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INFORME DE GESTIÓN PLAN DE ACCIÓN AÑO 2016

(Septiembre - Diciembre)

Enero de 2017

Junta Directiva

DRA. VERÓNICA DE VIVERO ACEVEDO Presidente Delegado del Señor Alcalde DRA.CLAUDIA ARENAS PAJON Secretaria de Salud de Medellín DR. JOSÉ JULIÁN OSORIO GÓMEZ Representante Asociaciones

Científicas de la Salud DR. VICTOR MANUEL GONZÁLEZ GÓMEZ Representante Profesionales de la Salud HGM DR. FERNANDO LÓPEZ ALVAREZ Representante Gremios de Producción SRA. MARIA CLEMENTINA GÓMEZ Representante de la Comunidad DR. JESÚS EUGENIO BUSTAMANTE CANO Gerente HGM

Grupo Directivo

Dr. Jesús Eugenio Bustamante Cano

Gerente Dra. Marta Sepúlveda Valderrama

Subgerente Procesos Asistenciales (e)

Dra. Adriana Fontalvo Restrepo

Subgerente Procesos Administrativos y Financieros (e)

Dr. Juan Carlos Gómez Caro

Director Clínicas Quirúrgicas

Dr. Jorge Uriel Urrego Herrera

Director Gestión Humana Dr. Mauricio Álzate Cataño

Director Ambulatorios

Dr. Julio William Zuluaga Angel

Director Hospitalización (e) Dr. Alexander Arbeláez Hincapié

Director de Apoyo Diagnostico

Dr. Leonardo Fabio Rivera Quiroz

Director de Apoyo Logístico Dra. Sandra Monica Rios Velasquez

Director Financiero (e)

Dr. Gustavo Hernández Giraldo

Jefe Oficina de Calidad y Planeación Dr. Carlos Uriel López Rios

Asesor Control Interno

Presentación

La Junta Directiva aprobó en el mes de octubre de 2016 el plan de desarrollo institucional para el período 2016 - 2019, plan que se constituye en la hoja de ruta para los próximos cuatro años de la actual gerencia. En él se muestra una clara alineación entre los requerimientos normativos y las necesidades y expectativas de los clientes internos y externos, quienes con su participación materializaron ese propósito que se hace visible en los diferentes elementos estratégicos como la misión, la visón, la propuesta de valor y la mega, en los cuales se establece que el Hospital General de Medellín, quiere ser reconocido como una institución pública integral de salud, centrada en el paciente y su familia, referente en calidad y seguridad del paciente, competitiva, líder en modelos de atención y gestora de conocimiento e innovación.

Para el periodo septiembre – diciembre de 2016 el Hospital elaboró su plan de acción teniendo en cuenta el plan estratégico y el plan de desarrollo formulados por la institución. El plan de acción establece actividades para los proyectos estratégicos y para la gestión por procesos que se ejecutaran en este periodo, las cuales están orientadas al logro de los objetivos y metas institucionales. El plan de acción 2016 periodo septiembre – diciembre en su estructura tiene tres componentes, el primero está definido por la plataforma estratégica, el segundo por los objetivos, programas, y proyectos; y el tercero por la gestión de los procesos instituciones. Partiendo de esta estructura se realiza el informe de gestión para el año 2016 periodo septiembre – diciembre.

JESÚS EUGENIO BUSTAMANTE CANO GERENTE

1. PLATAFORMA ESTRATEGICA Misión Somos un hospital público que presta servicios de salud de forma integral, segura y humana, comprometido con el desarrollo del talento humano en salud y la investigación Visión Para 2027 seremos un hospital público universitario líder por su modelo de atención innovador y por ser generador de experiencias positivas en sus usuarios, sus colaboradores y su entorno Propuesta de Valor Ser una institución pública integral de salud, centrada en el paciente y su familia, referente en calidad y seguridad del paciente, competitiva, líder en modelos de atención y gestora de conocimiento e innovación Mega Para el 2027 el Hospital General de Medellín duplicará su aporte a la sociedad en la atención satisfactoria de pacientes complejos Principios Son directrices fundamentales que orientan el pensamiento y rigen la conducta de todos los integrantes de una organización:

Equidad: En el HGM, estamos al servicio del interés general, aplicando la

justicia para dar a cada uno lo que se merece en función de sus méritos o

condiciones

Eficiencia: Consiste en el logro de los resultados mediante la optimización

de los recursos, garantizando el cumplimiento de la meta en el menor tiempo

posible, generando un impacto significativo en el proceso.

Transparencia: La actuación de todos los miembros del HGM es clara y

coherente. Entregan información veraz, confiable y oportuna sobre la gestión

institucional y evitan poner en riesgo el cumplimiento de la misión del

Hospital, conscientes de que sus actuaciones son evaluadas por la

comunidad

Calidad: El HGM presta los servicios de salud a los usuarios individuales y

colectivos de manera accesible y equitativa, a través de un nivel profesional

óptimo. Teniendo en cuenta el balance entre beneficios, riesgos y costos,

con el propósito de lograr adhesión y satisfacción a los usuarios

Responsabilidad Social: En el HGM contamos con el Compromiso

institucional permanente enfocados a la creación de valor para sus usuarios

y demás grupos externos de interés. Promoviendo el bienestar de sus

colaboradores y demás clientes internos, y apoyando la protección del medio

ambiente; mediante el diseño y ejecución de un conjunto de acciones

concretas, voluntarias y cuantificables con beneficio social

Valores Son cualidades necesarias en las personas para el cumplimiento de los principios y el logro de los objetivos organizacionales:

Responsabilidad: Cumplimiento de deberes y compromisos, haciendo las

cosas bien, en el momento oportuno, atendiendo las directrices

institucionales, previendo y asumiendo las consecuencias de las acciones y

omisiones

Solidaridad: Actitud de cooperación con el otro que busca el bien común

Respeto: Es el trato digno hacia el otro, aceptando la diferencia,

reconociendo sus derechos, siempre y cuando no se afecten los principios

institucionales ni que se vulneren los de las demás personas

Vocación de servicio: Es la capacidad de entregarse y brindar un

acompañamiento genuino, logrando la satisfacción de las necesidades y

superando las expectativas de las personas, brindando una experiencia

positiva en el HGM

Honestidad: Consiste en comportarse y expresarse con sinceridad y

coherencia fundamentados en la verdad

Seguridad: Comportamientos y actitudes que contribuyen a prevenir y

minimizar los riesgos para la organización y los usuarios

Política Integral de Calidad En el Hospital General de Medellín enfocamos nuestros procesos a contribuir con la calidad de vida de nuestros clientes, a cuidar y proteger el medio ambiente y a mejorar las condiciones de vida y trabajo de nuestros colaboradores, para lo cual nos comprometemos con:

Brindar una atención segura, oportuna, confiable y cálida.

Prevenir el impacto ambiental negativo asociado con el uso de los recursos

y la generación de residuos, vertimientos y emisiones.

Prevenir y controlar los riesgos operacionales.

Promover y mantener condiciones y factores ocupacionales seguros,

procurando un bienestar físico, mental y social a nuestros colaboradores

Promover y desarrollar relaciones docencia-servicio que permitan al Hospital

y a las instituciones de educación superior, con las que se suscriben

convenios, contribuir con el fortalecimiento de sus misiones.

Promover y desarrollar las investigaciones básicas y aplicadas, cuyos

resultados deben corresponder con desarrollos y soluciones innovadoras en

beneficio del desempeño del Hospital y de sus partes involucradas.

El Hospital General de Medellín se apoya en el cumplimiento permanente de los requisitos legales aplicables, una cultura organizacional propia que involucre a los proveedores, contratistas, visitantes y población del entorno y el mejoramiento continuo del desempeño de los procesos. Objetivos Estratégicos

1. Consolidar un modelo de gestión integral del proceso de atención que genere

valor para el usuario y su familia.

2. Ampliar y fortalecer la integralidad y efectividad en la prestación de servicios

de salud de alta complejidad articulados en redes integradas de atención y

dirigidos a la implementación de programas de práctica clínica.

3. Lograr, mediante la gestión adecuada de los recursos, niveles de eficiencia

que contribuyan a la competitividad y sostenibilidad de la organización.

4. Contar con personas competentes, comprometidas, con vocación y

satisfechas con su trabajo.

5. Alcanzar niveles de excelencia en los procesos organizacionales a través de

un sistema de gestión integral de calidad.

6. Consolidar la institución como un hospital líder en buenas prácticas de

gobierno corporativo y gestión pública.

7. Incrementar la generación de conocimiento y la innovación aplicadas al

proceso de atención en salud.

8. Mantener y disponer de equipamiento, infraestructura y sistemas de

información para la prestación de servicios de salud humanizados y seguros.

Programas del Plan de Desarrollo

1. Atención centrada en el usuario y la familia.

2. Programas de práctica clínica.

3. Competitividad.

4. Capital Humano

5. Fortalecimiento del sistema de gestión integral de calidad.

6. Modelo de gobierno corporativo público.

7. Investigación, docencia e innovación.

8. Adecuación y mejoramiento de infraestructura física.

9. Fortalecimiento de la gestión tecnológica.

2. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS, PROGRAMAS Y PROYECTOS. El Hospital en la formulación del plan de acción 2016 periodo septiembre – diciembre formuló y ejecutó los siguientes proyectos: Objetivo Estratégico N°3 Lograr, mediante la gestión adecuada de los recursos, niveles de eficiencia que contribuyan a la competitividad y sostenibilidad de la organización. Programa: Competitividad Proyecto: Obtener tarifas competitivas manteniendo el margen Alcance: Lograr el 100% de los costos unitarios de cada objeto de costo (prestaciones) con su respectiva tarifa, por cada servicio.

Actividad Acciones

Ajustar los objetos de costos de los procesos de cirugía, gineco-obstetricia y banco de sangre

Revisar y depurar con el personal asistencial del proceso los objetos de costo definidos en el proceso

Actualizar en el sistema de información SAP los protocolos de cada objeto

Generar los informes para la toma de decisiones

Logros: Se realizó revisión y levantamiento de información de 600 objetos de costo de cirugía, 20 objetos de costo de ginecobstetricia y 10 objetos de costos del banco de sangre, con el personal asistencial de cada uno de los procesos. En la revisión se tuvo en cuenta los diferentes elementos del costo como: el valor del talento humano, el tiempo de duración de los procedimientos, los insumos, materiales y gastos generales. Se actualizó la información en el sistema SAP y se elaboró un tablero de costos en la plataforma de BI para que los directores asistenciales puedan consultar en tiempo real y gestionar su proceso.

Ilustración. Tablero de costos en plataforma de BI

Esta información sirve de apoyo a la gerencia y a los directivos para la toma de decisiones, ya que el hospital debe ser competitivo, respecto a las tarifas y calidad de los servicios que ofrece. El tablero de cotos permite conocer la situación actual de algunos de los principales centros de costos asistenciales, con sus objetos de costos (prestaciones), brindando información acerca de su costo real, comparado con su tarifa y su respectivo margen de utilidad. Acorde a ello, en algunos servicios que ofrece el hospital, se podría optimizar mucho más la capacidad instalada, se comparan los objetos de costos más representativos contra ese costo estándar o ideal, el cual refleja hasta qué punto el hospital está siendo productivo y hasta dónde podría competir en el mercado. Objetivo Estratégico N°4 Contar con personas competentes, comprometidas, con vocación y satisfechas con su trabajo. Programa: Capital Humano Proyecto: Implementar un modelo de gestión por competencias. Alcance: Manual de funciones y requisitos por competencias aprobado.

Actividad Acciones

Aprobación del Manual de funciones y requisitos por competencias

Presentación a la Gerencia de la Institución

Presentación a la Junta Directiva para su aprobación

Elaboración del acto administrativo de aprobación

Despliegue institucional

Actividad Acciones

Socialización del Manual de funciones y requisitos por competencias

Talleres con líderes responsables del proceso de evaluación del desempeño

Logros: Se realizó con los responsables de cada proceso, el ajuste al manual de funciones y competencias, definiendo las competencias de cada cargo y se estableció la matriz de competencias por nivel jerárquico de acuerdo a la normatividad vigente con el fin de tenerlas en cuenta en la evaluación del desempeño, logrando la revisión de 143 cargos con 31 líderes responsables, realizando 128 reuniones para un resultado de 99% de cargos revisados. Se presentó el manual de funciones a la gerencia para su revisión y visto bueno, posteriormente se presentó a la Junta Directiva y se hizo acto administrativo de aprobación, se realizó el despliegue institucional.

Ilustración. Proceso de actualización Manual de Funciones

Objetivo Estratégico N°4 Contar con personas competentes, comprometidas, con vocación y satisfechas con su trabajo. Programa: Capital Humano

Proyecto: Fortalecimiento de la cultura organizacional. Alcance: Lograr posicionar en el Hospital un estilo de liderazgo propio y una oferta diferenciadora de servicios.

Actividad Acciones

Intervención al personal para la apropiación del modelo de cultura organizacional orientado al estilo de liderazgo transformacional y la oferta diferenciadora de servicio

Ejecución de talleres de implementación y despliegue de la cultura

Realización de la encuesta de cultura organizacional

Formulación del Plan de mejoramiento

Logros: El Hospital General de Medellín, en la actualidad cuenta con una política de cultura organizacional a través de la cual se compromete con el desarrollo de una cultura que influencie de manera positiva el desempeño de todos los colaboradores, la cual tendrá su identidad en seis vectores: excelencia del servicio, gestión del riesgo, trato humanizado, seguridad del paciente, gestión transparente y el enfoque hacia los resultados en todos sus procesos. Política que se hace operativa a través de las estrategias definidas en el programa, el cual busca transformar positivamente la cultura organizacional del hospital de manera que impacte el comportamiento, los hábitos y las creencias de los colaboradores, promueva una identidad corporativa de excelencia y contribuya al éxito de la estrategia organizacional y a la satisfacción de los usuarios y demás partes interesadas. Para responder a los desafíos anteriormente planteados, el programa de cultura organizacional busca, mediante acciones coordinadas, incidir en el comportamiento individual y colectivo de todos los colaboradores enfatizando en el desarrollo de creencias, hábitos y conocimientos que les permitan transformar de manera positiva los determinantes de la identidad cultural del HGM con miras a mejorar los resultados organizacionales, para lo cual se desarrolló un proceso de apropiación de la cultura organizacional que se materializa a través del mapa de cultura.

Ilustración. Mapa de cultura HGM

El programa de cultura cuenta con una estrategia denominada endomarketing bajo la cual operan los temas de servicio, posicionamiento de la marca Hospital en el corazón de las personas y se definen los sistemas de evaluación y seguimiento al modelo de cultura organizacional. En el periodo septiembre – diciembre de 2016 se desarrolló el programa “YO SOY CULTURA HGM”, al cual asistieron 349 funcionarios de la Institución, en los talleres realizados se abordaron los temas de sentido de pertenencia, relaciones interpersonales, comunicación, equidad y salud mental. De igual manera se aplicó un instrumento cuyo objetivo es conocer las percepciones que tienen los funcionarios del Hospital General de Medellín, sobre la evolución y el desempeño de la cultura HGM, este instrumento fue diligenciado por 436 personas, que representan aproximadamente el 40% de la población total de funcionarios. A continuación se presentan los resultados de esta medición, los cuales se constituyen en insumos para el modelo de mejoramiento institucional:

Aspectos Positivos

Fuente Gestión Humana HGM 2016

Aspectos a Mejorar


El HGM debe trabajar como desafío fundamental de la transformación de su cultura y desarrollo organizacional, las siguientes variables con todo su personal.

Ilustración. Variables de intervención para la cultura organizacional en el HGM

2017


Adicionalmente para fortalecer la cultura organizacional del HGM se deben implementar las siguientes acciones:

Darle continuidad al posicionamiento y el despliegue del modelo de cultura diseñado con todos los funcionarios del hospital, a través de talleres, reuniones, medios de comunicación, campañas de publicidad y otras actividades.

Fortalecer los componentes de endomarketing que favorecen la adhesión de la marca HGM en el corazón de sus funcionarios.

Alinear los vectores del mapa de la cultura con las competencias laborales de ley a través de un plan de formación y capacitación que integre todos los componentes de manera transversal.

Evaluar la cultura organizacional cada año y sobre sus resultados se debe diseñar e implementar un plan de mejoramiento.

Objetivo Estratégico N°5 Alcanzar niveles de excelencia en los procesos organizacionales a través de un Sistema de Gestión Integral de la Calidad.

Programa: Fortalecimiento del SIGC Proyecto: Gestionar la acreditación con excelencia Alcance: • Sistema único de Acreditación certificado con excelencia • Políticas, programas y matrices de evaluación por cada uno de los ejes de

acreditación, alcanzando resultados de excelencia. > 95 %

Actividades Acciones

Realizar autoevaluación cualitativa y cuantitativa de los estándares por los grupos de mejoramiento de segundo nivel

Realizar autoevaluación y diligenciar los formatos establecidos

Estructurar matriz de gestión para los estándares del sistema único de acreditación y actualizarla sistemáticamente

Estructuración, implementación y seguimiento al plan de mejoramiento institucional

Acompañamiento sistemático a los grupos de mejoramiento institucional

Seguimiento al Plan de Mejoramiento por grupo de estándares e institucional

Elaboración informe nuevo ciclo de Acreditación

Reunión con grupos de mejoramiento para estructurar el informe preliminar de acreditación (Perfil 1, perfil2, indicadores y soportes).

Revisión y/o ajuste del informe de acreditación por asesor externo

Planificar, ejecutar y realizar seguimiento a la estrategia de referenciación comparativa

Estructurar y ejecutar el plan de referenciaciones definido

Realizar seguimiento a la ejecución del plan de referenciación y a la implementación de las buenas prácticas identificadas

Estructuración, implementación y seguimiento a los ejes de acreditación

Definir matriz de evaluación para cada eje con metas en nivel de excelencia

Seguimiento a los lineamientos, estrategias e indicadores definidos para cada eje.

Logros: A continuación se describen algunas actividades que se realizaron durante el periodo septiembre diciembre de 2016, para lograr el mantenimiento de la condición de hospital acreditado en el marco del Sistema de Gestión Integral de Calidad: Se realizó la autoevaluación cuantitativa y cualitativa de los 158 estándares del Sistema Único de Acreditación en sus tres dimensiones y 10 variables para el cuarto ciclo de acreditación. Este ejercicio se realizó con los grupos de mejoramiento de

segundo nivel y con el acompañamiento metodológico del asesor externo de acreditación. A continuación se describe el resultado de la evaluación cuantitativa para cada grupo de estándares: Direccionamiento: 4.6; Gerencia: 4.4; Cliente asistencial: 4.3; Gerencia del talento humano: 4.2; Gerencia de la información: 4.3; Ambiente físico: 4.4; Gestión de la tecnología: 4.5; Mejoramiento: 4.3 Se termina de estructurar la matriz de consolidación para los 158 estándares de acreditación, la matriz incluye en su diseño, el grupo de estándares, el estándar y sus criterios, el código con base en el manual de estándares de la Resolución 0123 de 2012, el enfoque asociado en el mapa de procesos, estrategias de despliegue y los indicadores. Para estos últimos se utilizaron como fuentes el tablero de indicadores, visitas de calidad, paciente trazador, encuestas de satisfacción tanto de cliente interno como de cliente externo, indicadores de la matriz del ICONTEC etc. Se actualiza la matriz con corte al mes de diciembre como insumo para el informe del nuevo cuarto ciclo.

Ilustración. Matriz de estándares del SUA

Durante este periodo se realizaron todas las reuniones programadas de los grupos de mejoramiento de segundo nivel y algunos de primer nivel como: laboratorio y patología, hospitalización, UCIS, ambulatorio y Sysoma. En este último se acompañó en el ejercicio de agrupación por afinidad, priorización, análisis causal, definición de acciones de mejora y seguimiento al plan de mejoramiento, derivado del informe de las auditorías internas del sistema de gestión ambiental, salud y seguridad en el trabajo y cumplimiento legal. Con corte al 31 de diciembre se tiene un plan de mejoramiento institucional con 242 acciones de mejora de las cuales 236 fueron ejecutadas, y 6 quedaron en proceso, para un cumplimiento de acciones de mejora cerradas del 97.5 %, resultado por encima de la meta establecida del 90%. Se realizó reentrenamiento a todos los grupos de mejoramiento de segundo nivel y algunos de primer nivel en la redacción de las fortalezas y oportunidades de mejora para el informe del nuevo cuarto ciclo de acreditación. Para el entrenamiento se utilizó como estrategia metodológica un taller en el cual se entregó material de apoyo para el ejercicio. Se realizó acompañamiento metodológico a los diferentes grupos y responsables de la elaboración del informe.

Con corte al 31 de diciembre se tienen los siguientes avances con relación al informe del nuevo cuarto ciclo de acreditación:

ES-P-AS-01-F-046 Informe de autoevaluación parte 1 para Instituciones Prestadoras de Servicios de Salud Hospitalarias. Visita de nuevo ciclo (Perfil 1). Estructurado al 100%.

ES-P-AS-01-F-047 autoevaluación parte 2 IPS hospitalaria. Visita de nuevo ciclo: 100% de estructuración de las oportunidades de mejora y de los estándares de apoyo: direccionamiento, gerencia, gerencia del talento humano, gerencia del ambiente físico, gestión de la tecnología y gerencia de la información. Estos ya fueron revisados por el asesor externo. Se tienen avances en los estándares y oportunidades de mejora de cliente asistencial.

El plan de referenciaciación comparativa se ejecutó en un 83% según lo programado. Durante el año 2016 derivados de los informes de referenciación comparativa se identificaron 55 acciones de mejora, de las cuales se ejecutaron 45, es decir el 82%, algunas de las no ejecutadas se encuentran en proceso y otras requerían inversión por lo tanto no fue posible ejecutarlas. A continuación se relacionan algunas de las mejoras implementadas y aprendizajes organizacionales derivados de los ejercicios de referenciación:

Fortalecimiento de la estrategia IIAMI

Ajuste del proceso de activos fijos

Estructuración de la matriz de correlación de los componentes del SGIC.

Reactivar la estrategia de certificación por competencias del personal

Estandarización del instructivo de evaluación de los costos beneficios de la relación docencia servicio

Estructuración de un proyecto estratégico de gestión de riesgos bajo la norma NTC ISO 31000

Nombramiento del coordinador de riesgos de la institución

Avances en la estructuración de un catálogo de riesgos institucional, partiendo del mapa de riesgos por proceso actual.

Durante el período septiembre - diciembre de 2016, se recibieron 16 visitas de referenciación para diferentes procesos organizacionales, obteniéndose un promedio de satisfacción con el ejercicio de 4.9.

Se terminan de estructurar las matrices de evaluación para los siguientes ejes: Atención centrada en el usuario-. Modelo de atención, eje de humanización, eje de gestión de la tecnología y eje de transformación de la cultura. El eje de gestión excelente y segura se evalúa a través de los indicadores definidos en el programa de seguridad del paciente y que son gestionados de manera sistemática por el comité gerencial de seguridad del paciente, el eje de gestión de riesgos se evalúa a través de las matrices de gestión de riesgos estructuradas para cada proceso y el de responsabilidad social, a través de los indicadores GRI. El seguimiento de los indicadores asociados a cada eje, se realiza en los diferentes comités o grupos de mejoramiento asociado.

Gestión clínica excelente y segura: Comité gerencial de seguridad del paciente y tiene como indicadores transversales de su gestión: índice de eventos adversos y cultura del reporte.

Atención centrada en el usuario y su familia y responsabilidad social, actualmente se evalúan en el grupo de segundo nivel de direccionamiento y gerencia

Humanización de la atención: Grupo de humanización.

Gestión de la tecnología en el grupo de segundo nivel de gestión de la tecnología.

De los 7 ejes 6 cumplen la meta establecida > 90%.

Objetivo Estratégico N° 5 Alcanzar niveles de excelencia en los procesos organizacionales a través de un Sistema de Gestión Integral de la Calidad.

Programa: Fortalecimiento del SIGC Proyecto: Consolidación del Sistema de Gestión Integral de la Calidad Alcance:

Cumplimiento del SOGC (Se excluyen el SUA y el sistema de información, porque tienen proyectos estratégicos propios de mayor alcance)

Sistema de gestión ambiental certificado en ISO 14001 versión 2015

Sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo certificado


Autoevaluación del Sistema Único de Habilitación

Autoevaluación de cumplimiento de estándares del SUH

Formulación plan de acción de habilitación.

Planificar, ejecutar y realizar seguimiento al sistema de Gestión Ambiental

Ejecutar y evaluar el plan de mejoramiento formulado como resultado de la auditoria interna

Preparar Visita de seguimiento por la entidad certificadora

Implementar el sistema de seguridad y salud en el trabajo según el decreto 1443 de 2014 (Decreto 1702 de 2015)

Formulación, ejecución y seguimiento del plan de acción para el cumplimiento del decreto 1443 de 2014 (Decreto 1072 de 2015)

Planificar, ejecutar y realizar seguimiento al sistema de seguridad y salud ocupacional norma OSHAS 18001

Ejecutar y evaluar el plan de mejoramiento formulado como resultado de la auditoria interna

Preparar Visita de seguimiento por la entidad certificadora

Logros: Se realizó la autoevaluación de las condiciones de habilitación de los 89 servicios habilitados en la institución. Se autoevaluaron los estándares de talento humano, infraestructura, dotación, medicamentos, dispositivos médicos e insumos, procesos prioritarios, historia clínica y registros asistenciales e interdependencia de servicios. De los estándares evaluados y según hallazgos se formularon acciones para el cumplimiento del criterio, en el estándar de procesos prioritarios se revisaron y actualizaron las guías de práctica clínica e instructivos del servicio de UCI pediátrica, se actualizaron los instructivos del servicio de laboratorio de patologia y el proceso de esterilización, en el estándar de infraestructura se realizaron las adecuaciones para cumplir con el filtro para los acompañantes en la UCI Adultos del segundo piso, UCI Neonatal y se adecuaron los cuartos sucios y limpios que estaban pendientes en UCI C Adultos, UCI Pediátrica y UCE Adultos. Se realizó la autoevaluación, auditoria interna y plan de mejoramiento en el cual se ejecutaron diez acciones de mejora al sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo SGSST bajo los parámetros definidos por el decreto 1072 de 2015, el cumplimiento de los requisitos a diciembre 31 de 2016 es del 93%. Como resultado de la auditoria interna al sistema de gestión ambiental ISO 14001 y al sistema de seguridad y salud ocupacional OHSAS 18001 se formularon,

ejecutaron y realizaron seguimiento a los planes de mejoramiento, en total se ejecutaron 94 acciones de mejora, previo a la visita de seguimiento por parte del ICONTEC.

Se realizó la visita de seguimiento a la certificación de ISO 14001 y OHSAS 18001, por el ICONTEC, el resultado de la auditoria externa satisfactorio con dos hallazgos menores y el mantenimiento de las certificaciones:

Objetivo Estratégico N°6

Consolidar la institución como un hospital líder en buenas prácticas de gobierno

corporativo y gestión pública.

Programa: Modelo de Gobierno Corporativo Público. Proyecto: Gobierno en línea Alcance:

TIC para servicios implementado en los siguientes componentes: Servicios centrados en el usuario. Trámites y servicios en línea. Sistema integrado de PQRD

TIC para el Gobierno Abierto implementado en los siguientes componentes: Participación. Colaboración. Transparencia


TIC para servicios

Implementar y promocionar servicios centrados en el usuario a partir de la caracterización de éstos, teniendo en cuenta directrices de usabilidad y accesibilidad.

Implementación de trámites y servicios en línea, con medición de la satisfacción y mejoramiento continuo


Implementar un sistema que integre y centralice las peticiones, quejas, reclamos y denuncias recibidas a través de los diferentes canales habilitados para tales fines, tanto electrónicos (página web y móvil) como presenciales

TIC par el Gobierno Abierto

Habilitar y divulgar los canales electrónicos institucionales, incluidas las redes sociales, de acuerdo con el plan de participación para rendición de cuentas y consultas

Publicar y mantener actualizada la información básica y la establecida en la Ley de Transparencia y Acceso a la Información pública, Ley 1712 de 2014, en diversos formatos e idiomas.

Identificar y publicar datos en formato abierto y mantenerlos actualizados

Logros: TIC para servicios

Se diseñó e implemento un formulario para solicitud de citas con médico especialista y alquiler del auditorio de la salud vía página web, incorporando las directrices de accesibilidad y los estándares establecidos para los sitios web en cuanto a usabilidad. Se han promocionado los trámites y servicios disponibles por medios electrónicos a través de banner página web y cover de Facebook para promover citas web. Se tiene una satisfacción de los usuarios que han utilizado este canal de solicitud de servicios del 97%

Se implementó la generación de certificados en línea de retención en la fuente, ICA e IVA a través de la página web a nuestros proveedores.

Se automatizo la entrega de resultados de imagenología en línea a los usuarios ambulatorios.

El Hospital cuenta con un sistema que integra y centraliza las peticiones, quejas, reclamos y denuncias recibidas a través de los diferentes canales habilitados para tales fines, tanto electrónicos como presenciales.

TIC para gobierno abierto

Se habilitó un chat institucional en la página web como canal de comunicación con nuestros usuarios. En el cual se recibieron 1.707 chat o consultas, el 52 % de los chat o consultas ciudadanas obedecen a temas misionales, la satisfacción de nuestros usuarios con este canal de comunicación es del 92%.

Se tiene publicada y actualizada en la página web institucional el 100% de la información básica y la establecida en la ley de transparencia y acceso a la información pública.

Se identificaron el conjunto de datos abiertos a publicar, los cuales tiene que ver con enfermedades de interés en salud pública, y ya se han publicado en datos.gov: https://www.datos.gov.co/Salud-y-Protecci-n-Social/Enfermedad-Diarreica-aguda-por-grupos-de-edad/vx8i-54fi.

Objetivo Estratégico N°7 Incrementar la generación de conocimiento y la innovación aplicadas al proceso de gestión en salud. Programa: Investigación, docencia e innovación Proyecto: Consolidación del HGM como un hospital universitario Alcance: Reconocimiento del HGM como Hospital Universitario y posterior mantenimiento de dicha posición.

https://www.datos.gov.co/Salud-y-Protecci-n-Social/Enfermedad-Diarreica-aguda-por-grupos-de-edad/vx8i-54fi

https://www.datos.gov.co/Salud-y-Protecci-n-Social/Enfermedad-Diarreica-aguda-por-grupos-de-edad/vx8i-54fi


Revisión y normalización de la política docencia servicio y del proceso gestión de la relación docencia servicio

Revisión y ajuste de la política de docencia servicio

Revisión y ajuste del proceso de la gestión de la relación docencia servicio y sus procedimientos

Supervisión de prácticas formativas

Realización de examen de conocimiento y compresión de objetivos o competencias

Aplicación de listas de chequeo de supervisión de prácticas formativas

Encuesta web a involucrado de la relación docencia servicio

Desarrollo de capacidades docentes Reunión académico pedagógica

Diploma en pedagogía y docencia

Logros:

El Hospital General Medellín fue reconocido como Hospital Universitario por una vigencia de siete años, a través del Acuerdo 00162 de 26 de mayo 2016 emitido por la Comisión Intersectorial para el Talento Humano en Salud, el Ministerio de Salud y la Protección Social y el Ministerio de Educación.

Se revisaron y ajustaron la política de docencia servicio y el proceso de gestión de la relación docencia servicio acorde a la nueva realidad de Hospital Universitario y a la normatividad legal aplicable.

Se fortaleció el proceso de supervisión de los estudiantes en formación a través de instrumentos de verificación como listas de chequeo, encuestas presenciales y virtuales, con los siguientes resultados:

o Se realizaron 75 listas de chequeo entre septiembre y diciembre de 2016, que alcanzaron a cubrir 20 programas activos, estas fueron socializadas en los comités docencia servicio con las distintas instituciones educativas estableciendo acciones de mejora.

o El 90 % de los estudiantes en formación conocen cuales son los objetivos de su rotación, resultado satisfactorio luego de establecer acciones de mejora con las instituciones educativas para que los estudiantes tuvieran un conocimiento previo de los objetivos de la rotación, antes de iniciar esta.

o Evaluación del Hospital por parte de los estudiantes como lugar de rotación de prácticas formativas de 4.7 sobre 5.

Se capacitaron 36 profesionales en módulos de pedagogía y docencia con el objetivo de fortalecer sus capacidades y competencias en estos temas.

Rotaron por el Hospital General de Medellín 2.341 estudiantes en prácticas formativas en el año 2016.

Se tienen vigentes 14 convenios docencia servicio con universidades y otros centros de formación de talento humano.

Se implementó el centro de costos del proceso de gestión de docencia servicio, con el objetivo de conocer el costo beneficio de esta relación. En el año 2016 el costo que asumió la institución en el proceso de gestión de la relación docencia servicio fue por un valor de $ 1.482 millones, y los beneficios obtenidos por un valor de $ 733 millones, lo cual significa que la Institución invierte un total en el año de $ 695 millones en la formación del talento humano en salud como una acción dentro del programa de responsabilidad social.

En el periodo septiembre – diciembre se aprobaron 13 proyectos de investigación, terminando el año 2016 con 40 proyectos aprobados por el comité de investigación, desarrollo tecnológico e innovación, de los cuales 11 proyectos son investigaciones propias de la institución. A continuación se presenta el balance de los proyectos de investigación en el año 2016:

Estado Sub-Total ene-feb

Sub-Total marz-abr

Sub-Total may-jun

Sub-Total jul-ago

Sub-Total sep-oct

Sub-Total nov-dic

Total

Proyectos Presentados 10 9 7 9 9 7 51

Proyectos Aprobados 0 16 6 5 8 5 40

Proyectos Terminados Publicados

0 0 2 0 1 1 4

Proyectos Terminados No Publicados

0 2 1 2 1 1 7

Proyectos Retirados 0 0 0 0 0 0 0

Proyectos Suspendidos 0 0 1 0 0 0 1

Investigaciones Propias 3 5 2 1 0 0 11

Objetivo Estratégico N°7 Incrementar la generación de conocimiento y la innovación aplicada al proceso de gestión en salud.

Programa: Investigación, docencia e innovación Proyecto: Consolidación y fortalecimiento del Centro de Ensayos Clínicos Alcance: Consolidación del centro de ensayos clínicos del HGM como una unidad estratégica de negocio


Revisión y normalización del procedimiento de conducción ensayos clínicos

Revisión y ajuste de la caracterización del proceso de investigaciones.

Estructuración, documentación y normalización del procedimiento de conducción de ensayos clínicos.

Diseño de indicadores del procedimiento de conducción de ensayos clínicos.

Realizar Autoinspección de BPC

Realizar auto inspección de la certificación BPC

Seguimiento a las acciones de mejora establecidas según auto inspección.

Realizar auditoria interna a la certificación BPC

Solicitud de cotizaciones para la realización de la auditoria interna.

Realizar orden de servicio para la realización de la auditoria

Realización de auditoria y entrega de informe de auditoría.

Formulación del plan de mejoramiento.

Ejecución de ensayos clínicos

Contratación de ensayos clínicos.

Inicio de ejecución de ensayos clínicos.

Logros:

Se revisó y ajustó la caracterización del proceso gestión de la investigación, incluyendo el procedimiento de conducción de ensayos clínicos, se definieron ocho indicadores del procedimiento de conducción de ensayos clínicos para medir su desempeño.

Se recibió visita de vigilancia y control por parte del INVIMA a la certificación de en Buenas Prácticas Clínicas BPC, con un resultado satisfactorio, de la visita quedaron cuatro oportunidades de mejora, para lo cual se formuló un plan de mejoramiento y se ejecutaron las respectivas acciones de mejora.

En el periodo septiembre – diciembre se suscribieron 4 nuevos contratos para la ejecución de ensayos clínicos: psoriasis, infecciones en piel niños, infecciones en piel adultos y sanguinate, terminando el año 2016 con 17 ensayos aprobados por la industria, 8 ensayos clínicos en curso, 5 ensayos clínicos en proceso de reclutamiento, 4 ensayos clínicos en concertación de presupuesto, con un incremento del 54% en ensayos clínicos al pasar de 11, en el año 2015 a 17 en el año 2016

Incremento en ventas del 103% del centro de ensayos clínicos al pasar de $ 176 millones en el año 2015 a $ 359 millones en el año 2016

Objetivo Estratégico N°8 Mantener y disponer de equipamiento, infraestructura y sistemas de información para la prestación de servicios de salud humanizados y seguros. Programa Estratégico: Adecuación y mejoramiento de la infraestructura física Proyecto: Adecuación del Servicio de Diagnostico Cardiovascular, Laboratorio de Función Pulmonar y Electrodiagnostico.

Alcance:

Adecuación de los servicio de servicios de Diagnostico Cardiovascular, Laboratorio

de Función Pulmonar y Electrodiagnóstico.


Aval de viabilidad técnica de la Secretaria Seccional de Salud de Antioquia y Protección Social

Radicación de documentación exigida por el Secretaria Seccional de Salud de Antioquia y Protección Social

Aprobación aval de viabilidad técnica de la Secretaria Seccional de Salud de Antioquia y Protección Social

Tramite de Licencia de construcción en Curaduría

Entrega de documentación requerida por la Curaduría

Aprobación de la licencia de construcción por la curaduría

Concepto de viabilidad técnica del Ministerio de Salud y Protección Social

Radicación de documentación exigida por el Ministerio de Salud y Protección Social

Aprobación concepto de viabilidad técnica del Ministerio de Salud y Protección Social

Logros:

Se realizaron los diseños arquitectónicos y estudios técnicos del proyecto de adecuación de los servicio de diagnóstico cardiovascular, laboratorio de función pulmonar y electrodiagnóstico. La justificación de la realización del proyecto, es porque estos servicios, fueron trasladados del área física que ocupaban a una área física temporal, el traslado se realizó para ampliar la capacidad instalada del servicio de urgencias del Hospital ante la creciente demanda del mismo. El área física que ocupan actualmente no cumple con las condiciones de habilitación en el estándar de infraestructura. Para darle solución a lo anterior se adecuara un área de 795 metros cuadrados disponible, donde antiguamente funcionaba el servicio de urgencias de la EPS Coomeva, el cual es propiedad del Hospital. Estas reformas además permitirán el crecimiento del servicio de cardiología acorde a la demanda y oportunidad que requiere el nivel de complejidad en la atención de los pacientes que se atienden en la institución, adicionalmente se adecuara una sala de observación de urgencias contigua al área a intervenir.

El proyecto se presentó en metodología MGA a la Secretaria Seccional de Salud y Protección Social de Antioquia, la cual emitió concepto de viabilidad técnica del proyecto en el mes de octubre de 2016

Se realizó la gestión en la Curaduría Tercera donde se estableció que no se requería licencia de construcción, el requisito es solicitar normas urbanísticas.

El proyecto fue radicado el 04 de octubre de 2016 en la Dirección de Prestación de Servicios y Atención Primaria del Ministerio de Salud y Protección Social, el Ministerio realizó la revisión y solicitó ajustes al proyecto, los cuales fueron realizados y enviados nuevamente por la Institución, está pendiente el concepto de viabilidad técnica del Ministerio de Salud y Protección Social.

Objetivo Estratégico N°8 Mantener y disponer de equipamiento, infraestructura y sistemas de información para la prestación de servicios de salud humanizados y seguros. Programa Estratégico: Adecuación y mejoramiento de la infraestructura física Proyecto: Plan Maestro de Sostenibilidad Ambiental Alcance: Diseñar e implementar un plan maestro de gestión ambiental para el HGM


Manejo integral de los residuos hospitalarios

Recolección interna y clasificación

Tratamiento a los residuos

Disposición final de residuos hospitalarios

Caracterización microbiológica de residuos

Manejo seguro de las sustancias químicas

Control desde su fase de compra hasta su disposición final

Revisión del programa para migrar al sistema global armonizado (SGA)

Uso eficiente de los recursos naturales

Caracterización periódica del sistema de potabilización (agua potable)

Caracterización aguas residuales (Vertimientos al alcantarillado público)

Continuación en el cambio de iluminación con tecnología LED (9 norte 1654 w)

Diagnóstico ambiental

Diagnostico huella de carbono

Logros: Manejo integral de residuos hospitalarios

Se realizaron 19 visitas de inspección a los diferentes servicios aplicando lista de chequeo a los servicios asistenciales, de apoyo y vehículos de trasporte de residuos peligrosos.

Inspecciones manejo integral de residuos 2016

Se capacitaron a 271 personas en manejo de residuos sólidos, reciclaje, uso correcto y ahorro en los baños y entrega de residuos en programas de postconsumo (pilas, baterías, amalgamas).

86,77

92,71

97,78 96,88

90,393

100

91,9

80,00

85,00

90,00

95,00

100,00

105,00

Estado recipientes Descarte de residuosuso y descarte de guardián Conocimiento

2015 2016

Se envió informe a las entidades de vigilancia y control: Área metropolitana generación de residuos del año 2016 (RESPEL), RH1, PCB`S y primer semestre 2016.

Se realizó auditoría al gestor externo en el manejo de los residuos hospitalarios: Empresa Coambiental S.A.

Respecto al porcentaje de residuos durante el 2016 se evidencia una disminución de los residuos peligrosos y un aumento en los ordinarios y reciclables con respecto al año 2015, a continuación se presenta el gráfico:

Proporción por tipo de residuos 2014 – 2016

En el año 2016 se inactivaron 126,584.4Kg correspondientes al 65 % del total de residuos biosanitarios generados por el HGM con un ahorro del 71% equivalente a $ 109´690,446 con respecto al costo del proveedor externo.

Se realizaron los análisis microbiológicos de los residuos hospitalarios y los resultados muestran cumplimiento según la normatividad vigente de los parámetros analizados.

53,5

21,824,7

56,53

19,424,0

49,1

22,528,4

56,32

2023,8

0,0

10,0

20,0

30,0

40,0

50,0

60,0

R. Peligroso R. Reciclable R. Ordinario2014 2015 2016 Meta 2016

Para mejorar la segregación de los residuos ordinarios del servicio de alimentación se fortaleció la estrategia dirigida al personal de la institución a fin de crear conciencia sobre la contaminación por los restos de comida “Comer, saborear y no desperdiciar”. Se utilizaron diferentes piezas comunicacionales como apoyo a la campaña.

Fuente: Informe Salamanca

Durante el 2016, la disminución de residuos es del 70% con respecto al año 2015. Se continuará con la estrategia para fortalecer la cultura del no desperdicio y de esta manera minimizar el impacto negativo generado por estos residuos.

Programa manejo seguro de las sustancias químicas.

Se realizaron 14 inspecciones en diferentes servicios, el análisis final en el manejo seguro de las sustancias químicas en el Hospital refleja un mayor compromiso en el conocimiento del tema con respecto al año anterior con un puntaje promedio de 3.6 y para el almacenamiento de sustancias químicas con un puntaje promedio de 4.5 de acuerdo a los ítems evaluados en la lista de chequeo.

Para el período septiembre a diciembre de 2016 se revisaron 90 hojas de seguridad de sustancias químicas. Esta es una de las actividades para llevar a cabo la primera fase (diagnóstico) del Sistema Global Armonizado SGA donde se realiza un sondeo de todas las hojas de seguridad utilizadas en el Hospital que cuentan con la información y las que no; esto con el fin de en otra fase poder identificar los componentes químicos de las sustancias y los riesgos para la salud y riesgos ambientales.

Uso eficiente de los recursos naturales

Se realizaron dos (2) caracterizaciones al sistema de agua residual del Hospital, analizando todos los parámetros de la resolución 631 de 2015, la caracterización fue realizada con laboratorio acreditado. Los resultados muestran incumplimiento en los parámetros de DBO y DQO por lo que se continuará con las acciones de mejora en este tema.

Instalación de 35 ahorradores de agua para los cuartos de aseo, con ésta tecnología se espera ahorrar un 60% del consumo de agua en comparación de la llave normal

Cambio de sistema de agua helada (aire acondicionado), con el cambio del sistema se espera impactar positivamente en el porcentaje de ahorro y eficiencia térmica en las áreas, Se instaló analizador de redes para determinar consumos actuales de energía y compararlos con el consumo futuro del sistema de agua helada.

El Centro Nacional de Producción más Limpia CNPML realizó el diagnóstico ambiental proponiendo implementar nuevos indicadores para los programas ambientales y recomienda también implementar las siguientes acciones de mejora: Realizar capacitaciones en los diferentes temas ambientales que le competen al hospital para mejorar las prácticas en el consumo de agua y energía; llevar el control de las rutinas de mantenimiento relacionadas con notificaciones ambientales; organizar indicadores y metas en los programas ambientales; implementar programas de compras públicas sostenibles; realizar la valoración económica de los impactos ambientales generados por la actividad del hospital.

Respecto a la medición de Huella de Carbono, se entrega informe en el cual se miden tres alcances; Alcance 1 (emisiones directas); Alcance 2 (emisiones indirectas por el consumo de energía eléctrica; Alcance 3 (otras emisiones indirectas). Las emisiones indirectas por consumo de energía representan un 87% del total de emisiones para los alcances 1 y 2. Comparando el Hospital con otras instituciones de salud, se evidencia que la mayor generación de CO2 está en el consumo de energía eléctrica (superior a 75%) para todos los casos, la empresa con quién se realizó la actividad propone prácticas para dicha disminución y recomendaciones como la unión con "Proyectos de compensación". En la actualidad, existe el proyecto BanCO2 en el cual las empresas que generan emisiones de CO2 pueden realizar el aporte en dinero como compensación de la huella de carbono, beneficiando a los territorios campesinos, sus comunidades, empresas, e instituciones con dicho aporte y asumiendo su responsabilidad social, ambiental y empresarial. El proyecto BanCO2 realiza la transacción directa con los campesinos dueños de las reservas de carbono. El costo compensación ($/año) para el HGM sería de $12.518.560 aproximadamente


Mantener y disponer de equipamiento, infraestructura y sistemas de información

para la prestación de servicios de salud humanizados y seguros.

Programa Estratégico: Fortalecimiento de la gestión tecnológica Proyecto: Gestión de equipos biomédicos, industriales y de soporte asistencial Alcance: Mantener los equipos biomédicos, industriales y de soporte asistencial en condiciones de capacidad resolutiva y de seguridad para el paciente, operarios y entorno.


Adquisición de equipos biomédicos

Definición de especificaciones técnicas

Elaboración de estudios previos y matriz de riesgos u órdenes de compra

Revisión técnica de ofertas

Elaboración, perfeccionamiento y ejecución del contrato u orden de compra

Recepción técnica de equipos y puesta en funcionamiento

Planificar, ejecutar y realizar seguimiento al plan de mantenimiento preventivo de los equipos biomédicos, industriales y de soporte asistencial

Realizar mantenimiento preventivo a 2304 equipos biomédicos y de soporte asistencial

Realizar mantenimiento preventivo a 680 equipos industriales

Realizar control metrológico a 840 equipos biomédicos

Logros: Se invirtieron $ 518 millones en la adquisición de los siguientes equipos biomédicos en el periodo septiembre – diciembre de 2016:

1 equipos de ultrasonido 7 monitores de signos vitales para el servicio de urgencias 6 camillas para el servicio de urgencias 1 Nevera de hemocomponentes 1 Congelador de plasma 1 Mesa quirúrgica 1 Sistema de hipotermia para la UCI Neonatal

1 Nevera doble puerta para ensayos clínicos

Total inversión equipos biomédicos, industriales y de soporte asistencial en el año 2016, por valor de $ 3.007 millones, se incluye la actualización del sistema de aire acondicionado el cual tuvo una inversión por valor de $ 1.133 millones. Mantenimiento Preventivo En el periodo septiembre – diciembre de 2016 se programaron 2.984 mantenimientos preventivos de equipo biomédicos e industriales y se realizaron 2.994 mantenimientos, para un cumplimiento del 100%. Control Metrológico En el periodo septiembre – diciembre de 2016 se programaron 840 controles metrológicos a los equipo biomédicos y se realizaron 833 controles metrológicos, para un cumplimiento del 99%. Objetivo Estratégico N°8

Mantener y disponer de equipamiento, infraestructura y sistemas de información para la prestación de servicios de salud humanizados y seguros. Programa Estratégico: Fortalecimiento de la gestión tecnológica

Proyecto: Cumplimiento de estándares de la norma ISO 27000 (Seguridad de la Información) Alcance: Los procesos Gestión de Infraestructura de TIC y Proceso de Gestión Documental cumpliendo los estándares de seguridad de la información


Revisar roles y perfiles para la seguridad del sistema de información SAP

Identificación de transacciones sensibles por módulos

Revisión con responsables de la transacciones sensibles

Ejecución y seguimiento al plan de mejoramiento de gestión de infraestructura de TIC

Seguimiento a las acciones programadas a 31 de diciembre versus ejecutadas

Realizar hacking ético a la página web

Ejecución y seguimiento al plan de mejoramiento del proceso de gestión documental

Seguimiento a las acciones programadas a 31 de diciembre versus ejecutadas

Logros

Se identificaron las transacciones sensibles por módulo con su respectiva validación y autorización del líder, para programar la modificación de los roles y perfiles.

Se revisaron los módulos de: MM, ISH (PA, PM, MED), FI, Cuentas por Cobrar, CO, Tesorería, Gestión Humana (PO, PY, OM), Presupuesto, y se realizó un plan de intervención para modificar los hallazgos encontrados.

Se tiene un avance del 88% en las actividades del plan de mejoramiento, se realizaron mejoras en los procesos de gestión de cambios, gestión de proveedores, gestión de la capacidad y gestión de usuarios. Se realiza referenciación del proceso de gestión del conocimiento con la empresa ARUS. Se inicia la documentación bajo los lineamientos de ITIL, para la identificación y gestión de problemas asociados a la prestación del servicio, se define la metodología para implementar el plan de capacidad. Se definió la política de información y el manual de las políticas o lineamientos específicos de seguridad de la información para el HGM.


Mantener y disponer de equipamiento, infraestructura y sistemas de información para la prestación de servicios de salud humanizados y seguros. Programa Estratégico: Fortalecimiento de la gestión tecnológica Proyecto: Desarrollo del Sistema de Información e Informática Alcance: Automatización de procesos del HGM que mejoren la productividad


Implementación de software de mesa de ayuda en gestión de TIC

Configurar y parametrizar la herramienta

Capacitar salida a producción

Movilidad para la gestión de incidentes y requerimientos

Integración con terceros para la gestión de requerimientos a consultoría

Implementación de software de mesa de ayuda en gestión de requerimientos de Estadística

Definición de catálogo de servicios y promesa de servicios



Ejecutar pruebas de parametrización y funcionamiento del software


Implementación de software de administración de mantenimiento



Movilidad para la gestión de incidentes y requerimientos

Aumentar cobertura de BI para tablero de indicadores institucionales

Tablero de indicadores del proceso asistencial

Tablero de indicadores administrativos (Cuantas por pagar, cuentas por cobrar)

Tablero estratégico de eventos adversos

Tablero estratégico de Infecciones Asociadas a la Atención en Salud

Logros: Implementación de software de mesa de ayuda en gestión de TIC y Estadística

Se realizó actualización de la matriz de escalamiento en el proceso de gestión de TIC, estableciendo las promesas de servicios, se realizó la configuración y parametrización de la herramienta. Se capacitaron todos los analistas del área de sistemas y agentes de la mesa de ayuda.

El área de estadística definió tanto su catálogo de servicios como sus promesas de atención. Se configuró y parametrizó la herramienta. Se capacitaron a todos los funcionarios de estadística, mostrándoles los beneficios de llevar la trazabilidad de los requerimientos hechos al área.

Salió a productivo el aplicativo de mesa de ayuda en gestión de TIC y área de estadística, con el objetivo de evaluar la trazabilidad en la ejecución y oportunidad de los requerimientos realizados por las diferentes dependencias de la institución.

Ilustración. Software de mesa de ayuda en gestión de TIC y Estadística

Implementación de software de administración de mantenimiento

Se definen en conjunto el área de mantenimiento e ingeniería de la Institución las características de la atención de los casos, se ingresan al aplicativo las hojas de vida de los equipos biomédicos, industriales y de soporte asistencial, se definen las prioridades y tiempos para su atención, usuarios y sus tipos, se configuran los servidores, se define manejo de seguridad para dar acceso a proveedores a la herramienta para que digiten sus informes de mantenimientos. Se capacitaron 62 personas de las diferentes áreas de la institución en la solicitud de órdenes de mantenimiento.

Se entregaron 18 Tablet a los funcionarios del área de mantenimiento e ingeniería para que realicen la gestión de sus incidentes asignados y las encuestas de satisfacción de los usuarios en la prestación del servicio.

Salió a productivo el aplicativo de mantenimiento "KEEPER", con el objetivo de evaluar la trazabilidad en la ejecución y oportunidad de los requerimientos realizados por las diferentes dependencias de la institución al área de mantenimiento e ingeniería, contribuyendo a la atención segura y oportuna de nuestros pacientes.

Ilustración. Software de administración de mantenimiento

Aumentar cobertura de BI para tablero de indicadores institucionales Una estrategia vital para el desarrollo del sistema de información ha sido la implementación de la plataforma de Business Intelligence BI con la cual se ha dotado al nivel estratégico de tableros de control que les permite en tiempo real revisar indicadores de desempeño de la institución y mejorar la oportunidad en la generación de algunos reportes del nivel táctico, permitiendo la mejora en la toma de decisiones basada en información oportuna, segura y confiable. En la consolidación, gestión y aumento de la cobertura de la plataforma de Business Intelligence BI se realizaron los siguientes desarrollos:

Tablero de indicadores del proceso asistencial (% ocupacional, promedio día estancia, egresos, morbimortalidad, promesa de servicio urgencias, producción de servicios)

Tablero de costos

Tablero procesos administrativos (Facturación, recaudo de cartera, saldo de cartera, cuentas por pagar, glosas)

Tablero seguridad del paciente

Ilustración. Tablero de indicadores plataforma de Business Intelligence BI

Ejecución presupuesto de inversión plan de acción año 2016 septiembre - diciembre programas y proyectos

Programa estratégico

Proyecto Estratégico Presupuesto

inicial Presupuesto

ejecutado %

ejecución

Fortalecimiento del sistema de gestión integral

de calidad

Gestionar la acreditación con excelencia

$15.080.000 $15.080.000 100%

Fortalecimiento de la gestión tecnológica

Gestión de equipos biomédicos, industriales y

de soporte asistencial $718.162.520 $517.685.450 72%

TOTAL $733.242.520 $532.765.450 73%

3. GESTION POR PROCESOS

Macroproceso Atención Integral en Salud En el año 2016 se realizaron las siguientes acciones y procedimientos asistenciales:

ACTIVIDAD PROGRAMADO EJECUTADO % CUMP.

Consultas Urgente 75.975 85.080 112%

Consultas Electiva 104.003 94.681 91%

Cirugías 8.348 8.106 97%

Egresos 24.171 24.231 100%

Partos y Cesáreas 3.823 3.607 94%

Actividades de Imagenología 101.396 99.184 98%

Producción Unidosis Preparadas 201.331 198.131 98%

Exámenes y procedimientos Banco de Sangre 117.855 120.887 103%

Exámenes Laboratorio Clínico 623.102 620.709 100%

Exámenes de Laboratorio de Patología 14.540 26.786 184%

Nutriciones parenterales 6.905 7.247 105%

TOTAL ACTIVIDADES ASISTENCIALES 1.281.449 1.288.649 101%

Fuente: Estadística HGM

Se atendieron 116.598 usuarios, 80% pertenecen al nivel 1, 2 y 3 del SISBEN a los cuales se les realizaron 1.298.649 acciones y procedimientos asistenciales.

Principales indicadores asistenciales.

PARÁMETRO INDICADOR AÑOS

2015 2016

EFICIENCIA TÉCNICA

% Ocupacional 89,4% 90.1%

Promedio Día Estancia 5,96 6.08

USO

% Cirugía Electiva 56,98% 58.08%

% Cirugía Urgente 43,02% 41.92%

% Cesáreas 22,3% 21,1%

CALIDAD

Cirugías Canceladas 3,01% 3,42%

Indice de Eventos Adversos 9,4 8,4

Indice de IAAS 3,7 2,78

Satisfacción del usuario 98,58% 98,83%

Fuente: Estadística HGM

Macroproceso Gestión Integral de Calidad Programa Seguridad del Paciente Para el fortalecimiento de la gestión clínica y la cultura de seguridad, la Institución continúa con su compromiso con el modelo de atención sistemático que incluye la seguridad del paciente como uno de sus objetivos principales. Lo anterior evidenciado en cada uno de los componentes de la plataforma estratégica, la cual fue objeto de revisión y actualización en el 2016, donde se incorporaron nuevos elementos estratégicos como los principios institucionales, la propuesta de valor y la mega, elementos en los cuales se establece que el Hospital General de Medellín, quiere ser reconocido como una institución pública integral de salud, centrada en el paciente y su familia, referente en calidad y seguridad del paciente, competitiva, líder en modelos de atención y gestora de conocimiento e innovación.

Por lo anterior, el Hospital, en su cultura de seguridad, decidió gestionar todos los reportes de fallas que ocasionaron daño y también, de aquellas que no llegaron a ocasionar daño, permitiendo de esta manera identificar, intervenir y prevenir fallas en el proceso de atención, aceptando que, en parte, los fallos se originan en un sistema inseguro y no en el individuo en el que se observa el error, y por eso muchos de ellos son prevenibles. Las fallas son entendidas como una oportunidad para el aprendizaje individual y para la mejora del sistema. Como evidencias de la implementación de la cultura de seguridad, para el 2016 en comparación de periodos anteriores se tiene:

Tendencia en el índice de eventos adversos y Cultura del reporte 2006 - 2016:

Proporción de eventos adversos gestionados:

Para el 2016 en 93.2%, lo cual es muy satisfactorio si se toma como referente el

dato suministrado en la página web del Ministerio de Salud y Protección Social,

donde al corte de 2014, para el país fue del 6,64% y para el departamento de

Antioquia fue del 11,08%.

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Cultura del reporte 4,8% 6,2% 8,0% 7,4% 10,6% 12,2% 13,2% 16,5% 20,4% 25,1% 24,7%

Evento Adverso 3,1% 3,4% 3,6% 3,5% 5,4% 6,2% 5,8% 8,1% 8,5% 9,5% 8,6%

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

30,0%

Inclusión del comportamiento de la gestión en eventos adversos, en el desarrollo

realizado para el tablero de indicadores en SAP “Tablero BI Seguridad del

paciente” cuya finalidad es la de facilitar la obtención de la información en tiempo

real y por consiguiente la toma de decisiones oportuna por parte del grupo

directivo.

Ilustración. Tablero seguridad del paciente plataforma de Business Intelligence BI

En el transcurso del año, como resultado del compromiso en seguridad del paciente se obtuvieron los siguientes reconocimientos para el Hospital:

Galardón Nacional Hospital Seguro – ACHC, el cual fue en la ciudad de Bogotá

en el marco del XII Congreso Internacional de Hospitales y Clínicas.

Reconocimiento al logro 2016 de la Asociación Colombiana de Usuarios de SAP

(ASUG), con el proyecto “Eventos adversos e infecciones asociadas a la

atención en salud”. El reconocimiento fue entregado en el XVII Congreso ASUG

que reúne anualmente a la comunidad de usuarios SAP en Colombia.

Sistema de Información y atención al Usuario Los servicios de salud que ofrece el Hospital tienen como premisa una atención excelente y calidad de vida, teniendo como referente el modelo de atención que tiene en su esencia la atención centrada en el usuario y su familia, la gestión del riesgo y la atención segura, manteniendo un compromiso con la humanización de los servicios. Es así como siguiendo estas premisas, el Hospital General de Medellín ha implementado una herramienta de apoyo para mejorar la prestación de servicios, la cual toma como fuente la información obtenida de las manifestaciones expresadas por los usuarios, su familia y/o partes interesadas, siendo estas presentadas como peticiones, reclamos, sugerencias, agradecimientos o felicitaciones. Esta herramienta es el proceso Sistema de Información y Atención al Usuario – SIAU. Gestión de Reclamos, Sugerencias, Felicitaciones y Agradecimientos.

Estas manifestaciones se reciben a través de los diferentes medios que el HGM dispone para tal fin, se relacionan, clasifican, analizan, radican y se envían a los respectivos jefes para gestionar la respuesta. En 2016 se recibieron en la oficina de atención al usuario un total de 4.256 manifestaciones. El 54,68% (23.27) de ellas corresponden a agradecimientos, el 15,30% (651) a felicitaciones, el 24,06% (1.024) a reclamos y 5,97% (254) a sugerencias. Se mantiene una relación entre las proporciones correspondiente a agradecimientos y felicitaciones del 69,98% y los reclamos y sugerencias del 30,03%, es decir por cada reclamación hay dos manifestaciones positivas.

Total expresiones de los usuarios año 2016

MES ENE

FEB

MA

R

AB

R

MA

Y

JUN

JUL

AG

O

SEP

OC

T

NO

V

DIC

Tota

l

Gen

era

l

Pro

po

rció

n

Pro

med

io

Mes

AGRADECIMIENTOS 234 184 239 224 241 334 182 205 101 117 86 180 2327 54,68% 193,92

FELICITACIONES 63 48 54 61 33 70 50 59 44 35 39 95 651 15,30% 54,25

RECLAMO 90 97 71 73 81 83 74 105 101 85 81 83 1024 24,06% 85,33

SUGERENCIA 38 17 17 21 18 20 30 24 22 11 14 22 254 5,97% 21,17

Total general 425 346 381 379 373 507 336 393 268 248 220 380 4256 100% 354,67

Fuente: SIAU HGM 2016

Las reclamaciones recibidas en el año 2016 fueron 1024; de estas el 84,77% hicieron referencia a la vulneración de los derechos. De este 84,77%, el 43,32%

tiene que ver con el trato digno, seguido por derecho a recibir mejor atención disponible – oportunidad con el 30,18%, el derecho a recibir información con 13,36% y a recibir mejor atención disponible – continuidad con el 3,92%, Para el seguimiento a la respuesta oportuna y con calidad de los reclamos y sugerencias presentados por los usuarios, se tienen implementadas distintas herramientas como la respuesta oportuna a nuestros usuarios a través de un aplicativo automatizado donde se lleva la trazabilidad de la gestión por los responsable, los informes semanales y mensuales que se envían a los responsables con manifestaciones abiertas, los informes mensuales para el comité de humanización, comité de ética hospitalaria, asociación de usuarios, el informe bimestral para el seguimiento plan de acción y los grupos e mejoramiento institucional, ya que la escucha activa a nuestros usuarios en una fuente fundamental en el modelo de mejoramiento institucional. Uno de los indicadores es el promedio de tiempo de respuesta a reclamos y sugerencias, el cual establece el número de días promedio en que se le dio respuesta a las reclamaciones y sugerencias presentadas por los usuarios. Se trata de un indicador decreciente que tiene como meta responder dentro de los 10 (diez) días hábiles contados desde su recepción.

Indicador promedio de tiempo de respuesta a reclamos y sugerencias 2016

Fuente: Indicadores Gerenciales 2016 HGM. Este indicador es decreciente y para el período enero – diciembre de 2016 el promedio fue de 6,98, mientras que en 2015 fue de 9,90, evidenciando una importante disminución respecto a la vigencia anterior. Otro indicador es el índice combinado de satisfacción. Se llama índice combinado satisfacción – ICS, a la relación que se establece entre las diferentes posiciones que asumen las manifestaciones de los usuarios con respecto a los servicios y al trato recibido en su interacción con la Institución y la meta es mantener el indicador por encima de 7.

Periodo

ConceptoEne Feb Mar Abr May Jun 1 Sem Jul Ago Sep Oct Nov Dic 2 Sem Total

Sumatoria de tiempo de respuesta

a reclamos y sugerencias990 615 727 514 812 649 4.307 745 780 797 549 850 888 4.609 8.916

Total reclamos y sugerencias 128 114 88 94 99 103 626 104 129 123 96 95 105 652 1.278

Indicador 7,73 5,39 8,26 5,47 8,20 6,30 6,88 7,16 6,05 6,48 5,72 8,95 8,46 7,07 6,98

Meta < 10 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00

PROMEDIO DE TIEMPO DE RESPUESTA A RECLAMOS Y SUGERENCIAS

2016

0,00

2,00

4,00

6,00

8,00

10,00

12,00

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

I ndicador M eta < 10

Indice combinado de satisfacción 2016

Fuente: Indicadores Gerenciales 2016 HGM.

Para el período enero – diciembre de 2016 el acumulado del ICS fue de 15,29, para 2015 de 11,13, comportamiento que permite observar un importante incremento en el último año, demostrando que el HGM continúa generando opinión positiva de sus usuarios. Además de los indicadores anteriores, también se hace el seguimiento a la oportunidad en la respuesta por medio de la proporción de reclamaciones respondidas dentro de los términos, El promedio consolidado para el año es de 86,50%; si bien no se ha alcanzado el 100%, se logra evidenciar el esfuerzo y compromiso de los responsables en la oportunidad de las respuestas comparado con los años anteriores. Monitoreo de la satisfacción del usuario

Esta actividad se realiza a través de encuestas que evalúan el grado de satisfacción de los usuarios y, de acuerdo con los resultados obtenidos, se implementan las acciones de mejora que sean necesarias para intervenir estos resultados que, finalmente, son la fuente para el modelo de mejoramiento Institucional sirviendo de guía para mejorar o mantener la calidad de la prestación de los servicios en la Institución.

Para el seguimiento y trazabilidad de la satisfacción de los usuarios, se consolida global y por servicios, se generan informes y se mide con los indicadores:

Periodo

ConceptoEne Feb Mar Abr May Jun 1 Sem Jul Ago Sep Oct Nov Dic 2 Sem Total

(Número total de sugerencias * 3) +

(Número total de felicitaciones *5)1.599 1.211 1.516 1.488 1.424 2.080 9.318 1.250 1.392 791 793 667 1.441 6.334 15.652

Número total de reclamaciones en

un periodo 90 97 71 73 81 83 495 74 105 101 85 81 83 529 1.024

Indicador 17,77 12,48 21,35 20,38 17,58 25,06 18,82 16,89 13,26 7,83 9,33 8,23 17,36 11,97 15,29

Meta > 7 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00

ÍNDICE COMBINADO DE SATISFACCIÓN - (INDICADOR DE IMAGEN INSTITUCIONAL)

2016

0,003,006,009,00

12,0015,0018,0021,0024,0027,00


I ndicador M eta > 7

Cómo calificaría su experiencia respecto a los servicios de salud recibidos en el Hospital? enero – diciembre 2016

Fuente: Indicadores Gerenciales 2015 HGM. La proporción de usuarios satisfechos y que manifiestan haber tenido una experienica positiva en el año 2016 fue de 98,83%, es la proporción de usuarios encuestados que califican con 4 ó 5 el servicio prestado por la Institución. Para este indicador se aplica el formato de encuesta diseñado por la Institución y la meta es del 95%. En el año 2016 con base en le resolcuión 256 de 2016 se realiza la siguiente pregunta, que tiene como objetivo evaluar con nuestros usuarios la calidad del servicio recibido Recomendaría este hospital a sus familiares y amigos? marzo – diciembre 2016

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio AgostoSeptiem

breOctubre

Noviembre

Diciembre

Insatisfecho 0,0% 0,3% 0,7% 1,0% 0,9% 1,5% 1,9% 1,5% 1,6% 1,2% 1,6% 1,0%

Satisfecho 100,0% 99,7% 99,3% 99,0% 99,1% 98,5% 98,1% 98,5% 98,4% 98,8% 98,4% 99,0%

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

80,0%

90,0%

100,0%

Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre

Definitivamente No 0,2% 0,9% 0,3% 0,8% 0,6% 0,5% 0,3% 0,3% 0,5% 0,2%

Definitivamente Sí 94,0% 94,8% 94,7% 92,1% 91,3% 91,0% 91,7% 92,8% 91,8% 92,9%

Probablemente No 0,5% 0,1% 0,2% 0,2% 0,2% 0,2% 0,2% 0,3% 0,4% 0,2%

Probablemente Sí 5,3% 4,2% 4,7% 6,9% 7,9% 8,4% 7,8% 6,7% 7,3% 6,6%

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

80,0%

90,0%

100,0%

El resultado obtenido es muy satisfactorio ya que el 92, 9% de nuestros usuarios definitivamente recomendarían nuestro hospital a sus familiares y amigos y el 6,6% probablemente lo harían. Gestión integral del riesgo Sistema de administración del riesgo de lavado de activos y de financiación

del terrorismo - SARLAFT

La expedición de la circular externa 09 del 21 abril de 2016 SARLAFT - introduce los criterios y parámetros mínimos que los agentes del SGSSS vigilados por la Superintendencia Nacional de Salud, deben tener en cuenta en el diseño, implementación y funcionamiento de un sistema de administración del riesgo de lavado de activos y de financiación del terrorismo – SARLAFT. Dando cumplimiento a esta normatividad en el mes de agosto de 2016 la junta directiva aprobó el nombramiento del gestor de riesgos, mediante resolución gerencial N° 387 de 2016 se asignan funciones gestor de riesgos y oficial de cumplimiento de SARLAFT. Con la asesoría de la firma consultora CONSULAFT, se realizó diagnóstico y análisis de la situación de la institución en materia de riesgo LA/FT, se identificaron las brechas para la posterior implementación y diseño del SARLAFT. Se contrató la firma STRADATA, para el suministro de la herramienta tecnológica para realizar la validación en las listas de control de riesgo LA /FT y para el procedimiento de segmentación de factores de riesgo relacionados con las contrapartes a través de técnicas estadísticas y modelos de minería de datos orientados a identificar y clasificar cada una de las fuentes de riesgo de la institución.

Fueron definidas políticas generales y específicas, junto con un manual de procedimientos para la prevención y control del riesgo LA/FT, que fueron aprobados por la junta directiva.

Se estructuró matriz de riesgos LA/FT, se identifican los principales riesgos y sus respectivos controles de mitigación, teniendo en cuenta los factores de riesgos, las causas y sus consecuencias.

Se definieron e implementaron formatos para realizar la vinculación y/o actualización de contrapartes, que incluye la declaración de origen de fondos. Además, se implementó formato para declaración de origen de fondos cuando se realizan transacciones en efectivo

Se realizó la debida diligencia a proveedores (tanto personas jurídicas como naturales), colaboradores funcionarios y contratistas por prestación de servicios, Comité de Gerencia y Junta directiva

Se incluyó en todos los contratos cláusula contractual que permite blindar la institución y poder terminar la relación de forma unilateral en caso de que la contraparte se vea relacionado con actividades LA/FT.

Se inició la sensibilización a los funcionarios de los distintos niveles de la organización, sobre el tema de prevención de lavado de activos y financiación del terrorismo.

Se iniciaron los reportes mensuales obligatorios a la Unidad de Investigación y Análisis Financieros UIAF del Ministerio de Hacienda y Crédito Público.

Certificaciones y Reconocimientos año 2016

Mantenimiento de la categoría de Institución Acreditada y el certificado de acreditación en salud por el ICONTEC

Mantenimiento de las certificaciones OHSAS 18001:2007 de Seguridad y Salud Ocupacional y NTC ISO 14001:2004 de Gestión Ambiental.

Recertificación en BPE (Buenas Prácticas de Elaboración)

Reconocimiento como Hospital Universitario

Puesto 29 en el ranking de Clínicas y Hospitales de la Revista América Economía 2015. Primer Hospital público de América Latina

Certificado en el compromiso con la Responsabilidad Social, Corporación Fenalco Solidario año 2016

Puesto 16 ° Ranking MERCO de IPS (Clínicas y Hospitales con mejor reputación en el país – 2015- 2° Público).

Galardón Nacional Hospital Seguro 2016 -2017 de la ACHC

Premio Latinoamericano a la excelencia en higiene de manos

Mención a la excelencia en la prestación de servicios de salud por parte del Ministerio de Salud y Protección Social

Ganador de la “Convocatoria Reconocimiento al Logro 2016” de Asociación Colombiana de Usuarios de SAP

Macroproceso Gestión Humana

Total funcionarios y contratistas enero - diciembre 2016

ENTIDAD 2016

HGM 1.114

Anestesiar 21

Darser 40

Salamanca 38

Apoyos industriales 140

Oncor 15

Arus ricoh 15

Contratos 466

Sura 4

Helm 1

Laboratorio patológico 6

Lavaozono 32

Armedica 11

Thaus 1

TOTAL 1.904

Programa de Capacitación

En el año periodo enero – diciembre de 2016 fue una prioridad para el Hospital General de Medellín, brindar capacitación a los funcionarios ya que contribuimos a su formación integral, al perfeccionamiento de sus habilidades y competencias, logrando de esta manera elevar los niveles de satisfacción personal y laboral de quienes día a día contribuyen al logro de nuestra misión. De enero a diciembre de 2016 se generaron 28.023 horas de capacitación, para una inversión de $ 1.697 millones, este valor incluye el salario de los colaboradores, la logística de la capacitación y el valor de los expositores. Se obtuvo un cumplimiento del 92 % de las capacitaciones programadas Programa de Bienestar Laboral

Se elaboró el plan de bienestar laboral, de acuerdo con las posibilidades y prioridades el Hospital da respuesta a las necesidades que en el ámbito laboral, social y familiar presentan los funcionarios, mediante la gestión de recursos internos y externos. Durante el periodo enero – diciembre de 2016 se invirtieron $ 534 millones en la realización de diversas actividades dirigidas a los funcionarios y sus familias, en el programa social y cultural y en el programa de recreación y deportes, para una total de 10.997 asistentes a las diferentes actividades de bienestar laboral, con una satisfacción de los participantes del 98%.

Con relación al beneficio del 50% en servicios de salud para los funcionarios y sus familias, se realizaron 4.973 actividades o procedimientos en servicios de odontología, consulta médica especializada y apoyo diagnóstico por un valor de $ 354 millones. Programa de Vivienda Con este programa se da solución de compra, mejoras y liberación de gravamen hipotecario (deshipoteca) de vivienda para los empleados del Hospital General de Medellín. En el periodo enero – diciembre de 2016 se realizaron desembolsos por valor de $ 884 millones del presupuesto del fondo de vivienda, que beneficiaron a 20 funcionarios y sus familias.

Macroproceso Gestión de Recursos físicos Se ejecutaron del presupuesto de inversión $ 3.562 millones en el programa adecuación y mejoramiento de la infraestructura física durante el año 2016.

Obra Valor Ejecución

Adecuación servicio de urgencias adultos y pediátricas

1.813.195.071 100%

Adecuación servicio de urgencias obstétricas 919.594.945 100%

Adecuación servicio de apoyo diagnóstico 440.422.618 100%

Adecuación de foso de ascensores para oficinas

30.588.518 100%

Construcción de rampa en primer piso 45.496.495 100%

Adecuación del área administrativa 1 92.027.885 100%

Adecuación del área de Urgencias El servicio de urgencias pasó de 1.900 metros cuadrados a 2.400 metros cuadrados, se adecuaron tres ingresos de pacientes, uno para urgencias adultos, otro para urgencias pediátricas y ginecobstétricas y uno para emergencias, los consultorios de triage y de atención se adecuaron como lo establece la norma de habilitación, se amplió el espacio físico del área de reanimación y las urgencias pediátricas se ubicaron en un área totalmente independiente del servicio de urgencias adultos, la adecuación del servicio de urgencias tuvo como objetivo principal mejorar las condiciones de privacidad y confort en la atención de nuestros pacientes.

Adecuación del área Urgencias

Adecuación del área de Gineco - Obstetricia.

Con la remodelación, Ginecoobstetricia pasó de 1.030 metros cuadrados a 1.494, dándole más relevancia a la zona de recepción de las maternas, mejorando las circulaciones restringidas, así como los consultorios y los cubículos de hospitalización cada uno con su respectivo baño individual.

Adecuación del área de Gineco-Obstetricia

Programa de mantenimiento preventivo y correctivo de la infraestructura física ejecutado Se realizaron las siguientes actividades durante el año 2016:

La ejecución del plan de mantenimiento preventivo de la infraestructura física fue del 100%, se realizaron las actividades de mantenimiento programadas y los ajustes con base en la disponibilidad de los servicios. Adicionalmente se utilizó el aplicativo AM, para realizar seguimiento, control y trazabilidad a las órdenes de servicio de infraestructura física y se consolidaron las rutinas de mejoramiento de la infraestructura.

Se ejecutó la instalación y puesta en funcionamiento de 320 metros lineales de tubería para la reposición de la red de llenado de tanques por línea directa de EPM para torre sur y lavandería sustituyendo la existente en acero al carbón por tubería en polietileno de 90 mm P.E 100 P.N 16, con lo cual se mejoró la presión y calidad del agua, se optimizo el funcionamiento de las bombas y se redujo el lavado de los tanques de agua potable.

Adecuaciones físicas en el área de apoyo diagnóstico para la reubicación de los equipos de tomografía y duodiagnos.

Se realizaron las actividades de lechada de pisos, revisión de instalaciones hidrosanitarias, carpintería de madera, se adelantaron labores de pintura (cambio de color) en los pisos de las torres sur y norte.

Proporción de ejecución mantenimiento preventivo de la infraestructura física 2016

Renovación de la Señalización Institucional Se realizó renovación de la señalización institucional, con una inversión de $ 292 millones en los siguientes servicios:

Urgencias Pediátricas

Gestión Documental

Docencia Servicio

Áreas comunes escaleras torre sur

Ginecobstetricia área adecuada

Calderas

Torre Sur: UCE, UCI 9 sur, UCI Pediátrica,

Torre Sur: Áreas comunes 7 Sur, Piso 6, 5 y 4

Urgencias adultos áreas adecuadas

Torre Norte: piso 11, 10, 8.

Piso 6 y Farmacia

Salud Ocupacional normatividad

Aislamientos

MUROS CIELOS PUERTAS CLOSETS

Programado Enero -Diciembre

16.000 8.500 274 138

Ejecutado Enero -diciembre

16.312 7.991 442 103

% de Ejecución 102% 94% 161% 133%

02.0004.0006.0008.000

10.00012.00014.00016.00018.000

Administración de la infraestructura informática Se realizaron actividades relacionadas con el aseguramiento de la plataforma informática, para lograr tener un sistema disponible el 99.9% del tiempo y brindar al personal profesional y técnico las herramientas e insumos para que puedan cumplir apropiadamente sus funciones, es así que se realizan los mantenimientos preventivos a las plataformas de servidores y redes.

Disponibilidad de los servidores ubicados HGM 2016

Disponibilidad de los servidores SAP en UNE 2016

Macroproceso de gestión financiera

Gestión de la Facturación La gestión de la facturación, durante el año 2016, tuvo como objetivo la consolidación de las cuentas generadas en el proceso de atención para su radicación y envío como cuentas de cobro con sus respectivos soportes ante las EAPB y demás pagadores garantizando la calidad en el dato y la oportunidad según los requisitos exigidos en la normatividad.

El Hospital General de Medellín facturo $ 225.678 millones en el año 2016, para un cumplimiento de la meta del 99%


Meta 99,90 99,90 99,90 99,90 99,90 99,90 99,90 99,90 99,90 99,90 99,90 99,90

Indicador 99,99 99,69 100,00 100,00 99,99 99,99 99,86 99,96 99,99 99,65 100,00 100,00

99,00

99,50

100,00

100,50

% D

isp

on

ibili

dad


Meta 99,80 99,80 99,80 99,80 99,80 99,80 99,80 99,80 99,80 99,80 99,80 99,80

Indicador 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00

99,50

100,00

% D

isp

on

ibili

dad

Mes Meta / mes Logro Cumplimiento

Enero $ 19.000 millones $ 16.796 millones 88.4%

Febrero $ 19.000 millones $ 19.252 millones 101.3%

Marzo $ 19.000 millones $ 18.510 millones 97.4%

Abril $ 19.000 millones $ 18.688 millones 98.3%

Mayo $ 19.000 millones $ 17.304 millones 91.0%

Junio $ 19.000 millones $ 20.608 millones 108.4%

Julio $ 19.000 millones $ 18.144 millones 95.4%

Agosto $ 19.000 millones $ 19.713 millones 103.7%

Septiembre $ 19.000 millones $ 20.559 millones 108.2%

Octubre $ 19.000 millones $ 17.195 millones 90.5%

Noviembre $ 19.000 millones $ 20.517 millones 108.0%

Diciembre $ 19.000 millones $ 18.387 millones 96.8%

Total $ 228.000 millones $ 225.678 millones 99.0%

Gestión de la Glosa

La gestión del área de auditoría médica de cuentas, tuvo como finalidad garantizar la calidad, oportunidad y pertinencia en la gestión de las devoluciones y/o objeciones planteadas por los pagadores a la facturación por prestación de los servicios de salud. Para ello, el proceso de gestión de la glosa fue mejorado mediante un desarrollo en SAP generando alternativas de variables de tipificación y caracterización de la glosa lo que ha permitido a la dependencia de auditoría médica de cuentas monitorear la oportunidad de la gestión de la glosa y la proporción de glosa aceptada. Logrando la gestión de la información en el sistema SAP y el cumplimiento de la gestión de los resultados, así:

Indicador de proporción de glosa de primera vez durante el periodo el año 2016 fue del 24.2 %, resultado por encima de la meta institucional que es menor del 15%. El 87% de las glosas enviadas por las entidades responsables de pago se respondieron en los términos establecidos por la normatividad vigente.

El análisis continuo, sistemático, metodológico de la información en relación con la gestión de la glosa, ha permitido tipificar y caracterizar el comportamiento de las entidades administradoras de planes de beneficio y pagadoras, obteniendo como proporción de glosa final para el año 2016 un resultado del 5.4%, resultado por encima de la meta institucional que es menor del 3% Gestión de Cartera. En el año 2016 el área de cartera tuvo como principal objetivo gestionar el recaudo de los servicios facturados para garantizar el flujo de los recursos financieros, se logró una recuperación de cartera de $ 149.237 millones con un porcentaje de cumplimiento de la meta establecida del 85%.

Mes Meta / mes Logro Cumplimiento

Enero $ 15.515 millones $ 6.692 millones 43.1%

Febrero $ 15.515 millones $ 8.046 millones 51.9%

Marzo $ 15.515 millones $ 13.311 millones 85.8%

Abril $ 15.515 millones $ 15.748 millones 101.5%

Mayo $ 15.515 millones $ 16.457 millones 106.1%

Junio $ 15.515 millones $ 11.432 millones 79.5%

Julio $ 15.515 millones $ 12.331 millones 76.1%

Agosto $ 15.515 millones $ 9.762 millones 62.9%

Septiembre $ 15.515 millones $ 19.830 millones 127.8%

Octubre $ 12.000 millones $ 12.469 millones 103.9%

Noviembre $ 12.000 millones $ 9.416 millones 78.5%

Diciembre $ 12.000 millones $ 13.675 millones 114.0%

Total $ 175.635 millones $ 149.237 millones 85.0%

Vencimientos de cartera 2014 – 2016

Vencimientos Diciembre 31-2014 diciembre 31-2015 Diciembre 31-2016

Sin vencer 28.746.116.376 23.368.520.836 23.467.633.167

De 0 a 30 días 25.492.016.107 20.355.669.785 21.837.221.198

De 31 a 60 días 11.523.266.584 12.063.536.809 17.263.623.845

De 61 a 90 días 9.243.761.567 15.750.510.966 13.063.091.504

De 91 a 180 días 9.715.986.539 50.952.419.145 45.828.107.430

De 181 a 360 días 15.492.031.830 47.890.025.575 70.902.454.058

Mayor a 360 días 67.704.475.955 59.760.323.958 102.069.721.738

TOTAL 167.917.654.958 230.141.007.274 294.431.852.940

INCREMENTO 18% 37% 28%

El valor de la cartera a 31 de diciembre de 2016 aumento en un 27% con respecto al valor de la cartera a 31 de diciembre de 2015. Se realizaron conciliaciones con el 70% de las entidades buscando cerrar las vigencias más antiguas, persisten dificultades con las entidades responsables de pago que están en liquidación, con relación a los principales clientes se realizó conciliación con Savia Salud hasta el 30 de septiembre de 2016., con Coomeva hasta 31 de mayo de 2016, con la DSSA a 30 de junio de 2016, con Barrio Unidos de Quibdó a 31 de marzo de 2016 y con Coosalud a 31 de agosto de 2016 Gestión de la tesorería Durante el año 2016 el objetivo del área de tesorería fue gestionar de manera eficiente los recursos recaudados para atender oportunamente los pagos

institucionales y optimizar el rendimiento de dichos recursos, a continuación se presentan los resultados:

Indicador Meta Logro % Cumpl.

Descuentos por pronto pago $ 2.565.902.857 $ 2.641.648.000 102%

Rotación de cuentas por pagar 30 días - 60 días 46 días 100%

Rendimientos financieros $ 8.045.233.603 $ 9.541.727.539 118%

Evaluación presupuestal, ejecución de ingresos y gastos

Ejecución de Ingresos año 2016

Concepto Disponibilidad Inicial

Ingresos Corrientes

Ingresos de capital

Totales

Presupuesto 2016 116.841.538 91.657.370 113.162.527 321.661.435

Recaudado agosto año 2016

116.841.538 46.462.912 115.809.548 279.113.999

Ejecución en % 100% 51% 102% 87%

En miles de pesos

Ejecución de Gastos año 2016

Concepto Inversión Funcionamiento Totales

Presupuesto 2016 37.628.327 225.046.578 262.674.905

Gastado agosto año 2016

17.847.657

203.017.287

220.864.944

Ejecución en % 47% 90% 84%

En miles de pesos

Portafolio de las inversiones: El Hospital General de Medellín a 31 de diciembre de 2016 tiene un portafolio de inversiones por valor de 106.448 millones.

Portafolio de inversiones años 2012 a -2016

A contininuación se presentan los estados financieros dando cumplimiento a la resolución 414 del 8 de septiembre de 2014, para empresas que no cotizan en el mercado de valores, y que no captan y administran ahorro del público, bajo el nuevo marco normativo, de igual manera se presentan los estados financieros bajo el plan general de contabilidad pública - norma precedente.

Estados financieros Estado de Situación Financiera Individual - Nuevo Marco Normativo

Cifra en miles de pesos

Balance General – Plan General de Contabilidad Pública


A Diciembre 31 de 2016

Total Activos$ 509.718.372

100%


100%

Total Pasivos$ 64.354.298

13 %Total Patrimonio

$ 430.464.41587 %


13.2 % *

Total Patrimonio$ 442.530.236

86,8%

A Diciembre 31 de 2015 3%



100%


100%


12,7 %Total Patrimonio

$ 430.644.98387,3 %


12,7 % *

Total Patrimonio$ 443.561.070

87,3%

A Diciembre 31 de 2015 2,9%

Estado del Resultado Integral Individual - Nuevo Marco Normativo


Estado de Actividades - Plan General de Contabilidad Pública


Del 1 al 31 de Diciembre de 2015

Excedente del ejercicio$ 12.065.820


43,3 %

Ingresos $ 226.695.417

Costos $ 162.705.582

Gastos $ 51.924.015

Ingresos $ 225.201.403

Costos $ 155.860.790

Gastos $ 48.075.119




51.7 %

Ingresos $ 230.423.980

Costos $ 165.036.956

Gastos $ 52.476.396

Ingresos $ 225.037.282

Costos $ 157.362.898

Gastos $ 40.916.528



Seguimiento al cumplimiento del Plan de Acción 2016 septiembre - diciembre

Tablero de mando de indicadores y metas objetivos estratégicos

2016

Indicadores MetasResultado

indicadoresPonderación

Ejecución

Promedio

100% 99%

Promedio de día estancia < 6,5 6,0 20% 100%

Índice de eventos adversos < 8% 8,3% 20% 96%

Promedio de severidad de los eventos adversos < 4 3,1 20% 100%

Adherencia a guías de práctica clínica > 80% 91% 20% 100%

Índice de infecciones asociadas a la atención en salud < 3 2,8% 20% 100%

100% 100%

Proporción de pacientes complejos atendidosAumentar en un 8,3% anual la proporción de

pacientes complejos atendidos10,8% 100% 100%

100% 26%

Margen EBITDA > al IPC + 5 puntos 5,57% 50% 51,8%

Margen operacional > al IPC + 3 puntos -4,9% 50% 0,0%

100% 98%

Proporción de clientes internos satisfechos > 90% 98,6% 33% 100%

índice de satisfacción laboral > 85% 80,2% 33% 94%

Índice combinado de transformación cultural > 90% 94,3% 33% 100%

100% 100%

Autoevaluación cuantitativa de estándares de SUA > 400 puntos 434 50% 100%

Estándares superiores de calidad - Mantener certificacionesMantener certificaciones de los sistemas

certificables100,0% 50% 100%

100% 97%

Proporción de directivos seleccionados por meritocracia 100% 100,0% 33% 100%

Proporción de requisitos cumplidos en Gobierno en línea100% de la estrategia de gobierno en línea a lo

establecido en el año 201996,6% 33% 97%

Proporción de percepción ética > 85% 81,1% 33% 95%

100% 76%

Proporción de investigaciones que se traducen en innovación > 20% 0,0% 20% 0%

Número de publicaciones en revistas científicas 5 publicación/año 4 20% 80%

Proporción de estudiantes de formación en posgrado Incrementar en un 5% anual el # de estudiantes en

posgrado14,1% 20% 100%

Certificación hospital universitarioObtener la certificación de Hospital universitario en

el 20161,00 20% 100%

Número de ensayos clínicos/año contratados con la industriaIncremento anual del 30% en ensayos clínicos

contratados con la industria54,0% 20% 100%

100% 100%

Huella de Carbono Sin línea de base 1.565 ton. CO2/año

Proporción de equipos biomédicos, industriales y de

soporte asistencial con mantenimiento preventivo

realizado

> 95% 100,0% 17% 100%

Proporción de equipos biomédicos con control metrológico

realizado> 95% 99,1% 17% 100%

Proporción de usuarios satisfechos con la infraestructura > 95% 98,0% 17% 100%

Porcentaje de satisfacción del cliente interno con la

infraestructura y tecnología> 90% 99,0% 17% 100%

Proporción de cumplimiento de requisitos del protocolo de

evaluación de ISO 27000

20% de Cumplimiento de protocolo de evaluación

ISO 2700058,0% 17% 100%

Proporción de la disponibilidad de las plataformas

informáticas> 99,98% 99,9% 17% 100%

Mantener y disponer de equipamiento, infraestructura y sistemas de información para la prestación de servicios de

salud humanizados y seguros

Consolidar un modelo de gestión integral del proceso de atención que genere valor para el usuario y su familia

Alcanzar niveles de excelencia en los procesos organizacionales a través de un sistema de gestión integral de calidad

Lograr, mediante la gestión adecuada de los recursos, niveles de eficiencia que contribuyan a la competitividad y

sostenibilidad de la organización

Contar con personas competentes, comprometidas, con vocación y satisfechas con su trabajo

Ampliar y fortalecer la integralidad y efectividad en la prestación de servicios de salud de alta complejidad

articulados en redes integradas de atención y dirigidos a la implementación de programas de práctica clínica

Consolidar la institución como un hospital líder en buenas prácticas de gobierno corporativo y gestión pública

Incrementar la generación de conocimiento y la innovación aplicadas al proceso de atención en salud

Visor de la ejecución promedio de los Objetivos estratégicos

Elegir período: Plan Acción / Plan de Desarrollo

2016

informe de gestiÓn plan de acciÓn aÑo 2016 … · ... líder en modelos de atención ......

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