Ganar SinCompetir

Estrategia

Patricio del Sol

© 2014, Patricio del Sol

Todos los derechos reservados.

AutorPatricio del Sol (chileno, 1955) es Ph.D.de la Universidad de Stanford y ProfesorTitular de la Pontificia UniversidadCatólica de Chile. Es profesor,investigador y consultor de empresas,especializado en Estrategia Competitivay Evaluación de Proyectos. Ha sidoVisiting Research Fellow en la Escuelade Negocios de Harvard en dosoportunidades, y Visiting Scholar en laUniversidad de Stanford. Ver currículumen www.patriciodelsol.com.

Resumen

Para ganar más hay que competir menos.La innovación permanente en laestrategia de negocio es la maneralegítima de ganar sin competir. Lasempresas deben forzosamente innovarporque las posiciones de altarentabilidad son cada vez menosduraderas y la necesidad de crecer másimperiosa.Ganar Sin Competir muestra, de manerafácil y amena, como aplicar losprincipales conceptos vigentes deestrategia competitiva en el diseño de unplan de negocio creativo en el contextode un país en desarrollo.Estrategia es tomar coherentementenumerosas decisiones, unas másreversibles que otras. Como en granmedida el éxito de una estrategia se juegaen las más irreversibles, el libro

hermano Ganar Por Suerte muestra enmayor profundidad cómo evaluar estasdecisiones más estratégicas.

Índice

PrólogoCapítulo 1 ¿Necesitas actualizar tuestrategia?Capítulo 2 ¿Qué proceso de planificaciónemplearás?Capítulo 3 ¿Qué tiene de atípico tucontexto externo?Capítulo 4 ¿Quién ofrece los productosmás valorados por los clientes?Capítulo 5 ¿A quién le cuesta menos?Capítulo 6 ¿Con qué recursos ycapacidades cuentas?Capítulo 7 ¿Qué amenazas a lasustentación y oportunidades decrecimiento enfrentas?Capítulo 8 ¿Cuál es tu estrategia denegocio?Capítulo 9 ¿Con qué flexibilidad

gestionarás la incertidumbre?Capítulo 10 ¿Cómo lograrás lacreatividad?BibliografíaNotas

PrólogoLa innovación en la estrategia es lamanera legítima de ganar sin competir.Este libro muestra como diseñar un plande negocio creativo en el contexto de unpaís en desarrollo como Chile. Versiónrenovada del lado A del libro Ganar sinCompetir/Ganar por Suerte (ElMercurio-Aguilar, 2009), esta obra es elresultado de 3 actividadescomplementarias que he realizadodurante los 15 últimos años comoinvestigador, consultor de empresas, yprofesor.Este libro, que busca ser entretenido yprofundo a la vez, está fundado en miactividad de investigación. Un periodomuy influyente fue entre septiembre de1995 y agosto de 1996, cuando laEscuela de Negocios de Harvard (HBS)me invitó a ser parte de su grupo deestrategia en calidad de VisitingResearch Fellow. Durante ese periodo

escribí con el Profesor Pankaj Ghemawatel artículo “Commitment versusFlexibility?” (California ManagementReview, 40/4, Summer 1998) y el caso deHarvard “Power Across Latin America:Endesa de Chile” (HBS 1998).Agradezco a HBS y a los muchosprofesores que conocí durante ese añosabático, incluyendo Pankaj Ghemawat yTarun Khanna. El profesor Khanna es unlíder mundial en estrategia de negociosen países en desarrollo. Sus ideastuvieron gran impacto en el artículo quepubliqué con Joseph Kogan “RegionalCompetitive Advantage Based onPioneering Economic Reforms: The Caseof Chilean FDI,” (Journal ofInternational Business Studies, 38,(2007) 901-927.).Influido por mi relación con esta escuela,este libro toma la perspectiva deHarvard sobre el tema de estrategia, elcual tiene sus orígenes en los años 60. La

larga tradición de Harvard da garantía deno caer en las modas que muchas vecesdominan la popularidad efímera denuevas ideas sobre estrategia.En Chile, como investigador nos hemosdedicado con mis alumnos tesistas aestudiar empíricamente las estrategias delas empresas chilenas. Agradezco a laPontificia Universidad Católica de Chilepor proveer de un ambiente propicio a lainvestigación, y a los tesistas porque meayudaron a adaptar a la realidad chilenalas teorías de estrategia elaboradas enlos países desarrollados, las cuales nosiempre son válidas en los países endesarrollo.Como consultor he organizado y dirigidotalleres de planificación estratégica paramás de 60 empresas, negocios grandes ypequeños, en prácticamente todas lasindustrias chilenas relevantes. Porsupuesto, el libro no revela la discusiónespecífica de estos talleres por ser ésta

confidencial. Sin embargo, esta actividadme permitió verificar la relevanciapráctica de las materias incluidas y memotivó a estructurar el libro en torno apreguntas que deben contestar lasempresas para formular la estrategia desus negocios. Agradezco a los cientos(quizás miles) de ejecutivos de lasempresas con las cuales he desarrolladotalleres de planificación, ya que elloscontribuyeron a hacer este libro muchomás práctico y aplicable.Otra actividad profesional quecontribuyó a esta obra fue mi rol en elCanal 13 de la televisión chilena. Pormás de cinco años, entre el 2007 y el2009, estuve ligado a este Canal, primeroen su consejo directivo y luego como supresidente. Como uno más de un granequipo, centré mi aporte en laformulación e implementación de suestrategia. En un ambiente competitivo,recesivo y complejo, tener estrategia nosólo le permitió a Canal 13 mejorar la

toma de decisiones, sino que también fueindispensable para coordinar losvaliosos y numerosos aportes queprovenían de muchísimas personas quetenían las más variadas perspectivas.No sólo hubo que coordinar a sustrabajadores, ejecutivos, y creativos,sino que también a las voces de suConsejo, de la Universidad y de laIglesia, las que representaban el mandatodel dueño. Esta actividad fue unaoportunidad única de aplicar desde unpapel más ejecutivo, lo que comoconsultor había estado por añosrecomendando a las empresas.Agradezco al ex Rector de laUniversidad Católica, Pedro PabloRosso y a las otras muchas personas enel Canal y en la Universidad que mepermitieron tener esta complejaexperiencia de implementación, quecontribuyó a aterrizar y a matizar lasmaterias de este libro.

Como profesor de la UniversidadCatólica, dicté por 17 años un curso enestrategia competitiva en elDepartamento de Ingeniería Industrial (ya veces también en la Escuela deAdministración) a estudiantes depregrado y graduados tipo MBA. Elcurso utiliza la metodología de discusiónde casos de Harvard que describensituaciones de negocios de la vida real.Este curso me permitió seleccionar lateoría más relevante y, a partir de loscasos enseñados, elaborar ejemplos quepermiten introducir las principalesmaterias de una forma realista yestimulante.Agradezco a la Universidad Católica y alos muchísimos alumnos que hanparticipado en el curso por sus valiososcomentarios a las versiones preliminaresde este libro.Este libro es ideal para ser usado comotexto guía en cursos de estrategia de

negocios de pregrado y postgrado. Lorecomendable es complementar sucontenido con discusión de casos deHarvard.Adicionalmente, por 17 años dicté uncurso anual en estrategia que incluíapublicaciones en el diario El Mercurio.Este curso dio origen al actual programaen administración de negocios laclase � ejecutiva. Las publicaciones enel diario me obligaron a escribir loelaborado en las actividades académicasy profesionales en un lenguaje de ampliaaccesibilidad, sin perder por eso laprofundidad y rigurosidad del análisis.Agradezco a El Mercuriopor laoportunidad de escribir este libro en elcontexto de la clase � ejecutiva.Agradezco muy especialmente a MarcelaSuárez, la periodista encargada de laclase � ejecutiva. Prácticamente todo elmaterial incluido en el libro ha pasadopor sus manos (y ojos). Los títulos,

subtítulos, las frases resúmenes y elcontenido mismo de este libro se habeneficiado mucho con sus brillantesideas y síntesis. También agradezco aPedro Silva por su permanentecolaboración en este curso de laclase � ejecutiva.Agradezco a Germán del Sol y RafaelCampino. Los capítulos 1 y 9 reproducensus columnas publicadas en el libroGanar Sin Competir del año 2004.Agradezco a Aetos por sus brillantesilustraciones y a María José Figueroa porel diseño de las figuras.Este libro está dedicado a mi familia,Maricarmen, Patricio, Felipe y Alicia.Les agradezco la paciencia porque suscontenidos fueron demasiadas veces temade sobremesa. Este libro enseña que, sibien la flexibilidad es la mejor manerade gestionar la incertidumbre, el éxitodepende de compromisos irreversiblesbien elegidos. Yo gané por suerte al

elegir bien el más importante de loscompromisos que es con Maricarmen.Este libro no es la excepción de su apoyointegral, ella ha ayudado a mejorar hastasus más mínimos detalles. Por eso mismayores agradecimientos son para ella.Patricio del Sol2 de septiembre de 2014

Capítulo 1 ¿Necesitasactualizar tu estrategia?

Este libro muestra como aplicar losprincipales conceptos vigentes en elcampo de la estrategia competitiva en el

diseño de un plan de negocio creativo.Estrategia puede definirse como unconjunto de decisiones orientadas a creary mantener buenos negocios. Enambientes abiertos a la competencia, lasestrategias deben formularse dándole aésta un lugar preponderante; en casocontrario, los resultados pueden no serlos deseados.Considera, por ejemplo, el caso de lahistoria de IBM entrando al negocio delos computadores personales el año1981[1]. Con el objetivo de entrar rápidoy alcanzar al pionero Apple Computer,IBM abandonó su práctica de desarrollointerno y, en cambio, hizo outsourcing delos microprocesadores a Intel y delsistema operativo a Microsoft. Además,para ayudar a los programadores aescribir software de aplicaciones paraPC, IBM implementó una política dearquitectura abierta.Aunque el concepto PC creado por IBM

fue una excelente idea, IBM cometió ungrave error al implementarsimultáneamente las políticas deoutsourcing y de arquitectura abierta.Esto permitió a cientos de empresasimitarla, todas produciendo IBMcompatibles usando microprocesadoresIntel y sistemas operativos Microsoft,ambos difíciles de imitar. Así, aunque laestrategia de IBM para introducir el PC,un producto de alta ventaja competitiva,no era sustentable; sí lo eran lasestrategias de Intel y Microsoft. IBM errósu estrategia, mientras que Intel yMicrosoft no. El resto es historia: estasdos últimas empresas se quedaron concasi toda la torta.Efectivamente, el año 1981 IBM valíaUS$ 120 mil millones, Intel menos deUS$ 10 mil millones y Microsoftprácticamente cero. A fines de 2001,IBM valía aproximadamente US$ 207mil millones, Intel US$ 223 mil millonesy Microsoft US$ 365 mil millones. La

empresa más beneficiada por la idea delPC fue Microsoft y Bill Gates, el dueñodel 30% de las acciones de Microsoft, seconvirtió en el hombre más rico delplaneta.

Competencia ineludibleLa competencia es la principal dificultadque enfrentan las empresas que buscanrentabilidades altas y duraderas. Lasganancias son desafiadas por lacompetencia directa, por las empresasque ofrecen bienes sustitutos, por las queofrecen productos complementarios, porlos potenciales entrantes, y aun por losproveedores y los clientes.La teoría económica predice que enambientes de competencia perfecta lasempresas no obtienen utilidad alguna(después del pago de todos los costos,incluido el costo del capital)[2]. Por eso,una buena estrategia competitiva evita lacompetencia siempre que sea posible. Enel deporte se dice que lo importante escompetir, no ganar; en los negocios loimportante es ganar, lo que resulta másfácil si se puede evitar competir. ComoSun Tzu observaba alrededor del año500 AC, la estrategia más inteligente en

la guerra es aquella que permite alcanzarlos objetivos sin tener que pelear.En este libro planteamos que paracompetir menos, y así ganar más, se debecrear un modelo de negocio original quepermita 1) lograr en un momento dadouna posición de ventaja competitiva y 2)sustentar esta ventaja por un período detiempo relevante.El cuento de los dos titanesEso es lo que hicieron Microsoft e Intel,las más beneficiadas por la excelenteidea que tuvo IBM de desarrollar el PCen el año 1981. Microsoft aprovechó laoportunidad que le ofreció IBM ese año,al solicitarle desarrollar el sistemaoperativo DOS, para implementar unacreativa estrategia, desarrollando unaserie de productos que se complementanentre sí[3]. Microsoft ha explotado laseconomías de escala y de aprendizajeligadas a la producción de software, ylas externalidades de red asociadas a su

uso, para generar una dinámica tipo “elganador se lleva todo”, desarrollandouna ventaja competitiva cada vez mayor ymás difícil de imitar. En 1993, lossistemas operativos de Microsoft teníanuna participación de mercado de 86%.Intel también aprovechó la oportunidadque le ofreció IBM el año 1981, alsolicitarle, en este caso, desarrollar elmicroprocesador 8086[4]. Al principiola posición competitiva de Intel no erafavorable porque había muchosproveedores de microprocesadores ysolo un comprador, IBM. Pero estasituación se revirtió en 1986 cuando Inteldesarrolló el procesador 386 e IBMdecidió no ocuparlo de inmediato, hastano desarrollar una arquitectura con máscomponentes con patente IBM. Estopermitió la entrada de Compaq y otros,perdiendo para siempre IBM el liderazgoen el mercado de los PC. Intel, además,decidió esta vez mantener laexclusividad en la producción del

procesador 386. Revirtió así su malaposición competitiva, quedando en unasituación con muchos compradores y sinotros proveedores de microprocesadoresen competencia.Intel ha explotado y defendido estaposición competitiva con la estrategia deser siempre el primero en el mercado conla nueva generación de productos,acelerando el desarrollo de nuevasgeneraciones de microprocesadores, ybuscando estar siempre delante decompetidores como AMD y Cyrix. Y loha podido lograr porque ha desarrolladocapacidades internas no solo de diseñarprocesadores, sino que también dediseñar, construir y escalar rápidamentecomplejos procesos de manufactura.¿Acaso un monopolio?¿Ganar sin competir? ¿Es la receta ser unmonopolio? Algunos pueden estarpensando que la búsqueda de nocompetir puede conducir a acciones

ilegítimas, ética y hasta legalmente, loque efectivamente podría ocurrir.Considera el cuento de los dos titanes:Microsoft e Intel. Por años Microsoft haestado enfrentando cargos decomportamiento predatorio por parte delDepartamento de Justicia de los EstadosUnidos y de fiscales generales de más deuna decena de estados. Hemos visto sunombre y sus prácticas de negociobasureadas, sus altos ejecutivosdistraídos de sus funciones, y hasta sufuturo, como una sola compañía, puestoen duda.El caso de Microsoft contrasta con el deIntel, empresa que prácticamente no se havisto envuelta en su historia en casoslegales de antimonopolios de altoperfil[5]. Se puede ganar sin competir,honestamente o deshonestamente. Ajuzgar por las demandas legales queenfrenta, parece ser que Microsoft operamás cerca de la frontera que Intel.

¿Cómo ganar sin competir, honestamente?Sólo la innovación constante en laestrategia de negocios permite ganar sincompetir establemente. Y tambiénhonestamente, porque la innovaciónpermite crear nuevos proyectos, nuevastortas. Cuando se crea algo que no existíatodos pueden ganar, reduciéndose losriesgos de ilegitimidad que emergencuando la creación de valor se hacequitándole pedazos de la torta a otros. Alcrear algo que no existe se logra pordefinición un monopolio temporal, unperíodo en el que, como la idea esoriginal, no hay competidores. ¿Y quiénpuede argumentar que la innovación esilegítima, legal o éticamente?De hecho Michael Novak plantea que elPapa Juan Pablo II logró conciliar lareligión y la economía tomando laperspectiva de Schumpeter, uneconomista de la primera mitad del siglopasado que postuló que la esencia de laeconomía de mercado son la invención y

el descubrimiento[6]. Como el Creador,los hombres y mujeres están llamados aser co- creadores también en el planoeconómico. “Al volcarse a la historia dela Creación del Génesis como una guíapara su reflexión en economía, el PapaJuan Pablo II encontró una manera decerrar la brecha entre la religión y laeconomía que el occidente había sufridopor doscientos años. Esto le permitióenfatizar la creatividad de la personahumana, en esencia, la prioridad delcapital humano sobre el capitalmaterial”, plantea Novak.

En vez de competir, innoveMuy preocupante: crecientemente lapercepción en Chile es que las empresasy los empresarios logran prosperidad acosta de la comunidad y el medioambiente. Pecadores y justos se estánconvirtiendo en los rostros de estatendencia: Fra Fra, La Polar,HidroAisén, las farmacias, lascascadas…Nuestras empresas deben tomarconciencia que no todas la utilidades soniguales. Las utilidades éticas son las quese logran beneficiando simultáneamente alos otros. Las cuestionables son las quese logran a costa del resto. Para ganaréticamente hay que hacerlo creandonuevas tortas, no usurpándole tajadas aotros. Las empresas deben cambiar suobjetivo desde ganar utilidades a crearvalor y compartirlo[7]. El desafíoempresarial aumentó.Las utilidades, que son cada vez más

desafiadas por la competencia, losproveedores y los clientes, debenlograrse en un contexto donde todosganen. Los nuevos medios decomunicación, como las redes sociales,hacen que el desafío de generarutilidades éticas no sea opcional para laempresas que quieran seguir existiendoen el largo plazo.No es sustentable una empresa que ganapagando bajos salarios o descuidando lacapacitación, la seguridad o la salud desus empleados. Tampoco la que gana acosta de sus consumidores, proveedores,o socios. O a costa del medio ambiente,de los recursos naturales no renovables,de la energía y del agua. O perjudicandoa la comunidad en general. Por elcontrario, la viabilidad de la empresarequiere que sus proyectos generenganancias para todos: empleados,consumidores, proveedores, socios,medio ambiente y comunidad.

Sólo la continua innovación le permitiráa las empresas estar permanentementeescapando de la competencia y creandosuficiente valor que alcance para ganar ycompartir. Ellas deben estar en unabúsqueda incesante de innovaciones quepermitan aprovechar las oportunidades yresolver los problemas más apremiantesde la sociedad: pobreza, educación,salud, energía, minería, medio ambiente,etc.Sinergia entre lucro y filantropíaEl nuevo imperativo de generarutilidades éticas, de crear valorcompartido, hace que la diferencia entreempresas con y sin fines de lucro entodos los sectores vaya desapareciendo.Es interesante mirar las empresas einstituciones que operan en industriasdonde esta tendencia tiene historia comola de la salud.

El año 2010 tuve la oportunidad decolaborar en el diseño de la estrategia dela Fundación Arturo López Pérez (FALP)que es una destacada institución chilenaprivada sin fines de lucro establecida en1954 con el propósito de luchar contra elcáncer en todas sus formas. Alimentamosel proceso de planificación con elanálisis de las estrategias de distintos

actores de la industria de la salud enChile y fuera de Chile.Las empresas de países en desarrollocomo Chile pueden aprender muchoestudiando modelos de negocios, no sóloimplementados en países desarrollados,sino que también aquellos provenientesde otros países en desarrollo, porque lasestrategias exitosas son distintas en estosdos tipos de países. Para la estrategia dela FALP, fue de utilidad estudiar laestrategia del hospital del corazón de laIndia Nurayana Hrudayala (NH)[8].Este hospital, que atiende a pacientes quepueden pagar y también a los que nopueden, es un gran ejemplo de crearvalor compartido porque gana utilidadesy al mismo tiempo beneficia a los máspobres.NH enfrenta un contexto en India dondecerca de 250 millones de los 1.000millones de habitantes viven bajo la líneade la pobreza y el gasto público en salud

es cerca de US$ 4 por persona por año,uno de los más bajos del mundo. Lasenfermedades del corazón (muchas vecescongénitas) son una de las más comunesen India. Por falta de accesibilidad,anualmente se realizan sólo 60 miloperaciones del corazón de las 2,4millones que se requerirían.NH logra su propósito de proveercuidado cardiaco asequible masivamenteen el singular contexto indio de maneraabsolutamente innovadora. Prácticamentetodo en este hospital es único, suedificio, su equipamiento, sus doctores,sus enfermeras, y su tratamiento ycuidado de los pacientes.El centro de su estrategia es el granvolumen de cirugías del corazón querealiza. NH realiza más operacionesCABG (coronary artery bypass graft)anuales que los mejores hospitales delmundo de esta especialidad que sonCleveland Clinic (Ohio), Mayo Clinic

(Minneapolis) y Mass. General Hospital(Boston). En operaciones por cirujanopor año sólo lo supera la clínica Mayo.El volumen de cirugías realizadaspermite moverse más rápido en la curvade aprendizaje, mejorando la maestría yreputación de los médicos y tambiénbajando los costos. NH ha logrado1,27% de tasa de mortalidad y 1% detasa de infección en procedimientosCABG comparables con 1,2% y 1%respectivamente en USA.El costo medio de usar el mejorequipamiento disponible se reduce por laalta ocupación. Los médicos se motivanno sólo por el aporte social a los máspobres sino que también por elaprendizaje y porque tienen el mejorequipamiento. El hospital complementasus actividades de prestación condocencia, preparando las nuevasgeneraciones de médicos y bajando loscostos. Las prestaciones en el hospital se

potencian con iniciativas de telemedicinay atención ambulatoria.Los pacientes que pueden pagar sonatraídos por la reputación de lasprestaciones médicas ofrecidas y por losbajos costos. Una operación del corazónpuede costar 7 veces más en Inglaterra y15 veces más en USA. Muchos pacientesviajan a India a operarse. Operándose enInglaterra o USA, lo más probable es queel cirujano sea Indio. Si va a serlo ¿porqué no operarse en India?NH ha establecido alianzas con elgobierno y otras organizacionescomplementando sus ingresos porpacientes particulares con donaciones yrecursos aportados por el estado. Lapoblación que puede acceder a lasprestaciones se ha expandido con lacreación de un seguro de saludcofinanciado con recursos públicos.La proporción de los pacientes quepueden pagar y los que no es 60:40. El

volumen se puede lograr sólo porqueatienden también a los que no puedenpagar. Así NH gana utilidades ysimultáneamente beneficia a los máspobres. Logra cumplir con objetivos delucro y filantrópicos sinérgicamente.

Crecer en tiempos en que nada duraLas empresas deben innovarpermanentemente en su estrategia no soloporque es la manera más legítima deganar sin competir, sino que tambiénporque las posiciones de altarentabilidad son cada vez menosduraderas y la necesidad de crecer másimperiosa.Su estrategia debe ser revisadafrecuentemente porque las rentabilidadesde los buenos negocios tienden adeteriorarse en el tiempo por la reacciónde los otros. Los competidores puedenimitar o sustituir. Los clientes puedenbajar los precios. Los proveedorespueden subirlos. La realidad competitivade la nueva era implica que cada vez esmás difícil mantener en el tiempo lasrentabilidades. Aún Bill Gates decía que“Microsoft está siempre a dos años defracasar”.El recién citado Schumpeter planteó que

el énfasis de los economistas clásicos enla optimización y el equilibrio eraequivocado, y que en los negocios lohabitual es el desequilibrio dinámicogenerado por la función empresarial, queen esencia es la innovación. Losempresarios viven en un procesopermanente de destrucción creativainventando nuevos órdenes económicosque destruyen los viejos.La noción de desequilibrio dinámico ydestrucción creativa son hoy másimportantes que nunca. Gary Hamel, unconocido gurú de la estrategia, aseveraque “nunca las empresas establecidas hanvalido menos. La tormenta de destruccióncreativa de Schumpeter se hatransformado en un huracán. (...) CuandoBill Gates dice que Microsoft estásiempre a dos años de fracasar, no estánuevamente defendiéndose del cargo deser monopolio. Gates entiende larealidad competitiva de la nueva era”,señala Hamel[9].

Si no está convencido, observe la figura1.1. ¿Cómo la construimos? Elprocedimiento fue similar para EE.UU. yChile. Luego de ordenar lasrentabilidades de las empresas chilenas(norteamericanas) decrecientemente, enbase a sus retornos sobre activos (ROA)en el año 1994, las separamos en dosgrupos del mismo tamaño. Uno con el50% de las empresas con mayoresretornos en el año 1994, y otro con el50% con menores retornos. Luegoseguimos la evolución entre 1994 y 2001del ROA promedio de los dos gruposmanteniendo las empresas en los gruposque fueron clasificadas en el año 1994.La figura 1.1 muestra que en Chile ladiferencia inicial de ROA de 12,3% seredujo en un período de ocho años a3,7%, cerca de un tercio. En EE.UU. lasituación fue similar: la diferencia inicialde ROA de 13,7% se redujo en el mismoperíodo a 4,7%. Esto demuestra que nadadura para siempre.

Su estrategia debe ser revisadafrecuentemente también porque miapuesta es que sólo mantenerse no essuficiente para asegurar la viabilidad delargo plazo de su negocio. Lo másprobable es que usted requiera proyectarpara los años venideros un crecimientoanual relevante de las utilidades.A modo de ejemplo considera unaestimación que hicimos el 2002considerando las treinta y ocho empresasmás transadas en la bolsa de valores deChile. Para empezar, las seis empresasde este grupo que tuvieron utilidadesnegativas (o nulas) en 2001 teníanvalorizaciones de mercado positivasrelevantes, por lo que el mercadoesperaba que estas pérdidas de algunamanera se revirtieran.Para las treinta y dos empresas restantes,calculamos el porcentaje de lavalorización atribuible al crecimiento de

las utilidades. Además, estimamos la tasade crecimiento a perpetuidad implícita enla valorización de mercado[10].Sorprendentemente encontramos que lavalorización de solo tres de las treinta yocho empresas analizadas no llevaimplícita un crecimiento de lasutilidades. Parte de los resultados sepresenta en las figuras 1.2 y 1.3. En elcaso de Entel, por ejemplo, la figura 1.2muestra que el 75% de su valorización seexplica por el crecimiento de susutilidades. Si no crecieran, y semantuvieran iguales a las utilidades de2001, su valorización caería en un 75%(al 25% de su valor actual). La figura 1.3muestra que la valorización de ENTELexige un crecimiento de sus utilidades deun 10% anual a perpetuidad.

El desafío de evitar el deterioro yproyectar un crecimiento se intensificacuando las empresas enfrentan escenariosexternos de menor crecimientomacroeconómico, como ocurrió durantela crisis asiática el 1998 y 1999, y en lacrisis subprime el 2009. La respuestacorrecta a un problemático entorno esmás estrategia.

Todos deben tener una estrategia

Tanto las empresas grandes como laspequeñas necesitan estarpermanentemente actualizando susestrategias. Amazon era insignificante enjulio de 1995 cuando despachó su primerlibro y Barnes & Noble la cadena de

librerías más grande del mundo ya estabaobservando el desarrollo de la venta enlínea de libros[11]. ¿Quién dependía másde una correcta estrategia el año 1995?¿Amazon o Barnes & Noble?Sin lugar a dudas Barnes & Noblenecesitaba una estrategia para responderadecuadamente a las amenazas yoportunidades generadas por el auge dela Internet. La venta de libros en líneapor Internet, ofrecida por Amazon,amenazaba con sustituir las libreríastradicionales de Barnes & Noble. Al noutilizar tiendas físicas, las librerías enlínea de Amazon tienen costos menoresque los de las librerías tradicionales deBarnes & Noble. Además, los usuarios,especialmente los que compran desde elextranjero o desde zonas rurales y losque compran libros especializados,tienen disposición a pagar más por loslibros vendidos a través de Internet.Internet también ofrecía una oportunidad

para Barnes & Noble que tenía muchosmás recursos y capacidades que Amazonpara liderar la venta en línea. Teníacentros de distribución, una base dedatos con 2,5 millones de títulos,capacidad de proceso de ordenesespeciales, capacidad de marketingdirecto, marca reconocida, reputacióninternacional, conocimiento del negociode venta de libros, y gran escala enabastecimiento.Barnes & Noble respondió a estasamenazas y oportunidades. Continuócompitiendo con sus tiendastradicionales y a principios de 1997empezó a competir con una tienda enlínea. Diseñó su negocio en líneacombinando sólo algunos elementos desu negocio tradicional. Utilizó la escalade volumen de compra y lainfraestructura de bodegaje existente;pero no utilizó las tiendas físicas quepodrían haber facilitado las ordenes (víakioscos), haber permitido recoger libros

y manejar devoluciones. Esta estrategiahabría significado utilizar la redcompleta de tiendas (más de 11 millonesde pies cuadrados) para soportar elnegocio en línea, creando ventajascompetitivas sustentables al ahorrarcostos de bodegaje y al ofrecer a losclientes mayor conveniencia.Oportunismo sin capacidadesPero para Amazon la estrategia eramuchísimo más vital. Cuando fundóAmazon, Jeff Bezos no contaba conningún recurso y capacidad aparte de unaestrategia o idea de negocio paraaprovechar el explosivo crecimiento dela red. Todo dependía de esa idea.Jeff Bezos, graduado de Princeton enIngeniería Eléctrica y Ciencias de laComputación, estaba trabajando en WallStreet cuando, mientras navegaba porInternet, encontró un sitio donde seproyectaba un crecimiento anual de lared mayor a 2.000%. Ese explosivo

crecimiento lo motivó a pensar en lasoportunidades de venta en línea deproductos al por menor. Analizó más de20 categorías de productos, considerandodiferentes criterios como tamaño demercado, número de productos distintosen la categoría, márgenes, esquema dedistribución, competidores, y ventajas ydesventajas de usar la Internet para laventa. Y así decidió focalizarse primeroen libros para luego expandirse a otrosproductos como CD.Jeff Bezos aprovechó la ventaja de serprimero e implementó una estrategia quese podría resumir como “vender todo,mantener poco” que incluía decisionescoherentes en todos los ámbitos comoabastecimiento y logística, marketing, yel diseño y operación de la tienda virtual(software). Antes de la entrada de Barnes& Noble el año 1997, Amazon ya habíalogrado consolidar una marca potenteque sugiere grandeza, caudal, tercermundo, y ecología. El Amazonas es el río

más grande del mundo, Amazon aspirabaa ser la librería más grande. Amazon fueelegido como uno de los 10 mejoressitios de 1996 por la revista Times,ofrecía más de un millón de títulosdiferentes, sistemas de búsquedanovedosos, información sobre los librosy recomendaciones. A fines de 1997Amazon ya tenía una base de cerca de unmillón de clientes.Uno defendió y el otro aprovechóEl impacto del modelo en líneasustituyendo el negocio tradicional deBarnes & Noble no fue muy dramático.Sin embargo, Barnes & Noble claramenteperdió la batalla por ser el líder en laventa en línea de libros y otros productosafines.Veamos la historia de las valorizacionesde mercado de Barnes & Noble yAmazon en miles de millones de dólares.

A fines del año 1994, antes deque naciera Amazon, la

valorización de Barnes & Nobleera 0,9.En mayo del 2004, lavalorización de Barnes & Noblefuera de línea era 2, deBarnesandnoble.com (B&N enlínea competidora de Amazon)era 0,13 y la de Amazon era 17.El 3 de septiembre del 2014, lavalorización de Barnes & Nobleera 1,4 y la de Amazon era 158.Barnesandnoble.comdesapareció como empresaindependiente.

Amazon ha sido exitoso porqueimplementó una estrategia innovadora.Aunque fue totalmente imitado porBarnes & Noble con un atraso de un pocomás de un año, el posicionamiento queobtuvo por ser el primero le ha permitidomantener una ventaja competitivasustancial respecto a la cadena delibrerías.

Origen de los buenos negocios"Oportunismo sin capacidades conduceal mundo de la fantasía", plantea KennethAndrews, profesor de la Escuela deNegocios de Harvard y uno de los padresintelectuales de la estrategiamoderna[12]. Si en 1995 hubiéramosaplicado esta máxima a Amazon,deberíamos haber sido pesimistasrespecto de las posibilidades que teníaJeff Bezos, porque solo disponía de unaidea pero no de capacidades.En casos como "Amazon en 1995" lasprobabilidades de éxito son muy bajas.Para conseguir un par de negociosexitosos, las empresas de capital deriesgo normalmente recolectan miles depropuestas con ideas nuevas como la deJeff Bezos. Luego invierten recursos paraanalizar unos pocos cientos de éstas ycomprometen recursos gradualmente enla implementación de diez o menosnegocios seleccionados. El monto inicial

más grande en la historia de las empresasde capital de riesgo, US$ 8 millones, lorecibió justamente Amazon en 1997.¿Cuál es el origen de los buenosnegocios? Esencialmente hay dosrespuestas: las empresas hacen buenosnegocios porque tienen recursos ycapacidades y/o porque toman buenasdecisiones. Las empresas pueden tenercapacidades internas u otros recursoscomo reputación, marca o un yacimientomineral, que son el resultado de suhistoria, los que explican la rentabilidadde sus negocios. Ellas también puedencrear buenos negocios solo a través debuenas decisiones, independiente de losrecursos y capacidades iniciales quedispongan. En la práctica, la mayoría delos buenos negocios resultan de unacombinación de recursos y capacidadesiniciales, y buenas decisiones.¿Necesitan las empresas pequeñas unaestrategia? Para las empresas chicas

tener una estrategia es más vital que paralas grandes. Como las rentabilidades delas grandes empresas están respaldadasno solo en el conjunto de decisiones queconforman su estrategia, sino que tambiénen los recursos y capacidadesacumuladas a lo largo de su historia,éstas pueden sobrevivir teniendo unaestrategia mediocre, al menos por untiempo. La rentabilidad de las empresaspequeñas depende más de sus decisiones,porque ellas no disponen de los recursosy capacidades de las grandes. Equivocarla estrategia puede significar lasobrevivencia para una pequeñaempresa.Si usted está pensando en comenzar unnuevo negocio independiente de unaempresa establecida, debe estarconsciente de que las probabilidades deéxito en principio son muy bajas. Laúnica manera de mejorar estasprobabilidades es con una estrategiainteligente, clara, coherente, diferente y

muy creativa.Terminemos este capítulo con uncomentario del Premio Nacional deArquitectura 2006.

Innovar o volver a no saberPor Germán del Sol, arquitecto, 2004.Me quedé pensando en la idea tan lúcidade que la innovación permite ganarhonestamente sin competir. Pero tal vezla palabra innovación pueda entendersecomo la creación permanente de ideas ycosas siempre nuevas, una especie defuturismo agotador.Quizás la idea no es exactamente esa,porque las ideas y las cosas, de algunamanera u otra, ya existen todas. Y sermoderno consiste no tanto en “avanzar”sino en volver al principio, volver a nosaber, para tratar de pensar casi desdecero y hacer las cosas de nuevo, de otramanera, un poco mejor. Por eso el artemoderno es, al mismo tiempo, algoprimitivo.

Capítulo 2 ¿Qué proceso deplanificación emplearás?

La permanente actualización de laestrategia competitiva de la empresa esuno de los roles centrales que tienen susdirectores y altos ejecutivos. Esta tareano se puede delegar ni subcontratar aterceros por varias razones. Primero,porque los ejecutivos (y directores)tienen la función de tomar las decisionesde negocios más relevantes de laempresa, y una estrategia no es más queun conjunto de decisiones de negociostomadas coherentemente. Segundo,porque los ejecutivos debenposteriormente implementar la estrategia,por lo que es imprescindible que ellos lacomprendan a fondo y crean en ella. Ytercero, porque los ejecutivos deberían

ser quienes mejor conocen lainformación requerida para formular laestrategia, los que están más conscientessobre las fortalezas y debilidades de laempresa, y también sobre las amenazas yoportunidades asociadas al contextoexterno que enfrenta.El taller a tu medidaEl proceso de formulación de unaestrategia se realiza normalmentemediante talleres de planificación, queson reuniones en las cuales los directoresy ejecutivos exponen la informaciónrelevante y discuten las decisionesespecíficas asociadas a las distintasopciones estratégicas[13]. Son laspersonas, los ejecutivos, quienes danvida a esta “máquina social” capaz dediseñar estrategias, alimentando unproceso creativo que arroja un plan deacción y conceptos que ayudan acomunicarlo.En mi calidad de profesor y especialista

he ayudado en el diseño de susestrategias a más de 60 empresaschilenas, incluyendo todo tipo denegocios, grandes y pequeños, maduros yjóvenes, de todas las industriasrelevantes, de sectores establecidos y deambientes recientemente reformados onuevos. La figura 2.1 explica el taller deplanificación que recomiendo a lasempresas que desean revisar suestrategia. Este taller resultanormalmente una actividad bastantefructífera tanto para las empresas que loadoptan como para mí como consultor.

El esquema sugerido debe ser ajustado ydetallado por los directivos de cadafirma considerando las característicasdel negocio, el contexto, la ocasión y los

atributos que se buscan del resultadofinal. El directorio debe decidir si delegael liderazgo al gerente general, lo cual esnormalmente lo más recomendable. Eltaller incluye dos etapas: una deidentificación de las opciones y otra deformulación y comunicación de laestrategia. Antes de converger en lasegunda etapa hay que divergir en laprimera.

Divergencia creativa y convergenciaanalítica

La primera etapa de identificación deopciones se realiza típicamente en unareunión de dos días, la cual requiere serplanificada con anticipación. El objetivode este encuentro es generar opciones dedesarrollo estratégico para la empresa ydiscutir en términos tentativos susvirtudes y defectos. En esta reuniónparticipan entre 15 y 80 personas,dependiendo del tamaño de laorganización, incluyendo ejecutivos ydirectores de la empresa y otrosinvitados que puedan enriquecer ladiscusión. El gerente general debe definirquienes participarán en esta reunión.Entre más amplia sea la participación,más exhaustivo será el levantamiento delas ideas y mayor será el impactomotivacional y educacional del proceso.Durante el primer día de la reunión, losmismos ejecutivos de la empresa

exponen y debaten los antecedentesrelevantes, que todos los participantesdeben tener en cuenta a la hora degenerar ideas para el desarrolloestratégico de la firma. Normalmente sondatos relativos al desempeño históricode la empresa, a su contexto externo, a suventaja competitiva, y a sus recursos ycapacidades. Dependiendo de lo que sequiera lograr con el taller, el gerentegeneral debe definir qué antecedentes sepresentarán y quién los expondrá. Unexpositor externo a la empresa bienelegido puede también ser un aportesignificativo al taller.Los antecedentes y sus expositoresafectan el equilibrio del debate entrefactores externos e internos, presentes yfuturos. Tienen gran incidencia en el tipo,cantidad y originalidad de las ideas dedesarrollo estratégico que surgen.También afectan el sesgo del procesohacia la generación de muchas ideas demejora continua, o hacia la identificación

de decisiones estratégicas con impactosrelevantes a nivel del negocio como untodo.Durante el segundo día de la reunión,varios grupos de ejecutivos debengenerar opciones de desarrolloestratégico. Los ejecutivos no debenperder la oportunidad para ser creativosque ofrece esta primera etapa delproceso: “identificación de la opciones”.En esta etapa el énfasis debe estar engenerar una lluvia de ideas, nodecidirlas. La evaluación, aceptación odescarte de las ideas se debe hacer en laetapa posterior del proceso:“formulación de la estrategia”.El gerente general debe definir el tamañoy la composición de los grupos. Estosdeben ser formados de la manera másheterogénea para incorporar el máximonúmero de perspectivas. Deben incluirejecutivos variados en nivel jerárquico yen área funcional y de negocios, pero

tomando papeles igualitarios durante eltrabajo de grupo.Los ejecutivos más poderosos deben serespecialmente cuidadosos en fomentarlas voces disidentes. Deben expresarselas opiniones diferentes, los que ven lascosas desde una perspectiva distinta, losjóvenes, y las personas nuevas en laorganización que provienen de otrasindustrias. Los grupos no deben descartarideas sino valorarlas todas identificandoaspectos positivos, neutros y negativos.También el gerente general debe ajustarel proceso de trabajo de los gruposexplicado en la figura 2.2 definiendo laspreguntas que se deben contestar, lostiempos a dedicar en cada actividad y elorden a seguir. Los grupos trabajangenerando ideas y disyuntivas en todaslas dimensiones posibles, incluyendo lade los productos, los clientes, losmercados geográficos, las actividades, ylos recursos y capacidades. Los grupos

identifican decisiones a implementar enel largo plazo, cinco años por ejemplo, einiciativas concretas a realizar en elplazo de un año. Examinar la totalidad delas decisiones involucradas es esencialpara lograr coherencia entre lasmúltiples propuestas de acción. Unabuena estrategia requiere más el tomarcoherentemente el conjunto de decisionesque optimizarlas aisladamente[14].

En la metodología que sugiero a lasempresas, los grupos parten trabajandoen el mundo de la acción. Las múltiples yredundantes preguntas de los números 1 a13 de la figura 2.2 buscan asegurar que ellevantamiento de opciones seaexhaustivo. Luego los grupos trabajan enel mundo de la mente o de los conceptos,clasificando estas iniciativas en 3 a 6objetivos estratégicos, y redactando unresumen conceptual de la estrategia queincluye la misión de la empresa (números14 y 15 de la figura 2.2). El trabajardesde lo particular a lo general, desdelas acciones concretas a los conceptos,no sólo asegura la vitalidad del proceso,si no que reduce el riesgo de incluirlugares comunes en la misión y en losobjetivos estratégicos, que no tengancomo contraparte acciones paraconcretarlas. Lo ideal es que los tres ocuatro grupos de ejecutivos que trabajan

en la estrategia completa proponganopciones estratégicas diferentes ycreativas.Descartar, probar, comprometerse oreestudiarEn la segunda etapa del proceso, elgerente general debe decidir la estrategiade la empresa, utilizando como base lainformación recolectada en la primeraetapa. Debe definir el equipo que loayudará en esta labor, el que no deberíaexceder de cinco personas. En la primeraetapa son varios los grupos paralelos quetrabajan en la estrategia completa de lafirma, por ello salen muchas propuestasdistintas. Esto le da bastante autonomíaal gerente general para trabajar en laformulación definitiva; por lo tanto, lascaracterísticas de su equipo pueden sermuy incidentes en el resultando final delproceso. El gerente general y su equipodeben utilizar el máximo rigor posiblepara tomar las decisiones, para elegir

cuáles de las muchas ideas generadas enla primera etapa se implementarán ycuáles no. Al hacerlo, ellos diseñan el“hueso” de la estrategia.En la primera etapa, donde participanmasivamente los ejecutivos, el procesode planificación de la estrategia debegenerar una larga lista de ideas. En lasegunda etapa la alta dirección de laempresa debe clasificarlas (ver figura2.3). Esta lista de ideas se clasifica encuatro categorías. La primera comprendelas descartadas por diversas razones. Lagran minoría de las ideas creativas queterminan siendo buenas justifica elesfuerzo realizado para generar tantasideas que en su mayoría son malas. Lasegunda, la conforman las ideas cuyaimplementación es reversible y por lotanto vale la pena probar; si no resultan,se revierten. La tercera categoría agrupalas ideas con impactos irreversibles, lasque se rechazan o aceptan después derealizar un esfuerzo relevante de análisis.

La cuarta son opciones estratégicas quese decide estudiar con mayorprofundidad antes de comprometerse.Son iniciativas de recolectar másinformación y sofisticar el análisis decosto-beneficio de las ideas.

Comunica el sentido del cambio

El paso final es documentar, articular ycomunicar la estrategia decidida. Se

debe preparar una presentación y uninforme con los temas presentados en lafigura 2.4. Los puntos 1 al 3 son unresumen de los antecedentes sobre elcontexto externo y el posicionamiento,expuestos en la reunión principal de laprimera etapa. Los puntos 4 a 6 resumenla respuesta estratégica a estosantecedentes. Los puntos 4 y 5, Misión yObjetivos, corresponden a la estrategiaen el mundo de los modelos mentalescomunicada conceptualmente. El punto 6se refiere a iniciativas en el mundo de laacción clasificadas bajos los distintosobjetivos estratégicos.

Para la redacción de la estrategia, elgerente general y su equipo deben partircompletando el punto 6. La mejor manerade entender la verdadera estrategia queemergió del proceso es reflexionarrespecto al sistema de decisionescoherentes que se tomaron en el mundode la acción en todas las dimensionesposibles, incluyendo la de los productos,de los clientes, del ámbito geográfico, delos recursos y capacidades, y la de lacultura y los valores de la organización.Luego se deben clasificar las decisionese iniciativas en 3 a 6 objetivos globales.La misión es un resumen que rescata loselementos más centrales de la estrategia,la que se explica en términos de accionesa realizar y del lugar al que se llegará enun plazo dado, digamos cinco años.Típicamente este documento y lapresentación son revisados y aprobadospor el directorio. El proceso de

planificación termina con una reunión dedos a tres horas, en la cual el gerentegeneral presenta la estrategia definitiva atodos los directores y ejecutivos queparticiparon en la reunión principal de laprimera etapa. Lo ideal es que la etapa 2del proceso no tome más de dos mesespara aprovechar el ímpetu logrado en esareunión.El cierre oportuno evita ladesmotivación. Mostrar prontamente losresultados del proceso es importantepara que los ejecutivos que participaronen el ejercicio sientan que el esfuerzovalió la pena. Es común encontrarejecutivos escépticos respecto a lautilidad de estos talleres porexperiencias en las que no se obtuvieronresultados claros.¿A dónde vamos a llegar?La comprensión “al hueso” de laestrategia se logra expresándola entérminos de las decisiones e iniciativas

más significativas que resultaron delproceso. Contestando la pregunta ¿haciaqué objetivos apuntan estas decisiones einiciativas?, el gerente general y suequipo deben clasificarlas en objetivosglobales. Una buena selección deobjetivos no sólo permite darles unaestructura a la presentación y al informe,sino que también expresar la estrategiade una manera complementaria, entérminos de lo que se quiere lograr en unperíodo dado. Si no sabes a dónde vas,cualquier camino te puede llevar hastaallá. La habilidad de articular objetivosclaros es un buen indicador de que laempresa efectivamente tiene unaestrategia. La articulación de objetivospermite alinear a toda la organización yhacer que las otras decisiones einiciativas no incluidas en el listadotambién se tomen coherentemente.El definir estos objetivos es un primerpaso para la implementación de laherramienta de control de gestión

llamada Balanced Scorecard[15]. Estametodología parte con la estrategia de laempresa expresada en término deobjetivos globales y por áreas. Luegodefine indicadores cuantitativos delcumplimiento de estos objetivos. Yfinalmente comunica los objetivos y losindicadores, y pone los incentivosmonetarios y no monetarios en función deestos indicadores.

Los indicadores cuantitativos sonelegidos para comunicar qué esimportante. Cuando me tocó presidir elcanal de televisión chileno Canal 13, unode sus objetivos globales era avanzar enel desarrollo de una línea editorial y una

marca que se distinguieran por sucoherencia con los valores de laUniversidad Católica. El crearindicadores cada vez más precisos paramedir el avance en esta direcciónpermitió que las decisiones que tomabanlos creativos de Canal 13 día a día sefueran alineando crecientemente con esteobjetivo.Misión sin lugares comunesLa misión, que resume los objetivos,decisiones e iniciativas, debe tener losmismos atributos de una buenaestrategia[16]. Debe explicar cómo seestá respondiendo a las peculiaridadesdel contexto y cuál es el proceso derenovación interna que se requiere paraenfrentar los desafíos futuros de largoplazo. La misión debe evitar lugarescomunes. Cada idea expresada en elladebe tener como contraparte decisiones einiciativas para concretarla. Si la misióndice que el respeto a la persona humana

es central, entonces debería haberdecisiones e iniciativas que apunten a lapreservación y profundización de estevalor.La misión debe ser distintiva respecto dela competencia. Por ejemplo, la misiónde Virgin Airlines en los Estados Unidosenfatiza una oferta a los pasajeroscentrada en la entretención y el sentirsebien, que vende un estilo de vida. Estamisión es claramente distintiva al de lasotras aerolíneas que enfatizan lamaximización de la eficienciaoperacional.¿Pasa tu empresa la prueba de tener unamisión distintiva? ¿cuántos ejecutivosverían afectado su actuar diario si lamisión de su compañía se reemplazarapor la misión de la empresa de lacompetencia? Mi impresión es que enmuchas industrias las misiones puedenser redistribuidas al azar entre lasempresas competidoras, sin dejar a

ningún gerente general desconsolado.Una misión no distintiva difícilmentecumplirá un papel comunicacional einspirador.De picando piedras a construyendo unacatedralDespués de diseñar y documentar laestrategia, hay que comunicarla a todaslas audiencias relevantes internas yexternas. Uno de los principalesobjetivos de comunicar la estrategia esque los miembros de la organización quela implementarán la entiendan y laacepten con la razón y la emoción. Ellosno están picando piedras, sinoconstruyendo una catedral.Los especialistas recomiendan serpesimistas respecto del éxito de unacomunicación, porque es menos probablede lo que se cree que el mensaje 1)llegue a la audiencia objetivo, 2) seaentendido y 3) sea aceptado[17]. Estoimplica que raramente son excesivos los

esfuerzos por comunicar la estrategia através de diversos medios, porexpresarla con más claridad, y porhacerla más atractiva. Al comunicar laestrategia hay que enfatizar el sentido delcambio propuesto. ¿En qué dirección nosmovemos? ¿Qué hay por descubrir? ¿Adónde llegaremos?

Articular la misión y los objetivosglobales requiere capacidad de síntesis ytalento comunicacional para acuñarlemas y frases que resuman bien elconjunto de las decisiones que componenla estrategia. Los miembros de laorganización deberían entusiasmarse alcaptar que su empresa tiene unaestrategia desafiante y motivadora, y conpropósito claro. En los años 20, Fordquería poner un auto en cada hogar, enlos 80 Apple quería poner un computadoren cada hogar, y en los 90, Bill Gatesquería poner un computador en cadaescritorio y en cada hogar, usandosoftware Microsoft.Las analogías son poderosasherramientas para comunicar mensajescomplejos rápidamente[18]. Cuando losejecutivos, que dieron un vuelco aDucati, comenzaron a plantear que ellegendario productor de motocicletas

debía transformarse en una empresa deentretención como Disney, dejaron claroa las audiencias internas y externas queplaneaban invertir más en los aspectosemocionales de la marca y menos en elproducto físico.

Depende de la empresa y sucircunstancia

El diseño del taller se debe ajustardependiendo de las características de lafirma. En los talleres para negocios condificultades financieras debenpresentarse antecedentes conoportunidades que permitan revertir laposición desfavorable. En aquellostalleres para empresas que están siendoexitosas, los antecedentes deben realzarlas amenazas a la sustentación de esteéxito. Los talleres deben dar esperanza alas empresas en dificultades, y paranoia,a las exitosas.Para una compañía nueva, el taller puedeajustarse para reducir el riesgo deequivocar decisiones vitales que sedeben tomar en cada etapa de desarrollo.Para las establecidas, con grandesrecursos y capacidades peronormalmente más rígidas, el taller puedeadecuarse para asegurar el impulso de un

proceso de cambio interno acorde a losdesafíos futuros de largo plazo.El diseño del taller también debeajustarse dependiendo del contexto queenfrenta el negocio. Por ejemplo, si laempresa opera en una industria madura,quizás se puede decidir implementar unproceso que promueva más la generaciónde ideas de mejora continua que laidentificación de opciones que impliquencambios radicales. Si el contexto esnuevo e impredecible, es probable que loóptimo sea un taller que genere muchasideas para ser ensayadas, que permitanaprender y reducir la incertidumbre. Eldiseño del taller debería tomar en cuentaque en los contextos nuevos típicamentetanto las amenazas como lasoportunidades son mayores que en loscontextos maduros.Dependiendo de las necesidades de laindustria, el diseño del taller puedeenfatizar en mayor o menor grado la

búsqueda de una estrategia distintiva ycreativa en relación a la competencia. Eldiseño del taller también debe ajustarse ala ocasión. Debe ser distinto si es partede un proceso anual de planificación, sise realiza como respuesta a una crisis, opara tomar una decisión estratégicaparticular como el invertir en Perú.Talleres exitososEl éxito de un taller de estrategia debeser evaluado en términos de los atributosdel proceso de búsqueda utilizado, de laestrategia encontrada y del compromisoorganizacional logrado. Lo ideal es queel proceso incluya búsqueda local yglobal. La primera debería permitir a laempresa detectar todas las oportunidadesde mejoramiento continuo disponibles, yla global imaginar variadas opciones desistemas de decisiones coherentes y decompromisos irreversibles relevantes. Ladiscusión no debería limitarse a lascaracterísticas generales de las

estrategias, sino que también incorporardetalles de sus implementaciones.La estrategia generada debería serdistintiva respecto a la competencia, ytener coherencia interna, externa ydinámica. En general, las estrategiasexitosas son radicalmente distintas a loque son las prácticas normales de laindustria.La coherencia interna involucra hacerbien el todo (no todo bien), adoptar todaslas iniciativas complementarias y,especialmente, rechazar todos losproyectos incompatibles, porqueestrategia es también decir que no. Unode los temas centrales de estrategia es lanecesidad de construir una visión de latotalidad que integre todas las decisionesque se toman en la empresa[19]. Lasempresas cuyas decisiones no calzanbien juntas rara vez son exitosas.La coherencia externa requiere que laestrategia se adapte creativamente a las

peculiaridades del contexto del negocio.Y la coherencia dinámica incluyeimpulsar un proceso de cambio internoacorde a los desafíos de largo plazo. Eltaller debería lograr también elcompromiso de los ejecutivos con laimplementación de la estrategia. Alrealizarse con alta participación de losejecutivos, un taller exitoso capacita,motiva, y ayuda al desarrollo de unavisión común que facilita la coordinaciónde las acciones individuales.En definitiva, h az un taller de estrategiapara que con tu equipo no diseñes uncamello cuando lo que necesitas es uncaballo.

Hacia una ventaja competitiva basadaen el conocimiento

El proceso descrito en este capítulo nosolo es aplicable a negocios. El 2012 loaplicamos en la actualización de laestrategia de la Comisión Nacional deInvestigación Científica y Tecnológicachilena (Conicyt). De acuerdo a esteproceso separamos dos etapas. Laprimera, fue divergente y creativa,orientada a identificar todas lasalternativas disponibles. La segunda, fueconvergente y analítica, orientada aevaluar las alternativas y seleccionar lasmás promisorias.La identificación de la opciones serealizó en una reunión de dos días (12 y13 de enero de 2012) con una vasta yheterogénea participación, la quepermitió un exhaustivo levantamiento deideas y un proceso motivador yeducativo. Este encuentro tuvo 44participantes incluidos los directores de

los múltiples programas y departamentosde Conicyt: Fondecyt, Fondequip, Becas,Pai, Fondef, Fonis, Pia, Fondap,Astronomía, Dri, Explora, Regional,Información Científica, Tics, Daf,RRHH, entre otros.En el primer día, los antecedentes seexpusieron en sesiones plenarias dondetodos participaron en un debate intenso yentretenido. Por 1 minuto de presentaciónhubo casi 3 minutos de discusión. Losmiembros del equipo de Conicyt queparticiparon no eran tímidos y en su granmayoría llevaban varios añosdesempeñando su labor con granprofesionalismo: hablaban y sabían de loque hablaban. El objetivo del primer díase cumplió: las presentacionesprovocaron la discusión deprácticamente el listado completo de lascuestiones estratégicas de Conicyt.Cuestiones estratégicasSe tomó renovada conciencia de que sin

productividad Chile nunca podrá serparte del club de los paísesdesarrollados. Y que uno de losprincipales responsables de que no seestén logrando las necesarias tasas decrecimiento en la productividad esnuestro mediocre desempeño en ciencia ytecnología. Aunque en los últimos 6 añosel presupuesto público del sistemanacional de innovación había crecidocasi 20% promedio anual, todavía elgasto chileno en investigación ydesarrollo (I+D) como porcentaje delPIB era bajo. Chile tuvo el 2008 un gastoen I+D de 0,4% del PIB mientras que lospaíses de la OECD un promedio de 2,3%y Japón 3,4%.De los datos concordamos que uno de losprincipales cuellos de botella era nuestrobajo número de investigadores decalidad, que no sobrepasaba a los 6.000,de los cuales sólo 4.200 eran capaces deliderar una idea nueva y sólo 12% erandel área de ingeniería y tecnología.

La buena noticia fue que la productividadde nuestros pocos investigadores medidaen Publicaciones/Investigador yPublicaciones/GastoI+D era buena,mucho mejor que la de Colombia,Argentina, Méjico y Brasil. Todosconcordaron que Conicyt debía continuarasignando fondos en base a la excelenciade las propuestas y en concursosabiertos. Y que el gran desafío eraocupar los conocimientos, recursos ycapacidades disponibles en el mundo,para levantar áreas en Chile que aportenconocimiento distintivo a nivel global.

334 ideasEl segundo día de la reunión, 4 grupos detrabajo generaron lluvias de ideascreativas de iniciativas de acción paraavanzar en todas las dimensiones

relevantes del modelo de desarrolloestratégico de Conicyt. Se usó unametodología tipo “Design Thinking”. Encada grupo, sus miembros anotaban susideas en papeles adhesivos de colorestipo “Post-itTM”, y los pegaban yagrupaban visualmente en un pliego decartulina. La reglas eran: posterga eljuicio, una conversación a la vez, buscacantidad y privilegia ideas excéntricas.Al final del día los cuatro grupos habíangenerado y organizado bajo 3 o 4objetivos estratégicos un total de 334ideas.DecisionesEn la segunda etapa del proceso deplanificación, el equipo directivo deConicyt tomó la información recolectadaen la reunión de enero, y actualizaron laestrategia de Conicyt definiendo unaagenda de 19 grandes iniciativas conobjetivos ambiciosos que abordabantodas las dimensiones relevantes, que

buscaban promover el progreso de lainstitución con una visión de sistema, conlos distintos elementos potenciándoseunos a otros.Algunos ejemplos son: evaluar elimpacto de los programas, vincular laciencia chilena con el mundo, fomentar lacreación de capital humano en áreasprioritarias de investigación, atraercapital humano avanzado internacional aChile, disminuir brechas deinfraestructura científica, potenciarlaboratorios naturales, aumentar sinergiainterna entre programas y departamentos,e implementar un sistema transversal degestión de evaluadores.

Capítulo 3 ¿Qué tiene deatípico tu contexto externo?

En el capítulo pasado recomendamos unproceso para revisar tu estrategia denegocio. Este incluye un amplio debateestimulado por los antecedentes quedeben tomarse en cuenta a la hora dehacer dicha revisión. Entre losantecedentes, aquellos que se refieren alcontexto externo son especialmenteimportantes.

El análisis de la industria o contextoexterno es indispensable al formular laestrategia de tu negocio por las tresrazones que se explican a continuación.Cuidar la industria

Esta es la primera razón por la que debesanalizar tu contexto. Este análisis tepermitirá incorporar en tus decisiones suimpacto en la estructura de la industria.Por varias décadas, Coca-Cola y PepsiCola han dado una clase magistral decómo competir cuidando su industria.Veamos el caso de “la guerra de lacolas” protagonizada entre 1970 y 1993por Coca-Cola y Pepsi Cola en laindustria de concentrado de bebidas enEstados Unidos[20]. ¿Fue esta guerrasangrienta? ¿Qué tan atractiva era laindustria de concentrado de bebidas enese país en 1993 después de décadas de"guerra"?Veámoslo utilizando el modelo de lascinco fuerzas de Porter[21]. La figura 3.1resume las conclusiones. La amenaza delingreso de nuevos competidores era bajaporque estos enfrentaban importantesbarreras de entrada para competirproduciendo concentrado de cola. Una delas barreras más importantes era que no

disponían de la marca de Coca-Cola oPepsi Cola, las que habían sidoconstruidas a través de más de ochentaaños de altos gastos de publicidad ymarketing, los que representaban en losaños 90 alrededor del 50% de sus costostotales.

Otras dos barreras que enfrentabanpotenciales imitadores de Coca-Cola yPepsi Cola eran las dificultades deconstruir 1) el sistema de franquicias conlas embotelladoras, las que comprendencontratos exclusivos con los productoresde concentrados y, 2) la red dedistribución en supermercados, bares,restaurantes y máquinas expendedoras, laque incluye espacios en las estanteríasque una vez ocupados no estándisponibles para nuevos entrantes.El poder de los proveedores era bajoporque los costos de los ingredientes sonmínimos. El poder de los compradoresera también limitado. Las embotelladorasque compraban el concentrado teníanrelativamente poco poder porque eranmuchas comparadas con los productoresde concentrado, que eran dos. Despuésde una fuerte reducción del número deembotelladoras, todavía Pepsi Cola tenía

en los años noventa cerca de cientoveinte solo en Estados Unidos. Además,los productores de concentrado habíanadquirido embotelladoras, lo que redujoel poder de las independientes. Por otraparte, los consumidores finales eranmillones.¿Cómo era la rivalidad entre Coca-Colay Pepsi Cola? ¿Cómo fue librada laguerra de las colas? Roger Enrico, exdirector de Pepsi Cola, lo explicó así:"La guerra debe ser vista como unabatalla continua sin derramamiento desangre. Sin Coca-Cola, a Pepsi Cola lesería difícil ser un competidor original yenergético... Si la Coca-Cola noexistiera, rezaríamos para que alguien lainventara".La historia de cerca de ochenta años deinteracción entre dos actores habíapermitido definir los términos de lacompetencia en forma clara, evitandocuidadosamente los espirales

competitivos negativos. La competenciase daba por los espacios en lasestanterías, en sistemas de distribucióncada vez más sofisticados, como laentrega de las bebidas directamente enlas estanterías en vez de en las bodegas,y, sobre todo, en la publicidad. Entre1975 y 1992 la suma de los gastos enpublicidad de Coca-Cola y Pepsi Cola,como porcentaje de toda la publicidad dela industria de las bebidas en los EstadosUnidos, subió de 52% a 71%. Loimportante es que la guerra de las colasnunca incluyó baja de precios de losconcentrados ni descuentos en éstos. Eneso consiste la controvertidacompetencia entre caballeros: en nocompetir en precios.La amenaza más importante queenfrentaba la industria de las colas era lade los sustitutos, como el agua (que eragratis), el café, el té, el jugo de fruta, lalimonada y otras bebidas "new age".¿Cómo se defendieron Coca-Cola y

Pepsi Cola de esta amenaza? Consistemas de distribución cada vez mássofisticados para mejorar ladisponibilidad de las colas respecto delos sustitutos y con publicidad, paramantener la percepción de losconsumidores de que una Coca-Cola ouna Pepsi Cola es un producto distinto.¿Quién perdió la guerra de las colas enlos Estados Unidos? No Coca-Cola, queentre 1970 y 1993 subió su participaciónde mercado en la industria de las bebidasde 35% a 41%. Tampoco Pepsi Cola, quesubió su participación en ese período de20% a 31%.[22] La guerra de las colasla perdieron los sustituidores de Coca-Cola y Pepsi Cola, los que bajaron suparticipación total de 45% a 28% en elmismo período. La industria de laproducción de concentrado de colasiguió siendo bastante atractiva. Esoexplica que los productores deconcentrado obtuvieran como utilidadantes de impuestos alrededor de un 40%

de sus activos y que en 1993 la razónutilidad/patrimonio del negocio deconcentrado de Coca-Cola fueraalrededor de 52%. Coca-Cola y PepsiCola crearon una industria atractiva y lahan cuidado compitiendointeligentemente.Salirse de las malas industrias y entrara las buenasEsta es la segunda razón por la que debesanalizar tu industria. Hay algunas dondelos negocios tienen en promedio altarentabilidad y otras en las que tienenbaja. Las empresas pueden utilizar esteanálisis para decidir entrar a unaindustria si su estructura es atractiva osalir de ella si no lo es.Considera el segmento de transporte anivel nacional de cargas menores que uncamión, de la industria de carga enEstados Unidos en los años 70, dondeoperaba la empresa CFMF[23]. En estaindustria había muchos compradores.

CFMF, una de las empresas con mayoresventas en este segmento, teníaaproximadamente 300.000 clientesactivos. Estos clientes era muy sensiblesal precio. Una encuesta reveló que un40% de los encuestados se cambiarían deempresa de transporte si su precio bajaraen un 1%. Por otra parte, uno de losproveedores, el sindicato "Teamsters,"tenía mucho poder. "Teamsters" es elsindicato (internacional) más grande ycontrovertido de la historia sindical deEE.UU. La industria del transporte, con450.000 miembros en 1976, era elcorazón de este sindicato.La rivalidad entre los competidores eraintensa. Había entre 100.000 y 150.000operadores. Existía fuerte competenciaen precios, en parte generada por unambiente de bajo crecimiento de lademanda. La calidad del servicio, queincluía confiabilidad en cuanto apérdidas, daños y tiempos de transporte,era obligatoria para competir, sin dejar

margen alguno para diferenciarse. Lasbarreras de entrada eran muy bajas,sobre todo para los transportistasfocalizados que sirven pares orígenes-destinos sin pasar por centros deconsolidación. En este caso, la escalamínima para operar eficientemente era uncamión (US$ 113.000). Finalmente,existían sustitutos, como la carga aérea yel transporte intermodal.Ésta tiene todas las características de unaindustria perfectamente competitiva,excepto que los trabajadores estabansindicalizados, lo que dificultaba aúnmás la situación de las empresas que ahíoperaban. En este contexto no habíamucha holgura para obtener utilidades.La rentabilidad de CFMF era baja. Enlos últimos años, CFMF había realizadograndes esfuerzos para reducir sus costosy para diferenciarse, sin lograr revertiruna tendencia de bajas y cada vez peoresutilidades operacionales.

La mejor opción que tenían losaccionistas de CFMF era irpaulatinamente saliéndose de estaindustria, para potenciar a nivelcorporativo otras empresas del grupo,como Regional Conway, que operaba enindustrias cercanas, pero con estructurasmás atractivas.Aprovechar oportunidades yneutralizar amenazasEsta es la tercera razón por la que debesanalizar la industria al formular tuestrategia. Las mejores estrategias sonlas que aprovechan las oportunidades dela industria y defienden el negocio de susamenazas. Considera la estrategia delfabricante de envases de metal CrownCork & Seal durante los treinta y dosaños que fue dirigida por John Connelly,entre 1957 y 1989[24].La estructura de la industria donde letocó operar no era muy atractiva por lassiguientes cuatro razones:

Primero, porque los compradores deenvases de metal, que incluían Coca-Cola y Pepsi Cola, Campbell Soup yGeneral Foods eran grandes eimportantes. Exigían calidad, entregajusto a tiempo y servicio. Mantenían doso tres proveedores entre los cualespodían cambiar órdenes sin incurrir encosto alguno. Eran muy informados ymuchos estaban integrados a los envases.Las latas eran importantes en sus costos,un 45% de ellos en el caso de las lataspara bebidas. La mayoría operaba enindustrias muy competitivas y susintereses eran: primero precio, segundoprecio, tercero precio y cuarto entrega.Segundo, porque existía una granrivalidad entre las empresas del rubro.La industria era intensiva en capital porlo que requería volumen y una alta tasade ocupación. Además, era cíclica, teníapoco crecimiento y permitía pocasposibilidades de diferenciar el producto,porque aunque los clientes exigían

servicio y entrega justo a tiempo, noestaban dispuestos a pagar un premio alas empresas por esto. La competenciaera en precio y los márgenes eran cadavez menores.Tercero, porque había muchos sustitutos,como el vidrio, el plástico, el papel, lafibra de vidrio y combinaciones de papely plástico, lo que acotaba el precio yhacía que la demanda de largo plazofuera riesgosa.Cuarto, porque los proveedores dealuminio y acero eran poderosos. Alcoay Alcan, dos de los tres principalesproveedores de aluminio de EstadosUnidos, surtían el 65% del mercado paralatas. Reynolds, el otro proveedor dealuminio, era al mismo tiempo el tercermayor fabricante de latas en ese país.Otras grandes empresas proveían elacero. Estos proveedores eran másamistosos con los fabricantes de latasporque estaban tratando de proteger la

participación del acero en los envases demetal. Sin embargo, ellos habían perdidosu importancia porque el porcentaje delas latas que eran de acero había bajadode 88% en 1970 a 29% en 1989.Uno de los pocos aspectos positivos dela estructura de la industria era que teníaalgunas barreras de entradas porqueexistían economías de escala locales.Los costos de inversión para la mínimaplanta eficiente de producción de latas dedos piezas eran aproximadamente US$25 millones. Esta inversión erarelativamente baja en relación al tamañodel mercado total en los Estados Unidosen 1989, que era de US$ 12 billones. Sinembargo, los costos de transporte (7,5%de los costos totales) limitaban elmercado, donde la planta podía distribuireficientemente, a un radio de 480kilómetros, lo que implicaba algunaseconomías de escala locales.¿Era atractiva la industria de envases

metálicos? Claramente, no. ¿Qué hacer?Una alternativa era diversificarse fuerade la industria. Eso fue lo que hicieronvarios de los competidores de Crown.National Can se mantuvo en la industriade los envases pero diversificó a otrostipos, como los de vidrio y de plástico;American Can diversificó a serviciosfinancieros y seguros; Continental Candiversificó a exploración, investigación ytransporte de energía; y Ball Corporationdiversificó a alta tecnología, incluyendoequipos de ingeniería petrolera ycomponentes de computadores.Crown, sin embargo, no se diversificósino que implementó una estrategia queno solo era coherente internamente, sinoque también respondía a cada una de lascaracterísticas negativas y positivas de laindustria. Se focalizó en el segmento delatas para bebidas y aerosoles, que eranlos que más crecían y en los que, por lotanto, había menos rivalidad. Además,este segmento de envases "duros de

tomar" tenía menos amenazas deproductos sustitutos. Esta focalización yel compromiso en un segmento particulardesincentivaron la entrada de nuevasempresas en el segmento. Dado que losproductos no permitían premios enprecio, su estrategia se orientó a tenerbajos costos. Lo lograron a través deinnovación continua de los procesos y deuna organización liviana, con bajossalarios y sistemas de incentivosadecuados.El poder de los compradores fueenfrentado ubicando las plantas cerca deal menos dos clientes, de manera de nodepender solamente de uno de ellos.Además, este poder fue neutralizado porla especialización de Crown, y unaestrategia de servicio y rápida respuestaal cliente. El poder de los proveedoresfue enfrentado utilizando acero delgadoen lugar de aluminio, mientras fueposible.

Finalmente, Crown aprovechó lascapacidades desarrolladas en la industriadoméstica altamente competitiva paraexpandirse internacionalmente, no soloen Europa sino que también en mercadosde países en desarrollo. En estos últimos,Crown ingresó con derechos por serpionero, logrando posiciones de poca oninguna competencia, exenciones deimpuestos, bajos salarios y mercadospara sus productos. En 1988, losnegocios de Crown fuera de EstadosUnidos y Europa representaban 19,7% delas ventas; sin embargo, aportaban el38,9% de las utilidades operacionales.John Connelly dirigió Crown por treintay dos años con la misma estrategia,generando para sus accionistas en eseperíodo una rentabilidad promedio anualextraordinaria de 19%. Esta altarentabilidad la obtuvo en una industriaque era poco atractiva para el promediode sus participantes, a través de unaestrategia que se ajustaba

extraordinariamente bien a lascaracterísticas específicas de laindustria. El caso de Crown nos enseñaque una buena estrategia debe encarar lascaracterísticas positivas y negativas de laindustria para lograr no solo coherenciainterna, sino que también coherenciaexterna.

Otros cuatros modelos paradesentrañar el contexto

Para identificar y recopilar lainformación del contexto, recomiendo serecléctico en términos metodológicos.Esto es, probar distintos modelos deanálisis para identificar lasoportunidades y amenazas del contextoque enfrenta el negocio sin amarrarse aninguno en particular. Muchas vecesresulta mejor presentar en un formatolibre las principales características ytendencias de la industria que laestrategia debe tomar en cuenta. En estecapítulo ya hemos introducido el másconocido de los modelos que es el de lasCinco Fuerzas introducido por MichaelPorter en 1980 (ver Figura 3.1). En éste,las características del contexto sedescubren analizando la rivalidad entrelos competidores existentes, la amenazade nuevos entrantes y de los sustitutos, yel poder de negociación de los

compradores y de los proveedores. Acontinuación presentamos otros cuatroesquemas de análisis propuestos en laliteratura.1. Red de Valor.Este esquema propuesto por AdamBrandenburger amplía el modelo de lascinco fuerzas añadiendo a las amenazasde competencia las oportunidades decooperación[25]. Además, incorpora alanálisis los complementadores (verfigura 3.2).

La Coca-Cola y la Pepsi Cola son bienessustitutos. Dos bienes son sustitutoscuando satisfacen una misma necesidad,de manera que el consumidor tiene laopción de consumir uno o el otro. Encontraste, el café y el azúcar son bienescomplementarios Dos bienes soncomplementarios cuando son utilizadosconjuntamente para satisfacer unanecesidad. En este caso, el beneficio deconsumirlos juntos es mayor que la sumade los beneficios de consumirlosseparadamente.Al agregar a estos últimos en el análisisde la industria de Coca Cola, aparecenlos fabricantes de envases de bebidas(latas y botellas) y los proveedores delazúcar y otros edulcorantes, comoaspartame. Las cinco fuerzas no losincluyen, porque éstos no son compradospor los productores de concentrado, sinopor las empresas embotelladoras. Elpoder de negociación de estoscomplementadores es importante, porque

una reducción en sus precios abreespacio para aumentar los delconcentrado, sin afectar el valor pagadopor los consumidores finales. Coca Colacoordina la negociación de lasembotelladoras con estos fabricantespara reducir su poder.2. Destrucción Creativa.Clayton Christensen muestra cómo usarlas teorías de innovación para predecircambios en la industria[26]. Esteesquema entrega herramientas paraanticipar el proceso de destruccióncreativa descrito inicialmente porSchumpeter. Por ejemplo, si se analiza laindustria de los MBA desde laperspectiva de la innovación y elcambio, existen varias tendencias que lasescuelas de administración chilenasdeberían tomar en cuenta al diseñar susestrategias. Quizás la más importante esla emergencia del “blended-learning”, ob-learning, educación que combina e-

learning (educación en línea) y clasespresenciales. El b-learning prometeprogramas, equivalentes a los MBAtradicionales, pero que requieren lapresencia física del ejecutivo junto alprofesor aproximadamente la mitad deltiempo, dando mucha mayor flexibilidaden términos de lugar y horario. Estanueva metodología promete programascon tarifas más bajas y que, al afectarmenos las tareas diarias de losejecutivos, impliquen costos indirectos yde oportunidad de la capacitación para laempresa sustancialmente menores.Eventualmente, esta metodología podríaoriginar programas académicamentesuperiores, dando acceso a los alumnos,por ejemplo, a contenido multimediadisponible internacionalmente; ellospodrían ver una película multimediasobre estrategia con Michael Porter, conlinks a sus mejores artículos.3. El diamante.

La innovación, que genera altos ycrecientes niveles de productividad,depende del país y región donde laempresa realiza sus actividades másestratégicas. Para cada industria hayubicaciones geográficas cuyos contextospromueven más la innovación que otras.Para determinar la capacidad deinnovación de un país o de unaubicación, Porter sugiere el modelo deldiamante que incluye el análisis de lossiguientes cuatro aspectos: 1) el contextopara la estrategia de la empresa y larivalidad, 2) las condiciones de losfactores o insumos, 3) las condiciones dela demanda y 4) las industriasrelacionadas y de soporte[27]. (Elcapítulo 4 del libro Ganar por Suertecompara la industria del vino chilena conla californiana utilizando este modelo.)Compite en casa y gana afueraEl modelo del diamante de Porter,propuesto en 1990, para determinar la

ventaja competitiva de laslocalizaciones, plantea esencialmenteque las ubicaciones más atractivas sonlas más competitivas. Algunos lectorespueden sorprenderse con esta afirmación,porque el modelo de las 5 fuerzas delmismo Porter, propuesto en 1980, planteaque las industrias más atractivas son lasmenos competitivas. Pero estos dosmodelos no son contradictorios.Las empresas que operan en mercadosglobales deben ubicar sus actividadesmás estratégicas en los lugares máscompetitivos del mundo porque en ellosla presión por innovar es mayor. Esprobable que de acuerdo al modelo delas 5 fuerzas, esas empresas no obtengansu rentabilidad en ese lugar, sino que enotros lugares en el mundo donde lasindustrias son menos competitivas. Sin irmas lejos, y de acuerdo a lo queacabamos de explicar, Crown, alexpandirse internacionalmente, convirtióen una oportunidad la amenaza de operar

en un mercado doméstico demasiadocompetitivo.4. Contextos Subdesarrollados.El esquema de “Vacíosinstitucionales”[28], propuesto por elProfesor de Harvard Tarun Khanna,amplía los modelos anterioresincorporando el impacto de lasinstituciones en la estructura del contextoexterno que enfrentan las empresas de lospaíses en desarrollo, como Chile. Lasnaciones desarrolladas cuentan con unamultiplicidad de instituciones orientadasa facilitar el encuentro entre loscompradores y vendedores, entidadesque muchas veces no están disponiblesen los países en desarrollo.En el mercado de los productos, estasinstituciones ausentes pueden serorganizaciones orientadas a informar ydefender a los consumidores y unalegislación que proteja los derechos depropiedad. En el mercado del trabajo,

pueden ser empresas sofisticadas decaptación y colocación de recursoshumanos y una legislación orientada adar flexibilidad de contratar y despedir alos empleados y así facilitar lamovilidad. En el mercado de capitales,estas instituciones pueden ser analistas yauditores sofisticados e independientesque provean de información confiable alos inversionistas, prensa financieraagresiva e independiente, firmas decapitales de riesgo y otros intermediariosespecializados en investigar y evaluarnuevas oportunidades de negocio, y uncuerpo legal y organismos reguladoresque protejan a los inversionistasminoritarios o menos sofisticados.De acuerdo con un estudio de Mori delaño 2000, un 14% de los chilenos, un18% de los bolivianos y un 50% de losestadounidenses dicen que puedenconfiar en la mayoría de la gente. A niveldel contexto cultural de un país, laconfianza interpersonal sin lugar a dudas

baja los costos de transacción,facilitando el encuentro entrecompradores y vendedores. Lossustancialmente menores niveles deconfianza observados en Chile y Boliviarespecto a los observados en EstadosUnidos están relacionados con la mayorcalidad de las instituciones de esteúltimo país.Este modelo y el del diamante enfatizanque el contexto no es fijo. El gobierno, enconjunto con las empresas, debe estarpermanentemente diseñando eimplementando reformas que lo mejorenen términos de los elementos del modelodel diamante y de la calidad de lasinstituciones, para así incentivar lainnovación y el crecimiento del país.Estrategia en países en desarrollo¿Cómo funcionan las instituciones?Contestar es un poco irrelevante para unaempresa que opera en los EE.UU. Sinembargo, hacerlo puede ser crucial al

diseñar una estrategia de negocios en unpaís en desarrollo como Chile.

La mayoría de las veces no es buena ideacopiar las estrategias de las empresas delos países desarrollados, porque ellosdisponen de distintas instituciones. Unejemplo notable es Falabella quecompite exitosamente en Chile, Perú,Argentina y Colombia contra gigantes del

retail como JC Penney y Home Depot,cuyas estrategias son imbatibles en losEE.UU. Falabella no copió lasestrategias típicamente especializadas delos líderes mundiales, sino queimplementó una estrategia de altadiversificación. Falabella participa enuna gran variedad de negocios,incluyendo tiendas de departamentos y demejoramiento del hogar, supermercados,desarrollos inmobiliarios, y serviciosfinancieros y afines. Sus negocios logranimportantes sinergias, explotandoconjuntamente varios recursos ycapacidades, como el conocimiento delcliente.El enfoque de observar las institucionesayuda a entender por qué esta estrategiade diversificación es correcta en paísescomo Chile, Perú, Argentina y Colombia,y no en los EE.UU. En Norteaméricaexisten muchas más instituciones que enChile orientadas a dar acceso ainformación sobre el consumidor, por lo

que una estrategia centrada en explotaresta información agrega menos valor.Ventaja global basada en abordarcontextos inéditos adversosUna manera práctica de ser creativo en eldiseño de la estrategia es abordar losproblemas únicos y difíciles que planteanlas características más peculiares de unentorno subdesarrollado. Desenvolversecon éxito en un entorno atípico y adversodesarrolla la capacidad de convertiramenazas en oportunidades. Laadversidad del contexto puede llegar aconvertirse en una bendición. Éstaspermiten a las empresas, por ejemplo,enfrentar problemas inéditos, ajustandola estrategia al contexto, encontrando lamanera de aprovechar sus oportunidadesy neutralizar sus amenazas. Luego, laempresa puede iniciar su globalización,si encuentra que las mismas dificultadesexisten en otros países.

Prosperidad floja y adversidadcreativa

Las cupríferas han gozado de un contextoexterno extremadamente favorabledebido al altísimo precio que ha tenidoel cobre durante los últimos años. Ellado negativo de un medio ambiente muypropicio es el relajo que produce. Elpoeta Dylan Thomas una vez dijo “loúnico peor que tener una niñez infeliz, estener una niñez demasiado feliz.”[29] Enel capítulo 5 planteamos que Codelco hapodido contener en menor grado queotras empresas cupríferas la amenaza derelajo que genera la prosperidad en laindustria de cobre debido a los altosprecios de este mineral.Así como la prosperidad tiene una ladonegativo, la adversidad tiene unopositivo. La adversidad promueve lacreatividad, hasta la genialidad. Así lodemuestran estudios sobre los genioscreativos, artistas, humanistas y

científicos, que más han aportando aldesarrollo del hombre. Un númerodesproporcionadamente alto de ellostuvieron que afrontar grandesadversidades en su vida: discapacidadesfísicas o sensoriales, enfermedadescrónicas en la niñez o adolescencia,infortunios familiares, reveseseconómicos, y pérdidas tempranas de unoo ambos padres.Las estrategias empresariales deben estarpermanentemente sintonizándose con lascaracterísticas cambiantes del contexto.El viernes 26 de febrero del 2010, a 2días del término de las vacaciones, lasempresas chilenas se aprestaban acambiar su foco estratégico: desdedefenderse de las amenazas de la crisisfinanciera subprime, que enfrentamos el2008 y 2009, hacia aprovechar lasoportunidades de la esperadareactivación.Pero el optimismo fue dramáticamente

abortado por el catastrófico terremotoocurrido la madrugada del sábado 27,que produjo cerca de medio millar devictimas fatales y millones dedamnificados. Los chilenos ese añoenfrentamos una prueba de máximo rigor,a nuestra resiliencia, a nuestraflexibilidad para levantarnos, a nuestracapacidad de adaptarnos.

En este libro enseñamos que lasestrategias creativas aprovechan lasoportunidades que tienen los cambios delentorno. Aunque el terremoto, elmaremoto y los posteriores saqueos,fueron una tragedia nacional, estacatástrofe también implicóoportunidades.Una oportunidad de la tragedia es quepocas veces los chilenos emprendedores,en todos los ámbitos, público y privado,tuvieron tantas posibilidades deinnovación para generar un valoragregado a su país. Hubo tanto que hacerpara reconstruir Chile, tanto que aportar.El desafío era recuperar lo que se podíade lo perdido. También aprender de loocurrido, para quedar más preparadospara enfrentar las catástrofes en este paíssísmico y tsunámico. Hubo quereconstruir y reforzar viviendas,colegios, hospitales, industrias, caminos,puentes, aeropuertos, redes eléctricas,

sanitarias, y de comunicación, y tambiénreforzar la seguridad ciudadana. Huboque revisar el diseño y el cumplimientode las normas sísmicas. Sin duda muchose aprendió sobre como respondercoordinadamente a catástrofes, planes decontingencia, plan a, plan b y plan c,planes de comunicación y alarmas, etc.Ocupando todas nuestras capacidadeslogísticas incluida la de la FuerzasArmadas.El más complejo desafío fue restablecerlas confianzas y reforzar una culturachilena en la que prevalezca lasolidaridad, la justicia y el bien. La tareade invertir en lo que Monseñor FernandoChomalí llamó el capital moral de lochilenos todavía no termina. Esto paraconsolidar una cultura donde aquellasreacciones delictuales al terremoto, quetanto nos avergonzaron, no vuelvan aaflorar.

Contexto regulatorioLa economía llama competencia perfectaa una situación idealizada que genera lossiguientes dos resultados: 1) solucioneseficientes socialmente y 2) utilidadesnulas para las empresas (después dedescontar el costo del capital). Lamicroeconomía utiliza esta idealizacióncomo punto de referencia para estudiarlos mercados reales, todos alejados enmayor o menor grado de este mercadoperfecto ideal. Reguladores yempresarios se benefician del estudio delas imperfecciones de mercado quegeneran una distancia entre un mercadoreal y la competencia perfecta.El estado representado por múltiplesagencias utiliza las herramientasmicroeconómicas para establecer,perfeccionar y operar marcosinstitucionales regulatorios que acerquenlos mercados reales a la situación decompetencia perfecta porque esto

beneficia a la sociedad como un todo.Las empresas utilizan primariamente lasherramientas microeconómicas paraalejarse de los contextos que se asemejana la competencia perfecta, como únicaopción de lograr utilidades positivas.Este libro se llama Ganar sin Competirporque una buena estrategia evita lacompetencia cada vez que puede.Pero este uso primario no basta. En elcontexto de muchas empresas el estadocomo regulador es un stakeholder muyrelevante. Si las empresas quierenbeneficiarse de una relación decolaboración con el regulador debenentender también su punto de vista paraescapar del antagonismo que laperspectiva privada y social podríaimplicar.Contenidos sin derecho de propiedadComo presidente de Canal 13 hasta juliodel 2009, me tocó estudiar el proyecto deley de television digital terrestre que se

aprobó el 29 de mayo de 2014, despuésde tramitarse en el Congreso desde el2008. Analizando su impacto en lasociedad como un todo, me parece vitaluna variante de este proyecto que estárelacionado con la existencia dederechos de propiedad de los contenidosde la TV. Esta variante explicita que losdistribuidores de TV de pago debencontar con la autorización de los canalesde TV para empaquetar y distribuir susseñales abiertas, estableciendo así lallamada Retransmisión Consentida.Una de las fallas de mercado medularesque impide a la competencia producirsoluciones socialmente eficientes es laausencia de derechos de propiedad. Elteorema del Premio Nobel de EconomíaRoland Coase[30] permite comprenderconceptualmente por qué la retransmisiónconsentida permitirá mejorar laeficiencia económica de la industria dela televisión. De acuerdo al teorema deCoase la eficiencia de la economía

mejora cuando la propiedad de un bienpúblico es asignada a alguien. Coasedemostró su teorema en un caso con dosparticipantes: uno causando unaexternalidad ambiental al otro. Y planteóque era necesario asignar el derecho decontaminar, a cualquiera de las dospartes, para que la negociación entreellas generara una solucióneconómicamente eficiente (en términosde Pareto).Actualmente, ni un llamado telefóniconecesita hacer la empresa de TV de pagoVTR para tomar las señales analógicasabiertas de los canales de TV chilenos yempaquetarlas. Lo que es peor, lapropiedad de estas señales abiertas noestá asignada a nadie ni siquiera a VTR,ya que esta empresa las puede tomar perono puede impedir que las tomen tambiénTelefónica o cualquier otro distribuidorde TV de pago. Establecer laretransmisión consentida en la señalesdigitales corresponde a aplicar la

recomendación de Coase asignando losderechos de propiedad de los contenidosde la TV abierta. La propiedad de laseñal se asigna a la empresa que laemite, para que luego la negociaciónentre las partes conduzca a una solucióneconómicamente eficiente.Retransmisión Consentida de la TVIncluir en la ley la restransmisiónconsentida es un gran avance para elpaís. El mundo digital requiereperfeccionar la institucionalidad queprotege los derechos de propiedad sobreel contenido producido por los canalesde TV abierta frente a los distribuidoresde TV de pago que derivan sus ingresosno sólo de la publicidad sino quetambién de las suscripciones.Disfrutada por igual por todos loschilenos, la TV abierta se financiagracias a la venta de publicidad cuyoprecio está directamente relacionado conlas personas que la ve, ponderando más a

las audiencias de mayores ingresos. Unhecho esencial es que en muy pocos añosprácticamente la totalidad de estaaudiencia relevante para los avisadoresserá intermediada por los distribuidoresde TV de pago (cable y TV satelital).Estos intermediarios agregan valor a susclientes a través de agrupar el contenidode la TV abierta con decenas de canalesde TV de pago, servicios de televisióncomo la facilidad de grabar hasta 100horas de programación, y otros como elde telefonía y banda ancha. Hay valoragregado porque los servicios cambiansus atributos de cara al cliente al serempaquetados.Para la TV abierta esta intermediaciónrepresenta oportunidades y amenazas.Las oportunidades tienen relación con elinmediato aprovechamiento de laspotencialidades de la TV digital:transmitir en alta definición, ofrecercontenidos a pedidos, explotar las

posibilidades de servicios interactivos,distribuir señales segmentadas,culturales, educativas o de noticias, yseñales regionales o comunitarias.Además, como cerca del 60% de laaudiencia de la TV distribuidacorresponde a TV abierta, la posibilidadde ofrecer a los clientes un conjunto deservicios complementarios, cuyo valor esmayor que la suma de las partes,representa una oportunidad donde todospueden ganar, los consumidores, losdistribuidores y la TV abierta.Defensa de la integridad de loscontenidosLa intermediación también implicaamenazas vitales porque los intereses delos distribuidores no están alineados conlos de la TV abierta. Ellos se beneficiancuando la audiencia se mueve desde laTV abierta a sus propios canales o aaquellos donde ellos venden publicidad.Los distribuidores tienen múltiples

formas, unas más sutiles que otras, paraafectar los atractivos relativos de losdistintos canales. Pueden afectar lacalidad de la imagen, transmitiendo elcontenido en alta definición en vez de endefinición estándar. También puedendecidir la ubicación del canal en suportal, localizándolo en un sector decanales de alto rating y líneas editorialescompatibles, afectando positivamente susatributos, o hacer todo lo contrario.Con sus decisiones, el distribuidor puedecuidar y nutrir el contenido, odescuidarlo y perjudicarlo. Por ejemplo,la opción de grabar que ofrecen losdistribuidores facilita enormemente a lostelevidentes el saltarse la publicidad, loque implica una alteración de loscontenidos vitalmente peligrosa para loscanales de TV abierta.El corazón de una estrategia para la TVabierta, que aproveche las oportunidadesmencionadas y la proteja de las

amenazas, para beneficio de todos loschilenos, es la defensa de los derechosde propiedad de su contenido. Esto paraque la distribución se realice bajocondiciones contractuales negociadas porlas partes, de mutua conveniencia, y queresguarden la equivalencia de lasprestaciones.Aplaudo que el Congreso haya incluidola norma de retransmisión consentida enel Proyecto de TV digital. En otrospaíses, como Estados Unidos, Alemaniay España, el regulador ha incorporadonormativas similares para proteger a laTV abierta frente a los distribuidores deTV de pago. En Chile, en cambio, loscanales de TV abierta estaban totalmentedesprotegidos respecto a losdistribuidores de TV de pago, los quehan estado empaquetando la TV abiertasin tener la autorización de estos canales.Al proteger la TV abierta, el proyectoprotege principalmente al 35% de loschilenos de menores ingresos que no

tienen acceso a la TV de pago.Mi opinión es que la industria de latelevisión, con una empresa claramentedominante en la distribución de TV depago, está colmada de fallas de mercadoque amenazan vitalmente lacompetitividad de los canales de TVabierta. Las instituciones del estadotienen múltiples maneras de intervenirpara mejorar este imperfecto mercado.Tengo la convicción que la retransmisiónconsentida era prioritaria por su granimpacto marginal y relativamente fácilimplementación.

Capítulo 4 ¿Quién ofrece losproductos más valorados por

los clientes?

“Cuando una industria con reputación deeconomía difícil encuentra a un ejecutivocon reputación de excelencia, esgeneralmente la industria la que mantienesu reputación intacta", afirma WarrenBuffet, un conocido inversionistaamericano[31]. Buffet, en parte, tienerazón. Como vimos en el capítulopasado, el conocimiento de la estructuracompetitiva de tu industria esfundamental para la formulación de laestrategia competitiva de tu empresa.Sin embargo, Buffet exageró el caso. Lasestrategias competitivas no pueden serdiseñadas basándose solamente en elanálisis de la industria. La rentabilidadde una empresa no sólo depende de lascaracterísticas de la industria en la cual

opera, sino que también de la ventajacompetitiva que tiene la empresa alinterior de ésta. De hecho, aunque laimportancia relativa de la industriaversus la ventaja competitiva dependedel sector, investigaciones sugieren queen promedio la ventaja competitiva esmucho más incidente en la rentabilidadque la estructura de la industria. Estasinvestigaciones sugieren que el efectoindustria es responsable en promedio deentre el 10 y 20% de la variación de larentabilidad de un negocio, mientras queel efecto ventaja competitiva esresponsable de entre 30 y 45% de lavariación de la rentabilidad[32].Hay muchos ejemplos de empresasrentables en industrias de bajasrentabilidades promedio y de empresasno rentables en industrias de altas. Porvarias décadas, por ejemplo, las aceríasGreat Northern Iron, Worthington Inds. yNucor fueron capaces de crear unimportante valor en la industria del

acero, una de las de menor rentabilidadpromedio en los Estados Unidos. En elmismo periodo, muchas empresasfarmacéuticas, como Ivax, Chiron eImmunex ganaron mucho menos que sucosto de capital en la industriafarmacéutica, una de las de mayorrentabilidad[33].Cabe mencionar que análogamentenuestras investigaciones demuestran queen promedio la rentabilidad de unaempresa depende más de una adecuadaestrategia que del contextomacroeconómico que le tocaenfrentar[34]. En Chile, por ejemplo,varias empresas del rubro de laconstrucción crearon valor durante lacrisis asiática de 1998 y 1999 período enque la mala situación macroeconómicaafectó con particular intensidad a estaindustria.Esto no reduce la importancia de conocercabalmente la industria y el contexto

macroeconómico, ya que para diseñaruna estrategia que conduzca a la empresaa una posición de ventaja competitiva,ésta debe aprovechar las oportunidadesde su contexto externo y obviar susamenazas.Como muestra la figura 4.1, una empresapuede lograr una ventaja competitiva alinterior de una industria al tener unaventaja por diferenciación o una ventajaen costos. La ventaja en costos, tema delpróximo capítulo, se logra al tener costosmenores que la competencia. La ventajapor diferenciación, tema de este capítulo,se logra al ofrecer productos y serviciosdistintos y más valorados por los clientesque los de la competencia, lo que permitecobrar mayores precios. Enconsecuencia, además de la informaciónsobre la industria, el debate del procesode revisión estratégica debe alimentarsede antecedentes sobre la ventajacompetitiva del negocio, en particular lapor diferenciación.

¿A quién miran los televidentes?Una de las industrias que conozco quepersiguen más dramáticamente estaventaja es la de la televisión abierta,cuyos ingresos provienen de la venta depublicidad. El precio que pagan losclientes está directamente relacionadocon el número de personas viendo elcanal en el minuto en que el aviso seexpone. Y como en esta industria elnúmero de personas viendo cada canal seestima minuto a minuto, la ventaja pordiferenciación es medida en formacontinua.La sesión de ventaja por diferenciaciónen un taller de estrategia de un canal detelevisión debe incluir entonces datossobre número de personas viendo cadauno de los programas que incluye suoferta. El año 1999, estos datos nopodían ser más alentadores para ZEETV[35], un canal de televisión privadode la India. Su superioridad en términos

de ventaja por diferenciación eraindiscutible. Treinta y cinco de susprogramas figuraban en la lista de los 50con más audiencia, 17 entre los 20 másvistos, y 8 en la lista de los 10. ZEEhabía estado enfrentando con éxito lacompetencia de Star TV, un canal deNews Corporation, la multinacional demedios controlada por Rupert Murdoch,que ostentaba una impresionanterentabilidad de sus acciones de 30%promedio anual entre 1977 y 2000. Perosólo uno de los programas de Starfiguraba entre los 50 con más audiencia yninguno entre los 40 más vistos.Los canales locales tienen la ventaja deconocer la audiencia local cuyos gustosson particulares en todos los países delmundo. En la India esto es especialmentecierto. Una de las razones por las queZEE estaba ganando la batalla era queconocía los gustos de la audiencia india,heterogénea, con 17 idiomas oficiales y850 dialectos. Estos gustos son muy

distintos a los de la mayoría de lospaíses occidentales del mundo.El ganador se lleva todo, pero por pocotiempoEn la sesión de ventaja pordiferenciación del taller de estrategia deun canal también se deben presentarantecedentes, como los de la figura 4.2,que permitan debatir sobre el número detelevidentes que se puede aspirar a teneren el futuro. El debate debe abordarpreguntas como: ¿es sustentable laventaja? o ¿es reversible la desventaja?Con 35 programas de la lista de los 50programas más vistos, los ejecutivos deZee se sentían tranquilos. Aun si ZEEperdía uno o tres programas en la lista delos 50 más vistos, eso no deberíadeteriorar mucho su ventaja competitiva,la que parecía imbatible. Pero el negociode la televisión no es igual al deMicrosoft, que ha logrado que sussistemas operativos tengan por décadas

participaciones de mercado mayores al80%.

En julio de 2000, Star lanzó una versiónen hindi de: ¿quién quiere sermillonario?, cuatro noches semanales. Enun mes, 40 de los 50 programas con mástelevidentes eran de Star. En televisiónlos gustos son locales pero la volatilidadde las audiencias es un fenómenouniversal. La figura 4.2, que muestra elcaso chileno, es muy elocuente. Lasparticipaciones en la audiencia cambiandramáticamente mes a mes. En pocasindustrias puede considerarse normal queuna empresa caiga primero en 8 puntosporcentuales de participación en tresmeses y luego suba 9 puntos en 5 meses.Esta dinámica se da en todas partes,incluyendo en los Estados Unidos, dondeentre 1970 y 2000 cada una de lasprincipales cadenas CBS, NBC y ABCdominó varias veces la batalla de laaudiencia, pero nunca por mucho tiempo.Esta volatilidad se origina en el granimpacto que tienen unos pocos programassúper exitosos en la audiencia total

promedio de un canal[36]. En Chile esconocido el impacto que tienen lasteleseries. Canal 13 era número uno el2012 gracias al reality Mundos Opuestosdirigido por Sergio Nakasone. Bajo mipresidencia el 13 era número 1 gracias alreality 1810 también dirigido porNakasone.En los Estados Unidos siempre elliderazgo se ha originado en programasespecialmente exitosos como Dallas yDynasty de CBS, Cosby Show y Cheersde NBC y ¿Quién quiere ser millonario?de ABC. Un estudio de audiencia en losEstados Unidos demostró que, en lamayoría de las semanas, el canal quetuvo el programa con más audienciatambién tuvo un promedio mayor deaudiencia en toda su oferta.Los programas muy exitosos en términosde audiencia generan efectos positivossobre toda la pantalla por las siguientestres razones: Primero, porque, aun en la

era del zapping, existe alta inercia y lagente tiende a no cambiarse de canal.Estudios internacionales reportan queexiste una probabilidad de 56% que unapersona que ve el programa de las 8 pmvea en el mismo canal el de las 9 pm. EnChile las teleseries altamente exitosasheredan televidentes al programa denoticias de su canal. Una investigaciónque hicimos en Chile mostró que 10puntos más de rating en la teleserie de las8pm genera en promedio 5 puntos derating adicionales en las noticias de las9pm del mismo canal[37].La segunda razón es que los programascon alta audiencia proveen de unaplataforma para realizar promociones alos otros programas y generan contenidosque se pueden utilizar para levantar laaudiencia de otros horarios como losmatinales. La tercera razón es que losprogramas muy exitosos generan unimpacto positivo en la identidad delcanal. Los televidentes tienden a ver los

programas del canal que supuestamenteestá liderando. La audiencia es leal a uncanal, no sólo a los programas. La marcaes muy importante en el negocio de latelevisión, porque las opciones que laaudiencia tiene son muchas, y las realescaracterísticas de cada programa seconocen solamente después de haberlovisto.

¿Y entonces…qué hacer?En el taller de estrategia que sugiero alas empresas, los antecedentes sepresentan para provocar un debate quehaga surgir desde el conjunto de losejecutivos no sólo muchas ideas de

mejoramiento continuo, sino que tambiénlas principales decisiones estratégicasque enfrenta la empresa. En el caso deltaller de un canal, lo recién expuestodebería generar debates en variosámbitos. Uno podría ser sobre cómoincorporar en las evaluaciones de losprogramas con más audiencia el impactopositivo que genera en el resto de laprogramación.Un debate más trascendental es el de lasustentación. Los participantes del tallerdeberían tomar renovada conciencia queel juego no ha terminado. Si ese mes elcanal está arriba, en seis meses puedeestar abajo y viceversa. El debatedebería generar ideas para reducir lavolatilidad. El problema es que ningúncanal en el mundo ha descubierto lareceta para producir sistemáticamenteprogramas de audiencias extraordinarias.Producir y programar televisión es unproceso inherentemente creativo y lacreatividad no se puede replicar

fácilmente. Un canal puede reducir unpoco la volatilidad de la audiencia, peronunca eliminarla. Entonces el debatedebe incluir cómo gestionar una empresacon alta volatilidad.El debate debería reconocer que losprogramas que superan en audiencia atodos los demás son cruciales, y queéstos no se pueden lograr imitando. Ydeberían surgir múltiples acciones, aincluirse en la agenda estratégica,relacionadas con atraer y gestionar losindividuos más creativos del país. Losparticipantes también deberían coincidirque la alta competitividad asociada aesta volatilidad no da holgura paraineficiencias en costos, yconsecuentemente generar acciones parareducir los costos superfluos que todaorganización acumula.

Un diamante es para toda la vida¿Quién ofrece los productos másvalorados por los clientes? Esa es lapregunta que CSO (Central SellingOrganization) de propiedad de De Beerslleva cerca de cien años haciéndose enrelación a los diamantes en bruto quedistribuye[38]. CSO es reconocido comouno de los carteles más exitosos de lahistoria. Sin embargo, CSO no utilizaentre sus instrumentos para subir losprecios de los diamantes en bruto lareducción de la producción, como lohace la OPEC en la industria delpetróleo.Aunque CSO distribuye alrededor del80% de los diamantes (gema ysemigema) consumidos en el mundo, solocontrola la producción de De Beers, quees alrededor del 27% de estos diamantes.El 53% restante que CSO distribuyeproviene de empresas independientes conlas cuales posee contratos que la obligan

a comprar la totalidad de la producción.Todos sabemos que el precio depende dela oferta y la demanda. CSO sube losprecios de los diamantes en bruto noreduciendo la oferta, sino queaumentando la demanda. Ella incrementala disposición a pagar de loscompradores utilizando los siguientescuatros mecanismos:Primero, CSO mantiene los preciosestables. Compra toda la producción delas empresas con las que tiene contratosexclusivos. Sin embargo, CSO mantieneun inventario importante de diamantes,controlando cuidadosamente el momentoen que éstos son vendidos, con el objetode mantener los precios estables en eltiempo. Cuando el precio sube, vendemás diamantes, y cuando baja, vendemenos.CSO ha prometido no bajar nunca losprecios (nominales) de sus diamantes. Laestabilización de los precios aumenta la

disposición a pagar de los consumidores,quienes están dispuestos a pagar más porlos diamantes si perciben que son y semantendrán caros. Por esnobismo, partede los atributos que dan valor a undiamante es su alto precio. Así, una bajaprolongada en los precios podría reducirla demanda por diamantes en formapermanente. Si CSO no existiera, laestabilización de precios no seríaposible, ya que ningún productorindividual tiene un tamaño suficientecomo para afectar los preciossustancialmente.Segundo, CSO clasifica todos losdiamantes que vende en más de tres milgrados oficiales y les fija los precios:estos grados y precios son usados en todala industria. En rigor, cada diamante tienecaracterísticas únicas en términos dequilates, color, claridad y forma. Aun losdiamantes catalogados en un mismogrado difieren entre sí y su clasificaciónpuede ser discutible, lo cual hace que

este proceso sea bastante complejo ydelicado. Si los productores actuaran enforma individual, difícilmente podríanalcanzar la calidad en la clasificación delos diamantes que se logra con lacoordinación de CSO.A través de esta clasificación, CSOaumenta la disposición a pagar de losconsumidores finales porque lesproporciona un seguro de calidad física,una garantía que los diamantes que elladistribuye cumplen con lascaracterísticas físicas asociadas algrado. Además, al adquirir diamantesdistribuidos por CSO los consumidoresobtienen una garantía de legalidad, la quees importante porque se cree que entre un20 y 30% de los diamantes que nodistribuye CSO son robados.Tercero, CSO ordena toda la distribuciónmundial de diamantes de manera decontrolar y limitar el poder de los otrosparticipantes de la cadena de valor de la

industria, apropiándose de la mayor partedel precio pagado por el consumidorfinal. Después de clasificar losdiamantes, CSO los asigna en lotes acerca de ciento cincuenta distribuidoresllamados "observadores", quienes debentomar o dejar sus paquetes como un todoy no pueden negociar el precio. Cada lotees valorado entre 100 mil y diez millonesde dólares. Los observadores estánsujetos a una serie de reglas definidaspor CSO y, entre otras cosas, tienen queproporcionar cualquier informaciónsolicitada por CSO de su negocio,incluyendo su inventario de diamantes.Este esquema facilita el control deinventario y el proceso de venta. Comohay miles de tipos y la clasificación encada uno tiene algún grado desubjetividad, una negociación diamante adiamante sería mucho más complicada.La gran mayoría de los observadores seocupa también del negocio del cortado ypulido de diamantes en bruto antes de

venderlos en el mercado. Los diamantespulidos son vendidos a los fabricantes dejoyas, quienes los entregan a losdetallistas. CSO también coordina losflujos físicos de los productos con unsistema seguro para mover los diamantesde los países productores a los lugaresdonde se cortan y pulen.Y cuarto, CSO aumenta la disposición apagar de los consumidores por losdiamantes con mucha publicidad. Losgastos en publicidad a nivel mundial en1988 se estimaron en 130 millones dedólares. Algunos avisos son francamenterománticos: representan al diamantecomo único símbolo del amorperdurable. Otros son más prácticos,como anuncios que aconsejan a loshombres que el sueldo de dos meses es lacantidad apropiada para gastar en unanillo de compromiso. La agencia N.W.Ayer acuñó para CSO el lema "Undiamante es para toda la vida". Lapublicidad ha probado su efectividad.

Por ejemplo, en Japón el porcentaje denovias que usaban diamantes subió de6% en 1967 a 65% en 1982. CSO agregavalor a la industria a través de lapublicidad, ya que los productoresdescoordinados no tendrían incentivos degastar en publicidad porque el beneficiode ésta lo obtienen todos los productores,no solo el que invierte en ella.No cobrar más que el valor agregadoAdam Brandenburger y Gus Stuartagregan rigor a la idea de que unaempresa debe expandir lo más posible lasuma de la ventaja en costos y la ventajaen diferenciación utilizando el conceptode Valor Agregado[39]. Este concepto sepuede explicar utilizando la figura 4.3. Elmodelo considera tres niveles: losproveedores, la empresa y los clientes.El valor total creado por una transaccióncorresponde a la diferencia entre (1) lomáximo que están dispuestos a pagar losclientes por los productos recibidos y (2)

lo mínimo que están dispuestos a recibirlos proveedores por los insumos querequieren estos productos. El modelo nodice cómo este valor total se divide entrelos proveedores, la empresa y losclientes. Sin embargo, ninguna partepuede aspirar a recibir más que supropio valor agregado, que se definecomo la diferencia entre (1) el valor totalcreado por la transacción y (2) el valortotal que se obtendría sin la participaciónde esta parte.

Con los cuatro mecanismos mencionados,CSO aumenta la disposición a pagar porlos diamantes en bruto mejorando la

ventaja competitiva por diferenciaciónde estos diamantes. ¿Cómo el valor totalcreado por CSO termina siendo divididoentre los productores de diamantes yCSO? CSO paga a los productores elprecio que les cobra a los observadoresmenos una comisión que fluctúa entre 10y 15%. Esta comisión es baja en relacióncon la contribución que hace. Parece serque la mayor parte del valor creado porCSO es traspasada a los productores, loque explica la estabilidad del cartel. Sinembargo, CSO pertenece a De Beers,quien recibe como productor losbeneficios generados al controlar 34%de la producción de los diamantesvendidos por CSO.

Vinculación con el cliente

El Modelo Delta del profesor de MITArnoldo Hax extiende el conceptotradicional de ventaja por diferenciación.De acuerdo a este modelo presentado enla figura 4.4 hay tres opcionesestratégicas distintas para relacionarsecon los clientes[40]. La valorización delos productos y la lealtad de los clientescrece al moverse de una posición de"mejor producto" a una de"consolidación del sistema", pasando porla de "solución integral al cliente".

La primera opción estratégica paraaumentar la valorización de los clientes

de sus productos es simplementemejorarlos. La segunda opción esofrecerles paquetes de productos yservicios que se complementen desde elpunto de vista de ellos. La tercera opciónestratégica para aumentar la valorizaciónde los clientes, "consolidación delsistema", consiste en lograr el control delos productos complementarios ofrecidospor otras empresas, con el fin de influirpara que éstos sean los mejores posiblesy tengan los menores precios.Le dejamos al lector ilustrar este modeloutilizando el caso de Microsoft analizadoen el capítulo 7. Microsoft ofrece unaserie de productos que se complementanentre sí desde el punto de vista delcliente y es uno de los campeones encuanto al control de las empresas quevenden productos complementarios.

Ventaja por diferenciación de RapaNui

En mayo de 2007 el Alcalde de Rapa NuiPetero Edmunds nos invitó a contribuiren la formulación de un plan dedesarrollo para la Isla. Para reflexionarsobre la estrategia de Rapa Nui usamoslos mismos procesos y conceptosenseñados en este libro. De acuerdo a lorecomendado en este libro revisamos laestrategia de Rapa Nui separando dosetapas. La primera, fue divergente ycreativa, orientada a identificar todas lasalternativas disponibles. La segunda, fueconvergente y analítica, orientada aevaluar las alternativas, seleccionar lasmás promisorias, recomendando caminosa seguir.La identificación de la opciones serealizó en una reunión de tres días en laIsla, con una vasta y heterogéneaparticipación, la que permitió unexhaustivo levantamiento de ideas y un

proceso motivador y educacional.Participamos en este encuentro más de 50residentes y Rapanuis con la más ampliagama de cargos y ocupaciones en la Isla.Y 14 profesores de la UniversidadCatólica de Chile de las Escuelas,Institutos o Facultades de Educación,Psicología, Trabajo Social,Comunicaciones, Estética, Sociología,Arquitectura, Agronomía e IngenieríaForestal, Economía, e IngenieríaIndustrial.Intenso DebateEn esta reunión los Rapanuis expusieronlos antecedentes relevantes que todos losparticipantes debían tener en cuenta a lahora de generar ideas para el desarrolloestratégico de la isla. Fue informaciónrelativa a la historia de Rapa Nui, a sucontexto externo, a su ventajacompetitiva, y a sus recursos ycapacidades. Los antecedentes sepresentaron en sesiones plenarias donde

todos participaron en un debate intenso yentretenido. Afortunadamente, entre lascaracterísticas de los Rapanuis no está elser tímidos. También hubo sesiones enlas cuales se trabajó en grupos generandola lluvia de ideas.Se generaron ideas en todas lasdimensiones posibles. Examinar latotalidad de las decisiones involucradasera esencial para lograr coherencia entrelas múltiples propuestas de acción.Porque como enseñamos en este libro,una buena estrategia requiere más eltomar coherentemente el conjunto dedecisiones que optimizarlasaisladamente.En la segunda etapa, Rapanuis y susamigos académicos escribimos un librollamado “Rapa Nui: Iorana Te Ma’ohi”(Isla de Pascua: Saludo a lospolinésicos) publicado en el 2009 porEdiciones UC[41]. En este libro seidentifican los principales dilemas

estrategicos que enfrenta la isla. Estaobra, que fue escrita por 7 coautores dela isla y los 14 profesores de la UCliderados por Petero Edmunds, se basóen la información recolectada en laprimera etapa del proceso. Acontinuación resumo nuestrasconclusiones.Arqueología y CulturaUna de las características peculiares deRapa Nui es su condición de ser la islamás aislada del planeta. Una estrategiaque responda a esta condición debeproyectar a Rapa Nui a una posiciónglobal cada vez más distintiva. Si hayotro lugar parecido en el mundo, laspotenciales visitas preferirán ir a eselugar más cercano, con lo que laprincipal fuente de financiamiento deldesarrollo de Rapa Nui, que son losingresos que provienen del turismo, severía amenazada.Rapa Nui no debe perder el foco. La

arqueología siempre ha sido yprobablemente continuará siendo elelemento más crucial de su distinciónmundial. Los Moai han concitado interésinternacional por la isla desde sudescubrimiento en el siglo XVIII. Supatrimonio arqueológico le hasignificado estar en la categoría de una‘civilización’, y de que su parquenacional sea Patrimonio de laHumanidad. El corazón de la estrategiade Rapa Nui debe ser la preservación ydesarrollo de su patrimonioarqueológico.La cultura viva complementa a losrecursos arqueológicos para conformarun patrimonio material e inmaterial sobreel cual se ha cimentado el valor agregadoque Rapa Nui puede ofrecer a lahumanidad. El desafío aquí es cómopreservar y ampliar este patrimoniocultural vivo que se manifiesta enmúltiples maneras, en la lengua, lascostumbres, las tradiciones, la estructura

familiar, la música, la artesanía, y lamitología. Ser coherente con un contextoexterno global que valora la diversidadimplica reforzar la cultura propia,distinta a la extranjera, para plantearseante el mundo con una identidad clara.Así, la tensión entre lo local y lo globaldesaparece.Fragilidad ambientalLa fragilidad ambiental extrema es unelemento diferenciador que complementaal patrimonio arqueológico y cultural Lahecatombe sufrida por la civilizaciónrapanui antes de la incorporaciónconsentida a Chile en el siglo XIX,donde su población pasó de 3.500 a uncentenar de sobrevivientes, es un hechohistórico emblemático a nivel mundial,que ha convertido a la isla en un símbolode un sistema social y ambientalvulnerable, pero también capaz derecuperarse. Así, ser exitoso en eldesafío de proyectar un desarrollo

ambientalmente sustentable de la isla nosólo es indispensable para su propiasobrevivencia, sino que también es unelemento de posicionamiento a nivelmundial relevante debido a laimportancia creciente del temaambiental.Rapa Nui depende vitalmente de sucapacidad de preservar su patrimonioarqueológico, cultural y ambiental. Comoestos bienes son en gran medida públicosy existen muchas externalidades, serequiere una institucionalidad regulatoriadiseñada a la medida y fuentes definanciamiento ad hoc. El grupo queparticipó en el taller estuvo de acuerdoque el cobro a los turistas cuando entrana la isla era una muy buena opción definanciamiento para la preservación delpatrimonio arqueológico, coherente conlas capacidades limitadas que tiene laisla de recibir visitas.Rapanui en la Encrucijada

Rapa Nui, la más aislada no puedeaislarse. Debe cultivar alianzasestratégicas en múltiples ámbitos. Enarqueología y cultura, con centros deinvestigación y universidades en Chile yel mundo. Debe tener un proyecto dedesarrollo cada vez más claro queconvoque a sus públicos relevantes queincluyen los isleños, el estado chileno,los socios inversionistas y los amigosturistas.Rapa Nui no puede permitir que lacolaboración se vea inhibida pordesconfianzas enraizadas en experienciaspercibidas negativamente por los isleños,como las propuestas no cumplidas por elEstado, y abusos y errores cometidos enel pasado por organizaciones delcontinente. O por una cultura insularlocal que a veces no contribuye aformalizar acuerdos y a respetarlos, tantoen ámbitos sociales como económicos.Rapa Nui es frágil y está en la

encrucijada. Dependiendo de cómo tomeel conjunto de decisiones asociados a suplan de desarrollo puede proyectarsehacia el futuro en una dinámica virtuosade cada vez mejor posicionamiento en elmundo, o moverse en un círculo viciosode cada vez menos diferenciación, lo quesería letal dada su condición deaislamiento.

No diga ventaja por diferenciación encosto

Un error común es confundir la ventajapor diferenciación con lograr una ventajaen costos al hacer alguna actividad en laempresa en forma diferente. Estrategia eshacer las cosas de manera diferente.Cuando esto implica generar productosdistintos se logra una ventaja odesventaja por diferenciación. Cuandoimplica costos distintos se logra unaventaja o desventaja competitiva encostos, tema del próximo capítulo.

Capítulo 5 ¿A quién lecuesta menos?

El proceso para revisar tu estrategia denegocio debe incluir un enérgico debateprovocado por antecedentes relevantes,incluyendo los relativos a la ventajacompetitiva en costo. La tarea para losejecutivos es preparar anticipadamenteuna presentación que permita discutiracerca de la existencia o inexistencia deventajas en costos, considerando lasituación actual, la tendencia que hatenido esta ventaja los últimos años, y superspectiva futura para los próximos.Para esto se debe analizar los costos dela empresa de ofrecer cada uno de susproductos y servicios, comparándoloscon los de la competencia. Losantecedentes deben inducir a unadiscusión que genere ideas para reducircostos superfluos e ineficiencias paramantener el orden establecido libre degrasa. Y también ideas para bajarpermanentemente los costos, mejorando

la estrategia, estableciendo órdenesnuevos y originales, cambiando el cómose llevan a cabo las actividades.

Entropía que diluye las rentabilidades:el caso del cobre

La primera ley de la termodinámica esuna igualdad optimista e ingenua. Diceque la energía del universo se mantieneconstante en el tiempo. La segunda ley dela termodinámica es una desigualdad másrealista pero un tanto pesimista. Dice quela entropía o el desorden del universocrece inexorablemente, de manera queesta energía total disponible cada vezsirve para producir menos trabajo. Laleche derramada no vuelveespontáneamente al vaso. Si el hombreno hace nada, el desorden crece. Sincuidarlo, un jardín se llena de malezas ycrece desarreglado. El ser humano estápermanentemente desafiando estasegunda ley de la termodinámicaordenando un fragmento del universo.Algo similar pasa con los costos de todaslas empresas. Podría haber una segundaley de la gestión que dijera que, si la

empresa no se esfuerza en bajarlos, loscostos suben, especialmente cuando lasutilidades dejan holgura para que estoocurra.

El altísimo precio del cobre que hemosgozado los últimos años ha implicado undesafío fenomenal de control de costospara Codelco. La pregunta ¿Me cuestamenos? es quizás para Codelco la máscrucial de todas sus preguntasestratégicas. Es cierto que la labor debajar costos puede ser poco glamorosa,pero lamentablemente hay que realizarlaen forma permanente. Algunas empresasque producen “commodities”, como elmismo Codelco, a veces puedendescuidar los clientes, pero no conozconinguna que pueda relajarse respecto delos costos.Codelco, la mayor empresa de Chile y elmayor productor de cobre del mundo, el2013 produjo 1,8 millones de toneladasde cobre refinado, tuvo ingresos por 15mil millones de dólares, y una gananciabruta de 4.2 mil millones de dólares.¿Qué explica la rentabilidad de largo

plazo de Codelco? No la estructura de laindustria del cobre, que es poco atractivasi se mira en el largo plazo. El promediode las rentabilidades de las empresas queparticipan en la industria del cobre esbajo. Tampoco una ventaja competitivaen diferenciación, ya que los clientesvaloran el cobre producido por Codelcoigual al producido por cualquier otraempresa. Esta rentabilidad se explicaprincipalmente por su ventaja en costo. ACodelco le cuesta menos producir cobrerefinado que a la mayoría de los otrosproductores de cobre del mundo.En la década de los 70 y hasta mediadosde los 80, Codelco disfrutó de unaposición competitiva extremadamenteventajosa en la industria cupreramundial. Sus grandes reservas, el altocontenido de mineral de sus depósitos ysus bajos costos de mano de obra hacíande ella una de las empresas con más bajocosto en el mundo. Sin embargo, a partirde 1985 y hasta 1993, esta ventaja en

costo tuvo un marcado deterioro, comomuestra la figura 5.1. Entre 1985 y 1993,el costo de Codelco creció de 0,37 a0,62 dólares la libra de cobre, mientrasque el del promedio de las empresasestadounidenses bajó de 0,73 a 0,68dólares la libra. En este período, laventaja en costo que Codelco teníarespecto a las empresas estadounidensesbajó de 0,36 a 0,06 dólares la libra.

En 1994, Juan Villarzú, presidenteejecutivo de Codelco, planteó[42]: “Estedeterioro se explica, en parte, porfactores técnicos y operativosrelacionados con el envejecimiento delas minas, el empeoramiento de las

características mineralógicas de losyacimientos y la caída en las leyes de losminerales, las que han disminuido de1,73% en 1976 a 1,18% en 1993.”“La pérdida de competitividad tambiénse explica por las restriccionesinstitucionales y legales que afectan eldesempeño de la empresa. Dentro deéstas destacan las restricciones deinversión que le impiden llevar a cabo unplan de desarrollo más acorde con lasnumerosas oportunidades y proyectos deelevada rentabilidad que posee.Asimismo, la empresa se encuentrasometida a un régimen tributario yregulatorio que discrimina en su contra.”“Pero tan importante como los factoresanteriores son las deficiencias de gestiónque la aquejan. Entre éstas se incluyenproblemas como el gigantismo y excesivacentralización en la toma de decisiones;el insuficiente aprovechamiento de susrecursos físicos, financieros y humanos;

su cultura de empresa rica; la escasaorientación de mercado y hacia losnegocios, y los inadecuados sistemas decontrol.”La trayectoria de pérdida paulatina deventaja en costos de Codelco entre 1985y 1993, presentada en la figura 5.1,ilustra la dificultad de mantener en eltiempo altas rentabilidades. En este caso,las altas rentabilidades incentivaron a losempleados a ser más ineficientes deacuerdo al tercer factor de la pérdida decompetitividad señalado por Villarzú.Como se muestra en la figura 5.1, a partirde 1994 Codelco (primero liderado porVillarzú y luego por Marcos Lima) logrórevertir esta tendencia de pérdida deventaja competitiva en costo. Sinembargo, la figura 5.2 muestra que en losúltimos años el desafío de lacompetitividad en costos volvió aemerger con más fuerza que nunca. Losaltísimos precios que ha tenido el cobre

a partir del año 2005 generaronpresiones sobre los costos que Codelcopudo contener en menor grado que otrasempresas de cobre del mundo, dejando laestatal chilena de ser parte del grupo del25% de las compañías con menor costo.

Menores costos con más estrategia¿Me cuesta menos? También ha sido unapregunta crucial para Wal*Mart[43].Durante veinte años, entre 1973 y 1993,Wal*Mart tuvo un crecimiento de lasventas promedio de 35% y un retornosobre patrimonio promedio de 33%. SamWalton murió en abril de 1992, dejando asu esposa y sus cuatro hijos una herenciade 4,5 mil millones de dólares a cadauno, colocándolos (a los cinco) entre losdiez norteamericanos más ricos en 1993.¿Cómo logró Wal*Mart este éxitofenomenal?La alta rentabilidad obtenida no seexplica por la industria donde operaba,ya que ésta era de atractivo regular parael promedio de sus participantes. Larentabilidad de las acciones de Wal*Martfue sustancialmente mayor que la de suscompetidores, lo que se explica por suventaja competitiva lograda con unaexcelente estrategia.

En su origen, a principios de los 70, laestrategia de Wal*Mart fue ubicar tiendasgrandes en ciudades pequeñas de losEstados Unidos que otros habíandescuidado. En estas ciudades,Wal*Mart, aprovechando sus economíasde escala, cobraba precios bajos (másbajos que los de cualquier ciudadubicada a menos de cuatro horas dedistancia). Todavía, a mediados de los80, cerca de un tercio de las tiendasWal*Mart estaban ubicadas en áreas queno eran abastecidas por ninguno de suscompetidores.Adicionalmente, la estrategia decrecimiento de Wal*Mart consistió en irsaturando regiones. No solo aprovechabaeconomías de escala locales en cadaciudad, sino también economías deescala regionales, en su altamentesofisticado sistema logístico dedistribución, basado en bodegasregionales centrales.

Finalmente, a lo largo de su historia,Wal*Mart fue acumulando un grannúmero de recursos y capacidadesinternas que incluyen: control deinventario computacional, automatizaciónde los sistemas de distribución,investigación de mercado en tiempo real,código de barras en los puntos de venta,sistemas EDI para automatizar elabastecimiento, satélite para comunicarlas tiendas y los centros deabastecimiento, sistemas de incentivos,administradores de tiendas capaces defijar sus precios discrecionalmente, etc.Con esta estrategia Wal*Mart construyóuna ventaja competitiva sustancial enrelación con la competencia. Comomuestra la figura 5.3, en 1993, Wal*Marttuvo utilidades operacionales de 7,5% delas ventas cuando el promedio de suscompetidores directos tuvo utilidadesoperacionales de 3,9%.

¿Construyó Wal*Mart una ventaja pordiferenciación o una en costos? Larespuesta es ambas. Esto se puedevisualizar en la figura 5.4. En general,Wal*Mart es citado como un ejemplo deuna empresa que tiene ventaja en costos.Pero también tiene ventaja por

diferenciación, especialmente en loslugares donde no tiene competenciadirecta, ya que sus tiendas grandesofrecen mayor variedad de productos yconveniencia que los comerciospequeños, por lo que son más valoradaspor los usuarios.

A pesar de tener esta ventaja endiferenciación, Wal*Mart en promediocobra precios más bajos que lacompetencia para aumentar aún más elatractivo de sus tiendas, transfiriéndolesa los clientes su ventaja pordiferenciación y parte de su ventaja encostos.Hacer bien el todo (no todo bien)Supongamos que estamos en 1993 en untaller de estrategia con Wal-Martdebatiendo respecto a los datospresentados en la Figura 5.3, expuesta enla sesión de ventaja en costos. No haynada que hacer, los números son buenospara Wal-Mart. El debate del tallerentonces podría moverse a tratar deentender los factores que más ayudan aesta importante ventaja en costos.¿Qué factores de la extensa lista queconforman la estrategia de Wal-Mart sonlos más determinantes en la ventaja

competitiva que sustenta? ¿El tamaño delas tiendas, sus formatos, susubicaciones, la política de precios, elsistema de distribución, las bodegasregionales, los sistemascomputacionales, la investigación demercado, el código de barras, el sistemaEDI para automatizar el abastecimiento,el satélite, o los incentivos?Después de debatir por un rato losparticipantes deberían concluir que losdatos de la figura 5.3 no permitenidentificar pocos factores de éxito. Estafigura, que compara el estado deresultados de Wal-Mart de 1993 con eldel promedio de la industria, muestra queno hay un ítem o dos más relevantes paraesta empresa. Los costos de logística deentrada de Wal-Mart son menores porquetiene un mejor sistema de distribución ymayor rotación. Sus costos por robos demercaderías son más bajos porque tienenmejores sistemas de incentivos; losempleados reciben la mitad de la

reducción de los robos. Sus gastos depublicidad son menores porque tiene unapolítica de costos bajos todos los días yhace menos promociones.Los costos de arriendo de Wal-Mart sonmenores porque tiene mejores contratos,un mejor sistema de distribución que lepermite usar menos espacio de bodega enlas tiendas, y porque tiene mayoresventas por pies2; en 1993, por ejemplo,Wal-Mart vendió US$ 264/pies2, TargetUS$ 209/pies2, y KMart US $107/pies2.Los otros costos de operación de Wal-Mart son menores porque, entre otrascosas, existe un estilo de gran frugalidad,los salarios son más bajos, y los sistemasde información son mejores, aumentandola productividad de los trabajadores. Losotros ingresos de Wal-Mart son menoresporque tiene menos concesiones comofarmacias o joyerías que el promedio dela industria. Los costos de sus sistemasde información son mayores porque

utiliza un sistema de información mássofisticado que el promedio de laindustria.A alguien del taller le podría sorprenderque, de acuerdo a la Figura 5.3, loscostos de los productos (FOB) de Wal-Mart son 3,7 puntos (69,7-66) mayoresque los del promedio de esta industria.¿Compra Wal-Mart más caro? ¿Negociamal? En realidad no. Wal-Mart cobraprecios menores que el promedio de laindustria por lo que vende másproductos, digamos, por cada millón dedólares de ingresos. Es posible mostrarque si Wal-Mart vende sus productos aun precio 5% menor que el promedio dela industria entonces los precios a loscuales compra serían similares a lospagados por sus competidores.En algún momento los participantes deltaller deberían tomar conciencia de que,aunque todos los factores que conformanla estrategia de Wal-Mart son

importantes, eso no implica que la recetasea hacerlo todo bien. La ventaja encostos de Wal-Mart no se logróoptimizando aisladamente cada una desus muchas decisiones sino queoptimizando la totalidad. La clave deléxito de Wal-Mart es que las decisionesindividuales se complementan entre sípara conformar un sistema.Dos decisiones son complementariascuando el impacto en el posicionamientode tomar ambas es mayor que la suma delos impactos individuales (1+1=3). Elcódigo de barras hace que lainvestigación de mercado en tiempo realsea más económica, el control deinventario computacional esindispensable para automatizar ladistribución y el abastecimiento, y ladiscrecionalidad con que pueden fijar losprecios los administradores de lastiendas requiere de un sistema deincentivos adecuado. Los participantesdeberían concordar que para seguir

mejorando su ventaja en costos esnecesario construir una visión de latotalidad que integre todas las decisionesque se toman en la empresa.Hasta cuandoEn el instante en que una empresa lograuna alta rentabilidad, ya sea porque lasindustrias en las cuales participa sonatractivas o porque tiene ventajacompetitiva al interior de estasindustrias, el problema se transforma encómo sostener esta rentabilidad en eltiempo. Una de las amenazas a lasustentación de la rentabilidad es laimitación. ¿Por qué Wal*Mart no ha sidocompletamente imitada?Uno de los factores que explican que laestrategia de Wal*Mart no haya sidoimitada es la economía de escala locallograda al ubicar tiendas grandes enciudades pequeñas y la economía deescala regional lograda al construirbodegas regionales centrales para

abastecer regiones saturadas de tiendas.Estas economías de escala dificultan laimitación, porque para que uncompetidor logre los costos de Wal*Marten una determinada región éste debetener el mismo número de tiendas ycentros de distribución y del mismotamaño. El competidor no puede ganar alseguir esta estrategia porque Wal*Marttiene saturado el mercado, que eslimitado.La complementariedad entre todos loselementos de la estrategia de Wal*Martes otro de los factores que dificultan laimitación de su estrategia. Como yamencionamos, las tiendas en lasciudades, las bodegas regionales, lossistemas computacionales ycomunicacionales, y las políticas derecursos humanos se complementan entresí, de manera que el resultado final solose puede lograr al tener la totalidad delsistema operando. Una ventajacompetitiva respaldada por un sistema de

recursos complementarios es difícil decopiar debido a que la competencia debeimitar simultáneamente la totalidad delsistema para ser efectiva. En el caso deWal*Mart, los competidores tendrían quehaber copiado todo de una vez paraanular la desventaja.Wal-Mart es una empresa fenomenal dela industria de retail mundial. Aunque lascompañías de retail chilenas puedenimitar algunos elementos de su estrategiano es recomendable copiarla en sutotalidad. Como mencionamos en elcapítulo 3, la mayoría de las veces no esbuena idea copiar las estrategias de lasempresas de los países desarrollados,porque ellos disponen de distintasinstituciones. En ese capítulo citamos elcaso de Falabella, que ha estadocompitiendo exitosamente en Chile, Perú,Argentina y Colombia contra gigantes delretail como JC Penney y Home Depot,con una estrategia distinta, mucho másdiversificada, y demostradamente más

adecuada en estos países en desarrollo.¿Menores costos o mejores productos?Michael Porter, uno de los primerosestrategas en escribir sobre costos ydiferenciación, planteó originalmente quelas empresas debían elegir entrecompetir logrando costos menores que lacompetencia (ventaja en costos) ocompetir ofreciendo un productodiferente y mejor (ventaja pordiferenciación)[44].

Este argumento fue muy debatido, citando

ejemplos como el de las empresasmanufactureras japonesas que en los años70 y 80 descubrieron que al reducir latasa de defectos podían obtenerproductos de mayor calidad con menorescostos. En realidad, las empresas debentratar de aumentar lo más posible ladiferencia entre lo que están dispuestos apagar los consumidores por susproductos y servicios y el costo en queellas incurren al ofrecerlos. Como semuestra en la figura 4.1[45], esto sepuede lograr al tener una ventaja encostos, una ventaja en diferenciación, oteniendo ambas, como ocurre en el casode Wal*Mart [46].Michael Porter sugiere analizar laventaja competitiva en costos y endiferenciación utilizando su modelo decadena de valor[47]. Plantea que se debeanalizar la ventaja competitiva en costoscomparando los costos de cada una delas actividades realizadas en la empresacon los de la competencia. La ventaja

competitiva en diferenciación se debeanalizar examinando cómo cada una delas actividades realizadas en la empresaaumenta la disposición a pagar de losclientes. Para esto se puede entrar en lacadena de valor del cliente. La idea esdeterminar el efecto de cada una de lasactividades de la empresa en las delcliente, en términos de ventajascompetitivas sustentables.Efectivamente, la ventaja competitiva seorigina en hacer las actividadeshabituales de manera distinta que loscompetidores. Sin embargo, lasegmentación de las actividades puede ono puede ser de acuerdo al modelo dePorter, porque la relevancia de lasactividades depende del caso particular,y los datos pueden no venir segmentadosde acuerdo a este modelo.

Costos de la educación superior yMOOCs

Mientras que en la mayoría de lasindustrias la tecnología ha permitidobajar los costos de los productos yservicios significativamente, los yaaltísimos costos de la educaciónuniversitaria han crecido en todo elmundo, año a año, por décadas. Estoporque el método de enseñanza queactualmente utilizan las universidades noha cambiado mucho desde queAristóteles enseñaba en el LiceoAteniense: un grupo relativamentepequeño de jóvenes se reúnen en unlugar, a una determinada hora, a escucharla sabiduría de un profesor.Los analistas están pronosticando que elsurgimiento de una tecnología disruptiva,los MOOCs (Massive Open OnlineCourses), revolucionará toda la industriade la educación superior y revertiráfinalmente esta tendencia, de aumento de

costo y de productividad estancada, queha afectado la educación universitariapor tantos años.Para entender por qué, veamos mi propiaexperiencia enseñando el MoocEvaluación de Decisiones Estratégicas.Lo disruptivo de los Moocs es elaumento de escala y productividad quegatillan. 27.000 alumnos terminaron micurso el 2013. Enseñando un curso de 60alumnos por año, demoraría 450 años enenseñarle a esa cantidad de alumnos. Conun profesor por curso de 60 alumnos, senecesitarían 450 profesores para dictareste curso a 27.000 alumnos.Viviendo el desafío MoocEl curso utilizó la plataforma NovoEd laque fomenta la creación de unacomunidad de estudiantes todosinteresados en el mismo tema.Colaboración y aprendizaje entre igualesson el núcleo de esta plataforma. EsteMOOC, en español, diseñado en torno al

trabajo en equipo, atrajo el 2013 a120.000 estudiantes de pequeñas ygrandes comunidades de habla hispanade alrededor del mundo, incluyendoChile, Colombia, Perú, México, Españay muchas más.Los estudiantes valoraron todas lascomponentes del curso que duró cincosemanas. El 98% de los estudiantesencontró útil los 22 videos cortos y laslecturas incluidas. El curso fue diseñadoen torno a los estudiantes aprendiendo delos trabajos de los otros, después deestudiar las lecturas y ver lasconferencias en video. Este curso abrióuna oportunidad fantástica para losestudiantes de trabajar juntos,interconectarse y aprender con otrosprofesionales de habla hispana de todo elmundo. El 95% de los alumnos valoró laoportunidad de construir una red con suscompañeros. Los estudiantesengancharon con todos los elementossociales del curso. Iniciaron 46.000

discusiones en el foro y entablaron127.000 conversaciones privadas conotros estudiantes y equipos.El curso incluyó tres tareas. De los120.000 alumnos matriculados, 36%entregó la primera tarea que eraindividual. Este es un porcentaje muyfavorable porque la inscripción en elcurso toma un clic y es gratis. Lainscripción de los estudiante essimplemente una muestra de interés. El97% de los alumnos que terminaronencontró esta tarea útil. Una semanadespués, 30 mil estudiantes formaron6.800 grupos de 4,4 personas enpromedio. Las tareas de grupo fueron tanatractivas como la tarea individual.27.000 estudiantes, el 90% de losequipos formados, presentaron la versiónfinal del proyecto de grupo. Esteproyecto consistió en hacer la evaluaciónde una decisión estratégica que uno omás de los miembros del grupoenfrentaban en la vida real. El trabajo en

grupo fue esencial para el éxito delcurso. El 93% de los estudiantesencontró el proyecto grupal útil.Usamos evaluaciones de pares en todaslas tareas. Definimos los criterios deevaluación por pares y rúbricas para misalumnos. Y los alumnos se evaluaronentre ellos. Se dieron comentariosmutuamente mediante un esquema decuatro cajas que indica a los alumnoscómo retroalimentarse en formaconstructiva y útil. El 94 % de losestudiantes encontró gratificante recibirretroalimentación de los compañeros.Observamos que la vacilación inicial delos estudiantes de evaluar a sus paresdesapareció y el corregir a otros seconvirtió en una adicción. En la tareaindividual se obtuvo al menos 4comentarios por tarea entregada. En lastareas grupales se obtuvo 17 comentariospor tarea, simplemente porque habíanmucho más estudiantes que número de

tareas (grupos entregan tareas peroestudiantes evalúan).El 97% de losestudiantes encontró gratificante darretroalimentación a sus compañeros declase. La evaluación por pares es muyvaliosa porque los alumnos aprendenmucho más cuando tienen que evaluar eltrabajo de otros compañeros.157 “Me gusta” y 375 comentariosLos estudiantes fueron animados adiscutir libremente otras entregas y darle"me gusta" a las tareas que encontraronde alta calidad. Por ejemplo la primeratarea de la estudiante Carla Ahumadatuvo 157 “me gusta” y 375 comentariosde otros estudiantes. El 82% de losestudiantes encontró muy valioso elpoder ver el trabajo de otros estudiantesy grupos.Las tasas de graduación fueron muyfavorables. Completaron el curso 27.000alumnos, esto es el 63% de los alumnosque entregaron la primera tarea y el 23%

de los alumnos inscritos. La evaluaciónglobal de los alumnos fue muy positiva.El 97% de los estudiantes quedaronsatisfechos con el curso y lorecomendarían a otros.Los alumnos aprendieron a utilizar losprincipales conceptos vigentes definanzas y estrategia para evaluarproyectos que involucran decisionesirreversibles. Entre más irreversibles sonlas decisiones, mayor esfuerzo debesasignarle a su evaluación. Aprendieroncomo representar cuantitativamente lasconsideraciones estratégicas que motivanlas posiciones a favor o en contra delproyecto. El curso no sólo le dio a milesde profesionales el acceso a un contenidode alta calidad de una universidadaltamente reputada, sino que también losconectó, les permitió trabajar en equipo ycrear una red significativa.

Capítulo 6 ¿Con quérecursos y capacidades

cuentas?

La información debatida al actualizar laestrategia debe incluir las característicasde los recursos y capacidades con losque cuenta la empresa, comparándoloscon los de la competencia. El foco debenser aquellos activos más distintivosconsiderando, por ejemplo, experiencia,clientes, marca, plantas, fábricas, red dedistribución, alianzas estratégicas, ycapacidades organizacionales,comerciales y tecnológicas[48].Antes de comenzar a proponer acciones eideas para revisar la estrategia, losparticipantes del taller deben tomarconciencia de los recursos y capacidadesdistintivos por tres razones: Primero,

porque estos explican la ventaja odesventaja competitiva actual de laempresa y su sustentación en el tiempo.Los competidores pueden copiar en unabrir y cerrar de ojos una estrategia norespaldada en recursos difíciles deimitar, erosionando cualquier ventajaexcepcional. El conocimiento de losrecursos y capacidades permiteidentificar decisiones que corrijandesventajas y prolonguen en el tiempo lasventajas. Segundo, porque elconocimiento de los recursos ycapacidades que comparten los distintosnegocios de una empresa es fundamentalpara diseñar su estrategia corporativa. Ytercero, porque para mejorar lasprobabilidades de éxito las empresasdeben buscar oportunidades decrecimiento que se apoyen, al menos enparte, en sus recursos y capacidades másestratégicos.

Disney, capacidades enfocadas yproductos diversificados

Una renovación de su estrategia era loque necesitaba urgente Walt DisneyCompany cuando, en octubre de 1984,Michael Eisner fue nombrado supresidente y gerente general[49]. Aunquelas ventas habían crecido en promedio12% anual, de US$ 915 millones en 1980a US$ 1.452 millones en 1984, lasutilidades habían bajado de US$ 135millones en 1980 a US$ 98 millones en1984. Solo los negocios de productos deconsumo no habían sufrido un deterioroimportante, manteniéndose sus utilidadesen un poco más de 50 millones dedólares.La utilidad de los negocios relacionadoscon los parques de diversión habíasubido de 123 millones a 186 millonesde dólares, pero los activos utilizadoshabían crecido en una proporción mayor,resultando en una baja de la rentabilidad

(utilidad operacional/activo) de 15% en1980 a 9% en 1984. Finalmente, lasutilidades operacionales de los negociosrelacionados con las películas habíanbajado de US$ 52 millones en 1980 aUS$ -33 millones en 1983, para subir a 2millones en 1984.Bajo la dirección de Eisner, Disney nosolo se planteó el objetivo de revertiresta tendencia negativa, sino que seimpuso las muy ambiciosas metas de uncrecimiento en las ventas de 20% anual yde un incremento en la rentabilidad sobreel patrimonio de sus accionistas tambiénde un 20%. Disney prácticamentecumplió estas metas por más de unadécada. Así, en 1996, Eisner habíaacumulado una compensación de varioscientos de millones de dólares,principalmente por concepto de opcionessobre acciones.¿Cómo logró Disney cumplir con susambiciosas metas? Dijimos que para

aumentar la probabilidad de éxito, losnegocios deben diseñar estrategias queaprovechen sus recursos y capacidadesestratégicos. Eso es justamente lo quehizo Disney. “Yo pienso que nuestromayor logro ha sido haber revivido lassinergías inherentes de Disney quepermite a cada parte de nuestro negocionacer y construirse beneficiándose de laexistencia de las otras partes”, decíaEisner. Disney creció agregando nuevosnegocios a los ya existentes. Estosnuevos negocios se evaluaban no soloconsiderando su atractivo individual,sino también tomando en cuenta cómoellos se complementaban con el resto delos negocios de Disney y, en particular,considerando el impacto que tendrían enla marca Disney.Cuando Eisner asumió la dirección, ellegado de Disney era enorme. “Todoempezó con un ratón”, decía Walt Disney,quien fundó esta compañía en 1923 consu hermano Roy y con un préstamo de

US$ 500 de un tío. Efectivamente, en1928 Disney estrenó la primeracaricatura animada completamentesincronizada con sonido en el mundo,película que introdujo un personaje quecambiaría la empresa para siempre: elratón Mickey. Dibujado por Ubbe Iwerksy usando la voz de Walt, las payasadasde Mickey cautivaron a audiencias detodas las edades en Estados Unidos,Canadá, Europa y Latinoamérica. En1984, Disney ya era un gigante de laentretención, compitiendo en un ampliorango de industrias con múltiplesnegocios relacionados con películas ytelevisión, parques de diversión yproductos de consumo.Los recursos y capacidades existentesincluían, entre muchos otros, la marcaDisney, sus personajes animados –comoel ratón Mickey, el Pato Donald y BlancaNieves–, sus parques de diversiones enLos Angeles y en Orlando, sus sistemas ycultura administrativa, su maestría en la

producción de películas y dibujosanimados y los talentos y la creatividadde su gente.Eisner utilizó estos recursos para seguirampliando la presencia de Disney,abarcando áreas increíblemente diversas,como producción y distribución depelículas (de caricaturas animadas paraniños, películas para toda la familia ypelículas para adultos), programación detelevisión, televisión por cable,estaciones de televisión, parques dediversiones en Estados Unidos, Japón yEuropa, hoteles, resorts y otrosdesarrollos inmobiliarios, agencias deviajes, libros, discos, otros productos deconsumo masivo, marketing directo ylocales comerciales.El recurso medular es la creatividadDisney es un ejemplo de una buenaestrategia corporativa en que susnegocios, aunque pertenecen a industriasdistintas, se complementan entre sí al

compartir parte de los recursos ycapacidades que emplean.Supongamos que estamos en un taller conDisney. Una de las preguntas a debatirsepara generar ideas y actualizar laestrategia corporativa es ¿cuáles son susrecursos más medulares? Durante eltaller se deben presentar antecedentesque provoquen este debate. En algúnmomento los participantes deberíanlograr un renovado acuerdo de que losparques de diversiones no son los máscentrales, aunque representan los activosque la contabilidad más valora (en 1987representaban el 58% de los activos dela empresa).Uno de los recursos medulares es lacelosamente cuidada marca Disney, laque es compartida por la mayoría de susnegocios. Los otros son las caricaturasanimadas creadas por las películas.Estos personajes no envejecen, tienenuna personalidad consistente, no tienen

problemas en su vida privada como losactores, no pueden apropiarse de lasutilidades que generan, y cuentan con unatractivo universal para los niños detodas las edades. La mayoría de losdemás negocios se desprenden de estospersonajes. Se promueve la películaglobalmente, luego se venden en videos,se usan los personajes en los parques dediversión, se utilizan en los programas detelevisión, se licencian para ser usadosen productos como ropa, lápices y juegosde video, y suma y sigue.El desempeño de los cuatro años previosal nombramiento de Eisner eraespecialmente preocupante porque losnegocios relacionados con las películaseran los que más se habían deteriorado.Sin la creación de nuevos personajes, laestrategia de Disney tenía dudososustento. No por casualidad Eisner veníade ser presidente y gerente general deParamount Pictures, donde había estadoasociado a varias películas exitosas,

como Los cazadores del arca perdida.En la primera década de gestión deEisner, Disney surgió como un líder detaquilla, manteniendo utilidades en suspelículas muy superiores a la media de laindustria. Entre otras películas, seestrenaron La sirenita (1990), La bella yla bestia (1991), Aladino (1992), El reyleón (1994), y Pocahontas (1995). El reyleón tuvo utilidades operacionales antesde impuestos de 1.100 millones dedólares.

News Corp, buenas decisiones en laindustria medial

Entre 1978 y el 2000 las acciones deDisney y de News Corporation rentaronun promedio anual de 18% y 31%respectivamente. A Disney le ha ido biencon su estrategia, pero a otroconglomerado de la industria de losmedios de comunicación, News, le haido mucho mejor.Supongamos que estamos ahora en untaller de estrategia con News[50]debatiendo acerca de cuáles son susrecursos y capacidades más medulares.Para muchos es un enigma lo que aglutinaa los negocios de esta multinacional de laindustria de la entretención, que manejauna impresionante cantidad y diversidadde negocios de contenido y distribuciónen todo el mundo (ver newscorp.com).De los antecedentes expuestos en eltaller, los participantes deberían concluirrápidamente que la estrategia corporativa

de News es muy diferente a la de Disney.En el caso de News no es posibleidentificar activos claros compartidospor los negocios como los personajescreados en las películas, y una marcafuerte, porque usa muchas marcas. Lalabor de conocerse a si mismo puede noser fácil para News. Sin embargo, paraproyectar su espectacular éxito, esindispensable que el debate de losantecedentes permita a los participantesdel taller articular con mayor claridad,qué recursos o capacidades compartensus múltiples negocios.De los antecedentes deberíaeventualmente concluirse que una de lascapacidades que News ocupa en todossus negocios es su conocimiento deestrategia competitiva en la particularindustria de los medios de comunicación.Del debate sobre el conjunto dedecisiones que ha tomado históricamenteNews, deberían surgir varios elementoscomunes en las estrategias ocupadas en

todos sus negocios. Presionado a elegirel concepto de estrategia más relevante,yo votaría por el de ventaja competitiva.Los participantes del taller deberíanconstatar que News es una corporaciónque toma muy en serio este concepto,persiguiendo en todos sus negocios conmucha agresividad ambas ventajas, encostos y en diferenciación.News tiene un claro enfoque de bajoscostos. Por ejemplo, los costos deadministración y ventas de Fox Network,uno de los negocios de News, son lamitad de los de sus rivales, y los deprogramación son el 40%. Pero el buscarbajos costos no le impide a News serigualmente agresivo para perseguirventajas por diferenciación conprogramas muy ajustados a la audiencialocal. En la industria de medios losgustos son locales pero la necesidad deajustarse a ellos es universal.La industria de News tiene varias

particularidades. Una de ellas es que susproductos de información y entretenciónson complejos de controlar porque tienenfronteras difíciles de circunscribir yderechos de propiedad imperfectos. Losparticipantes del taller deberían debatirsobre las respuestas de News a estosproblemas, las que incluyen decisionesdistintivas de integración horizontal yvertical que se replican en distintasubicaciones geográficas (UK, US, Asia).La integración horizontal permite venderel contenido en múltiples formatos ycanales de distribución (TV, cine, DVD,celular). La integración vertical hacia losdistribuidores permite controlar elcorrecto uso del contenido y evitar laexpropiación de la propiedad intelectualy el pirateo. La calidad del contenido esafectada por el distribuidor quien defineentre otras cosas el horario, la ubicaciónen la parrilla, las promociones cruzadas,y los placements, que son publicidadentregada junto con el contenido. La

propiedad común facilita el alineamientoentre los intereses del dueño delcontenido y del distribuidor,asegurándose que las propiedades delcontenido son cuidadas y nutridas.Los participantes del taller deberíantomar conciencia que una de lascapacidades más cruciales de News essu habilidad de tomar buenas decisionesestratégicas en el ámbito de la industriade medios mundial. El debate deberíaindagar en quienes son los talentos quetoman estas decisiones. Si todas las tomasu mítico presidente Rupert Murdoch,que en la actualidad tiene más de 80años, entonces la estrategia que resultedel taller debería incluir acciones queaseguren la sustentación de la empresadespués de que Murdoch jubile.

El negocio de llenar vacíosinstitucionales

En el capítulo 3 mencionamos elesquema de “Vacíos Institucionales”propuesto por el Profesor de HarvardTarun Khanna. Este enfoque permiteentender por qué, contrario a lo queocurre en países desarrollados, losgrupos económicos diversificadosagregan valor en los países en desarrollocomo Chile[51]. La idea es que losnegocios de los grupos, aun estando endistintas industrias, comparten recursos ycapacidades que permiten llenar vacíosinstitucionales que en paísesdesarrollados no existen.El caso de la empresa chilena Compañíade Aceros del Pacífico (CAP) sirve parailustrar la relación entre estrategia einstituciones[52]. Entre 1987 y 1994,Roberto de Andraca, presidente de CAP,lideró una estrategia de diversificaciónque convirtió una acería y minera estatal

en una corporación privada diversificadacon intereses en minería, pesca, sectorforestal y servicios financieros.CAP creó un monto significativo de valorsiguiendo una estrategia dediversificación que nunca habría sidorecomendada en el contexto de un paísdesarrollado. En los tres primeros añosel precio real de la acción de CAP creció530%, más que el promedio de lasacciones chilenas, más que otras aceríasy más que la mayoría de las otrasempresas privatizadas. CAP creó valor através de llenar un vacío institucionalque existía en el mercado de capitales.Específicamente, decidió operar unmercado de capitales al interior de laempresa cuando el mercado externoestaba subdesarrollado y eligió actuarcomo un fondo mutuo cuando lasalternativas de invertir en fondos mutuosen Chile eran limitadas.Sin embargo, durante los años 90, el

rápido desarrollo del mercado decapitales en Chile hizo que estos vacíosinstitucionales se redujeran. Ayudaron aesto la relevancia que tomaron losinversionistas institucionales de losfondos de pensiones y los analistassofisticados de las empresas transadas,la mejora de los marcos legalesregulatorios, el aumento de lasalternativas de inversión en fondosmutuos y el acceso de las compañíaschilenas al mercado de capitales deEstados Unidos a través de los ADR. Eldesarrollo del mercado de capitales enChile eliminó la necesidad de CAP demantenerse diversificada, permitiéndoleahora crear valor siguiendo la estrategiainversa. En 1994 esta empresa se dividióen tres: la acería y minera CAP S.A., laForestal Terranova y la empresa deinversiones Invercap.Las estrategias deben aprovechar lasoportunidades del contexto y defender elnegocio de sus amenazas. El caso de

CAP ilustra cómo hacerlo en países endesarrollo, donde los vacíosinstitucionales que los caracterizanevolucionan en el tiempo.

Rol de los directores de empresaUn recurso muy relevante de todaempresa es su gobierno corporativo queregula la relación entre los accionistas,el directorio y la alta administración.¿Cuál es el papel del directorio de unaempresa? De acuerdo a Ley deSociedades Anónimas, los directores deuna sociedad anónima deben aplicar enel ejercicio de sus funciones el cuidado ydiligencia que los hombres empleanordinariamente en sus propios negocios,y responder solidariamente de losperjuicios causados a la sociedad y a losaccionistas por sus actuaciones dolosas oculpables.Esta ley establece que los directoresdeben buscar el beneficio de la sociedadsobre el propio, aclarando que debendefender los intereses de todos losaccionistas por igual, sin privilegiar alos que lo nombraron. Y establece quedeben proporcionar a los accionistas y al

público las informaciones fidedignas yoportunas que la ley determine respectode la situación legal, económica yfinanciera de la sociedad. Para cumplircon su función, el directorio debeorientar sus decisiones a maximizar elvalor creado para los accionistas, lo quecomprende que la empresa comiencegenerando un valor social para toda lacomunidad. Para cumplir su propósito eldirectorio debe aprobar la estrategia dela empresa y controlar suimplementación, elegir al gerente generaly ratificar la designación de otros altosejecutivos, y autorizar las decisiones másrelevantes. También debe comunicar alos accionistas y a la comunidad laestrategia de la empresa y los avances desu implementación.El grado ideal de involucramiento deldirectorio en la gestión varíadependiendo de la empresa particular. Lonormal es que el trabajo de los directoressea tiempo parcial, muchas veces

requiriendo la participación en sólo unareunión mensual. Sin embargo, no esinusual que el presidente del directoriosea un presidente ejecutivo condedicación de jornada completa.Un buen gobierno corporativo requierebuenas decisiones por parte deldirectorio. Un directorio es un equipo,por lo que su desempeño depende de lascaracterísticas de sus miembros y lamanera que estos interactúan. Eldesempeño del directorio depende de sutamaño, y de la habilidad, edad eindependencia de cada uno de susmiembros. También de lacomplementariedad de estascaracterísticas individuales.Buenas decisiones del directoriorequiere que cada uno sus miembrosacceda a información fidedigna, de laadministración y de otras fuentes, y lacomparta transparentemente con el restodel directorio, en un ambiente de

confianza mutua. Para tomar buenasdecisiones, los directores deberíanasumir que discrepar es parte de sutrabajo. Después que los, a vecesapasionados, desacuerdos han sidoexpresados, el presidente deberíaconducir el proceso a nuevas decisiones.Un directorio efectivo debe evitar estardividido en facciones políticaspermanentes. Sus miembros deben serflexibles en cuanto a los papeles quetoman en distintas circunstancias: a vecesprofundizando detalles de un negocioparticular y otras enfatizando la visiónglobal, a veces apoyando y otrashaciendo de abogado del diablo.Ni para ellos mismos (Agencia) ni paraalgunos (Tunneling)El directorio debe buscar maximizar elvalor de los accionistas. El llamadoconflicto de agencia, resalta el riesgo quelos directores y gerentes se orienten aincrementar su propio beneficio a

expensas de los accionistas. La profesorade Harvard Cynthia Montgomery planteaque esto ocurre porque los accionistas delas sociedades abiertas tienen pocainfluencia y control sobre los directores,quienes les proveen de mínimainformación y no se hacen responsables.La crisis del 2011 de la empresa chilenaLa Polar puede haberse originado en unconflicto de agencia. En relación a estelamentable caso, habían muchas preguntapor responderse. ¿Cuál fue el papel deldirectorio en las decisiones estratégicasque originaron el problema? ¿Por qué eldirectorio y los gerentes no asumieronantes que las decisiones habían sidoerradas? ¿Estaban los incentivos de losdirectores y gerentes alineados con losintereses de los accionistas? ¿Quéresponsabilidad tenía la auditoria externade PwC? ¿Por qué la SVS, la SBIF y losmuchos analistas que seguían la Polarfueron sorprendidos?

Algunos han planteado que el problemade la Polar se debió a la ausencia de unaccionista controlador. La Polar es unaexcepción: en Chile el 90% de lasempresas abiertas que se transaron en laBolsa el año 2010 tenían accionistascontroladores. ¿Es la solución unaccionista controlador? Nonecesariamente. Cuando hay accionistascontroladores, el riesgo, llamado“tunneling” (túnel) en la literaturainternacional, es que los controladoresbusquen su propio beneficio a expensasde los otros accionistas.En Chile ha habido varios casos famososcuestionados como abusos de losaccionistas controladores. FernandoLefort documentó varios de estos,incluidos el de las Chispas, la venta deTelefónica Net a Terra, la venta delNegocio Celular de Telefónica aTelefónica Móvil y la fusión Masisa –Terranova[53]. El último es el caso de lacascadas asociado al controlador de

SQM.En Chile, no pocos accionistas hanlogrado, con propiedades piramidales yotros mecanismos legales, controlar lasempresas con porcentajes de derechossobre los flujos de dividendosrelativamente bajos. El 2010, porejemplo, los accionistas controladores deSQM tenían derecho al 33% de susdividendos, los de CSAV al 38% y los dePehuenche a 34%. Esto aumenta el riesgode “tunneling”.Los sueldos de los directoresLa alta variación de los sueldos de losdirectores en Chile el año 2010 (verfigura 6.1) sugiere que el mercado porestos cargos quizás no está funcionandoeficientemente. En la parte alta destacanun presidente que gana mensualmente $66millones ($ chilenos) y directores queganan mensualmente $19 millones. En elotro extremo está LAN, por ejemplo, quepaga a sus directores $0,5 millones

mensuales, y otras empresas que nopagan.

Francisco Urzúa en su artículo del 2009publicado en el “Journal of CorporateFinance” demuestra que en Chile enpromedio ocurre la siguiente relación:entre menor es el porcentaje de derecho alos flujos de dividendo de los accionistascontroladores, mayores son los sueldosde los directores. Su interpretaciónteórica es que al recibir los accionistascontroladores un porcentaje pequeño delos dividendos prefieren ocupar lasutilidades pagándose sueldos mayorescomo directores (en vez de pagardividendos). Esto, por supuesto,perjudica a los accionistas nocontroladores ausentes del directorio. Elresultado de Urzúa sugiere que el riesgode “tunneling” en Chile es real.Los familiares ganan másEl resultado de una investigaciónempírica que realizamos con FranciscaNúñez, alumna de magíster de la UC,también es intrigante[54]. La

investigación analizó los sueldos de 817directores de sociedades anónimas concontrolador que se transan en la Bolsa deSantiago. El estudio concluyó de manerabastante robusta que los directores quepertenecen a las familias controladorasganan en promedio más que losdirectores que no pertenecen a ellas.En promedio los presidentes familiaresganan 54% más que los presidentes queno lo son, los vicepresidentes 80% más ylos directores 23% más. Otro resultadorobusto fue que la probabilidad que undirector no tenga profesión es más alta siel director es parte de las familiascontroladoras.Desde el punto de vista de loscontroladores pueden existirexplicaciones legítimas para estosresultados. Por ejemplo, los familiaresdan más confianza y por lo tanto supresencia agrega más valor que los otrosporque reducen los costos de monitoreo.

Sin embargo, desde la perspectiva de losaccionistas no controladores estosresultados pueden ser claramenteinquietantes por el riesgo de “tunneling”.

Éxito ProfesionalLa innovación y la creatividad es unfactor cada vez más determinante en eléxito de cualquier empresa. Como lacreatividad reside en las personas, unade las consecuencias de esta tendencia esque la calidad profesional del recursohumano sea cada vez más crucial.Aunque la empresa debe invertir en lacalidad de su gente, el motor principaldel desarrollo profesional debeinevitablemente ser cada persona.Agregar valor a la sociedadA continuación reflexiono sobre eldesarrollo de tu propia carrera, sobre laestrategia a seguir para mejorar tusprobabilidades de tener éxitoprofesional, que consiste a mi juicio enagregar valor a la sociedad.No puedes aspirar a recibir más que tupropio valor agregado, que se definecomo la diferencia entre el valor totalcreado con tu trabajo y el que se crearía

sin el. En una empresa con fines de lucropara que tu posición sea estable esnecesario que tu impacto en susutilidades sea mayor que tu sueldo.Por supuesto, entre los exitosos seincluyen personas como el Padre Hurtadoque crean valor para la sociedad sinpriorizar los beneficios personales.Probablemente los exitosos generososson los más felices, por la alegría que dahacer el bien colaborandodesinteresadamente en la construcción deuna sociedad más próspera y justa.Desarrollar unos pocos talentosPara agregar valor a la sociedad, debesdesarrollar talentos que permitanrealizar, con maestría y distinción,actividades que la sociedad necesita.Detrás de cada desempeño sobresalientehay talentos específicos. Se requierendeterminados talentos deportivos paraser un gran tenista, otros en el ámbitomusical para desempeñarse como un gran

flautista, unos artísticos para ser un granpintor, unos artísticos y matemáticos paradesempeñarse como un gran arquitecto,unos matemáticos para ser un graningeniero en computación, unos en elámbito de las letras para ser un granabogado y unos en el ámbito de lasrelaciones humanas para ser un granlíder.Peter Drucker recomienda concentrarseen las fortalezas, transformando talentosdestacados en talentosextraordinarios[55]. Recomienda noperder mucho tiempo tratando de mejoraráreas débiles. Es mucho más importanteel tener un talento destacado que no tenerdefectos. Para ser exitoso debes teneralgún talento valorado por la sociedadque sea distintivo y difícil de imitar. Nose necesita tener muchos talentos, pocosson suficientes. Más aun, para mi lo ideales tener pocos talentos y muchasdebilidades.

Tener muchas debilidadesTener pocos talentos facilita la elecciónde aquellos que se van a potenciar. Todosconocemos casos de personas que portener talentos naturales en demasiadosámbitos nunca toman el compromiso depotenciar unos pocos de ellos,perdiéndose la sociedad el valor que aellos les correspondía aportar, deacuerdo a los talentos recibidos.Tener muchas debilidades facilita eltrabajo en equipo, ya que la necesidad dela colaboración de otros se hace másevidente. Todos sabemos lo difícil que eshacer equipo con personas arrogantesque creen ser más competentes que todoslos otros en todas las dimensiones.Conocerse a sí mismoDebes elegir qué talentos vas adesarrollar. Para esto tienes queconocerte a ti mismo, conocer tusfortalezas y debilidades, lo cual no estarea fácil. En realidad uno nunca termina

de conocerse a si mismo. Una manerapráctica de conocerte es desempeñandoactividades que utilicen los talentos quecrees que tienes y ver si eres exitosohaciéndolo.Me habría gustado ser músico de unabanda de rock. En mi juventud dediquémuchísimas horas a estudiar flauta. Comomi mejor amigo en el colegio sí teníatalento para la música, puedo decir concerteza que mis talentos musicalesnaturales eran precarios. Por lo que elbasar mi éxito profesional en potenciaresos talentos habría sido una maladecisión.Los talentos son lo central para agregarvalor a la sociedad. Durante tu vidadeberás tomar tres clases de decisionesen relación a ellos: 1) cómo conoceráscuáles son tus talentos, 2) cuáles talentospotenciarás y 3) qué actividadesvaloradas por la sociedad desempeñarásutilizándolos.

Antes de los 17Las tres clases de decisiones mantienensu vigencia durante toda la vida. Sinembargo, el énfasis cambia. Antes de los17 años, el énfasis debería ser elconocerse a sí mismo, realizando muchasy variadas actividades, y buscandoretroalimentación. Se deberían realizaractividades intelectuales relacionadascon las ciencias básicas, la matemática yel lenguaje, actividades artísticas comopintura, música, danza, y actividadesdeportivas múltiples. Le leí alguna vez aGastón Soublette plantear certeramenteque lo más importante de todoaprendizaje es que “alguien capacitadopara ello le enseñe al joven o al niñocómo revertir la mirada del mundoexterior hacia sí mismo para conocerse”.Antes de los 17 el acento debe sercalibrar los talentos naturales,manteniendo máxima flexibilidadrespecto a la elección de los que

potenciará y a las actividades quedesempeñará para servir a la sociedad.Después de los 17A partir de los 17 años, cuando losjóvenes tienen que elegir qué carreraprofesional estudiar, ellos debencomenzar a tomar decisiones sobre elinventario de talentos que potenciarán. Siuno quiere ser exitoso inevitablementehay que comprometerse anticipadamenteen el desarrollo de talentos únicos ydifíciles de imitar, porque estos demorantiempo en desarrollarse. Entre los 17 ylos veintitantos la recomendación esfocalizarse en potenciar talentos y dejarpara más tarde las decisiones de cómoexactamente estos se emplearán.

Entre más joven se es, más prioritaria esla decisión sobre qué talentos únicospotenciar. Serán años de trabajo y eléxito se logrará si en el futuro lostalentos desarrollados permiten realizaractividades útiles para la sociedad. Elproblema es que hay mucha

incertidumbre y nadie sabe cuales seránla actividades que más valorará lasociedad en el futuro. Para gestionar laincertidumbre, el compromiso con unospocos talentos debe complementarse conla flexibilidad en el uso de ellos.La recomendación es potenciar talentosque idealmente puedan ser utilizados enuna amplia gama de actividades. Porejemplo, talentos matemáticos, verbaleso artísticos. Y mantenerse flexiblerespecto a las actividades hasta quellegue el momento de desempeñarlas.Ingeniería Industrial es un buen ejemplode una carrera que ayuda a potenciartalentos fundamentales cuyos usos sonmuy flexibles. Aunque seguramente estoysesgado, por mi condición de ex profesorde esta carrera, veo con mucho orgullo anuestros egresados destacándose en losámbitos más variados. Los hay gerentes,empresarios, líderes, fotógrafos,escritores, sacerdotes, y entrenadores de

fútbol… y también algunosdesempeñándose como ingenieros.Después de los veintitantosConocerse a si mismo y potenciar unospocos talentos son tareas para toda lavida. Después de los veintitantos seactiva la tercera clase de decisióncompletándose la trilogía. Recién ahí losprofesionales deben comenzar a tomardecisiones sobre qué actividadesdesempeñarán para realizar el mayorvalor agregado a la sociedad, dado lostalentos que han decidido potenciar. Losjóvenes ya no pueden postergar más elinicio de la carrera profesional. Debencomenzar a elegir, dentro de susopciones, qué harán como músicos,pintores, bailarines, arquitectos,diseñadores, abogados, profesores,ingenieros, gerentes, empresarios, opolíticos.Durante toda la vida el éxito profesionalrequiere buenas decisiones sobre cómo

desarrollar los talentos y en quéactividades emplearlos. Para tomarcorrectamente estas decisiones lo clavees estar siempre profundizando elconocimiento de uno mismo ypermanentemente sintonizado con lasnecesidades de la sociedad.

El origen de los orígenesLa mayoría de los buenos negocios tienesu origen en una combinación de 1)recursos y capacidades iniciales y 2)decisiones creativas. Los más fáciles deconcebir son los que se basanprimordialmente en los recursos ycapacidades disponibles, nodependiendo tanto en grandes decisiones.Considera el negocio implementado porCTC (hoy Telefónica) en el año 1992 deofrecer en Chile servicios telefónicos deinformación utilizando las líneas 700.Estos servicios de información yentretención por teléfono eran cobradospor CTC con un cargo adicional en lacuenta telefónica y ofrecidos porempresas independientes, seleccionadasy reguladas por CTC. En 1992, estaempresa ya disponía de casi todos losrecursos y capacidades requeridos parallevar a cabo este negocio, siendoprobablemente la más importante la de

cobrar por los servicios. La rentabilidadde este negocio se originaba en buenaparte en los costos de cobranza, los queera mínimos para CTC, ya que de todosmodos debía facturar a los clientes por lautilización de los teléfonos. Debido a ladisponibilidad de los recursos ycapacidades, la decisión de llevar a caboeste proyecto era fácil. Probablemente laaprobación de este negocio no requirióde un análisis muy acabado ni resultó sermuy difícil[56].Con más dificultad, las empresas puedenconcebir correctamente buenos negocioscombinando recursos y capacidadesdisponibles con buenas decisiones deinversión. En esta categoría caen, porejemplo, las inversiones que Endesa deChile[57] realizó en centrales eléctricasprivatizadas a través de Latinoamérica enlos 90s.Endesa, tenía múltiples capacidades paraoperar centrales eléctricas en

Latinoamérica. Sin embargo, Endesa notenía todos los recursos requeridos porestos negocios; por ejemplo, no tenía lascentrales mismas. Así, los negocios deoperar centrales a través deLatinoamérica estaban basados en unacombinación de recursos y capacidadesdisponibles en Endesa y buenasdecisiones de inversión en nuevosrecursos. De acuerdo a lo analizado enlos capítulos 1 y 6 del libro Ganar PorSuerte, Endesa evaluó cuidadosamenteestas difíciles decisiones de inversión encentrales[58].Por último, los negocios más difíciles deconcebir correctamente son los que sebasan solo en buenas decisiones sin quese disponga de recursos y capacidadesdistintivas iniciales para realizarlos. Elproblema es que en estos casos lo másprobable es que las oportunidades seananticipadas simultáneamente por unnúmero ilimitado de empresas y que lacompetencia por entrar en estos negocios

termine anulando sus rentabilidades.Considera, por ejemplo, la concesión deuna infraestructura vial en Santiago.Poseer esta concesión vial sería unexcelente negocio en términos de ventajacompetitiva y sustentación, si no setuviera que competir por conseguir laconcesión misma. (Ésta da derecho aconstruir la carretera y posteriormenteprotege de la imitación.) Lo másprobable, sin embargo, es que la empresaque obtenga la concesión deba participaren una licitación altamente competitiva.En ese contexto, esta empresadifícilmente terminará haciendo un buennegocio si no tiene recursos nicapacidades adecuados, y lo único quetiene es la idea de participar en laconcesión.Lo anterior no quiere decir que no hayaejemplos de negocios exitosos que sebasaron principalmente en buenasdecisiones sin poseer muchos recursos ni

capacidades iniciales. Por ejemplo, FélixSusaeta, un amigo y creativo empresario,evaluó e implementó el año 1983 elproyecto de plantar uva de mesatemprana para exportación en la zona deCopiapó, ubicada en el norte de Chile.Éste terminó siendo un negocioextremadamente rentable porque lacosecha de uva plantada en ese lugar, quecomienza en noviembre, se puede venderen Estados Unidos a un precio altísimo.El negocio partió solo con la idea. Enparticular, no se tenía el recurso másimportante, que es la tierra misma quereúne condiciones únicas, comotemperaturas relativamente altas y muyestables. El empresario vendió su campoen el sur de Chile para comprar uno enCopiapó a un precio muy bajo porque enaquella época esta tierra era desierto sinningún uso alternativo reconocido.Sin embargo, como mencionamos en elcapítulo 1, Kenneth Andrews es bastante

duro respecto a la búsqueda de negociosprescindiendo de los recursos ycapacidades, al plantear que el“oportunismo sin capacidades conduce almundo de la fantasía”[59]. Losejecutivos y empresarios deben conocerlos recursos y capacidades de susempresas, que son el resultado de suhistoria, y usar su creatividad paraconcebir negocios en el contexto deéstas. Creatividad es recoger la realidad.La fantasía, en cambio, no tiene límites ymuestra, en definitiva, incapacidad de sercreativo.

Capítulo 7 ¿Qué amenazas ala sustentación yoportunidades de

crecimiento enfrentas?

Durante el proceso de renovación de tuestrategia hay que asegurarse que losdatos expuestos promuevan todas lasdiscusiones que hay que tener antes depasar a la etapa de formulación de laestrategia.La estrategia la diseñan e implementanlos ejecutivos que deberían conocermejor que nadie el posicionamiento de laempresa y su contexto. Con este enfoquecentrado en los ejecutivos se corre elriesgo de caer en el síndrome de mirarseel ombligo, con un proceso deplanificación demasiado orientado a lointerno y a mantener el status quo. Paracubrirse de este riesgo, lo externo debeocupar una parte relevante de la etapa

“antecedentes y debate”. Se debenpresentar datos y ejemplos que ayuden avislumbrar con mayor claridad lasamenazas a la sustentación de lasrentabilidades que enfrentará la empresaen el futuro y las principalesoportunidades que se le abrirán. Estopara impulsar un proceso de cambiointerno acorde a los desafíos futuros delargo plazo.Para evitar la autocomplacencia,mientras mejor le ha ido a la empresa,más se debe incitar una actitud un pocoparanoica. Pankaj Ghemawat plantea quelas amenazas a la sustentación soncuatro: imitación, sustitución, retención,e ineficiencia (ver figura 7.1)[60]. Estascuatros amenazas pueden ser potenciadaso mitigadas por las institucionesgubernamentales del país. En Chile nofaltan copiones: si no hay suficientesimpedimentos, el gran negocio va a serimitado, o sustituido. El proveedor puedesubir los precios, el consumidor

bajarlos, la organización puede acumulargrasa y hacerse más ineficiente, y losreguladores pueden tornarse másestrictos con las empresas.

Microsoft, ¿a dos años de fracasar?La imitación es la amenaza más obvia ala sustentación de una rentabilidad.Acordémonos del caso de IBM entrandoal negocio de los PC el año 1981,mencionado en el capítulo 1. IBM obtuvouna ventaja competitiva inicial que noresultó sustentable porque decenas deempresas la imitaron. En contraste,Microsoft aprovechó la oportunidad quele ofreció IBM el año 1981, al solicitarledesarrollar el sistema operativo DOS,para implementar una estrategiavirtualmente imposible de imitar.La ventaja competitiva de Microsoft estábasada en recursos y capacidadesdifíciles de imitar por lacompetencia[61]. Primero, la producciónde software tiene economías de escalaporque involucra costos fijossignificativos. Los costos fijos dedesarrollar un sistema operativo, porejemplo, pueden llegar a ser más de 500

millones de dólares, mientras que loscostos variables son mínimos. Coneconomías de escala, los costospromedios de la empresa de mayortamaño son los menores. Esto dificulta laimitación, ya que el imitador potencialpara ingresar a la industria con costoscompetitivos debe ser al menos tangrande como la empresa de mayortamaño. En cuyo caso normalmente laoferta termina siendo excesiva y elnegocio no es rentable para nadie.Segundo, la producción de software estásujeta a economías de experiencia. Lacalidad y sofisticación de un software,digamos Word, mejora de versión enversión, por lo que depende de lacantidad de versiones Words producidosdurante toda la historia de la empresa.Cuando existen economías deexperiencia, la primera empresa en entrara un negocio está en algún gradoprotegida de la imitación, debido a quelos competidores potenciales tienen que

compensar la desventaja de no tener lahistoria de la empresa pionera.Tercero, en su historia Microsoft fuedesarrollando líneas de productos que secomplementan entre sí. Por ejemplo,Windows corre sobre DOS; Word, Excely PowerPoint sobre Windows; y Word,Excel y PowerPoint integran Office. Estotambién dificulta la imitación, ya quepara lograr la misma ventaja competitivael imitador tendría que entregar elpaquete completo de productos queofrece Microsoft.Cuarto, Microsoft está protegido de laimitación porque sus clientes tienencostos de cambio. Ellos tienden a seguircomprando los productos de Microsoftpara no incurrir en los costos deaprender a utilizar otras aplicaciones.Finalmente, como si fuera poco, lossistemas operativos de Microsoft estánprotegidos de la imitación porque existenexternalidades de redes (el beneficio del

usuario crece cuando aumenta el númerode clientes). El software de aplicacionescomplementa los sistemas operativoscomo Windows de Microsoft. Mientrasmayor sea el número de usuarios deWindows, mayor será el número deaplicaciones que se desarrollarán sobreesta plataforma y, por lo tanto, mayorserá el beneficio de cada usuario deWindows. Microsoft ha logrado que unaparte altísima de la inversión endesarrollo de aplicaciones se escribasobre Windows a través de explotarexternalidades de redes.Un potencial imitador que quieradesarrollar un nuevo sistema operativoque compita con Windows enfrentará uncírculo vicioso: los desarrolladores deaplicaciones (como un programa decontabilidad) no estarán interesados enescribirlas sobre este nuevo sistemaoperativo porque tendría muy pocosusuarios; y los usuarios no querríanadquirir el nuevo sistema operativo

porque hay muy pocas aplicacionesescritas sobre éste.También tiene amenazasEn resumen, la ventaja competitiva deMicrosoft parece bastante inmune a laimitación. Sin embargo, existen otrasamenazas que pueden afectar lasustentación de la ventaja competitiva deMicrosoft. La sustitución, que consiste ensatisfacer las mismas necesidades conproductos distintos, es una de estasamenazas. Efectivamente, los productosMicrosoft podrían ser reemplazados si lamanera como se ocupan loscomputadores –cada usuario utilizandosu propio sistema operativo yaplicaciones– cambia radicalmente. Eneste sentido, Internet representa una granamenaza de sustitución para Microsoft,ya que tiene la potencialidad de cambiarcompletamente las reglas del juego en laindustria de la computación y hacerobsoletos sus productos.

Intel puede ser otra amenaza.Produciendo los microprocesadores,Intel es la otra empresa poderosa queparticipa en el negocio de loscomputadores personales, y podría, siMicrosoft se descuida, expropiar partede las utilidades de ésta. Al introducir elesquema de la Red de Valor en elcapítulo 3 mencionamos que el modelode las cinco fuerzas de Porter tenía lafalencia de no incluir explícitamente alas empresas que producen bienescomplementarios. Al analizar, porejemplo, el contexto competitivo deMicrosoft mediante este modelo, Intel noaparece explícitamente, ya que no puedeser catalogado entre los compradores, nientre los proveedores, ni entre loscompetidores existentes, ni entre lospotenciales nuevos entrantes, ni generaamenaza de sustitución. Erróneamente elmodelo de las cinco fuerzas deja fuera alrelevante complementador Intel alanalizar el contexto de Microsoft.

Intel implica una amenaza a la retención,la que más ampliamente se refiere a quelos agentes que no son propietarios delproyecto pueden apropiarse de sus rentassi los dueños no controlan la totalidad delos recursos escasos. Por ejemplo, unproveedor indispensable puede subir losprecios de los insumos hasta que laempresa no gane utilidad alguna, o uncliente poderoso puede bajar los preciosde los productos de la empresa con elmismo resultado.El gran tamaño de Microsoft puede sertambién una amenaza a la sustentación desu ventaja competitiva porque puedegenerar ineficiencias al interior de laorganización. Las posiciones de altaventaja competitiva tienden a generarineficiencias organizacionales que privana la empresa de obtener todas sus rentaspotenciales. Dos factores inducen a laineficiencia: primero, las situaciones dealta rentabilidad producen negociacionescostosas entre los propietarios y las otras

partes interesadas para acordar ladistribución de las rentas y, segundo, losempleados prefieren un nivel deineficiencia tal que les permita ciertorelajo.Finalmente, como se explica en elcapítulo 1, el Departamento de Justiciade los Estados Unidos es una amenazasignificativa. Éste ha estado los últimosaños en forma permanente tratando decontrolar y reducir el monopolio deMicrosoft, utilizando instrumentoslegales.

Amarga competenciaLa batalla de NutraSweet para impedir laimitación tuvo un amargo desenlace. Sualta rentabilidad inicial, con margenbruto de alrededor de 70%, estuvoprotegido por patentes hasta 1987 enEuropa y Canadá, y hasta 1992 en losEstados Unidos[62]. NutraSweet es unamarca de Monsanto para el químicoaspartame, un sustituto de baja caloríadel azúcar. En 1986, aspartame erarelativamente único, ya que cyclamateshabía sido prohibido y la sacarina habíacausado cáncer en ratones. En 1986,Europa y Canadá representaban el 10%del mercado de aspartame y EstadosUnidos el 89%. El 80% del aspartame seusaba en bebidas diet. Coca-Cola y PepsiCola tenían una participación conjuntacercana al 70% en el mercado de lasbebidas en Estados Unidos.Desde el instante del vencimiento de lapatente en Europa y Canadá, NutraSweet

tuvo que enfrentar la competencia deHolland Sweetener Company (HSC).Con la bendición de Coca-Cola, HSChabía construido una planta de aspartamede 500 toneladas en Europa el año 1985,a pesar de tener desventajas competitivasrespecto a Monsanto, tanto en costoscomo en diferenciación.Preparándose para la expiración de laspatentes, Monsanto había realizado ungran esfuerzo por reducir sus costos.Había concentrado la producción en unnúmero limitado de instalaciones paralograr la escala mínima eficiente deoperación, que era 2.000 toneladas decapacidad, y había avanzado en la curvade aprendizaje perfeccionandocontinuamente su proceso de fabricación.En 1992 Monsanto declaró que habíareducido sus costos de fabricación en un70% en la última década.Monsanto, además, había desplegado sufamosa estrategia para desarrollar la

marca NutraSweet. Bajo este nombre,había puesto el aspartame a disposiciónde todos los fabricantes de alimentos obebidas interesados, y había respaldadoesta oferta con amplia publicidad a losusuarios finales. Adicionalmente, habíaconcedido descuentos de hasta un 40% aaquellos fabricantes que utilizaban soloaspartame, sin mezclarlo por ejemplocon sacarina, y que mostraban en supublicidad y en sus productos el logotipodistintivo rojo y blanco de NutraSweet.En 1986, Monsanto sostenía que el 98%de los consumidores norteamericanos eracapaz de reconocer el logotipoNutraSweet.En 1987, Monsanto respondió muyagresivamente a la entrada de HSC enEuropa y Canadá. En Europa bajó losprecios a menos de la mitad y en Canadáfirmó contratos exclusivos con Coca-Cola y Pepsi Cola, con altos descuentosen precios y cláusulas que impedían aHSC entrar al mercado. La situación era

complicada para HSC que estabaincurriendo en pérdidas importantes.Monsanto probablemente también. Sinembargo, la agresiva respuesta deMonsanto tenía sentido, ya que si HSCconseguía un espacio en losrelativamente pequeños mercados deEuropa y Canadá, en 1992 lacompetencia se iba a dar en el granmercado de los Estados Unidos.HSC contraatacó presentando y ganandodemandas legales contra NutraSweet enlas comisiones antimonopolio europeas ycanadienses. En Europa demandó aMonsanto por dumping y en Canadáargumentando que los contratos firmadospor Monsanto con Coca-Cola y PepsiCola eran contrarios a la librecompetencia.Monsanto había perdido la batalla enEuropa y Canadá. HSC se aprestaba acontinuar la guerra en los Estados Unidosdonde la patente expiraba a fines de

1992. En enero de ese año, HSC anuncióun plan para aumentar la capacidad de suplanta de 500 a 2.000 toneladas,ampliación que estaría lista a fines de1993. HSC manifestó su expectativa deobtener entre un 10% y un 20% departicipación de mercado en EstadosUnidos.Pero en este mercado la guerra terminóantes de empezar. Antes de la expiraciónde la patente, Coca-Cola y Pepsi Colafirmaron un contrato global de largoplazo con NutraSweet a un precio dealrededor de 30 dólares por libra. En1986, los precios promedios deaspartame eran aproximadamente 70dólares por libra. Aunque Coca-Colatambién firmó contrato con HSC, dadoslos costos de HSC, este contrato no lepuede haber generado utilidades.

¿Nutrasweet versus quién? ¿Hsc o lascolas?Lógicamente Coca-Cola y Pepsi Cola nodeseaban dejar de usar NutraSweet ensus productos y comenzar a usar ungenérico aspartame aunque tuviera elmismo sabor. Gracias a la campaña demarca de Monsanto, NutraSweet habíaconstruido una reputación de seguridad y

buen gusto en los usuarios finales.Recordando el desastroso episodiovivido por Coca-Cola en 1985, cuandodespués de noventa y nueve años deexistencia intentó fallidamente reformularsu marca lanzando el producto “NewCoke”, ninguna de las compañías queríaser la primera en sacar el logo deNutraSweet y aparecer improvisandocambios en el sabor de sus productos.Además, Coca-Cola y Pepsi Cola, si semanejaban bien, podían obtener preciosmenores por parte de Monsanto porqueesta empresa tenía una ventajasignificativa en costos. Monsanto habíadedicado la década previa a avanzar enla curva de experiencia y HSC estabarecién comenzando.Coca-Cola y Pepsi Cola querían obtenerel mismo NutraSweet a menor precio, yeso es justamente lo que consiguieron.Aunque una respuesta agresiva por partede Monsanto se justificaba en Europa yCanadá, su respuesta agresiva en Estados

Unidos, donde bajó los precios aalrededor de la mitad, no fue una buenaestrategia. La estrategia de Coca-Cola yPepsi Cola de animar la entrada de HSCfue correcta, porque de otro modo nohabrían conseguido bajar los precios deNutraSweet.HSC apresuró mucho su entrada acompetir. No se dio cuenta de que comovendedor de aspartame no tenía ventajacompetitiva. Sin embargo, HSC tenía unaposición fuerte como vendedor a CocaCola y Pepsi Cola del “servicio” dehacer el mercado de aspartamecompetitivo. De hecho, HSC permitióuna rebaja de precios que les generó aCoca-Cola y Pepsi Cola un beneficioanual conjunto de aproximadamente 200millones de dólares. HSC debería habercobrado por este servicio.En resumen, ¿logró NutraSweet impedirla imitación de HSC? En gran medida, sí.¿Logró retener su rentabilidad? No,

porque para impedir la imitación de HSCrebajó a alrededor de la mitad losprecios que les cobraba a Coca-Cola yPepsi Cola, empresas que fueron las másbeneficiadas por la amarga competenciaentre NutraSweet y HSC.

Amenazas para unos, oportunidadespara otros

Cuando Steve Jobs retornó a Apple elaño 1997, después de haber sidodespedido de ella el año 1985, laindustria de los PC estaba estructurada ala medida y para beneficio de Microsofte Intel. La posición competitiva de Appleen esta industria no podía ser peor.En vez de seguir participando en el juegode Microsoft e Intel, Jobs decidióinventar una nueva industria para Apple,revolucionando a la pasada muchasindustrias, incluidas las relacionadas conretail, música, libros, fotografía ytelefonía móvil. La decisión de entrar ala industria de la música, lanzando iPody iTunes, marcó la inflexión en latrayectoria de caída libre de lavalorización de Apple. A partir de estadecisión crucial la tendencia decadentesin destino giró hacia una de altocrecimiento (ver figura 7.2). El 10 de

septiembre del 2014, Apple con unvalorización de mercado de $US 588 milmillones, era la empresa de mayorcapitalización bursátil del mundo.

La industria de la música y el pirateoEl 2001 Jobs encontró una industria de lamúsica incapaz de abordar los cambios

del contexto que estaba generando lamasificación de la internet[63].Los sellos tradicionales (EMI, BMG,Sony Music, Warner Music y UniversalMusic) habían dominado por muchosaños la industria mundial de grabación,promoción y distribución de discos. Suliderazgo estaba defendido poreconomías de escala, beneficios deexperiencia y externalidades de red,todas éstas en relación a la búsqueda delos artistas, a la publicidad de los discos,a la red de retails donde son vendidos, ya la red de radios donde sonpromocionados. Entre otras cosas lasexternalidades de red generaban uncírculo virtuoso para los sellos líderes:los mejores artistas preferían a los selloscon mayor acceso a retails y radios, y losretails y radios preferían a los sellos conlos mejores artistas.Sin embargo, la masificación de lainternet cambió sustancialmente la

industria de la música. Con internet losartistas adquirieron acceso directo a losconsumidores, los costos de buscarartistas bajaron, aparecieron nuevosformatos de retail para vender CD comoAmazon y nuevos medios de promoción.Y se empezaron a masificar nuevosformatos para distribuir el contenido,como el MP3 que hace mucho más fácilreproducir, diseminar y compartir entremillones de usuarios la música. Estosformatos de distribución de contenido enlínea exacerbaron el problema de lapiratería.Las decisiones de cómo responder aestos cambios eran muy complejas, salvola de explotar todas las oportunidades depromoción que ofrecía la red. ¿Cómodebía el sello aprovechar lasoportunidades de retail en línea? ¿Quéimpacto tendría en la relación con losretails tradicionales (Tower Records,Virgen y Wal-mart) la entrada del sello alnegocio de tiendas en línea para la venta

de CD?El tema de la piratería era sin duda elmás complejo. ¿Cómo combatirla? ¿Quédisuasivos, como demandas legales ovirus, se podían usar? ¿Qué incentivos,como incluir DVD en los CD, se podíanofrecer para que los consumidoresprefirieran los productos tradicionales?¿Debía el sello ofrecer una alternativalegal para bajar de la red música MP3, apesar de que esto aceleraría laobsolescencia de los CD? ¿Qué impactonegativo en la utilidad del negocio deventa de CD generaría la masificacióndel negocio sustituto de vender música enMP3? Las ventas de música durante losdos últimos años había decrecido entreel 10 y 25% ¿debían salirse de unaindustria que agonizaba?Dado los compromisos que componíansus estrategias históricas, internet y elMP3 ofrecían más amenazas queoportunidades a la mayoría de los sellos

discográficos. Jobs señalaba que lassoluciones que los sellos discográficosdiseñaron para combatir la piratería nofuncionaron porque ellos no sabían detecnología.Para Sony, sin embargo este diagnósticode sólo amenazas no era tan claro. Paraella no todo era amenazas. El pirateobeneficiaba la venta de sus dispositivosde Hardware que permitían tocar músicaen formato MP3. Además, la división quelos fabricaba sí sabían de tecnología.Sony tenía más capacidades que Applepara resolver el problema del pirateo enla industria de la música. No lo hizo pormiedo a canibalizar el negocio de ventasde CD de Sony Music y porque estadivisión estaba en guerra con la divisiónde Hardware de Sony.Jobs se benefició de que el 2001 laindustria de la música estaba en crisis deliderazgo. Las respuestas de los sellos alproblema del pirateo eran caóticas y

descoordinadas. Los pocos sitios quelanzaron para vender música en formatodigital tenían restricciones complicadas einterfaces torpes. Si los sellos sehubieran puesto de acuerdo en un métodode codificación estandarizado paraproteger los archivos de música muchastiendas de música en línea habríanproliferado. En cambio los sellosdiseñaron soluciones incompatibles queproporcionaban ofertas de músicaparciales.iPod y iTunes: Decisión de inflexión deAppleEl 2001, las amenazas a la viabilidad delargo plazo de Apple también erangrandes, pero de naturaleza muy distintaa las de los sellos discográficos[64]. Lamás mortal era que su principal línea deproductos, sus computadores personales,enfrentaba al PC como sustitutoimbatible. El problema era que los tresprincipales componentes que

diferenciaban un Apple de un PC: elsistema operativo, los software deaplicación y los microprocesadorestienen altos costos fijos de producciónpor lo que están sujetos a grandeseconomías de escala y aprendizaje. Asíel que sólo el 2,5% de los computadoresvendidos fueran Apple determinaban unadesventaja en costos demoledora einsalvable. Cualquier inversión en estostres componentes implicaba un costomedio para Apple 40 veces mayor.Pero, internet y el MP3 no implicabanamenazas de sustitución para losnegocios tradicionales de hardware deApple, los computadores, los tocadoresde MP3, y los grabadores de CD. Así,Steve Jobs y su equipo pudieronfocalizarse en las oportunidades queofrecían internet y el MP3, y crearon unarevolución en la industria de la música,al organizar el matrimonio del año entreel sexy iPod (harware para escucharmúsica) y la atractiva iTunes (sofware

para administrar y comprar música enlínea).Los resultados fueron espectaculares.iPod fue lanzado en octubre de 2001. Lasemana siguiente al lanzamiento de latienda iTunes, a fines de abril de 2003, elprecio de las acciones de Apple aumentóen 32%. Ya el año 2005 las ventas deiPod y de música en línea representaronaproximadamente un 33% y un 6% de lasventas totales de Apple, respectivamente.El 2007 Apple vendió 53 millones deiPod, y iTunes mil millones de canciones.En enero de 2008 la música bajada de lared representaba en los Estados Unidosun 30% de las ventas y la distribuida enformato físico 70%. En Junio de 2007Apple lanza iPhone, luego vendrían AppStore, iPad, iCloud y Apple Watch.Lo brillante es descubrir oportunidadesen las amenazas. Eso hizo Apple alempaquetar dos bienes complementarios,la venta en línea de música, producto con

derechos de propiedad difíciles deproteger, con el iPod, producto cuyapropiedad es clara y transable. En lamedida en que la música comprada eniTunes quede mejor documentada yorganizada en el iPod, muchos cultoresde este objeto del deseo preferiráncomprar la música antes que piratearla.Nótese además que el negocio de Appleestaba asegurado independiente de latendencia que siguiera el pirateo demúsica. Esto porque el valor del iPodpara los consumidores crece en lamedida que exista mayor disponibilidadde música MP3, no importa si ésta espirateada o comprada.Jobs lideró personalmente elordenamiento de la industria de lamúsica. Lo más difícil fue convencer alos sellos que le permitieran vender suscolecciones musicales en iTunes;convencerlos que le ayudaran a generarla primera alternativa legal a la música

MP3 pirateada, fácil de ocupar por losusuarios y con una gama suficientementeamplia de música. Jobs logró persuadir alos sellos entre otras cosas porque fuebastante generoso con ellos. Propusodarle a los sellos 70 de los 99 centavosde dólar que cobraría por cada canción.iPod cambió la manera que se consumela música y iTunes salvó la industria dela música del pirateo. La industria de lamúsica está viva. Pero la torta, queprobablemente no reducirá su tamaño, seredistribuirá beneficiando a losproductores de hardware.Podemos imaginarnos durante el 2001, aJobs y su equipo, en unos de sustradicionales retiros, escuchandoantecedentes, debatiendo opciones,haciendo estrategia al más alto nivel,diseñando la revolución. Emerge allí laestrategia de convertir a loscomputadores Apple en el nodo de unared de artefactos digitales orientados a

gestionar múltiples contenidos digitales:música, fotografías, videos, libros ytodos los aspectos que Jobs empaquetabaen lo que el llamaba un “estilo de vidadigital”. La desconcertada industria de lamúsica le dio a Jobs una oportunidadúnica para comenzar a implementar estaestrategia que condujo a Apple al sitialactual. El próximo capítulo elaboraremosmás sobre la estrategia de Apple.

Los defectos de JobsUno de los aspectos que hace másinteresante y emocionante al libro SteveJobs de Walter Isaacson[65] es queincluye descripciones detalladas de losdefectos de Jobs de acuerdo a los que loconocían.Su juventud fue lejos de ejemplar. Loprobó todo: marihuana, hashish, LSD,ácido, etc. Pudiendo ingresar a la estatalBerkeley o a Stanford donde podíaconseguir una beca, presionó a susasalariados padres adoptivos para que lomatricularan en una de las universidadesmás caras de los Estados Unidos, ReedCollege. Reed era conocida en esos añosporque los alumnos vivían en un estilohippie de espíritu libre. Luego abandonóla universidad cuando se dio cuenta que,a pesar de la onda hippie de Reed, debíaasistir a clases y estudiar algunos cursosmínimos.A los 20 años estafó a su futuro socio en

Apple. El fundador de Atari le encargódiseñar un juego y le ofreció un bono porcada chip menos que 50 que el juegoutilizara. Wozniak se emocionó cuandoJobs le pidió ayuda y le ofreció dividirseen dos los ingresos. Jobs le dijo aWozniak que tenían que hacer en 4 días eltrabajo y con los menos chips posibles.El trabajo en realidad equivalía a variosmeses de un ingeniero normal. Estuvieron4 días sin dormir y lo lograron usandosólo 45 chips. Muchos años más tardeWozniak se enteraría que Jobs le habíadado la mitad del salario base y se habíaquedado con el 100% del bono.Bastante pronto después de fundar Applea los 22 años se transformócrecientemente en un tirano que criticabaa su gente durísimamente, diciéndole porejemplo “tu diseño es una mierda”.Además, estaba el tema de la higiene: nose bañaba ni usaba desodorante. Tenía lateoría que su dieta vegetariana lo haciainodoro, y no había quien lo convenciera

de que esta teoría no funcionaba, almenos en su caso. A los 23 años, lamisma edad que tenían sus padresbiológicos cuando lo tuvieron y lo dieronen adopción, el tuvo y negó la existenciade su hija Lisa. Sólo un año después delnacimiento de Lisa, Jobs aceptó tomarseun test de DNA para verificar supaternidad.Se le criticaba a Jobs que era lo opuestoa leal, que abandonaba a su gentecercana. Por ejemplo, la apertura deApple en la bolsa en 1980 convirtió enmillonarios a alrededor de 300 personasque tenían opciones de la compañía porhaber participado en su fundación.Daniel Kottke, amigo del alma de Jobs enla universidad que también trabajaba enApple, quedó impactado por la frialdadcon que Jobs decidió no incluirlo entrelos que recibieron opciones. Estoterminó definitivamente la amistad entreambos.

Se desquiciaba cuando le copiaban.“Confié en ti y ahora nos estás robando”le grito a Bill Gates cuando se enteró deldesarrollo de Windows. De Google seexpresaba en forma similar: “estoydispuesto a ir a una guerra termonuclear,voy a destruir Android porque es unproducto robado”. Sin embargo, Jobsquien citaba el dicho de Picasso “losbuenos artistas copian los grandiososroban” era descarado a la hora de robarbuenas ideas. La idea de hacercomputadores con interfaz gráfica, quetambién adoptó Microsoft, no la inventóJobs sino que la copió a Xerox. A susempleados, muchas veces le decía quesus ideas eran pésimas, para luegousarlas como propias. Se incluía comocoautor de las mayorías de las patentestecnológicas que postulaba Apple.Su comportamiento frente a su gente eralo opuesto a lo que entienden losespecialistas como un buen líder.Distorsionaba la realidad e imponía

exigencias de cumplimiento de metasimposibles sin importar su efecto en laspersonas. Provocaba conflictosorganizacionales inconducentes. Juntocon ser muy sensible emocionalmente,tenía la capacidad de herirprofundamente a la gente, y la ejercía.Respecto a las personas, al igual comoen muchas otras cosas, era un extremista,binario, blanco o negro. Una personapodía ser un iluminado o un imbécil, unade dos. Las preguntas a los postulantes aApple podían ser brutales ¿eres virgen?¿cuántas veces has tomado LSD? La listade defectos de Steve Jobs incluida en ellibro es larga y en muchas dimensiones:que no usaba patente en su auto, el queestacionaba en lugares reservados paralisiados, y suma y sigue.Jobs era un asshole. Detestable o malaonda es una traducción demasiado suavea esta palabra. Les recomiendo leer elbestseller "The No Asshole Rule" del

profesor del Departamento deManagement Science and Engineering deStanford Robert Sutton[66]. Un assholees alguien que es especialmente eficienteen aprovechar cualquier encuentrocontigo para liquidarte la onda, paradejarte con sentimiento de menoscabo,desanimado y sin energía. Haydemasiados assholes dando vueltas enlas organizaciones destruyendo lugaresde trabajo que podrían ser civilizados. Elimpacto de los assholes es devastadorporque de acuerdo a las investigacionesse requieren cinco interaccionespositivas para recuperar la energía yfelicidad perdida con una solainteracción negativa con un asshole.Los talentos de JobsA pesar de estos defectos comparto laconclusión de Walter Isaacson que ellegado de Steve Jobs es inmenso y que lahistoria lo colocará en un panteóninmediatamente junto con Edison y Ford.

¿Cómo una persona con tantos defectospudo hacer un aporte tan grande a lahumanidad? La respuesta no es que losdefectos al final no eran tales. Tampocoque sus actos condenables fuerannecesarios o le ayudaran a ser exitoso.La respuesta es que Jobs tenía tambiéntalentos y virtudes extraordinarias, losque compensaban con creces susdefectos.Como planteamos en el capítulo 6, PeterDrucker[67] recomienda focalizarse entransformar talentos destacados entalentos extraordinarios y no perdermucha energía en intentar corregirdebilidades, porque es mucho másimportante tener algún talento destacadoque no tener defectos.En Chile no estamos en sintonía con lavisión de Drucker. En muchos ámbitos,incluido el empresarial, se prefierenpersonas equilibradas, supuestamente sindebilidades, frente a aquellos que tienen

talentos muy destacados pero incorrectosen algún aspecto. De una lista deaspirantes a un cargo ejecutivo, no seseleccionan los más talentosos sino lossin peros. Tenemos que empezar a sermucho más tolerantes con laimperfección humana, porque la dura esque los que aportan no son los sindefectos sino los que han desarrolladoalgún talento.¿Cuáles eran esos talentosextraordinarios de Jobs que hacían quesus defectos pasaran a ser relativamenteirrelevantes a la hora de juzgarloglobalmente? Como decía Bill Gates, eltalento de Jobs no era ser un graningeniero ni saber programar muy bien.Sus talentos no eran técnicos. Miplanteamiento es que Jobs fue el másgrande estratega de negocios de nuestraera. Por eso recomiendo entusiastamenteleer Steve Jobs de Walter Isaacson[68].Este libro, que es sobre estrategia envivo, aborda múltiples dilemas de

negocios y describe muy amenamentecomo los vivieron Jobs y los que lorodeaban. El próximo capítulo continuaráelaborando sobre Jobs como estratega.

Capítulo 8 ¿Cuál es tuestrategia de negocio?

Como se ha planteado en el capítulo 2, elproceso de revisión de tu estrategia debeincluir una etapa donde se identificantodas las disyuntivas que enfrenta elnegocio mediante un amplio debateincitado por datos provocadores. En estaetapa, lo recomendable es no tomardecisiones, sino que concentrarse en ellevantamiento exhaustivo de lasiniciativas que potencialmente podríanmejorar o sostener en el tiempo lasventajas competitivas del negocio, eimpulsar su crecimiento rentable.En la segunda etapa, la oportunidad deser creativo expira. Después de cumplirla etapa de divergencia, el proceso tieneque converger a una estrategia bien

perfilada. Ahora el gerente general y sugrupo más cercano —cinco personas, porejemplo— deben utilizar su máximacapacidad analítica para formular laestrategia, tomando coherentemente lasnumerosas decisiones que enfrenta elnegocio.

Estrategia en vivo

Jobs fue uno de los más grandesestrategas de negocios de nuestraera[69]. Una estrategia se define por elconjunto de decisiones que la componen.Las decisiones de Jobs para diseñarproductos y para construir Apple comoorganización fueron creativamentesintonizadas con el contexto eintensamente coherentes. Estasdecisiones tendrán un impacto inmenso yduradero.Inventor de industriasLos grandes estrategas inventan lasindustrias, no reaccionan a suscaracterísticas. A los 22 años, Jobsinventó la industria de los computadorespersonales al crear Apple II a partir deuna placa de circuito impreso diseñadapor Steve Wozniak, para muy prontorevolucionar esta incipiente industriaintroduciendo la interfaz gráfica con

Macintosh.Como se mencionó en el capítulo pasado,cuando Jobs retornó a Apple el año 1997sus principales productos que eran suscomputadores, enfrentaban un sustitutoimbatible, el PC. Continuar respondiendoa las características de la industria de loscomputadores personales no tenía ningúndestino. En vez de seguir el juego deMicrosoft e Intel, Jobs decidió inventaruna nueva industria para Apple,revolucionando muchas industriasincluidas las vinculadas a la música, elretail, la telefonía móvil, la fotografía ylos libros. La destrucción creativa deindustrias impulsada por Jobs todavía notermina.La tienda Apple reinventó el impacto deuna tienda en la marca. iPod cambió lamanera que se consume la música. iTunessalvó la industria de la música delpirateo. iPhone llevó a los teléfonosmóviles música, fotografía, video, email

y servicios web. App Store generó unanueva industria de creación de contenido.iPad creó la industria de tablet PC queofrece una plataforma para ver videos yleer diarios, revistas y libros, y que tienela potencialidad de revolucionar laindustria de la educación. iClouddespojó al computador de su papelcentral en la gestión de contenido ypermitió a todos los dispositivos Applesincronizarse fácilmente.Al diseñar productos, Jobs no hacíaestudios de mercado. Como inventor deindustrias, Jobs era un prodigio a la horade diseñar productos que nadie sabía quenecesitaba y que de pronto muchos ya nopodían vivir sin ellos. Comocorresponde, sus ideas creativas muchasveces enfrentaban inicialmente elrechazo. Al ver el exitosísimo y míticocomercial con el que se lanzó Macintoshen 1984, el Directorio de Apple quedómudo, la mayoría pensando que era elpeor comercial que habían visto en su

vida.Intensamente coherenteLos grandes estrategas son coherentes yJobs lo era intensamente. Estrategia estomar decisiones cuyos impactos serefuerzan entre sí. Eso es lo que ocurrecon el conjunto de productos Apple.Macbook Air, iPod, iPad, IPhone serefuerzan entre sí. Comienzas comprandouno de ellos y terminas con todos. Elvalor de estos productos para el usuariocrece porque iCloud permite que todoslos dispositivos Apple esténpermanentemente sincronizados. Applelogró que la necesidad evolucionara detener un computador a tener un sistema dedispositivos electrónicos. Las tiendas enlínea App Store y iTunes, además de sernegocio en sí mismas, aumentan el valorde iPod, iPhone y iPad para el usuario.¡Cómo le cambió la vida a los PC! Antesel sustituto Apple era un computadormoribundo. Ahora el sustituto es un

sistema de dispositivos electrónicos queviven coordinadamente en las que anteseran múltiples industrias distintas. Lapobre Microsoft hace pocos años era lacampeona mundial de la industria de lacomputación.La coherencia era una obsesión paraJobs. Buscándola, Apple en sus orígenescompitió y perdió con sistemas cerrados,software y hardware integrado, contra elmodelo PC diseñado por IBM consistemas abiertos. Ahora Apple vuelve ala batalla con iPhone, un dispositivomóvil con sistema cerrado, contraAndroid de Google diseñado comosistema abierto. La visión de Jobs eraque sólo con sistemas cerrados se podíacontrolar la experiencia completa delcliente y simplificarle la vida. Susupuesto fundamental era que la granmayoría de las personas prefierendedicarle su tiempo a otras cosas, no a lacomputación.

Además de tener una visión clarísima delcuadro global, habían detalles que Jobsno delegaba. Jobs era categórico a lahora de decir no. Definitivamente el iPadno podía necesitar un lápiz paramanejarlo. Tampoco iPhone iba a tenerun teclado físico ¡olvídalo! Todo debíaestar relacionado armónicamente, losproductos, su diseño, su tecnología, loslanzamientos, la publicidad, etc. A vecesse involucraba en debates sobre un avisopublicitario. Gramaticalmente se dice“Think Differently” pero insistió que elquería “Think Different” y así quedó elfamoso eslogan que marcó su retorno aApple.Creador de empresasJobs supervisaba directamente elproceso de reclutamiento buscandopersonas creativas, maliciosamenteinteligentes y algo rebeldes. Construyóuna organización capaz y motivada detomar buenas decisiones coherentes en la

interfaz de la tecnología y el arte.Planteaba que Zune, un competidor deiPod, no funcionó porque a los ejecutivosde Microsoft no les gustaba la música.También señalaba que las soluciones quelos sellos discográficos diseñaron paracombatir la piratería no funcionaronporque ellos no sabían de tecnología.Los altos directivos de Apple vivíandebatiendo las estrategias. Regularmentehacían retiros en Pajaro Dunes, porejemplo. En las oficinas, todos los lunesse reunían entre 3 y 4 horas para debatirintensamente sobre el futuro que Appledebía crear. Jobs incentivaba losdesacuerdos y las discusiones.Practicaba la honestidad brutal yestableció una competencia que laganaba el ejecutivo que mejorcontrarrestara sus provocaciones.Jobs obligaba a todos las personas deApple a trabajar juntos para lograr losdesafíos de innovación. Sony estaba

mejor posicionada que Apple pararesolver el desafío que implicaba elpirateo de la música. Pero no lo hizoporque la división de música de Sonyque vende CD, para la cual el pirateo erauna amenaza, estaba en guerra con ladivisión de Hardware de Sony, para lacual el pirateo era una oportunidad. Estono podría haber pasado en Apple, porqueen su organización no hay divisionesautónomas.Legado duraderoAl 10 de septiembre del 2014, con unavalorización de US$ 588 mil millones,Apple es la empresa de mayorcapitalización del mundo. A esa fecha, elprecio de la acción de Apple era 99dólares, 166 veces el precio que teníaesa acción en enero del 1997 cuandoJobs retornó a la compañía (ver figura7.2). Todos los productos tecnológicos,incluidos los creados por Jobs, tienen unciclo de vida relativamente corto.

Innumerables analistas se han estadopreguntado los últimos 3 años si Appleva a poder continuar su patrón dedecisiones estratégicas creativas,coherentes y acertadas después delfallecimiento de Jobs el 5 de octubre del2011.El incremento del precio de la acción deApple en un 71% después de la partidade Jobs muestra que estos analistas lesiguen creyendo a Jobs respecto a lo queel consideraba su mayor creación: Appleen sí misma, una organización capaz detrascenderlo.

Mas vuelos menos avionesOtro ejemplo de coherencia dedecisiones atípicas lo proporciona laoriginal estrategia de la aerolíneaSouthwest[70]. Southwest hadesarrollado una estrategia radicalmentedistinta a lo que son las prácticasnormales de la industria. Como en casitodas las estrategias excepcionales, suvirtud no se entiende examinandoaisladamente cada una de las decisionesatípicas que la conforman, sino queanalizando la coherencia entre estasdecisiones.Una rápida rotación en la puerta deembarque de solo quince minutos permitea Southwest mantener sus avionesvolando un mayor número de horasdiarias que sus rivales y proveer salidasfrecuentes (regulares y confiables) conmenos aviones. La rápida rotación sepuede lograr porque Southwest vuelaentre aeropuertos secundarios no

congestionados y ofrece amenidadesmínimas para los pasajeros, sin comidas,sin asignación de asientos, sin serviciode chequeo y transferencia de equipaje ysin servicio de conexión entre aerolíneas.Estas amenidades mínimas son posiblesporque los vuelos son cortos y losclientes objetivos son pasajeros quevuelan en rutas punto a punto entreciudades cercanas de tamaño medio.Estos clientes, cuya alternativa es viajaren automóvil o bus, son atraídos porquelos pasajes son baratos. La venta enmáquinas automáticas, sin premios porpasajero frecuente y sin utilizar agenciasde viajes, ayuda a bajar los costos de lospasajes. Así también, la estandarizaciónde la flota de aviones en 737 permitedisminuir los costos de mantenimiento.Una alta productividad del personal detierra y del terminal, que esindispensable para lograr la alta rotaciónde aviones, se consigue a través de altascompensaciones a los empleados,

contratos flexibles con los sindicatos yempleados accionistas de la compañía.La estrategia de Southwest difierebastante a la de una aerolínea de serviciocompleto tradicional. Esta últimainvolucra un conjunto de decisiones,también coherente, que apunta atransportar pasajeros entre cualquier parde puntos del planeta. Para lograr un grannúmero de destinos y servir pasajeroscon conexiones a otros vuelos, lasaerolíneas de servicio completo ocupansistemas radiales centrados en losgrandes aeropuertos, muchas vecescongestionados. Para atraer a lospasajeros que desean mayor confort,ellas ofrecen servicios de primera clasey clase ejecutiva. Para acomodar a lospasajeros que deben cambiar de aviones,ellas coordinan horarios y realizantransferencia de equipaje. Y comoalgunos pasajeros vuelan muchas horas,sirven comidas durante el vuelo.

Los aviones no son lo más estratégicode una aerolíneaEste conjunto de decisionescomplementarias que conforma laestrategia de Southwest le ha permitidotener un posicionamiento imbatible parael segmento de clientes elegido entérminos de conveniencia y costos en susrutas servidas. A pesar de que estaestrategia ha sido muy exitosa, loscompetidores han fallado en su intento deimitarla.Continental, una aerolínea de serviciocompleto tradicional, vio el éxito deSouthwest y decidió imitarla. Paramantener su posición de aerolínea deservicio completo, Continental copiósolo parte de la estrategia de Southwest.En particular, continuó ofreciendochequeo de equipaje, asignación deasientos, premios por pasajero frecuentey usando agencias de viaje. Este sistemahíbrido resultó inviable.

Sus aviones sufrieron demoras en losaeropuertos de las ciudades ejecongestionadas y atrasos por lastransferencias de equipajes. Los atrasos ycancelaciones generaron miles dereclamos diarios. Continental no podíacompetir en precios y al mismo tiempopagar las comisiones a las agencias deviajes, pero tampoco podía prescindir delas agencias en su negocio de serviciocompleto. El resultado final fuedesastroso: Continental perdió cientos demillones de dólares y el gerente general,su cargo.¿Qué recursos y capacidades estratégicashan impedido la imitación de laestrategia de Southwest? Los avionesrepresentan el recurso más obvio con quecuentan todas las aerolíneas, las queinvierten parte importante de supresupuesto en comprarlos ymantenerlos. En el caso de Southwest,los aviones ayudan a integrar lasdecisiones que componen su estrategia.

La mayoría de ellas están orientadas amantener los aviones volando la mayorparte del día. A pesar de que sus vuelosson más cortos, Southwest vuela susaviones 11,5 horas por día mientras queel promedio de la industria los vuela 8,6horas diarias. Sin esta ventaja en lautilización de su flota, Southwestnecesitaría un tercio más de aviones paravolar el mismo número de viajes.Sin embargo, a diferencia de lo quealgunos podrían pensar, los aviones en símismos no son los recursos másestratégicos para las aerolíneas,incluyendo Southwest. Como los avionesse pueden comprar en un mercadorelativamente eficiente, ellos no puedenser el principal medio que utilice unaempresa para mantener mejoresrentabilidades que sus competidores.Los recursos y capacidades realmenteimportantes, los estratégicos, son losdifíciles de imitar, para lo cual es

requisito que no se puedan comprar en unmercado bien desarrollado. Un recursoque se vende a todas las empresas encondiciones similares no puede servircomo base para sustentar una ventajacompetitiva porque éste puede serfácilmente adquirido por la competencia.Los recursos que valen no tienen precio.¿Qué recursos y capacidades estratégicashan defendido a Southwest de laimitación? Probablemente ninguno enparticular, sino que un sistema de activosgenerados por las decisionescomplementarias asociadas a suestrategia.Más estratégicos para una aerolínea quelos aviones mismos pueden ser lossistemas de información o lascapacidades organizacionales asociadasa sus recursos humanos. Dada suestrategia, Southwest ocupa menossistemas de información y más recursoshumanos que su competencia. Por

ejemplo, un agente de operación en tierrade American Airlines maneja la rotaciónde entre diez a quince vuelossimultáneamente, mientras que un agentede Southwest maneja la rotación de soloun vuelo. Las capacidadesorganizacionales no se pueden compraren el mercado: son construidas omejoradas con el uso y el paso deltiempo, lo que dificulta la imitación. Estefenómeno se denomina beneficio de laexperiencia.Pero más importante aún es que laestrategia de Southwest esté respaldadapor un sistema de recursos y capacidadescomplementarias. Esto dificulta laimitación de su estrategia, porque paraser efectiva debe copiarse la totalidaddel sistema simultáneamente.El ejemplo de las aerolíneas tambiénmuestra que la complementariedad de lasdecisiones hace que la imitación seamenos necesaria, ya que hay numerosas

maneras posibles de tomar el conjunto dedecisiones coherentemente dando lugar amuchos óptimos locales. La estrategia deuna aerolínea de servicio completo comoContinental y la estrategia de Southwestson distintas, pero ambas pueden sercoherentes y válidas, y dar lugar a altasrentabilidades.

Totalidades análogasComo en estrategia importa más latotalidad del sistema que las decisionesindividuales, la creatividad estratégicarequiere generar y evaluar propuestascuya originalidad sea más en cómo secombinan los elementos que en lo atípicode sus componentes. Por esto, lasanalogías de modelos de negociosempleados por otras empresas en otroscontextos pueden ser un gran catalizadorpara formular estrategias creativas[71].El supermercado, el formato pionero deretail creado en la década de los 30s, haservido muchas veces como fuente deanalogía. Charlie Merrill lo ocupó aldesarrollar el retail financiero en MerrillLynch. Charles Lazarus se inspiró en lossupermercados para fundar Toys R Us.Thomas Stemberg dice en suautobiografía que Staple comenzó conuna pregunta analógica: ¿podemos ser losToys R Us de los proveedores de

artículos de oficina?El razonamiento analógico es muyeficiente para analizar totalidades porquesugiere, de una vez, muchas decisionescoherentes. Imagínense el desafío deCharles Lazarus en la cambiante ycompleja industria de los juguetes de losaños 50s. Si se hubiera sentado aanalizar una a una todas las decisionesasociadas al retail de juguetes, enmarketing, en operaciones, en recursoshumanos, en logística, en finanzas, entecnología, difícilmente habría logradouna estrategia tan coherente y efectivacomo la adoptada por Toys R Us. Laanalogía de los supermercados le dio aLazarus de una brazada un paqueteintegrado de decisiones: selecciónexhaustiva, precios bajos, alta rotaciónde inventario, alta inversión entecnologías de información, autoservicio,carros de compras, y suma y sigue.Por esto, el proceso creativo mejora

cuando el taller de estrategia es dirigidopor un consultor no especialista en laindustria, con experiencia transversal enmuchos tipos de empresas y contextos, ycuando en los grupos participanejecutivos con experiencia en otrascompañías e industrias. Adicionalmente,los casos de negocios tipo Harvard sonun repertorio de analogías al cual puedenrecurrir los que estudiaron con estemétodo.Además de estimular la creatividad, elrazonamiento analógico permite tambiénevaluar estrategias compuestas pormuchas decisiones. Una estrategia de unnegocio se evalúa como correcta en baseal conocimiento de otra estrategiaanáloga que fue exitosa, en un contextoque se estima similar, en lo esencial, alenfrentado por el nuevo negocio.Considera, por ejemplo, el caso deCircuit City en 1993. Partiendo en losaños 70, Circuit City prosperó vendiendo

bienes de consumo electrónico en tiendasgrandes que se distinguían por unaamplia selección, ayuda profesional devendedores y una política de no regatearcon los clientes. En 1993, Circuit Citysorprendió a los inversionistas alanunciar que abriría CarMax, una cadenade venta de autos usados. La firmaargumentó que la industria de autos desegunda mano de los 90s se asemejaba ala de retail de artículos electrónicos delos 70s. Empresas familiares de pocareputación dominaban la industria, ydejaban a los consumidores nerviososcuando tenían que comprar y financiarcostosos bienes durables. En Circuit Citysentían que su exitosa fórmula de retailde productos electrónicos funcionaríabien en una situación aparentementeanáloga.Lo que más ayuda a quienes debendecidir, son evaluaciones de proyectos yde estrategias que confirmen susresultados con varios métodos y fuentes

de datos. En ese sentido, la evaluaciónpor analogía es un complemento muyvalioso al método deductivo. Sinembargo, para que sea de utilidad sedebe tener rigor al aplicarla. Es fácilcaer en la superficialidad cuando seaplica la evaluación por analogía. Lapregunta “dura” que debe contestarse essi en realidad los contextos son tansimilares. ¿La industria del retail deproductos electrónicos en los 70s esigual, en lo esencial, a la de ventas deautos usados de los 90s? Lo riguroso esdesafiar la hipótesis buscandodiferencias. Si éstas son muchas,descartar la analogía. Si son pocas,ajustar la estrategia imitada para tomaren cuenta las diferencias, antes o despuésde implementar la estrategia. El arte essaber cuáles son aquellos aspectosesenciales que deben coincidir para quela analogía sea válida.

Al mal contexto buena estrategiaUn ejemplo clásico de una empresarentable en una industria mala es laminiacería Nucor, la que en las últimasdécadas ha sido capaz de crearimportante valor en la industria delacero, una de las de menor rentabilidadpromedio en los Estados Unidos[72].Nucor ha logrado esta rentabilidaddesplegando una creativa estrategia quele generó una importante ventaja encostos. Nucor ha alcanzado esta ventaja através de una estrategia muy particular, alno solo operar fundiciones de aceroeficientemente, sino también alconstruirlas con bajos costos deinversión. Nucor construye o reconstruyeplantas relativamente pequeñasregularmente (una vez por año) con altaeficiencia e incorpora en sus plantas lasnuevas tecnologías disponibles. Enpromedio Nucor demora dieciochomeses en construir una planta versus tres

años que tardan las otras empresas.Los bajos costos de construcción yoperación de las plantas se lograngracias a una organización también muyparticular en la industria. Ejecutivos ytrabajadores extremadamente capaces enuna organización más plana: en Nucorhay cinco niveles de jerarquías, mientrasque en las acerías integrales,aproximadamente doce. La mayor partede las decisiones se tomadescentralizadamente, con grancolaboración entre las distintas plantaspara transferir las mejores prácticas ycon integración entre la construcción y laoperación. Un grupo de ingenierosespecialistas permanentemente estáconstruyendo y poniendo en marchaplantas, y muchos de los trabajadores queellos supervisan se quedan trabajando enlas plantas que ayudaron a construir.Un sistema de incentivos muy sofisticadoalinea los esfuerzos de todas las

personas para que apunten a minimizarlos costos de producir acero. Un estudioque comparó plantas de Nucor con las deotras empresas concluyó que elporcentaje del sueldo que se pagabacomo incentivo o bonos era 56% en lasplantas de Nucor y 6% en las otras. Elsistema incluye múltiples incentivos quevarían según el tipo de empleado.Existen incentivos por producción paralos operarios que buscan maximizar lautilización de la planta. Premios ycastigos aplicados por grupos de trabajoque generan presión social: si unapersona del equipo falta al trabajo sincausa, todo el equipo pierde el bono dela semana. Las secretarias y contadorestienen sueldos más planos por su menorimpacto en los resultados.Los ejecutivos tienen incentivos quedependen del retorno sobre patrimoniode la corporación para promover lacolaboración entre distintas plantas. Peroellos son castigados si la planta no logra

un retorno contable de 25% sobre activo.Nucor no usa el mejor criterio paradecidir las inversiones, que es el valorpresente neto de los flujos de caja. Encambio, Nucor utiliza el criterio de quepara ser aceptado un proyecto, susproyecciones contables deben sobrepasarun retorno sobre activo de 25% a loscinco años, utilizando así el mismocriterio que se empleará para auditar suposterior operación.Con una estrategia original Nucor logrótransformar en activos los pasivos másimportantes que tenía la industria delacero. La estrategia de construirregularmente acerías pequeñas en formacada vez más eficiente transformó en unaventaja la negativa tendencia dereducción de las barreras de entrada enciertos segmentos de la industria, debidoal descenso del tamaño mínimo que serequiere para operar eficientemente unaplanta.

Y transformó en su principal activo larelación con los trabajadores, la que parala industria con sindicatos poderosos ytrabajadores sobre-compensados enrelación a su productividad era un pasivomayúsculo. Con el esquema de Nucor,con una proporción mayor de losingresos entregados como incentivo,tanto la empresa como los trabajadoresganaron. El aumento de productividadpermitió mejores sueldos mensuales paralos empleados y menores costoslaborales por tonelada de aceroproducida para la empresa. Nucorconcentra su esfuerzo por bajar costos enun conjunto de actividades acotadas. Elabastecimiento de la chatarra que usapara producir acero está externalizado,no desempeña muchas actividades enmarketing, ni tampoco realizainvestigación al interior de la empresa.Uno de los problemas de tener una altarentabilidad es cómo sostenerla. Laestrategia de Nucor ha sido difícil de

imitar porque hay aprendizaje: laorganización interna es mejorada año aaño, los costos de construccióndisminuyen en función de la cantidad deplantas construidas y los costos deoperación bajan cuando la experienciaacumulada de producir crece. Además,los distintos elementos que componen laestrategia se complementan entre sí demanera que para lograr el resultado finalhay que copiarlo todo. Sus competidoreshan realizado históricamentecompromisos incompatibles con laestrategia de Nucor, lo que les dificultala imitación. Chaparral, por ejemplo, elmás capaz de ellos, está comprometidoen una estrategia de operar en un sololugar, lo que le impide seguir laestrategia de construir plantasperiódicamente con costos cada vezmenores.

Algunas más iguales que otrasComo hemos planteado anteriormente,una estrategia es un conjunto grande dedecisiones que deben ser tomadascoherentemente, porque lo importante eshacer bien “el todo”, más que hacer“todo bien”. Sin embargo, aunquepudiera pensarse que todas lasdecisiones son iguales, hay algunas másiguales que otras. De las decisiones quecomponen una estrategia, muchas sonincrementales y reversibles, cada una deimpacto relativamente menor, y unaspocas son estratégicas que implicancompromisos irreversibles[73]. Todaslas decisiones deben ser analizadasconsiderando su impacto en la estructurade la industria, en las ventajascompetitivas en costo y endiferenciación, y en la sustentación en eltiempo de estas ventajas.Las decisiones reversibles, que noimplican inversiones o desinversiones

relevantes, pueden gestionarse utilizandoel método de ensayo y error; puedentomarse con un análisis somero de suimpacto, probar, y si no resultanconvenientes, rectificar. Lo típico es quemuchas de las decisiones identificadas enla etapa creativa del proceso sean de estetipo. Las decisiones que implicancompromisos irreversibles, lasestratégicas, por otra parte, requieren unanálisis más profundo y cuantitativo, queincluye usar el método deductivo. Esteúltimo consiste en evaluar las decisionesutilizando los principios económicos yde gestión para analizar las alternativas yelegir racionalmente.El libro hermano Ganar por Suerte estádedicado exclusivamente a explicarcomo se deben evaluar las decisionesestratégicas irreversibles. En el capítulo8 de Ganar Por Suerte continuamos ladiscusión del caso Nucor, analizando sudecisión en 1987 de construir una plantautilizando un proceso pionero de

laminado en fino. La recién descritaestrategia de Nucor enfrentaba en 1987 elgrave problema de no tener demandapara continuar con el crecimientoindispensable para ocupar suscapacidades de construcción de plantas.Esta decisión estratégica de 1987, queinvolucraba una inversión cercana a todosu patrimonio, fue clave para continuarcon su estrategia al permitirle entrar porprimera vez al segmento de productosplanos de acero que representaba más dela mitad del mercado de acero de losEstados Unidos.

Estrategia al filo del crecimientoRecientemente reconocida como elinvestigador más citado a nivel mundialen el campo de estrategia y organizaciónen los últimos 25 años, la profesora de laUniversidad de Stanford KathleenEisenhart es uno de los estrategas másdistinguidas del mundo. Su especialidades estrategia en ambientesdinámicos[74].Las industrias relacionadas con Internetproveen de ejemplos típicos de mercadosdinámicos. Pero lo cierto es que lamayoría de los negocios están operandoen ambientes cada vez más dinámicos, deahí que el enfoque de Eisenhart sea tanimportante como complemento de losenfoques tradicionales de estrategia.Eisenhardt plantea que en ambientesdinámicos lo óptimo es operar laestrategia al filo: al filo del crecimiento,al filo del tiempo y al filo del caos. Eneste capítulo veremos el concepto de

estrategia al filo del crecimiento, en elpróximo capítulo el de estrategia al filodel tiempo, y en el siguiente el deestrategia al filo del caos.En ambientes dinámicos lo óptimo esoperar la estrategia al filo delcrecimiento, al ritmo correcto sin caer enla inmovilidad ni en la vorágine. Elcrecimiento debe ser rítmico, al compasdel tiempo, tic tac tic tac, con un ritmoconstante. Los ciclistas saben que paraavanzar mejor deben ajustar los cambiosde acuerdo a la pendiente y mantenerinvariable la cadencia.Crecimiento rítmicoIntel es un ejemplo de crecimientorítmico que marca el paso de lasindustrias de hardware, software, ysemiconductores. Intel cambia porque eltiempo transcurre no por que ocurrióalgún evento como un cambiotecnológico, o un nueva demanda de losconsumidores. El ritmo lo gobierna

todavía la ley de Moore inventada hacemás de 20 años por Gordon Moore, unode los fundadores de Intel.La ley es que el poder de unmicroprocesador de computador seduplica cada 8 meses. Esta ley no es unaley de la física sino que una ley que losingenieros de Intel tienen que lograr quesea cierta. Cada 18 meses invierte 2billones de dólares en una nueva fábrica,2 años antes de ser necesitada, de tenerproductos para fabricar en ella, sinconocer el crecimiento de la industria.Cada 18 meses Intel es el primero en elmercado con nuevos productos siempreadelante de sus competidores comoAMD y Cyrix.Sus capacidades de diseño de productosy procesos de manufactura estánalineados con este ritmo. Intel sepreocupa que su ritmo esté tambiénsincronizado con el mercado. Creausuarios y usos para sus

microprocesadores. Intel sincroniza suritmo con los consumidoresapareciéndose en Hollywood para hacernegocios con empresas de video juegos,y en cualquier lugar donde pueda haberdemanda por poder computacional.También se sincroniza con suscomplementadores como losdesarrolladores de software.Al ritmo de la ley de Moore, Intelgestiona las transiciones, expandecapacidades, y ayuda a desarrolladoresde software y a los clientes a estarsincronizados.Crecimiento endémicoEl concepto de crecimiento rítmico, amenudo ignorado, es uno de los factoresmás claves en el valor de una empresa,porque nada agrega más valor a unempresa que el crecimiento prolongado.La misma empresa vale 20 veces más siproyecta por 20 años un crecimientoanual de 30% que si proyecta cero

crecimiento. El foco no debe servisionario, donde estoy ahora y a dondequiero estar en el futuro, sino que debeponerse en la velocidad o en el ritmo alque se quiere avanzar. El meollo de laestrategia está en el ritmo. El crecimientorítmico es al compas del tiempo no alcompás de los eventos, lo que lo hace sermenos estresante porque el ritmo permiteorquestar las transiciones.Random House, la mayor editorial delibros del mundo, sirve como otroejemplo de estrategia al filo delcrecimiento. Su estrategia es crecercomprando empresas editorialesregularmente: mantiene identidades demarcas, líneas editoriales y autonomía enlas actividades editoriales de cara a losautores y fusiona las actividades deimpresión y distribución de los libros.Esta estrategia le permite un crecimientorítmico, al compas del tiempo,adquiriendo regularmente editoriales yorquestando las integraciones sin estrés

ni trauma.El crecimiento que se hace reactivamenteal compás de eventos, como podría ser lafusión Lan Tam es más errático yestresante. Imaginen a Tarzán saltando deliana en liana versus Tarzán saltando deliana al suelo para luego buscar otraliana para dar otro salto.

Capítulo 9 ¿Con quéflexibilidad gestionarás la

incertidumbre?

Algunos ejecutivos pueden temer que unaestrategia explícita, como la que hemossugerido formular, transforme en algorígido y burocrático la toma dedecisiones en la empresa cuando loscontextos son cada vez más volátiles. Noes la idea, pero la respuesta correcta a laincertidumbre no es la flexibilidad total ola ausencia de estrategia. Lo adecuado estener una estrategia que logre combinarcorrectamente el compromiso y laflexibilidad[75].

Corriendo en una direcciónConsidera el caso de Yahoo![76] que fueuna de las primeras guías para el mundode la red. Empezó como un hobby deDavid Filo y Jerry Yang, dos estudiantesdel doctorado de la Escuela de IngenieríaEléctrica de la Universidad de Stanford,quienes a principios de 1994 empezarona organizar las direcciones de los sitiosde la red que les enviaban sus amigos. Elsexto empleado contratado por Yahoo!fue Tim Koogle, un gerente profesionalde 44 años, con experiencia enformulación de estrategias, quien ocupóel cargo de gerente general.Yahoo! consolidó su ventaja de ser elprimero con una clara y comprometidaestrategia competitiva. Desde su iniciodefinió su misión como la de ser el puntode entrada al universo de la red; ser ellugar en el mundo donde todos necesitenir, para encontrar cualquier cosa, paraubicar a cualquier persona, o para

comprar cualquier producto. Yahoo! fueel primero en adoptar la metáfora"empresa de medios", viéndose a símisma no como un motor de búsqueda,sino como una corporación de televisióno un estudio cinematográfico.Su estrategia incluía intensa publicidad ydesarrollo de la marca Yahoo!, concostos relativamente bajos aprovechandosu condición de ser el primero. Yahoo!definió un posicionamiento claro a losojos de los usuarios; cool, una guíasimple de la red, un defensor de losusuarios de la red; con un diseñosencillo, liviano, consistente y fácil deusar. Además, desde el principio decidióque sus ingresos no vendrían de sususuarios, sino que de las empresas quebuscan vender sus productos.La organización de Yahoo!, que se hamantenido relativamente pequeña (enseptiembre de 2014 tenia alrededor de12 mil personas), privilegia el foco

externo, la flexibilidad y la velocidad. Lapolítica es contratar a los profesionalesmás brillantes, adaptables y motivadosno solo por las opciones sobre accionesque Yahoo! ofrece, sino que también porla convicción de participar en unmovimiento social importante.La organización es modular y escalable,y sus partes no tienen que coordinarse demanera complicada. Posee reglas clarasque controlan las interfaces, y lasdecisiones son descentralizadas. Existensistemas de control sofisticados que lespermiten a los altos ejecutivos saberfácilmente lo que está pasando en laempresa.Yahoo! no ha estado exenta deemociones. Habiendo sido fundada en1995, logró una capitalización demercado enorme de US$ 134 milmillones en enero de 2000, para luegoperder durante ese año y en 2001 el 92%de su valor (el 6 de abril de 2003 su

capitalización de mercado era de US$ 14mil millones). Al 9 de septiembre del2014 su valorización de mercado eraUS$ 41 mil millones. Con todo, Yahoo!sigue siendo una empresa modelo de lanueva economía. Ya a fines de 1999 tenía80 millones de clientes y más de 5 milempresas publicitando en él. Yahoo! fueuno de los primeros portales en noperder plata y se ha establecido comouna de las marcas más reconocidas en lared. Yahoo! logró estos buenosresultados en una industria mediocre almantener una estrategia clara y estable enun contexto de alta incertidumbre.Contrario a quienes creen que en lanueva economía no hay tiempo para elpensamiento estratégico, el tener unaestrategia es en este contexto másimportante que nunca. La nueva economíade la información sustituirá muchascosas, pero no la necesidad de tener unaestrategia[77]. ¿Cuántas veces hacambiado la estrategia Yahoo!? A pesar

de lo incierto que es el contexto dondeopera, no ha cambiado mucho suestrategia inicial. Yahoo! ha corridorápido porque siempre lo ha hecho en lamisma dirección.

Suerte inteligenteAunque no es garantía de altarentabilidad, todo negocio debería teneruna estrategia que integre las decisionesmás lógicas que se derivan de lainformación disponible en un momentodado. Al principio del primer capítulodel libro hermano Ganar por Suerteplanteamos algo similar al decir queapostamos por la suerte “inteligente” másque por la suerte “estúpida”. Si bien nonos libera totalmente de ella, una buenaestrategia es la mejor protección para lamala suerte. Especialmente si escondimentada con flexibilidad.Para ser duraderas las rentas altas debenestar respaldadas en recursos ycapacidades que no se vendan en elmercado y que sean difíciles de adquirirpor la competencia. La adquisición deestos recursos normalmente requierecompromisos irreversibles que puedengenerar ventajas sustentables porque

impiden la imitación, o también puedencausar pérdidas irreparables porque lainversión asociada es irrecuperable.Así, la flexibilidad total, lograda con laausencia de compromisos irreversiblesen recursos difíciles de imitar, solopuede conducir a rentas mediocres, yaque cualquier posición ventajosa seríaimitada en un abrir y cerrar de ojos. Elcorazón de una estrategia consiste enelegir qué recursos y capacidadesespecializados a la empresa usar parasustentar la ventaja competitiva y cuándoinvertir en ellos. Postergar loscompromisos en estos recursosestratégicos, aunque permite mantener laflexibilidad de arrepentirse, implica elriesgo de que los competidores seadelanten y así perder la ventaja de ser elprimero.Sin embargo, en el medio turbulento eincierto actual, los ejecutivos debenexplotar al máximo la flexibilidad

inherente a sus compromisosestratégicos. Las decisiones relativas arecursos no estratégicos, como losaviones de una aerolínea, son reversiblesy deben tratarse como tales.Adicionalmente, si bien por definiciónlos recursos estratégicos sonespecializados a la empresa, lo quereduce la flexibilidad de abandonarlos,ellos a veces pueden ser bastanteflexibles en su uso[78]. El nombre demarca Disney, por ejemplo, es un recursoestratégico que no es especializado a unmercado de productos de definiciónestrecha. Desde octubre de 1984, cuandoMichael Eisner fue nombrado presidentey gerente general, Disney ha utilizadoexitosamente este y otros recursos paraconstruir su presencia en áreas tandiversas como películas, televisión,parques de diversión, hoteles, localescomerciales, libros, discos y otrosproductos de consumo.La formulación de la estrategia de una

empresa no debe pensarse como uncompromiso que predetermina un cursode acción completo, de una vez y parasiempre, sino como un proceso enpermanente ajuste, donde las decisionesse toman y se revierten a la luz de laretroalimentación recibida respecto desus probabilidades de éxito. Demasiadasempresas dilapidan el valor de laflexibilidad potencial inherente a suscompromisos, tratando comoirreversibles decisiones que en realidadno lo son. Tarde o temprano todaempresa debe aplicar el comando“desinstalar”, al menos, a una parte de suestrategia.

Fuego, fuego, apunten de nuevo, fuego,fuego

Las empresas de capital de riesgo deEstados Unidos, como las que operan en“Silicon Valley”, son campeonas engestión de la flexibilidad. Ellas no seríanviables sin explotar la flexibilidad, sinreconocer y minimizar los costos de susnegocios que fracasan, que son lamayoría. Estas empresas normalmentereciben miles de propuestas de inversiónal año, invierten recursos para analizarunos pocos cientos de éstas ycomprometen gradualmente recursos enla implementación, en varias etapas, dediez o menos negocios seleccionados.Estas etapas, que pueden ser diseño,estudio piloto de producción o prueba demercado, terminan cuando algunaincertidumbre clave del negocio esresuelta. Sin embargo, con todo elcuidado puesto en su selección, lamayoría de las pocas ideas que reciben

financiamiento generan retornosdecepcionantes. Solo entre el 10% y el15% de los proyectos en un portafoliotípico de nuevos negocios terminansiendo claros ganadores.El proceso de inversión gradual, etapa aetapa, permite a los capitalistas de riesgominimizar los costos del fracaso, alposibilitar la interrupción inmediata deldesarrollo de un nuevo negocio cuandoresultados negativos en una etapacontradicen el atractivo del negocioinicialmente estimado. Nótese que es laposibilidad de recibir malas noticias loque torna valiosa la flexibilidad. Si lainformación recibida acerca de unproyecto no fuera nunca mala, no habríarazón alguna para reconsiderar su apoyoy, por lo tanto, no habría tampoco valoralguno en el comprometerse en etapas, enlugar de hacerlo todo de una vez.En ambientes de alta incertidumbre, lasempresas podrían explotar al máximo el

valor de la flexibilidad inherente a suscompromisos, imitando las prácticas deflexibilidad y aprendizaje de lasempresas de capital de riesgo. Podríanmanejar un portafolio de varios cientosde ideas, tanto de nuevos negocios comoalternativas para mejorar sus negociosactuales. Podrían tener un portafolio dealgunas decenas de experimentos opilotos, generados seleccionando,digamos, el 10% de las mejores ideas.Podrían tener un portafolio de unospocos nuevos negocios de riesgoseleccionados entre los experimentos ypilotos con mejores resultados,conscientes de que solo parte de estos alfinal se convertirán en negocios de altarentabilidad.Instaurar una práctica de este tipo en tusnegocios sería un interesante desafío,porque la mayoría de las empresas estánlejos de hacerlo. Las empresas deberíanestar felices de matar ideas,experimentos o pilotos cuando ellos le

han permitido aprender algo. Parece serque en los tiempos actuales muchas vecesla mejor manera de construir una ventajacompetitiva es a través de seguir un ciclopermanente de experimentar, adaptarse,experimentar, adaptarse. Fuego, fuego,fuego, apunte de nuevo, fuego, fuego,fuego, no hay tiempo para el listo.

Valor de la flexibilidadAprendizaje y flexibilidad son la mejorforma de enfrentar la alta incertidumbrede los tiempos actuales. La flexibilidadde revisar las decisiones tiene valorporque permite reducir el impactonegativo de las malas noticias yaprovechar las oportunidades generadaspor las buenas (figura 9.1).

Para entender mejor cómo se genera elvalor de la flexibilidad, considera unjuego de azar en el que las apuestas serealizan sobre el resultado de dosmonedas que se arrojanconsecutivamente. En cada apuesta eljugador recibe $10.000 si acierta, perodebe pagar $10.000 si no lo hace. Eljugador debe elegir de uno de dosrecipientes las dos monedas que utilizarápara jugar. El recipiente 1 contiene todaslas monedas normales (cara a un lado ysello al otro). El recipiente 2 contiene(1) solo monedas con cara por amboslados o (2) solo monedas con sello porambos lados, pero se desconoce cuál delos dos casos es el que ocurre. ¿De cuálde los dos recipientes usted elegiría lasmonedas?Lo lógico sería jugar con el recipiente 2.Después de apostar cara o sello a laprimera moneda, se puede aprender

observando su resultado, y apostar eseresultado en la segunda moneda conseguridad de acertar. Esta estrategiaaprovecha la flexibilidad que da el juegode decidir la apuesta sobre la segundamoneda después de observar el resultadode la primera. Con el recipiente 1, laflexibilidad del juego es inútil porque elresultado de la primera moneda nopermite aprender nada sobre el resultadode la segunda. Con este recipiente, lasposibilidades de acertar al resultado dela segunda moneda son las mismas quelas de la primera (50%). Este ejemplomuestra que para que la flexibilidad seavaliosa se requiere no solo la existenciade incertidumbre, sino que también deaprendizaje[79].

El éxito requiere el fracasoEn el contexto de una investigación sobrelas estrategias de las empresas chilenas,un grupo de tesistas de la UniversidadCatólica entrevistaron el año 1997 acerca de 230 altos ejecutivos,consultándoles sobre las estrategiasexitosas y fallidas que habían perseguidosus empresas en los últimos años. Larespuesta del presidente de unaimportante compañía me llamó laatención. Le resultó bastante fácildescribir los múltiples éxitos alcanzadosen el proceso de internacionalización desu empresa, pero al ser consultadorespecto a experiencias frustradas, surespuesta fue: “Nunca hemos fallado enningún proyecto”. Cada uno puedeinterpretar la historia a su manera,aunque es difícil concordar con unaafirmación de infalibilidad respecto acualquier empresa humana.Sin embargo, el problema se hace crítico

si ese presidente no solo niega las fallaspasadas, sino que tampoco reconoce lasposibilidades de fracasos futuros, porqueen realidad éstos son comunes en elmundo actual, altamente incierto.Aproximadamente un 55% de lasadquisiciones son revertidas a través desubsecuentes desinversiones, un 70% delas nuevas marcas de bienes de consumono pasan la etapa de prueba de mercado,un 80% de las entradas en nuevosnegocios a través de desarrollo internono alcanzan su meta de participación demercado, y más de un 80% de losproyectos de investigación y desarrollono se concretan en productos con éxitocomercial[80].Probablemente muchos ejecutivos tomansus decisiones ignorando la posibilidadde fracasar. A nadie le gusta el fracaso.Sin embargo, dado que existe, es mejorreconocerlo porque una vez admitido sepueden diseñar planes de contingenciaque ayuden a reducir sus costos,

aprovechando la flexibilidad propia dela estrategia.El reconocimiento explícito de laposibilidad de falla permite ademáslograr un mejor equilibrio entre el errorde acción, hacer algo que no deberíahaberse hecho, y el error de omisión, nohacer algo que sí debería haberse hecho.(Ver figura 9.2) La mejor manera denunca fracasar es no hacer nada, pero conesto se maximiza el error de omisión quepuede ser menos evidente pero que esigualmente costoso. En ningún caso elobjetivo de las empresas debería ser elminimizar los fracasos. A pesar delcuidado que los capitalistas de riesgoponen en la selección de los negociosque ellos financian, menos del 20% deestos son claramente exitosos. Lo únicoque se necesita para lograr unarentabilidad global positiva es que estaminoría de negocios genere suficienteutilidad como para compensar laspérdidas en los otros negocios.

Finalmente, en un plano más personal, elreconocimiento de la posibilidad defracaso ayuda a reducir la angustia.

Como lo explica el siquiatra Sergio Peñay Lillo,[81] la angustia es temor sinobjeto –es temor a nada. La falta deobjeto explica su carácter de experienciadifusa e incontrolable. Al considerarexplícitamente el riesgo de falla,transformamos la angustia en un miedovinculado a un objeto –en un temor aalgo– que es más preciso y circunscrito,y que, por ende, nos permite saber de quéhuir o qué superar.

La flexibilidad de CMPC maderasEsta sección fue escrita por RafaelCampino el año 2003 cuando era gerentegeneral CMPC Maderas. El nos explicaque la flexibilidad, que le da a CMPCMaderas su amplia gama de productos yclientes en muchos países, le permiteaumentar sus precios, balanceando suproducción dinámicamente hacia losproductos y países que coyunturalmentetienen mejores precios.Los constantes vaivenes del mercadointernacional y las características de lamadera como materia prima obligan aesta compañía a tener un alto grado deflexibilidad tanto en sus ventas como enla producción. CMPC Maderas es ladivisión forestal-industrial del holdingCMPC y, como tal, su misión es agregarvalor al patrimonio forestal de lacompañía. Concretamente nos dedicamosa procesar los troncos aserrables de pinoradiata que se obtienen en su mayoría de

los bosques de CMPC, los que ocupanmás de 286 mil hectáreas con dichaespecie. Para ello contamos con tresaserraderos y una planta deremanufactura, todos situados en LosÁngeles, VIII Región. El año 2001,CMPC Maderas vendió, en el mercadonacional e internacional, US$ 110millones, siguiendo una estrategia deproductos diversificados que llegan amercados también diversos.La compañía fabrica madera aserradaverde, seca y productosremanufacturados como pino sólido, pinofinger joint, molduras, tableros sólidos yfinger y productos laminados. Todosellos se utilizan en la industria de laconstrucción, especialmente enterminaciones, embalajes (pallets ycajones) y en la fabricación de muebles.Los clientes de la compañía estánubicados principalmente en Chile,Estados Unidos, Japón, Taiwán, China, elnorte de África, España, Inglaterra,

Medio Oriente (Península Árabe), Perú yMéxico.Razonablemente alguien podría plantearque sería mucho más eficiente vender unsolo producto a uno o pocos mercadosmuy determinados, para aprovechar laseconomías de escalas. Sin embargo,estamos obligados a diversificarnos y sermuy flexibles en nuestras decisiones.Desde el punto de vista de la materiaprima, la madera no es homogénea.Dependiendo del manejo del bosque, unárbol produce distintos tipos de madera,por ejemplo, con o sin nudos. El tipo eslo que determina su valor. Así,“desgraciadamente” debemosdiversificarnos para maximizar el valorde toda la materia prima queprocesamos.Desde el punto de vista del mercadointernacional, productores de las grandeszonas de bosques del mundo, comoChile, Nueva Zelandia, Canadá, Estados

Unidos, Austria y los paísesescandinavos, nos disputamos unmercado muy competitivo y que enfrentauna alta incertidumbre en formapermanente. Esta incertidumbre estádada, por ejemplo, por las constantesfluctuaciones de precio en los distintosmercados, los que pueden corresponder aciclos económicos, recesión u otrasvariables.Veamos tres ejemplos. Uno, la relaciónentre el euro y el dólar, que ha sufridograndes variaciones desde que se creó.Esta moneda determina los costos denuestros competidores europeos y, portanto, su competitividad. Dos, la guerrade Irak que complicó el mercado delMedio Oriente. Y tres, el ejemplo másclásico en esta industria de por qué no sepueden poner todos los huevos en lamisma canasta es la crisis asiática defines de 1997. Muchos productores quesolo vendían a ese mercado debieroncerrar debido a la abrupta caída de la

demanda. En el caso de CMPC Maderas,la crisis nos obligó a reposicionarvolúmenes en otros mercados que hastaentonces parecían menos atractivos.Como las fluctuaciones de precios sonuna constante, debemos mantenerpresencia en varios mercados. Pero no esllegar y abrir un mercado. No se puedeesperar una crisis para buscar nuevosclientes. Estimamos que entre contactar aun posible comprador, fabricar elproducto, enviarlo a destino y obtener laaprobación final, pueden pasar, en elmejor de los casos, cuatro meses. Muchotiempo. También hay que ser capaz dediferenciar un producto en una de lasindustrias más antiguas del planeta, y debajo crecimiento a nivel mundial. Nopodemos olvidar que Jesús eracarpintero. Así, en un mercado que tiendea transar un producto como uncommodity, hemos agregado servicios anuestros productos, lo que incluye lacapacidad de hacer productos muy

especializados a pedido. En resumen, eldesafío es encontrar un adecuadoequilibrio entre diversificación yespecialización.

Compromiso y flexibilidad en TVPor más de cinco años estuve ligado alcanal de televisión chileno Canal 13,como miembro de su consejo directivo,desde octubre de 2004, y luego como supresidente, entre mayo de 2007 y julio de2009.

Durante ese periodo el patrimonio deeste canal creció en promedio 15%anual. El 13 avanzó en la coherencia desu línea editorial, tuvo utilidades todoslos años, y lideró en audiencia. El primersemestre de 2009, el último de mipresidencia, Canal 13 fue número unoindiscutido en rating.Con compromiso y flexibilidad, Canal 13enfrentó dos desafíos estratégicoscolosales: la competencia de TVN, CHVy Mega, y la incertidumbre sobre el éxitode la programación.TV: nada bueno dura para siempre y nohay mal que dure 2 añosHabiendo CHV y Mega dejado de serchicos, la competencia por los ingresospublicitarios no podía ser más intensa.Los precios de la publicidad estánrelacionados con el rating de maneracreciente más que linealmente. Y como elrating se mide y se comunica en tiempo

real, la competencia se forja en batallaspor atraer a la infiel audiencia.En esta contienda lo usual es que de unmes a otro los canales pierdan o ganenvarios puntos de participación en lainversión publicitaria nacional. Un mesesta puede ser 30%, 6 meses despuéspuede ser 20%. Como explicamos en elcapítulo 4, en la televisión los ciclos soncortos; nada bueno dura para siempre, yno hay mal que dure cien años. Los éxitosespectaculares en la televisión tienennormalmente corta duración, porque losintereses y gustos de la gente cambian.Unos pocos programas con audienciaextraordinaria, que se resten o se sumen ala programación, pueden cambiar radicaly rápidamente la participación de uncanal en la inversión publicitarianacional.Responder a la Competencia concompromisosLa mejor manera de enfrentar esta feroz

competencia es descubriendopermanentemente nuevas oportunidadesen el entorno, y siendo el primero enaprovecharlas realizando compromisosprogramáticos únicos y difíciles deimitar. Estos compromisos incluyeninversiones relevantes en nuevosprogramas y formatos; de noticias,reportajes, deporte, teleseries, orealities. También el nutrir y construiréxitos a través de un respaldo de largoplazo a las propuestas, y construir marcacon una parrilla coherente con una líneaeditorial clara y distintiva. Loscompromisos de más largo plazoconsisten en desarrollar una organizaciónque permita formar y retener equipos detalentos capaces de producirregularmente éxitos televisivosespectaculares; logros como la capturade Paul Schaeffer de Contacto, lateleserie Lola y los reality 1810 yMundos Opuestos.En televisión la infalibilidad no existe.

En la práctica hay personas que nocuentan en su curriculum con ningúnacierto espectacular, y otras que hantenido éxitos y también fracasos. Lostalentos valiosos son estos últimos. Elcurriculum de Sergio Nakasone que sumamás de 15 reality shows, cuenta conéxitos y fracasos. Sin ir más lejos, susdos realities “El Hormiguero” (2010) y“Año 0” (2011) previos a “MundosOpuestos” no fueron exitosos.Flexibilidad frente a la IncertidumbrePero no solo de competencia vive latelevisión, sino que también deincertidumbre. Aprendí, en los más decinco años que estuve ligado a estaindustria, que predecir un nuevofenómeno televisivo es imposible. Comoejemplos de pronósticos fallidos sepueden utilizar la mayoría de laspredicciones de rating. Unos días antesde lanzar la exitosísima teleserie del 13,Lola, por ejemplo, un gran director de

programación de un canal de lacompetencia me hizo la predicción queesta iba a tener un rating de menos de untercio del que realmente tuvo.Los canales de la TV abierta están en elnegocio de emitir programas conaudiencias extraordinarias. VerónicaSaquel, exdirectora del Área Dramáticadel 13, una vez me planteó que había queapuntar a lo espectacular. Los dosconcordamos que inevitablemente estaorientación incluía la posibilidad detener también resultadosespectacularmente malos. Los fenómenostelevisivos altamente rentables requierenun grado de innovación que los haceintrínsecamente impredecibles. Es difícilsaber si la novedad atraerá más que ladesconocida propuesta de lacompetencia, a una audiencia cuyo gustoy ánimo es continuamente afectado porlos cambios del entorno. El inesperadoterremoto de febrero del año 2010 tuvoun impacto importante en la

predisposición a ver una teleserie con untinte de terror como Feroz.La volatilidad es exacerbada por laintensa competencia. La recomendaciónpara un canal es hacer un programa quelogre más de un 50% de participación enla audiencia; el problema es que losotros tres canales también han recibido lamisma recomendación. Nadie hadescubierto la receta para producirsistemáticamente programas deaudiencias extraordinarias. Los canalespueden reducir un poco la volatilidad dela audiencia, pero nunca eliminarla.La mejor respuesta a la incertidumbre esla flexibilidad de reaccionar al minuto, ala hora, al día, al mes, y al año,explotando oportunidades para mejorarla línea editorial, bajar los costos yaumentar el rating. Dependiendo de laacogida de la audiencia y de lo que estéemitiendo la competencia, los canalestienen que responder flexiblemente,

sintonizando el contenido, alargando loséxitos, acortando las fallas, o ajustandolos horarios programados. Es mejorponerse colorado una vez interrumpiendouna teleserie no exitosa, que 100capítulos amarillo aceptando suscuantiosas pérdidas.Como los realities “El Hormiguero” y“Año 0” no funcionaron, correspondíaacortarlos. Mundos Opuestos si logró elimprobable éxito espectacular que loscuatro canales grandes deben buscar.Entonces lo que correspondía eraalargarlo tal como lo hicimos nosotroscon 1810. Esto no es una trivialidad en laindustria de la TV chilena, donde todavíael uso de la flexibilidad para alargar lasganancias y acortar las pérdidas es unapráctica incomprensiblementecontrovertida.Gestión comprometida de laflexibilidadCon estudios podemos aprender y reducir

la incertidumbre de lo que nos depararáel futuro. La incertidumbre remanentedebe gestionarse con aprendizaje yflexibilidad. La flexibilidad de revisarlas decisiones tiene valor porque permitereducir el impacto negativo de las malasnoticias y aprovechar las oportunidadesgeneradas por las buenas. Esto es válidoen todas las industrias incluida latelevisiva. La esencia de la estrategia detoda empresa es compatibilizar losimperativos de compromiso yflexibilidad. Los extremos no sonviables. No hay lugar para compromisosinflexibles porque la porción del futuroque es impredecible es cada vez mayor.La flexibilidad total no conduce aninguna parteEn el otro extremo una estrategia deflexibilidad total lograda con la ausenciade compromisos sólo puede conducir enel mejor de los casos a ventajasefímeras. Todos los canales están

operando flexiblemente en plazos quizásdemasiado cortos. Ya no anuncian conanticipación su programación con día yhora como lo hacían antes, para no darventaja a los competidores y reservarsela flexibilidad para reaccionar ycontraprogramar. El inicio de las noticiasa veces se atrasa, para permitirle a lateleserie de las ocho quitarle a losnoticieros de la competencia la audienciaque prefiere ver teleseries. Las noticiasterminan a distintas horas entre la diez yla diez treinta para competir mejor conlas teleseries nocturnas. Los Simpson sealargan y se acortan, flexiblemente, entremedia hora y una hora y media. Lastandas comerciales se ajustanflexiblemente para maximizarcontinuamente el rating durante ellas yasí aumentar el precio de los avisospublicitarios.

Estrategia al filo del TiempoEn ambientes dinámicos lo óptimo esoperar la estrategia al filo: al filo delcrecimiento, al filo del tiempo y al filodel caos[82]. En el capítulo pasadovimos el concepto de estrategia al filodel crecimiento, ahora veremos el deestrategia al filo del tiempo y el próximocapítulo el de estrategia al filo del caos.En mercados dinámicos lo óptimo esoperar la estrategia en el presente, al filodel pasado, al filo del futuro, al filo deltiempo. Parchando lo mejor del pasado yprobando cosas nuevas. Encontrando lonuevo desde lo viejo. Y refrescando loviejo desde lo nuevo.Al filo del pasadoEn contextos dinámicos lo óptimo esoperar la estrategia al filo del pasado,sin caer en la repetición ni tampoco en elolvido. En estos mercados, repetir elpasado no es buena idea. Es como seguirtratando de prender el fósforo porque

prendió la primera vez. Este es el riesgode las organizaciones y personas con másexperiencia y edad.El precipicio del otro lado del filo delpasado es el olvido, error que puedencometer las empresas manejadas porejecutivos sin experiencia. El problemade olvidar las capacidades acumuladasen el pasado es que te quedas sinrecursos distintivos difíciles de imitarpara distinguirte en el futuro. La Isla dePascua lo tiene claro. Siendo la másaislada del planeta, la única manera quetiene Rapanui para competir por el futuroes preservar y desarrollar su pasado, supatrimonio arqueológico y su culturaviva.Para no repetir ni olvidar, larecomendación es mantenerse parchandoel pasado. Ocupo la estrategia de parcharen mi propio desarrollo comoespecialista en estrategia. Trato demantenerme siempre expandiendo mi

ámbito de conocimiento, pero no olvido.Los conceptos de estrategia al filo,postulados por la profesoraEisenhardt[83], los aprendí en mi estadíaen Stanford el año 2013. Es una nuevavisión de la estrategia basada en lasoportunidades, la que complementa lastradicionales visiones de la estrategiabasadas en el posicionamiento y en losrecursos. Las distintas visiones sonadecuadas para distintos ambientes. Enmercados estables se trata de defendersecon un buen posicionamiento, enambientes algo dinámicos el foco escomo apalancar los recursos existentes yen los dinámicos el valor se creaaprovechando las oportunidades.En relación a mis libros Ganar SinCompetir y Ganar por Suerte, laestrategia es producir versionessucesivas parchándolo, remendándolocontinuamente. Renuevo los parchesviejos y escribo nuevas columnas para eldiario para tener más parches para las

nuevas versiones. Las versiones 2014 demis libros integran nuevos parches con loque aprendí el 2013 en Stanford. Laestrategia es justamente encontrar lonuevo desde lo viejo. Y refrescar loviejo desde lo nuevo.La tienda de ropa americana Gap proveeejemplos de la estrategia de parchar. Elformato Old Navy resultó de combinarlas competencias existentes de logística ymanufactura de Gap con una nueva líneade mercadería y una nueva imagen de latienda. El formato Old Navy Kids nacióde combinar las competencias logísticasy de manufactura (compartidas por losformatos Gap Kids y Old Navy), con lalínea de mercaderías del formato GapKids y la imagen de tienda de Old Navy.La re arquitectura del formato BananaRepublic (que se instaló en Chile hacepoco tiempo) consistió en mantener lascompetencias de provisión y logística, yactualizar la línea de mercaderías y laimagen de las tiendas, haciéndolas más

de lujo.La clave para poder usar el pasado enlos negocios del futuro es lamodularidad. Con recursos ycapacidades modulares existe mucho másflexibilidad para actualizar y parchar elpasado, módulo a módulo.Al filo del futuroEn ambientes dinámicos lo óptimo esoperar la estrategia al filo del futuro, sincaer en visiones inamovibles ni tampocoen la ausencia total de visión queconduce a una constante reacción caótica.Tan problemático como obviar el futuroes tener una visión segura de éste, yplanificar demasiado de acuerdo a estavisión. El problema con planificar es quetodos los planes terminan estandoequivocados.

Nada más peligroso que los visionariosporque con una visión inamovible al finalno hay preocupación ni seguimiento delfuturo. Se predice el futuro una vez, secree que es cierto y no se verifica día adía si lo que se predijo en realidad se

está dando. Los ejecutivos de la (vieja)Polar tenían una particular e interesantevisión de que los chilenos de los estratossociales más bajos pagaban sus deudasen un porcentaje mucho más alto de loque se pensaba en la industria. Elproblema es que estaban tan seguros quese demoraron demasiado en reconocerque esta visión no se ajustaba a larealidad.El otro extremo del filo del futuro es notener visión alguna. Vivir reaccionando alos incendios diarios, en una constantereacción caótica, dando palos de ciego.Para operar la estrategia al filo del futurola recomendación es aprender en elpresente sobre el futuro de largo y cortoplazo haciendo pruebas baratas. El casode las empresas de capital de riesgorecién desarrollado sirve como ejemplode cómo aprender sobre el futurohaciendo pruebas baratas, minimizadolos costos de la experimentación

necesaria para tener éxito.El caso de Random House introducido enel capítulo pasado sirve como otroejemplo de estrategia al filo del futuro.En la industria editorial también ocurreque muchos son los invitados y muypocos los escogidos. En los EstadosUnidos se publican 60.000 títulos nuevosanualmente, sólo 250 títulos venden másde 100.000 unidades, y 10 obrasrepresentan el 10% de las ventas de laindustria. La rentabilidad de una empresaeditorial como Random House dependede muy pocos best sellers. Los bestsellers no se encuentran haciendoestudios sino experimentando. De hechoel nombre Random House se originóporque su fundador decidió publicarlibros aleatoriamente. El proceso clavede descubrimiento de los best sellers espotenciado con la estrategia de RandomHouse de crecer comprando empresas delíneas editoriales lo más variadasposible, manteniendo sus identidades de

marca y la autonomía en las actividadeseditoriales de cara a los autores.Estrategia al filo de futuro consiste enestudiar menos y experimentar más.

Capítulo 10 ¿Cómo lograrásla creatividad?

En lugar de Ganar sin Competir, un títulomenos provocador para este libro podríahaber sido Ganar Cooperando. Lacooperación no está incorporada en losmodelos más tradicionales de estrategiacompetitiva. Por ejemplo, el modelo delas cinco fuerzas de Porter no incluyeexplícitamente la cooperación, sino quesugiere que los negocios son guerra. Enéste, todo es competencia: las empresasestán amenazadas por sus competidores,por sus clientes, por sus proveedores,por sus potenciales imitadores y aun porsus propios empleados. En el modelo delas cinco fuerzas de Porter la posibilidadde cooperación es omitida en todas lasrelaciones, salvo, curiosamente, las conlos competidores (la fuerza de rivalidad)en las cuales, en forma implícita, serecomienda la colusión. IBM es enemigo

de Apple porque le reduce la venta desus computadores, los trabajadores sonenemigos de sus empresas porque tratande subir sus salarios, los malls sonproveedores enemigos de las tiendasporque cobran arriendos muy altos.Parece ser que detrás del enfoque de lascinco fuerzas estuviera la idea de que noes suficiente que uno tenga éxito: otrosdeben fracasar.

Cooperación al crear la torta ycompetencia al repartirla

Muchos exitosos hombres de negocios,sin embargo, no estarán de acuerdo conesta visión del mundo de los negocios.Ellos plantearán que "los clientes no sonenemigos sino que, por el contrario, lasatisfacción de sus necesidades es lo másimportante de una empresa". "Tampocolo son los proveedores, los empleados yaun los competidores, por lo que hay queformar alianzas estratégicas con ellos".Entonces, los negocios son paz. No esnecesario apagar la luz del compañeropara tener brillo propio. ¿No es cierto?Esto tampoco parece completamentecorrecto porque las empresas sí tienenconflictos con sus competidores, susclientes, sus proveedores, sus empleadosy otros agentes interesados. Lo queplantean Adam Branderburger y BarryNalebuff es que los negocios son, enrealidad, simultáneamente guerra y

paz[84]. Los negocios son cooperacióncuando se trata de crear la torta, y soncompetencia cuando se trata de dividirla.Ellos proponen un marco de estrategia, laRed de Valor, que, además de incorporara los complementadores, integra lacompetencia y la cooperación, ampliandoel modelo tradicional de las cincofuerzas. (Ver figura 3.2).Brandenburger y Nalebuff plantean queen el mundo de los negocios rara vezexisten cooperadores (amigos) ocompetidores (enemigos) puros. Lasempresas interactúan, en relacionessimultáneas de competencia ycooperación, con sus proveedores, consus clientes, con sus competidores, y conlas que producen bienescomplementarios.Pepsi Cola compite con Coca-Colatratando que los consumidores sustituyanCoca-Cola por Pepsi Cola. Pero tambiénimplícitamente coopera con ésta, para

lograr que ambos tengan un gastopublicitario suficientemente alto queimpida el aumento de la participación demercado de los muchos competidorescomunes, que están permanentementeintroduciendo en el mercado otras colasy bebidas no colas. Además, Coca-Colay Pepsi Cola cooperan en nunca competiren precios, lo que destruiría la favorableestructura de su industria.Microsoft coopera con los fabricantes dePC (como Compac) para que suhardware, que complementa el softwarede Microsoft, sea lo mejor posible. Entremejor sea el hardware PC, mayores seránlas ventas del software Microsoft. PeroMicrosoft también tiene una relación decompetencia indirecta con los fabricantesde PC. Específicamente, Microsoft estáinteresada en promover la máximacompetencia posible entre estosfabricantes, para que los PC, además deser de buena calidad, se vendan lo másbarato posible, y así poder apropiarse de

la mayor parte de la torta creada por loscomputadores personales (hardware ysoftware). A Microsoft no le fue mal eneste sentido. A mediados de 2001, elvalor de mercado de Microsoft eraaproximadamente de 379 mil millones dedólares, mientras que el valor demercado de Compaq era deaproximadamente 29 mil millones dedólares.En general, a las empresas que producenbienes sustitutos se las considera solo ensu rol de competidores, lo que eserróneo, ya que puede haber cooperacióncon ellas, como lo muestra el ejemplo delas colas. Por otra parte, se piensa quelas empresas que producen bienescomplementarios son amigas, lo quetambién es erróneo, ya que pueden haberelementos de competencia entre ellas,como lo muestra el ejemplo deMicrosoft. La mayoría de las relacionesde negocio son simultáneamente guerra ypaz. Los ejecutivos deben ser capaces de

identificar con la máxima claridadposible los elementos de competencia ycooperación asociados a estasrelaciones, deben "coopetir".La red de valor incorpora los productoscomplementarios y permite entendermejor las oportunidades de cooperaciónque ofrecen las industrias. Para tomardecisiones acertadas, las empresas debenentender el ambiente competitivo ycooperativo en el cual operan[85].

Innovación indispensable

Para reducir la competencia y aumentarla colaboración, en este libro teexhortamos a ser creativo renovandopermanentemente tu estrategia denegocio[86]. La creatividad esfundamental porque esta renovación deberealizarse cada vez más frecuentemente,para escapar de la competencia, paraevitar el deterioro y para proyectar uncrecimiento. La innovación, al crear algoque no existía, logra monopoliostemporales que también benefician a lasociedad como un todo.Todos los negocios deberían compararsecon los competidores más sobresalientesen la máxima cantidad de dimensionesposibles para hacer lo que se llamabenchmarking. Sin embargo, se debeevitar que este análisis solo conduzca ala imitación de las “mejores prácticas”.En estrategia debes compararte con la

competencia para evitarla, no paracopiarla. Las características de tumodelo de negocio que respaldan tuventaja competitiva no pueden resultar dela imitación porque deben ser originales.La imitación solo es útil para lograreficacia operacional en todo aquello queno es estratégico.3M es un ejemplo de una empresa que hatenido éxito sobre la base de sucapacidad de innovación en el desarrollode productos[87]. 3M manejaactualmente más de cien tecnologíasimportantes, que son utilizadas en 60.000productos vendidos a lo largo del mundo,que incluyen abrasivos, adhesivos,recubrimientos, cintas, películas,microfilms, sistemas de imagen láser,otros productos gráficos y fotográficos yproductos sanitarios. El énfasis de 3M enla velocidad de desarrollo de productosse explicita en el objetivo corporativo degenerar a lo menos un 25% de sus ventastotales a partir de productos introducidos

en los últimos cinco años. Para lograresta meta, 3M debe introduciraproximadamente 3.000 nuevosproductos al año.La organización de 3M permite elcumplimiento de esta meta. La norma deque “los productos pertenecen a lasdivisiones, pero las tecnologíaspertenecen a la empresa” favorece elcompartir el conocimiento y la maestría.Una política que incentiva a losinvestigadores a dedicar hasta un 15% desu tiempo al desarrollo de proyectos deinterés personal para ellos, promueve lacapacidad empresarial individual. Y lossistemas para definir, seleccionar yfinanciar proyectos, aumentan laeficiencia en la implementación.Hay un nivel de innovación óptimo quecompatibiliza el posicionamiento actualde la empresa con las oportunidades yamenazas que depara el futuro. Para queuna obra de arte sea exitosa ella tiene

que ser interesante, fascinante, inclusochocante, pero nunca aburrida. Una teoríade apreciación estética relaciona lapopularidad de una obra de arte con supotencial de provocación, el quedepende de variables como la novedad,la capacidad de sorprender, lacomplejidad y la ambigüedad. Larelación es la de una U invertida. Hay unnivel de provocación óptimo quemaximiza la popularidad. Las obras conmuy poco potencial de provocación noson populares porque son aburridas, y lascon demasiado no lo son porqueproducen ansiedad y hostilidad.[88]

Enfrentando situaciones atípicasPara ser creativos hay que descubrirnuevos problemas. A los alumnos deingeniería, los profesores les dan losproblemas y ellos los resuelven. Lacreatividad se podría ampliar si a ellosse les pidiera también definir elproblema. Einstein hizo notar que “laformulación de un problema es a menudomás importante que su solución, quepuede ser sólo una cuestión decapacidades matemáticas yexperimentales. El plantear una nuevapregunta, un nuevo problema, considerarun problema viejo desde un nuevoángulo, requiere imaginación creativa ymarca los avances reales enciencia”[89]. Practicando lo que predica,Einstein desarrolló su teoría especial derelatividad al buscar resolver lasinconsistencias entre la mecánica deNewton y las ecuaciones de Maxwellpara el electromagnetismo,

incongruencias que en realidad nopreocupaban mucho a los otros físicoscontemporáneos. Las empresas debenimitar a las personas altamente creativasque, teniendo un amplio campo deintereses intelectuales, culturales yestéticos, están abiertos a estímulosnovedosos, complejos y ambiguos de sumedio ambiente[90].Una manera práctica de ser creativo esabordar los problemas inéditos queplantean las características máspeculiares de tu entorno. Es estimulantesaber que los países tienen diferentesinstituciones, que el mundo no eshomogéneo, que las mismas industriasofrecen contextos completamentediferentes en distintos lugares[91].La televisión por cable en la India se veseriamente afectada por la piratería,todos se cuelgan, dificultad que no existeen los países desarrollados. Para laempresa de medios india Zee TV[92], el

saber operar exitosamente en el contextoindio lleno de peculiaridades fue muyimportante en su competencia contra lamultinacional Star TV. Esta última debióenfrentar una industria donde dominan elpirateo, los problemas de derechos depropiedad intelectual que dificultan elcobro por el contenido, la ausencia deintermediarios que faciliten el cobro porsuscripción, y los problemascontractuales.Desenvolverse con éxito en un entornoatípico desarrolla la capacidad deconvertir amenazas en oportunidades.Más aún, las rarezas de contexto, quesurgen, entre otras cosas, por laexistencia de instituciones diferentes,pueden ser una bendición. Éstas permitena la empresa enfrentar problemasinéditos, ajustando la estrategia alcontexto, encontrando la manera deaprovechar sus oportunidades yneutralizar sus amenazas. Luego, laempresa puede iniciar su globalización,

si encuentra que las mismas dificultadesexisten en otros países.

Ventaja competitiva originada enreformas innovadoras

Las empresas chilenas deberían mirarcon simpatía los aspectos más peculiaresde su entorno. Por ejemplo, el especialcontexto que les tocó vivir a partir de1975, les permitió ampliar susoperaciones a otros países deLatinoamérica en los 90s.Nuestras investigaciones[93] muestranque en promedio las inversiones chilenasa través de Latinoamérica durante los 90sno fueron rentables. Utilizando losestados financieros de todas lasempresas abiertas en Chile entre los años1994 y 2002, recolectamos 596observaciones anuales sobre larentabilidad de 165 empresas conparticipación patrimonial chilenaoperando en Argentina, Brasil,Colombia, México, Perú y Venezuela. Enmás del 30% de las observaciones, lasutilidades anuales fueron negativas, y el

retorno sobre el patrimonio invertidopromedió 3% anual, valor que está muylejos de cubrir el costo del capitalempleado.Este resultado un poco deprimente secompensa, sin embargo, con otraconclusión que permite ser optimistarespecto de nuestro futuro empresarial.Comparamos la rentabilidad de estas 165inversiones chilenas en Latinoaméricacon la de empresas similares locales –empresas del mismo tamaño, operandoen el mismo país y sector, el mismo año–pero sin socios chilenos. Y encontramosque entre los años 1994 y 2002, enpromedio, las empresas en Latinoamérica(sin considerar Chile) con socioschilenos tuvieron un retorno sobrepatrimonio 5 puntos porcentuales másalto que las empresas similares sinsocios chilenos.Mal de muchos, ¿consuelo de tontos?Esta es una buena noticia. Las empresas

con socios chilenos tuvieron entre losaños 1994 y 2002 una ventajacompetitiva en Latinoamérica. Les fuemal, pero a los otros les fue peor. Nadieanticipó el adverso contexto externo queenfrentaron los países donde Chileinvirtió, incluyendo la crisis enArgentina. Esto no permitió al promediode las empresas obtener buenasrentabilidades. Mal de muchos no esconsuelo de tontos porque basta que lasindustrias y períodos macroeconómicossean normales para que las empresas conventaja competitiva obtengan buenasrentabilidades.En los años 90s nuestras empresasagregaron valor en Latinoamérica. Poreso, muchas veces multinacionales depaíses desarrollados buscaron socios enChile para invertir en otros paíseslatinoamericanos. ¿Cuál era el valoragregado de un socio chileno para unaempresa americana que quería invertir enBrasil?

¿Cómo logra una empresa de un paísemergente como Chile tener una ventajacompetitiva global? Esta es la preguntafundamental que deben contestar nuestrosempresarios. La respuesta más frecuente,que da la literatura en estrategia es quelas multinacionales de países emergenteslogran una ventaja competitivadesarrollando tecnologías másapropiadas a esos países, en general másintensas en uso de mano de obra. Pero nofue así cómo se originaron lasmultinacionales chilenas.La ventaja competitiva de lasmultinacionales chilenas se origina en elhecho que Chile, reformando sueconomía diez años antes que el resto delos países latinoamericanos, fue un lídercomo reformador económico. Losempresarios chilenos se convirtieron enespecialistas en “estrategia en tiempos dereformas”, experimentaron el dramáticoimpacto que las reformas tuvieron sobresus industrias y aprendieron como

transformar sus empresas en respuesta aestos cambios. Además, ocuparon esteconocimiento único para aprovechar lasoportunidades que reformas similaresgeneraron en otros paíseslatinoamericanos. Es así como se crearonen los noventa las primerasmultinacionales chilenas, comoEndesa[94] y Provida.Nuestro análisis demostró también que laventaja de las filiales chilenas fuedisminuyendo paulatinamente durante elperíodo estudiado que partía en 1994, nopudiendo demostrarla en el último año,que fue el 2002. El conocimiento en“estrategia en tiempos de reformas” fueútil en el período en el cual se realizaronlas transformaciones económicas en lospaíses latinoamericanos donde seinvirtió.Las empresas chilenas no tienenactualmente una ventaja por ser chilenas,pero tampoco una desventaja, lo que

sigue siendo una buena noticia. Enpromedio, las filiales de nuestrasempresas todavía están compitiendo conotras empresas en Brasil en igualescondiciones. Las empresas que no sonlocales ni tampoco multinacionales depaíses desarrollados deberían estar endesventaja, y en nuestro caso no lo están.La existencia de multinacionales chilenasse debe en gran parte a funcionariospúblicos visionarios y creativos que seadelantaron a sus tiempos implementandoreformas económicas innovadoras[95].Todo país que implementa reformascorrectas obtiene beneficios domésticos,pero solamente en los países innovadoresy pioneros estas reformas generanoportunidades a sus empresas deconvertirse en multinacionalescompetitivas. Nuestros empresariostambién merecen ser aplaudidos porquesupieron aprovechar estas oportunidadescuando las reformas realizadas en Chilefueron imitadas en otros países de la

región.¿Cómo seguir potenciando la ventajacompetitiva global de nuestras empresas?Por una parte, tenemos que seguir siendolíderes en reformas. Los tratados de librecomercio firmados con los EstadosUnidos y con Europa pueden generarnuevas oportunidades de liderazgo en laregión. Y, por otra parte, los empresarioschilenos deben tener confianza en símismos. No solo las empresas chilenasque exportan recursos naturales puedenser globalmente competitivas. Resaltoeste punto porque muchas veces larespuesta de las empresas chilenas a lacompetencia global ha sido venderse amultinacionales de países desarrollados.Esto en algunos casos puede estardelatando un problema de inseguridad.¿Nosotros compitiendo globalmente?¡Con qué ropa!

Estrategia al Filo del CaosLa profesora de Stanford Eisenhardt[96]plantea que en ambientes dinámicos loóptimo es operar la estrategia al filo: alfilo del crecimiento, al filo del tiempo yal filo del caos. En los capítulos 8 y 9vimos los conceptos de estrategia al filodel crecimiento y de estrategia al filo deltiempo. En este capítulo veremos el deestrategia al filo del caos.Al filo del caos organizacionalEn ambientes dinámicos lo óptimo esoperar la estrategia al filo, sin caer en elcaos organizacional ni tampoco en unaburocracia rígida. El dilema es cuántalibertad permitir en la organización. Enambientes dinámicos no es posible usarun enfoque de arriba hacia abajo, dondela estrategia la definen pocas cabezasque toman todas las decisiones, y luegose emplea una burocracia para que laorganización la implemente. La razón esque los datos dinámicos para tomar las

decisiones nunca les llega a estascabezas y la respuesta debe ser rápidapara aprovechar las oportunidades.Demasiada burocracia es incompatiblecon ambientes dinámicos. El otroextremo, la libertad total, tampoco esviable porque se produce el caos y nohay alineamiento alguno. En ambientesdinámicos, la recomendación esdescentralizar. Establecer objetivosclaros y unas pocas reglas simples yluego dar libertad dejando que laestrategia emerja desde abajo haciaarriba. Un buen ejemplo son lossemáforos en la ciudad. Si no hayninguno, el tráfico es caótico. Si haydemasiados, el tráfico se detiene. Unacantidad moderada de semáforos,idealmente coordinados, crea unaestructura, pero también permite a losautomovilistas adaptar sus rutas demanera sorprendente para responder alos cambios de las condiciones deltráfico.

Otro ejemplo que conozco bien es laEscuela de Ingeniería UC. Es difícil parael Decano tomar todas la decisiones paraaprovechar las oportunidades deinvestigación, docencia y extensión queenfrentan los cerca de 120 profesoresque componen la planta de tiempocompleto repartida en sus 10departamentos que abarcan las distintasáreas de la ingeniería. La mejor manerade gestionar esta Escuela es tener unaspocas reglas simples y dar muchalibertad. Dos ejemplos de reglas simplesson: “dictar tres cursos por año conbuenas encuestas” y “publicar un artículode investigación anual”.Otro ejemplo lo provee Ideo, unaempresa de diseño global premiada porusar el método Design Thinking parainnovar integrando las necesidades de laspersonas, las posibilidades de latecnología y los requerimientos de éxitoeconómico. En sus inicios sus fundadoresse dieron cuenta que el recurso más

escaso eran las buenas ideas y que laprobabilidad de desarrollar esas buenasideas crecía cuando se dedicaba mástiempo a hacer brainstorming o lluvia deideas. Por ello establecieron que uno desus procesos más críticos era elbrainstorming y escribieron “reglassimples” para realizarlo, las quepublicaron en las paredes de la empresa.Las reglas incluían: posterga el juicio,alienta las ideas locas y enfatiza lacantidad, entre otras.La cuestión es cuanta estructura tener enuna organización. En industriasestablecidas las estructuras permitenmejorar la eficiencia. En las dinámicaslas estructuras impiden capturar lasoportunidades. Típicamente las empresascomienzan con muy poca estructura y enla medida que se desarrollan esconveniente poner más estructura paramejorar su eficiencia.Al filo del caos corporativo

La recomendación de operar la estrategiaal filo del caos organizacional también esválida al nivel de una corporación quetiene varios negocios. En ambientesdinámicos lo óptimo es operar laestrategia al filo, sin caer en el caoscorporativo de puras parcelasautónomas, ni tampoco en controlescorporativos inmovilizadores para lograrsupuestas sinergias. El dilema es sienfatizar la colaboración entre losnegocios logrando todas las sinergias yeficiencias, o dar autonomía para quecada negocio esté bien sintonizado con sumercado dinámico.Revisitemos el caso de Random Housediscutido en los capítulos 8 y 9. Lamayor editorial de libros del mundo, quetiene la estrategia de crecer comprandoempresas editoriales, encontró sufórmula (ver figura 10.1).

Al adquirir una nueva empresa mantienesu identidad de marca, su línea editorialy la autonomía en las actividadeseditoriales propiamente tal, las que sonrealizadas por agentes que tienencontacto con los autores. Con esta

estrategia se mantiene el servicio a lamedida para los autores quienesnecesitan tener una estrecha relación detrabajo con el editor y su equipo. Así laadquisición no afecta el proceso dedescubrimiento, promoción y retenciónde los autores, en particular de los bestsellers.Pero Random House implementa laconsolidación de las nuevasadquisiciones integrando las actividadesde impresión, distribución a mayoristas yminoristas logrando economías de escala(menores costos) y mejor distribución.Desde la perspectiva de los autores loúnico que cambia cuando una editorial esadquirida por Random House, es que sucasa editorial mejora su capacidad dedistribución.Diseño OrganizacionalEstrategia al filo del caos organizacionaly estrategia al filo del caos corporativoenfatizan el diseño de la organización. En

mercados dinámicos la estrategia nopuede implementarse desde arriba haciaabajo. Lo que se requiere es diseñar unaorganización donde sus miembros operencon la máxima autonomía posible. Eldesafió de la dirección superior esdefinir pocas reglas simples quepermitan que desde la organizaciónemerja la estrategia, surjan las buenasdecisiones para aprovechar lasoportunidades que aparecen en elmercado dinámico.

En la búsqueda de descentralizaralineadamente, la popular herramienta decontrol de gestión Balanced Scorecard,creada por el profesor de HarvardRobert Kaplan[97], es complementaria alenfoque de las Reglas Simples deEisenhart. Como mencionamos en elcapitulo 2, el Balanced Scorecardexpresa la esencia de la estrategia de laempresa en términos de objetivos yespecifica indicadores cuantitativos dellogro de estos objetivos (KPIs o KeyPerformance Indicators). Estableceincentivos monetarios y no monetarios enfunción de estos indicadores y dalibertad a los miembros de laorganización, descentralizando lasdecisiones.Nucor revisitadoEn los últimos tres capítulos hemos vistoque en ambientes dinámicos lo óptimo esoperar la estrategia al filo: al filo del

caos con una organizacióndescentralizada, al filo del tiempoparchando lo mejor del pasado yexperimentando cosas nuevas y al filodel crecimiento, creciendo al compas deltiempo y orquestando transiciones.En realidad, este es el modelo deestrategia que deben utilizar todas lasempresas que quieren crecer incluidasaquellas que no operan en ambientes tandinámicos. Veamos nuevamente el casoque discutimos en el capítulo 8 de laacería Nucor. Por más de dos décadasesta empresa fue capaz de lograr altarentabilidad en una de las industrias demenor rentabilidad en los EstadosUnidos. Nucor logró esta rentabilidaddesplegando una creativa estrategia alfilo del caos, al filo del tiempo y al filodel crecimiento. La que le generó unaimportante ventaja en costos y altocrecimiento.Al articular una organización

particularmente plana y descentralizadainstituyó una estrategia al filo de caos.Un distintivo sistema de reglas simples yde incentivos alinea la organización paraque todas las decisiones individualesapunten a minimizar los costos deproducir acero. Nucor es también unmodelo de crecimiento rítmico: construyeo reconstruye plantas relativamentepequeñas al compas del tiempo, una vezpor año, logrando creciente eficiencia ycada vez menores costos de inversión. Suestrategia de participar simultáneamenteen los negocios de construcción yoperación de plantas de acero es únicaen la industria, las otras acerías noconstruyen sus plantas. Nucor opera alfilo del pasado, apalancando toda suexperiencia en las nuevas plantas, y alfilo del futuro incorporando en lasnuevas plantas las últimas tecnologíasdisponibles.Durante las más de dos décadas queNucor creció construyendo plantas

rítmicamente tuvo muchos desafíos paramantenerse sincronizado con la industria.Por ejemplo en 1987 enfrentó el graveproblema de no tener demanda paracontinuar con el crecimiento inherente asu estrategia. Superó este desafióarriesgando una inversión cercana a todosu patrimonio en la incorporación de unanueva tecnología que permitió comenzara producir acero plano, segmento querepresentaba más de la mitad delmercado de acero de los Estados Unidos.En el capítulo 9 del libro hermano Ganarpor Suerte analizamos este momentocuando Nucor estuvo en la encrucijada.En enfoque de Eisenhart es una visión dela estrategia basada en las oportunidades,complementaria a las visiones de laestrategia basada en el posicionamiento yen los recursos. La recomendación paracrear valor es: en ambientes establesdefenderse con un buen posicionamiento,en ambientes algo dinámicos apalancarlos recursos existentes y en ambientes

dinámicos aprovechar las oportunidades.

Creatividad: ideas divergentes,evaluación rigurosa

En este libro sugerimos un proceso deplanificación estratégica que separa laidentificación de todas las alternativas,con su evaluación y selección. Tanto lacreatividad artística como la científicatienen estas dos componentes: lacapacidad de generar muchas ideasexcéntricas de manera libre e irrestricta ycasi aleatoria, y la capacidad de evaluary seleccionar las pocas ideas buenaspara mayor desarrollo. Paul Valéry,Poeta y ensayista Francés planteaba: “Serequieren dos para inventar cualquiercosa. Uno genera las combinaciones; elotro elige, reconoce lo que desea y loque es importante, en la masa de cosasque el primero ha concebido”[98]. ElPremio Nobel de Química Linus Paulingrecomendaba que un científico exitosodebía “tener muchas ideas y descartar lasmalas…tu no vas a tener buenas ideas a

menos que tengas muchas ideas y algúntipo de principio de selección”[99] JohnDryden, el dramaturgo y poeta describela primera fase de la composición de unaobra ”cuando es sólo una confusa masade pensamiento, chocando unos contraotros en las oscuridad; cuando loimaginado está todavía en su primeraversión, moviendo dormidas imágenes decosas hacia la luz, para ser identificadas,y luego elegidas o rechazadas por eljuicio” [100]Muchas de las mas originalescontribuciones a la civilización humanaparecieron absurdas al principio. Hoy seconsidera que la quinta sinfonía deBeethoven tiene una de las aperturas másefectivas del repertorio clásico. Sinembargo, al ensayar esta apertura porprimera vez, todos los músicos,pertenecientes a una orquesta de clasemundial, se rieron y depusieron susinstrumentos creyendo que era unabroma.[101]

Ideas excéntricasPara que se dé el necesario proceso degeneración de ideas excéntricas, lasempresas deben valorar y promover lacreatividad y la actitud innovadora desus personas. Los ejecutivos por su ladodeben aprender a ser mirados a vecescomo estúpidos, ya que si la primerareacción de la gente a una pregunta no esde risa, entonces esa pregunta no puedeconducir a una idea realmenteinnovadora. Solo las preguntasbrillantemente estúpidas crean nuevariqueza. Si tu propones una idea y todosde inmediato responden que es excelente,entonces probablemente hay muchos yadesarrollándola. Los ejecutivos debenademás aprender a escuchar y aconsiderar nuevas voces, a vislumbrarperspectivas distintas gracias a laopinión de los más jóvenes y de personasprovenientes de otros ámbitos.La creatividad en la empresa requiere

aceptar y administrar las fallas porqueestas están emparejadas con los éxitos.La única manera de inmunizarse delfracaso es no ponerse ninguna metadesafiante. La probabilidad deequivocarse de las grandes mentescreativas excede a la de las mentesmenos vigorosas[102]. La evidenciaempírica muestra que independiente deltipo de creatividad que se examine, elnúmero de trabajos exitosos esproporcional al número total de trabajosrealizados. Así los creadores con másobras influyentes también serán los quetienen más trabajos ignorados. Si losgenios creativos generan fallas ademásde éxitos esto respalda la hipótesis deque el proceso creativo es en algún gradoaleatorio y ciego[103]

Lee Ganar por SuerteMe gustaría terminar este libroenfatizando que para la creatividad, lacapacidad de evaluar y seleccionar laspocas ideas buenas es tan importantecomo la de divergir generandoinnumerables soluciones posibles. Elconjunto de decisiones que componenuna estrategia casi siempre incluye unaspocas que tienen un impactodesproporcionadamente alto en el éxitodel negocio. Por lo anterior, no creemosque un buen estratega pueda desconocerlas técnicas de evaluación de proyectosque permiten mejorar las probabilidadesde acertar en estas decisionesestratégicas. Por eso si quieres aprendermás de estrategia te recomendamos leerel libro hermano Ganar por Suerte, sitodavía no lo has hecho.

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Notas

[1] Khanna and Yoffie (1996).[2] Del Sol (1997), Varian (1992) ,Nicholson (1992), y Baumol (1982).[3] Khanna and Yoffie (1996).[4] Botticelli et al (1997).[5] Para profundizar en cómo Intel evitajuicios legales, véase Yoffie and Kwak(2001).[6] Novak (1993).[7] Porter and Kramer (2011).[8] Khanna et al (2006).[9] Hammel (2000).[10] Detalle técnico: Estimamos el % dela valorización atribuible al crecimientode las utilidades comparando lavalorización de mercado de la empresa(el precio de cierre en 2001 de la acciónpor el número de acciones), con el valorpresente de sus utilidades en el caso de

que éstas se mantuvieran a perpetuidadconstantes e iguales a las utilidades delaño 2001. Estimamos la tasa decrecimiento a perpetuidad implícita en lavalorización de mercado calculando elcrecimiento a perpetuidad de lasutilidades que hace que su valor presentesea igual a la valorización de la empresa.[11] Ghemawat (1998).[12] Andrews (1971).[13] El proceso que se presenta en estecapítulo es consistente con las ideasplanteadas por Rivkin (2002) y Gavettiand Rivkin (2007).[14] Ghemawat and Levinthal (2000),Porter (1996) y Rivkin (1997).[15] Kaplan and Norton (1992).[16] La definición de misión o visión esdiferente dependiendo del autor. Véase,por ejemplo, Collins and Porras (1996),Collis and Montgomery (1997), Hamel(2000), Hamel and Prahalad (1994a), yHax and Majluf (1996).[17] Saieh et al (2006).

[18] Gavetti and Rivkin (2005).[19] Porter (1996), Rivkin (1997) yGhemawat and Levinthal (2000).[20] Yoffie (1995).[21] Porter (1980) y Collis andGhemawat (1994). Otros libros yartículos relevantes de Michael Porterson Porter (1985, 1987, 1990, 1991,1994, 1996, 1998, 2001).[22] Las participaciones de mercado enlos Estados Unidos fueron 35% paraCoca-Cola y 20% para Pepsi Cola en1970, 36% para Coca Cola y 28% paraPepsi Cola en 1980, y 41% para Coca-Cola y 31% para Pepsi Cola en 1993.Tanto Pepsi Cola como Coca-Cola hanestado sistemáticamente aumentando susparticipaciones de mercado durante lasúltimas décadas. Para mayor informaciónvéase Yoffie (1995).[23] Yoffie (1994).[24] Bradley (1993).[25] Brandenburger and Nalebuff (1995)y Brandenburger and Nalebuff (1996).

[26] Christensen et al (2004).[27] Porter (1990, 1998).[28] Khanna and Palepu (1997, 1999,2006) y Khanna et al (2005).[29] Simonton (1999).[30] Coase R. (1969).[31] Cita tomada del capítulo 2 deGhemawat (1999).[32] Wernerfelt and Montgomery (1988),Rumelt (1991), McGahan and Porter(1997), McGahan (1999) y Khanna andRivkin (2001 a,b).[33] Ghemawat (1999).[34] Navarrate (2003).[35] Anand and Khanna (2003).[36] Anand (2002).[37] Perez (2009)[38] Ghemawat (1990).[39] Brandenburger and Stuart (1996).[40] Hax and Wilde (1999, 2001).[41] Arancibia et al (2009).[42] Villarzú (1994).[43] Bradley and Ghemawat (1995).[44] Porter (1985).

[45] Esta figura fue adaptada deGhemawat (1999).[46] Capítulo 3 de Ghemawat (1999).[47] Porter (1985).[48] El modelo de la cadena de valor esuna clasificación genérica de lasactividades que típicamente realiza unaempresa, que fue introducido por Porter(1985). El concepto de recursos ycapacidades fue introducidoposteriormente por una corriente deinvestigación denominada “la visión dela ventajas competitivas basadas en losrecursos”. Véase, por ejemplo,Wernerfelt (1984), Barney (1986, 1989),Dierickx and Cool (1989), Prahalad andHamel (1990), Grant (1991 a,b), Pisanoet al (1997), Amit and Shoemaker(1993), Peteraf (1993), Hamel andPrahalad (1994 a,b) y Collis andMontgomery (1995, 1998). Todas lassiguientes definiciones de recursos ycapacidades dadas por distintos autorescorresponden a recursos difíciles de

imitar: Critical Resources, de Wernerfelt(1989); Core Competencies, de Prahaladand Hamel (1990, pp. 83-84) y Hameland Prahalad (1994a, p.104); CoreResources and Capabilities, de Grant(1991a, p.129); Dynamic Capabilities, dePisano et al (1997); Strategic Assets, deAmit and Shoemaker (1993, p.36);Strategic Asset Stocks, de Dierickx andCool (1989, p. 1507); y SuperiorResources, de Peteraf (1993, p. 181).Identificar estos recursos es una tareasimilar a la de identificar barreras deentrada o salida en una industria, o losobstáculos a la movilidad e imitación.[49] Collis (1995) y Ghemawat (1996).[50] Anand and Attea (2003).[51] Khanna and Palepu (1997).[52] Khanna and Wu (1998).[53] Lefort (2007).[54] Del Sol et al (2014).[55] Drucker (2005).[56] Efectivamente, CTC no gastómuchos recursos para analizar este

proyecto. En 1992 encargó su evaluacióna un grupo de alumnos del curso deEvaluación de Proyectos de la Escuelade Ingeniería de la PontificiaUniversidad Católica de Chile. VéaseGarcía et al (1992).[57] Ghemawat y Del Sol (1998).[58] Como se explica en el capítulo 1 dellibro Ganar Por Suerte, Endesa estudiócon mucha profundidad cada una de laslicitaciones de centrales en las queparticipó.[59] Andrews (1971).[60] Ghemawat (1886, 1991).[61] Yoffie, Khanna and Ganot (1995).[62] Brandenburger (1995).[63] Anand y Catillon (2004).[64] Yoffie and Slind (2006).[65] Isaacson (2011).[66] Sutton (2010).[67] Drucker (2005).[68] Isaacson (2011).[69] Isaacson (2011).[70] Ejemplo tomado del capítulo 5 de

Ghemawat (1999) y de Porter (1996).[71] Gavetti and Rivkin (2005) y Gavettiet al (2005).[72] Ghemawat (1993).[73] Ghemawat (1991) and Ghemawat(1999).[74] Ver por ejemplo: Brown andEisenhardt (1998), Eisenhardt and Brown(1998 and 1999), Eisenhardt and Galunic(2000), Eisenhardt and Sull (2001),Bingham, Eisenhardt and Furr (2011) yEisenhardt (2012).[75] Ghemawat and del Sol (1998).[76] Rivkin and Girotto (2000).[77] Porter (2001).[78] Ghemawat and Del Sol (1998). Esteartículo elabora en la relación entrecompromiso y flexibilidad, mostrandoque el compromiso no es siempre unamedida negativa de la flexibilidad:paradójicamente, las empresas puedencomprometerse con la flexibilidad.[79] Este ejemplo se obtuvo deGhemawat (1991, pp. 116-117).

[80] Esta información se obtuvo deGhemawat (1991, pp. 115-116), y de unapresentación oral de Pankaj Ghemawaten 1993.[81] Peña y Lillo (1994).[82] Brown and Eisenhardt (1998),Eisenhardt and Brown (1998 and 1999),Eisenhardt and Galunic (2000),Eisenhardt and Sull (2001), Bingham,Eisenhardt and Furr (2011) y Eisenhardt(2012).[83] Brown and Eisenhardt (1998),Eisenhardt and Brown (1998 and 1999),Eisenhardt and Galunic (2000),Eisenhardt and Sull (2001), Bingham,Eisenhardt and Furr (2011) y Eisenhardt(2012).[84] Brandenburger and Nalebuff (1996).[85] Para profundizar más en análisis dela industria, véase capítulo 2 Ghemawat(1999) y Collis and Ghemawat (1994).[86] Para profundizar en innovaciónestratégica véase Besanko et al (1996capítulo 15), Hammel (1999, 2000),

Sutton (2001), Christensen (1997) yChristensen and Overdorf (2000).[87] Bartlett (1995)[88] Simonton (1999), pp. 169-170.[89] Simonton (1999), p. 52.[90] Simonton (1999), p. 90.[91] Khanna and Rivkin (2001b).[92] Anand and Khanna (2003).[93] Del Sol and Kogan (2007).[94] Véase en el capítulo 10 y en loscapítulos 1 y 6 del Libro Ganar PorSuerte.[95] Buchi (1993).[96] Brown and Eisenhardt (1998),Eisenhardt and Brown (1998 and 1999),Eisenhardt and Galunic (2000),Eisenhardt and Sull (2001), Bingham,Eisenhardt and Furr (2011) y Eisenhardt(2012).[97] Kaplan and Norton (1992).[98] Simonton (1999), p. 27.[99] Simonton (1999), p. 28.[100] Simonton (1999), p. 27.[101] Simonton (1999), p. 92.

[102] Simonton (1999), p. 68.[103] Simonton (1999), p. 155.