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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS

SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSTGRADO E INVESTIGACIÓN

“Propuesta de Reestructuración Organizacional de una Empresa de Atención Médica”

T E S I S

QUE PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRO EN CIENCIAS EN ADMINISTRACIÓN

PRESENTA

JOSÉ LUIS TORRES INFANTE

DIRECTOR DE TESIS

DR. JUAN IGNACIO REYES GARCÍA

MÉXICO 2009

El presente trabajo representa un gran esfuerzo académico, profesional y no lo hubiera logrado sin el apoyo de mis seres queridos a quienes agradezco por siempre. A DIOS por permitirme iniciar y concluir este proyecto, porque siempre has estado, estas y estarás conmigo. A mi madre Isabel y a mi abuela Rafaela, quienes lograron hacer de mi una persona responsable y decidida, quien nunca deja se soñar, siempre persigue sus sueños y trata de concretarlos. A Eduardo, quien me impulsa y apoya a salir adelante, compartiendo mi vida y mis logros. A mis sobrinos, para que sea un motivo de superación y muestra de que se puede conseguir lo que uno desee. A mis profesores les agradezco infinitamente los Consejos y apoyo que me brindaron A todos ellos MUCHAS GRACIAS! José Luis

ÍNDICE Página Índice de figuras VI Resumen VII Abstract VII Introducción VIII Capítulo 1 El Sector Salud Mexicano 1

1.1 La Seguridad Social en México 2 1.1.1 Composición del Sistema de Seguridad Social en México 4 1.1.2 Modelo de Salud en México 7 1.2 El Sector Privado en la Salud en México 9 1.2.1 Los sectores público y privado en el sistema de salud mexicano 11 1.3 La situación actual del Sistema Nacional de Salud en México 14 1.3.1 Privatización y mercantilización de los servicios de salud 16 1.4 Tendencias del Sector Salud en México 17

Capitulo 2. La estructura organizacional y el factor tecnología 19

2.1 La organización como sistema abierto 20

2.1.2 Organización y Entorno 23 2.1.1 Características de las organizaciones como sistemas abiertos. 22

2.1.3 Cambio Organizacional y Estrategia de Reestructuración 25 2.2 Fundamentos teóricos de la estructura organizacional 29 2.2.1 Formalización 30 2.2.2 Complejidad 31 2.2.3 Centralización 32 2.2.4 Factores que afectan la estructura organizacional 33 2.3 Factor Tecnología 35 2.3.1 Impacto de la tecnología en la estructura organizacional 38 2.3.2 Tecnologías de Información y la estructura organizacional 39

Capitulo 3. Descripción de la empresa y planteamiento del problema 41

3.1 Información General de la empresa 42 3.1.1 Definición y Estructura de la Organización 44 3.2 Estructura Corporativa 46 3.2.1 Principales competidores 47 3.3 Planteamiento del problema 53 3.3.1 Sistema de Información Medsys (Medical Information System) 55 3.4 Situación Actual de los Centros de Atención Médica (CAM’s) 57

Capitulo 4. Propuesta de Reestructuración Organizacional 62

4.1 ¿Cómo solucionar la integración de los CAM’s a la estructura de Médica Sur? 63 4.2 Propuesta para la Reestructuración Organizacional 64 4.2.1 Propuesta de descripción de puestos 71 4.2.2 Propuesta de estandarización de documentación, procedimientos, guías y manuales72 4.3 Propuesta Reestructuración Financiera 74 4.4 Propuesta Reestructuración Operativa 76

Conclusiones Bibliografía

ÍNDICE DE FIGURAS Página Figura 1.1 Modelo de Salud en México 8 Figura 1.2 Funciones del sistema de salud y participación del sector público y privado 13 Figura 2.1 Organización como sistema abierto 21 Figura 3.1 Organigrama Médica Sur 45 Figura 3.2 Principales Hospitales Privados en México 49 Figura 3.3 Matriz de Perfil Competitivo (MPC) 52 Figura 3.4 Solución Integral Hospitalaria Medsys 56 Figura 3.5 Organigrama General del Centros de Atención Médica 58 Figura 3.6 Esquema del sistema de información actual de los CAM’s 59 Figura 4.1 Análisis Costo-Beneficio 65 Figura 4.2 Propuesta Estructura Organizacional de Médica Sur 66 Figura 4.3 Organigrama Dirección Médica Corporativa 67 Figura 4.4 Organigrama Dirección de Administración 68 Figura 4.5 Organigrama Gerencia Comercial 69 Figura 4.6 Organigrama Gerencia Leones 70 Figura 4.7 Organigrama Coordinación de Áreas de Apoyo Pedregal y Polanco 70 Figura 4.8 Estructura Documental Médica Sur 73 Figura 4.9 Esquema del sistema de información propuesto para los CAM’s 76 Figura 4.10 Flujo de surtimiento y recepción sub almacén a Quirófanos 78 Figura 4.11 Procedimiento Compras-Recepción-Conciliación 78 Figura 4.12 Control centralizado de Materiales y Medicamentos 79 Figura 4.13 Situación Actual vs Propuesta 80

RESUMEN

La presente tesis hace una investigación en una empresa que proporciona servicios de salud privada en

México, y es líder en este sector. El objetivo principal del trabajo es proponer una reestructuración

organizacional para estandarizar los procesos y operaciones de los Centros de Atención Médica

(CAM’s) a los de Médica Sur y nuevos hospitales; utilizando el sistema integral de información

(Medsys) actualmente implantado.

Es muy difícil realizar una reestructuración en las empresas sin tocar el clima y cultura organizacional

de la misma, sería deseable incluirlo a la investigación, pero nos enfocaremos básicamente en la

estructura organizacional, financiera y operativa, vinculando las variables estructurales de complejidad,

formalización y centralización; y su relación con el factor tecnología de la empresa.

Se elaboró una propuesta de solución basada en el diagnóstico realizado a la empresa en estudio. Por lo

tanto el buen término de ésta queda en manos de la empresa y el impacto será determinado con base en

este factor.

ABSTRACT

The present thesis makes an investigation in a company that provides services of health deprived in

Mexico, and is leading in this sector. The principal goal of the work is to propose a restructuring

organizational to standardize the processes and operations of the Centros de Atención Médica (CAM’s)

to those of Médica Sur and new hospitals; using the integral system of information (Medsys)

implemented actually.

It is very difficult to realize a restructuring in the companies without touching the climate and culture

organizational of the same one, it would be desirable to include it to the investigation, but we will focus

basically in the organizational, financial and operative structure, linking the structural variables of

complexity, formalization and centralization; and his relationship with technology of the company.

A proposal of solution bases on the diagnosis made to the company was elaborated in this study.

Therefore the good term of this one is into the hands of the company and the impact will be determined

with base on the factor.

INTRODUCCIÓN

Médica Sur es hoy, una institución de salud de alta especialidad que integra, en un complejo

hospitalario y universitario, diversas unidades de atención médica, diagnóstico, investigación,

docencia, así como servicios de apoyo a la comunidad mediante su fundación clínica.

La Estrategia seguida por Médica Sur desde su origen, ha estado orientada a la conformación de un

grupo de empresas privadas de la conjunción de personal altamente especializado, tecnología de punta,

y el cuidadoso seguimiento de un estricto código de ética. El apego a la estrategia definida por Médica

Sur, le ha permitido construir durante los últimos años, uno de los complejos hospitalarios más

importantes de México. La inversión de Médica Sur se ha dirigido en los últimos 3 años a la

adquisición de equipo médico de alta tecnología para su único complejo, sin embargo hoy en día, la

estrategia es seguir creciendo a través de la adquisición o construcción de nuevos centros y/o hospitales

para la oferta de servicios médicos enfocados a la atención primaria.

La estructura de una organización es un medio que ayuda a la administración para alcanzar sus

objetivos. Dado que los objetivos se derivan de la estrategia general de la organización, es lógico que la

estrategia y la estructura estén estrechamente vinculadas. Más específicamente, la estructura debe

seguir a la estrategia. Si la administración realiza un cambio en su estrategia organizacional, tendrá que

modificar su estructura para permitir y apoyar el cambio.

El presente trabajo tiene como objetivo realizar una propuesta de reestructuración organizacional que

abarcará la Dirección Administrativa de los Centros de Atención Médica adquiridos recientemente por

Médica Sur, como primer paso de su estrategia de expansión; la cual, nos permita facilitar la

integración y estandarización de sus procesos a los de Médica Sur, apoyándonos en los conceptos

administrativos, las variables estructurales de complejidad, formalización y centralización; y

aprovechando la tecnología informática actual de Médica Sur .

El primer capítulo expone el marco contextual y los aspectos generales del sector salud en México, en

el segundo capítulo, se señalan aspectos conceptuales en torno a la estructura organizacional y su

relación con el factor tecnología. Un tercer capítulo se concentra en la problemática actual y el

planteamiento para ofrecer una propuesta. Finalmente, el cuarto capítulo presenta una propuesta de

reestructuración integral en el ámbito organizacional, financiero y operativo de la empresa.

Capítulo 1 El Sector Salud Mexicano

1

Capítulo I. El Sector Salud Mexicano

El acceso a los servicios de salud en México es responsabilidad manifiesta de las instituciones de salud;

en el Artículo 4º de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos queda establecido el

derecho a la universalidad del acceso a los servicios de atención a la salud. En la práctica, este derecho

lo ejerce una gran mayoría de la población mexicana y existen diversos esquemas para la provisión de

dichos servicios, contenidos en dos grandes sistemas: la seguridad social y las instituciones de servicio

a la población abierta. En este último sistema, existe un elemento importante, que es la medicina

privada, sector cuyos alcances y limitaciones se desconocen en gran medida.

La presencia del sector privado en el campo de la salud en México es evidente, tanto en el

financiamiento de los servicios como en su prestación. De forma adicional, existe una amplia

participación de instituciones como laboratorios, compañías farmacéuticas, escuelas para la formación

de las distintas categorías de personal de salud. Lo anterior impone al sector salud un reto con

diferentes implicaciones, a partir del cual se requiere identificar y analizar con claridad las condiciones

que prevalecen en cada uno de los componentes que integran el sector a fin de generar estrategias de

acción adecuadas para su desempeño.

En la actualidad casi todos los países en desarrollo se hallan implantando procesos complejos para

mejorar la eficiencia, equidad y efectividad del sector salud. Los elementos centrales de estos

programas del sector salud incluyen asegurar la equidad, acceso, calidad y el derecho social a la

protección de la salud.

En este capítulo describiremos y analizaremos al Sector Salud en México, desde los orígenes de la

seguridad social, las principales instituciones de salud que representan al sector público, así como de el

desempeño de sector privado de la salud en el País, la problemática que enfrenta actualmente el

sistema de salud mexicano, sus expectativas y tendencias futuras para poder solventarlo.


2

1.1 La Seguridad Social en México

Definir la seguridad social es una tarea difícil, ya que no existen acuerdos entre los distintos autores,

tratadistas y doctrinas, debido a los diversos contenidos que involucra el concepto, así como por las

implicaciones de su desarrollo en la estructura de la sociedad. Conceptos como asistencia social y

seguro social coexisten, y forman parte del acervo cultural vinculado a la seguridad social.

Una de ellas, define a la seguridad social como: “… un sistema de protección social, fundado

legalmente, orientado a garantizar a los habitantes de un país un mínimo de condiciones

favorecedoras de una existencia humana y digna”. 1

Para la Organización Internacional del Trabajo, máxima autoridad en materia de seguridad social, esta

debe entenderse como: “… la protección que la sociedad proporciona a sus miembros mediante una

serie de medidas públicas, contra las privaciones económicas y sociales que de otra manera derivarían

de la desaparición o de una fuerte reducción de sus ingresos como consecuencia de enfermedad,

maternidad, accidente del trabajo o enfermedad profesional, desempleo, invalidez, vejez y muerte; y

también la protección en forma de asistencia médica y de ayuda a las familias de sus hijos”.

2

La evolución histórica de la seguridad social se remonta a los inicios de la historia de la humanidad, ya

que el carácter gregario y por ende solidario del género humano contribuyó a generar prácticas de

apoyo a los miembros más desprotegidos de las diversas comunidades, Rodolfo Romero afirma que

“las formas primitivas de la seguridad aparecen en Judea, Egipto, Cartago, Fenicio y otros pueblos de

la antigüedad”

Alcanzar la seguridad social es, y ha sido, el móvil de la acción humana en todos los tiempos. En la

evolución de los pueblos siempre ha estado presente el interés por establecer medios que les

proporcionen seguridad para el futuro y garanticen su bienestar presente.

3

1 PROVEA: Situación de los derechos humanos. Informe Anual octubre1994- septiembre1995 Caracas, 1995. Pág.162. 2 Organización Internacional del Trabajo: Introducción a la Seguridad Social. Ginebra, 1984. Mímeo.

, cuando las comunidades mantenían reservas de alimentos perecederos en previsión de

tiempo de escasez.

3 Romero Rodolfo. “Seguridad Social: Su evolución histórica”. www.utal.org/segurisoc5.htm. Consulta 15/08/09

http://www.utal.org/segurisoc5.htm�


3

A continuación se presenta un pequeño cronograma, de cómo se dio la Seguridad Social en el mundo,

para entender lo que sucedió en México de acuerdo a Rodolfo Romero4

• Se financiaba y administraba en forma tripartita: Estado, Trabajadores, empleadores.

:

1819.- En América Latina - Caribe, uno de los precursores de la Política de Seguridad Social como fundamento de la organización de la sociedad fue el Libertador Simón Bolívar, quien proclamó: “El sistema de gobierno más perfecto es el que produce mayor suma de felicidad posible, mayor suma de Seguridad Social y mayor suma de estabilidad política”. 1883.- Ante la presión sindical y política, en la naciente Alemania, Bismarck, el Canciller de Hierro instituye el primer régimen de seguridad social. 1889.- Se creó el seguro de invalidez y vejez. Se aplicó inicialmente a las enfermedades y luego a los accidentes de trabajo. Beneficiaba a los asalariados y era obligatoria la afiliación.

• Desde su origen, la seguridad social nace con la marca de la SOLIDARIDAD SOCIAL, beneficiando por igual al que aportaba más como a quien aportaba menos.

1906.- Los trabajadores franceses, en la Carta de Amiens, reivindican el derecho a la seguridad social. 1911.- Inglaterra implanta el seguro de desempleo. 1917.- La Revolución Mexicana tendrá luego una gran influencia en el desarrollo de un sistema de Seguridad Social, ya que se consagra ese derecho en el artículo 123 de la Constitución de 1917 aprobada en la ciudad de Querétaro. El artículo 123 se convirtió en la Carta de los Derechos de los Trabajadores. La misma Revolución rusa tiene también un gran impacto en este campo, ya que el Estado Soviético fue implantando políticas de seguridad social.

En México, la creciente industrialización del país y el aumento correlativo del sector obrero, hace

evidente la necesidad de fundar Instituciones que se encarguen de mantener a los trabajadores en

buenas condiciones. En el campo de Seguridad Social nuestra legislación constituye una respuesta de

cambio que se dio derivada, desde luego del esquema liberal de corte individualista de la Constitución

de 1857, al esquema de tipo social ratificado e impuesto por la Constitución de 1917. 5

Entre los artículos que ratificaron la postura social del Estado Mexicano, encontramos el 123 y su

fracción XIX y su posterior reforma de 1929, en la que se previó la necesidad de crear el Seguro Social,

siguiendo las tradicionales coberturas de enfermedades y maternidad, riesgos de trabajo, invalidez,

vejez, cesantía en edad avanzada y muerte, si bien no fue hasta, diciembre de 1942 cuando se

materializó la previsión. El fundamento constitucional de la Seguridad Social lo podemos encontrar en

el artículo 123, apartado A fracciones XII, XIV y XXIX y en el apartado B fracciones XI, XII, XIII Bis

y XIV, así como en el artículo 4°, párrafos tercero y cuarto. De estas disposiciones han emanado

diversos ordenamientos ordinarios o secundarios, con lo cual queda constituido el actual sistema

jurídico de la Seguridad Social en México.

6

4 Ibid. Consulta 15/08/09 5 Díaz Limón José. La seguridad social en México: Un enfoque histórico. (Revista Jurídica de la Escuela Libre de Derecho de Pueblo, Número, Sección de Artículos, México. 2000). p.51 6 Ibidem. p.51


4

1.1.1 Composición del Sistema de Seguridad Social en México

La integración del sistema vigente de Seguridad Social se efectúa en términos de tres sectores

importantes: a) El de la seguridad social de los trabajadores en general; b) El de los servidores

públicos; y c) El de la población no sujeta a una relación de trabajo. 7

a) En relación con la Seguridad Social de los trabajadores en general podemos decir que está

constituida por el sector más importante en la materia de estudio. El sustento de este sector se da

por cuotas obrero-patronales, y sus servicios son prestados por el Instituto Mexicano del Seguro

Social (IMSS).

8

Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS) De acuerdo al artículo publicado por Díaz Limón, los acontecimientos más importantes que marcaron la creación del Instituto Mexicano del Seguro Social fueron: En 1917 el Congreso Constituyente en México incorpora a la constitución los derechos de los obreros. En 1929 se reforma el Artículo 123 Frac. XXIX declarando la seguridad social como utilidad pública. En 1935, durante el gobierno del General Lázaro Cárdenas su Secretario de Gobernación Ignacio García Téllez elabora el primer proyecto de Ley de la Seguridad Social. El 19 de enero de 1943, bajo el gobierno del Presidente de la República Manuel Ávila Camacho nació el Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS), con una composición tripartita para su gobierno, integrado, de manera igualitaria, por representantes de los trabajadores, de los patrones y del Gobierno Federal.

El 6 de abril de 1943 se funda el Sindicato Nacional de Trabajadores del Seguro Social (SNTSS), que hoy en día constituye la organización sindical más grande del apartado A del Artículo 123 Constitucional. El decreto de creación del IMSS preveía la puesta en marcha de los servicios para el 1° de enero de 1944. 9 En palabras de Ignacio García Téllez, primer Director del IMSS (1944-1946): ”El Seguro Social, tiende a liquidar un injusto privilegio de bienestar brindando igualdad de oportunidades de defensa biológica y económica a las mayorías necesitadas”. 10

7 Soberanes Fernández José Luis. “Regímenes de seguridad social en el derecho mexicano”, F.C.E. México. 2005, p.78 8 Díaz Limón José. Ob. Cit. p.52 9 Ibidem. p.52

En un principio el Seguro Social protegía solo al trabajador, como un avance en relación con otras instituciones extranjeras, a partir de 1949, los beneficios se extendieron a los familiares, excepto en la atención necesaria por contingencias laborales.

10 http://www.imss.gob.mx/instituto/historia/index.htm Consulta agosto 2009

http://www.imss.gob.mx/instituto/historia/index.htm�


5

En la capital del país, el Seguro Social fue acreditándose. Hubo que responder de inmediato a la demanda de atención, incluso contratar servicios de particulares. Fue necesario, apresurar la construcción de clínicas y hospitales propios. En la avenida Reforma, se inauguró en 1950 su edificio central, que para la época era grande y moderno. Una de las obras de mayor trascendencia para el IMSS fue la construcción, en 1952, del primer centro hospitalario, conocido como “La Raza”.

En 1952, la Conferencia Interamericana de Seguridad Social, organismo internacional que agrupa a las instituciones de seguridad social del continente americano, acordó que la sede de su comité permanente estuviese en la ciudad de México. Para 1960, el liderazgo del IMSS lleva a los países miembros a considerar que la Conferencia siempre fuera presidida por el Director General del Instituto.

Conforme el IMSS extendió su sistema, también logró su consolidación financiera y la diversificación de servicios en busca de un sólido concepto integral de seguridad social. En 1963 se inaugura el Centro Médico Nacional, ahora conocido como “Siglo XXI”, el IMSS continuaba diversificando sus servicios.

Así mismo, se creó la red de teatros del Seguro Social. En sus centros deportivos y de seguridad social, el IMSS comenzó a ofrecer otras alternativas a la promoción de la salud.

Con la ley de 1973, el IMSS da un gran paso al incluir en sus prestaciones el ramo de guarderías para hijos de trabajadoras, facilitando así su participación en la vida productiva del país. En 1979 el Gobierno de la República le encomendó al Instituto una misión de gran trascendencia: ofrecer atención médica a los grupos más desprotegidos de la población. Se creó entonces el Programa IMSS-Coplamar, posteriormente denominado IMSS-Solidaridad, que hoy en día opera en diecisiete estados del país. El Programa recibió un renovado impulso a partir del año 2002 al denominársele como “IMSS-Oportunidades”. El Programa IMSS-Oportunidades, financiado con recursos del Gobierno Federal y administrado por el IMSS, atiende a casi once millones de personas en condición de marginación en zonas rurales del país. En la década de los setenta y acorde con el desarrollo de diversas regiones del país, se fueron creando modernos centros médicos que se sumaron a los ya existentes en la capital; notable avance en la descentralización de la atención de alta especialidad para los derechohabientes.

Con el fin de recuperar la viabilidad financiera y eliminar iniquidades que a través del tiempo se presentaron, en 1995 surge la nueva Ley del Seguro Social. Entre las innovaciones fundamentales de este ordenamiento jurídico está la creación de las cuentas individuales para el retiro de los trabajadores. Su manejo se encomienda a las Administradoras de Fondos para el Retiro (Afores).

También se crea el Seguro de Salud para la Familia, que permite a los trabajadores no asalariados, que laboran por su cuenta, disfrutar junto con su familia, de la atención médica integral del IMSS. 11

11

http://www.imss.gob.mx/instituto/historia/index.htm Consulta agosto 2009



6

b) Por lo que respecta a la Seguridad Social de los Servidores Públicos, llamada también Seguridad

Social de los Trabajadores al Servicio del Estado, que presenta diferencias sustantivas según las

particularidades del servidor público sujeto a protección social y se encuentra normada por diversas

disposiciones, entre las que destacan: la Ley del Instituto de Seguridad y Servicios Sociales de los

Trabajadores del Estado (ISSSTE), la Ley del Seguro Social, la Ley de Seguridad Social de las

Fuerzas Armadas Mexicanas, las diversas Leyes de Servicios Sociales de la Entidades Federativas,

así como los diversos reglamentos y demás disposiciones productos de las leyes antes citadas, las

Constituciones Estatales y las leyes reglamentarias en la materia. 12

Instituto de Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado (ISSSTE) Tiene su antecedente inmediato en la antigua dirección de Pensiones, cuyo decreto de creación data del 12 de agosto de 1925 expedido por el entonces Presidente de la República Plutarco Elías Calles. Su origen en el estatuto jurídico de los trabajadores al Servicio de los Poderes de la Unión, publicado el 5 de diciembre de 1938 en el Diario Oficial de la Ley Federal del ISSSTE expedida el 28 de diciembre de 1959, por el Presidente Adolfo López Mateos entrando en vigor el 1 de Enero de 1960. Creado como un organismo descentralizado de la Administración Pública Federal, con personalidad jurídica y patrimonio propio, que de conformidad con el artículo 103 de su Ley, los órganos de Gobierno son los siguientes: 1. Junta Directiva; 2. Dirección General; 3. Comisión Ejecutiva del Fondo de Vivienda.

La junta Directiva es el máximo órgano de Gobierno y está integrada, según lo señala el artículo 104 de la misma ley por: tres representantes del Gobierno nombrados por la Secretaría de Hacienda y Crédito Público; otros tres designados por la Federación de Sindicatos de Trabajadores al Servicio del Estado, y uno más que designa directamente el Presidente de la República con el cargo expreso de Director General del Instituto y que funge como Presidente de la propia Junta Directiva. 13

c) En referencia a la Seguridad Social de la población no sujeta a una relación de trabajo, se encuentra

en algunos aspectos protegida actualmente por la Ley General de Salud; por la Ley Federal de

Vivienda, por la Ley del Seguro Social en lo tocante a los servicios sociales y solidaridad social, así

como lo relacionado con el régimen voluntario del Seguro Social y con la incorporación voluntaria

al régimen obligatorio.

14

12Díaz Limón José. Ob. Cit. p.55 13Ibidem. p.56 14 Ibidem.p.58


7

1.1.2 Modelo de Salud en México

Un indicador claro para medir el desarrollo de una nación es la salud de su población. Dada la

importancia que tiene el tipo de sistema y el modelo de salud en un país, es relevante conocer su

estructura y tendencias.

Un sistema es una forma sencilla, completa, dinámica y útil de mostrar una realidad compleja, haciendo

énfasis en los elementos que la componen y la interacción de los mismos; y por lo general se muestra

de manera esquemática, forma a la que se le denomina modelo.

De acuerdo al análisis “El modelo de salud en México” realizado por el Actuario Eduardo Lara di

Lauro15

La figura 1.1 muestra el modelo de salud en México.

; el modelo de Salud Mexicano en términos de las funciones básicas que todo sistema de salud

debe desempeñar, está organizado por dos grupos: los “asegurados” y los “no-asegurados” a un

Instituto de Seguridad Social (IMSS ó ISSSTE).

Los institutos de Seguridad Social son responsables de atender a la población llamada “asegurada”, la

cual se conforma por todos los trabajadores públicos y privados con un empleo “formal”. Aquellos que

no cuentan con un empleo formal son considerados dentro de la población “no-asegurada”. En este

rubro se consideran a su vez dos subgrupos, las clases medias y altas que acuden al sector privado, ya

sea a través de seguros de salud (gastos médicos mayores o gastos médicos totales) y/o pagando los

servicios médicos privados de su bolsillo. De hecho muchos miembros de estas clases, en particular los

que cuentan con un empleo formal, pagan sus contribuciones a la seguridad social, pero no la utilizan y

se atienden en el sector privado.

El segundo subgrupo dentro de la población “no-asegurada” lo constituyen las clases más pobres,

urbanas y rurales, las cuáles deben ser atendidas por la infraestructura de la Secretaría de Salud (SSA).

Cada uno de estos tres sistemas, la Seguridad Social, el Sector Privado y la Secretaría de Salud, dictan

sus políticas y procedimientos, controlan sus propios mecanismos de financiamiento, crean

infraestructura y prestan los servicios a su población en forma individual e independiente. Lo cual crea

traslapes, duplicidad de funciones y operación entre los sistemas, lo que genera ineficiencias e

insatisfacción de los usuarios.

15 Lara di Lauro Eduardo. El modelo de Salud en México. Revista Milliman México Salud. México. 2005. p. 82


8

Figura 1.1 MODELO DE SALUD EN MÉXICO.

Fuente. Instituto de los Mexicanos en el Exterior. Secretaría de relaciones exteriores.

://www.ime.gob.mx/ime2/jornadas/presentaciones_salud/sistema_salud_mexicano. . Consulta 09/09/09

http://www.ime.gob.mx/ime2/jornadas/presentaciones_salud/sistema_salud_mexicano.pdf�


9

1.2. El Sector Privado en la salud en México

Antes del surgimiento de las instituciones públicas de salud, el cuidado de la salud de los mexicanos

estaba a cargo de los profesionales que se dedicaban a la práctica privada. El sector privado puede

definirse como el conjunto de individuos, organismos e instituciones que desarrollan actividades en el

campo de la salud con bienes de propiedad particular. 16

Desde la década de los setenta, la medicina privada ha fortalecido su capacidad para prestar servicios,

mediante más y mejores infraestructura y financiamiento; a pesar de que este crecimiento esté asociado

directamente con el gasto del bolsillo del consumidor.

En México la atención privada se basa principalmente en la prestación directa de servicios en los

consultorios y unidades hospitalarias pequeñas y medianas con fines de lucro. También existe la

medicina privada no lucrativa, que en los últimos años ha tenido un gran impulso por parte de los

benefactores privados –empresarios y grupos sociales, así como agencias internacionales, que destinan

sus esfuerzos a favor de la población de escasos recursos económicos.

17

En México el sector de la medicina privada está compuesto por numerosas unidades, atomizadas en su

cobertura y heterogéneas en cuanto a capacidad y calidad del servicio.

Por lo que es necesario evaluar el potencial del sector privado en cuanto a la provisión de servicios de

salud. Para ello es menester efectuar un recuento de su capacidad instalada, sus recursos humanos, sus

formas de organizar y de financiamiento, a fin de exponer, en donde la medicina privada puede y debe

participar en colaboración con el sector público.

18

Por mucho tiempo se sostuvo, sin fundamento alguno, que la medicina privada prestaba servicios a un

pequeño grupo -al 5% de la población- que podía pagarlos. Esta percepción se veía reforzada por los

resultados de los censos de unidades hospitalarias del Instituto Nacional de Estadística, Geografía e

Informática, que por su dificultad de llenado y de seguimiento presentaban un importante subregistro;

así en 1974, el primer año en que se publicó información del censo, se registraron apenas 71 unidades

hospitalarias privadas

19 y, para 1984, 392 hospitales. 20

16Zurita Beatriz. Desempeño del sector privado de la salud en México. Revista Caleidoscopio de la Salud. México.2000. p. 153 17 Ibidem. p. 153 18Olaiz-Fernández Gustavo. La medicina privada en México: Resultados del censo Nacional de unidades hospitalarias privadas. Revista Salud Pública. México 1995. Vol.37. pág. 12-18. 19Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática. Cuaderno de información oportuna. No1. México DF, 1980. 20Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática. Cuaderno de información oportuna. No6. México DF, 1985.


10

Con la formación del Sistema de Encuestas Nacionales de Salud y el levantamiento de la primera

Encuesta Nacional de Salud (ENSA), se descubrió que el sector privado representa, en oferta, un tercio

de los servicios ambulatorios. A ocho años de la primera encuesta, la ENSA II corrobora los hallazgos:

un tercio de la población nacional recurre consistentemente a la medicina privada. 21

En el sector salud, desde hace algunos años el sector privado ha aumentado su presencia al punto de

que la colaboración con el sector público es sumamente frecuente. Este fenómeno ha sido definido

como colaboración público-privada.

Los tiempos que se viven, actualmente, en el sector salud en México ofrecen una oportunidad única

para avanzar en una prestación plural de los servicios y en la consolidación de un financiamiento

público integral que, de forma solidaria, pudiera cubrir a todos los mexicanos. Esta oportunidad

representa, a la vez, un desafío importante para el sector privado que tiene el reto de ser eficaz en la

prestación de servicios bajo un esquema de financiamiento público y, también, asumir y actuar con

compromiso y responsabilidad social.

22

21Dirección General de Epidemiología. Encuesta Nacional de Salud II. Sistemas de Encuestas Nacionales de Salud. México, D.F. 1994. 22Gustavo Nigenda. Mezcla público-privada en el sector salud. Reflexiones sobre la situación en México. Revista Caleidoscopio de la Salud. 2000. p. 229


11

1.2.1 Los sectores público y privado en el sistema de salud mexicano

El sistema de salud en México cuenta con la participación tanto del sector público como del privado;

sin embargo, se requiere aún de estudios que detallen cómo se da esta relación.

El 90% de la población mexicana necesita recurrir al sector público para la atención de la salud y de

ésta casi la mitad corresponde al Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS). Sin embargo, el gasto

privado en salud supera al público, el 3.3% del PIB se destina a centros privados y sólo el 3% al

servicio público. 23

Como comenta Gustavo Nigenda

En México, el sector privado siempre ha tenido una importante presencia en el Sistema Nacional de

Salud, pero es hasta hoy que enfrenta la oportunidad de combinar una mayor eficiencia con una mayor

conciencia social. Por otra parte, las empresas privadas se preocupan, crecientemente, de la salud de su

personal pues la salud, más allá de ser un elemento fundamental del bienestar social, es puntal del

capital humano y sostén de la productividad laboral.

24

, cuando hablamos del sector privado en salud, nos referimos a un

espectro bastante amplio que incluye tanto a las instituciones que operan con fines de lucro, como a las

no lucrativas y a los prestadores particulares que ofrecen bienes y servicios en salud. En estas

instituciones generalmente el Estado no les transfiere fondos ni mantiene control estratégico de ellas.

Por el contrario, los fondos del sector público provienen mayoritariamente del Estado, el cual a su vez

mantiene el control de las instituciones que lo conforman. En cuanto a las instituciones públicas,

algunas se financian directamente a través de los impuestos (federales y locales), mientras que otras son

financiadas por diversas fuentes, como es el caso del IMSS, cuyos recursos financieros se conforman

con las aportaciones salariales, patronales y gubernamentales. Otra forma de clasificar al sector privado

es según el motivo por el cual una organización se establece para ofrecer servicios. Una gran cantidad

de las instituciones que forman parte del sector privado lo hacen con el fin de generar un excedente

económico a través de su participación como financiador o prestador de servicios; empero, también

existe una gran cantidad de entes privados denominados organizaciones no gubernamentales (ONG).

23 Secretaría de Hacienda y Crédito Público (SHCP). Presupuesto de Egresos de la Federación. http://www.shcp.sse.gob.mx/contenidos/presupuesto_egresos/temas/pef/2005/index.html Consulta enero 2009 24 Gustavo Nigenda. Ob. Cit. p. 231

http://www.shcp.sse.gob.mx/contenidos/presupuesto_egresos/temas/pef/2005/index.html�


12

Independientemente de los fines que muevan a cada tipo de institución u organización, es deber del

Estado establecer las reglas bajo las cuales deberán operar, así como vigilar que ofrezcan servicios con

calidad técnica e interpersonal. Además, la participación de las ONG sin fines de lucro puede tener un

efecto positivo en el acceso de las poblaciones pobres a los servicios, y pueden ser vistas como un

potencial aliado a los programas gubernamentales. Sin embargo, el Estado debe regular tanto a las

organizaciones con fines de lucro como a las sin fines de lucro, de las misma manera como regula a las

instituciones públicas y seguridad social. 25

Desde hace algunos años, la investigación en sistemas de salud ha caracterizado al sistema de salud

como segmentado. La Organización Mundial de la Salud (OMS) se refiere a tres funciones básicas en

los sistemas de salud: la regulación, el financiamiento y la provisión, Dentro de esta caracterización, el

sector público tiene como función principal la de regulación, Ésta implica una actividad estatuaria, la

definición de las reglas de participación y de funcionamiento de las distintas instituciones, así como la

vigilancia o supervisión de que éstas se cumplan.

26

25 Ibidem. p. 231 26 Ibidem. p. 231

De acuerdo a lo anterior, con una mayor regulación es posible mejorar la coparticipación entre

instituciones y generar alternativas para la prestación de servicios de salud, pero también, es cierto que

fortalecer la regulación del mercado privado no es tarea fácil, ya que se tienen que considerar varios

factores, como las imperfecciones del mercado, las particularidades de los Estados y los intereses de los

agentes que participan en el sector (aseguradoras, hospitales y médicos entre otros).

El sector privado puede participar en la regulación a partir de la delegación o transferencia que el

Estado le hace, y se ejecuta a través de organismos específicos, como consejos, o por medio de

mecanismos financieros, como las aseguradoras. Con respecto a la función de financiamiento, para las

instituciones públicas implica la transferencia de fondos federales y estatales/locales provenientes de la

recaudación de impuestos; de la mismo manera, este financiamiento puede utilizarse en apoyo a la

conformación de fondos de seguridad social.


13

En el sector privado, el financiamiento se da a través del pago directo de los servicios prestados, así

como mediante mecanismos establecidos por las aseguradoras privadas. Finalmente, el eje de

prestación de servicios implica para el sector público una red de unidades de atención en instituciones

públicas y seguridad social; en el ámbito privado comprende unidades de atención generalmente no

articuladas entre sí. Ambos sectores cuentan con unidades de atención de primero, segundo y tercer

nivel o especialidades. En la figura 1.2 se ilustran los diversos campos de acción de cada esfera. 27

El nuevo modelo de participación público-privada en México debe hacer énfasis en los riesgos que

implica la falta de regulación del mercado privado, puede haber altos costos derivados de la

incertidumbre y la inseguridad económica y jurídica, así como de la operación de empresas

irresponsables y la falta de seriedad en el sector. Los riesgos son para los individuos y las empresas que

voluntariamente contratan servicios de salud pre-pagados; para los hospitales, médicos y otras

sociedades que presten servicios, así como para los proveedores de insumos y bienes en materia de

salud.

Figura 1.2 Funciones del sistema de salud y participación del sector público y privado.

Fuente. Gustavo Nigenda. Mezcla público-privada en el sector salud. Reflexiones sobre la situación en México. Revista Caleidoscopio de la salud. 2000. p. 232

27 Ibidem. p. 231


14

1.3. La situación actual del Sistema Nacional de Salud en México Como comenta el Antropólogo Eduardo L. Menéndez en su artículo Políticas del Sector Salud

Mexicano28; “El Sector Salud Mexicano no ignora, sino que reconoce las escasas inversiones en salud

y las consecuencias del costo de la enfermedad. Más aún, uno de los aspectos que según las

autoridades actuales del Sector Salud incide más en la situación económica de la población, y

especialmente en los sectores pobres, son los denominados gastos catastróficos (cuando se presentan

erogaciones que superan 50% del ingreso efectivo familiar mensual: ingresos que normalmente se

destinan a consumo no alimentario. Así mismo, se define el gasto semi catastrófico como aquel que

representa entre 30 y 49% del ingreso efectivo familiar mensual)29

Según la Secretaria de Salubridad y Asistencia, entre dos y tres millones de familias cada año enfrentan

gastos catastróficos en salud, y otros cuatro millones de familias realizan gastos semi catastróficos. En

el tercer trimestre del 2000 “...alrededor de 910,000 hogares mexicanos (4% del total) incurrieron en

gastos catastróficos por motivos de salud. Este fenómeno fue particularmente común en los hogares

pobres y en las familias que no cuentan con ningún tipo de seguro de salud”

generados por procesos de

enfermedad/atención”.

30

Según E. Menéndez

.

31

28 Menéndez Eduardo L. Políticas del sector salud mexicano (1980-2004): Ajuste estructural y pragmatismo de las propuestas neoliberales. Revista Salud Colectiva. La plata. 2005. pp. 195-223. 29 Evaluación del Seguro Popular, Informe, INSP, Octubre 2002 30 Secretaría de Salud. Programa de acción: protección financiera en salud. México: SSA; 2002. pp.15-16 31 Menéndez Eduardo L. Ob. Cit. p. 202

, lo que parece significativo para entender este proceso es que el 85% de las

familias que incurren en gastos catastróficos no tienen seguridad social , ya que en esta característica

estaría una de las principales explicaciones de la creciente incidencia de los gastos catastróficos en las

condiciones de vida de la población; dado que se ha detenido la capacidad de reclutamiento de

derechohabientes especialmente por el IMSS, al mismo tiempo que se incrementa constantemente la

población que no tendrá acceso a la seguridad social. La pertenencia a la seguridad social reduce

decisivamente la posibilidad de gastos catastróficos, aunque esto puede alterarse si continúan las

actuales políticas de desfinanciamiento del IMSS y del ISSSTE.

La prioridad del Gobierno en el sector salud es extender a todos los mexicanos el acceso gratuito a los

servicios de salud y los medicamentos, es decir garantizar universalmente el derecho constitucional a la

protección de la salud.


15

Asimismo, por la conformación del Sistema Nacional de Salud y de los distintos regímenes legales y

financieros de cada una de sus partes, el tema de la gratuidad concierne en primer lugar a la población

sin seguridad social laboral. Sin embargo, el ámbito de trabajo de la Secretaria de Salud es todo el

sistema de salud, es decir, abarca las instituciones públicas –Secretaría de Salubridad y Asistencia

(SSA), los Servicios Estatales de Salud (SES), IMSS, ISSSTE– y otras institutos de seguridad social;

los prestadores y seguros privados; los productores-proveedores de medicamentos, otros insumos

médicos y equipo. 32

De acuerdo con Menéndez; las instituciones públicas son y seguirán siendo la principal, y para muchos

la única, opción para acceder a la atención a la salud. El sistema público tiene problemas pero tiene

muchas fortalezas entre las cuales destacan que tiene la infraestructura más sólida y extensa y que se

rige por una lógica de beneficio público y no por una lógica comercial. Se caracteriza, en general, por

un deterioro prolongado como resultado de su largo proceso de subfinanciamiento. Este deterioro, que

se da en distintas vertientes (físicas, de procesos de atención, de recursos humanos, y organizacionales),

redunda en una disfunción institucional que ha sido calificada como una “crisis” de las instituciones

públicas. Los servicios para la población no-asegurada son los que más sufren del financiamiento

insuficiente y mal distribuido: estos servicios tienen, en promedio, un presupuesto por persona que

representa un tercio del de los institutos de seguridad social y la diferencia estatal alcanza hasta 5.8

veces; además los no-asegurados deben pagar cuotas de recuperación y comprar los medicamentos.

La primera característica del sistema de salud mexicano es su alta y creciente segmentación. Tenemos,

por un lado, un sector público dividido entre varios institutos de seguridad social centralizados y los

servicios descentralizados para población sin seguridad social laboral y, por el otro, un heterogéneo

sector privado en expansión con una muy deficiente regulación.

33

Por último, hay que añadir que durante el período comprendido entre 1990 y 2000 se ha dado un rápido

crecimiento del sector privado, en sus vertientes de seguros médicos y de prestadores privados, que

ambos tienen un marco regulatorio débil. Este sector es muy heterogéneo y, en su mayor parte, con una

infraestructura precaria. Sin embargo, hay un proceso de monopolización de los grandes hospitales

privados.

34

32 Ibidem. p. 211 33 Ibidem. p.215 34 Ibidem. p.216


16

1.3.1. Privatización y mercantilización de los servicios de salud.

Un último e importante aspecto a tratar en términos de discontinuidad es el que refiere a la

privatización y mercantilización a los que estarían siendo sometidos los servicios oficiales de salud

mexicanos y especialmente el IMSS, así como al incremento de la atención médico privada. Estos

procesos, se estarían dando en el conjunto de los países de América Latina, ya que las empresas

privadas nacionales e internacionales tratan de apropiarse de los fondos sociales de contribución

obligatoria, que en algunos casos son los únicos fondos importantes disponibles en América Latina.

Según Fleury, “la disputa por el control de los fondos se ha agudizado en los últimos años facilitado

por la crisis financiera de los sistemas de protección social y por el peso de una ideología liberal que

ve la solución en el desmantelamiento del Estado”. 35 Más aún, según Laurell 36, en los años noventa se

implementa en México una política social que convierte el mercado en el principal organizador y

beneficiario de los servicios sociales que antes eran regulados por el Estado. 37

Al respecto, no cabe duda de que diversas instituciones oficiales y privadas que antes cubrían sus

necesidades de atención a la enfermedad a través del IMSS y del ISSSTE, en la actualidad lo hacen a

través de seguros privados de gastos médicos mayores. Así como también los grandes institutos

oficiales médicos como el Instituto Nacional de la Nutrición o el Instituto Nacional de Cardiología han

incrementado cada vez más la mercantilización de sus servicios, aplicando criterios de rentabilidad

muy similares en algunos aspectos a los de los grandes hospitales privados.

38

La posibilidad de un mayor ejercicio de la medicina privada, incluyendo la privatización de servicios

oficiales, reside en la rentabilidad de la inversión, y dados los bajos niveles de ingreso de la mayoría de

los derechohabientes del IMSS, la atención de dicha población no se convierte en rentable para la

empresa privada, no sólo en el primer nivel de atención sino especialmente en el segundo y tercer nivel

de atención. A las compañías privadas, especialmente a las aseguradoras, no les gratifica

económicamente dar atención a la mayoría de la población derechohabiente, dado el bajo nivel de

ingresos de la misma y el escaso nivel de inversiones del Estado. No constituye un negocio rentable

para dichas empresas, dados los márgenes de ganancia que pretenden y los mecanismos de exacción

económica que aplican a la población asegurada.

35 Fleury S. “Estados sin ciudadanos. Seguridad social en América Latina”. Buenos Aires: Lugar Editorial; 1997,p311 36 Laurell AC. Mexicanos en defensa de la salud y la seguridad social. México: Temas de Hoy; 2001 37 Menéndez Eduardo L. Ob.Cit. p. 217 38 Ibidem. p. 217


17

1.4. Tendencias del Sector Salud en México

En el artículo publicado por Guillermo Soberón 39, comenta que el ordenamiento mundial que se hizo

sobre los indicadores base del marco de la Organización Mundial de la Salud (OMS) evidenció, para el

caso de México, que el diagnóstico hecho desde 1994, había identificado el punto más débil del sistema

de salud: el alto nivel de financiamiento a la salud basado en el gasto privado, principalmente del

bolsillo de los hogares. También evidenció un alto grado de inequidad e insuficiencia de los recursos.

Asimismo, durante el sexenio 2000-2006 bajo el liderazgo del Secretario de Salud Julio Frenk, el

tratamiento para remediar la enfermedad de la falta de protección financiera y la fragmentación del

sistema entre asegurados y no-asegurados, fue una reforma estructural del sistema de salud en México.

La iniciativa de esta reforma tomó en cuenta las evidencias señaladas en el Informe de Economía y

Salud de la Fundación Mexicana para la Salud (FUNSALUD); la cual es una institución privada sin

fines de lucro al servicio de la comunidad, cuya misión es contribuir al mejoramiento de la Salud en

México.

La experiencia de México comprueba que las evidencias pueden servir como catalizadores para generar

las reformas de los sistemas de salud. Por lo mismo, es menester retomar, a la luz de la situación actual

de la reforma en México, los hallazgos de otro estudio. Hacemos referencia a una propuesta de reforma

titulada “Hacia un México más saludable”

Esta reforma dio como frutos la creación del Sistema de Protección Social en Salud que

tomaba como principal instrumento de operación al Seguro Popular de Salud.

40 que salió del trabajo de FUNSALUD entre 1998 y 1999

en seguimiento a la línea de análisis sobre economía y salud.

Dicho de otro modo, la separación del financiamiento y la prestación será un factor importante para

incrementar la calidad de los servicios, atenuar la inequidad y aumentar la eficiencia.

A través del análisis resumido en este documento publicado por FUNSALUD, se dictaminó que

mientras se mantuviesen integradas las funciones de financiamiento y prestación de los servicios en una

misma institución, ésta seguiría actuando como juez y parte de un proceso que debe de ser supervisado

y evaluado a fin de introducir correctivos e innovaciones que le permiten seguir mejorando.

41

39Soberón Guillermo. Evidencias y Salud. ¿hacia dónde va el sistema de salud en México?. Revista Salud Pública, México. Vol.49. 2007. p. 6 40Fundación Mexicana para la Salud. Hacia un México más saludable: una visión del sector privado. México. DF. FUNSALUD. 2000 41 Soberón Guillermo. Ob. Cit. p. 6.


18

De acuerdo con Guillermo Soberón42

3) fomentar la prestación plural de los servicios (pública y privada).

, para asegurar un sistema nacional de salud equitativo, de calidad

y eficiente, la reforma debería apoyarse en la creación de un seguro nacional de salud de carácter

universal, en el cual no se discrimine entre poblaciones y de tipo solidario, en donde los recursos

acompañen a las necesidades. La solidaridad, bien entendida, significa que, en el cuidado de la salud,

los sanos paguen por los enfermos, los jóvenes por los de edad avanzada y los ricos por los pobres.

Esto podrá lograrse con la fusión de la asignación de recursos financieros entre instituciones y la

separación del financiamiento de la prestación.

La propuesta señala la importancia de fomentar la prestación plural –pública y privada– de los servicios

de salud. Esto es un insumo importante para la creación de un seguro nacional de salud. La prestación

plural constituye una poderosa herramienta la cual, junto con la separación de la prestación del

financiamiento, dará un empujón decisivo a la eficiencia y la competitividad del sector salud pero

también a la equidad y calidad de la prestación de los servicios. Muchas de las bases necesarias para

dar este paso empezaron en el contexto de la reforma, en particular, el fortalecimiento del sector

público y la ampliación del proceso de certificación para asegurar la calidad de los servicios.

Según Soberón, los servicios privados de salud están llamados a tener una creciente participación en el

Sistema de Salud, no obstante, tienen que capacitarse para asumir esta responsabilidad, ya que tales

servicios están muy fragmentados, son de desigual calidad y de precios variables. Por lo cual es

importante implantar una regulación que cuide aspectos de calidad de la atención médica que prestan,

para lo cual es necesario contar con un proceso de certificación, como el recientemente iniciado por el

Consejo de Salubridad General dirigido a los hospitales. Asimismo, es necesario idear procedimientos

de capacitación y fortalecimiento de los servicios privados y establecer incentivos económicos, fiscales,

y académicos conducentes al mismo fin.

En resumen la propuesta “Hacia un México más saludable” da particular importancia a tres puntos

clave:

1) la necesidad de la separación entre financiamiento a la salud y la prestación de los servicios;

2) la creación de un seguro universal de salud financiado a través de un fondo nacional de salud; y

42 Ibidem. p.6.

Capítulo 2 La Estructura Organizacional y El Factor Tecnología

19

Capítulo 2. La Estructura Organizacional y El Factor Tecnología

Las estructuras organizacionales están cambiando continuamente según se ven influenciadas por las

olas sucesivas de miembros que ingresan a ella, las interacciones entre los miembros y las presiones

ambientales incesantes, sin embargo tienen una fuerte tendencia hacia la inercia.

La empresa como sistema abierto está en constante interacción dinámica con su entorno. La

globalización de la economía y la aceleración del cambio en el entorno obligan a las organizaciones a

redefinir continuamente sus líneas de acción. La dirección de la empresa, necesita aplicar una

metodología estratégica que le ayude a adelantarse a los cambios que se producen en los mercados.

Sus resultados dependen de un conjunto de factores externos que son fuente de oportunidades y

amenazas. Resulta vital para la supervivencia y el éxito de la empresa conocer y anticipar la evolución

de su entorno.

Asimismo, al hablar de las nuevas formas de diseño o reestructuración organizacional nos referimos a

la integración de la estructura de una organización, así como sus procesos, gente, cultura, sistemas y

tecnología. Este diseño es clave para que la organización pueda tener la habilidad y capacidad de

orientarse al mercado que atiende, adaptarse a los cambios, innovarse constantemente y competir

exitosamente a corto y largo plazos. Este proceso vincula personas, información y tecnología, con el

propósito, visión, y estrategias de la organización.

En el marco de la permanente interrogante referida a la incidencia de los Sistemas de Información y

Tecnologías de Información y Comunicación (SI/TIC) en el rendimiento de la organización, las

organizaciones han establecido inversiones en estos rubros con la expectativa de ver incrementado su

desempeño organizacional.

En este capítulo se hablará de la Organización como un sistema abierto, la relación con su entorno, la

importancia del cambio organizacional de acuerdo a la estrategia establecida; se mencionarán los

fundamentos, conceptos y variables de la estructura organizacional y su interrelación con el factor

tecnología; para determinar el impacto en la estructura de la organización.


20

2.1 La organización como sistema abierto

El concepto de sistema de acuerdo con Idalberto Chiavenato1, “es un conjunto de elementos

dinámicamente relacionados, formando una actividad para alcanzar un objetivo, operando sobre

datos/ energía/materia, para proveer información/energía/materia”.

-

Asimismo, el sistema abierto es un conjunto de partes en interacción constituyendo un todo sinérgico,

orientado hacia determinados propósitos y en permanente relación de interdependencia con el ambiente

externo. El sistema abierto como organismo, es influenciado por el medio ambiente e influye sobre él,

alcanzando un equilibrio dinámico en ese sentido. La categoría más importante de los sistemas abiertos

son los sistemas vivos. Existen diferencias entre los sistemas abiertos (sistemas biológicos y sociales,

células, plantas, el hombre, la organización, la sociedad) y los sistemas cerrados (sistemas físicos:

máquinas, reloj, termóstato).

-

El sistema abierto interactúa constantemente con el ambiente en forma dual (lo influencia y es

influenciado). El sistema cerrado no interactúa.

-

El sistema abierto puede crecer, cambiar, adaptarse al ambiente y hasta reproducirse. El Sistema

cerrado no.

Es propio del sistema abierto competir con otros sistemas, no así el sistema cerrado.

Schein 2

- La organización debe ser considerada como un sistema abierto.

propone una relación de aspectos que una teoría de sistemas debería considerar en la

definición de organización:

- La organización debe ser concebida como un sistema con objetivos o funciones múltiples.

- La organización debe ser visualizada como constituida de muchos subsistemas que están en

interacción dinámica unos con otros.

- Al ser los subsistemas mutuamente dependientes, un cambio en uno de ellos, afectará a los

demás.

- La organización existe en un ambiente dinámico que comprende otros sistemas.

- Los múltiples eslabones entre la organización y su medio ambiente hacen difícil definir las

fronteras de cualquier organización.

1 Chiavenato Idalberto. “Introducción a la Teoría General de la Administración”. Edit.McGrawhill.3ra.Edición.México 1992 2 Citado en Chiavenato Idalberto.Ob. Cit. p. 80


21

Es útil considerar a la organización como un sistema socio-técnico abierto, compuesto de un cierto

número de subsistemas. Este sistema recibe entradas (personas, materiales, equipos, dinero,

información, tecnología), las que transforma y las regresa al medio ambiente externo en forma de

productos (bienes y servicios). Desde este punto de vista, una organización no es simplemente un

sistema técnico o social, sino que es la estructuración e integración de las actividades humanas

alrededor de distintas tecnologías. Las tecnologías afectan el tipo de insumos requeridos por la

organización, la naturaleza de procesos de transformación y los productos obtenidos del sistema. Sin

embargo, el sistema social determina la eficacia y eficiencia de la utilización de la tecnología.3

La organización en términos de un modelo general de sistema abierto, se presenta en la figura 2.1.

Figura 2.1 Organización como sistema abierto

El punto de vista de sistema abierto reconoce que las organizaciones se encuentran en una relación

dinámica con su medio ambiente externo y que reciben diferentes entradas que transforman de alguna

manera y salen en forma de productos (bienes o servicios).4

2.1.1

3 Kast, F. y Rosenzweig J.E. “Administración en las Organizaciones”. Edit. McGrawhill. México, 1979. p. 107 4 Ibid., p. 116


22

Características de las organizaciones como sistemas abiertos:

Las organizaciones poseen todas las características de los sistemas abiertos. Algunas características

básicas de las organizaciones son5:

1. Comportamiento probabilístico y no-determinístico de las organizaciones: la organización se ve

afectada por el ambiente y dicho ambiente es potencialmente sin fronteras e incluye variables

desconocidas e incontroladas. El comportamiento humano es totalmente previsible, ya que las

personas son complejas, respondiendo a diferentes variables.

2. Las organizaciones como partes de una sociedad mayor y constituidas de partes menores: las

organizaciones son vistas como sistemas dentro de sistemas. Dichos sistemas son complejos,

produciendo un todo que no puede ser comprendido tomando las partes independientemente.

3. Interdependencia de las partes: un cambio en una de las partes del sistema, afectará a las demás. Las

interacciones internas y externas del sistema reflejan diferentes escalones de control y de autonomía.

4. Homeostasis o estado firme: la organización puede alcanzar el estado firme, solo cuando se

presentan dos requisitos: la unidireccionalidad y el progreso. La unidireccionalidad significa que a

pesar de que haya cambios en la empresa, los mismos resultados o condiciones establecidos son

alcanzados. El progreso referido al fin deseado, es un grado de progreso que está dentro de los límites

definidos como tolerables.

5. Fronteras o límites: es la línea que demarca lo que está dentro y fuera del sistema. Podría no ser

física. Una frontera consiste en una línea cerrada alrededor de variables seleccionadas entre aquellas

que tengan mayor intercambio (de energía, información) con el sistema.

5 Chiavenato Idalberto.Ob. Cit. p. 85

6. Morfogénesis: el sistema organizacional, diferente de los otros sistemas mecánicos y aun de los

sistemas biológicos, tiene la capacidad de modificar sus maneras estructurales básicas, es identificada

por Buckley como su principal característica identificadora.


23

2.1.2 Organización y Entorno

Como se comentó anteriormente, la organización es un sistema abierto, y tiene relaciones de

intercambio con su entorno, para mantener un equilibrio que le permite adaptarse al medio, sobrevivir y

desarrollarse en él.

En suma, el entorno se define como todo aquello que envuelve externamente a una organización. Bajo

este enfoque, la organización se observa como un sistema abierto que mantiene transacciones e

intercambios con su ambiente, por lo que todo lo que ocurra externamente, influirá sobre la estructura y

dinámica organizacional. La estructura y desarrollo de una organización aparecen hoy, más que nunca,

dependientes de la interrelación que se establezca con el mundo externo.

La organización no existe en el vacío. Se ubica en un país y dentro de una región con la cual tiene

nexos inextricables. Opera dentro de un contexto legal y cultural. Estas y otras variables del ambiente

externo influyen en la manera de operar de la organización y en sus productos. Tales variables pueden

impactar la forma de autodefinirse de la organización y en su definición del buen desempeño. Las

dimensiones claves del ambiente externo que influyen en la organización son los contextos legales,

políticos, socioculturales, económicos y tecnológicos. 6

De acuerdo con Lusthaus 7

, los ambientes que se relacionan con el entorno de la organización son:

Ambiente administrativo y legal

La primera tarea al trazar el ambiente externo es la de mirar bien de cerca la situación actual en

términos de las organizaciones involucradas y su efectividad. Será necesario comprender sus más

amplias influencias, tales como leyes y políticas, que afectan a la organización.

Ambiente político

La calidad del gobierno del ambiente externo es factor determinante clave del desempeño de la

organización y de sus posibilidades de cambio. La legitimidad, responsabilidad, y transparencia de este

gobierno es de importancia central para la organización.

6 Lusthaus Charles, Adrien Marie. “Mejorando el desempeños de las organizaciones”. IDRC/ETCR México. 2001. p. 79 7 Ibidem. p. 82


24

Ambiente sociocultural

Toda organización se ve afectada en algún grado por el ambiente sociocultural. Es importante

desarrollar una comprensión más amplia del servicio público y de la sociedad en que opera la

organización. Esto puede incluir una mejor comprensión de los valores inherentes de la cultura y de los

grupos étnicos presentes en las comunidades externas.

Ambiente económico

El ambiente económico comprende las fuerzas y tendencias que afectan la disponibilidad y el valor de

los recursos de la organización. De la misma manera, es importante saber si los donantes u otros

inversionistas externos disponen de mayores o menores recursos. Las políticas del gobierno afectan

todas estas condiciones del ambiente económico.

Ambiente tecnológico

La comprensión de los tipos y niveles de tecnología de una sociedad revela la naturaleza de las

organizaciones que operan en ella. Es importante comprender el nivel de la tecnología pertinente en el

contexto de la organización y tomar en consideración los procesos para introducir nueva tecnología.

Junto con el ambiente, la tecnología es la variable independiente que influye poderosamente sobre las

características organizacionales, todas las organizaciones utilizan alguna forma de tecnología para

ejecutar sus operaciones y realizar sus tareas, la tecnología es como algo que se desarrolla en las

organizaciones, en general, y en las empresas, en particular a través de conocimientos acumulados y

desarrollados sobre el significado de la ejecución de la tarea, la tecnología es utilizada para transformar

elementos materiales (materias primas, componentes, bienes y servicios modificando su naturaleza o

sus características.


25

2.1.3 Cambio Organizacional y Estrategia de Reestructuración.

El significado de cambio es cuando queremos modificar algo, ya sea por gusto, por necesidad, por

mejorar o, simplemente, por intentar algo nuevo. En muchos de los casos, es necesario un cambio de

algo cuando está mal, cuando el ambiente lo propicia o cuando se necesita ser mejor. Realizar un

cambio es modificar la manera de cómo se hacen las cosas actualmente en una organización.

El mundo en que vivimos y el ambiente en general que envuelve a las organizaciones están en continuo

movimiento y éste exige una elevada capacidad de adaptación, tanto de la misma organización, como

de de sus integrantes. Así pues, para poder sobrevivir y competir en un mercado globalizado hay que

adaptarse al cambio rápida y eficazmente, pues el cambio que se realice afectará la situación

prevaleciente de los integrantes de la organización, la estabilidad de los roles y la satisfacción

individual de cada uno de éstos.

El cambio organizacional según Stephen R. Michael “es la adaptación de la organización a las

demandas de cambio planteadas por el medio ambiente en el cual opera” 8 Existen muchos factores o

fuerzas que motivan el cambio organizacional, algunas se suscitan por el capital humano de la empresa,

Robbins considera que “casi todas las organizaciones tiene que adaptarse a un entorno multicultural, las

políticas y prácticas de recursos humanos tienen que cambiar para atraer y conservar una fuerza de

trabajo más diversificada”9

El proceso de cambio es importante para poner en movimiento a las empresas, Kurt Lewin

. Otros aspectos son el desarrollo tecnológico, la competencia, los cambios

políticos y económicos en el mundo.

10

8 Stephen,Michael,Luthans, et al. “Técnicas para el cambio organizacional”. McGrawhill. México. 1983. p.12. 9 Robbins Stephen. “Comportamiento Organizacional”. Editorial Prentice Hall. México 1996, p.556 10 Citado en García Martínez Verónica. El cambio organizacional. Revista Hitos de Ciencias económico- administrativas. México Mayo-agosto 2002. Año 8, Número 21, p.86

describe

las etapas por las que va pasando la organización que decide instrumentar el proceso de cambio: el

descongelamiento, el cambio o movimiento y el recongelamiento. En la primera etapa se descongela el

status quo, el cual puede ser considerado como un estado de equilibrio, esto se logra por medio de la

motivación del individuo para que acepte el cambio. La segunda fase sucede cuando se difunden los

modelos de conducta deseables, y se promueven los incentivos necesarios para que se identifiquen y

adopten dichos modelos. Por último, se trabaja para que el nuevo esquema perdure.


26

Ahora bien, es cierto que cualquier organización que desee instrumentar un plan de acción o estrategia

para el cambio puede llegar a conseguirlo si estás son pensadas y dirigidas para cumplir sus objetivos.

No existe ninguna definición de estrategia universalmente aceptada, el término es utilizado con

diversas acepciones (algunos incluyen metas y objetivos y otros las diferencias. Para Henry Mintzberg

estrategia “es el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una organización, y a la

vez establece la secuencia coherente de las acciones a seguir”11

“La estrategia corporativa es un patrón o modelo de decisiones que determina y revela sus objetivos,

propósitos o metras. Dicho patrón produce las principales políticas y planes para lograr tales metas,

define la esfera de negocios a que aspira la compañía, establece la clase de organización económica y

humana que pretende ser y precisa la naturaleza de las contribuciones que intenta aportar a sus

accionistas, empleados, clientes y comunidad”.

. Existen un sin fin de tipos de

estrategias que las organizaciones pueden adoptar o formular de acuerdo a sus necesidades u objetivos,

para fines de este trabajo, mencionaremos la estrategia corporativa.

12

La estrategia de reestructuración busca organizaciones subdesarrolladas, amenazadas ante la

inminencia de un cambio significativo. La empresa matriz interviene, a menudo cambiando el equipo

administrativo de la unidad, modificando la estrategia, o brindándole a la compañía nuevas tecnologías.

Después puede realizar subsecuentes adquisiciones con el fin de agenciarse una masa crítica y así

vender partes innecesarias o inconexas, con lo que se reduce el costo efectivo de la adquisición. El

resultado de todo ello es una compañía fortalecida o una industria transformada.

La estrategia corporativa tiene que ver con dos

preguntas distintivas: ¿en qué negocios debe competir la compañía? y ¿cómo es que la oficina

corporativa debe manejar las diversas unidades de negocios?

De acuerdo con Mintzberg, la estrategia corporativa se compone de cuatro conceptos, los cuales son:

administración de portafolio, reestructuración, transferencia de habilidades y actividades de

participación. Nos enfocaremos sólo a la reestructuración. Una compañía que basa su estrategia en la

reestructuración se convierte en un reestructurador activo de las unidades de negocios. Los negocios

nuevos no están necesariamente relacionados con las unidades existentes. Todo lo que hace falta es un

potencial no realizado.

13

.

11 Mintzberg Henry, Quinn James, Vover John. “El proceso estratégico: conceptos, contexto y casos”. Prentice-Hall Hispanoamericana. México 1997. p. 3 12 Ibidem. p. 10 13 Ibidem. p. 48


27

El enfoque para las empresas que no están en crisis y desean incrementar su nivel de operación y

rendimiento deben considerar igualmente un enfoque integral. Por tanto ya sea una empresa en crisis

como una saludable en desarrollo, para llevar a cabo una reestructuración integral que las sitúe en

niveles superiores de actuación, deben buscar un proceso que contemple la reestructuración operativa,

organizacional y financiera. De acuerdo con Luis Haime14

• Diseñar la estrategia y aterrizarla en una planeación efectiva y en acciones concretas; es decir, el

pensamiento de la alta dirección identificará el tipo de empresa que es y definirá el modelo

estratégico que desea ser, así como las acciones concretas a llevar a cabo incluidas en el proceso de

planeación.

la reestructuración integral consta de:

a) Reestructuración operativa

Las etapas críticas en los negocios, se pueden presentar por falta o debilidad de estrategias, diseño

equivocado de escenarios, minimización o evaluación errónea del riesgo financiero, falta de

planeación, ineficiencia operativa, falta de una dirección efectiva, más un sinfín de razones diferentes.

Para corregir el rumbo y el desempeño es necesario instrumentar acciones tales como:

• Redimensionar la empresa para acoplarla al tamaño de su realidad y con enfoques congruentes de

negocio; con el fin de alinear la operación con la estructura y no sobrecargar la operación con

costos y gastos excesivos.

• Las actitudes personales, los procesos operativos y la cultura organizacional, son elementos

constitutivos de un proceso de adelgazamiento empresarial, dado que el cambio conductual de sus

integrantes, la adecuación de procesos y el trabajo efectivo llevan a evitar los desperdicios

organizacionales, convirtiendo a la empresa en un ente efectivo.

b) Reestructuración Organizacional

De la mano con la reestructuración operativa, se vuelve indispensable pensar en un proceso de

adecuación y ajuste de la estructura organizacional, con el fin de alinearla con la estrategia y con los

planes y acciones definidos, con lo cual se podrán soportar, desde el punto de vista operativo, las

decisiones estratégicas tomadas en la alta dirección.

14 Haime Levy Luis. “Reestructuración Integral de la Empresa como base de la supervivencia”. Ediciones Fiscales ISEF. México. 2004. p. 37-88


28

El “achatamiento” de la estructura consiste en revisar a la organización como un todo: desde la

estructura organizacional, hasta sus sistemas y procedimientos; desde las inversiones en equipos hasta

el salario de más bajo nivel. Desde la capacidad del consejo de administración y de la dirección

general, hasta la del empleado más humilde, pasando por todos los niveles de la organización.

La estructura debe estar enfocada a que el cliente sea el elemento más importante de la organización y

que el personal operativo, supervisor y directivo enfoque su quehacer diario al servicio al cliente.

Mientras mayores niveles jerárquicos existan en una estructura, menor será el contacto y conocimiento

del mercado que tengan los altos directivos. De ahí la necesidad de modernizar la estructura y

reorientarla hacia una combinación de funciones jerárquicas y cumplimiento eficiente de procesos que

satisfagan las necesidades y expectativas del cliente, respecto de los productos y servicios que le preste

la organización en cuestión.

c) Reestructuración financiera

La reestructuración financiera va más allá de la negociación con los acreedores sobre nuevos plazos o

tasas a considerar, o las medidas a tomar para mejorar la liquidez de la empresa. Es necesario

considerar las diferentes opciones de financiamiento, sus plazos y costos, en concordancia con la

capacidad presente y futura de la empresa para solventar los compromisos contraídos.

El aspecto financiero de la reestructuración contempla la emisión de información adecuada y moderna,

útil para la toma de decisiones, la cual no debe concentrarse en llegar al último renglón del estado de

resultados, sino considerar la generación de flujos, la creación de valor y crecimiento real de la

empresa.

Es importante considerar que para llevar a cabo la reestructuración organizacional, debemos conocer

las variables estructurales que la componen, y a su vez, la relación con los factores organizacionales

con lo que interaccionan. De hecho, en las organizaciones, cuando se instrumenta un cambio planeado,

todos sus elementos son susceptibles a él, sin embargo, existen puntos focales a los que pueden

dirigirse particularmente las estrategias, Stephen Robbins plantea cuatro categorías en las que se

pueden agrupar las opciones de cambio15

15 Robbins Stephen. Ob. Cit, p.720

: estructura, tecnología, ambiente físico y personas.


29

2.2 Fundamentos teóricos de la estructura organizacional

Retomando lo descrito en el punto anterior, uno de los aspectos sensibles al cambio es la estructura de

la organización, según se ven influenciadas por las interacciones entre sus miembros y las presiones de

su entorno. Stephen Robbins define Estructura como “la forma en que están divididas, agrupadas y

coordinadas formalmente las tareas” 16

De acuerdo con Blau (1974); por estructura organizacional se entiende: “la distribución a lo largo de

varias líneas, de personas entre posiciones sociales que influyen en las relaciones de los papeles entre

esta gente”

; el cambio en ella, significa modificar las variables

estructurales, influyendo en las relaciones de autoridad.

La reestructuración de una organización es un cambio macro, se traduce en la conversión de la

estructura en su totalidad, pasar de una forma de trabajo a otra; aunque también puede haber cambios

de menor proporción como por ejemplo en la redistribución de puestos, en los procesos operativos, en

las políticas o procedimientos, en fin, aún cuando el cambio no sea total, sino parcial, habrán de

hacerse por lo general modificaciones en la estructura que responda al tipo de estrategia que se plantea

instrumentar o formulada por la organización.

17

De acuerdo con Richard Hall

; pero existen diferentes enfoques, hay quien enfatiza en las relaciones humanas, en la

división del trabajo, en las jerarquías, etc.

18

- Elaborar productos organizacionales y alcanzar objetivos organizacionales.

, las estructuras organizacionales tienen tres funciones.

- Se diseñan para minimizar o por lo menos para regular, la influencia de las variaciones

individuales sobre la organización

- Son el ambiente donde se ejercita el poder, se toman decisiones y se desarrollan las actividades de

las organizaciones.

Las estructuras organizacionales toman muchas formas. El trabajo fundamental sobre la estructura es la

descripción de Weber (1947) del tipo ideal de “burocracia”.

16 Ibidem, p.720 17 Citado en Richard H. Hall. “Organizaciones Estructuras, procesos y resultados”. Ed. Pearson. Prentice Hall, México 1996, p.53 18 Hall Richard . Ob. Cit., p.53


30

Este autor señala que una burocracia tiene jerarquía de autoridad, autoridad limitada, división de

labores, participantes técnicamente competentes, procedimientos para el trabajo, reglas para los

ocupantes de los puestos, y compensaciones diferenciadas. Si todos estos componentes están presentes

en un grado elevado, es el tipo ideal de burocracia. Una organización burocrática está diseñada par

alcanzar eficiencia y confiabilidad.19 Por otro su parte, Burns y Stalker (1961) 20

Según Richard Hall

identificaron la forma

“mecánica”, que es muy cercana al tipo ideal de burocracia de Weber, y la forma “orgánica”, que es

casi su opuesto lógico. De esta manera, en lugar de tener autoridad jerárquica, las organizaciones

orgánicas tienen una estructura de control de forma de red; en lugar de una especialización sobre una

tarea, un ajuste continuo y redefinición de tareas, en lugar de una supervisión jerárquica, un contexto

de comunicaciones que involucran información y asesoría.

El análisis de las formas organizaciones tuvo como fin identificar las características de las variables

estructurales: la formalización, la complejidad y la centralización.

2.2.1 Formalización

21

19 citado en Hall Richard. p. 54 20 Ibidem. p. 54 21 Ibidem. p. 69-81

, es la variable estructural clave para el individuo porque el comportamiento de

una persona se puede ver afectado de manera vital por el grado de formalidad. La formalización

involucra el control organizacional sobre el individuo y así tiene un significado ético y político además

de ser un componente estructural.

Existen la formalización máxima y la mínima, en la primera se crea un ambiente de enojo y frustración

de los miembros de la organización, ya que no pueden hacer nada fuera de los procedimientos

establecidos y, en la segunda utilizan su propia discrecionalidad para decidir como proceder. La

mayoría de las organizaciones se encuentran en algún punto intermedio entre los extremos del continuo

de la formalización.

De manera resumida, la formalización ésta diseñada para organizar y regular el comportamiento de los

miembros de la organización. Es un proceso donde la organización pone las reglas, los procedimientos

y los medios para asegurarse de su cumplimiento.


31

2.2.2 Complejidad

Por definición de diccionario, es algo que es difícil de comprender o de resolver por estar compuesto de

muchos aspectos, siguiendo con el enfoque de Richard Hall22

Diferenciación vertical o jerárquica: La investigación en esta dimensión vertical ha utilizado

indicadores directos de la profundidad de la jerarquía. Meyer (1968) utiliza la “proliferación de niveles

de supervisión” como sus medidas de profundidad de una organización. Pugh et al. (1968) mediante un

“conteo del número de puestos de trabajo existentes entre el ejecutivo principal y los empleados que

trabajan en el producto”. Hall, Haas y Johnson (1967) usaron el “número de niveles en aquella división

que es la más profunda” y el “número promedio de niveles para la organización como un todo” como

indicadores.

, en el concepto organizacional, las

organizaciones complejas contienen muchas subpartes que requieren de coordinación y control, y

mientras más compleja es una organización, más serios se vuelven estos puntos. Los tres elementos de

la complejidad que se identifican por lo común son: diferenciación horizontal; diferenciación vertical o

jerárquica; y dispersión espacial.

Diferenciación horizontal: se refiere a la forma en que están subdivididas las tareas desarrolladas por

la organización. Además existen dos formas básicas en las que pueden subdividirse dichas tareas y dos

formas en las que se mide su complejidad.

La primera es dándole a especialistas altamente calificados una gama amplia de actividades que deben

desarrollar, mientras que la segunda es dividir las tareas de manera que las pueda realizar cualquier

persona, puesto que son tareas rutinarias y uniformes.

23

22 Ibidem. p. 55-69 23 Ibidem. p.60

Dispersión espacial. Puede ser en realidad una forma de dispersión horizontal o vertical. Es decir, las

actividades y el personal pueden estar dispersos en el espacio, de acuerdo con las funciones ya sean

horizontales o verticales, por la separación de centros de poder o tareas. El concepto de dispersión es

sencillo de operar, solo se cuenta el número de ubicaciones donde una organización tiene oficinas o

plantas.


32

La complejidad es una característica estructural básica. Está vinculada con el destino de la

organización y la suerte de los individuos dentro ella. En apariencia existe una fuerte evidencia de que

grados específicos de complejidad vertical, horizontal o espacial están relacionados con la

supervivencia organizacional y su continuidad en situaciones específicas. Si una organización

selecciona una forma inapropiada o por cualquier razón – económica, personal, tradición, liderazgo-

no puede adaptar su estructura en situaciones cambiantes, probablemente pronto se encuentre en

dificultades. 24

Por último, la tercera de las variables estructurales se refiere a la distribución del poder dentro de las

organizaciones, es uno de los mejores métodos para resumir toda la idea de la estructura. Hage define

la centralización como “el nivel y variedad de participación en las decisiones estratégicas por grupos

en relación con el número de grupos en la organización.”

2.2.3 Centralización

25

• Tamaño: A mayor tamaño, mayor delegación o descentralización.

De igual manera, la centralización se

relaciona con otros factores organizacionales:

• Tecnología: La variedad de tareas desarrolladas en una organización significa que tiene

múltiples tecnologías, por lo que se estructura diferente, de acuerdo con la tarea a desempeñar,

también permite vigilar el comportamiento de sus miembros.

• Relaciones ambientales: sus componentes son la competencia, estabilidad e incertidumbre.

24 Ibidem. p.69 25 Citado en Hall Richard. p, 81


33

2.2.4. Factores que afectan la estructura organizacional

Para Hall26

• Factor tamaño: Podría ser sólo el número de personas en una organización, pero en realidad

tiene cuatro componentes: capacidad física de las organizaciones, personal disponible en la

organización, insumos o productos de la organización y recursos discrecionales disponibles para

la organización (riqueza o activos netos).

, las estructuras organizacionales son una consecuencia del impacto simultáneo de múltiples

factores. Existen dos categorías principales de factores que afectan la estructura:

Categoría Contextual:

• Factor Tecnología: La tecnología involucra la actuación sobre, y/o cambio de un objeto de un

estado a otro. Tipos: Tecnología de operaciones (utilizada en el flujo de trabajo de la

organización), tecnología de materiales (empleados en el flujo de trabajo) y la tecnología del

conocimientos (diversas complejidades en el sistema de conocimiento utilizado en el flujo de

trabajo).

• Factor de la cultura interna (clima organizacional): Está integrado por un conjunto bastante

estable de supuestos dados por sentados, significados compartidos y valores que forman una

especie de escenario para la acción., esta es la razón por la que se considera contextual.

• Factor ambiental: se refiere en específico a la infraestructura socioeconómica en la que se

ubican las organizaciones, situación demográfica, factores raciales y étnicos que condicionan a

las organizaciones de la misma manera en que lo hacen los valores institucionales. Un ambiente

amigable da apoyo, proporciona fondos y valores de apoyo; un ambiente hostil es una situación

en que están amenazados los propios fundamentos de la organización.

• Factor de la cultura nacional: Las organizaciones se ven afectadas por la cultura y ambiente

donde están localizadas, en la misma forma por los factores de tamaño y tecnología.

26 Ibid. p, 92-116


34

Categoría de diseño:

• Factor opción estratégica: Las políticas internas de las organizaciones determinan las formas

estructurales, la manipulación de las características ambientales y la selección de normas

relevantes de desempeño que son escogidas por las organizaciones. Las mismas políticas

internas dependen de los arreglos de poder. Se hacen las opciones estratégicas sobre la base de

la racionalidad limitada (o sea que no son las óptimas necesariamente).

• Factor institucional: Las organizaciones son cada vez más homogéneas dentro de sus campos,

además existen fuerzas coercitivas del ambiente que imponen la estandarización sobre las

organizaciones. Las organizaciones remedan o se modelan unas a otras.


35

2.3 Factor Tecnología

La tecnología constituye la otra variable independiente que influye poderosamente sobre las variables

organizacionales. Todas las organizaciones utilizan alguna forma de tecnología para ejecutar sus

operaciones y realizar sus tareas. La tecnología adoptada podrá ser tosca y rudimentaria (como el aseo

y limpieza a través del cepillo o de la escoba) como también podrá ser sofisticada (como el

procesamiento de datos a través del computador). Todas las organizaciones dependen de un tipo de

tecnología o de una matriz de tecnologías para poder funcionar y alcanzar sus objetivos.

Por definición de diccionario, Tecnología es 27

• Es un conjunto ordenado de instrumentos, conocimientos, procedimientos y métodos aplicados en

las distintas ramas industriales.

• Es una actividad socialmente organizada, planificada que persigue objetivos conscientemente

elegidos y de características esencialmente prácticas.

• Es el conjunto organizado de conocimientos aplicados para alcanzar un objetivo específico,

generalmente el de producir y distribuir un bien o servicio.

Desde un punto de vista puramente administrativo, se considera la tecnología como algo que se

desarrolla predominantemente en las organizaciones, en general, y en las empresas, en particular, a

través de conocimientos acumulados y desarrollados sobre el significado y ejecución de tareas –know

how- y por sus manifestaciones físicas consecuentes –máquinas, equipos, instalaciones- que

constituyen un enorme complejo de técnicas utilizadas en la transformación de los insumos recibidos

por la empresa en resultados, esto es, en productos o servicios.

Ángulos de la tecnología:

La tecnología puede considerarse desde dos ángulos diferentes:

a) La tecnología como variable ambiental. La tecnología es un componente del medio ambiente en

la medida en que las empresas adquieren, incorporan y utilizan sus sistemas, las tecnologías

creadas y desarrolladas por otras empresas pertenecientes a su ambiente de tarea.

27 http://www.monografias.com/trabajos6/tecn/tecn.shtml#intro. Consultada septiembre 2009.

http://www.monografias.com/trabajos6/tecn/tecn.shtml#intro�


36

b) La tecnología como variable organizacional. La tecnología es un componente organizacional

en la medida que se hace parte del sistema interno de la organización y por tanto influye en el y

su ambiente de tarea.

A continuación, se presenta un resumen del enfoque que Richard Hall da al factor tecnología y su

relación con la estructura organizacional28

28 Hall Richard. Ob. Cit. p, 97-102

:

La tecnología enfocada dentro de la formalización:

Hage y Aiken (1969), investigaron la relación entre la tecnología y las facetas de la estructura

organizacional. Ellos dividen las organizaciones en dos categorías, "rutinarias" y "no rutinarias". A

pesar de que realizaron estudios en dieciséis agencias sociales hay una marcada diferencia en el grado

de rutinización. La relación entre rutinización y formalización se encuentra en la dirección esperada. Es

más posible que las organizaciones con trabajo rutinario tengan una mayor formalización en los papeles

organizacionales. La investigación de Hage y Aiken, está basada sobre datos de un número limitado de

organizaciones con características bastantes similares.

Hickson, Pugh y Pheysey (1969) subdividen el concepto de tecnología en tres componentes:

"Tecnología de Operaciones", que no son más que las técnicas utilizadas en las actividades del flujo de

trabajo y que van desde un equipo automatizado hasta bolígrafos y lápices, donde se incluye la idea del

grado de automatización del equipo, la rígidez de la secuencia de las operaciones y la especificidad de

la evaluación de las operaciones. El segundo componente es la "Tecnología de Materiales", la cual se

refiere a los materiales procesados en el flujo de trabajo. Perrow nos habla sobre la importancia de la

uniformidad y la estabilidad percibida en los materiales y Rushing (1968) muestra que la dureza de los

materiales constituye una diferencia importante en la división del trabajo en las organizaciones. El

tercer componente, es la "Tecnología de Conocimientos", la cual se refiere a las características del

conocimiento empleado en el flujo de trabajo.

Las organizaciones se interesan principalmente en el comportamiento de sus miembros en el medio de

trabajo. Pero también controlarán otras áreas de la vida.

Factores tales como la rotación del personal también están relacionados, a un nivel más colectivo, con

la formalización. Price (1977) concluye que donde hay una alta rotación del personal las

organizaciones tienden a buscar unos niveles de formación más altos.


37

La tecnología enfocada en la centralización:

Los trabajos se delegan manteniendo el control en la cúspide la organización por medio de reglas. Hay

otro tipo de trabajos que se delegan a especialistas que toman sus propias decisiones a niveles más

bajos en las organizaciones. El trabajo que se delega con control es rutinario en términos de su

tecnología.

Dornbusch y Scott (1975) contribuyeron al análisis de la tecnología y la centralización, destacando que

las organizaciones tienen una gran variedad de tareas que varían en su claridad, predecibilidad y

eficacia. Ellos puntualizan que la variedad de tareas que se llevan a cabo dentro de una organización,

significa que tienen múltiples tecnologías, por lo tanto, deben estructurarse de manera diferente de

acuerdo con el trabajo a realizar.

En otro aspecto de la tecnología, podemos encontrar la administración participativa, lo cual implica que

a los subalternos se les consultan las decisiones que los afectan, la cual fue analizada por Taylor (1971)

quien encontró que era mayor la posibilidad de que fuera exitosa en situaciones que involucraran una

tecnología avanzada. Cuando nos referimos a tecnología avanzada, es aquella que está concentrada al

nivel del flujo de trabajo; entonces, una administración participativa es mucho más efectiva en

situaciones más automatizadas. La administración participativa pueden presentarse en situaciones que

serían diferentes, altamente centralizadas y la autoridad final estaría en manos de un superior.

La participación en la toma de decisiones, está relacionada con la ausencia de reglas, sugiriendo

entonces, que la centralización por reglas y la centralización por toma de decisiones no participativas

tienden a funcionar juntas.


38

2.3.1 Impacto de la tecnología en la estructura organizacional

La influencia de la tecnología sobre la organización y sus participantes es muy grande, pero en resumen

podríamos decir29

- La tecnología tiene la propiedad de determinar en gran medida la naturaleza de la estructura

organizacional y el comportamiento organizacional de las empresas. Se habla de imperativo

tecnológico cuando se refiere al hecho de que es la tecnología la que determina (y no influencia

simplemente) la estructura de la organización y su comportamiento. A pesar de lo exagerado de

esta afirmación, no hay duda alguna de que existe un fuerte impacto de la tecnología sobre la vida,

naturaleza y funcionamiento de las organizaciones.

:

- La tecnología, esto es, la racionalidad técnica, se volvió sinónimo de eficiencia. La eficiencia se

volvió el criterio normativo por el cual los administradores y las organizaciones acostumbran ser

evaluados.

- La tecnología, en nombre del progreso, crea incentivos en todos los tipos de empresas, para llevar a

los administradores a mejorar cada vez más su eficacia, pero siempre dentro de los límites del

criterio normativo de producir eficiencia.

La estructura organizacional es profundamente afectada por la tecnología utilizada por la organización.

La importancia de la tecnología en la empresa, varia fuertemente de una a otra, ya que esta va a

depende de los recursos naturales y financieros con que cuente la organización.

29 http://www.monografias.com/trabajos6/tecn/tecn.shtml#intro. Consultada septiembre 2009.



39

2.3.2 Tecnologías de Información y la estructura organizacional

Los Sistemas de Información (SI) y las Tecnologías de Información (TI) han cambiado la forma en que

operan las organizaciones actuales. A través de su uso se logran importantes mejoras, pues

automatizan los procesos operativos, suministran una plataforma de información necesaria para la toma

de decisiones y, lo más importante, su implantación logra ventajas competitivas o reducir la ventaja de

los rivales30

Un Sistema de Información es un conjunto de elementos que interactúan entre sí con el fin de apoyar

las actividades de una empresa o negocio. En un sentido amplio, un sistema de información no

necesariamente incluye equipo electrónico (hardware). Sin embargo en la práctica se utiliza como

sinónimo de “sistema de información computarizado”

.

Las Tecnologías de la Información han sido conceptualizadas como la integración y convergencia de la

computación, las telecomunicaciones y la técnica para el procesamiento de datos, donde sus principales

componentes son: el factor humano, los contenidos de la información, el equipamiento, la

infraestructura, el software y los mecanismos de intercambio de información, los elementos de política

y regulaciones, además de los recursos financieros.

Los componentes anteriores conforman los protagonistas del desarrollo informático en una sociedad,

tanto para su desarrollo como para su aplicación, además se reconoce que las tecnologías de la

información constituyen el núcleo central de una transformación multidimensional que experimenta la

economía y la sociedad; de aquí lo importante que es el estudio y dominio de las influencias que tal

transformación impone al ser humano como ente social, ya que tiende a modificar no sólo sus hábitos y

patrones de conducta, sino, incluso, su forma de pensar.

¿Qué es un Sistema de Información?

31

30 Impacto de Tecnologías Informáticas.

Los elementos que interactúan entre sí son: el equipo computacional, el recurso humano, los datos o

información fuente, programas ejecutados por las computadoras, las telecomunicaciones y los

procedimientos de políticas y reglas de operación.

http://www.deltaasesores.com Consulta septiembre 2009 31 O´ Briend, James. “Bases de los Sistemas de Información”. McGraw Hill. México. 2000. p.14

http://www.deltaasesores.com/�


40

Un Sistema de Información realiza las siguientes actividades básicas32

• Entrada de información: proceso en el cual el sistema toma los datos que requiere para procesar

la información, por medio de estaciones de trabajo, teclado, diskettes, cintas magnéticas, código

de barras, etc.

:

• Almacenamiento de información: es una de las actividades más importantes que tiene una

computadora, ya que a través de esta propiedad el sistema puede recordar la información

guardada en la sesión o proceso anterior.

• Procesamiento de la información: esta característica de los sistemas permite la transformación

de los datos fuente en información que puede ser utilizada para la toma de decisiones.

• Salida de información: es la capacidad de un SI para sacar la información procesada o bien

datos de entrada al exterior. Las unidades típicas de salida son las impresoras, graficadores,

cintas magnéticas, diskettes, la voz, etc.

Por otro lado es importante tener una comprensión básica de los sistemas de información para entender

cualquier otra área funcional en la empresa, por eso es importante también, tener una cultura

informática en nuestras organizaciones que permitan y den las condiciones necesarias para que los

sistemas de información logren los objetivos citados anteriormente.

32 Ibidem p. 15

Capítulo 3 Descripción de la empresa y planteamiento del problema

41

Capitulo 3. Descripción de la empresa y planteamiento del problema En este capítulo se hablará acerca de los antecedentes y estructura organizacional de la empresa Médica

Sur, sus principales competidores, su estrategia de expansión actual y del gran reto para lograr la

integración de las nuevas empresas adquiridas a los procesos y estándares existentes.

Médica Sur, es una empresa dedicada a la prestación de servicios médicos, de diagnóstico y

hospitalario desde 1982, ha presentado un crecimiento sostenido en su estructura y se ha preocupado

por contar con equipos médicos de vanguardia y personal altamente calificado, que enfocan su

compromiso y capacidad académica y humana a la atención de los pacientes. El proyecto que se inició

con servicios de rayos X, laboratorio y la unidad para el manejo de medicina preventiva, cubre

actualmente todas las especialidades médicas.

Ahora bien, la estructura del sector salud en México se transforma, se está abriendo mayor espacio para

la actividad de los hospitales privados, así como el aumento de la relación púbico-privado, lo que

amplía las oportunidades de negocio y, naturalmente, la estrategia seguida por cada hospital será

diferente. En el caso específico de Médica Sur, su estrategia se basa en la expansión nacional, para lo

que proyecta inversiones para cubrir el sector de Atención Primaria Integral.

Aunado al concepto médico, el área de tecnologías de información juega un papel muy importante, ya

que además de tener como objetivo administrar de manera eficiente los recursos tecnológicos

instalados en la organización, estableciendo y actualizando políticas y procedimientos para el uso y

desarrollo de Sistemas de información y tecnologías inherentes a estos sistemas, con la finalidad de

proporcionar información oportuna, veraz y suficiente que permita la toma de decisiones, en los niveles

operativo, ejecutivo y estratégico de la organización; ayuda a obtener ventajas competitivas, a través

del sistema de información confiable que nos facilite la estandarización de procesos y la integración de

funciones y operaciones de las empresas adquiridas.


42

3.1 Información General de la empresa

En los inicios de la década de los ochenta el grupo médico de México fue testigo del surgimiento de un

novedoso proyecto de atención y cuidado de la salud: el de un moderno complejo hospitalario llamado

Médica Sur. Este proyecto fue concebido idealmente como un concepto médico de avanzada, dirigido

especialmente a la integración de la asistencia, la enseñanza y la investigación biomédica. Un pequeño

grupo de médicos visionarios emprendió la tarea de fundar una institución no gubernamental distinta de

los hospitales privados tradicionales de la ciudad de México, acorde con las necesidades de atención de

la sociedad. Con este proyecto se buscó crear un espacio para practicar la medicina con libertad,

respeto y en armonía con los requerimientos de subsistencia digna de los propios médicos. 1

En sus distintas etapas de crecimiento, Médica Sur ha contado siempre con el apoyo de la sociedad, a

través de grupos de médicos, pacientes e inversionistas. Desde sus inicios como torre de consultorios,

su paso posterior a hospital de servicios generales, hasta su actual condición de centro de alta

especialidad, ha sido un proyecto animado por la voluntad de muchas personas que creen solamente en

un tipo de medicina: la buena medicina. Médica sur se ha perfilado como una sólida alternativa médica

en la que los valores éticos orientan sus servicios de excelencia y sus metas de rentabilidad.

2

• Sector Salud

Finalmente, con la participación de 400 médicos, el proyecto se concretó y casi 25 años después Grupo

Médica Sur se ha convertido en la única empresa de salud que cotiza en la Bolsa Mexicana de Valores

(BMV).

Empresa: Médica Sur Razón Social: Médica Sur S.A.B. de C.V. Clasificación:

• Subsector Equipo, medicamentos y servicios médicos • Ramo Servicios médicos • Subramo Instituciones privadas dedicadas a la salud • Origen Capital Privada • Tamaño Grande • Régimen Jurídico S.A.B. de C.V.

1 Médica Sur. ”La construcción de un sueño.”. Turner Libros S.A. Madrid, España. 2000. p. 21 2 Ibidem. p. 21


43

MISIÓN3

VISIÓN

“En Médica Sur ofrecemos atención y práctica médica, ética, efectiva y con calidez humana, en

instalaciones de vanguardia con equipo de desarrollo tecnológico avanzado, para el beneficio y

satisfacción total de nuestros usuarios”.

4

VALORES

“Ser la mejor institución médica de México en los ámbitos asistencial, docente y de investigación.

Lema: “Excelencia médica, calidez humana” ”

5

Ética: “Es un compromiso ineludible con nosotros mismos de hacer bien las cosas, sin segundas

intenciones. Practicamos la medicina y las disciplinas afines teniendo como guía fundamental el

bien del paciente, con honestidad, con respeto por la vida humana, la dignidad de la persona y

sin distinciones”.

Seguridad: “Para todos los pacientes, en todos los procesos, en todo momento. Evitar daño al

paciente derivado del proceso que tiene la intención de atenderlo, tampoco dañará a los que

trabajamos en Médica Sur”.

Usuario: “El interés por la satisfacción de las necesidades actuales y futuras de los pacientes,

familiares, médicos y empresas que contratan nuestros servicios representan una prioridad”.

Servicio: “Nos relacionamos de una manera afectuosa demostrando un interés genuino por la

persona”.

Nuestra gente: “Valoramos a nuestro personal como el recurso más importante de la

organización procurando su satisfacción, desarrollo y bienestar. Fomentamos la expresión de

sus mejores cualidades a través del trabajo en equipo, la motivación, capacitación,

comunicación, reconocimiento y remuneración”.

Finanzas: “Mantener una operación financiera sana, de tal manera que se produzca una

rentabilidad razonable para los inversionistas y se obtengan los recursos para satisfacer las

necesidades actuales y futuras de la organización”.

3 Médica Sur. Revista Interna: Principios. No.2. México. 2005. p. 7 4 Ibidem. p. 7 5 Ibidem. p. 7


44

3.1.1 Definición y Estructura de la Organización

Médica Sur es una institución de salud de alta especialidad que integra, en un complejo hospitalario y

universitario, diversas unidades de atención médica, diagnóstico, investigación, docencia, así como

servicios de apoyo a la comunidad mediante su fundación clínica. El corporativo está integrado por:

Médica Sur, institución de salud de alta especialidad y controladora de las siguientes empresas:

• Telemed que presta servicios médicos de telemedicina, teleradiología e imagenología;

• Corporación MSB (Laboratorio clínico adquirido a la empresa SmithKline & Beechman), que

incluye a la empresa Operadora MSB la cual ofrece el servicio de laboratorio clínico al público

en general y Laboratorio de Patología Clínica.

• Servicios MSB, que ofrece prestación de servicios administrativos y de contratación de personal

a compañías afiliadas.

• Inmobiliaria Médica Sur, por su parte, administra espacios y consultorios para brindar servicios

de salud.

La estructura organizacional de Médica Sur está formada en su nivel más alto por la Presidencia y en su

segundo nivel por las siguientes direcciones6

Dirección de Finanzas Corporativas, que agrupa la dirección de proyectos, recursos humanos,

recursos materiales y financiera.

:

Dirección de Administración y control, la cual controla la dirección de contraloría y crédito y

cobranza.

Dirección General de Operación, que incluye las direcciones de ventas, mercadotecnia,

informática, nuevos negocios e imagen.

Dirección de Proyectos y Conservación, la cual contiene las direcciones de mantenimiento,

proyectos especiales e ingeniería biomédica.

Dirección General Médica, la cual controla a su vez las direcciones de cirugía, medicina y

enfermería

Lo anterior se esquematiza en el Organigrama General de Médica Sur mostrado en la Figura 3.1

6 Médica Sur. Boletín Interno. México. 2005.


45

Figura 3.1. Organigrama Médica Sur

Fuente: Boletín Interno Médica Sur


46

3.2 Estructura Corporativa

Como se mencionó en el primer capitulo, en la década de los ochenta, el Banco Mundial propuso

una serie de medidas para impulsar el Sector Salud , las cuales se encuadraban dentro de las

estrategias de Atención Primaria, ideas que a su vez, se habían propuesto durante los años sesenta y

setenta promoviendo el desarrollo del Sector Salud basado en principios de Atención Primaria

Integral (API), las cuales en esos años no se tomaron en cuenta, dado los bajos niveles de ingreso de

la mayoría de los derechohabientes, esto, ocasionó que la atención a dicha población no fuera

rentable para las empresas privadas.

A su vez, la evolución del sector privado desempeñó un papel importante para el cambio de la

reforma en salud, tratando de abarcar a toda la población económicamente activa y así, reducir las

desigualdades en la atención de la salud.

Tomando como base estas recomendaciones, Médica Sur acorde con sus estrategias, busca como

objetivo primordial enfocar todos los esfuerzos hacia el crecimiento a través de la adquisición y

construcción de nuevos centros hospitalarios, dirigidos principalmente a la atención primaria.

Médica Sur cuenta con una unidad hospitalaria en la Ciudad de México y recientemente inició la

expansión de su negocio con el proyecto de Centros de Atención Primaria (CAM), seguido por la

próxima adquisición del Hospital Santa Teresa y está en trámites para construir un Hospital en

Tampico, Tamaulipas.

Haciendo un recorrido por la historia7

Médica Sur adquirió del Grupo ING Comercial América, la empresa Corporación de Atención

Médica (CAM). La cual cuenta con tres centros de atención primaria, los cuales ofrecen consultas

con médicos generales y de algunas especialidades: rayos X, pruebas de laboratorio y urgencias

menores, pero a costos entre 30 y 50 por ciento más bajos que en sus hospitales.

, Seguros la Comercial, se unió a Seguros América y se

conformó Seguros Comercial América, firma que de hecho muchos aún nombran como tal, a inicios

de la década del 2000 fue vendida por el Grupo Pulsar al Grupo ING (holandés) primero se llamó

ING-Seguros Comercial América y en el 2005 se quedó solo como ING Seguros por cuestiones de

mercadotecnia, fue en el 2008 cuando se vendió al grupo francés AXA, perdiendo ya su nombre de

ING Seguros. Existen negocios como ING Arrendadora o ING Afore, estas siguen siendo de los

holandeses pero ya no son nada de la división Seguros.

7 Otero Ortíz Avelina. Factor Humano en la empresa. 16 noviembre 2004. p .6-8


47

La intención de Médica Sur es llevar servicios médicos, de laboratorio, imagen y urgencias no

hospitalarias a otros puntos de la ciudad. Con la compra, Médica Sur obtiene la operación de tres

Centros de Atención Médica Primaria

Resumiendo el artículo publicado por Ana María Rosas

, dos de ellos ubicados en la Cuidad de México (CAM

Polanco y CAM Pedregal) y el tercero en la ciudad de Monterrey, Nuevo León (CAM Leones).

Algunos de los servicios que se ofrecen en dichos centros son: Urgencias Menores, servicios de

Imagenología (Rayos X, Ultrasonido y Mastografía), servicios de Laboratorio Clínico y Farmacia,

entre otros. Con esta adquisición, Médica Sur inicia su estrategia de expansión, con el fin de ofrecer

una mayor gama de servicios de salud en distintos puntos de la República Mexicana.

3.2.1 Principales competidores.

8 donde habla de los principales hospitales

privados en México; actualmente, la empresa hospitalaria más grande de México es Grupo Ángeles

Servicios de Salud (GASS), dirigida por Olegario Vázquez Aldir. Es propietaria de 12 hospitales en

el país, seis de los cuales se ubican en el Distrito Federal. El Grupo Empresarial Ángeles (GEA) es

una sociedad que nació en 1986 con la adquisición del Hospital Ángeles del Pedregal. Grupo

Ángeles Servicios de Salud es solamente la división de salud, pues también tiene la rama

Comercial, con Hermanos Vázquez; la división Hotelera Camino Real, y la división de

Telecomunicaciones, con las radiodifusoras Imagen y Reporte 98.5 FM. En este momento Grupo

Ángeles tiene 12 hospitales, pero destacan las compras de la Clínica Londres, del Hospital

Metropolitano y del Hospital México en el Distrito Federal.

8 Rosas Peña Ana María. En busca de la salud. La Jornada en la Economía. 16 noviembre 2004.

Su estrategia de expansión ha sido comprar hospitales que ya están en funcionamiento y construir

hospitales que ofrezcan gran tecnología. En el resto del país tiene el Hospital Ángeles del Carmen

en Guadalajara, Hospital Ángeles Querétaro, Hospital Ángeles Villahermosa, Hospital Ángeles

Torreón, Hospital Ángeles León y Hospital Ángeles Centro Médico San Luis Potosí. En este

momento se construye el Hospital Ángeles Tijuana, Centro de Neurorehabilitación Ángeles en la

zona metropolitana del DF y tiene proyectos en desarrollo para construir en Monterrey, Cancún,

Culiacán y Zacatecas.

http://www.jornada.unam.mx/2004/08/16/004n1sec.html. Consulta Septiembre 2008

http://www.jornada.unam.mx/2004/08/16/004n1sec.html�


48

El Hospital ABC – como se conoce normalmente al Centro Médico ABC-, es todo un sistema de

salud que inició en 1886, cuando se fundó en la Ciudad de México el entonces Hospital Americano.

Continuando con su estrategia de expansión inauguró su nuevo Campus Santa Fe, centro

hospitalario de atención para la Mujer y Pediatría, completamente digitalizado y uno de los más

modernos en su tipo en América Latina.

Una vez más, la filosofía del Centro Medico ABC vuelve a resaltar su preocupación por brindar la

mejor atención y los mejores servicios a sus pacientes. Lo que refleja también la confianza de la

institución por continuar sus planes de inversión, para replicar lo que en el 2005 fue un año de

crecimiento y expansión.

En 2003 Grupo Ángeles tuvo ingresos siete veces superior a los que ingresaron en el Grupo Medica

Sur durante ese periodo, según información proporcionada por ambas empresas. Sin embargo, los

ingresos del Centro Médico ABC en 2003 fueron ligeramente superiores a los de Médica Sur Pero

en este caso se debe tomar en cuenta que ABC no tiene dueño, es una institución de asistencia

privada que opera con un patronato y sus ingresos los destina a la beneficencia.

Grupo Ángeles (Pedregal y Lomas), Médica Sur y Centro Médico ABC se consideran los tres

hospitales privados de tercer nivel (clasificación de acuerdo al tamaño y equipamiento) en la ciudad

de México. Los tres se ubican entre las empresas más importantes del país.

La estrategia de negocios de cada gran hospital en México es diferente, y hoy por hoy la única

información pública sobre ingresos es la de Médica Sur, pues es la única que cotiza en el mercado

de valores.

La figura 3.2, muestra los principales hospitales privados en México, donde podemos observar

como el Grupo Ángeles está en primer lugar, al ser el grupo más grande y que cuenta con más

hospitales dentro del País, además sigue con su proyecto de crecimiento y expansión a nivel

nacional, asimismo, aparecen el Centro Médico ABC y Hospitales CIMA con sus planes de

expansión, en el caso de CIMA abarcando el norte del País. El Centro Médico ABC está enfocando

su estrategia de expansión en la construcción de hospitales en el Distrito Federal y zona

metropolitana.


49

Observamos también, que para el año 2003, Médica Sur aún no iniciaba su estrategia de expansión,

ya que solo se enfocaba en la ampliación y remodelación de sus instalaciones actuales. Pero no

podía ignorar que sus principales competidores, habían encaminado sus estrategias a la expansión

de sus hospitales.

Principales hospitales privados en México

Pedregal Lomas

Grupo Angeles Metropolitano Ingresos en 2003 Hospitales México 7,181.7 millones Querétaro de pesos del Carmen Torreón Villahermosa León Clínica Londres Centro Médico San Luis Potosí Tijuana En construcción Centro de Neurorrehabilitación. D.F. Monterrey Proyectos Cancún Culiacán Zacatecas

Hospitales CIMA Hermosillo Ingresos en 2003 Hospitales Chihuahua n.d. Baja California En construcción Puebla

Centro Médico ABC En construcción Centro Médico Observatorio Ingresos en 2003 998.8 millones Centro Médico Santa Fe de pesos

Médica Sur En construcción Unidad Médica Ingresos en 2003: Tlalpan 865.4 millones Dos Nuevos de pesos Edificios

Fuente: Rosas Peña Ana María. En busca de la salud. La Jornada en la Economía. 16 noviembre 2004. n.d. No disponible

Figura 3.2. Principales Hospitales Privados en México


50

Por ello, es importante hacer un análisis de las estrategias de expansión seguidas por los Hospitales

mencionados, con el propósito de establecer las herramientas para identificar los elementos

necesarios para hacer frente a la competencia; esto, como primer paso para entender los efectos que

influyen en el desempeño de cada una de ellas; así como, el lograr cumplir con sus objetivos

particulares que nos permitirán asegurar la permanencia en el mercado y el crecimiento de la

empresa.

Para esto, utilizaremos la matriz del perfil competitivo (MPC), la cual tiene como objetivo

identificar a los principales competidores de la empresa, así como sus fortalezas y debilidades

particulares, en relación con la posición estratégica de la empresa. También nos ayuda a identificar

las siguientes cuestiones:

• ¿Quiénes son nuestros principales competidores? • ¿Qué factores claves son los de mayor importancia para tener éxito en la industria? • ¿Cuál es la importancia relativa de cada factor decisivo para el éxito de la industria? • ¿Hasta qué punto es importante cada competidor fuerte o débil en cada factor decisivo del

éxito? • En general ¿Qué tan fuerte o débil es cada competidor importante?

El objetivo es comparar las posiciones de nuestra empresa con las de los competidores principales:

Grupo Ángeles y Médica ABC, así como el de asimilar y evaluar la información de manera

significativa con la finalidad de apoyar la toma de decisiones.

Médica Sur considera que sus ventajas de negocio (fuerzas competitivas) son las siguientes9

9 Médica Sur. ”La construcción de un sueño”. Ob.cit.. p.p. 193-200

:

• Ser uno de los mejores hospitales privados de México

• Tiene un fuerte reconocimiento, lealtad y prestigio dentro del sector salud mexicano

• Posicionamiento geográfico equilibrado en los mercados.

• Equipo directivo y médico altamente experimentado.

• Base de clientes diversificada

• Centros de atención primaria bien ubicados y próxima adquisición de nuevos centros u hospitales.


51

Los factores externos a tomar en cuenta para la evaluación, debido a que ellos nos servirán para

lograr un mejor análisis del entorno, son los siguientes10

De acuerdo con Fred David

:

1.- Estabilidad social: institucional, estatal y nacional

2.- Etapa de crecimiento y expansión nacional (centros de atención y hospitales)

3.- Población amparada noble y colaboradora (fiel)

4.- Respeto y reconocimiento social a la institución

5.- Planes de Gobierno y Universitarios congruentes con la Misión y visión

6.- Inestabilidad en el contexto económico del país

7.- Incremento en el costo total de los servicios de salud

8.- Dependencia de los proveedores de fármacos y materiales de curación

9.- Período transicional en la salud de los mexicanos hacia padecimientos crónico-degenerativos

10.- Altos costos integrales para atender padecimientos de enfermedades crónicas (cáncer,

terminales, VIH, etc)

El peso asignado a cada uno de los factores establecidos para Médica Sur, está apegado lo más

posible a la realidad, pero en el caso de sus competidores, se asignaron de manera subjetiva.

Para facilitar el análisis de la Matriz MPC (Figura 3.3), se asignó el mismo peso a los tres

competidores; siendo el factor de crecimiento y expansión el de mayor peso; las calificaciones se

asignaron con ciertas variaciones, de acuerdo a la percepción personal propia de cada hospital; por

lo que se observa que en el caso del Grupo Ángeles la mayor calificación está asignada a la etapa de

crecimiento y expansión, en el caso de Médica Sur al reconocimiento y respeto social de la

institución.

11

, es importante una aclaración en cuanto a la interpretación: sólo

porque una empresa obtenga una calificación de 3.345 y la otra 2.915, no quiere decir que la

primera sea 15% mejor. Las cifras revelan la fuerza relativa de la empresa, pero la precisión

implícita es sólo una ilusión. El propósito es asimilar y evaluar la información obtenida de manera

objetiva para utilizarla en la toma decisiones.

10 Médica Sur. Revista Interna: Principios. No.1-5. México. 2005. 11 David Fred R. “Conceptos de administración estratégica”. Novena Edición. Prentice Hall. México. 2003. p.146


52

Figura 3.3 Matriz de Perfil Competitivo (MPC) Principales competidores de Médica Sur, así como sus fortalezas y debilidades particulares, en relación con la posición estratégica de la empresa.

Grupo Ángeles Medica Sur Hospital ABC

Factor

Peso Calificación Peso ponderado Peso Calificación Peso

ponderado Peso Calificación Peso ponderado

FE1 Estabilidad social 0.030 3 0.090 0.030 2 0.060 0.030 2 0.060 FE2 Etapa de crecimiento y expansión 0.400 4 1.600 0.400 3 1.200 0.400 3 1.200 FE3 Población amparada noble y colaboradora 0.200 3 0.600 0.200 3 0.600 0.200 3 0.600 FE4 Respeto y reconocimiento social a la institución 0.075 4 0.300 0.075 4 0.300 0.075 3 0.225 FE5 Planes de Gobierno y Universitarios congruentes con la Misión y visión 0.065 2 0.130 0.065 2 0.130 0.065 2 0.130 FE6 Inestabilidad en el contexto económico del país 0.085 3 0.255 0.085 3 0.255 0.085 3 0.255 FE7 Incremento en el costo total de los servicios de salud 0.055 2 0.110 0.055 2 0.110 0.055 2 0.110 FE8 Dependencia de los proveedores de fármacos y materiales de curación 0.060 3 0.180 0.060 3 0.180 0.060 3 0.180 FE9 Período transicional en la salud de los mexicanos hacia padecimientos crónico-degenerativos 0.010 2 0.020 0.010 2 0.020 0.010 2 0.020 FE10 Altos costos integrales para atender padecimientos de enfermedades crónicas 0.020 3 0.060 0.020 3 0.060 0.020 3 0.060

Σ= 1.00 3.345 1.00 2.915 1.00 2.840 Nota: Las cifras revelan las fortalezas relativas de las empresas, pero su precisión implícita es una subjetividad. Como se muestra, el total ponderado más alto es de 3.345, siendo Grupo Ángeles el mayor competidor


53

3.3 Planteamiento del problema

La inversión de Médica Sur se ha dirigido en los últimos 3 años a la adquisición de equipo médico

de alta tecnología para su único complejo, pero ahora está enfocando sus baterías a la atención

primaria de pacientes fuera de la Ciudad de México. La estrategia económica y financiera de

Médica Sur ha sido diferente a la de la industria de la salud privada, que busca expansión geográfica

en ciertos nichos de altos ingresos, por el contrario, la empresa fija la atención y su estrategia en

todas las clases sociales, con el fin de convertirse en el “médico de cabecera” de los mexicanos,

asimismo, reconoce que la competencia es fuerte por los conglomerados de hospitales y la entrada

de cadenas extranjeras al mercado de salud, pero la demanda es creciente.

Derivado de lo anterior, y como ya se ha mencionado, Médica sur adquirió recientemente tres

Centros de Atención Médica (CAM’s). Esto, como seguimiento a su estrategia de expansión

basándose y confiando en las tecnologías de información implementadas dentro de la organización;

las cuales le permiten adaptarse a los cambios que ocurren en el medio ambiente para ser más

eficientes y la facilidad de estandarizar sus procesos dentro de todas las unidades agrupadas dentro

de la empresa.

De acuerdo al plan realizado, en su primer etapa de expansión, una vez adquiridos los CAM’s, se

inicia la tarea de realizar una revisión exhaustiva de sus operaciones, analizando a su vez la manera

más sencilla de estandarizar los procesos actuales de los CAM’s a los lineamientos de Médica Sur,

de tal forma que no sea un gran impacto en su forma de operación actual y que no cause conflictos o

confusión con el nuevo personal. Esto, con el fin de crear un procedimiento de implantación para

las futuras adquisiciones del Grupo.

Es cierto que la tecnología es fundamental para alcanzar el éxito en una empresa, pero aun más

importante es la estrategia y visión a la cual apoyará, recordando en todo momento que para la

buena adopción de prácticas de procesos y negocios es fundamental adicionar el factor del recurso

humano, que aplicará y desarrollará estos conocimientos dentro de su trabajo diario buscando los

mejores resultados.


54

De acuerdo al artículo publicado por Alvin Toffler, la tercera ola 12

• “La primera es la ola agrícola, cuya tecnología se caracterizaba por el uso de materias primas y energías naturales. Estaba centrada en ventajas de tipo comparativo.

; En México, el mercado de

Tecnologías de la Información tendrá un crecimiento del 9% en relación con el 2007 y más

organizaciones se sumarán a la inversión en hardware, software y servicios, esto debido a que la

clave para el éxito en una economía globalizada reside en la habilidad para integrar de manera

perfecta cadenas de valor (proveedores, socios, clientes y empresas), las cuales son eficientes y

rentables sólo cuando se encuentran perfectamente sincronizadas y automatizadas mediante

procesos de negocio bien diseñados y potenciados por tecnología de punta.

Toffler comenta que la humanidad ha vivido tres grandes olas:

• La segunda ola, identificada como industrial, se caracterizó por un periodo de tecnología de las máquinas –o tecnologías duras–, muy relacionado con el capital y las energías artificiales; trajo como consecuencia la reafirmación del desarrollo industrial de gran escala.

• Por último, la tercera ola es identificada como la revolución de la informática, por los cambios comunicacionales desenfrenados; algunos autores la designan como la época de la tecnología Intelectual. La base del conocimiento está en la investigación y desarrollo, capacitación, mercadeo, comunicación y desarrollo de software” 13

En el contexto de la tercera ola, los recursos tecnológicos dentro de una empresa contribuyen a su

competitividad, tomando en cuenta que éstos requieren una planeación tecnológica previa a su

aplicación en las actividades claves de la misma.

En un principio y derivado de las negociaciones realizadas en el proceso de adquisición de los

CAM’s, el personal de Seguros ING seguirá proporcionando el soporte técnico y administrativo

desde sus instalaciones, mientras se hace la separación y entrega del sistema de información,

información contable y financiera de los centros. Siguiendo la premisa principal de primero integrar

los CAM’s funcionalmente al grupo y después bajo una evaluación de tiempo y costo pensar en

cambios y/o proyectos nuevos.

Por lo cual, Médica Sur ha iniciado el proceso de seguimiento y análisis de los procesos

administrativos de los CAM’s adquiridos, con lo que pretende:

.

• Integrar de manera natural la funcionalidad de los CAM’s o de cualquier otro Hospital al

sistema de información de Médica Sur.

• Estandarizar los procesos con la operación hospitalaria de Médica Sur.

• Tomar ventaja de tener un solo sistema de información integral para la toma de decisiones. 12 Troffler Alvin. Artículo La Tercera Ola. 1 de julio de 2008. Núm. 6708 http://ejecutivosdefinanzas.org.mx/articulos.php?id_sec=41&id_art=1141&id_ejemplar=65 13 Ibidem.

http://ejecutivosdefinanzas.org.mx/articulos.php?id_sec=41&id_art=1141�

http://ejecutivosdefinanzas.org.mx/articulos.php?id_sec=41&id_art=1141&id_ejemplar=65�


55

3.3.1 Sistema de Información Medsys (Medical Information System

Como se comentó en el capítulo dos, el factor tecnología se relaciona ampliamente con las variables

estructurales, más aún, a través de ella se logran mejoras pues ayuda a automatizar los procesos

operativos y suministran una plataforma de información para la toma de decisiones, y en el caso de

Médica Sur no es la excepción. Hoy en día Medica Sur cuenta con un sistema de información ERP

(Planificación de Recursos Empresariales) llamada Medsys. Los sistemas ERP son sistemas de

información que integran y automatizan muchas de las prácticas de negocio asociadas con los

aspectos operativos o productivos de una empresa; es un sistema integral de gestión empresarial que

está diseñado para modelar y automatizar la mayoría de los procesos en la empresa (área de

finanzas, comercial, logística, producción, etc.). Su misión es facilitar la planificación de todos los

recursos de la empresa

).

14

14 Lanzillotta Analía. Marter Magazine . Revista digital líder en Informática. 2004. Consulta en línea

.

La solución de MedSys específicamente, soporta todas las áreas de negocio de una institución

clínica / hospitalaria, cubriendo aspectos del expediente clínico electrónico, control de unidades

(Laboratorios, Rayos X, etc), operaciones hospitalarias, urgencias, ambulatorio, intendencia,

bioestadísticas y servicio a clientes. Por otro lado, además de cubrir todos los aspectos de la parte

operativa de clínicas / hospitales, MedSys proporciona las herramientas necesarias para llevar el

control de la parte administrativa de la empresa, lo cual le permitirá controlar las operaciones

referentes al área financiera (aspectos de contabilidad, cuentas por cobrar, activos fijos, cuentas por

pagar), al área de distribución (compras y control de inventarios) y al área de administración de

personal (nóminas y recursos humanos) utilizando tecnología de punta. Como podemos ver en la

Figura 3.4.

El sistema Medsys se implantó en Médica Sur desde el 2000 con los módulos administrativos

(Backoffice) y en el 2003 los módulos operativos (FrontOffice), y hoy en día es la principal fuente

de información para la toma de decisiones de la empresa, en él están integradas todas la empresas

pertenecientes al grupo y se emiten todos los reportes e informes consolidados, tanto para los socios

como para informar a la BMV. Por tal motivo, el objetivo es apoyarse del sistema de información

Medsys, para integrar y estandarizar los procesos operativos de los CAM’s a los de Médica Sur.

http://www.mastermagazine.info/termino/4908.php

http://www.mastermagazine.info/termino/4908.php�


56

Actualmente, todos los procedimientos y procesos operativos están automatizados a través del

sistema y se encuentran documentados. Ejemplo:

Fuente: Manual de Procedimientos Interno de Médica Sur.

Fuente. Expert Sistemas Computacionales S.A. de C.V. http://www.expert.com.mx

Figura 3.4. Solución Integral Hospitalaria Medsys


57

3.4 Situación Actual de los Centros de Atención Médica (CAM’s)

Actualmente la operación en los Centros de Atención Médica CAM’s es muy compleja, cada

sucursal funciona como una entidad independiente, cada departamento administrativo y/o

especialidad médica lleva sus propios procedimientos y controles, al igual que el manejo de su

inventario y proceso de facturación, lo único que los une es el mismo sistema de información, pero

aún así, cada entidad cuenta con procesos y programas particulares para cada una de ellas.

La estructura organizacional de los CAM’s, tiene en su primer nivel a la Dirección General y en su

siguiente nivel se clasifica básicamente en dos direcciones: Dirección Administrativas y Dirección

Médica Corporativa. Esto se esquematiza en la figura 3.5. Cabe señalar, que para la propuesta nos

enfocaremos solamente a la Dirección administrativa. La cual se describirá a mayor detalle en el

siguiente capítulo.

Hoy en día las características generales de los centros de atención médica (CAM’s) son las

siguientes:

- Son tres unidades, identificadas por ubicación: Polanco, Pedregal y Leones (Monterrey) administradas por una sola razón social

- Dan servicio las 24 hrs de los 365 días del año - Cada una de la unidades cuenta con dos puntos de facturación - Existen requerimientos especiales en los procesos de facturación, por ejemplo: el caso

BANORTE e ING, les solicitan facturar en bloques, separando los conceptos (medicamentos, material de curación, servicios, etc.)

- Las ventas son a crédito en un 70% y el 30% restante al contado. - En la misma proporción sus clientes son Compañias Aseguradoras y particulares

respectivamente. - Las tres unidades solicitan servicios externos de laboratorio. - Los servicios principales que ofrecen los CAM’s son paquetes para cubrir siniestros

automovilísticos, check up’s y consultas subsecuentes.

Como se mencionó en el capítulo dos, el uso correcto de la tecnología utilizada en las empresas

puede dar frutos favorables, además tiene la propiedad de determinar la naturaleza de la estructura y

comportamiento organizacional, esto viene a fortalecer la estrategia utilizada por la Dirección

General de Médica Sur, que basándose en las innovaciones tecnológicas del equipo médico y

confiando en su sistema de información integral Medsys pretende realizar una reestructuración

integral para poder sostener el crecimiento y ampliación de sus centros y subsidiarias.


58

Figura 3.5 Organigrama General del Centros de Atención Médica

Fuente: Boletín Interno Médica Sur


59

Es por ello que se vuelve indispensable realizar un proceso de adecuación y ajuste de la estructura

organizacional de Médica Sur, con el fin de obtener una reestructuración integral que contemple:

• La Reestructuración Operativa • La Reestructuración financiera • La Reestructuración organizacional

Por lo cual se asignó al área financiera, área de tecnologías de información y área operativa para

trabajar en conjunto y realizar el levantamiento de información y ver la mejor manera de integrar

los procesos realizados en cada CAM a los procesos que actualmente lleva Médica Sur, con el fin

de alinearlos con la estrategia y con los planes y acciones definidos.

Área de Tecnologías de Información:

De acuerdo al plan de trabajo manejado por el área de Tecnologías de información (TI) para la

integración de los CAM’s al grupo, se han realizado las siguientes actividades:

• Se ha evaluado el sistema actual de los CAM’s. • Se debe integrar el sistema de información de los CAM’s a Médica Sur (servidor histórico). • Se requieren enlaces de comunicaciones desde Médica Sur a los CAM’s. • Se tienen que integrar los CAM’s a la red de Médica Sur, ya que hoy en día están

comunicados a las Oficinas Generales de ING, como se observa en la figura 3.6.

Figura 3.6 Esquema del sistema de información actual de los CAM´s


60

Área Financiera:

Por su parte el área financiera se ha dedicado a la recolección de información contable y fiscal, así

como la revisión de estados financieros de cada centro de atención médica, con el objetivo de

integrar de la mejor manera los procesos para el manejo de esta información en cada una de las

áreas involucradas; ya que cabe aclarar que estos controles los llevaba directamente el departamento

de contabilidad de Seguros ING y los CAM’s solo enviaban la información necesaria para poder

registrarla y reportarla a través de su sistema de información.

De acuerdo al análisis financiero y contable realizado por el Área Financiera de Médica Sur, se

detectaron varios puntos, los cuales se mencionan a continuación:

Ventas

El 95% de las ventas brutas lo generan los ingresos por servicios propios y el 4% se origina por la venta de medicamentos.

El margen promedio de devoluciones y descuentos sobre las ventas brutas es del 6%.

Las áreas de Urgencias de los tres Centros de Atención son rentables y muestran márgenes positivos a nivel de Resultado Bruto, sin embargo, CAM Pedregal tiene el menor margen con tan solo 39%, mientras que Polanco y Leones tienen márgenes de 55% y 56%, respectivamente.

Las áreas Consulta Externa muestran márgenes negativos (pérdidas) a nivel de Resultado Bruto, siendo también Pedregal el Centro que muestra la mayor pérdida, seguido por Polanco y finalmente Leones.

Por lo que respecta a los Consultorios ING que dependen de Pedregal y Leones, observamos márgenes positivos de 21% y 72%, respectivamente.

Costo de ventas

El porcentaje de costo de ventas en el periodo de mayo a diciembre de 2007 asciende al 71% con respecto a las ventas netas; El principal elemento del costo de estas áreas operativas no productivas son los sueldos y salarios del personal que trabaja en ellas. Por lo que se refiere a las áreas de Urgencias, el margen de costo de ventas en Polanco y Leones es muy similar (45% y 44%, respectivamente).

En cuanto a los Consultorios ING de Pedregal y Leones, operan con resultados positivos, sin embargo, su contribución a nivel compañía es mínima. Gasto de administración

Los gastos de administración resultan demasiado fuertes pues alcanzan el 44% sobre las ventas netas, lo que necesariamente trae como consecuencia el origen de pérdidas en operación.

Por lo que se refiere al concepto de sueldos y salarios, en el periodo analizado se dieron varias liquidaciones. A su vez, dentro de gastos indirectos, el concepto más importante es el de arrendamiento de inmueble.


61

Gastos de venta

Contrariamente a los gastos de administración, los gastos de venta son muy bajos, dichos gastos de venta representan únicamente el 4% sobre las ventas netas y, sin embargo, tenemos una gran carga administrativa que, como ya se mencionó, representa el 44% de las ventas netas.

El principal concepto que integra los gastos de venta, lo representan los sueldos y salarios del personal que labora en las áreas de fuerza de ventas, seguido de los gastos indirectos con una fuerte carga por arrendamiento de inmueble y honorarios a terceros.

Área Operativa:

En el caso del área operativa, las principales problemáticas, riesgos y áreas de oportunidad

identificadas son las siguientes:

• Falta de surtimiento de materiales ortopédicos para el área de Urgencias por falta de pago al proveedor.

Problemáticas

• Cargos no facturados a cuentas pacientes. • Manejo inadecuado de fondos fijos. • Barreras departamentales y falta de flujo de información • Subprocesos inútiles debido a la falta de visión global del proceso

• Falta de seguridad física en caja y en el manejo de valores.

Áreas de riesgo

• Prácticas administrativas que no garantizan el cobro a pacientes particulares. • Cancelación de facturas y descuentos improcedentes por falta de control en el sistema. • Inadecuado control y custodia física de inventarios en los almacenes de materiales y de

farmacia, así como en los carros de paro y los stocks de Urgencias y Consulta Externa. • Inadecuado control de inventarios en el sistema, debido a diversos errores en los códigos,

descripción, unidades de medida, existencias físicas y costo de los productos. • Existen conflictos en las relaciones laborales y luchas de poder entre el personal directivo de

los diferentes centros. • Existen costos operativos altos, re-trabajo innecesario en los proceso de facturación

• Reestructuración del área administrativa con ahorro anual significativo.

Áreas de oportunidad

• Reestructuración organizacional en las áreas de Enfermería, Consulta Externa, Urgencias, mejorando la distribución de las cargas de trabajo.

• Problemas derivados de los procesos actuales vs procesos estandarizados de Médica Sur. • Falta de normatividad o formalización de las actividades • No hay definición de las relaciones de autoridad entre las diferentes áreas de la organización

Capítulo 4 Propuesta de Reestructuración Organizacional

62

Capitulo 4. Propuesta de Reestructuración Organizacional

Actualmente se vive en una época de desarrollo tecnológico, modificación de sistemas económicos,

transformaciones estructurales, apertura de los mercados internacionales. Lo que genera más

competencia no sólo a nivel nacional sino internacional, por lo que toda empresa para poder competir

tiene que modernizar procesos, maquinaria, sistemas financieros, para lo cual debe capacitar al recurso

humano el cual es el elemento más importante de la empresa

La reestructuración organizacional es una herramienta básica de la administración. "La administración

dentro de la empresa es el conjunto sistemático de reglas para lograr la máxima eficiencia en las formas

de coordinar un organismo social" o "la Administración es un técnica que busca lograr resultados de

máxima eficiencia en la coordinación de las cosas y personas que integran una empresa". 1

1 Reyes Ponce, Agustín. “Administración Moderna”, Editorial Limusa.2000. México. pp. 14-15

La

reestructuración organizacional es el marco formal o el sistema de comunicación y autoridad de la

organización de acuerdo a su grado de formalización, complejidad y centralización.

La Administración de la empresa sirve como base para poder llevar a cabo la reestructuración de la

organización, ya que ello ayudará a lograr la máxima eficiencia y eficacia en la empresa. Esto permitirá

lograr la satisfacción total tanto de la empresa como la de los trabajadores, provee las herramientas para

ayudar a establecer una mejor relación entre patrono-trabajador.

Si se aplica adecuadamente la administración dentro de la empresa se obtendrán resultados exitosos, ya

que mejora la calidad de vida en el trabajo y se le enseña al trabajador a realizar su labor por medio de

objetivos y metas. Con la administración y la reestructuración organizacional dentro de la empresa se

podrá lograr la satisfacción de los objetivos institucionales por medio de una estructura y a través del

esfuerzo humano coordinado, y realizando los propósitos y objetivos que se desean lograr o alcanzar.

En este capitulo se presenta una propuesta de reestructuración organizacional de la empresa en estudio,

una vez entendido y delimitado el problema y con la ayuda de la base teórica expuesta en los capítulos

anteriores.


63

4.1 ¿Cómo solucionar la integración de los CAM’s a la estructura de Médica Sur?

Como se comentó en el capítulo dos, el cambio es cuando queremos modificar algo, ya sea por gusto,

por necesidad, por mejorar o, simplemente, por intentar algo nuevo; asimismo, modificar la estructura

en una organización, en alguno o varios de sus componentes, es lo que se conoce como

reestructuración.

Como resultado del análisis de la situación actual de los Centros de Atención Médica (CAM’s) descrita

en el capítulo anterior, se busca estandarizar los procesos y procedimientos operativos que se realizan

hoy en día en Médica Sur hacia los CAM’s adquiridos; tomando como apoyo y herramienta, el sistema

de información integral Medsys implantado actualmente en Médica Sur. Para que de acuerdo a la

estrategia de expansión de la empresa, sea más fácil y rápido el proceso de integración de hospitales y

sucursales que se vayan adquiriendo.

Haciendo referencia a lo mencionado en el segundo capítulo, de acuerdo con Hall las estructuras se

componen de tres variables esenciales: formalización, complejidad y centralización. A su vez Luis

Haime2

2 Haime Levy Luis. Ob. Cit. p. 37-88

comenta que para llevar a cabo una reestructuración integral se debe buscar un proceso que

contemple la reestructuración administrativa, operativa y financiera

El propósito de esta investigación es enfocar el análisis y observaciones detectadas en la clasificación

de estas tres variables, así con su relación con el factor tecnología, con el fin de lograr una propuesta de

reestructuración integral para Médica Sur.

Es importante destacar que para alcanzar las metas y objetivos de la empresa, todas las áreas deben

trabajar en conjunto, no sólo para producir un bien o un servicio, sino también para hacerlo de manera

eficaz y eficiente, y esto, implica, no sólo hacerlo bien, sino hacer lo que es correcto y con estándares

establecidos y probados.


64

4.2 Propuesta para la Reestructuración Organizacional

En el área administrativa de los CAM’s, se propone formalizar los procedimientos y procesos

operativos, descripción de puestos y la estandarización de documentos. Para lo cual se diseñaron

nuevos organigramas que definan con claridad las funciones de cada miembro de la empresa y que

garantice que las relaciones entre ellos se encuentran adecuadamente establecidas.

A continuación se muestra un análisis del costo-beneficio de la reestructuración organizacional de los

CAM’s, en donde se propone básicamente eliminar gastos por asesoría externa de Seguros ING, la

eliminación de puestos administrativos que no son necesarios en la empresa ya que las funciones que

desempeñan serán integradas a las de Médica Sur; como es el caso de la Dirección General, de igual

manera eliminar las Gerencias del CAM Pedregal y CAM Polanco, así como la Coordinación de

análisis estratégico; incluir nuevos puestos a nivel operativo, con el fin de fortalecer el área operativa y

el área de ventas, que como se comentó en el capítulo anterior, son las áreas de oportunidad que

requieren una mejor distribución de cargas de trabajo para poder brindar un mejor servicio al cliente.

Como consecuencia de la eliminación del puesto de Dirección General de los CAM’s, se propone la

creación de la Dirección de Subsidiarias en Médica Sur, la cual realizará las funciones de la Dirección

General de los CAM’s, además de controlar y administrar los hospitales que se vayan integrando al

Grupo Médica Sur. Para el análisis de costo-beneficio se consideró como un hecho la adquisición del

Hospital Médica Sur Lomas y el Hospital Médica Sur Tampico, con el fin de prorratear el gasto del

puesto entre las tres subsidiarias, y agregar su parte proporcional a los CAM’s. Como resultado de este

análisis se obtendrá un ahorro anual significativo en los gastos administrativos, el cual se muestra en la

Figura 4.1.


65

Figura 4.1 Análisis Costo-Beneficio

Como se comentó en el párrafo anterior, en la estructura organizacional de Médica Sur, se propone

crear una dirección de subsidiarias en el segundo nivel lo que permitirá un mejor control y un

responsable directo para tratar cualquier asunto relacionado con los CAM’s y en un futuro con los

nuevos hospitales y sucursales. Asimismo, integrar la dirección de administración y control a la

dirección de finanzas corporativas, con el fin de agrupar a las áreas administrativas en una sola

dirección; y añadir una dirección comercial para controlar las áreas dedicadas al crecimiento y

proyección de la empresa; de acuerdo a las estrategias y planes establecidos. Como se observa en el

organigrama de la figura 4.2.


66

Figura 4.2. Propuesta de Estructura Organizacional de Médica Sur


67

Ahora bien, como se mencionó en el capítulo anterior, la propuesta de reestructuración

organizacional sólo abarcará la Dirección Administrativa, de la cual se detalla la estructura

propuesta de las áreas involucradas; sin embargo, para efectos de comparación con el organigrama

actual de los CAM’s, se mostrará la propuesta para la Dirección Médica de forma General.

Como se muestra en la página 58, anteriormente la Dirección Médica Corporativa tenía

directamente a su cargo las tres coordinaciones médica, urgencias y consulta externa de cada uno de

los CAM´’s ( de las que dependen médicos, enfermeras y técnicos); y reportaba directamente a la

Dirección General. En la figura 4.3 se muestra la estructura propuesta, donde la Dirección

administrativa depende de la Dirección Médica al igual que las Coordinaciones, de tal forma que la

Dirección Médica le reportará directamente a la Dirección de Subsidiarias de Médica Sur.

Figura 4.3 Organigrama Dirección Médica Corporativa.


68

La figura 4.4 muestra el organigrama de la Dirección de Administración, en donde:

• Se incluye la Dirección de Administración quien controla la Gerencia Comercial, Gerencia

General Leones y las Coordinaciones de Áreas de Apoyo Pedregal y Polanco.

• La Gerencia Comercial (antes Coordinación de ventas) será responsable de las estrategias de

ventas de los tres CAM’s.

• La Gerencia General Leones (antes Gerencia de operaciones Leones), recibe este título para

diferenciarla de los tabuladores de cualquier otra gerencia, así como para que el puesto sea

congruente con las responsabilidades asignadas.

• Las Coordinaciones “de Áreas de Apoyo” podrían también llamarse “de Operaciones”, sin

embargo, los titulares serán responsables no sólo de áreas operativas, sino que también

controlarán varias funciones administrativas, el factor común sería que todas, serían “de

apoyo”, de ahí el nombre propuesto.

Figura 4.4 Organigrama Dirección de Administración.


69

A continuación se muestra el detalle de los puestos propuestos para cada una de las direcciones

mencionadas en el organigrama de la Dirección de Administración. El propósito es formalizar y

hacer de su conocimiento al personal que integra a los CAM’s, qué lugar toma dentro de la

empresa, cuestión que no era conocida en la estructura organizacional anterior.

En la figura 4.5, se muestra el organigrama propuesto para la Gerencia Comercial, la cual tendrá a

su cargo a las promotoras de ventas de los tres centros: dos para el CAM Pedregal, una para el

CAM Polanco y una para el CAM Leones.

En el caso de la Gerencia de Leones, de ella dependerán las coordinaciones operativa,

administrativa, urgencias y consulta externa, manejándose como una entidad completa. Como se

observa en la Figura 4.6.

Y en el caso de la Coordinación de Área de Apoyo, será responsable de la Coordinación Operativa

de los CAM’s Polanco y Pedregal, y de la Coordinación Administrativa y de Recursos Humanos de

los tres Centros de Atención Primaria. Figura 4.7.

Figura 4.5 Organigrama Gerencia Comercial


70

Figura 4.6 Organigrama Gerencia Leones

Figura 4.7 Organigrama Coordinación de Áreas de Apoyo Pedregal y Polanco


71

4.2.1 Propuesta de descripción de Puestos

La descripción de puestos y funciones de los puestos propuestos es la siguiente:

Dirección de Administración:

Establecer las estrategias para asegurar el adecuado desempeño operativo y financiero de la

subsidiaria Corporación de Atención Médica, ejerciendo un liderazgo que permita una buena

integración entre los responsables operativos, administrativos y médicos, con la finalidad de que

cada área logre los objetivos planeados en tiempo y forma, y con óptima utilización de los recursos

económicos destinados para tal efecto, manteniendo a los centros como la mejor opción para sus

empleados, pacientes y clientes.

Gerencia Comercial:

Asegurar la adecuada atención y retención de los clientes actuales mediante un estricto seguimiento

de los convenios y contratos que se tienen celebrados; así como, atraer nuevos clientes mediante

diversas estrategias de mercadotecnia, con el fin de incrementar las ventajas de los CAM’s.

Coordinación de Áreas de Apoyo Pedregal y Polanco:

Concentrar los documentos y formatos referentes a las cuentas por pagar y los recursos humanos de

los dos centros de atención para su previa revisión, control, autorización y registro, con la finalidad

de agilizar el pago a proveedores, acreedores e Intercompañias de los centros, así como asegurar

que los empleados de los mismos reciban adecuada y oportunamente sus honorarios, sueldos y

prestaciones.

Gerencia General Leones:

Concentrar los documentos referentes a las cuentas por pagar y los recursos humanos del centro de

atención Leones para su previa revisión y posterior envío a la coordinación administrativa y de

recursos humanos de Pedregal y Polanco, así como el adecuado manejo y control del almacén de

materiales.

Promotor de Ventas:

Celebrar nuevos contratos y convenios con clientes rentables, promoción de los servicios de los

CAM’s, seguimiento y atención de clientes actuales, colocación de pláticas médico-informativas

para la difusión de medicina preventiva con el fin de promover la imagen y servicios de los CAM’s.


72

4.2.3 Propuesta de estandarización de documentación, procedimientos, guías y manuales.

Un punto importante es, implantar un mecanismo para la definición y control de los documentos

importantes y estándares para toda la organización; esto, se refiere básicamente al establecimiento

de un Sistema de Calidad sustentado en documentos que permitan su desempeño y prueben su

efectividad en cada una de las actividades en las que inciden. Todos los documentos deben ser

controlados.

El control se refiere a la emisión, almacenamiento y custodia de los ejemplares originales, por la

Dirección de Calidad. La estructura documental que soporta todos los procesos de Médica Sur y

subsidiaria se esquematiza en la figura 4.8.

Permite:

- Contar con documentos de trabajo que proporcionen evidencia de los procesos, responsabilidades

y actividades de trabajo del personal.

- Estandarizar las actividades del personal médico y administrativo, lo cual, a su vez, permite

contar con procesos alineados a la misión de la Institución de una manera ordenada e

interrelacionada entre las diferentes áreas del hospital.

- Consultar los documentos cuando se requiera y capacitar al personal sobre las actividades que

desempeñe.

- Detectar a través de la documentación de manuales, políticas, procedimientos, instructivos de

trabajo, guías clínicas y/o guías rápidas; las oportunidades de mejora de los diversos procesos del

hospital.

- Controlar de una forma estructurada la emisión, vigencia y disponibilidad oportuna en las áreas de

trabajo de todos los documentos que conforman la estructura documental de los procesos, que se

emiten en cada uno de los departamentos del hospital.

- Asegurar, a través de la verificación de los procesos de los responsables de área, que las

actividades descritas en la documentación, se establecen e implementan de conformidad con lo

descrito en los documentos de su área.


73

Figura 4.8 Propuesta Estructura Documental Médica Sur

Para conseguir el cambio de actitud, se propone realizar seminarios y reuniones con todos los

integrantes de los CAM’s fuera de las instalaciones de trabajo, con el fin de lograr, en este caso una

integración que permita la sensibilización hacia la empresa, trabajar en equipo y cambiar las

actitudes relacionadas a lo que sienten por el trabajo y como se desenvuelven, ya que actualmente

no se tiene el sentido de pertenencia hacia Medica Sur. Es necesario aclarar que las personalidades

individuales de los empleados no serán objeto de cambio, pero sí de reflexión, para tener un

ambiente laboral más sano.

Un punto importante es programar la Capacitación en sitio, es decir, que el personal administrativo

y operativo de los CAM’s, asigne al menos un día a la semana para realizar sus actividades en

Médica Sur, con el propósito de conocer y familiarizarse con el uso del sistema de información

Medsys en los siguientes procesos: admisión de cuentas paciente, facturación, caja, atención a

pacientes, programación de citas, promoción y paquetes, recepción de pagos y control de inventario.


74

4.3 Propuesta Reestructuración Financiera

De acuerdo al análisis financiero y esquema contable realizado por el Área Financiera de Médica

Sur a los Centros de Atención Médica, se detectaron los puntos mencionados en el capitulo

anterior, por lo cual se propone establecer una correcta estructura financiera por medio de la

implementación del modelo y estándar utilizado en Médica Sur para la emisión de informes

financieros emitidos en el Sistema de Información Medsys. El cual nos facilita la consolidación de

todas las empresas del grupo utilizando la configuración y diseño de reportes existentes, tales como

el balance general y el estado de resultados, ajustados bajo los parámetros de los CAM’s.

Aunado a lo anterior, se propone realizar las siguientes acciones para solventar los puntos

mencionados en el capítulo anterior en la página 60:

1. Es importante establecer, en conjunto con la Dirección General, e inclusive con el apoyo de expertos en el sector de servicios de salud, estrategias de mercado enfocadas a incrementar las ventas ya que, en general, la tendencia de las mismas, es hacia la baja, aún las de las áreas de Urgencias que actualmente generan utilidad como resultado de su operación.

Ventas

2. Evaluar la viabilidad y, en su caso, poner en marcha un Plan de Negocios efectivo con estrategias de mercadotecnia para la captación de nuevos mercados y/o segmentos.

3. Siempre que se evalúen las ventas netas y la efectividad de cada Centro, hay que considerar también el número de consultas en cada uno de sus servicios, con el fin de enfocar adecuadamente los esfuerzos a cada uno, ya que cada uno tiene situaciones y condiciones particulares.

4. Los consultorios de Seguros ING en las sucursales Pedregal y Leones representan un nicho de oportunidad, especialmente el de Leones pues con la cuarta parte del esfuerzo humano de Pedregal, generan el 85% de la utilidad de este último.

5. Otro nicho de oportunidad es la venta de medicamentos que apenas representa el 4% sobre las ventas netas, en este sentido, hay que aprovechar las economías de escala por formar parte de un gran Grupo y, obtener mediante el área corporativa de Recursos Materiales, mejores precios en los medicamentos para los CAM’s. (Distribución Centralizada, se comenta más adelante).

6. Difundir mensualmente los resultados de cada área con el fin de que los responsables de las mismas puedan medir, evaluar y actuar oportunamente para alcanzar los objetivos presupuestales.


75

Costo de ventas

1. Establecer estrategias para mejorar el costo de los servicios, por ejemplo, mejorando el costo de los medicamentos incluidos en los paquetes, hacer inventarios rotativos para disminuir la pérdida por faltantes de inventarios, etc.

2. En general, tanto para el costo, como para gastos de administración y de venta, buscar la forma de reducir la carga económica por concepto de arrendamiento de los inmuebles que ocupan los Centros ya que es excesivo el gasto por este concepto, pues alcanza el 17% sobre las ventas netas y el 13% del total de costo y gastos.

3. Buscar tener mejor calidad del personal para evitar liquidaciones y costo por este concepto.

Gastos de administración

1. Como ya se mencionó, buscar la forma de reducir la carga administrativa por concepto de arrendamiento de inmuebles el cual representa el 20% sobre el total de gastos de administración.

2. Optimizar los gastos relacionados con servicios generales como telefonía, seguridad y limpieza, con el apoyo de las correspondientes áreas corporativas. Dichos gastos, después de sueldos, arrendamiento y cuentas incobrables, son de los más representativos para los CAM’s.

3. Evitar dar origen a gastos no deducibles.

4. Tomar como referencia y meta a alcanzar, alinearnos por lo menos al margen porcentual de gastos de administración a nivel consolidado, el cual representa el 14% sobre las ventas netas, contra el 44% que alcanza en Corporación de Atención Médica.

Gastos de venta

1. Enfocar más recursos a esta área, afines al objetivo general de la misma, que debe ser el incrementar las ventas pues actualmente, el 41% del presupuesto de esta área lo absorbe el arrendamiento de inmuebles y otros conceptos menores.


76

4.4 Propuesta Reestructuración Operativa

Uno de los propósitos de la reestructuración operativa es facilitar la operación y funcionamiento de

todas las áreas y de los procesos implantados en la empresa, así como también mantener un mejor

control de los recursos de tiempo, personal y calidad en el servicio.

Es por ello, que se propone estandarizar el uso y servicio de toda la infraestructura de tecnologías de

información y comunicación (TIC), a través de la centralización del uso del sistema de información

Medsys, proceso de facturación electrónica, la administración de redes y servidores de

comunicación, correo e internet; como se muestra en la Figura 4.9. Lo que permitirá tener un mejor

control de la información y poder consolidar y emitir los reportes o estadísticos necesarios para la

mejor toma de decisiones.

Figura 4.9 Esquema del sistema de información propuesto para los CAM’s


77

Como hemos comentado durante el presente trabajo, el sistema de información Medsys será un

fuerte apoyo para la estandarización de los procesos operativos de los CAM’s, esto debido a que

hoy en día se han automatizado casi todos los procesos llevados a cabo por todas áreas del Grupo

Médica Sur, y se encuentran documentados ya sea en manuales operativos, diagrama de flujos y

formatos de impresión, lo que nos ayuda a tener un mejor control y realización de las actividades

operativas, además de tener la ventaja de que actualmente, el sistema de información utilizado por

los CAM’s no trabaja de manera integral, sino se utiliza como procesos independientes para cada

departamento, lo que dificulta la generación de reporte e integridad de la información.

Los procesos que se propone estandarizar son los siguientes:

• Plan de contingencia para las caídas del sistema de información Medsys

• Salidas al gasto de áreas administrativas

• Surtimiento y recepción de sub almacén Central de equipo y esterilización a quirófano

• Proceso de devolución a Farmacia con aplicación automática a la cuenta paciente

• Procedimiento de admisión de pacientes – caja – facturación

• Procedimiento de control de estaciones de servicio

• Proceso de traspasos Intercompañias

• Proceso de inventario físico con marbetes, hojas de conteo y escáner

• Proceso de facturación punto de venta – farmacia externa

• Proceso de compras fiscales

• Proceso de revaluación de cuentas por cobrar

• Proceso de revaluación de cuentas por pagar

• Proceso de requisiciones por consumo

• Procedimiento para realizar las conciliaciones bancarias

• Control de reposición de mercancía en consignación y factores de empaque

• Proceso de conciliación de recepciones de compra

• Proceso de generación y control de puntos médicos

• Proceso de control de convenios a clientes (descuentos)

• Proceso de manejo y control de paquetes y servicios

Como ejemplo de dichos procesos, en la figura 4.10 se muestra el diagrama de flujo para el

surtimiento y recepción de material del sub almacén a quirófano central; y en la figura 4.11 el flujo

para realizar el proceso de conciliación de recepciones de compra.


78

Figura 4.10. Flujo de surtimiento y recepción sub almacén a Quirófanos

Figura 4.11. Procedimiento Compras-Recepción-Conciliación


79

Como se comentó en el capítulo dos, la relación del factor tecnología y variable estructural de

centralización, cuando existe una gran variedad de tareas dentro de la empresa, estas deben

estructurarse y enfocarse de acuerdo al trabajo u objetivo deseado, de tal forma que su realización

sea clara y eficaz; como ocurre con el área de recursos materiales y control de inventario, donde se

propone el siguiente esquema para el manejo y control de los inventarios de materiales y

medicamentos, realizados a través de un almacén general y una farmacia (distribuidora de

medicamentos) centralizada y localizada en las instalación de Médica Sur, lo que permitirá mejores

negociaciones con los diferentes proveedores, ya que se manejaría un volumen de inventario más

grande. Figura 4.12.

Figura 4.12 Control centralizado de Materiales y Medicamentos

ALMACÉN GRAL Y FARMACIA

CAM POLANCO

Control de Materiales y Medicamentos

Almacén Consignación

Captura de Códigos de Artículos

Entrada con Orden De Compra

Entrada sin OC: IN#####

Reposición por consumo

Sugerido de Compra

Genera OC Drop-Ship

Conversión Requisición - OC

ORDEN DE COMPRA

Departamento de Compras MÉDICA SUR

CAM PEDREGAL

CAM LEONES (MTY)

** Entregas directas de proveedores en MTY

SURTIMIENTO

MÉDICA SUR C A M ´s


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Asimismo, en cuanto a los puntos detectados como problemática actual, áreas de riesgos y áreas de

oportunidad, se muestra la propuesta en la Figura 4.13.

Figura 4.13 Situación Actual vs Propuesta

SITUACIÓN ACTUAL PROPUESTA

1. No hay un lugar adecuado para resguardar la documentación del CAM

Designar un lugar especifico para el resguardo de documentos y de esta manera evitar pérdida, sustracción o mal uso de la información.

2. Existen diversos pasivos correspondiente a proveedores de los CAM’s que no han sido pagados por carecer de la documentación soporte necesaria.

Con la implantación de Medsys se elimina el riesgo de que se presente nuevamente este problema

3. Se tiene la mala práctica de no facturar todas las cuentas, principalmente de convenios (cuentas por cobrar) por no contar con la documentación soporte.

1. Para las cuentas de aseguradoras o empresas, es indispensable que se cuente con la carta de autorización (según sea el caso) antes de otorgar los servicios, y posterior al servicio solicitar con oportunidad las notas médicas; con la finalidad de facturar la cuenta el día en que se preste el servicio.

2. La Coordinación Operativa, deberá emitir un reporte diario de cargos pendientes de facturación, e identificar problemas por falta de documentación o cobro.

4. Actualmente las Admisionistas pueden refacturar y cancelar totalmente una factura sin previa autorización de la Coordinación Operativa.

1. Con la implantación de MedSys, las refacturaciones, y cancelaciones sólo las podrá realizar la Coordinadora Operativa.

La Coordinadora Operativa deberá emitir un reporte mensual sobre las refacturaciones y cancelaciones para identificar causas y usuarios; evaluar si es por falta de capacitación, descuido en el trabajo o por motivos imputables al paciente; y establecer las medidas correspondientes para evitar su recurrencia en la medida de lo posible.

5. Se identificaron prácticas administrativas que no garantizan el cobro a los pacientes particulares,.como se indica a continuación:

- El personal de Enfermería no siempre acompaña al paciente a la recepción para que efectúe el pago del servicio otorgado.

- Todos los servicios se cobran una vez que se hayan prestado, incluyendo los estudios de laboratorio e imagenología.

1. El personal de Enfermería debe acompañar a todos los pacientes atendidos a la recepción para asegurar que se realice el pago del servicio otorgado.

2. Establecer como requisito, la firma de la Coordinadora Operativa mancomunada con la del Jefe del área médica correspondiente, para las cuentas de pacientes particulares que no se cobren (pacientes no atendidos, consultas subsecuentes, etc.).

6. No se cuenta con un expediente actualizado de convenios con los clientes que contenga los porcentajes de descuento, requisitos, credenciales que debe presentar el cliente, vigencia, etc.

Con la implementación de MedSys se deberán dar de alta todos los descuentos por convenio, lo cual evitará que se realicen descuentos no autorizados o improcedentes.

7. Respecto al manejo de fondo fijo en custodia del Coordinador Administrativo para realizar gastos menores del Centro, no se lleva a cabo debido control de los reembolsos, lo que ocasiona un desfalco y no contar con efectivo para cubrir los gastos menores inherentes a la operación de los Centros de Atención Médica.

Se deben implantar las políticas y procedimientos escritos utilizados hoy en día por Médica Sur.


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8. Se identificaron diversas dudas y asuntos sin una solución definida entre el personal del CAM derivados de la próxima implementación de MedSys y de las nuevas formas de trabajo:

- El personal médico puede realizar cargos de procedimientos y medicamentos en el sistema.

- Actualmente en el sistema de ING, se realiza un solo corte por los tres turnos con entregas parciales de valores, y se revisa el consecutivo fiscal de las facturas por los cortes entregados.

1. Es conveniente que para una buena administración y control de la cuenta paciente, los cargos de procedimientos, materiales y medicamentos los realice el personal operativo de Enfermería, Laboratorio e Imagenología, por lo que las actividades del personal médico deberán ser exclusivamente de atención a los pacientes.

2. Con la implementación de MedSys se deberá realizar un corte por cada turno y usuario, por lo que los actuales horarios del personal tendrán que respetarse: 1er turno 7:00 a 15:00 hrs., 2do turno 13:00 a 21:00 hrs. y, 3er turno de 22:00 a 8:00 hrs.

3. Es fundamental que se implanten las políticas y procedimientos para los CAM’s, con el fin de establecer las nuevas formas de trabajo, lineamientos y enlaces entre los Centros de Atención Médica y el Grupo Médica Sur.

9. El acceso al Almacén de Materiales no es adecuado ya que diversas personas entran al mismo cuando el Encargado no está.

El personal de vigilancia también puede entrar al almacén a dejar mercancía que recibe a los proveedores cuando el Encargado ya se retiró a su casa o está haciendo las funciones de Mensajero.

1. Verificar el cumplimiento de las medidas acordadas y que debieron haber comenzado a operar desde el 1ro. de agosto 2007.

2. Colocar una cámara que de servicio (vigile) las áreas administrativas, incluyendo la entrada de personal, la Gerencia del Centro y el Almacén de Materiales, los cuales están uno al lado del otro, sobre un mismo pasillo.

10. Los armazones de lentes para venta al público se encuentran exhibidos en un aparador ubicado en la recepción del CAM, su control físico está a cargo del área de admisión, sin embargo, no se lleva un control para el manejo de la existencia de los artículos. Además, la responsabilidad por faltantes de dichos armazones recae en el Encargado del Almacén General, quien no tiene la custodia o control físico sobre los mismos.

Con la implantación del sistema Medsys, realizar un inventario físico para establecer la existencia oficial y el con el módulo de inventarios se controlarán todos los movimientos realizados en dichos art

11. El inventario de Urgencias con cargo al gasto, representa una cantidad importante de artículos, el cual es administrado únicamente por el personal de Enfermería, sin ninguna supervisión adicional que asegure su adecuado control.

Cabe destacar que este inventario se encuentra almacenado en seis ubicaciones diferentes (closets, cubículos y carro de paro), y sólo lo de los closets, se encuentra bajo llave en la custodia de la Enfermera de turno. La información de dicho inventario solo está disponible en forma impresa y sin costos, por lo que no es posible determinar el importe que representa

1. Con la implantación de MedSys, deberá considerarse la creación de un subalmacén en el área de Urgencias que permita tener un adecuado manejo y control del inventario vía sistema.

2. Concentrar en la medida de lo posible el inventario en una sola ubicación para tener un mejor control y evitar sustracciones o pérdidas de material.

3. Determinar un stock de máximos y mínimos, para poder atender las emergencias cuando los almacenes de materiales y medicamentos se encuentren cerrados.

12. En Urgencias, los medicamentos inyectables se suministran y, en su caso, se cobran por cada pieza utilizada; sin embargo cuando se utilizan cápsulas o pastillas se cobran a los pacientes, cajas o frascos completos, ya que el sistema de ING no cuenta con el método de pastilleo.

Dicho medicamento se entrega en su totalidad al paciente, aunque no requiera otra dosis, y se cobra con un 25% de descuento sobre el precio máximo al público.

Con la implantación de MedSys, se manejará el método de pastilleo en el área de Urgencias, para evitar cargos innecesarios en las cuentas de los pacientes.

13. La ropería del CAM es muy vieja, inclusive algunas sábanas presentan manchas que ya no se quitan y dan mal aspecto, tampoco se cuenta con almohadas para apoyar la cabeza, ante la carencia de las mismas, se utilizan sábanas dobladas.

Es recomendable que la Dirección General de CAM’s y al Director Médico de CAM’s evalúen la suficiencia o insuficiencia de ropería y las condiciones actuales de ésta para determinar un programa de reemplazo de acuerdo a las posibilidades para realizar gastos con cargo al Centro.

14. Se detectó que Farmacia maneja artículos cuya custodia se encuentra en las áreas de urgencias y consulta externa.

Con la implantación de Medsys se crearán subalmacenes para las áreas de urgencias y consulta externa con la finalidad de administrar y controlar los materiales y medicamentos a cargo de las mismas vía sistema.


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15. La Farmacia tiene un horario de atención de 7:00 a 21:00 h., por lo que durante el turno nocturno permanece abierta para que las Enfermeras del área de Urgencias puedan tener acceso en caso de necesitar algún medicamento.

El inventario de Urgencias con cargo al gasto, representa una cantidad importante de artículos, el cual es administrado únicamente por el personal de Enfermería, sin ninguna supervisión adicional que asegure su adecuado control

1. El acceso a la Farmacia debe ser exclusivo del personal de esta área, con la finalidad de tener un buen manejo y control y así poder responsabilizar al personal correspondiente, en caso de mala administración de la misma.

2. Determinar un stock de máximos y mínimos de medicamentos en el área de Urgencias, para poder atender las emergencias cuando la Farmacia se encuentre cerrada.

16. Se realizó un seguimiento sobre la depuración y acomodo del archivo clínico:

- El personal designado para depurar, ordenar y registrar el archivo no es el adecuado ya que temporalmente está a cargo una Enfermera sin experiencia en estas funciones.

1. Es fundamental la designación del personal capacitado para la función del archivo.

2. Concentrar los expedientes a depurar en una sola ubicación y así considerar la totalidad de los mismos y evitar faltantes en la integración del archivo muerto.

3. Se deberá realizar un expediente clínico por cada paciente atendido para cumplir con la normatividad actual.

Conclusiones

En México, actualmente existe poca investigación sobre la relación entre el sector público y el privado

en salud. Por lo tanto es fundamental realizar investigaciones que ofrezcan evidencias para la toma de

decisiones y el fortalecimiento del sistema de salud. Asimismo, en materia de la participación público-

privada, la definición de los campos en donde la colaboración sea fructífera y el tipo de agencias

involucradas, es clave para su éxito. La mezcla público-privada depende, para ser exitosa, de que la

acción de los miembros interesados, tanto en el financiamiento como en la prestación de servicios, se

produzca sobre bases claramente definidas.

Médica Sur enfoca hoy en día sus estrategias para mejorar su rentabilidad y aprovechar las

oportunidades de crecimiento que se presenten con el fin de mejorar su posición competitiva. Tal es el

caso de la adquisición de los Centros de Atención Médica, con lo que pretende obtener una mayor

posicionamiento en el mercado del Sector Salud en México, aunado a esto, el contar con un estructura

organizacional que le permite adaptarse a los cambios en el entorno y poder integrar nuevas empresas

subsidiarias a ella, además el poseer un sistema de información integral automatizado ha permitido a

Médica Sur garantizar la confiabilidad y validez de la información que registra, analiza y evalúa, y le

sirve como base para la toma de decisiones.

A través de la propuesta de reestructuración organizacional se pretende responder de mejor manera a

las necesidades de los clientes y cambios globales en el entorno que afecta a las empresas, identificar

los procesos clave y dirigir los esfuerzos de la organización hacia una integración inter funcional,

dando como resultado el “aplanamiento” de la estructura. Esto incrementa la capacidad de coordinación

y control al reducir los niveles jerárquicos.

La reestructuración de las empresas es una de las herramientas necesarias para sanearlas, debe ser de

forma integral, es decir, abarcar una reestructuración organizacional, financiera y operativa; pasando

por un redimensionamiento de sus actividades. Redimensionar la empresa es el resultado de adecuarla

al nuevo nivel operativo exigido por su propia realidad y por las influencias del medio económico y

mercado en los que se desarrolla, tendiente a no sobrecargar la estructura con exigencias

extraordinarias.

Con la reestructuración integral se aspira a que los Centros de Atención Médica cuenten con una

estructura formal, con procesos y procedimientos claramente definidos, que busque la optimización de

sus recursos, alineados a el cumplimiento de los objetivos propuestos por el Grupo Médica Sur.

Además de traer consigo las siguientes ventajas:

• Mayor calidad en menor tiempo y menor costo

• Más capacidad de respuesta hacia nuestros clientes

• Mejor posicionamiento ante el constante cambio en las oportunidades y amenazas del mercado,

tomando una ventaja competitiva

El actual estudio ha representado una oportunidad de “organizar la casa”, pues conocer más a fondo el

funcionamiento de la empresa, y definir con claridad sus procesos y procedimientos, que si bien

existían en Médica Sur, no se lograba dar su dimensión real como apoyo en el logro de la estrategia de

expansión para llevarlos e implantarlos con facilidad hacia los Centros de Atención Médica y en un

futuro a las siguientes adquisiciones.

Bibliografía en libros:

• Chiabenato, Idalberto. Introducción a la Teoría General de la Administración. McGraw Hill. Tercera edición. México. 1992.

• Cohen Karen, Daniel. Sistemas de Información para la Toma de Decisiones. McGraw Hill. Segunda edición. México. 1998.

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