ELABORACIN DEL PLAN DE MEJORAS

GUIA PARA LA ELABORACIN DEL PLAN DE MANTENIMIENTO Y MEJORAMIENTOGUIA PARA LA ELABORACIN DEL PLAN DE MANTENIMIENTO Y MEJORAMIENTO

I. Introduccin

La Autoevaluacin, entendida como una herramienta asumida en el marco del ejercicio responsable de la autonoma universitaria en el desarrollo de una poltica de autorregulacin, debe permitir la obtencin de logros en tres sentidos:

1. El mejoramiento continuo de la calidad de los programas, de las unidades acadmicas que los desarrollan, y de la Universidad en su conjunto, el cual fortalecer la pertinencia cientfica y social de la Institucin,2. La autorregulacin de la Institucin en el marco de valores esenciales, tales como la autocrtica y la transparencia, y

3. La concrecin del principio de excelencia, definido como criterio rector de la vida universitaria.

La excelencia de un programa (institucin u organizacin) se define por su capacidad de mejorar de manera continua en todos y cada uno de los procesos que rigen su actividad diaria. Apoyarse en las fortalezas para superar las debilidades es, sin duda, la mejor opcin de cambio. La planificacin y ejecucin de su estrategia de mejoramiento es el principal modo de conseguir un avance cualitativo en el servicio que el programa presta a la sociedad, para ello se requiere realizar un diagnstico de la situacin en la que se encuentra (autoevaluacin), luego del cual, es factible determinar las acciones que deben seguirse para que el destinatario de los servicios perciba, de forma significativa, la mejora implementada. El proceso de autoevaluacin no es un fin en s mismo, sino un medio para promover e implementar procesos de mejoramiento y aseguramiento de la calidad. El mejoramiento se produce cuando el programa aprende de s mismo, y de otros, es decir, cuando planifica su futuro teniendo en cuenta el entorno en el que se desarrolla y el conjunto de fortalezas y debilidades que lo determinan.El plan de mejoras es un instrumento que permite identificar y jerarquizar las acciones factibles para subsanar las principales debilidades. Adems, se constituye en el insumo bsico para construir el plan de accin o plan operativo. El plan de accin integra la decisin estratgica sobre los cambios que deben incorporarse a los diferentes procesos y las tareas que deben desarrollarse para que sean traducidos en una mejor oferta. La implementacin de este plan requiere el respaldo y el compromiso de todos los responsables universitarios que, de una u otra forma, tengan relacin con el programa. Dicho plan, adems de servir de gua para la organizacin de los aspectos a mejorar, debe permitir el control y seguimiento de las diferentes acciones a desarrollar.Un plan de accin elaborado de una manera organizada, que prioriza y planifica las acciones de mejora, y que asegura su implementacin y seguimiento, garantiza el incremento de la calidad del programa para que sea claramente percibida por la comunidad acadmica y la sociedad en general.II. Objetivos del plan de accinPara la elaboracin del plan de accin, se requiere establecer los objetivos que se propone alcanzar y planear las tareas necesarias para conseguirlos. Como objetivos generales se pueden establecer:

1. Asegurar la calidad del programa.

2. Disear las acciones viables que apunten a mejorar las debilidades identificadas en el proceso de autoevaluacin.3. Definir las acciones que contribuyan a mantener y potenciar las fortalezas observadas en el proceso, en cada uno de los factores analizados.

De manera especfica, un plan de accin permite:

Identificar las causas que provocan las debilidades detectadas. Identificar las fortalezas que pueden hacer factible el mejoramiento de las debilidades. Identificar las acciones de mejoramiento a aplicar. Analizar la viabilidad de dichas acciones.

Jerarquizar las acciones. Definir un sistema de seguimiento y control de las mismas. Establecer el nexo con los planes de desarrollo y de accin de: el programa, la unidad acadmica (Facultad, Escuela, Instituto o Corporacin) y la Universidad.Teniendo en cuenta la visin interna del programa evaluado y la visin de los evaluadores externos, el comit de autoevaluacin presenta a los administradores de la unidad acadmica el plan de accin que deber implementarse en el programa; las acciones propuestas en l deben ser incorporadas a los planes de accin de la unidad acadmica y de la Universidad, dependiendo del impacto que puedan generar, la dificultad que conllevan y el tiempo que para su ejecucin requieren.III. Metodologa

Finalizado el proceso de autoevaluacin, se obtiene como resultado la calificacin de todos los aspectos, caractersticas y factores, lo cual permite identificar una serie de fortalezas (F) y debilidades (D). Estas F y D iniciales se complementan con las expresadas en los informes de los pares colaborativos y evaluativos. De esta forma, el plan de accin es un documento cuya construccin se inicia con la autoevaluacin y culmina luego de la visita de los pares evaluativos con la incorporacin de sus recomendaciones. As, la visin interna y externa se complementan en procura de comprender con mayor propiedad la realidad del programa (institucin u organizacin) evaluado.Para que el trabajo sea completo y permita garantizar resultados se debe:1. Identificar las debilidades y fortalezas.2. Clasificar las debilidades en reas comunes.3. Clasificar las fortalezas en reas comunes.4. Detectar las principales causas de las debilidades y de la vulnerabilidad de las fortalezas5. Proponer las acciones de mejora.6. Jerarquizar las acciones de mejora. (Plan de mejoras).7. Disear el plan de accin.8. Llevar a cabo el seguimiento y evaluacin del plan de accin.1. Identificar las debilidades (D) y las fortalezas (F)

Una vez realizado el proceso de autoevaluacin, el comit de autoevaluacin identifica unas debilidades y fortalezas en relacin con el entorno en el que se desarrolla el programa. Para tal propsito se estipula un criterio de discriminacin. A modo de ejemplo: Los aspectos cuya calificacin no supere el 50% de la escala seleccionada se consideren debilidades; mientras que aquellos cuya calificacin sobrepase el 70% se traten como fortalezas. Se procura que la base de la identificacin sean los aspectos definidos en el modelo del Consejo Nacional de Acreditacin, CNA, para enfocar de manera ms directa las acciones de mejora.Es prudente observar que esta lista, registrada en la Tabla 1, debe realizarse para cada uno de los factores del modelo de autoevaluacin CNA y contribuye a realizar la primera aproximacin a un plan de accin, lo que aqu se denomina plan de mejoras. El plan de accin definitivo deben incorporar las observaciones de los pares externos. De esta forma, el trabajo del comit no termina con la entrega del informe final de autoevaluacin.Tabla 1. Identificacin de debilidades y fortalezas para cada factor.DEBILIDADES FORTALEZAS

2. Clasificar las debilidades en reas comunesUna vez conformados los conjuntos de F y D se busca asociar a cada debilidad las fortalezas que puedan servirle de apoyo para su mejora. Luego de esta labor, las debilidades se clasifican en reas comunes. Para ello pueden seguirse criterios diversos, se recomienda que estas reas comunes correspondan a lneas estratgicas del plan de desarrollo institucional. De esta forma se presenta coherencia con las directrices universitarias y el avance del programa se articula con el de la institucin.Las debilidades que hacen parte de cada rea comn se jerarquizan de acuerdo con la ponderacin de los factores, el Proyecto Educativo Institucional y las actuales directrices institucionales, entre otras consideraciones. De este proceso se genera una breve redaccin que justifica tal orden. La Tabla 2 ilustra el resultado de estos pasos.Tabla 2. Clasificacin de las debilidades en reas comunes.

REA COMNDEBILIDADESFORTALEZAS

(que apalancan la debilidad)

rea JDebilidad 1a, b, c, d

Debilidad 2

Debilidad 3a

rea HDebilidad 1a

Notas:

Esta tabla es un instrumento de trabajo y no hace parte del informe

3. Clasificar las fortalezas en reas comunesDado que el punto de apoyo para la superacin de las debilidades son las fortalezas, mal se hara en descuidarlas. Por tanto, es necesario implementar acciones que permitan su mantenimiento.

Hasta ahora, es claro que las reas comunes sirven de recipiente para los paquetes compuestos por debilidades y aquellas fortalezas que poseen la caracterstica de contribuir a aminorarlas. De esta forma, todas las debilidades tienen cabida en las reas, tal como se muestra en la Figura 1, pero qu ocurre con las fortalezas?Primero, puede ocurrir que algunas fortalezas no puedan asociarse a las debilidades como soporte para su correccin, al tiempo que existen algunas que pueden servir de apoyo a varias debilidades. De ah que al clasificar las debilidades en reas comunes se considera tambin en parte a las fortalezas que llevan asociadas. Segundo, aquellas fortalezas que no apalancan debilidades tambin pueden ser clasificadas en reas comunes.Figura 1. Correspondencia debilidades-reas

En consecuencia, todas las debilidades y fortalezas se clasifican en reas comunes. Adems, de modo similar a las debilidades, las fortalezas pueden ser jerarquizadas al interior de cada rea comn. Una manera de jerarquizar el conjunto de fortalezas es mediante su contribucin a las reas comunes; es decir, las fortalezas que requieren mayor atencin y dedicacin sern aquellas que sustenten la mejora de un mayor nmero de debilidades al interior de un rea comn especfica. En todo caso, el comit determinar y justificar de manera sucinta el criterio y el procedimiento empleado para jerarquizar.

4. Detectar las principales causas de las debilidades y de la vulnerabilidad de las fortalezas

La superacin de una debilidad comienza cuando se conocen las causas que la originaron. Aunque gracias a la estructura del modelo del Consejo Nacional de Acreditacin, CNA, los indicadores suministran informacin til sobre las causas, el equipo de trabajo puede realizar ejercicios consensuados utilizando, segn el caso, herramientas metodolgicas tales como, el diagrama de espina (causa-efecto), el diagrama de Pareto y el rbol de problemas, entre otros. La utilizacin de alguna de estas herramientas ayudar a analizar con mayor profundidad la debilidad y preparar el camino para definir las acciones que conduzcan a su mejora.

De otro lado, el anlisis de las causas de la vulnerabilidad de las fortalezas se basa en los obstculos para su sostenibilidad. Al igual que con las debilidades el modelo CNA permite considerar puntos neurlgicos para garantizar el mantenimiento de la fortaleza, al tiempo que las interacciones entre algunas fortalezas y debilidades devela otros tantos. Ms all, es necesario mantener siempre presente el hecho de que las situaciones que hoy permiten al programa disponer de fortalezas no son inmutables.5. Proponer las acciones de mejora

El punto de partida para las acciones de mejora es el informe de autoevaluacin, pues ste ha sido elaborado consultando a la comunidad en cada programa a travs de encuestas, entrevistas, talleres, grupos focales, entre otros. Adems, contribuyen a la identificacin de acciones de mejora la socializacin del informe de autoevaluacin y el informe de la visita de pares colaborativos.Las acciones de mejora son, por una parte, consecuencia lgica del conocimiento de las debilidades, de sus causas y de las fortalezas que pueden contribuir a su cumplimiento y, por otra del anlisis sobre la vulnerabilidad de las fortalezas que no logran ser vinculadas a ninguna debilidad.La propuesta de las acciones de mejora debe ser completa; es decir, se comprende que una accin se desarrolla mediante la realizacin de las tareas que la componen, una accin sin tareas est incompleta. Concentrados en establecer los paquetes de acciones y tareas en las que se desagregan, es necesario preguntarse por la duracin o tiempo de ejecucin de las tareas y por los recursos que para ellas se requieren, esta consideracin ser de utilidad ms adelante.

La coherencia entre la identificacin de causas, la propuesta de acciones y la desagregacin de ellas en tareas para dar lugar a la superacin de las debilidades y al mantenimiento de las fortalezas, debe ser claramente visible en la estructura que hemos construido.Es importante tener en cuenta que este ejercicio se debe hacer con total y plena libertad, las restricciones se tendrn en cuenta ms adelante, cuando haya que hacer la jerarquizacin de las acciones. Si hubiera restricciones durante la seleccin se estaran limitando de entrada las posibles acciones.Un esquema que recoge las actividades 4 y 5 se presenta en la Figura 2Figura 2. Vinculo debilidad-tareas (la importancia de las causas)

6. Jerarquizar las acciones de mejora (Plan de mejoras)Ahora se est en condiciones de jerarquizar las acciones a implementar y de establecer el resto de elementos que son necesarios para conseguir el mejoramiento del programa. El listado de acciones obtenido al interior de cada rea comn es el resultado del ejercicio realizado, sin haber aplicado ningn criterio ordenador. Sin embargo, algunas restricciones inherentes a las acciones propuestas pueden condicionar su ejecucin o indicar su postergacin o exclusin del plan de mejoras. Por tanto, es necesario condicionar la jerarqua a la revisin de la viabilidad de las acciones.Establecer un orden no es tan sencillo como proponer la realizacin de aquellas acciones asociadas a las debilidades ms urgentes, se deben tener en cuenta otros criterios en la decisin. Para establecer esta jerarqua dentro de cada rea se recomienda considerar tres criterios:1. Grado de dificultad de la implementacin de la accin (alto, medio, bajo, o ninguno). La dificultad en la implementacin de una accin de mejora puede ser un factor clave a tener en cuenta, puesto que puede llegar a determinar la consecucin de la mejora. El grado de dificultad puede depender de aspectos tales como: disponibilidad de recursos, disponibilidad de personal, infraestructura, normatividad, entre otros; estos aspectos son inherentes al programa, a la unidad acadmica y a la Universidad. En general, puede estimarse al considerar los recursos requeridos para las tareas que componen la accin.2. Plazo requerido para su implementacin (largo, mediano, corto, inmediato). Es importante tener en cuenta que hay acciones de mejora cuyo alcance est totalmente definido y no suponen un esfuerzo excesivo, por lo que pueden realizarse de forma inmediata o a corto plazo. Por otro lado, existirn acciones que necesiten la realizacin de actividades previas o de un mayor tiempo de implementacin. En general, puede estimarse al considerar los tiempos de duracin de las tareas que componen la accin.3. El impacto logrado con la accin (ninguno, bajo, mediano, alto). Se define como impacto el resultado de la accin a implementar, medido a travs del grado de mejora conseguido. Al respecto, resulta prudente iniciar considerando la coherencia que guardan las acciones propuestas con el plan de desarrollo y el Proyecto Educativo de la Institucin y el programa. Es claro que acciones vinculadas a debilidades importantes tienen un impacto mayor. Es importante tambin tener en cuenta el grado de cobertura al que afecta la realizacin de la accin; si sta afecta a varias debilidades su impacto ser mayor y su posicin en la jerarqua tambin deber serlo.

Para la calificacin de estos criterios el comit debe contar con la asesora de las instancias pertinentes, por ejemplo para la calificacin del nivel de dificultad de una accin puede ser conveniente contar con la colaboracin de la dependencia que administra los recursos.

Es factible que estos tres criterios tengan alguna ponderacin, por ejemplo: el impacto puede tener el doble del peso que la dificultad y el plazo. En cualquier caso se debe justificar esta ponderacin.La sumatoria de estos tres criterios valorados de 0 a 100 define el orden que se procurar mantener como curso de accin de las acciones viables, lo cual se puede observar en la Tabla 3:TABLA 3. Jerarquizacin de las acciones de mejora.

rea comn: __________________________

Acciones de mejora a llevar a caboDificultad

0: Alta

100: NingunaPlazo

0: Largo

100: InmediatoImpacto

0: Ninguno

100: AltoPuntaje

(Suma de criterios)

Las acciones ordenadas de acuerdo con su puntaje se constituyen en el Plan de Mejoras, el cual hay que concretar en un Plan de Accin o Plan Operativo.Debemos tener en cuenta que el informe de autoevaluacin incluye una lista de fortalezas y debilidades y el Plan de Mejoras. La tabla 4 presenta el protocolo que se sugiere seguir para construir el plan de mejoras:Tabla 4. PLAN DE MEJORAS (perodo----)

SECTOR ESTRATGICO:

REA COMN:

Acciones

(jerarquizadas)TareasPlazo

LPMP

CP

InmediatoResponsable de tarea

Para ilustrar el derrotero demarcado hasta ahora, se presenta la Figura 3.

Figura 3. Un derrotero para elaborar el plan de mejoras

7. Diseo del Plan de Accin

El plan de accin incorpora al plan de mejoras los elementos que permiten realizar su seguimiento detallado para garantizar eficacia y eficiencia. La jerarquizacin de las acciones implicar especificar tareas y asignar responsables, lo que obligar a realizar gestiones para negociarlas de manera que se asegure el logro de los objetivos propuestos y por consiguiente la mejora de la calidad del servicio prestado.Para estructurar el plan de accin hay que:

1. Identificar las tareas necesarias y su posible secuencia para cumplir las acciones planteadas.2. Determinar quin es el responsable de la puesta en marcha y de la ejecucin de las tareas a desarrollar. (El coordinador del programa en su proceso de gestin? La unidad acadmica? La Universidad?).

3. Identificar los recursos humanos y materiales necesarios para ejecutar las tareas.4. Definir la fecha de inicio y culminacin de cada accin.5. Identificar los indicadores de seguimiento. (Productos tangibles de las tareas que muestran cmo una accin es implementada y cmo se avanza en la superacin de una debilidad).Dado que algunas acciones requieren recursos para ponerlas en marcha es necesario evaluar sus costos, generar los proyectos especficos para acceder a esos recursos y determinar los responsables de realizar el control y seguimiento de la ejecucin.El hecho de imprimir al plan un carcter formal, segn las caractersticas y el modo de ser de cada programa y de la Institucin, favorecer su xito. Para lograr resultados positivos, es indispensable socializarlo ante profesores, estudiantes, directivos y empleados. Adems es deseable lograr el compromiso de estos estamentos con la revisin, gestin, ejecucin y auditoria del plan.Con el informe de la visita de pares CNA es posible ajustar las acciones del plan de mejoras y obtener el plan de accin definitivo, en el cual se incluyen costos, recursos, tiempos, indicadores y responsables de seguimiento. La Tabla 5 presenta el formato definitivo:Tabla 5. PLAN DE ACCIN (perodo----)

NOMBRE DEL PROGRAMA: _________________________________

SECTOR ESTRATGICO:

REA COMN:

Acciones de mejora (jerarqua)TareasResponsable de tareaTiemposRecursos necesariosCostosIndicador seguimientoResponsable seguimiento

iniciofinal

1a

b

c

n

2a

b

c

n

Nota: se requieren tantas tablas como reas comunes se identifique.

8. Llevar a cabo un seguimiento y evaluacin del plan de accinEl siguiente paso es el seguimiento y evaluacin del plan de accin. Es importante asignar el responsable de su seguimiento, control y evaluacin. El monitoreo de las acciones de mejora y el cumplimiento de las tareas a ejecutar son aspectos importantes a tener en cuenta. La autorregulacin del programa debe ser el resultado de los avances y logros en el cumplimiento de cada tarea, revisados peridicamente y plasmados en un balance o informe de gestin.En el caso de los planes de accin de los programas autoevaluados, se pueden distinguir tres tipos de acciones mejoradoras:a. Aquellas que pueden ser emprendidas directamente por las dependencias a corto plazo y que no requieren costos adicionales ni modificaciones normativas; en este caso el seguimiento lo puede hacer el mismo Comit de Autoevaluacin con la ayuda eventual de algn software adecuado.b. Las que exigen algn cambio normativo, que pueden requerir un mediano plazo y la elaboracin de proyectos de Acuerdo o Resolucin para ser discutidos en la instancia pertinente (Consejo de Facultad, Escuela o Instituto, Consejo Acadmico o Consejo Superior), el seguimiento lo realiza el Comit de Carrera o el jefe de departamento.c. Aquellas que requieren la elaboracin de un proyecto a ser presentado para conseguir partidas del presupuesto central para ponerse en marcha, y que se presentan como proyectos de inversin a alguno de los Fondos de la Institucin para su estudio de factibilidad, requieren un seguimiento, por ejemplo, por parte de la oficina de planeacin, de la dependencia que administra el fondo respectivo y del consejo de la facultad que administra el programa. Estas propuestas debern ser incluidas en los Planes de Desarrollo y de Accin de la Institucin.

Estos tres tipos de acciones requieren definir indicadores de cumplimiento que ayuden a efectuar un monitoreo gil sobre el avance del plan. El equipo de autoevaluacin debe estar atento a presentar informes peridicos sobre el avance en la ejecucin del plan, el cual debe darse a conocer a la comunidad universitaria, de esta forma se garantiza una revisin permanente del cumplimiento de las diversas tareas y se evita que los programas slo retomen el plan de accin en el momento en el cual les sea requerido por la unidad acadmica, la institucin o entidades externas, o para conseguir recursos.

El programa debe contar con herramientas tecnolgicas y personal capacitado suficiente para realizar el seguimiento y el control de los planes de accin y ofrecer la capacitacin necesaria para el manejo de aquellas.Glosario

rbol de problemas: Tcnica que se emplea para identificar una situacin negativa, la cual se intenta eliminar o disminuir a travs del establecimiento y desarrollo de unos propsitos que conjugan causas y efectos o consecuencias.

Grfico 1: El rbol de problemas (siguiendo el ejemplo planteado)

Uno de los errores ms comunes en la especificacin del problema consiste en expresarlo como una causa por ejemplo: la negacin o falta de algo. En vez de ello, el problema debe plantearse de tal forma que permita encontrar diferentes posibilidades de solucin. Ejemplo:

Incorrecto: No existen mecanismos de vinculacin entre los egresados y el programa. (Esta es una causa)

Correcto: El vnculo de los egresados con el programa es dbil, muchos desconocen los espacios que les corresponden en los diferentes comits del programa. (Este es el verdadero problema)

Para determinar las causas del problema principal e identificar otros problemas que de l se derivan, es importante que se hagan la pregunta "por qu ocurri el problema?". Esto les facilitar la definicin de la direccin de las causas que aparecen en el rbol. En sentido contrario, para la identificacin de los efectos, frente al problema principal, pregntese "qu consecuencias trae?" Tanto para el grupo directamente afectado como para los dems actores identificados en el problema. Este proceso se realiza en cascada y por tanto reinicia con las nuevas causas.

rea comn: Punto de convergencia de asuntos estratgicos sobre cada factor. Se estima que las reas comunes permiten la clasificacin de fortalezas y debilidades del programa. (Se recomienda en este texto establecer las reas comunes segn las lneas estratgicas del plan de desarrollo de la institucin).

Causa: Origen o fundamento de la debilidad. Respecto a las debilidades, se recomienda considerar cuatro tipos de causa: a) Falta de bienes o servicios, b) Limitaciones por la calidad de los bienes o servicios existentes, c) Ineficiencia o altos costos de los bienes o servicios existentes y d) Obsolescencia tecnolgica o combinacin no competitiva de insumos y recursos.

En la tcnica del rbol problema se supone que la causa es un problema o debilidad de nivel inferior.

Eficacia: Capacidad de lograr los objetivos y metas programadas con los recursos disponibles en un tiempo predeterminado. Capacidad para cumplir en el lugar, tiempo, calidad y cantidad las metas y objetivos establecidos. Grado en que un programa ha realizado los cambios deseados o logrado sus objetivos mediante el desarrollo del plan de mejoras.

Eficiencia: Uso racional de los medios con que se cuenta para alcanzar un objetivo predeterminado; es el requisito para evitar o disminuir gastos innecesarios. Capacidad de alcanzar los objetivos y metas programadas con el mnimo de recursos disponibles y tiempo, logrando su optimizacin. Grado en que un programa ha utilizado recursos apropiadamente y ha completado las actividades de manera oportuna.

Estrategias: Conjunto de decisiones coordinadas que buscan vincular los objetivos con las acciones necesarias para lograrlos; en otros trminos, orientan el cmo alcanzar cada uno de ellos.

Indicador: Magnitud utilizada para medir o comparar los resultados efectivamente obtenidos, en la ejecucin de una accin, proyecto o programa. La definicin de objetivos especficos est acompaada de indicadores que describen mediciones cualitativas o cuantitativas e indican los resultados o impactos esperados a causa del logro de un objetivo. El valor inicial del indicador deber especificarse sobre la situacin actual, en la fecha en que se est elaborando el plan de accin. Para el diseo de los indicadores tenga en cuenta que:

Deben ser especficos en trminos de calidad y tiempo de cumplimiento del objetivo.

Deben permitir precisar al mximo el objetivo bien sea en trminos de la situacin que se desea transformar, el bien o servicio que se espera lograr (en mayor cantidad, de mayor calidad o ms eficientemente), el resultado que se espera alcanzar, o el impacto que se espera generar.

Deben ser factibles de calcular y con una periodicidad de cambio que permita su medicin y verificacin peridica. Si quiere verificar un cambio en el cumplimiento de un objetivo durante un perodo corto de tiempo, se hace necesario seleccionar indicadores que se modifiquen dentro de dicho perodo.

No se deben utilizar indicadores de gestin administrativa ni de ejecucin (por ejemplo, no se debe utilizar relaciones entre actividades programadas y ejecutadas ni nmero de proyectos programados vs. ejecutados).

La fuente de informacin que se va a utilizar para calcular el valor inicial y esperado del indicador debe estar definida en el momento de seleccionarlo, de ella depende la validez y confiabilidad del indicador.

Una tipologa de indicadores amplios puede ser:

Indicador de desempeo: Medida que indica como un programa alcanza sus objetivos de largo plazo.

Indicador de impacto: Medida que muestra el efecto a largo plazo de las actividades del programa en la poblacin global tal como cambios en las variables de inters.

Indicador de insumos: Medida que muestra la cantidad de recursos que estn siendo usados para desarrollar una actividad planeada durante un perodo especfico de tiempo.

Indicador de logros: Medida que muestra el producto o logro (en trminos numricos) de las actividades que ejecuta un individuo o una entidad, dentro de un perodo de tiempo especfico.

Indicador de proceso o seguimiento: Medida que muestra el avance de las actividades que se llevan a cabo para alcanzar un objetivo especfico, dentro de un perodo de tiempo determinado.

Indicador de resultados: Medida que muestra los efectos inmediatos de las actividades del programa en la poblacin objetivo en relacin con los objetivos del programa.

Indicador operacional: Medida que permite conocer la utilizacin de los recursos del programa (temporales, financieros, fsicos y humanos) y de qu manera est realizando actividades de acuerdo con el plan de trabajo.

Lluvia de ideas: Actividad de grupo que permite a los participantes generar ideas, hacer preguntas, proponer soluciones y llegar a acuerdos comunes. Existe un moderador que conduce el dialogo alrededor de unas temticas gruesas que sirven de eje. Resulta til que tales asuntos sean conocidos de antemano por los participantes.

Es una tcnica adecuada para determinar las causas y efectos, una vez definido el problema central; es un complemento a la tcnica del rbol problema. Consiste en hacer un listado de todas las posibles causas y efectos del problema que surjan luego de haber realizado un diagnstico sobre la situacin que se quiere ayudar a resolver. Luego de ello, se proceder a depurar esta lista inicial para finalmente organizar y jerarquizar cada uno de sus componentes bajo una interrelacin causa-efecto. En esta parte del trabajo ser deseable contar con el apoyo de literatura y estadsticas, as como un diagnstico del problema y la experiencia de actores similares frente al problema. Parte de esto se encuentra en el informe de autoevaluacin del programa, otra parte se asocia a la experiencia y conocimiento de los miembros del equipo de trabajo.

Necesidad: Aquello de lo que no se puede prescindir. En el contexto de la autoevaluacin se puede asociar a las cuestiones sin las cuales no puede subsistir un programa.

Plan: Conjunto de programas y proyectos relacionados entre s y conducentes a un objetivo comn. Tambin conjunto armnico de actividades para lograr un resultado concreto.

Plan de accin (plan de trabajo o plan operativo): mecanismo por medio del cual se concretan de manera especfica las acciones que se han de seguir para el cumplimiento de cada uno del plan de mejoras. Se trata de un documento elaborado por el equipo de trabajo, que cubre un perodo especfico, en el cual se sealan todas las actividades, la fecha en la que se llevarn a cabo, los recursos que se necesitan y el personal responsable de efectuarlas. Para ser coherentes, facilitar su implementacin y aumentar la probabilidad de su cumplimiento el plan operativo del programa debe estar vinculado con los planes de accin de la unidad acadmica y por tanto de la misma institucin.

Planeacin: Proceso continuo de anlisis de datos, toma de decisiones y formulacin de planes para el futuro, con miras a lograr los objetivos del programa o la institucin que lo ofrece.

Poltica: Criterio o directriz de accin elegida como gua en el proceso de toma de decisiones.

Problema: Estado negativo, susceptible de mejorar. En el contexto de la autoevaluacin de programas se puede asociar a la debilidad.Programa: Conjunto armnico de objetivos, polticas, metas y acciones a realizar en un tiempo y espacio dados, con determinados recursos. Se entiende adems como un conjunto de proyectos interrelacionados.

Proyecto: Conjunto de acciones organizadas para solucionar problemas especficos, en tiempo limitado y con metas concretas. Tambin se asume como un conjunto de tareas o acciones que deben ser realizadas dentro de un tiempo determinado, para llegar a conseguir un objetivo previsto.

Recursos: Medios disponibles para efectuar las actividades planeadas. De manera general se identifican seis tipos: humanos, financieros, materiales, mobiliario y equipo, planta fsica y tiempo.

Responsables: Grupo Humano o individuos a quienes compete la realizacin de las acciones en virtud de las actividades a su cargo. Pueden ser especificadas de dos formas: unidades organizativas o funcionarios.

Seguimiento: Mecanismo para evaluar peridicamente la situacin del programa y el cumplimiento del plan de accin, observando si las acciones se llevaron a cabo como fueron planeadas y si dieron los resultados esperados.

Tarea: Actividades puntuales que deben realizarse para cumplir la accin enunciada. A cada tarea se le asigna un responsable y un grupo de tareas satisfacen una accin. En general son actuaciones humanas que consumen tiempo y recursos, y conducen a generar un resultado concreto en un plazo determinado. Son finitas aunque pueden ser repetitivas, una misma tarea puede aparecer como componente de diferentes acciones.Vulnerabilidad: susceptibilidad al dao o menoscabo. Este concepto atiende a los efectos que tendrn los cambios que se prevn para los programas tanto en su orientacin de largo plazo o vocacin como en sus compromisos ms inmediatos sobre lo que hoy se considera una fortaleza. En el modelo propuesto, una fortaleza es vulnerable si carece de tareas que permitan su mantenimiento y profundizacin.Debilidad 1

Debilidad 2

Debilidad 3

Debilidad z

rea 1

rea 2

rea 3

Debilidades

reas comunes

rea k

Tarea 1

Tarea 2

Tarea 3

Debilidad n

Causa 1

Causa 2

Causa n

Accin 1

Accin 2

Accin p

Identifique fortalezas y debilidades

Establezca paquetes de debilidades y fortalezas asociadas

Clasifique las debilidades en reas comunes

Evale el impacto, plazo y dificultad de las acciones

Determine las causas de las debilidades

Jerarquice acciones

Defina acciones

Desagregue las acciones en tareas

Asigne responsables gruesos a las tareas

Tome las fortalezas no asociadas a debilidades

Clasifique las fortalezas en reas comunes

Determine las amenazas o el origen de la vulnerabilidad de las fortalezas

Revise si las fortalezas de los paquetes son cubiertas en su totalidad por las tareas propuestas

Para lograr los objetivos propuestos en el plan, es importante que al disearlo se tengan en cuenta el recurso humano, fsico y financiero de que dispone el programa, la unidad acadmica o la institucin, y se estructure de forma que garantice la viabilidad de la implementacin de las acciones planteadas. Es necesaria la presentacin de proyectos para acceder a los recursos financieros.

Adems es necesario capacitar a la comunidad involucrada en la construccin de acciones de mejoramiento y ofrecer asesora permanente. Siendo que la comunidad ha sido considerada en todas las etapas del proceso, es importante garantizar su presencia a lo largo de la implementacin del plan, su seguimiento y auditoria. La induccin y asesora permanente garantizan la mxima eficiencia en su participacin.

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