plan de mejoras aplicando manufactura esbelta.unlocked

7/26/2019 Plan de Mejoras Aplicando Manufactura Esbelta.unlocked

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ESCUELA SUPERIOR POLITCNICA DEL LITORAL

Facultad de Ingeniera en Mecnica y Ciencias de la

Produccin

Diseo de un Plan de Mejoras en una Industria de Plstico

Aplicando Tcnicas de Manufactura Esbelta

TESIS DE GRADO

Previo a la obtencin del Ttulo de:

INGENIERO INDUSTRIAL

Presentada por:

Danny Fabian Bravo Indacochea

GUAYAQUIL - ECUADOR

Ao: 2008


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A G R A D E C I M I E N T O

A Dios por darme el milagro en la vida, y el

espritu de superacin

A mis padres por el esfuerzo diario y el

consejo, que impulsaron a mi espritu a

conseguir este ttulo.

A mi director te de tesis, Ing. Jorge Abad por

su ayuda y asesoramiento en el proyecto.

Y a todos los amigos quienes me brindaron

su ayuda incondicional para hacer posible la

realizacin de esta tesis.


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D E D I C A T O R I A

A MIS PADRES Y HERMANAS


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TRIBUNAL DE GRADUACIN

_______________________ ___________________Dra. Cecilia Paredes M. Sc. Jorge Abad M.

SUB DECANO DE LA FIMCP DIRECTOR DE TESISPRESIDENTE

_______________________ ______________________

Dr. Klber Barcia V. M. Sc. Andrs Rigail C.VOCAL VOCAL


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DECLARACIN EXPRESA

La responsabilidad del contenido de esta

Tesis de Grado, me corresponden

exclusivamente; y el patrimonio intelectual

de la misma a la ESCUELA SUPERIOR

POLITCNICA DEL LITORAL

(Reglamento de Graduacin de la ESPOL).

Danny Bravo Indacochea


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I

RESUMEN

El estudio de la presente tesis se realiz en una empresa de conversin de

plsticos que posee elevados ndices de desperdicios en sus distintas etapas

de produccin, que le representan prdidas significativas en tiempo

productivo y dinero. El objetivo de la tesis es analizar las fuentes de

desperdicios de la empresa y proponer mecanismos que logren su reduccin

mediante la aplicacin de las tcnicas de Manufactura Esbelta.

Se realiz un diagnstico de las 5 lneas de productos y se seleccion la

lnea que representa mayores ingresos y desperdicios a la empresa. Se

analiz los principales indicadores de produccin en los procesos productivos

de la lnea de productos seleccionada y se escogi al que presenta mayores

deficiencias.

Posteriormente se propuso proyectos de mejoras y mediante una matriz de

priorizacin se analiza el impacto versus la factibilidad de las propuestas, se

seleccion aquellas que son ms factibles y de alto impacto en la mejora.

Se obtiene como resultado de la presente tesis un plan de mejoras que

permite:

1.- Reducir los niveles de desperdicios en el proceso crtico seleccionado.


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II

2.- Reducir la distancia recorrida por los materiales dentro de la planta.

3.- Reducir los tiempos de procesamiento y cambios de productos.

4.- Disminuir los costos del desperdicio y tiempo improductivo.


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III

NDICE GENERAL

Pg.

RESUMEN...... I

NDICE GENERAL. III

ABREVIATURAS......VI

SIMBOLOGA...... VII

NDICES DE FIGURAS........ VIII

NDICE DE TABLAS...................................................................................... IX

NDICES DE PLANOS..........XII

INTRODUCCIN............................................................................................. 1

CAPTULO 1

1. GENERALIDADES

1.1 Antecedentes de la tesis........2

1.2 Objetivos de la tesis.........................................................................3

1.3 Metodologa a ser utilizada en la tesis.....3

1.4 Estructura de la tesis......6

CAPTULO 2

2. CONCEPTOS BSICOS SOBRE MANUFACTURA ESBELTA

2.1 Qu es Manufactura Esbelta?.......................................................8


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IV

2.2 Desperdicio y fuentes de desperdicios............................................9

2.3 Valor Agregado..............................................................................14

2.4 Tcnicas de Manufactura Esbelta..................................................15

2.5 Diagrama de Pareto.......................................................................22

2.6 Diagrama de Ishikawa...................................................................24

2.7 Clculo de la eficiencia..................................................................25

2.8 Seleccin de Proyectos de Mejora................................................26

CAPTULO 3

3. SELECCIN DE LA LNEA DE PRODUCTOS

3.1 Descripcin de las lneas de productos.........................................29

3.2 Descripcin de los materiales utilizados........................................32

3.3 Anlisis de las lneas de productos................................................35

3.4 Seleccin de la lnea de productos................................................43

CAPTULO 4

4. SELECCIN DEL PROCESO CRTICO A MEJORAR

4.1 Descripcin del proceso productivo para fabricar etiquetastermoencogibles...................................................................................50

4.2 Anlisis del proceso productivo.....................................................52

4.3 Seleccin del proceso crtico.........................................................66


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V

CAPTULO 5

5. PLAN DE MEJORAS

5.1 Identificacin de opciones de mejoras.......................................... 71

5.2. Planteamiento de Opciones de Mejoras...................................... 76

5.3 Seleccin de opciones de mejoras............................................... 78

5.4 Plan de mejoras............................................................................ 87

5.5 Anlisis Costo Beneficio............................................................... 87

CAPTULO 6

6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.............................................98

APNDICES

BIBLIOGRAFA


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VI

ABREVIATURAS

C Grados Celsiusg/m2/da Gramo por metro cuadrado por dah Horas

Kg KilogramosKg/h Kilogramos por horam Metrosmin Minutosm/min Metros por minutosN/mm2 Newton por milmetro cuadradoPsi Libra por pulgada cuadrada (pounds per square inch)PP PolipropilenoPVC Cloruro de PoliviniloTn ToneladaTPM Mantenimiento Productivo TotalSMED Single minute exchange of dieUSD United States Dollar


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VII

SIMBOLOGA

Proceso

Conector

Decisin

Terminador


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VIII

NDICE DE FIGURAS

Pg.

Figura 1.1 Metodologa a ser utilizada........................................................ 5Figura 2.1 Diagrama de Pareto................................................................. 23Figura 2.2 Diagrama de Ishikawa.............................................................. 25Figura 2.3 Matriz de Priorizacin............................................................... 27Figura 3.1 Nivel de produccin.................................................................. 36Figura 3.2 Porcentaje de produccin de cada producto............................ 37Figura 3.3 Ingresos generados por producto............................................ 38Figura 3.4 Porcentaje de ingresos por lnea de productos........................ 38Figura 3.5 Nivel de desperdicios en el periodo......................................... 40Figura 3.6 Desperdicios en relacin al nivel de produccin...................... 40Figura 3.7 Costo del desperdicio por lnea de productos.......................... 42

Figura 3.8 Porcentaje de desperdicio por productos................................. 42Figura 4.1 Volumen de produccin por procesos...................................... 53Figura 4.2 Capacidad de produccin por procesos................................... 54Figura 4.3 Porcentaje de capacidad por procesos.................................... 56Figura 4.4 Componentes de la eficiencia (ETE)........................................ 57Figura 4.5 Eficiencia por procesos............................................................ 58Figura 4.6 Nivel de desperdicios por proceso........................................... 59Figura 4.7 Relacin del desperdicio vs. Produccin.................................. 60Figura 4.8 Costo del desperdicio por procesos......................................... 61Figura 4.9 Porcentaje del costo del desperdicio........................................ 62Figura 4.10 Costo del tiempo improductivo................................................. 63Figura 4.11 Costo total del desperdicio....................................................... 65Figura 4.12 Porcentaje del costo del desperdicio........................................ 65Figura 5.1 Priorizacin de problemas en impresin.................................. 73Figura 5.2 Anlisis de causas de Ajuste de Color..................................... 74Figura 5.3 Anlisis de causas de Problemas en Fotopolmeros............... 74Figura 5.4 Anlisis de causas de Betas.................................................... 75Figura 5.5 Anlisis de causas de Ganancia de Puntos............................. 75Figura 5.6 Matriz de Priorizacin................................................................80


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IX

NDICE DE TABLASPg.

Tabla1 Fuentes de desperdicio............................................................10Tabla 2 Resumen de indicadores de produccin..................................44

Tabla 3 Lnea de productos por indicador.............................................44Tabla 4 Ponderacin de indicadores de produccin.............................45Tabla 5 Calificacin de etiquetas de PVC.............................................46Tabla 6 Calificacin de etiquetas de PP................................................46Tabla 7 Calificacin de etiquetas de Bandas de Seguridad...................47Tabla 8 Calificacin de etiquetas de Soluciones de Empaque.............47Tabla 9 Calificacin de Empaques........................................................48Tabla 10 Lnea de productos ordenados por calificacin........................48Tabla 11 Resumen de indicadores de produccin................................ 67Tabla 12 Procesos productivos por indicador........................................ 67Tabla 13 Ponderacin de indicadores de produccin.............................68

Tabla 14 Calificacin de etiquetas de Refilado.......................................68Tabla 15 Calificacin de etiquetas de Impresin.....................................69Tabla 16 Calificacin de etiquetas de Pegado........................................69Tabla 17 Calificacin de etiquetas de Corte............................................69Tabla 18 Procesos ordenados por calificacin........................................70Tabla 19 Frecuencia de problemas en impresin...................................72Tabla 20 Distancias recorridas por el producto.......................................76Tabla 21 Tcnicas de manufactura esbelta para problemas

planteados..... .........................................................................77Tabla 22 Factores de anlisis en impacto a la mejora............................78Tabla 23 Factores de anlisis en la factibilidad.......................................79Tabla 24 Impacto en la mejora del trabajo en equipo.............................79Tabla 25 Factibilidad del trabajo en equipo.............................................80Tabla 26 Impacto en la mejora de SMED...............................................80Tabla 27 Factibilidad de SMED...............................................................81Tabla 28 Impacto en la mejora de 5S.....................................................81Tabla 29 Factibilidad de 5 S....................................................................82Tabla 30 Impacto en la mejora de verificacin del proceso....................82Tabla 31 Factibilidad de verificacin del proceso....................................83Tabla 32 Impacto en la mejora de TPM..................................................83


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X

Tabla 33 Factibilidad de TPM..................................................................84Tabla 34 Impacto en la mejora de distribucin de planta........................84

Tabla 35 Factibilidad de distribucin de planta.......................................85Tabla 36 Resumen de mtodos analizados............................................85Tabla 37 Participantes en el proyecto.................................................... 88Tabla 38 Tiempo de capacitacin.......................................................... 89Tabla 39 Costo de equipos de verificacin............................................ 92Tabla 40 Costos de distribucin de planta.............................................. 93Tabla 41 Clculo del beneficio de aplicacin de SMED......................... 94Tabla 42 Clculo del beneficio de aplicacin de distribucin de planta 96Tabla 43 Anlisis costo beneficio........................................................... 97


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XI

NDICE DE PLANOS

Plano 1 Flujo Actual de Materiales


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XII

INTRODUCCIN

El nivel de desperdicios que presenta una empresa de conversin de

plsticos dentro de su proceso productivo le genera grandes prdidas que la

vuelven ineficiente, por lo cual surge la necesidad de disear un plan de

mejoras que logre su reduccin.

El diseo del plan de mejoras se basa en la implementacin de tcnicas deManufactura Esbelta que permiten crear un sistema eficiente, reduciendo el

tiempo entre la colocacin del pedido y la entrega del producto, a travs de la

eliminacin del desperdicio.

El presente trabajo se limita al diseo del plan, lo cual incluye presentar las

acciones a seguir, los recursos necesarios, beneficios esperados y un

programa del tiempo de ejecucin del proyecto.


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CAPTULO 1

1. GENERALIDADES

1.1. Antecedentes de la Tesis

La presente tesis se desarrolla en una empresa de la industria de

conversin de plsticos que presenta elevados niveles de desperdicios

dentro del proceso productivo.

Para medir el impacto y los efectos del problema se va a establecer

formatos para registrar el volumen de produccin en cada proceso, los

niveles de desperdicios y el tiempo de produccin.

Adicionalmente, se va a realizar un estudio de tiempo que permita a la

empresa determinar el tiempo estndar de produccin de un pedido.


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3

El estudio a ser realizado en esta tesis pretende analizar las fuentes

de desperdicios basados en la filosofa de Manufactura Esbelta y

presentar un plan de mejoras que permita su reduccin.

1.2. Objetivos de la Tesis

Objetivo General

Analizar las fuentes y causas de desperdicios en el proceso productivo

de la empresa y disear un plan de mejoras que logren su reduccin

mediante la aplicacin de las tcnicas de Manufactura Esbelta.

Objetivos Especficos:

Disminuir del nivel de desperdicios en el proceso productivo.

Reducir del tiempo de cambio de productos en procesos cuello

de botella.

Aumentar la productividad y eficiencia del proceso crtico.

Rediseo del flujo de materiales para eliminar tiempos

improductivos.

1.3. Metodologa a ser Utilizada en la Tesis

En la figura 1.1 se detalla la metodologa seguida en el presente

estudio. Se ha dividido el proceso en cuatro etapas:


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4

Etapa 1: Determinacin de los objetivos.-

En esta etapa se plantearn los objetivos generales y especficos que

se pretenden alcanzar en esta tesis.

Etapa 2: Estudio y seleccin del proceso crtico.-

Mediante el levantamiento de informacin y anlisis de los datos

obtenidos, se seleccionar el proceso crtico de produccin para su

anlisis.

Etapa 3: Identificacin de oportunidades de mejoras

En esta etapa se identificarn los principales problemas del proceso

crtico seleccionado y se plantearn propuestas para su eliminacin.

Etapa 4: Plan de mejoras

Se evaluarn las propuestas planteadas y se elaborar un plan de

mejoras que permita su implementacin.


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5

INICIO

Determinacin de losobjetivos de la tesis

Anlisis de los fundamentos yherramientas a ser utilizados

Descripcin de las lneas deproductos y procesos productivos

Seleccin de las variables aestudiar

Levantamiento de informacinhistrica

Anlisis de indicadores deproduccin

Seleccin del proceso crtico aestudiar

ETAPA 1 ETAPA 2 ETAPA 3 ETAPA 4

Permitenseleccionar el

proceso crtico?

SI

NO

Se tienen todaslas herramientas?

SINO

Identificar opciones de mejorasen el sistema productivo

Identificar opciones de mejorasen el proceso crtico

Planteamiento de propuestas demejoras

Evaluacin de las Mejoras

Conclusiones yRecomendaciones

FIN

Son lasPropuestas

Aceptables?

SINO

Identificar los principalesproblemas

Elaboracin del Plan deMejoras

FIGURA 1.1. METODOLOGA A SER UTILIZADA EN LA TESIS


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6

1.4. Estructura de la Tesis

Captulo 2: Conceptos bsicos sobre Manufactura Esbelta

Se describen los fundamentos, tcnicas y herramientas a ser

utilizadas para el mejoramiento del desempeo de la compaa.

Captulo 3: Seleccin de la lnea de Productos

Se va a analizar las lneas de productos que tiene la empresa y los

materiales con los que se producen. Se va a seleccionar la lnea que

represente el mayor volumen de produccin, ingresos y desperdicios.

Captulo 4: Seleccin del proceso crtico a mejorar

En este captulo se va a realizar una descripcin del proceso

productivo de la compaa y se realiza la seleccin del proceso crtico

mediante el anlisis de indicadores como niveles de produccin,

desperdicios, eficiencias, etc.

Captulo 5: Diseo del plan de mejoras

Se realiza un anlisis de los puntos deficientes del flujo productivo de

la empresa y del proceso crtico seleccionado, se proponen mejoras al

proceso mediante la aplicacin de las tcnicas de Manufactura Esbelta


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7

y se selecciona las propuestas de mejora ms factibles y con mayor

impacto en el desempeo de la empresa.

Se disea un plan de mejoras y se realiza un anlisis Costo Beneficio

de las propuestas con el propsito de seleccionar las mejores.

Captulo 6: Conclusiones y Recomendaciones

En este captulo final, se detallan las principales conclusiones del

estudio y las recomendaciones para una implementacin exitosa del

plan de mejora.


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CAPTULO 2

2. CONCEPTOS BSICOS SOBRE MANUFACTURAESBELTA

2.1. Qu es Manufactura Esbelta?

Manufactura Esbelta o Lean Manufacturing es esencialmente una

filosofa que se enfoca en el valor agregado para el cliente, la

identificacin y eliminacin sistemtica del desperdicio y la mejora

continua en ambientes de fabricacin u operacin para aumentar la

productividad.

Es un conjunto de principios, conceptos y tcnicas que permiten crear

un eficiente sistema a fin de reducir el tiempo entre la colocacin del

pedido y la entrega del producto o servicio, a travs de la eliminacin


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9

del desperdicio, permitiendo el flujo continuo del producto o servicio.

(Paredes, Francisco. 2005).

2.2. Desperdicio y Fuentes de Desperdicio.-

Desperdicio es cualquier actividad humana que absorba recursos pero

no cree valor. (Womack y Jones. 1996).

Fuentes de desperdicios

Las siete categoras clsicas del desperdicio surgen de la clasificacin

desarrollada por Taiichi Ohno (1988) y comprende:


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TABLA 1

FUENTES DEL DESPERDICIO

Sobreproduccin

Producir cualquier cosa que no sea para usar ovender inmediatamenteEs el peor tipo de desperdicio, debido a que

ayuda a generar los dems desperdicios.

Esperas

Tiempo ocioso generado al esperar personal,materiales, mediciones, informacin entreoperaciones o durante una operacin.

Transporte

Trasladar materiales por distancias mayores a loestrictamente necesario (normalmente por errorde layout) o por crecimiento no planificado de laempresa.

Exceso de InventarioStock excesivo de materia prima, material enproceso o producto acabado.

Defectos

Producir material defectuoso, lo que a su vezgenera:

o Inspeccino Retrabajoo Rechazoso Prdida de productividad

Exceso demovimientos Cualquier movimiento ms all de lo necesariopara realizar una operacin que agregue valor.

SobreprocesamientoRealizar ms operaciones que las necesariaspara el producto (normalmente por error delproyecto del equipo o proceso).


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11

Once grandes prdidas enplantas de proceso

Las plantas de produccin presentan once grandes prdidas en sus

procesos productivos (Lefcovich, Mauricio. 2004), los cuales son:

Prdidas por paradas: Es el tiempo perdido al detener la produccin

para un mantenimiento anual planeado o un servicio peridico. En

estas paradas los especialistas de mantenimiento realizan las

inspecciones peridicas requeridas por ley o por poltica interna y

tratan de revertir el deterioro mientras la planta est parada. Estos

trabajos son esenciales para mantener el rendimiento de la planta y

asegurar su integridad y seguridad.

Prdidas por ajuste de produccin: Es el tiempo perdido cuando los

cambios en requerimientos de oferta y demanda, obligan a ajustes en

los planes de produccin.

Prdidas por fallas de equipo: Es el tiempo perdido cuando la planta

se detiene porque el equipo pierde repentinamente sus funciones

especficas. Se distinguen dos tipos de prdidas relativas a equipos.

Una es la prdida total de funcin, la cual corresponde a un paro porrotura, y la otra es la reduccin de funcin, la cual corresponde a la

prdida de rendimiento por defectos fsicos mientras opera la planta.

Prdidas por fallas de proceso. Es el tiempo perdido cuando la planta

se detiene por factores externos al equipo, como errores operativos o
http://www.monografias.com/trabajos14/plantas/plantas.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/plantas/plantas.shtml


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12

cambios en las propiedades fsicas o qumicas de las sustancias

procesadas. Estas fallas de proceso slo pueden reducirse si se

eliminan sus fuentes.

Prdidas normales de produccin. Estas ocurren durante el arranque

de planta, paro de planta o cambio de producto.

Prdidas anormales de produccin o de rendimiento. Tienen lugar

cuando la planta opera por debajo de su capacidad, como resultado

del mal funcionamiento o por condiciones anormales que reducen su

rendimiento.

Prdidas por defectos de calidad. Estas incluyen el tiempo perdido en

producir productos rechazados, prdidas fsicas en material y prdidas

financieras por reduccin de precio del producto.

Prdida por reproceso. Son prdidas por reciclaje, que ocurren cuando

el material rechazado, debe ser devuelto a un proceso previo para

corregirlo. No slo deben observarse las condiciones del producto

final, sino analizar las prdidas en los procesos intermedios, lo cual

origina una reduccin en la tasa de produccin y prdida de energa

por reciclaje. Prdida de materiales.- Maquinarias con fugas de materiales

Prdidas de energa.- Maquinaria con fugas de fuentes de energa

Prdidas relacionadas con el aprovechamiento de la mano de obra: Se

incluyen en este punto:


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13

Prdidas de mano de obra en tareas correctivas. Estas

incluyen la mano de obra utilizada en plantas donde el

deterioro de las instalaciones y su pobre condicin de

operacin, producen anormalidades y roturas que requieren

trabajo extra, como inspeccin y anlisis de la falla y el

reacondicionamiento del equipo.

Prdidas vinculadas a tareas de limpieza. Provocada por

las fuentes de contaminacin o de suciedad.

Prdidas por falta de automatizacin. Se mide la prdida

como la diferencia entre la cantidad de tiempo necesario

para generar una produccin utilizando mano de obra y la

que corresponde al mismo nivel de produccin haciendo

uso de sistemas automticos.

Prdidas relacionadas con la Gestin o Gerenciamiento.

Estas prdidas tienen lugar cuando los sistemas de gestin

son incorrectos o su aplicacin es incorrecta, generando

fallas en la planificacin con cambios frecuentes de

producto y prdidas en el proceso de distribucin, portransporte y manipuleo.

Prdidas de distribucin. La mano de obra necesaria para el

movimiento y almacenaje de materias primas y productos,

depende del layout de la planta y de la complejidad del


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14

proceso. El exceso de stock tambin aumenta las prdidas

de distribucin.

Prdidas generadas en tareas de inspeccin y anlisis.

Generado por actividades que de mejorarse los sistemas

preventivos y de planificacin se veran como innecesarios

o se limitaran a labores de control por muestreo.

2.3. Valor Agregado

Primero se debe definir que es un proceso: Proceso es una serie de

actividades de valor agregado que se vinculan entre s para

transformar un insumo en un producto (mercadera o servicio)

(Chang, 1995).

Para el cliente, las actividades que agregan valor al producto son

aquellas por las que est dispuesto a pagar; se identifican porque

generalmente son las operaciones que lo transforman en su forma

fsica o integran el servicio, por ejemplo, las operaciones necesarias

para modificar materias primas y materiales en un juguete(Wish, Mary.

2001).

La teora de valor agregado clasifica las actividades en:

1. Actividades que agregan valor;

2. Actividades que no agregan valor:


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15

1. Necesarias;

2. Innecesarias.

De esta forma, el mejoramiento se debe enfocar en aquellas

actividades que agregan valor o en aquellas actividades que no

agregan valor pero que son necesarias para el proceso. Si se mejoran

las actividades innecesarias, se est perdiendo el tiempo, porque el

objetivo es eliminarlas.

En conclusin, el concepto de valor agregado establece que debe

distinguirse las actividades que agregan valor de las que no lo hacen.

De estas ltimas, encontrar aquellas que resultan innecesarias y

eliminarlas.

Las actividades resultantes, aquellas que agregan valor y aquellas que

no lo hacen pero que son necesarias, se convierten en el centro de

atencin para mejoramiento (Factores Crticos de xito CSF (Critical

Success Factors)).

2.4 .Tcnicas de Manufactura Esbelta

Las tcnicas de Manufactura Esbelta que van a ser utilizadas, se

describen a continuacin de acuerdo a lo indicado por Paredes

Francisco (2005).


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16

5S.- Este mtodo hace referencia a mantener un orden y limpieza

permanente en la planta de manufactura y oficinas para reducir

desperdicios en espacios y tiempos de bsqueda. Las 5S se

denominan as por considerar 5 aspectos cuyo significado en

japons inicia con S (Hurano, Hiroyuki. 1996):

Seiri.- Organizacin

Seiton.- Orden

Seiso.- Limpieza

Seiketsu.- Estandarizacin

Shitsuke.- Disciplina y entrenamiento

La metodologa de las 5 S inicia con la organizacin, es decir,

retirando todo lo que no se usa en las reas de trabajo, identificando

con una tarjeta roja lo que est dudoso y colocndolo en un rea

especfica para revisin posterior; el orden implica tener un lugar

bien especificado para cada cosa, para lo cual pueden usarse

siluetas, cuadros, colores, etc. La limpieza significa tener pulcras las

reas de trabajo, por lo que se deben proporcionar los accesoriosadecuados para ello. La estandarizacin implica desarrollar

procedimientos para asegurar el mantenimiento del orden y la

limpieza, mientras que la disciplina se refiere a crear su hbito, ms

que por procedimiento por costumbre. (Osada, Takashi. 1991).


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17

Se puede definir como un estado ideal en el que:

Los materiales y tiles innecesarios se han eliminado,

Todo se encuentra ordenado e identificado,

Se han eliminado las fuentes de suciedad,

Existe un control visual mediante el cual saltan a la vista las

desviaciones o fallos.

Todo lo anterior se mantiene y se mejora continuamente.

Mejoramiento Continuo y Trabajo en Equipo (Mtodo Kaizen

Blitz).-

Este mtodo se usa para encontrar una solucin rpida a problemas

que se presentan en plantas de manufactura, a travs de un equipo

de accin rpida. El trmino Blitz se refiere a un ataque rpido de

problemas, normalmente se trata de problemas sencillos de

solucionar, pero que afectan de manera importante a la produccin.

Como primer paso se integran los equipos de accin rpida

denominados Kaizen Blitz incluyendo a trabajadores, supervisor,

mecnicos, etc., es decir, personal con entrenamiento cruzado y

multifuncionales. El objetivo es aprovechar la larga experiencia de

los operadores para que identifiquen el problema y sus causas,

aporten ideas y sugerencias y participen en la implantacin de las

soluciones. (Grazier, Meter. 1992).


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18

El ciclo de mejora Kaizen se forma de cuatro pasos: persuadir al

personal; motivarlos a hacer propuestas y generar ideas; revisin,

evaluacin y gua; reconocimiento y recomendaciones.

La solucin de problemas con equipos kaizen debe tomar entre uno

y cinco das como mximo, reconociendo al equipo de manera

adecuada al final de cada solucin implantada. Para problemas

crnicos que lleven un largo periodo presentndose, es mejor que

sean abordados por la modalidad de equipos de trabajo

permanentes denominados Crculos de Control de Calidad que

pueden tardar entre tres meses y un ao para la solucin de

problemas, donde la urgencia de solucin no es importante, ms

bien el objetivo es la mejora continua.

Mantenimiento Productivo Total (TPM).-

Este mtodo se usa para maximizar la disponibilidad del equipo y

maquinaria productiva de manufactura, evitando las fallas

inesperadas y defectos generados; el mantenimiento se logra al

conservar la mquina actualizada y en condiciones ptimas de

operacin a travs de la participacin de diversos departamentos en

un esquema parecido al de la Calidad Total, pero enfocado a los

equipos de manufactura. (Nakajima, Seiichi. 1988).


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19

Bajo este mtodo, el mantenimiento productivo es realizado en

diferentes etapas: mantenimiento correctivo de fallas slo en casos

muy raros; mantenimiento autnomo realizado por operadores,

haciendo actividades simples de mantenimiento en sus equipos;

mantenimiento preventivo para prevenir desgaste prematuro;

mantenimiento predictivo para anticipar fallas mayores en los

equipos y programar el reemplazo de partes crticas; y el

mantenimiento proactivo enfocado a actualizar y hacer mejoras en

los equipos.

Distribucin de Planta.-

La distribucin de planta es colocar las reas de manera que permita

a los materiales avanzar con mayor facilidad, al costo ms bajo y con

el mnimo de manipulacin desde que se reciben las materias primas

hasta que se despachan los productos terminados.

Una buena distribucin en planta debe cumplir con seis principios

(Martnez, Juan. 2002):

Principio de la Integracin de conjunto.- La mejor distribucin es

la que integra las actividades auxiliares, as como cualquier otro

factor.


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20

Principio de la mnima distancia.- Es mejor la distribucin en la

que la distancia a recorrer por el material sea la ms corta.

Principio de la circulacin o flujo de materiales. En igualdad de

condiciones, es mejor aquella distribucin o proceso que este en

el mismo orden a secuencia en que se transforma, tratan o

montan los materiales.

Principio de espacio cbico. La economa se obtiene utilizando

de un modo efectivo todo el espacio disponible, tanto vertical

como horizontal.

Principio de la satisfaccin y de la seguridad. A igual de

condiciones, ser siempre ms efectiva la distribucin que haga

el trabajo ms satisfactorio y seguro para los productores.

Principio de la flexibilidad. A igual de condiciones, siempre ser

ms efectiva la distribucin que pueda ser ajustada o reordenada

con menos costo o inconvenientes.

Verificacin del Proceso (JIDOKA).-

Este es un mtodo que permite detectar y corregir defectos de laproduccin, llegando al punto de detener una mquina para impedir

la elaboracin de productos defectuosos. Esto asegura que la

calidad sea controlada en el proceso mismo, de tal forma que se

impide el paso de unidades defectuosas de un proceso al siguiente.


37/129

21

La filosofa Jidoka establece los parmetros ptimos de calidad en el

proceso de produccin, compara los parmetros contra los

estndares establecidos, y si los parmetros del proceso no

corresponden a los estndares preestablecidos el proceso se

detiene alertando que existe una situacin inestable de produccin la

cual debe ser corregida, esto con el fin de evitar la produccin

masiva de partes o productos defectuosos. Los procesos Jidoka son

sistemas comparativos de lo ideal o estndar contra los resultados

actuales de produccin. (Mandujano, Karla. 2004).

SMED.-

Este mtodo se usa para reducir los tiempos de cambios de modelo

en las mquinas o lneas de produccin. El mtodo fue desarrollado

por Shigeo Shingo y lo denomin: Cambio de dados en menos de

diez minutos, cuyo objetivo es hacer efectivamente los cambios de

herramentales en menos de diez minutos (Shingo, Shigeo. 1985).

El tiempo de cambio es el tiempo entre la ltima parte o pieza del

lote anterior y la primera pieza o parte buena del prximo lote.

Se puede hacer una analoga con las actividades que suceden en

los pits de autos de carreras. Se descubri que las mejores plantillas

de mecnicos preparan previamente todo lo necesario antes de que


38/129

22

llegue el coche (preparacin externa con el coche en la pista), de tal

forma que cuando entra el coche, los cambios de llantas y llenado

del tanque de combustible toma slo 15 segundos (preparacin

interna con los coches en los pits). (McGraw, Jim. 2001)

2.5. Diagrama de Pareto:

De acuerdo a Stach Sebashtian Walter (2004),el diagrama de Pareto

es una comparacin ordenada de factores relativos a un problema.

Esta comparacin sirve para identificar y enfocar los pocos factores

vitales de los muchos factores triviales. Esta herramienta es valiosa en

la asignacin de prioridades a los problemas de calidad, en el

diagnstico de causas y en la solucin de las mismas. El diagrama de

Pareto se puede elaborar de la siguiente manera:

Cuantificar los factores del problema y sumar los efectos

parciales hallando el total.

Reordenar los elementos de mayor a menor.

Calcular los porcentajes de los efectos

Determinar el % acumulado del total para cada elemento de la

lista ordenada.

Trazar y rotular el eje vertical izquierdo (unidades).

Trazar y rotular el eje horizontal (elementos).

Trazar y rotular el eje vertical derecho (porcentajes).


39/129

23

Dibujar las barras correspondientes a cada elemento.

Trazar un grfico lineal representando el porcentaje acumulado.

Analizar el diagrama localizando el "Punto de inflexin" en este

ltimo grfico.

Por ejemplo, 80% del valor del inventario total se encuentra en slo

20% de los artculos en el inventario; en 20% de los trabajos ocurren

80% de los accidentes, o 20% de los trabajos representan cerca de

80% de los costos de compensacin para trabajadores.

FIGURA 2.1. DIAGRAMA DE PARETO


40/129

24

2.6. Diagrama de Ishikawa

El Diagrama de Ishikawa, tambin llamadodiagramade causa-efecto,

es una de las diversas herramientas surgidas a lo largo del siglo XX

para facilitar el anlisis de problemas y encontrar posibles soluciones.

Fue concebido por el ingeniero japons Dr. Kaoru Ishikawa en el ao

1953. Se trata de un diagrama que por su estructura ha venido a

llamarse tambin: diagrama de espina de pescado, que consiste en

una representacin grfica sencilla en la que puede verse de manera

relacional una especie de espina central, que es una lnea en el plano

horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su

derecha.

El problema analizado puede provenir de diversos mbitos como la

salud, calidad de productos y servicios, fenmenos sociales,

organizacin, etc. A este eje horizontal van llegando lneas oblicuas -

como las espinas de un pez- que representan las causas valoradas

como tales por las personas participantes en el anlisis del problema.

A su vez, cada una de estas lneas que representa una posible causa,

recibe otras lneas perpendiculares que representan las causas

secundarias. Cada grupo formado por una posible causa primaria y

sus causas secundarias forman un grupo de causas con naturaleza

comn. Este tipo de herramienta permite un anlisis participativo
http://es.wikipedia.org/wiki/Diagramahttp://es.wikipedia.org/wiki/Diagramahttp://es.wikipedia.org/wiki/Siglo_XXhttp://es.wikipedia.org/wiki/1953http://es.wikipedia.org/wiki/Saludhttp://es.wikipedia.org/wiki/Calidadhttp://es.wikipedia.org/wiki/Calidadhttp://es.wikipedia.org/wiki/Saludhttp://es.wikipedia.org/wiki/1953http://es.wikipedia.org/wiki/Siglo_XXhttp://es.wikipedia.org/wiki/Diagrama


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25

mediante grupos de mejora o grupos de anlisis, que mediante

tcnicas como por ejemplo la lluvia de ideas, sesiones de creatividad,

y otras, facilita un resultado ptimo en el entendimiento de las causas

que originan un problema, con lo que puede ser posible la solucin del

mismo (Wikipedia,2007).

FIGURA 2.2. DIAGRAMA DE ISHIKAWA

2.7. Clculo de la Eficiencia

Para calcular la eficiencia total de un equipo o de una planta se debe

considerar el efecto del tiempo disponible, la produccin y la calidad.

A: Tiempo real en minutos

B: Tiempo de paros planeados en minutos

C: A-B Tiempo disponible en minutos

D: Tiempo de paros no planeados
http://es.wikipedia.org/wiki/Wikipediahttp://es.wikipedia.org/wiki/Wikipedia


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26

E: C-D Tiempo de Operacin

F: E/C EFICIENCIA EN TIEMPO DISPONIBLE

G: Produccin buena + K

H: Velocidad Terica

I: E x H Produccin Terica

J: G/I EFICIENCIA EN PRODUCCIN

K: Produccin rechazada

L:(G-K)/G EFICIENCIA EN CALIDAD

Eficiencia Total del Equipo = F x J x L x 100%

2.8. Seleccin de Proyectos de Mejora

Para realizar una correcta seleccin del proyecto de mejora se puede

utilizar la siguiente matriz de priorizacin:


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27

FIGURA 2.3 MATRIZ DE PRIORIZACIN

En el eje vertical se detalla el impacto que producir la propuesta

planteada en la mejora del proceso y en el eje horizontal la factibilidad

del proyecto planteado.

La matriz se divide en cuatro zonas que son.

Baja Prioridad: Propuestas de baja factibilidad y bajo impacto en la

mejora

Crticos: Proyectos de baja factibilidad pero alto impacto en la mejora

No crticos: Proyectos de alta factibilidad pero bajo impacto en la

mejora

Estratgicos: Propuestas de alta factibilidad y alto impacto en la

mejora.


44/129

28

Las propuestas planteadas se colocan en la regin que corresponda

dentro de la matriz segn su nivel de factibilidad y el impacto que

proporcione a la mejora y se selecciona la de mayor impacto y

factibilidad.


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29

CAPTULO 3

3. SELECCIN DE LA LNEA DE PRODUCTOS

3.1. Descripcin de las Lneas de Productos

La empresa en estudio tiene definidas 4 lneas de productos que son:

Etiquetas, empaques, bandas de seguridad y soluciones de

empaques.

Etiquetas: Pueden ser de PVC termoencogibles o de polipropileno.

Etiquetas Termoenco gibles:

Son lminas impresas de PVC flexible, cuyacaracterstica principal es

la propiedad de encogerse al aplicrsele temperatura.


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30

Se utilizan principalmente para mejorar la presentacin de un

producto, indicando marcas de fbrica, ingredientes, contenido, precio,

etc. Son muy utilizadas para revestir envases con formas irregulares

por su propiedad de adherirse cuando se termoencogen.

El cliente recibe las etiquetas cortadas en unidades, y en su proceso

productivo debe incluir mano de obra que coloque las etiquetas en el

producto y lo pase a travs de un tnel calor o vapor a unos 180 C

aproximadamente para que se efecte el proceso de termoencogido.

Al final de la lnea se hace el empaque del producto.

Etiquetas para al imentacin en rol los (rol l feed):

Son lminas impresas en polipropileno que al igual que las anteriores

se utilizan para mejorar la presentacin de un producto, indicando

marcas de fbrica, ingredientes, contenido, precio, etc.

El cliente recibe el producto en rollos y su proceso debe incluir una

mquina etiquetadota que hace el proceso de corte, colocacin y

pegado de las etiquetas.


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31

Empaques

Lminas de polipropileno impresas que se utilizan para empacar

productos a los cuales no es conveniente poner una etiqueta, como

empaques para jabones, cakes, galletas, etc.

El cliente recibe el producto en rollos y su proceso debe incluir una

mquina empacadora que forma el empaque para el producto y lo

sella.

Bandas de seguridad termoencogibles

Lminas impresas de PVC flexible que se utilizan como dispositivo de

seguridad para botellas.

Al igual que las etiquetas termoencogibles el cliente necesita en su

proceso un tnel de calor para efectuar el proceso de termoencogido.

Soluciones de Empaque

Son empaques en PVC que se usan generalmente para hacer

promociones de productos. El termoencogido se realiza con tnel o

con pistolas de calor.


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32

3.2. Descripcin de los Materiales Utilizados

Film de PVC

Material: Lmina termoencogible de cloruro de polivinilo (PVC)

Estructura: Cloruro derivado de la sal - etileno de petrleo crudo -

antioxidantes pigmentos

Espesor: 405063 micras

Color: Transparente y pigmentado

Encogimientos: Transversal 50% - 55% - 63 %, Longitudinal 2% - 5 %

Elongacin: En direccin de mquina 200 %, En direccin transversal

25 %

Coeficiente de friccin: 0,27 - 0,35

Resistencia a la tensin: En direccin de mquina 6000 psi, En

direccin transversal 15000 psi.

Film de Polipropileno

Material: Lmina de Polipropileno

Clases: Natural, Perlado, Metalizado


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33

Film de Polipropileno Natural:

Estructura: Tratamiento Corona + Copolmero de PP Termosellable +

Homopolmero de PP + Termopolmero de PP de Alta

Termosellabilidad


Elongacin: En direccin de mquina 180%, En direccin transversal

50 %

Coeficiente de friccin: 0,3

Resistencia a la tensin: En direccin de mquina 125 N/mm2, En

direccin transversal 235 N/mm2.

Rango de sellado: Cara Tratada 125-155, Cara No Tratada 115-155

Transmisin de vapor de agua: 4,7 g/m2/da

Transmisin de oxgeno: 1600 g/m2/da

Film de Polipropileno Perlado:

Estructura: Tratamiento Corona + Homopolmero de PP Blanco

Brillante Termosellable + Homopolmero de PP Cavitado Blanco +

Copolmero de PP Cavitado Blanco



50 %

Coeficiente de friccin: Cara Tratada 0,4, Cara No Tratada 0,25


50/129

34


direccin transversal 5,2 N/mm2

.




Film de Polipropileno Metalizado:

Estructura: Capa Tratada Metalizada + Homopolmero Aditivado +

Homopolmero Cavitado Blanco + Homopolmero Aditivado + Capa

Sellante no Tratada



40 %

Coeficiente de friccin: 0.20.4


direccin transversal 150 N/mm2.





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35

3.3 Anlisis de las Lneas de Productos

Para seleccionar la lnea de productos a estudiar se toma en

consideracin las siguientes variables:

Nivel de produccin.- Cantidad de kilos producidos en un

periodo de tiempo.

Ingreso generado por volumen de produccin

Nivel de desperdicios.- Cantidad de kilos de material desechado

en el proceso productivo

Costos del desperdicio.- Dinero que se pierde en la fabricacin

del producto defectuoso.

En base a una reunin mantenida con los directivos de la compaa se

decidi utilizar datos de los 6 primeros meses del ao 2007, es decir

de enero a junio, debido a que no existen datos confiables de aos

anteriores y con el propsito de tomar decisiones rpidas.


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36

Nivel de Produccin

FIGURA 3.1. NIVEL DE PRODUCCIN

Como se observa en la figura 3.1, el volumen de produccin de la

etiquetas termoencogibles de PVC es superior al volumen de los otros

productos, llegando a 41 toneladas de etiquetas termoencogibles

contra 33 toneladas en bandas de seguridad y 11 Tn. de soluciones de

empaques en el mismo material. Los otros productos en polipropileno

tienen un bajo nivel de produccin debido a que la empresa est

empezando a incursionar en este mercado y no tiene suficientes

clientes en esta rea de productos.

NIVEL DE PRODUCCIN(Enero - Junio 2007)

33.279,76

841,662.436,85

11.640,62

41.098,81

0

10.000

20.000

30.000

40.000

50.000

Etiquetas enPVC

Etiquetas enPP

Bandas deSeguridad

Sol.Empaques

Empaques

PRODUCTOS

KILOS


53/129


54/129

38

Anlisis de Ingresos generados por volumen de produccin

FIGURA 3.3. INGRESOS GENERADOS POR PRODUCTO

FIGURA 3.4. PORCENTAJE DE INGRESOS POR LNEA DE PRODUCTOS

Ingresos por Volumen de Produccin(Enero - Junio 2007)

$ 22.476

$ 433.059$ 555.819

$ 128.710

$ 832.441

0100.000200.000

300.000400.000500.000600.000700.000800.000900.000

Etiquetas enPVC

Etiquetas enPP

Bandas deSeguridad

Sol.Empaques

Empaques

PRODUCTOS

DLARES

Ingresos por Volumen de Produccin(Enero - Junio 2007)

100%98,9%92,3%

70,4%

42,2%

0%

20%40%

60%

80%

100%

120%

Etiquetasen PVC

Bandas deSeguridad

Solucionesde

Empaque

Etiquetasde PP

Empaques

PRODUCTOS

PO

RCENTAJE

TOTAL 1' 972.504 2


55/129

39

En la figura 3.3 se puede observar que las etiquetas termoencogibles

representan el primer rubro de ingresos para la compaa con

$832.000 y ha sido desde el inicio el giro del negocio.

Tambin representan un ingreso importante la produccin de bandas

de seguridad y soluciones de empaques debido a que juntos

representan ms del 90% de los ingresos totales de la compaa como

se aprecia en la Fig. 3.5.

Las etiquetas y los empaques en polipropileno an no representan un

nivel significativo de ingresos debido a que son nuevos en el mercado.

Se puede asumir que al mejorar los procesos para las principales

lneas de productos, se puede aumentar significativamente el nivel de

produccin e ingresos para la compaa.


56/129

40

Nivel de desperdicios

FIGURA 3.5. NIVEL DE DESPERDICIOS EN EL PERIODO

FIGURA 3.6. DESPERDICIOS EN RELACIN AL NIVEL DE PRODUCCIN

NIVEL DE DESPERDICIOS(Enero - Junio 2007)

295,88

8.026,59

477,11 1.595,18 1.346,37

01.0002.0003.0004.0005.0006.0007.0008.0009.000

Etiquetas enPVC

Etiquetas enPP

Bandas deSeguridad

Sol.Empaques

Empaques

PRODUCTOS

KILOS

Desperdicios vs. Nivel de Produccin(Enero - Junio 2007)

11,57%

35,15%

4,79%

19,58%19,53%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

Etiquetas enPVC

Etiquetas enPP

Bandas deSeguridad

Sol.Empaques

Empaques

PRODUCTOS

PORCENTAJE


57/129

41

Como se observa en la figura 3.5 y 3.6, el nivel de desperdicios

generados en la produccin de etiquetas termoencogibles es superior

a los desperdicios de los otros tipos de productos, llegando a 8

toneladas de material. Esto representa el 19,53% de la produccin.

El desperdicio registrado por concepto de etiquetas en polipropileno es

de 477,11 kg. lo que representa un 19,58 % del total de la produccin.

En bandas de seguridad el nivel de desperdicios se ubica en 1.595 kg.

lo que representa un 4,79% del total producido.

En soluciones de empaques el desperdicio generado es de 1.346 kg.

que representa un 11,57 % del total producido.

En el caso de los empaques, aunque su produccin sea pequea,

tenemos una elevada relacin de desperdicios, llegando al 35,15%.


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42

Anlisis del Costo de desperdicios

FIGURA 3.7. COSTO DEL DESPERDICIO POR LNEA DE PRODUCTOS

FIGURA 3.8. PORCENTAJE DE DESPERDICIO POR PRODUCTOS

Costo del Desperdicio(Enero - Junio 2007)

$ 4.498 $ 2.827

$ 27.772

$ 897$ 1.446

0

5.000

10.000

15.000

20.000

25.000

30.000

Etiquetas enPVC

Etiquetas enPP

Bandas deSeguridad

Sol.Empaques

Empaques

PRODUCTOS

DLARES

Costo del Desperdicio(Enero - Junio 2007)

100%97,6%93,7%86,2%

74,2%

0%

20%40%

60%

80%

100%

120%

Etiquetas enPVC

Bandas deSeguridad

Sol.Empaques

Etiquetas enPP

Empaques

PRODUCTOS

PORCENTAJE

TOTAL $11.741,13


59/129

43

En la figura 3.7 y 3.8 se detalla el dinero perdido a consecuencia del

material desechado en el proceso productivo de cada producto.

El mayor costo es el generado por el desperdicio de las etiquetas

termoencogibles de PVC, sobrepasando los $ 27.700 durante el

periodo de enero a junio del 2007, lo que representa el 74% del costo

total de los desperdicios.

Las otras lneas de productos por tener menor desperdicio en su

produccin o por ser su costo de produccin ms bajo, tienen un costo

menor.

Una de las posibles conclusiones es enfocarse en la produccin de

etiquetas termoencogibles, debido a que representa el mayor

desperdicio.

3.4. Seleccin de la Lnea de Productos

En la tabla 2 se puede observar los valores obtenidos en cada tem

analizado en el punto 2.


60/129

44

TABLA 2

RESUMEN DE INDICADORES DE PRODUCCIN

Produccin(Kg.)

Ingresos($)

Desperdicio vs.Produccin (%)

Costo delDesperdicio ($)

Etiq. de PVC 41.098,81 832.441 19,53 27.772Etiq. de PP 2.436,85 128.710 19,58 1.446Bandas de Seg. 33.279,76 555.819 4,79 4.498Sol. De Empaque 11.640,62 433.059 11,57 2.827

Empaques 841,66 22.476 35,15 897

Al ordenar las lneas de productos segn la prioridad en cada

indicador, se puede obtener la tabla 3.

TABLA 3

LNEA DE PRODUCTOS POR INDICADOR

Produccin IngresosDesperdic ios vs.

Producc in

Costo

Desperdic io

5Etiquetas de

PVCEtiquetas de

PVCEmpaques

Etiquetas dePVC

4Bandas deSeguridad

Bandas deSeguridad

Etiquetas de PPBandas deSeguridad

3Soluciones de

EmpaqueSoluciones de

EmpaqueEtiquetas de PVC

Soluciones deEmpaque

2 Etiquetas de PP Etiquetas de PP Soluciones deEmpaque Etiquetas de PP

1 Empaques Empaques Bandas deSeguridad

Empaques


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45

Los nmeros del 1 al 5 representan la calificacin de cada producto en

cada indicador, siendo el 5 la mayor calificacin y el 1 la calificacin

ms baja.

Para realizar la seleccin de la lnea de productos a estudiar, se va a

establecer una ponderacin a cada factor de produccin para indicar

la importancia de este tem en la empresa, lo cual se observa en la

tabla 4.

TABLA 4

PONDERACION DE INDICADORES DE PRODUCCIN

Indicadores Ponderacin

Produccin 25%Ingresos 25%Desperdicios vs. Produccin 10%Costo del Desperdicio 40%

Calificando cada lnea de productos, se obtienen las siguientes tablas:


62/129

46

TABLA 5

CALIFICACIN DE ETIQUETAS DE PVC

Etiq. PVCIndicadores Ponderacin Calificacin

Produccin 25% 5 1,25Ingresos 25% 5 1,25Desperdicios vs. Produccin 10% 3 0,3

Costo del Desperdicio 40% 5 2

TOTAL 4,8

TABLA 6

CALIFICACIN DE ETIQUETAS DE PP

Etiq. PPIndicadores Ponderacin Calificacin

Produccin 25% 2 0,5Ingresos 25% 2 0,5Desperdicios vs. Produccin 10% 4 0,4

Costo del Desperdicio 40% 2 0,8

TOTAL 2,2


63/129

47

TABLA 7

CALIFICACIN DE BANDAS DE SEGURIDAD

Bandas de SeguridadIndicadores Ponderacin Calificacin

Produccin 25% 4 1Ingresos 25% 4 1Desperdicios vs. Produccin 10% 1 0,1


TOTAL 2,9

TABLA 8

CALIFICACIN DE SOLUCIONES DE EMPAQUES

Soluciones de EmpaqueIndicadores Ponderacin Calificacin

Produccin 25% 3 0,75Ingresos 25% 3 0,75Desperdicios vs. Produccin 10% 2 0,2Costo del Desperdicio 40% 3 1,2

TOTAL 2,9


64/129

48

TABLA 9

CALIFICACIN DE EMPAQUES

EmpaqueIndicadores Ponderacin Calificacin

Produccin 25% 1 0,25Ingresos 25% 1 0,25Desperdicios vs. Produccin 10% 5 0,5Costo del Desperdicio 40% 1 0,4

TOTAL 1,4Al ordenar las lneas de productos segn la calificacin obtenida, se

puede generar la tabla 10.

TABLA 10

LNEAS DE PRODUCTOS ORDENADOS POR CALIFICACIN

Lnea de Productos CalificacinEtiq. de PVC 4,8Bandas de Seg. 2,9Sol. De Empaque 2,9Etiq. de PP 2,2Empaques 2

En tabla 10 se puede observar que la lnea de etiquetas de PVC es la

calificacin ms alta con 4,8 puntos, seguido de las bandas de

seguridad y soluciones de empaque con 2,9 puntos.


65/129

49

De acuerdo al anlisis realizado se va a seleccionar a la lnea de

etiquetas de PVC como el producto a ser mejorado.


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50

CAPTULO 4

4.SELECCIN DEL PROCESO CRTICO A MEJORAR

4.1. Descripcin del Proceso Productivo para Fabricar Etiquetas

Termoencogibles

Se utilizan los siguientes procesos para la fabricacin de etiquetas

termoencogibles:

Extrusin

Refilado Impresin

Pegado

Corte


67/129

51

Extrusin:

Este proceso sirve para obtener la lmina tubular de PVC mediante la

fundicin del pellet y el paso por un buje para la medida del ancho.

Este proceso da a la lmina las caractersticas de encogimiento

transversal y longitudinal.

La produccin de lminas tubulares se realiza no solamente para los

pedidos existentes, sino que se extruye material en diversas medidas

para stock.

No se ha considerado al proceso de extrusin dentro del anlisis

debido a que es el nico que produce para stock y gran parte de los

pedidos se realizan con lminas de PVC importadas.

Refilado

En este proceso se corta los bordes de la lmina de PVC a la medida

de la impresin y se deja un espacio como traslape para el pegado.

La refiladora necesita 8 mm. en el ancho del material para refilar, lo

cual corresponde a un desperdicio de diseo de la mquina que no se

puede recuperar.

En este proceso tambin se realiza la separacin de los bloques

impresos a lo ancho del material.


68/129

52

Impresin

Proceso en el que se impregna un diseo en la lmina abierta de PVC,

utilizando como medio una impresora de 6 colores, fotopolmeros en

alto relieve con el diseo, tintas y solventes.

Pegado

En este proceso se pegan entre s ambos extremos de la lmina

impresa para obtener una forma tubular.

Corte

A este proceso ingresan las bobinas impresas y la mquina va

cortando transversalmente una a una las etiquetas con el largo

requerido.

Las etiquetas son empacadas en fundas de 1000 o 2000 unidades

segn sea el tamao.

4.2.Anlisis del Proceso Productivo

Para seleccionar el proceso crtico de produccin se va a analizar los

siguientes factores:

Volumen de produccin

Capacidad de produccin


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53

Capacidad terica vs. Volumen de produccin

Nivel de Eficiencia

Nivel de desperdicios

Costo del desperdicio

Los datos corresponden a los meses de enero a junio del 2007.

Volumen de Produccin:

FIGURA 4.1. VOLUMEN DE PRODUCCIN POR PROCESOS.

El rea de refilado es el de mayor produccin con 107,9 Tn. en los 6

meses.

VOLUMEN DE PRODUCCINEnero - Junio 2007

101.969

95.901

103.964

107.962

87.000

90.000

93.000

96.000

99.000

102.000

105.000

108.000

111.000

REFILADO IMPRESIN PEGADO CORTE

PROCESOS

KILOS


70/129

54

Hay que considerar que debido a la capacidad de produccin de la

mquina, se destina parte de su produccin para stock del siguiente

periodo, adems en el caso de empaques y etiquetas de polipropileno

slo se imprime y se refila.

El rea de impresin, pegado y corte tienen 101,97 Tn., 95,9 Tn., y

103,9 Tn. respectivamente.

El rea de corte produce ms que impresin y pegado debido al corte

de soluciones de empaque.

Capacidad de Produccin:

FIGURA 4.2. CAPACIDAD DE PRODUCCIN POR PROCESOS

CAPACIDAD DE PRODUCCIN

Enero - Junio 2007

95.385,60

248.832,00

134.149,48 120.097

261.743,89

0

50.000

100.000

150.000

200.000

250.000

300.000

REFILADO IMPRESIN FLEXO IMPRESIN ROTO PEGADO CORTEPROCESOS

KILOS


71/129

55

Para el anlisis de este indicador y su comparacin con el nivel de

produccin, se separ la capacidad de produccin del rea de

impresin debido a la reciente adquisicin de la impresora de

rotograbado. La capacidad de la impresin en flexo para el periodo fue

de 95,3 Tn., mientras que en rotograbado es de 248,8 Tn.

El rea de refilado tiene una capacidad de 261,7 Tn. que quiere decir

que puede satisfacer holgadamente la produccin actual de las

impresoras, pero si la impresora de rotograbado aumenta su

produccin a su capacidad terica se necesitara aumentar la

capacidad del rea de refilado.

El rea de pegado y corte tienen capacidades de 134 Tn y 120 Tn

respectivamente.


72/129

56

Capacidad Terica vs. Volumen de produccin

FIGURA 4.3. PORCENTAJE DE CAPACIDAD POR PROCESOS

El rea con mayor ocupacin en su capacidad es el de impresin en

flexo con un 88,69%, es importante notar que la impresora de

rotograbado con su aporte en la produccin se ocup solo en un

6,98% de su capacidad debido a que todava no se tienen muchos

pedidos para esta mquina y pasa la mayor parte del tiempo parada.

La siguiente rea con mayor ocupacin en su capacidad es la de corte

con 86,57% debido a que no solo tiene que cubrir lo producido en

etiquetas de PVC sino tambin en bandas de seguridad y soluciones

de empaque.

CAPACIDAD Vs. VOLUMEN DE PRODUCCINEnero - Junio 2007

41,25%

6,98%

86,57%71,49%

88,69%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

REFILADO IMPRESINFLEXO

IMPRESINROTO

PEGADO CORTE

PROCESOS

POR

CENTAJE


73/129

57

La utilizacin del rea de pegado es del 71,49% lo cual refleja tambin

que puede abastecer el volumen de produccin actual del rea de

impresin. El rea de refilado es el de menor utilizacin con 41,25%

por lo cual tambin permanece parte del tiempo sin operar.

Nivel de Eficiencia

Para analizar este indicador se presentan los componentes de la

eficiencia en cada proceso.

En el rea de impresin se toman en consideracin solamente la

impresora de flexografa que representa el 83% de la produccin total

del rea.

FIGURA 4.4. COMPONENTES DE LA EFICIENCIA (ETE)

COMPONENTES DE LA EFICIENCIA (ETE)Enero - Junio 2007

98%

44%

94%

73%

92%

94%

91%94%

62%

75%66%

80%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%


PROCESOS

PORCENTAJE

Produccin Calidad Tiempo


74/129

58

FIGURA 4.5. EFICIENCIA POR PROCESOS

En la figuras 4.4 y 4.5 se presentan el clculo de las eficiencias de

cada proceso productivo.

En forma general se puede notar que las eficiencias en cada proceso

son menores al 70% lo cual indica que hay oportunidades de mejoras

en todas las reas.

El rea que presenta el mayor porcentaje de eficiencia es corte con un

69,10%. La baja de la eficiencia se debe a la inadecuada utilizacin

del tiempo disponible.

PORCENTAJE DE EFICIENCIA

Enero - Junio 2007

25,73%

69,10%

47,61%

64,28%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%


PROCESOS

PORCENTAJE


75/129

59

El rea de refilado, es el de menor eficiencia con 25,73% y se debe a

que su capacidad productiva es muy grande en comparacin con la

produccin de la impresora, lo que hace que su capacidad y tiempo

disponible sean subutilizados.

Nivel de Desperdicios

FIGURA 4.6. NIVEL DE DESPERDICIOS POR PROCESO

NIVEL DE DESPERDICIOSEnero - Junio 2007

9.644

5.370

2.716

825

0

2.000

4.000

6.000

8.000

10.000

12.000


PROCESOS

KILOS


76/129

60

FIGURA 4.7. RELACIN DEL DESPERDICIO Vs. PRODUCCIN

Las figuras 4.6 y 4.7 muestran la produccin de desperdicios en cada

rea. El rea que presenta mayores desperdicios es la de impresin

con 9,6 Tn. lo cual representa el 9,46% de la produccin del rea. Esto

se produce generalmente por limpiezas de mquina en el proceso,

ajustes de color, etc.

Se debe resaltar que la mayora de este desperdicio no se detecta enesta rea sino en los procesos siguientes como pegado y corte.

El rea de refilado tambin posee un elevado nivel de desperdicios

que asciende a 5,3 Tn. y que representa casi el 5% de la produccin.

En este caso la mayor parte es desperdicio estructural, se presenta al

DESPERDICIOS Vs. PRODUCCIN

Enero - Junio 2007

2,83%

0,79%

9,46%

4,97%

0%

1%2%

3%

4%

5%

6%

7%

8%

9%

10%

REFILADO IMPRESIN PEGADO CORTEPROCESOS

PORCENTAJES


77/129

61

cortar los bordes de la lmina tubular de PVC para obtener una lmina

abierta.

En pegado el desperdicio fue de 2,7 Tn. lo que equivale a 2,8% de la

produccin. Se produce principalmente por descalibres del material

que producen que la etiqueta no se pegue correctamente

El rea de corte presenta un desperdicio de 0,8 Tn, y aunque es el

rea con menor desperdicio no es insignificante y se produce por

cuadres de mquina y descalibres.

Anlisis del Costo de desperdicios

FIGURA 4.8. COSTO DEL DESPERDICIO POR PROCESOS

COSTO DEL DESPERDICIOEnero - Junio 2007

$ 1.593

$ 5.242

$ 18.614

$ 10.365

0

2.000

4.000

6.000

8.000

10.000

12.000

14.000

16.000

18.000

20.000


PROCESOS

Dlares


78/129

62

FIGURA 4.9. PORCENTAJE DEL COSTO DEL DESPERDICIO

Las figuras 4.8 y 4.9 detallan el dinero que se pierde a consecuencia

del desperdicio generado en cada rea de produccin.

El costo ms significativo es el producido por el rea de impresin

donde el valor asciende a $18.614 y que representa un 51,97% del

desperdicio total de generado en la planta.

Refilado tambin es fuente generador de un alto nivel de desperdicios

con $10.365 en el periodo.

Se puede apreciar en la figura 4.9 que el desperdicio de estas dos

reas representa el 80% del costo total del desperdicio de la planta,

COSTO DEL DESPERDICIO

Enero - Junio 2007

51,97%

80,92%

95,55%100%

02.000

4.000

6.000

8.000

10.000

12.000

14.000

16.000

18.000

20.000

IMPRESIN REFILADO PEGADO CORTE

PROCESOS

COSTOD

EL

DEPERDICIO

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

PORCENTAJE


79/129

63

por lo cual es necesario enfocar los proyectos de mejoras en estas

reas.

Anlisis del Costo de Tiempo Improductivo

Se considera importante el clculo del costo del tiempo improductivo

porque es un desperdicio que si no se lo mide no se lo puede controlar

ni reducir.

Este costo es el resultado de la multiplicacin de las horas

improductivas por el costo del centro de trabajo.

FIGURA 4.10. COSTO DEL TIEMPO IMPRODUCTIVO

COSTO DEL TIEMPO IMPRODUCTIVOEnero - Junio 2007

$ 6.733

$ 1.642$ 1.813$ 2.357

0

1.000

2.000

3.000

4.000

5.000

6.000

7.000

8.000


PROCESOS

Dlares


80/129

64

El rea que representa el mayor costo en tiempo improductivo es el

rea de impresin con un valor de $ 6.733 en el periodo. Este valor es

superior a las dems reas debido a que la mquina se la programa

para produccin las 24 horas y la operan 3 personas, impresin marca

el ritmo de produccin de la empresa.

Es importante notar que la reduccin del tiempo ineficiente en el rea

de impresin ayudar al incremento de la produccin y a la reduccin

de un costo innecesario.

El costo de tiempo improductivo en las otras reas est entre $ 2.300

y $1.600 en el periodo. Este costo no es muy elevado debido a que las

mquinas no son programadas a tiempo completo y el costo de la hora

mquina no son muy altos.


81/129

65

Costo total del desperdicio

FIGURA 4.11. COSTO TOTAL DEL DESPERDICIO

FIGURA 4.12. PORCENTAJE DEL COSTO DEL DESPERDICIO

COSTO TOTAL DEL DESPERDICIOEnero - Junio 2007

$ 12.722

$ 25.346

$ 7.055$ 3.235

0

5.000

10.000

15.000

20.000

25.000

30.000


PROCESOS

DLARES

PORCENTAJE DEL COSTO TOTALEnero - Junio 2007

100%93,31%

78,72%

52,41%

$ 0

$ 5.000

$ 10.000

$ 15.000

$ 20.000

$ 25.000

$ 30.000

IMPRESIN REFILADO PEGADO CORTEPROCESOS

COSTOT

OTAL

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

PORCENTAJE


82/129

66

La figura 4.10 y 4.11 muestran el clculo del costo total de desperdicio

en tiempo improductivo y productos defectuosos para cada rea de

produccin.

El rea con mayor desperdicio es impresin con un valor que asciende

a $ 25.346 y que representa el 52,41% del costo del desperdicio

generado en la planta.

El rea de refilado tiene un costo por desperdicio equivalente a la

mitad del rea de refilado $12.722 y el costo de ambas reas

representan el 7,72% del desperdicio total.

Las reas de pegado y corte tienen un costo de desperdicio de $7.000

y $3.200 respectivamente que es mucho menor que las dems reas.

4.3. Seleccin del Proceso Crtico

En la tabla 11 se puede observar los valores obtenidos en cada tem

analizado en el punto 4.2


83/129

67

TABLA 11

RESUMEN DE INDICADORES DE PRODUCCIN

Produccin(Kg.)

Capacidadvs.

ProduccinEficiencia

Costo delDesperdicio

($)Refilado 107.962 41,25% 25,73% 12.722Impresin 101.969 88,69% 64,28% 25.346Pegado 95.901 71,49% 47,61% 7.055Corte 103.964 86,57% 69,10% 3.235

Al ordenar los procesos productivos segn el valor obtenido en cada

indicador, se puede obtener la tabla 12.

TABLA 12

PROCESOS PRODUCTIVOS POR INDICADOR

Produccin(Kg.)

Capacidad vs.Produccin

EficienciaCosto del

Desperdicio ($)

4 Refilado Impresin Corte Impresin3 Corte Corte Impresin Refilado2 Impresin Pegado Pegado Pegado1 Pegado Refilado Refilado Corte

Los nmeros del 1 al 4 representan la calificacin de cada producto en

cada indicador, siendo el 4 la mayor calificacin y el 1 la calificacin

ms baja.

Para realizar la seleccin del proceso a estudiar, se va a establecer

una ponderacin a cada factor de produccin para indicar la


84/129

68

importancia de este tem en la empresa, lo cual se observa en la tabla

13.

TABLA 13.

PONDERACION DE INDICADORES DE PRODUCCIN

Indicadores Ponderacin

Produccin 25%Capacidad vs. Produccin 10%Eficiencia 25%

Costo del Desperdicio 40%

Calificando cada proceso productivo, se obtienen las siguientes tablas:

TABLA 14

CALIFICACIN DE REFILADO

Refilado

Indicadores Ponderacin CalificacinProduccin 25% 4 1

Capacidad vs. Produccin 10% 1 0,1Eficiencia 25% 1 0,25


TOTAL 2,55


85/129

69

TABLA 15

CALIFICACIN DE IMPRESIN

ImpresinIndicadores Ponderacin Calificacin

Produccin 25% 2 0,5Capacidad vs. Produccin 10% 4 0,4Eficiencia 25% 3 0,75Costo del Desperdicio 40% 4 1,6

TOTAL 3,25

TABLA 16

CALIFICACIN DE PEGADO

PegadoIndicadores Ponderacin Calificacin

Produccin 25% 1 0,25Capacidad vs. Produccin 10% 2 0,2Eficiencia 25% 2 0,5Costo del Desperdicio 40% 2 0,8

TOTAL 1,75

TABLA 17

CALIFICACIN DE CORTE

CorteIndicadores Ponderacin Calificacin

Produccin 25% 3 0,75Capacidad vs. Produccin 10% 3 0,3Eficiencia 25% 4 1Costo del Desperdicio 40% 1 0,4

TOTAL 2,45


86/129

70

Al ordenar los procesos productivos segn la calificacin obtenida, se puede

generar la tabla 18.

TABLA 18

PROCESOS ORDENADOS POR CALIFICACIN

ProcesosProductivos Calificacin

Impresin 3,25Refilado 2,55

Corte 2,45Pegado 1,75

En tabla 18 se puede observar que el proceso de Impresin es la

calificacin ms alta con 3,25 puntos, seguido de Refilado con 2,55

puntos.

De acuerdo al anlisis realizado se va a seleccionar al rea de

Impresin como proceso a ser mejorado.


87/129

71

CAPTULO 5

5. PLAN DE MEJORAS

5.1. Identificacin de Problemas

Para determinar los principales problemas del rea de impresin se

realiza en primera instancia una plenaria con el jefe de impresin y el

jefe de planta. En esta reunin se identificaron los siguientes

problemas:

Vibraciones que producen betas en la impresin Demoras al obtener el color en aprobaciones y puesta en marcha

Variacin de tonalidades durante la produccin.

No hay un adecuado ajuste de presiones

Ganancia de puntos en el fotopolmero


88/129

72

No hay un adecuado control de las tensiones

No hay paralelismo al unir ambas caras de la etiqueta

Prior izacin de los prob lemas

Para cuantificar la frecuencia con la que suceden los problemas antes

mencionados se revisa los reportes de produccin del rea de

impresin en los ltimos 3 meses debido a que pueden existir paradas

de mquinas que no se han reportado anteriormente. Con los datos

obtenidos se elabora la tabla 19:

TABLA 19

FRECUENCIA DE PROBLEMAS EN IMPRESIN

Problemas Frecuencia % AcumuladoProblemas para ajustar colores 10 33,3% 33,3%Problemas en fotopolmeros 6 20,0% 53,3%Betas en la impresin 3 10,0% 63,3%Ganancia de Puntos 3 10,0% 73,3%Control de Tensiones 3 10,0% 83,3%Fallas de Alineador 1 3,3% 86,7%Anilox tapado 1 3,3% 90,0%Desregistro 1 3,3% 93,3%Ajuste de Presiones 1 3,3% 96,7%Material Repisado 1 3,3% 100%

TOTAL 30


89/129

73

FIGURA 5.1. PRIORIZACIN DE PROBLEMAS EN IMPRESIN

En la figura 5.1 se observan los problemas ms frecuentes en el rea

de impresin, de los cuales se analizar por decisin de la direccin,

aquellos problemas que representen el 73% del total.

Los problemas que se analizarn a continuacin para determinar sus

causas son:

Problemas para ajustar colores en aprobaciones y puesta en

marcha

Problemas en fotopolmeros

Betas en la impresin

Ganancias de Puntos

100%97%93%

90%87%83%

73%

63%53%

33%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Ajuste de Color Problemas en

fotopolmeros

Betas en la

impresin

Ganancia de

Puntos

Control de

Tensiones

Fallas

deAlineador

Anilox tapados Desregistros Ajuste

dePresiones

Material

Repisado

Frecuencia

Fr ec uen ci a A c um u lad o


90/129

74

Anlisis de las Causas de los Principales Problemas

Ajustes de Color

FIGURA 5.2. ANLISIS DE CAUSAS DE AJUSTE DE COLOR

Problemas en fotopolmeros

FIGURA 5.3. ANLISIS DE CAUSAS DE PROBLEMAS EN

FOTOPOLMEROS

Problemas para

ajustar colores

Maquinaria

No se puede medir la

presin ejercida en los

Inestabilidad de la

impresora

Faltan encapsulados

para las tintas

Mano de Obra

Falta de Experiencia

Falta de Capacitacin

Materiales

No hay control en la

viscosidad de las tintas Tecnologa de grabado

del fotopolmero

PVC Descalibrado

Mtodo

Preparacin de colores en forma

emprica

No hay un procedimiento

standart

No hay equipos de

formulacin de color

Medio Ambiente

Altas Temperaturas

Prdida de Fluidez en

tintas

Falta de Iluminacin

Ozono en el ambiente

Colorimetra

Problemas enFotopolmeros

Mano de Obra

Omisin de datos

Medio Ambiente

Exposicin directa aluz UV

Mtodo

No se cumple el procedimiento

Revisin Verificacin

Mal manejo defoto olmeros


91/129

75

Betas en Impresin

FIGURA 5.4. ANLISIS DE CAUSAS DE BETAS

Ganancias de Puntos

FIGURA 5.5. ANLISIS DE CAUSAS DE GANANCIA DE PUNTOS

Betas

Maquinaria

Pionera Recta

Mano de Obra

Mal armado de mquina

Mtodo

Cocentricidad de rodillos

Mantenimiento

PVC descalibrado

Tecnologa de grabadode cireles

Mal balanceo de tintas

BridasFlojas

Piones muyapegados a la

estructura

Mal estado de rodamientos

Portaplancha

Aniloxs

Ganancia

de Puntos

Maquinaria

Inestabilidad de

la impresora

Mano de Obra

Falta de Capacitacin

Medio Ambiente

Ozono en el Ambiente

Mtodo

Pre rensa

Materiales

PVC descalibrado

Tecnologa de grabado

de cireles

Mal balanceo de tintas

Utilizacin del

Sticky bag

Mala

compensacin

de ganancia de

puntos


92/129

76

Flujo de Materiales y Distribucin de planta

Analizar el flujo de materiales ayudar a eliminar movimientos

innecesarios y a agilizar el proceso productivo de toda la planta.

La tabla 20 presenta las distancias que recorre el producto en el

proceso productivo. Ver Anexo C

TABLA 20

DISTANCIAS RECORRIDAS POR EL PRODUCTO

Materiales Distancia Recorrida

Materia Prima 183,35 m

Productos en Proceso 103,75 m

Productos Terminados 43,55 mTOTAL 330,65 m

5.2. Planteamiento de Opciones de Mejoras

En la tabla 21 se hace una recopilacin de los principales problemas

que afectan al proceso productivo, se seleccionan las principales

causas y se proponen las tcnicas de Manufactura Esbelta ms

adecuadas para dar solucin al problema planteado.


93/129

77

TABLA 21

TCNICAS DE MANUFACTURA ESBELTA PARA LOS PROBLEMAS

PLANTEADOS

PROBLEMAS CAUSASPOSIBLES

SOLUCIONES

Demoras por ajustesde color enaprobaciones ypuesta en marcha

Preparacin de colores enforma emprica

Falta capacitacinNo hay control en laviscosidad de tintasNo hay un procedimientoestndar para cambio deproductosNo hay equipos deformulacin de color.

Trabajo enEquipo (Mtodo

Kaizen Blitz)IntercambioRpido (SMED)5 S

Problemas enFotopolmeros

No hay una adecuadarevisin y verificacin deartes y fotopolmerosMal manejo yalmacenamiento defotopolmeros

Verificacin delproceso (Jidoka)

Betas en la impresin

No se corrige la centricidadde rodillos portaplanchas yanilox.En el armado de mquinalas bridas quedan flojas y lospiones muy cerca de laestructura.

Mal estado de rodamientos

TPM Trabajo enEquipo (Mtodo

Kaizen Blitz)

Ganancia de Puntos

Mal uso del Sticky bagMala preprensaTecnologa de grabado decireles.

Trabajo enEquipo (Mtodo

Kaizen Blitz)

La materia primarecorre largasdistancias

Mala distribucin de planta Layout de Planta


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78

5.3. Seleccin de Opciones de Mejoras

Para la seleccin de las opciones de mejoras se analiza el impacto y

la factibilidad de cada propuesta mediante una matriz de priorizacin.

El anlisis del impacto en la mejora y la factibilidad se lo realizar

haciendo una ponderacin de los elementos de evaluacin mostrados

en la tabla 22 y 23 respectivamente.

TABLA 22

FACTORES DE ANLISIS EN IMPACTO A LA MEJORA

PonderacinIMPACTO EN LA MEJORA 0% - 100%

Disminucin de los errores 25%Disminucin de los tiempos improductivos 20%Disminucin de productos defectuosos 15%Disminucin de los costos 10%Disminucin del inventario 10%Incremento en el nivel del servicio 5%Disminucin de los reprocesos 5%Disminucin de los reclamos 5%Disminucin del tiempo de entrega 5%

TOTAL 100%


95/129

79

TABLA 23

FACTORES DE ANLISIS EN LA FACTIBILIDAD

PonderacinFACTIBILIDAD 0% - 100%Monto de la inversin 25%Grado de dificultad en la implementacin 20%Compromiso con el cambio propuesto 20%Disponibilidad de poder (extensin del proyecto) 15%

Uso de tecnologa 10%Nivel de los participantes 10%TOTAL 100%

Trabajo en equipo (Mtodo Kaizen Blitz)

TABLA 24

IMPACTO EN LA MEJORA DEL TRABAJO EN EQUIPO

Ponderacin Calificacin

IMPACTO EN LA MEJORA 0% - 100% 0-10Disminucin de los errores 25% 9 2,25Disminucin de los tiemposimproductivos 20% 8 1,6Disminucin de productosdefectuosos 15% 8 1,2

Disminucin de los costos 10% 6 0,6Disminucin del inventario 10% 2 0,2Incremento en el nivel del servicio 5% 7 0,35Disminucin de los reprocesos 5% 8 0,4Disminucin de los reclamos 5% 7 0,35Disminucin del tiempo de entrega 5% 5 0,25

TOTAL 100% 7,2


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80

TABLA 25

FACTIB

plan de mejoras aplicando manufactura esbelta.unlocked

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