1. Gestin Basada en Valor

Es una Propuesta de gerencia que asegura que las corporaciones se dirijan constantemente hacia la generacin de valor (normalmente: maximizar el valor del accionista), es decir es un proceso administrativo total que requiere fijar objetivos corporativos y conectarlos con: El empleo de recursos.

Las estrategias de desarrollo.

La medicin del desempeo.

La remuneracin de los recursos de acuerdo al desempeo medido.

La creacin de valor.

Con el propsito y los valores corporativos una corporacin desea lograr maximizar el valor del accionista normalmente.

1.1. Elementos:

Son tres elementos de la gestin basada en valor:1. Crear Valor: Como la compaa puede aumentar o generar valor futuro mximo. Ms o menos igual a la estrategia.

2. Gestin Orientada a la generacin de Valor: Gobierno, gerencia del cambio, cultura organizacional, comunicacin y liderazgo.

3. Medicin de Valor: Valuacin.

La gestin basada en valor es dependiendo del propsito y los valores de la corporacin. El propsito de la organizacin puede ser econmico (valor accionistas) o tambin puede tener como objetivo otro de sus componente (Valor stakeholder).

1.2. Importancia:

Se observa que cualquier compaa grande opera y compite en mltiples mercados:1. El mercado para sus productos y servicios.2. El mercado para la gerencia y el control corporativo (la competencia para determinar quin estar a cargo de una organizacin, de la amenaza de la toma de posesin de otros inversionistas, de la reestructuracin, y/o de una compra apalancamientos de activos).

3. Los mercados de capitales (compitiendo para el favor y el dinero de los inversionistas).

4. El mercado de empleados y gerentes (competencia de imagen y capacidad de la compaa para atraer a los mejores talentos).

Cualquier falla en la competitividad en una o ms de estos mercados, puede comprometer seriamente las oportunidades de supervivencia de una corporacin; adems puede ayudar a la organizacin a ganar cada uno de esos 4 mercados.

1.3. Evaluacin:Hay seis caractersticas que miden el estado corriente de la GBV en las organizaciones, aun sin empezar a implementarla, estas son:

El desempeo: para mirar esta caracterstica se debe medir, a travs del benchmarking, si el desempeo global de la empresa est mejorando o no.

La mentalidad: se debe observar, objetivamente, cmo se toman las decisiones, basados en qu parmetros (operativos, financieros, de corto o largo plazo, etc.)

Entendimiento y compromiso: se evala qu tanto compromiso existe, en todos los niveles de la empresa, con el bienestar de la organizacin. Adems, qu tanto entiende la gerencia la parte operacional, para saber si podr identificar ms adelante los inductores de valor.

Comunicacin: se debe evaluar si los planes y las estrategias, realizados en determinado nivel, son conocidos por toda la organizacin, adems, si a otro nivel se tiene la posibilidad de generar ideas que puedan llegar a favorecer los resultados.

Motivacin: se debe analizar si los planes de compensacin y los objetivos y metas trazados, motivan al personal para alcanzar una mayor productividad y mejores resultados, tanto a nivel operativo como administrativo.

Costo: se tiene que evaluar si la implantacin del sistema puede ocasionar elevados costos, lo cual va en contrava de la GBV, ya que este debe ser un proceso de bajo costo, que beneficie a la organizacin.

Una verdadera GBV requiere un cambio de mentalidad para quienes toman decisiones en todos los niveles, es un largo y complejo proceso que usualmente toma dos aos para ser implementado. Durante el primer ao, el personal es entrenado para que aprenda a usar sus herramientas, especialmente los inductores de valor. El segundo ao sus conocimientos se hacen slidos y, cuando existe confianza en que realmente funciona a todos los niveles, se puede hablar de un esquema de compensacin basado en la generacin de valor.

1.4. Ventajas y desventajas

Ventajas Puede maximizar la creacin de un valor. Aumenta la transparencia de la empresa Ayuda a las organizaciones a ocuparse de los mercados de capitales globalizados y desregularizados. Alinea los interese de la gerencia con los intereses de los accionistas y de los stakeholders. Facilita la comunicacin con los inversionistas, los analistas y los stakeholders Mejora la comunicacin interna referida a la estrategia, Previene la subvaloracin de la accin. Fija claramente prioridades para la gerencia, Facilita una mejora en la toma de decisiones. Fija eficientemente las metas para alcanzar tal o cual remuneracin. Facilita el uso de los inventarios para las funciones o las adquisiciones. Ayuda a manejar mejor la creciente complejidad y los mayores riesgos e incertidumbres.

Desventajas: La creacin del valor puede sonar fcil en comparacin a la estrategia de la empresa, sin embargo puede ser ms o menos igual de demandante. El valor econmico agregado, la gestin de desempeo y el Balance Score Card (Cuadro de mando Integrado) son instrumentos de apoyo y procesos muy poderosos para la gerencia, tiene sus propios costos, por lo tanto no es generalmente recomendable ir demasiado profundamente con el detalle. Se deben tomar preocupaciones extremas para medir las cosas correctamente pues sino los datos resultantes comunicados llevaran a la segura destruccin de Valor. La gestin basada en valor requiere del soporte explcito y decidido del Presidente de Directorio y del consejo de direccin. El asesoramiento administrativo y el entrenamiento adecuado son recomendables y aun necesarios, pero pueden ser algo costosos. El modelo perfecto de valuacin an no ha sido inventado. Cualquier mtodo tendr desventajas

2. Gestin por objetivos (MBO)

El trmino "gestin por objetivos" fue introducido y popularizado en 1954 por Peter Drucker, quien afirm que, "Se necesitan objetivos en todas las reas donde el rendimiento y los resultados afectan de forma directa la supervivencia y la prosperidad de la empresa." Pero la idea de Drucker de MBO no fue aprobado en su totalidad, y MBO no se practicaba como una forma de gestionar. Ms bien, se tomaron aspectos seleccionados y fueron aplicados a la evaluacin del desempeo.Como un enfoque de gestin, se ha desarrollado por muchos tericos de gestin, entre ellos Douglas McGregor, George Odiorne, y John Humble.Esencialmente, MBO es un proceso o sistema diseado para gerentes de supervisin en el que un gerente y sus empleados juntos establecen objetivos especficos a ser alcanzados en un plazo fijo y para entonces los empleados saben que tienen que hacer para lograrlos y se vuelven directamente responsables.

2.1. Concepto principal:

El principal concepto de la gestin por objetivos es asegurarse que todos dentro de la organizacin entiendan claramente los objetivos de la organizacin, as como tambin sean conscientes de sus responsabilidades y labores a realizar para lograr esos objetivos.El sistema MBO consigue que los directivos y empleados capacitados acten para lograr sus planes, que alcanzan de forma automtica los planes de la organizacin.

2.2. Principios:

Conexin en cascada de las metas y objetivos de la organizacin

Objetivos especficos para cada miembro

Toma de decisiones participativa

Periodo de tiempo explicito

La evaluacin de desempeo y provisin de retroalimentacin

2.3. El proceso de la gestin por objetivos:

1. Definir las metas organizacionales

2. Definir los objetivos de los empleados

3. Monitoreo continuo del desempeo y progreso del empleado

4. Evaluacin del desempeo

5. Retroalimentacin

6. Medicin y evaluacin del rendimiento

2.4. Ventajas

No importa de qu manera se encuentra la gestin por objetivos enfocada en una organizacin, es esencialmente un proceso que ayuda.a. Atencin hacia los resultados

b. Forzar a los miembros de la organizacin a comprometerse a un logro especifico

c. Facilitar su pensamiento en cuanto a necesidades futuras de su organizacin.

Adems, el enfoque de la gestin por objetivos permite al administrador:1. Obtener un mayor compromiso y deseo de contribuir de sus empleados por lo que les permite sentir que los objetivos por los que estn trabajando no slo fueron entregados si no que ellos mismos los plantearon ya que formaron parte del plan en conjunto. De esta manera se deja en claro donde encaja cada empleado en la organizacin.2. Obtener un mejor control y coordinacin hacia el logro de las metas porqu el administrador sabe exactamente quin est haciendo qu y cmo las actividades de todos encajan. As mismo, se tienen empleados que coordinan y tienen un control propio de sus actividades porque saben que es lo que va a ayudar y que es lo que va a obstaculizar su objetivo.

3. Obtener una mayor capacidad para ayudar a sus empleados a desarrollarse. Ya que se encuentra en mejor condicin para ver las fortalezas y debilidades al realizar una operacin para un objetivo especfico. Al utilizar este enfoque de gestin el administrador y sus empleados aprenden a pensar en trminos de resultados a futuro, les ensea a tratar de anticipar el cambio, para definir objetivos claros y especficos y para obtener las medidas que les dir cundo se han logrado los objetivos.

2.5. El mtodo SMART

La Gerencia por Objetivos introdujo el mtodo SMART para comprobar la validez de los objetivos. Estos objetivos tienen que ser: Especifico (Specific)

Medible (Measurable)

Factible (Achiavable)

Realista (Realistic)

Especificado en el tiempo (Time-Related)

Los objetivos fijados por tanto son claros, motivadores y existe una vinculacin entre los objetivos organizacionales y los objetivos de rendimiento de los empleadosLa atencin se centra en el futuro y no en el pasado. Se establecen objetivos y normas para la actuacin en el futuro con revisiones peridicas y retroalimentacin.3. Gestin de Crisis

Qu es una crisis?Refirindose al mbito de la empresa, la RAE define crisis como: Un momento decisivo de un negocio grave y de consecuencias importantes

Cambio importante en el desarrollo de un proceso que da lugar a una inestabilidad

En este sentido, podemos decir que una crisis, es una interrupcin en la normalidad, un evento imprevisto que podra tener un efecto negativo en la organizacin de la empresa, su produccin, su reputacin o los intereses de los stakeholders, si no se acta decisiva y oportunamente.

La crisis empresarial

La crisis es una situacin de alerta no deseada para la empresa. Toda crisis requiere una respuesta urgente por parte de la empresa, ya que puede verse seriamente afectada.La mejor medida para la crisis es crear y mantener una imagen positiva. Ms de la mitad de las empresas no disponen de un plan de crisis con los protocolos de actuacin planificados. No existe un nico tipo de crisis, cada crisis requiere un estudio y una elaboracin de un plan propio adecuado y adaptado a las circunstancias particulares.Cuando se desarrolla una crisis se producen las siguientes consecuencias: Una prdida de confianza en el pblico interno de la organizacin.

Incertidumbre por parte de los clientes de la empresa. Esta incertidumbre se puede traducir en cancelaciones, aplazamientos, etc.

Los medios de comunicacin inician sus propias investigaciones para el esclarecimiento de los hechos y la obtencin de informacin extraoficial.

Las vctimas y los afectados se convierten en protagonistas y fuentes de informacin.

3.1. Causas de una crisisEvidentemente son innumerables los sucesos negativos que pueden provocar una, pero todos ellos se pueden sintetizar en tres grandes categoras, a saber:1. Los ataques a la empresaEste primer tipo de situaciones de crisis corresponde a las acciones premeditadas y cuidadosamente diseadas para perjudicar a la empresa y/o a sus trabajadores, con inevitables consecuencias colaterales en otros stakeholders y, por ello, en la percepcin pblica de la empresa.Los ataques a la empresa pueden venir tanto del interior como del exterior de la misma. Los ataques no slo estn dirigidos al patrimonio fsico de la compaa y de las personas que trabajan en ella, sino tambin a los sistemas informticos y de logstica que facilitan los procesos, a los activos intangibles como la reputacin de las marcas. As, los ataques ms usuales son los ataques informticos, la difusin de rumores, la contaminacin de productos, las acciones de violencia en el lugar de trabajo y el terrorismo.2. Los accidentes

Aunque el personal de la empresa siga los procedimientos de seguridad y que se haga un constante mantenimiento preventivo, los accidentes ocurren. Es posible que situaciones perjudiciales peligrosas impliquen tambin a personas que actan de manera correcta, responsable y cuidadosa. Desde este punto de vista, el segundo tipo de crisis da cuenta de los accidentes a los que pueden estar expuestas las personas. Suele ocurrir que los stakeholders atribuyen algn grado de responsabilidad a la administracin de la empresa por este tipo de crisis. Se pueden identificar cinco grupos en el tipo de crisis por accidente en la empresa, estos son:

Dao a personas por productos

Error tcnico en general

Error tcnico en un medio de transporte

Denuncias.

La sbita prdida de personal fundamental3. Dao premeditado por partedel personal

El tercer y ltimo tipo de situaciones de crisis se refiere a la dolosa actuacin de empleados y altos ejecutivos, pues pueden daar a conciencia la empresa provocando un dao en la reputacin devastadora.

Se pueden observar tres grupos de situaciones en este tipo de crisis por dao deliberado:

El riesgo conocido El desempeo laboral negligente La violacin regulatoria o legal deliberada3.2. Gestin de crisis

La gestin de crisis consiste en contar con la capacidad para reconocer y actuar frente a las seales que anticipan una situacin perjudicial para la empresa. Toda empresa tiene la obligacin de estar preparados para una crisis. El tiempo es el recurso ms escaso en una crisis, por lo cual es necesario tener preparado un plan de administracin de crisis para la empresa.

Todas las empresas son susceptibles de experimentar una crisis. Los directivos cuyas empresas se enfrentan a una deben actuar con rapidez, para reconocer su origen, contenerla y eventualmente resolverla con la mnima cantidad de daos. Pero son pocos los directivos que reciben una formacin especfica en esta rea tan crtica.

3.3. Fundamentos de la gestin de crisis

Como antes ha sido sealado, la crisis es un elemento inmanente de la existencia y sociedades humanas, por lo que su aparicin resulta un hecho natural e inevitable. Teniendo presente el alto costo que su desencadenamiento puede alcanzar, las distintas instituciones responsables de los diversos niveles deben hacer todo lo posible para evitarlas o mitigar su incidencia. Para ello deben tenerse en cuenta los siguientes fundamentos:

Previsin: las crisis son previsibles, gracias a la experiencia acumulada y el estudio de las crisis, que ayudan a encontrar sus pautas de aparicin, tipologas y caractersticas. La monitorizacin de una serie lo ms extensa posible- de indicadores y el seguimiento constante de los acontecimientos permiten anticipar la aparicin de las crisis.

Gestin: las crisis son gestionables; por los departamentos institucionales responsables de cada una de las facetas de la administracin, que lo son tambin de la crisis que afecten a dichas mbitos, deben contar con mecanismos y protocolos para hacerlas frentes.

Planeamiento: dentro de la excepcionalidad que supone una crisis, deben contemplarse la mayor parte de los supuestos, determinar procedimientos de gestin (protocolos de actuacin) y aplicarse con las modificaciones a que hubiera lugar en cada caso- cuando surge la crisis. Responsabilidad integral: la gestin de crisis forma parte integral de la responsabilidad empresarial. Esta integridad supone que cualquier rea de la empresa puede desempear su papel en la gestin de crisis, independientemente de la direccin de la misma.

Excepcionabilidad: hacer frente a una crisis es un momento de gestin excepcional. Por esta razn pueden tomarse medidas extraordinarias, utilizando los niveles de activacin de medidas excepcionales con las que la propia empresa se haya dotado.

3.4. Proceso de gestin de crisis

Conforman un conjunto necesariamente coherente y de hecho pueden dividirse en una serie de procesos encadenados y consecuentes:

Alerta: es la fase con ms margen temporal, lo que permite una planificacin de parmetros que, mantenidos en constante monitorizacin, muestren la aparicin de indicios de una posible crisis.

Anlisis: una vez activaba una alerta, deben ser examinados con ms detenimiento las fuentes de informacin, recabar ms datos que corrobore los indicios y comenzar a trabajar sobre todos ellos, transformando la informacin en inteligencia; esta no solo debe valorar la gravedad de la amenaza sino sugerir las principales opciones estratgicas.

Toma de decisiones: el ciclo de toma de decisiones es complejo, incorporando de forma consecuentes los anteriores y dndole un sentido definitivo. Una vez obtenida la informacin, evaluado el contexto en el que se incluye la crisis, sealados los objetivos que pretenden conseguirse, seleccionados los medios que pueden ser empleados e identificadas las opciones estratgicas, se alcanza la fase crtica de la toma de decisin. Aquella estrategia que se encuentre ms adecuada a los principios y objetivos que se persiguen y alcanzable con los medios disponibles es la seleccionada. La decisin suele tener carcter irrevocable, tan solo modificable por el cambio radical y profundo de los componentes de la crisis. La decisin es accin, pues suponen la movilizacin instantnea de los recursos humanos y materiales y la puesta en ejecucin de las mltiples actuaciones contenidas en la estrategia.

Ejecucin: es la aplicacin de todo el conjunto de actuaciones previstas en la estrategia decidida, conducentes a la resolucin de la crisis.

Retorno: una vez alcanzados los objetivos deseados y resuelta la crisis, se debe desactivar el dispositivo desplegado. Esta fase debe llevarse a cabo con las suficientes garantas para impedir la reproduccin de las causas que motivaron la crisis.

4.- Bibliografa: El proceso estratgico: conceptos, contextos y casos Mintzberg, Quinn, Voyer Pearson 1997 Investigacin de operaciones en la ciencia administrativa Eppen, Gould, Schmidt, Moore, Weatherford Pearson 2000 Gestin internacional de crisis Vega Fernndez, Enrique http://www.12manage.com/methods_smart_management_by_objectives_es.html http://www.usfca.edu/fac-staff/weihrichh/docs/newmbo.pdf http://home.snu.edu/~jsmith/library/body/v20.pdf

11

ndice1. Gestin Basada en Valor 11.1. Elementos 11.2. Importancia 11.3. Evaluacin 21.4. Ventajas y desventajas 32. Gestin por Objetivos 42.1. Concepto principal 42.2. Principios 52.3. El proceso de la gestin por objetivos 52.4. Ventajas 52.5. Mtodo SMART 63. Gestin de crisis 63.1. Causas de una crisis 73.2. Gestin de crisis 93.3. Fundamentos de la gestin de crisis 93.4. Proceso de gestin de crisis104. Bibliografa11

UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO

Facultad: Ciencias Econmicas

Escuela: Administracin

Tema: VBM, MBO, CM

Docente: Fiorentini Candiotti, Giovanni Fernando

Integrantes: Burneo Posavac, Miguel Castillo Arvalo, Fily Tume Gmez, Franco talo Vlez Orozco, Jordan

Fecha de entrega: martes, 26 de mayo de 2015