planificacion sistemica - bravo carrasco juan

PLANIFICACIÓN SISTÉMICA 1

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Estimado lector:

Hemos visto cómo este libro agrega valor para la humanidad a través del conocimiento que aporta, por lo tanto, con mucho agrado empleo tam-bién este medio digital.

Esta es una versión completa del libro en 2009, sin costo durante este año como forma de contribuir en la solución de la crisis que nos afecta a nivel mundial.

La serie de libros aporta motivación, conceptos, técnicas y herramientas que han probado ser efectivas en cientos de casos narrados en los mis-mos textos. Observará que grandes avances fueron logrados justamente en alguna otra crisis. Esas soluciones tuvieron siempre, al menos, algo de conocimiento y una dosis de esfuerzo personal sereno, responsable y con fe.

Le saluda cordialmente,

Juan Bravo C. Doctor por la Universidad de Lleida Presidente Evolución Centro de Estudios Avanzados www.evolucion.cl


PLANIFICACIÓN SISTÉMICA

JUAN BRAVO CARRASCO

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JUAN BRAVO CARRASCO, 1997 Derechos reservados, [email protected]

Inscripción Nº 99.433 del 6 de marzo de 1997 I.S.B.N.: 956-7604-03-2, marzo de 1997

Edición digital de mayo de 2009 (sin actualización)

Valor versión digital: $ 8.000 (Chile) ó US$ 12 (sin costo en 2009) Puede complementar bajando los Modelos de la Gestión de Procesos y la Revista de

Responsabilidad Social (www.evolucion.cl).

EDITORIAL EVOLUCIÓN S.A. www.evolucion.cl, [email protected] Alameda 171 Of. 307. Fono 6389717

SANTIAGO DE CHILE


A Juan Pablo, mi hijo mayor,

por… tantas cosas.

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RECONOCIMIENTOS

Mi agradecimiento muy especial hacia dos amigos que ya tradicionalmen-te revisan profundamente los borradores de los libros que escribo. Con ellos es como someter a reto las aseveraciones que aquí se realizan para obtener un producto de calidad, me refiero a:

• Rolf Achterberg Neumann, Ingeniero, Gerente de Sistemas en una or-ganización internacional.

• Giancarlo Gandolini Ambrosoli, Ingeniero, Asesor de Producción en Industrias Ambrosoli S.A.

Del mismo modo, agradezco a quienes leyeron diferentes versiones de borradores y aportaron vitales observaciones:

• Guillermo Beuchat Shaw, Socio en Price Waterhouse. • Gerardo Kanthak Noack, Director Gerente de la Administradora de

Servicios e Inversiones S.A. (Dentcard). • Víctor Küllmer Kiekebusch, Vicerrector Académico Universidad

Adolfo Ibáñez. • Liliana Gajardo Campos, Analista de Sistemas en el Sporting Club de

Viña del Mar. • José Méndez Leiva, Gerente General de la Corporación Educacional

Textil y de la Confección. • David Quiroga Cortez, Gerente Regional CEPRI, Quinta Región, Chi-

le. • Ernesto Paredes Sanhueza, Director Gerente de Xypost S.A.

Y el desinteresado esfuerzo de quienes tuvieron la gentileza de colaborar de otras formas: con interesantes discusiones sobre los temas expuestos, críticas constructivas, aportes bibliográficos y a veces con simples pala-bras de estímulo. Sería excesivamente largo enumerar cada contribución individual, así es que me limitaré a nombrarlos (en la seguridad que se trata de una lista incompleta): Eugenio Díaz González, Beatriz Ferradás Bertullo, Patricio Fonseca Mora, Jorge Israel Russo, Ricardo Leyton Ca-talán, Luis Méndez Reyes, Patricio Münchmayer Barthel, Ernesto Paredes Von Roth, Raúl Prieto Prieto, Vicente Ramírez Figueroa, Edison Salas Sepúlveda y Juan Carlos Soto Trucido.

Todos ayudaron con la mejor intención de perfeccionar el libro. Si no lo conseguí, es mi responsabilidad.

Agradezco a las empresas que me acogieron para realizar proyectos y aquellas que aceptaron simplemente compartir experiencias.


En particular a las siguientes personas:

• Christian Andrews Villagra, Gerente de Sistemas de Ripley S.A.

• Juan Decebal-Cuza Hewston, Gerente General de Termosiste-ma Ltda.

• Santiago Ferretti Solari, Director Gerente de SF Design. • Patricio González González, Médico jefe de la unidad de Uro-

logía en Integramédica S.A. y su esposa, Verónica Juliá Dono-so, productora de uva de exportación en Montepatria, Chile.

• Francisco Guerrero Novoa, Presidente de Integramédica S. A. • Francisco Javier y María Isabel Ibarra, socios de Modella Ltda. • Mauricio Maluk Anabalón, Gerente General de Decomural

S.A. • Waldo Miranda Dömel, Gerente General de Cecinas San Pablo

S. A. • Nelson Montalva Arriagada, Presidente de Eveleganz. • Alfonso Muena Rodríguez, Gerente General de Aquacultivos

Ltda. • Renato Ogno Canales, Director Gerente de Raggi Ltda. • Francisco Pérez Krumenacker, Director Gerente de Apfel Ltda. • Rodolfo Ramírez Leiva, Jefe de Capacitación de ENAMI Ven-

tanas. • Jorge Sabal Misle, Director Gerente de Plastimisa S.A. • Jorge Stein Blau, Gerente General de Agencia de Aduanas

Stein y Cía. • Eduardo Testart Tobar, Gerente del Profo Confecciones Viña

del Mar. • Carlos Torres Yañez, Gerente General de Cytec S.A. • Jorge Valenzuela Fernández, socio y Gerente de Transtecnia

Chile Ltda. • Manuel Videla Abarca, Director Gerente de Tecnoropa Ltda. • Roberto Weisselberger Rennert, Gerente General de Weissel-

berger y Cía. S.A.

Este libro no sería posible sin mi propio aprendizaje en seminarios con Pe-ter Drucker, Humberto Maturana, Michael Hammer, Gregory H. Wat-son, Russell L. Ackoff, Alvin Toffler, Edward Yourdon, Paul Watzla-wick, Richard Schonberger, Stratford Sherman, Michael Porter, Edward de Bono, Tom Peters y William Ury, entre otros. Tampoco lo habría lo-grado sin la retroalimentación que contribuyó a mi propio aprendizaje, obtenida de múltiples cursos y seminarios que tuve el privilegio de dictar

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en las Universidades Santa María, de Chile, de Viña del Mar, de Santiago de Chile, Católica Blas Cañas y en empresas como NCR, CMP, Decapack, Aquacultivos e Integramédica.

Cabe destacar los cursos de Análisis de Sistemas y Planificación Es-tratégica que dicté en la Universidad Santa María, en base a los cuales se realizaron muchas innovaciones, firmemente respaldadas por el Di-rector de Extensión de la sede Viña del Mar, Señor Raúl Gesell Oyarzún.

También han sido particularmente influyentes los diálogos realizados durante el Programa sobre Desarrollo Integral de la Organización dicta-do en la Universidad de Viña del Mar en 1996, un evento con la exten-sión suficiente como para lograr una adecuada profundización.

El diseño de la portada tuvo la importante contribución de Bernardo Cien-fuegos Areces y Giancarlo Gandolini Ambrosoli.

La colaboración de Silvia, mi hermana, fue muy valiosa en todo tipo de apoyo logístico. Por supuesto, mis hijos han sido vitales en la motivación para la realización de esta obra.

Juan Bravo Carrasco


CONTENIDO RECONOCIMIENTOS ....................................................................................................... 6 CONTENIDO ................................................................................................................... 9 PRÓLOGO ..................................................................................................................... 11

INTRODUCCIÓN ......................................................................................................... 15

CAPÍTULO 1 RAÍCES DE LA PLANIFICACIÓN ........... ..................................... 21

INTRODUCCIÓN ............................................................................................................ 22 LOS PRECURSORES ...................................................................................................... 24

René Descartes ...................................................................................................... 24 Henri Fayol ............................................................................................................ 30 Russell L. Ackoff .................................................................................................... 32 Peter Drucker ........................................................................................................ 36 Alvin Toffler ........................................................................................................... 37 Michael Porter ....................................................................................................... 40 Arnoldo Hax y Nicolás Majluf ............................................................................... 44 Henry Mintzberg .................................................................................................... 45

PLANIFICACIÓN TRADICIONAL ..................................................................................... 48 El proceso tradicional de planificación ................................................................. 48 Observaciones a la planificación tradicional ........................................................ 53

CAPÍTULO 2 PLANIFICACIÓN SISTÉMICA .............. ........................................ 63

INTRODUCCIÓN ............................................................................................................ 65 PILARES DE LA PLANIFICACIÓN SISTÉMICA .................................................................. 67

Teoría de Sistemas ................................................................................................. 67 Orientación al cliente ............................................................................................ 78 La colaboración ..................................................................................................... 83

PRINCIPIOS DE LA PLANIFICACIÓN SISTÉMICA.............................................................. 87 Principio de idealización ....................................................................................... 87 Principio de creatividad ........................................................................................ 91 Principio de participación ..................................................................................... 95 Principio de emoción ........................................................................................... 100 Principio de continuidad ...................................................................................... 104 Principio de incertidumbre .................................................................................. 107 Principio de trabajo holístico .............................................................................. 110 Principio de síntesis ............................................................................................. 113

BÚSQUEDA DE LA ESENCIA DE LA ORGANIZACIÓN ..................................................... 116 Habilidad central ................................................................................................. 117 El sistema de diferenciación ................................................................................ 121

CAPÍTULO 3 TÉCNICA DE PLANIFICACIÓN SISTÉMICA ... ....................... 133

INTRODUCCIÓN .......................................................................................................... 134 LA EMOCIÓN .............................................................................................................. 136

La intensidad........................................................................................................ 136 La justicia ............................................................................................................ 137 Visión compartida ................................................................................................ 138 La organización como un bien social .................................................................. 144 Valores de la organización .................................................................................. 148

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Historia del negocio ............................................................................................. 150 RESULTADOS VISIBLES .............................................................................................. 156

Misión del negocio ............................................................................................... 156 Imagen deseada ................................................................................................... 160 Objetivos .............................................................................................................. 164 Programa de acción ............................................................................................. 166 Mediciones ........................................................................................................... 170

EL CASO DE MODELLA LTDA. .................................................................................... 176 El proceso de incorporación de la técnica .......................................................... 176 ¿Cómo se vivió la emoción? ................................................................................ 177 Los resultados visibles del plan ........................................................................... 178

PALABRAS FINALES ................................................................................................... 181 ANEXO 1. IMPLEMENTACIÓN DE LA TÉCNICA ............................................................ 182 BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................... 184


PRÓLOGO

Este libro es parte de una serie cuyo objetivo común es el desarrollo inte-gral de la organización, lo cual incluye estudiar las diferentes herramien-tas de gestión que el medio va aportando: diseño organizacional, enfoque sistémico, planificación sistémica, reingeniería de procesos, benchmar-king, tecnología de información, liderazgo, trabajo de equipo, mejora-miento continuo, educación, establecimiento de procesos continuos de innovaciones y otras. Puesto que cada organización tiene su propia reali-dad, se busca que las soluciones sean preferentemente generadas por sus propios integrantes.

LAS NUEVAS HERRAMIENTAS DE GESTIÓN

Guillermo Beuchat, amigo y socio de Price Waterhouse, escribió en “El Mercurio” de Santiago un artículo donde hace referencia a un estudio sobre las modernas herramientas de gestión. Muestra que una minoría de empresas las aplica y, de entre quienes las han aplicado, la mayoría las califica de excelentes. Dice Guillermo: “en mi opinión, estamos frente a un escenario abiertamente conservador y yo diría casi tímido: los ejecu-tivos son reacios a experimentar con nuevas técnicas de gestión, pero los que lo hacen se manifiestan abiertamente satisfechos”.

Comunicar lo que entendemos por “desarrollo integral de la organiza-ción” requiere, en principio, del siguiente conjunto de libros:

• Reingeniería de negocios • La Nueva Visión, Diseño y construcción de sistemas computacio-

nales • Planificación sistémica • Análisis de sistemas • Creatividad e innovación empresarial • Liderazgo y trabajo de equipo • Educación • Revolución de la productividad

La idea original, prontamente desechada, era incorporar todos los temas en un solo libro. Se alcanzaron a imprimir una pequeña cantidad de ejem-plares de una versión preliminar en el otoño de 1994.

MOTIVACIONES

Me han preguntado a veces, ¿por qué escribo estos libros?, es difícil descubrir las motivaciones finales: tal vez por aprendizaje personal, co-mo una manera de ganarme la vida o por simple vanidad. Puede que la sociedad sea la que incentiva este esfuerzo de estudio y comunicación al

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haber personas que colaboran en forma voluntaria, contratan mis servi-cios, adquieren mis libros o asisten a mis seminarios. O quizá debido a que estamos inmersos en un proceso de aprendizaje social —creo que toda sociedad aprende— donde es una responsabilidad personal contri-buir al saber común para que las ideas sean discutidas y perfecciona-das…

Mi propia evolución ha seguido el camino que va desde las proposicio-nes particulares hacia tomar el conocimiento que la sociedad ofrece y así estudiar, sintetizar, relacionar y comunicar las contribuciones de los me-jores expertos del mundo —que a su vez forman parte del aprendizaje social en la forma de redes de conocimiento—. No pretendo enseñar, si-no dar testimonio de mi actual nivel de entendimiento y aprender de la retroalimentación que se producirá.

Se usa la palabra desarrollo en vez de crecimiento porque no necesaria-mente todas las organizaciones quieren crecer, es más, algunas empresas están reduciendo su tamaño para satisfacer mejor las necesidades de sus clientes. Sin embargo, todas las organizaciones deberían tender al desa-rrollo equilibrado y en armonía con el medio. Esto significa aumentar continuamente el grado de satisfacción de los clientes y de todos los inte-grantes de la organización, pagar dividendos justos a los inversionistas, establecer relaciones mutuamente convenientes con los proveedores, con-tratistas e instituciones gubernamentales. Investigar, innovar, educar, co-nocer y cuidar el entorno, mejorar la calidad de los productos y la produc-tividad.

Una fábrica de riqueza para la sociedad

La organización autónoma es el mejor hallazgo de toda la humanidad. Ella es, en definitiva, una fábrica de riqueza para la comunidad.

El gran factor en la creación de riqueza es el comercio, vale decir, el libre intercambio de bienes y servicios dentro de la comunidad y con el exte-rior, en un ambiente de respeto a la iniciativa individual. La organización perfecciona —hasta límites insospechados en siglos anteriores— la pro-ducción y comercialización de los bienes. Es más, obtiene productos y utiliza canales de distribución imposibles de lograr con los métodos arte-sanales del pasado. Esta mayor productividad en el comercio y la produc-ción explica el explosivo incremento en la riqueza de muchos países.

INCREMENTO DE LA RIQUEZA CHILENA

Desde principios del siglo XX hasta la fecha, la riqueza de Chile se ha incrementado aproximadamente cien veces gracias a las organizaciones viables. Hay una enorme cantidad de evidencia concreta a nuestro alre-dedor: el doble de expectativa de vida, mucho mayor bienestar personal,


sistemas de salud públicos y privados, rentas varias veces mayores para toda la población activa en términos reales, educación, alfabetización, superación del hambre, agua potable, alcantarillado, redes viales, viajes, muchos medios de transporte, sofisticados medios de comunicación, va-riadas fuentes de expresión, etc… Toda esta evidencia contradice el mito originado en el siglo XIX de una cantidad fija de riqueza que debía ser redistribuida… Hoy sabemos que para superar la pobreza debemos po-ner énfasis en la creación de riqueza.

BENEFICIOS DEL LIBRE COMERCIO

Es curioso el desconocimiento referente a los beneficios del libre comer-cio. La Revista Gestión, prestigiosa publicación chilena de negocios, se-ñala que, de acuerdo con una encuesta en Estados Unidos, sobre el 50% de la población pensaba que, en general, los acuerdos de libre comercio hacían perder empleos y que subían las importaciones. La evidencia en contra es categórica: solamente los acuerdos realizados con Latinoamé-rica habían significado la creación de más de 600.000 empleos para Es-tados Unidos y un fuerte incremento de las exportaciones —y otro tanto ocurre en Latinoamérica—.

La organización como sistema social

La orientación de la serie de libros es considerar a la organización como un sistema social, integrado por personas que piensan, participan y tienen un grado de autonomía que les permite desarrollar sus intereses en armon-ía con la misión de la organización.

Este planteamiento difiere de la idea imperante desde principios de siglo, que ve a la organización como un organismo con funcionamiento mecáni-co. Esquema que justificaba buena parte de la jerarquización: un solo ce-rebro y miembros que obedecen sin cuestionamiento.

La organización tampoco es un ser vivo, una máquina, familia, tribu ni comunidad. Es… una organización, un tipo de sistema social.

LA DIFERENCIA VITAL

Frederick Harmon y Garry Jacobs, en su libro “La Diferencia Vital”, di-cen al respecto: “La organización viviente es hija de la sociedad. La di-ferencia entre el ser humano y la compañía es que las personas crecen al independizarse de sus padres, mientras que las empresas lo hacen for-jando una relación más íntima e interdependiente con la sociedad que les dio vida”.

Estructura de los libros Con base en un lenguaje simple, buscamos implementar en las organiza-ciones el mínimo indispensable de las nuevas herramientas. Como en la

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regla de Pareto del 80-20, es decir, logramos el 80% de avance con el 20% del esfuerzo —realmente, ¿podemos aspirar a más?—. La serie de libros se orienta a lograr ese gran avance inicial, en consecuencia, las or-ganizaciones con un estilo de gestión muy avanzado podrían calificarlos, justificadamente, como demasiado simples…

La forma de comunicación con el lector es en primera persona plural —nosotros, hemos visto, etc…— porque prácticamente todos los temas han sido discutidos extensamente en diferentes grupos de estudio, en clases o reuniones con amigos.

COMO EN UNA SALA DE CLASES

Para facilitar la comunicación, mientras lee, le ruego imaginarse en una pequeña y acogedora sala de clases. Es temprano en la mañana y usted es parte de un grupo de once personas sentadas en cómodas sillas dis-puestas en forma de U alrededor de una mesa de directorio. Todos apor-tamos al tema, yo hago de moderador y ayudo a ordenar las ideas en una gran pizarra blanca —no hay otros elementos audiovisuales que nos dis-traigan—. Así avanzamos en los temas…

Para mantener la independencia de cada libro, a veces se reproducen al-gunas páginas o se resumen temas comunes.

Cada libro está estructurado en capítulos, secciones y puntos. El comienzo de cada capítulo está señalado explícitamente. Las secciones se pueden reconocer porque comienzan en página nueva y su título es con letra grande. Los títulos de los puntos están con letra negrita ligeramente más grande que el resto, como el título “Estructura de los libros” de la página anterior. Dentro de los puntos se incluyen subtítulos, con letra cursiva, para ordenar mejor las ideas.

COMENTARIOS AL MARGEN

Las citas, testimonios u observaciones relacionadas con el tema se inclu-yen en párrafos como este, con margen izquierdo más amplio y letra más pequeña. A veces, como en este caso, llevan un título en versalita. Son comentarios que pueden ser omitidos en una primera lectura sin perju-dicar la comprensión del tema. Pretenden ser una ventana de comunica-ción directa entre autor y lector, de ahí que se presenten en primera per-sona singular y en un tono más bien informal.

➪ Con esta flecha indicamos referencias dentro de éste o a los otros li-bros de la serie.

Para cualquier forma de colaboración, puede comunicarse con el autor a través de Editorial Evolución S.A. (www.evolucion.cl).


INTRODUCCIÓN

“No quiero que os creáis lo que os digo, porque yo lo digo, sino que cuestionéis cada palabra y analicéis su significado y lo que os dice en vuestra vida

personal, pero con sinceridad, sin autoengañaros por comodidad o por miedo”.

Anthony De Mello

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Tradicionalmente, en las empresas hemos hecho planificación suponiendo que las condiciones ambientales se mantendrían más o menos constantes. Es una estabilidad que ha existido desde los inicios de la Era Industrial, caracterizada por una expansión sostenida de los mercados tradicionales que llevó a muchas corporaciones a crecimientos increíbles. Así, se esta-blecían objetivos según una proyección de los resultados anteriores, es decir, del pasado.

Esa expansión permanente de los mercados llegó a su fin, detenida por una saturación en la oferta típica de las organizaciones. ¿Ha observado entre cuántas marcas de zapatillas puede optar hoy, o jeans, o automóvi-les, o lavadoras, o supermercados? ¿Se ha fijado que las diferencias de calidad son cada vez menores entre maquinarias americanas, alemanas, inglesas, italianas, japonesas, taiwanesas o coreanas? Para sobrevivir, las empresas buscan adaptarse a las necesidades específicas de los clientes que tienen el privilegio de atender, ofreciendo algo diferente, más allá del commodity…

COMMODITY

Igual hay que apreciar el commodity —producto básico— lograr produ-cir y vender un producto consolidado en el mercado internacional ya es un privilegio porque significa obtener niveles de calidad aceptables en ámbitos de la mayor exigencia.

Tal como lo viene advirtiendo Alvin Toffler desde que publicó “El Shock del Futuro”, ¡estamos en un nuevo mundo! ¡Hoy sabemos que las condi-ciones ambientales no son constantes! El entorno cambia con mucha rapi-dez y la velocidad del cambio sigue y sigue aumentando. Observémoslo nosotros mismos: nuestros padres vivieron en 10 años una cantidad de cambios que supera a los efectuados en los 100 años anteriores, a su vez, nosotros nos vemos sometidos en un año a la misma cantidad de innova-ciones que ellos vieron en 10 años…

¿Necesitamos planificar en este mundo tan cambiante? Es una pregunta habitual de los ejecutivos ¿la respuesta? ¡Sí! Porque su función es apoyar la toma de decisiones hoy a través de una orientación sobre el futuro de la empresa.

La acción de planificar tiene que ver con la capacidad de anticipación. Es algo tan rico en posibilidades como lleno de incertidumbre. Se practica desde tiempos inmemoriales y es natural para el ser humano.

El asunto es aplicarlo a la organización en la forma de un proceso. Tene-mos entonces que decidir: ¿nuestra empresa estará a la deriva o tendrá un rumbo mantenido con mano firme? Hemos aprendido que el verdadero


liderazgo no consiste en mantener siempre el mismo rumbo, sino en tener siempre una dirección actualizada, tal vez ese sea el aporte más importan-te del proceso de planificación.

GEORGE BERNARD SHAW

Tal como dijo George Bernard Shaw: “el infierno es ir a la deriva y el cielo, ir llevando fuertemente el timón”.

Tradicionalmente la planificación se ha preocupado de:

• Definición del propósito de la organización y de sus unidades • Creación de nuevos productos y estrategia de marketing • Estrategia competitiva, ¿bajo costo o diferenciación? • Posicionamiento en determinados nichos de mercado • Estrategias de producción y comercialización • Definición de imagen corporativa • Áreas geográficas de la organización y globalización, etc...

En estos tiempos, el rol de la planificación va mucho más allá. Debería “preparar” a su organización para ser receptiva al cambio. ¿Cómo? A través de aceptar las modificaciones del entorno y hacer los cambios internos nece-sarios para adaptarse.

ACEPTANDO LA CRÍTICA

Aceptar el cambio es equivalente a cuando alguien recibe una critica, y esa persona, en vez de resistir, defenderse o contratacar —como sería lo habitual— “absorbe” silenciosa y positivamente la crítica, esto es, re-flexiona e independiente de las exageraciones que contenga, la toma con agradecimiento y se esfuerza por ajustar su conducta en base a la por-ción de verdad que ella contiene.

Plutarco —escritor romano— dijo algo así: “Un buen enemigo es el me-jor maestro”.

Hemos avanzado mucho en lo referente a planificación y, como suele suceder en temas tan importantes como este, la evolución ha sido rápida. Lo que conduce a que una parte de los aciertos del pasado hoy ya no tie-nen validez.

EL ÉXITO PASADO NO ES GARANTÍA

Los exitosos constructores del Canal de Suez fracasaron en el de Panamá y, como dice mi amigo Gerardo Kanthak: “hay vientos de cambio que soplan en todas direcciones”.

Lo mismo comentaba el conocido animador de TV chileno Mario Kreutzberger, Don Francisco, refiriéndose al esfuerzo necesario para di-

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señar y montar un nuevo programa, en el cual todo comienza de nuevo. Independiente del éxito obtenido con el programa anterior.

La obsolescencia de la planificación tradicional

Eso sucedió con la planificación tradicional, ya pasó su tiempo y lugar, porque nació de una cosmovisión mecanicista de la realidad, que ve a la organización como una máquina predecible.

Su principal característica ha sido estar centrada en la competencia. El tono ha sido tan confrontacional que es como si estuviéramos en guerra con las organizaciones que venden productos similares. Pareciera que la cosmovisión se reduce a ver enemigos a quienes vencer. Esto conduce a elevar artificialmente el estado tensional de los ejecutivos, el que luego transmiten a sus colaboradores, éstos a sus familias y así sucesivamente.

Por otro lado, la forma de realizarla ha sido en base a procesos racionales y periódicos, generalmente anuales, que dan origen a un plan rígido al que la administración debe someterse.

Entonces… la propuesta debería tener otras bases y otro nombre…

Planificación sistémica

¿Sobre qué bases debería levantarse una nueva planificación?… En pri-mer lugar, no podemos, ni sería deseable, ordenar muy minuciosamente el futuro de nuestra empresa. Son tantos los factores que inciden sobre el rumbo de una organización que resulta muy arriesgado pretender decir cuál será su situación al cabo de algún tiempo. Aún así, hay que señalar una dirección y un sentido, firme y flexible a la vez, aunque… sin enca-denarnos a nuestras predicciones.

Repensando a la organización y la experiencia, observamos que las orga-nizaciones exitosas y viables —aquellas que sobreviven en el tiempo con autonomía— tienen características similares:

• Son bienes sociales que, intrínsecamente, existen para servir intereses positivos de toda o un subconjunto de la sociedad. Desde este punto de vista, el lenguaje de la nueva planificación debería ser el de los siste-mas sociales, en lugar de la terminología bélica que ostenta la planifi-cación tradicional.

• Se concentran en atender lo mejor posible a sus clientes… y se pre-ocupan relativamente poco de lo que hace la competencia. A diferencia del mensaje de la planificación tradicional que pregona la hipercompe-titividad, generando nerviosismo y preocupaciones innecesarias en los ejecutivos y sus familias.


• Son abiertas y colaboran mucho, con clientes, inversionistas, provee-dores, comunidad, medios de comunicación, empresas afines, institu-ciones financieras, de educación… y, sobre todo, con sus integrantes. A diferencia de la forma y fondo de la planificación tradicional, más bien cerrada, oscura y con un tono confrontacional.

Así, el nombre resultó evidente: planificación sistémica. Con base en la teoría de sistemas, la orientación al cliente y la colaboración.

Además, debería tener como características ser un proceso permanente y flexible que acepte los sueños, racionalidad, emoción, complejidad e in-certidumbre.

EL TÍTULO DEL LIBRO

Desde su concepción, el objetivo del libro ha sido cooperar en lograr la aplicación de una buena planificación. Siendo correcta, me queda la sen-sación que esta palabra, sola, refleja la forma clásica de planificar, cen-trada en lo presupuestario y en la proyección de la historia del negocio, en busca de beneficios marginales en las ventas o la rentabilidad. Lleva-da a cabo como un proceso apagado, frío, monótono … e inútil.

Habiendo conocido una forma de planificar más efectiva, inicié la búsqueda de un apellido que la reflejara. Rápidamente comenzaron a surgir posibilidades, tales como: estratégica, centrada en el cliente, práctica, etc…

En eso estaba cuando fui invitado por Jorge Stein, Director Gerente de la Agencia de Aduanas Jorge Stein, a un seminario que ofrecería el Dr. Russell L. Ackoff sobre planificación, a quien le escuché por primera vez el término “planificación interactiva”, conceptualmente cercana al tipo de planificación en el que yo trabajaba. Por lo tanto el título de este libro podría haber sido ese, efectuando el debido reconocimiento al Dr. Ackoff. Sin embargo, el apellido producía confusiones a quienes se los mostraba…

Por esa razón, volví al título planificación estratégica, pensando en una versión distinta que contemplara algo de teoría de sistemas, orientación al cliente y colaboración, entre otros perfeccionamientos.

Sin embargo, en la medida que desarrollaba el tema —durante los últi-mos tres años el libro ha visto doce versiones diferentes, precisamente la duodécima es la primera que ve la luz pública y… seguiremos mejorán-dola—, poco a poco el estilo de planificación en que trabajaba se fue alejando de la planificación tradicional… demasiado, porque en cierto momento note que me encontraba en un lugar diferente, quizá un nuevo campo de estudio… y que si mantenía el apellido “estratégica” habría llevado a equívoco a quienes tomaran el libro esperando encontrar en él un determinado contenido.

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En consecuencia, resultó evidente que el apellido tendría que ser otro. Así es que volví la vista atrás y observé con detención los caminos que había recorrido, entonces, no tuve duda en llamarle planificación sisté-mica.

La verdad es que no me costó demasiado romper con el esquema clásico, aunque debí desaprender lo aprendido, ya que fue un proceso que se venía gestando desde hace mucho tiempo atrás…

Resumen

En el capítulo primero, veremos las raíces de la planificación, conocere-mos a los precursores, la planificación tradicional y… algunas objeciones. Sólo hasta fines de este capítulo mantendremos en uso el lenguaje militar clásico que ha caracterizado a la planificación tradicional, luego emplea-remos el idioma de los sistemas sociales.

En el capítulo segundo conoceremos la nueva propuesta: la planificación sistémica, sus pilares, principios y la búsqueda de la esencia de la organi-zación.

El capítulo tercero está destinado al plan, el resultado de la planificación sistémica. La técnica que se presenta es breve y práctica, adicionalmente, se incluye el caso de una empresa pequeña.

Al finalizar, algunas palabras y un anexo con recomendaciones sobre la implementación del proceso de planificación sistémica.

¿A qué empresas les sería más útil este libro? Sin lugar a dudas que a las empresas pequeñas y medianas, de todo rubro. En cuanto a la gran empre-sa, ésta accede al excelente apoyo en planificación que ofrecen las univer-sidades y empresas consultoras tradicionales. Aunque… quizás también podría probar una técnica sistémica…

¿A quienes está dirigido el libro? El libro está dirigido a todo ejecutivo, profesional, empresario… o al que quiera serlo, así como a los alumnos de carreras relacionados con la administración de empresas y docentes del área —en definitiva, a todo lector inquieto, como dice mi revisora y amiga Lilia-na Gajardo—.

¿Acaso hay alguien que no requiera planificar?…


CAPÍTULO 1

RAÍCES DE LA

PLANIFICACIÓN

“La planificación es proyectar un futuro deseado y los medios efectivos para conseguirlo. Es un instrumento que usa el hombre sabio, mas cuando lo

manejan personas que no lo son, a menudo se convierte en un ritual incongruente que proporciona, por un rato, paz a la conciencia, pero no el

futuro que se busca”.

Russell L. Ackoff

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INTRODUCCIÓN

Acercándonos al 2000…

• El mapa de Europa ha cambiado más en esta década que en los últimos 40 años.

• La tecnología de microcomputadores ha evolucionado más que en los doce años anteriores.

• La integración americana avanzó más que en las dos décadas pasadas: Mercosur, APEC, Nafta y otros acuerdos bilaterales o multilaterales.

• La velocidad de narración se ha triplicado en las transmisiones de tele-visión, por ejemplo, una teleserie como La Madrastra (Arturo Moya Grau, 1981) tenía unas 20 escenas por capítulo, hoy una teleserie con menos de 60 escenas por capítulo no podría competir.

• Los avances en biotecnología han superado los avances de todos los tiempos.

• El desempleo se ha elevado a tasas sin precedentes en los países des-arrollados, sin ninguna recesión importante o crisis industrial que lo provoque.

• Samsung, el mayor grupo empresarial de Corea, destina el 10% de los ingresos por ventas al desarrollo de nuevas tecnologías. Una de éstas, es el chip RAM de 1 GB (1.000 MB) —actualmente la mayoría de los computadores traen memoria de entre 8 a 32 MB, con el nuevo chip la memoria quedará en 1 GB—.

• Existen por lo menos US$ 2.000.000.000.000 (dos millones de millo-nes de dólares) como capital flotante a nivel mundial, el cual se des-plaza en busca de retornos y estabilidad. En la práctica, hay abundan-cia de dinero y escasez de buenos proyectos.

• Es posible que los billetes y monedas dejen de circular en el mundo en los próximos 25 años. En su lugar, tendremos “monederos electróni-cos”, tarjetas con microchips. La tecnología ya existe.

Hoy, lo único permanente es el cambio, no podemos esconder la cabeza y hacer como si no existieran, la opción que tenemos es adaptarnos y transmitir a nuestros hijos ese aprendizaje…


Necesitamos los planes

La administración de las organizaciones debe considerar esta realidad y hacer planes que tomen en cuenta la variabilidad del medio.

O sea, necesitamos los planes, pero, ¿qué planes y con cuál técnica se obtienen? Diferentes autores han planteado diversas posibilidades de pla-nificación: interactiva, situacional, estratégica, etc… a todas ellas nos referiremos por la fórmula genérica “planificación tradicional”. Veremos que comparten una cosmovisión común de largo tiempo.

El objetivo de este capítulo es conocer la raíz de los diferentes plantea-mientos y obtener una visión general sobre los aportes de diferentes pre-cursores y estilos de planificación. No es la intención realizar alguna for-ma de análisis comparativo o presentar una secuencia histórica.

Pretendemos entender el proceso de planificación tradicional y señalar algunas observaciones.

Comencemos entonces por conocer el aporte de los precursores…

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LOS PRECURSORES

Resulta útil estudiar las contribuciones de los pioneros, porque todos han dado lo mejor de sí mismos para ayudarnos en la comprensión del proceso de planificación —también de la humanidad y la empresa—. Hay mucha reflexión que debe ser aprovechada, aunque estemos en desacuerdo con ellos en algunos puntos.

Sus palabras nos servirán de base para describir la planificación tradicio-nal y nos ayudarán a plantear la planificación sistémica.

Antes de conocer sus aportes, aclaremos que no es la intención hacer una análisis comparativo, sino sólo obtener una visión general de su pensa-miento. Tampoco la extensión del texto destinado a cada autor es señal de alguna forma de evaluación.

➪ En el libro “Reingeniería de negocios” se pueden encontrar más an-tecedentes sobre algunas de las personas nombradas aquí: Peter Drucker, Henri Fayol, Frederick Winslow Taylor, Adam Smith y Russell Ackoff.

LA SABIDURÍA DE LOS CLÁSICOS

Aun reconociendo las limitaciones originadas en la cosmovisión meca-nicista dominante desde el principio de la Era Industrial, cada vez que estudio a los autores clásicos —Descartes, Kant, Smith, Fayol, Taylor y otros— me queda una sensación de profundo respeto, de estar en pre-sencia de mucha sabiduría…

Sería extenuante y poco práctico ahondar en la planificación desde la an-tigüedad, por esta razón, comenzaremos desde fines del Renacimiento, con la fundamental influencia de René Descartes.

René Descartes

Se conoce a René Descartes (1596-1650) como un filósofo y matemático francés, autor del “Discurso del Método, para dirigir bien la razón y bus-car la verdad en las ciencias” (1637, en francés), obra capital y que reco-nocidamente marca el inicio de la filosofía “moderna”. También publicó otros importantes libros, de entre ellos podemos destacar: “Meditaciones metafísicas” (1641, en latín), “Principios de la filosofía” (1644, en latín) y “Las pasiones del alma” (1649, en francés).

¿SERÁ ARRIESGADO PLANTEAR ALGO NUEVO?

Cuando Descartes quiso publicar “El discurso del método”, a principios de 1630, se abstuvo porque a un conocido suyo, Galileo Galilei, lo había condenado la inquisición por propagar la herejía de asegurar que la tierra


giraba alrededor del sol. Sólo publicó esa obra después de siete años de buscar aprobaciones y permisos. Igual más adelante (1667) parte de su obra fue censurada y el último de sus libros: “Reglas para la dirección del espíritu” (1701, escrito en francés), sólo vino a ser publicado 50 años después de su muerte.

Descartes es reconocido como ejemplo del racionalismo, incluso, sostenía que los animales podrían ser totalmente imitados por autómatas. Su libro “El discurso del Método” es fundamental por dos grandes aportes: la im-portancia que le asigna a la razón (pienso, luego existo. Cogito, ergo sum) y el método de análisis.

Comienza su obra con fina ironía: “El buen sentido es la cosa que mejor repartida está en el mundo, pues todos juzgan que tienen tan buena provi-sión de él que aun los más difíciles de contentar en otras materias no sue-len apetecer más del que ya tienen”.

Propuso en este libro tal vez la frase más célebre de toda la filosofía: “pienso, luego existo”. El mismo Descartes dice: “sólo nuestros pensa-mientos están enteramente en nuestro poder, de manera que, después de haber obrado lo mejor que hemos podido, en lo tocante a las cosas exte-riores, lo que no logramos es absolutamente imposible para nosotros”. Nos dice que la única verdad superior que encontró después de largas meditaciones fue que “pensamos”. Todo lo demás: emociones, sensacio-nes del cuerpo, sueños, imágenes externas, en suma, cualquier otra cosa, no es de fiar. De lo único que podemos verdaderamente estar seguros es de que pensamos.

Como el cuerpo y los sentimientos que éste provoca no son confiables, Descartes asigna al pensamiento un lugar etéreo, fuera del cuerpo, separa-do de lo físico y emocional. Veremos que esta idea tiene fuerte implican-cia en la forma de la planificación tradicional, separada de la operación y de las personas que realizan los planes.

También veremos, en el principio de emoción del siguiente capítulo, que los avances sobre el funcionamiento del cerebro indican que pensamiento y emoción tienen el mismo origen y que son inseparables.

Su otra gran contribución está en el método —de análisis— que propuso para avanzar en el conocimiento, el que tiene cuatro fases:

1. Toda afirmación debe ser clara, distinta y acompañarse de evidencia. De lo contrario es falsa.

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IGUAL QUE LOS SOFISTAS

En esto coincidía Descartes con los sofistas de la Grecia clásica: la búsqueda de verdades superiores. Aunque ellos mismos no las creían, porque un ejercicio típico consistía en ganar una discusión y luego… volver a ganarla asumiendo el punto de vista contrario.

LA INFLUENCIA DE LOS CLÁSICOS GRIEGOS

Descartes estudió detenidamente las obras clásicas griegas redescubier-tas en el Renacimiento —en particular de Pitágoras, Sócrates, Platón y Aristóteles— Él mismo reconoce la influencia de esas obras en su pensamiento. Podríamos decir, que por extensión al estudio de la obra de Descartes, recogemos en alguna medida los aportes de los clásicos de la antigüedad.

SÓCRATES

Por la importancia que tiene para nuestro estudio de la planificación, co-nozcamos un poco más sobre Sócrates (469-399 a.C.). Éste, también había descubierto una verdad superior racional: “sólo sé que nada sé”. Veamos por boca de Platón, en la “Apología de Sócrates”, como su aplicación lógica —en el sentido de hacer uso de la lógica ma-temática que también era la pasión de Descartes, tal como: si A es cierto y B es cierto entonces C es cierto— conducía a demostrar, a las personas que se atrevían a dialogar con él, que eran ignorantes y, cuando menos, poco virtuosas… evidentemente, sus interlocutores quedaban muy molestos.

Platón relata las palabras de Sócrates: “…Examinando, pues, a mi hom-bre —no es necesario dar su nombre; era uno de nuestros políticos— tuve, al examinarlo, señores atenienses, una impresión más o menos como ésta. Conversando con él, me pareció que muchos otros lo cre-ían sabio, y especialmente se creía sabio él; pero que no lo era. Se-guidamente traté de demostrarle que él se creía sabio sin serlo. De aquí vino que quedé enemistado con él y con muchos de los presen-tes; mientras iba pensando que yo era más sabio que él. Bien puede ser que ninguno de nosotros dos sepa nada de bello ni de bueno; pero este cree saber algo y no lo sabe, mientras yo no sé ni creo saberlo tampoco. Parece, entonces, que en cierta pequeña medida soy más sabio que él, pues, no sé ni creo saber”.

Queda más claro el uso intensivo de la lógica en la respuesta que Sócra-tes da a su acusador acerca de que era una mala influencia para los jóvenes. Dice: “…pero, o no los corrompo, o, si los corrompo, es in-voluntariamente, de modo que en ambos casos tú mientes. Si los co-rrompo involuntariamente, …”. Es poca la influencia que Sócrates tuvo en su época, más bien era motivo de burla en algunas comedias. A sus conciudadanos les molestaba la insistencia en sus verdades. So-


lamente con Inmanuel Kant (1724-1804) vino a ser de aceptación ge-neral que los principios éticos debían tener validez universal.

Sin embargo, no es sorprendente el influjo de Sócrates desde el Renaci-miento —junto con Platón y Aristóteles—, porque su concepción ra-cionalista y principios éticos coincidían con la cosmovisión mecani-cista y de búsqueda de verdades que entonces imperaba.

Termino estos comentarios con algunas de las palabras más conocidas de Sócrates. Después que aceptara, y quizá buscara, la muerte antes que el destierro, dice a sus jueces: “Pero ha llegado la hora de que nos vayamos, yo a morir, vosotros a vivir. Quién de nosotros se en-camina hacia un destino mejor, es incierto para todos, salvo para el dios”.

2. Todo problema se descompone en tantas partes como sea necesario hasta llegar a las naturalezas simples —mínima expresión que se ad-vierte por intuición—.

TÉCNICA DE ANÁLISIS

La técnica de análisis está orientada al interior del objeto de estudio, a través de dividirlo en sus partes… Hoy nos damos cuenta que en sis-temas no mecánicos la visión que se obtiene es muy limitada y que, para obtener ese “conocimiento”, en algunos casos tuvimos que sacri-ficar el objeto de estudio: un juguete, un conejo, una relación inter-personal o una persona…

3. Buscar las soluciones, o enunciados, yendo desde lo fácil a lo difícil, a partir de esas naturalezas simples.

TÉCNICA DE DEDUCCIÓN

Esto es deducción, consiste en reagrupar las naturalezas simples a partir de similitudes y luego extraer conclusiones generales. Nuevamente, esto funciona bien en sistemas mecánicos y estructurados, pero en sistemas sociales, como la empresa, las conclusiones que se obtengan pueden ser peligrosas.

UNA APLICACIÓN DE ANÁLISIS Y DEDUCCIÓN

Ocupé esta técnica para construir un generador de programas, esto es un programa de computador que construye programas orientados a solu-ciones administrativas. Veamos el proceso: si uno divide (análisis) una aplicación computacional típica, como inventarios o contabili-dad, podrá observar que tiene muchos programas pequeños y que son muy parecidos entre sí: tiene por ejemplo, programas para ingresar datos, obtener informes o actualizar información. Así es que podría-mos definir patrones para cada uno de esos tipos de programas (de-

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ducción), y construir un generador de programas de ingreso de datos, otro para emitir informes de todo tipo y un tercero de actualizaciones.

Puedo dar fe que la técnica funciona bien en sistemas altamente estructu-rados. Asimismo, puedo confirmar que no es aplicable a sistemas so-ciales, donde el grado de incertidumbre, autonomía y variabilidad hacen aconsejable trabajar con la técnica de síntesis —la veremos en el capítulo segundo—.

4. Enumerar y revisar. Consiste en evitar los errores producto de descui-dos o datos no confirmados.

DE VALIDEZ UNIVERSAL

Esto es de validez universal, aplicable en métodos de síntesis, análisis o cualquier otro. Es más, el hábito de verificar lo que aseguramos de-bería ser de simple responsabilidad personal.

¿Qué efectos tuvo el método de Descartes? Muchos y fundamentales. La naciente era industrial lo hizo suyo y en los siguientes tres siglos el méto-do fuera aplicado a casi todo nuestro entorno, comenzando por la organi-zación del colegio y la universidad (división del “problema” en múltiples cursos), siguiendo por el diseño de los Estados, la estructura de las orga-nizaciones y… los estilos tradicionales de planificación. Sólo en carácter de muestra, veamos las aplicaciones de dos autores clásicos que a su vez tuvieron y aún conservan gran influencia: Adam Smith y Frederick Wins-low Taylor.

Adam Smith

Adam Smith (1723-1790) publicó en 1776 su libro “La Riqueza de las Naciones”, en el cual describe detalladamente el principio de la división del trabajo. Pone como ejemplo su observación de una fábrica de alfileres cuya producción era muy superior a la que producía una organización similar de aquel entonces. Alcanzaba a varios miles de unidades al día bajo el esquema especializado. ¿En que consistía?, se habían identificado 18 pasos muy simples para construir un alfiler: pulir el alambre, cortarlo, sacarle punta, preparar la cabeza, pegarle la cabeza, etc... La gran innova-ción era que un operario diferente y muy especializado realizaba cada operación.

La práctica de la división del trabajo se popularizó con la introducción de la línea de producción que hiciera Henry Ford en la fabricación de auto-móviles —Ford hizo sus primeros estudios de tiempos y métodos en el año 1903— Entonces, la cadena de producción, o línea de montaje, se transformó en el símbolo de la Era Industrial.


Frederick Winslow Taylor

Frederick Winslow Taylor (1856 - 1915), en su libro “Principios de la administración científica” publicado en 1911, apunta a lograr mayor efi-ciencia en el trabajo manual a través de métodos y racionalización. La idea central es “analizar” el trabajo de un obrero y dividir hasta la “míni-ma expresión” —equivalente a la “naturaleza simple” a que alude Descar-tes— los movimientos que realiza en su tarea.

Tiempo después de la muerte de Taylor, su método científico se popula-rizó tanto que a la “mínima expresión” en el trabajo de los obreros le pu-sieron el nombre Therblig (al revés de Gilbreth), en honor a Frank y Li-llian Gilbreth, fieles discípulos de Taylor y acuñadores del término exper-tos en eficiencia. También fueron conocidos por su célebre frase “más barato por docena” (como dato anecdótico, cabe señalar que los Gilbreth tuvieron… doce hijos).

Por ejemplo, la tarea de un obrero: “echar carbón a una caldera”, podría-mos dividirla en 30 o más Therblig, tales como: tomar la pala, agacharse, cargarla con carbón, levantarse, girar, tomar impulso, lanzar el carbón, girar, etc…

Luego, se estudiaban esos movimientos hasta reformular completamente el conjunto de therblig de la tarea. Con esto se lograba más productividad, uniformidad en los métodos de trabajo, mejor aprovechamiento de los recursos, mayor seguridad y cuidado de la salud del obrero.

“TAYLORISMO”

Taylor, injustamente desprestigiado, porque se habla peyorativamente del “Taylorismo”, insistía en la participación del trabajador y en que los beneficios de la mayor productividad fueran compartidos, luchó por eso en un entorno muy diferente al actual y a la larga, ganó. Los trabajadores americanos le deben en gran parte los niveles de renta que actualmente disfrutan.

Herramientas estructuradas para un mundo “mecánico”

Es indiscutible el impacto social del método de Descartes, a tal punto que es posible que haya sido determinante en el nivel de riqueza que actual-mente disfruta Occidente —según Peter Drucker, solamente los aportes de Taylor permitieron aumentar en 50 veces la productividad del trabajo ma-nual—.

Sin embargo, en empresas que ya lograron un buen nivel de eficiencia, desde hace tiempo se aprecia que es difícil lograr mayores avances con base en medios mecanicistas… Esto deja todavía un amplio espectro de

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progreso en productividad a gran parte de la pequeña y mediana empresa latinoamericana.

La cosmovisión resultante del enfoque Descartiano tiende a ver la reali-dad de forma mecanicista y estructurada, de tal forma que al aplicar cierta medida, obtendría necesariamente determinados resultados. Más clara-mente, para un determinado efecto indeseado dentro de la organización se buscan las causas y de entre ellas la principal, la causa raíz, aquella que explica el 80% del problema, luego se corrige y ¡sorpresa! Muchas veces el efecto se mantiene y hasta puede verse reforzado.

¿Qué sucedió? Simplemente que estamos aplicando la herramienta correc-ta en el lugar equivocado. La causa-efecto pertenece a la cosmovisión mecanicista, no al mundo de los sistemas sociales. Por ejemplo, para una baja motivación del personal se concluye que la causa raíz es la baja cola-boración de los mandos medios de la organización. Supongamos que se les despide con la intención de “resolver” el problema y… éste sigue igual.

Hacemos estos comentarios porque ha sido tan grande la influencia de Descartes que típicamente los métodos tradicionales de planificar tienen una orientación mecanicista, en la forma de recetas altamente estructura-das, tal vez útiles en el apogeo de la Era Industrial, cuando la necesidad prioritaria era construir… cosas físicas con medios mecánicos en una or-ganización que se visualizaba como una… máquina predecible.

Hoy, en los países desarrollados menos del 10% de la población activa se dedica a la elaboración industrial —con tecnologías avanzadas y mucha participación— los demás trabajan principalmente en servicios que re-quieren enfocarse con nuevos métodos…

Nuevos métodos para el próximo milenio

En la tercera ola, sociedad poscapitalista, era postindustrial, posmoderna, de la información, de la informática, del conocimiento, de los sistemas, de la humanización o como quiera llamársele, se requiere imperiosamente de nuevas herramientas…

Lo veremos en los capítulos segundo y tercero…

Henri Fayol

Henri Fayol (1841-1925), en su “Administración Industrial y General”, aparecida en 1916, expone su “doctrina administrativa”.

Dice Fayol que en las empresas existen seis grupos de operaciones: técni-cas, comerciales, financieras, seguridad, contabilidad y administrativas.


La función administrativa consta de cinco elementos de administración: prever, organizar, mandar, coordinar y controlar.

PALABRAS DE FAYOL RESPECTO A PLANIFICAR

Dice: “Prever es escrutar el porvenir y confeccionar el programa de ac-ción. Así comprendida, la administración no es ni un privilegio exclusi-vo, ni una carga personal del jefe o de los dirigentes de la empresa. Es una función que se reparte, como las otras funciones esenciales, entre la cabeza y los miembros del cuerpo social”.

También agrega que: “La máxima “gobernar es prever” da una idea de la importancia que se atribuye a la previsión en el mundo de los nego-cios. Es exacta la afirmación de que si la previsión no es todo el gobier-no, constituye por lo menos una parte esencial de él. Prever significa a la vez calcular el porvenir y prepararlo: prever es ya obrar”.

Continua Fayol: “La previsión tiene una infinita variedad de ocasiones y de maneras de manifestarse: la principal, su signo sensible, su instru-mento más eficaz, es el programa de acción.

El programa de acción es a la vez el resultado que se desea obtener, la línea de conducta a seguir, las etapas a franquear, los medios a emplear, es una especie de cuadro del porvenir, en el cual los acontecimientos próximos se encuentran previstos con cierta precisión, según la idea que uno se ha formado de ellos, pero donde los acontecimientos lejanos apa-recen cada vez más vagos. Es la marcha de la empresa prevista y prepa-rada para un período de tiempo determinado … El jefe toma la iniciativa del programa de acción, indica su finalidad y amplitud, fija la parte de cada servicio en la obra común, coordina las partes, armoniza el conjun-to y decide, finalmente, la línea de conducta a seguir …

Nadie discute la utilidad del programa de acción. Es indispensable que antes de obrar se sepa bien qué es lo que se puede y lo que se quiere. Es sabido que la ausencia del programa ocasiona dudas, falsas maniobras y cambios intempestivos de orientación que son causa de debilidad y hasta de ruina para los negocios.

La confección de un buen programa de acción exige en el personal diri-gente: destreza para dirigir a los hombres, mucha actividad, coraje mo-ral, una gran estabilidad, cierta competencia en la especialidad profesio-nal de la empresa y experiencia general de los negocios”.

Señala algunas características del programa de acción:

• Unidad, un solo programa que puede ser dividido en muchas partes: general, técnico, financiero, comercial, etc…

• Continuidad, no pueden haber intervalos entre un programa y otro. Típicamente se da una secuencia anual.

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• Flexible, para introducir las modificaciones que la situación aconseje. De tal forma que, según dice: “en todo momento el programa sea la ley ante la cual hay que inclinarse”.

• Precisión, para los eventos cercanos y directivas generales para los más lejanos, en espera de adquirir mejores elementos de juicio.

Como complemento de los elementos de administración, Fayol identifica 14 principios administrativos: división del trabajo, autoridad, disciplina, unidad de mando, unidad de dirección, subordinación del interés particu-lar al interés general, remuneración equitativa del personal, centraliza-ción, jerarquía, orden, equidad, estabilidad del personal, iniciativa y unión del personal.

¿Qué más se puede agregar? De acuerdo o no, ésta ha sido la base de la planificación durante tres cuartos de siglo.

Es fácil apreciar la orientación estructurada que nace de una visión meca-nicista de la realidad, en un contexto donde se asumía que Descartes era la última palabra. Observemos por ejemplo la escasa participación que se da a los obreros de la empresa —ellos son solamente “miembros”— el cen-tralismo, la recomendación de subordinar el interés particular al general —hoy buscamos alinear intereses a través de negociaciones— la jerarquía y la tan discutida unidad de mando —ya en ese entonces Frederick Taylor proponía jefaturas especializadas, las que se popularizaron 30 años des-pués, cuando General Motors las aplicó para dirigir sus unidades estraté-gicas de negocios y fueron descubiertas, o redescubiertas, por Peter Druc-ker—.

Russell L. Ackoff

Científico, profesor en la Universidad de Pennsylvania, consultor de grandes corporaciones mundiales y autor de 21 libros utilizados en las principales universidades del mundo.

La influencia de Ackoff fue enorme en los años 60 y 70. Tal vez equiva-lente a la que Porter tuvo en los años 80. Ackoff logró una importante síntesis en el entendimiento de la planificación al aplicar muy hábilmente lo que hemos denominado “principio de idealización”. Su capacidad para plantear soluciones creativas le valieron ser llamado “solucionador de problemas”.

Sin embargo, no logró plasmar su habilidad personal en algún método universalmente aceptado —a diferencia de Porter con su técnica de plani-ficación estratégica y la estrategia competitiva—.


COMENTARIOS DE PETERS SOBRE ACKOFF

Tom Peters, en su libro “En busca del ¡Uauu!”, dice sobre Ackoff: “ese campeón de la planificación, tantas veces citado durante la década de los 60, creador de algunos de los esquemas de planificación más elaborados —y vistos en retrospectiva, más absurdos— de todos los tiempos, parece destruir su propia posición cuando, en 1970, escribió lo siguiente: “Re-cientemente pregunté a tres ejecutivos de grandes corporaciones, cuáles de las decisiones tomadas durante el último año, no habrían sido toma-das si no hubieran estado en su plan empresarial. Todos tuvieron dificul-tad para nombrarme siquiera una. Dado que todos sus planes llevaban el rótulo de secreto o confidencial, les pregunté de qué manera se hubiese beneficiado su competencia de haber obtenido esos planes. Todos me contestaron, un tanto avergonzados, que sus competidores no se hubie-sen beneficiado en nada”. Sin desanimarse frente a esa realidad, Ackoff se inspiró en la crítica de esos ejecutivos para crear esquemas de planifi-cación aún más elaborados”.

Aún así, los aportes de Ackoff son tan contundentes que han sido una de las luces que ha guiado este trabajo. En particular, su aporte sobre teoría de sistemas y la propuesta de una “planificación interactiva”.

Por planificación interactiva entendemos que la atención está puesta en las relaciones y no en las acciones de cada elemento particular del siste-ma, cada uno con sus propios intereses.

La palabra interactiva es muy rica en el idioma castellano y todas sus acepciones son plenamente aplicables a la planificación. Por ejemplo:

• Implica un tipo de planificación participativa, como simple oposición a monoactiva. Aquí es indispensable el trabajo de equipo.

• Hace referencia implícita a un tipo de respuesta inmediata, de la forma como se usa el término en ingreso de datos.

• Tiene una significación de visión de conjunto en el tiempo, porque incluye los estilos de acción reactivo y preactivo. Reactivo porque se actúa de acuerdo a lo que sucedió en el pasado y preactivo porque di-señamos el futuro deseable.

PLANIFICACIÓN SITUACIONAL

Carlos Matus, en su libro “Política, planificación y gobierno”, plantea algo muy parecido: la planificación situacional, donde señala la impor-tancia de negociar con diferentes centros de poder y con objetivos diver-gentes con el fin de obtener una política posible de ser aplicada y mante-nida en el tiempo. Agrega que de esta forma la planificación deja de ser autocrática porque toma en cuenta y otorga validez a los intereses de los diferentes actores sociales.

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Un ejemplo de la aplicación de planificación situacional, es la negocia-ción que hacia fines de la década de los 80 se hiciera en Chile entre Go-bierno y Oposición, en lo que se refiere a la continuidad de la Constitu-ción política de la República y a la Economía Social de Mercado. Fueron tan exitosos esos acuerdos que sucesivos gobiernos surgidos de la oposi-ción de aquel entonces han mantenido y perfeccionado aquellas grandes directrices.

PALABRAS DE ACKOFF

En una exposición realizada en Santiago de Chile, se refirió a los “estilos de administración”. Advierte que son tendencias generales.

Dice: “En el estilo reactivo, el administrador añora el pasado y lucha por volver a dejar las cosas como estaban antes de la crisis, corrige las fallas pero no estudia ni resuelve los problemas de fondo, por ejemplo, más policías y cárceles frente a un aumento de la delincuencia. Combate las innovaciones y hace planificación centralizada basada en proyecciones históricas y proyectos individuales, con un grado promedio de cumpli-miento cercano al 2%, a sabiendas que si fuera mayor pondría en peligro la sobrevivencia de la organización. Tiende al crecimiento de las institu-ciones como mecanismo de seguridad.

En el estilo inactivo, su credo es no hacer nada pero aparentar que sí lo hace, es la temida burocracia. Defiende la precaria estabilidad del pre-sente, no conduce a nada viable y se sostiene gracias a subsidios internos y externos, posiciones monopólicas y otras distorsiones.

En el estilo preactivo, agrega, no se trata de “parchar” la realidad actual, la idea es diseñar una nueva realidad, factible, y aplicar toda la creativi-dad posible para llegar a ese destino. Se puede demostrar que hay algo así como un 98% de economía al ir desde el destino al origen. La forma de liderar consiste en dar dirección a las interacciones, dejar hacer a los trabajadores lo que ellos saben hacer, permitiéndoles hacer lo que quie-ran en beneficio de la empresa, siempre que no dañe a los demás”.

También agrega que:

• “Tenemos la capacidad de hacer realidad nuestros deseos, los obstá-culos sólo están en nuestra mente.

• Hay que dirigir los esfuerzos a lograr lo que se quiere, no a pretender eliminar lo que no se quiere.

• Los errores más graves no están en lo que se hizo mal, sino en el no hacer”.

En su libro “Un concepto de planificación de empresas”, dice que la pla-nificación es muy peculiar en tres sentidos:

“1.- La planificación es algo que hacemos antes de efectuar una acción. O sea, es una toma de decisión anticipada. Es un proceso de decidir lo


que va a hacerse y cómo se va a realizar antes de actuar. Si deseamos que exista cierto estado de cosas en un día futuro y lleva tiempo decidir lo que deba hacerse y la forma en que se hará, debemos tomar las deci-siones necesarias antes de realizar alguna acción. Si estas decisiones pu-dieran tomarse rápidamente sin menoscabar la eficiencia, la planifica-ción no se necesitaría.

2.- La planificación es necesaria cuando el hecho futuro que deseamos implica un conjunto de decisiones interdependientes, esto es, un sistema de decisiones. Un conjunto de decisiones forma un sistema si el efecto de cada decisión sobre los resultados del conjunto, depende de una o más de las decisiones restantes. Algunas de estas, en el conjunto de deci-siones, pueden ser complejas, otras sencillas. Pero lo más complejo de la planificación se deriva de las interrelaciones de las decisiones más que de las decisiones mismas. Por ejemplo, al planear una casa, la decisión de ubicar la sala en un lugar específico, afecta la localización de cada uno de los otros cuartos y, por tanto, la funcionalidad general de la ca-sa… En consecuencia, resultan algunas características:

a) Un sistema de decisiones es demasiado grande como para manejar todas las decisiones al mismo tiempo…

b) El conjunto de decisiones necesarias no puede subdividirse en subconjuntos independientes…

3.- La planificación es un proceso que se dirige hacia la producción de uno o más estados deseados y que no es probable que ocurran a menos que uno haga algo al respecto. Así, pues, la planificación se interesa tan-to por evitar las acciones incorrectas como por reducir los fracasos en aprovechar las oportunidades. Obviamente, si se cree que el curso natu-ral de los acontecimientos ocasionará lo que se desea, no existe la nece-sidad de planificar. Así pues, la planificación tiene un elemento optimis-ta y otro pesimista. El pesimismo consiste en creer que a menos que se haga algo, no es probable que ocurra un estado futuro deseado. El opti-mismo es la convicción de poder hacer algo para aumentar la probabili-dad de lograr alcanzar ese estado deseado”.

Podemos entender mejor el pensamiento del Dr. Ackoff con esta cita tomada de su libro “Rediseñando el futuro”. Dice: “Creo, y trataré de demostrarlo, que nuestra sociedad está ahora en las primeras etapas de un cambio de etapa, resultado de un cambio radical en nuestras aprecia-ciones, nuestra forma de pensar y la clase de tecnología que produce. Es-tamos asistiendo a una revolución intelectual que es tan radical como la que ocurrió durante el renacimiento. El Renacimiento introdujo la Edad de la Máquinas, que a su vez produjo la Revolución Industrial. La Revo-lución Intelectual, recién floreciente, trae con ella una nueva era que se puede denominar la Edad de los Sistemas, lo cual produce la revolución postindustrial”.

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Peter Drucker

Peter Drucker (1909), ha sido llamado padre de la administración moder-na y, a diferencia de otras disciplinas, hay pleno consenso en otorgarle el título de mejor experto mundial en el campo de la administración. Ha escrito 26 libros y recibido 19 doctorados honorarios.

En un seminario que ofreció en Santiago de Chile señaló que la empresa multinacional grande está desapareciendo, que la diversificación ha dado paso a la especialización en un nicho de mercado donde la organización pueda ser líder mundial. Agrega que no se puede sustentar una estrategia competitiva en bajos salarios porque los negocios basados en uso intensi-vo de mano de obra están siendo reemplazados por opciones basadas en la información y el conocimiento.

Agrega que hoy día la atención tiene que estar puesta en los nuevos gru-pos mayoritarios de trabajadores: del conocimiento y de servicios. Los trabajadores del conocimiento son gerentes, ingenieros, técnicos, médi-cos y todo tipo de profesionales que entregan las universidades. Los tra-bajadores de servicios son oficinistas, administrativos, aseadores, recep-cionistas, despachadores, etc... Afirma que estos grupos de trabajadores son los más ineficientes actualmente y que su productividad individual ha disminuido durante los últimos 50 años.

PALABRAS DE PETER DRUCKER

En su libro “La sociedad poscapitalista” dice al respecto: “a menos que aprendamos como aumentar la productividad de los trabajadores del sa-ber y de los servicios, y lo hagamos rápido, los países desarrollados se enfrentarán al estancamiento económico y a una grave tensión social”… por otra parte, agrega, “los empleados del saber no pueden, en la prácti-ca, ser supervisados. A menos que sepan más que nadie en la organiza-ción, no tienen ningún fin estratégico”.

¿Cómo aumentar la productividad? Haciendo que las personas hagan los que les corresponde hacer (eficacia), disminuyendo las reuniones, aumen-tando la concentración, despidiendo a los empleados que saben menos que su jefe, aumentando las exigencias con metas claras y revisadas per-manentemente, haciendo una cosa a la vez, estableciendo sistemas claros de recompensas y controles, trabajando las fortalezas, fijando prioridades, con disciplina y educación. Drucker hace notar que los trabajadores del conocimiento son voluntarios, ellos tienen mucha movilidad y lo que re-almente esperan, aparte de la renta, es... capacitación. Es más, la organi-zación completa tiene que ser una máquina de aprendizaje.

También se refiere al liderazgo, señala que un líder comienza por pregun-tarse ¿Qué se necesita hacer aquí y ahora? Agrega Drucker que el líder


eficaz inspira confianza y tiene seguidores porque “hace lo que dice, se toma el trabajo en serio y es responsable”.

Insiste en que tenemos mucho que aprender de las organizaciones sin fi-nes de lucro. Por ejemplo, en su libro “Administración y futuro”, dice: “en cualquier efectiva institución sin fines de lucro, cada miembro de la comisión directiva acepta un programa de trabajo con metas específicas de cumplimiento. Lo mismo hace el presidente ejecutivo… El desempeño de cada uno debe ser regularmente evaluado con respecto a metas de des-empeño preestablecidas”.

UNA AUDITORÍA DE PLANES

En “La sociedad poscapitalista” dice: “podemos predecir que, con toda probabilidad, en los próximos veinte años vamos a desarrollar lo que he venido llamando la “auditoría de empresa” que cotejará los resultados de un negocio y de su gestión con un plan estratégico y unos objetivos específicos”.

Agrega que cualquiera organización, ya sea biológica o social, necesita cambiar su estructura básica si cambia significativamente en tamaño o edad…

Alvin Toffler

Alvin Toffler, es considerado el pensador más citado de los últimos años—futurólogo, dice él—. Se mueve en todas direcciones a entrevistar-se con los líderes de las naciones más poderosas. Posee una brillante ca-pacidad de síntesis y se le reconoce como una de las personas que más ha aportado en la comprensión de los profundos cambios de nuestro mundo.

Por ejemplo, en su libro “El shock del futuro” planteó una idea revolucio-naria para los años 70: “la velocidad del cambio se está incrementando progresivamente”, significa que estamos siendo sometidos a un orden de magnitud mayor de cambios que nuestros antepasados, es más, corremos el riesgo de quedar fuera del camino, como país o profesionales, si no adaptamos nuestras instituciones y aprendizaje a esta realidad.

En su libro “La tercera ola” se refiere a las grandes revoluciones de la historia, casi siempre caracterizadas por un choque entre civilizaciones muy diferentes, como si fueran olas que chocan entre sí, de ahí el título del libro. Plantea Toffler que la civilización de la primera ola es agrícola, la segunda es industrial y la tercera es la ola del conocimiento. Como ejemplo pone la guerra de secesión norteamericana, donde se enfrenta el sur agrícola con el norte industrial... señala en su libro las superiores fuer-zas de cada nueva ola.

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PALABRAS DE ALVIN TOFFLER

Tomaremos como base una exposición suya, cuando vino a Chile invita-do por la Universidad Adolfo Ibañez.

Dice Alvin Toffler: “yo soy dos, mi esposa es mi socia. Todo lo hace-mos juntos”. Su esposa es coautora de sus libros, entre otros: “El shock del futuro”, “La tercera ola”, “Cambio de poder” y “Las guerras del fu-turo”. Posee múltiples distinciones y su influencia es muy grande tanto en gobernantes de países como sobre los líderes de las principales orga-nizaciones mundiales.

En su conferencia se refirió al cambio en la sociedad occidental, caracte-rizada por una tendencia irreversible hacia la tercera ola. Toma como ejemplo la Guerra del Golfo Pérsico —originada en la invasión de Irak a Kuwait— y señala que, en el marco de un desempeño elegante, se pudo advertir como el poder militar ya no depende de grandes fuerzas arma-das, sino del… conocimiento e información. Hoy los ejércitos de la ter-cera ola son más pequeños, profesionales, organizados en unidades pe-queñas y efectivas, poseen alta tecnología y un altísimo grado de educa-ción.

En su libro “las guerras del futuro” se refiere más en detalle al tema y muestra estadísticas sobre el grado de educación de los altos mandos del ejército norteamericano respecto a los administradores de empresas, donde se aprecia una relación de cinco veces a favor de los militares. Es sintomático que cualquier alto oficial posee más de un título de posgrado versus la escasa preparación de los altos ejecutivos de las empresas.

Señala que la economía real, no la que se enseña sobre la era industrial en instituciones de la era industrial, depende del conocimiento y la ve-locidad de reacción. El dinero es cada vez más algo simbólico, es tam-bién información. Comenta sobre la irreversible desmasificación de la sociedad, porque la diversidad es barata con la alta tecnología, este fenómeno se puede apreciar en la televisión, con una oferta de canales cada vez mayor y orientada a segmentos muy precisos del mercado. Agrega que la libertad de expresión no es sólo política sino también económica.

Respecto a la empresa, señala que los actuales sistemas de contabilidad son un obstáculo para su desarrollo, porque se valorizan los bienes físi-cos y casi nada el conocimiento, la organización y… la preparación del personal. Reconoce como indispensables a las personas creativas, la “gente loca” de la organización que le ayuda a cambiar. Indica que el valor se agrega en cada parte del sistema y destaca la importancia de la tecnología de información. Agrega que la organización se desmasifica, se desburocratiza y avanza hacia niveles de flexibilidad en un contexto de menor tamaño.


En “el shock del futuro” señala algunas ideas muy poderosas. Dice: “lo que afectó a algunas personas en el pasado hoy nos afecta a todos debido a la interdependencia total… ¿Resistir el cambio? Es no ver la realidad, evadirse y envejecer antes de tiempo… El problema del cambio es más su velocidad que su dirección… El tiempo es relativo y para los mayores transcurre más rápido porque, digamos, un año en 50 es el 2% de la vida y un año en 5 es el 20% de la vida… La movilidad de los ciudadanos de la era del conocimiento es total, cambios rápidos de casa, ciudad y traba-jo son cada vez más habituales… Estamos presenciando un derrumbe de la jerarquía y un incremento notable en la comunicación lateral… Vi-vimos atestados de novedades: autos, trajes, cursos y tratamientos médi-cos. Como diciendo “si algo puede hacerse, alguien lo hará”… La diver-sidad nos obliga a elegir diariamente entre muchas opciones personali-zadas. Hoy no tiene sentido hablar de “cultura de masas”…”

En “La tercera ola” agrega que el mundo se funda en la tecnología y abundancia de todo tipo de bienes y opciones de educación, que el pro-blema del cambio produce una sobrecarga de los sistemas síquicos y físicos de adaptación en el ser humano, lo que afecta especialmente el proceso de toma de decisiones. Da una noticia optimista: “podemos dar-le dirección al cambio si hacemos una especie de planificación estratégi-ca a escala mundial”.

En “Las guerras del futuro”, a propósito de la importancia de la guerra en la dirección de la humanidad, nos indica que: “cada una de nuestras vidas se encuentra modelada por guerras que no se libraron, porque las evitaron las victorias de “antiguerras”… La era industrial dividió el mundo en una civilización dominante y dominadora de la segunda ola e infinidad de colonias hoscas pero subordinadas de la primera ola… La humanidad se dirige cada vez más deprisa hacia una estructura de poder totalmente distinta que creará un mundo dividido no en dos sino en tres civilizaciones tajantemente separadas, en contraste y competencia: la primera, simbolizada por la azada, la segunda por la cadena de montaje y la tercera por el computador”.

En este libro Toffler señala diez rasgos claves de la nueva economía y el ejército de la tercera ola:

1. Factores de producción: el conocimiento por sobre tierra, trabajo, materias primas y capital.

2. Valores intangibles: ideas o información. 3. Desmasificación. 4. Trabajo: educado y especializado. 5. Innovación. 6. Escala: menor y efectiva. 7. Organización: autonomía, flexibilidad, procesos, alianzas. 8. Integración de sistemas. 9. Infraestructura: comunicación.

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10. Aceleración: el tiempo es variable crítica.

En el seminario señala que se está rompiendo la homogeneidad de la familia nuclear (papá, mamá, hijos) y está siendo reemplazada por mu-chas formas diferentes de agrupación. Comenta que es necesario refor-mar la escuela para enseñar autonomía y creatividad, versus el modelo actual implementado a similitud de una fábrica y orientado a producir … obreros. Es indispensable que los alumnos de la tercera ola tengan ideas, cuestionen y se preparen para el futuro, no para el pasado. Se hacen ne-cesarios sistemas de educación diferenciados por regiones y enseñanza personalizada.

Michael Porter

Michael Porter es uno de los más influyentes líderes mundiales en el campo de la estrategia. Autor de prestigio, es principalmente conocido por tres de sus libros que han dejado huella: “Estrategia competitiva”, “Venta-ja competitiva” y “Ventaja competitiva de las naciones” —éstos son lec-turas obligadas en la mayoría de las facultades de administración del mundo—.

Plantea que:

• Hay dos formas genéricas para competir: bajar costos o diferenciarse, de las cuales muestra una clara predilección por la segunda.

• Debemos determinar los mejores mercados donde podría estar la em-presa, usando el modelo de las cinco fuerzas competitivas, y como podría ser el ideal: proveedores pequeños, clientes atomizados, nuevos entrantes con altas barreras de entrada, competencia débil y sustitutos escasos.

• Hay que hacer las cosas bien y propone el conocido método de la ca-dena de valor agregado —equivalente a una operación de negocios—: logística interna, operaciones, logística externa, mercadotecnia y ven-tas, servicio. Sobre la cadena hay cuatro actividades de apoyo que también agregan valor: abastecimiento, desarrollo tecnológico, admi-nistración de recursos humanos e infraestructura de la empresa.

• Debemos competir cada vez mejor porque ya casi no existen barreras de entrada a ningún mercado. El diseño de estrategias de competitivi-dad es algo prioritario.

• La unidad fundamental del análisis estratégico es la industria. De acuerdo con esto, el desempeño de la empresa es el resultado de dos causas concretas: la estructura de la industria que fija las reglas de la competencia y la posición relativa dentro de la industria, obtenida


según ventajas competitivas sostenibles. Las empresas con rentabilidad bajo el promedio de la industria están fracasando, tal vez deberían pre-guntarse si vale la pena estar ahí.

Porter tiene muchos seguidores y también muchos detractores que critican sus propuestas, en particular su orientación al mercado. Muchos de ellos opinan que la orientación debe darse hoy hacia los recursos, en la forma de factores y competencias. Ejemplos de factores competitivos son: muy buenos productos, excelente ubicación, proveedores de excelencia, clien-tes fieles, etc… Sobre las competencias, se habla de competencias esen-ciales, tales como: la habilidad para fabricar y o mejorar las máquinas de la fábrica, excelentes sistemas computacionales, un buen proceso para generar innovaciones, etc…

Sin embargo, con base en lo que muestra en sus últimas publicaciones y seminarios, Porter ha hecho evolucionar sus ideas e incorpora actualmente parte de lo que sus detractores criticaban, en particular, disminuye un po-co el énfasis por la estructura de la industria e incrementa la importancia de los sistemas…

PALABRAS DE MICHAEL PORTER

Michael Porter vino a Chile invitado por la Universidad Adolfo Ibañez. El tema de su presentación fue “La era de la competencia total”. Trata-remos de reflejar su pensamiento en base a ese seminario.

Comienza con una revisión de las características de la competencia total: han caído las barreras que limitaban la competencia, surgen nuevos competidores y la rivalidad es cada vez más intensa, los gobiernos están cuidando el libre comercio, el progreso tecnológico es acelerado, los clientes están mejor informados y el conocimiento se incrementa rápi-damente.

Las implicancias para la competencia son presiones cada vez más fuertes en: costo, tiempo, segmentación de mercado, especialización del cono-cimiento, alcance global, disminución de barreras y cambio de rol de los proveedores de capital.

Luego, se refiere a los nuevos imperativos corporativos:

• Desarrollar una mentalidad competitiva correcta: es una actitud de bienvenida a la competencia por los beneficios que ella trae, aunque tengamos que hacer adaptaciones y en alguna parte duela, eso es sa-no. Dice que el objetivo central de la empresa debiera ser la obten-ción de retornos seguros superiores de largo plazo, lo cual es dife-rente a crecer. Señala que debemos hacer mejor lo que hacemos hoy y elevar permanentemente los estándares de la empresa.

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• Mejorar la efectividad operacional: se refiere a los factores determi-nantes del desempeño de una empresa: excelencia funcional (marke-ting, producción, gerencia, …), eliminación de desechos, mejora-miento continuo e incremento de la productividad. Se refiere luego al aporte de las herramientas tan en boga hoy en día: calidad total, com-petencia basada en tiempo, benchmarking, reingeniería, organización de aprendizaje, tecnología de información, etc…

• Elegir una posición competitiva distintiva: Porter recomienda la dife-renciación (agregar valor sin considerar precio). Dice que el posicio-namiento es la elección simultánea de cuál grupo de clientes servir, qué surtido de variedades de productos ofrecer, y qué mezcla parti-cular de valor (precio y no-precio) entregar. La mezcla que final-mente resulte es tan única que en realidad casi no hay competencia, porque el posicionamiento es en un segmento particular y ofrecemos un producto-servicio único. Dice que la estrategia es la creación de una posición diferente, una que sea inaccesible para la competencia y con amplias compensaciones negociadas originadas en ventajas com-petitivas que protejan la posición de la empresa.

• Agrega Porter que la ventaja competitiva sostenible descansa en un sistema de actividades a la medida, no en sus partes. Hace mucho énfasis en este aspecto, porque el posicionamiento que surge es un fenómeno sistémico, es un resultado que se obtiene del buen funcio-namiento de un conjunto de factores y no de uno en particular. Además, una idea sistémica no se puede copiar, porque lo que vale es el juego de interacciones. Por ejemplo, para una empresa de mue-bles ensamblados el conjunto de actividades incluye: catálogos expli-cativos, facilidad de transporte y ensamblaje, diseño interno, stock permanente, kit de empaque cómodo, ubicaciones suburbanas con es-tacionamientos cómodos, preparación de la gerencia, etc…

• Reorientar la diversificación: este punto se orienta a la forma que debiera tener un holding. Pregunta ¿en qué combinación de negocios debe estar la empresa? El mismo responde: el beneficio central de la estrategia competitiva es cómo agrega valor la Corporación. Señala cuatro formas:

◊ Administración de portafolio, no hay interrelación entre los negocios. El valor se agrega a través de imponer planes y políticas. Esto explica por qué a veces se obtienen mayores ganancias separando las empresas de un holding que mante-niéndolas unidas.

◊ Reestructuración, no hay interrelación entre los negocios. El valor agregado se aporta a través de reestructurar empresas con pobre desempeño.


◊ Transferencia de “Know How”, hay interrelación de nego-cios y el valor se agrega mediante la transferencia de habili-dades claves en los negocios.

◊ Compartir actividades, hay interrelación de negocios y el va-lor se agrega a través de compartir actividades significativas: ventas, redes logísticas, fuentes de capital, marketing, etc…

Dice Porter que las corporaciones más exitosas son las que están más cerca de compartir actividades. Añade que cada unidad de negocios debe ser competitiva por sí misma y que el valor agregado es “la crema”. Hace algunas preguntas: ¿cuál es el tema central que une a los negocios de la corporación? ¿Agregan valor los sistemas y activi-dades que impone la corporación en las unidades de negocios? Los sistemas y estructuras organizacionales ¿refuerzan la forma de valor agregado corporativo elegido?

Por ahí señala que no debiera ser la empresa la que crezca a través de la adquisición de otros negocios, sino que eso debe quedar para los ac-cionistas, ellos pueden querer invertir en otras actividades.

• Competir a nivel regional y global: este es un tema bien conocido, el principal mensaje de Porter es que a nivel mundial sólo se puede ser líder en pocos negocios a la vez. En otras palabras, la empresa debe ser muy especializada.

Respecto a La ventaja competitiva de Chile señala que se ha perdido fuerza en los cambios que Chile iniciara desde principios de los 80 en materia de competitividad.

Luego se refiere a las fuentes de prosperidad de una nación y destaca con mucho énfasis que el estándar de vida se encuentra determinado por la productividad con la cual una nación usa sus recursos humanos, de capital y naturales.

Indica que la productividad se ve favorecida con la especialización, el intercambio, la inversión entre naciones, los flujos de tecnología, la libre y abierta competencia. Todo esto configura una forma de competir que es mucho más importante que las industrias particulares en las que com-piten.

Agrega algo que suena revolucionario, toda industria de hoy es de alta tecnología. Luego muestra el círculo virtuoso de las fuentes de prospe-ridad: a mayor productividad, mejores sueldos, precios y utilidades. Se incrementan las exportaciones, lo cual conduce a una moneda fuerte y se facilita el acceso a capital, tecnología e importaciones. Entonces se ob-tiene… mayor productividad.

Sigue Porter refiriéndose a las ventajas de la especialización de una na-ción o una zona geográfica y habla otra vez de un sistema, un conjunto

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de factores que otorgan una ventaja competitiva. Como ejemplo, se re-fiere a la industria de las flores en Holanda, un país que ni siquiera tiene un clima apropiado, en cambio tiene … un conjunto de factores: apoyo gubernamental en ferias, educación, especialización e infraestructura. Una red de expertos, muchos servicios relacionados que otorgan empre-sas de la zona: transporte, venta, instalación de invernaderos, etc…

SOBRE LAS FLORES Y OTRAS INDUSTRIAS

A propósito, en “El Mercurio” de Santiago de Chile del 16 de febrero de 1997, hacen un reportaje sobre el negocio de las flo-res. Señalan que en Holanda está el mercado más grande del mundo: se transan varios millones de dólares por día en más de 50.000 transacciones que mueven 17 millones de flores.

Que interesantes posibilidades para Chile, con su industria mine-ra en todo el norte y centro del país, pisquera en el norte, la uva de exportación en Montepatria, salmonera y de la centolla en el sur o… las flores en la Quinta Región. En cada uno de estos ca-sos, y en muchos otros, ya hay proveedores lo suficientemente confiables como para que las empresas pioneras puedan abando-nar con tranquilidad la integración vertical y especializarse.

En su libro “La ventaja competitiva de las naciones” Porter se refiere al papel del gobierno en el caso de Corea. Dice: “parte de la influencia más importante que ha ejercido el gobierno ha sido simbólica e informati-va… A partir de 1960, se estableció y se anunció explícitamente que el éxito en la exportación era una de la cuatro cuestiones vitales del país. Se crearon muchos galardones y ceremonias para premiar el éxito en el comercio. El presidente de Corea tomaba parte en ellas con la realiza-ción de frecuentes visitas a las empresas y la celebración de reuniones mensuales de exportación. El éxito en la competencia internacional se elevó a la categoría de obligación patriótica y dejó de ser una mera ma-nera de ganarse la vida”.

Arnoldo Hax y Nicolás Majluf

La propuesta de los profesores chilenos Hax y Majluf tiene la virtud de integrar gran parte de las ideas de los últimos años, con base en tres gran-des fuentes:

• Misión del negocio, esto es, selección del dominio competitivo en mercados y productos (ámbito de acción) y determinación de las com-petencias distintivas de la organización.

• Posicionamiento competitivo, en la línea de lograr una ventaja compe-titiva sustentable.

• Estructura de la industria, determinando con la mayor precisión los factores que afectan la competitividad de una industria.


Se obtiene la “Formulación e implementación de la estrategia”, esto im-plica la definición y ejecución de tareas gerenciales.

PALABRAS DE HAX Y MAJLUF

En su trabajo “Evolución del pensamiento estratégico”, presentado en el XIX Taller de Ingeniería de Sistemas, Nicolás Majluf, dice: “sin entrar a elaborar mayormente esta propuesta, puede decirse que de algún modo integra las visiones de Porter (de análisis de la industria) y de los recur-sos”.

En el libro “Gestión de empresa con una visión estratégica”, ambos au-tores se refieren a los elementos fundamentales en la definición de la es-trategia corporativa. Al respecto, dicen: “las tareas estratégicas corpora-tivas podemos estructurarlas siguiendo el mismo marco de referencia de la planificación estratégica. Esencialmente, el marco consiste en identi-ficar primero el foco de atención estratégica. Este podría ser la firma, un negocio o una función. Luego hay que reunir información externa relati-va a la entidad que estamos analizando… Finalmente, reflexionamos so-bre cómo posicionar a la entidad bajo análisis dentro de su medio, a fin de lograr una ventaja competitiva”.

Henry Mintzberg

Henry Mintzberg es profesor de la Universidad McGill en Canadá y un acucioso escritor de temas relacionados con la planificación. Los comen-tarios que hacemos a continuación tuvieron como base su libro “El auge y caída de la planificación estratégica”, un artículo similar del Harvard Bu-siness Review y las referencias de otros autores.

Son muchas las referencias que se hacen a Mintzberg de parte de autores como Tom Peters, Nicolás Majluf y Peter Senge, por nombrar sólo algu-nos. Es destacable que sus propuestas sean tan bien recibidas, al mismo tiempo que son tan… revolucionarias.

Critica Mintzberg que todavía la guía de las organizaciones sea la admi-nistración científica iniciada por Frederick Taylor, camino que implica una separación entre pensamiento y hacer, dando lugar a crear nuevas funciones con personal especializado, quienes manejan muchos números y hacen perder de vista la visión de la empresa. Dice Mintzberg: “Esta confusión miente en lo fundamental del tema: las más exitosas estrategias son visiones, no planes”.

Explica Mintzberg que: “La planificación siempre ha tenido que ver con análisis, esto es, descomponer objetivos en pasos estructurados, un cami-no lento y generalmente inútil”. Agrega que: “buscando en todos esos conectores de cajas que suponen darle a usted estrategias, nunca encon-

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trará una única que explique el acto creativo de sintetizar experiencias en una original estrategia”.

En contraste, propone el pensamiento estratégico, basado en síntesis. Incluye intuición y creatividad, el resultado es una integrada perspectiva de la empresa.

Indica que la planificación estratégica no sólo es un proceso caro e inútil, además es peligroso, porque representa un estilo calculador de adminis-tración, no un estilo de compromiso.

PALABRAS DE MINTZBERG

En su artículo del Harvard Business Review, “Caída y auge de la plani-ficación estratégica”, dice: “Para la planificación estratégica, la gran fa-lacia es: dado que el análisis logra síntesis, la planificación estratégica es creación estratégica. Esta falacia descansa en tres supuestos falsos: las predicciones son posibles, los estrategas pueden separarse del tema de sus estrategias y el proceso estratégico puede formalizarse… ¿Cómo en el mundo una compañía puede conocer el período de pronóstico por el cual puede pronosticar con cierta precisión?… Los verdaderos estrategas ensucian sus manos cavando ideas, y las verdaderas estrategias se cons-truyen de las pepitas que ellos descubren… Los sistemas formales cier-tamente pueden procesar más información, al menos información dura. Pero nunca pueden internalizarla, comprenderla, sintetizarla. En forma literal, la planificación formal no puede aprender”.

LA CÁMARA POLAROID

En el mismo artículo, señala el ejemplo de la cámara Polaroid: “Un día de 1943, la hermana de 3 años de Edwind Land preguntó por qué ella no podía ver inmediatamente la foto de ella que recién había tomado. En una hora, este científico concibió la cámara que iba a transformar su em-presa. En otras palabras, la visión de Land fue la síntesis de la perspica-cia evocada por la pregunta de su hermana y su vasto conocimiento técnico”.

CAÍDA DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

En su libro “El auge y caída de la planificación estratégica” indica los problemas de la planificación estratégica. Veamos dos de ellos:

• “El proceso que mata. Reducir la elaboración de estrategias a un acto mecánico que se podía perfeccionar —como la búsqueda de Taylor de la forma perfecta de palear carbón— era un concepto equivocado y, al intentar aplicarlo, los planificadores sembraron las semillas de su propia destrucción.

• Las cifras duras no son duras. El énfasis que la planificación pone en las cifras duras y en los hechos, conduce a la falacia de “medir todo


lo que es medible”. Los resultados son, en el mejor de los casos, limi-tantes… La información dura carece de riqueza y, a menudo, no logra abarcar importantes factores no-económicos y no-cuantitativos… Gran parte llega demasiado tarde o no es confiable… Se produce un énfasis en estrategias medibles, como el costo y la eficiencia, sobre otras menos medibles, como la innovación o alta calidad”.

COMENTARIOS DE MAJLUF SOBRE MINTZBERG

En un artículo ya citado, Majluf señala: “Mintzberg destaca que todas estas aproximaciones a la estrategia están basadas en el cálculo, el análi-sis, la anticipación, la coordinación, la pretendida lectura de la dinámica de los cambios, el tener un buen modelo del impacto que sobre la con-ducta de las personas tienen los incentivos institucionales… en suma, en un racionalismo extremo”.

COMENTARIOS DE PETERS SOBRE MINTZBERG

Tom Peters dictó un seminario en Chile donde se refiere en parte al im-portante papel de Mintzberg en la muerte de la planificación estratégica. Más concretamente, en su libro “En busca del ¡Uauu!”, dice: “Sin duda, nuestro insensato romance con la planificación, que floreció en la década de los 60 y finalizó hace unos doce años (cuando el entonces neófito presidente de General Electric, Jack Welch, liquidó el sistema de plani-ficación hiper-formalizado de su corporación y, con él, a la mayoría de los planificadores de la casa matriz). Sin embargo, ese texto —se refiere al libro “The Rise and Fall of Strategic Planning” de Mintzberg— académico, pero muy ágil, es… bueno… tan enciclopédico, tan conde-nador… y tan rotundo, que coloca el último clavo en el cajón de un se-pelio largamente requerido y esperado. Tal como yo lo veo, el libro de Mintzberg cierra de manera definitiva un importante capítulo de la saga empresarial norteamericana. La planificación estratégica es un caballo muerto que nadie volverá a montar”…

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PLANIFICACIÓN TRADICIONAL

Entendemos por planificación tradicional todo lo que hemos aprendido acerca de planificación desde principios de siglo a la fecha, considerando los aportes de los autores citados, en especial, Fayol, Ackoff, Porter y Mintzberg.

Así como no intentamos comparar a los autores mencionados en la sec-ción anterior, tampoco pretendemos evaluar los diferentes tipos de plani-ficación, lo que buscamos es describir de la mejor forma posible el estilo en boga, por eso utilizamos el término genérico: planificación tradicional.

El proceso tradicional de planificación

Entendemos por proceso tradicional de planificación la forma típica de hacer planificación hoy en día, bastante uniforme en la gestión de las grandes compañías —aunque es raro encontrar que alguna empresa pe-queña o mediana haya tenido alguna experiencia formal de planifica-ción—.

Es lo que típicamente se enseña en las universidades y sigue más o menos este sendero:

El sistema de negocios de la industria

Aquí se busca entender el sistema de negocios de una industria, esto es, conocer su estructura y potencial de rentabilidad.

En base a muchos diagramas y tablas se establece más o menos cómo opera una industria.

Análisis de la industria

El análisis clásico de la industria se concentra prioritariamente en las cin-co fuerzas competitivas que propone Michael Porter:

• Competidores actuales • Proveedores • Compradores • Sustitutos • Nuevos entrantes

Aquí debiéramos contestar a: ¿Cuál es el negocio de la industria a que pertenecemos? ¿Cuál es el negocio de nuestra competencia?

¿Cuál es el ideal? No hay una respuesta definitiva, porque precisamente en industrias de mucha competencia, los retornos, el crecimiento y las


realizaciones son enormes, como es el caso de la industria informática, uva de exportación, salmonera, la educación de posgrado y otras.

Las señales clásicas y convenientes, tales como desarrollarse en mercados donde existan altas barreras de entrada a nuevos interesados y donde la posibilidad de sustitutos sea escasa son ahora discutibles, con base en múltiples experiencias exitosas que no tenían esas “ventajas”.

El análisis de la industria es una recopilación exhaustiva de muchas fuen-tes de información para detectar las oportunidades y amenazas del medio.

Análisis FODA

Consiste en realizar un análisis competitivo más específico de la industria, especialmente centrado en el análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas).

Las oportunidades y amenazas tienen que ver con el entorno de la organi-zación. Por ejemplo, en una empresa de confección de vestuario a pedido obtuvimos el siguiente resultado:

Oportunidades: • Bajo desarrollo de la industria • Poca especialización • Rapidez en la entrega respecto a la importación • Rigidez para el cambio

Amenazas • Competencia externa

La idea es aprovechar las oportunidades y neutralizar las amenazas.

Después, viene un escrutinio interno —introspección— destinado a cono-cer nuestras fortalezas y debilidades, compararlas con las de la competen-cia para detectar oportunidades y así perfeccionar nuestras ventajas com-petitivas.

En el análisis clásico, buscamos las ventajas competitivas, en costo y/o algún elemento diferenciador: calidad, rapidez en la entrega, servicio óptimo, solidez, exclusividad, cumplimiento, etc…

Siguiendo con el ejemplo de la fábrica de confecciones, las fortalezas y debilidades que se encontraron fueron:

Fortalezas

• Tecnología propia en accesorios • Organización flexible

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• Innovación • Experiencia • Prestigio

Debilidades

• Costo fijo alto • Falta capital de trabajo • Indisciplina • Falta estructura de ventas

Factores Críticos del Éxito

Se dice que los Factores Críticos del Éxito (FCE) son tan vitales para la empresa que afectan directamente sus posibilidades de sobrevivencia…

Los FCE dependen directamente de la misión de la empresa y son un apo-yo en la toma de decisiones de la gerencia. Representan un filtro en la cantidad de información que llega a la persona que decide, quien podría delegar lo que no es un FCE.

En nuestro ejemplo de la empresa de confecciones se encontraron los si-guientes FCE:

• Eficiencia en la producción • Estabilidad en la producción • Perfeccionamiento tecnológico

Los factores críticos del éxito se pueden clasificar en:

• Permanentes: se mantienen a través del tiempo y son relativos a la industria, es decir, se pueden encontrar en la mayoría de las empresas del mismo tipo, como el perfeccionamiento tecnológico, la eficiencia y estabilidad de la producción, del ejemplo anterior.

• Temporales: se mantienen por períodos cortos de tiempo, generalmen-te se originan en:

◊ Particularidades transitorias, como una campaña comercial o el lanzamiento de un nuevo producto.

◊ Hechos circunstanciales, como una nueva ley, un incendio en instalaciones importantes o la renuncia de un empleado clave.

◊ Situaciones programadas, como el desarrollo de un proyecto, por ejemplo, la nueva organización de la empresa.


En general, alrededor de cinco es un número manejable de FCE. Mientras menos sean, más probable es su real utilidad. Si son muchos, se perderán en el tumulto.

Las situaciones que llegan a manos del ejecutivo, cuando pasan el filtro de los FCE, son atendidas con tranquilidad y amplio conocimiento de los hechos. Para su organización interna, es conveniente que el ejecutivo mantenga una carpeta actualizada y accesible sobre cada FCE, como parte del sistema de información gerencial.

Determinar las oportunidades de posicionamiento

Especialmente buscando las competencias esenciales (core competences), aquello para lo que somos especialmente buenos (un ejemplo clásico es la miniaturización en el caso de Sony).

El posicionamiento es la definición precisa de lo queremos comunicar a los clientes sobre la organización o los productos que vendemos.

Más precisamente, el posicionamiento es algo que sucede en la mente de los clientes y de todos los asociados. Es la idea que se presenta en el cere-bro cuando se menciona la marca o la compañía. Por ejemplo: ¿qué signi-fica para usted, Nestlé, Coca Cola, Babysan, Jaime González y Cía, IBM?…

El posicionamiento surge de algo muy simple, la cantidad de información que nuestro cerebro puede retener es una pequeña fracción de lo que reci-be. El filtro son patrones formados en los primeros acercamientos a los productos. De aquí se desprende un concepto popular: los seres humanos somos prejuiciosos.

Surge también la necesidad de resistir y ganar desde un nicho de mercado donde una empresa pequeña sea líder.

EL “POSICIONAMIENTO” DE RIES Y TROUT

En su libro “Posicionamiento”, Al Ries y Jack Trout dicen: En la selva de la comunicación de hoy en día, el único medio para destacar es saber escoger, concentrándose en objetivos estrechos, practicando la segmen-tación. En pocas palabras, “conquistando posiciones”.

Ellos se refieren a la “posición competitiva distintiva” de Porter como “establecer un posicionamiento en la mente del cliente”.

Agregan que: “El posicionamiento comienza con un producto, que pue-de ser un artículo, un servicio, una compañía, una institución o incluso una persona. Quizá usted mismo. Pero el posicionamiento no se refiere al producto, sino a lo que se hace en la mente de los probables clientes, o sea, cómo se ubica el producto en la mente de éstos”.

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Luego señalan: “El mercado de hoy ya no reacciona a las estrategias que funcionaron en el pasado. Hay demasiados productos, demasiadas com-pañías, demasiado ruido en el mercado. La pregunta que con mayor fre-cuencia se hace es por qué. ¿Por qué se necesita un nuevo enfoque en publicidad y en el mercadeo?” Responden que los consumidores están sometidos a un exceso de información, particularmente publicitaria, a través de los muchos medios disponibles. Entonces, no se obtiene mucho avance con más de lo mismo, sino con una nueva estrategia, el posicio-namiento de un producto en la mente del cliente. Es ese posicionamiento el que comunica automáticamente”.

En La guerra de la mercadotecnia, Al Ries y Jack Trout mencionan el caso de la empresa MSA, el principal proveedor independiente de soft-ware para grandes computadoras, quien se aventuró impulsivamente en el negocio del software para microcomputadoras y comprometió parte importante de sus recursos. Para abreviar, su ataque frontal le valió una estrepitosa derrota y además arriesgó su liderazgo en el mercado de los grandes equipos.

El mapa estratégico del negocio

Desde el posicionamiento se comienza a formar lo que se llama un mapa estratégico de la industria, el cual nos ayuda a conocer nuestra posición y las posibilidades en relación con el enemigo… la competencia.

Precisamente se le llama “mapa estratégico” porque se le considera simi-lar al mapa de operaciones en la táctica militar. Aquel que muestra en una gran mesa un modelo a escala del terreno donde se desarrolla la acción, las posiciones de los combatientes, sus fuerzas y los movimientos más probables.

Estrategia competitiva

Establecer la estrategia competitiva específica de nuestra organización. ¿Marketing o innovaciones? ¿En qué nos diferenciamos? ¿Nuestra orien-tación tenderá hacia la apertura de nuevos mercados o a innovar en pro-ductos manteniendo nuestro actual mercado?… Tenemos que buscar nuestras ventajas competitivas en cualquier aspecto diferenciador: cali-dad, rapidez en la entrega, servicio óptimo, solidez, etc…, es la forma como vamos a competir en el mercado.

Visión, misión y objetivos

También incluye definir visión y misión —generalmente difíciles de dife-renciar en la planificación tradicional— objetivos generales, objetivos específicos, metas y proyectos específicos.


Tradicionalmente, la planificación ha definido objetivos y metas para un negocio en marcha, generalmente tomando como base una predicción obtenida de acuerdo a los resultados históricos.

Una vez que los objetivos están definidos por la gerencia, bajan por la estructura en forma de metas cada vez más específicas, para las cuáles los respectivos encargados proponen un programa de acción.

Observaciones a la planificación tradicional

De acuerdo con la descripción del proceso general de planificación del punto anterior, los aportes de los autores citados y nuestras propias expe-riencias, se plantean a continuación algunas observaciones que demues-tran la necesidad de plantear un nuevo esquema de planificación, más que perfeccionar alguno de los existentes, como ha venido ocurriendo.

Énfasis excesivo en la competitividad

La planificación tradicional surge de la necesidad de competir a nivel local e internacional, de hecho, aunque usted no desee competir, sus com-petidores llegarán aquí… como si estuvieran asechando. Frases de ese tipo llevan rápidamente a la premisa de la hipercompetencia, como una amenaza ante la cual hay que estar preparados…

Diseñar estrategias suponiendo que existe la hipercompetencia, tiende más a fomentar tensión en los gerentes que ayuda a las organizaciones. Incluso es inconveniente: lo demuestran los trabajos de autores, como Carl y Humberto Maturana —presentados en las referencias del punto acerca de la colaboración en el capítulo segundo— quienes plantean que la competitividad nubla la mirada, cierra la inteligencia y niega a la per-sona… Como en una tragedia griega, lo absurdo es que todo ese drama es innecesario porque… la competencia no existe.

La competitividad es resultado de la visión mecanicista que ha impregna-do a la sociedad y que tiende a la uniformidad, a lo masivo. La realidad es que no hay dos empresas iguales que ofrezcan los mismos productos y servicios. En lugar de “la competencia”, lo que hay son “empresas afi-nes” que proveen productos similares. Con las cuales podemos colaborar para atender clientes comunes y atender necesidades parecidas.

Cualquier cliente experimentado aprecia las diferencias entre las organi-zaciones en múltiples aspectos: producto, precio, servicio, etc… y cada uno tiene sus propias necesidades.

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LAS EMPRESAS SON DIFERENTES

He analizado detenidamente las empresas de varias industrias: salmone-ra, plásticos, uva de exportación, consultoría, etc… En todos los casos, las empresas tienes sus propios clientes, en general bastante fieles… a veces demasiado. Sus productos son similares, nunca iguales.

Proceso puramente racional y esporádico

La forma de hacer planificación tradicional es en base a un proceso alta-mente estructurado y casi puramente racional, dejando muy poco espacio a las emociones, lo cual conduce… a la irracionalidad, tal como veremos al estudiar el funcionamiento de nuestro cerebro en el “Principio de emo-ción” del próximo capítulo.

Es un proceso esporádico porque típicamente se realiza una vez al año. En circunstancias que la variabilidad del entorno nos indica que debiera ser un proceso continuo.

Énfasis similar en los componentes del análisis FODA

En el análisis FODA se identifican las fortalezas y se integran para apro-vechar las oportunidades y hacer frente a las amenazas. Es un enfoque reactivo.

Hay un énfasis similar en los cuatro aspectos, lo cual contradice toda la evidencia reciente acerca de asignar a las fortalezas una mayor importan-cia.

Por otro lado, las oportunidades y amenazas son asunto de todas las per-sonas de la empresa, en todo momento y lugar.

Las debilidades debemos trabajarlas para cumplir con las responsabilida-des y evitar que pongan en peligro la organización. Sin embargo, el acen-to debe ponerse en las fortalezas.

Causa-efecto a través de los Factores críticos del éxito

Esto de los factores críticos del éxito… suena tan estructurado (y poco práctico, porque las experiencias exitosas son escasas).

Los FCE surgen principalmente de la pregunta ¿por qué los potenciales clientes compran a la competencia?… Esto revela nuevamente la orienta-ción a la competitividad de la planificación tradicional, la cual conduce inexorablemente a la masificación. Por otro lado, se buscan respuestas generales para éxitos que en su mayoría son totalmente individuales, lo-grados en base a mucha creatividad.

En relación a servir de filtros, es cierto que uno de los principales proble-mas de hoy es la sobrecarga de información. Es frecuente ver a ejecutivos


atrapados en una maraña de situaciones de diferente índole que requieren su atención: el pago de sueldos, la atención de este cliente, la reunión con aquel proveedor, la lectura de este artículo, la ausencia de la secretaria, el préstamo del banco, un curso sobre administración… Puesto que todo parece importante, o es urgente, el ejecutivo atiende primero lo que llega en el momento y posterga lo que hacía antes (forma LIFO de atención: last input first output, lo último que entra es lo primero que sale… a veces con graves faltas de respeto, como las interrupciones telefónicas en una reu-nión).

Se pretende que los factores críticos del éxito sean la solución, porque con ellos el ejecutivo sabría qué asuntos ve él y cuáles delega… una solu-ción muy cómoda, simplista y… estructurada, para un tipo de problemas que, ¿quizá tienen más que ver con la buena gestión y los hábitos persona-les de orden, prudencia, disciplina, calidad, colaboración y… educación? Además, una parte de la información que no es FCE tal vez sea vital para la creatividad…

La realidad es que un ejecutivo nunca tiene toda la información y tranqui-lidad que desearía, debe operar con incertidumbre y rapidez… Es lo natu-ral y está bien, porque la organización es un sistema social.

El plan es la ley

Fayol decía: “en todo momento el programa es la ley ante la cual hay que inclinarse”. La planificación tradicional, con otras palabras, recoge tam-bién esta afirmación.

El plan debe ser un apoyo, la guía, nunca la ley, porque entonces no se podrían aprovechar las múltiples oportunidades que con toda seguridad aparecerán. Si cuando surgiera una oportunidad, tuviéramos que correr a consultar o modificar el plan, ya habríamos perdido toda opción.

La globalización no es tanto

La globalización es cierta pero no tanto como se destaca en la literatura tradicional sobre administración. Los países tienen oportunidades locales en cualquier mercado, incluso en aquéllos saturados por una abundante oferta internacional, que apunta más bien a productos de consumo masi-vo.

En un artículo de Revista Gestión, febrero de 1997, dicen: “El mundo no está tan exento de fronteras como parece… Más del 75% de la producción de las multinacionales estadounidenses y japonesas aún se realiza al inter-ior de sus países de origen…” y el porcentaje tiende a aumentar en lugar de disminuir.

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La unidad mínima de análisis es la empresa, no la industria

Se puede apreciar una tendencia excesiva al estudio de la industria, como si fuera estática. El estudio exhaustivo del medio basado en la cinco fuer-zas competitivas, tal como se propone en la planificación tradicional, ge-neralmente es una gran pérdida de tiempo, porque se trata de un “análisis” con estas características:

• Es extremadamente incompleto, porque resulta casi imposible conse-guir toda la información requerida y porque no considera a todos los actores, ni siquiera a una parte significativa de ellos, tales como los mismos integrantes de la organización, proveedores de servicios, insti-tuciones gubernamentales y de educación, medios de publicidad, ac-cionistas, bancos, comunidad, aliados, etc…

• Corresponde a la visión histórica de un ambiente profundamente diná-mico, como la fotografía de un estado anterior que tiene escasa aplica-ción, porque cuando la empresa llega a implementar alguna política, el entorno ya es diferente.

La planificación debe considerar todo el medio donde se encuentra la em-presa, en la forma de una visión general y continua, no sólo un análisis detallado y periódico de la industria a la que pertenece. Esto sólo es posi-ble con la participación de todos…

El estudio del medio es mucho más amplio y rico en variedad que las cin-co fuerzas que propone Porter… ¿Será posible el desarrollo de negocios en medios supuestamente adversos? Sí, tal como veremos en los capítulos siguientes, las empresas exitosas crean productos y abren mercados en un ciclo infinito.

CITA DE MAJLUF A JEFFREY PFEFFER

En un trabajo titulado “Evolución del pensamiento estratégico”, presen-tado en el XIX Taller de Ingeniería de Sistemas, el prestigiado Profesor de la Universidad Católica de Chile, Nicolás Majluf, cita al Profesor de Stanford, Jeffrey Pfeffer. “En un análisis muy provocativo, Pfeffer sos-tiene que si en 1972 se hubiese tratado de elegir las empresas en las que habría que invertir utilizando las recomendaciones que surgen del traba-jo de Porter, lo ideal habría sido elegir exactamente lo contrario de lo que el análisis Porteriano hubiese sugerido… Agrega que compañías como Wal-Mart, Southwest Airlines, Circuit Cities y otras, que tuvieron rentabilidades en torno al 20.000% entre 1972 y 1992, surgieron en in-dustrias caracterizadas por una competencia masiva, pérdidas horroro-sas, amplias quiebras, sin tecnología exclusiva o protección de patentes, con una amplia gama de sustitutos y con barreras de entrada práctica-


mente inexistentes. Su respuesta es que la ventaja competitiva surge de la gente. Lo que hace la diferencia es la organización, sus empleados y las buenas prácticas de trabajo”.

LAS EMPRESAS EXITOSAS ABREN CAMINOS

Estos comentarios coinciden con mi experiencia como consultor de mu-chas empresas. Las empresas exitosas abren nuevos caminos. En todos los casos expuestos en el libro, se pueden apreciar otros componentes: creatividad, visión compartida, idealización, etc… en ninguno se llegó a algo coherente desde un análisis minucioso de la industria.

En el análisis estratégico tradicional, la idea de la industria como unidad mínima surge de un criterio de masificación y de estructuración típica de la visión mecanicista. Esto da origen a la tentación de reglamentación porque se cae en buscar los “factores críticos del éxito”. Es decir, en un resultado típicamente deductivo, que pretende estructurar en pocas pala-bras las variables de rentabilidad de toda una industria. Precisamente deja afuera los casos especiales y creativos que hacen la diferencia en el me-diano plazo.

Es una aplicación a gran escala de la causa-efecto que surge de una cos-movisión mecanicista, como los modelos económicos de antaño.

La teoría de sistemas nos muestra que la unidad básica es la organización individual que colabora con otras organizaciones afines y muchos otros asociados para formar, naturalmente, una industria, en la forma de un tipo de trabajo de equipo interorganizacional. No se puede reglamentar ni es-tructurar mucho una industria porque se lograría el efecto contrario, su muerte. La industria es un fenómeno social como el mercado libre, puede ser apoyada con infraestructura y transparencia, nunca con intervención.

INDUSTRIA LIBRE Y TRANSPARENTE

Hay investigadores que concluyen que la intervención es una causa de éxito porque observan industrias exitosas con esa característica. Sin em-bargo, esas industrias llegaron a ser intervenidas después de ser exitosas gracias a la libertad, transparencia y autonomía de las empresas.

Las mayoría de las empresas no buscan ser líderes

Tal parece que la planificación tradicional estuviera hecha para un peque-ño grupo de grandes empresas muy visibles y que luchan entre sí para ser dueñas de una mayor porción del mercado.

La inmensa mayoría de las empresas no son líderes de ningún sector es-pecífico y… tampoco están interesadas en serlo. En cualquier mercado nacional es perfectamente posible que antes de hacerse visibles, más del 99,9% de las empresas puedan crecer tranquilamente cinco o diez veces

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sin afectar a empresas afines. Es más, si el mercado nacional queda pe-queño, se puede exportar a… todo el mundo. Aún así, todos los días sur-gen productos y servicios que abren nuevos mercados a nivel local.

Los objetivos son resultados deseables, no fijos

En la planificación tradicional pareciera que un objetivo “deseado” se transforma por arte de magia en un conjunto de pasos estructurados a través de los cuales, supuestamente, se realizaría.

Simplemente, la planificación tradicional no contempla la incertidumbre.

Es el mismo error que se comete a nivel social, por ejemplo, cuando se pretende reducir drásticamente los accidentes de tránsito, un objetivo de-seable, con unas pocas medidas estructuradas provenientes de la autori-dad.

Como si las personas fuésemos máquinas…

En los siguientes capítulos veremos cómo se puede considerar la incerti-dumbre en un proceso de planificación.

Lenguaje militar clásico

La planificación tradicional tiende a ver la estrategia como una guerra donde hay enemigos que derrotar: los competidores, un “mapa estratégi-co” y “posiciones” que se defienden o atacan. Se siguen dichos como es-tos: “cuando pueden, te hacen perder” o, “el que quiera ganar, lo hace venciendo al otro”.

El lenguaje está de acuerdo con los principios de la guerra aportados por el general prusiano Karl Von Clausewitz (Sobre la Guerra, 1832). Es una visión confrontacional del mundo de los negocios.

Gran parte del lenguaje de la planificación tradicional proviene directa-mente del estudio de la guerra: estrategia, táctica, posición, defensa, ata-que por los flancos, nichos, ganar, perder, etc… incluso hay libros de “administración” que se guían por las técnicas militares… del siglo pasa-do.

Algunos comunicadores en temas de la administración, sin quererlo, crean un ambiente artificialmente nervioso al utilizar gestos y palabras confron-tacionales respecto a la competencia —entendiendo por tales a empresas afines que proveen productos similares—.

Olvidan, o desconocen, que la raíz latina de competir es correr juntos, en el sentido de colaborar, compartir y disfrutar lo que se hace. La organiza-ción es un bien social, útil a la comunidad y alineado con el bien común.


En consecuencia, el lenguaje que debiera prevalecer es el de los sistemas sociales…

JUEGOS DE GUERRA

Ya en el extremo de considerar a la empresa como una máquina y al mercado como un campo de batalla, existen los “juegos de guerra”, son diferentes versiones de simuladores computacionales que supuestamente reproducen las batallas de los negocios. Ahí los ejecutivos aprenden a eliminar la competencia, ganar posiciones, aplicar tácticas mortíferas y… perder la salud física y ética.

Separación artificial de la reflexión y acción

Una importante consecuencia de separar el pensamiento del cuerpo, de acuerdo con los principios de Descartes, es que muchas propuestas here-dadas de la Era Industrial, como la planificación tradicional, tienden a separar la reflexión de la acción.

En la empresa, los trabajadores solo operan, no piensan, aplican directa-mente lo que tienen internalizado como resultado de un supuesto “adies-tramiento”. Claro, dicen los expertos, no se puede pensar y trabajar a la vez.

Se nos ha dicho que dejemos períodos de tiempo destinados exclusiva-mente a la reflexión y no a cada instante, ya que serían un obstáculo para la operación. De ahí al extremo a que hemos llegado hay un solo paso: reflexionan personas distintas a las que operan.

Una nueva propuesta debe volver a unir las partes dispersas. Es decir, planifican y operan las mismas personas, al mismo tiempo que hacen su trabajo. Aunque ocasionalmente se detienen para reflexionar en conjunto.

El predominio del análisis

Veremos ahora la técnica de análisis aplicada a la organización, en la forma del paradigma reactivo.

¿QUÉ ES UN PARADIGMA?

Un paradigma es un conjunto de normas y prejuicios a través de los cua-les vemos la realidad, suponiendo que existe una realidad objetiva. Este paradigma o “filtro” no es malo en sí, es más, necesitamos de los para-digmas para poder sobrevivir, de otra forma no seríamos capaces de pro-cesar toda la información que recibimos. Para efectos de este análisis consideraremos la palabra paradigma como sinónimo de cosmovisión, en el sentido de una forma particular de ver la realidad.

El paradigma reactivo, tal como vemos en la figura 1-1, se caracteriza por un estudio de la organización basado en análisis, esto es, descomponer o

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desmenuzar un sistema para determinar su funcionamiento. Por ejemplo, si se trata de un motor, lograremos conocerlo bien y probablemente opti-mizarlo a niveles extraordinarios.

FIGURA 1-1. EL PARADIGMA REACTIVO

El análisis nos conduce al conocimiento. “Saber cómo” construir maqui-narias, extraer minerales, explotar bosques, capturar peces o levantar di-ques, ha sido la base de la carrera industrial y del crecimiento de las orga-nizaciones. También ha sido la base de las propuestas tipo causa-efecto, que funcionan bien en sistemas mecánicos, pero no en sistemas sociales.

En este esquema, la visión de la empresa durante el último siglo ha sido la de un organismo que funciona como una máquina. Es frecuente encontrar frases que aluden literalmente a ello: el cuerpo social, la dirección, el área pensante, el cerebro de la organización, la cabeza, los miembros, el orga-nismo público… Y, de fondo, existe la creencia que esos organismos fun-cionan como autómatas, es decir, como si fueran máquinas.

Como estamos inmersos en una estructura de dominación y sometimien-to, se produce un claro fenómeno homeostático, definido como el instinto de conservación del sistema, el cual provoca una fuerte resistencia al cambio, de ahí el nombre “reactivo”. En este caso, la atención está puesta en el pasado y reaccionamos para corregir un problema y, eventualmente, lo que parece ser la causa del problema.

En el paradigma reactivo, la estructura ha sido fuertemente jerarquizada, en particular, la toma de decisiones recae en la alta dirección y gran parte de los sistemas de información atienden esa realidad, generando flujos de información hacia los niveles superiores para que tomen decisiones sobre áreas dependientes.

El estilo de administración reactivo ayudó a la humanidad en un momento de su historia, pero ya pasaron las condiciones en que se inspiró: analfa-betismo masivo, falta de costumbre en actividades periódicas (ir a la ofi-cina, respetar horarios, realizar trabajo repetitivo, etc...), necesidad de la masificación para producir bienes baratos y otras.

Ya están las condiciones para cambiar… al paradigma participativo —lo veremos en el principio de síntesis del próximo capítulo—.

Análisis

Conocimiento

Crecimiento

Homeostasis

Organismo


El posicionamiento es relativo

En gran medida, la justificación del posicionamiento es porque nuestro cerebro se queda con la impresión y eso es muy difícil de cambiar.

Nuevamente podemos apreciar una orientación mecanicista, el cerebro no funciona de manera tan estructurada y es mucho más complejo que eso. Éxitos como el Grizly —alimentos salados— de Ambrosoli, las asesorías de IBM, la capacitación de Price Waterhouse, el conocido cambio de imagen de los productos japoneses y ahora, rápidamente, de los productos chinos, desmienten la rigidez del tipo de posicionamiento propuesto. Más que posicionamiento, lo que hacemos es definir la esencia de la organiza-ción a través de construir un sistema de diferenciación alrededor de una habilidad central —preferimos ese término antes que “competencia esen-cial”, el cual se confunde con “competir”—.

Sobre el funcionamiento del cerebro, hay varias citas al Neurólogo Anto-nio Damasio, en particular lo veremos en el “principio de emoción”, del siguiente capítulo.

Rigidez

Todos conocemos casos de planificadores que tratan de forzar la realidad para hacerla lo más parecida a los supuestos en que se basó la elaboración de un plan. En el fondo, luchan contra ella o simplemente la ignoran. El resultado de esto es que la empresa arriesga su viabilidad —entendida como sobrevivencia autónoma—.

Algunos elementos confabulan para incrementar la rigidez:

• Planes extensos en grandes manuales. • Se definen los objetivos como una proyección de la historia contable y

financiera. • Planificación hecha por los consultores, con escasa participación de los

interesados, se llega a un extremo tal que los consultores escriben los planes.

Una consecuencia de esta rigidez es la casi imposibilidad de mantener actualizado un plan tradicional, aunque exista la intención de hacerlo, tal como proponen algunos autores.

OPINIÓN DE UN PLANIFICADOR PROFESIONAL

Conocí un caso de planificación muy representativo. En una importante empresa de comunicaciones en Chile, invirtieron más de US$ 200.000 en una planificación contratada a una conocida consultora internacional. El proyecto duró varios meses y se entregaron super-

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manuales, a colores, grandes y bonitos, pero casi imposibles de actua-lizar por el cliente. El mismo planificador jefe me comentó que: “to-do esto es más que nada para justificar mi propia opinión, formada desde un principio”.

UNA CONFESIÓN PÚBLICA

Confieso públicamente haber sido partícipe de un proyecto de planifica-ción tradicional —a los 20 años, como analista de sistemas en una empresa pública— compartiendo esfuerzos de redacción de extensos manuales que fueron muy caros e inútiles.

Luego, de entre los proyectos de planificación que realicé, en ninguno resultaba aplicable el esquema clásico y cuando lo intenté resultó al-go forzado, así es que era necesario hacer adaptaciones.

Desde comienzos de los años 90, apliqué una variante de la planificación tradicional que comenzó a dar buenos resultados. Siempre fue útil pa-ra los clientes y en algunos casos los beneficios fueron espectacula-res. Esta fórmula derivó, poco a poco, hacia la planificación sistémi-ca…


CAPÍTULO 2


“Empecé a escribir este libro para proponer que la razón puede no ser tan pura como muchos suponemos (o deseamos), que emociones y sentimientos quizás no son para nada intrusos en el bastión racional: que acaso estén enmarañados en

sus redes para mal y para bien. Las estrategias racionales del ser humano, maduradas a lo largo de la evolución (y plasmadas en el individuo), no se

habrían desarrollado sin los mecanismos de regulación biológica, de los que son destacada expresión las emociones y los sentimientos”.

Antonio R. Damasio (en su libro “El error de Descartes”)

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INTRODUCCIÓN

La planificación sistémica es un proceso permanente, sistemático y entre-lazado con la operación de la empresa. Está destinado a mantener actuali-zado el plan de trabajo en la empresa, el que a su vez incluye un fondo de emoción y un primer plano con resultados visibles: misión, imagen de-seada, objetivos y programa de acción. El plan es la base para las decisio-nes del día a día, contiene la proyección de la empresa en un futuro su-puesto y representa el rendimiento mínimo que esperamos superar con las oportunidades que el medio ofrecerá.

Algunas precisiones:

• Por plan entendemos el resultado del proceso de planificación. • El rendimiento mínimo es lo que esperamos obtener o decidir en el

futuro observando desde nuestra perspectiva; en consecuencia, es un punto de referencia que nos permite contrastar las oportunidades que el medio nos ofrece.

Otra buena definición de planificación sería: ocuparse del futuro en lugar de preocuparse.

En la planificación sistémica, el sujeto de estudio es la organización, en el sentido de un sistema social, término genérico utilizado para referirnos a una empresa, corporación, universidad, colegio, grupo social, iglesia o cualquier otra institución.

El sistema social es un conjunto de personas. Aprende e incorpora la ne-cesaria variedad, flexibilidad, sorpresa e intuición propias de un sistema autónomo.

La planificación sistémica considera que una buena idea, tal vez aquélla que puede llevar muy lejos a la organización, puede surgir en cualquier momento y lugar, dentro o fuera de la empresa, ser concebida o recogida por cualquiera de sus integrantes, y …aceptada.

Así, el plan existe, pero queda en un segundo plano, lo importante es la persona que decide. Es como en el trabajo de equipo, ahí cualquiera de los integrantes del grupo detiene la producción. Lo mismo con el plan, lo seguimos, pero podemos dejarlo si encontramos una oportunidad mejor respecto a la misión en que estamos empeñados.

Como el trabajo de un artista

La planificación sistémica es como el trabajo de un artista, digamos… un pintor. Tal como el artista usa un caballete de tres pies, en la planificación

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sistémica tenemos tres pilares: teoría de sistemas, orientación al cliente y colaboración. Así como requiere ciertos materiales: tela, pinturas, pince-les, etc… en la planificación sistémica disponemos de un conjunto de principios: idealización, creatividad, participación, emoción, continuidad, incertidumbre, trabajo holístico y síntesis.

Es necesario que el artista domine alguna técnica que le permita saber cómo lograr un cuadro. La planificación sistémica es la técnica que nos permite obtener un plan.

El artista necesita saber qué pintar, la esencia del cuadro, tal como noso-tros buscamos la esencia de la organización.

El mismo cuadro tiene dos grandes componentes: el fondo y el primer plano. En la planificación sistémica el fondo es la emoción y el primer plano son los resultados visibles.

Para obtener el cuadro hay un proceso indivisible que incluye sentimien-tos, creatividad y mucho, mucho trabajo. Son los mismos componentes del proceso de planificación sistémica que reformulan infinitamente un plan.


PILARES DE LA PLANIFICACIÓN SISTÉMICA

La planificación sistémica tiene bases muy sólidas, se funda en tres pila-res: sistemas, clientes y colaboración. En otras palabras, se expresa a través del lenguaje de la teoría de sistemas, está centrada en el cliente y su dirección es la colaboración.

Son como los pies del caballete del pintor, flexibles y firmes a la vez.

Teoría de Sistemas

Prácticamente todas las ciencias no exactas —como la economía, la me-dicina, la sicología e, incluso, la física cuántica— están volviendo sus ojos hacia la teoría de sistemas. El motivo se encuentra en que ésta provee un conjunto de herramientas que nos ayuda a entender el mundo del que somos parte, en particular las interacciones entre las personas. La gestión de empresas se ve particularmente beneficiada porque también la base es… el conjunto de personas.

EL PENSAMIENTO SISTÉMICO

Peter M. Senge es Director de Pensamiento de Sistemas y Aprendizaje Organizacional de la Sloan School of Management del MIT. Consultor y educador. Veamos lo que dice en su conocido libro “La Quinta Discipli-na” respecto al pensamiento sistémico: “Se espesan las nubes, el cielo se oscurece, las hojas flamean, y sabemos que lloverá. También sabemos que después de la tormenta el agua de desagüe caerá en ríos y lagunas a kilómetros de distancia, y que el cielo estará despejado para mañana. Todos estos acontecimientos están distanciados en el espacio y en el tiempo, pero están todos conectados dentro del mismo patrón. Cada cual influye sobre el resto, y la influencia está habitualmente oculta. Sólo se comprende el sistema de la tormenta al contemplar el todo, no cada ele-mento individual”.

Agrega que: “Los negocios y otras empresas humanas también son sis-temas. También están ligados por tramas invisibles de actos interrelacio-nados, que a menudo tardan años en exhibir plenamente sus efectos mu-tuos. Como nosotros mismos formamos parte de esa urdiembre, es do-blemente difícil ver todo el patrón de cambio. Por el contrario, solemos concentrarnos en fotos instantáneas, en partes aisladas del sistema, y nos preguntamos por qué nuestros problemas más profundos nunca se re-suelven. El pensamiento sistémico es un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos y herramientas que se ha desarrollado en los últimos cin-cuenta años, para que los patrones totales resulten más claros, y para ayudarnos a modificarlos. Aunque las herramientas son nuevas, suponen una visión del mundo extremadamente intuitiva. Experimentos realiza-

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dos con niños demuestran que ellos aprenden rápidamente el pensamien-to sistémico”.

Luego concluye en que: “El pensamiento sistémico es la quinta discipli-na. Es la disciplina que integra las demás disciplinas, fusionándolas en un todo coherente de teoría y práctica. Les impide ser recursos separados o una última moda. Sin una orientación sistémica, no hay motivación pa-ra examinar como se interrelacionan las disciplinas. Al enfatizar cada una de las demás disciplinas, el pensamiento sistémico nos recuerda con-tinuamente que el todo puede superar la suma de las partes”. Las otras disciplinas a que se refiere Peter Senge son: dominio personal, modelos mentales, construcción de una visión compartida y aprendizaje en equi-po.

Visión de la empresa como un sistema social

La principal característica de un sistema social son las interacciones, lo que les suceda a unos afectará a los otros de una u otra manera… estamos más relacionados de lo que pensamos.

En un sistema social cada uno de sus elementos tiene un propósito inde-pendiente y tal vez diferente de los otros… de aquí la necesidad de nego-ciar y alinear intereses para lograr el propósito del conjunto. Al visualizar la empresa de esta forma, se entiende que la gerencia actúe para coordinar las interacciones, no para intervenir cada área a través de mandar y con-trolar, tal como se observa en la figura 2-1.

Se hace indispensable alinear, no supeditar, el interés personal con el in-terés de la organización. No se trata de producir y producir si mi capaci-dad de ventas es limitada, ni de vender lo que no tengo. La idea es buscar la armonía del conjunto.

El sistema social es un tipo de sistema viable. Entonces, comencemos por saber qué es un sistema viable para luego profundizar en las característi-cas específicas de los sistemas sociales.


FIGURA 2-1. VISIÓN DE LA EMPRESA COMO SISTEMA SOCIAL

¿Qué es un sistema viable?

La visión de la empresa como un sistema social surge de la simple obser-vación de la realidad, ¡cada uno de sus elementos son, finalmente, perso-nas! Desde el punto de vista de la teoría de sistemas, un sistema social es un tipo de sistema viable, es decir, un sistema capaz de sobrevivir de ma-nera autónoma.

Nombremos algunos ejemplos cercanos de sistemas viables: plantas, ani-males, una célula, el ser humano, el ecosistema de una zona específica, el mercado, un país, el club deportivo, la familia, la empresa, etc…

CLASIFICACIÓN DE SISTEMAS VIABLES

A mayor profundización, los sistemas viables podrían clasificarse en sis-temas sociales, sistemas biológicos, ecosistemas, etc…

También, un sistema viable es:

• Independiente y con límites claramente reconocibles, como la piel de los seres humanos.

• Indescriptible en su totalidad, porque siempre tenemos solamente una visión parcial de él. Es altamente complejo, a un punto tal que excede a nuestro conocimiento, como una caja negra de la cual tenemos un co-

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nocimiento parcial sobre la base de modelos y representaciones simpli-ficadas. Tiene infinito número de partes, algunas de las cuales son sub-sistemas estructurados, como el pago de remuneraciones o el registro de inventarios en una empresa.

• Impredecible, cualquier objetivo que emprendamos tiene mayor pro-babilidad de ocurrencia en la medida que nos esforzamos por cumplir un buen programa de acción. Es el caso del incremento de ventas, me-jora del clima laboral o aumento de la rentabilidad. Sólo podemos es-timar el comportamiento del sistema en términos de probabilidades, nunca hay certeza absoluta porque siempre está presente la incerti-dumbre.

• Homeostático, porque tiene alguna forma de “fuerza de conservación del sistema” a través de mecanismos que le hacen mantener su equili-brio, como las acciones que se realizan cuando el gasto está siendo ex-cesivo o se producen pérdidas.

• Abierto, significa que intercambia con el medio: energía, insumos, productos y sobre todo… información.

• Recursivo, las mismas características del sistema completo se encuen-tran en cualquiera de sus unidades. Es la aplicación de la descentrali-zación.

• Evolutivo, porque avanza siempre hacia niveles superiores de organi-zación. Posee mayor orden y da mejores respuestas a la complejidad del medio. Esto resulta paradójico porque recién hablamos de homeos-tasis, sin embargo en los sistemas viables existe complementariedad. Como es el caso de compañías muy antiguas cada vez más organizadas y efectivas —IBM, General Electric, Merck, Disney, Ambrosoli, etc…—.

• Orientado a las interacciones, al interior y exterior del sistema. Un efecto práctico es partir de la premisa de la inteligencia de cada ele-mento —como las células en un organismos o las personas en un sis-tema social—.

• Caótico, en el sentido de “inclasificable”, simplemente no se le pegan las etiquetas: puede ser muy innovador o muy conservador al mismo tiempo, altruista y ambicioso, … acepta y vive cómodamente con los contrastes. Posee un orden de nivel superior que resulta incomprensi-ble para el espectador.


LOS CONTRASTES EN LA ORGANIZACIÓN

Los contrastes son aplicables a toda situación dentro de la organización. Es posible manejar planes de corto y de largo plazo. Se puede ganar di-nero en el corto plazo, al mismo tiempo que la empresa se desarrolla en el largo plazo. Es perfectamente posible que la empresa luche por ser muy rentable mientras se esfuerza en potenciar sus valores y el apoyo social. No hay problema al buscar la esencia y aprovechar un negocio re-lacionado…

En la civilización occidental generalmente nos enfrentamos a la disyun-tiva de hacer esto o aquello, en gran medida como subproducto de las concepciones filosóficas redescubiertas en el Renacimiento y que prin-cipalmente provienen de Sócrates, Platón y Aristóteles —llamados la “banda de los tres” en ciertos círculos—. Hoy, se les crítica su visión mecanicista de la realidad —en gran medida proveniente de intentar aplicar a los sistemas sociales sus avanzados descubrimientos matemáti-cos— y la aplicación de las “verdades superiores” que pensaban haber descubierto —los sofistas las usaban con mucha habilidad para sorpren-der a sus interlocutores con una argumentación Lógica—. Ellos decían: “algo es o no es”. Nosotros decimos: “usted es de cierta forma o no es”, “somos personas de una sola palabra”, etc… Escapar de la disyuntiva no es hacer un poco de A y un poco de B, sino mucho de A y mucho de B.

EVITAR LA TIRANÍA DE LA DISYUNTIVA

James Collins y Jerry Porras —ambos con una importante experiencia práctica y distinguidos profesores de la Universidad de Stanford— han profundizado en este aspecto. Son autores del libro “Empresas que Per-duran”. De ahí la siguiente cita: “En lugar de atormentarse con la “tiran-ía de la disyuntiva”, las compañías visionarias se liberan con el “genio de la agregación”, la capacidad de adoptar ambos extremos de diversas dimensiones a un mismo tiempo. En vez de elegir entre A y B, encuen-tran la manera de quedarse con A y con B… No estamos hablando de equilibrar. “Equilibrar” implica ir al punto medio, ir a medias, partir la diferencia. Una compañía visionaria no trata de equilibrar el corto plazo con el largo plazo, por ejemplo. Lo que pretende es alcanzar gran pros-peridad tanto en el corto como en el largo plazo, las dos cosas a la vez”.

Características específicas de los sistemas sociales

Es un grupo organizado de seres humanos. Más preciso, es un conjunto de personas. Como una comunidad, una ciudad o… una organización.

Además de las características de un sistema viable, un sistema social:

• Posee “inteligencia social”, incomprensible para una persona indivi-dual, que le permite acceder a niveles superiores de organización. Así como en los organismos se da la evolución biológica entre generacio-

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nes de individuos. En un sistema social se da mayor organización gra-cias a las personas que van pasando y que transmiten su aprendizaje.

• Como está compuesto por seres humanos, el lenguaje para referirse a ellos cambia desde “miembros”, “personal”, “recursos humanos”, “mano de obra” y otros términos del mismo estilo, a “personas”, “inte-grantes de la organización”, “colaboradores” y otras palabras que refle-jan humanidad. Esto es importante, porque el lenguaje define a las per-sonas y organizaciones.

• Aprende, hasta llegar al nivel de adaptación de segundo orden —gran transformación interna— como cuando una empresa cambia drástica-mente su giro, ubicación o estructura interna por cambios en el entor-no.

• Puede sobrevivir en el tiempo. Teóricamente, los sistemas sociales tienen una extensión de “vida” infinita.

LAS ORGANIZACIONES MUEREN JÓVENES

Bien sabemos que las organizaciones mueren jóvenes. Como promedio, en Latinoamérica no sobreviven más allá de 12 años. Esto no es una ca-racterística intrínseca de la organización, tenemos ejemplos de empresas muy longevas, con edades de más de 100 años y totalmente saludables.

¿Por qué la mayoría muere tan luego? Una parte de la respuesta se puede encontrar en las causas mayores externas: como una guerra, disposicio-nes legales, un virus que afectó a toda la población u otros desastres na-turales. Otra parte de la respuesta se encuentra al interior de la organiza-ción, cuando está “enferma” y toma acciones autodestructivas, tales co-mo impedir la autonomía, limitar el aprendizaje o evitar la visión de fu-turo…

EMPRESAS QUE PERDURAN

Varias de las características de los sistemas sociales fueron estudiadas detenidamente por Collins y Porras en su libro “Empresas que Perdu-ran”. Ellos recorrieron la historia de un grupo de compañías “visiona-rias”, muy exitosas y con una edad media sobre los 80 años —3M, Ame-rican Express, Boeing, Citicorp, Ford, General Electric, Hewlett-Packard, IBM, Merck, Sony, Disney y otras—. Descubrieron que: “En los cursos de administración estratégica y empresariado, las facultades de administración de negocios enseñan la importancia de empezar ante todo con una buena idea y una estrategia bien desarrollada de producto y mercado, y después saltar por la “ventana de la oportunidad” antes que se cierre. Pero las personas que crearon las compañías visionarias no se comportaron en esa forma. En caso tras caso, sus actos contradicen las


teorías que se están enseñando en las facultades de administración de negocios”.

Agregan que: “Así, pues, temprano en nuestro proyecto tuvimos que re-chazar la gran idea o la estrategia brillante como explicaciones del éxito corporativo y considerar un nuevo punto de vista. Tuvimos que ponernos un nuevo lente y mirar el mundo hacia atrás. Tuvimos que dejar de ver la compañía como un vehículo para los productos, y ver los productos como un vehículo para la compañía. Tuvimos que reconocer la diferen-cia crucial entre dar la hora y construir relojes”.

Entonces, ya sabemos que la organización es un tipo de sistema social. De sus características específicas trata prácticamente todo el libro, en espe-cial, la de proyectar un destino mejor para sí misma y, en consecuencia, para la sociedad a la que sirve.

Puesto que los sistemas sociales están compuestos de personas, debemos trabajar en negociar y alinear intereses.

Alinear intereses

Primero, es conocer las motivaciones de las partes y después negociar, tácita o explícitamente, para lograr que los intereses apunten hacia el mismo lado que el de la organización. Ésta es una labor fundamental de los ejecutivos.

Ackoff dice que un ejecutivo lidera interacciones, porque debe preocu-parse que las diferentes piezas encajen bien entre sí, antes que del sobre-dimensionamiento de alguna de ellas. Es fácil darnos cuenta de esto: si contratáramos a los mejores futbolistas del mundo y los hiciéramos jugar juntos, lo más probable es que el rendimiento no fuera el óptimo. En la empresa, es característico otorgar incentivos de producción por cantidades de productos que en muchos casos se almacenan, en lugar de incentivar a producir sólo lo que se vende.

UN CASO TÍPICO DE EMPRESA INDUSTRIAL

En una importante organización observamos que el objetivo de la geren-cia de ventas era vender la mayor cantidad posible de productos, el de la gerencia de finanzas era rebajar el stock y el de la gerencia de produc-ción era ajustarse al programa anual. En todas las gerencias hay incenti-vos para cumplir esos objetivos contrapuestos, los cuales evidentemente generan conflictos…

Un diseño preliminar de incentivos podría ser: en la gerencia de ventas según una combinación de los productos más rentables y variedad, en la gerencia de finanzas según un esquema de factoring —consiste en obte-ner hoy en el banco el valor de los documentos por cobrar— y en la ge-rencia de producción según su contribución al cumplimiento de los des-

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pachos por ventas. Todo esto en armonía con los intereses de los pro-veedores y clientes.

Se logra alinear los intereses a través de un sistema de señales. La direc-ción tiene la responsabilidad de velar porque las señales que emite sean coherentes. Por ejemplo, si se declara el propósito de mantener la limpie-za, en lugar de la arenga o discursos, se debe establecer un sistema de señales: el ejemplo de la autoridad, depósitos limpios y cercanos para echar la basura, alguien encargado de la limpieza, etc… tal como ocurre, por ejemplo, en el Metro de Santiago, donde siempre está limpio gracias a un… sistema de señales.

EJEMPLO DE LOS MÉDICOS

Tomemos como ejemplo el caso de nuestra interacción con los médicos. Partiendo de la base que el objetivo de la sociedad es el bien común, nuestro negocio es estar sanos. ¿Y el de los médicos?… ¡el negocio de los médicos es que hayan muchos enfermos! No es culpa de los médicos, sino de las interacciones, mejor dicho, de los incentivos que otorga la sociedad. Un médico gana más en la medida que hay más enfermos…

Un esquema “bien alineado” sería aquel donde el negocio del médico es la salud y no la enfermedad, eso es alinear intereses, como en esta pro-puesta: paguemos a los médicos lo que hoy gastamos en prevenir y cu-rar enfermedades, agregando un cierto monto que considere el costo de oportunidad —lo que dejamos de percibir cuando estamos enfermos—. Sería un monto fijo y permanente, aunque no lo veamos, pero, ¡siempre que estemos sanos! Ahora bien, si tuviéramos algún trastorno de salud, el médico nos pagaría por cada hora que estuviéramos enfermos. De es-ta manera, el diseño del sistema haría que los mismos médicos motiva-ran la salud física y mental preventiva.

UN INCENTIVO EQUÍVOCO PARA LA SALUD

Reitero que la responsabilidad no es de los médicos —y lo mismo es válido en la mayoría de las profesiones— es más, muchos de ellos man-tienen su profesionalismo y amor al trabajo bien hecho a pesar de los in-centivos equívocos que otorga la sociedad.

EJEMPLOS DE INTERESES ALINEADOS EN SALUD

A propósito, una saludable costumbre de los emperadores chinos de hace más de dos mil años era pagar los sueldos a los médicos de la corte… solamente si la familia real estaba sana.

Actualmente todavía se aplica en Inglaterra un sistema donde hay un doctor en medicina general encargado de un sector con determinada can-tidad de personas, cada una de las cuales tiene una ficha. Para pagarle, el inspector cuenta solamente las fichas de las personas sanas…


CASO DE PLASTIMISA

En Plastimisa S.A., una empresa productora de mangas de plástico en La Ligua —120 kilómetros al norte de Santiago, Chile— ocurría una situa-ción típica en los departamentos de mantención: los intereses eran con-trapuestas. Por un lado, el interés de la organización es que las máquinas estén buenas y, por otro, el interés de los técnicos es que haya mucho trabajo para ellos y el máximo posible de horas extra, es decir… su in-terés pasa porque hayan muchas máquinas malas.

Se estableció entonces el siguiente sistema de señales: se tomó como ba-se el costo de la no producción por máquinas en mal estado, y se ofreció al grupo de siete técnicos ese monto para que lo repartieran, con lo cual su renta subiría en aproximadamente cinco veces… A condición que las máquinas estuvieran buenas, de lo contrario, se rebajaría del monto total cada hora de máquina detenida por fallas —según una valorización que dependía del tipo de máquina—.

Así, la nueva renta de los técnicos quedó oscilando entre esos dos valo-res, los intereses quedaron alineados porque para todos era conveniente que las máquinas estuviesen buenas y … la productividad aumentó.

Más tarde, fue necesario hacer algunos ajustes en el sistema para incor-porar al operario en la mantención de su máquina y evitar que los arre-glos fueran superficiales.

CASO DE CREAPLAST

En general, la mayor parte del pago a producción —o a trato, tanto pro-duce, tanto gana— cae en la categoría de intereses mejor alineados. Por ejemplo, en Viña del Mar la empresa Creaplast Ltda., dedicada a la pro-ducción de cortinas y otros productos de baño, cambió su sistema de pa-go desde renta fija a variable, más precisamente, por unidades buenas producidas. Adicionalmente, se implementó un descuento equivalente al valor de los materiales cuando el artículo tenía alguna falla. Los resulta-dos fueron que el rendimiento medio subió en un 80%, el índice de fallas es prácticamente cero y la renta de los operarios se incrementó en un 50%.

Casos en Xypost S.A.

Xypost es un correo privado, una empresa de servicios orientada al trasla-do de correspondencia. Su gerente es Ernesto Paredes. Veremos aquí dos casos sobre alineamiento de intereses.

El primero es una interesante negociación de intereses entre el gerente y uno de los mensajeros, éste tenía como sueño de su vida dejar de trabajar y vivir en alguna parte cerca del mar. Ernesto le dijo: “si deseas descansar tienes que juntar dinero, así es que te ofrezco el siguiente trato, trabaja

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mientras tanto conmigo y junta dinero hasta que puedas realizar tu sueño” el mensajero aceptó y hoy es el de mayor rendimiento en la empresa.

UN MENSAJERO CON INTERÉS EN EL OCIO

En un curso que Ernesto tomara conmigo en la Universidad de Viña del Mar, el grupo bromeaba sobre el fuerte interés del mensajero por el ocio… lo que le hacía ser el mejor trabajador.

Como enseñanza de este caso, es importante rescatar que el interés de las personas puede ser diferente al de la empresa, pero, al ser conocido por los ejecutivos se puede negociar y llegar a un buen acuerdo. Si la empre-sa fabrica zapatos, es perfectamente válido que no necesariamente todos sus integrantes van a vibrar con eso, pero sí puede ser el camino para cumplir sus propios sueños.

El segundo caso es en el servicio de mensajero corporativo. En esta uni-dad trabajan siete personas y su misión es ofrecer servicio de mensajero por hora a las empresas. En cierto momento, el servicio no generaba utili-dades y se pensaba eliminarlo, esto, porque existía cierta lentitud y apatía en la forma de otorgarlo. Por ejemplo, no obstante que la hora de entrada era a las 8:30 horas, el principal cliente recién comenzaba a solicitar aten-ciones después de las 9:30 horas y antes de esa hora los integrantes de la unidad sólo esperaban sentados alrededor de una mesa. Otro detalle: si no había dinero en caja chica para pagar los gastos de un servicio, el servicio no se realizaba. Cabe señalar que la renta de los mensajeros era fija.

En ese contexto, Ernesto, junto con la nueva persona a quién encargó la unidad, hizo algunos cambios substanciales sobre alineamiento de inter-eses:

• La renta de los mensajeros ya no es fija sino que por hora de atención. Un cliente puede solicitar específicamente a una persona.

Un caso curioso se produjo con el mensajero mejor pagado con el sistema de renta fija, quién pasó a tener la renta más baja en el nuevo sistema “a producción”.

• Se negoció con el cliente principal para darle prioridad en el servicio, con tal que la atención comenzara a las 8:30 horas (luego de cierta re-sistencia inicial, el cliente está agradecido porque esa y otras sugeren-cias le ayudaron a mejorar su propio funcionamiento).

• Formó un equipo de trabajo, de tal forma que todos colaboran entre sí para lograr el objetivo de dar excelente atención al cliente. Si alguien


falta, los otros asumen sus tareas. Si alguno requiere ayuda, los otros se la prestan.

Con la nueva forma de funcionamiento, en dos meses la unidad vende un 50% más que antes, se han incrementado substancialmente las rentas de los mensajeros, la satisfacción de los clientes va en aumento y el negocio se fortalece.

OTROS CAMBIOS EN EL SERVICIO

• La información sobre atenciones a los clientes y la renta de los men-sajeros puede ser consultada en línea. Todos saben operar el compu-tador y cuentan con el apoyo de procedimientos administrativos.

• Se eliminaron tiempos de espera en la oficina y el dinero para las atenciones se entrega una vez al día. Esto fue posible después de lo-grar dejar programados la tarde anterior los servicios del día siguien-te.

• La vestimenta es apropiada y se están cotizando uniformes. • Todo servicio se realiza. No obstante que se tomaron providencias,

en algunos casos se agota la caja de la unidad, ¿qué se hace?, los mismos mensajeros usan su dinero para los gastos de la atención —con reembolso al día siguiente— y, en situaciones especiales, se re-curre al mismo cliente para financiar los gastos.

La empresa alemana como ejemplo de sistema social

Tal vez el mejor exponente de la empresa como un sistema social bien integrado sea la empresa alemana, particularmente la mediana empresa, a la cual todos los empresarios se refieren con orgullo. Destaquemos dos de sus muchas conductas éticas:

• La ética del nicho de mercado, significa que tienen muy clara su mi-sión en la sociedad y generalmente son líderes en lo que hacen. Si se trata de fabricar resortes, ellos estarán en condiciones de proveer a Mercedes-Benz, BMW o Ford sin ningún problema, estableciendo con ellos las mejores relaciones posibles.

• La ética del compromiso social, los propietarios de empresas medianas gozan de prestigio y sus opiniones son escuchadas.

JUGGERNAUT, LA EMPRESA ALEMANA

Philip Glouchevitch, en su libro “Juggernaut, la empresa alemana”, di-ce: “La valoración de estos empresarios se refleja en que los directores de gran parte de las poderosas asociaciones industriales pertenecen a la mediana empresa. Estos organismos no existen para dar a sus miembros un pretexto para asistir a sus convenciones anuales en Montecarlo. Sus

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líderes se eligen democráticamente, y funcionan como un nexo determi-nante entre el mundo empresarial, el gobierno y los sindicatos… La em-presa alemana demuestra que es del todo posible competir en un merca-do difícil y abierto al tiempo que se mantiene un compromiso con la so-ciedad. De hecho, el ejercicio de la responsabilidad social contribuye en gran medida a que se ganen el respeto de los trabajadores”.

En resumen

Lo fundamental de un sistema social son las interacciones, lo que les su-ceda a unos afectará a los otros de una u otra manera… Un sistema social es: capaz de sobrevivir de manera autónoma, independiente y con límites claramente reconocibles, indescriptible en su totalidad, impredecible, homeostático, abierto, recursivo, evolutivo, caótico, puede vivir indefini-damente, posee inteligencia social y aprende.

Los ejecutivos deben alinear los intereses de las partes y del todo a través de un sistema de señales. Se busca la armonía del conjunto.

Orientación al cliente

La orientación al cliente significa reconocer que él es nuestro destinatario final, quien realmente nos provee de ingresos y a través del cual cumpli-mos nuestra misión en la sociedad: fabricar zapatos, hacer programas de computador o trasladar correspondencia. Significa conocer de verdad lo que el cliente quiere y no lo que es nuestro capricho proporcionar.

Para entender al cliente hay que estar a su lado y observarlo. Comprender su negocio y cómo podemos aportar a su misión. Así llegaremos a conversar en su idioma y conocer su necesidad…

EL CASO DE LAS EMPRESAS DE DIGITACIÓN

Por ejemplo, conocí a varias empresas de digitación de datos, en tarjetas perforadas, cintas u otros medios, que se aferraron irracionalmente a lo que consideraban su negocio… y quebraron. Simplemente omitieron que ya no había clientes con la necesidad que ellos sabían atender. Si hubie-ran tenido alguna orientación al cliente, habrían apreciado que: éste, ten-ía nuevas necesidades relacionadas con el procesamiento de datos que ellos podrían haber satisfecho…

Es destacable que algunas empresas de digitación se adaptaron y sobre-vivieron. Sin embargo, la mayoría de las nuevas necesidades relaciona-das con el procesamiento de datos fueron cubiertas por… nuevas empre-sas.

La orientación al cliente incluye a todos los clientes: actuales, los que deja-ron de comprarnos y los clientes potenciales, también conocidos como no


clientes. A propósito, ¿sabe con precisión por qué algunos clientes lo aban-donaron?, ¿cuántos son? y ¿cuál es el perfil de los clientes potenciales?…

➪ Este punto es un resumen de lo expuesto en la sección del mismo títu-lo en el libro “Reingeniería de negocios”.

Escala de satisfacción del cliente

El gráfico que se muestra en la figura 2-2, es una adaptación de un diagrama similar desarrollado en Japón por el Dr. Kano, investigador en el área de calidad total. Proporciona una visión de conjunto sobre la interacción de la organización con el cliente.

FIGURA 2-2. ESCALA DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

El eje vertical del gráfico representa el grado de satisfacción del cliente, desde insatisfecho en la parte inferior hasta deleitado en la parte superior, pasando por satisfecho a la altura del nivel cero. El eje horizontal representa la excelencia o calidad de la ejecución, baja hacia la izquierda y alta hacia la derecha, es el nivel de excelencia con que se realiza el trabajo en cualquiera de los tres tipos de rendimiento: básico, comparativo e innovativo.

En la figura 2-2 se puede apreciar que la línea de rendimiento básico (cali-dad) sólo llega hasta dejar satisfecho al cliente, con alta excelencia en la ejecución. A su vez, la línea de rendimiento comparativo sigue una distri-bución lineal, a mayor excelencia en la ejecución, logramos que el cliente

baja

Excelencia en la ejecución

Satisfacción del cliente+1 deleitado

-1 insatisfecho

RENDIMIENTO BÁSICO

RENDIMIENTO INNOVATIVO RENDIMIENTOCOMPARATIVO

0 satisfecho alta

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pase del nivel satisfecho a sentirse deleitado con nuestro producto. El nivel superior es el rendimiento innovativo. Obsérvese que comienza en un nivel por sobre la satisfacción del cliente, significa que llegamos rápidamente al nivel de tener clientes deleitados, con, relativamente, poco esfuerzo en la excelencia de la ejecución.

LA ORIENTACIÓN A… OTROS

El gráfico del Dr. Kano es tan interesante que se puede aplicar con los integrantes de la organización, incluso, he podido apreciar que sirve para repensar las interacciones personales: pareja, hijos, amigos, etc…

Lo recomendable para la organización es que se trabajen los tres tipos de rendimiento.

Rendimiento básico

Tiene que ver con eliminar la insatisfacción del cliente producto de la no satisfacción de las expectativas. Vale decir que en la medida que el pro-ducto o servicio hace lo que tiene que hacer, en tiempo y costos conveni-dos, reducimos los motivos de insatisfacción del cliente.

Es lo que denominamos calidad, un concepto relativo a las expectativas del cliente en un rango de precios generalmente aceptado. Por ejemplo, ¿qué tiene mayor calidad, un Mercedes-Benz o una pequeña camioneta?, depende de las expectativas… habiendo pagado US$ 100.000 por un Mercedes-Benz, si notamos una pequeña vibración al pasar los 150 Kiló-metros por hora, es posible que nos sintamos engañados. No obstante, podemos estar felices con el rendimiento de nuestra camioneta de US$ 7.000, que nos lleva a todas partes a razón de 25 kilómetros por cada litro de bencina.

Rendimiento comparativo

Surge de observar lo que está sucediendo en el medio, lo que hacen em-presas afines, proveedores, los mismos clientes y otros asociados. La fina-lidad es aplicar esas buenas ideas a la relación con nuestros clientes.

En este mundo de cambios rápidos, las organizaciones que no estén atentas a lo que sucede en el medio, pueden llegar a desaparecer del mercado.

¿Cómo establecer un sistema que permita recoger las mejores experiencias del medio? Es parte de la inteligencia colectiva, un conjunto de acciones, formales e informales, donde participan todas las personas de la organiza-ción, en:

• Visitar ferias y exposiciones relacionadas con el rubro. • Conversar con los proveedores.


• Escuchar a los clientes. • Leer libros, revistas técnicas y cualquier publicación sobre el tema. • Conocer cómo empresas afines satisfacen a sus clientes. • Leer las estadísticas y publicaciones abiertas de medios gubernamenta-

les: impuestos, importaciones, ventas, etc…

Rendimiento innovativo

Consiste en liderar las innovaciones en nuestro medio, anticiparnos a los requerimientos del cliente y ofrecer un poco más de lo que él espera.

El cliente valoriza tanto que pensemos en él, que lo agradecerá por sobre el costo de la eventual innovación y hasta es posible que nos perdone al-guna caída transitoria en el rendimiento básico. Recordemos la satisfac-ción que nos produce una regla en nuestra agenda, el envase de jugo con tapa, la botella con tapa rosca o la crema de afeitar junto con la máquina.

Si no le parece suficiente, observe la excitación de los niños con la lámina que viene en su paquete de papas fritas…

Debemos tener muy en claro que los beneficios de cualquier innovación son efímeros. Así es que nuestra búsqueda debe orientarse al establecimiento de un proceso permanente y regular de innovaciones. ¿Cómo lograrlo? A través del cambio interno permanente. Es un principio sistémico que para absorber el cambio externo debe producirse un cambio interno equivalente.

Planificación centrada en el cliente

La planificación sistémica está centrada en el cliente, esto implica un énfasis en resolver lo que el cliente quiere. Esto se aprecia mejor en la figura 2-3, la empresa atiende una necesidad de clientes de acuerdo con su habilidad central y hace uso de los insumos, servicios, infraestructura y otros recursos que el medio provee.

FIGURA 2-3. PLANIFICACIÓN CENTRADA EN EL CLIENTE

Proceso de transformación

de la organización

Proveedores Clientes

ServiciosInsumosInfraestructura, etc.

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Destaquemos esto, toda organización existe para atender clientes y hasta sus habilidades más profundas tienen que estar en relación con satisfacer a alguien. Esto no significa que el cliente sea más importante que los inte-grantes de la empresa, simplemente la empresa existe para cumplir una misión.

LA “TERAPIA CENTRADA EN EL CLIENTE”

Tomé el término “planificación centrada en el cliente” de la “terapia centrada en el cliente” del destacado sicólogo Carl Rogers, quien revolu-cionó la sicología con terapias centradas en la persona, humanistas, no invasivas.

ORIENTACIÓN EFECTIVA AL CLIENTE

Kenichi Ohmae, Director ejecutivo de la sede en Japón de la influyente empresa de consultoría McKinsey & Company —autor de best sellers en administración y seleccionado para escribir en el “Harvard Business Re-view”—, en su libro “El mundo sin fronteras”, dice: “Los enfrentamien-tos visibles entre compañías en el mercado —eso que algunos directivos a menudo califican como una estrategia— en realidad no son más que una pequeña fracción del conjunto estratégico. Como un iceberg, la ma-yor parte de la estrategia debe quedar sumergida, no estar a la vista. La parte visible puede dar lugar a una competencia a fuerzas iguales, pero la mayor parte se deja intencionalmente invisible, por debajo de la superfi-cie, ahí donde se crea el valor, donde se evita la competencia”.

Continua explicando que “Algunas veces no es posible evitar un enfren-tamiento directo con la competencia. El producto es el correcto, el rum-bo de la compañía es el correcto, la percepción del valor es el correcto y los directivos tienen que pelear el éxito frente a los competidores. Pero según mi experiencia, con demasiada frecuencia y buena voluntad los ejecutivos emprenden guerras competitivas pasadas de moda. Es un te-rreno que conocen. Saben como pelear. Se les hace mucho más difícil entender cómo una estrategia efectiva orientada al cliente podría haber evitado la batalla desde el principio”.

Agrega que “las realidades competitivas son aquellas contra las cuales se van a poner a prueba las estrategias y deben definirse en términos de los clientes. Las respuestas “golpe a golpe” ante lo que hace la competencia pueden resultar apropiadas pero en gran medida sólo son reactivas: vie-nen en segundo lugar después de la verdadera estrategia. Antes de po-nernos a prueba contra la competencia, nuestra estrategia debe implicar la determinación de crear valor para nuestros clientes. También debe implicar la determinación de evitar la competencia siempre que sea po-sible. Como lo señaló el gran filósofo Sun Tzu, 500 años antes de Cristo: en la guerra la estrategia más inteligente es aquella que nos permite al-canzar nuestros objetivos sin tener que pelear”.


CLIENTES INFORMADOS

A propósito, el gran mérito del desarrollo de Japón está en que sus ciu-dadanos son consumidores informados, educados y…muy exigentes. Es-to obligó a que las empresas se orientaran a la calidad.

LA CASA DE LA CALIDAD

Existe una técnica desarrollada en Japón cuyo objetivo es escuchar “La voz del cliente”. Se denomina “La casa de la calidad”, porque se forma más o menos la figura de una casa cuando se grafican y relacionan todos los factores relacionados con el interés específico de un cliente. En la ca-sa de la calidad se busca la armonía del conjunto.

En resumen La orientación al cliente significa reconocer que él es nuestro destinatario final, quien nos provee de ingresos y a través del cual cumplimos nuestra responsabilidad en la sociedad. Hablamos de una planificación centrada en el cliente, con énfasis en lo que el cliente quiere.

La orientación al cliente considera tres tipos de rendimiento, a todos ellos debemos prestar atención… y financiamiento equitativo. El rendimiento básico tiene que ver con satisfacer las expectativas del cliente, es lo que llamamos calidad. El rendimiento comparativo consiste en aplicar en la empresa las ideas que han dado buenos resultados en el medio, generadas en empresas afines, proveedores, los mismos clientes y otros asociados. El rendimiento innovativo significa generar internamente las innovacio-nes, es ofrecer al cliente más de lo que espera.

La colaboración

La planificación sistémica hace necesaria la visión de la empresa como un sistema social, lo cual conduce a trabajar en un contexto colaborativo, donde algunas características típicas de la organización son: humanidad, educación, viabilidad, participación, adaptación al cambio, estandariza-ción interna y externa, tecnología, mejoramiento continuo a través de las personas y buenas relaciones humanas.

En la colaboración entre las personas se da el liderazgo natural, aquel que surge de ayudar a que alguien logre lo que quiere.

La colaboración es uno de los más importantes reductores de la creciente complejidad que nos rodea. Desde un punto de vista sistémico, la colabo-ración es la principal fuente de sinergía en la empresa, entendiéndola co-mo una inversión en organización que conduce a mayores niveles de or-den.

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Un objetivo de planificación sistémica es que siempre quede algún bene-ficio y su aplicación no cause daño ni haga perder tiempo a la dirección de cualquier tipo de empresa.

Se podría calificar la propuesta como centrada en la persona, por el fuer-te énfasis en la humanización, la colaboración y la participación.

Durante el desarrollo del tema, veremos que la colaboración concuerda con el planteamiento de la mayoría de los autores modernos: Peter Senge, Humberto Maturana, Kenichi Ohmae, Tom Peters, Russell Ackoff, Ni-colás Majluf, Arnoldo Hax, James Collins, Jerry Porras, Frederick Har-mon, Garry Jacobs, William Ury, Peter Drucker y muchos otros.

Destaquemos que tanto Carl Rogers como Humberto Maturana —presentados en las referencias a continuación— coinciden en enseñarnos que la colaboración amplía la visión, abre la inteligencia, reconoce al ser humano y fomenta la creatividad.

CARL R. ROGERS

Rogers Dice: “Uno de los conceptos más revolucionarios que se des-prenden de nuestra experiencia clínica es el reconocimiento creciente de que la esencia más íntima de la naturaleza humana, los estratos más pro-fundos de su personalidad, la base de su “naturaleza animal” son positi-vos, es decir, básicamente socializados, orientados hacia el progreso, ra-cionales y realistas”.

HUMBERTO MATURANA

De Humberto Maturana —biólogo chileno, autor de conocidos libros y reconocido mundialmente por su “Biología del amor”— citaremos una posible aplicación en la administración de su pensamiento, presentada en el XIX Taller de Ingeniería de Sistemas por Juan Carlos Letelier, Genaro Pérez y Fernando Léniz. Su título es “Sistemas naturales y organizacio-nes humanas: Un enfoque desde la biología del conocer”. Dicen los au-tores: “Existen muchas teorías acerca de qué “es” y como funciona una empresa. Las empresas, en nuestra operación de distinción, poseen cua-tro objetos fundamentales en su estructura: el propósito, los procesos de transformación, las personas y las redes de conversación. Observemos que esta definición no contiene elementos como el capital o las relacio-nes de jerarquía. Pero lo más importante es que hace aparecer a las per-sonas como objetos esenciales de la empresa. Por lo anterior, la biología del conocer ilumina el ámbito de la empresa con dos luces muy podero-sas:

1. Se transforma en una herramienta útil para el diseño sistémico de las organizaciones al clarificar qué son los componentes y procesos de un sistema.


2. Muestra cómo se configura el objeto “persona”. Para entender esta configuración se usan argumentos de la biología, el origen del len-guaje, la plasticidad del sistema nervioso y la configuración de siste-mas llamada “redes de coordinaciones”… De aquí sacamos la afir-mación “las empresas tienen que ver con las personas” del ámbito de una trivialidad, implícitamente relacionada con el ámbito del bienes-tar del personal, para ponerla como aspecto central de una teoría de la gestión…”.

TOM PETERS

Tom Peters no requiere de mayor presentación, es mundialmente cono-cido desde la publicación de su libro “En busca de la excelencia”. Estu-vo en Chile a fines de 1996 para dictar el seminario “Realmente reinven-tando el management”. Veamos algunos de sus comentarios: “Que an-gustioso contraste existe entre la radiante inteligencia del niño y la débil mentalidad del adulto medio, afirmó una vez Sigmund Freud. Lamento decirlo, pero el reconocido sicólogo tenía mucha razón. En las socieda-des avanzadas, el conocimiento es la base de casi todo valor. Aquellas organizaciones que quieren volverse “intensivas en conocimiento” deben hacer una gran inversión en redes de capacitación y en sistemas…”. Después, sugiere que la clave está en la libre imaginación y que deber-íamos esforzarnos en contratar gente curiosa. Dice: “¿cómo detectar una persona curiosa? Fácil. Se trata de alguien que constantemente evitó se-guir la corriente: se tomó un año de licencia sin goce de sueldo para tra-bajar en una ciudad del interior, adoptó a las abejas como un hobby de por vida y separó dos meses al año para viajar al exterior…”.

WILLIAM URY

William Ury es otro experto mundial de primer nivel que también viajó a Chile a fines de 1996. Es experto en negociaciones y autor de varios li-bros que han sido best sellers. Me permito incluir algunos comentarios porque sus orientaciones para las negociaciones siguen un camino muy cercano a la búsqueda de ventajas competitivas de largo alcance. Dice Ury que en la negociación es fundamental escuchar y ponerse “al lado” —en el sentido de ponernos en su lugar y comprender sus motivacio-nes— de la otra persona, que debemos ser muy creativos para buscar una solución que deje realmente contentos a todas las partes, que la negocia-ción debe ser colaborativa y no competitiva, y que debemos aprender de cada negociación. Al respecto señala: “El 80% de la negociación es aprender, debemos estar atentos a las sorpresas, recordar que debemos rendir cuentas, concentrarnos en una habilidad a la vez y … mejorar continuamente”.

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En resumen La planificación sistémica ve a la empresa como un sistema social, lo cual conduce a trabajar en un contexto colaborativo. A su vez, la colaboración es la fuente del liderazgo y un importante reductor de complejidad.

La planificación sistémica está centrada en la persona, por el fuerte énfa-sis en la humanización, la colaboración y la participación.


PRINCIPIOS DE LA PLANIFICACIÓN SISTÉMICA

Hemos encontrado que la planificación sistémica tiene ocho principios fundamentales, divididos en cuatro pares:

• Idealización y creatividad, orientados hacia la concepción de una vi-sión, tal vez a partir de sueños difusos, la generación de problemas y muchas, muchas soluciones.

➪ Estos dos principios se encuentran desarrollados más extensamente en el capítulo primero del libro “Reingeniería de negocios”.

• Participación y emoción, incorporando a todas las personas de la em-presa y aprovechando nuestra característica innata de tomar decisiones con base en una unión indivisible de sentimientos y racionalidad.

• Continuidad e incertidumbre, siempre estamos planificando, es una realidad que debemos aceptar, aunque con la humildad de reconocer que cualquier objetivo es sólo un resultado probable.

• Trabajo holístico y síntesis, la planificación se lleva a cabo en todas partes a la vez, de manera desestructurada y observando el conjunto y su relación con el medio antes que las partes.

Conservando la comparación que hiciéramos al comienzo del capítulo, recordemos que estos principios son las herramientas del planificador, como los materiales de trabajo del pintor: tela, pinturas, pinceles, etc… Son indispensables para lograr un cuadro pero insuficientes. Se integran al trabajo del artista de tal forma que parecieran no existir, pero están ahí… igual que los principios de la planificación sistémica cuando están internalizados, realmente aprendidos, de tal forma que su influjo es in-consciente.

Principio de idealización

Durante el proceso de idealización dejamos volar nuestra imaginación, nos damos permiso para sentir nuestras emociones y concentrarnos en buscar lo que quisiéramos lograr, no lo que queremos evitar, indepen-diente de la realidad actual. Así obtenemos un ideal. Luego, en otro mo-mento, razonamos hasta “aterrizar” el ideal, buscando qué es realmente posible y realizable. Así llegamos a un ideal factible, resultado del proce-so de idealización.

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En la figura 2-4 podemos apreciar que ir desde el “ideal” hasta el “ideal factible” es apenas un paso. No obstante, si hubiéramos seguido el camino supuestamente “lógico”, que va desde la realidad actual hasta ese destino deseable, nos habríamos encontrado con múltiples obstáculos, todos ellos nada más que barreras mentales que, lo más probable, nos hubieran hecho desistir en el camino.

FIGURA 2-4. GRÁFICO SOBRE CONCEPCIÓN DE UN PROYECTO

Cuando el criterio es buscar lo deseable, se establece una clara dirección hacia un objetivo preciso. Al contrario, cuando buscamos eliminar lo in-deseable, tendemos a preservar lo existente, en una actitud de mantener un pasado glorioso. Con esta conducta daremos incontables vueltas y siempre regresaremos al punto de partida. De esta forma rompemos con el pensamiento clásico occidental de causa-efecto, donde la pregunta es ¿qué está malo?, justificando así diagnósticos llenos de obviedades ¡sí, efecti-vamente usted tiene problemas!, ¿cuáles?, los mismos que conocía antes del diagnóstico… Ahora la pregunta es ¿qué es lo que queremos? o ¿cuál es nuestro sueño?…

La idealización se aplica tanto a la visión del negocio como a los objeti-vos, proyectos y cualquier otro resultado del plan. Así, la planificación sistémica nos permite acceder al cumplimiento de nuestros sueños, a con-cretar nuestros anhelos.

Realidad actual

Ideal

IdealFactible


Ideal

Un ideal nace solamente de los sueños… personales o colectivos. No re-quiere ser factible, ni siquiera posible. Es nuestro sueño para la organiza-ción. Queremos tener el 90% del mercado, o que cada norteamericano tenga un automóvil, como decía Henry Ford, o que en cada supermercado se venda salmón en la misma forma y cantidad que el pollo, o llevar a cero el consumo de drogas …

REDISEÑAR LA EMPRESA

Supongamos que nuestra empresa fue destruida y que debemos redise-ñarla, ¿cómo lo hacemos?, ¿intentamos reconstruir lo que se perdió o aprovechamos esta oportunidad para diseñarla en función de nuestros sueños?, ¿qué haría usted?… El beneficio de replantear algo desde sus orígenes es tan grande que hoy es un elemento de diferenciación.

Ideal factible

El ideal factible surge de negociar con la realidad y proponer algo posi-ble para el futuro cercano. Aceptamos disminuir un poco nuestra preten-sión original, si corresponde, para lograr algo concreto. Entonces diremos que podemos obtener el 35% del mercado, construir un automóvil que puedan adquirir los trabajadores, comenzar a vender salmón en los su-permercados en diferentes presentaciones o reducir el consumo de droga en un 90%. Técnicamente, el ideal factible es una propuesta que recono-cemos como posible.

El caso de Dentcard

Dentcard, es una empresa dedicada a gestionar convenios de atención dental entre pacientes y dentistas. Siendo Gerardo Kanthak su Gerente General, definieron que la cantidad ideal de clientes eran dos millones de personas. De ese total estimaron que realmente podían llegar a vender su producto a 300.000 personas en aproximadamente 5 años, su ideal facti-ble.

➪ En el “principio de incertidumbre” hay algo más acerca de Gerardo Kanthak.

A la fecha del estudio Dentcard tenía sólo 9.000 clientes. En consecuen-cia, establecieron una atrevida campaña comercial destinada a incorporar alrededor de 5.000 nuevos clientes al mes, diseñaron los sistemas compu-tacionales con suficiente holgura como para absorber 300.000 clientes, flexibilizaron la estructura organizacional, incorporaron nuevos socios con experiencia en empresas de envergadura y consiguieron rápidamente el capital necesario para llegar al objetivo.

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A tres años de esas definiciones, el plan avanza según lo previsto y ellos mismos se sorprenden de su efectividad.

La realización de un ideal en Modella Ltda.

En Modella —una empresa del ámbito de la moda— requerían hacer el lanzamiento de su colección primavera-verano. Históricamente se había hecho de manera informal en el salón de un edificio de departamentos y con amigas modelando. Al aplicar la técnica, la pregunta fue: ¿cuál es el ideal?… A María Isabel y Francisco, los dueños, les brillaron los ojos de emoción y describieron cómo Realmente les gustaría: en el mejor hotel de Viña del Mar (Chile), con modelos profesionales, locución, música y ser-vicio del mejor nivel. Trescientas invitadas, muchos regalos, amplia co-bertura de la prensa especializada, etc… Al discutir sobre cómo llegar a ese ideal, descubrimos que era verdaderamente cercano y factible, incluso sin incurrir en demasiados costos.

¿Qué se logró finalmente? Prácticamente todo e incluso más, porque se contó con la ayuda de muchas personas, un subproducto típico de cuando alguien tiene un ideal factible.

➪ El caso de Modella está expuesto en detalle al final del siguiente capí-tulo.

¿Por qué no una meta más alta?

Si en Modella hubiesen proyectado su historia, a lo mejor se habrían con-formado con un salón algo más grande, otras amigas modelando y diez invitadas más que el año anterior…

Si en Dentcard hubieran seguido “el conducto regular”, esto es, una sim-ple proyección lineal de la realidad inicial, probablemente se habrían con-formado con un crecimiento de 10% al año y en los mismos cinco años podrían llegar a ser una empresa de 15.000 clientes, en lugar de 300.000.

En esa situación hipotética, podemos imaginar a los gerentes observando a otras empresas mayores en su mercado. Probablemente estarían justi-ficándose por no estar allí, diciéndose cosas como: Dentcard —o Modella, o cualquier otra empresa— es muy joven, no tiene dinero ni la experien-cia de ser grande, entre otras excusas.

Lo curioso de estas y otras experiencias, es que las personas trabajan, se afanan, alegran y sufren lo mismo para llegar hasta una meta cercana que a una lejana, aunque el desarrollo de la organización y la satisfacción final es diferente... ¿Qué limitaciones impiden alcanzar altas metas a las em-presas? En un ambiente típico donde se inventan todo tipo de objeciones para evitar realizar un sueño, la pregunta debiera ser: ¿Por qué no?…


En resumen El principio de idealización nos dice que debemos centrarnos en buscar lo que quisiéramos lograr, un ideal que nace de nuestros sueños, sin impor-tar que sea una fantasía. Una vez que tenemos el ideal, lo sometemos a un proceso de racionalización para apreciar qué puede ser realizable, así ob-tenemos un ideal factible, nuestra herramienta de trabajo.

La técnica puede aplicarse a casi cualquier elemento del plan.

Es destacable que el esfuerzo necesario para llegar hasta un ideal factible es casi el mismo que se requiere para alcanzar una meta cercana, con una gran diferencia en el desarrollo de la organización y la satisfacción de sus integrantes.

Principio de creatividad

La finalidad de la creatividad es solucionar problemas bien planteados —como el ideal factible del principio de idealización—. Sabemos que po-demos llegar, pero ignoramos exactamente cómo hacerlo.

La creatividad nos ayuda a resolver cómo llegar al destino deseado.

Se produce aquí un fenómeno muy especial: toda vez que tenemos una meta, se provoca una tensión creativa entre la situación actual y esa meta. La tensión creativa es el conflicto que se produce cuando uno está en una parte pero quisiera estar en otra. Mientras esos puntos estén separados el conflicto continúa: debemos tratar de llegar a la meta u olvidarnos de ella.

SALVADOR DALÍ

“Hay que provocar sistemáticamente confusión. Esto da rienda suelta a la creatividad. Todo lo que es contradictorio da lugar a la vida”.

Destaquemos este aspecto: la existencia de una distancia entre lo que quiero y lo que tengo es un conflicto que nuestro cerebro, en forma natu-ral, hace lo posible por corregir, de ahí surgen muchas ideas. En la plani-ficación sistémica simplemente aprovechamos esa característica humana.

La creatividad es una de las cualidades más típicamente humanas y, por ende, fruto de profunda motivación para todas las personas. La creatividad está siempre presente en las personas, no se atrofia ni disminuye, pero un medio confrontacional la inhibe. Una vez que damos paso a la participación, especialmente apoyada por las habilidades de anticipación y voluntad, ten-dremos un torrente de creatividad que puede ser orientado a generar muchas innovaciones útiles para la organización y sus clientes.

¿Cómo fomentar la creatividad en la organización?

Algunas medidas destinadas a desarrollar la creatividad pueden ser:

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• Charlas, videos, ejercicios, etc… • Fomentar un ambiente libre de agresión. • Instaurar un estilo de administración donde se respete la autonomía y se

fomente la responsabilidad personal. • Diseñar incentivos directamente relacionados con la mayor productividad

de la innovación. • Establecer una reunión semanal breve de los integrantes de un equipo

para hacer tormentas de ideas. • Crear procedimientos para hacer el seguimiento de todo proyecto en de-

sarrollo. • Fomentar la participación del cliente a través de prototipos de produc-

tos, reuniones informativas, circulares y otros medios. Un efecto se-cundario es que aumenta su nivel de compromiso.

• Destinar a las mejores personas a escuchar y resolver rápidamente las quejas de los clientes. Es un medio gratuito y tremendamente efectivo para producir innovaciones. Sería muy bueno considerar que cada que-ja es oro.

¿IR A LA OPERACIÓN DIRECTA?

A propósito, recientemente el gerente general de Xypost —vimos el caso en el punto sobre teoría de sistemas— se instaló durante algunas sema-nas en la recepción de la empresa y se dedicó personalmente a contestar el teléfono y recibir las visitas. Lo encontró tan fundamental —después que resolvió inmediatamente varios problemas de clientes— que decidió hacerlo periódicamente y lograr aprendizaje mutuo con la persona en-cargada.

COMENTARIOS DE MINTZBERG

Henry Mintzberg, en su libro “El auge y caída de la planificación es-tratégica”, dice: “La creatividad, por su naturaleza misma, crea categor-ías o reordena las ya establecidas. Es por eso que una planificación for-mal no puede ni ofrecer creatividad ni manejarla cuando aparece a través de otros medios”.

EL NEW YORK SUN A UN CENTAVO

A propósito de creatividad, cuenta Alvin Toffler, que en el año 1833 Nueva York tenía una población de 218.000 habitantes, que el sueldo medio de un trabajador típico era de 75 centavos por día y que el diario con mayor tirada llegaba sólo a 4.500 ejemplares, a un valor de seis cen-tavos la unidad. En ese contexto, Benjamín Day, un impresor de 23 años, cambió la historia de los medios de comunicación. A partir de una apuesta, el 3 de septiembre de 1833 lanzó el “New York Sun” y lo ven-


dió a un centavo el ejemplar empleando como medio una horda de niños que lo ofrecían en todas las calles. Al cabo de pocos meses ya vendía 20.000 ejemplares por día y disponía de la tecnología de impresión más avanzada: una prensa accionada por vapor.

Medios principales para el cambio

Con base en muchos proyectos reales, hemos observado líneas de solu-ciones que tienden a repetirse una y otra vez, así es que los denominamos: “medios principales para el cambio”: personas, procesos, tecnología y organización.

Con una advertencia: ¡pueden haber otros medios que no hayamos con-templado! No es la intención establecer una receta ni caer en la “trampa de la inteligencia”, es decir, creer que el éxito pasado garantiza el éxito futuro.

• Personas: Con educación, colaboración, motivación, búsqueda de in-tereses personales, autonomía, disciplina, trabajo de equipo, incentivos y otras herramientas de participación, es posible potenciar a las perso-nas y lograr así aumentos espectaculares en la productividad individual y de la organización.

• Procesos del negocio: es un conjunto de actividades que satisface un requerimiento de cliente. La propuesta revolucionaria es repensar el proceso y preguntarse algunas cosas: ¿debe existir el proceso? ¿Se puede externalizar? ¿Es posible aplicar generalización?

¿QUÉ ES GENERALIZACIÓN?

La generalización consiste en desmantelar la estructura especializada del proceso, es decir, diferentes actividades que realizan distintas personas, y cambiarla por un nuevo esquema donde una o un grupo de personas realizan o se responsabilizan por todas las actividades del proceso.

• Organización: es la estructura de la empresa, una combinación única de funciones, procesos, territorialidad y productos. También tiene que contemplar los contrastes respecto a: centralización y descentraliza-ción, cambio y control, servicios internos y externalización, especiali-zación y generalización, entre otros.

• Tecnología: es un medio tan importante que en ciertos círculos ha lle-gado a transformarse casi en un dogma, prácticamente la única opción para la invención. La tecnología es importante y se puede aplicar a casi todo ámbito de nuestra vida: comunicaciones, transporte, almacena-miento, construcción, etc... con resultados revolucionarios cuando va

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acompañada de avances en los otros medios. Sin embargo, también es posible lograr avances espectaculares sin recurrir totalmente a ella, como a través del desarrollo de las personas, la generalización de pro-cesos, just-in-time, kanban, rediseño organizacional y muchas otras posibilidades.

En la mayoría de los casos se obtiene una solución combinada entre dife-rentes medios, generalmente con énfasis hacia alguno de ellos.

RESORTES DEL CAMBIO…

En el libro “El cambio óptimo”, de The Price Waterhouse Change Inte-gration Team, los autores se refieren casi a los mismos “resortes del cambio”: mercados y clientes, productos y servicios, procesos, personal, estructura e instalaciones, y tecnologías. Los dos primeros son parte de todo estudio sobre definición del negocio, los siguientes son práctica-mente los mismos “medios principales para el cambio”. Dicen los auto-res: “los cambios necesarios para llevar a su organización hacia lo que usted ve como un futuro más vigoroso, seguramente conllevarán cam-bios en todas las áreas mencionadas anteriormente. Así sucede en las compañías más sanas. La necesidad de cambiar no es necesariamente un signo de mala salud empresarial. En cambio, el estancamiento sí es inva-riablemente una mala señal”.

LAS PERSONAS PRIMERO

Mencionamos a las personas primero, porque en un ambiente de partici-pación, las mismas personas buscan el apoyo necesario en procesos, tec-nología o rediseño organizacional.

En resumen La creatividad se gatilla cuando existe un problema bien planteado. Ese enunciado es vital, porque provoca una tensión creativa entre la situación actual y el problema. Nuestro cerebro no descansa hasta dar con las solu-ciones.

La creatividad es una cualidad profundamente humana y se desencadena en un ambiente colaborativo. En la organización podemos fomentarla de múltiples maneras: charlas, videos, encuentros, participación, autonomía, incentivos, interacción con el medio, etc…

Dentro de la organización, típicamente los proyectos siguen líneas de so-luciones que denominamos “medios principales para el cambio”: perso-nas, procesos, tecnología y organización.


Principio de participación

Podemos asegurar que en la planificación sistémica, el proceso de planifi-car es más importante que el plan en sí, por los efectos que tiene sobre la motivación y el compromiso. Veremos que el plan se ocupará para algu-nas decisiones, otras serán tomadas según la realidad del entorno y del momento, aunque contradigan el plan.

Si la planificación es verdaderamente participativa, lo más probable es que genere un importante incremento en la motivación de las personas que, inexorablemente, incrementará la productividad… Otro efecto igualmente probable es el trabajo en equipo.

COMO EL JUEGO DE LOS NIÑOS

Es como en el juego de los niños, donde la motivación no está en ganar sino en jugar. Les interesa ganar, pero jugar es el principal beneficio. Si no, observe la desilusión de un niño a quien su padre, en lugar de ayu-darle, le elevó el volantín —o cometa—. Es una sensación similar a la que tienen los jugadores de un equipo de fútbol que ganó porque el otro club no se presentó.

Tal como Don Quijote le explicaba a Sancho: “la felicidad está entre po-sada y posada”.

¿Qué significa participación? Simplemente que todos en la empresa to-man decisiones y aportan a la actualización del plan.

La participación lleva implícita una autoaceptación del cambio. Vamos aceptando poco a poco una modificación de nuestro entorno que nosotros mismos estamos provocando… gracias a compartir la toma de decisiones —un nivel más arriba que sólo informar una decisión— es sabido que en la medida que los mismos interesados generen e implementen ideas, las sentirán como propias.

La real participación exige mucha humildad de la gerencia, porque tiene que ceder privilegios y cuotas de poder. Probablemente ese es el principal escollo.

La participación es de índole sistémica, tiene que ver con las interacciones entre los integrantes de la empresa y con negociar sus respectivos inter-eses.

Sin embargo, hay un riesgo… ¿no será peligroso que todos en la empresa conozcan el plan?…

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¿Facilitar la copia?

El secreto que debería guardarse sobre los planes es un mito que hoy no tiene mayor validez. Es más, si hay alguien interesado en copiar lo que hacemos, significa que vamos por muy buen camino, porque estamos aplicando “la mejor práctica” —tomando prestado el concepto “best prac-tice” del benchmarking—.

Entonces, podríamos facilitar la copia y observar los resultados, porque las conclusiones del copiador nos ayudarán más a nosotros que a él, a través de permitirnos perfeccionar nuestros planes y procedimientos. Ca-da plan sirve sólo a la empresa, recordemos que ella es única e irrepetible.

Además, ya sabemos que toda copia del plan está obsoleta desde el prin-cipio, porque cuando el copiador logra implementarla nosotros ya hemos alcanzado otro nivel. También sabemos que el plan es sólo una guía gene-ral, porque siempre surgirán mejores oportunidades o el medio nos im-pondrá cambios.

Entonces, nos protegemos de la copia con la actualización permanente del plan, con la participación de las personas que día a día toman mejores caminos que los indicados en el plan y con el fomento a la innovación.

EVITAR EL OSCURANTISMO

En una simple evaluación costo-beneficio, es más conveniente una alta participación de los integrantes de la organización que el eventual per-juicio de que nos copien. De esta forma, pierde sentido el oscurantismo al interior de la organización.

Me refiero a planes y procedimientos, no es el caso de fórmulas o proce-sos que siguen las normas de la propiedad intelectual.

Si facilitamos la copia, también podemos pedir una actitud recíproca. Es lo que se logra en los grupos de benchmarking, donde se identifican “centros de excelencia”, lugares donde se desarrollan las mejores prácti-cas, para adaptarlas a otras organizaciones.

Retroalimentación en la planificación

En el punto anterior afirmamos que puede ser una ventaja el que nos co-pien, porque cuando alguien lo consigue, nosotros ya hemos alcanzado otro nivel, pero esto sólo es posible si aprovechamos la retroalimentación natural con todas las personas de la organización. En otras palabras: la ventaja de la retroalimentación consiste en que el plan prácticamente “se mantiene solo”, a través de la apertura de canales para la participación de las personas.


Retroalimentación es un concepto tomado de la teoría de sistemas. Post-ula que un mensaje enviado por un emisor a un receptor, provocará en éste algún tipo de respuesta que cambiará la conducta del emisor. Por ejemplo, cuando en un curso el profesor repite el mismo discurso de siempre, con los alumnos en silencio y en un ambiente coercitivo que inhibe cualquier innovación, no hay retroalimentación. Sin embargo, cuando el profesor expone su tema sometiéndolo a la consideración de sus alumnos para lograr pasar el “examen del sentido común”, puede ocurrir que las observaciones de los participantes, discutidas en el grupo, signifi-quen aportes que van a enriquecer la “materia en estudio”, ya no “el tema del profesor”, porque de hecho éste no sabe cuál es la dirección que se-guirá el proceso.

¿Cómo establecer canales de retroalimentación en la organización? Algo de historia puede ayudar: heredamos de la era industrial un tipo de rela-ción fuertemente jerarquizada y de una sola dirección, hacia abajo, en la cual “el patrón dice lo que se hace y los empleados obedecen”. Es indis-pensable disponer hoy de nuevas interacciones: hacia arriba, siguiendo en reversa la vía jerárquica y, hacia el lado, estableciendo un tipo de in-teracción horizontal donde se logre coordinación.

MI TESTIMONIO COMO RELATOR

Tal vez mi testimonio ayude a entender mejor el concepto: como rela-tor, siempre que se acerca el comienzo de algún seminario me siento muy excitado, imagino que es debido a la “emoción de la aventura”, porque sé cómo comienza la tarea, pero ignoro en qué terminará… Ge-neralmente la retroalimentación es tan fuerte que me significa modificar profundamente la extensión, el contenido y la forma del curso. En algu-nas oportunidades decido no volver a dictar el seminario o no dictar ningún seminario durante el tiempo que necesito para asimilar la infor-mación recogida y modificar mi conducta. Entonces, a partir de lo aprendido durante el transcurso del seminario, sé que se van a producir cambios en mí, pero ¡ignoro su dirección!… ¿cómo no considerar a todo esto una bonita aventura de la vida?

CASO DE SOUTHWEST

Veamos un caso sorprendentemente conocido: la compañía de aviación Southwest —es referenciado en gran parte de la bibliografía citada: en las Revistas Gestión, Adistra News y América Economía, así como por Tom Peters, Nicolás Majluf y otros autores—. Llama la atención por el alto grado de participación de las personas. En la Revista Adistra News se dice: “Los clientes le dan un gran valor a las salidas frecuentes de Southwest, como también a su servicio a tiempo, a los empleados amis-tosos y a sus muy bajas tarifas. La gerencia de Southwest sabe esto por-que su principal unidad de estudio de mercado, sus 14.000 empleados,

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están en contacto con los clientes a diario, e informan de sus hallazgos a la gerencia. Además, las mediciones de desempeño de la Administra-ción de la Aviación Federal muestran que la Southwest, de entre las principales aerolíneas, normalmente logra el más alto nivel de llegadas a la hora, el menor número de quejas, y la menor cantidad de reclamos por pérdida de equipaje, por cada mil pasajeros”.

A su vez, Tom Peters, en su libro “En busca del ¡Uauu!”, dice: “South-west Airlines le lleva tanta ventaja a su competencia, que ya no parece justo. Sus costos son mucho más bajos. Su joven flota de aviones realiza más vuelos que otros transportes. Los sueldos son más altos, pero la productividad todavía es más alta… fue calificada como la línea aérea más segura durante los últimos veinte años. ¿Cuál es el secreto? El es-quema general es muy simple, incluso elegante (solo viajes cortos, no hay transbordo de equipaje, los asientos no son numerados, no se sirven comidas a bordo, la empresa tiene un solo tipo de aviones, etc…). Pero hay algo más: Southwest tiene alma. O, como dice su fabuloso director ejecutivo, Herb Kelleher: “No solo hemos definido nuestro lugar en el mercado, sino también nuestra personalidad. Tratamos de divertir, sor-prender y entretener”…

Kelleher critica agriamente a los directores ejecutivos que pertenecen a varios directorios distintos y que viven reuniéndose entre ellos, insiste en que se nutre estando cerca de la gente de Southwest… el postulante a Southwest es sometido a un intenso proceso de selección, que incluye por lo menos media docena de entrevistas. Pero nadie le tomará un test sicológico… dicen: buscamos sentido del humor, personas excelentes en todo lo que hacen y que sepan trabajar en equipo. No nos importa mucho la formación y la experiencia… lo que contratamos son las actitudes”.

Credibilidad

El principio de participación carece de sentido sin la credibilidad. Si el plan nace en un contexto de confianza, será creíble y las personas se com-prometerán, de lo contrario, es posible que hacerlo sólo sea una pérdida de tiempo.

Es lo que sucede en empresas que han implementado varios programas —de calidad, comunicación interpersonal, trabajo de equipo, etc…— con escaso resultado. ¿Cuál cree usted que será la expectativa respecto al si-guiente programa? ¿Y si justamente queremos iniciar el proceso de plani-ficación sistémica? En este caso, antes de intentarlo es indispensable tra-bajar muy duro en recuperar la credibilidad…

Las personas de la organización “recuerdan y anticipan”. Recuerdan las experiencias anteriores, tienen patrones formados sobre los resultados de muchas políticas y son muy dependientes de las primeras impresiones. Anticipan en cuanto a que las nuevas propuestas de la gerencia van a pa-


sar por el filtro de esos recuerdos y se formarán expectativas sobre los resultados.

EL APORTE DE ROBERT LUCAS

La credibilidad también es la base de la teoría de las expectativas racio-nales, del Premio Nobel de Economía 1995, Robert Lucas, un académi-co que revolucionó totalmente las concepciones macroeconómicas vi-gentes a la fecha. Es tal su impacto que se le llega a comparar con Adam Smith, Milton Friedman, y todos los grandes precursores del estudio de la economía. Se refiere a que diversos agentes tienen diferente informa-ción y actúan en base a ella para tomar sus decisiones frente a cada si-tuación.

Tal vez podríamos sintetizar el aporte de Lucas diciendo que sus formu-laciones toman en cuenta al ser humano, en particular, sus intuiciones, reflejadas en la forma de expectativas racionales, en actuar según lo que creen que sucederá y no de acuerdo con los modelos estructurados y me-canicistas de antaño basados en causa-efecto.

En un artículo de “El Mercurio”, Arturo Fontaine Talavera se refiere a él en los siguientes términos: “Lo que da al pensamiento de Lucas su pro-fundidad es esta apuesta que hace una y otra vez por la capacidad huma-na de pensar y repensar, de recordar y anticipar, de revisar y corregir rumbos. Así como hay en su obra un amor a la representación matemáti-ca de la realidad, hay en ella, por otro lado, una vertiente humanística honda”.

UNA ATMÓSFERA PROPICIA…

Karl Albrecht, en su libro “La Revolución del servicio” dice algo muy similar respecto a la implementación de un programa de servicios: “una iniciativa de servicio necesita toda la ayuda que se pueda obtener para echar raíces y prosperar en una organización. Si queremos hacer que casi toda la gente eleve su nivel personal y sus expectativas de sí mismos y entre sí, la atmósfera tiene que ser propicia. Ciertos valores claves tienen que estar en su sitio. Es necesario que haya una clara sensación de opti-mismo. La gente necesita creer que una cosa de estas vale la pena y hay que hacerla. También tiene que haber un nivel razonable de trabajo en equipo y cooperación. Y la mayoría de las personas deben tener un nivel razonable de lealtad e identificación con la organización, a fin de estar dispuestos a invertir su energía y entusiasmo en una nueva aventura”.

En resumen Participación es permitir que las personas tomen las decisiones que crean correctas para la marcha del negocio, estén o no en el plan. También im-plica aportar permanentemente a ese plan, es lo que llamamos retroali-mentación. La participación debe fomentarse aunque eso significa que el

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plan sea copiado por personas ajenas a la empresa, lo cual, si llega a ocu-rrir, tampoco tiene mayor trascendencia.

La credibilidad es la base para iniciar un proceso de planificación partici-pativa.

Principio de emoción

Es, simplemente, volver a aceptar una realidad que nació con los seres humanos: somos un organismo altamente complejo y unitario, donde están indivisiblemente trenzadas las emociones, la razón, la mente, el ce-rebro y el cuerpo.

Entre las emociones se encuentran la alegría, tristeza, ira o miedo. Cada una tiene múltiples variaciones que calificamos de diferente manera. Por ejemplo: la alegría va desde un pequeño agrado hasta la euforia, la tristeza se puede expresar como una cierta melancolía o un verdadero pesar, el miedo va desde la vergüenza hasta el pánico…

Desde hace poco más de tres siglos —con la publicación del “Discurso del método” de Descartes— comenzó la disociación entre la razón y la emoción. Bajo una concepción mecanicista, se pensaba que los sentimien-tos no eran seguros y que no se podía construir sobre ellos. Sólo la razón era firme, pero… estaba fuera del cuerpo.

Como consecuencia, se llegó al extremo de tener una medicina que se ocupa sólo del cuerpo, una sicología que intenta desvelar los secretos de la mente sin tomar en cuenta el cerebro, una neurobiología que trata sobre el funcionamiento del cerebro separado de cuerpo y mente, y… una enorme construcción del entorno social, basada casi totalmente en la razón, como es el caso de la educación básica, media y universitaria, la organización de la empresa y del gobierno… e, incluso, de la planifica-ción tradicional.

El actual estado de cosas es herencia de una era industrial centrada en la razón y en una cosmovisión mecanicista. Ahora necesitamos hilar más fino, salir de la sociedad de masas y los productos baratos para ocuparnos del bienestar individual y bien común. La respuesta es una mayor co-herencia, acercarnos a nosotros mismos y considerar nuestras emociones.

Pareciera que la persona altruista es aquella que está más en contacto con sus emociones, que es más… íntegra.

PALABRAS DE ANTONIO DAMASIO.

El Doctor Antonio Damasio es profesor de neurobiología y director del Departamento de Neurología de la Universidad de Iowa. Ha recibido


múltiples distinciones por sus trabajos y es considerado uno de los neurólogos más importantes del mundo. En su libro “El error de Descar-tes”, nos muestra de manera práctica y bien documentada la influencia de la emoción en nuestros actos. Precisamente el título del libro alude al error de Descartes, cuando éste consideró al pensamiento fuera del cere-bro y planteó su célebre frase “pienso, luego existo”, Damasio demues-tra que la emoción precede biológica, evolutiva y operativamente al pen-samiento, así es que una mejor frase sería: “siento, luego existo”.

Dice Damasio: “El gran público aún no comprende totalmente el pro-blema creado en la medicina occidental por la grieta entre cuerpo y men-te, si bien ahora último parece estar tomando consciencia de la situación. Sospecho que una respuesta compensatoria se traduce en el éxito que hoy en día conocen las medicinas “alternativas”…”.

Respecto a la razón y emoción, dice: “sugiero que la razón humana no depende de un centro único, sino de distintos sistemas cerebrales que operan en concierto, en múltiples planos de organización neuronal. Des-de las capas corticales prefrontales hasta el hipotálamo y el tallo cere-bral, diversos centros cerebrales, de “alto nivel” y de “bajo nivel”, co-operan en la fábrica de la razón. Los niveles inferiores del edificio neural de la razón son los mismos que regulan el procesamiento de las emocio-nes, los sentimientos y las funciones necesarias para la supervivencia del organismo. Esos niveles inferiores mantienen una relación directa y mu-tua con casi cada órgano del cuerpo, situándolo así directamente en la línea de producción que genera los más altos logros de la razón, de la toma de decisión y, por extensión, de la creatividad y conducta social. Emoción, sentimiento y regulación biológica juegan entonces un papel en la razón humana”.

LA EMOCIÓN Y LA SOCIABILIDAD

Antonio Damasio demuestra que la emoción nos ayuda a sobrevivir. Cuenta el caso de personas con daño prefrontal —como el conocido caso de Phineas Gage— que habían quedado incapacitados de conectar su razón con la emoción. Ellos podían pasar con distinción un test de inteli-gencia para medir el CI, pero eran incapaces de sentir responsabilidad hacia sí mismos y los demás. Habían perdido “la habilidad para planifi-car la propia supervivencia con pleno ejercicio del libre arbitrio… el fu-turo ya no les interesaba y eran absolutamente incapaces de preverlo”.

Dice el Doctor Damasio: “la disminución de la capacidad emocional puede constituir una fuente igualmente importante de conducta irracio-nal”.

LEER UN CUENTO

En “El Mercurio” de Santiago de Chile del 12 de febrero de 1997, apa-rece una referencia a Martin Rutte, “quien ha concebido un novedoso

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método para levantar la moral de los empleados. ¿En qué consiste? Sim-plemente en formar un taller para leer historias. Aunque no se trata exac-tamente de una terapia, el método utiliza el mismo principio de los libros de autoestima: mirar el lado bueno de las cosas. Uno de ellos es “Caldo de pollo para el alma” y ha tenido una buena recepción entre los lecto-res. Los relatos giran alrededor de experiencias relacionadas con el va-lor, la compasión y la creatividad en el trabajo. En palabras del propio Rutte, se trata de levantar el espíritu en los centros de trabajo, aprove-chando las experiencias de otros”.

Los resultados han sido muy buenos y aunque “hay personas que se re-sisten a mostrar sus emociones frente a sus compañeros de trabajo”, igual Rutte los desarma recordándoles los cuentos de la escuela o cuando uno se sienta a contarle algo a un amigo…

La intuición

Aunque técnicamente pueden haber algunas diferencias, vamos a conside-rar la intuición como parte de la emoción. En el sentido de un “aviso” que nos llega en la forma de satisfacción o diferentes formas de incomodidad cuando tenemos que tomar decisiones. Son mensajes reales, concretos y tan útiles que quienes los usan logran mucha efectividad en la toma de decisiones.

Aprovechar la intuición no significa dejar de lado la razón, igual podemos hacer evaluaciones tipo “costo-beneficio”.

Las dos son necesarias. Tanto la intuición como la razón pueden ser in-convenientes, e incluso peligrosas, por sí solas.

EL MARCADOR SOMÁTICO

Antonio Damasio asocia la intuición a la hipótesis del marcador somáti-co, dice: “Cada vez que se te ocurre la posibilidad de una mala decisión, aunque sea fugazmente, tienes un sentimiento visceral —los órganos del cuerpo— displacentero. Como el sentimiento es sobre el cuerpo, doy al fenómeno el apelativo técnico de estado somático (“soma” en griego, es cuerpo); y, como “marca” una imagen, lo he llamado marcador”.

A continuación pregunta: “¿Cuál es la utilidad de un marcador somáti-co? Obliga a enfocar la atención en el resultado negativo de una acción determinada, y funciona como una señal de alarma automática que dice: ¡cuidado con el peligro que asecha si eliges la opción que tiene esas con-secuencias! La señal puede hacerte rechazar inmediatamente la vía nega-tiva de acción e impulsarte a buscar otras alternativas. Te protege contra pérdidas futuras, sin más, y te permite así elegir entre menos alternati-vas”.

También agrega que el marcador somático se adapta a las conductas so-ciales que benefician la sobrevivencia en el largo plazo. En otras pala-


bras, aprende las conductas culturales más apropiadas, siempre que la base sea apropiada —aquí hace una fuerte crítica a los antivalores difun-didos por la TV que por sobreexposición adormecen el sentir—.

LA PRIMERA IMPRESIÓN

Dicen que “no hay una segunda oportunidad para causar una primera impresión favorable” y que todo queda dicho en los primeros segundos de una entrevista o… cita. Nuestro cerebro se forma una impresión ge-neral mucho más certera de lo que nosotros percibimos conscientemente, ahí están los gestos, el tono de voz, la postura, el pelo, los aromas, el co-lor, el atuendo y… los zapatos.

La primera impresión es un excelente ejemplo de como funciona la in-tuición. De acuerdo con ella, por ejemplo, rechazamos o aceptamos a la persona que tenemos cerca, y ¡funciona! ¿Cuántas veces nos hemos arrepentido de no haberle hecho caso a esa infalible consejera?…

Se han escrito muchos libros sobre la importancia de la primera impre-sión y de como la información retenida en los primeros segundos es casi imposible de modificar. Esto es válido para las personas, los productos y … las compañías.

Por ejemplo, supongamos que tenemos una marca de relojes muy finos y que deseamos agregar una línea económica, … Si nace con la misma marca, lo más probable es que bajemos nuestra participación en el nego-cio de los relojes finos y que nunca recuperemos el prestigio que tuvo. Si introducimos esa línea económica con una marca diferente y hay co-herencia con la habilidad central de esa unidad, lo más probable es que encuentre su camino en la preferencia de los clientes.

Aunque… otra vez es necesario recordar el equilibrio, no somos pura in-tuición, también tenemos raciocinio, gracias a él podemos transformar una primera impresión cuando corresponde que así sea. Por ejemplo, nos sucede que a veces rechazamos a ciertas personas en un primer acerca-miento, sin embargo, al tratarlos con mayor detenimiento uno puede descubrir una excelente persona.

En resumen El mensaje del principio de emoción es muy claro: razón y emoción van juntas. Además, son parte integral del organismo. La pura razón, el juicio frío, desemboca en una conducta autodestructiva y antisocial (también la emoción pura tendría un fin similar).

La intuición es una advertencia emocional del cerebro, manifestada a través del cuerpo, que nos ayuda a tomar mejores decisiones con una perspectiva de largo plazo. También tiene que equilibrarse con el racioci-nio.

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Principio de continuidad

¿Continuidad de qué? ¿De la planificación, del plan, de la acción?… de todo. Indudablemente la acción está primero y debe continuar con o sin plan, significa que si debemos decidir sobre algo no planeado, hay que decidir ya, y luego actualizar el plan. En otras palabras, el plan está de fondo en la organización y lo seguimos hasta que la variabilidad del me-dio nos ofrezca mejores oportunidades o nos imponga otras obligaciones.

Hablamos de continuidad de la planificación en el sentido de una adapta-ción permanente de la organización a las decisiones tomadas anticipada o espontáneamente. Las decisiones anticipadas han sido discutidas antes de la acción y están en el plan. Las decisiones espontáneas son respuestas necesarias e inmediatas frente a oportunidades u obligaciones del entorno o de la misma organización, algo que no estaba previsto en el plan.

EL PLAN NO ES LA LEY

El plan no es “la ley ante la cual hay que inclinarse”, como decía Fayol, es sólo una recomendación.

Esto parece evidente, sin embargo, en muchas empresas los ejecutivos actúan como si conocieran el futuro y se amarran a planes fijos, rápida-mente desactualizados. Es más, aunque el plan esté actualizado, es sólo una recomendación desde nuestra perspectiva actual.

Tengo un amigo, Manuel Videla, que bromea siempre acerca de ser “hombre de una sola palabra”, cada vez que hace un cambio respecto a un plan. Lamentablemente, venimos de un pasado impregnado de rigide-ces, de tal forma que el cambio de planes se considera debilidad.

Reformulación permanente

Aquí hablamos de reformulación permanente. Esto significa modificar el plan según las variaciones del medio y las decisiones tomadas al interior de la empresa al margen del plan. Resulta evidente que si han habido grandes cambios hay que hacer grandes modificaciones al plan.

Si todo está tranquilo, puede ser una actualización periódica. ¿Cada cuan-to tiempo? En términos generales es deseable que sea semanalmente, in-cluso puede ser un subproducto de una reunión destinada a la coordina-ción de la dirección, donde se adapten los planes departamentales a los cambios menores introducidos en la semana. Evidentemente, un cambio mayor debería haber modificado inmediatamente el plan y haberse comu-nicado a toda la organización.

Es un enfoque que posibilita la acumulación de conocimiento útil o, ex-presado de manera más elegante, hay una permanente inversión en inteli-gencia, porque no se parte de cero cada dos o tres años, como en la forma


clásica, sino que se desarrolla un proceso permanente de reformulación del plan. Una buena solución se perfecciona para adaptarla a la realidad actual, en un ciclo continuo que incluye a toda la organización. Entonces:

REFORMULACIÓN VERSUS MEJORAMIENTO

Preferí utilizar el término “reformulación” para indicar que el plan puede sufrir cambios drásticos pero igual mantiene su coherencia, en lugar de “mejoramiento continuo”, estilo que da una idea de cambios pequeños a un plan original, como si fueran parches que se van realizando cada cier-to tiempo, lo cual obligaría a un rediseño completo al cabo de un tiempo más prolongado.

¿REVISIÓN SEMANAL DEL PLAN?

Se produce cierta costumbre al decir, por ejemplo: “nos encontramos to-dos los martes a la 8:00 para revisar el plan”. De ser así, probablemente será necesario destinar no más allá de una hora por semana a su actuali-zación, aprovechando que uno recuerda con facilidad lo que conversó la semana anterior y puede prepararse mejor —igual debemos ir cambian-do esta estructura para evitar la rutina—.

Cuando la revisiones son mensuales, o más lejanas, se obstaculiza el tra-bajo habitual porque es necesario destinar mucho más tiempo, tal vez un día completo a esta labor. Además, los participantes ya no recuerdan lo tratado en la última reunión y hay un alto costo en organización, produc-to de destinar valiosas horas a la coordinación de cada reunión.

Hay empresas donde dicen: ¡así lo hacemos nosotros! pero es incoheren-te, porque tienen presupuesto y planificación anual rígida, y a veces tria-nual, escrita en extensos manuales, los cuales nunca son corregidos (tampoco se podría, porque al terminar una corrección, ya estaría obsole-ta) ¿Para qué se hicieron? Simplemente inercia.

Plan breve

Aunque, ¿cómo puede aplicarse este proceso si pretendemos corregir ex-tensos manuales? Tal parece que mientras más grande es el plan, más difícil es mantenerlo permanentemente actualizado, por lo tanto, podemos decir que: El plan debe ser breve y de puño y letra del interesado.

Cuando el interesado escribe un plan conciso, se incrementa la probabili-dad de lograr los objetivos.

LOS INTERESADOS ESCRIBEN

Como consultor, recomiendo a mis clientes que sean ellos quienes escri-ban el plan. Así, entienden totalmente cada concepto, se independizan de mí y sienten como propio aquello que están anotando, aumentando las posibilidades de llevarlo a la práctica.

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Por ejemplo, la corporación Coca Cola pone a disposición de las subsi-diarias un marco de plan de unas pocas páginas…

Como base conceptual de la continuidad en la planificación sistémica, nada mejor que la teoría del caos.

Teoría del caos

La teoría del caos nos dice que el comportamiento de un sistema viable se puede predecir en el corto plazo con una alta probabilidad de ocurrencia. Y que en el mediano y largo plazo su dirección es errática, porque depen-de de pequeños cambios en múltiples condiciones ambientales que hemos considerado estables. Es una situación análoga a la predicción del tiempo, con una probabilidad del 90% para las próximas horas, del 70% para el día siguiente y del 50% para dos días más. Luego, desde nuestra perspec-tiva, el comportamiento es errático.

En el contexto de la teoría del caos, nos referimos a sistemas viables, es decir, con propósito y capacidad de sobrevivencia. Por ejemplo, el propó-sito del ecosistema mundial es la conservación de la vida, en cualquiera de sus múltiples formas.

SISTEMA VIABLE

Por sistema viable entendemos una realidad bien acotada que es indes-criptible, impredecible, homeostática, evolutiva, abierta, y orientada a las interacciones, entre otras características. Algunos ejemplos: el ser humano y la empresa.

➪ Lo vimos en punto destinado a “Teoría de sistemas”.

El corto plazo es una medición de tiempo necesariamente asociada a las características particulares de cada sistema. Por ejemplo, en el caso del clima se habla de horas, ¿se atreve usted a hacer un pronóstico certero del tiempo para tres días más?... Para un operador de bolsa el corto plazo pueden ser sólo algunos segundos y largo plazo… algunos minutos.

En la empresa y en la economía son semanas. Entonces ¿cómo es posible que algunas instituciones construyan extensos planes que no son revisa-dos en meses y a veces ni siquiera en años? Quienes los construyen, ¿tie-nen la pretensión de conocer cuáles serán las condiciones ambientales de largo plazo?…

Alta probabilidad de ocurrencia significa 90, 95, 99% o mayor porcentaje de cumplir la predicción, pero… no hay certeza… y no la hay en ninguna acción humana. Por condiciones ambientales, nos referimos a la interac-ción con el medio, esencialmente dinámico y, precisamente, el caos surge de creer que todo seguirá igual.


Por ejemplo, supongamos que una empresa tiene una situación laboral estable y ventas aceptables… Lo más probable es que las condiciones se conserven en una semana más, sin embargo, ¿usted apostaría a que en el próximo mes nada habrá cambiado?… Es demasiado riesgo, hay muchas cosas que pueden ocurrir: una gran empresa que decide fabricar produc-tos parecidos, una ley que impide la llegada de sus productos a los merca-dos tradicionales, un conflicto laboral, una buena oportunidad para expor-tar, un descubrimiento en el laboratorio, un cliente importante que no pagó, el matrimonio de la hija del gerente, o la muerte de un integrante clave.

EN EL PRÓXIMO MINUTO…

En mi aplicación personal de la teoría del caos, uso insistentemente la frase “en el próximo minuto todo puede cambiar”. Así ha ocurrido mu-chas veces en mi vida, provocando cambios (sin la liviana clasificación de “buenos” o “malos”) insospechados en los cursos de acción del mo-mento. Así estoy aprendiendo acerca de la humildad… necesaria para aceptar los cambios del entorno.

En resumen La planificación sistémica es continua, nunca se detiene. El plan es diná-mico y tiene reformulación permanente, ya sea para agregar las decisio-nes tomadas anticipadamente o para coordinar los efectos de decisiones espontáneas, tomadas fuera del plan.

El plan es un apoyo para la toma de decisiones, debe ser breve y estar escrito por el interesado. No es la ley.

Principio de incertidumbre

Es aceptar la realidad de una complejidad que nos excede y que no pode-mos conocer, mas sí entender.

No existen las certezas. Los sistemas se alteran por el sólo hecho de ob-servarlos. Si algo resultó una vez, se cae en la “trampa de la inteligen-cia”, esto es, la aplicación reiterativa de un patrón único, que fue bueno en su tiempo y lugar.

No se puede aplicar indiscriminadamente la causa-efecto en los sistemas sociales.

El principio de incertidumbre nos ayuda a entender que los objetivos son deseos, no seguridades. No significa fomentar una actitud indolente, ¡de-bemos trabajar por conseguirlo! y así incrementamos la probabilidad de que efectivamente lleguemos.

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Tenemos la responsabilidad de hacer nuestro mejor esfuerzo y al mismo tiempo aceptar con humildad que el resultado es incierto y no depende de nosotros, porque es cuestión de probabilidades.

Un error clásico que es fuente de frustraciones y conflictos es ver los ob-jetivos como efectos determinísticos, fijos, los que obtendremos al hacer determinadas acciones. Por ejemplo, cuando alguien dice de forma muy docta: “para vender más hay que bajar los precios”. Le creen, bajan los precios y luego las ventas no suben (¿?).

Debemos ser realistas y aceptar la incertidumbre en los objetivos y en cualquier tipo de meta, reconociendo que aumentamos la probabilidad de ocurrencia del resultado deseado en la misma medida que diseñamos un mejor programa de acción, lo mantenemos actualizado y… lo cumplimos.

No somos máquinas. Somos seres humanos impredecibles, indescripti-bles, creativos y acostumbrados a cometer errores. Esas mismas carac-terísticas las traspasamos a las organizaciones que formamos.

La realidad es que no hay certezas y está bien que así sea… hay… más vida.

COMENTARIOS DE UN NIÑO

No lo podemos garantizar, pero si hemos hecho bien las cosas, lo más probable es que logremos el objetivo. Tal como dice Samuel, un niño de 11 años: “si uno hace las tareas, estudia para las pruebas y cumple con los trabajos del colegio, lo más seguro es que pase de curso”. Queda un cierto riesgo, es cierto, pero igual debemos hacer las tareas.

EXPOSICIÓN DE GERARDO KANTHAK

Una de las mejores conferencias que he escuchado en el último tiempo fue la de Gerardo Kanthak, gerente de Dentcard —tuvo la gentileza de aceptar una invitación que le extendí hacia fines de 1996 para exponer en un curso de postítulo que entonces yo dictaba en la universidad de Viña del Mar—.

Comenzó su discurso detallando las múltiples presiones a que se ven en-frentados los ejecutivos y como eso produce un círculo vicioso de bajo rendimiento que abarca incluso a la familia. Luego propone algunas so-luciones. Aceptar la realidad de una complejidad que nos sobrepasa, así obtenemos mayor tranquilidad personal, aunque no menos trabajo y res-ponsabilidad. Volver a creer en las personas, porque solamente en un ambiente de confianza es posible el desarrollo armónico. Dar verdadera participación a todas las personas, lo cual, aunque suene paradójico, va acompañado de mucha disciplina y esfuerzo.


En un momento de su exposición, y sin tomar en cuenta sus apuntes, Ge-rardo hizo una reflexión que me llamó profundamente la atención —porque sintoniza plenamente con mis propias observaciones—. Dijo algo así: “muchos empresarios y ejecutivos tienen tan arraigada en sus men-tes la estructura de dominación, que tienden a ver la participación de las personas como un signo de debilidad personal”… ¿qué se puede agre-gar? Solo mantener el paso, porque hay mucho que hacer todavía.

Al finalizar, señala una lista de tareas que considera prioritaria de la ge-rencia: dar “alma” a la empresa, aplanar las estructuras, lograr una visión holística y sintética, revalorizar a las personas, instaurar un liderazgo “inspirador”, volver a la ética, dar cabida al aprendizaje de la organiza-ción, mantener un “ambiente de creatividad” y concentrarse en las habi-lidades centrales de las personas.

Cabe destacar que Gerardo es un reconocido empresario que realmente aplica en su persona el aprendizaje continuo. Es ingeniero civil, habla fluidamente tres idiomas y siempre está en estudios de posgrado en des-tacadas universidades.

—¡Qué curioso! Su actitud, niveles de conocimiento y entendimiento son similares a los de otro amigo de origen alemán con mucha influencia en este libro: Rolf Achterberg—.

¿CUMPLIMIENTO DEL PLAN A TODA COSTA?

Ha sido típico que la rigidez en cumplir el objetivo lleve a ignorar la rea-lidad, como en la ex Unión Soviética, donde se trataba de cumplir a toda costa una alta meta de producción quinquenal de trigo aunque el precio internacional era increíblemente bajo y no existía infraestructura para almacenarlo ni para transportarlo… Situaciones menos espectaculares se pueden observar a diario en empresas que tratan de cumplir, por ejem-plo, con una meta anual de ventas aunque ello signifique sacrificar márgenes y a la larga, rentabilidad. Más frecuente es el caso de geren-cias de producción que tratan de cumplir con los planes anuales de pro-ducción aunque el producto no se esté vendiendo o, al revés, se venda demasiado…

LA INCERTIDUMBRE EN LA ECONOMÍA

A propósito, también en la economía se avanza en aceptar la incerti-dumbre. El año 1996 el Premio Nobel de Economía fue otorgado al es-cocés James A. Merrless y al canadiense William Vickrey, por su teoría de incentivos bajo condiciones de información asimétrica. Básicamente el objetivo de los modelos que de aquí se generan es tomar decisiones con información incompleta. Como es el caso de la carga tributaria o el otorgamiento de un crédito en condiciones que los ingresos futuros sólo pueden ser estimados.

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ES COMO LA EDUCACIÓN DE LOS HIJOS…

Es de responsabilidad ineludible dar una buena educación, así existe una alta probabilidad de tener un buen hijo. Sin embargo, no existe la certe-za, y sucede que de entre varios hermanos bien criados a veces surge uno, o más de uno, que destaca por su conducta diferente…

En resumen El principio de incertidumbre nos ayuda a comprender que no existen las certezas en los sistemas sociales, que somos parte de una complejidad que nos excede.

En particular, los objetivos son resultados de tipo probabilista: a mayor y mejor trabajo, incrementamos la probabilidad de conseguirlo, pero no lo podemos garantizar. Igual tenemos la responsabilidad de hacer nuestro mejor esfuerzo y aceptar con humildad el resultado… aunque no sea el deseado.

Principio de trabajo holístico

Es la visión y el trabajo de conjunto, significa que el proceso de planifica-ción es totalmente interdependiente entre todas las unidades de la empre-sa. De acuerdo con este principio, la planificación sistémica es en todas partes a la vez, en lugar de “arriba hacia abajo” o “abajo hacia arriba”.

Esto, que puede parecer caótico, es en realidad el “orden” natural que ocupa nuestro cerebro en el estudio de cualquier asunto: al mismo tiempo que avanza en el tema específico —tal vez siguiendo una determinada secuencia que rompe una y otra vez avanzando o retrocediendo— salta a otras materias relacionadas aparentemente sin lógica. Lo que sí logra son aproximaciones sucesivas cada vez más cerca de lo que queremos.

ORDEN EN EL CAOS

De hecho, la teoría cuántica demuestra que hay cierto orden en el caos…

Es curioso, me hizo notar mi amigo Giancarlo Gandolini, que el estudio holístico de una determinada materia —con varias personas aportando diferentes visiones casi al mismo tiempo— se parece a la forma en que interactúan las personas: en múltiples relaciones de tipo desestructura-das. En lugar del estilo tradicional jerárquico de temas y subtemas.

CLASE HOLÍSTICA

Para simular de la mejor manera este principio, en mis clases utilizo ge-neralmente una pizarra blanca que uso sin borrar durante toda la sesión. Ahí “desarrollo” el tema en estudio, sin índices ni otros sistemas estruc-turados que afecten la visión total, fórmula que permite apreciar un con-junto armonioso a las personas participantes, pudiendo referenciar en to-


do momento cualquier parte de la clase. Cada dibujo, texto o raya tiene un significado para él o ella, más aún con la profundidad que da el tiempo de duración de la sesión, la cual toma el carácter de una verdade-ra unidad.

¡Por supuesto! Un observador externo que viera el pizarrón al final de la clase, con la imagen de una visión fotográfica, pensaría que ahí sólo hay desorden… o caos.

De acuerdo con este principio, debiéramos realizar la planificación en grupos lo más grandes y representativos posible. El mismo esquema se repite en los departamentos, es lo que llamamos recursividad.

Recursividad

Significa que la forma del trabajo destinado a reformular el plan general se repite en otros niveles de profundidad con el fin de obtener los proyec-tos departamentales de apoyo a los objetivos de la organización. Por ejemplo, es necesario definir proyectos en: informática, finanzas, presu-puestos, marketing, nuevos productos, producción, ventas, desarrollo tec-nológico o capacitación.

Aclaremos que en la empresa hay un solo plan, actualizado, cuyos linea-mientos generales son discutidos en un grupo lo más amplio posible y que esto produce muchas otras reuniones de los integrantes de ese grupo con el resto de la organización para retroalimentación y principalmente para saber cómo las unidades contribuirán a los objetivos de la organización.

Destaquemos que las unidades no tienen objetivos. Éstos, por su naturaleza de incertidumbre, son de todos, es decir, están en el plan general y las uni-dades aportan con proyectos y acciones concretas. Por ejemplo, el objetivo “incrementar las ventas” ¿es sólo responsabilidad de la gerencia de ventas? Evidentemente no, es necesario que hayan proyectos concretos en ventas, en producción, finanzas, informática, etc… Para cada objetivo, la pregunta general debiera ser: ¿cuál es el aporte de cada unidad?…

¿Quiénes definen el programa de trabajo departamental? El mismo grupo que participa en la planificación, aunque ahora se da un fenómeno natural: es muy probable que el liderazgo del grupo lo asuman quienes represen-tan al departamento en estudio. Es importante que el grupo sea el mismo, porque, más fundamental que un brillante programa departamental, es su alineamiento con el plan general y los programas de las otras unidades.

En otras palabras, todos los responsables planifican juntos.

También sucede que al discutir el plan general, haya que analizar detalles que exceden la capacidad del respectivo representante. Eso debiera dar origen a formar transitoriamente otros grupos que ayuden a contestar pre-

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guntas. Por ejemplo: ¿cómo puede informática apoyar el incremento de productividad en producción? o ¿cómo apoyará el aumento de ventas?…

Es en este juego que se produce mucha retroalimentación entre la planifi-cación general y el apoyo departamental, como se aprecia en la figura 2-5.

FIGURA 2-5. RELACIÓN ENTRE PLANIFICACIÓN GENERAL Y APOYO DEPART AMENTAL

En resumen De acuerdo con el principio de trabajo holístico, la planificación es en todas partes a la vez. En consecuencia, el grupo debiera ser lo más grande posible.

Todos los responsables planifican juntos, para reformular el plan general y definir el apoyo departamental.

El concepto de recursividad nos ayuda a entender que el mismo proceso de planificación aplicado para obtener el plan general se repite en otros niveles de profundidad para definir proyectos de apoyo departamental a los objetivos.

En la empresa hay un solo plan y las unidades no tienen objetivos. Éstos, por su naturaleza de incertidumbre, son siempre de la organización, están en el plan general y las unidades aportan con proyectos y acciones concretas.


Principio de síntesis

Si el objetivo del análisis es obtener conocimiento racional, el de síntesis es avanzar hacia la comprensión, o entendimiento global del sistema. Aquí no se trata de dividir el objeto de estudio, sino observarlo en su con-texto.

Aplicando el mismo principio, veremos el principio de síntesis aplicada al paradigma participativo, de acuerdo con la figura 2-6.

➪ En el punto “El predominio del análisis” del capítulo anterior, vimos qué es un paradigma.

En este caso, el estudio de la organización comienza por síntesis, ubican-do la empresa y su función en el medio, determinando cuál es la función del sistema mayor del que forma parte y conociendo las interacciones con otros elementos de ese sistema. Esto ayuda a determinar el futuro desea-ble de la empresa. Por otro lado, es en la comunicación participativa con el medio que surgen inquietudes, se resuelven problemas y… se desarro-lla la inteligencia social.

FIGURA 2-6. EL PARADIGMA PARTICIPATIVO .

De esta forma, avanzamos hacia el entendimiento, más allá del conoci-miento. Así entenderemos que la aplicación de un determinado conoci-miento puede ser dañino para el conjunto y para nosotros mismos en el mediano y largo plazo, tal vez resulte más conveniente dejar aquel petró-leo en el fondo del lago… El entendimiento no se logra con capacitación, sino con educación, aquélla que nos hace ser más respetuosos, creativos y colaborativos.

El entendimiento nos lleva al desarrollo, directamente relacionado con el aumento en la calidad de vida, lo que no garantiza el crecimiento indus-trial o económico. ¡Igual podemos crecer! Asegurándonos que ese creci-miento no sea a expensas de contaminar el ambiente o hipotecar el futuro. Tal vez la principal característica del desarrollo sea la autonomía… de las personas y unidades de la organización.

LA EVALUACIÓN SOCIAL DE TODO PROYECTO

Tomemos como ejemplo la realización de una obra de bien público, por un costo de US$ 15 millones en tres meses, en lugar de hacerla por US$ 25 millones en un mes. Suponiendo que la pérdida en horas-hombre por

Síntesis

Entendi-miento

Desarrollo Adaptación al cambio

Sistema Social

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ocupar vías alternativas congestionadas es de US$ 30 millones al mes, ese “ahorro” de US$ 10 millones empobreció al país en US$ 50 millones durante la construcción de la obra (30x2 - 10).

Incorporar el costo social en la evaluación de todo proyecto es una obli-gación que surge del comportamiento ético.

La nueva visión de la organización es la de un sistema social, caracteriza-do por comprender que cualquier problema que alguien tenga, nos afec-tará también a nosotros de una u otra forma, al revés también, lo que a ellos beneficie, nos ayudará a nosotros en algún momento. Es un compor-tamiento esencialmente humano y la base del liderazgo.

El comportamiento participativo conduce a una forma de organización caracterizada por la autonomía, porque ahora la base de la relación es de colaboración. Esto se contrapone a la forma manipulativa del paradigma reactivo, lográndose una habilidad fundamental, la adaptación al cambio, que es la base de las nuevas definiciones sobre la inteligencia.

Observarnos

Es darnos cuenta de lo que hacemos, significa que además del aprendiza-je mientras realizamos una actividad, es indispensable observarnos, como si estuviéramos afuera y preguntarnos, por ejemplo:

• ¿Cómo perfeccionarla? • ¿Responde aún a los objetivos para los cuales fue diseñada? • ¿Su objetivo está alineado con el de la organización? • ¿Recibe los insumos en el nivel de calidad convenida? • ¿Los clientes están satisfechos con el producto? • ¿Se captura la retroalimentación sobre el producto? • ¿Hay un servicio posventa operativo?

Estas son preguntas típicas de la planificación. Esta labor debe realizarla el mismo grupo que opera, al mismo tiempo que opera y, a veces, en se-siones especiales cuando la importancia del tema lo amerita.

Estos cuestionamientos podemos efectuarlos en cualquier momento, no deberíamos —tampoco podríamos— estructurarlos. A excepción de las reuniones grupales especiales.

Es como un buen equipo de fútbol. Además de jugar y “aprender hacien-do”, los futbolistas se observan y practican jugadas hasta internalizarlas. Por ejemplo, el mejor futbolista de todos los tiempos, como llaman a Pelé, siempre observaba sus jugadas después de los partidos. Igual lo hacen los


artistas profesionales que observan una y otra vez sus actuaciones, hasta entender cómo mejorar.

En resumen El principio de síntesis tiene como objetivo entender la organización en su contexto, más que dividirla en sus componentes. Un importante apoyo es observarnos, cómo si estuviéramos fuera del sistema. La técnica de síntesis es la base del comportamiento participativo.

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BÚSQUEDA DE LA ESENCIA DE LA ORGANIZACIÓN

Una ocupación predominante de la planificación sistémica es encontrar la esencia de la organización, aquélla que la identifica. Como la esencia del cuadro que pinta el artista. Es la combinación única que se produce entre la habilidad central y el sistema de diferenciación, tal como se aprecia en la figura 2-7, el núcleo es la habilidad central de la empresa y su entorno inmediato es el sistema de diferenciación.

FIGURA 2-7. ESENCIA DE LA ORGANIZACIÓN

La esencia de la empresa es tan fundamental que toda la estructura orga-nizacional y los procesos están a su servicio.

CADA SER HUMANO ES ÚNICO

Esto concuerda con lo que plantea Humberto Maturana en todos sus li-bros, respecto a que cada ser humano es un caso único y original… igual que las empresas.

EN BÚSQUEDA DEL SENTIDO DE LA VIDA

Así como el ser humano, según Viktor Frankl, fundador de la logotera-pia, está en última instancia en búsqueda del sentido de la vida, las per-sonas que integran la organización también deben preguntarse cuál es el sentido de la existencia de ésta, el rol que le toca jugar en la sociedad… su esencia.

Sistema de diferenciación

Habilidad central


LA ESENCIA SE RECUERDA

Es de conocimiento general que nuestro cerebro almacena información bajo algún rótulo. Por ejemplo, piense usted en cómo tiene clasificada a la gente que le rodea, generalmente es por alguna asociación con la fa-milia, la empresa a que pertenece o alguna otra característica suficien-temente destacada. Cuando la esencia de la organización es clara y se re-fleja al exterior, los clientes la recordarán.

Habilidad central

Es indispensable que busquemos nuestra mejor habilidad, aquélla por la que nos reconocerán en la sociedad. La idea es obtener un enunciado lo más preciso posible, por ejemplo:

• Modella es muy hábil en la fabricación de blusas. • En Transtecnia Chile es su capacidad organizativa. • Para Coco Legrand —conocido humorista chileno— es su capacidad

de comunicar. • Tecnoropa tiene amplia habilidad para fabricar jeans. • Benetton se distingue por sus diseños. • Santiago Ferretti —fundador de negocios de chalecos y muebles fi-

nos— se distingue por su creatividad.

La habilidad central de la organización nace de sus fortalezas.

Las fortalezas

Debemos destacar en forma especial que lo que hace la diferencia en una empresa no es lo que hace menos mal, sino lo que hace muy bien. Esto significa:

• Destinar a las fortalezas el máximo de tiempo y recursos para acrecen-tarlas y llevarlas a un nivel de excelencia, hasta lograr lo que denomi-namos una habilidad central.

• Invertir en las debilidades un mínimo de tiempo y recursos, solamente para mejorarlas un poco, lo suficiente como para que no pongan en pe-ligro la existencia de la empresa.

¿No le parece revolucionario? Es exactamente al revés de como lo apren-dimos en el colegio, donde nos gastábamos todo el tiempo en llevar las debilidades a un punto de rendimiento medio y las fortalezas quedaban abandonadas.

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APROVECHE SUS CUALIDADES

En el “Mercurio de Valparaíso” (26 de enero de 1997), se comenta el li-bro “Aproveche sus Cualidades”, de los norteamericanos Donald Clifton y Paula Nelson. Los autores se refieren precisamente al mismo tema. Di-cen: “Nuestro sistema está más dirigido a captar las debilidades de la gente que a contar con sus cualidades. Los ejecutivos ocupan la mayor parte del tiempo apuntando errores y debilidades de los trabajadores… La creencia popular afirma que si se corrige una debilidad en un indivi-duo, éste se fortalecerá. Si se corrige una debilidad en una empresa, ésta mejorará. Así podríamos suponer que si corrigiéramos o elimináramos todas las debilidades, todo sería perfecto. Lamentablemente, esta suposi-ción es falsa. Corregir las debilidades sólo coloca a una persona o una empresa en un nivel normal o término medio”. Luego se refieren a la ne-cesidad de desarrollar las cualidades y explican que un mito generaliza-do es creer que el éxito es lo opuesto del fracaso. Lo mismo es válido al comparar lo bueno con lo malo o las cualidades con los defectos.

Cuando comentamos la obra de René Descartes —capítulo primero— vimos que el primer punto de su método es separar lo verdadero de lo falso. Él mismo dice: “aquello que no puede demostrarse como verdade-ro, entonces es falso”. Somos herederos de una cosmovisión que tiende a rechazar los opuestos, “algo no puede ser verdadero y falso al mismo tiempo” y tendemos a visualizar al mundo en términos de características absolutas: buenos y malos, bonitas y feas, generosos o egoístas… Así llegamos después a las calificaciones que se quedan pegadas, especial-mente las negativas.

PLUMAS MONT BLANC

Un buen ejemplo de habilidad central es la industria de plumas, papeles y tintas finas. Por ejemplo: la marca alemana Mont Blanc ofrece sus plumas para “el arte de escribir” y marca una diferencia en un cliente que “tiene y ostenta lo que otros no tienen”. Norbert Platt, presidente de la Cía, en una entrevista con El Mercurio, refiriéndose al apego de los clientes a sus plumas personalizadas, decía: “¿vendería usted esta esti-lográfica que lleva su firma y la fecha de su matrimonio, …?” agrega que “todavía 600 operarios imprimen su habilidad manual a estos pro-ductos artesanales de tan larga vida, que como el bastón de mando son heredados por el jefe de familia a sus descendientes,… fabricar sólo la plumilla de una lapicera muy fina implica 150 pasos manuales consecu-tivos”.

FORTALEZA TÉCNICA

Otra habilidad central es ser muy competente técnicamente. Por ejemplo, Sony es líder en Chile en la producción de cassettes. Visitamos la planta con un amigo y constatamos una serie de perfeccionamientos a las máquinas y procesos, lo que permitía incrementar su productividad.


HABILIDAD TÉCNICA EN PLASTIMISA

Otro caso es Plastimisa, una empresa productora de mangas de plástico de La Ligua, en la zona central de Chile, el equipo técnico fabricó una máquina productora de mangas de varios metros de ancho, a un 10% de su valor de mercado. ¿Qué logró? Una fuerte ventaja competitiva en co-sto, porque el valor del capital necesario para producir un kilo de plásti-co es substancialmente menor al de empresas afines.

Las organizaciones tienen diferentes habilidades e intereses.

Tal vez la suya es una empresa de familia y sus objetivos son conservar el carácter amistoso y cálido de una familia.

Tal vez no quiere aumentar la producción, aunque sí la calidad de los pro-ductos. Como es el caso de algunas prestigiosas empresas que hacen autos a pedido, principalmente en Inglaterra.

Tal vez no desee administrar el tiempo de otras personas y prefiera vender directamente lo que produce a sus clientes tradicionales. Por ejemplo, muchos profesionales independientes quieren desarrollarse, no crecer. Disfrutan con lo que hacen, personalmente, y no están interesados en cre-ar empresas.

EL CASO DE CECINAS SETHMACHER

Otro ejemplo, en una entrevista que hace “El Mercurio de Valparaíso” a Hans Sethmacher, de Cecinas Sethmacher, sobre el tema de no vender a través de supermercados, éste dice: “el contrato con el supermercado se renegocia después de cuatro a cinco años, si no se renueva, yo pierdo mi clientela y eso sería funesto, porque nos gusta vender, es entretenido… de verdad”. Agrega que no quieren distribuir en otros negocios, porque “no queremos perder el control de calidad sobre el producto y el servicio al cliente”. Luego señala que “tenemos clientes que vienen desde los años cincuenta, generalmente quien compra por primera vez acá, perma-nece como cliente”. También se refiere al esfuerzo de modernización en que están empeñados.

➪ En la sección dedicada a la emoción en el capítulo siguiente, veremos más casos de empresas que han encontrado su habilidad central.

El caso de Transtecnia Chile Ltda.

Transtecnia es la empresa que vende más software tributario en Chile y también la que realiza más publicidad —suplemento del Servicio de Im-puestos Internos, El Mercurio y otros medios—. Aventaja a empresas tradicionales del sector tributario, mucho más grandes que ella. ¿Cómo ha sido posible? Gracias a la constancia de su dueño: Jorge Valenzuela… y a la búsqueda de su habilidad central.

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En sus comienzos, Jorge vendía software de todo tipo, computadores e impresoras, insumos computacionales e, incluso, libros…

Él se daba cuenta que era un desgaste enorme mantener tantas líneas en una empresa pequeña, así es que tuvo la valentía de ir eliminando uno a uno los rubros que le dejaban menos utilidades, hasta llegar solamente al software.

Destaquemos que el motivo de dejar líneas de negocios fue quedarse con las de mayor rentabilidad y no porque perdiera dinero.

Aquí comenzó una segunda etapa del proceso, porque dentro del rubro “software” se fue orientando poco a poco a sistemas solamente contables y de uso generalizado hasta llegar a su verdadera habilidad: el software tributario.

Cuando Jorge descubrió la potencialidad de ese segmento, contactó a los mejores profesionales del medio para que le asesoraran. Él mismo co-menzó a estudiar formalmente el tema —llegó a obtener un Magister en Tributación años después—. Desde el primer momento obtuvo el apoyo del Servicio de Impuestos Internos.

Hacia fines de 1996, Transtecnia Chile Ltda. facturaba US$ 200.000 al mes. Con 4.000 clientes, vende decenas de miles de copias de sus produc-tos, cuenta con 40 integrantes y es líder absoluto en su sector, con más del 90% del mercado y una docena de productos.

Según Jorge, su éxito se debe en primer lugar a ser excelente en una sola cosa, y a una verdadera pasión por muchos detalles, los que nosotros hemos llamado elementos de diferenciación:

• Dicta talleres tributarios dirigidos específicamente a los contadores —a valores que se podrían calificar de altos: US$ 180.- por 4 horas—, aunque es en la duración donde reside su fortaleza, “porque Transtec-nia dice en pocas palabras lo que tiene que decir”. Agrega que lo típico es encontrar seminarios del mismo tipo que se ofrecen en 12 o más horas. Enfatiza que la calidad de los relatores, el material y el entorno son vitales para el éxito de estas actividades.

• Realiza un tipo de marketing directo centrado solamente en su merca-do objetivo: los contadores. Para lo cual dispone de una completa base de datos.

• Mantiene un conjunto de productos con los cuales atiende su mercado —evita depender de un producto estrella—. Tiene una sólida política


de conservar una participación relativa más o menos pareja de los pro-ductos que ofrece.

• Una excelente preparación personal y el mejor apoyo de los especialis-tas del medio.

• El buen trato a las personas de su empresa, asociado a un eficiente sis-tema de medición del rendimiento, las buenas relaciones con los pro-veedores y sobre todo, saber escuchar… especialmente a los clientes.

Cabe destacar que hasta cierto punto el negocio del software tributario fue un descubrimiento, porque prácticamente no existía antes de participar Transtecnia, tan sólo existían programas simples que llenaban formula-rios. En el camino han surgido empresas afines con productos similares. El resultado ya es característico: Transtecnia continúa manteniendo el más alto porcentaje del mercado.

La curva de aprendizaje de Transtecnia ha sido siempre ascendente.

Jorge ha recibido recientemente varias ofertas de países Latinoamericanos para exportar sus productos, con las debidas adaptaciones…

ENSEÑANZAS

Es un agrado escuchar a mi amigo cuando transmite con sencillez y sa-tisfacción los logros obtenidos.

¿Qué enseñanza podemos extraer de esta experiencia? La importancia de la valentía en la búsqueda de su habilidad central y el establecimiento de un excelente sistema de diferenciación…

El sistema de diferenciación

El sistema de diferenciación es una combinación única e irrepetible de elementos de diferenciación que nace alrededor de la habilidad central de la organización. No es, por ejemplo, la rapidez en la entrega, finas termi-naciones o calidad, sino la mezcla particular que resulta de combinar dife-rentes “cantidades” de cada uno de esos elementos, hasta lograr un “ba-lance armonioso”. El sistema de diferenciación identifica y le da persona-lidad a la organización.

¿Qué es un elemento de diferenciación? Es cualquier aspecto de la orga-nización o de los productos que vendemos, que el cliente llegue a distin-guir de manera especial, y que, para él, signifique una diferencia respecto a organizaciones o productos similares. Decimos que “el cliente “llegue a distinguir” porque establecer un elemento de diferenciación es un proceso que al menos tiene estas etapas:

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• Concebir o identificar algún elemento de diferenciación en el que que-ramos trabajar. Puede surgir de muchas formas: en una tormenta de ideas, de las oportunidades que nos ofrece el medio, de nuestras forta-lezas o de un sostenido proceso de innovaciones. Asimismo, puede na-cer porque aplicamos el principio de idealización, el cliente lo pide, lo vimos en otra empresa o ya existe y no nos habíamos dado cuenta y… un sin fin de otras posibilidades.

• Estudiar en profundidad las interacciones de ese elemento de diferen-ciación con los demás. Esto es fundamental, porque más importante que agregar un nuevo elemento es cuidar siempre la armonía del con-junto de elementos de diferenciación.

• Establecer un programa de trabajo para obtener o consolidar ese ele-mento de diferenciación. Uno de los proyectos de este plan debe ser la comunicación de ese elemento, al interior y exterior de la organiza-ción. Siempre cuidando la relación con los otros elementos de diferen-ciación.

Elementos de diferenciación tradicionales

En una organización con administración sana, son perfectamente aplica-bles algunos principios tradicionales que han llevado a muchas empresas al liderazgo. Debemos recordar que precisamente por sabido, algo se deja de comentar y luego de usar. A veces sucede eso con buenos principios de administración.

LA UNIDAD DE MANDO

Uno de los principios de administración que Henri Fayol enunció en los albores del siglo XX fue el de unidad de mando. Ocurrió que muchas empresas lo adoptaron prontamente y obtuvieron grandes beneficios. Luego, siguieron otras que se vieron en la obligación de implementarlo porque de lo contrario se verían desplazadas por empresas afines que sí lo aplicaban. ¿Y ahora? Tal parece que por sabido lo hemos dejado de lado, porque es sorprendente el número de empresas donde no se usa o, todavía más grave, simplemente se desconoce.

Me refiero a empresas que no lo aplican por desconocimiento, no porque practiquen otra técnicas con mejores resultados, como el trabajo de equipo o una verdadera autonomía.

RELEER LOS CLÁSICOS

Para una revisión completa de los principios tradicionales de administra-ción, sugiero una lectura, o relectura, de los autores clásicos, tales como:


Adam Smith, Frederick W. Taylor, Henri Fayol, Russell Ackoff y Peter Drucker.

Sería largo enumerar todos los buenos principios de la administración propuestos desde el comienzo de la revolución industrial, objetivo que excede al propósito de este libro. De todas formas, mencionaremos algu-nos en carácter de muestra:

• Centrarse en la misión de la organización, claramente conocida y aceptada por todos sus integrantes, sin desgastarse en realizar internamente servicios que otras organizaciones hacen mejor que nosotros y de las cuales podemos ser sus clientes.

• Cultivar relaciones personales con los clientes… y disfrutarlas, para eso estamos trabajando, hacia ellos está orientado nuestro quehacer.

QUERER A LOS DEMÁS

En general, cultivar buenas relaciones personales con clientes, colabora-dores, proveedores, accionistas y muchas otras personas cercanas a la organización pasa por una real disposición personal de respeto y cariño por los semejantes —querer a los demás—. Cuando sólo se siguen reglas y la sonrisa o el interés son fingidos o mecánicos, el efecto puede ser contraproducente, porque se pierde la confianza.

UNA ENSEÑANZA DE PETER DRUCKER

Peter Drucker nos enseña que es fácil observar una empresa exitosa en base a 3 parámetros básicos: satisfacción de los clientes, satisfacción de sus integrantes y existencia de un flujo de caja equilibrado.

• Tener colaboradores motivados, lo cual significa dar participación en las decisiones y en el resultado del negocio, autonomía, disciplina (no confundir con autoritarismo), reconocimiento, buen trato, respeto, buena comunicación y … muchas innovaciones.

• Tener colaboradores calificados, lo cual implica reforzar los aspectos de selección, capacitación, ambiente, técnicas y herramientas de apoyo, en-tre otros aspectos.

• Establecer el sistema más efectivo de enseñanza, válido para puntuali-dad, honestidad, buenos hábitos de trabajo, espíritu de equipo y la ma-yoría de la conductas que usted desea de sus colaboradores… el ejem-plo.

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• Desarrollar la capacidad de anticipación, a todo nivel, para prevenir en vez de corregir. Mejor todavía, educar a todas las personas de la or-ganización para el liderazgo.

• Descentralizar la toma de decisiones, porque la mayoría de las organi-zaciones soportan costos muy altos originados en el exceso de centrali-zación.

• Diseñar una organización clara y flexible, especialmente en lo que se refiere a otorgar atribuciones a las personas, donde: todo está permiti-do, excepto lo expresamente prohibido o aquello que afecte a los in-tereses de la organización, de las personas o del entorno.

UN MENSAJE DE CONFUCIO

Cómo la actitud de vida propuesta por Confucio: “no hagas a otros lo que no quieras que te hagan a ti”.

• Cultivar valores tradicionales como la ética y la disciplina.

• Mantener el equilibrio financiero. En particular, es indispensable ma-nejar un flujo de caja actualizado. Esto es una proyección en el tiempo de los ingresos y egresos.

• Mejorar la productividad, incrementando la producción a los mismos o menores costos. Para esto se emplean múltiples mecanismos, principal-mente los medios para el cambio propuestos en este libro: personas, tec-nología, diseño organizacional y procesos del negocio.

• Ofrecer calidad y un buen servicio posventa, valores muy antiguos que deben cuidarse y sobre los cuales hay que construir.

El mensaje de fondo es que hay mucho que rescatar de la buena adminis-tración tradicional.

Existen infinitos elementos de diferenciación y lo que es bueno para una no tiene porque serlo para otra organización, en todo caso, veamos algu-nas posibilidades:

¿Pocos Clientes?

Supongamos que usted es dueño de una empresa pequeña que cuenta con menos de diez clientes, tal vez solamente uno, a quienes usted conoce profundamente, ¿le han dicho que eso es muy peligroso, porque produce dependencia y afecta sus posibilidades de crecimiento? ¿Ha recibido pre-siones en el sentido de estructurar un departamento de ventas formal? Sin


desconocer que en ocasiones esas opiniones son ciertas, veremos que te-ner pocos clientes puede ser un importante elemento de diferenciación para algunas organizaciones.

Su observación tal vez sea, ¿cuáles son las ventajas de tener pocos clien-tes? Enumeremos algunas:

• La atención es personalizada y efectuada al más alto nivel, por usted mismo, lo cual también lo valoriza como aportando su propio valor agregado, además, puede conocer de primera mano las necesidades concretas del cliente y adaptar su servicio para ofrecer una respuesta a la medida.

• Disminuye el riesgo de perder clientes debido a mejores ofertas de empresas afines. Los mismos clientes nos cuidarán como proveedores y advertirán oportunamente de lo que sucede…

• Su costo de ventas disminuye casi a cero ¿Ha calculado cuanto le cos-taría tener vendedores? Además del sueldo, considere beneficios, telé-fono, escritorio, recursos administrativos, espacio físico, etc… Si la suya es una empresa típica, ese costo sería, más o menos, un 15% so-bre el costo total, lo que podría ser la diferencia entre la vida o muerte de la organización.

• Puede disponer de más tiempo para usted y sus clientes. Resulta pa-radójico, pero muchas veces el tiempo destinado por el ejecutivo a in-teractuar con los vendedores (reuniones, aclaraciones, resolver malos entendidos, motivación,…) es mayor al que emplearía si atiende él mismo a sus clientes principales. Naturalmente, esto es válido para empresas pequeñas o medianas.

MI EXPERIENCIA CON POCOS CLIENTES

Como consultor, mi propia experiencia concuerda con este punto. Dis-pongo de escaso tiempo, así es que en un período determinado sólo pue-do atender un reducido número de clientes, con los cuales cultivo una re-lación de confianza —en consultoría no puede ser de otra forma— que incluye creer en la palabra…

• Al cultivar una relación más profunda con el cliente, usted puede reali-zar en conjunto una proyección de la demanda del cliente, ayudarlo en otras áreas, conseguir apoyo financiero para su propio mejoramiento tecnológico, etc…

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• La distribución de su producto se simplifica enormemente, incluso puede contar con la ayuda del cliente.

• La cobranza es particularmente simple.

Cuando el esquema funciona bien, parte de las economías que usted reali-za (ventas, cobranza, financiamiento, cobranza, …) las puede traspasar al cliente como disminuciones en el precio o incrementos en la calidad, lo cual reforzará la relación.

Estamos hechos para la colaboración, por lo tanto, este es un esquema que nos queda bien, es grato, se establecen relaciones de amistad y su cliente actuará sobre la base de confianza….

¿Con marca propia?

Observando con mucha atención lo que sucede en torno a las marcas, se pueden apreciar algunas tendencias:

• Las marcas continuarán siendo una buena forma de invertir en presti-gio, aunque los esfuerzos de marketing y promoción tendrán que ser incrementados si se desea solamente conservar el porcentaje del res-pectivo mercado.

• Los clientes tienen un interés creciente en saber que hay detrás de la marca ¿una compañía seria y prestigiosa o sólo una imagen comercial? ¿En la organización que hay detrás, se preocupan de la ecología, co-munidad, bienestar del trabajador y, sobre todo, de la calidad?

• Se puede confiar en la fidelidad a la marca de los actuales clientes so-lamente en el corto plazo, más allá depende de la inversión que se haga en imagen, como en el caso de la Coca Cola y su enorme presupuesto para publicidad.

Hay una pregunta vital que no hemos contestado: ¿Qué es una marca? Las nuevas orientaciones dicen: información y fidelidad.

• Información, porque al adquirir un producto de determinada marca estamos suponiendo una serie de características que la marca represen-ta. Por ejemplo, al adquirir leche Nestlé, mi representación es de con-fianza —también podría adquirir de alguna marca desconocida si algu-na organización de toda mi confianza la certifica—.


• Fidelidad, porque tendemos a conservar nuestras relaciones, a refu-giarnos en lo conocido, entonces, lo más probable es que frente a bene-ficios parecidos, nos quedemos con la marca habitual.

EL CASO DE LACOSTE

Una vez que la marca está reconocida en el medio, es importante no cambiar el tipo de productos que representa. Por ejemplo, Lacoste, con el conocido símbolo del cocodrilo, fue en algún tiempo una marca de prestigio, con status e incluso leyenda propia: la introdujo René Lacoste en 1933, en Francia, en clásicas poleras de algodón que mantendrían frescos a los jugadores de tenis. No obstante, a principios de los 80, fue adquirida por nuevos propietarios que la popularizaron. En pocas pala-bras, las ventas bajaron desde US$ 400 millones a US$ 50 millones. Re-cientemente se está haciendo un esfuerzo por recuperar su antiguo pres-tigio…

Alianzas entre empresas

Las alianzas entre empresas generalmente son acuerdos ganadores, por ejemplo, en: distribución, aprovisionamiento, marketing en nuevos mer-cados, etc…

Por ejemplo, una casa de software establece una alianza con una empresa de distribución de software. Un banco con una línea aérea. Una empresa salmonera con una productora de alimentos, etc…

Integración vertical

Por integración vertical nos referimos a incluir en la misma empresa, o bajo la misma dirección, todas o gran parte de las actividades de un pro-ceso que culmina en un producto para clientes finales.

Es cierto que hoy hablamos de especialización de la empresa, pero… de-pende…

En economías poco desarrolladas o, mejor dicho, en industrias poco des-arrolladas, es característico que hayan escasos proveedores y que sean poco confiables en cuanto a plazos, costos y calidad. En este contexto, una solución de mediano plazo es la integración vertical, aunque en el largo plazo puede llegar a ser un lastre para el negocio de la empresa.

Cuando la madurez de una industria permite tener proveedores confiables, la integración vertical cambia a un tipo de “Trabajo de equipo interorga-nizacional”, donde las diferentes empresas asumen roles de mayor espe-cialización en un contexto de integración e interdependencia.

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CASO DE INTEGRACIÓN VERTICAL

Productos Premier es una fábrica de escobas Panameña que hoy está ex-portando más de US$ 4,5 millones. Este caso es muy interesante porque representa una manera exitosa de hacer negocios yendo contra la ten-dencia general, lo cual demuestra una vez más que hay que mirar con mucho cuidado las recetas…

Su caso fue destacado en la Revista América Economía. Su creador y gerente general, Rafael Stanziola, señala que la clave de su éxito fue la integración vertical, no solo armar, sino también fabricar todos los com-ponentes, para asegurar calidad y costos competitivos. Además, al ini-ciar las exportaciones tuvo la grata sorpresa de advertir que sus produc-tos tenían preferencias arancelarias en Estados Unidos.

TRABAJO DE EQUIPO INTERORGANIZACIONAL

Otro ejemplo, la industria salmonera chilena comenzó con un alto nivel de integración vertical. Cualquiera de las empresas grandes producía sus propias ovas, alimentos, redes y tenía flotas de camiones para el trans-porte de los peces. Hoy en esa industria se tiende cada vez más a la es-pecialización e interdependencia de las empresas participantes. Algunas se dedican a producir alimento, otras al transporte, otras a redes y así su-cesivamente.

El tamaño

Es frecuente observar que en todo el mundo nacen megaempresas como resultado de uniones que tienden a lograr más eficiencia y participación de mercado. También obtienen el principal beneficio del liderazgo: man-tenerse en el tiempo. Aprovechando nuestra estabilidad natural que tiende a “dejar las cosas tal como están”.

UNITED STEEL

A principios de siglo, se unieron en Estados Unidos varias siderúrgicas para crear la United Steel, una empresa tan grande que pudo abordar proyectos antes imposibles para las empresas individuales. Un sólo dato puede ser muy indicativo: al poco tiempo el valor de la acción se multi-plicó por diez respecto a la simple suma de los valores individuales de las compañías.

BANCO SANTIAGO

Recientemente se realizó en Chile lo que podría denominarse la más grande fusión en la banca. Se unieron el Banco de Santiago y el Banco O’Higgins para dar origen a la institución más grande del sistema finan-ciero en 1997: el Banco Santiago.


Negocios relacionados

También hacer negocios relacionados es un elemento de diferenciación, porque se logra aumentar en mucho la productividad de los activos tota-les. Esos negocios relacionados son también propios de la organización, es su estabilidad la que los permite.

Veamos un ejemplo: supongamos que usted tiene una imprenta. Su pro-ducto es de calidad y cuenta con la lealtad de muchos clientes, así es que podría asegurar un flujo de ingresos de US$ 50.000 mensuales durante el próximo año (siendo conservador, porque su ingreso mensual promedio es de US$ 60.000). Agreguemos que gasta en papel, su principal insumo, US$ 20.000 mensual.

¿Qué sucedería si propone a su proveedor adquirir el papel para todo el año? ¿Puede hacer una importación directa? Convengamos en que los costos de la operación (intereses, almacenamiento, etc…) son iguales al descuento que obtendrá por el volumen (aunque generalmente ese des-cuento es mayor que los gastos).

Hace la adquisición, digamos con un 30% de descuento, y antes de disfru-tar del beneficio para su negocio, le cuenta a un amigo, dueño de otra im-prenta, y él le dice: “¿me puedes vender una cantidad para dos meses?”… usted reflexiona algunos momentos y dice: “¡ok, compartamos el des-cuento!”.

Usted queda pensativo, acaba de ganar varios miles de dólares en pocos minutos ¿y si llamara a otros amigos? Lo hace, y al terminar el día ya vendió todo su embarque, obteniendo una utilidad bruta de US$ 36.000, ¡lo que su negocio le da en 6 meses!…

¿Qué sucedió? Simplemente que la estabilidad de su empresa le permitió acceder a un negocio relacionado, con riesgo bajo y sin necesidad de in-fraestructura extra. Es sorprendente, muchas veces estos negocios generan las verdaderas utilidades de una empresa. Aunque… ¡cuidado! Sólo la estabilidad del negocio principal permite acceder a esta “crema”.

Otros ejemplos:

• El de una empresa constructora que ocasionalmente adquiere en el exterior tipos especiales de acero, para su propio uso y vender a terce-ros.

• El negocio inmobiliario alrededor de los locales McDonald. Ellos ge-neralmente adquieren el local y las propiedades adyacentes, por la plusvalía que obtienen.

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• Una fábrica de alimentos que adquiere en el exterior un insumo muy caro y lo comercializa en el país (al igual que en nuestro ejemplo de la imprenta, si no lo vende, no importa, porque lo consume en su nego-cio).

Marketing directo

Se llama “marketing directo” al ofrecimiento de un producto a personas seleccionadas desde bases de datos propias o de proveedores del servicio. Generalmente se llega al cliente a través del correo.

Un principio básico en el marketing directo es el conocimiento del clien-te: gustos, renta, hábitos, etc… el objetivo teórico es hacer una segmenta-ción tan buena que se llegue con una precisión quirúrgica al cliente obje-tivo o, más práctico, a individualizar el 20% de clientes que genera el 80% de los ingresos. Generalmente en las grandes casas comerciales y en los bancos se cuenta con información muy cercana al ideal y, de hecho, tienen un alto nivel de éxito en sus promociones por esta vía.

UN CASO DE OFERTA PERSONALIZADA

Trabajé a principios de los 80 en una empresa de línea blanca que conta-ba con aproximadamente 60.000 clientes, de los cuales 20.000 eran clientes habituales.

A ellos enviábamos periódicamente una oferta tan específica y persona-lizada que el nivel de éxito era superior al 10% y en algunos casos llega-ba al 50%. Esto logrado con una detallada información sobre los clientes y sus transacciones en una base de datos propia.

Por ejemplo, sabíamos el nivel de renta de un cliente y de sus familiares y conocíamos las adquisiciones previas de productos y más o menos el tope de cuota mensual que estaba dispuesto a pagar. Con esa informa-ción, cuando el cliente pagaba la penúltima cuota de un producto, diga-mos el refrigerador, entonces le ofrecíamos un artículo que no había ad-quirido, por ejemplo el televisor, por el mismo valor de cuota.

Con el fin de asegurarnos que la movilización no fuera impedimento pa-ra que llegara a nuestros locales, le devolvíamos el valor del pasaje en un medio de transporte público.

Telemarketing

El telemarketing consiste en efectuar por teléfono la oferta de productos. Es muy similar al marketing directo e incluso es perfectamente comple-mentario, especialmente para hacer el seguimiento de una oferta por co-rreo o cerrar un negocio. También se origina en bases de datos con infor-mación muy específica.


Venta directa

La venta directa se realiza a través de grandes redes de vendedores inde-pendientes, quienes obtienen buenos márgenes de ganancia.

Este conducto adquiere tal importancia que puede ser la principal forma de venta para una gran gama de productos.

VENTA DIRECTA CON RED PROPIA

Conozco varias empresas de confecciones que han definido esta vía co-mo su principal fuente de ingresos y la promueven de variadas maneras. Es el caso de Apfel Ltda., Modella Ltda., Los Bordados y otras que dan salida a un importante porcentaje de sus productos a través de la venta directa.

VENTA DIRECTA CON RED EXTERNA

También se habla de venta directa cuando se trabaja con las grandes compañías internacionales especializadas en el tema, tales como Am-way, Bestline, Tupperware y Avon. Ellas poseen, solamente en Chile, redes de miles de vendedoras (es) al detalle.

Algunas características de estas empresas son: estructura organizacional altamente sofisticada, sistemas de entrenamiento estandarizados y muy efectivos, en general buenos productos y muchos incentivos diferentes. En particular, los incentivos son señales efectivas destinadas a fomentar las mejores conductas para obtener el máximo de ventas. Por ejemplo, además de las comisiones regulares, se otorgan premios por atraer a nuevos vendedores y lograr la ampliación de una red.

IBM vende algunos modelos de computadoras personales a través de una compañía de venta directa.

Tecnología de información

Cada vez con mayor fuerza, se escucha un estruendo, todavía en la forma de un murmullo, que transforma todo a su paso, es la tecnología. En parti-cular, la tecnología de información, especialmente en todo lo que se refie-re al procesamiento y comunicación de datos.

No se puede subestimar el poder de la tecnología.

En particular, comentemos la más formidable herramienta de comunica-ción jamás inventada: Internet, la red de redes a nivel mundial. Una de las herramientas de esta red es el WWW —World Wide Web, “telaraña de cobertura mundial”—.

El WWW es un conjunto de servicios hypermediales ofrecidos en todo el mundo a través de Internet. “Hypermedia” es más que multimedia —como los computadores multimedia que traen Compact Disc y sonido,

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además del equipamiento estándar— se refiere a un documento en el cual usted puede “navegar” en busca de la información requerida, la cual pue-de estar en múltiples formatos: texto, sonidos, gráficos, fotografías, ani-mación, películas, etc…

El WWW está provocando cambios profundos en la promoción y venta de muchos productos, desde flores hasta capacitación.

NUEVOS SERVICIOS EN LA RED

Tengo un joven amigo, Ernesto Andrés, recién egresado de la Universi-dad, quien, junto con socios de la misma edad, ya tiene un pequeña y exitosa empresa, Mastermind, ellos se dedican a crear páginas Web y re-des al interior de las empresas, entre otros nuevos y “extraños” servicios.

Me parece curiosa la actitud de la mayoría de los clientes de Master-mind, empresas grandes y exitosas de variados rubros, ellos son innova-dores que no entienden bien en que consiste Internet y mucho menos es-to del WWW, tampoco tienen referencia alguna sobre si obtendrán algún beneficio de corto plazo al disponer de una página Web y una casilla electrónica, sólo saben que tienen que comenzar a aprender, intuyen que ya es hora…

En resumen La esencia de la organización es una mezcla única de la habilidad central con un sistema de diferenciación.


CAPÍTULO 3

TÉCNICA DE


“He aquí la gran encrucijada: fomentar la libertad creadora o la libertad de maniobra, la que permite disponer de todo como medio para lograr ganancias

inmediatas. Si se hace lo segundo, puede dominarse al pueblo, tras convertirlo en masa y cegarlo para los valores. Si se opta por lo primero, se renuncia al

dominio y se logra el único modo auténtico de amparo que puede lograr el hombre: el que se deriva de la asunción activa de los valores, de las

posibilidades de juego creador que le ofrecen las realidades del entorno”.

Alfonso López Quintás

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INTRODUCCIÓN

En este capítulo nuestro desafío es muy concreto, definir una técnica que nos permita obtener el plan. Demás está destacar que debe estar impreg-nada de los conceptos del capítulo anterior.

Usamos la palabra técnica en un sentido amplio, humano, que incluye lo emocional y lo racional, intrínsecamente unidos, tal como vimos en los capítulos anteriores. Una parte es el alma, el deseo de querer avanzar a planos superiores, el anhelo de cumplir sueños dormidos y querer dar forma a fantasías difusas. Lo demás es un método probado y depurado que funcione bien.

Nuestro desafío es conservar esa unidad en un plan preexistente e infini-tamente reformulado que surge de la planificación sistémica.

Ese conjunto indivisible tiene sólo dos elementos: el fondo y el primer plano. El fondo es la emoción y el primer plano son los resultados visi-bles: misión, imagen deseada, objetivos y programa de acción. Los dos elementos deben avanzar en conjunto a través de borradores sucesivos del plan.

SUBPRODUCTOS DEL PLAN

El proceso de planificación sistémica aporta varios subproductos: senti-do de dirección, mejora de las relaciones interpersonales, algunas inno-vaciones, claridad en la toma de decisiones, mayor facilidad en la adap-tación al cambio, etc… Tal vez por todo esto es que el mejor producto de la planificación es el proceso de planificar.

El plan debe mover a la acción de las personas, como respuesta a la nece-sidad de una visión compartida que guíe el destino de la organización. Para lograr este objetivo, no basta con una redacción apresurada de prin-cipios por parte de los gerentes, sino que es necesario apreciar el proceso de obtención de ese resultado, tal como vimos en el capítulo anterior.

El plan es… como un cuadro muy especial, porque es dinámico, similar al paisaje que uno observa desde una ventana. Con un fondo que impercep-tiblemente llena todos los espacios, a veces difuso, sobre el cual aparecen figuras muy nítidas en primer plano. La identidad del cuadro se obtiene de la unión total y armónica entre esos dos planos.

En ese cuadro… y en el plan, uno puede apreciar que el fondo varía su-tilmente, podemos visualizar los cambios con el correr del tiempo, como cuando cambian las estaciones o crecen los árboles. Sin embargo, todos los días veremos variaciones en las figuras del primer plano, lo que no excluye los cambios mayores e inesperados…


“L AS MENINAS”, DE VELÁZQUEZ

El fondo y el primer plano son inseparables. Hacer esa distinción ya es algo artificial originada en las limitaciones de nuestro lenguaje.

Tomemos como ejemplo uno de los cuadros más conocidos de la huma-nidad, “Las Meninas”, encargado a Velázquez en 1656 por el Rey de España, Felipe IV. Ahí aparecen, en primer plano, la infanta Margarita y otras niñas de la familia real. De fondo, se aprecia la figura del Rey, del mismo Velázquez, de otras personas, un cuadro y la ambientación. El re-sultado del trabajo del artista, lo que da sentido al cuadro, es la visión de conjunto que logra el espectador entre el fondo y el primer plano.

Debemos reconocer que el plan, así como el cuadro, es una representación de la realidad, no es la realidad. En consecuencia, es útil como herramien-ta de apoyo en la toma de decisiones, pero las decisiones no están ahí… están en nuestras mentes.

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LA EMOCIÓN

Es difícil plasmar en una técnica algo tan subjetivo y rico en variedad como es la emoción. En este aspecto las empresas son muy diferentes, por eso es que la vemos como el fondo de un cuadro, un poco difuso.

Debemos recordar que, como seres humanos, la emoción pesa tanto o más que la racionalidad en el gobierno de nuestras vidas y de nuestras empre-sas. No se pueden detallar mucho, precisamente porque las emociones se viven, no se racionalizan.

La emoción es fuente de motivación de todas las personas de la organiza-ción y es el principal alimento del líder. Es el nexo que nos une con el entorno, nos ayuda a reflejarnos y compartir experiencias con quienes tienen la misma perspectiva, aun cuando cumplan misiones diferentes.

EL AROMA DEL PAN RECIÉN HORNEADO

Tal como lo reflejara muy gráficamente un amigo —el Doctor Raúl Prie-to hablando de su socio en una panadería— la emoción del negocio es… romper uno de los panes que estamos produciendo, inspirar profunda-mente, sentir su aroma y esbozar una sonrisa de satisfacción.

La intensidad

De la emoción deriva lo que hoy hace la diferencia en los negocios: la intensidad. Esto es lograr una profundidad y una atención en el hacer del día a día que no se logra con imposiciones o manipulación. No es lo mis-mo que el estrés, que a la larga resulta dañino para las personas y la em-presa.

La intensidad es un mayor nivel de actividad que permite lograr objetivos inalcanzables de otra manera. Tal vez sea la base de la productividad, porque es estar ahí, con todos los sentidos y la mente puestos en lo que hacemos. Hay quienes le llaman eutres —o estrés positivo—. Trabajar con intensidad es saludable para la persona y para la organización.

Aquí no se trata de comprar el tiempo de alguien, lo que queremos es que nos entregue su corazón.

INTENT (INTENSIDAD)

La palabra intensidad viene del término inglés intent. Significa atención, interés, estar dedicado a, empeñado en o resuelto a…

LA DIFERENCIA VITAL

Frederick Harmon y Garry Jacobs estudiaron detenidamente el tema de la intensidad. Sus conclusiones las plasmaron en el libro “La Diferencia


Vital”. Dicen los autores: “El primero y probablemente el más importan-te de nuestros hallazgos fue el papel esencial que la energía del ser humano desempeña en el desarrollo de los individuos, las compañías y las sociedades. Observamos que las compañías que han alcanzado el éxi-to convierten esta energía en una atmósfera de intensidad, que no existe en otras empresas. Nos propusimos descubrir los orígenes de esa energía y el proceso a través del cual ésta se transforma en intensidad, para en-contrar en ellos una clave del secreto del éxito duradero”. Agregan que esta clave es la personalidad de la propia compañía.

A continuación la definen: “personalidad es un término amplio que consta de varios componentes. Descubrimos que el paralelo que existe entre el individuo y la compañía es más que una simple metáfora: alber-ga una verdad más profunda. Todas las piezas del rompecabezas empe-zaron a encajar y pudimos apreciar un patrón de relaciones recíprocas dentro de la corporación. Los valores, la organización, las personas, los sistemas, las destrezas, la tecnología, las máquinas, los materiales y el dinero no son componentes aislados. Forman parte de un todo integral y viviente — una personalidad”.

Fuentes de emoción

La emoción tiene muchas fuentes y en cualquier empresa influyen prácti-camente todas. La emoción surge, por ejemplo, de: nuestros sueños, tradi-ción e historia. De apreciar la necesidad social concreta que estamos satis-faciendo: abrigo, alimentación, consejería, etc… En otros casos proviene de los valores, como los principios éticos, morales o el cumplimiento del deber con los colaboradores, los clientes, la familia, la patria, etc…

En los investigadores hay consenso en señalar la visión compartida y la justicia como fuentes inagotables de emoción.

Independiente del tipo de emoción, la fuerza que ésta genera solamente podrá ser canalizada hacia las realizaciones concretas si existe fe y con-fianza.

Veamos algunos ejemplos de fuentes de emoción:

La justicia

El sentimiento de justicia está considerado dentro de los más importantes. Cuando creemos que algo es justo o injusto, se pueden activar fuerzas mayores que los incentivos económicos o el bienestar de corto plazo.

LA INDUSTRIA MILITAR CHILENA

El espectacular desarrollo de la industria militar chilena se originó en el boicot de Estados Unidos a la venta de armas a Chile. La medida se per-

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cibió tan injusta que se creó toda una mística alrededor de esa industria, llevándola a un rápido crecimiento.

LA FUERZA DE LA JUSTICIA

Supongamos que un padre ofrece a sus dos hijos $ 1.000.000, con una condición, les dice: “Jorge, le harás una sola propuesta por escrito a tu hermano sobre los porcentajes de repartición del dinero. Pedro, tú sólo puedes contestar si o no. Si Pedro acepta, les paso el dinero, si no la acepta, no les paso cantidad alguna”.

Si Jorge escribiera a Pedro: “50% para cada uno”, lo más probable es que Pedro diga sí y cada uno recibiría $500.000. Otra posibilidad es que Jorge pretendiera sacar ventaja de la situación y ofreciera a Pedro: “70% para mi y 30% para ti”. En este caso es probable que Pedro diga no, aún a costa de perder los $300.000 que le deja Jorge.

Analicemos esa última situación: desde un punto de vista racional, a Pe-dro le conviene recibir $300.000, no importando que Jorge reciba una cantidad superior. Si Pedro no acepta la oferta ¿será sólo por envidia o egoísmo? ¡No! Lo más probable es que no la acepte porque considera que es un trato injusto, por principios o valores que desencadenan lo emocional.

Una versión parecida de este ejercicio utilizó William Ury, uno de los mejores expertos mundiales en el tema de negociación, para demostrar que no deben subestimarse los valores en las negociaciones.

Visión compartida

La visión es pura emoción, es repetir incesantemente un sueño, hasta un punto que el visionario se siente allí. Su cuerpo aun está aquí, pero su alma ya está viviendo el sueño.

Una característica fundamental de la visión es que debería ser compartida por todos los hombres y mujeres de la organización, mejor aún, por sus familias, los clientes, proveedores y todos los asociados.

No olvidemos que la mayoría de las empresas nacen de una visión conce-bida por una o un grupo de personas, generalmente a partir de un anhelo largamente acariciado.

¿Cuál fue el sueño que le dio vida a su empresa? ¿Qué pretendían los creadores? ¿Estamos compartiendo ese sueño?…

Demos una definición diferente de una empresa viable: es la materializa-ción de un sueño. Quienes han creado empresas saben que para llegar a ese punto no fue suficiente con una idea, dinero y conocimientos, requi-rieron también de algo más… Si el gestor no vibraba con ese algo, ¿usted cree que la empresa hubiera funcionado?


Se puede apreciar una importante correlación entre el éxito de la organi-zación y la convicción del gestor de estar haciendo algo que responde a sus auténticos intereses, a su visión.

Entonces, antes de hablar sobre la definición del negocio, tenemos que buscar aquello que nos motiva como personas y posiblemente encontre-mos el más importante elemento de diferenciación: una incontenible, des-bordante, arrolladora, deslumbrante y contagiosa motivación de la alta gerencia…

¡ESTAMOS CONSTRUYENDO UNA CASA!

Un visitante pregunta a un obrero ¿qué está haciendo?, y éste contesta, evidentemente molesto, “¡no se da cuenta!, poniendo un ladrillo sobre otro ladrillo”. Más allá, hace la misma pregunta a otro obrero, está vez la respuesta es más sosegada: “estoy levantando una muralla”. Hacia el fondo de la construcción, le llama la atención un hombre que se ve muy contento, formula nuevamente la pregunta y ahora la respuesta es con una franca sonrisa: “¡estamos haciendo una casa!”. Todos hacen la mis-ma labor física, la diferencia está en la mística que surge de una visión muy clara.

LA VISIÓN DE ESPARTACO

Veamos lo que opina Peter Senge en “La Quinta Disciplina”: comienza por relatar una escena de la película “Espartaco”, aquella cuando el ge-neral romano Marco Craso le pide a los esclavos vencidos entregar a Es-partaco. Luego de una larga pausa, se pone de pie Espartaco (Kirk Dou-glas) y dice “yo soy Espartaco”, luego, el hombre que está al lado hace lo mismo y dice “yo soy Espartaco” y así sucesivamente todos los so-brevivientes dicen ser Espartaco y … aceptan tácitamente la crucifixión.

Dice Senge: “el ejército de Espartaco no profesaba lealtad al hombre, si-no a la visión compartida que Espartaco había inspirado: podían ser hombres libres. Esta visión era tan compulsiva que ningún hombre podía abandonarla para regresar a la esclavitud. Una visión compartida no es una idea, ni siquiera es una idea tan importante como la libertad. Es una fuerza en el corazón de la gente, una fuerza de impresionante poder. Puede estar inspirada por una idea, pero si es tan convincente como para lograr el respaldo de más de una persona cesa de ser una abstracción. Es palpable. La gente comienza a verla como si existiera. Pocas fuerzas humanas son tan poderosas como una visión compartida.

En el nivel más simple, una visión compartida es la respuesta a la pre-gunta: “¿qué deseamos crear?” Así como las visiones personales son imágenes que la gente lleva en la cabeza y el corazón, las visiones com-partidas son imágenes que lleva la gente de una organización. Crean una sensación de vínculo común… Es imposible imaginar la hazaña de cons-truir la AT&T, Ford o Apple sin una visión compartida. Theodore Vail

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tenía una visión del servicio telefónico universal que tardaría cincuenta años en concretarse. Henry Ford tenía una visión donde las gentes del común, y no solo los ricos, eran dueñas de sus propios automóviles. Ste-ven Jobs, Steve Wozniak y los cofundadores de Apple vieron el poder del computador para capacitar a la gente…”.

ALGUNAS VISIONES PODEROSAS

A veces es una perspectiva que está más allá del alcance de la vista, … ¿el sueño?. Como el de Martin Luther King, cuando decía insistente-mente “I´ve a dream, I´ve a dream (tengo un sueño)… ver a los niños blancos jugar al lado de los niños negros, que el color de la piel no sea motivo para separar a las personas…”. O como el de John Kennedy, acerca de poner un hombre en la luna y traerlo de vuelta a casa sano y salvo. O el de Walt Disney, quien sabía que moriría antes de un año pero igual cooperaba con el proyecto Walt Disney World en Orlando, para… cinco años más.

ZENSHIN

En su libro Zenshin, lecciones de los países del Asia-Pacífico en tecno-logía, productividad y competitividad, Rodrigo Villamizar y Juan Carlos Mondragón destacan como primera lección “Concertar una visión”. Di-cen los autores: “Para la compañía japonesa Matsushita, más conocida como National Panasonic, su más preciado activo es el ideal de un mun-do dominado por la realidad virtual. Para Singapur Airlines, su más va-lioso “secreto” es saber ya cómo va a transportar la cuarta parte de los pasajeros de Asia, con la comodidad de primera clase, a precio de clase económica. Daewoo, de Corea, pregona con orgullo que su futuro inclu-ye vestir, alimentar, transportar y recrear permanentemente a más de cien millones de personas, o sea a una población mayor que la de las dos Coreas juntas…”

LA VALIDEZ DE UNA ASPIRACIÓN SENCILLA

Aunque es necesario tomar esto con prudencia, siendo perfectamente válidos, no siempre los sueños serán el crecimiento de la empresa, la ri-queza, ayudar a los desvalidos o enderezar el mundo. Los sueños tam-bién pueden ser muy sencillos… incluso alguien puede llevar una vida eficaz y sentirse muy bien así, sin sueños…

NO CRECER

Es posible que alguien desee mantener su negocio del tamaño que tiene y aumentar permanentemente la calidad y las innovaciones. Es el caso de las cecinas Sethmacher de Valparaíso y el de un señor con una tienda de chocolates en Viña del Mar, un negocio muy exitoso que desea man-tener del mismo tamaño y en la misma ciudad.


SER UN BUEN EMPLEADO

Igual recomendación es válida para los sueños personales. ¡Es perfecta-mente razonable que una persona desee tener un trabajo estable y digno, cumplir con sus deberes y salir de la empresa a una hora prudente, orien-tando sus energías a fortalecer su familia, practicar algún deporte o sim-plemente vivir su vida como lo estime conveniente! Me permito estos comentarios porque he visto casos de empresarios que parecieran des-preciar a quienes no asumen riesgos económicos, no tienen una empresa o no son como ellos.

LA MUJER EN EL HOGAR

También, es plenamente válido y fundamental el sueño de la mujer en el hogar. He visto casos lamentables de mujeres que dejan sus hijos en ma-nos extrañas, o solos, simplemente por una presión del medio y canjean su aporte de cien a la familia, por uno en puestos de poco valor agregado (no me refiero a situaciones donde necesariamente debe trabajar para mantener el hogar o hay un genuino deseo de desarrollo profesional).

LA VISIÓN EN REINGENIERÍA

En su libro “Reingeniería”, Michael Hammer y James Champy señalan: “Para crear la visión de una organización rediseñada, se requiere cierto arte porque una visión es una imagen sin mucho detalle. Cuando la com-pañía está dando los primeros pasos de reingeniería, nadie sabe en reali-dad hacia donde va, nadie sabe qué llegará a ser, nadie sabe siquiera que aspectos de la actual compañía cambiarán, ni mucho menos cómo. Una visión es lo que la compañía cree que quiere alcanzar, y una visión bien planteada la sostiene en su decisión en medio de las tensiones del proce-so”.

El caso de Francisco Guerrero en Integramédica

El Doctor Francisco Guerrero Novoa es Presidente del Directorio de Inte-gramédica S. A., la principal asociación médica privada del país, y de varias otras sociedades. Desde hace varios años realiza importantes con-venios con instituciones del exterior y ya hay un proyecto conjunto en Colombia.

Integramédica ya posee tres torres en Santiago: la primera es “Barcelona”, ubicada en Providencia y está en funcionamiento desde 1994, atienden más de 400 médicos y realiza sobre 60.000 prestaciones al mes. Las otras dos comenzaron a funcionar en 1997, una en Alto Las Condes y la otra en el centro, se espera que atiendan unos 300 médicos y que el número de prestaciones sea más de 40.000 al mes. Para 1998 se espera poner en fun-cionamiento una torre en La Florida (Santiago). Evidentemente, los pre-supuestos que se manejan son de muchos millones de dólares.

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Dice Francisco que “el estilo de administración es tipo red, la operación está descentralizada y todos los servicios médicos están repetidos en cada torre, sólo la administración superior está centralizada: contabilidad, teso-rería, conducción médica, gerencia, etc…”

Todo esto fue una visión de Francisco años atrás, hoy casi totalmente rea-lizada gracias a que fue… compartida.

Hay tres grandes hitos en este camino:

• La adquisición de un piso en Providencia, a mediados de los años 80. Francisco organizó una sociedad inmobiliaria y conversó con un grupo de aproximadamente 15 médicos para obtener los recursos para el pago inicial de la propiedad. El grupo creyó en él y puso el dinero a su dis-posición.

• El proyecto 90, la construcción de la torre Barcelona a principios de los 90, cuando Francisco ya no ejercía como médico y se había volca-do totalmente a la administración —a estas alturas, había hecho estu-dios acerca de gestión de empresas—. Aquí fue necesario reunir más de dos millones de dólares para dar la partida al proyecto, dinero que está vez provino de más de 100 médicos que otra vez creyeron en Francisco y lo pusieron a su disposición.

• Las nuevas torres, a principios de 1996, nuevamente la expansión del negocio requería de más recursos de los médicos inversionistas, está vez se necesitaban seis millones de dólares que fueron aportados en dos días por más de 400 médicos que nuevamente creyeron ciegamente en Pancho. Varios de ellos aportaban los ahorros de toda su vida sin más seguridad que la palabra de Pancho. Llegó a tal punto el grado de confianza y convocatoria que literalmente Francisco no sabía que hacer con tanto dinero, después que se excedió la meta.

Cuentan quienes estaban cerca de él en esos momentos que era tal la emoción de Francisco que su principal preocupación era responder a quienes tanto habían confiado en él.

Uno de los médicos inversionistas comentaba que se inscribió con US$ 10.000 en el proyecto 90, sus últimos recursos, y que participó por la con-fianza que Francisco le inspiraba. Lo convenció la pasión con que habla-ba, aunque le costaba explicar el proyecto.

El éxito de sus inversiones, en un terreno donde han habido grandes fra-casos de otras organizaciones, no está solamente en la fe ciega de quienes


le siguen, sino también en un estilo de administración diferente, donde se privilegia la innovación y la calidad.

MI VISTA DESDE EL PALCO

He seguido muy de cerca la carrera de Francisco, o… Pancho. Comencé siendo su cliente a principios de los años 80 en el Instituto Miguel de Servet (Santiago), cuando él era uno de los médicos de la especialidad Broncopulmonar —durante casi dos años hice un tratamiento típico anti-alérgico que sólo vino a tener su pleno efecto cuando hice un cambio drástico de vida— y luego cada vez que era necesario. Cuando comenzó con su propia organización, desarrollé los primeros sistemas computa-cionales para reservar horas y pagar a los médicos. Más tarde, he coope-rado como consultor en diferentes temas y relator de un seminario a los directores médicos.

Cabe destacar a colegas de Francisco en un grupo que se ha mantenido unido a través del tiempo, como los doctores Carlos Jiménez, Jaime Lor-ca y Alex Chadud. Y colaboradores como María Victoria Escobedo y Jessica, su esposa, una compañera que se aprecia indispensable en el camino que Pancho siguió.

➪ Veremos más sobre Integramédica en la sección sobre “Resultados visibles” del plan.

SERVICIOS DESTACADOS EN INTEGRAMÉDICA

Es un agrado escuchar a los médicos referirse a Pancho con respeto y admiración. También varios de ellos han creado servicios al interior de Integramédica reconocidos como los más avanzados en Chile e incluso señalados en el exterior. Destaquemos algunos:

• El Servicio de Video Endoscopía Digestiva dirigido por el Doctor Alex Chadud Manzano, es reconocido por la detección precoz del cáncer digestivo y por la eficiencia en los exámenes: al mismo tiem-po que éstos se realizan, se van dictando a una persona preparada, de tal forma que al terminar la sesión, el informe está preparado.

• Los avanzados procedimientos oftalmológicos del Doctor Michel Mehech Hirane o la ecotomografía del destacado cardiólogo Doctor César Carranza Bengoa.

• El Servicio de Urología que dirige el Doctor Patricio González González, especialmente en la detección precoz del cáncer de Prósta-ta asintomático —veremos más sobre el Doctor Patricio González en el punto sobre “Historia del Negocio”—.

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La organización como un bien social

Muchos empresarios se nutren de la importancia de su labor en la socie-dad para crear riqueza, fabricar bienes, dar empleos, etc…

➪ En el prólogo al libro está desarrollada la idea de la importante con-tribución social que significa la existencia de una empresa viable.

Interacción con el medio

Es un detallado estudio del medio donde está inserta la organización. Considera prioritariamente una revisión sistémica de los intereses de to-dos los asociados a la organización. ¿Por qué sistémica? Porque es indis-pensable alinear los intereses de todos hacia el propósito común.

Incorporamos la interacción con el medio en este punto porque su raíz es de emoción, de confianza.

Negociar intereses

Un asociado es una o un conjunto de personas que están relacionados con la organización, al interior o exterior de ella. En inglés el término más cercano es stakeholders, son los grupos primarios de interés a que se re-fieren Arnoldo Hax y Nicolás Majluf en su libro “Gestión de empresa con una visión estratégica”. Debemos creer que los grupos de interés están interesados en el desarrollo de la organización y que el objetivo de bien común es lograr el trabajo de equipo interorganizacional… ese es el espí-ritu que debe animar las negociaciones.

LA FORTALEZA DE CREER

Otros autores se refieren a los asociados como grupos de influencia o de presión sobre la organización, en la línea de obtener sólo para sí los me-jores beneficios sin importar que pase con los demás. No lo comparti-mos, uno de los pilares de este libro es la colaboración y debemos tener la valentía de actuar en consecuencia. No se trata de fomentar una acti-tud ingenua esperando que le pasen a llevar, sino que la finalidad es evi-tar entrar al juego confrontacional, siempre es posible hacerse a un lado o neutralizar una agresión sin caer en el mismo juego.

El objetivo es alinear los intereses de la organización con el de sus aso-ciados, en otras palabras, ellos ganan si la organización gana o pierden si la organización pierde. Así se logra algo extraordinario, todos los asocia-dos ayudan en el desarrollo de la organización.

¿Cuáles son los asociados y los beneficios que obtiene cada uno de ellos con la existencia de la organización? Sin pretender hacer una lista exhaus-tiva, algunos de los más importantes son:


• Clientes, por una determinada suma de dinero, obtienen un producto o servicio que les costaría mucho más producir ellos mismos y a veces no lo podrían lograr individualmente, como en los casos de productos de avanzada tecnología. Producir zapatos, alimentos, programas de computador o cualquier otro producto que facilite la vida a las perso-nas, equivale a satisfacer necesidades sociales. Por eso, las organiza-ciones son bienes sociales.

• Integrantes de la organización, en lugar de las distinciones entre traba-jadores, obreros, administrativos, operarios, profesionales, jefes, ejecu-tivos o gerentes. Son las personas que dan el valor agregado al bien o servicio, ellos lo producen. Obtienen ingresos, prestigio, sentido de pertenencia a un grupo, desarrollo personal y la posibilidad de realiza-ción en algunas de las múltiples alternativas de la organización. Tam-bién ganan el privilegio de ver realizadas sus ideas y comparten la emoción de cumplir con una necesidad social.

• Inversionistas, ellos arriesgan su capital y merecen una retribución justa. Cada vez con mayor fuerza, podemos apreciar que los dueños del capital no van tras las suculentas ganancias de corto plazo, sino de las ganancias moderadas en el largo plazo, con lo cual posibilitan el desa-rrollo de la organización.

• Proveedores de insumos, ellos tienen la oportunidad de colocar sus productos en la organización, recibir un ingreso justo y obtener otros beneficios: mejorar sus técnicas y productos de acuerdo con los resul-tados del producto, establecer planes de desarrollo en conjunto y, si la organización es un cliente importante, obtener créditos y regalías para fortalecer la relación.

• Proveedores de servicios, son los proveedores de múltiples servicios que la organización requiere: alimentación y administración de casi-nos, aseo, cobranza, consultoría, contabilidad, informática, publicidad, prevención de riesgos, seguridad, trámites, transporte, etc… general-mente en estos casos se establecen relaciones duraderas y un desarrollo conjunto del proveedor con la organización.

• Instituciones gubernamentales, tales como el Servicio de Impuestos Internos, Municipalidades, Servicios de Salud, Institutos de Seguridad y otros que deben su razón de ser a las organizaciones y que mejorarán sus ingresos en la misma medida del éxito de la organización.

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• Empresas afines, son las empresas que ofrecen productos o servicios similares, ¿le extraña? Poco a poco hemos ido aprendiendo acerca de los múltiples beneficios de la colaboración entre empresas afines, por ejemplo, para: realizar investigaciones conjuntas, crear instituciones de certificación, definir mediciones comparables, elevar el nivel de pro-veedores comunes, establecer acuerdos de capacitación, publicitar en conjunto para aumentar el mercado de la industria, etc… Además, la comunidad local ve incrementados sus ingresos, las fuentes de trabajo, la demanda de servicios y el nivel de calidad de todos los participantes. Las mismas empresas se superan como parte del juego en que están inmersas.

COLABORACIÓN ENTRE EMPRESAS

En Chile hemos visto varias campañas publicitarias conjuntas de los proveedores de pollos, cerdos, vidrios y otras industrias. En el ámbito de los servicios se puede destacar la colaboración entre los bancos privados para formar una red de cajeros automáticos y de las administradoras de fondos para la salud, entre otras.

• Bancos y otras instituciones financieras, ellos ya están empleando un lenguaje más real, dicen: no prestamos dinero, ayudamos a formar su negocio. Después de apreciar las catástrofes a que conduce un celo desmesurado en obtener beneficios de las organizaciones, también van en la búsqueda de ganancias mesuradas y estables en el largo plazo. Además, han diversificado su apoyo, particularmente en asesorías fi-nancieras y comercio exterior.

• Instituciones de educación e investigación, cada vez con mayor fuerza, estas instituciones van adquiriendo mayor relevancia e influencia en la organización. La especialización, ecología, tecnología, mayor comple-jidad y globalización de la economía está obligando a ello. El área educacional tiene mucho que ganar, no sólo en ingresos, también en experiencias concretas y en intercambio de profesionales.

APOYO DE ENAMI A CHILE JOVEN

Como ejemplo de colaboración entre las instituciones educacionales y la empresa, destaquemos el caso de ENAMI —Empresa Nacional de Mi-nería en Chile— Ventanas. Ellos han recibido cientos de jóvenes para realizar trabajos en su planta provenientes del Programa Gubernamental Chile Joven, el que agrupa a jóvenes de escasos recursos a quienes se capacita en alguna materia práctica.

En una visita a la Planta Ventanas, Rodolfo Ramírez Leiva, amigo y Jefe de Capacitación en esa sede, me explicó que los resultados eran tan bue-


nos que muchos de los jóvenes recién llegados tenían un rendimiento superior a operarios de planta, además de una mejor disposición para aprender y asumir nuevas funciones. Así es que se estaban buscando fórmulas para dejarlos como integrantes permanentes. Además, destacó, ninguno de los jóvenes había fallado hasta la fecha, todos asistían di-ariamente y cumplían con su horario y las responsabilidades propias del trabajo. Otro aspecto que mencionó fue que la remuneración pagada por práctica era digna, superior al sueldo mínimo legal —aproximadamente US$ 160 mensual— y, además, incorpora los beneficios de transporte y alimentación.

• Comunidad, si la conducta de la organización es ecológica (lo cual puede ser un resultado de este análisis), a la comunidad le conviene mucho su existencia, porque además de los beneficios como colabora-dores, clientes, proveedores, accionistas, ahorrantes, usuarios de las obras que construye el gobierno, obtiene indirectamente el mejor nivel que la sociedad puede alcanzar cuando las misiones de las organiza-ciones están alineadas con el bien común.

• Distribuidores, nuestro destinatario final es el consumidor, sin embar-go, también participan personas u organizaciones que de una u otra forma son un enlace entre la empresa y sus consumidores. Son los ma-yoristas, supermercados, tiendas, etc… Los distribuidores ganan en la misma medida que se incrementa el volumen de ventas de la empresa.

CONCEPTO DE SINCRONIZACIÓN

Es tal la importancia de la comunicación expedita con los distribuidores y proveedores que hoy se usa el concepto sincronización —Richard Schonberger tiene incluso un libro con ese título— para señalar la flui-dez del proceso en la cadena completa de producción y distribución, en el cual pueden participar muchas empresas. Así, es posible que cuando un distribuidor recibe un pedido, inmediatamente su computador envíe un mensaje al computador del productor y el de éste, a sus proveedores, para satisfacer al cliente final en el menor tiempo posible, evitándose to-do el esfuerzo de compra, venta, cotizaciones, despacho de correspon-dencia, etc…

EL CASO DE RIPLEY

Un caso interesante de destacar es el de las Tiendas por departamentos Ripley, ellos están implementando un sistema que permitirá enviar soli-citudes automáticas de reposición a sus proveedores principales, según el nivel del inventario de los productos en las tiendas. Todo esto se hará en forma electrónica, sin pasar por compradores ni vendedores.

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• Medios de comunicación, son las radios, revistas, diarios, televisión, agencias de publicidad y todas las instituciones que permiten transmitir los mensajes necesarios para que los clientes potenciales se enteren de nuestra misión. Resulta evidente que los medios de comunicación ase-guran su propia sobrevivencia y desarrollo en la medida que sus clien-tes estén saludables. A ellos les ofrecemos información oportuna y tra-bajamos en conjunto para el mayor conocimiento de nuestra organiza-ción.

• Aliados, son los acuerdos de complementación que se realizan entre empresas para determinados fines. Algunos competidores que realizan una exportación conjunta. Las empresas que deciden realizar una inte-gración vertical más estrecha, como en el caso de una empresa fabri-cante de automóviles con sus proveedores de partes, hasta llegar a una asociación tipo just-in-time. O las asociaciones de empresarios que permiten compartir experiencias. En todos los casos, el interés del aliado está alineado con el nuestro: si nosotros ganamos, ellos ganan.

• Empresas integrantes de un holding, o grupo de empresas que poseen la misma dirección superior, generalmente se establece una unión to-davía más estrecha que en el caso de los aliados, lo que da una fuerza enorme al conjunto.

En la planificación sistémica importa apreciar el tipo de relación posible de establecer con todos los asociados. En nuestra propuesta no hacemos un estudio exhaustivo del medio, sino solamente un reconocimiento gene-ral.

Importa buscar las oportunidades del medio y en esto deben estar perma-nentemente todos los integrantes de la empresa.

Valores de la organización

Los valores de la organización son principios, costumbres o ideales que provocan una respuesta emocional en sus integrantes y, por ende, dirigen su comportamiento.

EJEMPLO DE UN ÁRBITRO DE FÚTBOL

En un programa de la televisión chilena apareció un importante árbitro argentino de fútbol, entrevistado precisamente por la importancia de los partidos que le había tocado arbitrar y por lo firme de su actuar. El decía algo así: “la equidad y la justicia son los valores de mi vida y los defien-do por sobre cualquier amenaza o beneficio personal”.


La organización tiene personalidad propia … parecida a las de sus inte-grantes. Es curioso observar que tanto la organización como sus integran-tes comienzan a tener conductas similares. Especialmente si hay un lide-razgo muy fuerte, como el conocido caso de Microsoft y su cultura inter-na… igual a Bill Gates —incluso en parte del mundo informático dicen “Bill” para referirse a Microsoft—.

Si la organización es puntual y cumplidora con los pagos, las personas actúan de la misma forma. Si en la empresa no hay respeto, en las respec-tivas casas de los empleados también escaseará… Al revés, si en la orga-nización se cultiva el orden y cumplimiento de los compromisos, las per-sonas comenzarán poco a poco a tener esos hábitos.

Si usted está postulando a un trabajo ¿Averiguó cuáles son los valores de la compañía? Recuerde que se empapará de ellos.

Los valores se expresan prioritariamente de dos formas:

Destacando el tipo de interacción que queremos tener con cada tipo de asociado: ¿cómo queremos que sea la relación con los empleados, clientes, proveedores, etc…? Hay aquí una negociación tácita, al reco-nocer las necesidades de los asociados y ayudarles a satisfacerlas, en armonía con la satisfacción de necesidades de nuestra organización. Resulta evidente que el objetivo es establecer una excelente relación con los integrantes de cada grupo de interés.

Por ejemplo, los integrantes de la organización tienen necesidad de una renta digna, un trato respetuoso, un ambiente laboral estable, condicio-nes de trabajo que protejan su salud física y mental… Los clientes me-recen que trabajemos para entregarles calidad, ojalá algo más de lo que ofrecen empresas similares e innovaciones, muchas innovaciones… Los proveedores necesitan conocernos para entender nuestras necesi-dades, requieren pagos puntuales, una relación comercial fluida, nive-les de calidad establecidos de común acuerdo, etc…

• Señalando explícitamente un conjunto de creencias, principios éticos y modalidades de gestión: ¿cuáles son las condiciones del trato entre las personas?, ¿cómo se manejan temas claves como disciplina, anticipa-ción y comunicación interpersonal?, ¿qué sucede con el fomento a la creatividad e innovaciones?

EJEMPLO DE VALORES EN AMBROSOLI

Por ejemplo: en Industrias Ambrosoli un valor es la disciplina, en el sen-tido del cumplimiento de los compromisos. Otro valor es la honradez…

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ha sucedido que se despide a un empleado por llevarse a casa algunos dulces.

Discutamos problemas concretos: ¿qué hace la organización con las ideas de los operarios? ¿Se acepta que una persona reciba regalos de proveedo-res?, sobre lo mismo: ¿hace alguna diferencia entre un regalo que es pro-ducto de una sincera amistad o una búsqueda de favores? ¿Cómo reaccio-na frente a un caso de acoso sexual? ¿Acepta la impuntualidad? ¿Ofrece coimas a compradores? ¿Compra materias primas de mala calidad?…

EJEMPLO DEL COSTO DE LA NO CALIDAD En una empresa del área industrial, el dueño creía estar haciendo un buen negocio al comprar materia prima de mala calidad para aumentar sus márgenes de utilidad. Sin embargo, este hecho provocaba un incre-mento en las fallas de las maquinarias y producía en los operarios una sensación de deshonestidad que afectaba negativamente la motivación y, … por supuesto, los resultados del negocio.

Las respuestas a estas preguntas no son fáciles, porque deben ser coheren-tes con la cultura de la empresa. Es más, son parte de esa cultura. Por otro lado, cualquier respuesta tiene muchas variantes. Tomemos como ejemplo el tema del acoso sexual: ¿las mujeres saben manejar una situación con insinuaciones típicas que no llegarían a mayores? ¿Se ha discutido con todos los integrantes alguna pauta de comportamiento frente al tema? ¿Quién habrá iniciado el juego de insinuaciones? ¿Existe asesoría para casos muy delicados, tal vez con agresiones? Debemos recordar que el principal valor en las interacciones personales es querer a los demás, el que puede ser genuino, pero estar mal interpretado.

Historia del negocio

También es fuente de motivación la historia de una empresa, que recoge y renueva sus tradiciones, ojalá escuchándola por boca de sus propios pro-tagonistas.

Todo ejecutivo debiera conocerla en detalle y ser capaz de contarla oral-mente una y otra vez, así se habrá empapado automáticamente con los valores de la organización.

Igual debemos ocuparnos de escribir y documentar la historia. Para no olvidar detalles importantes, debiéramos tener un archivo de textos, foto-grafías, cassettes, videos y otros antecedentes de la empresa.

La historia del negocio es más que fechas, es tratar de recuperar la emo-ción original que dio origen a una organización tan importante y perdura-ble. Es buscar los grandes hitos, las crisis que tuvo y cómo salió de ellas.


Es… contar una historia que se pueda repetir en esas largas sesiones alre-dedor de un brasero, con un té o un mate en la mano. Esa historia que hace suspirar a las damas y deja volar la imaginación de los niños. Una historia que muestra la valentía de los forjadores, con todo en contra y… que salen adelante una y otra vez. Que humaniza a los empresarios porque revela sus grandes alegrías, sus tristezas y probablemente sus desalien-tos… Es una historia que seduce, que llama… y que es real, porque ¡ahí está la organización como prueba!

LA HISTORIA… AMÉRICA ECONOMÍA

En la Revista América Economía (agosto de 1996), hay un artículo al respecto. Dice el autor: “en una economía llena de peligros, una historia puede servir como herramienta competitiva, ayudando a definir el senti-do del yo de una empresa y su lugar en el mundo. No se trata solamente de tener una historia que sea capaz de abrir las billeteras de los potenta-dos de Wall Street o de los ostentosos inversionistas. Ud. necesita una historia para poder contar a los empleados, a los proveedores, a los clientes, pero, por sobre todo, a Ud. mismo”.

El caso de Verónica Juliá en Rapel

Todo comenzó a principios de siglo, cuando un sacerdote español propuso que un grupo de sus coterráneos “expertos en la instalación de rieles” tra-bajaran en la construcción del ferrocarril de La Serena a Ovalle. Así se gestó la inmigración de unos 80 agricultores y sobre todo, vinicultores oriundos de Mallorca. Ahí llegaron apellidos como Prohens, Bauzá, Da-viú, Artigues y Juliá, quienes prácticamente colonizaron gran parte de Ovalle, Montepatria y los alrededores. También fueron los impulsores de la industria pisquera en la zona.

Por su importancia, se le llamó también la “colonización chica” del norte por españoles. Esta forma de llamarla es por comparación con la inmigra-ción alemana en el sur de Chile durante el siglo pasado.

Uno de esos vinicultores fue Onofre Juliá Gomila, proveniente del pueblo de Felanichi, en Mallorca. Él llegó a poseer vastos terrenos en la zona y una respetable fortuna. Su centro de operaciones fue Rapel, un pueblo ubicado al interior de Montepatria, en la precordillera, cercano al Valle del Elqui y a Montegrande, lugar de nacimiento de la poetisa Gabriela Mistral. Don Onofre tuvo cuatro hijos, uno de ellos, Miguel Juliá Corde-ro, heredó parte de esa fortuna que fue la principal fuente de sustento de su familia. A su vez, Don Miguel tuvo 6 hijos y, al fallecer en 1981, su esposa, Doña Lucía Donoso Tocnola, se hizo cargo del negocio familiar hasta 1995, cuando decidió, de común acuerdo con sus hijos, repartir la herencia en vida y dividir la tierra.

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Una de las hijas es Lucía Verónica, dueña de casa en Santiago, casada con Patricio, un prestigioso médico urólogo —socio y director de servicio en Integramédica— quien le ha brindado todo su apoyo, tienen cuatro hijos entre los 12 y 20 años. Verónica dejó dos años de una carrera de arquitec-tura para otorgar un respaldo total a su esposo y educar a sus hijos. Dice Patricio: “su entrega a la familia ha sido total, mi propio desarrollo profe-sional es gran parte mérito de ella” —también Patricio, en sociedad con Edgardo, cuñado de Verónica que reside en Rapel, tiene algunas hectáreas destinadas a la uva de exportación—.

AGRADECIMIENTOS

Me permito incluir este caso como una muestra de la vital importancia de la historia y de los sueños en los negocios. Tuve el privilegio de ser invitado a pasar un fin de semana con Verónica y Patricio, su esposo, en el pueblo de Rapel, para conocer de esta grata experiencia. En mi visita, tuve el agrado de participar en la fiesta de Navidad que Verónica pre-paró a los trabajadores y sus familias, especialmente los niños. A través de estas líneas, reitero mi agradecimiento por el cariño con que fui reci-bido por el matrimonio y los demás integrantes de la familia.

Verónica, junto con heredar 32 hectáreas (10 de riego y 22 de secano), recibió varios consejos instándola a vender o a dejar ese terreno como un sitio de vacaciones. A pesar de eso, prefirió continuar en esa tierra, su tierra, un negocio en el que su padre había sido un visionario precursor y que su madre había llevado parcialmente a la práctica: la uva de exporta-ción. Con esa firme determinación y la seguridad de ver realizados sus aspiraciones propias y familiares, obtuvo un crédito del Banco del Estado y el más amplio apoyo de los exportadores y proveedores. Así pudo dise-ñar y construir el parrón, sembrar las parras e instalar un sistema de riego automático por goteo, entre otros proyectos.

Al comenzar la preparación del terreno y la plantación de parras hacia fines de 1995, se encontró con un problema inesperado: no había trabaja-dores disponibles. Entonces, no tuvo más alternativa que recurrir a quie-nes nadie quería contratar. Por ejemplo: una de las personas que contrató tenía 45 años, nunca había tenido un contrato formal de trabajo y vivía por ahí… sumido en el alcoholismo, problema común a varios de ellos. Otro tenía el sobrenombre “Zeta”, porque se quedaba dormido el día lu-nes, el de más allá era muy mayor, aquel estaba etiquetado como conflic-tivo, y así sucesivamente.

Aquí comienza entonces un nuevo sueño que surgiría de su profunda fe en las personas: hacer que ese grupo humano fuese productivo a pesar de su historia previa. Para lograr el cambio, se propuso comenzar ella primero


porque, dijo, “el cambio de mis trabajadores es un esfuerzo mío”. Luego aplicó intuitivamente una serie de pautas de mucho sentido común:

• Hizo que cada uno de ellos aprendiera prácticamente de todo: construir la base del parrón, plantar, podar, cosechar, embalar, etc…

• Les regaló las herramientas y les dijo que las podían usar libremente, ella se las repondría si algo les pasaba pero sería de su costo si las perdían (típicamente se pierden herramientas en estas labores, eso ya no sucede en las tierras de Verónica).

• Instauró reuniones regulares con todo el grupo para capacitarlos y para buscar en conjunto soluciones a los problemas que aparecían. Varias de éstas eran realizadas al calor de un contundente desayuno. Cabe destacar la sincera actitud de Verónica cuando les decía: “yo no sé co-mo hacer esto, ustedes saben más que yo y necesito de sus opiniones”. Siempre sus comentarios y acciones van orientados a “necesito que us-tedes piensen y que incluso me digan cuando yo estoy equivocada”. Agrega que “no les doy órdenes, la idea es que piensen en lo que están haciendo”.

Les enseña que las cosas se hacen bien a la primera vez para evitar repetir el trabajo. Incluso, se pone un poco alerta cuando alguien comienza a apu-rar, porque típicamente se desmejora la calidad.

Les explica el por qué de una serie de medidas de seguridad, como el uso de polera y jockey (ese fue el regalo para cada uno al regreso de un viaje a Estados Unidos en el que acompañó a su esposo) para protegerse del sol o la mascarilla cuando se están usando insecticidas. También agrega que no podrán trabajar con ella personas que no se cuiden —a propósito, sus tra-bajadores cuentan con su apoyo personal cuando tienen problemas médi-cos—.

Además del trabajo colaborativo con las personas, implementó varias in-novaciones técnicas, por ejemplo:

• En lugar de plantar las parras separadas entre sí 3 x 3 metros, como es lo habitual, las plantó a 3 x 1,5 metros. Esto es posible porque la parra es una planta noble y no competitiva que lleva varios milenios acom-pañando a los seres humanos.

• Las rentas de sus trabajadores tienen tres componentes: un sueldo fijo, un bono colectivo según la producción y uno individual según el ren-dimiento personal.

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• En lugar de limpiar y dar forma a cada racimo en el packing, lo hace en la misma parra.

Así, en poco tiempo logró un rendimiento, eficiencia y calidad mejor que el promedio de la zona. Cabe destacar esto, las uvas se cosecharon en su rendimiento óptimo, a pesar de comenzar sin dinero, con escaso conoci-miento técnico y con un grupo de trabajadores que nadie más quería…

En la fiesta de Navidad que Verónica preparó a sus trabajadores y familia-res no faltó comida ni bebida y el gran ausente fue el alcohol en todas sus formas, aunque ella misma preparó champagne con fruta en cantidad sufi-ciente para lograr aproximadamente… un vaso por persona. Entregó un regalo a cada uno de los hijos de los trabajadores y una bolsa con los in-sumos para la cena navideña, con una innovación: la cantidad de carne no era fija, sino que dependía del tamaño de la familia.

En otro evento, la fiesta de packing —una celebración tradicional del sec-tor que se realiza al terminar la temporada— Verónica reunió a más de cien personas, entre trabajadores, familiares, proveedores y exportadores. Otorgó premios a los trabajadores más destacados y ellos mismos eligie-ron al mejor compañero —resultó elegido uno de los trabajadores a quien había visto colaborar con mucha voluntad en la fiesta de Navidad— pre-cisamente el padre de un niño de tres años que desde hacía un mes se re-ponía en la casa de Verónica en Santiago, como resultado de una delicada operación que ella había apoyado… En la misma fiesta, otro beneficiado fue Pascual, uno de sus trabajadores casi en edad de jubilación, a quien Verónica regaló la pieza que arrendaba en el sector y que le habían pedido (había vivido ahí gran parte de su vida y el cambio era para él un verdade-ro drama).

Cabe señalar una innovación fundamental: ya era tradición en la zona que en la fiesta de packing se regalaba una botella de pisco a cada trabaja-dor… Verónica la cambió y ahora no se consume alcohol, excepto esa pequeña cantidad que ella misma prepara. En fin… hubo muchos abrazos emocionados, la firme declaración de lealtad de sus trabajadores: “usted cuenta con nosotros” y la recomendación (de parte de ellos mismos) que les exigiera más, porque… podían rendir más. Cuando Patricio me conta-ba sobre este evento, se le notaba emocionado y destacó especialmente la “mucha comunicación espiritual”.

¿Qué dicen los trabajadores? Además de verse contentos, motivados y defender públicamente su uva, opinan que el éxito conseguido se debe a que la señora Verónica “cuida a su gente” y a que “trabaja hombro a


hombro con ellos”, saliéndose totalmente del esquema tipo “dueño de fundo”.

¿Los resultados? La producción del año 1996 fue de 4.000 cajas, de total calidad y sin ninguna devolución. Para la temporada 1997 espera 11.000 cajas y luego 30.000 en los siguientes años. Se aprecia a simple vista el compromiso de los trabajadores y lo demuestran de muchas maneras. Respecto a los hermanos de Verónica, algunos han realizado esfuerzos en paralelo y otros están siguiendo sus pasos, lo mismo sucede con otros familiares y vecinos.

¿El futuro? Verónica y Patricio ya están construyendo su casa familiar en el mismo terreno, quieren disfrutar de la vida en Montepatria al mismo tiempo que desarrollan sus viñas… ¿grandes plantaciones y otros nego-cios? No, dicen, eso será decisión de nuestros hijos, nosotros les entrega-mos esta base y… ellos verán. Destacan el extraordinario impacto positi-vo que esta aventura ha tenido sobre la vida familiar y, sobre todo, en algo que parecía difícil después de más de 20 años de matrimonio: robustecer todavía más la relación de pareja… Dice Patricio: ver las realizaciones de Verónica es una nueva forma de respeto… Dice Verónica: sin su apoyo no lo habría logrado…

¿Habrá sido su mutua entrega la causa del éxito? ¿Quizá su intenso amor?… quién sabe…

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RESULTADOS VISIBLES

Llamamos “resultados visibles” a cuatro elementos muy concretos del plan: misión de la empresa, imagen deseada, objetivos y programa de acción.

Son como… las nítidas figuras de primer plano del cuadro del artista que nos acompaña.

Es una parte del plan de orientación más racional que emocional, así es que también discutiremos, al final de la sección, el tema de las medicio-nes.

¿QUÉ ABANDONAREMOS?

Tal vez lo más importante del plan sea lo que vamos a abandonar, por sobre nuevos productos o mercados. Se requiere de mucha valentía, más una buena dosis de humildad, para dejar líneas de productos o mercados que todavía otorgan alguna rentabilidad.

Como las plantas de producción de videos que recientemente abandonó la corporación 3M o las líneas de negocios distintas al software tributa-rio que dejo de lado Transtecnia Chile.

➪ Vimos el caso de Transtecnia en el punto “La habilidad central”, del capítulo segundo.

Misión del negocio

La Misión del negocio es la función específica que me corresponde des-arrollar en el sistema del que formo parte, aquella función donde otorgo un verdadero valor agregado. Además, la misión debiera ser plenamente reconocida por la sociedad como útil y complementaria para lograr el objetivo de bien común.

El estilo de redacción es fundamental para que las personas crean en la misión y pueda ser una guía para la organización. Si sólo se hace por cumplir, sin el compromiso, es mejor no hacerla.

Típicamente incluye:

• El lema de la organización. Veamos algunos ejemplos de empresas chilenas:

◊ En la mayor cadena de supermercados: Santa Isabel, la familia de todos.

◊ En una prestigiosa fábrica de alimentos: Ambrosoli, calidad ga-rantizada.

◊ En una tienda por departamentos: La Polar, llegar y llevar.


◊ En un conocido banco: BCI, somos diferentes. • La visión. • Los clientes y mercados que atendemos. • Los productos y servicios que ofrecemos. • La esencia de la organización: habilidad central y sistema de diferen-

ciación. • Los valores de la organización, especialmente en relación con los aso-

ciados más cercanos: integrantes de la organización y clientes.

La misión debe reflejar el conjunto de personas a las cuales servimos y el aporte concreto a la satisfacción de sus necesidades.

Una misión no es algo que puede o no cumplirse. Una misión es un Tar-get, un conjunto indivisible que incluye el destino, la organización y los medios. Como Target, la organización es la misión, la vive como la reali-dad en la que está inmersa y no como una posibilidad futura o deseable. Es un compromiso total.

LA MISIÓN COMO TARGET

La palabra Target se usa principalmente en Japón y se refiere a una tota-lidad respecto al logro de algo. Por ejemplo, para un arquero, el acto de apuntar la flecha, soltar la cuerda y dar en el blanco es un todo indivisi-ble y él es parte de ese proceso. En marketing se usa el concepto “target-ting” para decir: “focalizar” la campaña en ciertos clientes solamente, como un “blanco”.

Definición del negocio

La definición del negocio tiene hoy la forma de un proceso continuo de repensar el negocio con un enfoque sistémico (observando el conjunto antes que las partes y estudiando la interacción entre ellas). Se reconoce que el principal bien de las empresas son las personas, reemplazándose la distinción entre planificadores y ejecutores, por un esquema participativo basado en consenso y compromiso.

El primer paso de la técnica es aclarar el giro: ¿cuál es el negocio? o ¿cuál es el valor agregado de nuestra actividad?

Más que respuestas, todo comienza por hacerse una serie de preguntas: ¿cuál es nuestro negocio? ¿Por qué? ¿A dónde vamos? ¿Dónde estamos? ¿Cómo llegamos?…

Con toda seguridad, más que respuestas taxativas, este proceso dará ori-gen a nuevas preguntas, cada vez más específicas: ¿qué esperan nuestros potenciales clientes?, ¿cómo lo hacen las empresas afines?, ¿cómo logro la participación de todos los integrantes de la empresa?, ¿cuáles son nues-

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tras ventajas competitivas?, ¿nuevos productos?, ¿nuevos mercados?… en un ciclo retroalimentado y permanente.

¿POR QUÉ LAS PREGUNTAS?

Es de conocimiento general entre quienes han profundizado en temas de creatividad, que la formulación de preguntas está un peldaño arriba de la generación de respuestas. Es más, desde un sistema permanente de cues-tionamientos es que se comienza a generar el cambio…

¿QUÉ ES PRIMERO: ORIGEN O DESTINO?

Dentro de esta serie de preguntas, ¿qué es primero?, ¿averiguar dónde estamos o saber hacia donde vamos?

Esta fue la pregunta de un empresario, Nelson Montalva, en un semina-rio sobre Reingeniería de Negocios. En aquella oportunidad mi tenden-cia fue considerar como de mayor relevancia el destino, porque sabiendo donde uno va siempre puede lograr ayuda para orientarse. Hoy entiendo que hay un todo indivisible entre origen y destino.

Dónde estamos y hacia dónde vamos son partes del sistema empresa. Una vez conocidos, se produce una fuerza natural de acercamiento lla-mada tensión creativa. Es más, resulta circunstancial que siquiera exista esa diferenciación ¿significa que antes no sabíamos dónde estábamos o hacia dónde íbamos?

➪ En el principio de creatividad vimos con mayor detalle la “tensión creativa”.

El caso de Cytec

Un buen ejemplo de misión es la de la empresa Cytec.

Cytec Industries es una empresa internacional con base en New Jersey, USA. Tiene alrededor de 7.000 empleados y 18 plantas productoras en todo el mundo. Sus ventas anuales superan los 1.300 millones de dólares. Es el segundo productor mundial en aditivos para plásticos…

Es una empresa que ha seguido una línea muy exitosa en los negocios. La conocí por referencia de un cliente a quien habían apoyado en un proyecto. Me acerqué a Cytec en Chile y su gerente fue muy gentil en proporcionarme estos antecedentes.

Cuenta con una misión y la declaración de valores, también incluye nor-mas de calidad y principios de calidad, todos ellos elegantemente enmar-cados y colocados convenientemente por toda la empresa. El set de do-cumentos incluye un video con las declaraciones de los máximos ejecuti-vos de la empresa. Siendo una empresa de tan amplia cobertura, se en-tiende que la redacción sea de tipo general.


Dicen:

“PRIMERO SER LOS MEJORES… PARA ASÍ SER LOS PRIMEROS”

Ser una compañía de productos químicos de categoría mundial en base a la satisfacción del cliente, la innovación tecnológica, la ex-celencia en la manufactura y la dedicación de nuestros empleados.

Para que sintamos orgullo por nuestros éxitos y nuestros accionis-tas disfruten de las mayores ganancias de su inversión.

El personal de Cytec

En un documento anexo se refieren a sus valores:

Seguridad

La seguridad tiene prioridad absoluta, es el foco central de todo lo que hacemos.

Medio Ambiente

Nos comprometemos a proteger la salud y el bienestar de las comunida-des en las que actuamos.

Empleados

Respetamos a cada empleado y reconocemos la necesidad mutua de segu-ridad, salud y éxito. Vemos el valor recíproco que hay en la diversidad de ideas, experiencias y orígenes.

Autoridad

Estimulamos a nuestros empleados a ser innovadores, a actuar, a tomar decisiones independientes, y a reportar resultados.

Liderazgo

Cada uno de nosotros se esfuerza por dirigir y motivar con el ejemplo, y por vivir de acuerdo con estos principios básicos. Preparamos y forma-mos a nuestros empleados y los habilitamos para que desarrollen todo su potencial.

Trabajo en Equipo

En grupo e individualmente, trabajamos con ánimo y dedicación en pro-cura de nuestras metas comunes.

Mejora Continua

Sin cesar, tratamos de hacer mejor lo que hacemos bien.

Tecnología

Nos comprometemos a proporcionar los recursos para desarrollar la tec-nología que haga crecer y mantener los negocios de nuestra empresa.

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Ética

Somos justos, honestos y consecuentes en nuestro quehacer comercial y personal.

Imagen deseada

La imagen deseada es toda forma de comunicación con personas u orga-nizaciones al interior y exterior de la empresa, a través de cualquier senti-do. La imagen refleja a la organización y debe ser coherente con su esen-cia. Eso es seriedad… como en las personas.

Es la impresión que deja el mensajero cuando entrega un documento, el cobrador que envía una factura, la cajera que recibe un pago, etc… No es sólo lo visual, son todos los sentidos: ¿qué aroma hay en las oficinas? ¿Cómo es el lenguaje de las personas? ¿Cómo se sientan las personas cuando atienden a sus colegas o al público? ¿Son uniformes y bien redac-tadas las comunicaciones dentro y fuera de la empresa?…

Momentos de verdad

Cada contacto con clientes es conocido en el mundo de los servicios como “el momento de verdad”. Nosotros aplicaremos este mismo término a todo contacto de la organización con sus propios integrantes, clientes, accionistas, proveedores y los demás asociados.

LA “REVOLUCIÓN DEL SERVICIO”

Karl Albrecht, en su conocido libro “La Revolución del Servicio”, co-menta lo siguiente: “Jon Carlzon, presidente de SAS, merece reconoci-miento por haber adoptado la metáfora “el momento de verdad”, con ba-se en el léxico de la tauromaquia —el arte de torear—. Carlzon le decía a su gente: “Tenemos 50.000 momentos de verdad cada día en nuestro negocio”. Según su concepción del servicio, la compañía existe en la mente de sus clientes solamente durante aquellos casos en que éstos en-tran en contacto directo con aspectos específicos de su operación”. Al-brecht define formalmente el momento de verdad como “un episodio en el cual el cliente entra en contacto con cualquier aspecto de la organi-zación y tiene una impresión sobre la calidad del servicio”. Señala al-gunos ejemplos en una experiencia con una aerolínea: “el cliente llama para pedir información, reserva el vuelo con el representante de la línea, se presenta en el mostrador, espera en la fila, etc…”.

Entonces, la imagen deseada lo que habitualmente entendemos por mar-keting, en lo que se refiere a comunicación con el cliente, y toda comuni-cación con los demás asociados.


Marketing

No basta con ser buenos, también tenemos que parecerlo. Es necesario que todo contacto al exterior de la empresa lleve el sello de calidad que hemos definido. Nuestros productos, servicios y cualquier tipo de contac-to deben gritar lo que realmente somos. En esto debemos recordar que ¡siempre comunicamos!, aún cuando callamos… No se puede “no comu-nicar”.

El marketing involucra a todas las actividades y personas de la empresa.

LA PRIMERA VENTA ES LA SEGUNDA VENTA

A propósito de marketing, en una helada noche de invierno en un hotel de Puerto Montt, luego de una agotadora jornada de trabajo en una em-presa de la zona, tuve el agrado de conversar con otro pasajero, Marcelo Briceño, ejecutivo de cuentas de Xerox, me llamó la atención una frase que él usó, decía: “la primera venta es la segunda venta”. Lo he re-flexionado mucho y cada vez le encuentro más sentido...

PHILIP KOTLER

El Doctor Philip Kotler es considerado el experto mundial mejor califi-cado en el ámbito del marketing. Y no le faltan méritos: es Profesor del Kellogg Graduate School of Management desde 1962, considerada la mejor escuela de marketing de USA. Ha publicado muchos libros y artí-culos, por ejemplo, en el Harvard Business Review. Se ha desempeñado como director o presidente de las principales asociaciones de marketing en Estados Unidos y ha recibido numerosos reconocimientos. Expon-dremos su pensamiento a partir de un seminario que dictara en Chile a mediados de los años 90.

Destaca Kotler la necesidad de retener a los clientes, construir relaciones duraderas y participar en su negocio (en el sentido de resolver su necesi-dad real). Enfatizar la calidad, el servicio, la velocidad en la entrega y los productos personalizados. Innovar y conocer la marcha del ambiente donde se desenvuelve la empresa. Manejar múltiples equipos: de proce-sos, proveedores, clientes, productos, etc… Realizar planificación conti-nua y simulaciones computacionales. Aprovechar la potencialidad de la tecnología de información para crear bases de datos y nuevos canales de comunicación (EDI, quioscos, avisos clasificados en carteleras, merca-dos electrónicos...). Crear múltiples canales de distribución, concentrar el esfuerzo en la rentabilidad de mediano y largo plazo, ofrecer condi-ciones flexibles a los clientes, agregar valor y, en definitiva, prepararse para el futuro...

Señala que: “las compañías prestan mucha atención al costo de hacer al-go, deberían preocuparse más del costo de no hacerlo”, “las compañías que tienen conquistados el corazón y la mente de las personas inevita-

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blemente aventajarán en utilidades y en participación de mercado”, “su compañía no pertenece a ningún mercado donde no pueda ser la mejor”.

Se refiere al nuevo estilo de marketing y lo define como “de afuera hacia adentro”, dice: “se inicia con el cliente actual o potencial, en base a una profunda detección de sus necesidades personalizadas. Construye una relación que transforma a sus clientes en promotores del producto, apunta a los clientes rentables y lo impulsa la eficacia”.

Señala la urgencia de enfrentar el desafío de la globalización y del cam-bio veloz de los mercados, transformándolo en una oportunidad que puede ser explotada en “empresas organizadas como un conjunto de ne-gocios encabezadas por ejecutivos con espíritu empresarial”. A propó-sito, por ahí pregunta: Los departamentos de ustedes ¿están orientados al cliente?...

Tanto en su alocución como en sus escritos, Kotler reitera una y otra vez la necesidad de establecer alianzas, en el sentido de fomentar relaciones de largo plazo con todo tipo de grupos de interés: proveedores, distribui-dores, bancos, medios de comunicación, inversionistas y, sobre todo,… clientes.

Pregunta si, además de cumplir con su misión especializada, todo em-pleado de la organización en contacto con los clientes es competente, cortés, alegre, creíble, confiable y tiene buena capacidad de reacción...

Se refiere luego a la nueva secuencia de entrega de valor, con tres gran-des fases: Escoger, suministrar y comunicar el valor.

Dice que en los años 90 el enfoque de la estrategia ha evolucionado hacia habilidades, procesos y ... capacidad de aprendizaje. Destaca la evolución mundial, en gran parte gatillada por la reingeniería, a donde hemos llegado, desde manejar departamentos (especialización), a mane-jar procesos (generalización). Agrega al respecto la revolución en la productividad que significa combinar varios trabajos en uno y apoyarlo con tecnología.

Para terminar, Kotler habla de deleitar al cliente y tenerlo como “fan”…

EL PROYECTO PUBLICITARIO

Un aspecto vital directamente relacionado con el marketing es el proyec-to publicitario que hemos elaborado: ¿alguna vía en especial?, ¿un con-junto de medios (radio, TV, diarios, revistas, eventos, Internet, etc…)?

¿La promoción del producto será directa o haremos énfasis en el servi-cio? ¿A que concepto de marketing responde el proyecto publicitario? ¿Existe ese concepto? ¿Está relacionado con el producto o la empresa? ¿Se orienta al fortalecimiento de la imagen de la empresa o los produc-tos que ofrece?


EFECTIVIDAD DE LOS MEDIOS

En “El Mercurio” del 17 de octubre de 1995 aparece un artículo muy in-teresante sobre la efectividad de diferentes medios publicitarios en Esta-dos Unidos respecto a la introducción de nuevos productos. El autor se-ñala que, de acuerdo con el estudio, la TV influye en el 25% de los en-cuestados, los diarios en un 15% y las revistas en un 13%. Algo curioso es que los anuncios con artistas sólo motivan en un 3% de los casos. Lo espectacular es que las muestras gratis atraen la atención del 73% de los encuestados, también agrega que el 49% se siente atraído por un cupón de descuento.

A mayor profundización, en un estudio de Con Keyes, fotógrafo y editor fotográfico de “The Angeles Times”, se presentan algunas claves publi-citarias en los periódicos. Señala que al abrir el diario la vista tiende a ver una sola gran página, en lugar de la página par e impar por separado, y que la atención se orienta hacia el centro. Agrega que el principal foco de atención son las fotografías, comenzando por la más grande, y a con-tinuación el pie de foto.

En otro artículo del mismo medio (El Mercurio, 19 de noviembre de 1995) se realiza una entrevista a Luis Bassat, presidente de una de las agencias de publicidad más grandes de España, autor del Libro Rojo de la Publicidad e integrante de una organización de autorregulación llama-da Autocontrol. Es interesante recoger algunas de sus opiniones:

• “La publicidad tiene que agradar al espectador e incluso gratificar pa-ra que espere hasta el final.

• Creo que hay que ser muy respetuosos. La publicidad es un arma muy potente y hay que saberla usar con mucha delicadeza. Por otra parte, hay mil maneras de vender un producto o potenciar una marca sin ofender a nadie” (hace referencia a una publicidad de Bennetton ofensiva a la iglesia que incluso habría tenido un impacto negativo en las ventas).

Además, sugiere que las campañas respondan a un concepto de la em-presa o el producto anunciante, en lugar de copiar estilos de otras empre-sas que vendrían sólo a reforzar a la organización original. Destaca el valor de la publicidad como forma de comunicación y de información del público general. Por ejemplo, para que sepan de la existencia de sis-temas de salud o nuevos tipos de alimentos.

Cabe destacar que en España, un grupo de grandes empresas avisadoras hizo un boicot a los programas de televisión violentos o con alto conte-nido erótico, retirando sus spots.

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UNA REVISTA INTERNA

Más importante que el tamaño de la revista, es su existencia. Cuatro páginas pueden ser suficientes para una revista bimensual. Además:

• Junto con entregarla a las personas de la empresa, puede ser enviada a otros asociados, ¿quizá a los clientes?…

• Permite compartir el conocimiento de quienes más saben en la orga-nización.

• Se puede acceder a las experiencias que integrantes de la empresa re-alice en su entorno, tales como un curso, gira, encuentro, etc…

Objetivos

Los objetivos son los elementos más representativos de la planificación sistémica porque representan el destino deseable de nuestra empresa. Por ejemplo: queremos incrementar la productividad global de la empresa en 100% en los próximos dos años.

Es un destino deseable porque llegar a los objetivos pasa por cumplir el programa de acción y aún así podríamos no llegar si en el camino surgen imprevistos. Así es que una característica fundamental de los objetivos es que son resultados probables, tal es el caso del incremento de ventas, productividad, utilidades, etc…

➪ Discutimos sobre el “destino deseable” a estudiar el “Principio de in-certidumbre”, en el capítulo anterior.

¿Qué sucede cuando alcanzamos un objetivo? Además de una breve cele-bración, ya deberíamos estar trabajando en el siguiente.

Generalmente, se darán hitos en el cumplimiento de un objetivo. Supon-gamos que las ventas anuales son de US$ 400.000.- y que el objetivo es incrementarlas a US$ 4.000.000. Algunos hitos serían: terminar la contra-tación del grupo de vendedores, la impresión de los nuevos catálogos o celebrar que ya se llegó al millón de dólares.

➪ La planificación sistémica define los objetivos de acuerdo con el “Principio de idealización”, expuesto en el capítulo anterior.

CÓMO DESPERTAR Y REANIMAR LA EMPRESA

Koch y Campbell, en su libro “Cómo despertar y reanimar la empresa” le asignan una importancia radical a los objetivos. Ellos hablan de éxito cuando la empresa tiene verdaderos objetivos.

LA INCONVENIENCIA DE LAS METAS

En la planificación tradicional, el objetivo se divide en metas, definidas como paradas intermedias antes de llegar al destino final. Por ejemplo,


obtener un incremento de productividad del 30% en el primer año, de un 40% en el segundo y de un 30% en el tercero (tomando como base el año cero). Otro ejemplo típico se da en las gerencias comerciales, cuan-do se establecen metas mensuales de incrementos en las ventas para ob-tener un objetivo anual sin importar los cambios del entorno.

Además de considerarlas innecesarias, obligan a una rigidización del ob-jetivo, ¿cómo podemos establecer cuantitativamente niveles intermedios en determinadas fechas siendo el objetivo un resultado solamente proba-ble?

Especialmente el establecimiento de metas individuales es una señal equívoca, porque se transforma en una herramienta de control, produce mucho estrés y obliga a los ejecutores a llegar sólo hasta el nivel de avance que se estableció en la meta. Si es sobrepasada no se comunica ese resultado y se deja como un avance para el siguiente período.

Trabajé en una empresa transnacional donde precisamente se daba esa situación. Las metas podían llegar a cumplirse pero nunca sobrepasarse, no obstante que a veces era posible alcanzar rápidamente un objetivo.

Esta estructuración artificial en metas fue la base de un esquema triste-mente célebre que afortunadamente ya casi nadie usa: la administración por objetivos.

Un sistema de objetivos

Se estima que tres a seis es una cantidad manejable de objetivos de la or-ganización. Sin embargo, ese es el fondo, la intención, porque la intensi-dad debe estar en un solo objetivo por período a la vez. El período podría ser trimestral, semestral, anual o trianual, dependiendo de las característi-cas de la organización.

Si ya cuesta llegar a todas las personas de la empresa con un solo mensa-je… ¿Usted cree que tendrían éxito varios llamados a la vez?…

Igual debemos tener otros objetivos que están de fondo y que van tenien-do un avance más lento. Es un sistema de objetivos, donde el objetivo principal siempre está relacionado con otros que deben estar presentes, aunque sin la intensidad del primero.

ÉNFASIS EN UN SOLO OBJETIVO

Peter Drucker hace un análisis respecto al éxito de diferentes gobiernos en Estados Unidos. Concluye que aquellos gobernantes que pusieron énfasis en un sólo objetivo fueron los más exitosos. Así se lograron avances espectaculares en educación, relaciones internacionales, supera-ción de la pobreza y otros, pero de a uno a la vez…

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En la figura 3-1 podemos apreciar, como ejemplo, algunos objetivos típi-cos de las empresas (la medición se indica entre paréntesis):

OBJETIVO SITUACIÓN ACTUAL

DESEABLE A 3 AÑOS

Aumentar la productividad (número de prendas por día)

500 2.000

Rebajar costo fijo (costo por cada prenda)

US$ 1 US$ 0,4

Mejorar calidad (índice general de fallas)

0,8 % 0,1 %

Aumentar las ventas

(venta neta anual)

US$ 2.000.000 US$ 6.000.000

Incrementar la rentabilidad (utilidad sobre el patrimonio)

6% 15%

Mejorar el servicio al cliente (en-cuesta de satisfacción)

47% 95%

Mejorar la motivación interna (en-cuesta de satisfacción)

38% 90%

FIGURA 3-1. EJEMPLO DE OBJETIVOS .

Establecer la “situación actual” de la medición tiene un efecto de retroa-limentación: ayuda a la definición del negocio y a replantear el objetivo. La columna “deseable” es lo que esperamos lograr si cumplimos el pro-grama, si se cumplen las proyecciones respecto al entorno y si no aparece algo mejor que hacer… entonces, lo más probable es que tendremos que hacer ajustes en el camino.

Generalmente, medir el cumplimiento de un objetivo significará disponer de varios indicadores, los cuales deben ser comparados entre períodos iguales, por ejemplo: mensual y anualmente.

Los plazos de los objetivos

Es habitual hacer una distinción entre objetivos de corto, mediano y largo plazo. Esta es una distinción al interior de la empresa, porque no existe uniformidad al respecto, largo plazo puede significar un año para el ejecu-tivo de una empresa pequeña o cuarenta años para el presidente de una corporación japonesa.

Programa de acción

Para cumplir los objetivos es necesario diseñar un programa de acción, con proyectos concretos que incluyen encargado(s), recursos y plazos, entre otros aspectos.


Estos proyectos pueden ser tan amplios como llegar a desarrollar nuevos productos o tan simples como cambiar algunas instrucciones respecto al trabajo del día a día. En otras palabras, estamos incluyendo en el progra-ma de acción todo lo que son medios para cumplir con los fines.

Podemos definir el programa de acción como un conjunto de proyectos, que han surgido de estudiar acciones concretas para apoyar la misión, el sistema de diferenciación, los objetivos y la imagen deseada. Destaque-mos esto, tanto la campaña publicitaria, como la forma de llegar con los productos al mercado o la aplicación de la externalización, dan siempre origen a un conjunto de proyectos…

El programa de acción corresponde a las acciones estructuradas que esti-mamos necesarias para lograr, por ejemplo, un determinado objetivo. Esas tareas dependen directamente de nosotros. No así el cumplimiento final del objetivo, el cual depende del cumplimiento del programa de acción y de la ocurrencia o no de otros eventos que no dependen directamente de nosotros.

Si observamos detenidamente, veremos que los objetivos hacen referencia a cosas que dependen de las interacciones con muchos otros seres huma-nos, con quienes podemos negociar, mas no obligar. Por ejemplo, el obje-tivo “incrementar las ventas” depende de lo que quieran comprarnos los clientes, la motivación de los integrantes de la empresa, el precio de las materias primas y muchos otros factores.

Definición de proyectos

En rigor, también hay cierto nivel de incertidumbre en el cumplimiento de un proyecto, pero infinitamente menor al de un objetivo.

Por ejemplo, para lograr el objetivo de incrementar la productividad, el programa de acción de nuestro ejemplo de la fábrica de confecciones in-cluye los siguientes proyectos:

• Replantear la estructura organizacional • Implementar un plan de mejora continua para mejorar la calidad • Implementar un programa de capacitación • Realizar una renovación tecnológica • Automatizar los sistemas administrativos • Cambiar la ubicación de la fábrica • Diseñar un proyecto de marketing • Adquirir nuevas máquinas

Una vez que los proyectos están individualizados, es necesario programar su desarrollo a través de darles fecha de inicio y término, como vemos en

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la figura 3-2. Generalmente, será necesario ordenarlos de acuerdo con su grado de importancia, reflejada, por ejemplo, en una nota de 1 a 5 obteni-da como promedio de las evaluaciones realizadas por todos los interesa-dos. Esto con la finalidad de priorizar.

META INICIO Y TÉRMINO NOTA

Organización enero a febrero/98 5

Capacitación enero a diciembre/98 5

Tecnología marzo a abril/98 4

Sistemas mayo a agosto/98 4

Calidad julio a agosto/98 3

Ubicación enero a octubre/99 3

Maquinarias febrero a marzo/99 3

Marketing marzo a julio/99 3

FIGURA 3-2. EJEMPLO DE PROGRAMACIÓN DE PROYECTOS .

En este caso, se identificó cada meta con una palabra clave, para simplifi-car su identificación.

A veces el nivel de complejidad hace aconsejable introducir otras varia-bles para obtener la prioridad del proyecto: avance previo, grado de ur-gencia con que se requiere, costo, etc… Cada una con diferente pondera-ción. De esta forma, la sumatoria de las variables nos proporcionará una “nota final”. Si ponemos todos esos datos en una matriz, los proyectos más prioritarios “flotan” hacia las filas superiores.

Para asegurar el éxito del proyecto, también es vital trabajar en la motiva-ción de las personas encargadas de cada actividad, para lograr su com-promiso. ¿Cómo? Particularmente con autonomía, disciplina y mucha, mucha participación, para que todos los involucrados se sientan parte del proyecto. Sin olvidar que el jefe también trabaje directamente en el pro-yecto… y ayude, como lo hace la señora Verónica en Rapel —ver “Histo-ria del negocio” en este mismo capítulo—.

PLANIFICAR Y EJECUTAR A LA VEZ

Al mismo tiempo que se completan las definiciones se puede avanzar en proyectos que evidentemente hay que hacer. Especialmente en empresas pequeñas donde los mismos dueños los llevan a la práctica. Esto tiene


también un efecto secundario de motivación al obtener resultados de corto plazo que mantienen la credibilidad y el entusiasmo.

Revisión detallada de cada proyecto

Ya tenemos un análisis global de los proyectos, ahora es necesario revi-sarlos detalladamente, incluyendo como mínimo lo siguiente:

Nombre del proyecto : Cambio de ubicación de la fábrica Palabra clave : Ubicación Descripción : Instalar la fábrica en un nuevo lugar, en las afueras de Santiago, construcción ad-hoc Encargados : Gerente de producción y un analista de proyectos Duración : 11 meses Costo estimado : $ 84.000.000.- Proyectos precedentes: Organización y tecnología Proyectos sucesores : Maquinarias y marketing Recursos : Oficina y equipamiento estándar Grado de importancia: 3 Objetivo que apoya : Aumentar la productividad Fecha de inicio : 2 de enero de 1998 (estimada) Fecha de término : 31 de octubre de 1999 (estimada) Medición mensual : Porcentaje de avance de cada etapa Índice porcentual de cumplimiento del plan proyectado Actividades:

• Ubicar terreno • Adquirir • Proyectar • Diseñar • Construir • Habilitar

El proyecto se compone de actividades. En forma recursiva, el detalle de cada actividad requiere prácticamente la misma información que el pro-yecto.

Resulta evidente que según la envergadura de la empresa, los datos reque-ridos pueden adaptarse o eliminarse. Por ejemplo, en programas de acción medianos y grandes, los proyectos precedentes y sucesores ayudan en la planificación computacional del programa.

HERRAMIENTAS COMPUTACIONALES

Existen en el mercado variadas herramientas de software para evalua-ción, programación y control de proyectos. Cualquiera de ellas es una excelente ayuda en el proyecto… siempre que se justifique.

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Aunque… otra vez, antes de embarcarse, hay que cuestionarse si vale la pena, porque tal vez el tiempo y dinero invertidos en la planificación y evaluación podrían destinarse a las tareas. Me explico, si me piden un informe de avance detallado del proyecto, son 15 ó 20 horas que dejo de destinar al avance mismo de la actividad…

Mediciones

Esta parte del plan —el primer plano— de orientación más racional, pue-de carecer de sentido si no está fuertemente anclada a los hechos y la rea-lidad, lo que se consigue a través de las mediciones, o métricas, en lugar de solamente las buenas intenciones.

Por mediciones entendemos alguna representación numérica o visual que nos permita apreciar el estado actual del objetivo, proyecto o cualquier otro elemento que deseemos conocer.

En alguna parte del plan podría decir: aumentar el perfeccionamiento de las personas en la empresa. Al dejarlo así no pasa de ser una bonita de-claración. Para que se transforme en realidad, es necesario agregarle un índice, por ejemplo: horas de capacitación anual por persona (medido por departamentos y por cada integrante de la empresa). Ahora podemos hablar en concreto: ¿cuántas horas estamos capacitando hoy a las perso-nas y a cuántas queremos llegar?

EJEMPLOS DE INDICADORES

Algunos indicadores típicos en las organizaciones son:

• Estabilidad en la producción, la carga de trabajo mide hasta cuanto tiempo tenemos asegurada la producción.

• Perfeccionamiento tecnológico, el índice porcentual de tecnología mide la relación entre la tecnología de la empresa y la última que en-contramos en el mercado.

• Capacitación de las personas, el índice es número de horas anuales de capacitación por cada integrante de la empresa.

• Innovaciones de las personas, la medición es el número de ideas anuales implementadas, por cada integrante de la empresa.

• Buenas relaciones laborales, se define un índice de calidad de rela-ciones interpersonales, los datos se obtienen de una encuesta periódi-ca.

LAS BUENAS INTENCIONES

Un antiguo proverbio dice que “El camino al infierno está pavimentado de buenas intenciones”. ¿Ha observado las emotivas declaraciones de


principios de empresas en quiebra? Tan insubstanciales como las decla-raciones de “desarrollo integral del niño” en colegios altamente represi-vos.

¿ESTADOS DE AVANCE?

Esto de las mediciones también es algo relativo cuando su finalidad es presentar estados de avance a ejecutivos superiores. Si las mismas per-sonas que definieron los objetivos son quienes los llevan a la práctica, ¿serán necesarios los estado de avance precisos? Si el grupo de trabajo está físicamente cerca y puede ir observando en la realidad el avance del proyecto, ¿serán necesarias las mediciones? Generalmente las medicio-nes se asocian a control y este tiene un costo, en tiempo y dinero, que a veces puede ser mayor al del proyecto mismo, entonces, ¿serán necesa-rias las mediciones? ¿Qué pasaría si en lugar de reportes, la gerencia se acerca a observar personalmente el avance del proyecto y ofrece su co-laboración?…

¿HACER SÓLO LO MEDIBLE?

Un riesgo que se produce es que por la influencia del control, a veces se dejan de lado proyectos sólo porque… son difíciles de medir.

Según vimos, uno de los problemas que detectó Mintzberg en la planifi-cación tradicional es precisamente ese. Debido a la exigencia de medi-ciones, los administradores tienden a concentrarse en lo medible, como: incrementos de producción, ventas, calidad con indicadores técnicos, etc… dejado de lado lo que es difícil de medir y que a la larga es tanto o más importante para la organización: la colaboración entre las personas, el cumplimiento de los compromisos, el respeto, la motivación, las pe-queñas innovaciones del día a día, etc…

UNA CONTABILIDAD REAL

Es particularmente importante no desgastarse ni engañarse en este pro-ceso. Como ocurre cuando se lleva una contabilidad que no refleja la realidad y que está únicamente destinada a cumplir las normas legales. La recomendación es muy clara: la contabilidad debe ser real y oportu-na, para que las cifras y mediciones que ahí se manejan sirvan para la gestión del negocio y sean la base de buenas decisiones.

Cultura de la organización

Prácticamente en cualquier ámbito, pasar de las buenas intenciones a la acción significa contar con información real, actualizada y consistente. Sin embargo, confabula contra ello nuestra cultura impregnada de juicios de valor, postulados teóricos, yo creo, yo pienso, etc… En consecuencia, deberíamos incentivar el uso de un lenguaje más preciso, y en esto las gerencias tienen una enorme influencia, particularmente con el ejemplo.

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Imaginemos un caso: la máquina troqueladora falla mucho, ¿cuánto es mucho? Para el operario que hace la afirmación pueden ser 10 minutos al día, el jefe de planta podría suponer que está detenida la mitad de la jor-nada… Con algunos cambios en la cultura interna tal vez podríamos lle-gar a decir: la máquina troqueladora falla durante una media de 15 minu-tos al día, lo cual es un 32% mayor que el año pasado. Y ojalá agregar, el costo por menor productividad es US$ 20.000 al año, valor superior a la amortización de una máquina nueva…

Además del lenguaje verbal, la precisión se tiene que reflejar en un con-junto de indicadores permanentemente actualizados.

YO CREO QUE…

Generalmente, “yo creo que …” significa, simplemente, no estar seguro.

Como parte de la cultura de la organización esto tiene relación directa con otras conductas: hacer presentaciones formales de proyectos, segui-miento de los compromisos asumidos por cualquier persona de la orga-nización y, más en general, con … la disciplina.

Administración por índices

Es tan valiosa la información que proporcionan los índices actualizados, que muchos directores obtienen a través de ellos una percepción inmedia-ta y real de lo que sucede. Por ejemplo, mediante mediciones sobre:

• Satisfacción de clientes. • Pedidos, ventas, facturación y cobranza. • Productividad general e individual, calidad, rapidez de entregas, inven-

tarios, etc… • Moral de los integrantes de la empresa, número de innovaciones, edu-

cación, capacitación, etc… • Endeudamiento y niveles de intereses. • Valores de materias primas y de servicios internos o externos.

Sólo por nombrar algunos y sin profundizar en el inmenso valor de com-parar esas mediciones con las de empresas afines y estándares nacionales e internacionales. Mucho mejor cuando esos indicadores son parte de un sistema de control de gestión que advierta automáticamente cuando se traspasan límites preestablecidos de alerta y peligro para el negocio e in-cluso anticipe ciertas acciones.

LOS GRÁFICOS CON LA MISMA DIRECCIÓN

Una observación muy práctica es asegurarse de que los diferentes indi-cadores tengan la misma dirección: cuanto más alto, mejor.


CASO DE INTEGRAMÉDICA

Como el caso del Doctor Francisco Guerrero y su equipo directivo en In-tegramédica, quienes hacen uso intensivo, en sus computadores, de todo tipo de indicadores acerca de las empresas que dirigen.

➪ Vimos el caso de Francisco Guerrero en la sección destinada a las emociones, concretamente como un excelente ejemplo de visión compartida.

Es destacable que Integramédica sea tanto un ejemplo de visión como del uso de indicadores… ¿será que el éxito se encuentra en saber mover-se en lo emocional y racional del plan?…

EL CASO DEL PROFO CONFECCIONES

Durante 1996, me encargaron realizar un proyecto de productividad con siete empresas del rubro confecciones en Viña del Mar, Chile —agrupadas en un Programa de Fomento que cuenta con subsidio esta-tal— sin duda, el tema más debatido resultó ser cómo medir la producti-vidad. De entre muchos indicadores posibles, transamos en un pequeño conjunto con mayor probabilidad de ser mantenidos en el tiempo, es-pecíficamente los siguientes:

• Número de prendas por persona. Es el número total de prendas pro-ducidas en el mes dividida por el número de personas en la fábrica. Se excluyen vendedoras (es) de salón.

• Productividad de las personas, o de valor agregado. Se obtiene de sumar las remuneraciones totales más la utilidad del período y dividir por el número de integrantes de la empresa. También se obtiene el mismo resultado restando de las ventas todos los costos de materias primas y gastos, con la única excepción de las remuneraciones y la utilidad. Luego se divide por el número de integrantes de la empresa.

• Índice de Productividad de los activos totales. Se obtiene de dividir las ventas netas del período por los activos totales (la suma de la co-lumna “activo” del balance). Este indicador refleja la cantidad total de ingresos de la empresa en relación con el capital total necesario para generar ese ingreso, de esta forma, lo que se obtiene es el ingre-so neto por unidad de capital.

• Ventas/costo fijo personas. Son las ventas netas divididas por el costo fijo de todas las remuneraciones de la empresa. Se excluyen bonos de producción y en general todo el componente variable.

• Rentabilidad/costo fijo personas. Similar al anterior, pero utiliza co-mo base la rentabilidad del mes.

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• Personas en operación/total. Las personas en operación son los ope-rarios (as) y vendedores (as) de salón cuando la misma empresa ven-de al público, se divide por el número total de integrantes de la em-presa. Mide que el número de personas en administración guarde re-lación con el número de quienes producen el bien u ofrecen el servi-cio.

Como ejemplo, en la figura 3-3 se pueden apreciar los resultados de una de las empresas. Las cifras están basadas en promedios mensuales, ex-ceptuando el índice de productividad del activo, que es anual.

INDICADORES 1995 1996 VARIACIÓN

Prendas por persona 152,3 292 91,6%

Productividad de las personas 195 402 106,0%

Índice anual de productividad del activo 0,71 1,15 61,3%

Ventas/costo fijo personas 3,67 4,11 11,8%

Rentabilidad/costo fijo personas 0,51 1,53 196,8%

Personas en operación/total 0,71 0,75 5,00%

FIGURA 3-3. TABLA CON EJEMPLOS DE INDICADORES

El proyecto contó con la importante colaboración de Eduardo Testart Tobar, Gerente del Profo Confecciones y David Quiroga Cortez, encar-gado del CEPRI (Centro de Productividad Industrial, operador privado de fondos para fomento) en la Quinta Región. De acuerdo con los indi-cadores que seleccionamos, como media, el mejoramiento de las empre-sas superó holgadamente la meta del 20%. Entiendo que este resultado no es sólo producto del proyecto de productividad, sino que del conjunto de acciones realizadas en el año, las cuales incluyen varias asesorías de otros consultores, viajes al exterior de los empresarios, mucho intercam-bio de información, asociatividad, capacitación y otras.

¿Y en las organizaciones estatales?

Aquí el tema de las mediciones es particularmente crítico, porque no exis-te, como en la empresa privada, un dueño de la empresa cercano y vigi-lante de sus intereses —y, ojalá, también muy preocupado de la producti-vidad y del desarrollo de la organización—.

En las organizaciones estatales, lo primero es preguntarse por la verdade-ra necesidad social del rol de la respectiva institución y si necesariamente debe ser algo que haga directamente el Estado. Si es así, la necesidad de total transparencia originada en la administración de bienes públicos hace indispensable contar con juegos de indicadores muy claros, especialmente


diseñados para medir tres aspectos: el cumplimiento de la misión de la respectiva organización, la eficiencia con que lo hace y la satisfacción del cliente.

INDICADORES EN EMPRESAS PÚBLICAS

Cabe destacar el esfuerzo realizado en Chile sobre esta materia. Una de la iniciativas fue la creación del Comité Interministerial de Moderniza-ción de la Gestión Pública, destinado principalmente a fomentar el esta-blecimiento de metas e indicadores de gestión en las instituciones públi-cas. Claudio Orrego, secretario ejecutivo de esa organización, en una en-trevista —El Mercurio, 19 de enero de 1997— dice, refiriéndose a los indicadores: “La puntería final está en aproximarse lo más posible a la actividad central de cada institución y muchos de los objeti-vos/indicadores se relacionan estrechamente con compromisos y metas ministeriales…”. Agrega que “cuatro son los elementos a mensurar: efi-ciencia, eficacia, calidad y satisfacción del usuario”.

En el mismo artículo de El Mercurio, destacan positivamente los cam-bios realizados en Impuestos Internos, “el único de todos los servicios que atiende público que se compromete a desarrollar un indicador para medir la satisfacción de sus usuarios, fijándose metas de un 55% en la valoración de calidad del servicio”.

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EL CASO DE MODELLA LTDA.

Modella Ltda. es una empresa de confecciones dedicada a la “moda para la mujer joven”, está ubicada en Viña del Mar y en ella realizamos un proyecto de planificación sistémica. Los dueños de la empresa son los hermanos María Isabel y Francisco Ibarra, en total trabajan 12 personas: los socios, dos vendedoras y ocho operarias. Se incluye este ejemplo por la integridad del proceso y porque los resultados revolucionaron positi-vamente la empresa.

UN PROYECTO RÁPIDO

El proyecto tuvo solamente una duración de 20 horas de consultoría pro-rrateadas en dos meses (mediados de junio a mediados de agosto de 1996), más algunas horas (aproximadamente 10) destinadas al segui-miento de los resultados. Este proyecto fue realizado con el subsidio es-tatal FAT (Fondo de Asistencia Técnica) canalizado a través del CEPRI (Centro de Productividad Industrial).

En todas las sesiones participaron los socios de la empresa. En algunas participaron las operarias con el fin de solicitar su opinión sobre aspec-tos del plan.

Cabe destacar la satisfacción de los empresarios porque las expectativas originales fueron ampliamente sobrepasadas. En especial, algunos proyec-tos del programa de acción comenzaron a ser realizados de inmediato.

Lo más fundamental de esta asistencia técnica es que la empresa ahora cuenta con un plan que realmente mueve a la acción, tal como se de-mostró en el reciente lanzamiento de la colección primavera-verano en el Hotel Gala de Viña del Mar, Chile.

También cuenta con la tecnología —la planificación sistémica— para actualizar indefinidamente el plan.

El proceso de incorporación de la técnica

El proyecto se realizó de acuerdo al programa convenido de 10 reuniones con la gerencia, de 2 horas cada una, una vez por semana, en las que se fue perfeccionando la solución final según un sistema de borradores suce-sivos preparados por los mismos interesados. En cada reunión se dejaron tareas breves sobre perfeccionamiento del plan.

El consultor preparó el material necesario para cada sesión y motivó al grupo en la búsqueda de autosoluciones induciendo nuevas formas de visualizar la organización, básicamente a través de la búsqueda de los


ideales. También se aplicaron técnicas de creatividad explorando alterna-tivas en los límites de lo posible.

Se realizaron dos reuniones de consulta con las operarias.

Los comentarios de María Isabel y Francisco fueron: “lo más fundamen-tal del proyecto es la motivación que nos proporcionó para sacar adelan-te la empresa. Además, nos ayudó a generar una dirección hacia donde dirigir los esfuerzos. Vale la pena destacar que lo importante es que el mismo interesado sea quien escriba el plan en base a los borradores su-cesivos”.

¿Cómo se vivió la emoción?

Es difícil exponer con palabras algo que esencialmente se vive y siente. Hagamos el intento.

La situación anterior era de cierta inercia en el devenir de la empresa como consecuencia de la ausencia de objetivos y de un programa de ac-ción. La situación actual es de amplio movimiento, y en algunos casos con mucho esfuerzo, en pro de lograr los proyectos convenidos, tarea en la que están empeñadas todas las personas de la empresa.

Al comenzar el proyecto, los hermanos y socios, María Isabel y Francis-co, además de su desorientación, atravesaban por algunos problemas en su relación personal. Al terminar el proyecto, ya tenían clara la dirección del negocio y su relación era excelente, incluso viajaron juntos a Nueva York, lo que la enriqueció todavía más.

Un cambio importante en la motivación de los colaboradores

Un subproducto del esquema participativo con que se trabajó fue obtener con toda naturalidad el trabajo de equipo. Antes, cada persona se encar-gaba individualmente de la prenda completa, después cada una hacía parte de la prenda y se ayudaban entre sí cuando alguien quedaba atrás, aprove-chando el conocimiento respecto a todos los pasos en la confección de la prenda. Las mismas operarias sugirieron al empresario organizarse de esa manera para cumplir con un gran pedido atrasado, se les permitió hacerlo y la productividad se incrementó en un 50% en dos días.

Otros subproductos del proceso de planificación fueron un clima de co-municación bastante cordial y de confianza mutua que incluso llevó la cantidad de errores a niveles cercanos a cero.

El apoyo del medio

Modella realizó el lanzamiento de su colección primavera-verano en el Hotel Gala de Viña del Mar. Este evento contó con el apoyo de muchas

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personas y empresas que hicieron viable un proyecto inicialmente “impo-sible”. Cabe destacar que buena parte de las actividades se lograron a través de canjes por vestuario. Durante el lanzamiento, las invitadas reci-bieron varios obsequios… donados a Modella por empresas amigas.

Una parte de las actividades que realizaron personas ajenas a Modella fueron gratuitas, como apoyo a un proyecto claro y definido, representati-vo de su visión. Por ejemplo: las fotografías, la filmación en video, la locución, etc…

MI PROPIA EMOCIÓN

Mientras se realizaba el lanzamiento, mi sentir era de una satisfacción enorme, parecía que era yo quien estaba haciendo el lanzamiento. Aun-que el evento resultó un éxito, no probé bocado, estaba muy excitado y cooperé en todo lo que pude. Resultaba muy reconfortante ver la expre-sión de las personas de Modella: María Isabel, emocionada al participar en la presentación de sus diseños, Francisco, satisfecho y preocupado de los detalles, y las operarias, contentas al ver la aceptación que tenían las prendas que ellas habían confeccionado.

Historia del negocio

En el proceso de planificación se destacó la historia de 10 años del nego-cio del María Isabel y Francisco y la historia familiar, caracterizada por negocios relacionados con la confección.

El padre tuvo una importante fábrica de confecciones en Valparaíso. La madre tuvo una tienda de mucho éxito en el centro de Viña del Mar. Va-rios de sus tíos y primos están también en el negocio de la confección, algunos con mucho éxito.

Los resultados visibles del plan

De acuerdo con lo convenido, en el proyecto se lograron los resultados visibles del plan, incluyendo la tecnología para su actualización.

La misión es:

“En Modella nos dedicamos a la mujer, ella destina su tiempo al trabajo y a la familia, necesita estar a la moda, cómoda, bien vestida y verse siem-pre joven.

Nuestro aporte es trabajar alrededor de un diseño, aplicando el mismo concepto a un conjunto de prendas, así ellas tienen la posibilidad de jugar formando diferentes trajes.

En este estilo, somos líderes en Viña del Mar.


Nos orientamos preferentemente a la atención personalizada de nuestras clientas a través de vendedoras independientes. Nos comprometemos a proporcionar productos exclusivos y de muy buena calidad.

Para cumplir con nuestra misión nos capacitamos permanentemente, esta-blecemos relaciones de confianza con nuestros proveedores y cumplimos con responsabilidad nuestros compromisos al interior y exterior de la em-presa”.

Se puede destacar de esta misión el esfuerzo de búsqueda de la habilidad central de la empresa y el establecimiento de un sistema de diferenciación que gira en torno a la venta directa. Como lema, la frase “alrededor de un diseño” resultó muy representativa, porque se refiere tanto al diseño de las telas como a los modelos de las prendas. La idea de orientarse más al conjunto que a prendas individuales resultó decisiva para elaborar la co-lección primavera - verano.

La misión se imprimió de manera elegante y firmaron todos los integran-tes.

Imagen deseada

Este punto estuvo siempre presente en el plan y dio origen a dos proyec-tos: rediseño de la tienda y renovación de la papelería.

Como ejemplo de la fuerte interacción entre los proyectos, cabe señalar la influencia de la imagen deseada sobre otros dos: atención en la tienda y reuniones de orientación. Para efectos de atención en la tienda se contra-taron vendedoras con un perfil parecido al de las clientas. Otro caso fue la cuidadosa preparación de las reuniones de orientación destinadas a cono-cer la opinión de clientas y reclutar vendedoras independientes.

Objetivos

Los objetivos definidos fueron: incremento de las ventas y del nivel gene-ral de satisfacción de clientes e integrantes de la organización.

El indicador del incremento de ventas es el monto anual de la venta neta, el incremento deseable es de un 30%. Este objetivo puede parecer modes-to, pero no lo es si se considera la tendencia histórica a la baja en las ven-tas durante los últimos tres años.

EL OBJETIVO PRINCIPAL CON VALOR NUMÉRICO

Para los objetivos de satisfacción de clientes y colaboradores los indica-dores son encuestas mensuales y no se definieron valores numéricos de-seables, aunque existe la intención de incrementarlos. El motivo es prio-rizar el aumento de las ventas.

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Programa de acción

Se presentan a continuación los proyectos del programa de acción y la situación de cada una de ellos. Cabe destacar que al término del proceso de planificación varios proyectos definidos al comienzo ya estaban reali-zados o tenían un alto grado de avance.

1. Retroalimentación a través de reuniones de orientación. Al término de la planificación ya se habían realizado varias reuniones.

2. Rediseño de la tienda. Se cotizaron diferentes opciones y se buscaron fuentes de financiamiento. En enero de 1997 se comenzó a trabajar.

3. Viaje a Nueva York para traer lo mejor de la moda. El viaje se rea-lizó a fines de 1996 y fue todo un éxito.

4. Mejorar organización interna. A enero de 1997 estaba muy avanza-da.

5. Atención en la tienda. Al término de la planificación ya estaban con-tratadas dos vendedoras de salón.

6. Estructura de precios y ventas. Al término de la planificación ya es-taba definida la nueva estructura de precios y comisiones.

7. Preparación de los socios. En la línea de mantener la frescura de la necesaria creatividad. Se definieron variadas posibilidades que están aplicándose.

8. Fomentar la venta a través de vendedoras independientes. Al término de la planificación ya se contaba con 8 vendedoras. El plan de venta directa que se diseñó está implementado.

9. Imagen Deseada. También se está trabajando, incluye papelería, posters, misión, etc…

10. Realizar lanzamiento de la colección. Se hizo en el Hotel Gala con modelos profesionales, la presencia de medios de comunicación y la asistencia de aproximadamente 300 personas. ¿El resultado?, la venta se incrementó notoriamente en los siguientes meses.

¿Qué viene después?

Desde el término del proyecto relatado, en Modella están empeñados en consolidar el proceso de planificación sistémica…


PALABRAS FINALES

Estimado lector, deseo agradecer su paciencia. Hemos recorrido juntos un largo y, confío, fructífero camino. Comenzamos por conocer el pensa-miento de autores clásicos y modernos, seguimos con una revisión de las características de la planificación tradicional y discutimos una serie de dudas sobre su real utilidad.

Luego revisamos las características de la planificación sistémica. Ahí nos detuvimos a estudiar sus pilares: teoría de sistemas, orientación al cliente y colaboración. También estudiamos los cuatro pares de principios: idea-lización y creatividad, participación y emoción, continuidad e incertidum-bre, trabajo holístico y síntesis. A continuación nos ocupamos en deter-minar cómo buscar la esencia de la organización, descubrimos que era a través de identificar nuestra habilidad central y construir alrededor un sistema de diferenciación.

Terminamos el libro con una técnica breve y práctica para obtener un plan que contiene emociones y resultados visibles: misión, imagen desea-da, objetivos y programa de acción. Observamos la aplicación de la técni-ca en una empresa pequeña.

A lo largo del libro mantuvimos una comparación de la planificación sistémica con el proceso de pintar un cuadro, dijimos: los pilares son co-mo el caballete, los principios como los materiales, la búsqueda de la esencia como el motivo del cuadro, la emoción como el fondo y los resul-tados visibles como las figuras del primer plano. Está todo, incluso el consultor como alguien que facilita el camino o apoya en la técnica, pe-ro… falta algo: la mano firme del artista que con su traza rompe el blanco de la tela, su mano… usted es la única persona que puede pintar su cua-dro…o hacer el plan que guiará el rumbo de su empresa o …vida.

Gracias.

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ANEXO 1. IMPLEMENTACIÓN DE LA TÉCNICA

Un hecho indiscutible es que implementar un proceso de planificación será un agente facilitador de cambios y… este es un punto crítico, porque a veces la resistencia que se produce puede hacer fracasar un buen pro-yecto.

En todo sistema existe una fuerza natural que tiende a dejar las cosas tal como están, la homeostasis. Influye a favor de esta suerte de inercia que estamos siendo bombardeados por más cambios de los que podemos acep-tar, sicológica y físicamente.

➪ En el libro “Reingeniería de negocios” tratamos más a fondo el tema de adaptación al cambio.

Cuando reconocemos la existencia de las fuerzas de resistencia al cambio, podemos dejar de criticar y efectuar luchas estériles. Entonces, podemos realizar una buena construcción, apoyándonos en algunas herramientas de adaptación al cambio:

• La participación de todas las personas involucradas es el factor princi-pal en la implementación de un proyecto. No se detalla aquí porque está tratado extensamente como uno de los principios de la planifica-ción sistémica —los otros principios son también facilitadores del cambio—.

• Anticipación. Es ir introduciendo gradualmente una nueva idea, para situarla poco a poco en la perspectiva de quienes resultarán afectados. En el ámbito empresarial significa informar y escuchar antes de modi-ficar el entorno. Muchas veces los más agresivos oponentes a la nueva idea se transforman en los mejores colaboradores una vez que se les permitió expresar libremente sus temores. ¿Cuántas veces hemos efec-tuado cambios sin haber “preparado” a quienes colaboran o viven con nosotros?…

• Cuando existe verdadera autonomía, la productividad de su labor es una consecuencia inevitable, en lugar de buscar los privilegios fijos, como en el caso de la relación de dependencia. Con autonomía, las personas saben expresarse, tomar decisiones y responsabilizarse por sus actos, su renta está en directa relación con los resultados de la em-presa, aportan ideas y son capaces de desarrollarlas, se sienten realiza-dos con el logro y poseen una fuerte motivación.


• La educación significa que las personas verdaderamente aprenden a dar mejores respuestas ante los desafíos de la vida. Tiene que ver más con el desarrollo de habilidades personales y sociales que con el cono-cimiento de materias específicas. Conduce inevitablemente a cambios conductuales y al desarrollo de la persona, por eso, aprender es cam-biar. La educación conduce a tomar mejores decisiones, cumplir con las responsabilidades, mantener mejores relaciones interpersonales, tomar en cuenta el bien común frente a cada proyecto, aprender a aprender, aceptar el error y, en definitiva, al ejercicio responsable de la libertad en el medio social…

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Ohmae, Kenichi. El mundo sin fronteras. McGraw-Hill, México, 1991. Peters, Thomas J.. En busca de la excelencia. Junto con Robert H. Waterman, Jr. Editorial

Norma, Colombia, 1984. En busca del ¡UAUU!, Editorial Atlántida, Buenos Aires, 1995 (Título

original: The Pursuit of Wow!, 1994). Pérez, Genaro; Juan Carlos Letelier y Fernando Léniz. “Sistemas

naturales y organizaciones humanas: Un enfoque desde la biología del conocer de Humberto Maturana”. Presentada en el XIX Taller de Ingeniería de Sistemas, Santiago de Chile, 1996.

Platón. Apología de Sócrates, Editorial Universitaria, Santiago de Chile, 1996 (Título original: Apología, 396 a.C.).

Porter, Michael E. Competitive Strategy. The Free Press, New York, 1980. La ventaja competitiva de las naciones. Editorial Vergara, Buenos

Aires, 1991. Ventaja Competitiva, Creación y Sostenimiento de un Desempeño

Superior, Editorial Continental, octava edición, México, 1992.

JUAN BRAVO C. 188

Price Waterhouse, Equipo de Change Integration. El cambio óptimo. Editorial Irwin, España, 1995.

Revista Adistranews, Santiago de Chile. Benchmarking: el proceso constante de comparar, julio/93. Mientras menos, mejor, julio/93.

Revista 9 internacional Reingeniería de procesos, la nueva clave del éxito empresarial, no-

viembre/93. Hoy es el tiempo de la corporación horizontal, febrero/94. Lo que un padre debe decir a su hijo, Fernando Savater, junio/94. Trabajadores del mundo, ¡compitan!, junio/94. Recorte de personal: ¿una medida necesaria?, agosto/94. La compañía virtual, octubre/94. Que su marca no desaparezca del gusto de los consumidores, octu-

bre/94. Revista América Economía

El trabajador está primero, marzo/93. Telecomunicaciones, abril/93. Más vale la respuesta rápida, septiembre/93. Cada cual a lo suyo, septiembre/94. El giro al servicio, septiembre/94. Empresas forjadas para perdurar, julio de 1995. El difícil mundo de ERP, marzo de 1996. Por qué todas las empresas necesitan una historia, agosto de 1996.

¡Hagan sus apuestas!, enero de 1997. La cultura corporativa, enero de 1997. Los negocios son una guerra… entonces juguemos a la guerra, febrero de

1997. Revista Computerworld, Santiago de Chile.

Reingeniería de negocios, el desafío de hoy para la empresa del fu-turo, marzo de 1993.

Archivos con rostros, un gran ejemplo de reingeniería de procesos, abril de 1993.

La realidad de la reingeniería, junio de 1993. Reingeniería en las hipotecas, julio de 1995.

Revista Comunicaciones en desarrollo de creatividad. Programa de inves-tigación del proceso educativo en ingeniería, Facultad de Ingeniería. Universidad de Santiago de Chile, 1989 en adelante.

Revista Ercilla, Santiago de Chile. La Madre de todos ellos, 31 de marzo de 1995.

Revista Gestión. Santiago de Chile. Si yo gano, tú ganas, septiembre de 1994.


Delirio de colores, septiembre de 1994. Después del sobre azul, octubre de 1994. Receta global, octubre de 1994. Las lágrimas del cocodrilo, octubre de 1994. Bulimia empresarial, julio de 1996. Premios Gestión, enero de 1997. Acuerdo en peligro, enero de 1997.

¿Globalización o exageración global?, febrero de 1997. Revista Qué pasa. La nueva revolución empresarial. Suplemento grandes

reseñas del verano, Santiago de Chile, 22 de enero de 1994. Ries, Al y Jack Trout.

La guerra de la mercadotecnia. McGraw-Hill, México, 1988. Posicionamiento. McGraw-Hill, México, 1995.

Rockart, John F. Los altos directivos definen sus necesidades de información, Biblio-

teca Harvard de Administración de Empresas, Argentina, 1979.

A primer on critical success factors. Massachusetts Institute of Technology. En conjunto con Christine V. Bullen, 1981.

Rogers, Carl R. El Proceso de Convertirse en Persona, Editorial Paidós, México, 1992.

Schonberger, Richard J. Manufactura de categoría mundial. Editorial Norma, Colombia, 1994.

Senge Peter M. La Quinta Disciplina. Coedición Granica y Vergara. Buenos Aires, 1992.

Spendolini, Michael J. Benchmarking. Editorial Norma, Colombia, 1994. Taylor, Frederick Winslow. Principios de la Administración Científica,

Editorial El Ateneo, Argentina, 1969. Testart, Eduardo; Rolando Zapata & Patricio Galleguillos. Empresas y

Empresarios, Editorial Universidad de Valparaíso, Santiago de Chi-le, 1996.

Thurow, Lester C. El futuro del capitalismo, Javier Vergara Editor, Bue-nos Aires, 1996 (Título original: The Future of Capitalism, 1996).

Toffler, Alvin El "shock" del futuro. Editorial Plaza & Janes, España, 1972. La tercera ola. Editorial Plaza & Janes, España, 1980. El cambio del poder. Editorial Plaza & Janes, España, 1992. Las guerras del futuro. Editorial Plaza & Janes, España, 1994.

Truett Anderson, Walter. La realidad emergente, ya nada es como era, Libro Guía, Madrid, 1992 (Título original: REALITY, Isn`t What It Used To Be, 1990).

JUAN BRAVO C. 190

Vignolo, Carlos F. y Guillermo Wechsler P. La innovación tecnológica en Chile: lecciones de un estudio de casos de empresas manufactureras exitosas, conclusión preliminar. Departamento de Ingeniería Indus-trial, Universidad de Chile, 1994.

Villamizar A., Rodrigo & Juan Carlos Mondragón A. Zenshin, lecciones de los países del Asia-Pacífico en tecnología, productividad y com-petitividad. Editorial Norma, Colombia, 1995.

Watson, Gregory H. Benchmarking, metodología y aplicaciones. Apuntes del curso dictado en la Universidad Católica de Chile en julio de 1994.

Watzlawick, Paul El arte de amargarse la vida. Editorial Herder, Barcelona, 1992. Teoría de la comunicación humana. Junto a Janet Beavin y Donald

Jackson. Webber, Ross A. La Administración del Tiempo, Editorial Norma, Co-

lombia, 1991. Wheatley, Margaret J. El Liderazgo y la Nueva Ciencia, Co-edición de

Ediciones Granica S.A. y Javier Vergara Editor, Argentina, 1994.


LIBROS DEL AUTOR PUBLICADOS POR EDITORIAL EVOLUCIÓN S.A.

GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS

Precio versión en papel: US$ 15, Chile $10.000 (2009, 190 Págs., 21 x 14 cm.)

El objetivo del libro es aportar métodos concretos para el rediseño y me-jora de procesos en la organización, como un medio para lograr la efi-ciencia y agregar valor para el cliente en una relación de confianza. Surge de una profunda inquietud por el despilfarro de recursos en nuestra sociedad y, sobre todo, por la subutilización del enorme potencial de las personas. La gestión de procesos es un deseo que se intuye como importante en las organizaciones. Sin embargo, es poco lo que logra realizarse porque no se sabe cómo hacerlo, provocando grandes pérdidas en las mismas organiza-ciones y en la sociedad por proyectos mal planteados o fuera de costo y pla-zo, trámites que demoran más de la cuenta, mala atención de clientes, pro-ductos defectuosos, entregas con retraso, equivocaciones médicas, errores, pérdidas de clientes y tanto más… En el libro se enseña cómo incorporar a la organización un modelo integral para la gestión de procesos. Este libro complementa, aporta técnicas y muestra aplicaciones de los con-ceptos desarrollados en el libro Gestión de Procesos, el cual es prerrequisito para éste.

JUAN BRAVO C. 192

GESTIÓN DE PROCESOS

GESTIÓN DE PROCESOS Precio versión en papel: US$ 24, Chile $16.000 (2006, 2ª edición, 400 Págs., 24,5 x 17,2 cm.)

(1ª edición de 2005) Es fácil aceptar la necesidad de cambio en nuestro mundo. Más difícil es cambiar nosotros mismos o que cambie nuestra organización, o la forma cómo hacemos las cosas, a las cuales podríamos llamar… procesos. La gestión de procesos nos insta a detenernos, reflexionar acerca de lo que hacemos y preguntarnos: ¿por qué?, ¿para qué?, ¿cómo?. Porque, si profesionales capaces tienen ideas brillantes que permitirán ganar o ahorrar mucho dinero, al mismo tiempo deberían inventar los nuevos empleos de las personas que serán liberadas de funciones obsoletas. Lo pueden hacer, porque son capaces. Lo deben hacer, por su condición de seres humanos. La gestión de procesos es un medio para lograr grandes metas organizacionales, como la calidad, competitividad, productividad, comunicación y rentabilidad.


GESTIÓN DE PROYECTOS


El objetivo de este libro es ofrecer un método para la gestación, evaluación, planificación, dirección y buena ejecución de los proyectos, principalmente de procesos y tecnología. Es importante hacer bien los proyectos, porque a través de ellos se materializa el cambio pro-puesto por la estrategia de la organización o por las oportunidades que el medio ofrece. El método tiene

como base un amplio estudio de las mejores prácticas de la gestión de los proyectos y del cambio en las personas. Las empresas públicas y privadas de Chile pierden anualmente más de 2.000 millones de dólares debido a fallas evitables en proyectos de gestión. De una u otra forma esa inefi-ciencia la pagamos todos y con creces, porque tampoco disfrutamos de los beneficios del proyecto si hubiese sido bien hecho.

MODELANDO UNA SOLUCIÓN DE SOFTWARE

Precio versión en papel: US$ 24, Chile $16.000 (2008, 392 Págs., 24,5 x 17 cm.)

El objetivo de este libro es cooperar en aumentar la productividad del desarrollo y la calidad de la solución de software mediante la excelencia de su modelación. Comenzamos por asegurarnos que la serie de modelos (correspondientes a las etapas de análisis y diseño) efectivamente dan solución a una necesidad bien comprendida y evaluada.

Modelar soluciones de software es una labor bella y creativa que origina verdaderas “obras de arte”. Sin perder la belleza y creatividad, ¿será posible

profesionalizar su elaboración? ¡Sí! Definitivamente el diseño de sistemas puede ser arte y tecnología a la vez.

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EL ENCANTO DE LA COMUNICACIÓN

Precio versión en papel: US$ 15, Chile $10.000 (2007, 2ª edición 230 Págs., 18,5 x 13 cm., 1ª edición de 1998)

Es un libro orientado a todas las personas que quieren comunicarse mejor con quienes les rodean para incrementar la calidad de su vida. El espíritu de este libro es que nos sirva de guía práctica en esta tarea de toda la vida destinada a relacionarnos mejor y a transformarnos. ¿Por qué? Porque la comunicación es cambio que podemos guiar hacia la supera-ción personal.

Estamos vivos y lo más característico de la vida es la transformación. Y porque el vínculo con nuestros seres queridos es lo único que realmente cuenta, además la mejora en las comunicaciones en las empresas tiene un efecto inmediato en la vida familiar y social de sus trabajadores.

RESPONSABILIDAD SOCIAL (RS)

Precio versión en papel: US$ 24, Chile $16.000 (2007, 380 Págs., 24,5 x 17,3 cm.)

En los países de Latinoamérica podemos ganar mi-les de millones de dólares al año con la RS. Surgen de dejar de perder evitando la Irresponsabilidad Social (accidentes, delincuencia, corrupción, mala educación, etc.) y de ganar fomentando la Respon-sabilidad Social (investigación, innovación, em-prendimiento, comunicación, etc.). Por eso la RS es la nueva causa de la riqueza de las Naciones. Se puede lograr, tenemos ejemplos de buenos diseños

que han disminuido grandes males sociales en un 80%. Es el caso, en Chi-le, de la disminución de la tasa de accidentabilidad de los trabajadores desde el 35% de los años 60 al actual 7%. Por supuesto, el énfasis ha es-tado en la prevención.


HISTORIA DEL IST, 50 AÑOS

Precio versión en papel: US$ 24, Chile $16.000. (2007, 164 Págs., 25 x 25 cm.)

Cumplir 50 años es un gran logro para toda organización y mucho más para una que se dedica a la seguridad social por el gran im-pacto que tiene en la comunidad. La histo-ria del IST es a la vez parte de la historia de la seguridad del trabajo en Chile, cuyos avances se pueden resumir en una sola pa-labra que bien conocen en el Instituto: pre-

vención.

Es un avance de Responsabilidad Social que se puede proyectar a otros ámbitos para contribuir al Bien Común. Ya sabemos que una historia puede inspirar a las personas para lograr fines superiores, al menos para encontrarle sentido a su quehacer y motivarse. También permite aprender, porque de la lectura se podrá extraer una buena manera de gestionar una empresa, comenzando por una gran dosis de visión.

EMPRESAS DE ÉXITO


Este es un libro acerca de las empresas de éxito, aque-llas con una gestión que las lleva a diferenciarse. En un contexto de buenas prácticas de gestión la tesis es que las empresas exitosas se distinguen por algunas pocas prácticas excepcionales. Así como existe la gestión por competencias dirigida a las personas, también existe una gestión por competen-

cias corporativa. Además de hacer las cosas bien, las empresas exitosas se distinguen por un pequeño número de prácticas que hacen muy bien, les hemos llamado “sistema de diferenciación”. Se presentan los ejemplos de IST, ENAMI Ventanas, Termosistema e Integramédica.

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GESTIÓN, EL CASO ENAMI VENTANAS


Es importante destacar lo positivo de la gestión de las empresas, así aprendemos de experiencias con-cretas. La idea fue desafiante: compartir y aprender de la gestión realizada en una unidad de negocios de una importante organización. Se trata de la Fundi-ción y Refinería Ventanas de la Empresa Nacional de Minería, ENAMI. Tiene una cultura distintiva que se aprecia en la ingeniería o innovación perma-nente, en su contribución al bienestar del país, en el

sentido de honor, en la pasión por aprender, entre otras. Se identificaron varios factores relevantes, por ejemplo: liderazgo, pro-ductividad, entorno y personas

TAYLOR REVISITADO


Pocas veces se ha visto una distancia tan grande entre la excelencia de las contribuciones de un hombre y el pobre sitial que le hemos asignado en la historia. A Frederick W. Taylor los países ricos le deban su condi-ción de tales, dice Peter Drucker. Taylor sigue aportan-do a la creación de riqueza a través de la mayor pro-ductividad. Fue precursor del entrenamiento o capaci-

tación y de la gestión por competencias. Buscó evitar el derroche de mate-riales y se le reconoce como padre de la ingeniería industrial y de la ergo-nomía. Buscó que se compartieran los beneficios de la mayor productivi-dad, entre empresarios, trabajadores y la sociedad. ¿Por qué es tan actual su mensaje? Porque su mensaje de fondo está orientado a la superación de la pobreza y porque sus propuestas, debidamente actualizadas, podrían generar grandes beneficios en la economía de Latinoamérica.


A LA SALIDA DEL TÚNEL


Es un libro creado con las entrevistas realizadas a los participantes del programa de televisión del mismo nombre en donde se extrajeron sus mejores ideas, pro-puestas y mensajes. Fue un programa de UCV TV, conducido por el dinámico y querido periodista Atilio Macchiavello.

Este documento recrea la vida de muchos visionarios y podría ser la salida de su propio túnel. Es un Texto obligado para profeso-res, estudiantes, profesionales y público en general. Una inspiración para pequeños y grandes empresarios y orientación vivencial para nuestras autoridades.

AMBROSOLI, DESDE LOS ALPES A LOS ANDES


Coautor: Giancarlo Gandolini Ambrosoli.

Este libro es un reconocimiento a la labor de don Constantino Ambrosoli y a todos los emprendedores que ayudan a crear un mundo más humano. Es un ejemplo inspirador que queremos compartir, porque excedió en mucho nuestras expectativas. ¿Para qué sirve una historia? Para conocer, entender y difundir la cultura de una organización, establecer

un vínculo entre sus integrantes, comunicar una causa común, preservar las tradiciones y seguir adelante unidos. Es un gran desarrollo, insepara-blemente unido a la historia de la familia Ambrosoli, así que para enten-der la evolución de este negocio, necesitamos conocer la rica tradición acumulada en esta familia.

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ANÁLISIS DE SISTEMAS

Precio versión en papel: US$ 24, Chile $16.000. (1998, 415 Págs., 26,5 x 18,5 cm.)

Debemos descubrir los sistemas y aprender de ellos para ayudar en el desarrollo de las organizaciones. La vieja cosmovisión mecanicista, que considera el mun-do estable y predecible, abre paso a los sistemas: donde prevalecen las interacciones, lo evolutivo, el caos, la complejidad y sus compensadores, la huma-nidad, educación, comunicación, libertad, creatividad y otras respuestas. Si pretendemos ignorarla, dar

órdenes o sólo poner reglas, la complejidad se abrirá paso igual, como las aguas de un río que se pretenden frenar con un “prohibido el paso”. ¿Cómo hacer análisis de sistemas? Con un enfoque al problema-solución que pasa por comprender la confusión. Algunas herramientas sistémicas son: la teoría del caos, la teoría de la catástrofe, los círculos virtuosos, la orientación al cliente, etc.



Tradicionalmente, hemos hecho planificación suponien-do que las condiciones ambientales se mantendrían más o menos constantes. ¡Hoy nos damos cuenta que el en-torno varía con mucha rapidez! y que la velocidad del cambio sigue y sigue aumentando. Para adaptarnos a esta realidad, la planificación sistémica recurre a herra-mientas tales como: participación, creatividad y manejo

de la incertidumbre del medio. La planificación sistémica nos ayuda a cumplir los sueños, siguiendo un camino que comienza por determinar qué es lo que queremos, en nuestra empresa o… en nuestra vida. Luego, establecemos un sistema de diferenciación y un plan.


LA NUEVA VISIÓN, DISEÑO Y CONSTRUCCIÓN DE SISTEMAS

COMPUTACIONALES

Precio versión en papel: US$ 24, Chile $16.000, (contenido actualizado en libro Modelando una solución de software) (2ª edición 2007, 272 Págs., 26,5 x 18,5 cm.) (1ª edición de 1996) Sólo colección.

Este libro trata sobre el desarrollo de sistemas computa-cionales, tales como inventarios, contabilidad, remune-raciones o facturación. Se busca aumentar la productividad en ese ámbito. En especial se estudia el diseño de sistemas computaciona-

les, una labor bella y eminentemente creativa que origina verdaderas “obras de arte”, a veces artesanales. Siempre conservando la creatividad, ¿Será posible que los métodos de trabajos y las herramientas sean de uso general? ¡Sí! Definitivamente el diseño de sistemas dejó de ser arte para transformarse en tecnología. Esta propuesta de la ingeniería de software tiene su base en tres sólidos pilares: La planificación estratégica en informática, el diseño orientado al objeto y las herramientas de productividad.

REINGENIERÍA DE NEGOCIOS


La finalidad de la reingeniería es lograr grandes desafíos, por ejemplo: aumentar la productividad de las personas, las ventas o la producción, no en un 30%, sino en 400% y más. ¿Cómo lograrlo? A través de efectuar grandes cambios en los procesos del negocio, potenciar a las personas, definir una estructura organizacional flexible e incorporar

tecnología. Todo en sintonía con la cultura y estrategia de la organización. ¿Para qué hacer reingeniería? Para cumplir con la misión de la organiza-ción, tarea en la que deben estar empeñadas todas las personas que ahí laboran, sirviendo los intereses de los clientes en armonía con los valores de la empresa y de la comunidad.

JUAN BRAVO C. 200

MODELAMIENTO DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN

Precio versión en papel: US$ 24, Chile $16.000 (contenido actualizado en libro Modelando una solución de software) (1994, 250 Págs., 24,4 x 18,2 cm.). Sólo colección.

Da una visión de conjunto sobre el desarrollo de siste-mas de información, comenzando por la planificación estratégica del negocio.

En el texto se incorporan los conceptos de evaluación de proyectos in-formáticos, los lenguajes de cuarta generación y la orientación a objetos. Especial relevancia tienen la Ingeniería de Software y las herramientas de apoyo en cada etapa del desarrollo del sistema de información. En las últimas décadas la “computación” ha sido un agente de cambio al interior de la organización, hoy las áreas de informática o de sistemas también deben cambiar. Se trata de lograr el desarrollo de software de calidad, económico y en plazos convenidos.

DESARROLLO DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN

Precio versión en papel: US$ 24, Chile $16.000 (1996, 3ª edición, 204 Págs., 26,5 x 18,5 cm.) (1ª edición de 1987)

El objetivo de este libro es servir de guía práctica en el desarrollo y en la mantención de sistemas de informa-ción orientados a empresas. Está especialmente dirigi-do a todos quienes laboran en el área de informática, y que podrían hacer uso de las materias prácticas, que buscan mejorar el rendimiento, mediante la aplicación de pautas simples y lógicas, donde el criterio predomi-

na sobre la reglamentación. También se orienta a estudiantes de carreras del área computación e in-formática, quienes podrán ver facilitado su aprendizaje al enfrentarse con metodologías y ejemplos concretos, sobre la base de una visión de con-junto del desarrollo de sistemas de información. El libro ha sido de gran ayuda para académicos de las áreas mencionadas.


ACERCA DEL AUTOR:

Juan Bravo Carrasco

Doctor por la Universidad de Lleida (España). Master en Dirección de Informática (Ide Cesem, España) e Ingeniero de Ejecución en Sistemas de Información (USM, Chile).

Es Presidente de Evolución, Centro de Estudios Avanzados y editor de la Revista Responsabilidad Social.

Con más de 30 años de experiencia como ejecutivo, consultor y relator de seminarios, el Dr. Bravo ha ayudado a clientes tales como: Mutual de Seguridad, ENAMI, BancoEstado, Rolec, Transbank, Isapre Colmena, Municipalidad de Quillota, Banco Itaú, Empresa Portuaria de Valparaíso, Constructora TECSA y Termosistema.

El Dr. Bravo es profesor de programas de postgrado en la Pontificia Uni-versidad Católica, Universidad Técnica Federico Santa María (Chile y Ecuador), Universidad de Chile y otras destacadas instituciones.

Publicó los 18 libros indicados.

LA SERIE DE LIBROS EN MAYO DE 2009

Todos los libros están disponibles en papel.

Su disponibilidad en digital y actualización se explica a continuación.

Libros en digital y actualizados

Estos seis textos están disponibles y actualizados en digital. Son los libros más relacionados con el hacer actual de consultoría:

1. Gestión Avanzada de Procesos 2. Gestión de Procesos

JUAN BRAVO C. 202

3. Gestión de Proyectos 4. Modelando una Solución de Software 5. El Encanto de la Comunicación 6. Responsabilidad Social

Los siguientes doce libros no tienen actualización:

Seis son históricos (A la salida del Túnel, Ambrosoli, Enami, Taylor, IST y Empresas de éxito).

Otros seis (Desarrollo, Modelamiento, Reingeniería, Diseño, Planifica-ción y Análisis) perdieron tanta vigencia que no basta con la actualización para su permanencia. En este caso aplica el rediseño, en la forma de nue-vos textos que heredan contenidos reciclados posibles de rescatar de los antiguos. Por ejemplo, el libro Modelando una Solución de Software heredó algunos contenidos de los textos Modelamiento y Diseño.

Libros en digital sin actualización

Estos siete libros están disponibles en digital en su versión original del año que se indica:

1. Reingeniería de Negocios(1995) 2. Diseño de sistemas computacionales (1996) 3. Planificación Sistémica (1997) 4. Análisis de Sistemas (1998) 5. A la Salida del Túnel (2000) 6. Taylor Revisitado (2005) 7. Empresas de Éxito (2005)

Libros sólo en papel sin actualización

Estos cinco libros están disponibles sólo en papel desde las fechas que se indican:

1. Desarrollo de sistemas de información, (1996, tercera edición, primera versión de 1987)

2. Modelamiento de sistemas de información (1994) 3. Ambrosoli, desde Los Alpes a Los Andes (1998) 4. Gestión, el caso Enami Ventanas (2005) 5. Instituto de Seguridad del Trabajo, historia (2007)

INFORMACIÓN GENERAL

Cada texto puede ser adquirido en la forma de una versión corporativa en papel o digital.

Editorial Evolución S.A.: Av. Libertador Bernardo O’Higgins Nº171, of 307, Santiago, fono: 6389717 www.evolucion.cl, [email protected].

planificacion sistemica - bravo carrasco juan

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