guia fase institucional 12-11-15

7/23/2019 Guia Fase Institucional 12-11-15

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Fase

Institucional

Guía Metodológica

La presente Guía Metodológica se aplica una vez

culminadas las fases de análisis prospectivo y estratégica.

No obstante, aquellas entidades que no hayan realizado

estas fases podrán utilizar esta Guía de forma referencial

para sus procesos de planeamiento institucional.



Contenido

Presentación ...................................................................................................................................... 2

I. Entendiendo la Fase Institucional ........................................................................................... 3

II. Fase Institucional – PEI ............................................................................................................. 8

ETAPA 1: PREPARATORIA .................................................................................................................... 8

ETAPA 2: MISIÓN DE LA INSTITUCIÓN .................................................................................................. 9

ETAPA 3: OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INSTITUCIONALES ....................................................................... 11

ETAPA 4: ACCIONES ESTRATÉGICAS INSTITUCIONALES ........................................................................ 17

ETAPA 5: RUTA ESTRATÉGICA ............................................................................................................ 26

ETAPA 6: REDACCIÓN DEL PEI ............................................................................................................. 0

III. Fase Institucional – POI ............................................................................................................ 1

ETAPA 7: ACTIVIDADES ....................................................................................................................... 1

ETAPA 8: VINCULACIÓN CON EL PRESUPUESTO PÚBLICO ...................................................................... 3

ETAPA 9: IDENTIFICACIÓN DE ELEMENTOS CRÍTICOS DE LAS ACTIVIDADES ............................................ 6

ETAPA 10: REDACCIÓN DEL POI .......................................................................................................... 7

ETAPA 11: DIFUSIÓN DEL PEI-POI........................................................................................................ 8



Presentación

El Centro Nacional de Planeamiento Estratégico - CEPLAN, en calidad de ente rector delSistema Nacional de Planeamiento Estratégico - SINAPLAN, tiene la facultad de precisar los

procedimientos, conceptos y herramientas metodológicas del proceso de PlaneamientoEstratégico a través de guías que orienten a todas las entidades de la administraciónpública.

En este contexto, la presente guía tiene la finalidad de orientar el desarrollo de la FaseInstitucional que será implementada por los sectoresy/o territoriosen sus procesos deplaneamiento estratégico en el marco de laDirectiva General del Proceso de PlaneamientoEstratégico (en adelante, la Directiva). Además, esta Guía podrá ser tomada comoreferencia por los territorios, organismos constitucionales autónomos y cualquier otraentidad que deba desarrollar la Fase Institucional del proceso de planeamiento estratégico.

Dentro del proceso de planeamiento estratégico, la Fase Institucional busca materializar ellogro de los objetivos nacionales, sectoriales y territorialesen la gestión de las entidadespúblicas. En esta etapa se determina la misión institucional, los objetivos estratégicosinstitucionales con sus correspondientes indicadores y metas; asimismo, se identifican lasacciones estratégicas institucionales y se construye una ruta estratégica institucional.Además, se desagregan las acciones estratégicas en actividades que aseguran su ejecucióny se vincula con el Sistema Nacional de Presupuesto Público. En esta etapa se desarrollanlos siguientes planes estratégicos: Plan Estratégico Institucional - PEI y Plan OperativoInstitucional - POI.

El Centro Nacional de Planeamiento Estratégico – CEPLAN, considera fundamental que lametodología de planeamiento estratégico para la Fase Institucional sea sencilla en suaplicación y, sobre todo, funcional para la toma de decisiones. Por ello, la presente Guía hasido elaborada a la luz de los avances recientes en materia de gobernanza y políticaspúblicas y teniendo en cuenta el marco de la Política Nacional de Modernización de laGestión Pública orientada a resultados.



I. Entendiendo la Fase Institucional

1. ¿Qué es la Fase Institucional?

En esta fase la entidad identifica internamente los pasos que tiene implementarparaalcanzar sus objetivos sectoriales o territoriales. En ella se determina la Misión

institucional, los objetivos estratégicos institucionales con sus correspondientesindicadores y metas; asimismo, se identifican las acciones estratégicas institucionales yse construye una ruta estratégica institucional; se desagregan las acciones estratégicasen actividades que aseguran su ejecución y se vincula con el Sistema Nacional dePresupuesto Público.

2. ¿Cuáles son los objetivos de la Fase Institucional?

A. Establecer el norte de la entidad y la ruta a seguir con el fin deimpulsar la gestión parael cambio institucional.El norte de la entidad se define en los objetivos estratégicos institucionales, articulados

a los objetivos nacionales, sectoriales y territoriales. De igual forma, la ruta a seguirestá marcada en las acciones estratégicas y las metas que la entidad espera lograr enun período determinado. Es importante recalcar que en la fase institucional sedesarrolla la gestión para el cambio institucional.

B. Orientar las decisiones sobre la asignación de recursos en el presupuesto anual ymultianual para el logro de los objetivos.La asignación presupuestal es el proceso a través del cual se distribuyen los recursosescasos a fines definidos. Los objetivos estratégicos representan las prioridades para lainstitución. Una adecuada definición de prioridades de objetivoses el elemento

indicativo para la asignación presupuestal, sea esta de corte anual o multianual.

3. ¿Dónde está ubicada la Fase Institucional?



4. ¿Qué Planes se desarrollan en la Fase Institucional?

El Plan Estratégico Institucional (PEI) El Plan Operativo Institucional (POI)

5. ¿Quiénes realizan la Fase Institucional y cada cuánto tiempo?

Las Entidades Públicas que desarrollan esta fase son aquellos que constituyen Pliegopresupuestario según la Ley General del Sistema Nacional de Presupuesto (TUO)1.

El PEI se formula2 anualmente para un periodo de 3 años. El POI se formula para unperiodo de 1 año. El desarrollo y la revisión de ambos documentos se realizan de maneraconjunta.

6. ¿Dónde se materializa la vinculación entre el planeamiento estratégico y elpresupuesto?

Se materializa en la cadena de planes estratégicos

Cadena de planes estratégicos para sectores

Cadena de planes estratégicos para territorios

1Los planes de las unidades ejecutoras, los programas o proyectos deberán ser desagregaciones del PEI-POI

correspondiente a su pliego.2 En función de los resultados del seguimiento el PEI podrá ser ajustado o reformulado.



7. ¿Cuál es la secuencia de la formulación y aprobación del PEI-POI?

Los proyectos de PEI-POI deberán ser concluidos3 como fecha máxima en el mes demarzo de cada año y deberán ser remitidos a las oficinas de planeamiento ypresupuestopara dar inicio al proceso de formulación presupuestaria. Estosdocumentos orientan la elaboración del cuadro de necesidades y la formulación del

presupuesto. Aprobado el Presupuesto Institucional de Apertura (PIA), la entidadrealizará el ajuste del PEI-POI y el Cuadro de Necesidades y sus correspondientesaprobaciones, las cuales servirán de insumo para el Plan Anual de Contrataciones(PAC), documentos que son regulados por el Sistema Administrativo deAbastecimiento.

8. ¿Cómo se articula la fase institucional con la fase estratégica?

La articulación de ambas fases se da en tres momentos:a)

Articulación por objetivos: esta articulación corresponde a la vinculación delos objetivos estratégicos de los planes sectoriales y/o territoriales con losobjetivos estratégicos institucionales.Articulación PDRC – PEI.

OBJETIVO REGIONAL (PDCR)OBJETIVO ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL

(PEI)

Sistema educativo integral de

calidad e intercultural que formatalento humano con innovacióny creatividad

Mejorar los logros de aprendizaje en losestudiantes de educación básica regular

Ampliar la cobertura educativa en educaciónbásica.

Fortalecer la capacidad profesional en lasinstituciones no universitarias

3 Se entiende como la situación cuando el jefe de planeamiento y presupuesto del pliego remite el proyecto

del PEI-POI para su formulación presupuestal.

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic

Primer Año 2016 Segundo Año 2017

CALENDARIO DE FORMULACIÓN DE P LANES 2016 - 2017

royecto PEI 2017-2019royecto POI 2017

CN2017

Presupuesto 2017

Aprobación del Presupuesto2017

AjustePEI-

POI-CN

ApruebaPEI-POICN/PAC

Proyecto PEI 2018-2020Proyecto POI 2018

CN2018

Presupuesto 2018

Aprobación delPresupuesto2018

AjustePEI-

POI-CN




Articulación PESEM – PEI

OBJETIVO SECTORIAL – PESEMOBJETIVO ESTRATÉGICO

INSTITUCIONAL (PEI)

Contribuir al fortalecimiento de lacompetitividad e imagen del paísen el exterior a través de lapromoción económica y cultural,de la protección del patrimoniocultural.

Fortalecer las relaciones bilaterales conpaíses del mundo.

Lograr la participación activa yliderazgo del Perú en los forosmultilaterales.

Promover el desarrollo y la integraciónde las poblaciones de frontera.

b) Articulación por acciones estratégicas: esta articulación corresponde a la

materialización de las acciones estratégicas de los planes sectoriales y/oterritoriales los cuales serán considerados como objetivos estratégicosinstitucionales del PEI.

Articulación acciones del PDRC - OBJETIVO PEI

OBJETIVO PDCR ACCIONES PDCR OBJETIVO ESTRAT GICOINSTITUCIONAL (PEI)

Crecimientoeconómico sostenido

con alto empleo

Promover el empleoadecuado de lapoblación

económicamenteactiva

Promover el empleoadecuado de la población

económicamente activa

Articulación acciones del PESEM - OBJETIVO PEI

OBJETIVOSECTORIAS (PESEM)

ACCIONES PESEMOBJETIVO

ESTRATÉGICOINSTITUCIONAL (PEI)

Posicionar al Perú ena nivel regional yglobal como potenciaregional, emergenteen los ámbitosbilateral y multilateral

Incrementar la capacidad deinterlocución e influencia delPerú en el ámbito bilateral yen los foros multilateralestanto regionales comoglobales

Fortalecer lasrelaciones bilateralescon los países delmundo



c) Articulación directa: Esta articulación se dará con los objetivos estratégicos delos planes sectoriales y/o territoriales, para lo cual se generarán nuevosobjetivos estratégicos institucionales que requiera la institución.Son casos especiales, donde se tienen que articular a otros objetivos de otrossectores.

OBJETIVO REGIONAL (PDCR) OBJETIVO ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL (PEI)Conservar y aprovecharsosteniblemente la biodiversidad ylos ecosistemas

Promover la conservación de labiodiversidad

9. ¿Cómo se vincula la fase institucional con otros sistemas administrativos?

La vinculación se da a través de lossistemas administrativos: planeamientoestratégico, abastecimiento y presupuesto público. En la primera fase, se identifica

los objetivos y acciones estratégicasque serán consideradas en los de planessectoriales y/o territoriales y a su vez operativizadas en los Planes EstratégicosInstitucionales (PEI) y Operativos (POI); en la segunda fase, el sistema administrativode abastecimiento a través del cuadro de necesidades valorizará las actividadesoperativas del PEI - POI; finalmente, valorizada las actividades operativas el sistemaadministrativo de presupuesto público obtendrá el proyecto de presupuesto deestos planes operativos, el cual una vez aprobado el Presupuesto Institucional deApertura (PIA) se procederá con los ajustes correspondientes y su respectivaejecución.



II. Fase Institucional – PEI

El Proceso de la Fase Institucional

ETAPA 1: PREPARATORIA

El proceso de la fase institucional requiere de una etapa preparatoria que permitirá generar lasbases para el adecuado desarrollo de las demás etapas.

1. Condiciones para una fase institucional exitosa:

Involucramiento y compromiso de la Alta Dirección. Participación de los órganos de línea y los órganos de apoyo Vinculación efectiva entre plan y presupuesto (responsables de la Oficina de

Planeamiento y Presupuesto asumen el rol articulador entre los sistemasadministrativos).

Cumplir el cronograma de elaboración de la fase institucional, de tal forma que se

realice antes del proceso de presupuesto.

2. La etapa preparatoria incluye lo siguiente:

a) Aprobación del inicio del Proceso: Está a cargo del Órgano Resolutivo de la Entidad,

quién es la máxima autoridad ejecutiva o administrativa, competente para aprobar los

planes estratégicos, de conformidad con las normas que la rigen.

b) Designación de la Comisión y Equipo Técnico: La comisión es responsable de guiar,

acompañar y validar el proceso de planeamiento con la asesoría técnica del Órgano de

Planeamiento o quien haga sus veces. El equipo técnico es responsable de coordinar y

desarrollar el proceso de planeamiento.

La Comisión y el Equipo Técnico son designados por el Órgano Resolutivo de la Entidady tienen un carácter temporal.



La Comisión está integrado por miembros de la alta dirección, jefes de los órganos delínea, de asesoramiento y de apoyo y otros que el Órgano resolutivo designe.

El Equipo Técnico está integrado por las siguientes áreas de la entidad: Área dePlaneamiento, Área de Abastecimiento, Área de Presupuesto, áreas usuarias u órganosde línea.

c) Elaboración del Plan de Trabajo: Para el adecuado desarrollo del proceso, se debe

contar con un plan de trabajo con su respectivo cronograma de la fase institucional. El

responsable de su elaboración y seguimiento interno es el Órgano de Planeamiento

Estratégico.

d) Realización de la Síntesis de la Fase Estratégica (máximo 10 hojas): Debe contener

visión, objetivos estratégicos, acciones estratégicas, indicadores, metas y la ruta

estratégica.

ETAPA 2: MISIÓN DE LA INSTITUCIÓN

La finalidad de esta etapa es definir la razón de ser de la Entidad considerando la visión4 desector y/o territorio al cual la entidad pertenece.

La Misión Institucional se construye a partir de tres elementos: el rol central de la entidad, elsujeto y los atributos. Estos elementos están orientados a establecer una declaración del rol dela Entidad para el logro de los objetivos estratégicos.

Pasos para formular la Misión de la Institución:

Paso 1: Identificar el rol central

Preguntas orientadoras para determinar el rol central de la Entidad:

¿Cuál es el rol central de la Entidad según mandato normativo?

Se revisa la normativa de creación de la Entidad o a la normativa que reglamenta su

operatividad. Allí debe estar definida la naturaleza de su creación y la razón central desu existencia.

La redacción del rol central debe de incluir uno o más verbos en infinitivo.Ejemplo5:

4 Recordar que en la visión se representa el objetivo final que se quiere alcanzar por el Sector y/o territorio (el para qué). 5 Los ejemplos aquí presente y los subsiguientes utilizados en la presente Guía son ilustrativos.



SENAMHI - Generar y proveer información hidrológica y meteorológica CEPLAN : Ejercer la rectoría del SINAPLAN SAN MARTIN: Promover el desarrollo integral y sostenible.

Paso 2: Identificar el sujetoPara la formulación de la misión el sujeto son los usuarios o beneficiarios a quien la Entidadsirve directamente conforme a su rol central.

Preguntas orientadoras para determinar el sujeto:

¿Quién o quiénes son sus usuarios o beneficiarios directos?

Identificar los usuarios o beneficiarios directos de los servicios que brinda la entidadsegún grupo poblacional ya sean los ciudadanos directamente (por edad, género,ámbito, etc.) u otras organizaciones del sector público o privado.

Paso 3: Identificar los atributosLos atributos son las características que deben guiar el rol central de la Entidad.

Preguntas orientadoras para determinar los atributos:

¿Qué atributos deben guiar el desarrollo del rol central?

Se definen tomando en consideración las necesidades del sujeto (énfasis en cantidad,calidad, cobertura, oportunidad, eficiencia, efectividad, eficacia, etc.).

Paso 4: Redactar la Misión

La redacción de la Misión debe de incluir el rol central, el sujeto y los atributos. (Ver Anexo 4)

Misión = (Rol central + Sujeto + Atributos)

Ejemplo de Misión SENAMHI:

Rol central de la Entidad Sujeto Atributos

Generar y proveer información

hidrológica y metodológica

Ciudadanos y organizaciones

públicas y privadas

Oportunidad y confianza

Redacción de la misión

Generar y proveer información hidrológica y meteorológica a los ciudadanos y organizacionespúblicas del país de manera oportuna y confiable



ETAPA 3: OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INSTITUCIONALES

La finalidad de esta etapa es definir los cambios que la entidad apuesta lograr en lascondiciones, necesidades de los ciudadanoso en el entorno que estos se desenvuelven. Asícomo en otras entidades del Estado. Los objetivos estratégicos institucionales orientan lagestión de la entidad hacia el logro de los objetivos estratégicos sectoriales y/o territoriales.

El objetivo estratégico contiene la descripción a ser alcanzado, que es medido a través deindicadores y sus correspondientes metas, establecidas de acuerdo al periodo del planestratégico.

1. Formulación del objetivo:

1.1. Redacción del Objetivo Estratégico Institucional

La redacción del objetivo Estratégico Institucional debe de incluir el verbo, lacondición de cambio y el sujeto. (Ver Anexo 5).

Objetivo Estratégico Institucional= (Verbo + condición de cambio + sujeto) Ejemplos

VerboCondición de

cambio Sujeto Redacción del Objetivo

Elevar Productividad Trabajador Elevar la productividad del trabajador

Incrementar Competitividad Pequeña empresaIncrementar la competitividad de la

pequeña empresa

Mejorar Empleabilidad Jóvenes egresadosde escuelas

públicas

Mejorar la empleabilidad de los jóvenesegresados de escuelas públicas

Reducir

Contaminación

con partículas

PM10

Ambiente (aire) Reducir la contaminación del aire



IncrementarAdaptación al

cambio climático

Comunidades

vulnerables al CC

Incrementar la aplicación de prácticas

de adaptación al cambio climático de

comunidades vulnerables al CC

Preservar Diversidad Recursos GenéticosPreservar la Diversidad de Recursos

Genéticos

Promover el trabajo formal ydecente población Promover el trabajo formal y decentede la población.

Mejorar

aprovechamiento

sostenible de los

recursos naturales

Región San Martin.

Mejorar el aprovechamiento sostenible

de los recursos naturales en la región

San Martin.

Incrementar Sostenible Oferta TurísticaIncrementar de manera Sostenible la

Oferta Turística

1.2. Elementos del objetivo

a)

Verbo

El verbo refleja la dirección del cambio que se desea lograr en la condición identificadaen el sujeto.

Ejemplo identificación del verbo

Verbo Condición de cambio Sujeto

Mejorar Estado nutricional Mujeres gestantes

Preservar Diversidad Recursos genéticos

Elevar Productividad MYPE

Incrementar Transparencia Gobiernos Locales

b) Condición de cambio

Es la cualidad, característica, atributo, desempeño, actitud, entre otros, del sujeto sobreel cual se desea incidir.

Ejemplo de condición de cambio

Sujeto Condición de cambio

Mujeres gestantes Estado nutricional / Salud mental / Conocimiento de cuidadoinfantil

Recursos genéticos Diversidad

MYPE Productividad / Competitividad / Formalidad

Gobiernos Locales Transparencia / Efectividad / Calidad



c) Sujeto

Para la formulación de objetivos institucionales el sujeto puede ser el ciudadano(individuos, conjunto de personas, colectivos u organizaciones), entorno (conjunto deaspectos del medio socio-económico o del ambiente) u otra entidad del Estado cuyacondición se desea cambiar (o mantener, de ser el caso).

Se reconocen tres tipos de sujeto:

a) Cuando el sujeto es el ciudadano al cual se vincula directa o indirectamentela acción de la institución.

b) Cuando el sujeto es el entorno al cual se vincula directa o indirectamente laacción de la institución.

c) Cuando el sujeto es otra entidad del Estado, con la cual se mantiene algúnnivel de complementariedad.

Ejemplo de tipo de sujetos

Tipo ciudadano Tipo entorno Tipo Entidad del Estado

Mujeres gestantes Aire Ministerios

Niños de 0 a 3 años Ciudades Gobiernos Locales

Comunidades nativas Bosques Unidades ejecutoras

Empresas privadas Áreas de cultivoÓrganos constitucionalmente

autónomos

Asociaciones civiles Diversidad biológica Entidades adscritas

1.3. Casos para definir el objetivos:

Para definir cada uno de los propósitos se debe tener como referencia los objetivosestratégicos sectoriales y las acciones estratégicas sectoriales. Para enunciar los propósitos sepodrá utilizar cualquier de las siguientes alternativas:

Caso 1: Los objetivos estratégicos sectoriales y/o territoriales son definiciones de cambio encondiciones generales del sujeto y requieren desagregación.Por ejemplo “Reducir el nivel de

criminalidad” o “Mejorar la salud infantil”.

Desagregar la condición general señalada en elobjetivo sectorial y/o territorial en susfactores específicos. Por ejemplo, tanto “Criminalidad” como “Salud” podrían ser

desagregadas en diversos tipos de crímenes o de condiciones de salud. Por ejemplo,en criminalidad podría ser “asaltos”, “homicidios”, etc. En salud inf antil podría seranemia, estado nutricional.



Incrementar la Adaptación alCambio Climático

Elevar la capacidad adaptativa de comunidades

Incrementar voluntad adaptativa de comunidades

Siguiendo una lógica de CausalidadEl objetivo estratégico institucional se corresponde conun factor o grupo de factores vinculados causalmente o

asociado al logro del objetivo estratégico sectorial.

Mejorar la salud infantil

Mejorar el estado nutricional de los

menores de 36 meses

Siguiendo una lógica de desagregación:El objetivo estratégico institucional es unadesagregación del objetivo estratégico sectorial.

Definir criterios para priorizar entre factores específicos. Por ejemplo el tipo de crimencon mayor incidencia en el país o la condición de salud con mayor impacto en eldesarrollo de los niños y niñas.

El objetivo estratégico institucional sería formulado en términos del factor priorizado:“Reducir la incidencia de asaltos”, “Reducir la anemia infantil”

Definición delObjetivo Estratégico Institucional según lógica de desagregación

Caso 2: Los objetivos estratégicos sectoriales y/o territoriales son definiciones de cambio encondiciones generales del sujeto y requieren de un análisis causal para identificar factores demenor nivel que podrían corresponder de manera más apropiada a propósitos de los objetivosestratégicos institucionales.

En este caso, la entidad realizará un análisis causal para determinar el factor o grupo defactores relevantes para ser considerados como condiciones de cambio que den origena los objetivos institucionales.

De esta manera, si por ejemplo un objetivo sectorial fuese: “Mejorar el nivel deadaptación al cambio climático por parte de la población peruana”; entonces, los

factores causales de la adaptación al cambio climáticopodrían ser la “Voluntad deAdaptación al Cambio Climático” y la “Capacidad de Adaptación al Cambio Climático”.En este caso, ambos factores podrían dar origen aobjetivos estratégicos institucionalesdiferenciados, según sea el rol que desempeñan las entidades.

Definición del Objetivo Estratégico Institucional según lógica de causalidad



Caso 3: Los objetivos estratégicos sectoriales y/o territoriales hacen referencia a factores ocondiciones específicas del sujeto y no requieren mayor desagregación.

Por ejemplo, los objetivos estratégicos sectoriales fuesen: “reducir la desnutrición

crónica infantil” o “reducir los homicidios”; entonces, el objetivo estratégico

institucional será el mismo que el objetivo estratégico sectorial.

Caso 4:En caso que la entidad tenga: (i) temas altamente especializados asignados por ley,o (ii) que sea un organismo constitucional autónomo,deberá realizar un diagnóstico sobreaquellas condiciones sobre las que deberíaincidir. Para estos efectos debe responder a lassiguientes preguntas:

¿Cuáles son las condiciones o necesidades de los ciudadanos, del entorno u otrasentidades públicas sobre los que debemos incidir?

¿Cuál es la brecha existente respecto de la incidencia?

¿Cuál es el orden de prioridad entre ellos? Redactar los propósitos de los objetivos estratégicos institucionales conforme alproceso desarrollado.

2. Formulación de indicadorespara los objetivos estratégicos institucionalesIndicador: “Es un enunciado que permite medir el estado de cumplimiento de un objetivo,facilitando su seguimiento”6.

De acuerdo con la definición, el indicador es un instrumento que permite la obtención deresultados facilitando el seguimiento a través de mediciones sucesivas y, que en contrastecon las metas establecidas, se podrá verificar el cumplimientode los objetivos estratégicos.

Por ejemplo, un indicador asociado a un objetivo estratégico institucional podría ser:

Objetivo estratégico institucional IndicadorMejorar la empleabilidad de los jóvenes egresados de lasuniversidades públicas.

Porcentaje de jóvenes egresados de lasuniversidades públicas insertados en elmercado laboral.

De acuerdo con los tipos de sujeto que puede considerar el objetivo estratégicoinstitucional, se tienen los siguientes ejemplos de indicadores:

a) Cuando el sujeto es el ciudadano al cual se vincula directa o indirectamente laacción de la institución.

6Fuente: Centro Nacional de Planeamiento Estratégico - Directiva General del Proceso de Planeamiento

Estratégico – SINAPLAN.



Indicador: Porcentaje de niñas y niños del III ciclo de Educación Básica Regular condesempeño suficiente en comprensión lectora.

b) Cuando el sujeto es el entorno al cual se vincula directa o indirectamente la acciónde la institución.

Indicador: Porcentaje de hectáreas recuperadas y reforestadas.

c) Cuando el sujeto es otra entidad del Estado, con la cual se mantiene algún nivel decomplementariedad o cuando excepcionalmente la ley lo establece.

Indicador: Porcentaje de entidades públicas del SINAPLAN que aplican el procesode planeamiento estratégico en el marco de la Directiva General del Proceso dePlaneamiento Estratégico – SINAPLAN.

Si el objetivo estratégico institucional coincide con el resultado de algún programapresupuestal; entonces, se deberá tomar el indicador de ese programa presupuestal, según

corresponda.

¿Cuántos indicadores formular?Para cada objetivo estratégico institucional se recomienda formular un solo indicador. Esteindicador debe ser el que mejor represente el objetivo; es decir, el más estratégico(trazador o directo).

Nota: Si para algún objetivo estratégico institucional no es posible identificar unindicador trazador o directo; entonces, como alternativa se podrá recurrir a un indicadorproxy o indirecto, teniendo en cuenta que progresivamente se deberán generar

indicadores directos para reemplazar a los proxy.

Indicador Proxy“Se utilizan como sustitutos de los trazadores cuando no es posible tener información en

el corto plazo de estos indicadores”7.

¿Qué tipo de indicadores se formularán?Considerando los elementos de la cadena de valor, a nivel de los objetivos estratégicosinstitucionales se formularán indicadores de resultado.

Indicadores de resultado: “Son cambios en el comportamiento o estado o certificación de

los beneficiarios una vez recibidos los bienes o servicios.”8

7 Dirección Nacional de Planeamiento de Co lombia: “Orientaciones para que un alcalde o gobernador diseñe

o implemente un sistema de seguimiento a su plan de desarrollo - Serie de Guías Metodológicas Sinergia.8 Armijo, Marianela (2011). Planificación Estratégica e Indicadores en el Sector Público. ILPES. En este

documento se utiliza indicadores de resultado intermedio; sin embargo, para fines de la presente Guía se

considera solo como indicadores de resultado.



Es preciso tener en cuenta que, un indicador de resultado se orienta a la búsqueda ogeneración de cambios en los sujetos, considerando que estos cambios se establecen en laformulación de los objetivos estratégicos institucionales para el horizonte de tiempo delPEI.

Ejemplo de indicadores de resultado9: Alumnos egresados del nivel de enseñanza media. Hectáreas explotadas con título de dominio. Crecimiento de la recaudación de impuestos a través del portal de pagos.

¿Cómo formular indicadores?Es sumamente importante asegurar que los indicadores de los objetivos estratégicosinstitucionales sean apropiadamente formulados; tal que, permitan verificar la consecuciónde los resultados esperados de los objetivos. Para ello, se deberán seguir los pasos y losaspectos metodológicos para la formulación de indicadores que se detallan en el Anexo 2.

3.

Formulación de metas para los indicadores de los objetivos estratégicosinstitucionalesLas metas para los indicadores de los objetivos estratégicos se formularán luego deestablecer la ruta estratégica, que corresponde a la Etapa 5 de la presente guía.

ETAPA 4: ACCIONES ESTRATÉGICAS INSTITUCIONALES

La finalidad de esta etapa es determinar las acciones que la entidad tiene que hacer paralograr los objetivos estratégicos institucionales.

Las acciones estratégicas institucionales se definen a partir de los bienes y servicios que seentrega a los ciudadanos, entorno o Entidades Públicas10 para el logro de los objetivosytambién a partir de las acciones orientadas a la mejora de su gobernanza o gestióninstitucional.

En este sentido, se reconocen tres tipos de Acciones Estratégicas: Tipo A: Bienes y Servicios Tipo B: Acciones transversales Tipo C: Proyectos de inversión pública jerarquizadas.

1. Acciones Estratégicas Tipo A: Bienes y Servicios

Las acciones estratégicas Tipo A reflejan los bienes y servicios que deben ser provistosdirectamente a los beneficiarios a fin de lograr los objetivos estratégicos planteados.

9Idem.

10Entiéndase como beneficiarios



1.1. Componentes de las Acciones Estratégicas Institucionales Tipo A:

a) El Qué

¿Qué se entrega/Qué se realiza?: Esta pregunta se refiere a las unidades tangibles(bienes) e intangibles (servicios) que se entregan directamente a los beneficiarios y que

permitirán lograr los cambios deseados sobre ellos.

b) Atributo(s)

¿Cómo se entrega?: Se refiere a un aspecto cuantitativo o cualitativo de la maneracómo debe ser entregado el bien o servicio.

Considera los diferentes aspectos que garantiza que los bienes y servicios generen elefecto deseado, tales como las formas diferenciadas de entrega, los lugares deentrega, aspectos territoriales, aspectos socioculturales u otros incluidos en lareferencia de evidencia encontrada.

c) El Quién

¿A quién se entrega?: Esta pregunta se refiere al conjunto de ciudadanos, entorno oentidades que reciben directamente los bienes y servicios (beneficiarios)

Además debemos identificar lo siguiente

d) El Para Qué

¿Para qué se entrega?: Esta pregunta se refiere a los cambios o efectos que se desea

lograr sobre el beneficiario para el logro de los objetivos estratégicos institucionales.

e) Responsables por cada Acción Estratégica Institucional:

Dependiendo del tipo de Entidad, es posible que exista más de un área queparticipe en el desarrollo de una acción estratégica institucional.

En este caso, se debe definir aquella área sobre la cual debería recaer laresponsabilidad principal del desarrollo de la acción, y a continuación cada una delas Áreas señalando el rol que desempeñan en su desarrollo.

1.2. Redacción de las acciones estratégicas institucionales:(ver Anexo 6)

Acción Estratégica Institucional (Tipo A) = Qué + Atributo+ Quién



Ejemplos Tipo A:

¿Qué se entrega? Atributo

¿Cómo?

¿A quién se entrega? Redacción

Apoyo Técnico Integrado Productores de quinuaApoyo Técnico Integrado a los

productores de quinua

Vacunas completassegún edad Niños menores de 3años Vacunas completas según edad paraniños menores de 3 años

Vigilanciafocalizada e

integrada

Comunidades de áreas

residenciales

Vigilancia focalizada e integrada para

las comunidades de áreas

residenciales

Apoyo

psicológicointegral

Familias de

adolescentes

vulnerables a drogas

Apoyo psicológico integral para las

familias de adolescentes vulnerables a

drogas

1.3. Casos para definir las acciones estratégicas institucionales de tipo A

a)

Relaciones y modelaciones de causalidad definidas en el Plan EstratégicoSectorial Multianual, Plan Estratégico de Desarrollo Concertado, el PlanEspecial Multisectorial y el Plan Especial Territorial:El Planeamiento Sectorial /Territorial es el primer referente para la identificación, selección y priorización derelaciones de causalidad y de acciones estratégicas institucionales, que seránabordadas o tomadas en cuenta por la Entidad en su planeamiento institucional. Ental sentido, las acciones a realizarse serían: Seleccionar y priorizar las cadenas causales del planeamiento estratégico

sectorial o territorial a cuyo logro contribuye la entidad y que es determinadacomo prioritaria para el período de planeamiento definido.

Selecciona y prioriza de la sección correspondiente a los bienes,servicios y losbeneficiarios. Formular la acción estratégica institucional conforme al procedimiento definido

en la presente guía.

b) Relaciones, modelaciones de causalidad e intervenciones definidas en losProgramas Presupuestales:La Entidad puede estar participando en uno o másProgramas Presupuestales definidos en el marco de Presupuesto por Resultados. Ental caso: Selecciona y prioriza las cadenas causales que prevé abordar, a partir de los

árboles de medios, señalados en el Anexo 2 correspondiente al Programa

Presupuestal cuyo resultado específico fue seleccionado para la sección deObjetivo Estratégico Institucional.

Selecciona y prioriza de la sección de Intervenciones y de la sección deProductos del Anexo 2, las intervenciones consideradas como las más eficaces.

Formular la acción estratégica institucional conforme al procedimiento definidoen la presente guía.



c) Modelación de causalidad e identificación de las acciones estratégicas: a partirdel análisis propio: En el caso que no se cumpla lo dispuesto en los literales a, bde la presente sección, se deberá considerar lo siguiente: Se realiza la modelación de causalidad/asociación de las condiciones o

necesidades de los sujetos priorizados en dicho diagnóstico y que permitieron ladefinición del objetivo estratégico institucional correspondiente.

A partir de las cadenas causales priorizadas, se realiza la búsqueda de lasintervenciones más eficaces. Para estos efectos, se siguen metodologías debúsqueda y sistematización de evidencias. Asimismo, se realiza la identificaciónde intervenciones vigentes, es decir, aquellas intervenciones que la entidadviene realizando y que estarían vinculadas causalmente al factor priorizado.

Formular la acción estratégica institucional conforme al procedimiento definidoen la presente guía.

LA CADENA DE VALOR PÚBLICO

La Fase Institucional opera sobre la cadena de valor público.

Existe una relación entre la cadena de valor público general y el proceso de planeamiento

estratégico institucional que se refleja en la gráfica. Para identificar los elementos de la

cadena de valor pública se deben seguir los de causalidad y evidencia.

Principio de causalidad:

Implica que los elementos de la cadena de valor deben estar conectados por una relación

causa-efecto.



Principio de evidencia:

La relación causa-efecto debe ser establecida en función a estudios científicos que den

cuenta de la misma. Bajo esta lógica, la evidencia es aquel estudio que siguiendo el

método científico da cuenta de las relaciones de causa-efecto.

Acciones estratégicas interinstitucionales:En el marco de las acciones estratégicas tipo A, las entidades públicas que tienen rectoríaen políticas nacionales, sistemas administrativos y sistemas funcionales deben desarrollaracciones estratégicas relacionadas a la coordinación, seguimiento, supervisión yasesoríacontinua a otras entidades públicas. Estas acciones son fundamentales para alcanzar ellogro de los objetivos estratégicos institucionales.

2. Acciones Estratégicas Tipo B: Acciones transversales

Si bien la generación de bienes y servicios es el factor clave sobre el cual se debe

estructurar el planeamiento estratégico operacional, es importante identificar acciones queaseguren dicha producción. En efecto para que la Entidad provea adecuadamente losbienes y servicios y logre los objetivos estratégicos institucionales es importante quedefina una agenda de mejora continua de su capacidad de gestión pública. Estas accionestienen la característica de contribuir a más de un objetivo estratégico institucional.

Soporte de apoyo y asesoria de lagestión pública: nos referimos a la capacidad detransformar efectivamente recursos (insumos) en bienes y servicios de calidad para losciudadanos optimizando los procesos, utilizando adecuadamente las estrategias,generando eficiencia administrativa, procesos de capacitación, gestión logística quefacilite la implementación, entre otros

Estrategia: se refiere a la dirección estratégica, legitimación interna y externa de lasactividades, comunicación y articulación estratégica, gestión del riesgo, gestión deconflictos, manejo de stakeholders y la evaluación.

En esta fase a se identifican las acciones estratégicas que complementan a la entrega delos bienes y servicios (acción tipo A) y que de esa manera aseguren el logro de losobjetivos estratégicos institucionales.

Fase 1: Analizar la situación actual de la entidadSe desarrolla un análisis sobre el estado de la Entidad en cuanto a las capacidades degestión pública y de gobernanza. En este paso, se debe tener un enfoque integrador parano incrementar el número de acciones estratégicas de este tipo.

A manera de ilustración, se presentan un listado de categorías de análisis que ayudan aidentificar acciones estratégicas institucionales



Acciones anivel de

Categoría deanálisis y

consideracionesDescripción

Sub categorías deanálisis y

consideraciones

Estrategia

Direcciónestratégica

Ejercicio del liderazgo efectivo que optimiza el uso derecursos humanos, financieros, sociales y tecnológicosde la Entidad.

Estado del liderazgogerencial de losdirectores.

Comunicaciónestratégica

Generación de red de alianzas con medios y actores quefaciliten la legitimación de los objetivos y acciones

estratégicas institucionales

Estado de lacomunicación con

actores.Gestión delriesgo

Generación de capacidades en el manejo de laspotenciales amenazas a la implementación de lasactividades estratégicas

Sistema deseguimiento yanticipación.

Participación destakeholders

Incluir stakeholders en la participación de actividadesprogramáticas asegurándose mecanismos de consultacomunicación y transparencia para la generación delegitimidad o viabilicen el logro de los objetivos.

Espacio decoordinación ycomunicación con laatores clave.

Gestión deconflictos

Monitoreo y manejo de potenciales conflictos entreactores sociales e internos de la institución. Canalizar losintereses encontrados de diversos actores en sociosyparticipantes de los programas de implementación.

Gestión del diálogoSistema de prevenciónde conflictos

Evaluación Fortalecimiento de un sistema de seguimiento yevaluación y análisis estratégico para la toma dedecisiones.

Evaluaciónindependiente,

evaluación deactividadesestratégicas, revisióncontinua con la altadirección

Soporte deApoyo y

asesoría

AprendizajeDiscernimiento sobre lecciones de la implementaciónque permiten transformarse en mejorar para laimplementación de actividades.

Sistema deretroalimentación

Eficaciaadministrativa

Mantenimiento de una estructura administrativaeficiente que permita minimizar costos y a la vezmaximizar la operatividad.

Tiempo de demora enprocesosadministrativos

Implementaciónde las accionesestratégicas

Manejo financiero y de recursos humanos que permitanasociar recursos financieros con acciones estratégicas

Cadena logística quedificulta la asignaciónde recursos.

Cumplimientonormativo

Cumplir con las normas y regulaciones aplicables alsistema jurídico nacional, internacional y local en todoslos niveles diariamente.

Directivas

Evaluación deldesempeño

Revisión el desempeño del staff regularmente así comode los colaboradores (o consultores) en los resultadosde sus trabajos.

Capacitaciones yaprendizajes

Fuente: Adaptado de SourcebookforEvaluating Global and Regional PartnershipPrograms, World Bank 2007

Fase 2: Determinar las Acciones

Responder a la siguiente pregunta ¿Qué acciones se deberían llevar a cabo para mejorar la

situación?Fase 3. Redactar las Acciones estratégicas: (ver Anexo 7)

Acción Estratégica Institucional (Tipo B) = Verbo + Aspecto a ser mejorado



Ejemplos: Fortalecer el desarrollo institucional del CEPLAN. Posicionar la institucionalidad del CEPLAN. Fortalecer las capacidades de los operadores del SINAPLAN en planeamiento

estratégico. Fortalecer los espacios y mecanismos de participación ciudadana.

Mejorar la infraestructura y equipamiento de las dependencias institucionales.

3. Acciones estratégica tipo C: Proyectos de inversión pública jerarquizadas

Las acciones estratégicas de tipo C implican la ejecución de los proyectos de inversiónpública priorizados. Este tipo de acciones estratégicas tienen una naturaleza distinta alas acciones A y B, pero dada la importancia estratégica de estos proyectos es necesariasu ejecución para alcanzar los objetivos estratégicos institucionales.

Sin embargo, es importante resaltar que los proyectos de inversión pública

considerados en esta acción estratégica deben ser únicamente los priorizados a travésde la metodología de jerarquización multicriterio elaborada por el CEPLAN para la jerarquización de proyectos de inversión pública.

Fase 1: Identificar los proyectos de inversión pública jerarquizados en los PDCR yPESEM que contribuyan a alcanzar los objetivos estratégicos institucionales.A partir de los proyectos de inversión pública jerarquizados en los Planes de DesarrolloConcertado Regional (PDCR) y en los Planes Estratégicos Sectoriales Multianuales(PESEM) identificar aquellos que contribuyan directamente al logro de los objetivosestratégicos institucionales.Los proyectos de inversión pública jerarquizados en los PDCR y los PESEM son

generados partir de la metodología de jerarquización multicriterio propuesta por elCEPLAN.

Fase 2. Redactar las Acciones estratégicas:

Acción Estratégica Institucional (Tipo B) = Ejecutar + Proyecto de InversiónPública Jerarquizado

Ejemplos: Ejecutar el proyecto de inversión pública “Ampliación y mejoramiento del sistema

de agua potable y alcantarillado de la localidad de A, Distrito de AA, Provincia deB en el Departamento BB.

Ejecutar el proyecto de inversión pública “Creación e implementación del serviciode mamografía en el marco del Programa Estratégico de Prevención y Control deCáncer en el Hospital C en el Departamento D.



4. Formulación de indicadorespara las acciones estratégicasLos indicadores para las acciones estratégicas de Tipo A permitirán realizar el seguimientoa la provisión de servicios y a la entrega de bienes, a fin de verificar su cumplimiento encomparación con la metas planteadas. Mientras que, los indicadores para las accionesestratégicas de Tipo B servirán para medir la capacidad de gestión pública de la entidad en

sus procesos de soporte de apoyo y asesoríay, la estrategia que implementa la entidad.Deigual manera, los indicadores de las acciones estratégicas de Tipo C permitirán hacerleseguimiento de la ejecución de los proyectos de inversión pública priorizadas.

Por ejemplo, un indicador asociado a una acción estratégica de Tipo A y de Tipo B podríaser:

Tipo de acciónestratégica

Acción Estratégica Indicador

Tipo AVacunas completas según edadpara niños menores de 3 años

Porcentaje de niños menores de 3años con vacunas completas según edad.

Tipo BPosicionamiento institucional delCEPLAN.

Número de convenios suscritos o alianzasestratégicas con instituciones internas y/uorganismos internacionales.

Si una acción estratégica Tipo A coincide con el producto de algún programa presupuestal,entonces sedeberá considerar su respectivo indicador.Si el indicador no se encuentraadecuadamente formulado; entonces, se recomienda que en el proceso de aprendizaje seformulen mejores instrumentos de medición.

¿Cuántos indicadores formular?

Para cada acción estratégica Tipo A o Tipo B se sugiere formular un solo indicador, paracasos excepcionalessi la acción estratégica no es capaz de ser representado por un soloindicador, en ese caso se podrá formular más de un indicador.

¿Qué tipo de indicadores se formularán?A nivel de acciones estratégicas Tipo A se formularán indicadores de producto y a nivel deacciones estratégicas Tipo B se formularán indicadores de producto o proceso.

Indicadores de producto: “Muestra los bienes y servicios de manera cuantitativaproducidos y provistos por un organismo público o una acción gubernamental. Es elresultado de una combinación específica de insumos por lo cual dichos productos están

directamente relacionados con ellos. Por sí solo un indicador de producto, (por ejemplonúmero de vacunaciones realizadas, número de viviendas construidas, número deinspecciones, etc.) no da cuenta del logro de los objetivos o de los recursos invertidos en lageneración de dichos productos.”11

11 Armijo, Marianela (2011). Planificación Estratégica e Indicadores en el Sector Público. ILPES.



En otras palabras, y para los fines de la presente guía, los indicadores de productos serefieren a los bienes y servicios que la entidad entrega o provee a la población objeto desus intervenciones; es decir, a los sujetos que se identificaron en sus acciones estratégicasde Tipo A o de Tipo B.

Ejemplo de indicadores de producto12:

Porcentaje de concesionarios del Programa de Alimentación PAE que cumplen normasde calidad de la variable V6 (cumplimiento de Proyectos Técnicos). Cobertura de alumnos(as) de Educación Media del PAE. Porcentaje de raciones del PAE que están bajo los estándares mínimos de

cumplimiento del Proyecto Técnico.

Indicadores de proceso: “Se refieren a aquellos indicadores que miden el desempeño delas actividades vinculadas con la ejecución o forma en que el trabajo es realizado paraproducir los bienes y servicios,...”13

En virtud que, las acciones estratégicas Tipo B se refieren a la capacidad de gestión pública

de la entidad; entonces, la formulación de los indicadores de proceso se orientará a susprocesos de soporte y asesoría, como a la estrategia que implementa para la provisión oentrega de bienes y servicios con miras al logro de los objetivos estratégicosinstitucionales.

Ejemplo de indicadores de proceso: Número de sistemas informáticos, tecnologías de información y comunicaciones (TICs)

implementados para la gestión interna y externa. Número de intervenciones de funcionarios de CEPLAN en medios de comunicación. Número de convenios y alianzas estratégicas con instituciones internas y/u

organismos internacionales. Número de operadores del Sistema certificados por el CEPLAN.

¿Cómo formular indicadores?Es sumamente importante asegurar que los indicadores de las acciones estratégicas seanapropiadamente formulados; para ello, se deberán seguir los pasos y los aspectosmetodológicos para la formulación de indicadores que se detallan en el Anexo 2.

5. Formulación de metaspara las acciones estratégicas

Las metas para los indicadores de las acciones estratégicas se formularán luego de

establecer la ruta estratégica, que corresponde a la Etapa 5 de la presente guía.

12Idem.




ETAPA 5: R UTA ESTRATÉGICA

La finalidad de esta etapa es determinar las prioridadesa nivel de objetivos estratégicosinstitucionales,respetandola secuencia lógica de sus acciones y señalando las unidadesorganicas responsables que colaboren en su ejecución; asimismo a partir delestablecimiento de prioridades de los objetivos y acciones estrategicas se definen sus

respectivas metas.De igual manera se precisa que los objetivos y acciones estratégicas institucionales reflejanlas prioridades de los pliegos, mas no las funciones de las dependencias que la integran;considerado que estas prioridades guiarán el rumbo de la institución.

Los programas, proyectos, unidades ejecutoras u otros que por disposiciones legalesformulen planes estratégicos de la fase institucional, deberán realizar sus procesos deplaneamiento en el marco del PEI-POI del Pliejo a la cual pertenecen, respetando susobjetivos estratégicos y sus correspondientes indicadores, así como las accionesestratégicas institucionales.

Paso 1:Priorización de objetivos estratégicos

La Entidad deberá definir criterios específicos para ordenar los objetivosestratégicos.Dichos criterios deben valorar la importancia del objetivo para el desarrollodel ciudadano y su entorno, o de las Entidades según correspondan.

Por ejemplo: Incrementar el desempeño educativo a nivel secundario Incrementar los resultados en el desarrollo infantil temprano

Incrementar el desempeño educativo en niños y niñas en el nivel primario

Para priorizar entre estos tres objetivos debemos preguntarnos ¿Cuál de los objetivos tienemayor relevancia en el desarrollo de las personas?

Según investigaciones, el retorno de la inversión en las personas es significativamentemayor si es realizado en las personas menores de 5 años y desciende a lo largo de la vida.



Fuente: Heckman (2007)

Paso 2: Priorización de lasacciones estratégicas

Una vez priorizados los objetivos estratégicos institucionales, se hará el ejercicio depriorización de las acciones estratégicas,partiento del objetivo estratégico con la más altaprioridad, para ello se identificarán las acciones estratégicas que contribuyan al logro dedicho objetivo. Este paso se realiza para todos los objetivos. La priorizacion de las acionesse hará en función de la eficacia.La eficacia es la medida del efecto que la acción estratégica tiene en la cadena de factoresque conducen al logro del objetivo estratégico (desarrollado en la modelación o relacionesde causalidad).

De esta manera, se contará con una secuencia priorizada de objetivos y acciones

estratégicas institucionales.

Paso 3: Identificación de las unidades orgánicas participantes

Cada acción estratégica institucional tiene un unidad orgánica responsable, quien velarapor su cumpliento y ejecución.

PrioridadObjetivo Estratégico

InstitucionalAcción Estratégico

InstitucionalUnidades Orgánicas

Participantes

1

1

23

234



Paso 4: Formulación de metas para los objetivos estratégicos institucionales y lasacciones estratégicas.

Meta: “Es el valor proyectado del indicador para hacer el seguimiento al logro de los objetivosestratégicos”14.

De acuerdo con la definición, la meta vendría a ser la cuantificación a futuro del indicadordel objetivo estratégico institucionaly de los indicadores de las acciones estratégicas. Enotras palabras, la meta es una aspiración o estimación a la que se espera llegar en unperiodo de tiempo determinado.

De esta manera, un ejemplo de meta para el indicador de un objetivo estratégico y para lasacciones estratégicasde Tipo A y de Tipo B podría ser:

Ejemplo de meta para el indicador del propósito de un objetivo estratégico:

Objetivo Indicador Meta

Mejorar la empleabilidad delos jóvenes egresados de lasuniversidades públicas

Porcentaje de jóvenes egresadosde las universidades públicasinsertados en el mercadolaboral.

65% de jóvenes egresadosde las universidadespúblicas insertados en elmercado laboral al 2017.

Ejemplo de meta para el indicador de una acción estratégica

Acción Estratégica Indicador Meta

Tipo A: Vacunas completassegún edad para niños

menores de 3 años

Porcentaje de niños menores de3 años con vacunas completas

según edad.

80% de niños menores de3 años con vacunascompletas según edad al

2018.

Tipo B: Posicionamientoinstitucional del CEPLAN.

Número de convenios suscritoso alianzas estratégicas coninstitucionesnacionales uorganismos internacionales.

10 convenios suscritos oalianzas estratégicas coninstituciones nacionales uorganismosinternacionales al 2016.

¿Cuántas metas formular?El Plan Estratégico Institucional se elabora para 3 años, por lo que se tendrán que formularmetas anuales para cada indicador de los objetivos estratégicos institucionales y de lasacciones estratégicas.

En el caso de indicadores de objetivos estratégicos institucionales o de accionesestratégicas asociados a programas presupuestales, se considerarán las metas de susindicadores respectivos, según corresponda al periodo del PEI. Si las metas de los

14Fuente: Centro Nacional de Planeamiento Estratégico - Directiva General del Proceso de PlaneamientoEstratégico – SINAPLAN.



programas presupuestales no cubriesen todos los años del periodo del PEI que se formula;entonces, deberán completarlas metas para los años que falten.

¿Cómo se formulan las metas?

Las metas deben formularse bajo los mismos términos en que se enuncian los indicadores.

Para ello, se deberán seguir los aspectos metodológicos y técnicos para la formulación demetas que se detallan en el Anexo 3.

Paso 5: Matriz resumen de Objetivosy Acciones Estratégicas InstitucionalesUna vez identificados los objetivos estratégicos institucionales, las acciones estratégicas,los indicadores, la ruta estratégica y las metas, estos deberán registrarse en la siguientematriz:



Matriz resumende Objetivos y Acciones Estratégicas Institucionales

La matriz precedente ilustra en resumen los objetivos y acciones estratégicas institucionales. En ella se aprecia la secuencia

horizontal de un objetivo y junto a ellos sus respectivas acciones estratégicas; cada objetivo y acción es acompañado de su r espectivo

indicador, línea de base, valor actual, sus respectivas metas anuales y meta final, seguido por la fuente de datos, la fuente deverificación y el responsable de la medición del indicador. Para mayor detalle de los objetivos, acciones, metas y otros ver anexo 2 y

3; y para un ejemplo ver el anexo 04.

Año Año Año Año Año Año

1 2 3 1 2 3

AE I1.1 Ind. 1.1

AEI 1.2 Ind. 1.2

AEI 1.n Ind. 1.n

AEI 2.1 Ind. 2.1

AEI 2.2 Ind. 2.2

AEI 2.n Ind. 2.n

AEI 3.1 Ind. 3.1

AEI 3.2 Ind. 3.2

AEI 3.n Ind. 3.n

…

AEI n.1 Ind. n.1

AEI n.2 Ind. n.2

AEI n.n Ind. n.n

Valor Año

Objetivo

Estratégico

Institucional

Indicador

Línea de

base del

indicador

Valor actual

del

indicador

Meta

Fuente

de datos

Año V alor A ñoMeta

FinalValor

Fuente de

verificación

OEI n Ind. n

OEI 2 Ind. 2

OEI 3 Ind. 3

Objetivo Estratégico Institucional Acción Estratégico Institucional

Meta

Final

OEI 1 Ind. 1

MetaFuente

de

datos

Fuente de

verificación

Responsable de

la medición del

indicador

Valor

Responsable de

la medición del

indicador

Acción

Estratégica

Institucinal

Indicador

Línea de

base del

indicador

Valor actual

del

indicador

Año



ETAPA 6: R EDACCIÓN DEL PEI

Este es un documento que tiene por propósito informar a los funcionarios y servidorespúblicos de las entidades, asi como a los actores (especialistas, gremios y público engeneral), sobre los objetivos institucionales propuestos por las entidades y las acciones

estrategicas para lograr dichos objetivos.

Para ello, la redacción no deberá centrarse en mostrar el proceso técnico de como sedefinen cada uno de las etapas de este proceso de planeamiento, sino en resaltar como selograrán los objetivos propuestos.

La redacción del PEI se realizará de acuerdo a la estructura siguiente

I. Síntesis de la Fase Estratégica (máximo 10 hojas)15.II. Misión de la Institución.III. Objetivos Estratégicos InstitucionalesIV. Acciones Estratégicas Institucionales.V. Identificación de la Ruta Estratégica.VI. Matriz resumen de Objetivosy Acciones Estratégicas Institucinales (que incluye los

indicadores y metas).VII. Anexos.

1. Priorización de proyectos (listar proyectos de inversión identificados en el Anexo delPESEM que correspondan a la entidad y dentro del horizonte temporal del PEI).2. Plantilla de articulación3. Ficha técnica de los indicadores de los objetivos y acciones estratégicasinstitucionales (ver Anexo 2 de la presente guía).

4. Glosario de términos

15Se deberá considerar la visión, objetivos y acciones del Plan Estratégico Sectorial y/o territorial.



III. Fase Institucional – Plan Operativo Institucional (POI)

Culminada la redacción de la fase correspondiente al PEI se procede con el Plan OperativoInstitucional (POI). Esta fase es crucial ya que en ella se (i) identifican las actividades que sedesarrollarán tomando en cuenta las acciones estratégicas planteadas durante la

formulación del PEI. Además, es la etapa donde se vincula el Planeamiento estratégico conla asignación presupuestal, y finalmente (iii) se identifican los elementos críticos de lasactividades a desarrollar.

ETAPA 7: IDENTIFICACIÓN DE ACTIVIDADES

Para identificar las actividades se realiza los siguientes pasos:

Paso 1: Identificación de las actividades según acción estratégica seleccionada

Consiste en la determinación de la secuencia general de actividades que deben serllevadas a cabo para el adecuado desarrollo de la acción estratégica. Dicha secuencia sigueuna lógica de proceso de tal modo que se establezcan plenamente todos los momentosque deben ocurrir previo al desarrollo de la acción estratégica e incluso al final, en larealización misma de la acción estratégica. Las actividades están en el marco de lascompetencias y funciones de la Entidad.

La pregunta básica a responder es ¿Qué Actividades son las mínimas necesarias para eldesarrollo de la Acción Estratégica?

Por ejemplo, si la acción estratégica es “Niños y Niñas del Nivel Inicial reciben HorasLectivas completas” las Actividades podrían ser:

1. Actualización del Currículo.2. Adquisición de materiales e insumos críticos3. Distribución de materiales e insumos críticos a centros educativos4. Capacitación a docentes en el nuevo currículo5. Desarrollo de la enseñanza

En el desarrollo de las respuestas a la pregunta básica se debe consultar, de estardisponible, la información proveniente de las Evidencias que se utilizaron para la definición

de la acción estratégica. Dicha evidencia debe proveer datos valiosos respecto a cómo esla mejor forma de organizar el desarrollo de las intervenciones que la componen.

Existen muchas formas para identificar actividades: territorial, sectorial, temporal,acumulativa, etc., la mejor forma de identificar es la que se acomoda a la entidad. Loimportante es asegurar que el conjunto de actividades contribuyan al logro de la acciónestratégica.



Es importante tener presente que las diferentes actividades del Plan OperativoInstitucionaldifieren de las actividades presupuestales.

Paso 2: Formulación de indicadorespara las actividades

Los indicadores para las actividades permitirán realizar el seguimiento a la ejecución de lasmismas en los plazos establecidos y de acuerdo a las metas planteadas.

Por ejemplo, un indicador asociado a una actividad podría ser:

Actividad Indicador

Capacitación a docentes en elnuevo currículo.

Número de docentes capacitados deacuerdo con el nuevo currículo.

¿Cuántos indicadores formular?Para cada actividad se recomienda formular un solo indicador.

¿Qué tipo de indicadores se formularán?A nivel de actividades se formularán indicadores de proceso o de insumo.

Indicadores de proceso: “Se refieren a aquellos indicadores que miden el desempeño de

las actividades vinculadas con la ejecución o forma en que el trabajo es realizado paraproducir los bienes y servicios,...”16

Ejemplo de indicadores de proceso: Número de docentes capacitados de acuerdo con el nuevo currículo. Número de gobiernos regionales capacitados en planeamiento estratégico. Porcentaje de servidores públicos de las áreas de planeamiento y presupuesto de los

Sectores capacitados en planeamiento estratégico.

Indicadores de insumo: “Cuantifica los recursos tanto físicos como humanos, y/ofinancieros utilizados en la producción de los bienes y servicios. Estos indicadoresgeneralmente están dimensionados en términos de gastos asignados, número deprofesionales, cantidad de horas de trabajo utilizadas o disponibles para desarrollar untrabajo, días de trabajo consumidos, etc. Estos indicadores son muy útiles para dar cuentade cuantos recursos son necesarios para el logro final de un producto o servicio, pero porsí solos no dan cuenta de si se cumple o no el objetivo final.”17

Ejemplo de indicadores de insumo18: Monto de las horas de trabajo del departamento. Presupuesto del Departamento.


17Idem.




¿Cómo formular indicadores?Para la formulación de indicadores de las actividades, remítase al Anexo 2 de la presenteguía.

Paso 3: Formulación de metas para las actividades

En relación a las actividades del POI se formularán metas físicas y metas financieras. Para laformulación de las metas físicas, considerar los aspectos metodológicos del Anexo 3, teniendoen cuenta que la meta de la actividad se determinará según los criterios de alcance ycobertura que la entidad defina para la acción estratégica.

ETAPA 8: VINCULACIÓN CON EL PRESUPUESTO PÚBLICO

Toda entidad tiene el reto de tomar decisiones para enfrentar las situaciones de cortoplazo, con predominancia del presupuesto. Y por otro lado, alinear los recursos para lograrlos objetivos estratégicos identificados. Esta vinculación e interacción no será posible si esque tanto el Plan Estratégico como el Presupuesto mantienen procesos decisionales enparalelo que no coordinan entre sí. Para resolver la primera limitación posible, se requierede un fuerte nivel de compromiso y convicción de las altas autoridades de la instituciónrespecto de la necesidad de orientar recursos y esfuerzos hacia las prioridades definidas enel planeamiento.

Se consideran tres momentos de vinculación con el presupuesto:

1. Con los Programas Presupuestales: Cuando los objetivos estratégicos identificadoscomo parte del proceso de planeamiento estratégico tienen correspondencia con losProgramas Presupuestales, se deben utilizar los indicadores del Programa Presupuestal.Esta vinculación se puede dar tanto en la fase estratégica como también en la faseinstitucional.Asimismo, las acciones estratégicas que se derivan de los objetivos estratégicos sevincularán a los productos o actividades del programa presupuestal identificado, en loque corresponda de acuerdo a las competencias de la entidad.

2. Con la asignación presupuestal:El PEI - POI establece las prioridades de asignacióndelos recursos en términos de objetivos estratégicos, acciones estratégicas y actividades.Las áreas responsables de formular el presupuesto deben asegurar que se hagan lasprevisiones presupuestales necesarias para asegurar el financiamiento de las prioridadesa nivel de objetivo estratégico y de acción estratégicas, según lo señalado en el PEI.



Para lograr lo señalado en el párrafo anterior los proyectos de PEI - POI deberánculminar como fecha máxima el último día hábil del mes de marzo de cada año ydeberán ser remitidos a las oficinas de planeamiento y presupuesto y oficina generalde administración para dar inicio al proceso de formulación presupuestaria. Estosdocumentos orientan la elaboración del cuadro de necesidades y la formulación del

presupuesto. Una vez aprobado el Presupuesto Institucional de Apertura (PIA), laentidad realizará el ajuste del PEI - POI y Cuadro de Necesidades y sus correspondientesaprobaciones, las cuales servirán de insumo para el Plan Anual de Contrataciones(PAC).

Secuencia de elaboración del POI

3.

Durante la implementación del Plan Operativo Institucional–

Ejecución delPresupuesto : Aquí se presentan dos casos:

Caso 1. Cuando la entidad tiene un cambio de prioridades por cambios en el entornoy/o eventos no previstos, también cuando las estrategias no están logrando losresultados esperados, o cuando por problemas de administración interna no se van alograr los objetivos.

Caso 2. Cuando por razones de mantener el equilibrio fiscal u otras normas de carácterpresupuestal modifican los techos presupuestales de los pliegos.

En ambos casos las reacciones para financiar las acciones estratégicas deben serconsecuencia del proceso de priorización, el cual es señalado en el planeamientoestratégico. Asimismo todos los cambios tienen que estar contemplados en laspriorizaciones.

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic

Primer Año 2016 Segundo Año 2017

CALENDARIO DE FORMULACIÓN DE PLANES 2016 - 2017


CN2017

Presupuesto 2017


AjustePEI-

POI-CN



CN2018

Presupuesto 2018


AjustePEI-

POI-CN




Como se oberva la vinculacion del POI con el Presupuesto es un proceso continuo; perono toda modificación presupuestaria lleva a modificaciones del POI. Sino solo lasmodificaciones significactivas o el cambio de prioridaes significativas de nuevasacitivadades o acciones es que nos debe llevar a modicar el POI.



ETAPA 9: IDENTIFICACIÓN DE ELEMENTOS CRÍTICOS DE LAS ACTIVIDADES

En el proceso la formulación del PEI-POI, las áreas responsables de las actividades del POIde manera paralela identifican los elementos críticos de estas actividades con la asistenciatécnica del órgano encargado de planeamiento.

Los elementos críticos son los eventos, cantidades o proporciones que deben ocurrir,adquirirse o alcanzarse para el desarrollo adecuado y completo de la gestión, así comopara el cumplimiento de una actividad derivada de una acción estratégica.

Los elementos críticos de una actividad pueden definirse en 4 categorías:

Elementos críticos de una ActividadCategoría Descripción

EntradasConformadas por los insumos necesarios para llevar acabo la actividad: recursos materiales, información,

recursos humanos, etc.Salidas

El Resultado de la actividad (información, documentación,etc.).

Controles

Los Objetos que gobiernan o regulan la actividad:normas, guías, políticas, calendarios, presupuestos, etc.Parte del control es asegurarse que los responsables delas actividades tengan las competencias paradesarrollarlas

MecanismosLa Infraestructura necesaria y características del ambientede trabajo para el adecuado desarrollo de la actividad.

Fuente: Nomenclatura de procesos ICOM (InputControl – OutputMechanism).

En relación al gráfico de elementos críticos de una actividad, se deberá considerar lametodología detallada en el gráfico mencionado, la misma que al cumplir esos elementosla actividad será plasmada en el reporte del proyecto POI. Para las actividades utilizar elAnexo 8.

Ejemplo: Para la actividad “Distribución de materiales educativos” Categoría Elementos críticos Comentarios

Entradas

- Materiales educativos- Personal encargado de la

distribución

Es decir, la actividad no podrádesarrollarse de forma completo si no secuenta con materiales educativos ni con

personal encargado de su distribución.

Salidas- Materiales educativos en las escuelas El resultado que se espera de la actividad

es que los materiales estén,efectivamente, en las escuelas.

Controles

- Supervisión de las condiciones deentrega

- Entrega de materiales a tiempo- Personal certificado en logística de

Si no desarrollamos supervisión a laentrega del material, no se lograráconcretizar la actividad. De forma similarsi es que se entrega fuera de tiempo o si



distribución no existe personal certificado en logísticaque facilite el proceso de entrega.

Mecanismos

- Transporte para la distribución Un mecanismo fundamental paradesarrollar plenamente la actividad es eltransporte; si él es imposible desarrollar laactividad.

ETAPA 10: R EDACCIÓN DEL POI

La redacción del POI se realizará de acuerdo a la estructura siguiente

IndicadorMetafísica

Unidadesresponsables

Acción Estratégica Institucional 1Actividad 1

Actividad 2…

Actividad nAcción Estratégica Institucional 2

Actividad 1Fuente: numeral 2.4.2 del Anexo 2.4 de la Directiva N° 01-2014-CEPLAN

Matriz de reporte del proyecto POI

Objetivo

Estratégico

Institucional

Indicador MetaUnidad de

Medida

Código de

actividad POIIndicadores

Unidad de

Medida

Respons

ablesProgramación d e Metas ENE FEB MAR A BR M AY J UN JUL AGO SET OCT N OV DIC

Meta

Anua

Fisica 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0

Valor de referencia (S/.) 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0

Fisica

Valor de referencia (S/.)

Fisica


Fisica


Fisica


Fisica


Fisica


Fisica


Fisica


Fisica


Fisica


Unidad de

MedidaIndicador

Proyecto

P E I

Programa PresupuestalCategoria Presupuestal

Unidad

Responsable

Acciones

Estrategicas

Institucionales

MetaUnidad de

medidaIndicador

P O I

Actividad POI



ETAPA 11: APROBACIÓN Y DIFUSIÓN DEL PEI-POI

Paso 1. Aprobacion.

Los documentos del PEI-POI deberán ser aprobados en el mes de diciembre con laaprobación del Presupuesto Institucional de Apertura (PIA).

Paso 2. Difusión.

En esta etapa se garantiza la difusión del PEI–POI entre las diversas entidades públicas ydependencias relacionadas con el cumplimiento de los objetivos institucionales de laEntidad, la cual sera remitida:

a. A la Comisión de formulación del PEI-POI.

b. A los Organismos Técnicos Especializados vinculados al sector.

c. A los órganos y unidades ejecutoras.

d. A las oficinas de Planeamiento y Presupuesto.

NOTA:Los programas, proyectos, unidades ejecutoras u otros que por disposicioneslegales formulen planes estratégicos de la fase institucional, deberán realizar sus procesosde planeamiento en el marco del PEI-POI del Pliejo a la cual pertenecen, respetando susobjetivos estratégicos y sus correspondientes indicadores, así como las accionesestratégicas institucionales.



ANEXOS

ANEXO 1

GLOSARIO

1.1. Acción Estratégica Institucional

Conjunto de actividades ordenadas que contribuyen al logro de un objetivo estratégicoinstitucional y que involucran el uso de recursos. Asimismo, cuentan con unidad de mediday meta física determinada. Permiten articular de manera coherente e integrada con otrasacciones estratégicas institucionales el logro de los objetivos.

Se representan y definen a partir de los bienes y servicios que se entregan a la poblaciónbeneficiaria para el logro de los objetivos así como también a partir de las accionesorientadas a la mejora de la capacidad institucional para el desempeño de la Misión. LasAcciones Estratégicas Institucionales son el principal promotor del cambio en el ciudadano, elentorno o en la institución.

1.2. Bien o Servicio

Elemento tangible (Bien) o intangible (Servicio) que las instituciones entregan directamentea un grupo poblacional con el propósito de generar cambios en ella.

1.3. Entorno

Es el conjunto de aspectos del medio socio-económico o ambiental sobre la cual seidentifican condiciones o necesidades sobre las cuales se desea incidir.

1.4. Estrategia

Es el conjunto de actividades que identifica un cambio, define un camino (una ruta) paraalcanzarlo, gestiona para que la entidad se transforme en función de lograr los objetivosplanteados, y tiene flexibilidad para adaptarse para asegurar el logro de los objetivos.

1.5. Cadena de valor en el sector público

La cadena de valor es un modelo prescriptivo que permite identificar los procesosprincipales de producción de una entidad pública. La lógica es secuencial: Actividad -Acción Estratégica Institucional - Objetivo Estratégico Institucional.

1.6. Gestión Estratégica

La gestión estratégica es un concepto actitudinal (pensar) y operativo (hacer) dirigido alcambio y la mejora continua en el trabajo de los servidores públicos. Esto significa que, lagestión estratégica, más allá de ser una herramienta metodológica, es una forma de actuarpara orientar, organizar y lograr efectivamente resultados en la gestión pública.



1.7. Indicadores

Es un enunciado que permite medir el estado de cumplimiento de un objetivo, facilitandosu seguimiento.

Son medidas cuantitativas o cualitativas del estado de las condiciones o factoresconsiderados o incluidos en los objetivos estratégicos; en las acciones estratégicas o en laRuta Estratégica Institucional.

1.8. Misión Institucional

Define la razón de ser de la Entidad en el marco de las competencias y funcionesestablecidas en su ley de creación; de acuerdo a los criterios de la modernización delEstado y en el marco de la Visión sectorial.

Es el rol crítico que define a la institución. Es aquello que la institución hace y que lecorresponde para lograr los objetivos.

1.9. Objetivo Estratégico Institucional

Es la descripción del propósito a ser alcanzadomedido a través de indicadores y suscorrespondientes metas, las cuales se establecen de acuerdo al periodo del planestratégico. El objetivo estratégico está compuesto por el propósito, los indicadores y lasmetas.

El Objetivo Estratégico Institucional representa el cambio que se busca lograr en losciudadanos, en el entorno en que estos se desenvuelven o en los usuarios o beneficiariosde los servicios que la entidad provee.

1.10. Planeamiento Estratégico Institucional

El Planeamiento Estratégico es el proceso sistemático construido sobre el análisis continuode la situación actual y del pensamiento orientado al futuro, el cual genera informaciónpara la toma de decisiones con el fin de lograr los objetivos estratégicos establecidos.

En el nivel Institucional, el Planeamiento Estratégico es el proceso en el cual se defineaquello que la organización debe lograr y qué es lo que tiene que hacer para ello.

1.11. Resultado

Es el cambio que se desea lograr en las condiciones, características, atributos o

necesidades del ciudadano, entorno o entidad

1.12. Ruta Estratégica Institucional

Es el conjunto secuencial de acciones estratégicas que permite lograr los objetivosestratégicos, particularmente aquellos definidos como de mayor prioridad para la entidad.



1.13. Elemento crítico

Los elementos críticos son los eventos, cantidades o proporciones que deben ocurrir,adquirirse o alcanzarse para el desarrollo adecuado y completo de la gestión, así comopara el cumplimiento de una actividad derivada de una acción estratégica.



ANEXO 2

FORMULACIÓN DE INDICADORES

Elementos del indicador

Unidad de medida: Es el parámetro de referencia de la expresión que permitirá la

operatividad y la determinación de las magnitudes de medición del indicador. Sujeto: Es la unidad mínima de análisis sobre la que se hará la medición. Atributo: Son los aspectos o características que serán medidos sobre el sujeto. Cada

aspecto o característica que se identifique como atributo, deberá ser definido oconceptualizado de manera operativa para evitar errores o dificultades en la medición ydistorsiones en la interpretación de resultados.

Redacción del IndicadorLa redacción del indicador debe de incluir la unidad de medida, el sujeto y el atributo.

Indicador = Unidad de medida + Sujeto + Atributo

Por ejemplo, para el propósito del objetivo estratégico “Mejorar la empleabilidad de los

jóvenes egresados de escuelas públicas” se identifica el siguiente indicador señalando suselementos:

Los tres elementos son básicos para la formulación del enunciado del indicador, pues permitetener claridad de lo que se mide y cómo se mide, bajo una expresión ordenada. No obstante,es posible encontrarnos con indicadores que no contengan los tres elementos en suenunciado, como por ejemplo el “Índice de Desarrollo Humano”, que es elaborado por elPrograma de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD); en este indicador aparentementefalta el “sujeto”; sin embargo, está implícito, pues el desarrollo humano se mide sobre países,

regiones o departamentos; entonces, éstos ámbitos geográficos vendrían a ser los sujetos demedición.

Otro ejemplovendría a ser el indicador de la condición de pobreza“tasa de pobreza”, donde elsujeto también se encuentra implícito, porque la medición de la condición de pobreza se midesobre las personas o sobre los hogares.

Unidad de medida Sujeto Atributo

Porcentaje de jóvenes egresadosde escuelas públicas

insertados en elmercado laboral

https://es.wikipedia.org/wiki/Programa_de_las_Naciones_Unidas_para_el_Desarrollo

https://es.wikipedia.org/wiki/Programa_de_las_Naciones_Unidas_para_el_Desarrollo



Pasos para formular el indicador:Los indicadores pueden ser de naturaleza cuantitativa o cualitativa dependiendo del tipode atributo que elija, tal como se detalla en el Paso 3 de este anexo.

Paso 1: Elección de la unidad de medida

Elegir la unidad de medida en función de la mejor expresión operativa que permita unamedición adecuada del indicador.

a) Para indicadores cuantitativos, las unidades de medida estarán asociadas a atributoscuantitativos, siendo las más utilizadas:

Número Proporción Porcentaje Tasa

Promedio Razón Brecha Tasa de crecimiento

Relación Mediana Quintil Índice

A continuación se muestran ejemplos utilizando algunas unidades de medida cuantitativa: Número

Número de niñas con problemas de nutrición. Porcentaje

Porcentaje de adolescentes embarazadas.Porcentaje de cobertura escolar pre-básica para menores de 5 años.Porcentaje de familias que aceden a servicios de agua mediante red pública.

PromedioAños de escolaridad promedio por sexo.Puntaje promedio en la prueba de matemáticas por sexo.

TasaTasa de matrícula escolar.Tasa de mortalidad infantil.Tasa de desnutrición crónica en niños (as) menores de cinco años (Patrón OMS).

RelaciónRelación niñas / niños en la educación básica.

BrechaBrecha entre ingreso de la ocupación principal de mujeres y hombres.

Índice

Índice de Desarrollo Humano.

Recomendación para el uso de Número en el enunciado del indicadorCuando se utilice ésta unidad de medida, se recomienda anteponer siempre la palabra“Número” o “Total” en el enunciado del indicador, a fin de evitar confusiones con el uso de

otras unidades de medida. Ejemplo:



“Número de niñas y niñas menores de cinco años atendidos en el establecimiento de salud”.

Recomendación para el uso de “Número” y “Porcentaje” El número y porcentaje son tal vez las unidades de medida frecuentemente utilizadas para laformulación de indicadores, pero conviene tener en cuenta lo siguiente, a fin de elegirapropiadamente entre una y otra unidad de medida.

Un porcentaje se calcula dividiendo el numerador entre el denominador multiplicado por 100;donde el numerador vendría a ser la cantidad de sujetos que cumplen con el o los atributos deinterés de medición y, el denominador vendría a ser el universo o la base de éstos sujetos. Peroa veces ocurre que el denominador no se puede determinar, estimar o simular; en este caso serecomienda utilizar número en lugar de porcentaje cuando: El numerador del indicador sea muy pequeño en relación al denominador. Caso contrario se

podría utilizar una tasa. El universo del denominador no se conozca, no se haya medido o estimado.

En base a lo anterior, un porcentaje resulta adecuado utilizarlo cuando se disponga deinformación precisa o consistente de la base del denominador respecto de la información delnumerador; de tal manera que, se obtengan mediciones apropiadas para los objetivosestratégicos, las acciones estratégicas y las actividades, según sea el caso.

b) Para indicadores cualitativos, las unidades de medida estarán asociadas a atributoscualitativos y se expresarán como: nivel, categoría, clase, intervalo, etc.

Ejemplo: Nivel educativo alcanzado por la población de 15 a 24 años de edad.

Paso 2: Identificación del sujeto

El sujeto del indicador debe ser el mismo o estar relacionado al sujeto de los objetivosestratégicos institucionales.

Para el caso de las acciones estratégicas Tipo A, el sujeto debe ser el mismo que seidentificó en el “El Quién”. En el caso de las acciones estratégicas Tipo B, el sujeto del

indicador se identificará en función de lo que se determine en la Etapa 4.

En el caso de las actividades del POI, el sujeto se identificará en función de lo que se

determine en la Etapa 7, teniendo en cuenta que éste deberá ser el beneficiario de laactividad. Por ejemplo en la actividad “Distribución de materiales e insumos críticos acentros educativos”, el sujeto lo constituyen “los centros educativos”.

Paso 3: Identificación del atributo



Para la identificación del atributo se debe tener en cuenta los siguientes conceptos:

Variable: Es una característica que se desea medir. Ejemplo: Edad, Sexo, Estado Civil,etc.

Dato: Valor que toma una variable asociado al sujeto. Ejemplo: la variable edad medida

en años puede tomar valores como 0, 1, 2,…..100, etc., la variable estado civil puedetomar valores asociados a las categorías de soltero, casado, viudo, etc.

Nota: Tener en cuenta que estas variables son variables estadísticas que permiten operar lamedición del indicador. Por lo tanto, no son de la naturaleza de las variables abordadas en la Fasede Análisis Prospectivo.

Clasificación de las variables

Variable Discreta:Es aquella que únicamente puede tomarun número finito de valores dentro de

un intervalo finito o infinito numerable.

Ejemplo: hijos de una familia, alumnosen una clase, etc.

Variable Contínua:Es aquella que puede tener infinitosvalores dentro del intervalo finito o

infinito en el que esté definida.

Ejemplo: la estatura, tiempo de vidade un foco, el peso, etc.

Variable Nominal:Es aquella en la que sólo se puede

pertenecer a una clase o categoría a lavez.

Ejemplo: Estado civil actual, sexo, etc.

Variable CualitativaSe denomina al fenómeno o evento

que no puede ser expresado entérminos numéricos.

Se clasifican en:

Variable Ordinal: Es aquella donde existe una relación de

orden en el recorrido de la variable; es decir,se establecen relaciones de importancia de

menor a mayor o viceversa.Ejemplo: Nivel socioeconómico, nivel

educativo, etc.

Variable Cuantitativa:Se denomina a cualquier fenómeno oevento susceptible de ser medido en

términos numéricos.Se clasifican en:



El o los atributos del indicador deben estar relacionados a la condición de cambio delpropósito de los objetivos estratégicos.

Para el caso de las acciones estratégicas Tipo A y Tipo B, el o los atributos deben ser losmismos que se identifiquen en la Etapa 4, según corresponda.

El atributo de los indicadores de las actividades se identificará en función de lo que sedetermine en la Etapa 7.

De esta manera, se presenta el siguiente cuadro resumen de la identificación de loselementos del indicadorpara los objetivos estratégicos institucionales, las accionesestratégicas y las actividades:

NivelElementos del indicador

Unidad de medida Sujeto Atributo

Objetivo EstratégicoInstitucional

Se elegirá segúncorresponda aindicadorescuantitativos ocualitativos.

Debe ser el mismo oestar relacionado al“sujeto” del

propósito.

Deben estarrelacionados a lacondición decambio delpropósito

Acción EstratégicaTipo A


Debe ser el mismodel “Quien” de la

acción estratégica.

Deben ser losmismos atributos dela acciónestratégica,considerandoademás “El Qué”.

Acción EstratégicaTipo B


Se identificará enfunción de lo que sedetermine en laEtapa 4.

Se identificará enfunción de lo que sedetermine en laEtapa 4.

Actividad


Debe coincidir conel beneficiario de laactividad.

Debe referirse a lascaracterísticas de laactividad.

Paso 4: Requisitos que debe cumplir el indicador

Los indicadores seleccionados para los objetivos estratégicos, las acciones estratégicasTipo A y Tipo B y las actividades deberán cumplir con los siguientes requisitos:19

19 Indicadores SMART: Especific (específico), Measurable (medible), Achievable (realizable), Realistic

(realista) y Time-Bound (limitado en tiempo).



Específico: Corresponde a información explícitamente particular al objetivo que se quiere observary que permite al observador verificar que el proyecto ha o no ha cumplido con el objetivo. Quémedidas y con qué especificaciones y en qué lugar.

Realizable: Se refiere a la probabilidad de alcanzar el indicador en todos sus aspectos. Laposibilidad de cumplir un indicador depende del contexto de un proyecto.

Medible: Característica que permite medir el indicador objetivamente (dos personas analizando losdatos llegarían a la misma conclusión). También tiene que ser relativamente fácil de recopilar.

Puede ser medible cuantitativamente o cualitativamente. Cuantitativo se refiere a números,tamaño, frecuencia, porcentajes, etc. Cualitativo se refiere a diferencias de calidad, característicasesperadas, opiniones, encuestas. Los indicadores cualitativos resultan muchas veces de entrevistas,grupos focales, observación directa, etc.

Relevante: Algunos indicadores son más apropiados que otros para medir un objetivo específico.

Tal como el caso de Realizable, depende mucho del contexto de un proyecto. Uno debepreguntarse ¿es ésta la mejor manera de saber si se ha alcanzado el objetivo?

Enmarcado en el Tiempo: El indicador debe expresar plazos, tiempos de inicio y término, cuándose alcanzarán las metas. Uno debe preguntarse ¿Tiene el indicador un tiempo de inicio o determinación? o si ¿Expresa una frecuencia de ocurrencia?

Es preciso señalar que, estos atributos constituyen reactivos de prueba en la formulaciónde los indicadores, lo que significa que cada indicador deberá cumplir cada uno de estosatributos.

Paso 6: Línea de base o valor base del indicador

La línea de base de un indicador es el dato o información que se obtiene producto de unestudio previo, el cual constituye el punto de partida para las mediciones sucesivas que serealicen con el indicador, es la base de referencia.

Es necesario que todo indicador tenga línea de base. Si esto no es posible, entonces seconsiderará uno de los casos siguientes:

Tomar como base un valor de un conjunto de valores históricos del indicador,recomendándose que ese valor corresponda a un periodo a partir del cual se puedaconocer o tener una idea clara de una tendencia o comportamiento consistente deresultados de periodo a periodo.

Sin embargo, es posible que por la naturaleza del evento o suceso que se mide, existanindicadores del cual no sea posible definir claramente una tendencia o comportamiento



en el tiempo, como puede ser el caso de indicadores económicos. En estos casos, serecomienda consultar a la entidad responsable de la medición de estos indicadores, afin de conocer todos los aspectos relacionados a la medición de los mismos y establecerel valor que se tomará como base.

En otros casos, tratándose de una fuente externa a la entidad, es posible que a lo largodel tiempo se hayan realizado ajustes a la metodología de la medición de indicadores.Entonces, de igual manera, es conveniente conocer estos aspectos para elegir demanera apropiada el valor base.

Si el indicador es de medición reciente, es decir, que no se disponen de datos históricos;entonces, se tomará como base el valor del primer resultado de medición. Pudiéndose,elegir con el tiempo un valor más apropiado, en la medida que se tenga una mayorexperiencia en la medición del indicador y se disponga de información de una serie demediciones sucesivas.

Si en caso no existiesen datos, se podrá tomar como valor base el primer resultado demedición del indicador. Otra posibilidad es que se tome como referencia mediciones deexperiencias internacionales, o realizar una estimación consistente en base a ellas.

Paso 7: Sentido del indicador

El sentido del indicador se refiere a la dirección u orientación de sus resultados. El sentidopuede ser descendente o ascendente dependiendo de los atributos del indicador.

En el ejemplo: “Porcentaje de niños y niñas que acceden a un servicio educativo de calidad” ,el atributo del indicador sugiere una situación de mejora o aumento; es decir, se esperaríaque el porcentaje de niños y niñas que acceden a un servicio educativo de calidad sea enel tiempo cada vez mayor y por lo tanto, el sentido sería ascendente.

En el indicador “Porcentaje de niños y niñas menores de cinco año con desnutrición crónica”, el atributo se refiere a un problema que afecta la salud de los niños y niñas, por lo que seesperaría que el porcentaje de niños y niñas menores de cinco año con desnutricióncrónica sea en el tiempo cada vez menor, y por lo tanto, el sentido sería descendente.

En otros casos es posible que el sentido no sea el de ascender o descender, sino mas bienel de mantener un determinado valor de resultado en el tiempo.

Paso 8: Ficha técnicadel indicador



La ficha técnica del indicador20 es una herramienta que contiene el detalle de los aspectosmetodológicos y técnicos asociados a la medición del indicador. Es un medio de sumautilidad para verificar la consistencia de resultados y dar sostenibilidad de medición en elperiodo que se establezca; evitando así, distorsiones en la interpretación de los resultados.

En otras palabras, la ficha técnica del indicador es un medio para transparentar laobtención de resultados y dar credibilidad institucional de lo que se mide y cómo se mide.

Para cada indicador de los objetivos estratégicos y de las acciones estratégicas se deberáelaborar su respectiva ficha técnica. Siendo necesario consignar el nombre del objetivoestratégico institucional.

FICHA TÉCNICADEL INDICADOR PARA OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INSTITUCIONALES

Objetivo estratégico institucional: ____________________________________________

Nombre del indicadorEl nombre o enunciado del indicador debe ser lo más claro, conciso yamistoso al usuario que defina exactamente lo que muestra elindicador.

Definición Consignar una descripción simple y breve del indicador.

Tipo de indicador

Especificar el tipo de indicador: Resultado, producto, proceso o insumo.

Tener en cuenta que a nivel de objetivos estratégicos institucionales seformularán indicadores de resultado.

Nivel de desagregacióngeográfica

Especificar la desagregación geográfica que permite la medición delindicador: nacional, departamental, regional, provincial, distrital u otro.

Línea de base o valorbase

Consignar el valor de la línea de base y el año al que corresponda:

Línea de base o valor base Año

Valor actual

Consignar el valor más reciente de medición del indicador y el año alque corresponda:

Valor actual Año

JustificaciónJustificar la utilidad del indicador para el seguimiento. Describirbrevemente las principales fortalezas indicador respecto a otras formasalternativas de medirlo.

Sentido del indicador Especificar si es ascendente o descendente.

Limitaciones y supuestosempleados

Se identifican al comparar el indicador seleccionado con el indicadorideal para el seguimiento del propósito del objetivo estratégico, de laacción estratégica o de la actividad.

20 También denominado en otras metodologías como: Ficha de protocolo del indicador, Hoja de vida del

indicador o simplemente Ficha del indicador.



Entre las limitaciones más comunes se encuentran los errores demedición de los indicadores, limitaciones en torno a los costos decontar con información estadística confiable sobre el valor delindicador y los problemas asociados a la definición misma delindicador.

Entre los principales supuestos empleados se encuentran aquellosrelativos a la población del sujeto de medición sobre la cual se calculael valor del indicador y aquellos vinculados a la falta decorrespondencia entre el valor del indicador y el resultado esperado.

Variables de medición Consignar las variables comprendidas en la medición del indicador.

Fórmula o método decálculo

Detallar los procedimientos utilizados en la producción del indicador.Se especificará la fórmula matemática de calcular el indicador.

La fórmula de indicador debe contener el nombre corto del indicador yla expresión matemática para el cálculo del mismo especificando sus

variables que la componen.Por ejemplo, si el indicador es de porcentaje:

PNDCL= Número de niños y niñas menores de 5 años con desnutrición crónica X 100

Número de niños y niñas menores de 5 años

Se deben especificar además las precisiones técnicas que constituyenlos detalles específicos en torno al cálculo de los indicadores.

Periodicidad de lasmediciones

Especificar la frecuencia de la producción del indicador: mensual,bimensual, semestral, anual u otro.

Fuente de datos

Especificar el nombre de la fuente que origina el dato para la medición

del indicador y la entidad que genera esta fuente.

La fuente puede ser encuesta, censo, registro administrativo, u otro(directorios, expedientes, reportes, casos de estudio, etc.).

Fuente de verificaciónde indicador

Especificar la fuente de información que se pueden utilizar paraverificar el logro de los objetivos (cálculo de los indicadores). Puedeincluir: Estadísticas Material publicado Inspección visual Encuestas Informes de auditoría Registros contables Estadísticas Informes Otros

Órgano y entidadresponsable de lamedición

Se debe indicar el órgano que será el responsable de la medición delindicador y la entidad al que pertenece.



Nota: Si el indicador del objetivo estratégico institucional pertenece a algún programapresupuestal; entonces, se podrá considerar su respectiva ficha del indicador (Tabla 14 del Anexo 2:Contenidos mínimos de un Programa Presupuestal del documento Programas PresupuestalesDiseño, Revisión y Articulación Territorial, elaborado por el Ministerio de Economía y Finanzas).

Si los indicadores no contasen con fichas de protocolo, entonces, se tendrá que elaborar la ficharespectiva de acuerdo con las pautas descritas anteriormente.

En el caso de las acciones estratégicas Tipo A, se deberá especificar además el nombre delobjetivo estratégico institucional al que pertenecen. En el caso de acciones estratégicasTipo B, se deberá especificar los nombres de los objetivos estratégicos institucionales alque se asocian.

FICHA TÉCNICA DEL INDICADOR PARA LAS ACCIONES ESTRATÉGICAS

Objetivo estratégico institucional: ____________________________________________

Acción Estratégica: ______________________________________________________________

Nombre del indicadorEl nombre o enunciado del indicador debe ser lo más claro, conciso yamistoso al usuario que defina exactamente lo que muestra elindicador.

Definición Consignar una descripción simple y breve del indicador.

Tipo de indicador


Tener en cuenta que a nivel de acciones estratégicas Tipo A seformulan indicadores de producto. En el nivel de acciones estratégicasTipo B se formulan indicadores de producto o proceso.


Especificar la desagregación geográfica que permite la medición delindicador: nacional, departamental, regional, provincial, distrital u otro.

Línea de base o valorbase

Consignar el valor de la línea de base y el año al que corresponda:

Línea de base o valor base Año

Valor actual

Consignar el valor más reciente de medición del indicador y el año alque corresponda:

Valor actual Año

JustificaciónJustificar la utilidad del indicador para el seguimiento. Describirbrevemente las principales fortalezas indicador respecto a otras formasalternativas de medirlo.

Sentido del indicador Especificar si es ascendente o descendente.



Limitaciones y supuestosempleados

Se identifican al comparar el indicador seleccionado con el indicadorideal para el seguimiento del propósito del objetivo estratégico, de laacción estratégica o de la actividad.

Entre las limitaciones más comunes se encuentran los errores demedición de los indicadores, limitaciones en torno a los costos decontar con información estadística confiable sobre el valor delindicador y los problemas asociados a la definición misma delindicador.

Entre los principales supuestos empleados se encuentran aquellosrelativos a la población del sujeto de medición sobre la cual se calculael valor del indicador y aquellos vinculados a la falta decorrespondencia entre el valor del indicador y el resultado esperado.



Detallar los procedimientos utilizados en la producción del indicador.Se especificará la fórmula matemática de calcular el indicador.

La fórmula de indicador debe contener el nombre corto del indicador yla expresión matemática para el cálculo del mismo especificando susvariables que la componen.Por ejemplo, si el indicador es de porcentaje:



Se deben especificar además las precisiones técnicas que constituyenlos detalles específicos en torno al cálculo de los indicadores.

Periodicidad de lasmediciones Especificar la frecuencia de la producción del indicador: mensual,bimensual, semestral, anual u otro.

Fuente de datos

Especificar el nombre de la fuente que origina el dato para la medicióndel indicador y la entidad que genera esta fuente.

La fuente puede ser encuesta, censo, registro administrativo, u otro(directorios, expedientes, reportes, casos de estudio, etc.).


Especificar la fuente de información que se pueden utilizar paraverificar el logro de los objetivos (cálculo de los indicadores). Puedeincluir: Estadísticas Material publicado Inspección visual Encuestas Informes de auditoría Registros contables Estadísticas Informes Otros




Se debe indicar el órgano que será el responsable de la medición delindicador y la entidad al que pertenece.

Nota: Si el indicador de la acción estratégica pertenece a algún programa presupuestal; entonces,se podrá considerar su respectiva ficha del indicador (Tabla 14 del Anexo 2: Contenidos mínimosde un Programa Presupuestal del documento Programas Presupuestales Diseño, Revisión yArticulación Territorial, elaborado por el Ministerio de Economía y Finanzas).

Si los indicadores no contasen con fichas de protocolo, entonces, se tendrá que elaborar la ficharespectiva de acuerdo con las pautas descritas anteriormente.

Para el caso de las actividades del POI se elaborará la siguiente ficha por cada indicador.

FICHA TÉCNICA DEL INDICADOR PARA LAS ACTIVIDADES Objetivo estratégico institucional:_____________________________________________Acción Estratégica:_______________________________________________Actividad:__________________________________________________________________________

Nombre del indicadorEl nombre o enunciado del indicador debe ser lo más claro, conciso y amistosoal usuario que defina exactamente lo que muestra el indicador.

Tipo de indicador


Tener en cuenta que a nivel de actividades se formulan indicadores de procesoo de insumo.


Especificar la desagregación geográfica que permite la medición del indicador:nacional, departamental, regional, provincial, distrital u otro.



Detallar los procedimientos utilizados en la producción del indicador. Seespecificará la fórmula matemática de calcular el indicador.

La fórmula de indicador debe contener el nombre corto del indicador y laexpresión matemática para el cálculo del mismo especificando sus variablesque la componen.Por ejemplo, si el indicador es de porcentaje:



Se deben especificar además las precisiones técnicas que constituyen losdetalles específicos en torno al cálculo de los indicadores.

Fuente de datosEspecificar el nombre de la fuente que origina el dato para la medición delindicador y la entidad que genera esta fuente.



La fuente puede ser encuesta, censo, registro administrativo, u otro (directorios,expedientes, reportes, casos de estudio, etc.).


Especificar la fuente de información que se pueden utilizar para verificar ellogro de los objetivos (cálculo de los indicadores). Puede incluir: Estadísticas Material publicado Inspección visual Encuestas Informes de auditoría Registros contables Estadísticas Informes Otros


Se debe indicar el órgano que será el responsable de la medición del indicadory la entidad al que pertenece.

ANEXO 3

FORMULACIÓN DE METAS Este anexo se aboca a detallar las pautas para la formulación de las metas físicas para losobjetivos estratégicos institucionales, acciones estratégicas y actividades.

Elementos de la meta

Cantidad: La cantidad representa la cuantificación de lo que se desea alcanzar. Dicha

cantidad debe estar expresada en la misma unidad de medida del indicador. Sujeto: El sujeto de la meta debe ser el mismo del indicador. Atributo: Los atributos de medición deben ser los mismos del indicador. Temporalidad: Hace referencia al horizonte temporal en el que se alcanzará la meta.

Redacción de la metaConsiderando el indicador “Porcentaje de jóvenes egresados de escuelas públicas insertados enel mercado laboral”, un ejemplo de meta asociada podría ser:

Cantidad Sujeto Atributo

65% de jóvenes egresadosde escuelas públicas

insertados en elmercado laboral

Temporalidad

al 2017



Nota: Si en los documentos del PEI y POI se consigna solo la parte que corresponde a la “cantidad”

de la meta, es necesario asegurar que exista una relación de consistencia con el indicador; es decir,que la meta considere la misma unidad de medida, el mismo sujeto y los mismos atributos delindicador.

Pasos para formular la meta:

Paso 1: Establecimiento de la meta

La meta es la cuantificación de lo se busca lograr en un determinado periodo, en funcióndel indicador seleccionado. En el caso del PEI y POI, es preciso contar con criterios quepermitan que las metas de los objetivos estratégicos institucionales, acciones estratégicas yactividades sean factibles de ser alcanzadas dentro del periodo del PEI y del POI.

Para establecer la meta se considerarán los siguientes criterios: La priorización de los objetivos estratégicos institucionales y de las acciones

estratégicas establecida en la ruta estratégica. Los niveles de meta necesaria y meta posible:

a. Primero se determinará la meta necesaria, es decir, la que es recomendablealcanzar para lograr el objetivo estratégico o la acción estratégica, según sea elcaso.

b. Luego de determinada la meta necesaria, se procederá a determinar la metaposible, la misma que se establecerá en función a los recursos disponibles21. Lameta posible es por lo tanto, un subconjunto de la meta necesaria.

Nota: Cabe señalar que entre la meta necesaria y la meta posible puede existir una metaintermedia que sea producto de una focalización o priorización en la intervención, ya sea porniveles o quintiles de pobreza, por áreas geográficas u otro criterio de focalización. En este caso la

21 Los recursos disponibles en las entidades de la administración pública se refieren principalmente a los

normativos, presupuestales-financieros, humanos y logísticos-tecnológicos.

Meta necesaria

Meta posible



meta intermedia sería un subconjunto de la meta necesaria y, a su vez, la meta posible sería unsubconjunto de la meta intermedia.

En el caso de las actividades del POI, los criterios para establecer las metas se referirán alos niveles de meta necesaria y meta posible.

Paso 2: Requisitos que debe cumplir la meta

La meta deberá cumplir con los siguientes requisitos:

Precisa: Debe estar expresada en términos comprensibles y concretos, libre de términosvagos o ambiguos.Medible: Se refiere a la cantidad en que debe estar expresada. Una meta sin cantidadsolo queda en un deseo sin poderse materializar.Alcanzable: Debe de ser posible su logro en el periodo en que se planifica.

Tener una duración: Debe ser alcanzable en un espacio de tiempo predeterminado.Coherente: Debe tener una relación directa con el objetivo estratégico o la acciónestratégica establecida.Innovadora o retadora: La meta debe exigir un esfuerzo de trabajo para poderalcanzarla.Realista: La meta para alcanzarla debe considerar los recursos disponibles.

Los requisitos son reactivos de validación y evaluación de las metas al momento de serformuladas, por lo que, las metas deberán cumplir con los requisitos. También es precisoseñalar que, estos requisitos son válidos solo para las metas físicas.

Paso 3: Metas parciales y meta final Las metas parciales se refieren a las metas físicas que se establecerán para cada año dentrodel periodo del PEI y mensual dentro del periodo del POI. La meta final vendría a ser lameta que se espera alcanzar al finalizar el periodo del PEI y POI según corresponda.

a. Metas parciales

Para el caso del objetivo estratégico institucional y las acciones estratégicas del PEI, lameta anual vendría a ser la que se planifica para cada año, considerando los criterios delpaso 1 de este anexo.

Además, la formulación de las metas anuales debe ser consistente con el sentido uorientación del indicador, que puede ser ascendente, descendente o en algunos casosse puede buscar mantener una misma cantidad año por año. Por ejemplo; el indicador“Tasa de desnutrición crónica en niños menores de 5 años” tiene un sentido uorientación descendente. Así, si el valor actual de la desnutrición crónica fuese de 40%,



entonces, las metas anuales podrían ser 38% para elaño 1, 30% para el año 2 y 25%para el año 3.

Otro ejemplo, el indicador "Porcentaje de hogares que se abastecen de agua mediantered pública" tiene un sentido ascendente, porque se espera que año a año el porcentaje

de hogares con esos servicios se incremente; así se puede plantear las siguientes metasanuales: 70% para el año 1, 80% para el año 2 y 90% para el año 3.

En el caso del POI, dado que formula para un año, las metas físicas para las actividadesse establecerán para cada mes, trimestre y semestre dentro de un periodo de un año.

Aspectos a considerar para la formulación de metas parciales:Para la formulación de las metas parciales se requiere: Conocer las características del indicador en cuanto a su línea o valor base, valor

actual, variables de medición comprendidas en la fórmula, recorrido del indicador,velocidad de cambio en el tiempo, trayectoria o comportamiento de resultados,naturaleza estructural o coyuntural, entre otros.

Considerando lo anterior, las metas parciales podrán se estimadas haciendo uso demétodos estadísticos o econométricos apropiados que permitan proyectarla oestimarla para cada año dentro del periodo del PEI o mensual para el caso del POI.

b. Meta final

La meta final corresponde al horizonte de 3 años para el caso delos objetivosestratégicos institucionales y de las acciones estratégicas y, de 1 año para el caso de lasactividades. La meta total también deberá considerar el sentido u orientación del

indicador.

Por ejemplo, si las metas anuales de un determinado indicador fuesen: 15% para el año1, 20% para el año 2 y 30% para el año 3; entonces, la meta total a tres años seria de65%, bajo una lógica de suma.

Casos que más usuales que se pueden presentar para las metas físicas Metas sumables: Cuando la meta final se obtenga sumando las metas anuales. Metas acumulativas: Cuando la meta final se obtenga acumulando las metas anuales.

Por ejemplo: si las metas anuales de un determinado indicador fuesen: 50% para el

año 1, 70% para el año 2 y 80% para el año 3; entonces, la meta final será de 80%coincidiendo con la meta del año 3. Otros casos que se pueden presentar es cuando las metas anuales sean

promediables, de avance progresivo o que se busque mantener la misma cantidaden cada uno de los tres años, y por lo tanto, la meta total será esa misma cantidad.



En el caso de las actividades del POI la meta total tanto físicas como presupuestalescorresponderá al año para el que se haya formulado, y se obtendrá como consecuenciade las metas mensuales.



ANEXO 4

VA LOR A ÑO VA LOR A ÑOAÑO

2016

AÑO

2017

AÑO

2018

META

FINALV AL OR A ÑO V AL OR A ÑO A ÑO 2 01 6 A ÑO 2 01 7 A ÑO 2 01 8

META

FINAL

Agentes de destinos turísticos

cuentan con servicios paradesarrollar, promocionar ycomercializar una oferta turísticacompetitiva y sostenible de formafocalizada

Número de productostur ís t icos nuevosincorporados a la ofertaturistica

9 2014 9 2015 1 2 2 14Registro

Administrativo dela DIRCETUR

DIRCETUR JUNÍNDirecc

de CExterio

Artesanos cuentan con serviciospara aplicar adecuadamentesistemas de gestión de calidad enla elaboración y comercializaciónde sus productos de manerafocalizada

Número de artesanosque aplican sistemas degestión de calidad en lael aborac ión ycomercialización de susproductos (*)

30 2014 30 2015 35 40 45 45Registro

Administrativo dela DIRCETUR

DIRCETUR JUNÍNDirecc

de CExterio

Incrementar lasexportaciones de

p ro du ct os n otradicionales convalor agregado

Porcentaje departicipación deexportaciones de

p roductos notradicionalesrespecto al totalexportado

1.3% 2014 0.42% may-15 1.4% 1.5% 1.6% 1.6% Aduanas - SUNAT

Sintesis Regional Junín -BCRPhttp://www.bcrp.gob.pe/docs/Su

cursales/Huancayo/2015/sintesis-junin-05-2015.pdf

Dirección Regional

de Comercio Exterior y Turismo

Exportadores y potencialesexportadores cuentan conservicios para desarrollar,

promocionar y comercializar unaoferta exportable diversificada,competitiva y sostenible, de formafocalizada

Participación de lasexpor taciones no

tradicionales con valor agregado priorizados(Millones Dólares).

38 2 014 10 m ay-15 3 9 40 42 42

Aduanas -

SUNAT

SíntesisRegional Junín - BCRP

http://www.bcrp.gob.pe/docs/Sucurs

ales/Huancayo/2015/sintesis-junin-05-2015.pdf

Direcc

de CExterio

RESPO

LA ME

IND

ACCI ONES ES TRAT EGI CAS I NDI CADO R

LÍNEADEBASE

DEL INDICADOR

VALORACTUAL

DEL INDICADOR

Impul sar lacompetitividadsostenible de losdestinos turísticosde la Región Junín

Porcentaje dearribos nacionalesa la región de Juníncon respecto altotal nacional

2 .7 % 2 01 4 2 .5 4% j un -1 5 3 .0 %Encuesta Mensual deEstablecimientos deHospedaje

Indicadores mensuales decapacidad y uso de la oferta dealojamiento - MINCETURhttp://www.mincetur.gob.pe/turismo/estadistica/clasificados/actividad.asp

FUENTE DE

DATOSFUENTE DE VERIFICACIÓN

OBJETIVO

ESTRATÉGICOINDICADOR

METAMETA

3.0%

RESPONSABLEDELA

MEDICIÓN DEL

INDICADOR

LÍNEA DE

BASEDEL

VALOR ACTUAL

DEL INDICADORF UE NT E DE D AT OS F UE NTE D E VE RI FI CA CI ÓN

Dirección Regionalde Comercio Exterior y Turismo

2.8% 2.9%

guia fase institucional 12-11-15

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