gppt, juan bravo c. gestión de proyectos de procesos y tecnología (gppt) dr. juan bravo c....

GPPT, Juan Bravo C. www.evolucion.cl

Gestión de Proyectos Gestión de Proyectos de Procesos y de Procesos y

TecnologíaTecnología(GPPT)(GPPT)

Dr. Juan Bravo C. Consultor de empresas

Presidente Evolución Centro de Estudios Avanzados

Seminario - Taller


ContenidoContenido

Introducción Sesión 1: Método completo para la GPPT Sesión 2: La gestión de procesos, más Rapidez,

Economía y Valor (REV) Sesión 3: La tecnología necesaria Sesión 4: Claves de la administración integral del

proyecto Conclusiones


IntroducciónIntroducción

Modelo de Negocios: no existen los proyectos de tecnología o de procesos, existen solamente los proyectos de negocios

Método: en la gestión de proyectos TI se mantienen niveles de fallas superiores al 50%, al igual que en la Reingeniería


Sesión 1Sesión 1Método completo para Método completo para

la GPPTla GPPT


Sesión 1. Método completo Sesión 1. Método completo para la GPPTpara la GPPT

Gestión del proyecto Fase de estudio (CF) Desarrollo del Proyecto (ADID) Durante la operación (O) Ejercicio

C F A D I D O

Estudio Desarrollo MC

C F A D I D O

Estudio Desarrollo MC


Gestión Gestión del proyectodel proyecto


GestiónGestión del proyecto del proyecto ¿Qué Proyectos? ¿Cómo aplicar la Visión Sistémica (VS) a la GPPT? Insertar la GPPT en la estrategia de la organización Desarrollar Sistemas de Información Aplicar Método (o calidad) ¿Una sola versión del método? Las seis mejores prácticas del

desarrollo de software El plan del proyecto Técnica de desarrollo en espiral Dos equipos de trabajo


¿Qué Proyectos?¿Qué Proyectos?

Solución a problemas de informaciónSolución a problemas de información Rediseño de un áreaRediseño de un área Adquisición o desarrollo de softwareAdquisición o desarrollo de software Implementación de productos ERPImplementación de productos ERP Administración de documentosAdministración de documentos Proyectos de comunicaciónProyectos de comunicación OtrosOtros


¿Cómo aplicar la ¿Cómo aplicar la Visión Visión Sistémica (VS)Sistémica (VS) a la GPPT? a la GPPT? Conocer bien el problema Reconocer la importancia de la información Buscar varias soluciones Comenzar desde una visión de conjunto Enfatizar la coordinación y la comunicación


Insertar la GPPT en la Insertar la GPPT en la estrategia de la organizaciónestrategia de la organización

Por si sola no aporta valor, está al servicio del propósito de la organización

Mayor proporción si se acerca al corazón del negocio

Comunicación con los socios tecnológicos La TI pasa a través de integrantes de

la organización quienes debenquerer usarla y estar capacitadospara ello

FDFO VC


Desarrollar Sistemas de Desarrollar Sistemas de InformaciónInformación

La visión de Sistemas de Información alcanza a La visión de Sistemas de Información alcanza a toda la organización y a la interacción con el mediotoda la organización y a la interacción con el medio

Dirección estratégicaDirección estratégica Las personas son la claveLas personas son la clave Rediseño de procesosRediseño de procesos Estructura firme, liviana y flexibleEstructura firme, liviana y flexible Alta tecnología en las fortalezasAlta tecnología en las fortalezas


Aplicar Método (o calidad)Aplicar Método (o calidad) Trabajar con un método

– Completo, coherente, consistente– Etapas: concepción, factibilidad, análisis, diseño, implementación,

despliegue, mejoramiento continuo.– Prácticas Transversales (PT), 28 en el método genérico

Sistema de productividad– Incorporación del usuario, Normalización,– Técnicas, Herramientas, Hardware,– Habilidad del desarrollador.

Responsabilidad social Análisis de riesgos


¿Una sola versión del ¿Una sola versión del método?método?

Se requiere adaptar para cada organización, con base en un diagnóstico

Uso de herramientas CASE Con desarrollo propio o externo Para implantar un ERP Con o sin uso de UML Incluso para cada proyecto


Las seis mejores prácticas Las seis mejores prácticas del desarrollo de softwaredel desarrollo de software

Método RUP (Rational Unified Process), de Rational Corp.

Desarrollo Iterativo Manejo de los requerimientos Uso de una arquitectura de componentes Modelamiento visual del software Verificación de la calidad Control de cambios


El plan del proyectoEl plan del proyecto Completo, flexible, reformulado en cada etapa Preparación de licitaciones por etapa La misma formalidad en caso de

desarrollo interno Mantener un Kill Time Orientación del desarrollo:

cascada o espiral


Técnica de desarrollo en Técnica de desarrollo en espiralespiral

Alcanza en cada iteración mayor porción de requerimientos y avanza en eficacia y eficiencia

Cada vuelta es un ciclo completo de desarrollo Exige amplio esfuerzo de gestión y operación Se resuelven primero los

requerimientos más críticos


Dos equipos de trabajoDos equipos de trabajo Uno de administración del proyecto

– Análisis de riesgos, RS, Gestión del cambio y otros– Aseguramiento de calidad (QA), método, diseño de

pruebas, confirmación de requerimientos con los usuarios, etc...

– Al menos una “UTP” (Unidad Técnica de Programación) o PMO (Project Management Office)

Otro de desarrollo operativo del proyecto– Entregables en cada etapa


Fase de estudioFase de estudio


Fase de estudioFase de estudio

Primeras dos etapas del método genérico– Concepción del problema– Estudio de factibilidad

Además: modelo general del cambio, modelos de procesos y de UML


Concepción del ProblemaConcepción del Problema

Desde la dirección estratégica– Definiciones estratégicas

– Plan informático Desde una confusión

– Proceso: desde síntomas hasta causas raíces

– Enunciado del problema (iterativo)

– Evaluación del problema: costos, ubicación, descripción, urgencia...


Estudio de factibilidadEstudio de factibilidad

Planteamiento de alternativas (visionar) Restricciones de la solución Evaluación de cada alternativa Evaluación comparativa Decisión y plan de proyecto


Desarrollo del ProyectoDesarrollo del Proyecto

Siguientes cuatro etapas del método genérico– Análisis Integral de la solución– Diseño– Implementación– Despliegue

Además: modelos de UML


Análisis integral de la Análisis integral de la soluciónsolución

Estrategia Personas Procesos Estructura Tecnología

Veremos modelo general del cambio, mapa de procesos y flujogramas de información...


PProcesosrocesos Mapa de procesos Flujograma de información

Cuadratura

Venta Crédito

Ventas

Venta Contado

Venta al detalle Servicio postventa

Despacho

Proyección ventas Adquisiciones

Retira el cliente

Programación

A domicilio

Entrega

Cuadratura

Venta Crédito

Ventas

Venta Contado

Venta al detalle Servicio postventa

Despacho

Proyección ventas Adquisiciones

Retira el cliente

Programación

A domicilio

Entrega

CLIENTE BODEGA FINANZAS

ADMINISTRATIVO DE BODEGA DESPACHADOR

}

Proceso de Despacho de Productos por Venta

Consulta y reserva ítemes

Emite GD

GD3’

OE

{

GD4GD3

GD2GD1

GD4OE

Busca productoen bodega

GD 1, 2 y 3

Cliente recibe y firma recepción

GD2’GD1’GD 1 y 2

Rebaja encomputador



}

Proceso de Despacho de Productos por Venta

Consulta y reserva ítemes

Emite GD

GD3’GD3’

OE

{

GD4GD4GD3GD3

GD2GD2GD1

GD4OE

Busca productoen bodega

GD 1, 2 y 3

Cliente recibe y firma recepción

GD2’GD2’GD1’GD 1 y 2

Rebaja encomputador


Encabezado de O/C

Proveedores

Líneas de la O/C

Productos

* 1

* 1

1

1..*

Bodega

*

1

compuesta por

se asocia a

contiene

existe en contiene

existe en

existe en

almacena

Modelo ConceptualModelo ConceptualConceptos y asociacionesConceptos y asociaciones


Casos de usoCasos de uso

Consultar situación del cliente

Saldo de crédito y posibilidades de cuotas.

Apoyo en realización de cálculos respecto a financiamiento

terminal en la tienda

vendedor


Diagrama de SecuenciaDiagrama de Secuencia

Ingresar Nº de O/C

Dar OK a la línea

Ingresar código de prod.

Sistema como una caja negra

Actor

Administrativo Sistema

Repetir hastaque no haya más productos

Ingresar cantidad

Operación (o mensaje)que activa una o másfunciones en el sistema

Caso de uso Ingresar O/C


Identificación: Dar OK al ingreso de la líneaResponsabilidades: con cada ingreso de línea los conceptos deben ser consistentes.Tipos de datos: afecta a los conceptos Encabezado de O/C y Detalle de O/C.Referencias cruzadas: no hayNotas: nada especialExcepciones: la no existencia de la línea en el sistema ya fue validada con el ingreso de O/C.Salida: no hayPrecondiciones: no existe la línea.Poscondiciones:

•Se creó una línea en el concepto detalle.• Se actualizó el contador de líneas en el encabezado.• Se actualizó la asociación entre encabezado y detalle de O/C.

ContratoContrato


DiseñoDiseño De todo el modelo de negocios Personas: sensibilización, capacitación y nuevas labores Procesos en detalle: procedimientos, puntos de control... La nueva estructura, ambiente físico y cultural Propuesta para adquisición de

hardware y software Diseño del software


Diseño (2)Diseño (2)

Coordinar a todos los actores Conocer características de un buen diseño Modos de procesamiento Operación del sistema Auditoría computacional Contribución del diseño a la

protección de la información


Diseño (3)Diseño (3)

Modelos de Datos Diagrama de clases del sistema Diagrama de colaboración

Ingresar producto

(cód, cant, pre) Encabezado de O/C

Líneas de la O/C

Terminal del administrativo

1: Crear línea de O/C (cod, cant, pre)

1.1: Crear (cod, cant, pre)


ImplementaciónImplementación Realizar, construir o implementar

Construcción, Pruebas unitarias, Pruebas generales Aceptación de las pruebas, Instalación piloto Integración, pruebas finales e inspecciones Incorporación de seguridad y auditoría Puesta en marcha y período de prueba Capacitar, capacitar y... capacitar Completar la documentación

Asegurarse que efectivamentela tecnología se usa y gestión del cambio


DespliegueDespliegue

Disponibilidad de equipamiento computacional, software y licencias

Documentación: manuales de usuario, del sistema, ayudas en línea, etc…

Implementación de una mesa de ayuda

Capacitación Instalación personalizada


Durante la OperaciónDurante la Operación Procedimiento de aceptación de requerimientos

menores Operación de una mesa de ayuda Operación regular de la aplicación Considerar seguridad y auditoría Seguimiento del proyecto ¿Nuevo ciclo de desarrollo? Enlace con el mejoramiento continuo


EjercicioEjercicio

¿Cuál es el problema?... ¿Cuál es el modelo de negocios de la

solución?...


Sesión 2Sesión 2La gestión de La gestión de procesos, más procesos, más

Rapidez, Economía y Rapidez, Economía y Valor (REV)Valor (REV)


Hacer gestión de procesos Mapa estratégico de procesos de la organización Mapa de Procesos Flujograma de información Curso normal de los eventos Detalles de “Levantar los procesos” Indicadores Visión de procesos Método de Gestión de Procesos Ejercicio

Módulo Módulo 2 2 La gestión de procesos, más rapidez, La gestión de procesos, más rapidez,

economía y valor (REV)economía y valor (REV)


Hacer gestión de procesosHacer gestión de procesos “Levantar” los procesos Transformar el Conocimiento de la

organización en un activo, hacerlo visible, cuantificado y comparable

Llevar control y seguimiento de ellos (BSC) Aplicar mejora o rediseño según corresponda Lograr la participación de todos Alinear con la estrategia


Mapa estratégico de procesos Mapa estratégico de procesos de la organizaciónde la organización

Procesos Estratégicos

Procesos del negocio

Procesos de apoyo

EntornoEntorno

Idealmente utilizando la técnica

Mapa de Procesos Global (MPG)

Origen Kanban: todos los procesos a la vista

(A veces, no van versiones de procesos, sí en MP siguiente página destinado a representar un ámbito)


Mapa de ProcesosMapa de Procesos

Cuadrar

A Crédito

Vender

Al Contado

Vender al detalleComprar

Inmediato

Programar Entregar

A domicilio

Macroprocesos y procesos operativos

Proyectar ventas Servicio postventa

Comercializar

Despachar




}

Proceso: Despacho Inmediato (retira el cliente en el mismo local de venta

GD3’

OE

{

GD4GD3

GD2GD1

GD4OE

Buscar productoen bodega

GD 1, 2 y 3

Cliente recibe ítem y firma recepción

GD2’GD1’GD 1 y 2

2

814

10

7

3

Consultar, Reservar y Emitir GD 3

RebajarSaldo

2

Flujograma de InformaciónFlujograma de Información


Curso normal de los eventosCurso normal de los eventos Criterio vital que guía el proceso correcto

Evita que las ramas impidan ver el bosque, privilegia lo visual, da espacio a lo normal y no a lo indeseado

Junto con la práctica SPPP

Las actividades cambian desde acciones mecánicas hasta ser objetivos

Conseguir el producto para satisfacer al cliente Lograr que el cliente se sienta satisfecho con la solución en caso de

no encontrar el artículo ¿Cuántas soluciones pueden darse? (no es dicotómico) Algunas desde las recomendaciones de la documentación de

excepciones, otras creativas

Buscar productoen bodega

8


Costos por actividad y transacción Materiales, equipos, insumos. Horas de funcionarios y de los clientes

Tiempos Duración de la actividad y de reposo Espera del cliente

Calidad Número de errores, reclamos de clientes, etc...

El costo de oportunidad o del problema Lo más importante: “Tocar el corazón”....

IndicadoresIndicadores


Duración de la actividad Duración Duración de la actividad

Tiempo de reposo Tiempo de reposo

Tiempo de espera de clientes

Indicadores (2-2)Indicadores (2-2)


Conocer el todo en el que estamos inmersos, independiente que exista un coordinador o jefe

Doble responsabilidad: la función individual y el todo

Importa tanto la actividad como lo que está entremedio (energía, cariño, etc…)

Visión de procesosVisión de procesos


Método de Gestión de ProcesosMétodo de Gestión de Procesos

Revisión de procesos Implica área de GP con método y MP corporativo,

monitoreo Programada (preactiva): ver desde capítulo 8 libro GP Oportunista (reactiva): Técnica MAR sobre procesos

Método general Levantamiento (MP Y FI), diagnóstico general y

específico, identificar dueños de procesos y clientes Requisitos de clientes y propuesta de valor Propuestas de cambio (desde diagnóstico, idealización y

mejores prácticas), nuevos MP Y FI, cambios relevantes, Quick Wins, forma de iniciar los cambios e indicadores.


EjercicioEjercicio

Elaborar un Mapa de Procesos y un Flujograma de Información de un proceso,

(Identificar un ámbito de trabajo)


Sesión 3Sesión 3La tecnología La tecnología

necesarianecesaria


La tecnología necesariaLa tecnología necesaria

Origen de los proyectos tecnológicos Ventajas competitivas y procesos

operacionales Ejercicio


Origen de los proyectos Origen de los proyectos tecnológicostecnológicos


Origen de los proyectos Origen de los proyectos tecnológicostecnológicos

Acercamiento a las TI Relación del FI con UML ¿Cómo se conciben los proyectos tecnológicos? Liderazgo Tecnológico Base en los hechos (de fondo) Problemas que requieren tecnología Revisión de soluciones tecnológicas típicas


Acercamiento a las TIAcercamiento a las TI Aportes de la tecnología a la luz del propósito de

la organización para obtener ventajas competitivas

En la organización no existen problemas tecnológicos sino solamente problemas del negocio.

Alto nivel de fallas en proyectos TI Necesidad de método, sistematización, calidad...


Relación FI con UMLRelación FI con UML

Rebajar saldo

Usa el lector para leer el código de barras de cada producto que sale. En el sistema se rebaja el saldo del producto.

Terminal en BodegaDespachador

Rebaja encomputador

Actividad Actividad computacional computacional del FIdel FI


¿Cómo se conciben los ¿Cómo se conciben los proyectos tecnológicos?proyectos tecnológicos?

Aumentar la proporción hacia la estrategia en lugar de la reacción

Más allá del hardware, incluye métodos, técnicas, herramientas y muchos otros factores

Rol preponderante de las personas Tecnología de información básica generalizada Alta tecnología focalizada y al servicio del propósito Es un medio


Liderazgo tecnológicoLiderazgo tecnológico

Base en un modelo de negocios Las fortalezas de los procesos Rol del commodity Concentrarse en las habilidades centrales El contexto de un método completo


Base en los hechos (de fondo)Base en los hechos (de fondo)

Factores de éxito (hechos): Visión Sistémica Análisis de Riesgos Orientación al cliente Inserción Proyectos

Entorno: energía

Primer plano: Modelo de negocios

Segundo plano (fondo):Factores de éxito


Problemas que requieren Problemas que requieren tecnologíatecnología

Soluciones básicas de tecnología de información

Alto volumen y rapidez Alta tecnología focalizada Otros


Revisión de soluciones Revisión de soluciones tecnológicas típicastecnológicas típicas

Productos ERP (World Class) SCM, CRM, BI y otras Comunicación interna y externa Desarrollo interno de software Externalización del desarrollo Aplicaciones B2B, B2C... Otras tecnologías:

Groupware, Workflow, e-Business, etc…• En cada caso ¿cuando usar?


Ventajas competitivas y Ventajas competitivas y procesos operacionalesprocesos operacionales


Ventajas competitivas y Ventajas competitivas y procesos operacionalesprocesos operacionales

Algunos mensajes Desde el Plan de Negocios Gestación de ventajas competitivas Habilidad central y diferenciación Estrategias funcionales La cadena de valor de M. Porter


Algunos mensajesAlgunos mensajes

La estrategia guía el trabajo en la gestión de procesos operacionales

Es un proceso complejo Secuencia clave: fortalezas, factores de

diferenciación y ventajas competitivas Retroalimentación entre ventajas competitivas y

procesos operacionales Invertir en una buena implementación


Desde el Plan de Negocios Desde el Plan de Negocios

Propósito– Visión, misión y valores

Objetivos– Pocos, con hitos y mediciones

Programa de Acción– Acciones o proyectos específicos, responsables,

costos, plazos y calidad, seguimiento


Gestación de ventajas Gestación de ventajas competitivascompetitivas

El entorno Las tres C, cadena de valor con el medio,

sistema de negocios

Sueños y emoción ¿Qué queremos? ¿Cómo es la empresa en cinco

años más? ¿en 20 años? Fuentes de emoción

FODA Énfasis en las fortalezas ¿Las crisis como oportunidades? Análisis de riesgos


Habilidad central y diferenciaciónHabilidad central y diferenciación

¿Para que somos muy buenos? Con base en los procesos del negocio

¿Cómo nos diferenciamos? Varios factores de diferenciación

Ciclo Fortalezas en segmentos estrechos de procesos

operacionales Factores de diferenciación en un sistema Ventajas competitivas como resultado

FDFO VC


Estrategias FuncionalesEstrategias Funcionales

CADENA DE VALOR AGREGADO

Perfecciona-miento de

las Personas

Investigaciónde Productos

MarketingLogística

Planificación

Tecnologíade

Información

Funciones Esenciales

Dirección

Personal

Finanzas

Productos VentasProducción ServicioInsumos

Funciones de Desarrollo


Cadena de valor de M. PorterCadena de valor de M. PorterInfraestructura de la firma

Manejo de Recursos Humanos

Desarrollo de Tecnología

Adquisiciones

Logística de

entrada

Operaciones Logística de salida

Marketing y ventas

Servicio

Actividades Primarias

Activi-dades

de

apoyo

Margen

Margen


EjercicioEjercicio

¿Dónde están las fortalezas de su negocio? Proponga acciones para obtener un factor de diferenciación desde la tecnología


Sesión 4Sesión 4Claves de la Claves de la

administración administración integral del proyectointegral del proyecto


Claves de la administración Claves de la administración integral del proyectointegral del proyecto

Claves de la GPPT Componentes intrínsecos de la GPPT Visión de conjunto del método (3) Estructura para la gestión de proyectos Ejercicio


Claves de la GPPTClaves de la GPPT

Pensar en soluciones integrales, desde la estrategia Trabajar con calidad para tener activos

tecnológicos Comunicar y hacer participar a todos los

involucrados Plan de proyecto completo y por cada etapa


Componentes intrínsecos Componentes intrínsecos de la GPPTde la GPPT

Contenido, seguimiento, presentación, implementación, retroalimentación, riesgos y responsabilidad social

En pocas palabras: aplicar método


Visión de conjunto deVisión de conjunto del l métodométodo Administración del proyecto (transversal)

– Técnicas y herramientas de apoyo

– Contexto del modelo de negocios

– Comunicación del proyecto

– Verificación de la calidad

– Exposición de los planes

– Programación (Gantt)

– Control de cambios

– Emoción y sensibilización

– Responsabilidad social

– Orientación al cliente

– Gestión del cambio

– Hitos y seguimiento

– Análisis de riesgos

– Equipo de trabajo

– Retroalimentación

– Documentación

– Capacitación

– Inserción

– Duración

– Kill time

– Costos

Apoyo de estructura (UTP) para plan de proyecto, calidad , seguimiento, comunicación, etc.

Gestión de Proyectos Tecnológicos, Juan Bravo C., www.evolucion.cl

ConcepciónFactibilidad

AnálisisDiseño

ImplementaciónDespliegue Operación /

Mejora Continua

Condiciones de entrada y entregables por cada etapa

Desarrollo operativo del proyecto


Se puede profundizar...Se puede profundizar... Emoción: (re)encantar, hacer propio, encontrar la magia, motivar (historia, patria, R.S., productividad...) intensidad Comunicación: brochure, extensiones diferentes, información actualizada, dentro y fuera de la organización,

souvenirs...

Más: administración de la configuración, coherencia estructural entre lo pequeño y lo grande (el cambio empieza por uno mismo), alinear con la estrategia, trazabilidad, certificación, equipos de gestión y de alta dirección, continuidad operacional, indicadores, estructura física, presentación, esquema de vasos comunicantes, ARO, etc...

Investigación o prospección

propia de áreas de estudio

Cada etapa puede ser realizada por compañías diferentes Base en un modelo de negocios planteado en el análisis y detallado en diseño

Inicio del proyecto


ConcepciónFactibilidad

AnálisisDiseño

ImplementaciónDespliegue Operación /

Mejora Continua

Qué Cómo


Y ver el todo...Y ver el todo...

Hablamos de proyectos de cambio integral, también llamados:

De incorporación de tecnología De modernización institucional De Reingeniería de negocios

Se asocian a proyectos de reingeniería

de procesos de negocios o simplemente

de rediseño de procesos porque en el modelo

de negocios todo comienza por... los procesos



Estructura para la gestión de Estructura para la gestión de proyectosproyectos

Creación de una UTP o PMO Área de Gestión de Procesos

Mapa de procesos

Área de Desarrollo Mapa de proyectos Incluye Ingeniería de Procesos, Tecnología,

Planificación, Estructura Organizacional, desarrollo de proyectos, Capacitación y otras

Área de estudio Detección de necesidades y evaluación de proyectos


EjercicioEjercicio

Plantear una estructura para procesos y tecnología en su organización...


ConclusionesConclusiones


ConclusionesConclusiones

Modelo de Negocios: no existen los proyectos de tecnología o de procesos, existen solamente los proyectos de negocios

Método: en la gestión de proyectos TI se mantienen niveles de fallas superiores al 50%, al igual que en la Reingeniería

gppt, juan bravo c. gestión de proyectos de procesos y tecnología (gppt) dr. juan bravo c....

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