guÍa de gestiÓn imq seguros 2019 imq19.pdf · 6 anexo 5. mapa de procesos de imq seguros...

ANEXOSGUÍA DE GESTIÓNIMQ SEGUROS

2019

2

1 PRESENTACIÓN

Anexo 1. Estructura accionarial de IMQ Seguros y desglose de sociedadesAnexo 2. Relación Políticas Corporativas en vigorAnexo 3. Organigrama IMQ SegurosAnexo 4. Matriz de Gestión de RiesgosAnexo 5. Mapa de procesos de IMQ SegurosAnexo 6: Plan Estratégico 2019-2021. Prioridades estratégicas

8 ESTRATEGIA

Anexo 7. Matriz de fuentes de información de Grupos de InterésAnexo 8. Análisis de expectativas y necesidades de Grupos de interésAnexo 9. Ejemplo de trabajo con equipos de procesos en la fase I del PE,

para la elaboración del DAFOAnexo 10. Ejemplo de focus group con clientes colectivosAnexo 11. Metodología de reflexión estratégica: ejemplo metodología y planificación

Fase III (planteamiento estratégico y calendario)Anexo 12. Plan Estratégico de Grupo IMQ (metodología y planificación)Anexo 13. Lanzamiento de Reto ThIMQing para la definición de los valores de IMQ

(PE 2019-2021)Anexo 14. Modelo de seguimiento del PGAAnexo 15. Plan de comunicación del PE 2019-2021Anexo 16. Estrategia: Aprendizajes y mejoras

18 CLIENTES

Anexo 17. Viaje del clienteAnexo 18. Proyecto Experiencia Cliente Anexo 19. Lanzamiento del Programa de Voz en el Proyecto Experiencia ClienteAnexo 20. Herramienta del programa de voz Stiga DataAnexo 21. Código de Atención al cliente de IMQAnexo 22. Comunicación externa y publicaciones de salud en abiertoAnexo 23. Nuestra estructura de Sistemas de negocio de IMQ / Core asegurador y

asistencialAnexo 24. Clik view, herramienta de Business Intelligence

Anexo 25. Procedimiento de selección y metodología de evaluación de proveedoresAnexo 26. Clientes: Aprendizajes y mejoras

28 PERSONAS

Anexo 27. Ficha para la definición del puesto de trabajo Anexo 28. Plan de acogida para nuevas incorporaciones. Extracción del manual de

orientación Anexo 29. Proyecto Empresa Saludable de Grupo IMQ Anexo 30. Plan de Formación anual Grupo IMQ Seguros Anexo 31. Portal de formación de IMQ Anexo 32. Aula IMQAnexo 33. Modelo de Evaluación de las Competencias. Ficha de Evaluación de

competencias genéricas Anexo 34. Intranet IMQ y Portal del empleadoAnexo 35. Personas: Aprendizajes y mejoras

37 SOCIEDAD

Anexo 36. Política de RSC y política Medioambiental Anexo 37. Sociedad: Aprendizajes y mejoras

39 INNOVACIÓN

Anexo 38. Política de InnovaciónAnexo 39. Portal de Innovación – Portal ThIMQing y Comunidad FLY Anexo 40. Talleres de creatividad. ¿En qué consiste?Anexo 41. Factores críticos de vigilanciaAnexo 42. Matriz de priorización Anexo 43. Modelo de Transformación digital IMQAnexo 44. Innovación: Aprendizajes y mejoras

48 RESULTADOS

Anexo 45. Extracto del Informe de Control de Gestión mensual por territorio

ÍNDICE DE ANEXOSRESULTADOS

ESTRATEGIA

CLI

ENTES PERSONAS

IN

NOVACIÓN SOCIEDAD

3

ANEXOSPRESENTACIÓN

1

ANEXO 1. ESTRUCTURA ACCIONARIAL DE IMQ SEGUROS Y DESGLOSE DE SOCIEDADES

IMQ Seguros es la sociedad dominante de un grupo integrado por 10 sociedades:• Agencia de Seguros IMQ: Principal canal de

comercialización de seguros de IMQ (canal agentes y ejecutivos)

• Red de clínicas dentales: IMQ Dental y Dental Bizkaia. Desarrollo del Proyecto Dental de IMQ Seguros mediante la apertura de centros dentales para completar la cobertura en esta especialidad a los clientes asegurados. Actualmente en funcionamiento cuatro centros dentales: Bilbao, Vitoria-Gasteiz, Donostia y Getxo.

• Red de centros policonsultorios: Consultorios Médicos, Centro Médico Quirúrgico IMQ Zurriola y Asemesa. Integrados a finales de 2018 en IMQ Seguros, se centran en la explotación de centros multiespecialidad que dan servicio igualmente de forma mayoritaria a los clientes asegurados de IMQ Seguros. Actualmente cuenta con tres centros policonsultorios propios: Bilbao, Vitoria-Gasteiz y Donostia.

• Centro de Rehabilitación y Medicina Deportiva Bilbao: sociedad a través de la que se articula la puesta en marcha de centros vinculados con la actividad de rehabilitación y medicina deportiva.

• Sistemas de Gestión Clínicos Avanzados: sociedad encargada, conjuntamente con Ibermática, del desarrollo de la herramienta Info33+ para la puesta en marcha de la Historia Clínica Digital.

• SPE: Sociedad de promoción de empresas. Cuyo objeto social consiste en la promoción y el fomento de empresas mediante la participación temporal en su capital. Herramienta de carácter fiscal del grupo asegurador.

IMQ Seguros

SPE

Agencia

Ctro. Rehabilita

IMQ Dental

Dental Bizkaia

100%

100%

100%

100%

85%

Sistemas de Gestión Clínicos Avanzados

50%

Consultorios Médicos

Asemesa

Centro Zurriola

100%

100%

100%

SCA Grupo IMQ

45% 55%

Certificaciones de calidad clínicas y centros:

CLINICAS DENTALES

Clínica Dental Doña Casilda• UNE 179.001. Clínicas dentales, desde 2014

Clínica Dental Avenida• UNE 179.001. Clínicas dentales, desde 2015

Clínica Dental Zurriola.• UNE 179.001. Clínicas dentales, desde 2016

Clínica Dental Areeta• Auditoría externa el 19 de junio 2019

POLICONSULTORIOS

Centro Colón• ISO 9001:2015. Gestión Calidad, desde 2015. • Auditoría ext. UNE 179003. Seguridad paciente

27/06/19

Centro Amárica• ISO 9001:2008. Gestión Calidad, desde 2015 • UNE 179.003 Seguridad del Paciente, desde 2017

Centro Zurriola• ISO 9001:2008. Gestión Calidad, desde 2018• UNE 179.003 Seguridad del Paciente, desde 2018

CENTROS ESPECIALIDADES

Centro Ajuriaguerra• ISO 9001:2015. Gestión Calidad, desde 2015

Clínica Podología• ISO 9001:2015. Gestión Calidad, desde 2018

2

ANEXO 2. RELACIÓN POLÍTICAS CORPORATIVAS EN VIGOR

3

ANEXO 3. ORGANIGRAMA IMQ SEGUROS

Consejo de Administración

Consejero Director General

Director General AdjuntoDirección de

Asuntos Jurídicos

Dirección de Administración

Dirección Desarrollo Personas

Dirección de Prestaciones

Dirección de Sistemas

Dirección de Atención al Profesional

Contabilidad

Finanzas

Fiscal

Gestión de Riesgos

Promoción y Desarrollo Delegaciones Gestión de

Centros

Área Técnico Comercial

Atención al Cliente

Cartera Gipuzkoa

Centros Dentales

Centros policonsultorios

Área Médica

Prestaciones

Grabación

Sistemas

Secretaría Técnica

Comisión de Auditoría y control

Secretaría General

Comité de Dirección IMQ Seguros

Solvencia IIFunción

Cumplimiento

Comité de Inversiones

Auditoría Interna (*)

Área Actuarial

Dirección de Comunicación y Marketing

Serv icios Generales

OAP Marketing

Inteligencia de negocio

Innovación y Experiencia de Cliente

Bizkaia

Araba

Comisión EjecutivaComité de riesgos

Comité de cumplimiento

4

ANEXO 4. MATRIZ DE GESTIÓN DE RIESGOS

IIMQ dispone de una Política del Sistema de Gestión de Riesgos y de la función de gestión de riesgos que es aprobada por el Consejo de administración y revisada al menos anualmente. El Sistema de Gestión de IMQ Seguros tiene como objetivo identificar, medir, controlar, gestionar y notificar los riesgos a los que a nivel individual y agregado, esté o pueda estar expuesta la Entidad, mediante las estrategias, los procesos y los procedimientos de información necesarios. El Sistema de Gestión de Riesgos de IMQ se compone de los siguientes elementos:• Proceso de gestión de riesgos – Gobierno del riesgo: el proceso de gestión de riesgos

establece el gobierno de riesgo de la Entidad. IMQ dispone de un conjunto de políticas para gestionar los riesgos a los que la Entidad se encuentra expuesta, así como un modelo de gobierno basado en las tres líneas de defensa.

• Identificación de riesgos. Los factores de riesgo a los que está sometida la Sociedad son, con carácter general, los que se relacionan a continuación: - Riesgo de suscripción de seguros: el riesgo de pérdida o de modificación adversa del

valor de los compromisos contraídos en virtud de los seguros que la Entidad puede tener como resultado de inapropiadas o inefectivas prácticas de suscripción. Se materializa cuando las primas y las reservas no alcanzan a hacer frente a la siniestralidad que cubren. Es el riesgo más importante para la Entidad

- Riesgo de mercado: aquel que se deriva del nivel o volatilidad de los precios de mercado de los instrumentos financieros. La exposición al riesgo de mercado se mide por el impacto de las fluctuaciones en el nivel de variables financieras tales como precios de las acciones, tipos de interés, los precios de bienes inmobiliarios y los tipos de cambio.

- Riesgo operacional: es que se deriva de un desajuste o fallo en los procesos internos, en el personal y los sistemas, o a causa de sucesos externos.

- Riesgo del entorno: estratégico y reputacional.• Medición y valoración de los riesgos. La Sociedad tiene implementadas metodologías

adecuadas, cuantitativas y cualitativa, para realizar una adecuada medición de la exposición a todos aquellos riesgos que puedan incidir significativamente en la consecución de los objetivos estratégicos. Se basa en tres elementos: - Valoración de los riesgos a través del mapa de riesgos y controles de la Sociedad al

menos anualmente. El alcance (que se está aumentando de forma progresiva) del mapa de riesgos y controles a fecha actual se ciñe a los procesos de Estrategia y Negocio, Gestión comercial, Gestión de prestaciones, Gestión económico financiera, y Gestión de riesgos.

- Valoración de los riesgos que contempla la Fórmula estándar de Solvencia II de forma trimestral

- Valoración de los riesgos derivados del proceso de evaluación de riesgos y solvencia (ORSA) mediante el análisis de escenarios, al menos anualmente.

• Estrategia de riesgos. El CA ha aprobado el documento denominado Estrategia de Riesgos donde se establecen los niveles de apetito al riesgo y los límites y umbrales de tolerancia al riesgo de IMQ. Así, la gestión de riesgos de IMQ parte de las directrices del CA respecto al apetito y los niveles y umbrales marcados.

Este sistema de gestión de riesgos se implementa en la estructura organizativa de IMQ y en sus procesos a través del responsable de la función de gestión de riesgos, coordinada por la Dirección de Administración. Adicionalmente existe un Comité de Riesgos cuyas reuniones tienen un carácter al menos trimestral. Este Comité canaliza la información y documentación relacionada con la función de riesgos.

Ejemplo valoración de riesgo por proceso (“mapa de calor”)

5

Ejemplo matriz de riesgos y controles: proceso de suscripción

6

ANEXO 5. MAPA DE PROCESOS DE IMQ SEGUROS

Participación de personas en la gestión por procesos y proyectos estratégicos:

16 Procesos · 36 Subprocesos · 10 Responsables de proceso · 30 Responsables de subproceso · 96 personas distintas participando en equipos de procesos y proyectos.

Estrategia y Negocio

Desarrollo de Personas Liderazgo Formación y desarrollo Satisfacción de Personas

Gestión de la Innovación

Planificación y reflexión estratégica Planificación y gestión anual Gestión de Proyectos

Estratégicos

Gestión de la Innovación

Relación con el Profesional Relación con la Asociación Relación con la Sociedad de Médicos

Gestión comercial

Gestión de Prestaciones


Diseño de Producto Captación Fidelización, retención y gestión de bajas

Administración de cartera

Gestión de siniestros Concertación

Suscripción

Modelo de Prestaciones


Gestión de Centros Centros Policonsultorios y de especialidades Centros dentales

OPE

RATI

VOS

Gestión económico financiera

Tecnologías de la Información

Gestión de Incidencias

Contabilidad Control de Gestión Gestión financiera

Planificación e implantación de aplicativos

Gestión de la infraestructura y atención a usuarios

Comunicación Comunicación externa Comunicación interna

Admón. de personas Gestión de personas Selección y acogida

Gestión de incidencias

Marketing

Gestión Avanzada Gestión de la Calidad

Servicios Generales Compras, contratación y mantenimiento

Asesoría Jurídica Asesoramiento y defensa continuada Protección de Datos

7

ANEXO 6: PLAN ESTRATÉGICO 2019-2021. PRIORIDADES ESTRATÉGICAS

Transformación Digital Diferenciación y Experiencia Cliente Crecimiento rentable

El médico, clave en nuestro modelo

asistencial

Modelo de gestión y equipo de personas

4 Retos 2 Retos 4 Retos 3 Retos 2 Retos

6 Proyectos Estratégicos

73 Acciones EstratégicasY más de 200 tareas

• Transformación Digital

• Prescripción electrónica

• Info33+

• Data Analytics

• Experiencia de Cliente

• Transformación de Medicina de Familia

5 Prioridades Estratégicas

15 Retos

ANEXOSESTRATEGIA

8

ANEXO 7. MATRIZ DE FUENTES DE INFORMACIÓN DE GRUPOS DE INTERÉS

AccionistasÓrganos de Gobierno

Grupos de interés ÁMBITO DE VIGILANCIA FRECUENCIA

• Consejos de Administración (IMQ Seguros, Grupo IMQ, Sociedad deMédicos)

• Junta General Sociedad de Médicos• Sesiones con accionistas – médicos• Reuniones de trabajo (Dirección General, Dirección Relación con el

profesional,…)

• Mensual• Anual• 3 / 4 sesiones año• Periódicas

Aliados estratégicosSCA

Kutxabank• SCA: reuniones del Consejo de Administración• Kutxabank: reuniones del equipo de trabajo

• Mensual• Puntuales

Personas• Encuesta de satisfacción global• Encuestas de satisfacción sobre distintas facetas• Grupos y equipos de trabajo• Desayunos IMQ

• Bienal• Puntuales• Periódicos• Mensual

Proveedores• Proveedores asistenciales: reuniones de trabajo con representantes

de especialidad y con profesionales• Proveedores no asistenciales: reuniones de trabajo

• Periódicas• Periódicas

AdministraciónSociedad • Encuestas a sociedad e instituciones • Anual (1ª encuesta en

2018)

Clientes

• Encuestas periódicas• Focus group• Análisis de quejas y reclamaciones• Redes sociales

• Periódicas• Periódicos• Diario• Diario

9

ANEXO 8. ANÁLISIS DE EXPECTATIVAS Y NECESIDADES DE GRUPOS DE INTERÉS

En base a la matriz de fuentes de información y a acciones concretas abordadas en el proceso de reflexión estratégica (focus group con clientes, encuesta de RSC, reuniones con accionistas y órganos de gobierno para la elaboración del Plan, etc.) se realiza un análisis de las necesidades y expectativas de los diferentes Grupos de interés, identificando como producto final un análisis de aquellos aspectos globales a los que se está dando respuesta actualmente y aquellos en los que se debe hacer hincapié en la estrategia a futuro.

Se presenta a continuación a modo de ejemplo el resumen de las necesidades y expectativas vinculadas con dos de los grupos de interés de la Compañía, ejercicio que se incluye completo dentro del Plan Estratégico 2019 – 2021.

Clientes

• Asegurados• Clientes potenciales

• Que resolvamos sus problemas de salud

• Obtener un servicio ágil, sin esperas, y de calidad

• Tener fiabilidad: cuadro médico y clínicas, estar en las mejores manos

• Relación calidad – precio• Que seamos socialmente

responsables

• Crecer en clientes y generar negocio

• Conocer mejor sus necesidades y expectativas

• Darles el mejor servicio posible• Convertirlos en fans de IMQ

¿Quién? Sus necesidades, expectativas Nuestras expectativas

• Asistenciales:Profesionales médicosGrupos hospitalarios y clínicasOtros • Crecer en clientes y negocio

• Cumplimiento de las condiciones pactadas

• Establecer una relación de confianza

• Involucrarles en la experiencia de cliente y en los estándares de calidad

• Crear aliados estratégicos: por ejemplo, el profesional médico

• Que sean a su vez clientes de IMQ• Establecer una relación de

confianza• Evaluar su desempeño

Proveedores (Asistenciales y no asistenciales)

• No asistenciales

10

ANEXO 9. EJEMPLO DE TRABAJO CON EQUIPOS DE PROCESOS EN LA FASE I DEL PE, PARA LA ELABORACIÓN DEL DAFO

Gestión de clientes11 personas

1 sesión: 17 de mayo

Gestión de Prestaciones6 personas


Desarrollo de Personas

7 personas1 sesión: 16 de

mayo

Gestión económico financiera

7 personas3 sesiones: 9,10, y

14 de mayo

Comunicación y Marketing

8 personas1 sesión: 9 de mayo

TI5 personas


Mejora Continua3 personas


Asesoría Jurídica + Gestión de Incidencias

6 personas1 sesión: 15 de mayo

Relación con el Profesional +

Servicios Generales4 personas


Comité de Dirección + SCA11 personas

2 sesiones: 7 y 21 de mayo

59 personas diferentes participando

12

ANEXO 11. METODOLOGÍA DE REFLEXIÓN ESTRATÉGICA: EJEMPLO METODOLOGÍA Y PLANIFICACIÓN FASE III

(planteamiento estratégico y calendario)

13

ANEXO 12. PLAN ESTRATÉGICO DE GRUPO IMQ

(metodología y planificación)

Integración Plan Estratégico global Grupo IMQ y aprobación

Diagnóstico de situación actual

Metodología y plan trabajo

Marzo Mayo Junio Julio Agost Sept Oct Nov DicAbril

Fase I

Fase II

Definición del marco global: Plan Estratégico de Grupo IMQ 2019 - 2021

Desarrollo del Plan Estratégico 2019 – 2021 de las diferentes unidades de negocio

Planteamiento Estratégico, Proyecciones económicas y cuadro de mando

Plan de acción

Aprobación y Despliegue en la Organización

Enero Febr Marz

2019

Aprobación Metodología y Plan de Trabajo global

Consejo Grupo IMQ 28.03.2018

Sesión de lanzamiento:

16.04.2018

Aprobación marco global: PE Grupo IMQ

2019 - 2021

Aprobación PE 2019-2021 unidades de

negocio

Aprobación Plan Estratégico Grupo IMQ 2019 - 2021

Consejo Grupo IMQ Junio 2018

Consejo Grupo IMQ Marzo 2019

14

ANEXO 13. LANZAMIENTO DE RETO THIMQING PARA LA DEFINICIÓN DE LOS VALORES DE IMQ (PE 2019-2021)

15

ANEXO 14. MODELO DE SEGUIMIENTO DEL PGA

Ejemplo de calendario mensual del PGA

Herramienta Midenet

Seguimiento de procesos

Portal del CD

16

ANEXO 15 PLAN DE COMUNICACIÓN PE 2019-2021

AccionistasÓrganos de Gobierno

Grupos de interés ACCIONES FECHAS

• Presentación Consejos de Administración (IMQ Seguros, GrupoIMQ, Sociedad de Médicos)

• Documento Plan Estratégico• Junta General Sociedad de Médicos• Sesiones con accionistas - médicos

• Seguimiento mensual• 20.12.2018• Anual (Junio)• 3 / 4 sesiones año

Aliados estratégicosSCA

Kutxabank• SCA: reuniones del Consejo de Administración• Kutxabank: reuniones del equipo de trabajo

• Mensual• Puntuales

Personas

• Presentación del Plan a todas las personas de la Organización(Dirección General + CD)

• Reuniones de procesos para comunicación del Plan• IMQ Zurekin: artículos mensuales por Reto del Plan• Publicación en la Intranet• Acciones para comunicación de M,V,V

• Enero: sesionespresenciales

• Febrero• Mensual• Mensual• Enero

Clientes

• Página web: MVV y Retos• Artículos en Vivir Sano• Artículos en prensa• Focus group de clientes• Memoria de Sostenibilidad

• Continuado• Periódicos• Puntuales• 3 al año• Anual

ProveedoresAdministración

Sociedad• Mensual• Puntuales

• Página web: MVV y Retos• Memoria de Sostenibilidad

17

ANEXO 16. ESTRATEGIA: APRENDIZAJES Y MEJORAS

Año Fuente de aprendizaje Aprendizaje Nuevos resultados obtenidos

2015 Nuevo modelo de Gestión Definición del primer MP de la compañía y definición de las fichas de procesos

Puesta en marcha de grupos de trabajo multidisciplinares

2015Necesidad de adecuar la estructura Organizativa a las nuevas necesidades del Plan

Nueva estructura organizativa: Aparición de nuevas áreas (Desarrollo de Personas, Comunicación y Marketing, Asesoría Jurídica, Secretaría Técnica)

Incorporación de nuevas capacidades para el desarrollo de nuevas áreas de actividad

2015 Plan de Personas 2015 - 2018 Primera ESP Mayor conocimiento de dos de los principales grupos de interés de la Compañía: definición de plan de acción

2015 Nuevo Modelo de Gestión Elaboración del primer PGA (2016)

Mayor conocimiento de dos de los principales grupos de interés de la Compañía. Definición del modelo de seguimiento periódico del PGA y del PE: calendario mensual

2016 Proceso de Mejora continua / Nuevo modelo de gestión

Puesta en funcionamiento de la Herramienta Midenet Incorporación en un único sistema de toda la información de forma integrada y homogénea

2016 Proceso de planificación y reflexión estratégica

Formación en el Modelo de Gestión Avanzada de 10 personas de la Organización

Obtener conocimiento del modelo en las diferentes áreas de la Organización

2016 Modelo de Gestión Avanzada + Política RSC

Primera definición de los GI de IMQ Seguros Estructurar la relación con los grupos de interés: planificar y reforzar la interacción

2016Proceso de Mejora continua (Gestión Avanzada en el nuevo MP)

Elaboración del primer diagnóstico de situación actual conforme al Modelo de Gestión Avanzada de Euskalit

Elaboración de un plan de actuación en los diferentes elementos del Modelo


Primer PE global e integrado de Grupo IMQ 2017 – 2018. Revisión del Plan Estratégico de IMQ Seguros conforme al Plan global de Grupo IMQ

Alineamiento de la estrategia global de Grupo con la de todas las unidades de negocio (entre ella Seguros)

2017Proceso de mejora continua (Gestión Avanzada en el nuevo mapa de Procesos)

Desarrollo del Portal del Comité de Dirección en MidenetPotenciar el uso de la herramienta: conseguir que todas las personas reporten en el sistema

2017Proceso de mejora continua (Gestión Avanzada en el nuevo MP)

Segundo diagnóstico de situación actual conforme al Modelo de Gestión Avanzada. Primer contraste externo con Euskalit: Diploma a la Gestión Avanzada

Elaboración de un plan de actuación en base a las conclusiones del diagnóstico y la evaluación: nuevas acciones a abordar

2017 Plan de Personas 2015 - 2018 Segunda encuesta de satisfacción a personas Testar la evolución de las acciones en curso en la Organización y definición de un nuevo plan de acción


Tercer diagnóstico de situación actual en base al Modelo de Gestión Avanzada

Concreción de acciones a abordar de cara a la evaluación externa en 2019: plan de trabajo 2018-2019. Mayor conocimiento de los GI: refuerzo de su involucración en la estretegia

2018Proceso de planificación y reflexión estratégica nuevo PE 2019-2021

Segunda revisión del MP de la compañía. Revisión de la estructura y planteamiento estratégico. Refuerzo del trabajo con los Grupos de interés: mayor participación en la elaboración de la estrategia de la compañía

Incorporación de un nuevo modelo de gestión por proyectos: proyectos estratégicos

2019 Modelo de Gestión Refuerzo de la herramienta Midenet: incorporación de nuevos módulos (procesos y equipos de trabajo)

Seguir potenciando Midenet como herramienta que centraliza todo el seguimiento de la Organización. Mayor conocimiento sobre la participación de las personas en equipos de trabajo (indicador estratégico)

2019 Plan de Personas Tercera ESP Evaluar las acciones puestas en marcha y marcar nuevas prioridades de actuación. Lanzamiento de nuevas acciones

18

ANEXOSCLIENTES

18

ANEXO 17. VIAJE DEL CLIENTE

Puntos de dolor

Momentos de la verdad

Sobreentrega

Solucionar!!

Invertir!!

Parar

El Proyecto CEX nos va a permitir priorizar nuestros esfuerzos y poner foco en lo importante.

EXPERIENCIA FUNCIONAL

EXPERIENCIA EMOCIONAL

EXPERIENCIA WOW

Detractores

Promotores

FANS

Sorprender!!!

Customer Journey o Viaje del Cliente

19

ANEXO 18. PROYECTO EXPERIENCIA CLIENTE

Definición de CEX: “ Suma de todas las INTERACCIONES que un cliente TIENE y SIENTE con una empresa a lo largo de su ciclo de vida como cliente, a través de los EMPLEADOS, los mensajes, los canales, la comunicación, las conversaciones y las situaciones vividas,… Una experiencia diferencial es la que se recuerda de forma POSITIVA, la que SORPRENDE, y supera las EXPECTATIVAS”

OBSERVAR

CustomerJourney

ESCUCHAR

Voz del cliente

ACEPTAR Y DECIDIR

Resultados y conclusiones

DISEÑAR

Definir Experiencias

IMPULSAR Y REALIZAR

Materializar

EVALUAR

Cuadro de mando (KPIs)

Innovación

Transformación Digital

Definir / vincular Promesa de

marca

Metodología: principales fases de trabajo del proyecto

21

ANEXO 20. HERRAMIENTA DEL PROGRAMA DE VOZ, STIGA DATA

Múltiples opciones para analizar una encuesta (resultados globales,

comentarios que han dejado los clientes, generación de tablas a

medida, descarga completa de la información, etc.)

Seguimiento detallado de cada encuesta: NPS, Satisfacción

general y evolución de las valoraciones mes a mes

Apartado para la gestión de “alertas”, aquellos clientes que puntúan el NPS o la Satisfacción general por debajo

de 7 puntos

IMQ ha puesto en marcha en 2019 una herramienta donde se vuelcan todas las encuestas realizadas dentro del Programa de Voz del cliente. En dicha

herramienta se recogen los resultados globales de cada encuesta además de los resultados individualizados por cliente (NPS, índice de satisfacción,

respuestas y comentarios a cada una de las preguntas planteadas). Permite además establecer alertas en función de determinados parámetros para

activar acciones con clientes concretos.

23

ANEXO 22. COMUNICACIÓN EXTERNA Y PUBLICACIONES DE SALUD EN ABIERTO

El Proceso de Comunicación Externa mantiene activas publicaciones dirigidas al cliente y a la sociedad.

Revista Vivir Sano. Desde hace décadas, se envía trimestralmente al domicilio del total de clientes. Desde 2018, también en versión digital por correo electrónico. Los ejemplares de Vivir Sano también están disponibles en zonas de espera y mostradores de oficinas y centros propios.

Top Salud. Desde 2018, las empresas clientes reciben este newsletter que fomenta el concepto de empresa saludable y que incluye noticias de interés para el ámbito empresarial así como contenidos sobre prevención y hábitos saludables para las plantillas, las ventajas que les ofrece el seguro médico y la opción de compartir buenas prácticas saludables con otras organizaciones a través del propio newsletter.

Blogs en abierto. Desde 2016 el Canal Salud de IMQ ofrece cada semana nuevos contenidos de interés sobre salud y prevención firmados por expertos/as en medicina. Por su parte, el Canal Gaztea está dirigido al perfil más joven de la población y, desde 2018, el Canal Mujer está especializado en prevenir, conocer y cuidar más la salud de la mujer, e incorpora novedades como el 3D.

Página corporativa de Salud y Prevención en prensa. Desde hace años, se publica cada sábado en El Correo y en El Diario Vasco un artículo divulgativo sobre aspectos relevantes para el cuidado de la salud, firmado por médicos/as. Desde 2017 también se publican parte de los artículos en la versión web de El Correo.

Noticias y notas de prensa. Con regularidad, IMQ Seguros publica en medios masivos contenido de interés para la sociedad sobre novedades de la compañía y del sector.

24

ANEXO 23. NUESTRA ESTRUCTURA DE SISTEMAS DE NEGOCIO DE IMQ / CORE ASEGURADOR Y ASISTENCIAL

Durante los últimos años IMQ Seguros ha renovado los sistemas operacionales de la compañía, implantando el nuevo Core Asistencial (gasto en prestaciones,) de forma progresiva desde el 2015 y el nuevo Core Asegurador (ingresos: seguros, primas, asegurados…) en el año 2018. Ha sido un cambio sustancial y costoso pero que va a aportar grandes ventajas a la compañía, permitiendo una mejor explotación de la información, una mejor gestión de los riesgos (mayor control), y la posibilidad de plantear nuevos desarrollos para los que anteriormente existía dificultad. Además permite una mayor seguridad, trazabilidad y calidad del dato.

25

ANEXO 24. CLIK VIEW, HERRAMIENTA DE BUSINESS INTELLIGENCE

IMQ dispone de una herramienta de Business Intelligence donde se incorporan los indicadores de negocio, incluyendo su segmentación hasta el máximo nivel de detalle.

27

ANEXO 26. CLIENTES: APRENDIZAJES Y MEJORAS


2002 Proceso de planificación estratégica

Implantación de la tarjeta de cliente que supone la aparición del actual sistema acceso a los servicios, del sistema de reporte electrónico de la actividad y en consecuencia, la del modelo de AC vigente

El trabajo de procedimentar el modelo de Atención al cl iente l levó a tomar la decisión de certificarlo bajo la Norma ISO 9001Consolidación de la transmisión electrónica de la actividad de profesionales, especialmente en los últimos 5 años (alcanzando ratios del 95%)Trabajando actualmente en la facturación electrónica de la hospitalización

2006 Encuestas de satisfacciónMúltiples ejercicios de recogida de la satisfacción del cliente hasta 2014 dentro del marco de la ISO 9001 (certificada en 2017)

Medición l imitada a la atención presencial en oficinas y telefónica, con un escaso margen de actuación

2015 Proceso de Gestión de incidencias

Poniendo al cliente en el centro, se refuerza la estructura de este proceso y su metodología de trabajo

Mejora en las respuestas a clientes más personalizadas, mejoras en servicios y creación de grupos de trabajo específicos (copagos y rehabilitación). Reporte diario al CD de las incidencias recogidas con asunción directa en su gestión.

2015 PE 2015-2018 Primer Plan de productos con una amplia variedad de oportunidades detectadasLanzamiento de nuevos productos- ramos propios (accidentes y decesos) y otros en alianza con Kutxabank (hogar y vida). Lanzamiento en 2019 de IMQ Viaje y IMQ Dependencia

2015 Potenciación de la captación Refuerzo del modelo comercial de IMQ Seguros, potenciando los canales tradicionales e incorporando nuevos medios

Se potencia la captación de clientes mejorando la curva de crecimiento de la compañía, tanto en asistencia sanitaria como a través de la venta de nuevos productos.

2015 Potenciación de la fidelización Creación del equipo de retención Aumento de la tasa de retención y en la actualidad, en proceso de definición de modelos predictivos en base a comportamientos (Data Analytics)

2015 Potenciación del modelo de AC Evolución de los canales de atención al cl iente hacia una atención ominicanalNuevos canales; Gestor personal, Atención online y Chat de atención. Incorporación en 2019 de una figura responsable del Canal Cliente.

2015 Gestión de prestacionesProyecto de oncología para controlar el gasto farmaceútico de la especialidad en colaboración con el Grupo Bienzobas mediante su Plataforma Oncológica Control del incremento del gasto y freno a su evolución natural (terapias personalizadas)

2015 Gestión de prestacionesProyecto Troya en clínica Zorrotzaurre para facil itar el acceso a los servicios de los asegurados de IMQ ingresados, l iberándoles de procesos administrativos

Origen del proyecto de Prescripcion ElectrónicaAmpliacion del proyecto a la cl ínica Virgen Blanca en 2018

2015 Plan de sistemas Renovacion del Core Asistencial (proyecto desde 2013), herramienta de gestión del gasto asistencial y soporte al proceso de gestión de siniestros

Importantes cambios en la gestión, mayor autonomía en el día a día y facil itando su mantenimiento y evolutivos por parte de TI

2015 Encuestas de satisfacción con el servicio

Primero de tres ejercicios consecutivos (hasta 2017) de recogida de la satisfacción de los clientes relativa a la atención, trato, servicio y medios en las consultas médicas

Los resultados se trasladan los profesionales y centros pero al no ser encuestas nominativas, no es posible actuar sobre el cl iente

2016 Plan de Marketing Apuesta por la estrategia de marketing inbound Incremento de la captación a través del cl ik to call

2016 Análisis del cuadro médicoPuesta en marcha del Modelo de colaboradores: regularización de la situación de determinados profesionales (incorporación al cuadro) y puesta en marcha de un plan de auditorías anual

Regularización del cuadro médico de IMQ, asegurando que todos los profesionales que atienden pacientes cumplen con los requisitos exigidos para ello. Refuerzo del cuadro vinculado a determinadas especialidades (garantizando el relevo generacional)

2016 Gestión de prestacionesAcreditación de centros: Evaluación de la calidad del servicio de los profesionales y centros concertados, de cara a garantizar un estándar de calidad (Fisioterapia, Podología, Renonancia y TAC)

Adopción de medidas de desconcertación de profesionales y exigencia de aspectos de mejora (en fisioterapia y Resonancia y TAC, no así en Podología)

2016 Gestión asistencial y equil ibro de colectivos

Ejercicio de Paciente invisible para conocer tiempo de espera por parte del Cuadro Médico de Bizkaia hasta asignar una cita al paciente

Repetición del ejercicio en 2018. Reuniones con todos los afectados y refuerzo de algunos equipos de profesionales. Reducción de tiempos en citas en determinadas especialidades

2016 Gestión de prestacionesProceso de evaluación externa (Fundación Avedis Donabedian) de las 5 clínicas concertadas por IMQ en Bizkaia de cara a conocer el funcionamiento global del servicio clínico

Informe resumen de la evaluación l levada a cabo, así como un informe individualizado para cada clínica con recomendaciones de mejora, los cuales han sido compartidos con cada una de las clínicas

2017 Gestión de prestacionesFormación de un equipo de 4 personas en la metodología CEX a partir de la cual se comienza a dar forma al proyecto; dibujo del Viaje del Cliente y diseño del Programa de voz

Comienzan a surgir grupos de trabajo específicos (revisión del proceso de renegociación de primas o elimininación del pack de bienvenida). Definición del nuevo Código de AC

2017 Gestión de prestaciones Proyecto Chaqueta Azul como canal de comunicación con el cl iente ingresado en la clínica Zorrotzaurre

Identificación de mejoras que se abordan de forma conjunta con el centro

2018 Plan de sistemas Arranque del Core Asegurador, herramienta de gestión que da soporte a todo el proceso de gestión de pólizas

Trazabil idad completa del dato, integración del proceso de cobro dentro de la herramienta y posibil idad de cotizar directamente desde ella

2018 Mejora continua Ampliación alcance de la certificación ISO 9001 a toda la gestión de IMQ Seguros Formación del equipo y orientación hacia el Modelo de Gestión Avanzada

2018 Proyecto CEXDiseño de un código de AC con participación directa de las personas que atienden al cl iente y desplegado a nivel de Grupo IMQ

Más de 260 personas van a recibir formación en el código en 2019, incluyendo responsables y personas que atienden directamente al cl iente.Formación online al resto de las personas y múltiples acciones de concienciación y despliegue previstas

2019 Proyecto CEXLanzamiento del programa de voz de Experiencia de Cliente con capacidad de actuación sobre el cl iente (bajo consentimiento previo)

Redefinición de la metodología de encuestas de la compañía. Traslado diario al CD de los comentarios recogidos en encuestas y actuación directa sobre clientes a través del Gestor Personal

2019 Gestión de prestaciones Figura del Inspector quirúrgico. Control de autorizaciones emitidas para actividad quirúrgica

Prueba piloto prevista para septiembre

28

ANEXOSPERSONAS

28

ANEXO 27. FICHA PARA LA DEFINICIÓN DEL PUESTO DE TRABAJO

29

ANEXO 28. PLAN DE ACOGIDA PARA NUEVAS INCORPORACIONES. EXTRACCIÓN DEL MANUAL DE ORIENTACIÓN

30

ANEXO 29. PROYECTO EMPRESA SALUDABLE DE GRUPO IMQ

Tablón interno ubicado en todas las oficinas y centros para publicar iniciativas y consejos de IMQ Saludable

Ejemplo de carteles para animar a las personas a participar en la carrera de empresas de los 3 territorios

Señal del Parking Bicis en Oficina de Bilbao

Se han llevado a cabo diversas iniciativas desde 2016, varios talleres de Mindfulness, un programa de deshabituación tabáquica, el día de la fruta, salidas al monte, promoción de

participación en marchas solidarias

Programa taller Mindfulness

Foto II Carrera de Empresas Bizkaia

32

ANEXO 31. PORTAL DE FORMACIÓN DE IMQ

CATÁLOGO DE CURSOS

Catálogo de cursos del plan de formación anual

FICHA DEL CURSO

Nombre del curso Objetivo Contenido (Programa) Destinatario Área / Puesto Fecha Horario Modalidad Lugar impartición Nº Sesiones Cronograma Formador Nº Asistentes

FICHA DE ASISTENCIA

Nombre del curso Fecha Sesión Formador Listado asistentes DNI asistentes Firma Asistentes Firma del Formador

AUTO-MATRICULACIÓN

CUESTIONARIO AF

Evaluación de las

acciones

CERTIFICADO AF

Fichas para RLT

INFORMES

33

ANEXO 32. AULA IMQ

La plataforma Aula IMQ recoge los cursos obligatorios de manera individual. Tiene opciones de gamificación donde interactuar con el resto de compañeros y compañeras (duelos, rankings, etc) .

35

ANEXO 34. INTRANET IMQ Y PORTAL DEL EMPLEADO

Konekta2: Es la intranet de IMQ espacio donde acceder a l Portal del empleado,al portal de innovación, al gestor documental, ver las publicaciones internas ynewsletters o entrar en al aula IMQ (Portal de formación.

Portal del empleado de IMQ: Espacio personal de cada empleado con diversasfuncionalidades.• Consultar y llevar a acabo el plan de acogida.• Gestión de datos personales, nóminas, vacaciones y gastos de viaje.• Consultar puestos vacantes dentro de Grupo IMQ.• Gestiones con entre líder y empleado

36

ANEXO 35. PERSONAS: APRENDIZAJES Y MEJORAS


2015 ESPCreación de equipos de trabajo multidisciplinares a raíz de la primera Encuesta de Satisfacción de Personas

Medidas de concil iación, reconocimiento y comunicación interna. Estos equipos siguen vivos y trabajando en nuevas propuestas

2015Encuestas de satisfacción de personas

Lanzamiento equipo de conciliación con el objetivo de trabajar en una propuesta

Puesta en marcha de medidas de concil iación (horarios, etc.). IMQ se adhiere al proyecto Kontzil ia30 para seguir ampliando las medidas de concil iación

2015 PE 2015-2018Primer plan de formación estruturado Incorporación de las herramientas Portal de Formación y Aula IMQ.

En 2019, primeras acciones para compartir conocimiento entre personas (Txoko de proyectos y Microaprendizajes)

2015 PE 2015-2018Primeras medidas de comunicación interna: revista IMQ Zurekin y lanzamiento Desayunos IMQ

Incremento de la satisfacción de las personas con las acciones de comunicación interna. Satisfacción muy alta de las personas con los Desayunos

2016 PE 2015-2018 Definición del modelo de liderazgo e identificación de l íderes (personas responsables de personas)

Incorporación de nuevos l íderes (responsables en la gestión) al equipo de l íderes. Actualmente reflexionando en la evolución del modelo.

2016 Modelo de l iderazgo Definición del modelo de competencias genéricas con la participación de las personas de la organización

Inicio de las conversaciones de desarrollo globales a todas las personas de la compañía: elaboración de planes de acción individuales

2016 Selección e incorporación Fomento del talento interno. Por primera vez se lanza internamente una convocatoria de trabajo

8 personas han cambiado de área. Incremento del 5% de la nota de la Encuesta de Satisfacción de Personas referente a covocatorias internas

2016 Selección e incorporación

Se define el Plan de acogida individual, que incluye un calendario de reuniones con todas las áreas y procesos y formación de carácter general

Digitalización del Plan, incorporando parte dentro de Aula IMQ e incorporación de la figura del tutor. Todas las nuevas personas que se incorporan mantienen un primer contacto con el Consejero-Director General

2016 Encuesta sobre el modelo de comunicación

Evolución de la revista IMQ Zurekin a una newsletter. Puesta en marcha de una nueva Intranet

Potenciación de la Intranet como vía de comunicación interna y de trabajo colaborativo. En procceso de definición en 2019 del plan "Somos IMQ"

2016 Plan de Personas 2015-2018Proyecto de Empresa Saludable para potenciar hábitos de vida saludables

Propuesta de actividades deportivas, entrenamientos guidaos por profesionales o formaciones relacionadas con el estrés y la deshabituación tabáquica

2017 Plan de Personas 2015-2018 Refuerzo del proceso de selección: refuerzo de la estructura, nuevas herramientas, incorporación de RRSS, etc.

Se aumenta la base de datos de currículums: actualmente más de 12.000

2017 Plan de Personas 2015-2018Creación un nuevo equipo de trabajo multidisciplinar a raíz de la segunda ESP que impulsa el lanzamiento de 8 medidas de mejora para mejorar los puntos menos valorados.

Aumento de la satisfacción global de las personas en la encuesta de 2019. Este equipo sigue vivo y trabajando sobre esta última encuesta.

2017 Conversaciones de desarrollo

Formación general para preparar a las personas de cara a su primera conversación de desarrollo y formación a l íderes para saber dirigir la conversación. El 100% de las personas pasan por estas conversaciones

Nueva campaña en 2019 para todas las personas con pautas para falicitar y optimizar las conversaciones. De cara a los l íderes, se facil ita un Manual de planes de acción -guion de la conversación- y feedback de anteriores conversaciones

2017 Modelo de l iderazgo Evaluación 360º al Comité de Dirección y resto de l íderes Plan de acción con compromisos a nivel de l íder

2019 Plan de Personas 2015-2018 Puesta en marcha del Portal del Empleado y del Manager para regular y facil itar al empleado todas las gestiones personales

Incorporación paulatina de nuevas funcionalidades

37

ANEXOSSOCIEDAD

37

ANEXO 36. POLÍTICA DE RSC Y POLÍTICA MEDIOAMBIENTAL

En IMQ entendemos la protección del medio ambiente como un principio básico y nos

comprometemos a garantizar una utilización racional de los recursos naturales.

Por ello, establecemos una política ambiental, como marco en el que se deben desarrollar todas las actividades de nuestra

organización.

Nuestro compromiso:

Cuidar de la salud de las personas y de nuestro entorno.

Principios ambientales

Política de Responsabilidad Social Corporativa

Grupo IMQ apuesta por seguir siendo una empresa socialmenteresponsable, armonizando su actividad con un desarrollosocioeconómico, humano y medioambiental sostenible. Tiene paraello integrado el compromiso social y la responsabilidad socialcorporativa en su Plan Estratégico y en su Plan de Gestión anual ymantiene una decidida apuesta por los mismos como necesariaherramienta para la mejora de la competitividad, la reputacióncorporativa y la generación de valor y vínculos de confianza contodos sus grupos de interés. Todo ello mediante el fomento de unacultura de responsabilidad e impacto positivo en la sociedad, unapermanente vocación de innovación y mejora en productos yservicios y un comportamiento implicado, transparente y ético.

El Consejo de Administración de Grupo IMQ se identifica comogarante máximo de la Política de Responsabilidad Social de lacompañía y, a tal a efecto, aprueba el presente documento queintegra los principios y compromisos básicos a observar para eldesarrollo de la misma.

La Política General de Responsabilidad Social Corporativa se marcacomo objetivo formalizar tanto los principios fundamentales comoel marco general de actuación que guíe la gestión de las prácticasde RSC de Grupo IMQ, sirviendo también de base para incrementarla integración de la responsabilidad social en la estrategia y modelode negocio de la compañía y para aportar valor de largo plazo a susgrupos de interés.

38

ANEXO 37. SOCIEDAD: APRENDIZAJES Y MEJORAS


2016 Reflexión estratégica Definición de la nueva estrategia de RSC de la Compañía En 2017 el CA de Grupo IMQ aprueba la Política de RSC

2016 Compromiso medioambiental

Auditoría energética en las oficinas (Bilbao, Getxo, Gernika, Donostia y Vitoria) analizando la demanda de energía e identificando mejoras de ahorro energético

Plan de mejoras que comienzan a abordarse por la sustitución de las luminarias actuales por i luminación de tecnología Led.Notable reducción del consumo de energía a partir de finales de 2018

2017 Política RSC

Enfoque progresivo de la memoria RSC hacia criterios de sostenibilidad IMQ se adhiere en 2017 al Pacto Global de Naciones Unidas. Primera memoria de sostenibil idad tomando como base indicadores GRI en 2017. Adaptación sin salvedades a la nueva norma 11/2018 de Estado de Información no Financiera con la memoria 2018.

2016 Planificación estratégica

Formación de 10 personas de diferentes procesos de la compañía en el Modelo de Gestión Avanzada de Euskalit

Adaptación progresiva de la compañía al modelo: primer contraste externo en 2017 y primera evaluación en 2019. Participación de 4 personas en procesos de evaluación a otras compañías

2016 Política RSC Definición de la Guía para el uso del lenguaje no sexista Aplicación de la guía en las campañas de marketing

2016 Planificación estratégica y RSCPrimera definición de GI Elaboración de la matriz de comunicación con GI. Incremento

progresivo en la estrategia, nuevo PE 2019-2021

2017Encuesta sobre uso y conocimiento del Euskera

Creación del Euskera Taldea promoviendo múltiples acciones relacionadas con el idioma tanto externas (Ibilaldis, Euskaraldia…) como internas (formación gratuita a empleados)

Acciones de difusión para el uso interno del Euskera en el ámbito laboral (Difusión del Txantxangorri, identificación interna del nivel de euskera de las personas con el cartel de Hemen euskaraz/Euskaraz astiro o el primer Pintxo-Pote)Trabajando actualmente para para obtener el certificado Bikain.

2018 Reflexión estratégicaPrimera encuesta de RSC Se detectan los puntos menos valorados para potenciar acciones de

comunicación en ese sentido. Incorporación en la estrategia de la compañía

2017 Compromiso medioambiental

Definición de los primeros objetivos ambientales para reducir papel y plástico

Reparto de vasos a personas y sustitución de los vasos de plástico en los puntos de agua por vasos de cartón desechables. Configuración de las impresoras para imprimir por defecto a doble cara y en blanco y negro. Previsto la acreditar la Norma ISO 14001 (julio 2019)

2019 Concienciación ambiental Lanzamiento de píldoras medioambientales, "Saca tu lado más eco-lógico ", como medida de información y concienciación ambiental

Previsto avanzar en este sentido a través de una encuesta de hábitos ambientales en la oficina y una formación interna

39

ANEXOSINNOVACIÓN

39

Grupo IMQ define la innovación no sólo como uno de sus principales valores, enfocado a potenciar una cultura de innovación, creatividad y mejora continua, generando la capacidad para transformarse y adaptarse de forma ágil al futuro y a una nueva realidad, sino también como uno de sus principales ejes estratégicos. Poniendo énfasis en tres objetivos principales: posicionar a Grupo IMQ como empresa innovadora en el mercado, potenciar la cultura de la innovación dentro de la Organización, y generar ideas que permitan lanzar y poner en marcha nuevos productos, servicios y modelos de atención que generen valor y ventajas competitivas a sus diferentes grupos de interés: clientes, personas, accionistas, y Sociedad en general. Aspirando así a mantener su actual posición de liderazgo en Euskadi en sus distintos ámbitos de actividad.

La estrategia de innovación definida por el Grupo se sustenta en tres principios básicos:• Se define innovación en el sentido más amplio,

considerando como tal toda mejora, idea o desarrollo, de la naturaleza que sea (mejora continua, incremental,

radical o disruptiva) que respondiendo a la estrategia marcada por la Compañía, permita generar valor, ya sea mediante la creación de un nuevo producto o servicio, la generación de nuevos modelos de negocio, o la puesta en marcha de mejoras en su modelo de gestión.

• La política de Grupo IMQ pretende marcar un marco global de referencia y actuación común para cada una de las Sociedades y unidades de negocio que la integran, las cuáles desarrollarán de acuerdo a dicho marco su propio sistema y estrategia de innovación. Adaptado a las singularidades de su mercado y a su realidad interna.

• Será la Dirección de Grupo IMQ, a través de su Comité de Dirección, constituido como Comité de Innovación quién vele por el cumplimiento de la estrategia de innovación y lidere el proceso, coordinando y apoyando la actividad a desarrollar por cada una de las Sociedades del Grupo.

Adquiriendo para dar respuesta a la estrategia definida, los siguientes compromisos:• Implantar un sistema de gestión de la innovación que

permita alcanzar los objetivos previstos, siempre de

acuerdo a la legalidad vigente y a su compromiso con la mejora continua.

• Poner en marcha un proceso de vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva a través del cuál conocer las tendencias del mercado, la estrategia de la competencia, identificar oportunidades o alianzas.

• Desarrollar un sistema de generación de ideas, a través del cuál promover la creatividad, favoreciendo la participación, el compromiso y la involucración de las personas que integran la Compañía. Que permita avanzar en la creación de una cultura de innovación a nivel global.

• Diseñar un plan de comunicación tanto a nivel externo, que permita dar notoriedad y relevancia a las actividades innovadoras desarrolladas por el Grupo, pero sobre todo a nivel interno, compartiendo conocimiento y mejores prácticas, y favoreciendo un intercambio de experiencias.

• Establecer vínculos y modelos de colaboración con el ámbito educativo (universidades, escuelas de negocio,…), que aporte una mayor capacidad para generar ideas, y que contribuya a atraer talento a la Organización.

ANEXO 38. POLÍTICA DE INNOVACIÓN

40

ANEXO 39. PORTAL DE INNOVACIÓN – PORTAL THIMQING Y COMUNIDAD FLY

Diversas campañas internas para incentivar la participación de las personas en el Portal ThIMQing

41

Generación de Ideas a través de reto en el Portal ThIMQing. Primer reto de 2019. Extracto del informe generado

42

ANEXO 40. TALLERES DE CREATIVIDAD. ¿EN QUÉ CONSISTE?

¿Qué es un Taller de Creatividad?

Es una herramienta para generar ideas. Permite trabajar sobre Retos o aspectos de la Organización donde se necesite un nuevo

impulso. No siempre va a aportar soluciones (o sí…) pero sí nuevas ideas o posibles alternativas por donde empezar a

trabajar

¡Es una herramienta muy útil!Si se le da continuidad nos permite crear espacios de trabajo

diferentes donde las personas pueden participar, pensar diferente y generar nuevas ideas

43

53

¿Qué es un Taller de Creatividad? Talleres de creatividad. Primer taller de creatividad 2018

Reto/ foco del taller: Ideas para mejorar en IMQ la coordinación y colaboración entre las áreas y con la dirección.

El “sombrero blanco”Fue Teresa Aranguren, directora de personas la encargada de dar los datos objetivos a los participantes.

12 Participantes voluntarios.

2 Dinamizadores de creatividad. (Equipo Txapel Urdin).

1 Sesión de 3 horas

44

ANEXO 41. FACTORES CRÍTICOS DE VIGILANCIA

¿Qué informaciones buscamos? ¿Dónde vamos a poner el foco?

Factores Críticos de Vigilancia. (Revisados anualmente)

Transformación digital. Marketing y Comercial.Competencia

• Insurtech.• Seguros digitales de Salud• Big Data.• BlockChain en Salud.• Nuevos Servicios médicos /

digitales.• Plataformas servicios

sanitarios• Historia clínica digital• Novedades

• Vigilar principales competidores.

• Sanitas• DKV• ASISA• Mapfre• Adeslas• Osakidetza

• Servicios innovadores• Amazon y seguros de salud

• Transformación atención al cliente

• Nuevas tendencias de mercado (necesidades).

• Chat Bot.

• Otros sectores de referencia.

• Banca• Google• Amazon

• Start up• Otros agentes

Otros Sectores

Informes ICEA Informes DBK y Unespa Internet, Webs, Apps

Vigilar

• Informe Análisis de Situación anual.

• Informe Análisis de Situación en el País Vasco.

• Barómetro de la Sanidad Privada.

• Informe / Estudio RESA.• Informe Experiencia

Paciente

• El seguro de salud. (Trim)• Evolución del sector

asegurador (Trim)• Mercado por provincias

(Anual)• Análisis de Redes Sociales

en el sector asegurador.• Internet y el seguro

electrónico

• Servicios novedosos en Sector Banca.

• Compra de Productos de la competencia.

• Fundación Mapfre.• Prensa.• Apps competencia• Área de cliente web de

competencia.• Sistema de alertas.

• Informe DBK SECTORES. Seguros de Salud (Anual)

• Memoria Social UNESPA anual

Otros • Charlas, Foros, Sesiones Buenas prácticas, Cursos, etc• Benchmarking

IDIS

Fuentes de Información identificadas.

45

ANEXO 42. MATRIZ DE PRIORIZACIÓN

Matriz de priorización y selección de ideas

40% 30% 30%

100% 40,00% 40,00% 20,00% 35,00% 30,00% 35,00%INNOVACIÓN

RETO

IDEAS SELECCIONADASRe

spue

sta

a Re

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plan

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Impa

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Tiem

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Recu

rsos

eco

nom

icos

1 Seguro de bicicletas 2 1 2 0 1 1 1 1,46 8

1 Esta es tú tarjeta, actívala 2 2 2 0 2 2 2 1,88 2

MATRIZ DE PRIORIZACIÓN DE LAS IDEAS SELECCIONADAS

IMPACTO FACTIBILIDAD

IMPA

CTO

ES

TRA

TÉG

ICO

RA

NK

ING

NIVEL DE IMPACTO0= Ningun impacto1= Poco Impacto2= Mediano Impacto3= Alto Impacto

NIVEL DE IMPACTO0= Elevado1= Medio2= Bajo3= Muy bajo

Base de Datos de Ideas generadas en la organización clasificadas por tema y estado

ID Nombre Idea Descripcion de la idea Puntos votos Persona

Puesta en Marcha / Proyecto Tema Observaciones valora a futuro?

1265

Juego para empleados y clientes

Objetivo: Atraer y captar jóvenesDescripción: es como la típica iniciativa “Trae a un amigo”pero en versión gamificada y con más posibilidades que la pura contratación. Esdecir se podría crear un sistema de puntos donde se bonifique conseguir que un 25 5 Raul Martinez Martinezno Transformación Digital

1264

Producto coberturas específicas jóvenes - modular

Diseño de un producto con las coberturas más comunes entre los jóvenes, enfocado a ámbidos de salud propios de la edad y sin "recargos" por tener coberturas con baja probabilidad de uso. Esto permitirá repercutir la reducción del alcance de la cobertura en una prima más baja. Ej: Medicina General, enfermería, Análisis, 20 4 Carmen Larrea Ortiz si Cliente Joven Realizado Focus Group

1263

Estamos allí donde están los jóvenes

Dónde están los jóvenes y qué les interesa?: universidad y escuelas de negocio (formación y docencia, presentación de empresa), patrocinio de eventos culturales y de ocio (BBK Live, Zinebi, AsteNagusia,...), jornada de puertas abiertas en Institutos y colegios (ejemplo: ver un hospital por dentro...), redes sociales,. 45 10 Esther Zaballa no Patrocinios y eventos

1262

Descuentos vinculados a Valores IMQ

El problema es que los menores de 35 años no identifican la necesidad de tener un seguro de salud porque no hacen uso del seguro (salvo embarazos y pediatría). La idea es "despertar" esa necesidad. Para ello habría que unir nuestra oferta a 20 4 Amaia Olartecoechea Linajeno Cliente Joven Bienstar IMQ

1261Sucursal pop-up

Fidelizar a jóvenes que ya están con sus progenitores en un seguro, atraer a nuevos clientes... ambos escenarios requieren de un producto atractivo (por coberturas y 20 4 Jon Egurrola Velasco si Cliente Joven Funcionando en oficina Bilbao

1260Regalo de bienvenida

Para viralizar la nueva contratación en un colectivo de 25-35 años, además del "plan amigo" que me ha parecido que sugería Raul Martinez (https://imq-innovacion.jiveon.com/people/[email protected]) en su Juego (https://imq- 20 4 Jon Egurrola Velasco no si, otros lo hacen

46

ANEXO 43. MODELO DE TRANSFORMACIÓN DIGITAL IMQ

Ideación

Objetivos

Niveles de servicio

DiseñoProceso

Organización y Recursos

Preparación de la Operación

Procedimientos

• Cuadro de mando• Objetivos cuantitiativos

• Resolución online o• 1ª respuesta automática inmediata

+ Resolución <24h• Nivel de resolución >85%• Nivel de satisfacción >4/5

• 1 Responsable operativo• Soporte dedicado con prioridad

al servicio durante horario comercial

• Registro + respuesta automática fuera de horario

• Definición de respuestas para el 80% de casos más habituales

• Retroalimentación de casos• Revisión mensual de procedimientos

• Móvil/Escritorio/ Tablet• Diseño UX

• Captación• Fidelización/ Experiencia de cliente• Retención• Imagen

• Online vs Offline• 3 pasos máximo• Guiado de principio a fin• Notificado• Visión omnicanal• Validado por asesoría jurídica

• Antes del piloto• Base de conocimiento (guías y

procedimientos)

• Clientes • Competencia • Innovación interna

Solución

Idea Indicadores

Construcción• Configuración de soluciones

de mercado vs desarrollo• Integración con plataformas

actuales (App, Oficina Online,…)

• Piloto 1 mes• Monitorizado y Medido• Seguimiento semanal• Periodo de ajustes• Traspaso a operación

Piloto y ajustes

• Interno• A clientes y cuadro médico

• Video youtube explicación• Email y RRSS

Implantación

Comunicación

• Primer mes, soporte online• Sesiones mensuales de mejora

continua

Soporte

1

2

3

4Traspaso a operación

Pruebas• Funcionales• Concurrencia• Carga• Ciberseguridad

47

ANEXO 44. INNOVACIÓN: APRENDIZAJES Y MEJORAS


2011 Reflexión estratégica Primer programa de innovación de IMQ, basasdo en una herramienta para la aportación de ideas

El programa de innovación no se potencia y la herramienta acaba en desuso

2014 Desarrollo de la HCD Establecimiento de alianzas y modelos de colaboración con empresas tecnológicas, destacando la establecida con Ibermática

Creación de la herramienta INFO 33+ para el desarrollo de la Historia Clínica Digital

2016 PE 2015-2018 Formación en sistemas de gestión de la innovación por personas de la compañía (Euskalit)

Se adquiere conocimiento para comenzar a estructurar y sistematizar el modelo de innovación de IMQ Seguros

2016 PE 2015-2018 Definición del Sistema de Gestión de la InnovaciónRevisión del completa del Sistema en 2018 para mejorar la sistematización del mismo, los equipos de trabajo y las herramientas de generación de ideas

2016 Generación de ideasDiseño y lanzamiento del Portal de innovación ThIMQing donde se dinamizan retos en base al PE y PGA. 7 retos lanzados entre 2016 y 2019

Paso del lanzamiento de retos mensuales a cuatrimestrales para mejorar la gestión de las ideas seleccionadas. Selección de ideas y puesta en marcha

2016 Generación de ideasCreación de un equipo de 10 personas Txapel Urdin que dinamizan la creatividad a través de talleres estructurados

Aplicación de las dinámicas de creatividad en sesiones de trabajo de los diferentes procesos

2016 Proceso de inteligencia competitiva

Análisis continuo de la competencia y de las principales novedades que lanzan al mercado

Lanzamiento de nuevos servivios (videoconsulta, cita online, chat médico o la figura del gestor personal como nuevo canal de AC)

2016Proceso de inteligencia competitiva

Fomento del benchmarking para identificar y compartir buenas prácticas

Internamente se han desarrollado proyectos como Experiencia de Cliente, Data Analytics, los Talleres de Creatividad o el refuerzo de Midenet

2018 Proyecto TDImplantación de nueva metodología de gestión de proyectos alineada con metodologías ágiles

Mayor eficacia en el lanzamiento de nuevos desarrollos (mayor coordinación entre áreas): chat de AC, chat bot, "cita express", etc.

2019 Generación de ideas Creación de un equipo de 4 personas con formación de Design Thinking Previsto comenzar a trabajar un reto estratégico a lo largo de 2019

2019 PE 2019-2021 Lanzamiento de nuevos proyectos de Innovación: Data Analytics, dentro de TD (inteligencia artificial,…), CEX…

Puesta en marcha de análisis enfocados al desarrollo de modelos predictivos

48

RESULTADOS

49

ANEXO 45. EXTRACTO DEL INFORME DE CONTROL DE GESTIÓN MENSUAL POR TERRITORIO

Extracto de Informe de seguimiento mensual de asegurados, las primas, el gasto de prestaciones, la cuenta de resultados detallado para cada unode los 3 territorios y datos agregados globales, con la comparativa con presupuesto /estimación de cierre y el mismo periodo del año anterior.

guÍa de gestiÓn imq seguros 2019 imq19.pdf · 6 anexo 5. mapa de procesos de imq seguros...

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