hpipresentacion lider extraordinario espanol

8/11/2019 Hpipresentacion Lider Extraordinario Espanol

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February 27, 2006

InvestigacinEl LderExtraordinario

Jack Zenger

2006 Zenger | Folkman Company. Todos los derechos reservados ZF EL v4.0 06.27.05


2/37

2

La evolucin del desarrollo de liderazgo:

Comenz con un supuesto del lder heroico Modelo de perfeccin (ms inteligente, sabio e informado)

Esto gener la meta de volver a todos buenos en todo

Creado a partir del modelo de nuestro proceso educativo general

Los lderes fueron sujetos a expectativas irreales Gener mucha angustia personal entre los lderes

Tambin caus desilusin por parte de los colaboradores

En la ltima dcada nos hemos vuelto ms realistas

Drucker lider el camino para establecer una serie diferente en

cuanto a expectativas para los lderes


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3

Nuestras Investigaciones

Durante dos aos se estudi el impacto del

desempeo del liderazgo y los comportamientos

claves que demuestran los grandes lderes

Informacin de 200.000 evaluaciones hechas en

20.000 personas

Contrastaron gerentes en el rango del 10% ms

alto en desempeo, respecto a aqullos en el

rango del 10% ms bajo en desempeo

En muchas series de datos, tuvimos medidas de

desempeo de las compaas

Se emple un enfoque emprico para

comprender el liderazgo extraordinario


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Concepto #1

Las organizaciones

necesitan lderesextraordinarios, y no

lderes tan sloordinarios


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Liderazgo vs. Rotacin

9

14

19

0

2

4

6

8

10

1214

16

18

20

30% ms bajo Medio 60% 10% ms alto

Promedio

porcentualde

rotacin

Lderes malos Lderes buenos Lderesexcelentes

Los lderesextraordinarios

son mejores

conservando a

su gente.


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Liderazgo vs. Satisfaccin del cliente

68

49

39

0

10

20

30

40

50

60

70

80

20% ms bajo Medio 60% 20% ms altoPerce

pcindela

satisfaccindel

cliente(p

ercentil)

Los lderes ms

efectivos generan

clientessatisfechos.

Lderes malos Lderes buenos Lderesexcelentes


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Liderazgo vs. Ingresos netos

-2000000

-1000000

0

1000000

2000000

3000000

4000000

5000000

Ingresoneto

Los grandes

lderes

generan

muchos ms

ingresos.

($1.2MM)

$2.4MM

$4.5MM

10% ms bajo Medio 80% 10% ms altoLderes malos Lderes buenos Lderes

excelentes


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8

Liderazgo vs. Compromiso del empleado

Resultados de una

compaa grande de

tecnologa

90

80

70

60

50

40

30

20

10

90th-100th

80th-89th

70th-79th

60th-69th

50th-59th

40th-49th

30th-39th

20th-29th

10th-19th

1st-9th

Percentil de Efectividad del liderazgo

Comprom

iso/Intersdel

empleado

Percentil

Pgina 1-4

Los malos lderescrean

insatisfaccin

Los buenos lderestienen un impacto

adecuado

Los grandes lderesmarcan una gran

diferencia

Ef ti id d d l lid


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9

Efectividad del liderazgo vs.Satisfaccin con el salario y seguridad laboral

30

35

40

45

50

55

60

65

70

1st -

9th

10th -

19th

20th -

29th

30th -

39th

40th -

49th

50th -

59th

60th -

69th

70th -

79th

80th -

89th

90th -

100thSatisfaccinconelsalarioyseg

uridadlabor

al

Percentil de Efectividad del liderazgo


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10

Cul es el mensaje de esta evaluacin?

0

0.5

1

1.5

2

2.5

3

3.5

4

4.5

5

Muestra

unalto

grad

odei

ntegrid

adyho

nesti

dad

PericiaT

cnic

a/Profes

ional

Resuelv

eproble

masyan

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asuntos

Innov

ador

Practica

elauto-

desa

rrollo

Motivado

porlo

sres

ultad

os

Estab

lece

meta

sexig

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Toma

lainici

ativa

Comu

nicacin

convin

cente

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a

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piray

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a

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ueve

elc

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ctaal

grup

oconel

mun

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Norma global Richard

Pgina 1-5


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11

Cmo se desempea Richard actualmente?

0

0.5

1

1.5

2

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3.5

4

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estra

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Prom

ueve

elc

ambio

Cone

ctaal

grupocone

lmun

doexte

rno

Los mejores lderes Richard


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12

Concepto #2

Usted no tiene

que ser unsuperhroe para

ser un lderextraordinario.


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13

El objetivo del lder heroico era irreal:

Se asuma que el lder tena una serie completa de fortalezas, las cuales

incluan:

Conocimiento integral exhaustivo de la industria

Discernimiento profundo sobre la estrategia necesaria para la

organizacin Gran visin para los negocios

Habilidad para impulsar mejoras continuas en los procesos

Habilidades interpersonales carismticas para inspirar y motivar a los

subalternos Mucha creatividad

Una habilidad para relacionarse con cualquier cliente

Una mano benvola le dio al lder estas fortalezas, y estas fortalezas nonecesitan que nadie las desarrolle o las mantenga

Tambin se asuma que el lder era libre de cualquier imperfeccin odefecto


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14

Reparar debilidades!Reparar debilidades!

El desarrollo del liderazgo lleg a significar:


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15

Impacto de la efectividad de liderazgo cuando no se han


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16

Impacto de la efectividad de liderazgo cuando no se hanpercibido fortalezas

34

0

20

40

60

80

100

Resultado

Promedio del

Percentil

0 1 2 3 4 5

Nmero de fortalezas

Pgina 2-3

Impacto de una fortaleza sobre la percepcin general de la


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17

Impacto de una fortaleza sobre la percepcin general de laefectividad del liderazgo

34

64

0

20

40

60

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100

Resultado

Promedio del

Percentil

0 1 2 3 4 5

Nmero de fortalezas

Pgina 2-3

Tres fortalezas aumentan la efectividad del liderazgo al


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Tres fortalezas aumentan la efectividad del liderazgo alpercentil 81

34

64 72

8189 91

0

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60

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Resultado

Promedio del

Percentil

0 1 2 3 4 5

Nmero de fortalezas

Pgina 2-3

I t d l f t l


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19

Impacto de las fortalezas

3437

39

60 60 58

72 70

62

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Puntaje

Pe

rcentil

0 1 2 3 4 5

Efectividad del liderazgo Puntaje de Efectividad Gerencial

Satisfaccin del empleado

Nmero de fortalezas

El enfocarse a desarrollar las debilidades funciona bien


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El enfocarse a desarrollar las debilidades funciona biencuando

Competencias de

Liderazgo

1 2 3 4 5

P

O

N

M

L

K

J

I

H

G

F

E

D

C

B

A

Datos

significativamente

negativos en un

aspecto pueden

afectar la efectividaddel liderazgo de una

persona

. . . las

personastienen fallas

fatales

Criterios para identificar un virus de carrera:


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21

Criterios para identificar un virus de carrera:

1. Una puntuacin baja en un instrumento de

retroalimentacin 360 o de una evaluacin sobre el

desempeo

2. Capacidad baja o promedio en un rea que es crtica parasu trabajo

3. Falta de competencia en un rea que le resta mrito a la

efectividad general que se percibe

4. Violar un valor cultural clave de la organizacin

Concepto #3


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Concepto #3

Para llegar adonde quiere ir,

necesita saberdonde est.

Los lderes necesitan un plan de desarrollo personal:


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Los lderes necesitan un plan de desarrollo personal:

Las investigaciones del Consejo de LiderazgoCorporativo indican que ste es el segundo

componente ms efectivo para el desarrollo

Una visin totalmente nueva de las competencias


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Una visin totalmente nueva de las competencias

NO es como un colchn de resortes

Altamente interdependiente cada una conectada estadsticamente

con otras

Un alto puntaje en una, aparentemente eleva muchas otras como

una carpa gigante Esto explica la necesidad de tener fortalezas en diferentes reas

La carpa del liderazgo


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25

La carpa del liderazgo

Competencias diferenciadoras


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26

Competencias diferenciadoras

Liderando el cambio

Desarrolla una perspectiva estratgica

Promueve el cambio

Conecta al grupo con el mundo externo

Carcter

Muestra un alto grado de

integridad y honestidad

Habilidadesinterpersonales

Comunicacin convincente

y prolfica

Inspira y motiva a otros a

lograr un alto desempeo Desarrolla relaciones

Desarrolla a otros

Colaboracin y trabajo en

equipo

Enfoque enresultados

Motivado por los

resultados

Establece metas

exigentes Toma la iniciativa

Capacidad personal

Pericia Tcnica/Profesional

Resuelve problemas y analiza asuntos

Innovador

Practica el auto-desarrollo

Pgina 3-3

La auto-percepcin de las fortalezas NO estl i d l f ti id d l


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27

48 5053 51 52 51

0

10

20

3040

50

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90

100

Porcentaje

de

eficac

ia

en

ellideraz

goe

ng

en

eral

0 1 2 3 4 5

Nmero de fortalezas basadas en la auto-evaluacin

correlacionada con la efectividad general

Concepto #4


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28

Concepto #4

Desarrolle sus

fortalezas

Tres acercamientos diferentes


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29

1 2 3 4 5

P

O

N

M

L

K

J

I

H

G

F

E

D

C

B

A

1 2 3 4 5

P

O

N

M

L

K

J

I

H

G

F

E

D

C

B

A

1 2 3 4 5

P

O

N

M

L

K

J

I

H

G

F

E

D

C

B

A

Desarrolle

unafortaleza

Equilibre sucarpa

es ace ca e tos d e e tes

Elimine

fallasfatales

Concepto #5


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30

p

Cuando desarrollesus fortalezas,

usualmente lamejor manera es

construir alrededorde ellas.

El estudio mostr muchas combinaciones poderosaspara cada competencia


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31

para cada competencia

?

?

?

?

?

?

Muestra

un alto grado

de integridad yhonestidad

?

?

En muchos casos, las combinaciones poderosas noson las que usted hubiese pensado


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son las que usted hubiese pensado

Asertividad

?

?

?

?

?

?

Muestra

un alto grado

de integridad yhonestidad

?

Las competencias compaeras son ideas de capacitacincruzada para lderes


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33

cruzada para lderes

Resuelve

problemas y

analiza asuntos

Innovador

Se puede confiar

que actuar en

busca del

beneficio

de su equipo

Desarrollar

relaciones y

redes de contacto

Comunicacin

Toma la iniciativa

Desarrolla a otros

Periciatcnica/

profesional

Deseo poralcanzar la

excelencia

Pgina 5-5

Cmo podemos asimilar el aprendizaje y el desarrollo?


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Las investigaciones indican que la respuesta a esto radicaen las actividades de seguimiento que usted efecte

10%

Inversin tpica enel aprendizaje

85% 5%

Actividades que aportana un aprendizaje efectivo1

Trabajo antesde evento

26%

Evento deaprendizaje

24% 50%

1 Dr. Brent Peterson, Director General de ApolloConsulting Group

Seguimiento

Sustentacin de las investigaciones sobre el seguimiento:


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35

Goldsmith y Holman estudiaron a 12.000 gerentes que

no efectuaban estos seguimientos, comparndolos conun grupo de gerentes que efectuaba seguimientos

consistentemente.

Diagrama 1: Mi colega no hizo seguimientos

60

40

Porcentaje

-3 -2 -1 0 1 2 3

Cambio percibido

Compaa A Compaa B Compaa C Compaa D Compaa E Cociente de lderes

20

Consecuencias de seguimientos consistentes o peridicos:


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36

Diagrama 5: Mi colega efectu seguimientos consistentes y peridicos

60

40

Porcentaje

-3 -2 -1 0 1 2 3

Cambio percibidoCompaa A Compaa B Compaa C Compaa D Compaa E Cociente de lderes

20

Un ltimo pensamiento


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El mito mas peligroso del liderazgo es pensar queuno nace lder- que debe existe un factor gentico

para ser lder. El mito afirma que las personassimplemente tienen ciertas cualidades carismticas

o no las tienen. Esto no tiene sentidono tiene sentido; los lderes no

nacen, se hacen.

Warren Bennis

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