicaciones han hecho que en los últimos años las organizaciones de todo tipo hayan acumulado datos a un ritmo sin precedentes. Vease el gráfico (un Exabyte es más de 4000 veces la información contenida en la librería más grande del mundo, la del Congreso de EEUU). Este otro gráfico, elaborado por McKinsey, relaciona la posibilidad de recoger datos y su valor potencial para sectores económicos, el tamaño de la bola indica la importancia del sector según su contribución al PIB. Como veis el potencial es inmenso.

La revista científica de mayor impacto y prestigio, Science, dedicó un número en febrero del 2011 a la importancia de los datos, lo mismo hizo The Economist, una de las revistas más respetadas en el mundo empresarial.



Tal como decía un directivo de Microsoft los datos bien recogidos y analizados están sustituyendo las hipo como base para la toma de decisiones (En inglés hipo es una expresión coloquial por hipótesis y además es acrónimo de Highest Paid Person Opinion, opiniones de las personas mejor pagadas). En un artículo publicado en 2011 (Strengh in Numbers: How Does Data-Driven Decisionmaking Affect Firm Performance? E. Brynjolfsson, L. Hitt and H. Kim, Social Science Research Network (SSRN), April 2011) estos investigadores del MIT explican que analizaron 179 empresas importantes y encontraron (naturalmente usando métodos estadísticos) que usar datos incrementa la productividad y los beneficios un 6%

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