2 Juan Bravo C.

La gestin de procesos ayuda a cumplir la estrategia de la organizacin desde la toma de cons-

ciencia de su propio hacer. Es sorprendente, los procesos funcionan mejor por el slo hecho de

describirlos en forma participativa y con modelos visuales. Busca aumentar la productividad en

armona con la responsabilidad social y promueve:

Agregar valor al cliente

Trabajar metodolgicamente

Incorporar de verdad la calidad

Mejorar los procesos en forma continua

Tener procesos eficientes, eficaces y controlados

Saber realmente cunto cuestan nuestros productos

Redisear los procesos para obtener mayor rendimiento

Estar ms cerca de una certificacin en normas de calidad

Comparar nuestros procesos con las mejores prcticas del medio

Conocer lo que hacemos y cmo lo hacemos, para perfeccionarnos

La participacin es la clave. Las personas que intervienen en los procesos son las que tienen el

conocimiento. Es necesario crear ambiente para que todos aporten, lograr procesos de excelencia

y as ganar la confianza de nuestros clientes.

Juan Bravo Carrasco

Doctor por la Universidad de Lleida (Espaa). Mster en Direccin de Informtica (IDE CESEM,

Espaa) e Ingeniero de Ejecucin en Sistemas de Informacin (USM, Chile).

Se desempea como Presidente de Evolucin, Centro de Estudios Avanzados y edita la Revista

Responsabilidad Social.

Con ms de 25 aos de experiencia como consultor de empresas y relator de seminarios, el Dr.

Bravo ha ayudado a clientes tales como: Mutual de Seguridad, ENAMI, BancoEstado, Transpor-

tes Jorquera, Rolec, Transbank, Isapre Colmena, Municipalidad de Quillota, Banco Ita, Empresa

Portuaria de Valparaso, IST, Constructora TECSA y Termosistema.

El Dr. Bravo es profesor de programas de postgrado en la Pontificia Universidad Catlica, Uni-

versidad Tcnica Federico Santa Mara (Chile y Ecuador), Universidad de Chile y otras destaca-

das instituciones.

Ha publicado los libros: Responsabilidad Social, Gestin de Proyectos de Procesos y Tecnolog-

a, Modelando una Solucin de Software, El Encanto de la Comunicacin, Anlisis de Sistemas y

Desarrollo de Sistemas de Informacin, entre otros.

Gestin de procesos 3

Gestin de

Procesos (La participacin es la clave)

Juan Bravo Carrasco

4 Juan Bravo C.

JUAN BRAVO CARRASCO, 2010

Inscripcin N 189.871 del 1 de abril de 2010

ISBN 978-956-7604-17-3 del 1 de abril de 2010

Derechos reservados, jbravo@vtr.net

EDITORIAL EVOLUCIN S.A.

www.evolucion.cl, info@evolucion.cl

Santiago Chile

Estimado lector:

Esta versin digital no es libre.

Tiene un valor de US$ 12 (o siete mil pesos chilenos) destinado a ayudar a las

vctimas del terremoto de Chile. No es necesario que nos transfiera a nosotros,

puede depositar en cualquiera de las formas de donacin que se hayan organizado

en su pas (tambin vlido para los lectores chilenos).

Santiago de Chile

Gestin de procesos 5

Dedicado a mi esposa, Sonia, y a nuestros hijos,

Juan Pablo, Daniel y Mauricio, ellos le dan sentido

al esfuerzo de crear este libro.

6 Juan Bravo C.

Gestin de procesos 7

Contenido

CONTENIDO 7 PRLOGO 11 INTRODUCCIN 15

PRIMERA PARTE: CONCEPTOS ESENCIALES DE PROCESOS 21

CAPTULO 1. QU ES LA GESTIN DE PROCESOS? 23 1.1. Qu es un proceso? 25 1.2. Mayor productividad 31 1.3. Dueo del proceso 34 1.4. Tipos de procesos 37 1.5. Modelamiento visual de los procesos 38 1.6. Indicadores del proceso, ABC y BSC 46 1.7. Describir los procesos es el primer nivel de mejora 53 1.8. Mejorar los procesos como prctica formal 55 1.9. Por qu se hace tan poca gestin de procesos? 57 1.10. La gestin de procesos en una estructura supraorganizacional 59 1.11. Acerca de redisear los procesos 60 1.12. Recomendaciones para el rediseo de procesos 63 1.13. Redisear procesos para lograr un gran desafo 65

CAPTULO 2. TCNICAS DE GESTIN PARA EL REDISEO DE PROCESOS 67 2.1. Las nuevas directrices 68 2.2. Se quiebran reglas y surgen otras 70 2.3. Armona entre contrastes 73 2.4. Empoderar a los colaboradores 81 2.5. Just-in-time, flujos tensados y kanban 81 2.6. La produccin flexible 85 2.7. Teora de las restricciones 86 2.8. Existencia gestionada por el proveedor 87 2.9. Compartir procesos de apoyo y del negocio 87 2.10. Diseo de incentivos 89 2.11. Gestin logstica 89 2.12. La visin sistmica 90 2.13. Trabajo celular 91 2.14. Automatizacin, Internet y las versiones de procesos 92 2.15. Otras tcnicas de gestin 93

CAPTULO 3. INTEGRALIDAD 95 3.1. El trabajo artesanal 95 3.2. La organizacin del trabajo durante la revolucin industrial 96 3.3. Simplificar el proceso y potenciar a las personas 101 3.4. Integralidad en la organizacin del trabajo 102 3.5. El contexto del cambio para aplicar integralidad 106 3.6. Integralidad, diferenciacin y polifuncionalidad 108 3.7. Especializacin e integralidad en el trabajo profesional 108 3.8. Pensar en integralidades envasadas 110

8 Juan Bravo C.

SEGUNDA PARTE:

VISIN SISTMICA APLICADA A LA GESTIN DE PROCESOS 113 CAPTULO 4. DESDE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA DE F. W. TAYLOR 115

4.1. Alcance de la obra de Frederick W. Taylor 115 4.2. La administracin cientfica 118 4.3. Fundamentos de la administracin cientfica 119 4.4. El contexto, la revolucin industrial 124 4.5. Propuestas para hoy 125

CAPTULO 5. HACIA LA VISIN SISTMICA 127 5.1. La organizacin como sistema social 128 5.2. Algunos precursores de la visin sistmica 130 5.3. Qu es un sistema? 131 5.4. Herramientas de cambio 137 5.5. Compensadores de complejidad 143 5.6. Teora del caos 144 5.7. Teora de las catstrofes 149 5.8. Los procesos como redes de comunicacin 151 5.9. Ver totalidades 151

CAPTULO 6. PRINCIPIOS DE LA GESTIN DE PROCESOS 153 6.1. Responsabilidad social 153 6.2. Planificacin estratgica 162 6.3. Alinear intereses 164 6.4. Agregar valor 167

CAPTULO 7. GESTIN DEL CAMBIO 175 7.1. Adaptacin al cambio 176 7.2. El cambio en procesos que funcionan, criterio de gradualidad 179 7.3. Principio de participacin 181 7.4. Negociacin efectiva 182 7.5. Cmo involucrar a la direccin en un proceso de cambio? 185 7.6. Compromiso personal 186 7.7. Comienzo por uno mismo 188 7.8. No localidad 190 7.9. Grupos con diferente tolerancia al cambio 191

TERCERA PARTE:

MTODOS DE LA GESTIN DE PROCESOS 193 CAPTULO 8. REDISEAR PROCESOS 195

8.1. Evaluacin de procesos 197 8.2. Levantar un proceso 200 8.3. Qu quieren los clientes? 204 8.4. Analizar el proceso en el contexto del modelo integral del cambio 205 8.5. Identificar el problema crtico del proceso 207 8.6. Idealizar el indicador y la solucin 210 8.7. Investigar soluciones factibles 211 8.8. Plantear la propuesta de valor 214 8.9. Qu viene despus de presentar la propuesta?... 216

CAPTULO 9. MEJORAR PROCESOS 221 9.1. Diagnstico de procesos con base en la mesa 222 9.2. Talleres de mejora participativa de procesos 224 9.3. Gestin de iniciativas 228 9.4. Relacin causal de Kaoru Ishikawa 232

Gestin de procesos 9

CAPTULO 10. EL ORIGEN: PARTICIPACIN DE TODOS 237 10.1. Los procesos son realizados por personas 239 10.2. Desde el mecanicismo hacia la empresa sistmica 241 10.3. Mtodos simples para facilitar la participacin 245 10.4. Todos cooperan en levantar procesos 247 10.5. Procesos robustos para la continuidad operacional 248 10.6. Reaccin competente a las contingencias 251 10.7. Detectar informacin relevante emergente 256 10.8. Detectar el valor que agregamos 261 10.9. Trabajo autodirigido, casos 263 10.10. Las personas son la clave 268 10.11. Crear ambiente para la interaccin colaborativa 269 10.12. El caso Tecnoropa 270

CAPTULO 11. EL DESTINO: CLIENTES QUE CONFAN 275 11.1. El cliente 276 11.2. Los clientes internos 279 11.3. El cliente final 280 11.4. Qu quieren los clientes? 281 11.5. Orientacin al cliente 283 11.6. El momento de la verdad 287 11.7. La cadena de valor 288

CAPTULO 12. MODELO PARA INCORPORAR LA GESTIN DE PROCESOS 293 12.1. Estrategia 296 12.2. Competencias de las personas para la gestin de procesos 299 12.3. Los mtodos de la gestin de procesos 302 12.4. rea de gestin de procesos en la estructura 304 12.5. Tcnicas y herramientas de software de apoyo a los procesos 308

CUARTA PARTE:

DISCIPLINAS RELACIONADAS CON LA GESTIN DE PROCESOS 313

CAPTULO 13. LIDERAZGO 315 13.1. Quin puede ser lder? 316 13.2. Habilidades de liderazgo 318 13.3. Exigencias del liderazgo 319 13.4. Hacernos responsables del influir 320 13.5. Comunicar 321 13.6. La regla de las 10.000 horas y la suerte 321 13.7. El declogo de Don Francisco 322 13.8. Reconocer los grandes aprendizajes 323 13.9. Correr riesgos calculados 325 13.10. Los pocos crticos del liderazgo 326

CAPTULO 14. INNOVACIN 327 14.1. Enfoque al problema 328 14.2. Tcnicas: Confirmar los hechos y los 5 por qu 331 14.3. Aplicar la tcnica de visionar 332 14.4. Enunciar el objetivo de cambio o gran desafo 335 14.5. La Solucin 335 14.6. Aplicacin de la creatividad 337 14.7. Las mejores prcticas 338

10 Juan Bravo C.

CAPTULO 15. GESTIN DE LA CALIDAD 341 15.1. Qu es mejora continua o Kaizen? 343 15.2. Algunas herramientas de la mejora continua 344 15.3. Quin hace la mejora continua? 346 15.4. Cuantificar 347 15.5. Aumentar la calidad de los procesos 350 15.6. Calidad Total 352 15.7. Manejo de no conformidades 354 15.8. Seis Sigma 356

CAPTULO 16. GESTIN DEL RIESGO OPERACIONAL 361 16.1. Qu es la Gestin del riesgo? 362 16.2. Qu hacer con los riesgos? 365 16.3. Normas relacionadas al riesgo operacional 367 16. 4. El rol de las personas en la gestin del riesgo operacional 374 16.5. Plan de continuidad operacional del negocio 376 16.6. Un modelo para trabajar en eventos de prdida 377 16.7. Procesos de operacin segura de un sistema computacional 379 16.8. Misin de la auditora 382 16.9. Cuestionario de diagnstico de riesgo operacional 383

CAPTULO 17. CASO DEL CENTRO DE PROCESOS NACIONAL EN EL BANCOESTADO 385 17.1. Por qu BancoEstado? 385 17.2. BancoEstado: historia y estrategia 386 17.3. Gestin de procesos en el BancoEstado 389 17.4. Aplicar la visin sistmica en la gestin de procesos 394 17.5. Responsabilidad social: evitar desvincular 395 17.6. Agregar valor en la relacin con el cliente 396 17.7. Gestin del cambio 396 17.8. Metodologa de proyectos de rediseo en el BancoEstado 397 17.9. Proyecto Centro de Procesos Nacional (CPN) 399 17.10. Cmo armar el proyecto? 400 17.11. El plan de proyecto 404 17.12. Conclusin del caso BancoEstado 407

CONCLUSIONES, ANEXOS Y BIBLIOGRAFA 409

CONCLUSIONES 411 ANEXO 1. UML 414 ANEXO 2. ENTREVISTAS, EXPOSICIONES E INFORMES 415 ANEXO 3. DISEO DE FORMULARIOS 418 ANEXO 4. DESARROLLO EN ESPIRAL DEL PROYECTO 420 ANEXO 5. MAR SOBRE PROCESOS OPERATIVOS 421 ANEXO 6. NORMAS DEL BUEN DISEO DE PROCESOS 423 ANEXO 7. MODELO INTEGRAL DEL CAMBIO, LA MESA 426 ANEXO 8. LEY DE LOS POCOS CRTICOS DE PARETO 432 ANEXO 9. MAPAS DE PROCESOS 435 ANEXO 10. FI, ACTIVIDADES Y TAREAS 439

Componentes del flujograma de informacin 443 Criterio curso normal de los eventos 448 Caractersticas del Flujograma de Informacin 452

ANEXO 11. ELABORAR UN PROCEDIMIENTO 457 BIBLIOGRAFA 465

Gestin de procesos 11

Prlogo

Cuando, cada tarde, se sentaba el gur

para las prcticas del culto, siempre

andaba por all el gato del ashram

distrayendo a los fieles. De manera

que orden el gur que ataran el gato

durante el culto de la tarde.

Mucho despus de haber muerto el gur,

seguan atando al gato durante el

referido culto. Y cuando el gato muri,

llevaron otro gato al ashram para poder

atarlo durante el culto vespertino.

Siglos ms tarde, los discpulos del

gur escribieron doctos tratados

acerca del importante papel que

desempea el gato en la realizacin

de un culto como es debido.

Anthony de Mello en El canto del pjaro (p. 88).

En Valparaso, hacia fines de la dcada de los setenta, mientras terminaba mi

carrera de Ingeniero de Ejecucin en Sistemas de Informacin en la Universidad

Tcnica Federico Santa Mara, trabajaba en el departamento de Organizacin y

Mtodos de la Empresa Martima del Estado como jefe de la divisin anlisis de

sistemas, un nombre de cargo ostentoso considerando que era el nico integrante

de la divisin Mi tarea era describir los procesos del rea de abastecimientos,

labor que por ese entonces llambamos definicin de procedimientos administra-

tivos. Utilizaba el flujograma de informacin,1 para lograr una racionalizacin

que hoy sera considerada mejora, porque los cambios eran muchos y ms bien

pequeos, tal como disminuir el nmero de copias de formularios.

1 El flujograma de informacin (FI) se introduce en el

captulo 1 y se detalla en el anexo 10. Se incluye aqu

slo para aportar una idea del tipo de diagrama que se

emplea en el texto.

El FI representa el flujo que sigue la informacin, al

mismo tiempo que se describen actividades, de fondo

estn los cargos de los integrantes de la empresa que

participan en el proceso. Sigue la temporalidad, el

curso normal de los eventos y no hay rombos ni loops

porque est dirigido a seres humanos.

CLIENTE BODEGA FINANZAS

ADMINISTRATIVO DE BODEGA DESPACHADOR

PROCESO DESPACHO INMEDIATO

GD3

OE

GD4

GD3GD2

GD1

GD4OE

GDs

GD1

GD2

OE: Orden de Entrega, GD: Gua de Despacho, V: Sistema de ventas

PROCESO

CUADRAR

PROCESOS

VENDER

Entregar

Preparar

despacho

V

V

12 Juan Bravo C.

Entonces tena 20 aos de edad y mi nica certeza era que no saba nada de nada

y no he mejorado en mucho esa conviccin, porque con cada nuevo curso,

texto o ttulo alcanzo a vislumbrar la vastedad de lo que no s por lo tanto, me

llamaba la atencin que mi trabajo tuviera efectividad. Por otro lado, junto con

agradecer el privilegio de cooperar en labores tan importantes que llegaban a

modificar el trabajo de otros, senta responsabilidad por hacerlo bien. Entonces,

reconociendo mi ignorancia, renunci totalmente a la pretensin de proponer

soluciones.

Lo que hice fue simplemente dibujar flujos, medir tiempos y escuchar a las per-

sonas que hacan el trabajo. Por ejemplo, si se trataba de una orden de compra

con ocho copias producidas con papel calco en ese tiempo segua el flujo de

cada una de ellas, como si fueran las ramas de un rbol. En cada caso preguntaba

que hacan con el documento o por qu les llegaba?, qu hacan luego con l?

En el caso de las copias 4 a 8, de qu les servan si eran ilegibles porque el pa-

pel calco generalmente estaba gastado?

Lo normal era que los procedimientos no se hubieran revisado en aos y rpida-

mente quedaban en evidencia las ramas secas que era necesario podar. Por ejem-

plo, ya no se requera recibir la copia seis que se haba enviado por aos a la se-

cretaria de gerencia general o los clculos de un promedio que ya no se usaba.

Durante las entrevistas, los mismos funcionarios detectaban ese tipo de mejoras.

Aprend que en todo proceso se pueden ganar esas mejoras por el simple hecho

de tener una descripcin actualizada, porque el mundo es dinmico.

Como en el cuento del gato de Anthony de Mello, en todos los casos haban teni-

do buenas razones iniciales para hacer lo que se haca, el problema es que ahora

ya no se requera.

Tambin de manera similar a otro cuento, el traje del emperador,2 sucedan

hechos curiosos por el slo hecho de hacer esas preguntas ingenuas. Por ejemplo,

un jefe de departamento se enteraba de alguna actividad innecesaria e inmedia-

tamente haca los cambios para eliminarla del proceso junto con darme mu-

chas explicaciones que generalmente yo no entenda. En otros casos, los mismos

funcionarios solicitaban el cambio inmediato porque no podan creer que por

aos una parte de su trabajo no sirviera para nada.

En fin, este fue mi primer acercamiento a los procesos

Luego, como jefe de proyectos en la compaa NCR, como gerente de sistemas en

un holding y desde 1987 como consultor independiente y con la perspectiva de

haber cooperado con cientos de empresas, observo que el nfasis de mi actividad

ha estado en comprender los procesos de la organizacin, en el contexto de su

2 Un vestido invisible y de lujo que todos decan ver, hasta que un nio dej en evidencia que no

llevaba traje.

Gestin de procesos 13

estrategia y previo a las muchas formas de intervencin que se pueden practicar:

desarrollar software, externalizar, crear equipos autodirigidos, aplicar integrali-

dad, kanban o justo a tiempo, entre otras. Aunque la tcnica especfica a emplear

no ha sido lo importante, lo ms vital ha estado en agregar valor al cliente en

forma eficiente y con responsabilidad social. Hoy, a esto le llamamos productivi-

dad y rediseo de procesos.

Desde otra perspectiva, ha significado aprender a trabajar metodolgicamente.

Durante este camino, he mantenido el hbito de estudiar acerca de visin sist-

mica porque me di cuenta de lo importante que es para los procesos y para la

vida. Era natural que mi tesis de doctorado se refiriera a la aplicacin de la visin

sistmica a la gestin de procesos. La hiptesis de trabajo fue al mismo tiempo

una conclusin: es factible, productiva y socialmente conveniente la aplicacin

de herramientas sistmicas en la gestin de procesos. En las conclusiones al final

de este texto comento los aportes ms relevantes.

En fin, este es el contexto de la experiencia e investigacin que transmite el libro,

con mis mejores deseos de xito.

Juan Bravo

Nota:

Esta es la tercera versin del libro. La idea original era detallar los cambios respecto a

la versin anterior. Sin embargo, no fue posible, fueron muchas las actualizaciones y

nuevas materias incorporadas, hasta llegar a cambiar la estructura del libro. Incluso,

estuvo la tentacin de cambiar su ttulo. Prefer mantener el ttulo original porque repre-

senta bien el contenido, aceptando que en esta disciplina el avance del conocimiento ha

sido excepcionalmente rpido.

Para los lectores que deseen profundizar en temas especficos, fui haciendo referencias

a mis otros libros relacionados con la gestin de procesos:

Planificacin sistmica

Ambrosoli, desde Los Alpes a Los Andes

Anlisis de sistemas

El encanto de la comunicacin

Taylor revisitado, la productividad es la clave

Gestin de proyectos de procesos y tecnologa

Responsabilidad social

Modelando una solucin de software

14 Juan Bravo C.

Gestin de procesos 15

Introduccin

La renovacin equilibrada es sinrgica en grado ptimo. Lo

que uno hace para afilar la sierra en cualquiera de las dimensiones tiene un efecto positivo en las otras, porque

todas estn altamente interrelacionadas. La salud fsica

afecta a la salud mental y la fuerza espiritual afecta a la

fuerza social/emocional.

Stephen Covey en

Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva (p. 341).

Es fcil aceptar la necesidad de cambio en nuestro mundo. Ms difcil es cambiar

nosotros mismos. O que cambie nuestra organizacin, o la forma cmo hacemos

las cosas, a las cuales podramos llamar procesos. La gestin de procesos nos

insta a detenernos, reflexionar acerca de lo que hacemos y preguntarnos: por

qu?, para qu?, cmo?

Y realmente es necesario cambiar? Parece que s, comenzando por adaptarnos a

los cambios en el entorno social y econmico, Internet, la proteccin del ambien-

te, la creciente humanizacin, dificultad para conseguir empleos permanentes, la

incorporacin a la economa mundial y los nuevos imperativos de innovacin,

calidad, productividad y responsabilidad social.

Adems, comenzamos el milenio con los rezagos de la crisis asitica y termina-

mos la primera dcada con la crisis subprime, sin hablar de los terremotos, tsu-

namis y otros grandes desastres naturales, que tal vez han sucedido en la misma

proporcin de siempre, pero la diferencia es que ahora los conocemos de inme-

diato y en lnea.

La explicacin ms generalizada es crisis, palabra que connota algo pasajero,

transitorio. Sin embargo, existen muchas seales de cambios estructurales que

est viviendo nuestra sociedady en consecuencia todos nosotros a los cuales

conviene adaptarse cuanto antes. Son nuevos desafos en interacciones ms

humanas, mayor educacin, calidad, tecnologa, innovacin, cuidado del ambien-

te, solidaridad y productividad. Abordar estos desafos tiene una doble perspecti-

va. Por un lado, individual, la adaptacin al cambio, en lugar de destinar el

tiempo a la queja o a la espera pasiva de que todo volver a ser como antes. Por

otro lado, social, en cuanto a reconocer, planear y realizar desde el cambio cultu-

ral hasta modificar la estructura de las organizaciones comunitarias, no slo al

interior de un pas sino que en todas las naciones. Si aprendemos de las lecciones

de la historia, veremos que maximizar los objetivos individuales nos conduce al

desastre, como la crisis de 1929. El mensaje es concertar acciones del ms am-

plio alcance posible.

16 Juan Bravo C.

En parte, el propsito del libro es presentar una forma amplia, eficaz y eficiente

de cooperar en esos grandes cambios a travs de la gestin de procesos, con tica

y responsabilidad social, en particular cuidando el entorno, el bienestar y el em-

pleo de las personas. Porque, si profesionales muy capaces de dentro o fuera de

la organizacin son destinados a realizar cambios, al mismo tiempo que planean

ideas brillantes que permitirn ganar o ahorrar mucho dinero, deberan inventar

los nuevos empleos de las personas que sern liberadas de funciones obsoletas.

Lo pueden hacer, porque son capaces. Lo deben hacer, por su condicin de seres

humanos.

La gestin de procesos inspirada en la visin sistmica presenta una visin inte-

gral del cambio en la organizacin, logrando sinergizar los conceptos de siste-

ma gestin y procesos. Sistema es un todo mucho ms all de la suma de las

partes, donde hay mucha energa. Gestin viene de gestar o dar a luz y est

por sobre administrar u operar, es una labor sistmica, creativa, reflexiva y cues-

tionadora. Ve los procesos como medio para cumplir el propsito de la organiza-

cin y los organiza como sea ms conveniente para ese fin. Procesos es la forma

cmo hacemos las cosas. Desde detectar una necesidad hasta elaborar y vender

un producto.

La gestin de procesos ve a los procesos como creaciones humanas, con todas las

posibilidades de accin sobre ellos: disear, describir, documentar, comparar,

eliminar, modificar, alinear o redisear, entre otras. Reconoce que los procesos

no pueden estar abandonados a su suerte y establece formas de intervencin que

tienen por objetivo cumplir la estrategia de la organizacin y mejorar en mlti-

ples aspectos deseables: eficiencia, atencin al cliente, calidad, productividad y

muchos otros. Acepta que no tiene finalidad por s misma, sino que es un medio

para lograr grandes metas organizacionales.

La gestin de procesos ayuda a la organizacin en la forma de enfocar el cambio,

sea cual sea. Desde un cambio pequeo que reduce el nmero de copias de un

formulario, hasta el cambio mayor que significa aplicar integralidad o tecnologa.

Sucede en la prctica que algunos proyectos de cambio se orientan ms hacia la

gestin de la calidad e incorporan, a veces, alguna forma de mejora continua.

Otros, podran ser llamados de rediseo, porque tienen objetivos ms ambiciosos

y existe la predisposicin de realizar cambios mayores.

Beneficios de la gestin de procesos

Con la gestin de procesos podemos obtener amplios beneficios, por ejemplo:

Conocer lo que hacemos y cmo lo hacemos, as tambin tomamos conscien-

cia de nuestras fortalezas y carencias.

Aplicar frmulas de costeo a los procesos, a nivel de las actividades para sa-

ber realmente cunto cuestan nuestros productos o servicios.

Gestin de procesos 17

Realizar mejoramiento por el solo hecho de describir un proceso. ste es uno

de los beneficios de tomar consciencia.

Estar ms cerca de una certificacin en normas ISO 9001 y otras.

Aplicar mtodos de mejora continua y aseguramiento de calidad que nos

permitirn aumentar la eficiencia y la eficacia.

Comparar nuestros procesos con las mejores prcticas del medio y as apren-

der y mejorar.

Redisear un proceso para obtener rendimientos muchos mayores.

Fortalecer la gestin del conocimiento, porque cada proceso levantado es

pasa ser conocimiento formal de la organizacin (ver captulo 12).

Innovar a diferentes niveles de profundidad: proceso, actividad y tarea.

Facilitar el emprendimiento porque todo nuevo negocio debe sustentarse en

procesos del negocio que deben estar bien definidos. Podemos afirmar que el

diseo del nuevo proceso es lo que sustentar operacionalmente el empren-

dimiento.

Realizar verdaderamente control de gestin, porque parte del cambio en los

procesos consiste en obtener informacin relevante, tal como incorporar indi-

cadores en tiempo real y adecuadamente comparados en el tiempo.

Cundo comenzar con la gestin de procesos?

Ahora. Con una gran ventaja: no se exige la perfeccin inmediata, sino que se

avanza hacia ella a travs de pasos sucesivos, como las vueltas de una espiral,

aumentando en cada vez el nivel de madurez. En el captulo 12 profundizaremos

acerca de incorporar la gestin de procesos en la organizacin.

Cuatro conceptos vitales

En el presente libro ocupamos intensamente cuatro grandes conceptos de la ges-

tin de procesos:

Ley de los pocos crticos, de Vilfredo Pareto. Significa priorizar. El principio

dice que en cualquier conjunto se encuentran pocos elementos crticos y mu-

chos triviales. Es tambin conocido como 80-20. En muchos casos ser nece-

sario aplicar Pareto extremo, esto es, obtener slo un elemento, el ms crti-

co. Leo Babauta, en la tabla de contenido de su libro: El poder de lo simple,

El arte de limitarnos a lo esencial, tanto en los negocios como en la vida

(2008), slo incluye dos captulos: 1) identificar lo esencial y 2) eliminar todo

el resto (ver anexo 8).

Rediseo en espiral. Es una tcnica donde en cada iteracin se logra un obje-

tivo concreto en poco tiempo y en la siguiente se avanza hacia otros. Co-

mienza por los requerimientos ms crticos (ver anexo 4).

Productividad. Incluye la eficiencia y agregar valor para el cliente (ver cap-

tulos 1 y 6).

18 Juan Bravo C.

Ver totalidades. Es la visin amplia y completa de una situacin, tales como:

la visin de principio a fin de los procesos, la integralidad, variados tipos de

mapas, el modelo integral del cambio, la visin de proyectos y la no locali-

dad. Esta visin disminuye en mucho el riesgo de falla de los proyectos (ver

captulo 5).

Acerca del libro

Este libro presenta a la vez el respaldo conceptual y mtodos prcticos de fcil

aplicacin, todo en un solo texto, para presentar al lector una visin integral de la

gestin de procesos. Adems:

El objetivo del libro es aportar mtodos concretos para identificar, formali-

zar, disear y mejorar los procesos en la organizacin, como un medio para

lograr la productividad que necesita la empresa y exige la sociedad.

Se orienta a todo profesional. Entendiendo por tal a quin est comprometido

con el profesionalismo, con trabajar metodolgicamente, con tica y con que-

rer hacer las cosas cada vez mejor, posea o no un ttulo o grado acadmico.

Tambin ha sido til a los ejecutivos de las organizaciones, as como a los

alumnos y docentes de carreras relacionados con la gestin y administracin

de empresas.

En el libro incluimos variados modelos, tales como mapas de procesos y flu-

jogramas de informacin. En la pgina de inicio del sitio www.evolucion.cl

dejamos a disposicin de los lectores estos modelos, actualizados y en la

forma de una presentacin en PowerPoint, para que puedan servir de base en

la construccin de sus propios modelos.

Estoy iniciando con varios de mis libros la innovacin de mantenerlos actua-

lizados y en formato digital. Por qu? Simplemente porque el conocimiento

es dinmico y el medio en papel representa slo la fotografa de un momento,

til en algunos casos, pero no en la mayora, y sin hablar del efecto ecolgi-

co. Al final del texto se profundiza en la serie de libros.

Agradecimientos

Este texto comenz siendo mi tesis de doctorado: Visin sistmica aplicada a la

gestin de procesos. Fue aprobada el 19 de febrero de 2004 a las 14:00 horas por

la Universidad de Lleida (Cum Laude, por gentileza del Tribunal formado por la

doctora Mara de los ngeles Gil y los doctores Jos Luis Gallizo, Joaquin Bau-

tista, Jordi Mart y Eduard Cristobal). La defensa de tesis se realiz en la ciudad

de Lleida (Catalua, Espaa). Agradezco a los miembros del tribunal sus comen-

tarios a mi exposicin, son aportes que permitieron enriquecer este libro.

Mi agradecimiento especial al Director de esta tesis, Dr. Pere Mir Artigues, sus

valiosos aportes han sido determinantes en la culminacin de este proyecto, y a

mi amigo don Rolf Achterberg (Q.E.P.D.) por su dedicacin y sabios consejos.

Gestin de procesos 19

Especial reconocimiento a los destacados profesionales y amigos que han revisa-

do y comentado las diferentes versiones de la tesis y documentos relacionados

(monografas, artculos, conferencias, etc.): Giancarlo Gandolini, Juan Carlos

Gonzlez, Humberto Gmez y Jaime Valds. Tambin a quienes contribuyeron

en aspectos especficos: Jorge Bravo, Roberto Caete, Pedro Cornejo, Luis

Hevia, Javier Caas, Francisco McManus, Jos Mndez, Patricio Norambuena,

Ignacio Orrego, Patricio Vicencio, Ignacio Len, Fernando Barraza, Toms Bize,

Samuel Chvez, Luis Cid, Marta Escobar, Antonio Molero, Orlando Monje, Fer-

nando San Martn, Mariana Silva, Eduardo Testart y Gerardo Cerda, entre otros.

Agradezco a la Universidad de Lleida (Espaa) y a la Escuela de Negocios IEDE

Chile, instituciones que se han unido para ofrecer en Chile el programa de docto-

rado. Cabe mencionar la confianza y comentarios de los profesores: Dr. Rafael

Girn Sez, Dr. Antonio Blanc Altemir, Dr. Manuel Ruiz Gonzlez y Dr. Fran-

cisco Jurez Rubio.

Mi agradecimiento a las organizaciones donde hemos realizado proyectos de

gestin de procesos: BancoEstado, Constructora TECSA, IST, Hospital San Borja

Arriarn, Gillette Chile, Enap, Termosistema, Integramdica, ROLEC y Banco

Santiago. Agradezco a sus ejecutivos y colaboradores. Tambin a las institucio-

nes que han tenido la confianza de dejar en mis manos la responsabilidad de ca-

pacitar a miles de personas en temas relacionados con la visin sistmica y ges-

tin de procesos por ms de veinte aos: Universidad de Chile (en el DCC, ICP,

IAS y otros centros), Price Waterhouse, ACHS, Universidad de Valparaso, Uni-

versidad de Santiago de Chile y Escuela de Negocios IEDE Chile, por nombrar

algunas. Especial mencin requiere el trabajo en la Universidad Tcnica Federico

Santa Mara, particularmente en el Diploma en Anlisis y Diseo de Sistemas,

agradezco a los alumnos de ese programa.

As como desde la primera versin de este libro en el 2005 se acumul mucho

conocimiento que estamos incorporando, muchas personas y organizaciones se

han sumado durante los ltimos aos para cooperar en estos avances:

Agradecer en forma especial al equipo de profesionales de nuestra empresa: Juan

Antonio Cubillos, Mary Torres, Rodrigo Snchez, Hernn Osorio y Ral Prado.

Su dedicacin y pasin por un trabajo metodolgico contribuyen a la serie de

libros y a las empresas que confan en nosotros.

Tambin un agradecimiento especial a dos personas con quienes hemos trabajado

estrechamente en los ltimos aos: Marcela Soto, Gerente de Procesos de Mutual

de Seguridad y Vctor Silva, colega Director de Proyectos en nuestra empresa

Evolucin. Con ambos hemos reflexionado en profundidad y aplicado las defini-

ciones que vamos logrando en gestin de procesos.

Reconocer a un grupo de amigos cercanos, quienes aportaron revisiones, re-

flexiones y mucho nimo para llegar al final del camino: Limbi Ortiz, Mauricio

20 Juan Bravo C.

Arancibia, Christian Andrews, Francisco Ramrez, Juan Carlos Castillo, Cecilia

Muoz, Daniel Kanonitsch, Marcos Merino, Ricardo Gallego, Guillermo Gmez,

Miguel Sez, Abel Vera, Jos Orellana, Gloria Arellano, Vernica Quinteros,

Alberto Neira, Rodrigo Baldecchi, Arturo Espinosa, Hernn Santander, Fernando

Avils, Carlos Henrquez, Eugenio Daz, Sergio Chaves, Francisco Loyola, Jorge

Verdejo, Ruth Cerna, Leyla Valle, Fernanda Lpez, Atilio Macchiavello y Carlos

Pimentel.

Dar las gracias por la oportunidad de trabajar y aportar en varias organizaciones

donde participamos en experiencias de asesora o capacitacin en gestin de pro-

cesos, algunas de ellas narradas en el texto: Mutual de Seguridad de la Cmara

Chilena de la Construccin, ENAMI, Empresa Periodstica El Mercurio, Gobierno

Regional de Atacama, Transportes Jorquera, Transbank, Hospital del Trabajador

de la Asociacin Chilena de Seguridad, Isapre Colmena, MINCOM Amrica Lati-

na, Municipalidad de Santiago, Empresa Portuaria de Valparaso, Supermercados

Alvi, Banco Ita, ServiEstado, Conaf, BancoEstado Microempresas, IBM de Chi-

le, Larran Vial Asesoras Financieras, Operador Logstico Delfin, Amisoft, Co-

misin Chilena de Energa Nuclear, Banco Santander y Caja de Compensacin

Los Andes. Agradezco a sus directores y a todos quienes participaron en los va-

riados programas realizados, siempre fue con una voluntad y un espritu de supe-

racin ms all de las exigencias contractuales.

Agradecer el privilegio de cooperar con destacadas instituciones del mbito

acadmico: con la Pontificia Universidad Catlica de Chile, a travs de la Unidad

de Capacitacin y Competencias Laborales de DICTUC S.A., dirigida por el profe-

sor Alfredo Serpell. Con Revista Gerencia, dirigida por Jos Kaffman, en sus

tradicionales seminarios de un da dirigidos a gerentes. Con la Escuela Europea

de Negocios EGEU, dirigida en Chile por Eduardo Bertol y en Europa por Rafael

Girn, por la importante sinergia que hemos logrado con nuestro Centro de Estu-

dios Avanzados Evolucin.

Un especial agradecimiento a mi hermana Silvia por el apoyo personal y admi-

nistrativo que me ofrece con afecto, vital para realizar este proyecto.

Reconocer a mi familia. Adems del cario, mis hijos hicieron labores concretas:

Juan Pablo dise la portada (es diseador grfico y ha ganado premios interna-

cionales por sus creaciones), Daniel trabaj en el sitio web evolucin y Mauricio

cooper en la bibliografa. Mi esposa Sonia acta por presencia, la productividad

aumenta compartiendo las muchas, muchas horas dedicadas a completar este

libro (ella en casa y yo en mi oficina, ah, al fondo del jardn).

Declarar que cualquier error es de mi exclusiva responsabilidad y ofrecer mis

disculpas a quienes deb haber nombrado y omit involuntariamente.

Muchas gracias a todos.

JBC

Gestin de procesos 21

Primera Parte:

Conceptos Esenciales

de Procesos

La organizacin como un todo tiene una especie de

inteligencia, al igual que los grupos y los equipos que la componen. Inteligencia, en uno de los sentidos ms

bsicos, es la capacidad de resolver problemas, enfrentar

desafos o crear productos apreciados. En este sentido, la

inteligencia orgnica representa esa capacidad tal como emerge de la compleja interaccin de personas y relaciones,

cultura y papeles dentro de una organizacin. El

conocimiento y la experiencia estn distribuidos por toda la

organizacin.

Daniel Goleman en La inteligencia emocional en la empresa (pp. 362-363)

22 Juan Bravo C.

Gestin de procesos 23

Captulo 1. Qu es la gestin de procesos?

En medio de las dificultades actuales, me tranquiliza recordar

que la palabra china para decir crisis est formada por dos ideogramas. El primero quiere decir peligro, pero el

segundo significa oportunidad oculta.

Jan Carlzon en El momento de la verdad (p. 8).

Los procesos representan el hacer de la organizacin. Comercializar, por ejem-

plo, incluye: proyectar las ventas, comprar, vender, distribuir, cobrar y hacer ser-

vicio posventa. Se trata de una cadena de tiendas donde el proceso es realizado

por muchas personas en diferentes reas funcionales. Una actividad es el hacer de

una persona en un momento del tiempo, tal como llenar una solicitud o cobrar en

una caja. Una interaccin es lo que sucede entre las actividades, tal como un do-

cumento que se enva por mano entre ellas.

El gran objetivo de la gestin de procesos es aumentar la productividad en las or-

ganizaciones. Recurdese que la productividad considera la eficiencia y agregar

valor para el cliente.

En una organizacin con los procesos bien gestionados, se puede observar que:

Consideran en primer lugar al cliente.

Tienen en cuenta la finalidad, el para qu de su existencia y del esfuerzo de

obtener grandes resultados.

Satisfacen las necesidades de los clientes internos, tales como la direccin,

los participantes del proceso y los usuarios.

Los participantes de los procesos estn sensibilizados, comprometidos, entre-

nados, motivados y empoderados. Al igual que en la cancin de la obra El

Hombre de la Mancha, su lema es soar lo imposible lograr (u otro simi-

lar). Ellos son parte del cambio y cooperan en la mejora y el rediseo con la

ayuda del rea de gestin de procesos. Aportan su creatividad y no requieren

que un ejrcito de consultores les diga lo que tienen que hacer.

La responsabilidad social est incorporada en el modelo, as como la figura

del dueo de proceso de nivel gerencial.

Han decidido dejar de hacer las cosas mal: reprocesos, reclamos, stocks, pa-

peles, transacciones en reposo y muchos otros lujos que no corresponden

en estos tiempos.

Han optado por hacer las cosas bien, por la continuidad operacional.

El rendimiento de los procesos est alineado con la estructura de incentivos

de la organizacin, lo que facilita el cambio y la motivacin de las personas.

La direccin de la organizacin est comprometido con la gestin de proce-

sos y contempla en su presupuesto la inversin necesaria para el cambio.

24 Juan Bravo C.

Por otra parte, sus procesos son:

Estables, con resultados repetibles y dentro de los estndares esperados de

calidad del producto y de rendimiento.

Eficientes, eficaces y estn controlados mediante indicadores a los cuales se

les hace seguimiento.

Competitivos, comparados en el sentido de lograr niveles de excelencia de

clase mundial.

Diseados segn las mejores prcticas.

Rediseados en forma programada.

Mejorados en forma continua.

Son desafos de la organizacin en tiempos de exigencias crecientes.

Definicin

Sin pretender agotar el tema, porque la gestin de procesos es todava una disci-

plina en formacin, podemos intentar una definicin: La gestin de procesos es

una tcnica de gestin que ayuda a los dueos de procesos a identificar, disear,

formalizar, controlar, mejorar y hacer ms productivos los procesos de la orga-

nizacin para lograr la confianza del cliente. La estrategia de la organizacin

aporta las definiciones necesarias en un contexto de amplia participacin de

todos sus integrantes, donde los especialistas en procesos son facilitadores.

El enfoque de procesos es una forma de ver totalidades, por lo tanto, la visin

sistmica ser siempre el concepto de fondo.

El objetivo de este captulo es aportar las definiciones y conocimientos ms rele-

vantes para comprender y profundizar en este tema.

Tres grandes formas de intervencin sobre los procesos

La gestin de procesos considera tres grandes formas de intervencin sobre los

procesos: describir, mejorar y redisear, no como opciones excluyentes, sino

como selecciones de un abanico de infinitas posibilidades.

Veremos:

1. Qu es un proceso?

2. Mayor productividad

3. Dueo del proceso

4. Tipos de procesos

5. Modelamiento visual de los procesos

6. Indicadores del proceso, ABC y BSC

7. Describir los procesos es el primer nivel de mejora

8. Mejorar los procesos como prctica formal

9. Por qu se hace tan poca gestin de procesos?

10. La gestin de procesos en una estructura supraorganizacional

Gestin de procesos 25

11. Acerca de redisear los procesos

12. Recomendaciones para el rediseo de procesos

13. Redisear procesos para lograr un gran desafo

1.1. Qu es un proceso?

Una primera definicin la provee el concepto de sntesis de la visin sistmica:

Proceso es una totalidad que cumple un objetivo completo, til a la organizacin

y que agrega valor para el cliente.

Sntesis significa ubicar en su contexto. Totalidad es una secuencia de principio a

fin de un proceso.

Tambin desde el concepto de sntesis, se define: Un proceso es una competen-

cia que tiene la organizacin.

Otra definicin, complementaria, viene desde la aplicacin del anlisis, a travs

de observar los componentes: Proceso es un conjunto de actividades, interaccio-

nes y recursos con una finalidad comn: transformar las entradas en salidas que

agreguen valor a los clientes. El proceso es realizado por personas organizadas

segn una cierta estructura, tienen tecnologa de apoyo y manejan informacin.

Las entradas y salidas incluyen trnsito de informacin y de productos.

Hammer aporta una definicin parecida (2006, p. 68): Un proceso es una serie

organizada de actividades relacionadas, que conjuntamente crean un resultado de

valor para los clientes. Explica que la mayora de las empresas no cumple con

esta definicin porque todava estn organizadas en base a compartimentos.

Como resultado, dice (2006, p. 71): Los pedidos de los clientes son como

viajeros que van pasando a travs de una serie de reinos rivales cuyos guardias

fronterizos les hacen sufrir un mal rato antes de sellar el visado para que puedan

seguir adelante.

La mirada sistmica tambin seala: El proceso es un sistema de creacin de

riqueza que inicia y termina transacciones con los clientes en un determinado

perodo de tiempo. Cada activacin del proceso corresponde al procesamiento de

una transaccin, en forma irreversible, por eso se emplean los conceptos de tem-

poralidad y de flecha del tiempo. El perodo de tiempo es hoy el punto crtico

de trabajo para incrementar la productividad. Vamos mucho ms all de la defi-

nicin clsica de ciclo de actividades que transforma entradas en salidas, la

cual no incorpora los conceptos de intencionalidad, irreversibilidad, criticidad del

tiempo, interacciones ni creacin de riqueza social a travs del nfasis en agregar

valor para el cliente.

Los procesos le dan vida a la organizacin. Un proceso puede pasar por muchos

cargos en diversas unidades funcionales (lo vertical), por eso los procesos cruzan

horizontalmente a la organizacin.

26 Juan Bravo C.

Visin de procesos

La visin de procesos es una forma integradora de acercamiento a la organiza-

cin que permite comprender la compleja interaccin entre acciones y personas

distantes en el tiempo y el espacio.

Ms all de un conjunto de actividades, un proceso nos ayuda a entender la glo-

balidad de la tarea que desempeamos. De esta manera, nos daremos cuenta que

estamos construyendo una casa, en una visin ms amplia que pegando ladri-

llos. Como la sorpresa que tuvimos, cuando nios, de aprender el significado de

las palabras, ms all de juntar letras.

La visin de procesos permite salir de la absurda orientacin funcional, donde las

personas dicen: no es mi responsabilidad cuando creen haber hecho bien su

tarea, pero el proceso no funcion.

Dice Hammer (2006, p. 76): Una empresa de procesos es la que estimula, posi-

bilita y permite que sus empleados realicen una labor de proceso. La labor de

proceso es toda tarea que se centra en el cliente; toda labor que tiene en cuenta el

contexto ms amplio dentro del que se est realizando; toda tarea que va dirigida

a alcanzar unos resultados, en lugar de ser un fin en s misma; toda tarea que se

realiza siguiendo un diseo disciplinado y repetible. La labor de proceso es toda

tarea que permite obtener los altos niveles de rendimiento que los clientes exigen

actualmente.

El proceso ofrece una visin horizontal de la organizacin y da respuesta a un

ciclo completo, desde cuando se produce el contacto con el cliente hasta cuando

el producto o servicio es recibido satisfactoriamente. Este ciclo completo debe

entenderse como un proceso de transformacin irreversible donde el tiempo jue-

ga un rol fundamental, como la flecha del tiempo a que alude Ilya Prigogine.3 La

aplicacin prctica es incorporar el concepto de temporalidad en los modelos de

la gestin de procesos, especficamente, no hay lneas de retorno, como los que

se emplean en los loops de los diagramas de flujo computacionales (los cuales no

aplican en la gestin de procesos).

Los procesos pueden ser realizados en forma interna o ser contratados en el mer-

cado. Por supuesto, conviene revisar cada caso, sobre todo cuando se trata de

externalizar, para asegurar que efectivamente lo nuevo es mejor y cuidar la res-

ponsabilidad social.

Veamos el ejemplo de un proceso completo en una empresa constructora en la

figura 1-1, donde existen procesos de apoyo internos y externos. Todo comienza

y termina con el cliente, en este caso llamado mandante. El ciclo se fortalece

con servicios internos o externos.

3 En su interesante libro El fin de las certidumbres se refiere a la fsica de no equilibrio, caracteri-

zada por un tiempo unidireccional y por procesos irreversibles (pp. 10-11).

Gestin de procesos 27

Ciclo de una obra

Gestin

Comercial

Reprograma

obra

Propuesta Recibe

Ing. Adm.

Recibe

Operaciones

Realiza la

Obra

Garanta o

reparaciones

Retroalim.

obra

Entrega final

al mandante

Entrega

provisoria

Informe de

obra

Bases de datos

Servicios Internos o externos

Adquisiciones, RRHH, Contabilidad, Informtica, Prevencin, Calidad, Finanzas, Legal,

Auditora, Servicios bsicos, Transporte, Contratos, etc.

Agregar

valor

Mandante

Figura 1-1. El ciclo de una obra es un proceso del negocio

Un camino para implementar la visin de procesos es la organizacin celular que

proponen Macazaga y Pascual en su libro Organizacin basada en procesos,

presentado en la forma de un dilogo entre John, el protagonista, y otros miem-

bros del equipo directivo de una fbrica (2006, pp. 9-10):

Para llevar esto a un concepto prctico, qu significa una organizacin basada en proce-

sos? Inquiri Martin, la verdad, me cuesta imaginrmela.

Una organizacin basada en los procesos, significa formar mini organizaciones, o mini-

empresas le respond. Para que tengas una visin general, es como si los departamentos

bsicos de la empresa cedieran cada uno de ellos personal (y se disgregaran) para dar lugar a

miniempresas, o clulas, con una caracterstica: cada una de estas clulas, en lugar de tener

gente de una sola especialidad, como antes, tendr representantes por cada parte del proceso.

Cada una de estas clulas, por ejemplo, atender exclusivamente a un grupo de clientes.

Pero, qu pasa con el orden, la linealidad del mando? pregunt mi amigo.

No slo no se pierde, sino que se establece un mejor tipo de control, ms simple y ms

efectivo: es el control de la misma gente de cada clula, sobre el proceso que le toca vivir le

respond.

Para visualizar esto un poco ms, contest Martin, hablando sobre el mismo ejemplo que t

mencionaste antes, formar una clula administrativa de ventas, significara quizs poner en

un mismo habitculo a gente de recepcin de pedidos, gente de crdito, gente de facturacin,

de programacin de fbrica, y gente administrativa y de cobros?

Podra ser

Recuperando al cliente

En la gestin de procesos se recupera el sentido original del trmino cliente, es

decir, aquella persona u organizacin a quien servimos y a quien est destinada la

misin de nuestra organizacin.

28 Juan Bravo C.

La organizacin puede ser pblica o privada, con o sin fines de lucro, lo que im-

porta es su misin, la que siempre est relacionada con alguien en el exterior de

la misma, a quien llamamos genricamente cliente.4

Todo proceso existe para agregar valor al cliente. Incluyendo los de la estrategia

y de apoyo. Toda actividad dentro de un proceso tiene la misma finalidad.

Es cierto que tambin existen cliente internos, los cuales deben ser identifica-

dos (por ejemplo: otras reas, la direccin y los mismos participantes en el proce-

so) y reconocidos sus requisitos. Todo proceso debe agregar valor tambin a es-

tos clientes internos, aunque deben entender que es un trabajo en equipo porque

la finalidad est fuera de la organizacin (el cliente).

Veremos que adems de los clientes internos, existen grupos de inters, tambin

llamados stakeholders, tales como proveedores, gobierno, comunidad y otros,

que generan requisitos sobre el proceso, tratados como restricciones que deben

ser atendidas.

Sea un proceso del negocio o de apoyo, el destinatario final siempre es el cliente.

El mismo para todos. Si alguien considera que su cliente es slo interno estamos

en problemas Le destinamos al cliente el captulo 11 completo.

Misin impulsada por un propsito

Para que las mejores personas se quieran sumar a los procesos, la misin de

nuestra organizacin debe ser inspiradora en cuanto al Bien Comn. Cuando se

logra, aparece la magia: la rentabilidad aumenta, financiera o social segn el tipo

de empresa (ver libro Responsabilidad social).

As como a las personas se nos insta a tener un sentido de vida (Rogers, Kushner,

Goleman, De Mello y muchos otros) tambin Roy M. Spence Jr. en su libro No

es lo que vendes, es lo que promueves, por qu todos los grandes negocios estn

impulsados por un propsito (2009) aconseja a las organizaciones: cumplir un

propsito que tenga sentido, en la misma lnea de las investigaciones de Jim

Collins (que comentaremos ms adelante).

En BancoEstado (Chile), por ejemplo, han logrado metas comerciales y de efi-

ciencia que parecan imposibles para un banco estatal, sin embargo, su principal

motivacin es el rol social que cumplen. Tambin, como es lgico, estn dentro

de las instituciones ms avanzadas en la gestin de procesos (es un caso que

tambin analizaremos en detalle).

4 Y si la organizacin existe en la prctica slo para crear empleos? Sera una solucin muy

ineficiente y generadora de pobreza, porque el costo de un puesto de trabajo que no agrega valor

cuesta en promedio cinco veces ms que el simple subsidio de cesanta.

Gestin de procesos 29

Procesos del negocio y de apoyo

Para satisfacer los requerimientos de clientes se emplean procesos del negocio.

Por ejemplo, el proceso de venta integral incluye: tomar el pedido, enviar a pro-

duccin, producir el artculo, despachar y cobrar.

Tambin se habla de procesos de apoyo, aquellos que dan servicio a los procesos

del negocio, por ejemplo: pagar las remuneraciones, comprar artculos de escrito-

rio o contratar un nuevo colaborador.

Analicemos el caso de contratar. En la figura 1-2 se observa que este proceso es

transversal a las reas usuarias, de comunicacin, de personas y de recursos fsi-

cos, entre otras. El proceso tiene su inicio en la deteccin de una necesidad y slo

concluye cuando la persona contratada est efectivamente incorporada, a plena

satisfaccin del rea usuaria y habiendo validado que el cargo agrega valor al

cliente.

En este caso, el dueo disea y monitorea el proceso mediante dos indicadores:

satisfaccin del usuario y tiempo del ciclo. El dueo del proceso no es el gerente

de personas sino que un ejecutivo destinado a monitorear los procesos completos

de personas, no slo las tareas especializadas que se realizan en la gerencia de

personas.

En esta organizacin, por suerte, fue superada la creencia errnea: contratar es

problema de la gerencia de personas. Ahora se busca certificar procesos, en lu-

gar de reas.

reas usuarias

rea de comunicacin

Contratar

EvaluarNecesidad

InducirFormalizarSeleccionar

Gerencia de personas reas usuarias

rea Recursos Fsicos

Incorporar y Evaluar

Figura 1-2. Proceso Contratar personas de principio a fin

Siguiendo con el ejemplo de la figura 1-2, es importante comprender que desde

la visin de procesos, no es lo mismo el rea de personas que la gestin de per-

sonas, esta ltima alcanza a toda la organizacin.

Algunas definiciones de conceptos usados en la gestin de procesos

Procesos clave o crticos. Son procesos que se definen como vitales para el

funcionamiento del negocio desde las definiciones estratgicas. En esta cate-

gora caen por derecho propio los procesos del negocio. Pueden cambiar y

estn sujetos a condiciones de tiempo y espacio.

30 Juan Bravo C.

Actividad. Es una accin (cotizar, vender o tomar un pedido) que realiza un

rol (una persona o un equipo) en un perodo de tiempo especfico y controla-

do. Tiene entradas y salidas precisas y est formada por un conjunto de tareas

concretas. La actividad slo tiene sentido al interior del proceso. Las activi-

dades son parte del flujo del proceso y generalmente son realizadas por una

persona. Se escriben en modo verbal infinitivo (ver seccin 1.5 y anexo 10).

Tarea. Es el desarrollo de la actividad en acciones muy especficas (poner en

funcionamiento un equipo, ingresar cada dato de un documento o realizar una

llamada telefnica). Estn incluidas en la descripcin del proceso. Aqu hizo

grandes aportes Frederick W. Taylor, en particular con los estudios de mto-

dos, tiempos y movimientos. Al igual que con las actividades, la clave para

intervenir es el tiempo y la relacin con otras tareas y actividades.

Procedimiento. Es una descripcin detallada de una parte del hacer de la or-

ganizacin, puede ser un proceso, un grupo de procesos operativos o slo

uno. Se usa decir procedimiento cuando hay varias actividades e interaccin

entre roles. Se puede profundizar en el anexo 11.

Protocolo o instructivo. Es un acuerdo interno mandatorio y especfico. Por

ejemplo: forma de contestar una llamada telefnica, abrir la caja al comen-

zar el da, qu hacer cuando se cae el sistema computacional o cmo calcu-

lar una bonificacin.

Norma. Es una estandarizacin con el medio con mayor o menor grado de

obligatoriedad. Son normas tales como ISO5 o CMM.

6 A veces son adhesiones

voluntarias y otras obligadas, como una norma legal de cuidado del ambiente.

En ambos casos, las normas estn para cumplirse.

Enfoque de procesos en las normas ISO

Se considera tan importante la gestin de procesos que en cada nueva versin de

las normas ISO 9001 se ha ido reforzando el concepto de gestin por procesos

interrelacionados. En stas, la gestin de calidad tiene un enfoque integral, lo

cual tambin es pilar de este trabajo y de la gestin de procesos en general. Inclu-

so, se incorpora la mejora continua. Dice la Norma ISO 9001:2008 (pp. vi-vii):

Esta norma promueve la adopcin de un enfoque basado en procesos cuando se desa-

rrolla, implementa y mejora la eficacia de un sistema de gestin de la calidad, para

aumentar la satisfaccin del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos.

5 ISO (Organizacin Internacional para la Estandarizacin) tiene su sede en Suiza y es la organi-

zacin que rene a las organizaciones nacionales que definen estndares internacionales. Las

normas ISO 9000 referidas a la calidad son ampliamente conocidas. Otro juego de normas son las

ISO 14.000, dirigidas a la gestin medioambiental y las ISO 26.000 a la responsabilidad social

(ver libro del mismo ttulo), todas enfatizan el enfoque a procesos. 6 CMM (Capability Maturity Model), se refiere a niveles de madurez en el desarrollo de software

(ver seccin 16.3).

Gestin de procesos 31

Para que una organizacin funcione de manera eficaz, tiene que identificar y gestionar

numerosas actividades relacionadas entre s. Una actividad o un conjunto de activida-

des que utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de permitir que los elementos de

entrada se transformen en resultados, se puede considerar como un proceso. Frecuen-

temente el resultado de un proceso constituye directamente el elemento de entrada del

siguiente proceso.

La aplicacin de un sistema de procesos dentro de la organizacin, junto con la identi-

ficacin e interacciones de estos procesos, as como su gestin para producir el resul-

tado deseado, puede denominarse como enfoque basado en procesos.

Una ventaja del enfoque basado en procesos es el control continuo que proporciona

sobre los vnculos entre los procesos individuales dentro del sistema de procesos, as

como sobre su combinacin e interaccin.

Un enfoque de este tipo, cuando se utiliza dentro de un sistema de gestin de la cali-

dad, enfatiza la importancia de:

a) la comprensin y el cumplimiento de los requisitos,

b) la necesidad de considerar los procesos en trminos de que aporten valor,

c) la obtencin de resultados de desempeo y eficacia del proceso, y

d) la mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas.

Luego recomienda aplicar el conocido ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar, Actuar),

ms conocido por sus siglas en ingls: PDCA (Plan, Do, Check, Act).

1.2. Mayor productividad La gestin de procesos ayudar a lograr la deseada productividad, entendiendo

por tal tanto la eficiencia como la eficacia de un proceso. Eficiencia en el sentido

de hacer ms con menos. Eficacia para agregar valor al cliente.

Si somos eficientes, con los mismos recursos podemos hacer y tapar ms hoyos

que el da anterior. Eso es eficiencia, pero no productividad porque esa actividad

no agrega valor a nadie.

El mismsimo Peter Drucker lo deca con nfasis (2005, p. 17): Seguramente no

existe nada ms intil que hacer con gran eficiencia aquello que no debera

hacerse en absoluto.

Generalmente se define la productividad como eficiencia ms eficacia. Est bien,

aunque en este libro hemos preferido decir eficiencia ms agregar valor para el

cliente. La distincin es porque a veces se considera que eficacia es slo satisfa-

cer un cliente interno y agregar valor se entiende orientado al cliente.

En la misma lnea de Frederick W. Taylor, Michael Porter7 desde hace ms de 30

aos reitera la importancia de la productividad en las organizaciones y en los

pases. Ensea que, a la larga, es el principal determinante del nivel de vida de

una nacin.

7 En su bien documentado libro La ventaja competitiva de las naciones, Porter analiza la produc-

tividad de las personas, del capital y el impacto en la calidad de vida (pp. 28-29).

32 Juan Bravo C.

Siendo la productividad uno de los ingredientes principales de la creacin de

riqueza y por ende de la superacin de la pobreza, la propia bsqueda de sentido

del autor armoniza con este nfasis de la gestin de procesos.

Aumentar la productividad de los procesos es un deseo que se intuye como im-

portante. Sin embargo, poco se realiza porque no se sabe cmo hacerlo, provo-

cando grandes prdidas en las mismas organizaciones y en la sociedad por pro-

yectos mal planteados o fuera de costo y plazo, trmites que demoran ms de la

cuenta, mala atencin de clientes, productos defectuosos, entregas con retraso,

equivocaciones mdicas, errores, prdidas de clientes y tanto ms

Este libro surge de una profunda inquietud por el despilfarro de recursos en nues-

tra sociedad y, sobre todo, por la subutilizacin del enorme potencial de las per-

sonas. Es impresionante observar que aprovechamos slo una pequea fraccin

de nuestro potencial. Lo hemos comprobado en cursos y asesoras donde perso-

nas han aumentado hasta en diez veces su rendimiento. Algunos corresponden a

los casos que comentaremos en los captulos siguientes.

Una de las causas es la carencia metodolgica. Otra es el exceso, es decir, mto-

dos muy complejos y caros. Entonces, la idea es ayudar a travs de mtodos sim-

ples y concretos que faciliten la participacin. Es necesario producir con mayor

eficiencia8 y asegurarnos de agregar valor para el cliente. Eso es productividad, el

cliente debe percibir menores costos o ms calidad dentro del mismo costo (ve-

remos en el captulo 4 que esa era la propuesta de Frederick W. Taylor). Si no

est contemplada la satisfaccin del cliente, es slo eficiencia.

Se trabaja en rangos de servicio y calidad definidos y de creciente exigencia, ya

que un producto que no llega a satisfacer las expectativas del cliente pierde gran

parte de su valor.

El valor del tiempo

Asimismo, se puede agregar que la productividad se orienta al nico recurso ver-

daderamente escaso: el tiempo de cada una de las personas que integran la or-

ganizacin, ya sean trabajadores manuales, administrativos, profesionales o eje-

cutivos, lo cual significa dejar de malgastarlo! en mover objetos de un lado para

otro sin finalidad til al cliente, reuniones innecesarias, papeles en espera,

8 Eficiencia es un ndice que se obtiene de la divisin entre produccin (output) y recursos (in-

put). Qu recursos? Horas-hombre, adems de infraestructura, insumos y costos generales. En el

anlisis de horas-hombre ya aparece el tiempo, aunque de forma indirecta. Cabe sealar las ambi-

gedades que se pueden introducir por la falta de homogeneidad entre output e input, lo cual

obliga a uniformar utilizando, por ejemplo, el precio. Una opcin es hacer mediciones muy es-

pecficas de productividad, tal como de la mano de obra o de maquinarias, vlido segn lo que

desee medirse. Otra es ir a las cifras globales de la compaa, tomando como base la rentabilidad

sobre el capital invertido o sobre todos los activos, o utilizando nuevos desarrollos, tal como el

EVA, el cual se presenta en la seccin 6.4.

Gestin de procesos 33

bsqueda de artculos por desorden, impuntualidad, supervisin innecesaria y

toda la gama de actividades que no agregan valor.

Es necesario unir todos los tiempos: de venta, de elaboracin, de servicio, de

operacin y cualquier otro, para conocer y trabajar sobre los tiempos de proceso,

vital en la productividad y en el rediseo de procesos.

Desde un punto de vista sistmico, ntese que si incorporamos a los clientes del

proceso y trabajamos en disminuir los tiempos de proceso en la entrega del pro-

ducto o servicio, entonces la productividad global aumenta porque los clientes

disminuyen la cantidad de horas invertidas para lograr el bien o servicio, por

ejemplo, cuando un cliente realiza un trmite por Internet en lugar de desplazarse

y pasar horas en una organizacin. De esta forma se avanza tambin hacia la res-

ponsabilidad social.

No es un tema nuevo, prcticamente todos los autores que citamos en el libro

destacan esta realidad. Huerta y Rodrguez la resumen en su libro Desarrollo de

habilidades directivas (2006, p. 175): Uno de los recursos no renovables ms

valioso con que cuenta el ser humano es el tiempo. Cuando los directivos y cola-

boradores de la organizacin administran adecuadamente el tiempo, contribuyen

a optimizar las funciones y a eliminar tiempos muertos para mejorar el desempe-

o organizacional.

Se complementa este concepto de mayor productividad con el agregar valor de la

seccin 6.4.

Un mito antiguo: la mayor productividad incrementar el desempleo

Hace un siglo, ya deca Frederick W. Taylor: (p. 15): El sofisma, que desde

tiempos inmemoriales ha sido casi universal entre los obreros, de que un aumen-

to material en la produccin de cada obrero o cada mquina traer como resulta-

do, a la larga, que un gran nmero de hombres quede sin trabajo, refirindose a

la sorprendente oposicin a la eficiencia.

Es cierto que la mayor productividad provocar cambios en la actividad que des-

empea una persona y que eventualmente podra ser derivada a otro puesto de

trabajo miradas con perspectiva, stas son adaptaciones que debieran ser con-

tinuas y fluidas. Este mito es una abierta oposicin al sentido comn y a la ob-

servacin de largo plazo, porque las naciones que aumentan sistemticamente su

productividad son las ms ricas.

El error se produce por el desconocimiento de que la mayor productividad es

generadora de riqueza, en mltiples formas que se encadenan formando un crcu-

lo virtuoso. Por ejemplo, la mayor riqueza permite a los Estados disponer de

cuantiosos recursos para elevar el nivel de vida de la poblacin, los productos

cuestan menos y por lo tanto a cada persona su dinero le rinde ms, es ms

rica. Tambin los trabajadores ganan ms e incrementan poco a poco su propio

34 Juan Bravo C.

desarrollo y las empresas disponen de recursos para realizar nuevas y productivas

inversiones. Por otro lado, la mayor productividad crea nuevos empleos en canti-

dad y velocidad mayor que los que se pierden.9

1.3. Dueo del proceso

El dueo de proceso es un rol ejecutivo a quien se le encomend velar por el

buen desempeo de un proceso completo, de principio a fin. Cuenta con la auto-

ridad suficiente como para modificar el diseo del proceso y monitorear el nivel

de los indicadores, especialmente para aumentar la satisfaccin del cliente.

Por ejemplo, en una empresa que ofrece paneles de control para instalaciones

mineras, el dueo del proceso proyecto integral a clientes velar por esa totali-

dad que atraviesa diversas reas funcionales: ventas, ingeniera, produccin,

administracin, finanzas y distribucin, cada una con sus respectivos gerentes.

Algunas de sus responsabilidades son:

Tener un proceso controlado, eficiente y orientado al cliente.

Asegurar que los mapas de proceso y los flujogramas de informacin repre-

sentan razonablemente el hacer del proceso y que se cuenta con los mtodos

adecuados para mantener actualizados esos modelos. Toda forma de docu-

mentacin del proceso se encuentra actualizada.

Liderar el rediseo del proceso para cumplir con agregar valor al cliente y

otros desafos internos.

Definir objetivos de rendimiento del proceso (tales como tiempo de ciclo o

costo).

Definir objetivos operacionales (tales como porcentaje de ventas o rentabili-

dad respecto al mismo mes del ao anterior) en conjunto con los directores de

las reas que participan en el proceso.

Monitorear los indicadores para reaccionar oportunamente y prevenir, segn

los mecanismos de retroalimentacin seleccionados (ver captulo 12).

Conseguir y administrar los recursos financieros destinados a los proyectos

de cambio en los procesos.

Enlazar los indicadores con la evaluacin del desempeo de los participantes

en el proceso. Una labor esencial es disear los incentivos (ver seccin 6.3

acerca de alinear intereses).

Liderar la gestin de iniciativas y la mejora continua del proceso.

9 Aqu se requiere aplicar nuevamente la responsabilidad social. En este caso, ayudando a los

afectados a travs de una reconversin laboral que efectivamente los deje con un nuevo empleo.

Desde un punto de vista sistmico, esto debiera ser enfocado como una responsabilidad de las

empresas y tambin del Estado, en situaciones masivas.

Gestin de procesos 35

Revisar, en conjunto con los ejecutivos, que los participantes del proceso

tengan las competencias adecuadas. Puede coordinar, junto con reas de apo-

yo tales como capacitacin y desarrollo de personas, la realizacin de las ac-

ciones para reducir brechas entre el perfil y las competencias.

Coordinar labores del proceso con los dueos de otros procesos y con los

ejecutivos de las reas funcionales (ventas, finanzas, almacenamiento y

otras).

Dar servicio a las reas relacionadas con el control, tales como gestin de la

calidad, gestin de riesgos, control de gestin y auditora.

Coordinar el cambio en el proceso con las reas relacionadas, tal como vimos

en los puntos anteriores.

Dice Hammer (2006, p. 81): Todos los que intervienen en la realizacin de un

proceso, desde los vendedores a los conductores de camiones, deben hacer su-

yo el proceso, en el sentido de compartir un compromiso por lograr mejorarlo.

Por otro lado, el dueo del proceso es el director encargado de disear el proceso,

preparar las herramientas de apoyo, implantarlo en la empresa y asegurar un alto

rendimiento continuado.

Refirindose a un caso en la empresa Duke Energy, agrega (2006, p. 83): Con-

centrndose en el diseo y evaluacin de su proceso, Rob Manning logr consi-

derables mejoras de rendimiento. Ahora las promesas a los clientes se cumplen

con regularidad ms del 98% de las veces [desde slo un 30% antes del rediseo]

en todas las regiones donde trabaja Duke. La labor de Manning no termin cuan-

do logr enderezar el proceso. Como todo proceso debe mantenerse actualizado y

adaptado al cambio de los tiempos, los de la tecnologa y las crecientes exigen-

cias de los clientes, para Manning y para todos los dueos de procesos la

evaluacin y mejora de su proceso es una responsabilidad de nunca acabar.

El dueo del proceso supervisa la operacin?

En general, se considera que el dueo del proceso no debera supervisar la opera-

cin, para eso est la jerarqua de las reas funcionales: ventas, compras, almace-

namiento y todas las dems que conforman el hacer de la organizacin. Debera

coordinarse con ellos y auditar que el proceso se realice tal como est definido.

Sigue Hammer (2006, p. 84): En una empresa como Duke, el dueo del proceso

no dirige directamente a los empleados que realizan el trabajo. Los directores

regionales proporcionan el personal, y el dueo del proceso es el que elabora el

diseo que debern aplicar.

El rol dueo es un nuevo tipo de cargo?

Ser dueo del proceso es un nuevo tipo de cargo y se requiere contratar un profe-

sional exclusivo para este rol, que se paga solo por la cantidad de problemas

36 Juan Bravo C.

que soluciona, como los clsicos de interaccin entre ventas, produccin, adqui-

siciones, facturacin y cobranzas. Escuch alguna vez la expresin: aqu tene-

mos problemas de comunicacin?

Aporta Hammer (2006, p. 85): En IBM, el rol de defensa de los procesos se

confa a los ms altos ejecutivos de la empresa. Cada proceso tiene un dueo a

plena dedicacin, al que se llama ejecutivo de procesos empresariales, que es

responsable de preparar y poner en marcha su diseo.

En Chile, algunos bancos estn comenzando a implementar este esquema de

dueos de procesos con dedicacin exclusiva a esa labor. Hemos visto buenos

resultados.

El rol de dueo de proceso puede ser una asignacin de responsabilidad a alguien

de la lnea (por ejemplo, el gerente funcional que tiene la mayor porcin de un

proceso de negocios), aunque con el riesgo de que est tan ocupado en sus tareas

funcionales que no tenga tiempo para cumplir como dueo del proceso. An

cuando esta modalidad es la ms utilizada, en las experiencias que hemos obser-

vado se aprecia confusin de roles y poca efectividad.

Otra opcin es subcontratar esta labor. Es una posibilidad emergente y muy pro-

metedora, es recomendable.

Pueden existir niveles de dueos de procesos? Por supuesto, aunque siempre

debe haber alguien a la cabeza que tenga la responsabilidad de principio a fin del

proceso.

Recurramos otra vez a Hammer (2006, p. 83): En un proceso en que intervienen

muchas personas, y sobre todo si esas personas estn geogrficamente dispersas,

el dueo del proceso suele necesitar representantes a nivel local. Rob Manning

dispone de coordinadores de proceso repartidos por todas las zonas de Duke.

Por qu no llamarle responsable?

Preferimos usar la palabra dueo en lugar de responsable porque refleja me-

jor el concepto de autoridad que lleva implcito. Es cierto que debe ser concilia-

dor con las reas funcionales y que debe trabajar en equipo con ellas, sin embar-

go, de fondo, tiene las atribuciones para imponer su voluntad, por ejemplo, para

exigir cumplimientos de tiempos de proceso y estndares de calidad equivalentes

a las buenas prcticas del medio.

El dueo del proceso defiende la totalidad del proceso de cara al cliente. Debe

tener la atribucin de saltarse un rea funcional que no responde a los requisi-

tos de desempeo que exige el mercado, por ejemplo, decidir que la entrega del

producto la realizar una empresa externa en lugar de la distribucin interna.

Gestin de procesos 37

1.4. Tipos de procesos

Hacemos aqu una distincin entre tres tipos de procesos: de la estrategia, del

negocio y de apoyo.

Procesos de la estrategia

Los procesos de la estrategia han sido bien estudiados, son similares para todas

las empresas y asimilables al Crculo PDCA para la mejora continua (ver seccin

15.2):

1. Planificar: es realizar un proceso para obtener un plan estratgico. La gua es

el anlisis de las necesidades de los clientes, incluye directrices y proyectos

(el dueo es la alta direccin). Tambin la forma como se establece la visin,

misin, valores, directrices funcionales, objetivos corporativos, departamen-

tales y personales y el programa de accin, entre otros componentes. Tam-

bin contempla la forma como se comunica la estrategia y la forma de moti-

var a todos los integrantes de la organizacin en lograr sus definiciones, entre

otros temas relacionados.

2. Implementar: es llevar a la realidad el plan estratgico, contempla organizar,

dirigir, asignar recursos y supervisar la ejecucin. Participa toda la organiza-

cin con apoyo externo. Requiere gestin de proyectos y seguimiento.

3. Verificar: es medir y controlar que se sigue el plan actualizado de acuerdo

con las necesidades vigentes. Se emplean tcnicas de control de gestin, au-

ditora, riesgos y Balanced scorecard (BSC), entre otras.

4. Retroalimentar: es capturar el aprendizaje para incluir en un nuevo ciclo de

procesos de la estrategia (gestin del conocimiento).

Procesos del negocio

Los procesos del negocio atienden directamente la misin de la empresa y se

relacionan con los clientes. A veces se les llama procesos primarios o de misin.

En empresas pequeas se estima razonable identificar entre uno y tres procesos.

En empresas grandes este nmero puede llegar a cinco o seis. Mientras ms foca-

lizada se encuentre la organizacin, menor es el nmero de procesos del negocio.

Algunos ejemplos:

En una empresa de confeccin de vestuario a pedido:

Satisfacer el pedido de un cliente, desde realizar el contacto inicial hasta

entregar el producto, incluyendo compras de insumos, produccin y co-

branza.

Diseo de productos: bsqueda de ideas, preparacin de los modelos,

prototipos, matrices para la produccin, etc.

38 Juan Bravo C.

En una agencia de aduanas:

Importaciones, desde el contacto con el cliente hasta la entrega del em-

barque en el destino, incluyendo el procesamiento administrativo.

Exportaciones, desde tomar la carga en las oficinas del cliente hasta la

entrega en el punto de destino, pasando por facturacin, cobranza e inter-

accin con otras instituciones.

En una empresa constructora:

Construccin de obras, desde la captacin del cliente hasta el servicio

posventa.

Servicios de corte y perforacin de estructuras. Desde el diagnstico has-

ta la verificacin de calidad del servicio, pasando por todas las activida-

des de realizacin del mismo.

En general, los procesos del negocio estn asociados a los productos o servicios

que presta una organizacin.

Procesos de apoyo

Los procesos de apoyo son las acciones necesarias para realizar los procesos del

negocio. A veces se les llama procesos secundarios, aunque secundario no

suena bien para quienes lo realizan. En empresas pequeas es fcil identificar

hasta unos 20 procesos de apoyo, los que pueden llegar hasta 200 en grandes

organizaciones, sin considerar las diferentes versiones de cada uno.

En esta categora caben grandes procesos, tales como la gestin y administracin

de personas, proyectos, procesos y otros.

Tambin procesos operativos, tales como:

Compra de artculos de oficina

Pago de anticipos

Pago de remuneraciones

Declaracin y pago de impuestos

Servicios de alimentacin

Impresin de formularios

Reposicin de maquinarias

Reparacin de maquinarias

1.5. Modelamiento visual de los procesos

Todo comienza por describir los procesos, tambin se le llama levantar los pro-

cesos. Tiene que ver con detenerse (parar, mirar y escuchar) para reflexionar y

actuar. Es tomar consciencia de lo que hacemos y cmo lo hacemos.

Gestin de procesos 39

Por ms que se esmere el bodeguero en buscar prontamente los productos, su

esfuerzo individual, heroico, tendr poco impacto si el proceso est obsoleto. Se

requiere una labor de conjunto que ayude a detenerse y mirar el hacer, preguntar

a los clientes, observar lo que hacen los dems y aplicar innovacin para modelar

los procesos adecuados a la realidad.

A fines del 2008, en un hospital pblico del norte de Chile, se produjo una con-

mocin porque no se haba informado a decenas de pacientes de enfermedades

graves, frente a lo cual intervino el Ministerio de Salud y se design a un encar-

gado con la misin de mirar los procesos. El encargado debera haber llegado a

ver los mapas de procesos y flujogramas de informacin, vigentes y que repre-

sentaran razonablemente la realidad. No sabemos si los encontr o no

La opcin de mirar directamente la realidad del proceso, sin los modelos, es mu-

cho ms compleja, porque equivale a realizar el levantamiento.

No todos los modelos ayudan a comprender el proceso, algunos obstaculizan la

visin si son muy complejos.

El modelamiento visual de los procesos es la nueva propuesta de la teora de mo-

delos para lograr la participacin de todas las personas de la organizacin. Es

vital, porque ya pasaron los tiempos en que unos pocos modelos eran slo enten-

didos por pocos especialistas.

Reinhard Friedmann, doctor en economa y consultor de empresas, en su libro

Arte y gestin, una potica para el gerente del tercer milenio, seala: (2007, p.

17): El juego est cambiando. La nueva economa no se basa en la informacin,

en el conocimiento o en la tecnologa, sino en la experiencia y la creatividad. La

nueva competencia central es la creatividad la tarea del cerebro derecho que

las empresas inteligentes estn incorporando para generar un crecimiento de alto

nivel. El modelamiento visual tambin emplea prioritariamente los recursos

del cerebro derecho.

Para efectos del modelamiento visual de los procesos de la organizacin, utili-

zamos cuatro modelos:

Mapa de procesos global

Mapa del mbito

Flujograma de informacin

Tareas de la actividad

Complementando lo indicado en este captulo, en los anexos 9 y 10 se detalla

cada modelo.

Se requiere contar con un glosario de trminos en la organizacin, especialmente

de los verbos empleados para describir procesos y actividades, as todos entien-

den lo mismo.

40 Juan Bravo C.

Mapa de procesos global

El mapa de procesos global provee una visin de conjunto, holstica o de

helicptero de todos los procesos de la organizacin. El mapa de procesos debe

estar siempre actualizado y pegado en las paredes de cada rea, para comprender

rpidamente el hacer de la organizacin.

Adems debe estar disponible en la intranet de la empresa para ver detalles, aun-

que es difcil de consultar, porque normalmente se trata de un mapa con un ta-

mao promedio de unos dos metros cuadrados.

Al principio es conveniente un apoyo de consultora para su elaboracin.

Cunto tiempo se requiere para elaborar un mapa de procesos? Depende del

tamao y negocio de la empresa. Algunos casos:

En una empresa productiva con un negocio bien focalizado signific un

mes de trabajo de dos profesionales.

En un hospital de gran tamao el tiempo para elaborar el mapa fueron tres

meses de dos profesionales de tiempo completo (no hubo holguras y el

tiempo completo fue real, por si tiene la tentacin de asignarle esta la-

bor a alguien que ya est bastante ocupado).

En una empresa pblica con tres mil funcionarios y variados servicios, el

tiempo fue de un ao, dos profesionales con mitad de jornada. Es impor-

tante en este caso la duracin, porque fue madurando el modelo y logrn-

dose mediante borradores sucesivos. No se hubiera logrado en seis meses

con los dos profesionales trabajando tiempo completo.

En la figura 1-3 se presenta el mapa de procesos global de la empresa Linhogar,

dedicada a la comercializacin de productos de lnea blanca y electrnica.

Se incluyen los tres tipos de procesos que vimos en el punto anterior:

Procesos de la estrategia. Van arriba y estn orientados al diseo de toda

la organizacin y a cumplir con las actividades de planear, implementar,

verificar y actuar. Definen los grandes caminos para cumplir cada vez

mejor con la misin de la organizacin.

Procesos del negocio. Van al centro y derivan directamente de la misin.

Se les puede llamar tambin procesos de misin.

Procesos de apoyo. Van abajo y dan soporte a toda la organizacin en los

aspectos que no son directamente del negocio.

El mapa de procesos global permite reconocer la totalidad y ubicarse en el con-

texto. Es la cadena de valor de todas actividades que se realizan en la empresa.

Es lo mnimo que se requiere para realizar un anlisis crtico, por ejemplo, cues-

tionar si son actividades necesarias o si agregan valor o no al cliente (veremos el

anlisis de cadena de valor en el captulo 11).

Gestin de procesos 41

Verificar

Responsabilidad

socialProyectos Calidad Contratos

AdquisicionesServicios

bsicosFinanzas Legal

Tecnologa y

soporte

Procesos de la estrategia

Procesos de Apoyo (gestionar y administrar):

TransporteContabilidad

PersonasProcesos

RetroalimentarPlanificar

Implementar

Proceso del Negocio Comercializar

Recibir

Emitir

traspaso

Planear

cada local

Traspasar

Distribuir

Preparar

cada local

Presentar

Coordinar

merchand.

Ordenar Vender al detalle

Atencin

al cliente

Servicio

de garanta

Medicin

y seguimiento

Postventa

Conocer

la demanda

Visitar

Clientes

Estadsticas

internas

Proyectar ventas

Emitir O/C

Comprar

Recepcionar

Almacenar

CotizarVender

Despachar

Cuadrar

Figura 1-3. Mapa de procesos global de la empresa Linhogar

El mapa de procesos describe todo el hacer de la organizacin, sin sesgo y es una

plataforma para miradas parciales vlidas (rutas dentro del mapa), tales como:

Anlisis de riesgos

Identificacin de procesos crticos

Costeo de actividades e indicadores de gestin

Implantacin de un ERP o de normas de calidad

Auditora y control de gestin

Anlisis de integracin con proveedores, clientes y otros actores

Workflow o automatizacin completa

Mejora (ojal continua), rediseo y mucho ms

Mapa del mbito

El mapa del mbito detalla una parte de un proceso. El objetivo es desagregar

hasta llegar al nivel de procesos operativos. A esto tambin se le llama segmen-

tacin de procesos y conduce a facilitar l