guidelines emergency sp

Directrices paraevaluaciones deemergenciaMarzo de 2008

CICR y Federacin Internacional de Sociedades de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja, 2008

Est autorizado citar, copiar, traducir a otros idiomas o adaptar a las necesidades locales cualquier parte

de esta publicacin sin necesidad de solicitar previamente la aprobacin del CICR o de la Federacin

Internacional de Sociedades de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja, siempre que se indique de manera

expresa e inequvoca.

El CICR y la Federacin Internacional de Sociedades de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja han

tomado todas las precauciones posibles para verificar la informacin contenida en esta publicacin. Sin

embargo, el material publicado se distribuye sin garanta de ningn tipo, expresa o implcita. El lector es

responsable de la interpretacin y del uso que haga de este material. El CICR y la Federacin

Internacional de Sociedades de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja no se responsabilizarn en caso

alguno por el perjuicio que su uso pueda causar.

Esta publicacin no refleja necesariamente las decisiones o la doctrina del CICR o de la Federacin

Internacional de Sociedades de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja.

2009 (Edicin original en ingls - Marzo de 2008)Comit Internacional de la Cruz Roja

19 avenue de la Paix

1202 Ginebra

Suiza

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2009 (Edicin original en ingls - Marzo de 2008)Federacin Internacional de Sociedades de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja

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Directrices para evaluaciones de emergencia

Abreviaturas y acrnimos_______________________________ 5

1 Introduccin ______________________ 71.1 Por qu es necesaria una metodologa

de evaluacin? ______________________________ 71.2 Quin utilizar estas Directrices? ______________ 71.3 Cmo utilizar estas Directrices? _______________ 8

2 El concepto de evaluacin __________ 112.1 Ciclo de un proyecto _________________________ 112.2 Objetivo de una evaluacin ___________________ 122.3 Tipos de evaluacin __________________________ 12

2.3.1 Evaluacin rpida _____________________ 122.3.2 Evaluacin detallada ___________________ 122.3.3 Evaluacin continua ____________________ 132.3.4 Diferencias entre los tres tipos

de evaluacin _________________________ 13

3 Anlisis de vulnerabilidad y capacidad ______________________ 173.1 Evaluacin de los sectores prioritarios___________ 20

Parte 1: El proceso de evaluacin ________ 22

4 Introduccin_________________________________ 23

5 Antes de la visita a terreno _________ 275.1 Examen preliminar de la informacin secundaria _ 275.2 Es necesario realizar una evaluacin? _________ 285.3 Cmo preparar la evaluacin?________________ 29

5.3.1 Objetivos y trminos de referencia de la evaluacin_______________________ 29

5.3.2 Tipo de evaluacin_____________________ 29

1

ndicendice

5.3.3 Asociados ____________________________ 295.3.4 Examen detallado de

la informacin secundaria_______________ 325.3.5 Informacin necesaria __________________ 335.3.6 Seleccin de las zonas que se visitarn

y de la poblacin objetivo ______________ 345.3.7 Recopilacin de informacin ____________ 385.3.8 Medios necesarios (recursos humanos,

tiempo, logstica, etc.) __________________ 39

6 Durante la visita a terreno _______________ 456.1 Principios aplicables al trabajo en terreno________ 456.2 Actividades en el terreno ______________________ 466.3 Cmo recopilar la informacin _________________ 48

6.3.1 Observacin __________________________ 486.3.2 Entrevistas ____________________________ 49

7 Tcnicas de evaluacin __________________ 577.1 Instrumentos participativos _____________________ 57

7.1.1 Diario de actividades___________________ 577.1.2 Serie o lnea cronolgica _______________ 597.1.3 Agrupacin o anlisis proporcional ______ 597.1.4 Calendario estacional __________________ 607.1.5 Comparacin pareada _________________ 637.1.6 Anlisis de las partes interesadas ________ 647.1.7 rbol de problemas ____________________ 677.1.8 Capacidad de las organizaciones

comunitarias __________________________ 68

8 Despus de la visita a terreno __________ 718.1 Anlisis _____________________________________ 71

8.1.1 Incoherencias en la informacin _________ 728.2 Organizacin de la informacin _______________ 748.3 Sntesis de la informacin______________________ 77

8.3.1 Paso 1 _______________________________ 778.3.2 Paso 2 _______________________________ 788.3.3 Paso 3 _______________________________ 81

Comit Internacional de la Cruz RojaFederacin Internacional de Sociedades de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja

ndice

2

Directrices para evaluaciones de emergencia 3

ndice8.4 Informe de evaluacin _________________________ 82

8.4.1 Instrumentos de anlisis y elaboracin de informes ___________________________ 83

8.4.1.1 Diagrama de interacciones ___________ 838.4.1.2 Anlisis DOFA ______________________ 848.4.1.3 Grficos____________________________ 858.4.1.4 Mapas _____________________________ 878.4.1.5 Paseo transversal ____________________ 94

Parte 2: Contenido de la evaluacin _____ 98

9 Anlisis de la economa familiar _______ 1019.1 Definicin de economa familiar ________________ 1019.2 Anlisis de la economa familiar ________________ 1019.3 Pasos en la recopilacin de datos_______________ 1019.4 Lista de verificacin para la evaluacin __________ 107

10 Elementos claves a analizar en caso de desastre ______________________ 111

FigurasFigura 1 Ciclo de un proyecto ___________________ 11Figura 2 Vulnerabilidad y capacidad

(diagrama de flujo) ____________________ 18Figura 3 Sectores prioritarios ____________________ 21Figura 4 Proceso y contenido de una evaluacin ___ 23Figura 5 Proceso de una evaluacin _____________ 25Figura 6 Regiones, zonas, lugares _______________ 34Figura 7 Muestreo aleatorio _____________________ 37Figura 8 Los quehaceres diarios de una mujer

en Afganistn (ejemplo)_________________ 58Figura 9 Serie o lnea cronolgica _______________ 59Figura 10 Agrupacin o anlisis proporcional ______ 60Figura 11 Calendario estacional (ejemplo) _________ 62


ndice

4

Figura 12 Comparacin pareada: procedencia de los alimentos (ejemplo)_______________ 64

Figura 13 Anlisis de las partes interesadas en una DGA (ejemplo)__________________ 66

Figura 14 rbol de problemas: escasez de alimentos (ejemplo) ____________________ 68

Figura 15 Diagrama de interacciones______________ 84Figura 16 Anlisis DOFA de una DGA (ejemplo) ____ 85Figura 17 Evolucin de los precios del maz en

un mercado X en el ao 2000___________ 86Figura 18 Economa alimentaria por zonas _________ 87Figura 19 Mapa de riesgos/amenazas ____________ 88Figura 20 Mapa espacial ________________________ 90Figura 21 Mapa espacial ________________________ 92Figura 22 Paseo transversal: informacin consignada 95Figura 23 Paseo transversal: diagrama_____________ 96Figura 24 Proceso analtico ______________________ 107

TablasTabla 1 Tipos de evaluacin: rpida, detallada

y continua ____________________________ 14Tabla 2 Ventajas y desventajas de los tres tipos

de equipos de evaluacin_______________ 40

ALNAP Red de aprendizaje activo sobre la rendicin de cuentas y el desempeo en la accin humanitaria

AVC Anlisis de vulnerabilidad y capacidadCICR Comit Internacional de la Cruz RojaCOE Centro de operaciones de emergenciaDGA Distribucin general de alimentosDI Desplazados internosDMIS Sistema de Informacin para la Gestin en Casos

de DesastreDREF Fondos de Reserva para el Socorro en Casos

de DesastreDRU Unidad de respuesta a desastresEIRD Estrategia Internacional para la Reduccin

de DesastresERU Unidad de intervencin de urgenciaFACT Equipo de evaluacin y coordinacin en terrenoFederacin Federacin Internacional de Sociedades Internacional de la Cruz Roja y de la Media Luna RojaDOFA Debilidades, oportunidades, fortalezas y limitacionesGPS Sistema de posicionamiento globalHF Alta frecuenciaNDRT Equipo nacional de respuesta a desastres ONG Organizacin no gubernamentalONU Organizacin de las Naciones UnidasPMA Programa Mundial de AlimentosRDRT Equipo regional de respuesta a desastresREG Restos explosivos de guerraSIDA Sndrome de inmunodeficiencia adquiridaSMS Servicio de mensajes cortosUNICEF Fondo de las Naciones Unidas para la InfanciaURD Urgence, Rhabilitation, Dveloppement VHF Muy alta frecuenciaVIH Virus de inmunodeficiencia humana

Abreviaturas y acrnimosAbreviaturas/acrnim

os5

Intro

duccin

Eddy

Pos

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Internac

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Guidelines for emergency assessment

1.1 Por qu es necesaria unametodologa de evaluacin?

La evaluacin inicial es un paso decisivo en la planificacin deprogramas, pues la informacin que en ella se obtiene constituyela base para la toma de decisiones. Aunque la informacin de cali-dad no es garanta de un buen programa, la mala informacin ses, casi siempre, sinnimo de un programa deficiente.

Adems, la utilizacin de una metodologa estndar permite com-parar la informacin obtenida en una evaluacin con los datosrecopilados en evaluaciones anteriores.

1.2 Quin utilizar estasDirectrices?

Las presentes Directrices estn dirigidas a todas las personas que seencarguen de realizar una evaluacin, incluidos todos los miembros del Movimiento Internacional de la Cruz

Roja y de la Media Luna Roja, y los generalistas, pues no se precisan conocimientos tcnicos

especficos para utilizarlas.

7

Introduccin1. Introduccin

Generalistas

Los generalistas son personas que no estn especializadas en unmbito concreto, a diferencia, por ejemplo, de un ingenierohidrulico y de saneamiento, o de un nutricionista.

Los generalistas desempean una funcin crucial en lasevaluaciones, especialmente cuando es necesario realizar unanlisis global de los principales problemas y sus consecuencias.Con la ayuda de las presentes Directrices, un equipo de generalistaspuede dividirse una extensa zona para evaluarla en un breveperiodo de tiempo. Con base en ellas, tambin podr recopilarinformacin sobre la situacin general y sobre sectores claves

1.3 Cmo utilizar estas Directrices?

Las presentes Directrices orientan sobre la forma de realizar unaevaluacin. El Movimiento Internacional de la Cruz Roja y de laMedia Luna Roja (el Movimiento) trabajan en situaciones dendole muy variada y los diferentes tipos de evaluacin reflejan esadiversidad. Las presentes Directrices no abordan todas las activi-dades relacionadas con las diferentes evaluaciones, pero s presen-tan una base para organizar una evaluacin. La revisin de estasDirectrices permitir conocer los aspectos bsicos a tener en cuen-ta para el xito de una evaluacin.

Unos apartados de estas Directrices sern ms tiles que otros,dependiendo de la situacin concreta que se enfrente y ser nece-sario adaptar las ideas aqu presentadas. La curiosidad y el rigorson cualidades esenciales para una evaluacin. La presente guaintenta ayudar a canalizarlas en las situaciones de emergencia.

Los captulos 1 a 3 presentan conceptos generales.

Los captulos 4 a 8 (Parte 1) se centran en el proceso de una eva-luacin.

El orden de los captulos se relaciona con la secuencia en que serealizan las diferentes tareas durante una evaluacin real: planifi-cacin, trabajo en terreno, anlisis de informacin y elaboracinde un informe. Sin embargo, una evaluacin no es un procesolineal y casi todas las tareas se llevan a cabo paralelamente.


Intro

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8

(salud, agua, saneamiento, etc.). La presencia de generalistas enuna evaluacin incrementa la flexibilidad y reduce el tiempo y costode la misma, sin embargo, esto no excluye la necesidad departicipacin de los especialistas. De hecho, el resultado de unaevaluacin general permite identificar participaciones deespecialistas, focalizadas en objetivos bien definidos.

La Parte 1 es una ligera adaptacin del documento Directrices paraevaluaciones de emergencia de la Federacin Internacional (Primeraedicin, octubre de 2005).

Los captulos 9 y 10 (Parte 2) se centran en el contenido de unaevaluacin. Abordan los elementos que se recomienda analizarpara entender mejor una situacin de emergencia. Es lo que seconoce como el contenido de una evaluacin.

Adicionalmente, el CICR ha desarrollado una gua sucinta paraanalizar la economa familiar. Por su parte, la FederacinInternacional proporciona listas de verificacin sobre los aspectosa examinar en dos momentos concretos: 24 horas despus de undesastre y entre las 48 y las 72 horas despus de un desastre.

Recomendamos la lectura del documento completo, con el fin deasimilar su estructura y familiarizarse con el contenido. Almomento de realizar una evaluacin real, estas Directrices harnlas veces de un libro de consulta.


Introduccin9

El c

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2.1 Ciclo de un proyectoEl ciclo de un proyecto est constituido por varias fases (vase lafigura 1), las cuales se pueden describir, a grandes rasgos, de lasiguiente manera: evaluacin inicial: permite hacerse una idea de la situacin, con el

fin de determinar los problemas, sus causas y sus consecuencias; planificacin/diseo: constituye la organizacin de las activida-

des de un proyecto/programa; implementacin: son las medidas que se toman para ayudar a

la poblacin; seguimiento: verificacin continua de los avances logrados en la

realizacin de un proyecto/programa; revisin (balance del proyecto): examen exhaustivo de los progre-

sos alcanzados; su realizacin debera correr a cargo de un miem-bro de la direccin operacional con experiencia en ese mbito;

evaluacin final: examen independiente, objetivo y completode una poltica, programa, servicio de apoyo u operacin deemergencia, as como de su diseo, aplicacin e impacto.

11

El concepto de evaluacin2. El concepto Elde evaluacin

Revisin/evaluacin

final

Evaluacininicial

Planificacin/diseo

Implementacin

Seguimiento/monitoreocontinuo

Figura 1 Ciclo de un proyecto

2.2 Objetivo de una evaluacin

El objetivo de una evaluacin es entender una situacin con el finde identificar los problemas, sus causas y consecuencias.

La finalidad de una evaluacin no es definir un tipo de interven-cin, sino averiguar si es necesaria o no una intervencin.

2.3 Tipos de evaluacin

Existen tres tipos de evaluacin: evaluacin rpida, detallada ycontinua (vase la Tabla 1).

2.3.1 Evaluacin rpidaSe realiza despus de que se presenta un cambio/evento importan-te como un terremoto o un desplazamiento repentino de pobla-cin, para obtener informacin sobre las necesidades de la pobla-cin afectada, los posibles sectores en que se requiere una inter-vencin y los recursos necesarios. Normalmente, la evaluacinrpida se realiza en una semana o menos tiempo. Luego de estaevaluacin, generalmente se realiza una evaluacin detallada.

2.3.2 Evaluacin detalladaLa evaluacin detallada se realiza por cualquiera de las siguientesrazones: se ha llevado a cabo una evaluacin rpida y se requiere contar

con informacin ms detallada para formular recomendaciones; el Movimiento piensa emprender actividades en una nueva

zona y necesita informacin detallada sobre la cual basar susdecisiones;

el Movimiento tiene indicios de que la situacin est cambian-do poco a poco por ejemplo, una sequa que se agudiza lenta-mente y necesita ms informacin.

Las evaluaciones detalladas se realizan en aproximadamente unmes, aunque pueden tomar ms o menos tiempo segn la exten-


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12

sin de la zona evaluada, la complejidad de los problemas y losrecursos disponibles.

2.3.3 Evaluacin continuaSe realiza una evaluacin continua despus que el Movimiento haefectuado una evaluacin detallada y se encuentra implementandooperaciones en la zona. Este tipo de evaluacin, implica actualizarcon regularidad la informacin sobre la situacin y consultar o reci-bir retroalimentacin de los beneficiarios, con el fin de tomar deci-siones sobre las actividades, en el largo plazo.

Una evaluacin continua es eficaz cuando ayuda a detectar loscambios y, cuando los hay, a emprender una evaluacin rpida odetallada. La informacin recopilada en una evaluacin continuaser utilizada como informacin secundaria en las posteriores eva-luaciones rpidas y detalladas.

Indicadores

Un indicador es una variable cuantitativa o cualitativa que proporcionauna referencia simple y confiable para evaluar los progresosrealizados, los cambios o resultados. Por ejemplo, la relacin entre elprecio de los alimentos bsicos y los ingresos diarios puede dar unaidea de las tendencias de la pobreza en una zona urbana.

La utilizacin de indicadores reduce la necesidad de realizar largasentrevistas y, as, el peligro de que la poblacin se sature comoconsecuencia de las mismas. Sin embargo, en ocasiones, es difcildefinirlos y su uso incorrecto puede arrojar resultados errneos oengaosos.

2.3.4 Diferencias entre los tres tipos deevaluacin

A pesar de que todas las evaluaciones se basan en un mismo prin-cipio (determinar las vulnerabilidades y las capacidades) y siguenun mismo proceso (observacin, entrevistas y recopilacin deinformacin), la forma de recopilar los datos depender de cadatipo de evaluacin.


El concepto de evaluacin

Nmero de lugares a visitar.Dado que en las evaluacionesrpidas se visitan menos lugares que en una evaluacin detalla-da, es importante seleccionarlos cuidadosamente.

Nmero de personas a entrevistar. En las evaluacionesrpidas se entrevista a menos personas que en las evaluacionesdetalladas. Ante la limitacin que ello supone, es importanteque el grupo de entrevistados sea lo ms heterogneo posible.

Hiptesis. En una evaluacin rpida, se permanece poco tiem-po en terreno. Por ello, en algunos casos, habr que partir dehiptesis. stas se basan en las experiencias adquiridas en emer-gencias similares y en los conocimientos que se tengan de lazona afectada. En una evaluacin detallada o continua, en cam-bio, se permanece ms tiempo en el terreno, y las hiptesis son,por consiguiente, menos importantes.

Informacin secundaria. En una evaluacin rpida se dispo-ne de menos tiempo para recopilar informacin de primera mano;por lo tanto, la informacin secundaria tiene mayor importancia.

Entender la situacin

Entender la situacin es importante, incluso cuando se realiza unaevaluacin rpida, puesto que puede ser crucial para los interesesde la poblacin afectada. Por ejemplo, las necesidades bsicas delas personas desplazadas pueden resultar obvias; sin embargo, enalgunas circunstancias, la distribucin de artculos esenciales (comomaterial para la construccin de refugios) puede poner en peligro alos beneficiarios, pues esos artculos pueden ser una tentacin paradelincuentes.

Tabla 1 Tipos de evaluacin


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14

Caracterstica

Duracin Aproximadamenteuna semana.

Aproximadamenteun mes.

La informacin esrecopilada regu-larmente duranteel periodo dedesarrollo de lasoperaciones.

Evaluacinrpida

Evaluacindetallada

Evaluacincontinua


El concepto de evaluacin

Accesoa fuentes deinformacin

Fuentes deinformacin

Importanciade las hiptesis

Tipo de equi-po de evalua-cin

LimitadoNo se dispone detiempo para visi-tar todos los luga-res y hablar contodos los infor-mantes, o los des-plazamientos y elacceso a las per-sonas estn limi-tados por razo-nes de seguridad.

Informacinsecundaria, ser-vicios locales(salud, agua,etc.), ONG,Gobierno, pobla-cin afectada,visitas a familias(muestra peque-a).

ElevadaTiempo insuficien-te para recopilarinformacin deta-llada. Es necesa-rio establecerhiptesis conbase en experien-cias anteriores.

Generalista(s)con experiencia,que haya(n) tra-bajado previa-mente en unasituacin similar.

Es posible visitarsuficientes luga-res y entrevistar auna amplia varie-dad de informan-tes.

Informacinsecundaria,amplia variedadde informantes.

BajaTiempo suficientepara entrevistar auna variedadcompleta deinformantes.

Generalista(s),posiblemente conel apoyo deespecialista(s).

Acceso ilimitado.

Informacinsecundaria, infor-mantes seleccio-nados, indicado-res, personal yvoluntarios de laCruz Roja/MediaLuna Roja.

MediaLas hiptesis sebasan en la infor-macin obtenidaa travs de indi-cadores e infor-mantes; estainformacinpuede verificarseutilizando otrasfuentes.

Personal de laCruz Roja/Media Luna Roja(generalistas),quienes desarro-llan las activida-des normales.

Caracterstica EvaluacinrpidaEvaluacindetallada

Evaluacincontinua

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Todas las evaluaciones se basan en el marco conceptual para elanlisis de vulnerabilidad y capacidad propuesto por laFederacin, el cual consiste en analizar los problemas y las capaci-dades de las personas para enfrentarlos. Una intervencin de laCruz Roja/Media Luna Roja puede resultar apropiada cuando lacapacidad de las personas es insuficiente para hacer frente a losproblemas (se ilustra este anlisis en la figura 2).

17

3. Anlisis devulnerabilidady capacidad

Vulnerabilidad y capacidad


Vuln

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d18

Son los problemas

identificados habituales en la

comunidad/zona?

La asistencia proveniente de otras fuentes/

organizaciones llena las brechas o vacos existentes?

Podra la Cruz Roja/Media Luna Roja resolver

est falencia?

Disear la intervencin de la Cruz Roja/Media Luna Roja

Son adecuadas las

nuevas estrategias desarrolladas para

afrontar los problemas?

Son adecuadas las

estrategias habitualmenteusadas para hacer

frente a los problemas?

No es necessariointervenir

Por qu no son adecuadas las estrategias para hacer frente a los problemas?

Cul es la brecha/vacos que existen entre lasnecesidades y las capacidades?

Qu estrategias se han desarrollado para afrontar estos problemas?

Gestion ante otrasagencias/gobiernopara que realicenuna intervencin

No se requiereintervencin dela Cruz Roja/Media Luna Roja

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SS

S

NO

S NO

NO NO

NO

Figura 2 Vulnerabilidad y capacidad (diagrama de flujo)


Vulnerabilidad y capacidadVulnerabilidad

La vulnerabilidad son las condiciones determinadas por factoreso procesos fsicos, sociales, econmicos, ambientales y polticosque aumentan la susceptibilidad de una comunidad al impactode una crisis1.

Las personas siempre son vulnerables a algo (por ejemplo, unagricultor es vulnerable cuando la lluvia es escasa). En estesentido, no deben formularse hiptesis sobre la vulnerabilidad apartir de experiencias adquiridas en otro lugar.

Capacidad

La capacidad son los recursos de las personas, las familias, lascomunidades, las instituciones y los pases para resistir elimpacto de una crisis2.

1 Adaptado de la definicin de: Secretara interinstitucional de la Estrategia Internacional para laReduccin de Desastres (ONU/EIRD), Vivir con el Riesgo: Informe mundial sobre iniciativaspara la reduccin de desastres, 2004, Anexo 1.

2 Federacin Internacional, VCA training guide, Ginebra, 2008, pg. 25.

3.1 Evaluacin de los sectoresprioritarios

Al realizar una evaluacin, se dar prioridad a los siguientes secto-res: asistencia o socorro, salud, medios de subsistencia, agua, saneamiento y fomento de la higiene, alimentacin y nutricin, seguridad y proteccin, alojamiento.


Vuln

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Estrategia o mecanismo de supervivencia ode ajuste

Los mecanismos para hacer frente a los problemas son lasestrategias adaptadas o excepcionales a las que recurren laspersonas para superar los momentos difciles. Se puedenclasificar de la siguiente manera: estrategias que no ponen en peligro sus medios de

subsistencia (por ejemplo, cambios puntuales en la dieta,recoleccin de frutos silvestres, venta de activos prescindibles,migracin en busca de trabajo, ms horas de trabajo, uso desus habilidades, solidaridad, etc.), ya que se pueden revertirfcilmente;

estrategias que pueden poner en peligro sus medios desubsistencia (por ejemplo, la venta de una propiedad, deactivos productivos, la deforestacin a gran escala, el trabajoinfantil, la prostitucin, la delincuencia), ya que suelen ser msdifciles de revertir.


Del resultado de una evaluacin depende la calidad de la respuestao intervencin.

Tambin es importante determinar la capacidad con la que cuentala Sociedad Nacional, as como la funcin que debe desempearen situaciones de crisis, segn est previsto en su mandato.Cuando se recopile esta informacin, se tendr en cuenta el plande contingencia (si existe) de la Sociedad Nacional.

Asistencia o socorro

Salud

Medios de subsistencia

Agua, saneamiento

y fomento de la higiene

Alojamiento

Seguridad y proteccin

Alimentacin y nutricin

La buena calidad de la planificacin conjunta,

el intercambio de informacin, as como la coordinacin y la cooperacin intersectoriales son esenciales, ya que todos

los sectores estn relacionados entre s e influyen

en los dems.

Figura 3 Sectores prioritarios

Vulnerabilidad y capacidad

Parte 1:

El p

roce

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alua

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Parte 1: El proceso deevaluacin

Fede

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Internac

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ja y de la M

edia Lun

a Ro

ja


La evaluacin debe ser abordada desde dos perspectivas o compo-nentes: el proceso y el contenido (vase la figura 4). Los captulos4-8 se centrarn en el proceso.

El proceso define la forma en que en la prctica se realiza una eva-luacin. Define las etapas y los mtodos que se deben seguir pararealizar un trabajo de calidad y lograr el objetivo propuesto.

La evaluacin consta de tres amplias fases: antes de la visita a terreno, durante la visita a terreno, despus de la visita a terreno.

23

4. Introduccin

3 Fuente: Groupe Urgence, Rhabilitation, Dveloppement (URD).

4Estrategias y medios locales

3 Establecer

quin es quin

2 Entender la crisis

y sus conse-cuencias

5Necesidades, expectativas y

solicitudes

Poblacin afectada

Proceso de la evaluacin

Fases

Anlisis de la informacin /redaccin de un informe (despus de la visita a terreno) 1

Entender el contexto

Recopilacin de informacin (durante la visita a terreno)

Preparacin (antes de la visita a terreno)

Decisin de llevara cabo una evaluacin

Contenido de la evaluacin

Riesgos/oportunidades/medios

Figura 4 Proceso y contenido de una evaluacin3

Introduccin

La evaluacin per se tiene lugar en el terreno, sin embargo, la laborque debe realizarse antes y despus de la visita a terreno es tanimportante como la evaluacin en s misma, pues estas actividadestienen repercusiones claras sobre la calidad general de la evalua-cin.

La figura 5 ilustra el proceso de una evaluacin. Tngase en cuen-ta que determinadas actividades no se adelantan en forma linear.Por ejemplo, el anlisis y el examen de la informacin secundariahan de efectuarse durante todo el proceso.


Intro

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24


Introduccin25

Examen preliminar de la informacin secundaria (v. el apartado 5.1.)

Es necesaria una evaluacin?

(v. el apartado 5.2)

Observacin (mirar, oler, escuchar, sentir, tocar) (v. el apartado 6.3.1.)

Analizar la informacin y formular recomendaciones (v. el apartado 8.1.) Elaborar un informe (v. el apartado 8.5.)

Fase 3. Despus de la visita a terreno

Fase 2. Durante la visita a terreno

Fase 1. Antes de la visita a terreno

Conversar con la gente entrevistas con los informantes entrevistas individuales o

colectivas entrevistas estructuradas,

semiestructuradas o libres (v. el apartado 6.3.2.)

Si no es necesaria: fin del proceso

Si la respuesta es AFIRMATIVA, ha de prepararse la evaluacin. Definir los objetivos y elaborar los trminos de referencia de la

evaluacin, si es necesario (v. el apartado 5.3.1.) Decidir el tipo de evaluacin que se llevar a cabo (v. el apartado 2.3) Decidir si es pertinente trabajar con asociados (v. el apartado 5.3.3) Examinar detenidamente la informacin secundaria (v. el apartado 5.3.4) Definir la informacin que se debe recopilar (v. el apartado 5.3.5) Seleccionar las zonas que se visitarn y la poblacin objetivo

(v. el apartado 5.3.6) Organizar la recopilacin de informacin (v. el apartado 5.3.7) Reunir los medios: recursos humanos, tiempo, logstica, etc.

(v. el apartado 5.3.8)

Figura 5 Proceso de una evaluacin

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ja y de la M

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El contenido de este captulo ayudar a tomar las decisiones iniciales: Es necesario realizar una evaluacin? Cules son los objetivos de la evaluacin? Qu tipo de evaluacin es la ms adecuada?

5.1 Examen preliminar de lainformacin secundaria

Informacin secundaria

La informacin secundaria es la informacin recopiladapreviamente, bien sea por el Movimiento o por otrasorganizaciones. Puede referirse a una situacin anterior o a la quese est estudiando, y puede ser escrita (informes, etc.) u oral(conversaciones).

Si se realiza un rpido examen de la informacin secundaria, serms fcil decidir si es necesario o no realizar una evaluacin. Severificarn los informes presentados por los medios de comunica-cin, se entablar contacto con representantes de otros organismoshumanitarios y del Gobierno y se hablar con personas que hayanestado recientemente en la zona afectada.

Se determinarn: el tipo de signos que llevan a pensar que es necesario realizar

una evaluacin; la urgencia de la situacin; y los vacos de informacin.

27

Antes de la visita a terreno

5. Antes de lavisita a terreno

5.2 Es necesario realizar unaevaluacin?

Se decide realizar una evaluacin por muchas razones: se produce una situacin de crisis o un cambio repentino (por

ejemplo, una erupcin volcnica, una ofensiva militar, etc.); se piensa que en el futuro puede plantearse una emergencia

(por ejemplo, creciente inestabilidad poltica, sequa, etc.); se necesita ms informacin sobre una emergencia ya existente; se necesita ms informacin sobre una situacin concreta; se necesita ms informacin para completar las propias directrices; otras razones.

Sin embargo, puede decidirse que no conviene realizar una evalua-cin porque: es imposible acceder a la regin afectada; ya se dispone de informacin adecuada (por ejemplo, informes

de otros organismos); muchos organismos ya estn realizando evaluaciones en la zona

afectada y se considera que ellos atendern a las necesidadesadecuadamente y de forma oportuna (lo que evita crear falsasexpectativas y que la poblacin se sature);

se ha decidido no intervenir.

Saturacin de la poblacin como consecuencia deevaluaciones frecuentes

La saturacin puede presentarse cuando una misma zona ha sidoevaluada en repetidas ocasiones por diferentes organismos. Laspersonas estn frustradas porque se les pide una y otra vez querespondan a las mismas preguntas y a menudo sin resultadostangibles. Finalmente pierden la paciencia con tantas evaluacioneshumanitarias. En estas circunstancias, es poco probable que unaevaluacin arroje informacin til.


Ant

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5.3 Cmo preparar la evaluacin

Cuando se ha decidido realizar una evaluacin, deben abordarsediferentes cuestiones antes de realizar la visita a terreno.

5.3.1 Objetivos y trminos de referenciade la evaluacin

Despus de considerar las razones por las cuales se realiza una eva-luacin, se definirn los objetivos de la misma, los aspectos otemas que deben ser indagados y las actividades que esto supon-dr. Se definirn los resultados que debe obtener el equipo de eva-luacin de la forma ms concreta y realista posible y se estimar elvolumen mnimo de informacin necesaria para obtener estosresultados. Se tendr en cuenta qu personas utilizarn la informa-cin y sus eventuales necesidades. Normalmente, esta informacinser utilizada por algunas o por todas las personas siguientes: personal de la delegacin, de la Secretara de la Federacin

Internacional y de la sede del CICR, en Ginebra; departamento del CICR encargado de recaudar fondos; departamentos de comunicacin y de medios de comunica-

cin; cabilderos.

Si hace falta, se formularn los trminos de referencia de la evalua-cin, explicando con exactitud lo que se espera que logre el equi-po de evaluacin.

5.3.2 Tipo de evaluacinSe determinar el tipo de evaluacin: rpida, detallada o continua(vase el apartado 2.3).

5.3.3 AsociadosSe decidir si la evaluacin se realiza por cuenta propia, en coor-dinacin con asociados de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja,o con asociados externos (evaluacin conjunta).



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Asociados internos

Se utilizarn todos los recursos adecuados y de los cuales dispone elMovimiento. Si en la evaluacin participa ms de un asociado delMovimiento, se tendrn en cuenta las capacidades de cada uno deellos y se definirn las respectivas participaciones de acuerdo con: el mandato especfico, el tipo de operaciones en que est espe-

cializado y las posibles funciones de cada asociado; las normas y actividades de la Sociedad Nacional en el pas afec-

tado; el Cdigo de conducta relativo al socorro en casos de desastre

del Movimiento Internacional de la Cruz Roja y de la MediaLuna Roja y las ONG;

los recursos humanos y operativos; las limitaciones de ciertos asociados.

Nota

Cuando una Sociedad Nacional no participa en una evaluacin quese realiza en su pas, es imprescindible informar previamente a susmiembros, y presentarles un informe una vez que esa haya terminado.

Asociados externos (evaluaciones conjuntas)

Cabe la posibilidad de realizar evaluaciones con otras organizacio-nes (gubernamentales y/o no gubernamentales), lo cual puedetener las siguientes ventajas: mejoran la cooperacin y la coordinacin en la planificacin e

implementacin de los proyectos; se hace un uso eficiente de los recursos (se ponen en comn

personal, logstica, etc.); disminuye la probabilidad de que la poblacin se sature de las

evaluaciones.

Existen numerosas formas de asignar las responsabilidades duran-te las evaluaciones conjuntas. Dos posibles formas son: Los organismos se dividen las tareas segn sus respectivos mbitos

de especializacin. Por ejemplo, un equipo de evaluacin y coor-


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dinacin en terreno (FACT) de la Federacin Internacional eva-la el suministro de agua y el acceso a asistencia sanitaria, mien-tras que el Fondo de las Naciones Unidas para la Infancia (UNI-CEF) se ocupa de la escolarizacin de los nios desplazados.

Organismos con intereses similares realizan las mismas tareas,pero en zonas diferentes. Por ejemplo, el CICR y el ProgramaMundial de Alimentos (PMA) realizan una evaluacin sobreseguridad alimentaria, cada uno en una zona distinta, previa-mente definida.

Las evaluaciones conjuntas son factibles cuando: las organizaciones participantes comparten los mismos valores

y principios de accin; las organizaciones participantes aplican las mismas metodolog-

as de evaluacin o stas son compatibles.

En algunas circunstancias, no es conveniente realizar evaluacionesconjuntas; por ejemplo, cuando: las evaluaciones se relacionan con aspectos propios del manda-

to (como la labor de proteccin del CICR); los valores y los principios de accin de las organizaciones son

incompatibles; la colaboracin puede socavar los principios de neutralidad e

imparcialidad; existe la impresin de que las organizaciones y/o los individuos

tienen intereses sesgados.

Siempre que sea posible, se establecern acuerdos oficiales en quese especifiquen las funciones y responsabilidades de cada organi-zacin. Aunque no sea posible llevar a cabo una evaluacin con-junta, es esencial saber qu otros organismos estn realizando eva-luaciones. Evaluaciones repetidas en una misma regin pueden sertanto ineficaces como contraproducentes y pueden tener efectosnegativos en la exactitud y la confiabilidad de los resultados. Eneste sentido, la revisin de los informes de evaluacin de otrosorganismos es un componente esencial del proceso de anlisis dela informacin secundaria.



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5.3.4 Examen detallado de lainformacin secundaria

Una de las primeras actividades del jefe de un equipo consiste enrealizar un examen detallado de la informacin secundaria, paraobtener: informacin de referencia sobre la zona que se va a visitar; informacin directamente relacionada con los asuntos plantea-

dos en los trminos de referencia de la evaluacin; e informacin sobre las causas y el carcter de cambios/eventos

recientes.

La informacin secundaria ayuda a formarse una idea inicial de losposibles problemas y es til para planificar las primeras entrevistasen el terreno. Por ejemplo, cuando una regin rural padece sequa,se hablar con los agricultores sobre el rendimiento de los cultivos,entre otras cosas.


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Ejemplos de informacin secundaria:

informes de evaluaciones realizadas por la Cruz Roja /Media Luna Roja u otras organizaciones;

informes de los medios de comunicacin; estudios sociales, econmicos, polticos e histricos realizados

por Gobiernos, universidades y grupos de investigacin; evaluaciones tcnicas de Ministerios, universidades,

organizaciones no gubernamentales (ONG) y agencias delas Naciones Unidas;

anlisis de vulnerabilidad y capacidad llevados a cabo porla Cruz Roja / Media Luna Roja;

datos censales producidos por el Gobierno; datos meteorolgicos; mapas; relatos de testigos presenciales (personas que hayan estado

poco tiempo antes de la crisis/evento en la zona afectada); conversaciones con expertos sobre la zona afectada o los

aspectos tcnicos relevantes.

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Mensaje

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Criterios para valorar la informacin secundariaPara conocer la exactitud y la utilidad de la informacin secunda-ria, se responder a las siguientes preguntas: Cmo fue recopilada la informacin? Qu metodologa se

aplic? Cun confiable es la fuente de informacin? En qu sentido puede ser sesgada la informacin? (Tngase en

cuenta con qu propsito se recopil) Es reciente la informacin? Se basa en hechos u opiniones?

En el informe de evaluacin, se incluirn siempre detalles sobre lasfuentes de informacin secundaria.

Hay que estar siempre dispuestos areplantear las ideas iniciales y estaratentos a lo inesperado.

5.3.5 Informacin necesariaLa informacin necesaria depender de la confiabilidad de la infor-macin que ya existe, as como de los objetivos de la evaluacin. Porejemplo, no hace falta recopilar informacin orientada a establecerla tasa de desempleo si el Ministerio de Trabajo ya publica estads-ticas confiables al respecto; de igual forma, no aplica preguntar a loshabitantes de zonas urbanas sobre el ciclo vegetativo de los cultivosen las zonas rurales.



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Existen muchas otras posibles fuentes de informacin. En cadasituacin, se considerar qu informacin puede ser til y endnde es posible obtenerla.

5.3.6 Seleccin de las zonas que sevisitarn y de la poblacin objetivo

Casi nunca es posible visitar todo el territorio que se evala, porlo cual es necesario seleccionar zonas representativas. La seleccinpor mtodos estadsticos no es posible, debido a la premura detiempo y el acceso limitado a la zona. Se recurrir entonces al exa-men de la informacin secundaria para determinar las zonas ypoblaciones de acuerdo con los criterios expuestos a continuacin.


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Prioridad 1: zona y/o poblacin afectadasdirectamentePor ejemplo, una zona afectada por un terremoto o conflictomilitar, o una poblacin desplazada forzosamente.

Prioridad 2: zona y/o poblacin afectadasindirectamentePor ejemplo, zonas afectadas econmicamente por un conflictoen una regin vecina.

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Regin

ZonaLugar

Figura 6 Regiones, zonas, lugares

En una evaluacin rpida slo suele haber tiempo para visitarlugares y poblaciones de prioridad 1. Cuando se realice una eva-luacin detallada o continua, sera oportuno visitar una muestrade zonas correspondientes a los tres niveles de prioridad. Cuandosea imposible acceder a las zonas de prioridad 1, se intentarhablar con personas que hayan estado en dichas zonas.

Nota

El informe de evaluacin contendr los criterios definidos para laseleccin de las zonas. Despus de las primeras visitas a terrenopuede ser necesario modificar la lista de zonas que se han de visitar.

Si despus de empezar el trabajo en terreno, es evidente que en lalista se omitieron algunas zonas importantes, cabe la posibilidadde aadirlas. Sin embargo, cuando se haya fijado previamente unplazo para finalizar la evaluacin, habr que eliminar otras zonasde la lista de acuerdo a ste.

Mtodos de muestreoLo ideal sera decidir antes de ir a terreno los mtodos de muestreoque se utilizarn. Llegado el caso, tambin puede hacerse in situ.

Si las zonas seleccionadas son extensas y comprenden muchosmunicipios o aldeas (lugares), puede ser necesario emprenderotro proceso adicional de seleccin. Dos opciones seran: Muestreo aleatorio: se llevar a cabo este tipo de muestreo

cuando los lugares y los medios de subsistencia de las familias



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Prioridad 3: zona y/o poblacin no afectadas olevemente afectadasLa emergencia no afecta significativamente sus condiciones devida ni medios de subsistencia (muy til para la comparacincon las zonas afectadas).

sean similares; se preparar una lista con todos los lugares y seelegirn al azar los que se visitarn.

Muestreo intencional: cuando los lugares y/o las condicio-nes de vida de las familias difieran significativamente, se selec-cionarn lugares y/o familias con caractersticas que reflejen esadiversidad (etnias, economa, municipio/aldea, etc.).

En general, es mejor visitar ms lugares y entrevistar a menos per-sonas en cada lugar que viceversa.

Advertencia

En muchas situaciones de emergencia se forman centroshumanitarios alrededor de ciertas reas. Dado que las

organizaciones humanitarias se concentran en ciertos lugares, seresponde adecuadamente a las necesidades existentes en stos. Sinembargo, suele haber omisiones en la asistencia en zonas fuera delos centros de concentracin de las organizaciones humanitarias.Por ello, cuando se decida qu zonas y lugares se visitarn, seprocurar incluir algunas de esas zonas.

Ejemplo de muestreo aleatorio de familias aentrevistar

Paso 1: Decidir cuntas familias se va aentrevistarEl nmero de familias a entrevistar depender del tiempodisponible y del tamao de la comunidad. Se entrevistar,como mnimo, a tres familias en cada localidad, pero si haytiempo, se entrevistar a otras ms. Se invertir en prome-dio una hora en cada entrevista y se har una pausa de30 minutos entre una entrevista y otra.

Paso 2: Seleccionar las familias que se hade entrevistar.Situarse en el centro de la localidad. Hacer girar una botella u otro objeto en el suelo o arrojar un lpiz al aire yobservar dnde cae. Caminar en la direccin indicada porla parte superior de la botella o la punta del lpiz e ir


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contando el nmero de viviendas ante las que se pasa, hastallegar al lmite de la localidad. Dividir la cifra obtenida porel nmero de familias que se desea entrevistar. Se obtendras el intervalo entre las viviendas en las cuales se harnentrevistas (vase la figura 7): Se desea entrevistar a 3 familias. Se camina en la direccin indicada y se cuentan

15 viviendas. El intervalo entre las viviendas de la muestra es, por lo

tanto, de 5 (15 / 3=5, ha contado 15 viviendas; necesi-ta 3 viviendas de muestra).

Elegir al azar un nmero entre 1 y 5; el nmero corres-ponde a la primera vivienda que se ha de visitar.

Caminar despus en la misma direccin y contar otrascinco viviendas; se llegar entonces a la vivienda de lasegunda familia que se desea entrevistar.

Se har lo mismo para seleccionar a la tercera y ltimafamilia.

Otros enfoques de muestreo aleatorio Si las viviendas estn dispuestas por calles, se elige una

calle al azar y se van contando las viviendas segn loexplicado anteriormente, en el Paso 2.



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Familia 1

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Familia 3

Viviendas

Centro de la localidad

Direccin en la que comina Figura 7Muestreoaleatorio

Si se dispone de datos demogrficos o catastrales exac-tos, se puede elegir a las familias aleatoriamente a par-tir de una lista de nombres.

Ejemplo de muestreo intencional

Se utilizar el muestreo intencional cuando existan diferen-cias significativas entre las familias. Por ejemplo, se deseaentrevistar a algunas familias porque estn marginadassocialmente o porque tienen condiciones de vida diferen-tes. Existen dos formas de seleccionar la muestra: Los grupos se concentran en sectores concretos de la

aldea o ciudad: se realizar en cada sector un muestreoaleatorio como el descrito antes.

Las familias estn dispersas en la aldea o ciudad. Si esposible seleccionar a las familias que se desea entrevis-tar sobre la base de un censo, se seleccionar al azar elnmero de familias apropiado a partir del censo. Si nose dispone de datos censales, se pedir a vecinos dellugar que ayuden a seleccionar las familias de cadagrupo.

5.3.7 Recopilacin de informacin

Lista de verificacin inicial Antes de trasladarse al terreno, el equipo de evaluacin prepararuna lista de verificacin en la que se indique la informacin quese necesita y las fuentes que se consultarn. Esta labor es una parteimportante del proceso de evaluacin, pues, a medida que el equi-po realiza la evaluacin, se va orientando sobre los temas que debeexaminar. Las listas de verificacin son especficas para cada eva-luacin. No conviene utilizar listas de verificacin estndar, pues: cada situacin es diferente; es decisivo el diseo de la lista de verificacin.


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Las listas iniciales de verificacin deben incluir informacin sobre: las preguntas que se van a plantear; los mtodos para recopilar la informacin; las personas con las que se va a hablar y la forma de organizar

las entrevistas; los lugares que sern visitados; las responsabilidades de los miembros de cada equipo.

Para ms detalles sobre la recoleccin de informacin, vase elapartado 6.3.

Las listas de verificacin no debenutilizarse como cuestionarios, sino comoayudas de memoria. Durante lasentrevistas, se consultarn de vez encuando las preguntas de la lista paraasegurarse de que no hay omisiones. Lapersona que haga la entrevista serreceptiva a otras informaciones que surjanen la entrevista. Cuanta ms experienciavaya adquiriendo, menos depender de lalista de verificacin.

5.3.8 Medios necesarios (recursoshumanos, tiempo, logstica, etc.)

Composicin del equipo

Designar al jefe del equipo de evaluacin y decidir la composicindel mismo (si no se ha hecho todava). ste podra estar integradopor: uno o varios generalistas: una o ms personas con expe-

riencia, pero sin conocimientos tcnicos especficos;



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uno o varios especialistas: una o ms personas con expe-riencia y conocimientos especficos;

equipo multidisciplinario: grupo de especialistas, y quizsgeneralistas, que representan todos los mbitos de la labor de laCruz Roja/Media Luna Roja (ingenieros, personal sanitario,etc.).

En la Tabla 2 se exponen las ventajas y los desventajas de los dis-tintos tipos de equipos.


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Tabla 2 Ventajas y desventajas de los tres tiposde equipos de evaluacin

Tipo deequipo Ventajas Desventajas

Generalistas(uno o varios)

Especialistas(uno o varios)

La falta de conocimientosespecficos hace necesariorealizar evaluaciones com-plementarias cuando sedetectan problemas tcnicos.

Algunos problemas tcnicospueden pasar desapercibi-dos.

En situaciones extremas, esprobable que el equipo deevaluacin tenga que pres-tar asistencia (por ejemplo,en situaciones de conflicto).

El equipo puede focalizarsedemasiado en los propiosmbitos de especializaciny pasar por alto el contextogeneral.

El equipo puede formarsecon rapidez (no es necesariobuscar a personas con cono-cimientos especficos). Por lotanto, se ajusta a las evalua-ciones rpidas.

Se puede obtener un buenanlisis general de la situa-cin.

Al participar recurso humanode diferentes disciplinas, esun equipo adecuado para laevaluacin continua.

Deteccin rpida de los pro-blemas en el mbito de espe-cializacin correspondiente.

Se elegir la composicin apropiada del equipo segn el contextoen que se realice la evaluacin, especialmente, segn el tipo deinformacin que se haya decidido recolectar. Se tendrn tambinen cuenta los siguientes aspectos: Idioma. Si es necesario, se incluir en el equipo a personas que

hablen el(los) idioma(s) de la zona que se va a evaluar. Cadamiembro del equipo que no hable la(s) lengua(s) local(es) iracompaado de un intrprete.

Paridad de gnero. Se procurar incluir en el equipo tantoa hombres como a mujeres.

Representacin local. A veces resulta til incluir en el equi-po a representantes de la poblacin de la zona afectada.

Sesgo. Ninguna persona es completamente imparcial. Laforma en que se percibe una situacin depende del trasfondocultural, de anteriores experiencias, de la formacin profesionaly de muchos otros factores. Se tendr esto en cuenta y se vela-



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Tipo deequipo Ventajas Desventajas

Multidisci-plinario

Es difcil reunir a profesiona-les de todos los mbitos,por lo que no son frecuentesevaluaciones con este tipode equipo.

Pueden no ser necesariastodas las especialidades tcnicas.

Equipo difcil de coordinar(metodologas incompati-bles, logstica complicada,etc.).

Los equipos grandes puedenconstituir una amenazapara la seguridad y cuandola comunidad es pequea,sta se puede sentir intimi-dada.

Pueden investigar con detallelos problemas tcnicos y, porconsiguiente, no hace faltarealizar inmediatamente unaevaluacin complementaria.

La diversidad de experien-cias ofrece una amplia basepara el anlisis.

Mensaje

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r por que los miembros del equipo representen de forma equi-librada los diferentes puntos de vista.

Siempre que sea posible, es mejor recurrir a personal desplegadoen el pas o en la zona que ser evaluada (personal de la SociedadNacional o de una delegacin). Esto permite realizar evaluacionesfrecuentes a menor costo (viajes, etc.); adems se estrechan los vn-culos entre la evaluacin, la planificacin y la implementacin delos proyectos.

Asegurarse de que el personal nacional sesiente cmodo con la idea de visitar laszonas seleccionadas. Por ejemplo, lapersona puede pertenecer a un grupotnico que no est bien considerado enuna determinada zona.

Preparacin de la visita a terrenoAntes de ir al terreno, el jefe del equipo de evaluacin deberainformar plenamente a todos los integrantes del equipo sobre: los trminos de referencia de la evaluacin (lo que se espera obte-

ner de ella); el plan de accin, incluidos la metodologa y el programa de tra-

bajo; las relaciones de trabajo: responsabilidades de cada miembro del

equipo, organizacin jerrquica, etc.; los preparativos logsticos para la evaluacin (transporte, aloja-

miento, etc.); la seguridad: situacin en la zona y normas de seguridad duran-

te la realizacin de la evaluacin; otros aspectos relacionados con la evaluacin en cuestin.


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Nota

Es esencial que todas las personas involucradas en la evaluacin(incluidos los intrpretes) participen en la organizacin de la visita aterreno.

Antes de ir al terreno, es necesario cerciorarse de que: el tiempo previsto (es decir, el tiempo que realmente se pasa en

el terreno) es suficiente para alcanzar los objetivos de la evalua-cin;

el momento (la poca del ao) es el ms adecuado para llevar acabo a la evaluacin;

se han realizado todos los trmites administrativos y logsticos.



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6.1 Principios aplicables al trabajoen terreno

Durante el trabajo en terreno se aplicarn los siguientes princi-pios: Consultar a las personas afectadas. Se motivar a las per-

sonas afectadas por la emergencia / crisis a describir la situacincon sus propias palabras. Siempre es posible considerar la opi-nin de la poblacin local, incluso en las situaciones de emer-gencia.

Tener en cuenta las necesidades particulares de dife-rentes grupos y personas (hombres, mujeres, ancianos,nios, etc.). Una emergencia puede afectar de manera muy dis-tinta a las personas, lo que implica que sus necesidades tambinsern distintas.

Comprobar la exactitud de la informacin. La informa-cin puede basarse en hechos (verdadera con toda seguridad),opiniones (depende del punto de vista de la persona que da lainformacin) o rumores (se basa en datos no verificados).

Considerar el sesgo. Ninguna persona es completamenteimparcial. Se tendr en cuenta que los puntos de vista de losinformantes y de quienes realizan la evaluacin pueden estarsesgados.

Esforzarse por detectar los grupos marginados yvelar por que se defiendan sus intereses. Quin tieneinfluencia? A quin no se escucha? La marginacin puedetener su origen en la desigualdad de gnero, en problemas tni-cos o sociales y en otros muchos factores.

Tener presente los cambios y las tendencias que afec-tan a la sociedad en general. Tratar de establecer que estcausando dichos cambios.

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Durante la visita a terreno

6. Durante lavisita a terreno

Prestar atencin a los imprevistos/lo inesperado. Hayque estar preparado para poner en duda las hiptesis. Se debepermanecer alerta y procurar deducir qu problemas son msgraves para las personas con las que se tiene contacto durante laevaluacin.

Tener en cuenta las consecuencias que tienen los pro-blemas para la sociedad en su conjunto. Por ejemplo, elVIH/SIDA no es slo un problema de salud individual; enmuchos lugares del mundo tiene consecuencias sociales y eco-nmicas devastadoras.

Durante toda la evaluacin, pensar en la forma quese utilizar la informacin que se est recopilando.Qu tipo de programa podra ser apropiado para tratar los pro-blemas que se plantean? Se analizarn los posibles efectos posi-tivos y negativos de un programa.

Planificar cuidadosamente el momento de las visitasen terreno. Procure evitar las horas en que la gente est espe-cialmente ocupada, las vacaciones y los das festivos. Hay genteque se ausenta durante ciertas pocas del ao y las actividadesy vulnerabilidades pueden variar de una temporada a otra.

6.2 Actividades en el terreno

Cada da en el terreno transcurre de diferente manera y debe pla-nificarse de acuerdo a sus particularidades. Sin embargo, hay unaserie de pasos que el equipo de evaluacin debera seguir.

Nota

Los pasos que se describirn a continuacin no tienen que realizarsenecesariamente en el orden indicado. Cuando el equipo deevaluacin es lo suficientemente grande, pueden llevarse a cabovarios pasos simultneamente. Cuando existen contradicciones eincongruencias, es necesario repetir algunos pasos.


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Paso 1 Planificacin detallada del trabajo diarioPreparar cada da de trabajo (normalmente la noche anterior): decidir el lugar o los lugares que se van a visitar; elaborar listas de verificacin indicando la informacin que

ms se necesita; decidir el modo en que se recolectar la informacin (lo que

puede adaptarse o modificarse a lo largo del da); definir las responsabilidades (quin hace qu).

Paso 2 Entrevista con las autoridades localesHablar con las autoridades locales (y otras personas interesadas),al llegar a la localidad. Presentarse, explicar la razn de la visita yla forma en que se proceder para recolectar la informacin. Puederesultar til entregar una hoja informativa sobre la organizacinpara la que se trabaja, con los datos de las personas de contacto.Ello promueve la transparencia y la rendicin de cuentas.

Paso 3 Tcnicas de observacin Dar un paseo por la zona con personas del lugar con el fin dehacerse una primera impresin de la comunidad. La observacinser esencial durante toda la estada en terreno (vase el aparta-do 6.3.1).

Paso 4 Entrevistas Seleccionar los grupos o individuos con quienes se desea hablarpara recolectar la informacin necesaria (vase el apartado 6.3.2).

Paso 5 Reuniones de equipoEl equipo de evaluacin en terreno debe reunirse todos los das a horas definidas si es posible, al medioda y al final de la jorna-da para intercambiar opiniones y acordar cambios en el plan detrabajo.

Paso 6 Reunin con la comunidad al final de laevaluacin

Siempre que sea posible, se har una reunin con representantesde la comunidad al final de la evaluacin en terreno con el fin de



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explicarles lo que se ha hecho, pero sin comprometerse o prome-ter nada en relacin con la asistencia.

6.3 Cmo recopilar la informacin

La informacin se obtiene mediante un proceso de observacin yde entrevistas.

6.3.1 ObservacinCon frecuencia, se subestima la importancia de la observacincomo fuente de informacin, a pesar de que permite obtener rpi-damente mucha informacin. Es importante porque ayuda ahacerse una impresin de la situacin mediante los sonidos, losolores y las imgenes que se perciben. Por todo ello es por lo quese va a terreno. A continuacin se exponen algunos aspectosimportantes relacionados con la observacin. La evaluacin comenzar con un paseo por el lugar. Se aprove-

char la evaluacin para observar todo lo que se pueda. Cuandose hable de agua, se pedir ver el lugar donde se recoge. Sialguien habla de un alimento desconocido para el entrevistador,ste pedir que se lo dejen ver (y probar). Se aprende muchoyendo a locales pblicos (cafeteras, salones de t, etc.), curio-seando y conversando con la gente.

La observacin es til para verificar la informacin. Por ejem-plo, alguien cuenta que todo el ganado ha muerto a causa deuna reciente sequa, pero, poco despus, se observa un granrebao de cabras. Esto no contradice necesariamente la infor-macin previamente obtenida (son posibles muchas explicacio-nes), pero s es una razn para plantear otra serie de preguntas:A quin pertenecen estos animales? Cmo han sobrevivido ala sequa?, etc.

Pasear por la zona con gente del lugar facilita la conversacin.El ambiente est libre de formalismos y las preguntas se plante-an segn lo que se va observando. Esto resulta ms natural queremitirse a una lista de verificacin. Caminar y observar sonexcelentes formas de descubrir detalles inesperados.


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La observacin es el mtodo ms directo para evaluar la infraes-tructura y la logstica. Recorrer una carretera en un vehculo esuna forma evidente de saber si es transitable (pero en las zonasde conflicto, se tendr especial cuidado, a causa de los eventua-les problemas de seguridad que pueden provocar las minasterrestres y los restos explosivos de guerra).

Por ltimo, un consejo til en todos los casos: hay que sercuriosos!

La observacin no consiste slo en ver,sino tambin en or, oler, sentir y tocar.

6.3.2 EntrevistasLas entrevistas constituyen el pilar de la evaluacin en terreno. Setendrn en cuenta tres perspectivas para recolectar la informacin: Con quin es mejor hablar para obtener una informacin con-

creta? Es mejor hablar con las personas en grupo o individualmente? Qu tipo y tcnica de entrevista se debera utilizar?

Con quin hablarLos informantes claves son personas que tienen informacinespecfica sobre algunos aspectos de la comunidad. Son una tilfuente de informacin en las emergencias cuando se dispone depoco tiempo. Ejemplos clsicos de informantes claves son los agri-cultores, el personal sanitario, los funcionarios gubernamentales,los miembros de agrupaciones de mujeres, los nios y los jvenes,el personal de ONG locales y los comerciantes. Pero puedeincluirse a cualquiera que tenga un punto de vista interesante yque sea capaz de expresarlo adecuadamente. Se procurar contac-tar a este tipo de personas durante toda la evaluacin.



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Las entrevistas con los informantes claves se basan en los conoci-mientos y la experiencia especfica del informante. Si el entrevis-tado es mdico, la conversacin probablemente se centrar encuestiones relacionadas con la salud. No obstante, se tendr encuenta que: el hecho de que el informante sea mdico (o ingeniero, o un

profesional de otra especialidad) no implica que posea conoci-mientos sobre todos los aspectos relacionados con la disciplina;por ejemplo, es posible que un cirujano de hospital no sepamucho de los problemas de atencin primaria de salud en laszonas rurales;

un profesional, debido a su condicin social y a los contactosque tiene con personas de otras profesiones, puede estar muyenterado de la situacin poltica y social y proporcionar infor-macin sobre temas ajenos a su mbito de trabajo.

Para decidir con buen criterio qu informacin til puede propor-cionar el informante, es necesario ir valorando la informacin quese va obteniendo. Se comenzar la entrevista hablando de temasgenerales, centrndola posteriormente en mbitos especficos deinters.

Eleccin entre entrevistas colectivas o individualesLas entrevistas pueden realizarse en grupo o individualmente.

Las entrevistas colectivas permiten a las personas interactuar.Favorecen un ambiente de debate constructivo, dan la posibilidadde cotejar la informacin y explorar otras cuestiones. Por ejemplo,para una persona el problema ms grave puede ser la calidad de losservicios de salud, pero no para otras. Mediante un debate, aun-que no sea concluyente, es posible formarse una idea de la diver-sidad de problemas que afectan a la comunidad.

Las entrevistas colectivas son tiles por dos razones: Son una ocasin para recopilar informacin sobre una amplia

variedad de temas. Por ello, la agrupacin de personas de dife-rente origen permite establecer un panorama de la situacin.


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Ayudan a comprender mejor algunas cuestiones (resultados dela cosecha de cultivos comerciales, funcionamiento de los servi-cios veterinarios para el ganado, etc.). En este caso se entrevis-ta a un grupo de personas que se dedica a actividades similares.Este tipo de entrevista se conoce como entrevista a un grupode especialistas.

En las entrevistas colectivas, se tendr en cuenta que: algunas personas son, por naturaleza, ms extrovertidas que

otras; algunas personas se sienten seguras en un grupo debido a su

posicin social en una localidad. Por el contrario, las personasque pertenecen a grupos marginados pueden mostrarse reaciasa hablar abiertamente, especialmente cuando sus puntos devista son controvertidos.

Se crear un ambiente relajado, exento de formalismos y se pedi-r la opinin de las personas que se muestren reacias a hablar. Setendr bajo control a las personas que se sienten ms seguraspara que no dominen el debate.

Advertencia

Si la sociedad local tiene una estructura jerrquica muyrgida, la diversidad de representantes en un mismo

grupo ser limitada. Cuando las personas no puedan hablarabiertamente o cuando su libre participacin pueda constituir unproblema para ellas o para otras personas, es aconsejable formargrupos distintos con personas de condicin social similar (oentrevistar a las personas individualmente).

Las entrevistas individuales son tiles por varios motivos: son una oportunidad para recopilar informacin tcnica de

profesionales, por ejemplo, de trabajadores de la salud o res-ponsables del suministro de agua;

se llega a saber exactamente cules son los medios de subsisten-cia de una familia;



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se tratan detenidamente temas delicados sobre los cuales noconviene debatir en grupo (por ejemplo, el abuso sexual enpoblaciones de refugiados/desplazados);

no se dispone de tiempo suficiente para organizar una entrevis-ta colectiva.

Advertencia

Antes de realizar una entrevista individual, hay queasegurarse de que sta no causa dificultades a la

persona entrevistada. Siempre que sea posible, se explicar al restode la comunidad por qu el entrevistador quiere hablar a solas conesa persona y sobre qu van a hablar.

Tipos de entrevista

Una entrevista puede ser semiestructurada (lista de verificacin),estructurada (cuestionario) y no estructurada (sin un esquemapreparado de antemano). Se recomienda realizar entrevistassemiestructuradas ya que son el mejor modo de obtener informa-cin til. La lista de verificacin ayudar a abarcar todos los pun-tos que se desea tratar y, al mismo tiempo, es lo suficientementeflexible como para permitir cambiar el rumbo de la entrevista si seconsidera conveniente.

Entrevista semiestructuradaEn una entrevista semiestructurada, el entrevistador seleccionavarios temas claves que quiere abordar y es receptivo a otros temaspertinentes que puedan surgir durante la conversacin.

Entrevista estructuradaEn las presentes Directrices, no se incluyen entrevistas o cuestio-narios estructurados debido a su escasa utilidad en las evaluacio-nes generales. Las situaciones son generalmente inciertas, por loque el proceso de evaluacin debe ser flexible. Los cuestionarios sebasan en un conjunto de preguntas seleccionadas antes de comen-zar el trabajo en terreno. Adems:


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la utilizacin de cuestionarios en el estudio de una situacincompleja y/o delicada puede dar como resultado una informa-cin engaosa;

para disear un buen cuestionario son necesarios conocimien-tos tcnicos, experiencia y un buen entendimiento del contex-to.

Los cuestionarios permiten complementar la informacin obteni-da mediante las entrevistas semiestructuradas y la observacin(particularmente en mbitos tcnicos como el del agua y el sanea-miento). Si se utiliza un formulario, debe ser diseado por unespecialista en la materia, que conozca bien el contexto de emer-gencia concreto.

Elegir una tcnica de entrevista adecuadaLa mayora de las entrevistas, tanto colectivas como individuales,se basan en el marco para el anlisis de vulnerabilidad y capacidad.Es necesario entender qu problemas tienen las personas y cmolos afrontan. Algunos problemas son evidentes como, por ejem-plo, el de las viviendas destruidas por inundaciones. Otros, comolos abusos contra personas civiles en situaciones de conflicto,resultan ms difciles de percibir. A veces, problemas aparente-mente sencillos revelan su complejidad cuando se examinan ms afondo.

Cuando se realice una entrevista semiestructurada, se har lo posi-ble por que el entrevistado se sienta libre de tensiones. Se utiliza-r la lista de verificacin y se buscar informacin sobre otras cues-tiones. Para verificar la informacin es til realizar las preguntasdesde diferentes perspectivas.

Se empezar la entrevista con una conversacin general sobre elmodo de vida en la zona, lo que se ve alrededor, etc. No se comen-zar formulando preguntas directas sobre los problemas, pues: se da un tono equivocado a la conversacin y se busca obtener

informacin no slo sobre aspectos negativos, sino tambinsobre aspectos positivos de la vida de la comunidad;



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si la atencin se centra en los problemas, se da la impresin deque el objetivo es saber qu puede dar la Cruz Roja/MediaLuna Roja, lo cual lleva a la gente a presentar listas de la com-pra de sus necesidades materiales.

Inevitablemente, las personas abordarn sus problemas por inicia-tiva propia. Cuando lo hagan, se les animar a que expliquen cu-les son sus preocupaciones y cmo les hacen frente. Es normal quea las personas les cueste hablar de todos los elementos que confor-man sus estrategias de supervivencia o que se muestren reticentesa informar al respecto, pues: algunos de estos elementos estn tan integrados en su estilo de

vida que no los consideran como estrategias especficas; porejemplo, el hecho de compartir recursos entre distintas fami-lias;

puede ocurrir que algunos elementos de las estrategias de super-vivencia aporten muy poco al enfrentamiento de la crisis, y portanto, la gente piense que no es importante mencionarlos; sinembargo, la suma de los efectos de todos los elementos peque-os frecuentemente produce una mejora significativa en losmedios de subsistencia;

determinadas actividades, como el comercio a pequea escalasin licencia o la recogida de chatarra a partir de restos explosi-vos de guerra, pueden ser ilegales, por lo que la gente puedemostrarse reacia a transmitir detalles a personas que no conoce;tampoco dar detalles sobre actividades tales como la prostitu-cin, el robo y la venta de productos prohibidos;

es posible que las personas oculten informacin para que su situa-cin parezca peor de lo que es realmente, con la esperanza de quela Cruz Roja/Media Luna Roja se vea abocada a ayudarles.

Todos estos aspectos subrayan la necesidad de utilizar un tonosutil, de crear un ambiente cmodo para el entrevistado. No esapropiado plantear preguntas directas. En cambio, se detectarnlos problemas haciendo las preguntas de distintas maneras, bus-cando identificar complementariedades y contradicciones en lainformacin. Es importante la sensibilidad hacia el entrevistado; si


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la persona se siente incmoda con las preguntas, no se debe insis-tir en ellas.



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7.1 Instrumentos participativos

A continuacin se exponen diferentes instrumentos / herramien-tas que pueden aplicarse durante las entrevistas, con el fin de esti-mular la interaccin con los informantes y aclarar la informacinque proporcionan.

Nota

Los instrumentos incluidos en este captulo han sido diseados parasu uso con informantes no acostumbrados a los estudios analticos.Deben emplearse con prudencia, pues no siempre son apropiados.El equipo de evaluacin debe decidir qu instrumentos convieneaplicar en una situacin dada.

7.1.1 Diario de actividadesLos diarios de actividades ayudan al equipo de evaluacin a enten-der cules son los quehaceres / rutinas de los habitantes de unacomunidad y si esto ha cambiado o est cambiando. Adems, pue-den ayudar en el diseo de programas. Por ejemplo, si las perso-nas invierten cinco horas diarias en ir a buscar agua, habra queplantearse si se puede emprender un proyecto para mejorar elsuministro de agua. Por otra parte, comparar las actividades que serealizan en un da con las de los das anteriores ayuda a detectarlas tendencias. Si la gente tiene que caminar dos horas para con-seguir lea, cuando antes esto le tomaba media hora, puede con-cluirse que hay un problema de deforestacin o que el bosque estplagado de minas o restos explosivos de guerra. En tal caso, quizsresulte til desarrollar un proyecto encaminado a promover la uti-lizacin de estufas que consuman poco combustible junto conotras actividades que resulten tiles en esa la situacin. Con frecuencia, es interesante conversar por separado con los

diferentes miembros de una familia (nios, hombres y mujeres).

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Tcnicas de evaluacin7. Tcnicas deevaluacin

Medioda

Tarde

Atardecer

Anochecer

Maana

Amanecer

Noche

Se pedir a los participantes que describan un da normal ycorriente, detallando en la medida de lo posible las actividadesque realizan e indicando el tiempo que invierten en ellas (vasela figura 8).

Amanecer: Levantarse. Ir a buscar agua. Atender a los nios.

Maana: Limpiar la casa. Trabajar en el huerto.Ir al mercado a comprar comida.

Medioda: Preparar la comida. Servir la comida a los hombres, quienes comen primero.Servir la comida a las mujeres.

Tarde: Lavar los platos/la cocina.Atardecer: Poner lea o combustible en el calentador

de agua. Baar a los nios. Preparar la cena.

Anochecer: Acostar a los nios ms pequeos.Noche: Cena para los hombres.

Cena para las mujeres. Limpiar.


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Figura 8 Los quehaceres diarios de unamujer en Afganistn (ejemplo)

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7.1.2 Serie o lnea cronolgicaLa finalidad de hacer una lnea o serie cronolgica es comprender lossucesos recientes en la zona y a sus habitantes, averiguando los prin-cipales acontecimientos que han repercutido en la vida de las perso-nas. Puede hacerse una entrevista colectiva; cuanto ms diverso seael grupo, ms amplia ser la perspectiva de la historia del lugar.

Se trazar una lnea y se situarn sobre ella, en orden cronol-gico, dos o tres acontecimientos importantes que la genterecuerde haber vivido.

Se explicar a la gente que el objetivo es llenar los espacios libresde la lnea con otros sucesos.

Se pedir a las personas que intenten recordar acontecimientosimportantes (buenos o malos) y cundo ocurrieron, en relacincon los otros acontecimientos ya sealados. Se les pedir queexpliquen las causas y las consecuencias de estos acontecimientos.

7.1.3 Agrupacin o anlisis proporcionalResulta til para estimar cantidades y proporciones, especialmen-te cuando se trabaja con personas no acostumbradas a cuantificarla informacin. Por ejemplo, para saber qu proporcin de lacomunidad pertenece a cada uno de cinco grupos segn susmedios de subsistencia o qu proporcin de los ingresos de unafamilia proviene de qu tipo de fuentes. Reunir 100 judas secas, granos, piedras, o algo por el estilo (las

unidades deben tener aproximadamente el mismo tamao). Explicar a las personas el objetivo del ejercicio. En el caso de las

fuentes de ingresos, por ejemplo, se les pedir que describan,una tras otra, cada una de las fuentes. Elaborar una lista de lasmismas y pedir a la gente que haga varios montoncitos de gra-


Tcnicas de evaluacin59

ACONTECIMIENTO1

ACONTECIMIENTO2

ACONTECIMIENTO3

HOY

Fuente ALNAP

Figura 9 Serie o lnea cronolgica

nos para cada una de las fuentes de ingresos, segn la impor-tancia relativa que stas tengan (vase figura 10).

Adems de que la agrupacin proporcional sirve para cuantificarla informacin, es un medio que facilita la comunicacin. Elhecho de realizar una actividad de este tipo puede contribuir aderribar barreras y servir de punto de partida a un debate.Normalmente, suele discutirse ampliamente sobre el tamao rela-tivo de los montones o grupos, lo cual anima a la participacin ymejora la exactitud de los resultados.

7.1.4 Calendario estacional4El calendario estacional tambin resulta un instrumento muy tilen los entornos rurales, donde la produccin vara a lo largo delao. Indica todos los hechos relevantes ocurridos en un ao. Loideal sera que abarcara un perodo de 18 meses, para mostrar aslos perodos de transicin entre estaciones. Se basa en aos nor-males, lo que facilita la posterior deteccin de anomalas durantela evaluacin. Sea cual sea el planteamiento elegido, el calendariodebe indicar el ao de referencia y empezar en un perodo impor-tante del ao, en lugar de, por ejemplo, el 1 de enero. Contendr,adems, un apartado para cada uno de los elementos siguientes:


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4 Adaptado de Alain Mourey, Manuel de nutrition pour lintervention humanitaire, CICR,Ginebra, 2004, pg. 433.

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Ayuda defamiliares

Trabajoremunerado

(hombre)

Trabajoremunerado

(mujer)Consumo deproductos propios

Ventade cultivocomerciales

Figura 10 Agrupacin o anlisisproporcional

los meses; el nombre dado localmente a las estaciones y lo que implican

en trminos de actividades y produccin; caractersticas climticas (principalmente, rgimen de lluvias); prcticas en la cra de ganado:

variaciones estacionales en la alimentacin; hbitos migratorios segn la especie; poca de cra segn la especie; poca de nacimientos segn la especie;

produccin animal: produccin de leche; produccin de carne; produccin de lana y pieles; venta de animales;

produccin agrcola o vegetal (detallada en funcin del tipo decultivo y de su finalidad: venta, forraje, autoconsumo, etc.): preparacin de la tierra y arado; poca de siembra y de cosecha segn el cultivo; deshierbe; control de parsitos y plagas; venta de excedentes/compra de alimentos complementarios; variaciones estacionales de los precios en el mercado;

calendario de las actividades secundarias de produccin segnel tipo, la ubicacin, la persona que las lleva a cabo y su contri-bucin a la economa familiar;

intensidad y atribucin de las tareas: mujeres; hombres; nios;

problemas: escasez de alimentos; cambio de estaciones (perodo de transicin); escasez de agua.

La figura 11 muestra un calendario estacional simplificado, quecomprende slo 12 meses a modo de ejemplo:


Tcnicas de evaluacin61

Figura 11 Calendario estacional (ejemplo)5


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X = estacin alta x = estacin baja

Seguridad E F M A M J J A S O N DIngresos bajos x x x xIngresos elevados X X X X X

XInmigracin y X X X X X X X Xmigracin X XRobos x Xpoca de siembra X X XTrfico de drogas X X X X X XAccidentes X X Xen carreteraViolencia domstica X x x X X X X X X x x xpoca de cosecha X X XTemporada de lluvias X X X X

Salud E F M A M J J A S O N DGripes, catarros, tos X X XEnfermedades estomacales X X X X X(vmitos, diarrea)Conjuntivitis X X XEnfermedades transmitidas por el X X X Xagua (hongos, llagas)Piojos X X X X X X X X X X X X

Amenazas E F M A M J J A S O N DHuracanes X X X X X XIncendios forestales X X X X XIncendios de X X Xlos cultivosInundaciones X X XIncendios XTemperatura X X X X x x x(alta-baja)

5 Federacin internacional, VCA toolbox, Ginebra, 2007, pg. 96.

7.1.5 Comparacin pareada6

La comparacin pareada es un mtodo participativo utilizado paradefinir prioridades o para analizar la importancia relativa de dife-rentes factores. Por ejemplo, se puede pedir a varios informantesque indiquen, por orden de importancia, sus problemas o necesi-dades; despus, el equipo de evaluacin comprueba la coherenciade las respuestas. Otra posibilidad consiste en definir y describirlas categoras de situacin econmica segn los medios y la ocu-pacin y, al mismo tiempo, se pueden establecer las diferenciasentre familias pobres, de clase media y acomodadas. Luego, puederealizarse una agrupacin proporcional para determinar qu por-centaje de poblacin representa cada grupo econmico.

La comparacin pareada o matriz de priorizacin tambin resultamuy til para definir preferencias o determinar el grado de impor-tancia de diversos factores. Por ejemplo, para determinar la impor-tancia de la procedencia de los alimentos, se puede pedir a losinformantes que indiquen de qu fuentes dependen. Se anotanestas fuentes en las filas y columnas de una tabla y el ttulo de lacolumna 1 ser idntico al de la fila 1, el de la columna 2, al de lafila 2 y as sucesivamente. Despus, se compara una fuente conotra, y se pide a los informantes que digan sus preferencias: pre-fiere la fuente 1 o la 2?, o cul es la fuente ms importante, la1 o la 2?. Luego se anota la respuesta en la casilla correspondien-te. La fuente que haya sido seleccionada ms a menudo ser la msimportante (es decir, la principal); as, se pueden clasificar todaslas fuentes, u otras cuestiones, por orden de importancia (vase lafigura 12).


Tcnicas de evaluacin

6 Adaptado de Alain Mourey, Manuel de nutrition pour l intervention humanitaire, CICR,Ginebra, 2004, pg. 429.

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Figura 12 Comparacin pareada: procedenciade los alimentos (ejemplo)

En el ejemplo de la figura 12, el resultado es el siguiente:

la produccin se cit tres veces (3) como la fuente ms impor-tante,

la recoleccin se cit dos veces (2) como la fuente ms impor-tante,

la compra se cit una vez (1) como la fuente ms importante, el regalo no se cit ni una vez como la fuente ms importante.

En otras palabras, la principal fuente de alimentos para este grupoes claramente su propia produccin, seguida de los alimentosrecolectados y los comprados. El grupo parece depender muypoco de los alimentos regalados.

7.1.6 Anlisis de las partes interesadas7El siguiente mtodo es una adaptacin de una presentacin deSerge Ghinet (Ghinet, 1997).

La labor humanitaria se desarrolla en contextos muy diversos enfuncin de la vulnerabilidad a las crisis, las dimensiones sociales yfuncionales los intereses divergentes y los asuntos en juego. Sepodr saber cules son las partes interesadas en un contexto anali-zando todos esos factores.

El objetivo general del anlisis de las partes interesadas es velar porque las operaciones se desarrollen en las mejores condiciones posi-


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7 Adaptado de Alain Mourey, Manuel de nutrition pour l intervention humanitaire, CICR,Ginebra, 2004, pgs. 426-427.

Procedencia delos alimentos

Produccin Compra Recoleccin Regalo

Produccin Produccin Produccin Produccin

Compra Recoleccin Compra

Recoleccin Recoleccin

Regalo

bles. Ello requiere determinar los intereses, actividades y necesida-des de las partes y tenerlas en cuenta al hablar con ellas para, deesta forma, trazar planes que beneficien a todos.

En la prctica, esto supone: identificar a las personas y grupos

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