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I
CAPÍTULO II
FUNDAMENTACION TEORICO
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CAPITULO II
FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
El presente capítulo contiene los antecedentes de la investigación, más
las bases teóricas relacionadas con la variable cambio organizacional la cual
se desarrollan en base a las teorías de diversos autores conocedores del
área; de igual manera, se presenta el sistema de variables, donde se indica
la definición conceptual así como la operacional y el cuadro de
operacionalización de la variable de objeto de estudio.
1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACION
Con el propósito de apoyar la futura investigación, es necesaria la
revisión por los investigadores de diversos estudios existentes referidos a la
variable objeto de estudio, cambio organizacional, haciendo énfasis sobre
todo en aquello que permite conocer la importancia que reflejan
investigaciones de este tipo, y tomando en cuenta el aporte significativo que
cada una de ellas pueda ejercer sobre este proyecto.
Para tal efecto, Rivero (2008) realizó una investigación titulada “Cambio
Organizacional y productividad de los Gerentes y supervisores del Sector de
telefonía celular”, propuso relacionar el cambio organizacional y la
productividad de los gerentes y supervisores del sector de telefonía celular
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del municipio Maracaibo estado Zulia la fundamentación teórica del presente
estudio esta soportado para la variable cambio organizacional en los
planteamientos de Guizar Montufar (2002, 2004) Kinicki y Kreiner (2004),
Robbins (2004)
La tipología de estudio quedo definida diseño no experimental,
transeccional, por dos grupos conformados por cinco (5) gerentes y quince
(15) supervisores. La técnica de recolección de datos fue mediante
encuestas, a través de dos (2) cuestionarios, el de la variable cambio
organizacional de carácter likert contentivo de cincuenta y nueve (59) ítems;
el de productividad con escala likert contentivo de veinte y ocho (28) ítems.
Ambos instrumentos fueron sometidos a la validez de contenido por
ocho (8) expertos, la confiabilidad fue encontrada a través de la fórmula de
alphacronbach con un resultado de 0,86, indicando que los instrumentos
fueron confiables, los resultados revelaron la existencia de factores internos y
externos que intervienen en el cambio, resistencia desde el punto de vista
organizacional mas no de forma individual; se demuestra la aprobación del
modelo de cambio de sistema, al evidenciarse una perspectiva amplia del
cambio organizacional
Se concluye que existe una correlación positiva directamente
proporcional y considerable entre estas, lo que determina que cuando una de
ellas aumenta, la otra aumenta y si disminuye también disminuye la otra. Se
recomienda proponer talleres que permitan reducir la resistencia al cambio,
con el fin de dar lo mejor del personal para con la empresa, y en función de
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los objetivos organizacionales. Generar un clima de confianza que le permita
tanto al gerente, como a los supervisores realizar sus actividades bajo
presiones de cambio.
Este antecedente sirvió de apoyo a la presente investigación en lo que
refiere a la variable de estudio cambio organizacional, para poder desarrollar
las bases teóricas de la misma.
Asimismo, Chacín (2008), que elaboro la investigación de “La
Generación del conocimiento y el Cambio Organizacional en la extensión
universitaria” la cual tuvo como objetivo analizar el Cambio Organizacional,
generado por el conocimiento en la extensión universitaria.
El procedimiento empleado consistió en una revisión bibliográfica lo más
exhaustiva posible, y una categorización de las experiencias desarrolladas
en la coordinación de extensión de UPEI – IMPM, núcleo académico Zulia.b
Los investigadores presentaron; una propuesta de cambio organizacional
basado en un constructo metodológico para la sistematización de esas
prácticas que reúne el conocimiento que se genera en extensión y en su
radio de acción, compartiendo estrategias, técnicas, habilidades intelectuales
– cognitivas, experiencias, entre otros en la articulación con docencia e
investigación, contribuyendo al desarrollo de la universidad y su entorno
social.
Este antecedente sirvió de aporte al estudio, toda vez que se tomaron
datos importantes relacionados con la variable cambio organizacional tales
como factores internos y externos, así como otros aspectos que pudieran
incidir en el cambio organizacional de cualquier institución.
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Por otro lado Loaiza (2002) realizó un estudio acerca de la “Evaluación
de las actitudes hacia el proceso de cambio en la Administración Pública de
los empleados de Corpozulia”, sus enfoques teóricos fueron referidos por
Guillén (2000), Robbins (1996) Rodríguez (1995) y Davis (1996). La
metodología utilizada fue de tipo descriptivo -evaluativo de campo, bajo un
diseño no experimental transversal. La población fue de cuatrocientos veinte
empleados de Corpozulia y la muestra de ochenta y un sujetos. La
recolección de datos se llevó a cabo a través de un cuestionario aplicado a
los trabajadores, compuesto por veinticinco ítems en una escala tipo Likert, el
cual fue validado por cinco expertos y la confiabilidad se estimó a través de
pruebas pilotos con índice de 0,85 obtenido a través del coeficiente
crombach.
Con respecto a la estadística utilizada, esta fue de tipo descriptiva
mediante tablas con frecuencias, porcentajes, tendencias de los indicadores
con representaciones gráficas, donde también se utilizaron baremos de
interpretación para la variable y sus componentes.
Por otra parte, los resultados demostraron que las actitudes hacia la
posible transformación de la organización en gran parte de sus empleados se
ubicaron en dirección positiva, sin embargo un grupo importante de ellos
tienen actitudes en rango neutro. Asimismo, se encontró que un pequeño
grupo de la muestra posee poca o ninguna información sobre el proceso de
cambio en la administración pública, lo cual impide que ellos puedan
desarrollar actitudes. De igual manera se evidenció que algunos trabajadores
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tienen sentimientos negativos producto de reestructuraciones anteriores en la
corporación. Igualmente los empleados en su mayoría tienen intenciones
conductuales favorables.
Esta investigación sirvió de ayuda debido a que se tomaron algunos de
los autores como Robbins y Davis que fundamentaron el marco teórico, de
las investigaciones necesarias para el desarrollo del presente segmento.
De igual manera, Quevedo (2002), realizó una investigación titulada
“Evaluación del programa integrado de cambio en la unidad de negocios
occidente de REPSOL-YPF”, sustentada teóricamente en Davis (1996),
French (1996), Guizar (1998), la metodología fue descriptiva, con un diseño
no experimental de tipo transversal, la población estuvo conformada por
veintitrés sujetos, se diseñó un instrumento de recolección de datos o
encuesta. La validez del instrumento se obtuvo a través del juicio de cinco
expertos del área de desarrollo organizacional y recursos humanos.
Mientras que, la confiabilidad del instrumento se obtuvo a través de
coeficiente Alpha Crombach, registrándose una confiabilidad de 0,9201. Los
datos obtenidos fueron tabulados de acuerdo a los reactivos e interpretados
estadísticamente mediante frecuencia absoluta y relativa.
Los resultados obtenidos permitieron evidenciar la efectividad del
Programa integrado de Cambio, en cuanto a la metodología de trabajo
propuesta, en relación a la misión y objetivos establecidos. No obstante la
alta gerencia no dio el completo apoyo y se realizaron las respectivas
conclusiones y recomendaciones pertinentes a los resultados obtenidos.
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Siendo parte primordial de la investigación anteriormente mencionada la
evaluación de un programa integrado de cambio, esta proporcionó
información valiosa que sirvió de referencia a la hora de realizar los
instrumentos necesarios para medir la variable de esta investigación.
Por su parte, Salom (2002), realizó una investigación titulada “Actitud de
los trabajadores hacia el cambio organizacional”. Sus enfoques teóricos
fueron de Amador y Barquero (1996), Archillas (2000), French y Bell (1995),
García y Dolan (1999), entre otros; el tipo de estudio fue descriptivo, de
campo, aplicado y prospectivo con un diseño no experimental transversal
descriptivo. La población estuvo compuesta por quinientos treinta y cuatro
empleados del Hospital Coromoto, se extrajo una muestra aleatoria
estratificada que quedó conformada por doscientos veintinueve empleados,
a los cuales se les aplicó una encuesta representada por una escala tipo
Likert que midió la actitud hacia el cambio organizacional, validada por diez
expertos con una confiabilidad de 0,98 que fue estimada con la fórmula
Alpha Crombach.
En este sentido los datos obtenidos fueron analizados con estadísticas
descriptivas, así como también se aplicaron pruebas inferenciales como la
Anova y la T de Student con alpha de 0,05.
De acuerdo a los datos obtenidos, estos indicaron que la actitud es
neutral hacia el cambio organizacional, indicando que el personal no
demuestra una inclinación específica de favorabilidad o des favorabilidad
hacia las transformaciones de la institución de salud.
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Al mismo tiempo esa tendencia se mantuvo al medir el componente
cognitivo, afectivo y conductual de la actitud. No se detectaron diferencias
estadísticamente significativas de acuerdo con el nivel jerárquico, así como
tampoco de acuerdo con el sexo.
La investigación antes mencionada se considera una fuente de
información debido a que permite guiar y desarrollar el presente estudio en
aspectos metodológicos como el estilo de redacción, el uso de conectores,
entre otros.
2. BASES TEÓRICAS
Dentro del presente capitulo se presentan aspectos teóricos
conceptuales, que permitan a la investigación la ubicación dentro del campo
específico que esta trata, que en este caso se encuentra referida al análisis
del cambio organizacional en la distribuidora Peña y Peña C.A.
2.1 DEFINICIÓN CAMBIO ORGANIZACIONAL
La palabra cambio en el mundo globalizado es común, siendo esta una
modificación y transformación de la forma de modo de sobrevivir al ambiente
ante un entorno competitivo, con la nueva era del conocimiento, la
información y los avances tecnológicos en la actualidad las organizaciones
modernas establecen estrategias cada vez más eficaces, esto a su vez
afecta por igual a cada ser humano en su ámbito individual, familiar, social y
cultural.
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De acuerdo con Davis y Newstrom (2002, p. 395), ¨es toda modificación
que ocurre en el ambiente de trabajo y afecta la manera en que deben actuar
los empleados¨. No obstante, el cambio es un proceso al que las personas
por naturaleza le temen, existiendo una alta incertidumbre ante sus
consecuencias. En este sentido, los cambios que sufren las organizaciones
se dividen en tres factores: estructura, tecnología y persona.
Del mismo modo, Audirac (2007, p. 73), ¨partiendo de una situación de
equilibrio, con elementos o fuerzas que impulsan y que limitan el desarrollo
de una organización, el cambio organizacional es la modificación o
movimiento de dicho estado de equilibrio a otro estado de equilibrio
intencionalmente buscado. Estos elementos o fuerzas que impulsan o limitan
se traducen en las estructuras, procedimientos, recursos, sistemas culturales,
que están presentes en la organización y que durante el proceso de cambio
se abandonan y adoptan secuencialmente, para alcanzar la nueva
estabilidad buscada¨.
En el mismo orden de ideas, Certo (2001, p. 278), ¨es el proceso de
modificar el modo actual en que está organizada esta, para aumentar su
eficacia; esto es, la medida en que una organización alcanza sus objetivos¨.
Al confrontar estas teorías se evidencia que existe cierta similitud en las
apreciaciones ya que tanto Davis (2002) como Certo (2001), el cambio
organizacional es un proceso modificador del ambiente de trabajo el cual
sirve para aumentar la eficacia dentro de la empresa y así alcanzar sus
objetivos, igualmente Audirac (2007), modificación de una situación de
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equilibrio a otra intencionalmente buscado, nombrando los elementos que lo
conforman como los procedimientos, recursos y sistemas culturales.
En este sentido los investigadores fijan posición con Davis y Newstrom
(2002), ya que es más directo en su enfoque al cambio organizacional y sirve
de apoyo a los fines de la investigación ya que se desea medir si el cambio
en esta empresa aumentara la eficacia en sus procesos y si alcanza sus
objetivos trazados.
En síntesis, los investigadores enuncian que el cambio organizacional
es una modificación en el lugar de trabajo, lo cual sucede por una necesidad
motivacional planeada o no planeada para que la misma se produzca, esta
se divide en dos fuerzas internas y externas.
2.2 PROCESO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL
Cambiar no es muy fácil, porque ni todas las personas están dispuestas
a realizar esfuerzos en este sentido y, aun que estén dispuestas es muy fácil
volver a los antiguos padrones de funcionamiento. Es por ello, que Firth
(2002 p. 43,44), considera que para lograr el cambio, en las organizaciones
se requieren dos componentes principales.
En primer lugar una metodología o enfoque total que incluya todas las
etapas del proceso de cambio y cree una imagen de las actividades y tareas
que se necesitaran llevar a cabo en el futuro. En segundo lugar, un conjunto
de herramientas e intervenciones que saque la metodología del papel y haga
que el cambio ocurra en tiempo real.
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Por otro lado, Certo (2001, p. 278), expresa que el proceso a través del
cual una organización llega a ser de modo diferente de lo que era en un
momento dado anterior. Todas las organizaciones cambian pero el reto que
se plantean los directivos y, en general, todas las personas de la
organización es que el cambio organizacional se produzca en la dirección
que interesa a los objetivos de la organización.
Cuando se quiere llevar adelante un proceso de cambio, se debe tener
en cuenta que las personas pretenden que la nueva situación les proporcione
la misma seguridad que la previa. Mientras el proceso avanza sin mayores
dificultades, el cambio sigue adelante, pero no bien se producen
inconvenientes, las personas tienden a volver rápidamente a la situación
anterior y es por eso que gran proporción de los procesos de cambio
fracasan al poco tiempo de ser implementados.
Según Ronco y Llado (2008, p. 234), enuncia que para que un
proceso de cambio pueda implementarse con éxito y sostenerse en el
tiempo, es fundamental tener en cuenta el factor humano. Las personas
deben confiar, estar motivadas y capacitadas, ya que el cambio es un
proceso muy duro, tanto a nivel personal como organizacional. La
personaque lidera el cambio debe lograr que las personas puedan hacer
mejor el trabajo , con menor esfuerzo y mayor satisfacción.
Al confrontar estas teorías se aprecia que los autores difieren en sus
apreciaciones que para Firth (2002), para lograr el cambio, en las
organizaciones se requieren dos componentes principales como la
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metodología o enfoque total y un conjunto de herramientas e intervenciones
que saque la metodología del papel y haga que el cambio ocurra en tiempo
real. Certo (2001), es el proceso a través del cual una organización llega a
ser de modo diferente de lo que era en un momento dado anterior, mientras
que para Ronco y Llado (2008), en este proceso es fundamental tener en
cuenta el factor humano.
En relación a lo anterior, los investigadores fijan posición con lo
enunciado por Firth (2002), ya que para el autor el proceso de cambio se
debe fundamentar en dos componentes los cuales están representados en
las etapas que se presentaran a continuación
En resumen, para los investigadores el proceso de cambio no es otro
que el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las
organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento
organizacional.
2.2.1 ETAPA DE VISION
Siempre que se quiere algo, se especifica la idea en función del futuro,
de lo que se quiere tener y lograr, por ello, se habla de la visión, como un
punto de partida de todo cambio, indicando que éste el plan de acción de la
realidad actual, objetiva a una esperada y deseada situación que se plantea
de igual manera cuando se quiere alcanzar el cambio organizacional.
Según Barroso (2006, p. 97), enuncia que la visón es el punto en el
futuro donde se quiere llegar, responde a qué final, proporcionado sentido y
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trascendental, y se vincula directamente con la filosofía de la organización,
considerando que le carácter, “da ánimo, produce orgullo y llena de
satisfacción al saberse partícipe de un esfuerzo de muchos”
Por su parte Correa y Molina (2007, p. 132), explican que la visón constituye la declaración básica de los valores, aspiraciones y metas de una empresa, organización o grupo. Se dirige a los corazones y a las metas de sus miembros. Debe indicar con gran precisión que lugar ocupa hoy la empresa y proponer el derrotero para el futuro. Es decir, parte de algo muy interno, un deseo de la persona, hacia lo
que quiere obtener, al cambio esperado, del cual deben seguir las ideas y los
planes de acción, de manera estratégica para transformar lo que se tiene en
lo que se quiere.
Al respecto, Firth (2002 p. 44), expone que en esta etapa se crea una
imagen del aspecto que pueda tenerse en un mundo ideal; esto da origen a
una estrategia de cambio.
Cabe destacar, que la visión debe responder a las interrogantes,
considerando como parecería o se sentiría la organización si el cambio
hubiera tenido éxito, cuales diferencias pudieran presentarse y cuales áreas
involucrar. Cuáles metas persigue, qué planes se deben seguir para
obtenerlas, preguntas éstas que sirven para el análisis en cuanto a lo que se
tiene y lo que se quiere.
Al confrontar las teorías, se aprecia su aproximación ya que para
Barroso (2006), la visón es el punto en el futuro donde se quiere llegar,
responde a qué final, proporcionado sentido y trascendental, vinculándose
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directamente con la filosofía de la organización, por su parte Correa y Molina
(2007), la misma constituye la declaración básica de los valores, aspiraciones
y metas de una empresa, y para Firth (2002), en esta etapa se crea una
imagen del aspecto que pueda tenerse en un mundo ideal; esto da origen a
una estrategia de cambio.
Port estas razones, lo investigadores fijan posición con lo expresado por
Firth (2002), porque para el mismo la visión es un sentido comprendido y
compartido en común acerca de donde estará la empresa u organización en
el futuro.
En resumen, para los investigadores la visión genera en las empresas
una serie de acciones que deben organizar en el tiempo tomando en cuenta
los recursos, el talento humano con que cuentan, los equipos, materiales,
además del presupuesto, sin dejar de tener confianza en el futuro. Es importe
acotar, que alcanzar la visión no es fácil y por ello, cuando se quiere el
cambio se requiere ser objetivo, realista, no ambicionar situaciones
imposible, sino que basado en los hechos, responder a las exigencias en
razón de lo que verdaderamente se va a lograr.
2.2.2 ETAPA DE ANALISIS
Luego de lograr expresar lo que se requiere en una organización, a
partir de la visión se hace el análisis descomponiendo cada una de las partes
que conforma esta,para seguir los pasos que posibiliten el cambio. Por ello,
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Correa y Molina (2007, p. 133), expresan que “en esta etapa surgen distintas
interrogantes comenzando cómo se habla, se piensa y se comporta la gente
dentro de la organización, cual es la capacidad que tiene la empresa para
propiciar el cambio y como han funcionado las iniciativas previas, que se
observó en las personas”.
De igual manera, durante el análisis se destaca como fue el proceso de
toma de decisiones si fueron flexibles o adaptables las alternativas
seleccionadas, así como también se estudia la comunicación para considerar
sus aspectos positivos y negativos, identificando si el nivel de cambio es
total, parcial, especificando éste en función de las necesidades de la
empresa.
En su enfoque, Firth (2002 p. 44) expone que “es una recopilación de
datos sobre cómo funciona todo en la actualidad. Es por ello, que se debe
hacer un análisis acerca de esto porque se debe estar claro de lo que se
quiere”.
De igual manera, al realizar el análisis, se debe considerar que lo se
quierees un cambio profundo, que implica la interacción dialéctica entre lo
interno y loexterno, es una visión holística del cambio. En este hay
participación real, reflexióny aprendizaje. La organización no se limita a hacer
algo nuevo sino que crea lacapacidad de hacer las cosas distintas, creando
la competencia para el cambiocontinuo.
Es por esto, que al comparar las apreciaciones de los diferentes
conceptos se evidencia su similitud porque para Correa y Molina (2007), en
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esta etapa surgen distintas interrogantes comenzando cómo se habla, se
piensa y se comporta la gente dentro de la organización, asimismo, paraFirth
(2002), es una recopilación de datos sobre cómo funciona todo en la
actualidad.
Así mismo, los investigadores fijan posición con lo planteado por Firth
(2002),ya que para el autor la etapa de análisis es la recopilación de datos
sobre el funcionamiento total de las empresas u organizaciones.
En síntesis, los investigadores exponen que el proceso de cambio
organizacional se logra con más seguridadcuando la etapa de análisis se
realiza de manera secuencial y continua con todoslos miembros de la
empresa, sensibilizando alpersonal, de manera que el querer permita que se
pueda dar el cambio,involucrándose en la planificación, el desarrollo o
ejecución, así como en laevaluación de los pasos dados, para buscar los
correctivos requeridos.
2.2.3 ETAPA DE REDISEÑO
Para que se de esta etapa, debe considerarse al equipo que quiere
trabajar para el cambio, tomando en cuenta los elementos a cambiar,
estructura, sistema, salarios, remuneración, educación, entre otros,
asumiendo que se espera de ellos y cuales aspectos tienen que incorporarse
para que se logren las modificaciones, siendo importante hacer uso de los
estímulos o incentivos que propicien actitudes agradables y dispuestas hacia
lo que se quiere obtener.
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Al respecto, Correa de Molina (2007, p. 134), especifica “unas etapas
dentro de esterediseño que abarcan el despertar generando una motivación
colectiva,programando actividades, administrativo y comunitarioque permita
tener una visión global de estos procesos parapoder obtener las
transformaciones necesarios, partiendo de la modificación deactitud y
conducta de cada uno de los miembros de la empresa”.
En esta etapa, se trata de planear a largo, mediano y corto plazo como
llevar a la práctica la calidad total y como organizar la empresa para que sea
diseminada en todos los ámbitos de la misma, definiendo un plan de de
mejoramiento, estableciendo la coordinación del proceso con lo cual se
establece el seguimiento, la evaluación y el control. Enfatizando en un
programa que se caracterizará por su enfoque teórico, práctico, para
potenciar las habilidades requeridas.
En ese orden de ideas, se plantea que dentro del rediseño, uno de
losaspectos que debe resaltarse es la capacitación del personal, de manera
quelogren desaprender para aprender, como lo plantea Valecillos (2006, p.
177), cuando “losmiembros en colectivo de manera cooperativa, se
esfuerzan por adquirirconocimientos que se adapten a los cambios
conceptuales y procedimentales,modificando a la vez, la actitud de las
personas, lo cual garantiza una disposiciónhacia el cumplimiento de las
etapas para descongelar, cambiar y recongelar losconocimientos”.
En el rediseño, se toma muy en cuenta el proceso de formación, de allí
quedentro del plan de acción, es importante considerar que el talento
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humano es elúnico elemento capaz de propiciar el cambio, comenzando por
lo afectivo, elquerer, luego por lo cognitivo (el saber) y lo procedimental (el
hacer), preparándolopara las nuevas actividades que le corresponden dentro
de la organización.
Así mismo, Firth (2002 p.44), señala que “es una planeación de las
tácticas y reorganización de los procesos y sistemas”. Es por estas razones,
que dentro de las empresas, la etapa delrediseño debe ser liderizada por el
gerente, pero el trabajo de programación tieneque tomar en cuenta la
posición de cada uno de los miembros, de lascompetencias que tiene y
deben adquirir, de los recursos con los que cuenta, y deltiempo, los cuales se
convierten en elementos específicos para programaractividades de formación
a corto, mediano y largo plazo, contando con laspersonas expertas en los
temas.
Al confrontar las teorías de los autores se aprecia su aproximación ya
que Correa de Molina (2007),el rediseño permita tener una visión general,
global partiendo de la modificación deactitud y conducta de cada uno de los
miembros de la empresa, mientras que para Valecillos (2006),es cuando
losmiembros en colectivo de manera cooperativa, se esfuerzan por
adquirirconocimientos que se adapten a los cambios y para Firth (2002),
señala que es una planeación de las tácticas y reorganización de los
procesos y sistemas.
En relación a lo planteado, los investigadores fijan posición con lo
expresado por Firth (2002), porque para el autor la etapa de rediseño es una
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planeación de reorganización de los procesos de una empresa. En síntesis,
para los investigadores la etapa de rediseño debe abarcar los aspectos
innovadores que permitan ypromuevan el cambio en cuanto a la estructura,
al comportamiento de losmiembros y la tecnología.
2.2.4. ETAPA DE IMPLEMENTACION
En cuanto a esta etapa Firth (2002 p. 44), opina que “aquí se lleva a la
practica la estrategia y los planes mediante la introducción de nuevas formas
de trabajo, reentrenamiento, reducción”.
Por otro lado, Malagón (2007, p. 124),“esta etapa de implementación
implica responder si se está manejando la nuevas necesidades de la
empresa y entrenamiento que el cambio requiere, si se está desplazando la
base de poder en la dirección requerida, además de preguntarse qué tan
interesante están los empleados respecto a los cambios” .
De igual manera, el autor expresa que hay que identificar los
conocimiento, habilidades y destrezas que tiene los trabajadores para
adaptarse al cambio y si tiene actitud abierta y dispuesta para incorporar las
innovaciones en cuanto a los aspectos administrativos, así como a los
elementos personales y organizacionales.
Como puede observarse el cambio se logra practicándolo,
incorporándolo en las actividades, novedades, aplicándolo a aquello que
hace que se modifiquen las operaciones y se obtengan resultados distintos a
lo tradicional. Lo importante es aceptar que está sucediendo algo distinto y
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que por esto debe practicarse para amoldarse a ello.
Es de hacer notar, que para el logro, se necesita formarse, de allí que
se diga que la capacitación es el primer agente al cambio, al producir la
adquisición de nuevos conocimientos, habilidades y destrezas en las
operaciones que realiza la empresa teniendo un papel preponderante el líder
de la misma al servir de modelo antes sus empleados actualizándose y
capacitándose para luego multiplicar los conocimientos en los demás.
Al confrontar estas apreciaciones se observa su parecido ya que para
Firth (2002), en la implementación se lleva a la práctica la estrategia y los
planes mediante la introducción de nuevas formas de trabajo,
reentrenamiento, reducción y según Malagón (2007), implica responder si se
está manejando las nuevas necesidades de la empresa y entrenamiento que
el cambio requiere.
Es por esto, que los investigadores fijan posición con lo planteado por
Firth (2002), porque para el autor la implementación es la introducción del
reentrenamiento. En síntesis, en esta etapa los gerentes tiene la
responsabilidad de monitorear el proceso de forma permanente para asumir
las medidas correctivas requeridas para cada caso que se pretenda cambiar
en la empresa u organización.
2.2.5 ETAPA DE REVISION
Esta representa la etapa final del cambio, según Firth (2002 p. 44), “esta
etapa es un intento de medir el éxito del proyecto y de buscar nuevas formas
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para impulsar la organización hacia un nuevo cambio”.
Por otro lado, Malagón (2005, p. 100), expresa que “es la revisión, por
cuanto se asume la necesidad que todos los aspectos planificados y
ejecutados deben ser corregidos con cuidado, para generar previsión o
correctivos como medidas que conducen a lo efectivo”. Expresa el autor
antes citado que en esta etapa, el gerente debe responder a interrogantes
como:
¿Están cumpliéndose los limites y las indicaciones del plan de cambio?, ¿están cambiando las actitudes de los comportamientos?, ¿siguen comprometidos los auspiciadores al cambio, ¿Cuáles son las necesidades continuas de presupuesto y recursos?, ¿Qué está agrediéndose en lo que se debe usar para darle vigor a este esfuerzo de cambio?, ¿cómo se está registrando el aprendizaje o la capacitación de modo que las generaciones futuras sepan que sucedió?, ¿Qué oportunidades están surgiendo para que otros cambios funcionen en la organización?
Como se observa, para saber si las situaciones están funcionando como
se planificaron, es importante responderse de manera concreta y asertiva, a
estas interrogantes, con lo cual, el gerente, puede saber si el plan para el
cambio está generando resultados positivos y se encamina a lo que se
pretende. Si cada pregunta tiene una respuesta razonable, su organización
está lista para determinar si inicia o no el proyecto de cambio.
Los cambios organizacionales según Lugo(2008, p. 132), “son de
carácter clave para el desarrollo de una organización diferente,buscando que
se den las propuestas de reforma y el logro de una mejora en lapráctica, por
ello, las empresas deben tener la capacidad de decidir sobre losproyectos de
cambio de acuerdo con sus propias prioridades, de allí que tienenque existir
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oportunidades de trabajar juntos para el desarrollo del cambio”.
Lo que hay que gerenciar de acuerdo con lo expuesto por Barroso
(2005, p. 142),“es la necesidad y disposición al cambio, cambiar es un
proceso evolutivo de crecimiento y arranca de la toma de conciencia de las
partes involucradas, después vendrá la reflexión, la planificación, la gerencia
estratégica, el adiestramiento y tutoría”.
Al confrontar, estas teorías se observa su similitud ya que para Firth
(2002), esta etapa es un intento de medir el éxito del proyecto y de buscar
nuevas formas para impulsar la organización hacia un nuevo cambio, por
otro lado, Malagón (2005), en esta etapa se asume la necesidad que todos
los aspectos planificados y ejecutados deben ser corregidos con cuidado,
para generar previsión o correctivos como medidas que conducen a lo
efectivo, para Bolívar, citado por Lugo(2008), es de carácter clave para el
desarrollo de una organización diferente,buscando que se den las
propuestas de reforma y el logro de una mejora en lapráctica.
Y para Barroso (2005), es la necesidad y disposición al cambio, cambiar
es un proceso evolutivo de crecimiento y arranca de la toma de conciencia
de las partes involucradas, después vendrá la reflexión, la planificación, la
gerencia estratégica, el adiestramiento y tutoría.
En relación a lo antes planteado, los investigadores fijan posición con lo
expuesto por Firth (2002), ya que para el autor en esta etapa se mide el éxito
del impulso de la empresa hacia el cambio.
En resumen, los investigadores enuncian quede esta manera, se ha
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clarificado que la revisión es encaminarse hacia elfuturo deseado, se
requiere entonces definir con mucha precisión los medios paradirigir los
pasos de la empresa. Momento que busca lo que debe ser a partir de loque
es, siendo los medios, los programas, proyectos, metas que se
alcanzanmediante acciones, actividades y tareas (estrategias), los recursos
que serequieren, el nivel de responsabilidades de los actores, participantes y
losmecanismos de seguimiento, evaluación y control.
2.3 CONSTRUCCION DEL APOYO DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL
A continuación, se describe una amplia variedad de actividades
positivas para lograr apoyo. Otras, como la manipulación y coerción,
generalmente provocan en los empleados antagonismo y sabotaje del éxito a
largo plazo del programa de cambio.
2.3.1 USO DE LA FUERZA DEL GRUPO
Desde la perspectiva de Davis y Newstrom (2002, p. 409),“un cambio
efectivo se concentra no solo en los individuos, sino también en el grupo.
Este es un instrumento para ejercer, sobre sus miembros, una mayor presión
encaminada al cambio”. El comportamiento se enraíza firmemente en los
grupos a los cuales pertenece el individuo, por lo que todo cambio en ellos lo
alienta en el comportamiento individual. La idea es ayudar a que el grupo se
una a los administradores en el fomento del cambio deseado.
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El poder de un grupo para estimular el cambio en sus integrantes
depende en parte de la fuerza de su vínculo con el grupo. Cuanto más
atractivo resulte el grupo para cada miembro, tanto mayor la influencia que
puede tener en el. La influencia aumenta todavía más si quienes poseen en
estatus alto en el grupo apoyan el cambio.
Por otro lado, Barroso (2005, p. 144), enuncia que “el uso de la fuerza
de grupo no es otro que el instrumento que utiliza el líder a cada trabajador
por individual para ejercer sobre estos, una mayor presión enfocada al
cambio en la organización y desempeñar sus trabajos en circunstancias
nuevas”.
De igual manera, permite ofrecer apoyo implicando escuchar con
paciencia los problemas, ser comprensivo si el desempeño se deteriora
temporalmente o si el cambio no se perfecciona de inmediato, y por lo
general estar del lado de los empleados y mostrarles consideración durante
un periodo difícil, de manera que se sienta confiado y seguro de lo que debe
hacer y aprender para aplicarlo en la práctica propiciando las innovaciones
dirigidas al cambio de la organización.
Cabe acotar, que el primordial propósito de los grupos el interactuar
para compartir información y tomar decisiones las cuales servirán para que
cada uno de los miembros se desempeñe en su ámbito de responsabilidad.
Igualmente , los equipos de trabajo como un conjunto generador de sinergia
positiva a través de un esfuerzo coordinado. Así, los esfuerzos individuales
resultan en un nivel de desempeño mayor a la suma de esas contribuciones.
36
En los equipos, los miembros comparten ideas y ofrecen sugerencias
de cómo se pueden mejorar los métodos y procesos de trabajo. Sin
embargo, rara vez se les da la autoridad de implementar de manera
unilateral cualquiera de sus estrategias sugeridas.
Por otro lado, Robbins (2004, p. 283), expresa que este “consiste en
ayudar a los individuos y a los grupos dentro de una organización a que
trabajen juntos e una manera más eficaz”. Además suele implicar cambios
de actitudes y comportamientos de los miembros de la organización por
medio de procesos de comunicación, toma de decisiones y solución de
problemas
Es importante resaltar, que al comparar estas teorías se aprecia su
semejanza porque para de Davisy Newstrom (2002), el uso de la fuerza de
grupo es un instrumento para ejercer, sobre sus miembros, una mayor
presión encaminada al cambio y para Barroso (2005), es el instrumento que
utiliza el líder a cada trabajador por individual para ejercer sobre estos, una
mayor presión enfocada al cambio en la organización
Los Investigadores fijan posición con lo expuesto por Davisy Newstrom
(2002), ya que para el autor el uso de la fuerza de grupo se aplica para
ejercer, sobre sus miembros, una mayor presión hacia el cambio.
En síntesis, los investigadores enuncian que el uso de la fuerza de
grupo es de vital relevancia ya que su objetivo es convencer a los
empleados de los beneficiosque obtienen con el cambio que se está
solicitando, porque de manera obligada, nose van a obtener resultados
37
positivos, por el contrario, aumenta la resistencia yesto trae mayores
problemas.
2.3.2 APORTE DE UNA JUSTIFICACION DEL CAMBIO
En el enfoque de Davis y Newstrom (2002, p. 409), establece que “el
liderazgo capaz refuerza un ambiente de apoyo psicológico al cambio. Un
líder efectivo presenta el cambio con base en los requisitos impersonales de
la situación, no a título personal”. En general, es mejor aportar razones
objetivas (relacionadas con el rendimiento) para el cambio. Si son
convincentes y sustantivas, deben proporcionarse.
En caso contrario, tal vez sea necesario abandonar el cambio que se
pretende realizar. Las solicitudes ordinarias de cambio también deben
concordar con los objetivos y la visión de la organización. Solo un líder
personal fuerte puede utilizar razones personales para el cambio sin
provocar resistencia.
Según Barroso (2005, p. 144), enuncia que “este apoyo denominado
aporte de una justificación al cambio es el un método que reúneacciones y
conocimientos de la administración, la psicología y la comunicación,que
buscan facilitar la adopción de los cambios que se hacen necesarios en
lasorganizaciones para su avance y desarrollo para que se dé una
participación colectiva la cual servirá a futuro para que los empleados
acepten los cambios que resultan de la implementación de un nuevo
proyecto”.
38
Es importante acotar, que estas definiciones son opuestas, porque para
Davisy Newstrom (2002), un líder efectivo presenta el cambio con base en
los requisitos impersonales de la situación, mientras que para Barroso
(2005), este apoyo es el un método que reúneacciones y conocimientos de la
administración, la psicología y la comunicación, buscando facilitar la
adopción de los cambios para su avance y desarrollo para que se dé una
participación colectiva la cual servirá a futuro.
Sin embargo, los investigadores fijan posición con los expuesto por
Davis y Newstrom (2002), ya que es el autor presenta su observación de
manera más definida buscando facilitar la adopción de los cambios. En
conclusión, se puede apreciar que el aporte de una justificación al cambio es
el un método clave para que esta se de en los mejores términos tanto para la
organización como para sus empleados
2.3.3 PARTICIPACION
Para Davisy Newstrom (2002, p. 410),“una manera fundamental de
lograr apoyo para el cambio es mediante la participación. Sirve para alentar
en los empleados el intercambio de ideas, la comunicación, el planteamiento
de sugerencias y elInterés en el cambio”. La participación estimula el
compromiso, no el simple acatamiento del cambio.El compromiso lleva
implícita la motivación para apoyar el cambio y trabajar con el fin de lograr
que el cambio sea efectivo.
En este orden de ideas, Barroso (2005, p. 145),expone que “la
39
participación expresa mejor el creciente interés en cómo los empleados
pueden aportar más a la dirección de la empresa para hacerla más flexible,
productiva y competitiva”. Por ello, la participación de los empleados parece
una designación más amplia y menos restrictiva como símbolo de los
enfoques del mejoramiento hacia un cambio organizacional exitoso.
Así mismo, Robbins (2005,p. 194), se refiere a “la posibilidad de
participar como un proceso donde se aprovecha toda la capacidad de los
empleados lo cual tiene como fin fomentar el compromiso con el éxito de la
organización”, como razonamiento expone que al hacer participar
activamente al trabajador en las decisiones donde se ven afectados, e
incrementando su autonomía y control sobre su vida laboral, los empleados
estarán más motivados y comprometidos con la organización, se sentirán
más satisfechos con su trabajo, lo cual los llevara a ser más productivos.
Asimismo, el autor hace referencia al involucramiento del empleado
como un proceso de participación el cual usa la capacidad total de los
empleados y ha sido diseñada para crear un compromiso cada vez mayor de
todos y cada uno de los empleados para de esta manera lograr alcanzar el
éxito de la empresa. Esto se debe a que al involucrar al personal con las
decisiones a tomar dentro de la organización y al darle poder o capacidad de
decidir; aumenta su motivación y su compromiso, logrando mayor
productividad y satisfacción en el trabajo.
Al comparar, este sentido se aprecia que los enfoques antes planteados
muestra su aproximación ya que para Davis y Newstrom (2002), la
participación sirve para alentar en los empleados el intercambio de ideas, así
40
mismo Barroso (2005),expone que la participación expresa mejor el creciente
interés en cómo los empleados pueden aportar más a la dirección de la
empresa para hacerla más flexible, productiva y competitiva y Robbins
(2005),proceso donde se aprovecha toda la capacidad de los empleados lo
cual tiene como fin fomentar el compromiso con el éxito de la organización.
Es por ello, que los investigadores fijan posición con lo expuesto por
Davisy Newstrom (2002), ya que su concepto sobre la participación es el
más preciso en términos generales. Es importante resaltar la relevancia de
concederle cierto grado de participación al trabajador dentro de su contexto
de responsabilidades debido a la sensación del trabajador de ser tomado en
cuenta por la organización, es decir, el subordinado debe sentir la necesidad
que tiene la empresa de escuchar sus sugerencias y de esta manera se dará
cuenta cual importante es él para la organización, esto llevara al empleado a
verse comprometido con ejercer de la mejor manera sus labores del día a día
en su ambiente laboral. Un trabajador comprometido es un trabajador
productivo.
2.3.4 RECOMPENSAS COMPARTIDAS
En cuanto a las recompensas compartidas Davis y Newstrom (2002, p.
411), opina que “otra forma de lograr el apoyo de los empleados para el
cambio es cerciorarse de que en la situación de cambio misma haya
recompensa suficiente para ellos. Es natural que se pregunten ¿Y yo que
gano? Si advierten que el cambio solo se acompaña de pérdidas para ellos,
sin ganancias algunas, difícilmente pondrán entusiasmo al respecto”.
41
En relación a Barroso (2005, p. 147), enuncia que “los empleados son
reconocidos y compensados por el buen desempeño en su trabajo,
priorizando los premios y no los castigos, por otro lado, según el autor, el
sentimiento de que a uno trabajador se le recompensa por hacer bien su
trabajo; énfasis en el reconocimiento positivo más bien que en sanciones. Se
percibe equidad en las políticas de paga y promoción”.
De acuerdo a lo manifestado se puede indicar que los reconocimientos
pueden ser considerados tanto una herramienta positiva como negativa para
incentivar a los empleados a cumplir con sus labores de manera eficiente y
de motivarlos a dar día a día lo mejor de cada uno de ellos en pro del logro
de las metas y objetivos de la organización mostrando interés en los
resultados alcanzados y proporcionándole beneficios.
Al confrontar las teorías antes expuestas se aprecia su similitud ya que
para Davis y Newstrom (2002), opina que otra forma de lograr el apoyo de
los empleados para el cambio es cerciorarse de que en la situación de
cambio misma haya recompensa suficiente para ellosy para Barroso
(2005),las recompensas son brindadas por la empresa por el buen
desempeño laboral de los empleados
Los investigadores, fijan posición con lo expuesto por Davisy
Newstrom(2002), ya que según el autor se debe manifestar una recompensa
que incentive a los empleados para apoyar el cambio. En síntesis, las
organizaciones deben brindarles a sus empleados recompensas compartidas
por labores realizadas y metas cumplidas, bien sea por incentivos financieros
42
(bonos, participación en los resultados, entre otros) o incentivos no
financieros como lo son (oportunidades de desarrollo, promociones,
reconocimientos en público, entre otros).
2.3.5 SEGURIDAD DE LOS EMPLEADOS
La seguridad de los empleados es para Davis y Newstrom (2002, p.
411), señala que “además de las recompensas compartidas, deben
protegerse las prestaciones existentes de los empleados. La seguridad
durante los cambios es fundamental. Muchos patrones garantizan a los
trabajadores protección si disminuyen las ganancias cuando se implantan
nuevos métodos o nuevas tecnologías”. Otros les brindan reentrenamiento y
demoran la instalación de equipos que ahorra mano de obra, hasta que la
rotación de personal pueda absorber a los trabajadores desplazados.
Cabe acotar, que la seguridad es la tranquilidad que se le puede ofrecer
al trabajador en su respectivo puesto de trabajo; Chiavenato (2005,
p.396),señala que “la seguridad en el trabajo con miras al cambio en la
empresa incluye cuatroáreas principales de actividad como son las
prestaciones,así como la prevención de accidentes, incendios y de robos”.
Al confrontar estas definiciones se observa su parecido ya que para
Davis (2002), se deben protegerse las prestaciones existentes de los
empleados y Chiavenato (2005), incluye cuatroáreas principales de actividad
como son las prestaciones,la prevención de accidentes, incendios y de
robos.
43
Por estas razones, se fija posición con lo planteado por Davis y
Newstrom (2002), ya que este autor defiende la postura del trabajador. En
síntesis para los investigadores la seguridad en el trabajo es el conjunto de
medidas técnicas, remunerables, educativas, médicas y psicológicas
utilizadas para prevenir y eliminar las condiciones inseguras, instruyendo o
convenciendo a los empleados sobre la necesidad de implantar cambios
organizacionales adecuados donde se sientan seguros en su área de trabajo.
2.3.6 COMUNICACIÓN Y EDUCACION
El autor Davis y Newstrom (2002, p. 411), menciona que “la
comunicación es indispensable si se pretende lograr apoyo para el cambio.
Aunque este afecte solo a una o dos personas en un grupo de trabajo de
diez, debe informarse a todos acerca del cambio para que se sientan
seguras y se mantenga la cooperación del grupo”. Es frecuente que los
administradores no adviertan que las actividades útiles para la aceptación del
cambio, como la comunicación y educación, usualmente se alteran con el
cambio mismo.
Por otro lado, en relación a la educación Chiavenato (2007, p.
388),expresa que“la educación busca desarrollar, ampliar y perfeccionar a
los integrantes de la empresa para su crecimiento en determinada
especialidad y así aumentar se eficacia y productividad en el cargo que
ocupan”. Buscan proporcionar conocimientos mayores a los exigidos por su
puesto actual, para de esta manera prepararlos y poder asumir funciones
más complejas.
44
Según el autor antes citado existen muchos métodos para desarrollar
personas. Entre los principales métodos de desarrollo de personas en el
cargo actual se encuentran:
(a) Rotación de cargos. Consiste en desplazar a las personas a diversos
puestos dentro de la organización para de esta manera aumentar sus
conocimientos y habilidades y puede realizarse de manera vertical u
horizontal. Es considerado un excelente método para ampliar las
experiencias individuales de los empleados y de esta manera se estimula el
desarrollo de nuevas ideas en ellos.
(b) Posiciones de asesoría. Se refiere a la realización de trabajos de
una persona que posee gran potencial todo esto bajo la supervisión de en
gerente exitoso, en diversas áreas de la organización, y así poder
desempeñar diversas tareas.
(c) Aprendizaje práctico. Es cuando la persona que esta siendo
entrenada se dedica a un trabajo de tiempo completo para de esta manera
estudiar y buscar soluciones a problemas existentes en proyectos o en otras
áreas de la organización.
(d) Asignación de proyectos. Se refiere a la participación del empleado
en proyectos; para compartir sus decisiones, obtener aprendizaje mediante la
observación, lo cual proporciona que el empleado aumente el contacto con
otras personas pertenecientes a la organización.
(e) Participación en cursos y seminarios externos. Proporciona
capacidad de adquirir nuevos conocimientos y desarrollar habilidades
conceptuales y analíticas y se puede lograr mediante cursos y seminarios
45
(f) Ejercicios de simulación. En este método se utilizan las experiencias
de otras organizaciones y de esta manera el empleado debe describirla y de
igual manera buscar problemas reales. Esto proporciona discusiones entre
los empleados y excelentes oportunidades para que las personas defiendan
sus habilidades analíticas.
(g) Entrenamiento fuera de la empresa (outdoor). Consiste en utilizar en
el entrenamiento externo, utilizando conocimientos, actitudes y
comportamientos que no existen en la organización.
(h) Estudio de casos. Se refiere al método de utilizar una descripción
escrita de un problema organizacional el cual debe analizar y resolver.
(i) Juegos de empresas. Técnica en donde grupos de trabajo o grupos
de gerentes debaten entre sí tomando decisiones computarizadas sobre
casos reales o simulaciones que pueden presentarse dentro de la
organización.
(j) Centros de desarrollo interno. Consiste en centros localizados dentro
de la empresa en donde se expone a los gerentes y empleados para
desarrollar y mejorar habilidades personales.
Los métodos de desarrollo de personas fuera del cargo son:
(a) La tutoría. Se refiere a proporcionar ayuda a los empleados con
deseos de aspirar a mejores cargos dentro de la organización mediante un
sistema de apoyo y soporte profesional y político.
(b) La asesoría: Consiste en brindar asesoría a los empleados para que
de esta manera ellos puedan desempeñar de manera eficiente su cargo, esta
46
se presenta cuando surgen problemas en los trabajadores, tales como;
ausentismo, retrasos, ira y insubordinación o simplemente es incapaz de
desempeñar su cargo de forma satisfactoria.
Al comparar las definiciones se observó su semejanza ya que para
Davis y Newstrom (2002), la comunicación es indispensable si se pretende
lograr apoyo para el cambio. Aunque este afecte solo a una o dos personas
en un grupo de trabajo de diez, debe informarse a todos acerca del cambio
para que se sientan seguras y se mantenga la cooperación del grupo y
Chiavenato (2007), expresa que la educación profesional busca desarrollar,
ampliar y perfeccionar a los integrantes de la empresa para su crecimiento en
determinada especialidad y así aumentar se eficacia y productividad en el
cargo que ocupan.
En relación a lo antes expuesto, la investigación fija posición con lo
planteado por Davisy Newstrom (2002), ya que la comunicación es
indispensable para lograr el cambio. En resumen, los investigadores
enuncian que el cambio es el resultado de la alteración, variación o
modificación que el entorno y el dintorno ejercesobre las organizaciones ya
que el cambio no tiene fin, no tiene forma ni estructura fija; es dinámico; es
un proceso de evolución constante. He aquí la paradoja del cambio
yestabilidad dos opuestos que coexisten al mismo tiempo.
Por tanto, la gestión del cambio se debeconcebir como una dinámica
donde se enfrenta el cambio dentro del cambio, es por ello, que quien genera
la fuerza de cambio en el medio organizacional. Por esto, la educación no ha
47
sido la excepción en la dinámica de cambio; actualmente se enfrenta a
desafíos importantes frente a los procesos de globalización; la nueva cultura
mediática, los diversos modelos de administración, los cambios en los
nuevos modos de conocer y de relacionarse con el entorno, entre otras,
resaltan la necesidad de un cambio educativo en cualquier empresa.
2.3.7 ESTIMULACION DE LA PREPARACION DE LOS EMPLEADOS
PARA EL CAMBIO
En lo que respecta a este punto, Davis y Newstrom (2002, p. 412),
expone que “la idea de ayudar a que los empleados estén conscientes de la
necesidad del cambio guarda relación estrecha con la comunicación”. Se
basa en la premisa de que es más probable que se acepte el cambio si las
personas afectadas reconocen la necesidad del cambio antes que ocurra.
Por otro lado, Chiavenato (2007, p. 391), enuncia que “la estimulación al
trabajo como todas las restantes funciones de gestión de recursos humanos
debe enfocarse de forma integral como un sistema”. El sistema de
estimulación entonces contendrá las direcciones o esferas de atención en
que deben realizarse las acciones de estimulación, así como los principios y
procedimientos a partir de los cua les se realizarán, teniendo como centro al
hombre; con el objetivo de lograr la satisfacción de las necesidades de los
trabajadores y así contribuir a los objetivos organizacionales y sociales.
Al confrontar, estas teorías se aprecian sus contrastes ya que para ya
que para Davis y Newstrom (2002), la idea de ayudar a que los empleados
48
estén conscientes de la necesidad del cambio guarda relación estrecha con
la comunicación,mientras que para Chiavenato (2007), la estimulación al
trabajo debe enfocarse de forma integral como un sistema. de estimulación.
En este punto se fija posición con la definición de Davisy Newstrom
(2002), ya que para autor la comunicación es el punto focal para estimular o
preparar a los empleados para un cambio
En síntesis, los investigadores expresan que toda empresa debería
tener unproceder metodológicoel cual permita medir y mejorar la estimulación
de los trabajadores así como los procedimientos técnicamente
fundamentados y principios que permiten la implementación de un sistema
estimulador eficaz y efectivo y su mejora continua que puede ser
generalizado a todo tipo de organización.
2.3.8 TRABAJO CON EL SISTEMA EN SU TOTALIDAD
Davis y Newstrom (2002, p. 412), acota que “la resistencia al cambio
puede disminuirse si se comprenden mejor las actitudes de los empleados y
las reacciones naturales a los cambios”. El rol de los administradores es
ayudar a que los trabajadores reconozcan la necesidad de cada cambio e
invitarlos a participar en él y obtener ganancias de él.También es
fundamental que los administradores tengan una perspectiva más amplia del
cambio orientada a sistemas, para identificar las relaciones complejas que
existan.
Por otro lado,Barroso (2005, p. 152), enuncia que “el sistema es un
49
conjunto de elementos con sus propiedades y sus relaciones, que los
mantienen unidos. Una vez definido el sistema, se puede definir todo
conjunto integrado por algunos de los componentes y sus mutuas
propiedades y relaciones, como subsistema”.
En cada organización se delimitan sectores que llamamos subsistemas:
subsistema humano (quiénes son), subsistema de trabajo (cómo se hace),
subsistema de administración (cómo se asignan los recursos), y el
subsistema de información (cómo se manejan los datos). Estos subsistemas
y sus acciones están vinculados por tramas invisibles de sucesos
interrelacionados, que a menudo demoran un tiempo (a veces años) en
mostrar sus efectos recíprocos. Esto hace que muchas veces sea difícil
identificar cuál aspecto es causa y cuál efecto. Como nosotros mismos
somos parte de esos vínculos, se hace más difícil ver el todo como un patrón
de conductas.
Al contrario, se suele ver fragmentos de conducta, como fotografías
instantáneas, como partes aisladas del sistema, y muchas veces no se
entiende cómo es que se mantienen problemas que hasta producen serias
complicaciones y generan malestar. Aun así no se puede encontrar la
manera de hacer un cambio. Así, la perspectiva sistémica pone el énfasis en
totalidades y en la interacción entre las partes y no en cada una por
separado. Esto requiere que la empresa sea receptiva y responda a los
cambios externos.
Al confrontar, esta se aprecia cierta similitud, ya que para Davis y
50
Newstrom (2002), acota que la resistencia al cambio puede disminuirse si se
comprenden mejor las actitudes de los empleados y las reacciones naturales
a los cambios, mientras que Barroso (2005),el sistema es un conjunto de
elementos con sus propiedades y sus relaciones, que los mantienen unidos,
por ello es definido como sistema en su totalidad.
En este orden de ideas, los investigadores fijan posición con lo expuesto
por Davisy Newstrom (2002), ya que lo presenta de una manera sencilla y
veraz.
2.4 TIPOS DE CAMBIO ORGANIZACIONAL
El cambio surge de la necesidad de romper con el equilibrio existente,
para transformarlo en otro producto financieramente. Según Robbins (2004),
el cambio se divide en dos:
(a) Cambio Planeado: deben ser una actividad intencional y orientada a
conseguir una meta
(b) Cambio no planeado: abarca la modificación del comportamiento de
individuos y grupos en una organización
Según Morris y Vargas (2005, p. 142), expresa que existen distintos
tipos de cambios que se pueden dar en una organización. Estos tipos de
cambios son:
(a) Coercitivo: se caracteriza por el establecimiento de metas no
mutuas, desequilibrio de la proporción de poder e intencionalidad unilateral.
51
(b) Emulador: el cambio se fomenta mediante la identificación y rivalidad
con las figuras de autoridad. Indoctrinaciòn: se utilizan metas establecidas
por mutuo acuerdo.
(c) Por interacción: se caracteriza por el establecimiento de mates
mutuas y repartición justa del poder, en condiciones de igualdad, sin
embargo no es deliberado.
Mientras, que para Certo (2001, p. 280), expone que “los tipos de
cambio organizacional puede ser tecnológicos, estructurales y humanos”.
Al confrontar estas teorías se aprecia que los autores antes citados
difieren en sus apreciaciones porque para Robbins (2004), el cambio se
divide en cambio planeado y cambio no planeado, mientras que Morris y
Vargas (2005), expresa que existen distintos tipos de cambios como
coercitivo: emulador y el por interacción y Certo (2001), los tipos de cambio
organizacional puede ser tecnológicos, estructurales y humanos.
Las investigadoras fijan posición con lo planteado por Certo (2001), ya
que estos tipos de cambios se relacionan más con la empresa objeto de
estudio. En resumen, para los investigadores los tipos de cambio en la
organizaciones son los que van a brindar la pauta necesaria requerida a la
misma a continuación se desarrollaran cada uno de estos.
2.4.1 CAMBIO TECNOLOGICO
El cambio tecnológico en una organización puede responder a la simple
reposición por mantenimiento de equipo o a la búsqueda intencional del
52
fortalecimiento en maquinaría y herramientas para la competividad. Desde la
perspectiva de Certo (2001, p. 283),“es un tipo de cambio organizacional que
hace énfasis en la modificación del grado de tecnología del sistema
administrativo. Dado que este cambio a menudo implica la presencia de
expertos externos y de un lenguaje altamente técnico, vale la pena analizar
el cambio estructural y el cambio humano en detalle”.
En este contexto , Audirac (2007, p. 84,85), menciona que “ese tipo de
cambio es la infraestructura técnica-material requerida para operar los
procesos de transformación, administrativos, de mercado, financieros y de
personal”.
Cabe acotar, que en cuanto a los cambios tecnológicos relacionados
con la sistematización, la referencia es la incorporación de técnicas e
instrumentos para la administración de la información o informática
(software), junto a la incorporación (hardware) dentro de los procesos
productivos y administrativos o para hacer más generales, este tipo de
cambios se producen con el ánimo de mejorar la efectividad en la
comunicación funcional.
Al confrontar las teorías de los autores Certo (2001) y Audirac (2007)se
aprecia que difieren en sus apreciaciones ya que para Certo (2001),el
cambio tecnológico a menudo implica la presencia de expertos externos y de
un lenguaje altamente técnico, y Audirac (2007), es la infraestructura técnica-
material requerida para operar los procesos de transformación,
administrativos, de mercado, financieros y de personal.
53
Los investigadores fijan posición con Certo (2001), ya que este autor
maneja la teoría de acuerdo con las necesidades de los mismos, en la
búsqueda de estos cambios y procesos tecnológicos dentro de la
organización. En síntesis, este tipo de cambio se refiere a cualquier tipo de
equipo o proceso que le ayuda al personal de la empresa a desempeñar su
trabajo
2.4.2 CAMBIO ESTRUCTURAL
El cambio en la estructura incluye cualquier alteración de relaciones de
autoridad, grado de centralización, rediseño de puesto, rediseño de sistemas
y procedimientos administrativos. Según Certo (2001, p. 283),“es un tipo de
cambio organizacional que hace énfasis en aumentar la eficacia
organizacional cambiando aquellos controles que ejercen influencia en el
personal de la empresa durante la ejecución de su trabajo”.
Del mismo modo, Audirac (2007, p. 84),“se refiere al cambio estructural
como las manifestaciones de la red de relaciones interpersonales de trabajo
establecidas en las unidades de la organización”.
Por último, en el enfoque de French, Bell y Zawacki (2007, p. 310),
establece que “cambiar diversas estructuras y sistemas organizacionales,
tales como sistemas de recompensa, relaciones de reportes, diseño de
trabajo y demás”.
Así pues, se puede destacar que tanto Certo (2001), como Audirac
(2007), relacionan este tipo de cambio estructural con el hecho de cambiar la
54
estructura organizacional, así como las relaciones interpersonales y la
influencia que puedan tener las personas en el ambiente laboral, por otra
parte French y otros (2007), lo toman desde el punto de vista de cambiar
además de los sistemas estructurales, también poder modificar lo que
respecta al manejo de recompensas, diseño de trabajo, relaciones de
reportes.
Se considera que el autor Certo (2001), plantea una visión más
acertada e influyente para los investigadores en referencia a este tipo de
cambio ya que lo toma desde el énfasis en aumentar la eficacia dentro de la
organización realizando cambios en aquellos controles que ejercen dominio
en los trabajadores de la empresa en el desarrollo de sus labores.
2.4.3 CAMBIO HUMANO Las personas son el principal activo de las organizaciones por encima
de los materiales y financieros. Los éxitos y fracasos de las organizaciones
depende de las personas, su valor es más importante que nunca. Es por ello,
que Certo (2001, p. 286), determina que “el cambio en los factores humanos
hace énfasis en mejorar la eficacia organizacional cambiando ciertos
aspectos del personal”.
En ese mismo sentido, Audirac (2007, p. 85), expone que “son
consideraciones acerca del proceso de desarrollo que experimentan las
personas durante el tiempo que pasan integradas a la organización”.
Por otra parte French y otros (2007, p. 310), señala que “es cambiar a
55
los individuos que trabajan en la organización; es decir, sus habilidades,
valores, actitudes y eventualmente, el comportamiento, pero es necesario
asegurarse de que ese cambio de comportamiento individual siempre sea
considerado como instrumento para el cambio organizacional”.
Los investigadores fijan posición con Certo (2001), porque la
explicación dada sobre este tipo de cambio, enriquece los argumentos de
esta investigación ya que las personas son la clave para que las
organizaciones, sujetas al cambio continuo, puedan lograr sus objetivos en el
mercado competitivo de hoy; de esta manera una alternativa importante es
cambiar las estructuras organizacionales y la forma de trabajar a través de
una dirección adecuada de los sistemas sociales.
2.5. TIPOS DE RESISTENCIA AL CAMBIO
Es inevitable que exista resistencia al cambio; es desconcertarse por la
grancantidad de formas que adopta. La resistencia abierta se manifiesta en
huelgas, menor productividad, trabajo defectuoso e incluso sabotaje. La
resistencia encubierta se expresa mediante demoras y ausentismo mayores,
solicitudes de traslados, renuncias, pérdida de motivación, moral más baja y
tasas de accidentes o errores más altas.
Audirac (2007, p. 77), se refiere a la resistencia al cambio como “la
reacción esperada por parte del sistema, el cual estando en un estado de
equilibrio, percibe la amenaza de la inestabilidad e incertidumbre que
56
acarreará consigo las modificaciones que presentará la etapa de movimiento
del proceso del cambio planeado”.
Asimismo, para Davis y Newstrom (2002, p. 401), “la resistencia al
cambio nace de todos los comportamientos de los empleados encaminados
a desacreditar, postergar o impedir la implantación de cambios en el trabajo.
Ellos se resisten a los cambios porque ponen en riesgo sus necesidades de
seguridad, interacción social, estatus, competencia o autoestima”.
En este sentido, los autores fijan posición con Davis y Newstrom (2002),
debido a que se considera que es quien define de manera más práctica y
entendible el significado de la resistencia al cambio en las organizaciones, lo
cual permite de manera sencilla y concreta identificar la presencia de este
factor en la empresa donde se lleva a cabo la investigación.
2.5.1 RESISTENCIA LOGICA
Según Davis y Newstrom (2002, p. 402), menciona que “se trata
deestar en desacuerdo con los hechos, el razonamiento, la lógica y la
ciencia. La resistencia lógica surge del tiempo y esfuerzo necesarios para
ajustarse al cambio, lo que incluye nuevas tareas en el trabajo que deben
aprenderse”.
Estos son los costos verdaderos que deben pagar los empleados.
Aunque un cambio puede ser favorable para ellos en el largo plazo, primero
deben pagar esos costos en el corto plazo.
Objeciones lógicas racionales:
57
(a) Tiempo necesario para adaptarse.
(b) Esfuerzo adicional de nuevo aprendizaje.
(c) Posibilidad de condiciones menos favorables, como la reducción de
habilidades.
(d) Costos económicos del cambio.
(e) Factibilidad técnica cuestionada del cambio.
Por otro lado, Audirac (2007, p. 78), enuncia que la resistencia lógica se
basa en el desacuerdo con los datos, así como con el análisis racional, la
lógica y la ciencia. Cabe acotar que esta surge del tiempo y esfuerzos reales
necesarios para la adaptación, incluso los nuevos deberes laborales que se
precisa aprender.
Los investigadores fijan posición con lo expuesto por Davis y Newstrom
(2002), ya que para el autor se trata de estar en desacuerdo con los hechos.
En resumen, Los empleados se resisten al cambio porque éste amenaza sus
necesidades de seguridad, interacción social, prestigio, aptitud o autoestima
2.5.2 RESISTENCIA PSICOLOGICA
Davis y Newstrom (2002, p. 403), determina que “esta resistencia es
habitual que se base en emociones, sentimientos y actitudes. La resistencia
psicológica es internamente lógica desde la perspectiva de las actitudes y los
sentimientos de los empleados hacia el cambio”.
Es posible que teman lo desconocido, desconfíen del liderazgo de los
ejecutivos o sientan que están en riesgo su seguridad y autoestima. Aunque
58
los gerentes opinen que no hay justificación para esos sentimientos, existen
en los empleados y los administradores deben hacerles frente.
Actitudes psicológicas, emocionales:
(a) Temor a lo desconocido.
(b) Baja tolerancia al cambio.
(c) Rechazo al administrador u otro agente del cambio.
(d) Falta de confianza en los demás.
(e) Necesidad de seguridad, deseo de mantener el statu quo.
En palabras de Audirac (2007, p. 78), “la resistencia psicológica suele
basarse en las emociones, los sentimientos y las actitudes del hombre ya
que es enteramente lógica debido a las actitudes y sentimientos de los
trabajadores respecto al cambio”.
Cabe destacar, que los empleados de toda organización o empresa
temen a lo desconocido, por ello desconfían del liderazgo de la dirección ya
que muchos de estos sienten que su seguridad así como su autoestima
están amenazadas. Pero aunque esto no es justificado los administradores
deben enfrentarlos.
Al comparar las definiciones se aprecian sus conceptos ya que para
Davis y Newstrom (2002), esta resistencia se base en emociones,
sentimientos y actitudes y según Audirac (2007), la resistencia suele basarse
en las emociones, los sentimientos y las actitudes del hombre ya que es
enteramente lógica debido a las actitudes y sentimientos de los trabajadores
respecto al cambio.
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Los investigadores fijan posición con lo expuesto por Davis y Newstrom
(2002), porque para el autor la resistencia al cambio es basada para los
empleados en las emociones.
En síntesis, la resistencia psicológicaestá presente en la resistencia al
cambio, por cuanto, los individuos acostumbran a ver en éste una dificultad o
impacto que les hace modificar su modo de vida, por lo tanto, se piensa que,
cuanto más edad tenga el individuo por su naturaleza será más resistente al
cambio, dado a que tarda más en aceptar y adaptarse al cambio, por cuanto,
tiene más enraizada una determinada cultura.
Por esta razón, la concienciación del personal en la necesidad de
cambiar la forma de actuar y pensar se debe poner claro ante la necesidad
de supervivencia de la organización, sobre todo, poniendo de relieve la
existencia de una crisis, dado que así, los empleados verán la urgencia y
necesidad de disminuir la resistencia al cambio.
2.5.3 RESISTENCIA SOCIOLOGICA
Según Davis y Newstrom (2002, p.403), define “la resistencia
sociológica también es lógica, si se considera que resulta de algo que pone
en tela de juicio los intereses, las normas y los valores de grupo”. Los valores
sociales son fuerzas poderosas en el ambiente, por lo que deben tomarse en
cuenta con cuidado. Hay coaliciones políticas, valores sindicales e incluso
valores comunitarios distintos. En el nivel de grupos pequeños, existen las
amistades en el trabajo y las relaciones de estatus, que podrían alterarse con
los cambios.
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Factores sociológicos, intereses de grupo:
(a) Coalición política
(b) Valores de grupo contrapuestos
(c) Mentalidad provinciana y cerrada
(d) Deseo de conservar amistades existentes
Por otro lado, Audirac (2007, p. 79), expresa que “la resistencia
sociológica también se denomina como lógica, ya que esta cuando se le ve
como producto de un desafío a intereses, normas y valores grupales. Dado
que los cambios sociales son fuerzas muy poderosas en el entorno, se
deben considerar con atención”.
Al comparar las teorías, se observa su parecido porque para Davis y
Newstrom (2002), define la resistencia sociológica también es lógica, si se
considera que resulta de algo que pone en tela de juicio los intereses, las
normas y los valores de grupo y según Audirac (2007),se denomina como
lógica, ya que esta cuando se le ve como producto de un desafío a intereses,
normas y valores grupales.
Cabe considerar, que cuanto más significativo es el cambio en la
organización, generalmente, las personas sienten mayor temor y ansiedad,
por cuanto, piensan en lo que les ocurrirá; dentro de estas reacciones se
incluye amenaza de pérdida del puesto, del estatus, de la situación
socioeconómica y calidad de vida entre otros. Aunado a lo anterior, también
producen alteraciones por los cambios de proceso de trabajo, los patrones
de las interacciones sociales y las rutinas; también la disonancia cognoscitiva
crea en el personal resistencia al cambio.
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Los investigadores fijan posición con Davis y Newstrom (2002), por ser
el más preciso y en resumen, es de suma importancias que en las
organizaciones los administradores responsables del cambio organizacional
que se está dando, sepan enfrentar y más que nada buscar la manera de
afrontar esta resistencia por parte de los empleados; de hecho, puede alentar
un examen de las propuestas del cambio, ya que puede haber alguna
deficiencia, o se pueda encontrar alguna acción correctiva para este proceso.
3. SISTEMA DE VARIABLES 3.1 DEFINICION NOMINAL
Cambio organizacional
3.2 DEFINICIÓN CONCEPTUAL
Es toda modificación que ocurre en el ambiente de trabajo y afecta la
manera en que deben actuar los empleados (Davis y Newstrom 2002, p. 395)
3.3 DEFINICIÓN OPERACIONAL
Es toda modificación que ocurre en el ambiente de trabajo y afecta la
manera en que deben actuar los empleados de la Distribuidora Peña y Peña
C.A. Esta variable fue medida a través de un instrumento elaborado por
González, Mora y Parra (2011), mediante las dimensiones e indicadores que
se reflejan en el cuadro de operacionalización de la variable.
62
Cuadro 1 Operacionalización de la variable
Objetivo General: Analizar el cambio organizacional en la Distribuidora Peña y Peña, C.A. Objetivos Específicos Variable Dimensión Indicador Analizar el proceso de cambio organizacional en la Distribuidora Peña y Peña C.A.
C
amb
io
O
rgan
izac
ion
al
Proceso de cambio
organizacional
- Etapa de visión - Etapa de análisis - Etapa de rediseño - Etapa de implementación - Etapa de revisión
Describir la construcción del apoyo al cambio organizacional en la Distribuidora peña y Peña C.A.
Construcción del apoyo al
cambio organizacional
- Uso de la fuerza del grupo - Aporte de una justificación del cambio - Participación - Recompensa compartidas - Seguridad de los empleados - Comunicación y educación - Estimulación de la preparación de los empleados para el cambio - trabajo con el sistema en su totalidad
Describir los tipos de cambio organizacional en la Distribuidora Peña y Peña C.A.
Tipos de cambio
organizacional
- Cambios tecnológicos - Cambio estructural - Cambio en los factores humanos
Analizar los tipos de resistencia al cambio organizacional en la Distribuidora Peña y Peña C.A.
Resistencia al cambio
organizacional
- Resistencia lógica - Resistencia psicológica - Resistencia social
Fuente: González, Mora, Parra (2012)