gestió logística i comercial - ioc · 2021. 4. 14. · gestió logística i comercial planicació...

Generalitat de CatalunyaDepartament d’Ensenyament

Administració i gestió

Gestió Logística i comercialW.CFGS.AFI.M10/0.20

CFGS - Administració i finances

Aquesta col·lecció ha estat dissenyada i coordinada des de l’Institut Obert de Catalunya.

Coordinació de contingutsEsther García Gonzaga

Redacció de contingutsDolors Ferreres Gasulla

Adaptació de contingutsDolors Ferreres Gasulla; adaptació de “Logística d’aprovisionament” i “Logística d’emmagatzemament” delCFGS - Gestió de vendes i espais comercials.

Primera edició: febrer 2021© Departament d’EducacióDipòsit legal:

Llicenciat Creative Commons BY-NC-SA. (Reconeixement-No comercial-Compartir amb la mateixa llicència 3.0 Espanya).

Podeu veure el text legal complet a

http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/es/legalcode.ca

CFGS - Administració i finances 5 Gestió Logística i comercial

Introducció

L’aprovisionament és el procés que, de manera eficient, du a terme una empresaper garantir-se la disponibilitat dels productes i serveis externs precisos per aldesenvolupament de la seva activitat i, per tant, per a l’assoliment dels seusobjectius estratègics.

Aquest procés suposa el maneig d’una gran quantitat d’informació i la gestió derelacions permanents entre diferents empreses, per la qual cosa requereix sistemesi aplicacions que siguin capaços de determinar les necessitats d’aprovisionament,desenvolupar el control del procés de compra i gestionar eficientment les relacionsamb proveïdors.

La relació amb els proveïdors ha de respondre a una estratègia empresarial.Cada empresa determinarà unes regles en funció de la seva estratègia i culturaempresarials pròpies, però és de vital importància el desenvolupament del procésde negociació.

Actualment, l’evolució de la gestió i l’avenç de la tecnologia permeten quel’aprovisionament sigui molt més eficient amb l’aplicació de les tecnologies dela informació i la comunicació (TIC).

En aquest mòdul estudiarem la funció logística com a un conjunt d’activitatsinterrelacionades dins d’un entorn globalitzat, de gran importància per a l’empresai la societat. Abastarem aspectes que van des del desenvolupament del procésd’aprovisionament fins a la relació amb els proveïdors, els costos logístics, lalogística interna i els processos de qualitat i la responsabilitat social corporativa,tot oferint una visió completa i global de la logística i de la seva importància enl’economia de l’empresa i de la societat en el seu conjunt.

En la unitat “Planificació d’aprovisionament” analitzarem la funció d’aprovisi-onament com una funció fonamental de l’empresa, integrada en el seu sistemaorganitzatiu de forma coherent. La funció d’aprovisionament és una de les quemés valor generen a l’empresa, i per tal que sigui eficient cal donar resposta ales quatre qüestions fonamentals següents: què comprar? Quan comprar? A quicomprar? Com comprar?

Durant la unitat es van donant resposta a aquestes preguntes, en especial a les duesprimeres, mitjançant l’anàlisi de les diferents fases o etapes de l’aprovisionament ila confecció del pla d’aprovisionament. Identifiquem primer la finalitat de l’apro-visionament, l’existència de necessitats reals d’aprovisionament dins de l’empresa,per analitzar després tot el procés: selecció de les fonts d’aprovisionament, gestióde les compres, gestió dels estocs i avaluació i control del procés.

L’aplicació de les TIC en l’aprovisionament permet fer de forma eficient l’estima-ció de la demanda, el càlcul de les necessitats d’aprovisionament, l’avaluació deproveïdors, la gestió d’estocs i dels magatzems i plataformes logístiques, la gestióadministrativa de les compres i la valoració i el control de tot el procés a travésd’indicadors de qualitat en la gestió.


Posteriorment, en la unitat “Selecció i control de proveïdors” s’analitzen lesetapes en què es desenvolupa el procés de compra i en especial la selecció dels pro-veïdors més idonis i les tècniques per relacionar-nos amb aquests. Començaremamb la localització de les fonts d’aprovisionament: establiment de criteris, tantdel producte com de l’empresa subministradora; identificació de subministradorspotencials, petició d’ofertes i finalment selecció del proveïdor idoni i execució dela compra. Analitzarem també la qualitat del procés de compra, les normes ISO dequalitat i els indicadors de qualitat en la gestió de compres. Definirem primer elscriteris per seleccionar i classificar els proveïdors i les relacions amb aquests, quehan de respondre a una estratègia empresarial. Cada empresa determinarà unesregles en funció de la seva estratègia i cultura empresarials pròpies.

En aquest procés és de vital importància el desenvolupament del procés denegociació; per això, en aquesta unitat s’analitzen les diverses fases o etapes de quèconsta el procés negociador: preparació, inici, desenvolupament (argumentacions,desbloqueig, objeccions i excuses...) i com actuar en cada etapa fins a arribar altancament de la negociació i l’arribada a l’acord.

Per desenvolupar de manera eficient les relacions amb els proveïdors convé deli-mitar correctament les àrees d’activitat empresarial en les quals la col·laboracióproveïdor-client és viable i convenient. En la majoria dels casos, els puntsbàsics de col·laboració són els descrits a continuació: innovació, logística, costos,inversió, formació, control de processos i sistemes d’informació. També s’ha dedefinir i implementar un sistema eficient de control d’aquestes relacions, que técom a objectiu valorar la idoneïtat de les relacions que l’empresa manté amb elsseus proveïdors.

En la unitat “Operativa i control de la cadena logística” es determina coms’implementa la logística, per a la qual cosa cal dissenyar i dur a terme unpla que ha de respondre als principis bàsics de la planificació empresarial, elpla de direcció logística. S’estudia la cadena logística, el disseny de la quales desenvolupa definint l’estructura d’aquesta cadena i elaborant un sistemade distribució per als dos fluxos (mercaderies i informació), amb els objectiusd’optimitzar el transport, minimitzar els estocs i lliurar la mercaderia just a temps.Per això analitzarem aspectes com els sistemes just in time i els diversos tipus decostos logístics: de gestió, d’administració, els costos ocults... També dedicaremespecial importància a la logística inversa, els sistemes integrats de gestió (SIG) iels sistemes de dipòsit, devolució i retorn (SDDR).

Per acabar analitzarem la importància de la responsabilitat social corporativa(RSC) i el compromís empresarial d’operar de forma econòmicament i medi-ambientalment sostenible, reconeixent i respectant els diversos grups d’interès ostakeholders.

En aquest sentit, la implementació d’un sistema de logística inversa és un delspilars bàsics per al compliment de l’RSC, ja que una de les seves funcions bàsiques,com ja hem indicat, consisteix a contribuir al compliment de la responsabilitatsocial de l’empresa.


Resultats d’aprenentatge

En finalitzar aquest mòdul l’alumne/a:

Planificació d’aprovisionament

1. Elabora plans d’aprovisionament, analitzant informació de les diferentsàrees de l’organització o empresa.

2. Selecció i control de proveïdors

3. Realitza processos de selecció de proveïdors, analitzant les condicionstècniques i els paràmetres habituals.

4. Planifica la gestió de les relacions amb els proveïdors, aplicant tècniques denegociació i comunicació.

5. Programa el seguiment documental i els controls del procés d’aprovisi-onament, aplicant els mecanismes previstos en el programa i utilitzantaplicacions informàtiques.Text del resultat d’aprenentatge.

Selecció i control de proveïdors

1. Realitza processos de selecció de proveïdors, analitzant les condicionstècniques i els paràmetres habituals.


3. Programa el seguiment documental i els controls del procés d’aprovisi-onament, aplicant els mecanismes previstos en el programa i utilitzantaplicacions informàtiques. Text del resultat d’aprenentatge 1.

Operativa i control de la cadena logística

1. Controla les fases i operacions que s’han de realitzar dins de la cadenalogística, assegurant-se la traçabilitat i qualitat en el seguiment de lamercaderia.


Continguts


Unitat 1


1. La funció d’aprovisionament

2. Gestió d’estocs

3. Emmagatzematge d’estocs


Unitat 2


1. Gestió de compres

2. Selecció dels proveïdors

3. Gestió dels proveïdors


Unitat 3


1. La funció logística

2. Els costos logístics

3. La logística inversa

Planificació d'aprovisionamentDolors Ferreres Gasulla

Gestió Logística i comercial

Gestió Logística i comercial Planificació d'aprovisionament

Índex

Introducció 7

Resultats d’aprenentatge 9

1 La funció d’aprovisionament 111.1 L’aprovisionament funcional i l’aprovisionament operatiu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

1.1.1 Objectius de l’aprovisionament operatiu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121.1.2 L’aprovisionament en l’organització de l’empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

1.2 Polítiques d’aprovisionament . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151.2.1 El pla d’aprovisionament . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161.2.2 Sistemes d’impuls (’push’) i d’estirada (’pull’) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191.2.3 Contribució de l’aprovisionament a la competitivitat de l’empresa . . . . . . . . . . . 211.2.4 Tipus d’aprovisionaments . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251.2.5 Demanda independent i demanda dependent . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261.2.6 Previsió de demanda de materials o serveis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271.2.7 Pla de vendes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 311.2.8 Les tecnologies aplicades a l’aprovisionament . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

2 Gestió d’estocs 352.1 Tipus d’estoc . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

2.1.1 Estoc segons la finalitat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 372.1.2 Estoc segons l’activitat de l’empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 382.1.3 Estoc segons el criteri operatiu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 392.1.4 Estoc segons la naturalesa física . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

2.2 Classificació ABC de productes amb criteri de classificació d’estocs . . . . . . . . . . . . . . 402.3 Necessitat de gestionar estocs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

2.3.1 Índex de rotació d’estocs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 442.3.2 Període mitjà de maduració . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 442.3.3 Càlcul de rotació i període mitjà de maduració . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

2.4 Factors determinants en la gestió d’estocs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 482.4.1 Previsió de vendes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 482.4.2 Costos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 502.4.3 Terminis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 512.4.4 Nivell de servei . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

2.5 Representació del comportament de l’estoc al magatzem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 522.6 Sistemes de reaprovisionament . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

2.6.1 Sistema de revisió contínua. Model Wilson . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 542.6.2 Sistema de revisió periòdica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

2.7 Valoració de les existències . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 572.7.1 Preu d’adquisició i cost de producció . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 592.7.2 Criteris de valoració d’existències . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 612.7.3 Rotació d’estocs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 652.7.4 Control econòmic . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66


2.8 Programari de gestió de compres, magatzems i vendes i sistemes de comunicació entre clientsi proveïdors . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 692.8.1 ERP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 712.8.2 SCM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 712.8.3 EDI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 722.8.4 VMI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 722.8.5 CRP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 732.8.6 SRM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 742.8.7 Codi de barres . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 742.8.8 RFID . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 752.8.9 WMS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 762.8.10 ’Picking: pick to light, pick to voice’ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 762.8.11 MRP I . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 762.8.12 MRP II . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 762.8.13 TMS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 772.8.14 CRM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 772.8.15 GPS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77

3 Emmagatzematge d’estocs 793.1 Localització geogràfica dels magatzems . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 803.2 Xarxa de magatzems propis i aliens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 823.3 Àrees de serveis logístics nacionals i internacionals . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83

3.3.1 Central integrada de mercaderies (CIM) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 833.4 Recepció i descàrrega . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86

3.4.1 Tipus d’existències . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 883.4.2 Tipus de magatzem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 923.4.3 Operacions d’emmagatzematge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 923.4.4 Decisions prèvies al disseny del magatzem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 933.4.5 Zones del magatzem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93

3.5 Sistemes d’emmagatzematge: tècniques de distribució i optimització . . . . . . . . . . . . . . 963.5.1 Emmagatzematge en bloc . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 973.5.2 Prestatgeries convencionals fixes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 973.5.3 Sistema ’drive-in’ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 983.5.4 Sistema dinàmic . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 993.5.5 Prestatgeries mòbils . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 993.5.6 Sistemes robotitzats . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 993.5.7 Equips de manipulació i manutenció . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1003.5.8 Sistema de transport per corró i banda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1003.5.9 Transportadors aeris . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1013.5.10 Equips amb moviment i trasllat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101

3.6 Fluxos de materials . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1023.6.1 Recepció . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1033.6.2 Ubicació . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1033.6.3 Sortida de productes del magatzem (expedició) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1043.6.4 Sol·licitud de mercaderies: comanda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1053.6.5 Albarà . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1073.6.6 Full de sol·licitud . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1083.6.7 Full de recepció o registre d’entrada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108


3.7 Anàlisi de les necessitats de recursos humans . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1093.8 Sistemes d’identificació i seguiment de productes i mercaderies . . . . . . . . . . . . . . . . 109

3.8.1 Formes de codificació . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1103.9 Envàs i embalatge, sistemes modulars i unitats de càrrega . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112

Gestió Logística i comercial 7 Planificació d'aprovisionament

Introducció

Avui en dia les funcions de la logística es troben en tots els àmbits de l’activitatempresarial i estan totalment lligades a la gestió comercial. No serveix de res feruna campanya de màrqueting i publicitat per llançar un nou producte al mercat oper vendre més si el producte no es troba en el moment oportú en el lloc de venda.Per aquest motiu, la planificació de l’aprovisionament és bàsica per a l’èxit d’unaempresa. En aquest mateix sentit, si una empresa no té un bon aprovisionamentno pot fabricar el producte i, per tant, no pot satisfer la demanda dels clients.

La logística de l’emmagatzematge s’ocupa del tractament i la recepció de coman-des, de l’emmagatzematge, de l’expedició dels productes, del transport i de la sevarecollida. És fonamental que les empreses gestionin el magatzem amb la màximaeficiència. Aquesta unitat se centra en tots els aspectes que afecten la gestió delsestocs en el magatzem, i especialment en els costos, el control de les existències iel registre de tota la gestió de magatzem.

També s’estudia el control físic de les existències mitjançant registres i inventaris icom fer l’aprovisionament de mercaderies per obtenir l’estoc òptim amb l’objectiude minimitzar els costos d’emmagatzematge i d’emissió de comandes. Aixímateix, com aconseguir un nivell d’existències que permeti un equilibri entre elscostos i serveis que l’empresa ofereix, evitant ruptures d’estoc.

En el primer apartat, “La funció d’aprovisionament”, es tracta aquest aspectecom una funció estratègica de l’empresa, integrada de manera coherent en elseu sistema organitzatiu. S’estudien a més els factors que condicionen lesnecessitats de materials i que determinen les polítiques d’aprovisionament, comara la tipologia dels productes, i es presta una especial atenció a la previsió de lademanda.

En el segon apartat, “Gestió d’estocs”, s’analitza la funció dels estocs al magat-zem, al centre de producció o al punt de venda, i la quantitat de producte que calemmagatzemar per no arribar a la ruptura d’estocs. També s’hi estudia la rotaciódels estocs i com es representen els nivells d’estoc, la seva evolució entre dosaprovisionaments i les variables que influeixen en la seva gestió.

En el tercer apartat, “Emmagatzematge d’estocs”, s’aborda la importància desaber localitzar geogràficament el magatzem. També s’hi analitzen les diferentsestructures i zones que hi ha dins d’un magatzem, els diversos tipus de mercaderiesi el seu cicle d’aprovisionament, així com les grans àrees de serveis logísticsnacionals i internacionals que existeixen.

Per treballar els continguts d’aquesta unitat didàctica convé que, en primer lloc,llegiu detingudament els continguts de cada unitat. Us recomanem que feu elsexercicis d’autoavaluació, que us serviran per fer una primera comprovació delgrau de comprensió dels conceptes estudiats. Per acabar, feu les activitats, que us


permetran posar en pràctica els coneixements adquirits i us ajudaran a comprendremillor els conceptes apresos. Si voleu aclarir conceptes o ampliar informaciópodeu consultar la bibliografia i les adreces web recomanades.



En finalitzar aquesta unitat, l’alumne/a:

1. Elabora plans d’aprovisionament, analitzant informació de les diferents àreesde l’organització o empresa.

• Identifica les fases que componen un programa d’aprovisionament des dela detecció de necessitats fins a la recepció de la mercaderia.

• Determina els principals paràmetres que configuren un programa d’apro-visionament que garanteixi la qualitat i el compliment del nivell de serveiestablert.

• Crea formularis per obtenir les previsions de venda i/o demanda del períodede cada departament implicat.

• Compara previsions amb consums històrics, llista de materials i/o comandesrealitzades, en funció del compliment dels objectius del pla de vendes i/oproducció previst per l’empresa/organització.

• Calcula el cost del programa d’aprovisionament, diferenciant els elementsque el componen a partir de les previsions de venda o de demanda.

• Determina la capacitat òptima d’emmagatzemament de l’organització, te-nint en compte la previsió d’estocs.

• Efectua les ordres de subministrament de materials amb data, quantitat ilots, indicant el moment i la destinació/ubicació del subministrament almagatzem i/o a les unitats productives precedents.

• Preveu amb temps suficient el reaprovisionament de la cadena de subminis-trament per ajustar els volums d’estoc al nivell de servei, evitant les rupturesd’estocs.

• Fa les operacions anteriors mitjançant una aplicació informàtica de gestiód’estocs i aprovisionament.

• Assegura la qualitat del procés d’aprovisionament, establint procedimentsnormalitzats de gestió de comandes i control del procés.

• Analitza les desviacions en preus o en unitats del programa d’aprovisiona-ment.


1. La funció d’aprovisionament

La necessitat d’aprovisionar neix com a conseqüència directa de la necessitatd’abastir la demanda.

Entenem per aprovisionament el conjunt d’operacions que posa adisposició de l’empresa tots els materials i productes de l’exterior necessarisper al seu funcionament, en les millors condicions possibles de quantitat,qualitat, preu i temps, i d’acord amb els objectius que la direcció del’empresa defineix.

En els darrers anys, l’entorn empresarial ha experimentat grans canvis. S’ha pas-sat d’un model basat en l’oferta, en el qual les empreses decidien els productes quecalia produir, a un model basat en la demanda, en el qual són les expectatives delsclients les que acaben determinant els productes o serveis que es comercialitzen.

El cicle de vida dels productes s’ha reduït considerablement i les empreses hand’estar permanentment preparades per al canvi i per incorporar nous processos. Amés, hi ha una globalització generalitzada, tant en l’àmbit de les compres com en elde les vendes. Les empreses han de competir amb fabricants d’altres països, peròtambé han sorgit nous mercats, tant per col·locar els productes com per comprar.

En un primer moment, aquests canvis en el mercat van provocar que es passés d’unmodel d’aprovisionament, en el qual hi havia una negociació anual amb proveïdorslocals basada sobretot en el cost, a un model molt més agressiu de negociacionsfreqüents sobre el preu i la qualitat. Aquest model competitiu i basat en relacionsa curt termini, però, es va demostrar ineficient perquè generava desconfiança i vafrenar les inversions en innovació dels proveïdors.

A partir d’aquí, es va avançar cap al model de socis (partners), en el qual esbusca la col·laboració amb el proveïdor per tal d’obtenir-ne un benefici mutu.Aquest model sorgeix a conseqüència del sistema japonès de fabricació JIT (justin time), que exigeix negociacions transparents i continuades amb els proveïdorsi lliuraments molt freqüents.

Així, la funció d’aprovisionament esdevé estratègica a l’empresa, ja que no noméss’ocupa del control dels costos dels materials i serveis i de la gestió de l’inventaride matèries primeres, sinó que també facilita la integració dels proveïdors externsen la cadena de subministrament.


1.1 L’aprovisionament funcional i l’aprovisionament operatiu

L’objecte de l’aprovisionament són els recursos necessaris per fer funcionar elsdiversos departaments de l’empresa i per satisfer la seva demanda. Així doncs,podem diferenciar dos tipus d’aprovisionament:

• Aprovisionament de servei o funcional: es cobreixen totes les necessitatsper fer funcionar l’empresa i les necessitats de les persones que hi treballen.

• Aprovisionament operatiu: integra totes les compres i la gestió de ma-terials, components i productes amb els quals opera l’empresa. En el casd’una empresa que sigui industrial o fabricant, es tracta dels materials icomponents necessaris per al seu procés de producció; en el cas d’unaempresa distribuïdora, aquest aprovisionament està integrat pel producte jaacabat o final per ser distribuït i venut per tal de satisfer la demanda externa.

Exemples d’aprovisionament operatiu i aprovisionament funcional

Cacao Sampaka és una empresa que dissenya i produeix tot tipus de productes relacionatsamb el cacau. Desenvolupen diferents famílies de productes, entre les quals hi ha lesrajoles de xocolata i els bombons. El seu aprovisionament operatiu s’enfocarà a la gestióde tots els ingredients necessaris per a la fabricació d’aquests productes, és a dir, el cacau,la llet, el sucre, els conservants..., així com dels materials necessaris per a l’embolcall ipresentació (packaging), és a dir: bossa de plàstic, capsa individual, etiquetatge...

Per altra banda, aquesta mateixa empresa, per al seu funcionament, també necessitaràaprovisionar-se d’altres equips i recursos com ara material informàtic (tant maquinaricom programari), material d’oficina (fulls, bolígrafs, típexs...), mobiliari (taules, cadires,armaris...). Aquests subministraments constitueixen l’aprovisionament funcional, que estàcompost de tots els recursos de suport necessaris que no formen part del producte objectiude l’operativa de l’empresa, és a dir, que no aniran a satisfer directament la demandaexterna del client o del consumidor final.

Per a l’estudi de les polítiques d’aprovisionament ens centrarem, doncs, en lagestió de l’aprovisionament operatiu, que és l’aprovisionament que cal gestionarde forma òptima per tal d’assolir els objectius comercials i maximitzar elsbeneficis.

L’aprovisionament operatiu és el conjunt d’operacions, tasques i processosnecessaris per abastir el magatzem, la línia de producció i el departamentd’expedició i vendes, amb els productes i els serveis necessaris per alcorrecte desenvolupament de les seves funcions.

1.1.1 Objectius de l’aprovisionament operatiu

L’objectiu principal de la funció d’aprovisionament operatiu és aconseguirl’equilibri entre la demanda i l’oferta dins de la cadena logística de l’empresa.


Direcció d’operacions

Funció de l’empresa que s’ocupade la gestió dels processosmitjançant els quals un seguitd’elements que constitueixenentrades a aquests processos(materials, mà d’obra, capital,informació, el mateix client...) estransformen en productes quetenen un valor, per als clients,superior al que tenien lesentrades al procés.

Un bon pla d’aprovisionament permet cobrir la demanda en la data sol·licitada ien la quantitat correcta.

Així doncs, el departament d’aprovisionament d’una empresa té les funcionssegüents:

• Calcular les necessitats, en quantitat, preu i temps per aconseguir uninventari suficient perquè la producció no tingui manca de matèries primeresi altres subministraments o de producte final, en cas de tractar-se d’unaempresa distribuïdora.

• Gestionar bé els estocs per tal de reduir al màxim les despeses d’emma-gatzematge per pèrdues o danys al producte, amb la qual cosa aconseguimminimitzar al màxim la inversió en inventaris.

• Aconseguir el cost més baix possible de materials, components i productefinal, compatibilitzant-ho amb la qualitat, la quantitat i els serveis necessa-ris.

• Mantenir la direcció informada de les modificacions que es produeixin en elmercat, riscos i oportunitats, noves fonts d’aprovisionament, i fluctuacionsi tendències en els preus.

• Avaluar el desenvolupament dels processos de compres, i identificar icorregir possibles desviacions.

• Controlar l’eficàcia global de la funció de compres.

• Aconseguir els objectius amb les despeses administratives mínimes.

• Aconseguir unes relacions de treball productives i en consonància ambaltres departaments de l’empresa.

• Garantir fonts de subministrament (proveïdors) solvents, fiables i competiti-ves.

• Procurar que l’aprovisionament dels béns i serveis sigui conforme enquantitat, qualitat i preus requerits.

1.1.2 L’aprovisionament en l’organització de l’empresa

L’aprovisionament inclou les activitats, els processos i les operacions per adquirirels materials, components i productes. Tot i que l’aprovisionament en termesgenerals engloba totes les compres tant funcionals com operatives, actualmentpodem trobar diferents models d’organització empresarial:

• Un primer grup d’empreses en què el departament d’operacions es faresponsable de tots els processos de la cadena de subministrament a partir dela planificació de l’aprovisionament operatiu i gestiona el procés de compra:és a dir, comandes, producció, controls de qualitat, logística i distribució.


• Un segon grup d’empreses en què el departament de compres és respon-sable de la planificació estratègica, el control de les vendes per a l’estimacióde la demanda, l’administració de pressupostos, la recerca i selecció deproveïdors, la programació de les compres, la distribució i la gestió delsestocs. Per tant, tenen un alt coneixement tècnic de les categories i famíliesdel producte que treballen i un bon coneixement del mercat de proveïdors.Per altra banda, els departaments de logística i distribució donen servei aldepartament de compres.

Cada vegada són més les organitzacions de totes les dimensions que adoptenl’enfocament per processos combinat amb l’estructura departamental, com aforma organitzativa. De fet, malgrat que hi hagi una organització per funcionso departaments, a les empreses, sempre s’acaben gestionant processos, encaraque sigui informalment. En el moment que un director de producte contactaamb el director d’operacions per establir les condicions d’una comanda, tots dosdesenvolupen informalment el procés de la comanda.

Amb l’enfocament organitzatiu per processos s’aconsegueixen els avantatgessegüents:

• Millorar l’orientació al client de tota l’organització.

• Incrementar l’eficiència, ja que s’evidencien les repeticions i els encavalla-ments entre les activitats dels diversos processos.

• Millorar l’alineament amb els objectius de l’empresa. S’eviten les opti-mitzacions parcials que poden generar els departaments en contra d’unaoptimització global.

• Augmentar la flexibilitat, entesa com a adaptació a canvis en l’entorn. Elsprocessos es poden modificar més de pressa que els departaments.

• Potenciar el treball en equips, que són els grups de persones de diferentsdepartaments assignats als diferents processos.

• Fomentar la participació del client en el procés.

• Incrementar la motivació de les persones de l’empresa; així se sentenpartícips d’un procés i poden constatar l’efecte de la seva feina en lasatisfacció dels clients.

La definició del mapa de processos constitueix el primer pas en la implantacióde l’enfocament de l’organització per processos. Aquest mapa de processos és elque reafirma i fa singular la manera de pensar, fer i gestionar a l’empresa.

1. Els primers processos són els estratègics, el conjunt de decisions sobrequina serà la raó de ser o l’essència (missió) de l’entitat i la seva recercade la rendibilitat, com es fomentarà el funcionament total de l’empresa iquin nivell d’implicació tindrà cada membre de la plantilla.


2. El segon tipus de processos són els fonamentals, els que defineixen des decom es captarà el client i es gestionarà una comanda fins a quin procés decompres, producció, distribució i gestió del subministrament se seguirà.

3. Per últim, hi ha els processos de suport, que inclouen el mètode deselecció de personal, la formació i l’entrenament o els sistemes de captaciód’informació. Bàsicament, són aquells que serveixen per retroalimentarl’activitat de la mateixa l’empresa.

Tot això crea un mapa estructural dins de l’empresa. És a dir, l’empresa donaforma als departaments o seccions d’acord amb aquests processos: per exemple,quan crea la direcció d’operacions, el departament de tresoreria, la direcció demarxandatge o de recursos humans.

1.2 Polítiques d’aprovisionament

La política d’aprovisionament de cada empresa varia en funció de les activitatso treballs que porti a terme, però en tots els casos s’han d’establir unes pautes inormes per les quals es regiran les compres que es facin als proveïdors.

Anomenem política d’aprovisionament al conjunt de normes que regulenles compres als proveïdors. Aquesta política ha de donar resposta a què, com,quant, quan, on i a qui comprem.

Es poden establir tres tipus bàsics d’activitats, amb les respectives necessitatsde subministrament que se’n deriven, segons les quals es concretaran i definiranaquestes pautes i normes:

• Activitats productives: se’n deriven les necessitats de subministramentde matèries i productes semielaborats, destinats a ser reconvertits en altresproductes semielaborats o acabats.

• Activitats de manteniment i suport: requereixen l’aprovisionament deproductes, recanvis, mercaderies, matèries o serveis necessaris per a les ac-tivitats productives o de distribució (combustible, subministrament elèctric,serveis de manteniment, logística inversa...).

• Activitats de redistribució i revenda: demanen l’aprovisionament deserveis o productes acabats, destinats a la revenda o la redistribució (és elcas, principalment, de les empreses comercials).

La política d’aprovisionament ha de lligar sempre les compres a la demanda i al’estoc. Per assegurar la màxima rendibilitat operativa per a l’empresa, compres,demanda i estoc han d’anar sempre de la mà. En realitat es tracta d’una cadena defuncions, departaments o unitats interconnectades:


A les empreses industrials,l’activitat d’aprovisionament

de materials consisteix aobtenir els recursos

necessaris per fabricar bénsfísics i en la gestió del’emmagatzematge.

La cadena de les funcions és la següent:

• Demanda > Estoc > Compres > Producció > Distribució >Comercialització

S’inicia amb la demanda del producte, passa per les diferents fases i finalitzaamb la seva comercialització.

1.2.1 El pla d’aprovisionament

Un dels objectius de l’aprovisionament és assegurar la disponibilitat delsmaterials necessaris en el moment adequat, amb el mínim cost possible i en elrang de qualitat exigida.

Perquè una empresa pugui coordinar adequadament els factors productius i obtenirun producte final en les millors condicions de rendibilitat, termini i qualitat, hade planificar i gestionar de la forma més eficient l’obtenció i la utilització delsrecursos externs, com per exemple els materials i els components necessaris per ala producció que es compren a l’exterior.

Les necessitats d’aprovisionament estan determinades per l’activitat econòmicade l’empresa i per la tipologia d’aquesta activitat, que pot ser industrial, comercialo de serveis. A més, les necessitats de matèries primeres, productes, consumibles,recanvis o serveis també depenen de les característiques i especificitats pròpies decada empresa.

Així, cal tenir en compte diversos factors i variables difícilment enumerablesd’una manera exhaustiva, com ara el volum de l’organització, el seu estat financer,el mercat específic i el públic objectiu, la competència...

No obstant això, tot i que les variables que influeixen en els programes d’aprovi-sionament de productes i matèries o en la prestació de serveis són molt diversesi depenen, en bona part, de les necessitats i les característiques particulars decada empresa, es poden identificar tres factors comuns a tots els casos quecondicionen, caracteritzen i determinen aquestes necessitats i que són la previsióde la demanda, el sistema de producció i el model de gestió d’estocs:

• Demanda. Una correcta gestió de la demanda exigeix disposar delsmecanismes de previsió adequats per satisfer-la en tot moment. Aquestsmecanismes també han de garantir el bon decurs de l’activitat de l’empresa,malgrat les fluctuacions que pugui experimentar. Preveure aquestes fluctua-cions i canvis de la demanda amb prou antelació, en termes generals, influiràdecisivament en el correcte desenvolupament de l’activitat empresarial i, entermes més concrets, determinarà el disseny i l’elaboració dels programesd’aprovisionament.

• Producció. Per garantir la satisfacció de les necessitats pròpies de laproducció o bé per mantenir un flux constant de productes al magatzem


d’estocs en previsió de possibles puntes de demanda, la consideració de laproducció en el programa d’aprovisionament ha de ser especialment curosa.

• Organització i gestió de l’emmagatzematge. Els sistemes d’organització igestió dels magatzems repercuteixen en la capacitat productiva de l’empresai, consegüentment, en les possibilitats de satisfacció de la demanda. Caldiferenciar entre l’emmagatzematge d’aprovisionaments, clau per garantirla regularitat i el flux ininterromput de subministraments que satisfacinles necessitats de producció, i l’emmagatzematge de productes acabats,imprescindible per regular adequadament els desequilibris en la demandai el consum.

Aquests factors són variables estretament relacionades entre si: la gestió de laproducció depèn de la previsió de la demanda i l’organització dels magatzems; alseu torn, la satisfacció de la demanda condiciona la capacitat productiva i depèn,en bona part, de l’organització i la gestió de l’emmagatzematge; així mateix,la gestió de magatzems i els inventaris condicionen l’activitat productiva i, perextensió, les possibilitats de satisfer la demanda en cada moment concret, ambindependència de les seves possibles fluctuacions.

A grans trets, els principals avantatges que suposa una elaboració i una execuciócorrecta d’un programa d’aprovisionament són:

• Reducció de costos: disposar d’un programa d’aprovisionament prousòlid i eficaç manté l’empresa a recer de les fluctuacions de preu de lesmatèries primeres, les mercaderies, els productes (acabats o semiacabats),els recanvis i els serveis necessaris per a un correcte desenvolupament del’activitat.

• Optimització de la gestió: programar l’aprovisionament obliga a revisarels sistemes de gestió de provisions i estocs i optimitzar-ne el rendiment,tant pel que fa al seu cost (personal, infraestructures, programari...), lagestió de les matèries i els productes emmagatzemats (caducitats, rotació,expedició...), com pel que fa a les necessitats logístiques que se’n deriven.

• Ajustament de la producció: els programes d’aprovisionament han deprocurar que l’assignació de recursos a la producció sigui com més eficientmillor. Per tant, un programa d’aprovisionament ha de tenir en compte,necessàriament, el volum, el temps i els costos de producció per tal d’ajustar-los a la demanda real i a la previsió que se’n faci segons uns criterisobjectius; d’aquesta manera s’eviten les inconveniències (sovint, amb reper-cussions greus per al correcte desenvolupament de l’activitat empresarial),que suposen la sobreproducció, d’una banda, i la subproducció, de l’altra.

• Perspectiva integral de la cadena de subministrament: l’aprovisiona-ment és un engranatge clau de la cadena de subministrament, fet pelqual la seva consideració des d’una perspectiva integral esdevé un requisitinexcusable per garantir el correcte flux de matèries, productes i serveisnecessaris per a un bon desenvolupament de l’activitat empresarial. Aquestaperspectiva integral permet, a més, que altres àrees i departaments de


l’organització es beneficiïn, directament o indirectament, de l’elaboraciódel programa de subministraments. Això és especialment important, perexemple, en la planificació de cadenes de subministrament geogràficamentdisperses.

• Detecció i aprofitament de noves oportunitats de negoci: el disseny il’elaboració d’un programa d’aprovisionament permet detectar (i, per tant,valorar, i si arriba el cas, aprofitar) noves oportunitats de negoci: directes(ofertes puntuals de proveïdors, reducció de costos per l’adquisició dedeterminats volums...) o indirectes (repercussió de l’ampliació del margede beneficis en el client...).

• Consideració de la competència: l’estudi i l’anàlisi de mercat a quèobliga la confecció d’un programa d’aprovisionament permet, entre altresqüestions d’interès, disposar d’una visió àmplia i global del mercat onopera la companyia, tant pel que fa a la consideració dels principalssubministradors de productes i serveis, com pel seu posicionament davantla competència directa o indirecta.

• Suport a l’estratègia empresarial: disposar d’un programa d’aprovisi-onament permet reduir els riscos associats a la presa de decisions i, enconseqüència, millorar-ne els resultats en la consecució dels seus objectiusestratègics.

• Millora del grau de satisfacció del client: per tots els motius exposatsanteriorment, disposar d’un programa d’aprovisionament permet satisferla demanda de productes i serveis en el temps, els volums i la qualitatdesitjables. La satisfacció de les necessitats del client en aquests termes,amb la consegüent millora de la imatge corporativa i l’avantatge que aixòsuposa respecte a la competència, són, en darrer terme, els objectius que hade perseguir qualsevol estratègia empresarial.

El pla d’aprovisionament és el document de treball escrit, ordenat per unperíode determinat, amb l’objectiu de l’elaboració i la implementació delprograma de compres necessari per a l’empresa.

L’aprovisionament s’ha de dur a terme de manera coherent i ordenada, desenvolu-pant un pla específic amb les següents característiques:

• El pla d’aprovisionament és un programa detallat d’accions per aconseguiruns objectius concrets.

• El període determinat sol ser un any.

• La implementació del pla serà controlada i s’avaluaran els seus resultats permillorar els futurs plans d’aprovisionament.

L’estructura del pla d’aprovisionament serà la següent:

1. Anàlisi prèvia:


• Estimació dels objectius estratègics de l’empresa.• Valoració del pla anterior d’aprovisionament.• Estudi de la resta de plans de l’empresa per determinar les necessitats.

2. Redacció del pla:

• Establir els objectius a curt termini.• Definició d’estratègies per determinar els sistemes d’aprovisionament.• Criteris d’emmagatzematge i gestió d’estocs.

3. Posada en marxa:

• Desenvolupament de la posada en marxa.• Aplicació dels models apropiats de la gestió d’estocs.• Utilització de les tecnologies de la informació i la comunicació.

4. Valoració i control:

• Control del procés per verificar que s’ha realitzat d’acord amb el quees preveia.

• Aplicació de paràmetres de qualitat per no cometre errors.• Valoració econòmica dels resultats obtinguts.

1.2.2 Sistemes d’impuls (’push’) i d’estirada (’pull’)

Depenent de com actuï l’empresa amb relació a la demanda, es poden donar duespossibles situacions:

• Anticipació a la demanda. Empreses que estudien molt bé la demanda pergestionar les seves compres a partir d’una bona anàlisi del comportament iles necessitats dels seus clients o consumidors. És el que es coneix com unsistema d’impuls o push.

• Reacció a la demanda. Empreses que treballen a partir de la demandagenerada, no estimada, és a dir, que treballen sota comanda. És el que esconeix com un sistema d’estirada o pull. Es pot donar en productes d’altcost, com per exemple automòbils d’alta gamma, i d’alt grau de variabilitatdel disseny o personalització: la dificultat de sortida d’un producte moltpersonalitzat i de cost elevat pot provocar despeses excessives i fins i totparalitzar la producció.

Exemple de reacció a la demanda

Volem comprar un automòbil i tenim un pressupost de 60.000 euros. El nostre pressupostés alt i ens permet personalitzar al màxim el nostre cotxe: seients de cuir vermell, sostrepanoràmic... L’empresa venedora ofereix aquesta possibilitat, però ens demana uns quantsmesos d’espera per fabricar aquest vehicle.

No és una demanda estàndard ni una venda amb continuïtat, per la qual cosa es fabricaràun cop signem l’ordre de comanda.


SKU

Sigles d’stock keeping unit. Fareferència a la unitat més

desglossada de l’articledisponible per a la venda.

Aquesta unitat mínima també esconeix com a posició de venda a

la botiga o referència-color.

Els sistemes push-pull són estratègies o sistemes de gestió de la cadenad’aprovisionament.

Són denominats push-pull pel recorregut de la informació i pel de la producció idistribució que porta a la presa de decisions, amb relació al llançament al mercatd’un producte o a l’inici de la producció o de l’aprovisionament.

Les decisions d’inici de producció o aprovisionament d’un producte o producteses generen de dues formes:

• Amb un sistema d’impuls (push). Es parteix de l’anàlisi de dades històri-ques i es realitzen estimacions de la demanda futura. Amb aquestes dades,els departaments pertinents decideixen què, quan i en quina quantitat s’hade produir un producte o productes.

• Amb un sistema d’estirada (pull). La decisió es pren a partir de lainformació que aporta la demanda, un cop ja s’han posat a la venda elsarticles.

Parlem de sistemes d’impuls (push) perquè les decisions de comanda que esprenen són decisions estimades per l’empresa o pel departament corresponent decompres, que llança ordres de producció a partir de les quals es fabrica i generaun estoc que després s’haurà de distribuir i d’impulsar-ne la venda final. Això voldir que si no hi ha demanda, s’haurà de generar. Aquest camí es diu push perquè,en llançar la producció, s’obliga la cadena d’aprovisionament a optimitzar-se ies força la venda final de la totalitat de l’estoc generat. Les quantitats que calfabricar són decisions que es prenen a partir d’anàlisis estadístiques de les dadeshistòriques i aplicant les previsions que es considerin oportunes, bé a partir del’entorn econòmic o bé del creixement previst de l’empresa. Per tant, es treballaamb quantitats estimades amb anticipació a la venda.

Per altra banda, els sistemes d’estirada (pull) són aquells que porten a prendre lesdecisions de compra o fabricació a partir de la informació que aporta la demandadel moment, un cop iniciada la venda. Les dades reals que obtenim forcen quees posi en marxa la producció per cobrir la demanda generada d’un producte oproductes.

També es pot treballar amb sistemes mixtos d’impuls-estirada (push-pull). Enaquest cas, es col·loca per a la venda una part de la producció que es necessitarà(per exemple, un 60% de la producció estimada) i s’espera a obtenir les primeresreaccions de les vendes. Aquest sistema és molt habitual en el sector de moda imolt útil quan hi ha molt assortiment o una gran quantitat de referències o SKU.

Exemple de posicions de venda, SKU o referència-color

Venem 2 models de paraigües: un de plegable, amb referència 10, i un de llarg, ambreferència 11. El model plegable, amb referència 10, el fem en 5 variants de color: negre,vermell, blau, marró i verd. El model llarg, com que es ven menys, el fem en 2 colors bàsics:marró i negre.

Els SKU que tenim, o posicions de venda o referència-color, són els 7 següents:


• 10 negre

• 10 vermell

• 10 blau

• 10 marró

• 10 verd

• 11 marró

• 11 negre

1.2.3 Contribució de l’aprovisionament a la competitivitat del’empresa

Les despeses totals de l’aprovisionament estan formades pel preu pagat al pro-veïdor i per les despeses logístiques, compostes per les despeses del transport,administratives, financeres..., fins que el producte arriba al consumidor. Així,doncs, el cost de l’aprovisionament inclou dos aspectes:

• Preu de compra d’un producte o de contractació d’un servei necessari peral subministrament de l’empresa.

• Preu de la infraestructura, l’equip, el personal i les operacions per adquiriraquest producte o contractar aquest servei.

Preu de compra

En el cas del preu de compra del producte, la negociació amb el proveïdorés fonamental per aconseguir el millor preu possible per al producte o serveirequerit. Cal seleccionar correctament els proveïdors contractats i establir-hi bonsacords, clars i ben especificats. Per això és una bona opció estudiar el mercat deproveïdors abans d’optar per un o per un altre. Cal analitzar com actua cadascundels proveïdors principals del mercat: els preus, les condicions de pagament, elsperíodes d’entrega, la qualitat dels productes, la seriositat en la seva actuació isi treballen amb empreses que puguin ser competència del producte que volemproduir. Cal pagar preus que siguin justos per la qualitat exigida, però sempreintentant aconseguir el mínim preu possible.

Les variables que intervenen en l’establiment del preu de compra d’un productesón:

1. Marc legal i normatiu: les lleis i normatives vigents en el moment i l’en-torn en què l’empresa realitza la seva activitat poden condicionar en granmanera el cost total de la comanda, sobretot les disposicions referents alsdrets socials i laborals i a la protecció del medi ambient. Són especialmentrellevants els casos en què la normativa vigent o els compromisos adoptats


per la mateixa companyia a través del seu codi de responsabilitat socialcorporativa (RSC) obliguen a preveure despeses afegides, com per exempledeterminats incentius per al personal o operacions de logística inversa, comara el reciclatge, la recuperació o tractament de residus.

2. Nivell de competitivitat: l’estructura del mercat pot condicionar, i enalguns casos fins i tot pot determinar, els preus i el cost total de la comanda.Encara que el mercat en què s’opera hagi liberalitzat l’establiment de preus,un nivell més alt o més baix de competitivitat minvarà el marge de maniobrai les possibilitats reals que té l’empresa a l’hora de negociar el preu delssubministraments.

3. Qualitat: els nivells de qualitat dels productes i els serveis estan cadavegada més estandarditzats, amb la qual cosa la seva avaluació ha esdevingutuna tasca mesurable segons indicadors i paràmetres objectius. L’assolimentd’un nivell de qualitat mínim exigible, doncs, és cada cop menys opcional.Al seu cost cal afegir-hi, també, el dels mecanismes, els sistemes i elpersonal destinats al seu control.

4. Valor afegit: potenciar la cadena de valor sempre té un cost, sigui quinsigui el valor afegit que s’ofereixi. Encara que aquest valor provingui delproductor, el seu cost normalment es trasllada al llarg de la cadena fins aarribar al proveïdor i, per extensió, repercuteix en el preu de la comanda.

5. Compres d’emergència: aquestes compres són una de les conseqüènciesmés habituals de les ruptures d’estocs, a part de les inconveniències quehi estan directament relacionades i que sovint tenen greus repercussions enl’estructura de l’organització i el desenvolupament de l’activitat empresarial.Cal evitar aquesta mena de situacions provocades per la manca de previsió,per l’establiment d’un estoc de seguretat insuficient o per l’excessivaexposició a la sobredemanda, en les quals el marge de negociació de preusés ínfim o inexistent i esdevé necessari disposar de serveis extraordinarisd’expedició i transport urgent. Aquests serveis extraordinaris comportenun encariment dels subministraments i del cost total de la comanda.

6. Dotació de l’àrea de compres: un departament o àrea de compres ambuna dotació insuficient no pot rendir a un nivell òptim, cosa que gairebésempre es tradueix en un encariment de les operacions. Per exemple, nodisposar de prou personal incrementa els riscos de comissió d’errors, potconvertir en crònic el recurs de les hores extraordinàries, elevar el nivelld’estrès de l’equip humà implicat en les operacions de compra i controld’estocs, i un llarg etcètera d’inconveniències que cal evitar. Així mateix,l’excés de recursos destinats a les compres i la provisió també suposa unencariment injustificat del cost total de la comanda, per la qual cosa cal ferun estudi previ i detallat de les necessitats objectives de la companyia i unarevisió constant dels equips, els sistemes i les infraestructures implicats enaquesta àrea.

7. Intermediaris: el nombre d’intermediaris que hi ha entre els productorsde matèries primeres i l’empresa determina, d’una manera directamentproporcional, el preu dels subministraments. Com més intermediaris hi ha,


més plusvàlua es carrega sobre el preu inicial de la matèria o el producte.El contacte i la negociació directa amb els productors, sempre que siguipossible, pot esdevenir un factor d’estalvi important. A més, incrementa lacadena de valor de la companyia.

8. Distància respecte al centre de producció o distribució: el preu d’unproducte no sempre determina el cost final per a l’empresa. En un marccom l’actual, eminentment caracteritzat per la globalització dels mercats,hi ha la possibilitat de dispersar la cadena de subministrament i d’accedira mercats emergents en què els preus solen ser més competitius, però caltenir molt present la repercussió del transport i la logística en el preu finaldel producte adquirit.

9. Diversitat de proveïdors: malgrat que sigui aconsellable no disposar d’unúnic proveïdor dels articles i els serveis necessaris per al desenvolupamentde l’activitat empresarial, tampoc és aconsellable diversificar-ne excessiva-ment el subministrament perquè pot comportar un encariment de la gestióde les compres. S’han de minimitzar els riscos que suposa la dependènciad’un únic proveïdor i maximitzar les oportunitats que ofereix la competènciaentre diferents agents. Agrupar les compres, doncs, permet reduir-ne el costi facilita la negociació de preus per volum amb el proveïdor.

10. Establiment de protocols: és necessari establir protocols d’actuació,també, per a les operacions de compra, l’adquisició de productes i lacontractació de serveis per evitar els sobrepreus, especialment dels articleso els serveis més exposats a les fluctuacions de la demanda. En aquest sentit,també cal adoptar les mesures necessàries per controlar la modificació i lavariabilitat dels preus de productes, serveis, recanvis i subministramentsdeterminats per subhasta pública.

En la negociació amb els proveïdors, doncs, cal fixar els períodes en què espoden revisar els preus, a l’alça o a la baixa, dels productes subministratso els serveis prestats. Aquests períodes s’estableixen, principalment, enfunció de la naturalesa del producte o el servei: per als productes amb unavida útil més limitada (alimentació, productes frescos o amb una data curtade caducitat) aquest període és inferior que en el cas dels productes i lesmatèries amb una vida útil més perllongada o perenne.

Preu de la infraestructura

En el cas del preu de la infraestructura, esdevé clau tant l’optimització delsrecursos de l’organització com l’eficàcia i l’eficiència de les operacions, elpersonal i els equips implicats en l’adquisició del producte o el servei.

Per reduir les despeses financeres, s’ha d’actuar sobre les existències emmagatze-mades i reduir-les al mínim compatible amb la qualitat del servei que l’empresaha de donar als seus clients. Per altra banda, una bona gestió dels terminis depagament és clau per garantir la liquiditat de l’empresa.

L’estoc emmagatzemat representa una inversió econòmica paralitzada i és per aixòque, en el cas de l’aprovisionament operatiu, convé tenir un nivell d’existències


que mantingui un equilibri entre el ritme de vendes i la quantitat de cadaproducte que necessita l’empresa. Paral·lelament, un equilibri òptim entre l’ús i lanecessitat dels recursos funcionals i el seu estoc també és clau per assegurar el bonfuncionament del magatzem i per facilitar les tasques de les persones que hi han detreballar. Per tant, és essencial portar a terme una bona política d’aprovisionamentque contribueixi als objectius generals d’una empresa amb una bona gestió de lescompres i de l’estoc:

• Un estoc excessiu resulta car (costos de manteniment, emmagatzematge...)i implica un augment de les despeses d’emmagatzematge per pèrdueso deterioraments, duplicats, desaprofitament d’espai i desfasament delsproductes, per tant, es penalitza la competitivitat de l’empresa. En el casd’empreses del sector de la moda, per exemple, si les empreses mantenenestocs excessius i no els poden liquidar durant la temporada, els productesquedaran desfasats i l’empresa anirà perdent competitivitat precisamentperquè els seus clients busquen productes actuals, no desfasats.

• Per contra, l’estoc insuficient o la ruptura d’estocs pot suposar la pèrduade vendes, la insatisfacció o fins i tot la pèrdua de client. En un entorncompetitiu com el que caracteritza el mercat actual, on, en general, l’ofertasupera la demanda, si no tenim disponible el producte demanat, el clientcomprarà a la competència, allà on trobi disponible allò que vol o necessita.Per tant, gestió de l’estoc bona i sanejada contribuïm a millorar el beneficide l’empresa.

Per reduir les despeses administratives i operatives s’han de reduir les despesesde cadascuna de les activitats i, per altra banda, s’han d’evitar les operacionsinnecessàries i duplicades.

L’objectiu prioritari de la gestió de l’aprovisionament sempre és la reduccióde totes les despeses.

L’obtenció del millor preu possible, tant pel que fa al cost del producte o el serveicom pel que fa al cost de gestió i manteniment implicats en la seva adquisició,permet, entre altres avantatges, millorar la competitivitat de l’empresa i ampliarel marge de beneficis. Aquests beneficis es poden destinar a reforçar l’estructurafinancera o bé repercutir-los en el client/consumidor i, així, aconseguir millorar elseu grau de satisfacció i, consegüentment, la imatge de la companyia.

Per aquest motiu, l’estudi previ del mercat, la comparació entre diferents opcionsd’aprovisionament i la negociació amb els proveïdors són tasques ineludibles,amb una importància cabdal per aconseguir les millors condicions possibles i, enconseqüència, obtenir el millor preu per als productes i els serveis requerits i reduirel cost total de la comanda.


1.2.4 Tipus d’aprovisionaments

En funció de la seva naturalesa, podem diferenciar tres grups d’aprovisionaments:compres de productes, compres de serveis i compres de béns d’equip.

En el cas dels productes, diferenciem entre:

• Producte directe: són aquells productes que formen part del producte final,però que per si sols ja representen un producte acabat i no requereixen unamanufactura. Són molt importants, ja que si en falten, poden provocar unaaturada en la producció.

• Producte indirecte: és l’inventari que permet fer el manteniment, lareparació i l’operativa per poder continuar amb el procés d’operacions deproducció.

Quant als serveis, la compra d’un servei consisteix a externalitzar a un tercer unprocés o activitat de la cadena de producció que abans es realitzava internament.Diferenciem entre:

• Serveis directes: són els serveis que formen part del servei final. És el cas,per exemple, de l’atenció al client.

• Serveis indirectes: són els serveis necessaris per al correcte funcionamentde l’empresa. No afecten directament la producció, però sí que la milloreno la complementen. Per exemple, el servei de manteniment de maquinàriaper a la fabricació o els subministraments.

La compra de béns d’equip és la compra d’elements destinats a la millora dela producció que poden modificar la rendibilitat, el cost final o la qualitat delproducte. Habitualment aquestes compres són grans inversions i en molts casoss’amortitzen en diferents períodes, cosa que afecta el resultat de l’empresa.

El pla general de comptabilitat publicat al Butlletí Oficial de l’Estat del 28d’abril del 2010 defineix el grup 3, “Existències i altres actius en estat de venda”,com els actius que es posseeixen per ser venuts en el curs normal de l’explotació,els actius en procés de producció o en forma de materials o subministraments perser consumits en el procés de producció o la prestació de serveis. El grup inclou lesmercaderies, les matèries primeres, altres aprovisionaments, els productes en curs,els productes semiacabats, els productes acabats, els subproductes, els residus imaterials recuperats, així com els actius construïts o adquirits per altres entitats iels actius en estat de venda.

Aquests actius tenen un valor de cost de producció, en cas que els fabriquil’empresa, o un preu d’adquisició, en cas que es comprin.

Alguns dels subgrups que inclou el grup 3, “Existències i altres actius en estat devenda”, són:


La demanda de peces derecanvi es considera

demanda independent.

• Mercaderies. Béns adquirits per l’entitat, subjectes de la comptabilitat idestinats a la venda sense que experimentin transformació. Són articles oproductes adquirits per l’empresa i que es mantenen emmagatzemats fins aldia de la venda o del lliurament al client. Per exemple, si tenim una botigamultimarca de sabates i comprem alguns models de col·leccions de diversesmarques, aquestes sabates seran la nostra mercaderia.

• Matèries primeres. Matèries que mitjançant l’elaboració o transformacióes destinen a formar part dels productes fabricats per l’entitat subjecte dela comptabilitat. Són els recursos materials que necessita l’empresa per tald’utilitzar-los en un procés de producció posterior. Per exemple, del cacaucom a matèria primera, afegint-hi altres components i aplicant-hi diferentsprocessos, n’obtindrem la xocolata.

• Elements i conjunts incorporables. Productes fabricats generalment forade l’empresa i adquirits per incorporar-los en els seus productes sensesotmetre’ls a cap transformació. Són els components que s’incorporen alproducte principal, per exemple els cordons que es posen a les sabates.

• Recanvis. Peces destinades a ser muntades en instal·lacions, equips omàquines en substitució d’altres de semblants. S’inclouen les que tinguinun cicle d’emmagatzematge inferior a un any. Són peces utilitzades per a lasubstitució d’altres d’iguals, per instal·lar en equips o maquinària utilitzadaen el procés de producció.

• Embalatges i envasos. Caixes, embolcalls i recipients que es fan servir perprotegir el producte durant el transport o per contenir-lo i protegir-lo finsque es consumeix.

• Productes semiacabats. Conjunt de matèries primeres a les quals s’haaplicat un procés de transformació, però que encara no es tracta d’un béde consum disponible per a la venda.

• Productes acabats. En aquest grup es comptabilitzen els productes fabri-cats per l’empresa que es destinen a consum final o a altres empreses. Sónel conjunt de materials que ja han finalitzat el procés de fabricació i portenincorporats els materials de condicionament per a la seva venda.

1.2.5 Demanda independent i demanda dependent

S’entén per demanda independent aquella que es genera sobre productes acabatsi a partir de la demanda del consumidor o client final de l’empresa, és a dir,independentment de les decisions corporatives, atès que són els clients els quegeneren la demanda d’un producte a partir del seu consum.

La demanda independent és més complicada d’estimar perquè està subjecta afactors aliens a l’empresa, però això no vol dir que la mateixa empresa no tinguiinfluència sobre aquesta demanda, al contrari. L’empresa defineix i executa


accions per influir-hi i incentivar-la gràcies a tècniques de màrqueting i marxan-datge visual, com ara promocions, comunicació, imatge, publicitat, localització iexposició.

Exemple de demanda independent i demanda dependent

Una empresa fabricant d’accessoris de telefonia mòbil espera vendre 1.000 carregadors detelèfon mòbil i, per poder cobrir la demanda, decideix fer una producció d’un 10% superior ales vendes esperades. Els components necessaris per fabricar els carregadors són cables,connectors USB, connectors per al telèfon i endolls.

Així, doncs, la demanda independent serà de 1.000 carregadors i la demanda dependentserà de 1.100 cables, 1.100 connectors USB, 1.100 connectors per al telèfon i 1.100endolls.

La demanda dependent, com defineix el mateix concepte, és la que es genera apartir de la demanda independent de productes finals i la que es té en compte percalcular totes les matèries primeres i productes semielaborats o components ques’han de demanar per intervenir en la fabricació dels productes finals.

La demanda independent és la demanda de productes acabats que fan elsconsumidors i, com el seu nom indica, és independent de les decisionsde l’empresa. La demanda dependent, en canvi, és la que va lligada a lafabricació d’un altre producte i que depèn de les unitats d’aquest altreproducte que hagi decidit fabricar l’empresa.

Així, a partir de la demanda independent de productes finals, podem definir iprendre decisions sobre quina serà la demanda dependent de matèria primera icomponents per a aquests productes.

Per calcular i preveure la demanda independent, o sigui, dels productes finalsque esperem vendre (en l’exemple, cables carregadors per a telèfons mòbils), esfan servir mètodes estadístics.

Des del punt de vista de la planificació, la gestió de la demanda dependent ésuna qüestió de càlcul, ja que les necessitats d’un component o article es calculen apartir de les necessitats del producte final del qual depenen. A priori, aquest càlculpot semblar fàcil si es pensa en productes amb pocs components. No obstant això,sovint és una tasca complicada atesa la complexitat i la gran quantitat de materialsi components que requereixen molts productes.

D’altra banda, la planificació de l’aprovisionament en la demanda independentha de partir de les dades de planificació o previsió de la demanda de l’article enqüestió.

1.2.6 Previsió de demanda de materials o serveis

En el disseny, l’elaboració i l’execució de programes d’aprovisionament, claus enqualsevol projecte logístic, l’estudi de la demanda esdevé una qüestió fonamental.


La previsió de la demanda és indispensable per establir i determinar una previsiócorrecta de les necessitats de materials que tindrà l’empresa i per contribuir,d’aquesta manera, a l’evolució positiva del sistema productiu, sense malmetre elspressupostos i els resultats.

Si es treballa a partir de les comandes, les estimacions són més encertades perquèno s’estan fent estimacions, sinó que es llancen les produccions un cop es tenenles comandes del client (primer es ven i després es produeix).

Exemple de necessitats de materials i previsió de vendes

En el cas d’una empresa que fabrica pilotes de goma EVA cal tenir en compte lesnecessitats d’EVA que hi haurà.

Aquestes necessitats són determinades pel nombre de pilotes que cal produir, perquè, sino, es generarà un estoc d’EVA que afectarà la viabilitat de l’empresa. I, al seu torn, perdeterminar el volum de la producció cal conèixer quines són les previsions de vendes depilotes de goma.

En el supòsit d’una empresa que, de manera puntual o de manera periòdica,adquireix un producte elaborat per comercialitzar-lo en un mercat concret, l’a-provisionament de la quantitat de producte que caldrà comprar haurà de serproporcional a les vendes que hagi reportat aquest producte o al potencial de vendaque s’hagi establert des del departament comercial.

Cal fer una previsió acurada de la demanda per evitar que les seves fluctuacionsafectin, d’una manera més o menys acusada, el correcte desenvolupament del’activitat empresarial, en general, i la validesa dels programes d’aprovisionament,en particular. L’organització ha de poder preveure, amb prou antelació, quinesseran les seves necessitats d’aprovisionament a curt, mitjà i llarg termini.

Si la demanda es pot definir com el volum de productes o serveis que elsconsumidors —finals, intermediaris o industrials— sol·liciten en un període detemps determinat per satisfer les seves necessitats, és evident que en la sevaprevisió s’hauran de tenir en compte el volum i el temps com dues de les sevescoordenades estructurals.

La previsió de la demanda són totes les tasques qualitatives i quantitativesque generen com a resultat la millor estimació de la futura evolució de lesvendes.

La previsió de la demanda depèn de factors com ara:

• Preu del producte (o del servei). És una variable directament relacionadaamb el volum previsible de la demanda. Cal considerar-lo en relació amb elpreu dels productes o serveis d’un rang similar oferts per la competència enel mateix mercat on opera la companyia o en mercats on el públic objectiutambé tingui lliure accés. Aquesta darrera consideració esdevé especialmentrellevant en un context com l’actual, determinat per la globalització delsmercats i la consolidació de nous canals de comunicació amb el públic devenda i distribució de productes i serveis.


• Qualitat del producte (o del servei), amb relació a l’oferta de la competèn-cia i les expectatives del mercat.

• Públic objectiu. El públic objectiu i els diferents nínxols de mercat als qualses dirigeix, principalment, l’activitat comercial de la companyia tambéseran factors decisius a l’hora de determinar i preveure la demanda. Elperfil del client/consumidor mitjà inclou un bon nombre de variables (edat,procedència, poder adquisitiu...) que cal tenir en compte quan s’elaboraun programa d’aprovisionament. També cal tenir en compte la possibleevolució dels mercats i els canvis que es produeixen en els consumidors enperíodes relativament curts de temps.

• Estratègia de màrqueting. El disseny i l’execució d’una determinadaestratègia de màrqueting pot condicionar, d’una manera molt notable, lespossibles fluctuacions de la demanda, fet que podria comprometre seriosa-ment les previsions que s’hagin realitzat amb anterioritat. Aquesta qüestióadquireix encara més protagonisme ateses les facilitats, en termes tècnics ide cost, que suposa emprendre una estratègia de màrqueting digital –a travésde xarxes socials, webs, blogs o correu electrònic– i l’escassa capacitat dereacció que permeten, atesa la seva immediatesa.

La previsió de la demanda és una tasca que cada cop requereix més precisió i quecada cop és més tècnica; no valen estimacions subjectives sense fonaments quanti-tatius i qualitatius. Aquesta tasca pot ser responsabilitat d’una sola persona, d’unequip o bé pot necessitar la participació de persones de diferents departaments queaportin el seu coneixement del mercat i que complementin una primera previsióelemental.

La persona responsable del procés de la previsió es coneix com a demand plannero planificador de demanda i les seves funcions són:

• La previsió de vendes.

• L’elaboració d’informes i estadístiques per a la direcció.

• El desenvolupament i seguiment de previsions de consum i de lliuraments(oferta i demanda), quant a quantitats i dates de lliurament.

• L’anàlisi de les dades històriques per fer projeccions.

Quan una empresa encara no té dades històriques de facturació d’un producteutilitza mètodes qualitatius per preveure la demanda. En canvi, quan unaempresa es troba en una situació en què ja ha facturat durant diversos períodes,hi intervenen els números en les prospeccions i, per tant, s’utilitzen mètodesquantitatius.

Complementar mètodes quantitatius i qualitatius, com en aquests casos, ampliaràl’espectre d’actuació i el camp de visió, i aportarà un avantatge competitiuimportant per a l’empresa.

Aconseguir fer una bona previsió, permet que les empreses integrin els processosd’R+D+I (recerca + desenvolupament + innovació), compres, producció, logística,


distribució i gestió de l’inventari perquè responguin de manera ràpida als canvisde la demanda.

Mètodes qualitatius per calcular les previsions de la demanda

Els mètodes qualitatius de previsió de la demanda poden ser individuals o grupals.En el cas dels mètodes individuals es fa una consulta a una sola persona—normalment, el cap de vendes–. El desavantatge d’aquest mètode és que es basanomés en l’experiència individual de la persona i les previsions que se’n derivensón molt subjectives.

Els dos mètodes grupals principals que s’utilitzen són el mètode Delphi i latècnica del grup nominal:

• En el mètode Delphi es reuneix un grup d’experts per opinar sobre lesprevisions de la demanda i després se’ls hi passa un qüestionari perquèindiquin les seves estimacions. Més tard, se’ls torna a enviar l’enquestaresumida i tractada perquè facin les modificacions pertinents. Aquest procéses va repetint successivament fins que s’arriba a una posició de consens.L’avantatge d’aquest mètode és que els enquestats són experts sobre el temai el principal inconvenient és, una altra vegada, la subjectivitat.

• La tècnica del grup nominal consisteix a fer una pluja d’idees referides ala previsió de la demanda. Després que cadascun dels experts hagi exposatla seva idea, es porta a terme un debat i, posteriorment, cada personaclassifica les aportacions de més a menys importants. La idea que quedaen una posició millor és la que guanya. Els avantatges i inconvenients sónmés o menys semblants als de les tècniques anteriors, amb la diferènciaque en aquesta tècnica la pressió del grup pot perjudicar l’objectivitat del’avaluació de les idees.

La investigació de mercat és la darrera de les tècniques qualitatives que tenen lesempreses per predir la demanda. Aquest mètode és més directe a l’hora d’establirestimacions sobre la demanda de nous productes, però suposa un cost elevat per al’empresa, ja que s’han de dur a terme moltes enquestes.

Les petites empreses poden dur a terme estudis òmnibus, que són investigacionsde mercat a l’engròs, impulsades per diverses empreses i adreçades al mateixpúblic objectiu per reduir costos. L’avantatge, a banda de compartir despeses, ésque les empreses poden dur a terme el recorregut que més els convingui i sortirde la investigació en el moment que vulguin.

Mètodes quantitatius per calcular les previsions de la demanda

Quan un producte està consolidat en el mercat i ja té un històric de facturació es potaplicar el mètode quantitatiu de previsions basat en dades històriques. Aquestesdades ens ofereixen la possibilitat de veure la tendència de creixement futura(quant creix la demanda mitjana), l’estacionalitat (quant varia mes a mes durant


tot un any) i l’evolució particular de les vendes per a aquelles que es repeteixenmes a mes o de forma estacional d’any en any.

Exemple d’evolució de les vendes de complements

En una empresa que ven productes de roba i complements, les dades històriques enspermeten veure el comportament de les vendes de cadascuna de les famílies de productesmes per mes.

En la categoria de complements podem estudiar el comportament de les vendes delsproductes tèxtils per al coll (xals i bufandes) i veure com la demanda puja als mesos detardor i hivern, i baixa durant els mesos de primavera i, sobretot, els d’estiu. Per altrabanda, encara que la demanda pugi a l’hivern, probablement hi ha un pic més alt per lesfestes de Nadal, ja que són articles que usualment es regalen per festes.

Quan no és possible tenir informació històrica, però sí que es pot extrapolarel comportament de la demanda en el futur segons correlacions amb algunsindicadors econòmics o d’entorn sobre els quals es té un cert coneixement decom evolucionaran, llavors es pot aplicar el mètode de previsions basades encorrelacions causals.

Exemple de previsió de la demanda de paraigües

Si analitzem les dades de venda d’un producte com els paraigües, veiem que no hi haunes dades constants de demanda perquè es tracta d’una venda reactiva: els paraigüeses venen quan plou.

En aquest cas, és adequat fer una previsió basada en l’històric de pluges per regions. És adir, s’aplica un mètode de previsió basat en una correlació causal.

1.2.7 Pla de vendes

A partir de les previsions de demanda, s’elabora el pla de vendes. Habitualment elpla de vendes és un document que elabora el departament de vendes o comercialper fixar-se uns objectius de vendes concrets. S’especifiquen les fites a les qualses vol arribar, s’indica la manera com s’aconseguirà i es quantifica tot en unpressupost.

Un pla de vendes ha d’incloure:

• Les premisses a partir de les quals s’ha elaborat; qüestions com ara el preumitjà per venda o el percentatge de venda per presentació comercial.

• La definició i quantificació de tot el procés de venda (nombre de contactes,presentacions, vendes...)

• El pressupost total, amb les vendes en unitats i el volum de facturació, elscostos generats per les vendes i el marge brut previst

• El pressupost, dividit en períodes temporals i distribuït en canals i en zones.Cal quantificar les vendes en funció d’aquestes tres variables:

– Període de temps: mensual, trimestral, semestral, anual...– Canal de distribució: en línia (online), al detall (retail), a l’engròs

(wholesale)...


Tecnologies de lainformació i la comunicació

(TIC)

Permeten emmagatzemar ianalitzar dades que poden servir

per preveure la demanda i,només amb un full de càlcul, es

pot saber quin és el següentperíode per comprar, es poden

fer matrius per triar proveïdors oes pot revisar la possessió

d’estocs.

– Localització geogràfica: regional, nacional, continent... Per exemple,Catalunya, Espanya, Portugal. O en cas de multinacionals: LATAM(Llatinoamèrica), EMEA (Europa, Orient Mitjà –Middle East– iÀfrica).

En el cas dels plans de vendes de nous productes, sense històric de facturació,s’ha d’establir el volum de vendes que l’empresa necessitarà per fer-los rendibles,fer cas de l’experiència en altres productes i serveis similars i dur a termeuna investigació de mercat per establir si les vendes mínimes necessàries sónraonables.

En canvi, si es tracta del pla de vendes d’un producte o servei amb un històricde facturació, es desenvolupa un pronòstic a partir de mètodes matemàtics. Noobstant això, tot i l’objectivitat dels números, sempre s’acaba ajustant el pronòsticde vendes amb la informació disponible i l’experiència prèvia.

1.2.8 Les tecnologies aplicades a l’aprovisionament

Si una empresa vol funcionar bé i ser eficient ha d’optimitzar els fluxos d’infor-mació, assegurar la traçabilitat de la informació i també garantir-ne l’actualització.Les dades són imprescindibles per fer el seguiment de l’activitat empresarial itambé per a l’anàlisi i la presa de decisions.

A part de la utilitat que tenen les dades per obtenir informació interna, la lleiexigeix que la gestió sigui transparent, per tant, cal deixar constància de tots icadascun dels moviments que realitza l’empresa.

Actualment, les tecnologies de la informació i la comunicació (TIC) es podenaplicar a tots els processos de la logística: milloren el temps de resposta i permetenun seguiment a temps real. Poder seguir les operacions a tot arreu al moment fa queles empreses puguin ser més flexibles, i permet estalviar temps, eliminar papers ierrors... Tot això garanteix més eficiència i la tecnologia es converteix, per tant, enuna variable competitiva en si mateixa, atès que permet aconseguir un avantatgerespecte de les altres empreses.

Les TIC són presents en les diverses fases de la logística de l’empresa, tant en elsprocessos generats per la gestió comercial com en els processos generats per lalogística integral o per la gestió de la distribució:

• En la gestió comercial, es fan servir per fer albarans, documents admi-nistratius de les recepcions, per assignar les maniobres de l’arribada demercaderies, per determinar en temps real on es guarden els materials, percontrolar els costos, per controlar les entrades i sortides del magatzem... Totaixò, gràcies al sistema de codis de barres que aporta informació i facilital’actualització automàtica de les dades, com ara la línia de productes, laubicació, l’origen o informacions específiques, entre d’altres.


Traçabilitat

Consisteix a rastrejar elsmoviments dels productes perpoder disposar d’informaciósobre cada pas del procés deproducció, d’emmagatzematge ode distribució per on han passat.

• En la logística integral, permeten controlar tot el flux d’entrades i sortidesdels magatzems, comunicar les ordres i operacions entre departaments imantenir les relacions amb els proveïdors. És general, permeten estandar-ditzar o automatitzar tot el funcionament de l’empresa, de principi a fi.

• En la gestió de la distribució, es fan servir per valorar estocs i inventaris,per controlar els mínims i els estocs de seguretat, per saber on s’ha d’agruparels clients per al repartiment, per cercar les adreces dels enviaments, percontrolar l’empaquetatge i organitzar les etiquetes, capacitats i repartimentde l’espai, temps i esforços...

La tecnologia i la innovació en l’àmbit de la logística estan enfocades a la maxi-mització de la rendibilitat a partir de la traçabilitat del producte, dels materials,dels moviments i de la demanda. Aquesta traçabilitat en temps real és la clauper a l’agilitat i la precisió en el procés per casar la demanda amb l’oferta. Elssistemes d’identificació per radiofreqüència (RFID), que substitueixen el codi debarres, estan orientats a la localització del producte o material en totes les sevesposicions i fases. Per altra banda, programaris com ara el SAP ofereixen solucionsintegrals per controlar els moviments de vendes, estocs, transport, compres...

Les tecnologies han fet disminuir problemes com la localització dels productesal magatzem: es dona una ubicació al producte final o material al magatzem quefa possible localitzar-lo en qualsevol moment mitjançant el sistema informàtic idissenyar les futures rutes de recollida, si fos necessari.

Durant el transport de les mercaderies o altres processos de distribució, elssistemes de seguiment via satèl·lit (GPS) o la radiofreqüència (RFID) facilitenel seguiment del “camí” que fan els articles comprats i permeten obtenir-neinformació en temps real.

En la sortida de mercaderies, els sistemes informàtics permeten registrar lacomanda i preparar l’ordre d’extracció de mercaderies, en la qual figura la data,les dades sobre la ubicació productes, la quantitat que s’ha extret respecte a lesexistències que hi ha i quin operari ha realitzat l’acció. També faciliten l’emissiói el registre de l’albarà amb les dades del transportista i les característiques delliurament dels paquets.

Quant als inventaris dels magatzems, els sistemes informàtics permeten obtenirles dades amb la família de productes, el codi, la descripció, el preu, la quantia, elcost total d’aprovisionament, el preu amb el qual es vendrà a la botiga...


Estoc és el conjunt dematerials i productes quel’empresa téemmagatzemats per a laseva utilització o venda.

2. Gestió d’estocs

Els estocs són el conjunt de materials o articles custodiats al magatzem de l’empre-sa esperant un nou destí depenent de l’activitat de l’empresa (venda o utilitzacióen el procés productiu). En general aquests estocs estan emmagatzemats durantun període inferior a un exercici econòmic, a excepció d’empreses l’activitat deles quals és superior a un any per finalitzar el seu procés productiu. Per exemple,empreses constructores, immobiliàries...

Durant molt de temps, hi havia la creença que les empreses havien de tenir elmagatzem ple de mercaderies per poder fer front a totes les demandes davantd’interrupcions de la producció i de demandes no previstes, i així poder satisferel client. Més tard, es va comprovar que les empreses tenien alts costos associatsals costos d’emmagatzematge. La gestió d’estocs apareix amb la finalitat d’acon-seguir tenir el nivell òptim d’estocs per minimitzar aquests costos.

L’empresa que aconsegueix reduir els costos d’estocs sense afectar el seu nivellde producció té un avantatge competitiu davant la resta d’empreses. En reduirla quantitat emmagatzemada, l’empresa aconsegueix reduir les seves necessitatsd’espai al magatzem.

És important que una empresa compti amb una bona gestió d’estocs, ja que aixòpermet preveure el volum de vendes per un període de temps. Gràcies a la gestiód’estocs, el fabricant pot aconseguir reduir els costos d’emmagatzematge i serviral producte molt més ràpid. És molt difícil saber amb exactitud les vendes d’unaempresa. D’aquí la necessitat d’emmagatzematge de producte, per poder servir alclient el nombre d’unitats que demana.

L’emmagatzematge de producte suposa un cost afegit al cost total del producte,però a la vegada serveix com a eina per ser més competitius i obtenir més beneficis.És fonamental gestionar correctament l’estoc de productes per poder satisfer lesnecessitats dels clients amb uns costos mínims.

Una gestió d’estocs eficient es produeix quan l’empresa aconsegueixemmagatzemar la mínima quantitat d’estoc al seu magatzem evitant laruptura d’estocs.

Per aconseguir l’equilibri entre la mínima quantitat de producte i la rupturad’estocs, l’empresa necessita:

• Controlar la quantitat de producte en el magatzem cada moment.

• Fixar el punt de comanda, és a dir, el moment en què l’empresa farà unanova comanda.

• Fixar la quantitat de comanda, el lot de comanda.


Les empreses tenen la necessitat de mantenir estoc al seu magatzem pels motiusdiversos:

• Evitar les ruptures d’estoc i poder seguir fabricant si ens referim a unaempresa industrial o poder servir una comada a un client si fem referència auna empresa comercial. Aquestes ruptures poden ser produïdes per retardsd’entrega del proveïdor, per aturades...

• Evitar les despeses de comanda. Les empreses que depenen dels costos detransport prefereixen fer una comanda més gran de producte i així poderreduir les despeses de transport, no fent tantes comandes.

• Economies d’escala. A l’empresa la interessa acumular producte al magat-zem si es veu beneficiada per descomptes per volum de compres per exempleo disminució de costos per la fabricació a gran escala.

Amb la planificació d’estocs l’empresa vol aconseguir els següents objectius:

• Tenir un inventari suficient per a poder produir evitant la ruptura d’estocs.Per aconseguir-ho l’empresa realitzarà un estudi prèviament.

• Determinar el volum òptim de comanda, considerant el volum de producció,capacitat física de magatzem, cost de capital invertit...

• Minimitzar la inversió en estocs, reduir els costos d’emmagatzematge perpèrdues, obsolescències o baixa de productes peribles.

• Establir un sistema d’informació eficient entre totes les seccions implicades(compres, producció, distribució...) i realitzar informes d’inventaris i delvalor de les existències emmagatzemades.

• Establir cooperació amb el departament de compres, per aconseguir unesadquisicions i transport econòmicament eficient.

La ruptura d’estocs influeix negativament en el funcionament de l’empresa,ja que pot arribar a paralitzar el procés de producció i, fins i tot, perdre vendesi clients.

Les causes de la ruptura d’estocs poden ser diverses: comandes que no s’ajustena les necessitats reals de l’empresa, retards en l’enviament de les comandes (perpart del proveïdor o per no poder servir totes les unitats demanades per l’empresa).

2.1 Tipus d’estoc

Les existències es poden classificar des de diferents punts de vista:

• Segons la finalitat


Q: quantitat de mercaderiaentrant en cada període.Ss: estoc de seguretat.

• Segons l’activitat de l’empresa

• Segons el criteri operatiu

• Segons la naturalesa física

2.1.1 Estoc segons la finalitat

Segons la finalitat de l’estoc dins del cicle econòmic de l’empresa i els seusobjectius, es classifica en:

1. Estoc actiu. És l’estoc destinat a fer front a la demanda dels seus clientsdurant un període determinat. Depèn de la capacitat del magatzem, delscostos d’emmagatzematge i del capital invertit amb les existències.

2. Estoc mitjà. Es defineix com la mitjana de la quantitat de mercaderia queentra en cada període (Q) més l’estoc de seguretat (ss). Suposant que totesles entrades són de la mateixa quantia, es calcula amb la fórmula: Estocmitjà = Q/2+ ss

3. Estoc de seguretat. És un nivell d’estoc que s’estableix per fer front acomandes imprevistes dels clients o a retards en el termini de lliuramentdels proveïdors. Aquest estoc és necessari per evitar no poder fer front ala demanda per falta de producte o materials. La finalitat d’aquest estoc ésevitar les ruptures d’estoc no desitjables.

4. Estoc de trànsit. És l’estoc que es troba en camí, entre el magatzem delproveïdor i del client. Aquest estoc encara no ha arribat al magatzem, peròes té en compte per a la gestió de l’estoc.

5. Estoc estacional. Aquest estoc es crea per poder fer front a un incrementinesperat de les vendes a causa d’un canvi de temporada, per exemple. Al-tres vegades aquest increment de vendes succeeix quan l’empresa estableixuna estratègia de promocions o en època de rebaixes.

6. Estoc de recuperació. Està format per articles usats que poden tornar a serreutilitzats. Dins d’aquest grup hi ha envasos i embalatges, caixes, palets...També equips en desús (ordinadors, maquinària...) amb un rendiment moltbaix, però amb peces que poden tornar-se a usar per a la reparació d’altresequips.

7. Estoc obsolet. Són articles vells o nous que ja no serveixen per cobrir lesnecessitats per a les quals van ser comprats.

8. Estoc disponible. És l’estoc físic (quantitat d’articles disponibles almagatzem) més les comandes en curs del producte menys la demanda nosatisfeta.

9. Estoc especulatiu. Quan es preveu que la demanda d’un producte incre-mentarà, es realitza una previsió incrementant l’estoc abans de la demanda.


Ruptura d’estocs

La ruptura d’estocs es produeix quan:

• Els proveïdors no serveixen la comanda dins del termini d’entrega. Si això succeeix,l’empresa no pot fer front a les comandes dels clients o seguir amb la producció si femreferència a empreses industrials.

• Existeixen fluctuacions de la demanda. La demanda no sempre és constant i va variant alllarg del temps. L’estoc de seguretat ajuda l’empresa a fer front a l’excés de demanda.

Hi ha diferents situacions en cas de ruptura d’estocs:

• Pèrdua de clients. Si no s’atenen correctament les comandes, el client busca altresproveïdors i si en troba un que el serveix de forma eficient, deixa de fer comandes a l’empresaque ha patit la ruptura d’estocs.

• Pèrdua de rendibilitat. Si no s’atén el client amb el producte que vol, canvia per un producteamb un marge comercial més petit.

• Increment de la rendibilitat. Si no es pot atendre el client amb el producte que demana, sen’hi ofereix un altre amb un marge comercial més alt.

• Programació de ruptura d’estocs. L’empresa troba la diferència entre el temps de servei iel de ruptura.

2.1.2 Estoc segons l’activitat de l’empresa

Segons el Pla general de comptabilitat (PGC) i el tipus d’empresa (comercial oindustrial), i tenint en compte l’activitat de l’empresa, les existències pròpies són:

En empreses comercials:

• Mercaderies o existències comercials. Són materials que l’empresacompra i que, sense transformació, es destinen a la venda o comercialitzacióposterior.

En empreses industrials:

• Primeres matèries: productes que, mitjançant la transformació, es destinena formar part dels articles acabats fabricats per l’empresa.

• Altres proveïments: elements i conjunts incorporables. Són els fabricatsfora de l’empresa, que s’adquireixen per incorporar-los en els productesacabats, sense sotmetre’ls a cap transformació.

• Productes en curs: productes que es troben en la fase d’elaboració en elmoment de tancar l’exercici.

• Productes semiacabats: productes fabricats per l’empresa i no destinatsnormalment a la venda fins que no són objecte d’elaboració, incorporació otransformació posterior.


• Productes acabats: productes fabricats per l’empresa que tenen com adestinació el consum final o la utilització per part d’altres empreses.

• Subproductes, residus i materials recuperats

– Subproductes: productes amb un caràcter secundari de la fabricacióprincipal.

– Residus: productes obtinguts de la fabricació dels productes princi-pals de l’empresa i que poden ser utilitzats o venuts.

– Materials recuperats: productes que es poden tornar a emmagat-zemar i per tant tornar a utilitzar després de ser usats en el procésproductiu.

2.1.3 Estoc segons el criteri operatiu

Segons el criteri operatiu adoptat per l’empresa, l’estoc es classifica en:

• Estoc òptim. És la quantitat d’existències al magatzem que permet cobrirles previsions de vendes amb un cost mínim.

• Estoc físic. Quantitat d’existències al magatzem de l’empresa. Aquest nopot ser negatiu.

• Estoc net. Diferència entre estoc físic i demanda no satisfeta. Aquest potser negatiu.

• Estoc disponible. Estoc considerat a l’hora de fer la gestió d’estocs i resultatde restar a l’estoc físic (estoc real que hi ha en el magatzem) les quantitatsreservades per servir les comandes rebudes dels clients.

• Estoc màxim. Quantitat màxima que hi pot haver d’un article al magatzem.Aquesta quantitat ve determinada per la capacitat del magatzem, el capitalque es pot invertir i els costos que genera el manteniment de les existències.

• Estoc mínim. Quantitat més petita que hi ha d’haver d’un article almagatzem, per sota de la qual no es pot baixar.

• Estoc zero. Estoc inexistent. Es basa en la filosofia del JIT (just in time).

’Just in time’ o la filosofia d’estoc zero

JIT o Just in time és una filosofia d’estoc zero. Consisteix a aprovisionar-se en el momenten què es necessita el material i amb la quantitat justa. És una manera d’organitzar laproducció que permet augmentar la productivitat i reduir el cost de la gestió d’activitatsno necessàries i de pèrdues en el magatzem. L’objectiu és fabricar únicament els productesque es necessiten amb una qualitat excel·lent:

1. S’elimina l’excés de producció.

2. S’eliminen les operacions innecessàries del disseny de productes o processos queincrementen el cost de producció.


3. Desplaçaments innecessaris del personal i materials.

4. Reducció d’inventaris, avaries, temps d’espera...

Observant la figura 2.1 en cas de consum i aprovisionament constants, en el t_0l’estoc es troba al seu nivell màxim i va disminuint a mesura que les existències esvan consumint. En el moment t_1 es produeix un nou aprovisionament i l’estocrecupera el seu nivell màxim per poder fer front a la demanda del següent període,i així successivament.

Figura 2.1. Nivells d’estoc

2.1.4 Estoc segons la naturalesa física

L’estoc segons la seva naturalesa física es classifica segons la seva vida útil:

• Estoc perible: articles que per les seves característiques necessiten condi-cions especials de manipulació i conservació en el seu emmagatzematgei transport. Com a article perible hi ha els aliments i medicaments, quenecessiten unes condicions especials de temperatura, humitat, llum...

• Estoc no perible: articles que per les seves característiques no necessitencondicions especials per al seu emmagatzematge.

• Estoc amb data de caducitat: articles que no es poden posar a la vendadesprés d’una data determinada.

2.2 Classificació ABC de productes amb criteri de classificaciód’estocs

Hi ha empreses que, ja sigui perquè elaboren els seus propis articles i tenenuna gran quantitat d’existències per emmagatzemar o perquè es tracti d’empresescomercials que també han de tenir al magatzem una quantitat important d’articlesper afrontar la demanda dels clients, tenen la necessitat de donar la importànciaadient a cada tipus d’existència.


Quan al magatzem hi ha molta varietat d’articles i no es pot destinar el mateixtemps ni els mateixos recursos a tots per la importància que poden tenir uns ialtres, es fa necessari classificar-los fent una vigilància i un control de tipus mésminuciós per als productes més importants i una vigilància menys rigorosa per alsque tinguin menys rellevància.

El model ABC es basa en la classificació del total dels estocs en tresgrups, d’acord amb la seva aportació en la inversió de l’empresa: en moltimportants (A), menys importants que els anteriors (B) i poc importants (C),aplicant un tractament diferent a cadascun d’ells.

La classificació de les existències en aquest mètode és la següent:

• Existències A. Són els articles emmagatzemats més importants. Suposenel valor més gran de les existències, poden arribar a un 75% del total de lainversió i representen el 20% dels productes emmagatzemats.

• Existències B. Són articles menys rellevants per a l’empresa que elsanteriors, però també s’ha de controlar i mantenir aquest control, tot i queha de ser menys estricte que el que es porta a terme en les existències A.Poden suposar el 20% del capital invertit i representen el 30% dels productesemmagatzemats.

• Existències C. Són existències que tenen poca rellevància i que no ne-cessiten un control específic, i per això es poden portar a terme mitjansmés simples per al seu control. Poden suposar el 5% del capital invertit irepresenten el 50% dels articles emmagatzemats.

Els resultats de l’anàlisi ABC es representa en el gràfic denominat corba dePareto-Lorenz, que podeu veure en la figura 2.2.

Figura 2.2. Representació gràfica del mètode ABC


Com es pot observar en aquesta representació gràfica, per a la gestió delmagatzem l’empresari s’haurà de:

• Centrar en els articles del grup A, ja que representen el 75% del valor de lainversió (de 0 fins al 75% en l’eix que representa aquesta dada).

• Centrar menys en els productes del grup B, que representen un 20% de lainversió (des del 75% fins al 95%).

• Centrar encara menys en els articles del grup C, que representen un 5% dela inversió (des del 95% fins al 100%).

Els productes A i B suposen en conjunt el 95% del valor de les existènciesemmagatzemades, per la qual cosa seran els que hauran d’absorbir els recursosprincipals que s’utilitzin en operacions de gestió i control de magatzems. A lapràctica, això es tradueix en el següent:

• En la gestió dels productes A i B s’utilitzarà un sistema de seguimentpermanent de quantitats i valor.

• En la gestió dels productes C, el control es farà en dates prefixades, aplicantel sistema d’aprovisionament periòdic.

Cas pràctic de classificació ABC

A continuació s’aplica el mètode ABC de gestió d’existències per classificar 10 productesd’una empresa, segons el valor econòmic de la demanda anual de cada un d’ells.

El primer pas per a la classificació és col·locar-los un a un, d’acord amb l’import de lademanda, de manera decreixent i amb el percentatge individual corresponent sobre el total,com es pot veure en la taula 1.

Magatzems SOLIC, SL, mitjançant una anàlisi dels seus productes, obté les següentsdades:

Taula 2.1Ref. Unitats Cost/u

B230 5.000 80

B477 2.500 320

B122 10.000 15

B200 150 400

B120 1.000 50

Per classificar els productes en A, B i C, el primer pas és calcular l’import de cadascuna deles unitats. Després s’ordenen segons l’import, de més a menys valor.

Taula 2.2Ref. Unitats Cost/u. Cost total

B477 2.500 320 800.000 AC

B230 5.000 80 400.000 AC

B122 10.000 15 150.000 AC

B200 150 400 60.000 AC

B120 1.000 50 50.000 AC

El següent pas és calcular el percentatge relatiu respecte al total i el percentatge acumulat.


Taula 2.3.

Ref. Unitats Cost/u. Cost total %Producte

%Acumulat

Class.ABC

B477 2.500 320 800.000 AC 55% 55% A

B230 5.000 80 400.000 AC 27% 82% A

B122 10.000 15 150.000 AC 10% 92% B

B200 150 400 60.000 AC 4% 97% B-C

B120 1.000 50 50.000 AC 3% 100% C

Amb el percentatge acumulat es veu que els dos primers articles pertanyen a la categoriaA, ja que representen el 80% del total. Els articles tercer i quart estan dins de la categoriaC, ja que representen el 95%, i l’últim article pertany a la categoria C, tal com podeu veureen la figura 2.3:

Figura 2.3. Representació gràfica de la corba de Pareto

2.3 Necessitat de gestionar estocs

La gestió d’estocs té com a objectiu conèixer quines quantitats de productes hade tenir l’empresa per poder fer front a les comandes dels clients i que li suposi elmenor cost possible.

Aquesta necessitat de gestionar estocs és convenient per poder coordinarde forma eficient els serveis als clients, les necessitats de producció i lescomandes als proveïdors.

La gestió d’estocs ha de dotar l’empresa d’una flexibilitat en els nivells d’exis-tències que li permeti produir o adquirir productes a ritmes diferents dels de lesvendes, per així poder servir tant les comandes previstes com les imprevistes.

Hem de conèixer els costos de possessió de les mercaderies i les necessitats deproducció i comercialització de l’empresa. L’equilibri d’aquests dos conceptes


determinarà la rendibilitat que la gestió d’estocs és capaç d’obtenir de la inversiórealitzada en la mateixa gestió.

2.3.1 Índex de rotació d’estocs

L’índex de rotació d’estocs és el nombre de vegades que un producte es reposaal magatzem, recuperant la inversió realitzada i obtenint el marge comercial en unperíode determinat.

Per exemple, si una empresa té un índex de rotació R=10 dels productes quecomercialitza i una altra empresa competidora té un índex R=5, s’observa quela primera empresa està en avantatge respecte a la segona empresa, perquè és méscompetitiva. No ha de modificar res. En canvi, la segona empresa haurà de canviarla seva estratègia, incrementant les sortides de producte o disminuint l’estoc mitjàper ser més competitiva.

Per calcular la rotació es relacionen les sortides de les existències amb l’estocmitjà. El resultat indica el nombre de vegades, en terme mitjà, que les existèncieshan estat renovades durant un període de temps:

• R =Sortides

Estoc mitja

Si l’índex de rotació és molt baix, ens indica que la inversió que s’ha fet no és moltproductiva i els articles es renoven poc. El cost de possessió és alt i hi ha risc queels productes es quedin obsolets.

A partir de l’índex de rotació d’estocs es pot calcular el període mitjà demaduració.

2.3.2 Període mitjà de maduració

El període mitjà de maduració d’una empresa (PMM) és el temps que de mitjanatranscorre des que s’inverteix una unitat monetària fins que es recupera via elcobrament de la venda o servei realitzat. Normalment, el PMM s’expressa endies.

El període mitjà de maduració (PMM) és el temps que passa des que escompren les matèries primeres fins a la venda de productes elaborats.

El PMM econòmic d’una empresa industrial es divideix en:

• Període mitjà d’aprovisionament (de matèries primeres) (PMMa): temps


des de la recepció de la matèria primera i l’emmagatzematge fins al seu pasa producció.

• Període mitjà de fabricació (PMMf): durada del procés de producció. És elnombre de dies que l’empresa tarda a fabricar un lot de productes.

• Període mitjà de venda (de producte acabat) (PMMv): temps que de mitjanaroman el producte acabat a l’empresa fins que és venut.

• Període mitjà de clients (PMMc): temps transcorregut des de la venda finsal cobrament efectiu.

Sumant els diferents terminis s’obté el denominat període mitjà de maduracióeconòmic (o tècnic), que és el temps que es tarda a recuperar una unitat monetàriainvertida.

La fórmula per al període mitjà de maduració és:PMM = PMMa + PMMf + PMMv + PMMc

2.3.3 Càlcul de rotació i període mitjà de maduració

La rotació (R) és el total de vegades que es renoven les existències durant unperíode de temps.

En dades anuals, 365/Rn és el nombre de dies que dura cada cicle: 365Rn .

En dades mensuals, 30/Rn: 30Rn .

A partir d’aquestes dades es calcula la rotació i el temps de cada període del cicled’explotació.

El període d’emmagatzematge de matèries primeres (PMMa) es pot definircom el temps que es troben emmagatzemades fins que són incorporades al procésde producció:

• PMMa =365

Ra

• Ra =Consum de mat. primeres

Estoc mitja de mat. primeres

• Consum de mat. primeres = Exist. inicials + Compres període −Exist. finals

• Estoc mitjà mat. primeres =Exist. inicials+ Exist. finals

2

El període de fabricació (PMMf ) es defineix com el nombre de dies que trigal’empresa a fabricar un lot de productes:


PMM financer

El PMM financer és el períodemitjà de maduració que realment

ha de finançar l’empresa. És adir, el període mitjà demaduració després de

descomptar els dies definançament oferts pels creditors

comercials.

• PMMf =365

Rf

• Rf =Cost total prod.

Estoc mitjà productes en curs

• Cost de producció = existències inicials de productes en curs + consum deMP + despeses de fabricació - existències finals de productes en curs

• Estoc mitjà productes en curs =Exist. inicials+ Exist. finals

2

El període de venda (PMMv) és el temps que estan emmagatzemats els productesacabats fins a la seva venda als clients:

• PMMv = 365Rv

• Rv = Cost vendesEstoc mitjà productes acabats

• Cost de vendes = existències inicials de productes acabats + cost deproducció del període - existències finals de productes acabats

• Estoc mitjà productes acabats =Exist. inicials+ Exist. finals

2

El període de cobrament (PMMc) és el nombre de dies que es triga a cobrar delsclients que paguen a crèdit.

• PMMc =365

Rc

• Rc =V endes netes períodeSaldo mitjà clients

A l’empresa li interessa escurçar al mínim aquest període per poder incrementarla seva tresoreria i reduir l’endeutament i la càrrega financera corresponent.

El PMMf és inferior a l’econòmic si l’empresa va pagant dins del termini alsproveïdors.

Quan es coneixen les fases que componen el PMM és necessari estudiar el períodemitjà de maduració financer (PMMf ).

Exemple de càlcul de rotació i període mitjà de cada fase del cicle productiu

L’empresa Cosex, SL, dedicada a la fabricació de texans, presenta la següent informació:

• Matèries primeres: existències inicials 45.000 AC, compres 3.334.700 AC, existències finals75.700 AC

• Productes en curs: existències inicials 145.000 AC, existències finals 182.000 AC, despeses defabricació 1.204.890 AC

• Productes acabats: existències inicials 145.600 AC, existències finals 178.000 AC

• Comptes amb clients: saldo inicial 456.000 AC, vendes netes 12.345.000 AC, saldo final340.000 AC


• Període d’emmagatzematge de matèries primeres

Així, tenim:

• Ra =3.304.700

60.350= 54, 75

• PPMa =365

54, 75= 6, 667 dies

• Consum d’MP = 45.000 + 3.334.700 - 75.700 = 3.304.000 AC

• Exist. mitjanes MP =45.000 + 75.700

2= 60.350 AC

Període de fabricació:

• Rf =4.502.590

163.500= 27, 54

• PPMf =365

27, 54= 13, 25 dies

• Cost de la producció = 145.000 + 3.334.700 + 1.204.890 - 182.000 = 4.502.590 AC

• Exist. mitjanes productes en curs =145.000 + 182.000

2= 163.500 AC

Període de vendes:

• Rv =4.470.190

161.800= 27, 62

• PPMv =365

27, 62= 13, 22 dies

• Cost de vendes = 145.600 + 4.502.590 - 178.000 = 4.470.190 AC

• Exist. mitjanes producte acabat =145.600 + 178.000

2= 161.800 AC

Període de cobrament

• Rc =4.470.190

161.800= 27, 62

• PPMv =365

27, 62= 13, 22 dies

• Vendes netes = 12.345 AC

• Saldo mitjà clients =456.000 + 340.000

2= 161.800 AC

L’anàlisi del PMM d’una empresa comercial permet conèixer el temps que elsproductes acabats estan emmagatzemats i el temps que tarda a cobrar les vendesrealitzades. Una rotació alta indica que el capital invertit en el producte duumenys temps immobilitzat i que la rendibilitat del magatzem serà més gran.


2.4 Factors determinants en la gestió d’estocs

L’estoc de l’empresa incrementa o disminueix a mesura que es produeixenentrades i sortides de producte al magatzem de l’empresa. La gestió d’existènciesté com a objectiu resoldre les següents qüestions:

• Quantes unitats de cada article hi ha d’haver emmagatzemades?

• Quina quantitat s’ha de sol·licitar en cada comanda?

• Quan s’ha d’emetre l’ordre de comanda?

Les tècniques de gestió d’estocs s’usen amb la finalitat de poder conèixer el volumde sortides o les vendes de cada article durant un període de temps programati demanar al proveïdor la quantitat necessària per no tenir un excés d’estoc almagatzem.

En el moment d’aplicar aquestes tècniques, hi ha una sèrie de factors a tenir encompte:

• Previsió de vendes

• Costos

• Terminis

• Nivell de servei

2.4.1 Previsió de vendes

Per fer una bona gestió d’estocs s’ha de tenir coneixement de la demanda, s’hade saber si la demanda és constant o és estacional, ja que la gestió serà totalmentdiferent. Les previsions de vendes permeten decidir el nivell òptim de productea emmagatzemar. Aquestes previsions s’han d’ajustar al màxim possible a lesvendes reals, ja que el nivell d’estoc depèn d’aquesta anàlisi. Per realitzar aquestesprevisions es fa un estudi sobre el comportament de cada producte.

Un dels mètodes de previsions de vendes consisteix en l’evolució de les vendesde períodes anteriors, perquè així es pot preveure el comportament de vendes del’any actual i utilitzar les dades com a indicador de vendes futures. També esrealitza un estudi de la situació general del mercat i s’estudien els cicles ascendentsi descendents que experimenta l’economia i que influeix en el comportament delsconsumidors.

En funció de com evoluciona la competència, afecta de manera positiva o negativales vendes futures de l’empresa.


Per calcular la previsió de la demanda en la gestió d’estocs utilitzarem tres mètodesobjectius:

• El mètode ingenu. Aquest mètode consisteix a aplicar el percentatge devariació del producte anterior al període futur, suposant que la tendència deles vendes es manté constant en el temps. Entenem com a P el volum devendes de cada període. La fórmula és la següent:

Pn+1 =Pn

Pn−1· Pn

• El mètode de les mitjanes simples. Aquest mètode utilitza tots els valorsde la sèrie cronològica per calcular la seva mitjana aritmètica com a previsióper al període següent. Si prenem P com el volum de vendes de cada període,la fórmula de càlcul és la següent:

Pn+1 =P1 + P2 + ...+ Pn

n

• Mètode de les mitjanes mòbils. En aquest mètode es prenen tots els valorsde la sèrie cronològica de tant en tant, de forma que s’indica el rang de lamitjana mòbil. Per exemple, els valors que es prenen de quatre en quatreindiquen una mitjana de mòbil de rang 4. Amb el resutat de les mitjanesobtingudes amb els valors segons el grau es fa una nova sèrie, i la previsiós’obté d’aquesta nova sèrie. La fórmula de càlcul per a la mitjana mòbil(MM) de rang 4 dels quatre primers valors d’una sèrie és la següent:

MM4 =P1 + P2 + P3 + P4

4

Previsió de la demanda

L’empresa SOCX, SL ha venut en els set últims anys les següents quantitats del seuproducte XWR: 3.000, 4.000, 4.860, 5.600, 4.700, 4.200 i 3.800.

• Determineu la previsió de la demanda per al 8è període mitjançant els mètodes ingenu, demitjanes simples i de mitjanes mòbils de rang tres.

• Expliqueu les causes de la diferència dels resultats dels tres mètodes de càlcul utilitzats.

En primer lloc, calcularem la previsió de la demanda conforme als tres mètodes especificatsa l’enunciat:

Mètode ingenu. Hi apliquem la fórmula:

• P8 =3.800

4.200· 3.800

• 3.438 unitats de producte serà la previsió de demanda per al període 8è.

Mètode de les mitjanes simples. Hi apliquem la fórmula:

• P8 =3.000 + 4.000 + 4.860 + 5.600 + 4.700 + 4.200 + 3.800

7

• 4.308,57 unitats serà la previsió de demanda per al 8è període segons el mètode de lesmitjanes simples.


Mètode de les mitjanes mòbils de rang 4. Hi apliquem la fórmula:

• MM4 =P1 + P2 + P3 + P4

4

Després calcularem les mitjanes mòbils corresponents als grups dels períodes següents.Obtindrem la previsió a partir de la taula 2.4:

Taula 2.4. Previsió de la demanda

Període Sèrie original Sèrie de mitjanes mòbils (MM)

1 3.000

2 4.000

3 4.860

4 5.600 MM4 =P1+P2+P3+P4

4 = 4.365

5 4.700 MM5 =P2+P3+P4+P5

4 = 4.790

6 4.200 MM6 =P3+P4+P5+P6

4 = 4.840

7 3.800 MM7 =P4+P5+P6+P7

4 = 4.575

Previsió P8 =MM4+MM5+MM6+MM7

4 = 4.642, 5

Per tant, 4.642,5 unitats serà la previsió de demanda del període 8, segons el mètode deles mitjanes mòbils de rang 4.

La considerable diferència de resultats entre els tres càlculs es deu als diferentsfactors que tenen en compte els mètodes:

• Els mètodes de mitjanes tenen en compte una progressió llarga, mentre queel mètode ingenu es basa només en els resultats més recents.

• D’altra banda, el mètode de les mitjanes simples és més imprecís que elde les mitjanes mòbils, ja que concedeix la mateixa importància a totsels resultats d’exercicis anteriors, independentment de la seva antiguitat,mentre que el mètode de les mitjanes mòbils fa mitjanes dels diferentsperíodes per obtenir una anàlisi més exacta.

2.4.2 Costos

Una bona optimització de la gestió d’estocs necessita conèixer els costos associatsals productes emmagatzemats. Aquests costos es classifiquen en emissió decomanda, adquisició, emmagatzematge i ruptura d’estoc:

• Cost d’emissió de comanda. Aquest tipus de cost inclou els costos admi-nistratius originats amb el procés de la compra del producte al proveïdor.Dins els costos administratius hi ha les despeses de telèfon, correu, estudide mercat, sous i salaris del personal encarregat de les compres...


• Cost d’adquisició. És el valor de la mercaderia quan l’empresa ha arribatal magatzem, ve determinat per l’import que resulta de multiplicar el preud’adquisició pel nombre d’unitats que s’han adquirit. A aquest importse li resten els descomptes aplicats i se li sumen les despeses a càrrecdel comprador. Per exemple, envasos i embalatges, despeses de transport,assegurances...

• Cost d’emmagatzematge. Són costos que s’originen al tenir el producteemmagatzemat. Entre aquests hi ha el lloguer del local, llum, maquinària,costos de risc que pot patir el producte (ruptures, accident, obsolescència,robatoris...), costos per conservar en bon estat aquests productes al magat-zem (calefacció, refrigeració, temperatura especial...), costos d’oportunitat(diners que es deixen de guanyar per mantenir immobilitzat un capital enestoc en lloc de tenir-lo invertit a un altre lloc).

• Cost de ruptura d’estoc. Són costos originats quan no es pot satisfer lademanda per no tenir existències. Aquests costos són difícils de quantificar,ja que el client acudeix a la competència perdent vendes futures, la bonaimatge de l’empresa i altres consumidors potencials aconsellats pel clientque l’empresa ha perdut.

Lligat al cost de ruptura hi ha el nivell de servei que ofereix l’empresa. El nivellde servei determina si el client troba l’article que busca en el moment que elnecessiten. Per mesurar aquest servei s’utilitza la següent fórmula:

• Nivell de servei =V endes

Demandes· 100

La ruptura d’estoc s’entén com un servei en sentit negatiu i es calcula amb lasegüent fórmula:

• Ruptura d′estoc =Comandes no satisfetes

Comandes totals· 100

La decisió de l’empresa respecte al nivell de servei va en funció de la imatge quevol donar. Un nivell de servei alt comporta alts costos d’emmagatzematge i, pertant, l’empresa disposa sempre de les existències de tots els articles que volen elsclients. L’empresa ha d’estudiar si li surten a compte aquests alts costos de gestióde l’estoc.

2.4.3 Terminis

El termini d’entrega del producte per part dels proveïdors és el temps que passades que es fa l’ordre de comanda fins que arriben els productes al magatzem i estandisponibles per a la venda o per a la seva incorporació en el procés productiu. Laquantitat d’estoc depèn del termini d’entrega. Si aquest termini és curt, l’empresano ha d’emmagatzemar molta quantitat, però, al contrari, si el termini és llarg,


l’empresa té més quantitat emmagatzemada, fet que incrementa els costos degestió.

El termini d’entrega es divideix en:

1. Temps de realització i enviament de comanda

2. Temps de preparació dels materials

3. Temps de durada del transport

4. Temps de recepció de la mercaderia

5. Temps de preparació per a la seva utilització

2.4.4 Nivell de servei

Si l’empresa vol tenir un bon nivell de servei, una de les opcions és tenir quantitatsimportants de producte al magatzem per satisfer el client i oferir-li el producteque busca en el moment que ho desitja. Per tant, com més quantitat d’existènciesemmagatzemades, més possibilitat de satisfer el client, però això ocasiona costosde gestió d’estoc més elevats.

2.5 Representació del comportament de l’estoc al magatzem

El cicle de l’estoc se sol comportar de la forma que es representa a la figura 2.4:

Figura 2.4. Cicle de l’estoc a l’empresa

Suposant que el consum i l’aprovisionament es mantenen constants (s’aprecia ambel moviment representat en forma de dents de serra), en t_0 l’estoc es troba al seunivell màxim i va disminuint a mesura que es van consumint existències; en elmoment t1 es produeix un nou aprovisionament i l’estoc recupera el seu nivellmàxim per atendre la pròxima demanda, i així successivament.

Quan hi ha un retard en l’aprovisionament o un augment de la demanda, si no hi haestoc de seguretat, es produeix una ruptura d’estocs perquè no es té prou producteper atendre les demandes no esperades. Si, en canvi, l’empresa compta amb estocde seguretat, no es perd cap venda, ja que es poden atendre totes les demandes.


Cas sense estoc de seguretat

El subministrament d’un producte és constant, 600 unitats cada 10 dies. El consum tambéés constant: 60 unitats/dia. Però el subministrament del dia 10 no arriba fins al dia 12 i lademanda del dia 20 és de 80 unitats.

Es produeix una ruptura d’estoc els dies 11 i 12, és a dir, es perden les vendes d’aquestsdos dies (120 unitats). Com que el dia 28 es ven més del previst, el dia 29 es perden 20unitats de venda.

Figura 2.5. Representació ruptura d’estoc sense estocde seguretat

Cas amb estoc de seguretat

En cas que l’empresa tingués un estoc de seguretat de 200 unitats seguint el supòsitanterior, vegeu a figura 2.6 que quan es produeix un retard en el subministrament de lesexistències o un augment de la demanda no es perden vendes, ja que s’hi pot fer front ambl’estoc de seguretat.

Figura 2.6. Ruptura d’estoc amb estoc de seguretat

2.6 Sistemes de reaprovisionament

L’empresa ha de tenir un nivell d’estoc que li permeti tenir un equilibri entreproducció i/o venda i demanda de clients. Un estoc excessiu al magatzemsuposa un cost per a l’empresa (diners invertits, espai al magatzem...), i un estocinsuficient també és costós, ja que pot suposar una pèrdua de clients o parar laproducció.

La gestió d’estocs intenta donar respostes a dos problemes de les empreses:


• Quan cal fer una comanda?

• Quina quantitat cal demanar?

La resposta a aquestes preguntes ve determinada pel sistema de reaprovisionamentutilitzat per l’empresa:

• Per quantitat fixa i període variable. S’utilitza un sistema de revisiócontínua, permanent o punt de comanda.

• Per quantitat variable i període fix. S’utilitza un sistema de revisióperiòdica.

• Per quantitat variable i període variable.

• Per quantitat fixa i període fix.

Els sistemes que més s’utilitzen per calcular el reaprovisionament de l’estoc sóndos: la revisió contínua i la revisió periòdica.

2.6.1 Sistema de revisió contínua. Model Wilson

Segons el sistema de revisió contínua, es fixa la quantitat en cada comanda d’unproducte. El moment de fer la comanda serà quan l’estoc del magatzem arriba aun determinat nivell d’existències. Aquest nivell s’anomena punt de comanda.

Perquè aquest model doni una solució, òptima s’han de complir les següentscondicions:

• Demanda anual constant: es venen les mateixes quantitats en els mateixosperíodes.

• El cost d’adquisició no depèn del nombre d’unitats sol·licitades. Preuconstant.

• Termini d’aprovisionament conegut.

La quantitat econòmica de comanda (lot econòmic) es pot definir com la quantitatque s’ha de demanar en cada comanda perquè els costos totals de gestió d’estocssiguin mínims.

El cost total de comanda és la suma dels següents conceptes:

• Cost d′adquisició = Preu de compra (P ) ×Quantitat demanda anual (D)

• Costgestiócomanda = Costcomanda(Cg)×Quantitat demanda (D)

V olum comanda (Q)


• Cost possessió = Cp ×Q

2, on

Q

2és l’estoc mitjà.

• Cost total = (P ×D) +Cg ×D

Q+

Cp ×Q

2

El volum òptim de comanda és el volum que iguala els costos de possessió i elsde gestió de comanda. Els costos d’adquisició no es tenen en compte, ja que elvolum òptim sols depèn dels altres dos costos.

Cg ×D

Q=

Cp ×Q

2

Cg ×D × 2 = Q2 × Cp

Q2 =Cg ×D × 2

Cp

La fórmula per calcular el volum òptim de comanda es resumeix en:

• V OC =

√Cg ×D × 2

Cp

Exemple de càlcul de volum òptim de comanda

Un magatzem registra una demanda anual de 45.000 unitats del producte RRRX-2. Elcost mensual d’emmagatzematge per unitat puja a 4,50AC, mentre que el cost d’emissió decomandes ascendeix a un total de 567,890AC.

• V OC =

√Cg ×D × 2

Cp

• V OC =

√567, 890 · 45.000 · 2

4, 50 · 12

• V OC =

√51.110, 1

54

• V OC =√946.483, 33

El volum òptim de comanda és de 973 unitats.

Amb el sistema de revisió contínua, el nivell d’estocs que hi ha al magatzem estàtotalment controlat. Es determina un punt de comanda, i quan les existènciesarriben a aquest punt es fa una nova comanda.

El punt de comanda indica el moment en què es realitzarà una nova comandaamb l’objectiu d’evitar una ruptura d’estocs. El punt de comanda es calcula teninten compte les sortides previstes en el període (D), la durada del període (n), eltermini de lliurament de les mercaderies (Pe) i l’estoc de seguretat (Ss).


Pe: termini d’enviament dela comanda per part dels

proveïdors o termini desubministrament.

Dm: demanda mitjana(diària).

Ss: estoc de seguretat.

La fórmula per calcular el punt de comanda és:

• Pc = Pe ·Dm + Ss

Per calcular l’estoc de seguretat, cal tenir en compte que els proveïdors poden noservir la comanda en el termini previst. Aquest termini s’obté per la diferènciaentre el termini màxim d’enviament de la comanda per part dels proveïdors i eltermini normal d’enviament (Pe).

• Ss = (Pc − Pe) ·Dm

• Pc = Ss + (Dm · Pe)

A partir d’aquest mètode també es poden calcular altres valors importants per a lagestió dels estocs de l’empresa:

• Demanda diària: quantitat mitjana que surt del magatzem. Es calculadividint la demanda total pel nombre de dies del període.

• Temps de reaprovisionament: temps entre dues entrades consecutivesde producte al magatzem de l’empresa. Es calcula dividint la quantitateconòmica de comanda (Q) i la demanda diària.

• Nombre de rotacions: vegades que s’ha de reposar un article durant unperíode de temps al magatzem. Es calcula dividint la demanda total delperíode (D) i el lot econòmic (Q).

Exemple de càlcul d’estoc de seguretat i punt de comanda

L’empresa RUTFE, SL realitza la seva activitat durant 270 dies a l’any i necessita anualment105.000 unitats d’un producte. El termini d’entrega per part dels proveïdors és de 20 dies,però hi pot haver un retard de 5 dies.

Càlcul de la demanda mitjana:

• Dm =105.000

270= 389 u./dia

Càlcul de l’estoc de seguretat:

• Ss >= 389 · 5 = 1.945 unitats

Càlcul del nivell d’existències al punt de comanda:

• Pc = Ss + (Dm × Pe) = 1.945 + (389 · 20) = 9.725 unitats

El punt de comanda serà quan l’empresa tingui 9.725 unitats


2.6.2 Sistema de revisió periòdica

Segons el sistema de revisió periòdica, la comanda es realitza amb dates ja fixadesi constants, però les quantitats demanades són variables. Quan es realitzala comanda s’ha de tenir en compte que la suma del nivell d’existències que tél’empresa en aquell moment més la quantitat demanada sumin una quantitat fixaper a la cobertura del període vigent. El punt de comanda sempre és variant.

La fórmula per calcular l’estoc màxim és:

• (Dm · Pe) +Dm + Ss

Exemple de càlcul per sistema de reaprovisionament periòdic

L’empresa Tasar, SL treballa 300 dies a l’any. El consum anual del producte X és de 3.000unitats. Aquestes existències es revisen cada mes i es fa la comanda al proveïdor, quetarda 15 dies a servir-la. L’estoc de seguretat és de 100 unitats.

L’empresa vol conèixer l’estoc màxim i la quantitat que haurà de demanar el dia 1 d’abril, siles existències són 140 unitats i el taller estarà tancat 15 dies durant aquest mes.

• Consummitjà anual =3.000

300= 10 u./dia

• Unitats consumides durant el mes d’abril = 10 x 15 = 150 unitats

• Estoc màxim = (10·15) + 150 + 100 = 400 unitats

• Quantitat a demanar = 400 - 140 = 260 unitats

2.7 Valoració de les existències

L’empresa necessita saber en tot moment la quantitat d’existències al seu magat-zem i el seu valor. Per aquest motiu fa un registre de totes les entrades i sortidesdel seu magatzem:

• Entrades de mercaderies al magatzem: transaccions que fan incrementarl’estoc. Aquestes transaccions són les compres a proveïdors i devolucionsque realitzen els clients dels productes de l’empresa.

• Sortides de mercaderies del magatzem: transaccions que fan disminuirl’estoc. Entre aquestes transaccions hi ha les vendes que es realitzen aclients i les devolucions de producte als proveïdors.

Aquestes entrades i sortides de producte l’empresa les anota en una fitxa decontrol de mercaderies que recull totes les operacions realitzades. Vegeu-ne unexemple a la figura 2.7.


Figura 2.7. Fitxa de control de mercaderies

Per altra banda, tenim la fitxa de control d’estoc. Tot el que l’empresa téemmagatzemat ha de coincidir amb el que reflecteix la comptabilitat. Si no ésaixí, l’empresa tindrà diferències d’inventari. Aquestes diferències poden venirper deteriorament de la mercaderia o robatori.

L’inventari del magatzem normalment es realitza una vegada a l’any. Per fer lavaloració de l’inventari realitzat s’ha d’adoptar la normativa següent:

• Article 35, apartat 1 del Codi de comerç: “L’actiu circulant o correntcomprendrà els elements del patrimoni que s’espera vendre, consumir orealitzar durant el cicle normal d’explotació, així com, amb caràcter general,aquelles partides el venciment, venda o realització de les quals s’espera quees produeixi en un termini màxim d’un any a partir de la data de tancamentde l’exercici.”

• Article 38 del Codi de comerç: “El registre i la valoració dels elementsque formen les diferents partides que apareixen als comptes anuals s’haurande fer seguint els principis de comptabilitat generalment acceptats. Enparticular se seguiran les següents regles:

• No es modificaran els principis de valoració d’un exercici a un altre.

• Els actius es comptabilitzen, pel preu d’adquisició o pel cost de producció.

• Pla general de comptabilitat (PGC): la norma de registre i valoració 10 delPGC 2007 estableix que la valoració dels béns i serveis es realitzarà pel seupreu d’adquisició o cost de producció.


Es valoren de manera diferent l’estoc que s’ha adquirit a un proveïdor extern iencara no ha estat objecte de venda o transformació, com per exemple la matèriaprimera, i l’estoc considerat intermedi o final, com per exemple productes en cursde fabricació, subproductes, residus i materials recuperats.

L’estoc que s’ha comprat a un proveïdor extern es valora segons el preu d’adqui-sició i l’estoc considerat intermedi i final es valora segons el cost de producció.

2.7.1 Preu d’adquisició i cost de producció

La norma de registre i valoració del PGC (Pla general de comptabilitat), que fareferència a les existències, diu que...

“el preu d’adquisició inclou l’import facturat pel venedor després de deduir tota mena dedescomptes, rebaixa en el preu i altres partides similars així com els interessos incorporatsal nominal del dèbit i s’afegiran totes les despeses addicionals que es produeixin fins a lavenda dels béns, com per exemple transport, aranzels de duanes, assegurances i altresdirectament imputables a l’adquisició de les existències”.

Pla general de comptabilitat.

Els impostos indirectes s’inclouen al preu d’adquisició quan aquest no siguirecuperable directament per la hisenda pública. La norma també contempla lapossibilitat d’afegir al preu d’adquisició els interessos incorporats als dèbits,sempre que es compleixen els següents requisits:

• Que el venciment no sigui superior a un any.

• Que el tipus d’interès no sigui contractual.

• Que l’efecte de no actualitzar els fluxos d’efectiu no sigui significatiu.

A més, les existències que necessitin un període de temps superior a un any(immobiliàries, forestals, constructores...) per estar en condicions de ser venudeshan d’incloure en el seu preu d’adquisició les despeses financeres.

El preu d’adquisició ve determinat per:

• (+) Import facturat pel proveïdor

• (-) Descomptes, rebaixes i bonificacions

• (-) Interessos

• (+) Despeses addicionals a la compra

• (-) Subvencions

• (+) (-) Diferències de canvi

• (+) Impostos (no deduïbles)


El descompte comercial s’aplica sobre l’import brut dels productesvenuts. El descompte per volum de compra o ràpel s’aplica una vegadadescomptat l’import del descompte comercial. El descompte per pagamentimmediat s’aplica sobre l’import net resultat de descomptar l’import delsaltres descomptes.

Càlcul del preu d’adquisició

L’empresa AFFA, SL ha adquirit 300 unitats de producte al seu proveïdor habitual. El preude cada unitat és de 20AC/u i les despeses del transport i assegurança ascendeixen a 120AC.

També ofereix els següents descomptes:

• Descompte comercial del 2%

• Descompte per volum de compra del 3%

• Descompte per pagament immediat de l’1%

• Per calcular el preu d’adquisició primer es calcula l’import brut de la compra i, després,s’hi apliquen els diferents descomptes. Una vegada deduïts els descomptes, se sumen lesdespeses (transport i assegurança).

Taula 2.5. Càlcul del preu d’adquisicióConcepte Import

+ import facturat + 6.000 AC

- dte. comercial - 120 AC

- dte. per volum - 176,4 AC

- dte. per volum - 57,04 AC

- dte. preu immediat - 120 AC

Preu d’adquisició 5.766,56 AC

Preu d’adquisició 300 unitats 5766,56/300 = 19,22 AC

Així, el preu d’adquisició final del producte és de 19,22AC.

El PGC 2007 en les normes de valoració estableix que...

“el cost de producció es fixarà afegint al preu d’adquisició de les matèries primeres i altresmatèries consumibles, els costos que s’imputen de manera directa al producte. Tambés’haurà d’afegir la part que correspon dels costos indirectament imputables, en la mesuraque aquests costos corresponguin al període de fabricació, elaboració i construcció”.


El cost de producció és causat per:

• (+) costos directes

• (-) costos indirectes

Entre els costos directes hi ha la matèria primera i la mà d’obra, i en els costosindirectes es contemplen l’amortització de la maquinària, la neteja, l’energiaelèctrica...


Càlcul del cost de producció

Una empresa vol calcular el cost de producció del seu producte:

Taula 2.6. Càlcul del preu d’adquisicióConcepte Import

Unitats fabricades 5.000 unitats

Compra matèria primera 20.000 AC

Mà d’obra directa 5.000 AC

Publicitat 1.500 AC

Energia elèctrica 1.000 AC

Amortització maquinària 560 AC

Preu d’adquisició 300 unitats 5766,56/300 = 19,22 AC

Cal classificar els costos directes i indirectes i sumar-los o restar-los segons la sevanaturalesa.

Costos directes:

• Matèria primera: 20.000AC

• Mà d’obra: 5.000AC

• Total: 25.000 AC

Costos indirectes:

• Publicitat: 1.500AC

• Energia elèctrica: 1.000AC

• Amortització de maquinària: 560AC

• Total: 3.060AC

Total de costos de producció: 25.000AC - 3.060AC = 21.940AC

Cost de producció: 21.940/5.000 unitats = 4,39AC/unitat

2.7.2 Criteris de valoració d’existències

Un problema present en moltes empreses és la valoració de les existències en elmoment de la seva sortida del magatzem. Els criteris de valoració de sortida deles existències han solucionat aquest problema.

Es parteix de dos supòsits:

• Diferents preus d’adquisició o de cost de producció del mateix producte. Enel moment de la venda si aquest producte es ven de manera individualitzada,no hi ha cap problema, ja que es pot identificar a quina remesa pertany ambel seu preu corresponent.


El PMP sempre es calculaquan es produeix una

entrada de productes almagatzem de l’empresa.

• No es pot identificar de manera individualitzada el preu d’adquisició o elcost de producció d’un producte. Pot passar, per exemple, en una empresaque compra pinso a granel. Aquesta empresa fa diferents compres a preusdiferents i segurament tot el pinso està emmagatzemat a la mateixa sitja.Quan l’empresa realitza la venda d’aquest pinso no pot saber de cap maneraa quina remesa pertany.

En aquests casos el PGC estableix que...

“.. quan es tracta d’assignar valor a béns concrets que formen part d’un inventari debéns intercanviables entre si, s’adopta com a caràcter general el mètode del preu mitjào cost mitjà ponderat. El mètode FIFO és acceptable i l’empresa també el pot aplicar si hoconsidera convenient”.


Preu mitjà ponderat (PMP)

El mètode del preu mitjà ponderat (PMP) consisteix a calcular el preu mitjàponderat cada vegada que hi ha una entrada al magatzem.

La fórmula del PMP és:

PMP =P1 · q1 + P2 · q2 + ...+ Pn · qn

q1 + q2 + ...+ qn

• PMP: preu mitjà ponderat

• Pt: preu pagat pel producte

• qt: quantitat comprada

Exemple de càlcul del valor d’inventari pel mètode PMP

Una empresa dedicada a la distribució d’oli ha realitzat les següents operacions durant elmes de gener del 2018:

Taula 2.7.

Concepte Quantitat Data Preu

Existències 2.000 02-gener 3

Compres 1.000 05-gener 4

Vendes 1.500 15-gener 8

Compres 2.500 25-gener 3,5

Vendes 2.000 30-gener 8,5

La fitxa d’inventari segons el mètode PMP i el valor de l’inventari a 31/ 01/2018 és:


Taula 2.8.Entrades Sortides Existències

Operació Q Preu Valor Q Preu Valor Q Preu Valor

Exist. 2.000 3 6.000

Compres 1.000 4 4.000 3.000 3,33 10.000

Vendes 1.500 3,33 4.995 1.500 3,33 4.995

Compres 2.500 3,5 8.750 4.000 3,43 13.720

Vendes 2.000 3,43 6.860 2.000 3,43 6.860

Com que el producte que comercialitza l’empresa és homogeni, l’empresa pot fer la sevafitxa de magatzem seguint el mètode PMP:

1. En la primera operació l’empresa anota els productes que té al magatzem a la columnacorresponent d’existències. També pren nota del preu unitari i del seu valor total.

2. En la següent operació l’empresa realitza una compra de 1.000 litres d’oli a 4AC/l. Com queés una compra apareix a la columna corresponent de l’entrada de producte, on l’empresareflecteix la quantitat i preu de cost, així com el valor total. De la mateixa manera la columnade la quantitat d’existències s’incrementa a 3.000 l amb un valor de 10.000AC.

3. Per calcular el PMP s’ha de dividir el valor total de producte per la quantitat total: (6.000 +4.000)/3.000 = 3,33AC/l. Aquest valor s’anota a la columna del preu de les existències.

4. Quan l’empresa fa una venda anota la quantitat venuda a la columna de quantitat de lessortides. El preu anotat a la fitxa de magatzem no és mai el de venda, sinó que el preusempre és el que s’ha calculat a la fitxa de magatzem segons el mètode utilitzat. En aquestcas, a la columna del preu de sortida s’anota el valor del PMP calculat.

5. La columna de quantitat d’existències ha variat amb aquesta venda de producte i passa atenir 1.500 l (3.000 - 1.500 = 1.500).

6. L’empresa reflecteix la nova compra a la columna de quantitat de les entrades i el preu ésel preu de cost. Amb una nova entrada de producte cal tornar a calcular el PMP: (8.750 +4.995)/4.000= 3,43 AC/l. Aquest import s’anota a la columna del preu de les existències.

7. L’última operació d’aquest exercici és una venda. S’anota a la columna de sortides amb elpreu calculat segons el mètode PMP.

Així, a data 30 de gener, l’empresa té al magatzem 2.000 l d’oli per un valor de 6.860 AC.

Mètode FIFO

El mètode FIFO (first in, first out) considera que les primeres unitats que entren almagatzem són les primeres unitats que n’han de sortir quan es produeix una venda.Aquest mètode fa que les existències més recents es quedin al magatzem.

El criteri FIFO consisteix a valorar les entrades de producte al magatzempel preu d’adquisició i les sortides pel preu de les primeres unitats físiques.

Exemple de càlcul del valor d’inventari pel mètode FIFO

Una empresa dedicada a la distribució d’oli ha realitzat les següents operacions durant elmes de gener del 2018:


Taula 2.9.

Concepte Quantitat Data Preu

Existències 2.000 02-gener 3

Compres 1.000 05-gener 4

Vendes 1.500 15-gener 8

Compres 2.500 25-gener 3,5

Vendes 2.000 30-gener 8,5

La fitxa d’inventari segons el mètode FIFO i el valor de l’inventari a 31/ 01/2018 és:

Taula 2.10.Entrades Sortides Existències

Núm. Operació Q Preu Valor Q Preu Valor Q Preu Valor

1 Exist. 2.000 3 6.000

2 Compra 1.000 4 4.000 2000 3 6.000

. 1.000 4 4.000

3 Venda 1.500 3 4.500 500 3 1.500

. 1.000 4 4.000

4 Compra 2.500 3,5 8.750 500 3 1.500

. 1.000 4 4.000

. 2.500 3,5 8.750

5 Venda 500 3 1.500

. 1.000 4 4.000

. 500 3,5 1.750

. 2.000 3,5 7.000

1. El primer moviment a l’inventari reflecteix les existències de l’empresa al magatzem el dia 2de gener.

2. El dia 5 de gener realitza una compra, que s’anota a la columna de quantitat i preu de lesentrades, i, seguidament, a la columna de les existències. S’aplica el criteri FIFO de primeraentrada, primera sortida en el moment que es realitza una venda.

3. El dia 15 de gener es realitza una venda, que s’anota a les columnes de quantitat i preu deles sortides. Seguint el mètode FIFO, les primeres unitats que han de sortir són les que ja estrobaven al magatzem a preu de 3AC: 1.500 unitats x 3 = 3.000AC. Al magatzem hi queden 500unitats (2.000 - 1.500) a 3AC i 1.000 unitats a 4AC.

4. El dia 25 de gener es realitza una altra compra, això incrementa les existències amb 2.500unitats a 3,5AC.

5. El dia 30 gener es realitza una altra venda: 2.000 unitats: (500 u. × 3AC) + (1.000 u. × 4AC) +(500 u. × 3,3AC) = 7.250AC

La valoració de l’inventari amb data 30 de gener és de 7.000AC (2.000 × 3,5).


Mètode LIFO

El mètode LIFO (last in, first out) estableix que l’última remesa de producte enentrar al magatzem és la primera que n’ha de sortir. El pla general comptableactual ha eliminat aquest mètode de valoració i només reconeix els dos mètodesexplicats anteriorment.

Hi ha diferents criteris de valoració d’existències quan surten del magatzem perser venudes o, al contrari, quan hi entren al ser adquirides per l’empresa. Cal veurecom es valoren les devolucions de producte i el deteriorament dins del magatzem.

Registre de devolucions de productes comprats o venuts

En tota compra i/o venda es poden portar a terme devolucions dels productescomprats o venuts. Aquestes devolucions donen lloc a moviments d’entrada ode sortida del producte en l’inventari:

• Quan la devolució la realitza el client s’origina una entrada al magatzem.Aquesta devolució es registra amb el preu de cost del producte el dia de lasortida. Si el seu valor de mercat és menor, es registra per aquest import.

• Quan la devolució la realitza l’empresa al proveïdor que va vendre elproducte es registra com una sortida i amb el cost d’adquisició d’entrada.

Registre de productes obsolets o deteriorats

Els productes emmagatzemats poden estar en condicions de no poder ser tornats avendre, sigui per deteriorament, obsolescència, pèrdua o altres motius. En aquestcas es consideren baixa dins l’inventari amb el preu de cost d’adquisició. Si noes coneix la partida exacta a la qual pertanyen, s’anota el preu PMP o FIFO deldia del registre.

2.7.3 Rotació d’estocs

La rotació d’estocs es pot definir com el nombre de vegades durant un període detemps concret que es renoven les existències i es recupera el capital invertit.

Per exemple, les empreses industrials, per comprar matèria primera i altressubministraments, realitzen una inversió. Aquesta inversió no es recupera finsa la venda dels productes fabricats.

Aquestes rotacions se solen mesurar anualment, encara que també poden mesurar-se en rotacions mensuals, setmanals i fins i tot diàries.

Per calcular la rotació es relacionen les sortides de les existències amb l’estocmitjà. El resultat indica el nombre de vegades, en terme mitjà, que les existèncieshan estat renovades durant un període de temps:


R =Sortides

Estoc mitja

Per conèixer les sortides cal identificar els fluxos de sortida de cada fase del cicled’explotació. Aquest fluxos s’inicien amb la compra de matèria primera. Aquestamatèria primera es diposita al magatzem amb un preu de cost o d’adquisició isurt del magatzem quan s’incorpora al procés productiu. Aleshores se’ls sumenaltres despeses com ara la mà d’obra, la llum... i s’obté el cost del producte encurs.

Al cost del producte en curs se li van afegint altres costos a mesura que elsproductes es van acabant de fabricar. El producte acabat es diposita al magatzemde productes acabats i el seu valor es determina amb la suma de tots els costosdels factors incorporats.

Quan hi ha una venda d’aquests productes, es produeix una disminució d’existèn-cies del magatzem de productes acabats i augmenta el crèdit de clients, si aquestsno han pagat al comptat. El crèdit de clients es valora a preu de venda, que és elresultat d’afegir al cost de fabricació el marge de benefici. Vegeu la figurafigura2.8.

Figura 2.8. Flux del cicle d’explotació

2.7.4 Control econòmic

Tota empresa ha de portar un control de les seves existències, veure si tot el quehavia planificat coincideix amb el realitzat, confirmar l’equilibri amb els objectiusmarcats. Si això no succeeix es pot dir que hi ha desviacions i l’empresa ha demarcar unes mesures correctores.

Per evitar aquestes desviacions i que el control econòmic resulti satisfactori ésnecessari:

• Conèixer el nivell d’estoc, la demanda, el termini de pagament dels prove-ïdors, el termini de cobrament dels clients... S’han de controlar totes lesvariables que intervenen en la gestió dels estocs.


Vegeu el període mitjà demaduració al punt de“Rotació d’estocs”,d’aquest mateix contingut.

• Realitzar una anàlisi de totes les dades amb la finalitat d’estudiar la sevaevolució, sigui comparant-les amb dades pròpies de l’empresa o amb dadesd’altres empreses del mateix sector. Per fer aquest tipus d’anàlisi s’utilitzenràtios de control econòmic.

Les ràtios permeten conèixer la situació de l’empresa respecte a les previsions, laseva evolució i tendència. També serveixen per comparar els seus resultats ambaltres empreses del mateix sector.

El procés consta de quatre punts:

1. Índex de rotació d’estocs

2. Període mitjà de maduració

3. Índex de cobertura

4. Punt mort

L’índex de rotació d’estocs és l’índex que permet conèixer el nombre de vegades,en terme mitjà, que les existències han tingut rotació durant un període de tempso el nombre de vegades que aquestes han estat renovades.

El període mitjà de maduració, o PMM, és el temps que passa des que escompren les matèries primeres fins a la venda de productes elaborats.

L’índex de cobertura és el nombre de dies que l’empresa pot fer front a lademanda que té prevista amb l’estoc mitjà, sense que hi hagi ruptura d’estocs.

Ic =Estoc mitja

Sortides× 365

Es calcula dividint l’estoc mitjà per les sortides. S’identifiquen les sortides decada fase del cicle d’explotació i els seus estocs mitjans:

ICmp =Estoc mitja MP

Consum MP× 365

Finalment, per portar una correcta planificació econòmica de l’empresa, s’had’analitzar el punt d’equilibri, també conegut com a punt mort o llindar derendibilitat. El punt mort representa el punt en què per a un volum de produccióo de vendes l’ingrés total és igual al cost total. També es pot definir com el volumde vendes que ha de fer l’empresa per poder cobrir tots els seus costos (costos fixosi costos variables).

La producció ha d’estar per damunt del punt mort o d’equilibri. Això s’aconse-gueix quan el marge comercial cobreix les despeses fixes de l’empresa, ja que apartir d’aquí cada unitat venuda genera beneficis. El benefici en el punt mort ésigual a 0.

Per calcular el llindar de rendibilitat es parteix de les següents hipòtesis:

• Els ingressos són creixents, augmenten quan augmenten les unitats venudes.

• L’anàlisi del punt mort es realitza a c/t.


Costos fixos i costosvariables

Els costos fixos són aquells quesuporta l’empresa i no depenen

del volum de producció. Aquestsgeneralment són costos

indirectes com les assegurances,amortitzacions, lloguers... Els

costos variables són aquells quesí que depenen del volum de

producció de l’empresa.Generalment són costos directes

com la mà d’obra, consum dematèries.

• El preu de venda és constant durant tot l’exercici, com també el preu delsfactors de producció.

• Els costos variables són creixents: com més producció, costos més alts.

• Els costos fixos són constants, no depenen del volum de producció.

• Els costos totals són creixents ja que van en funció dels costos variables.

La fórmula per calcular el punt mort és calcula a partir de:

• Ct = CF + Cv

• IT = P x Q

• Bf = It - Ct

Es parteix amb el benefici (Bf) igual a zero:

Bf = 0

Bf = It - Ct = 0

It = Ct

P x q = CF + (Cv x q)

(P x q) - (Cv x q) = CF

q x (P - Cv) = CF

La fórmula final, per trobar el punt mort, és la següent:

• q =CF

P − Cv

• q =CF

Marge contribucio

Representació gràfica del llindar de rendibilitat

L’eix de les Y representa l’import de les vendes i els costos dels diferents volumsde l’activitat i l’eix de les X, les unitats de producció o de venda. Els costos fixosestan representats per la recta cf, els ingressos totals per la recta I, els costosvariables per la recta Cv i els totals per la recta Ct.

El llindar de rendibilitat és el punt U on es tallen les rectes d’ingrés i la de costostotals.

Segons la figura 2.9, el llindar de rendibilitat és troba en el punt (40,150), per unaproducció de 40 unitats a un preu Po, on els ingressos són igual a 150: En aquestpunt el benefici és nul, ja que CT = I.


Figura 2.9. Llindar de rendibilitat

Exemple de càlcul del llindar de rendibilitat

A partir de les dades següents d’una empresa:

• Cv : 115.000AC

• CF : 45.000AC

• Preu unitari: 120AC

• Quantitats fabricades: 2.000 unitats

Substituïm les dades de la fórmula:

• q =CF

P − Cv

• q =45.000

120− 57, 5

• Cvu =115.000

2.000= 57, 5

q = 720 unitats

El llindar de rendibilitat s’aconsegueix amb 720 unitats; a partir d’aquesta quantitatl’empresa començarà a tenir beneficis.

2.8 Programari de gestió de compres, magatzems i vendes i sistemesde comunicació entre clients i proveïdors

Un punt clau perquè les empreses siguin competitives és la gestió de la informacióper a la presa de decisions. Amb els avenços de la tecnologia, s’experimentauna revolució en les comunicacions. D’un mitjà tradicional de comunicació,mitjançant el paper, es passa a un mitjà de comunicació electrònic, i això permetl’accés a la informació a tots els membres de l’empresa.

Amb una bona gestió de la informació electrònica l’empresa gaudeix dels següentsavantatges:


• Augmenta la motivació dels treballadors.

• La resposta del client és més ràpida.

• Millora la qualitat de productes i serveis.

• Augmenta i millora la relació entre proveïdors i clients.

• Es creen nous canals de distribució.

• Augmenta la capacitat de resposta davant el canvi.

• Augmenta el control de negoci mitjançant els sistemes d’informació.

Les empreses utilitzen els sistemes d’informació per poder facilitar la feina notan sols als treballadors, sinó també als proveïdors, distribuïdors, clients... Lainformació que necessiten es transmet mitjançant l’ús de les tecnologies de lainformació i comunicació (TIC). Al compartir aquesta informació l’empresaaconsegueix una col·laboració de manera eficient compartint les dades i elsconeixements.

Sistemes d’informació empresarial més utilitzats

• Empresa en general

– ERP (enterprise resource planning)

– SCM (supply chain management)

• Aprovisionament

– EDI (electronic data interchange)

– VMI (vendor managed inventory )

– CRP (continuous replenishment program)

– SRM (supplier relationship management)

• Emmagatzematge

– Codi de barres

– RFID (radio frequency identification)

– WMS (Warehouse Management System)

– Picking: pick to light, pick to voice

• Producció

– MRP I (material requeriment planning)

– MRP II (manufacturing resource planning)

• Distribució

– TMS (sistema de gestió del transport)

– CRM (consumer relationship management)

– GPS (global position system)


2.8.1 ERP

El sistema ERP és la planificació de recursos empresarials (enterprise resourceplanning) en un programa informàtic que gestiona de forma íntegra l’empresaa partir d’una sola base de dades. Facilita l’intercanvi de la informació i lacomunicació entre els diferents departaments de l’empresa evitant que es dupliquila informació.

També es pot intercanviar informació i coneixements entre totes les parts queparticipen dins del canal logístic, des del proveïdor fins al client mitjançant lesinterconnexions dels sistemes ERP de diferents empreses gràcies a les possibilitatsque proporciona el sistema EDI.

Els principals avantatges d’aquests sistemes són:

• Automatització de processos de l’empresa

• Disponibilitat d’informació de l’empresa en una mateixa plataforma

• Integració de les diferents bases de dades de l’empresa en un sol programa

• Estalvi en temps i costos

Els ERP ofereixen un nivell de coneixement detallat i actualitzat de l’estat del’empresa que resulta del tot necessari per poder analitzar i millorar els processosinterns com el màrqueting i les vendes, l’organització o altres aspectes clau d’unaempresa.

L’inconvenient més comú és el cost del programari. La causa és el nivellde personalització que necessita aquest sistema per cobrir les necessitats del’empresa: com més nivell de personalització, el preu és més elevat. Un altreinconvenient és la seva instal·lació: en alguns casos el hardware necessari per alseu funcionament i la preparació de la seva infraestructura tarda massa a estaroperativa, això pot provocar retards en el seu funcionament intern i ocasionarpèrdues.

2.8.2 SCM

La cadena de gestió de subministrament SCM (Software Configuration Manage-ment) es pot definir com els diferents processos que succeeixen dins una empresa,des de les matèries primeres no processades fins als productes acabats quan arribenal consumidor final. L’SCM és el cicle de vida d’un producte des que neix finsal seu consum.

Aquest cicle engloba la planificació de les activitats de subministrament, produc-ció i distribució del producte on participen els diferents agents com els proveïdors,distribuïdors, majoristes, detallistes i clients o consumidors finals.


Cadenes desubministrament

Trobareu uns exemples, en elsegüent enllaç: bit.ly/2p6KLbh.

L’SCM és diferent del concepte de logística. La logística implica el plantejamenti control de totes les activitats relacionades amb el subministrament, fabricaciói distribució de béns i serveis d’una empresa. En canvi, l’SCM és la cadena queuneix qualsevol empresa des de la compra de les matèries primeres fins a l’entregadel producte acabat.

2.8.3 EDI

El sistema EDI és un programa d’intercanvi electrònic de dades (electronic datainterchange). Es coneix com la transmissió electrònica de documents comercialsnormalitzats entre ordinadors, de manera que la informació pot ser processadasense cap intervenció manual.

Avui en dia, una empresa té molta informació que ha de ser intercanviada a causade la seva activitat. Gràcies a aquest sistema, documents com comandes, albarans,factures, inventaris i altres poden ser intercanviats electrònicament mitjançant unllenguatge comú.

El sistema EDI ha de ser vist com una estratègia a llarg termini que beneficial’empresa. Aquest sistema permet:

• Millorar la comunicació amb clients i proveïdors.

• Augmentar la col·laboració i la relació amb clients i proveïdors.

• Enviar i rebre informació amb molta exactitud.

• Enviar i rebre informació amb més rapidesa.

• Millorar el seguiment de les transaccions.

• Disminuir error i costos administratius del tractament de la informació, aixícom costos d’arxiu i pèrdua de documentació.

A través del sistema EDI, l’empresa rep la informació dels documents en elssistemes interns de l’empresa (ERP) i es tracta de forma automàtica. Amb lainformació de l’ordre de recepció de la mercaderia ja sap que ha de rebre unafactura amb les quantitats rebudes. Aquest procés permet refusar factures rebudessense la necessitat que algú les consulti, ja que si les quantitats no són correcteses rebutgen i s’informa de la situació.

2.8.4 VMI

El VMI és l’inventari gestionat pel venedor (vendor managed inventory). És unmètode optimitzat per poder gestionar els inventaris i la preparació i entrega deles comandes. Aquest sistema implica la cooperació entre proveïdors i clients.


Amb el VMI hi ha un compromís de tota l’organització on el proveïdor assumeix laresponsabilitat de donar suport al seu client amb un alt nivell de servei. Mitjançantacords formals i per escrit, cada part té definides algunes variables com:

• Temps d’entrega

• Lots mínims

• Inventaris de seguretat

• Transferència de propietat de l’inventari

• Rols i responsabilitats

El VMI i el programa de reposició contínua (CRP, continuous replenishment pro-gram) són sistemes de reaprovisionament que utilitzen l’intercanvi d’informació(EDI) de manera que és el mateix proveïdor qui gestiona els nivells d’estoc del’empresa a qui ven i que genera les comandes. El CRP es considera part delVMI.

Els avantatges per a ambdues parts de la cadena de subministrament són:

• Augment de la qualitat de la informació enviada recíprocament amb menyserrors.

• Augment de les vendes perquè hi ha més rendibilitat de les operacions.

• Formalització d’una aliança de negocis perquè es treballa de manera coor-dinada.

• Reducció dels nivells de l’inventari al llarg de la cadena, amb la posada enmarxa de la filosofia JIT.

2.8.5 CRP

La tecnologia CRP (continuous replenishment planning) és una de les tècniquesde reaprovisionament eficient. És la planificació de tots els recursos necessarisper dur a terme totes les tasques assignades en un temps establert dins un centrede treball, controlant i coordinant tots els materials disponibles quan siguinnecessaris.

El CRP és una eina de gestió que permet la presa de decisions tant a llarg terminicom a mitjà i curt termini, depenent de l’horitzó de planificació que es plantegil’empresa:

• A llarg/mitjà termini, el CRP aporta una visió clara de la capacitatproductiva de l’empresa: pot prendre decisions com subcontractació detreballadors, adquirir nova maquinària, ampliar instal·lacions...

• A curt termini, el CRP permet prendre decisions que poden afectar l’MRP,variant la necessitat dels materials per falta o excés de capacitat productiva.


Per saber-ne més...

Trobareu més informació sobreel funcionament de l’SRM a:

bit.ly/2p8IBHU.

GS1

El GS1 és una organitzaciódedicada a l’elaboració i a

l’aplicació de normes mundialsper millorar l’eficiència en les

cadenes de subministrament.Elaboren les normatives

d’identificació de la codificacióde les unitats envasades.

2.8.6 SRM

La gestió de relacions amb els proveïdors té com a objectiu agilitzar i fer méseficients els processos entre l’empresa i els seus proveïdors, de la mateixa maneraque la gestió de les relacions amb els seus clients (CRM) està dirigida a fer méseficient els processos entre les empreses i els seus clients.

El programa SRM (supplier relationship management) està dissenyat per a treba-llar les relacions des del contacte inicial fins als cicles de compra en curs.

2.8.7 Codi de barres

El codi de barres és una tecnologia que permet la captura automàtica de lainformació i la identificació del producte mitjançant un codi numèric combinatamb un d’alfabètic. El sistema GS1 d’identificació i transmissió de les dadesmitjançant codi de barres suposa avui en dia una eina bàsica per operar logística-ment i comercialment. L’estàndard GS1 permet que qualsevol producte pugui seridentificat a qualsevol part del món, de manera ràpida i sense possibilitat d’error.

Les empreses que desitgen utilitzar el sistema GS1 s’han d’adherir a una organitza-ció membre del GS1. L’organització membre del GS1 Espanya és AECOC-GS1Espanya.

El sistema de codificació per codi de barres és fàcil d’utilitzar, la seva lectura ésràpida, no comet errors i es pot transmetre fàcilment a l’ordinador.

Els avantatges que ofereix un magatzem organitzat en ubicacions i amb codi debarres són múltiples. Els més importants són:

• Les existències registrades a l’ordinador coincideixen amb les reals.

• És més fàcil saber on hi ha col·locades les existències de tots els articles.

• L’inventari es pot fer amb facilitat.

• Es redueix el risc de ruptura d’estoc.

• Es millora la gestió.

• Facilita el fet de treballar amb menys estoc.

• Es poden detectar els articles sense venda o obsolets.

• S’evita l’oblit o la pèrdua d’articles.

• Es redueix el temps de preparació de comandes.

• S’evita gran part de l’entrada manual de dades en l’ordinador.

• Es redueixen errors en els albarans i en les factures.


Seguiment de lesmercaderies

Mitjançant l’escaneig de codisde barres i la tecnologia RFID,l’SGM realitza un seguiment detots els moviments de lesmercaderies del magatzem.

A conseqüència de tot això, s’assoleixen els objectius següents:

• Augmentar de la productivitat.

• Millorar el servei al client.

• Reduir els diners invertits en estocs.

• Impossibilitar pèrdues per envelliment de l’estoc.

El codi de barres no serveix únicament per al producte, sinó que es pot utilitzar percodificar qualsevol element. Per exemple, les ubicacions. Només cal un programaque converteixi els números en grups de barres. La impressió del codi es pot feren paper o en etiqueta mitjançant una impressora de transferència tèrmica. Per auna gestió òptima del magatzem és convenient tenir els productes i les ubicacionscodificades mitjançant aquest sistema i facilitar als operaris i manipuladors elslectors portàtils de codis de barres corresponents.

Codi de barres

El codi de barres té grans avantatges respecte dels altres sistemes tradicionals i laseva utilització es generalitza a totes les funcions del magatzem.

2.8.8 RFID

RFID és una tecnologia d’identificació que utilitza ones electromagnètiques pertransmetre dades emmagatzemades en un microxip. La tecnologia RFID facilitacapturar dades dels productes, paquets o palets i controlar els seus movimentssense intervenció humana i poder compartir aquesta informació amb tercers.

Aquesta tecnologia ha dinamitzat tots els processos de la cadena de subministra-ment, des de l’inici fins al final.

Com a exemple d’alguns dels beneficis que aporta a l’empresa hi ha:

• En la recepció de mercaderia, s’aconsegueix una reducció de mà d’obraperquè no s’han de desmuntar palets.

• En la gestió de magatzems, RFID permet deixar i recollir la mercaderiasense la intervenció d’operaris.

• En el picking de comandes augmenta la productivitat un 20-30 % més queamb el tradicional codi de barres.

Visualitzeu el següent vídeo sobre la tecnologia RFID:

https://www.youtube.com/embed/ipy7kd-qZVc?controls=1


2.8.9 WMS

Warehouse Management System (WMS) o ‘sistema de gestió de magatzems’(SGM) és un programari especialitzat en la gestió operativa d’un magatzem, idona suport a les operacions diàries.

2.8.10 ’Picking: pick to light, pick to voice’

El sistema pick to light (PTL) és un sistema d’informació que guia visualment elpersonal del magatzem cap a la ubicació exacta on ha de recollir els productesde la comanda. Al finalitzar l’operació, es pressiona un botó de confirmació il’estoc s’actualitza automàticament. PTL elimina virtualment els errors de pickingi maximitza la productivitat d’aquest procés.

Pick to voices (PTV) o preparació per veu és un sistema que consisteix aaplicar la tecnologia de reconeixement de veu a les tasques pròpies de pickingal magatzem. El personal de magatzem mitjançant un receptor i un auricular, potrebre i transmetre informació sobre les operacions.

PTV aporta molts avantatges, com tenir les mans lliures, que permet manipularmillor els articles o conduir el carretó a la vegada que s’interactua amb el terminal.

2.8.11 MRP I

MRP I és la planificació de les necessitats de material (material requerimentsplanning) i és un sistema d’informació per planificar i controlar la producció i lescompres.

Aquest sistema dona ordres de compra dins l’empresa, resultat del procés deplanificació de necessitats de materials. Mitjançant aquest sistema es garanteix laprevenció i solució d’errors en l’aprovisionament de matèries primeres, el controlde la producció i la gestió d’estocs.

2.8.12 MRP II

MRP II és la planificació dels recursos de producció. És un sistema queproporciona planificació i un control eficaç de tots els recursos de producció.Aquest sistema implica la planificació de tots els elements que es necessiten perpoder portar a terme la producció, no sols els materials a produir i vendre, sinótots els recursos de l’empresa.


2.8.13 TMS

El sistema de gestió del transport (TMS) és un conjunt d’eines especialmentcreades per cobrir les necessitats de les empreses que desitgen complir amb elsseus clients de manera ràpida i eficient, lliurant la comanda amb les millorscondicions.

TMS facilita la planificació dels serveis de transport perquè permet fer unseguiment de la càrrega, permet la consolidació de la càrrega per a comandespetites, optimitza la càrrega d’acord amb la ruta i capacitat de l’equip i com queamb aquest sistema és possible realitzar la traçabilitat de la càrrega el sistema resolde manera quasi automàtica determinats tipus d’incidències.

2.8.14 CRM

CRM (customer relationship management) és un programari que té com a objectiuatreure i retenir clients i augmentar la seva satisfacció amb ofertes amb èxitutilitzant les tecnologies de la informació.

Aquest sistema obté informació dels clients des de tots els canals possibles. Perexemple, des dels punts de venda, internet, correu electrònic, base de dades...Moltes empreses disposen d’un programari CRM que els ajuda a recopilar iemmagatzemar informació sobre els clients. Amb aquesta informació es coneixenles necessitats del client, quins productes ha adquirit, els problemes que potpresentar i se li poden oferir alternatives que s’ajustin a les seves necessitats.

2.8.15 GPS

GPS són les sigles de global position system i serveix, principalment, perquèles organitzacions puguin controlar la seva flota de vehicles en temps real,mitjançant la comunicació via satèl·lit. Aquest control és imprescindible per aprendre decisions sobre la logística de l’empresa. Al seu torn, intervé en temescom la seguretat del negoci o aconseguir una major excel·lència, incrementarla productivitat i reduir les possibles contingències que es puguin donar com adeterioracions de la mercaderia o robatori de vehicles o materials.


3. Emmagatzematge d’estocs

El camí que recorre un article des del seu origen (fabricant) fins que arriba alconsumidor final (client) es coneix com a cadena logística o traçabilitat delproducte. Amb la traçabilitat es coneixen totes les etapes o fases per les quals hapassat el producte: creació (fabricant), trajecte fins al punt de venda, intermediariso magatzems intermedis...

La logística, des del punt de vista empresarial, consisteix a aplicar un conjuntde tècniques per abreujar temps, reduir costos de transport/emmagatzematge iaconseguir que el producte arribi al destinatari final quan el necessita, en el llocadequat i amb plena satisfacció en qualitat i en quantitat. Vegeu la figura 3.1 i lafigura 3.2, per comprendre l’evolució de la logística en els darrers anys.

Figura 3.1. Evolució de la cadena de subministrament I

Figura 3.2. Evolució de la cadena de subministrament II

Per entendre com funciona l’emmagatzematge dels productes, cal conèixer elstipus de magatzem que hi ha, on es localitzen per optimitzar el procés, quinesxarxes d’emmagatzematge es creen i quines àrees de serveis logístics hi ha tantd’àmbit nacional com internacional.


3.1 Localització geogràfica dels magatzems

La localització geogràfica dels magatzems és una decisió estratègica que ha deprendre l’empresa per optimitzar els seus recursos.

Els factors que cal tenir en compte a l’hora d’ubicar un magatzem són:

• Distància entre el magatzem i els clients o punts de venda.

• Distància entre el magatzem i els proveïdors.

• Tipus de transport que s’utilitzarà amb més freqüència.

• Accessibilitat del magatzem, és a dir, que estigui en un lloc ben comunicat.

• Disponibilitat dels treballadors.

• Cost del terreny.

• Altres factors: fiscalitat (propietat, lloguer...), permisos, llicències...

Una de les tècniques utilitzades a l’hora de decidir la ubicació idònia d’unmagatzem és la tècnica de ponderació de factors. Aquesta tècnica ajuda a decidirentre una o més ubicacions en funció de la ponderació i la puntuació que s’assignaa la ubicació a cada un dels factors necessaris.

S’utilitza la fórmula següent:

Puntuacio final =

∑P1 ·W1∑W1

On “P1” és la puntuació de cada ubicació respecte al factor escollit i “W1” és laponderació de cada un dels factors en funció de la seva importància.

Exemple de decisió d’ubicació del magatzem

L’empresa Alperi, SL està estudiant la localització d’una nova planta de fabricació. Haidentificat un conjunt de criteris que considera importants per a l’èxit del seu negoci, alhoraque ha fet una distinció segons el grau d’importància.

A la taula 3.1 es recullen les valoracions en una escala de 0 a 100 de cadascuna de lesalternatives possibles respecte a cadascun dels criteris establerts.

Taula 3.1. Valoracions de les alternatives

Factors Pes relatiu(%)

AlternativesA B C

1. Proximitat del proveïdor 30 70 70 100

2. Disponibilitat de màd’obra

30 50 90 70

3. Facilitat d’accés 20 90 60 60

4. Impostos 15 60 60 70

5. Proximitat a clients 5 60 80 20

Puntuació total 100 66,5 73 74,5


Vegeu, a la secció“Activitats” d’aquestaunitat, esquemes vinculatsa aquest exemple.

La valoració de cada alternativa s’obté calculant la suma de les puntuacions per a cadafactor, ponderades segons la seva importància relativa:

• Puntuació A = 70 · 0,30 + 50 · 0,30 + 90 · 0,20 + 60 · 0,15 + 70 · 0,05 = 66,5

• Puntuació B = 70 · 0,30 + 90 · 0,30 + 60 · 0,20 + 60 · 0,15 + 80 · 0,05 = 73

• Puntuació C = 100 · 0,30 + 70 · 0,30 + 60 · 0,20 + 70 · 0,15 + 20 · 0,05 = 74,5

B i C obtenen una valoració més alta que A. S’observa una petita diferència a favor de C,encara que potser no definitiva. C té l’avantatge principal d’estar molt a prop de la fontd’abastiment (proveïdors), la qual cosa és un factor important, mentre que el seu punt febleés la proximitat als clients. Per la seva part, els avantatges de B són la proximitat als clientsi la disponibilitat de mà d’obra. No hi ha diferències significatives respecte a la resta defactors. Sí que és necessari considerar que la ubicació B no presenta cap punt feble comla localització C quant a la proximitat als clients.

D’altra banda, i tenint en compte la seva localització geogràfica, els magatzemsde la xarxa logística es classifiquen en diferents tipus o classes:

• Plataformes logístiques o magatzems centrals. Estan a prop dels centresde producció i tenen una gran capacitat, ja que han de subministrar a totsels altres magatzems regionals. Es caracteritzen per manipular unitats decàrrega completa. Els avantatges d’aquest tipus de magatzem són:

– Són tan grans que poden fer comandes molt grans i això abarateixcostos.

– S’acostumen a localitzar en llocs on el sòl és més assequible.

– Ajuden a reduir el nombre de transports necessaris.

• Magatzems de trànsit. Els magatzems de trànsit s’acostumen a localitzaren un punt intermedi entre el magatzem regional i el lloc de consum quanla distància és grossa i es triga un temps superior a un dia. Són recintesque estan totalment condicionats per a la recepció i expedició ràpida deproductes. En aquests magatzems s’acostumen a aplicar equips i sistemesd’emmagatzematge senzills.

• Magatzems regionals o locals. Es caracteritzen per tenir un dissenyespecial, adequat per rebre gran quantitat de vehicles per a la descàrregade mercaderies. Tenen una zona d’expedició menor. La ruta de distribuciódels productes del magatzem als centres de consum no pot ser superior a undia, per la qual cosa aquests magatzems es localitzen a prop dels llocs on esconsumeix el producte.

Quan es parla de fluxos logístics, es reflecteix el moviment de mercaderies amb unafletxa i d’aquesta forma indiquem d’on surt una mercaderia i a on va (proveïdor,client...); vegeu el següent exemple per aclarir aquest concepte.

Exemple de cadena de supermercats

Una cadena de supermercats dedicada a la venda d’electrodomèstics, amb sisestabliments oberts (tres a Madrid, un a Guadalajara, un a Toledo i un altre a Ciudad Real),ha creat una plataforma logística amb la finalitat de fer comandes més grosses als seusproveïdors i poder estalviar en les compres.


Els proveïdors d’aquesta cadena logística transporten directament els seus productes a laplataforma, a excepció dels ubicats a Catalunya. Per als proveïdors d’aquesta província, lacadena ha muntat un magatzem a fi d’agrupar comandes perquè el cost de transport siguimenor.

3.2 Xarxa de magatzems propis i aliens

Segons el règim de propietat dels diferents magatzems, hi ha diferents tipus:

• Magatzems propis: són els primers tipus de magatzems en el territoritenint en compte la història. Malgrat això, durant aquests darrers 10-15anys han disminuït, no tant en empreses familiars. Actualment les empresesestrangeres busquen major rendibilitat i per això no acostumen a comprarmagatzems propis.

• Magatzems aliens: actualment són l’opció més utilitzada. No exigeixeninversió, els seus costos passen de fixos a variables segons el seu graud’utilització.

• Magatzems de rènting: és una altra modalitat de lloguer a llarg termini,però que no contempla a priori l’opció de compra al final del períodecontractat. Inclou els serveis de manteniment. En aquests casos el clientbusca la funcionalitat.

• Magatzems de lísing: el lísing és un contracte d’arrendament financer queinclou una opció de compra per a l’arrendatari sobre el magatzem, que espodrà dur a terme al final del contracte per un preu que es denomina valorresidual i que obligatòriament cal que figuri en el contracte de l’arrendamentfinancer.

La primera gran decisió que cada companyia ha de prendre és l’autogestió osubcontractació de l’emmagatzematge de les seves existències. Pot tenir unmagatzem propi però subcontractar-ne la gestió, i viceversa.

Observeu, en el següent vídeo, com funciona una plataforma logística; en aquestcas, Plaza Zaragoza:

https://www.youtube.com/embed/rh-vUpQc_pc?controls=1


3.3 Àrees de serveis logístics nacionals i internacionals

Una zona d’activitats logístiques (ZAL) és una infraestructura que milloral’eficiència logística d’empreses dedicades al transport de mercaderies, així comempreses amb grans volums de producció o comercialització. Per a l’activitatlogística és molt important la creació de xarxes de transport que facilitinl’enviament de la mercaderia des d’un punt a un altre. La millora de carreteres,ferrocarrils, ports i aeroports és fonamental per al sector i, al seu torn, un impulsper a l’economia d’un país.

La creació d’espais en els quals es concentra una major activitat logística ambfacilitats per a l’activitat, també influeix positivament en la reducció de costoslogístics. A l’hora de realitzar una inversió en una infraestructura d’emmagatze-matge o de decidir la localització d’una delegació o nova empresa logística, ésinteressant estudiar amb deteniment les facilitats que reuneixen les ZAL.

Les tres zones més rellevants a Espanya són:

1. ZAL de Barcelona, la pionera a Espanya.

2. ZAL Badia d’Algesires, per la seva ubicació estratègica i modernitat.

3. La ZALIA, projecte de futur d’integració amb l’Arc Atlàntic.

3.3.1 Central integrada de mercaderies (CIM)

El transport de mercaderies per carretera a Espanya i, en major o menor mesura,al conjunt d’Europa, implica que un notable nombre de ciutats hagi d’afrontar elscreixents i apressants problemes ocasionats pel tràfic i estacionament de pesants,així com per les operacions associades al transport de mercaderies que es fa enempreses situades a l’interior de les ciutats.

Per resoldre, en part, aquesta situació i com a resposta natural al procés d’op-timització de la producció del transport, sorgeixen en diferents països europeusinfraestructures de suport al transport de mercaderies: els CIM.

El concepte de central integrada de mercaderies (CIM) no és nou, però sí que hoés la seva perspectiva com a equipament metropolità, com a instrument estratègicper garantir la competitivitat de l’economia local i global d’un país i com abaula clau en la cadena europea de la distribució física. S’han encunyat diversosnoms per definir el mateix concepte infraestructural: centres de transport, centralsintegrades de mercaderies, centres de distribució, ciutats del transport.


En la seva accepció més general, una central integrada de mercaderies(CIM) és un conjunt d’instal·lacions i equipaments (infraestructurade transport) on es desenvolupen diferents activitats relacionadesdirectament amb el transport nacional o internacional, que pot serutilitzat conjuntament per industrials i distribuïdors i que disposa d’unasèrie de serveis complementaris que posa a la disposició dels diferentsusuaris: transportistes, industrials, magatzemistes, distribuïdors, agents,etc.

A la CIM es desenvolupa el transbordament, agrupatge i/o intercanvi modalde mercaderies, i les mercaderies poden emmagatzemar-s’hi o bé sotmetre’s aprocessos de transformació i acabat. Cada CIM contempla generalment diversesfuncions, algunes d’elles amb caràcter preponderant i unes altres amb caràctercomplementari, segons el seu posicionament estratègic.

Poden citar-se, entre d’altres, com a exemples de funció de les CIM, lessegüents: coordinació intermodal, consolidació i fraccionament de càrregues,magatzematge i distribució, contractació de càrregues, transport internacional,acolliment de vehicles (estacionament, tallers) i de tripulacions (hotel, restaurant,bar, sales de descans, dutxes, etc.) i altres funcions específiques, com per exemple,inspecció tècnica de vehicles, duanes, dipòsits francs, etc.

La creació de les CIM respon a l’assoliment de determinats objectius de caràctergeneral i d’altres relacionats amb els usuaris:

• Entre els objectius de caràcter general, alguns fan referència a aspectesurbanístics, com per exemple el trasllat d’empreses de transport fora de lesciutats amb la finalitat d’evitar part del tràfic de pesants i recuperar zoneson se situaven les empreses, i d’altres estan relacionats amb el transportfacilitant la transparència del mercat i coordinant l’oferta i la demanda, aixícom la utilització més eficaç de les diferents maneres de transport.

• Entre els objectius directament relacionats amb els usuaris poden citar-se la millora de l’organització, gestió i coordinació de les empreses detransport per carretera, la millora de l’oferta de serveis d’emmagatzematge,la consolidació i fraccionament de càrregues i distribució de les empresessituades en la CIM i la millora de les condicions de treball de les tripulacionsi resolució de determinats problemes específics. Un primer impacte d’unaCIM es dona sobre l’operativitat i l’estructura de costos de les empreses detransport i distribució que ho utilitzen. Segons la seva ubicació, el centretindrà un impacte diferent si respon a una estratègia de distribució nacionalo internacional.

Una CIM es troba en una zona ben comunicada i preparada per acollir fluxosde transport de mercaderies. Aquesta es concentra en zones perifèriques per ala distribució nacional, pot ser competitiva des d’una perspectiva de distribucióeuropea. La suma de distàncies mitjana en la distribució d’àmbit nacional més ladistància de la capital de província al centre de gravetat de la distribució europea através de la xarxa de carreteres pot marcar la diferència competitiva. Més encara,la possible vocació marítima d’una CIM pot conferir-li encara majors possibilitats.


CIM Vallès

Cimalsa és una empresa pública de la Generalitat de Catalunya encarregada dela promoció, el desenvolupament i la gestió d’infraestructures i centrals per altransport de mercaderies i la logística. La seva missió és oferir al sector logísticels millors emplaçaments i se suma a la d’altres infraestructures de caràcterpúblic, com la xarxa de carreteres, els ports, les zones d’activitats logístiques,els aeroports o els ferrocarrils, incorporant la intermodalitat com a eix dels seusprojectes.

La Central Integrada de Mercaderies del Vallès, amb una superfície de 44,2 ha, ésuna plataforma logística d’alta rotació de la regió metropolitana de Barcelona quedes de 1997 dona servei a empreses de transport de mercaderies per carretera. Estàsituada al terme municipal de Santa Perpètua de Mogoda, entre dues grans viesde comunicació: l’AP-7 i la C-33, i és un punt clau de distribució de mercaderies,principalment d’àmbit espanyol, però amb un clar component exportador.

La CIM Vallès disposa de 209.000 m2 de naus i patis de maniobra, a més dezones d’aparcaments i de serveis. Acull més de 80 empreses i la seva activitatgenera un moviment de més de 242.000 vehicles mensuals, el 47 % dels quals,aproximadament, són camions i la resta, furgonetes i turismes.

CIM Lleida

Està situada a la zona industrial de Lleida i té una superfície de 42 ha, que inclou elMercat Central de Lleida. La CIM Lleida és la plataforma logística més importantde les Terres de Ponent i està connectada a l’autopista AP-2, a l’autovia A-2 i a lacarretera nacional N-240. D’altra banda, disposa de 244.587 m2 de parcel·leslogístiques, 11.262 m2 destinats a equipaments i serveis i acull més de trentaempreses, entre companyies logístiques i de serveis.

La plataforma està ubicada entre els municipis de Vilobí d’Onyar i Riudellots dela Selva, al punt on s’encreuen el corredor del Mediterrani (AP-7 i A-7) amb l’eixtransversal (C-25), i al costat de l’aeroport de Girona-Costa Brava. Disposa de22,5 ha, que acullen més d’una vintena d’empreses logístiques i de serveis.

La CIM La Selva té dos àmbits diferenciats: l’àrea logística, dissenyada especi-alment per a l’activitat logística d’alta i mitjana rotació, amb una superfície de92.115 m2, i el parc aeroportuari i logístic, amb una superfície de 47.309 m2,proper a l’aeroport, amb serveis i equipaments que aportaran valor afegit a aquestainfraestructura.

CIM El Camp

La CIM El Camp està situada entre els termes municipals de Reus, Tarragona i laCanonja, just a la sortida de l’AP-7 i amb accés directe a l’A-7 i la T-11, a 3 km del’aeroport de Reus i a 5 km del port de Tarragona.


La primera fase, el sector oest de 42,2 ha, disposa de 159.238 m2 de parcel·leslogístiques i 90.207 m2 d’equipaments i serveis.

La CIM El Camp s’ampliarà amb una segona fase, el sector est, de 39 ha, que faràque esdevingui un dels majors centres logístics de Catalunya.

3.4 Recepció i descàrrega

L’emmagatzematge és una de les activitats principals de la funció logística.S’emmagatzema per cobrir la demanda de productes fins que el proveïdor ensubministra.

Les empreses industrials tenen dos tipus de magatzems:

• De matèries primeres i altres aprovisionaments: aquest magatzem té l’ob-jectiu d’evitar la parada procés productiu.

• De productes acabats: aquest magatzem té l’objectiu de tenir sempre un plusde producte per fer front a imprevistos.

Les empreses comercials tenen un tipus de magatzem:

• Magatzem de mercaderies: per fer front a retards de lliurament i per evitarruptures a conseqüència d’un increment de demanda.

Altres raons a favor de l’emmagatzematge són l’estalvi de costos d’aprovisio-nament a conseqüència de fer grans comandes (ràpels), i l’aprofitament delsmoments de preu baix.

El proveïment de productes i materials està estretament relacionatamb el seu emmagatzematge. Els experts afirmen que les operacionsd’emmagatzematge augmenten un 15% el cost total del producte. Davantd’aquesta afirmació, l’empresa pot qüestionar-se quines poden ser les raonsd’aprovisionament al magatzem i el moment necessari per emmagatzemarels seus productes. La necessitat d’emmagatzemar és una conseqüènciad’organitzar l’aprovisionament, la producció i la demanda.

Les activitats d’emmagatzematge i transport no afegeixen cap característica alproducte i encareixen el cost final. Però ambdós factors són essencials, ja quementre el magatzem afegeix “valor temps”, el transport afegeix “valor situació”,és a dir, des que es fabrica el producte fins que es consumeix roman emmagatzemato està en camí.

Els magatzems són centres reguladors de la distribució de mercaderies, queper motiu estacional (productes agrícoles), de producció (fabricació en grans


sèries) o de transport (càrregues completes en vaixells o trens) es converteixenen disponibles en volum, però sense continuïtat; és a dir, existeixen en gransquantitats però per a un temps limitat.

Dins de l’empresa, els magatzems actuen a favor del procés productiu (magat-zem d’aprovisionament) o de l’organització comercial (magatzem de productesfabricats):

• El magatzem d’aprovisionament és necessari per mantenir el ritme deproducció, quan els proveïdors estan allunyats de la fàbrica.

• El magatzem de productes acabats és necessari per regular el mercat deconsum, quan existeixen diferències de temps entre la fabricació i el consum,quan les zones de producció estan molt allunyades del mercat, o quan eltermini d’aprovisionament és superior al que exigeixen els clients. Altresvegades l’empresa ha de tenir mercaderies emmagatzemades perquè en elmoment de la demanda la resposta sigui immediata. D’aquesta forma, elmagatzem compleix l’objectiu d’aproximar el producte als punts de consum.

Normalment, l’empresa fa activitats d’emmagatzematge en les situacions se-güents:

• Quan la producció es realitza en cadena i els subministradors són lluny.Necessita emmagatzemar per disposar d’existències enfront de successoscom vagues de transport o inclemències del temps.

• Quan la producció és estacional i la demanda constant. Per exemple,els fabricants de préssec en conserva disposen d’un període molt curt deproducció (temporada de recollida de la matèria primera) mentre que elconsum és regular durant tot l’any, per això cal emmagatzemar productefabricat.

• Quan la producció es realitza en cadena, però la demanda és irregular oestacional. És el cas dels fabricants de torrons o equips de neu: el ritme deproducció és constant, però el consum només es produeix a l’hivern.

• Quan els centres de producció es troben molt allunyats dels punts de consums’emmagatzema per abaratir les despeses de transport. S’aconsegueixentarifes reduïdes per a càrregues completes o grans volums de mercaderia.

• Quan cal anticipació als productes dels clients. S’ha de proveir i emmagat-zemar per tenir els productes disponibles en el moment que es necessiten.Així, la resposta a la demanda del client és immediata.

Però també hi ha moltes raons en contra de l’emmagatzematge. L’empresaha de realitzar grans inversions en edificis o instal·lacions; la mercaderia emma-gatzemada genera costos de manteniment, manipulació, gestió administrativa; lamercaderia pateix obsolescència quan està emmagatzemada molt de temps, etc.Per això, quan l’empresa no pot evitar emmagatzemar els seus productes tractarà


de minimitzar els costos, sense que això suposi baixar el nivell de servei exigitpels clients.

Si els proveïdors i els clients connectessin directament el magatzem no serianecessari. Els comerços que menys utilitzen magatzem són les botigues demobles, ja que quan reben una comanda ordenen al fabricant que faci el lliuramentdirectament al domicili del client.

3.4.1 Tipus d’existències

Els productes d’un magatzem són molts i variats. El producte és un conjuntde materials que ha patit un procés d’elaboració o transformació i que té coma finalitat la venda. Els materials són els components del producte, són bénstangibles (són aquells que es poden veure i tocar, són productes o béns materials).

Els béns intangibles són aquells que no es poden veure ni tocar, es considerenserveis o béns immaterials. Els serveis són béns intangibles que poden presentar-se per si mateixos: servei pur o acompanyant els béns de consum (com el serveipostvenda) que es poden trobar tal qual, en la natura, o ser el resultat d’un procésde transformació.

Producte i materials

Per exemple, en una fàbrica de galetes la farina, el sucre... són materials que s’utilitzen perelaborar les galetes: són els components del producte fabricat (les galetes).

Tant els materials que utilitza l’empresa industrial en l’elaboració dels productes,com els articles que comercialitza el punt de venda (empresa comercial) sónobjecte d’emmagatzematge, i es denominen amb el nom d’estocs o existències. Elsestocs o existències són el conjunt de materials, mercaderies, articles i productesque té l’empresa emmagatzemats en espera de la seva utilització o venda posterior.

L’estoc emmagatzemat, per a un major control, es divideix en elements diversos ia cada un se li assigna el nom que millor s’adapta al seu concepte, segons el destío la funció que acompleix dins del procés de transformació o comercialització.

Els materials i els productes es classifiquen de la següent forma:

Segons l’activitat de l’empresa:

1. Empreses comercials:

• Mercaderies

• Articles complementaris: no essencials, sí necessaris.

• Articles obsolets, defectuosos, deteriorats: procedeixen de períodesde venda anteriors i que han patit trencaments.

2. Empreses industrials:

• Matèries primeres i altres aprovisionaments


• Productes semiacabats

• Productes acabats

• Materials incorporables: pneumàtics, eixugaparabrises

• Subproductes: restes de pell per fabricar cinturons (en una fàbrica debossa)

• Residus: restes de matèria primera que no té aplicació a la fàbrica.Exemple: serradures.

• Materials de condicionament: envasos i embalatges

• Materials diversos: material d’oficina, combustible ...

Segons la vida útil del producte:

• Articles peribles: es deterioren amb el pas del temps.

• Articles no peribles: productes en què el temps no és una variable principal.

• Articles amb data de caducitat: no es poden vendre després d’una data(normativa).

Segons les característiques d’emmagatzematge:

1. Articles que requereixen temperatures determinades:

• Congelats: -18°C

• Refrigerats: entre 1°C i 8°C

• Frescos: llocs frescos (no cambres frigorífiques)

2. A temperatura normal:

• Mercaderies perilloses: mercaderies que poden ocasionar cert risc pera la salut i per al medi ambient

Segons l’estat físic:

1. Sòlids:

• Sòlids a granel: s’emmagatzemen i comercialitzen en brut, minerals(carbó, pedra), productes agrícoles (blat, arròs), productes químics(sals, carbonats), terres (grava, graveta).

• Sòlids compactes: productes amb matèria primera sòlida i una vegadaelaborats també són sòlids (claus, torns, reixes, mobles, etc.)

• Animals vius: emmagatzematge fins a sacrifici i transformació enaliment.

2. Líquids:

• Líquids: quan no estan envasats es consideren a granel


• Líquids estables: no canvien el seu estat físic ni composició químicaencara que estiguin exposats a l’aire, com ara aliments (llet, sucs)productes de la indústria (gasolina, gasoil) productes químics (lleixius,laques vernissos)

• Líquids inestables: aquells que per la seva composició s’alterenpel sol fet d’entrar en contacte amb un altre producte o amb l’aire.(Nitroglicerina, alcohol, salfumants)

3. Gasosos:

• Envasats a alta pressió: neveres, extintors

• Envasats a baixa pressió: bombones de butà

• Canalitzat: gas natural, gas ciutat

Els comerciants detallistes no acostumen a tenir mercaderies emmagatzemades,ja que les botigues de roba, sabateries, perfumeries i altres disposen de poc espaii s’utilitza per a exposició i venda. Altres empreses de venda al consumidor(com supermercats, hipermercats i grans establiments com Leroy Merlin, El CorteInglés, Zara...) acostumen a tenir un petit magatzem al mateix edifici de labotiga. Aquests “magatzems a la botiga” tenen petites quantitats de cada modelo referència que s’utilitzen per a reposició de prestatgeries, expositors, góndoles,lineals, etc.

La concentració més gran de mercaderies en número de referència i quantitatd’estoc es troba en els magatzems de distribució. Els comerciants majoristesque gestionen aquests magatzems són en polígons o punts estratègics per realitzarentregues just in time als seus clients. Les cadenes comercials com Mercadona,Alcampo, Carrefour, Hipercor, Leroy Merlin, etc. també tenen grans magatzemsper subministrar els articles que necessiten les botigues d’una zona determinada.

Cicle d’aprovisionament de les empreses

El cicle d’aprovisionament d’una empresa comercial es redueix a dos moviments:entrades per a compres i sortides per a vendes.

El cicle complet d’aprovisionament segueix aquest ordre: Compres>Entrada> Emmagatzematge> Sortida> Vendes.

També cal destacar els majoristes que realitzen activitats de condicionament,perquè disposen d’instal·lacions adequades i maquinària per envasar o condicionarel producte. Aquestes empreses compren a granel productes com cervesa, oli,arròs, etc. i l’envasen generalment amb marca blanca, segons les condicions delclient, i preparen els enviaments en caixes o palets per a l’expedició i transport.

El cicle d’aprovisionament de les empreses que realitzen activitats de condiciona-ment també té dos moviments, però en aquest cas l’emmagatzematge es realitzaabans i després del procés d’envasat dels productes.


Els articles i materials que emmagatzemen els majoristes són:

• Mercaderies: articles, gèneres, mercaderies o productes que adquireixl’empresa comercial i els té emmagatzemats fins a la seva venda i entregaal client, sense que durant aquest temps hagin patit cap transformació.

• Materials de condicionament: envasos, embalatges i altres materials des-tinats a l’empaquetament i condicionament del producte. Aquests materialspoden ser recuperables o no per a usos posteriors; en funció d’aquestacaracterística s’anomenaran envasos o embalatges:

– Els envasos són els recipients que contenen el producte i en algunscasos són imprescindibles fins que se n’utilitza o se’n consumeix elcontingut. Per exemple: pots, llaunes, brics, ampolles, etc.

– Els embalatges són embolcalls, com caixes, gabions o contenidorsde plàstic, revestiments de plàstic, etc. Els embalatges a vegadess’utilitzen per empaquetar diverses unitats d’un mateix article i altresnomés són necessaris per a protegir el producte i l’envàs, durantl’emmagatzematge o el transport.

• Productes condicionats: articles que s’emmagatzemen en unitats de càrre-ga completa (caixes, contenidors, palets...), d’aquesta manera el temps depreparació de comandes es limita a la seva extracció de les prestatgeries i arealitzar la càrrega en el mitjà de transport extern.

• Materials recuperats: per tenir valor i utilitat per a l’empresa tornen no-vament al magatzem després d’haver estat utilitzats en el procés comercial,per exemple, paletes, gabions, sacs, etc.

• Materials diversos: materials de consum que s’utilitzen per als equipsde manutenció, com combustible (dièsel o benzina), recanvis i peces derecanvi (bateries, pneumàtics..., per a les màquines); material d’oficina pera les gestions administratives de magatzem i expedició (etiquetes, impresos,documents...).

Classificació de les mercaderies

L’ONU estableix uns criteris de classificació dels productes segons el seu nivell deperillositat, des de la classe 1 fins a la classe 9, en què la classe 1 són els més perillosos ila classe 9 els de menys perillositat:

• Matèries i objectes explosius

• Gasos comprimits, liquats o dissolts a pressió

• Materials líquids inflamables

• Materials sòlids inflamables

• Matèries susceptibles d’inflamació espontània

• Matèries que amb el contacte amb l’aigua desprenen gasos inflamables

• Matèries comburents (el que crema, no el que es crema)

• Peròxids orgànics (descomposició exotèrmica a temperatures normals)


• Matèries tòxiques (metanol, clorur de metilè, que en petites poden matar)

• Matèries repugnants o infeccioses (microorganismes, cultius biològics, restes animals)

• Matèries radioactives

• Matèries corrosives (per contacte, danyen el teixit epitelial de la pell, les mucoses o els ulls)

• Matèries i objectes perillosos diversos (algun tipus de perill no contemplat entre els anteriors)

3.4.2 Tipus de magatzem

Els magatzems, en general, són centres reguladors de la distribució de mercaderiesque, per motius estacionals, de producció o de transport, es converteixen endisponibles en volum però sense continuïtat. N’hi ha en grans quantitats, però pera un temps limitat. Els magatzems, dins de l’empresa, actuen a favor del procésproductiu o de l’organització comercial. Podem classificar els magatzems:

• Segons la seva posició en la xarxa logística:

– Magatzem central

– Magatzem de consolidació o trànsit

– Magatzem regional

• Segons els mitjans emprats en la manipulació de mercaderies::

– Magatzem robotitzat o automatitzat (autoportant)

• Magatzem convencional

• Segons el règim de propietat:

– Magatzem de propietat

– Magatzem de lloguer

• Segons l’estructura:

– A cel obert

– Cobert

3.4.3 Operacions d’emmagatzematge

Les operacions depenen del tipus de mercaderia, els materials, les instal·lacions...:

1. Descàrrega: del mitjà de transport, embalats i en palets (unitat de càrrega)

2. Recepció: verificació (albarà), mostres, etc.


3. Trasllat a la zona d’emmagatzematge

4. Picking: trencament de la unitat de càrrega, preparació de comandes méspetites per a clients.

• En una zona picking externa

• En els buits inferiors

• En tots els buits de les prestatgeries

5. Consolidació i expedició: agrupació per destinacions, embalatge, prepara-ció d’unitats de càrrega, etiquetatge, adjunció de documentació

6. Càrrega: mercaderia en el mitjà de transport

3.4.4 Decisions prèvies al disseny del magatzem

La capacitat requerida per al magatzem es mesura en unitats d’emmagatzematge,palets, caixes. Un error en el disseny pot portar a:

• Excés de capacitat

• Insuficiència de capacitat

• Nombre de referències

• Nombre d’unitats de càrrega de cada referència

La localització del magatzem demana tenir en compte factors a l’hora d’ubicar-lo:

• Distància entre el magatzem i els clients o punts de venda

• Distància entre el magatzem i els proveïdors

• Tipus de transport que s’emprarà amb més freqüència

• Accessibilitat: llocs ben comunicats

• Disponibilitat de treballadors

• Cost del terreny

• Altres condicions: fiscalitat, permisos, llicències, subministraments

3.4.5 Zones del magatzem

Generalment, les zones del magatzem són construccions grans i planes en leszones industrials, equipades amb molls de càrrega per carregar i descarregarcamions. I algunes vegades són carregats directament de les vies ferroviàries


de tren, aeroports o ports marítims, així com amb material d’emmagatzematge,adaptat al producte i la seva rotació d’inventari, com prestatgeries, ponts grua,plataformes rotatòries, etc.

Pel que fa al Lay-out o distribució interna del magatzem, en distingim les següentszones:

1. Zona de recepció:

• Àrea de control de qualitat

• Àrea de classificació i/o codificació

• Àrea d’adaptació

2. Zona d’emmagatzematge:

• Zona de baixa rotació

• Zona d’alta rotació

• Zona de productes especials

3. Zona de preparació de comandes:

• Zona de selecció i recollida de mercaderies

• Zones integrades: picking en prestatges

• Zones separades: picking manual

4. Zona d’expedició:

• Àrea de consolidació

• Àrea d’embalatges

• Àrea de control de sortides

5. Zones auxiliars:

• Àrea de devolucions

• Àrea d’envasos o embalatges

• Àrea de materials obsolets

• Àrea d’oficines o administració

• Àrea de serveis

6. Zona de càrrega i descàrrega (molls); per a accés dels vehicles:

• Zona integrada: descàrrega directament al magatzem. Necessita espaia l’interior en el cas de descàrregues massives.

• Zona independent: el mitjà de transport descarrega fora del magatzemperò dins del recinte, a l’esplanada.

7. Zona de recepció:

• Control de qualitat

• Classificació de la mercaderia


Construcció en altura

La construcció en alturaminimitza la inversió en espai i,per tant, en cost terreny. Percontra, s’utilitzen mitjansmecànics que elevin a moltaalçada.

• Situació en els molls de descàrrega i amb prou espai

8. Zona d’emmagatzematge, destinada únicament a aquest fi.

9. Zona de preparació de comandes (picking):

• No sempre és imprescindible, només quan és necessari trencar la unitatde càrrega.

• Picking exterior (fora de la zona d’emmagatzematge). Subministrargènere perquè sempre n’hi hagi de disponible.

10. Zona d’expedició, destinada a l’embalatge i a l’agrupació de comandes quees van enviar a clients. Si és possible disseny en el pol oposat a la zona dedescàrrega.

11. Zona d’oficina i serveis, destinada a allotjar el material necessari pera la gestió administrativa del magatzem, a més de serveis auxiliars quenecessiten tant personal administratiu com del magatzem.

Altres zones especialitzades són:

• Cambres frigorífiques

• Devolucions

• Palets buits

Un cop definides les zones, cal distribuir l’espai intern del magatzem.

Els objectius del lay-out són:

• Aprofitament eficient de l’espai

• Màxim índex de rotació possible de la mercaderia.

El lay-out és la distribució en un plànol de les zones internes del magatzem.

Per altra banda, hi ha dos tipus de disseny de magatzem:

• Disseny en U: és apropiat quan la nau es troba situada entre els vials, ja quepermet utilitzar molls comuns; vegeu la figura 3.3


Figura 3.3. Magatzem en U

• Disseny en línia recta: és apropiat quan en un extrem del magatzem enstrobem la zona de recepció i en l’altre hi ha la d’expedició; vegeu la figura3.4

Figura 3.4. Magatzem en línia recta

3.5 Sistemes d’emmagatzematge: tècniques de distribució ioptimització

La gestió de la càrrega és un aspecte molt important a l’hora de triar qualsevolsistema d’emmagatzematge. Aquest depèn de les característiques de les unitats ide les necessitats de flux del procés; aquests factors redunden en un grau d’afinitatenvers un sistema d’emmagatzematge.

Per altra banda, un magatzem i un centre de distribució eficaç tenen un impactefonamental en l’èxit global de la cadena logística. Per això, aquest centre had’estar ubicat en el lloc òptim, dissenyat d’acord amb la naturalesa i les operacionsa realitzar, utilitzar l’equipament necessari i tenir el suport d’una organització isistema d’informació adient.

Els sistemes d’emmagatzematge més recurrents són:

1. Emmagatzematge en bloc

2. Prestatgeries convencionals fixes


3. Sistema drive-in

4. Sistema dinàmic

5. Prestatgeries mòbils

6. Sistemes robotitzats

7. Equips de manipulació i manutenció

8. Sistema de transport per corró i banda

9. Transportadors aeris

10. Equips amb moviment i trasllat

3.5.1 Emmagatzematge en bloc

L’emmagatzematge en bloc és una instal·lació constituïda per un conjunt deprestatgeries que formen carrers interiors de càrrega, amb carrils de suport pera les paletes.

Facilita la màxima utilització de l’espai disponible, tant en superfície com enaltura. Aquest sistema està desenvolupat per a l’emmagatzematge de palets quecontinguin unitats homogènies, amb gran quantitat de palets per referència.

En el cas del sistema d’emmagatzematge en bloc és possible beneficiar elsfluxos FIFO (First In First Out, primera entrada primera sortida), mitjançant laimplementació de la gestió de càrrega Drive In i Drive Through, respectivament.No obstant això, la majoria dels casos en què s’implementa l’emmagatzematge enbloc, aquest implementa una gestió de càrrega Drive In, ja que permet optimitzaren una major proporció l’espai, optimització que caracteritza el sistema.

Avantatge:

• No necessita infraestructura.

Inconvenients:

• Deteriorament si l’embalatge no és consistent.

• Limitació d’apilament en alçada (en f. càrrega).

• Criteri de moviment de mercaderia LIFO.

3.5.2 Prestatgeries convencionals fixes

Les prestatgeries convencionals fixes són el sistema més universal per a l’accésdirecte i unitari a cada paleta. Per això, és la solució òptima per a magatzems en


els quals és necessari emmagatzemar productes paletitzats amb gran varietat dereferències.

És el sistema d’emmagatzematge industrial per excel·lència i consisteix a emma-gatzemar les unitats combinant mercaderies paletitzades amb articles individuals.Els nivells alts es poden destinar a l’emmagatzematge de palets complets i els mésbaixos per a la preparació manual d’expedicions o picking.

La capacitat d’emmagatzematge del sistema en bloc és superior a la del sistemaconvencional. Hi ha la possibilitat de combinar en un mateix magatzem un sistemad’emmagatzematge convencional fix i un en bloc, dedicant el sistema en bloc a lesunitats de major rotació.

Avantatges:

• Possibilitat de mercaderia heterogènia.

• Fàcil localització de productes i fàcil accés.

• Possibilitat de varietat de tipus d’unitat de càrrega.

• Facilitat d’ampliació/reducció.

Inconvenients:

• Desaprofitament d’espai.

3.5.3 Sistema ’drive-in’

El sistema drive-in és la forma més habitual de gestionar la càrrega en el sistemaen bloc. Les prestatgeries funcionen com a magatzem de dipòsit. Disposen d’unúnic passadís d’accés, on la càrrega i la descàrrega es fan en ordre invers. Elsistema de paletització drive in està desenvolupat per emmagatzemar producteshomogenis amb gran quantitat de palets per referència.

Avantatges:

• Només requereix un passadís per accedir a la mercaderia.

• És més econòmic que les seves alternatives.

• Permet altures considerables.

Inconvenients:

• Funcionament lent i poc selectiu (accés limitat).

• Sistema LIFO a excepció de drive through (doble entrada).

• Paletització homogènia i molt resistent.

• Necessitat de molta mercaderia i homogènia.


3.5.4 Sistema dinàmic

En el sistema dinàmic, les prestatgeries incorporen camins de rodets amb unlleuger pendent que permet el lliscament dels palets per gravetat i a velocitatcontrolada, fins a l’extrem contrari.

Avantatges:

• Sistema ràpid.

• Aprofitament de l’espai perquè no es necessiten passadissos.

• Criteri FIFO (el producte es renova).

Inconvenients:

• Inversió elevada de la instal·lació.

• Necessitat de mercaderia homogènia.

3.5.5 Prestatgeries mòbils

Les prestatgeries es col·loquen sobre bases mòbils guiades que es desplacenlateralment: així se suprimeixen els passadissos i en el moment necessari s’obrenomés el de treball. L’operari dona l’ordre d’obertura automàtica mitjançant uncomandament a distància o, de forma manual, prement un interruptor.

Avantatges:

• Alta ràtio d’ocupació (no passadissos).

• Per emmagatzemar mercaderia heterogènia de forma idònia, perquè ésl’única alternativa després de les convencionals.

Inconvenients:

• Inversió elevada.

• Funcionament lent (s’utilitzen per a mercaderia de poca rotació).

3.5.6 Sistemes robotitzats

Esl sistemes robotitzats són sistemes pensats per aprofitar al màxim la capacitatdel magatzem. S’utilitza el transelevador per manipular la mercaderia.


Avantatges:

• Gestió automàtica: no hi ha errades ni accidents

• Rapidesa de moviments

• Possibilitat d’altura a emmagatzematge

• Reducció de cost de mà d’obra

Inconvenients:

• Estandardització de palets

• Requereix molta inversió

• Sistemes d’emmagatzematge amb gran elevació, velocitat, passadissosestrets

3.5.7 Equips de manipulació i manutenció

A l’hora d’escollir l’equip de manipulació i manutenció idoni per al magatzem, hiha moltes variables que influeixen en l’elecció. Aquests mitjans de manipulacióhan d’aconseguir l’eficiència en el moviment de la mercaderia al magatzem i evitarzones de congestió.

Hi ha una gran varietat de mitjans de manipulació, de sistemes d’emmagatzematge,de mercaderies i de diverses característiques; com la rotació de productes, gran-dària, grau de caducitat..., que fan que l’elecció d’aquests mitjans i mètodes pera un magatzem sigui una tasca molt personal i que estigui molt condicionada perles característiques que acabem d’exposar.

3.5.8 Sistema de transport per corró i banda

El sistema de transport per corró i banda consisteix en mitjans mòbils no traslla-dables fixats a terra o al sostre. Permeten el moviment de mercaderia de maneracontínua o alternativa (cintes de rodets o cintes de banda):

• Cinta transportadora de rodets conveyors (camí de rodets): camí prees-tablert de rodets d’acer o plàstic en funció del treball i tipus de producte.Les seves característiques fonamentals són:

– Moviment per gravetat o motoritzat

– Apropiat: per a transport i subministrament continu de càrregues

– Inconvenient: obstaculització de l’espai del magatzem


– Tipus i amplada de corró: en funció de la mercaderia

• Cinta transportadora per bandes: està formada per bandes de goma,plàstic, neoprè o un altre material flexible. Hi ha cintes amb superfíciesllises o rugoses. L’avantatge és que és molt adaptable a camins amb corbes,apropiat per a càrregues amb base tova o irregular. Usos: transport a granel(agroalimentària, mineria...)

3.5.9 Transportadors aeris

La principal característica dels transportadors aeris és que mantenen el sòl buidati això facilita el pas d’altres equips mòbils. S’usen en empreses càrnies, tèxtils,d’automoció...

• Raïls aeris: són camins preestablerts pel sostre del magatzem pel qualdiscorren les mercaderies.

• Grues aèries o pont grua: consta d’una biga que es recolza sobre doscarrils que discorren al llarg del perímetre del magatzem. La grua es vamovent a l’ample de la biga i al llarg dels carrils.

3.5.10 Equips amb moviment i trasllat

Els equips amb moviment i trasllat són molt variats:

• Transpalets: estan dissenyats per al transport de palets, no elevació. Té unsistema de tracció manual, autopropulsat o elèctric. És ideal per carregar idescarregar camions, també per al trasllat a curta distància, auxili en picking,en carretons i transelevadors. De 1.000 a 4.000 kg, tara de 250 a 300 kgample passadís 1,5-2 m.

• Transpalets autopropulsats: són transpalets que porten incorporat unmotor elèctric i elevació per bomba hidràulica accionada pel mateix motor.N’hi ha de dos tipus: amb el conductor assegut i sense seient.

• Apiladors: similars als transpalets però porten incorporat un pal elevadortelescòpic pel qual discorren les forquilles que subjecten els palets. Se’lspermet apilar una càrrega que no superi els 1.000 kg i una altura de 2 a 3,5metres.

• Carretons elevadors: vehicles autopropulsats, formats per xassís o bastidoramb motor de tracció de dièsel, elèctric o de gas. Porten una antenatelescòpica amb dues o tres posicions, amb dos o tres eixos, quatre o sisrodes i equipades amb forquilles d’acer forjat subjectes al carro portador.A més, el pes que poden pujar va d’entre 1.000 i 4.000 kg, de 6 a 9 m


d’altura i amplada del passadís de 3 a 4 metres. N’hi ha alguns tipus que sóncontrapesats, ja que porten un contrapès en la seva part posterior i pertanyenal grup de carregadors en voladís.

• Carretons retràctils: carretó del xassís que s’estén en horitzontal. Tenenbraços autoportants i a l’extrem es troben les rodes. Tenen rodes petites imassisses per circular pels passadissos estrets. Les seves característiquessón: capacitat d’elevació de 1.000 a 3.000 kg, altura d’entre 3 i 12 m (si elpal és triple), amplada del passadís de 2,5 m (forquilla fixa), a 1,5, 1,7, 1,9(bilaterals i trilaterals). N’hi ha de dos tipus:

– Carretó amb pal retràctil: el pal discorre a través de les potes davante-res o potes de càrrega

– Carretó trilateral: capaços de prendre i dipositar càrregues en tresposicions. Corredors d’1,7 a 1,9.

• Carretó recull-comandes: la cabina del conductor s’eleva juntament ambles forquilles per així possibilitar recollir comandes a diferents altures.Recull part de la unitat de càrrega, amplada del passadís 1,5 m (el mínim).

• Transelevadors: equips de gran elevació, velocitat, per a passadissos es-trets. Aplicables en magatzems automatitzats i en totes les funcions: trasllat,càrrega, descàrrega, picking... N’hi ha de tipus manual, semiautomàtic iautomàtic, amb conductor a bord o sense conductor.

3.6 Fluxos de materials

Una vegada que els materials i les mercaderies han arribat a l’empresa, elsfluxos de documents reflecteixen les entrades i sortides que tenen lloc en lesdiferents seccions o magatzems en realitzar les activitats de fabricació o venda.Els materials segueixen aquest ordre:

1. Documents d’origen de productes al magatzem (entrada-recepció):

• Externs (proveïdors): comanda.

• Pròpia empresa (magatzem central, fàbrica): full de sol·licitud.

2. Documents d’ubicació al magatzem.

3. Documents de sortida de productes del magatzem (expedició):

• Externs (clients): albarà, factura.

• Pròpia empresa o altres delegacions o botigues.


3.6.1 Recepció

Paral·lelament al flux de mercaderies s’origina un flux de documents. Lesoperacions i el flux administratiu a la recepció del magatzem són les següents:

1. Consulta de la relació de les compres esperades en funció dels terminis delliurament.

2. Recepció dels productes que arriben dels proveïdors amb l’albarà de lliura-ment del transportista.

3. Comprovació administrativa de la coincidència entre les dades de l’albarà iles de l’ordre de compra (comanda): número de comanda, referències delsarticles, quantitats, etc.

• Si alguna dada no coincideix: es notificarà al departament de compresperquè gestioni les incidències. El procés de recepció continuarà si eldepartament de compres ho autoritza.

• Si les dades són coincidents: s’assignarà un número d’entrada i continuaràel procés.

1. Ordre de descàrrega de la mercaderia.

2. Comprovació física del nombre d’embalums i referències dels articlesdescarregats (ha de coincidir amb les dades que consten en l’albarà) iverificació del seu estat físic.

• Si hi ha desperfectes o diferències sobre els productes demanats, lapersona encarregada de la recepció ho comunicarà al departament decompres per fer la reclamació oportuna al proveïdor. El procés derecepció continuarà si el departament de compres ho autoritza.

• Si tot és correcte, continua el procés.

3. Autorització de l’entrada definitiva de les mercaderies en el magatzem iindicació als col·locadors de mercaderia de la seva ubicació concreta dinsde la zona d’emmagatzematge.

4. Registre d’entrada de la mercaderia rebuda en el sistema de control d’estocs.Si s’utilitza una aplicació informàtica de gestió de magatzem, en registrarl’albarà rebut es registrarà automàticament l’entrada dels articles.

3.6.2 Ubicació

Un cop els productes entren al magatzem, l’empresa ha d’iniciar la gestió delsestocs que queden dipositats en el seu magatzem. Les operacions principals queha de fer són:


1. Codificar i etiquetar els articles per facilitar la seva localització posterior,que després es col·loquen en el lloc assignat.

2. Col·locar i guardar en el lloc adient del magatzem en espera de l’ordre depreparació de comandes. L’emmagatzematge de la mercaderia s’ha de dur aterme de manera segura, tenint en compte les característiques del productei amb l’objectiu d’utilitzar l’espai disponible de manera eficaç.

3. Comprovar i verificar periòdicament l’estat dels articles, per mitjà del’inventari, i actualitzar els documents administratius i comptables en casde detectar-hi diferències.

4. Controlar i gestionar les existències per garantir la seva disposició persatisfer les necessitats de la demanda o del procés de producció, en lesmillors condicions econòmiques.

3.6.3 Sortida de productes del magatzem (expedició)

Aquesta fase s’inicia amb l’ordre d’expedició del departament de vendes. Enaquest moment s’ha de preparar la mercaderia i la documentació per al lliuramental client. L’expedició acaba quan es lliura al transportista.

La informació estructurada en un suport material (paper) o mitjans electrònicssón els documents de la fase d’expedició. L’objectiu és deixar constància de lesoperacions realitzades i les persones que hi intervenen.

Els documents poden ser interns o externs:

• Documentació externa: per poder justificar l’operació o servei

– Comanda

– Albarà

– Nota d’entrega

– Factura de ports

– Nota de despeses per envasos i embalatges

• Documentació interna: informació per a l’empresa

– Registre (comandes emeses, albarans, rebuts...)

– Full de sol·licitud

– Ordre d’enviament

L’intercanvi electrònic de dades (Electronic Data Interchange o EDI) és elsistema estàndard i universal per a la transmissió electrònica de documents. Elsavantatges d’aquest sistema són:

• El client rep informació més ràpida i completa.


• S’eviten errors i pèrdues en l’enviament de documents.

• Comporta una reducció de costos administratius.

• Millora el tractament de la informació (llenguatge estandarditzat).

3.6.4 Sol·licitud de mercaderies: comanda

La comanda és el document que s’utilitza per sol·licitar mercaderies al proveïdor.És un document que expedeix el comprador quan sol·licita mercaderies en ferm alseu proveïdor. Hi ha múltiples formes d’enviament: correu, fax, telèfon... És moltimportant conservar-ne una còpia per poder contrastar amb la mercaderia rebuda.La preparació de comandes té una gran transcendència pel que fa al nivell i a laqualitat de servei que cal donar als clients de l’empresa.

Tenir estoc disponible i optimitzar els temps de preparació dels productes que s’-han de servir són elements clau en la competitivitat de les empreses en l’actualitat.A partir del moment en què es realitza la comanda, s’organitza la preparació física.

El procés habitual és el següent:

1. Elaboració del programa de preparació (també s’anomena ordre o llista depreparació): és una successió d’ordres disposades en seqüència per assignara un preparador o grup de preparadors, o a un mitjà mecànic o sistemaautomàtic. Pot ser en suport paper o en suport informàtic.

2. Emissió de l’albarà, on s’especifica el contingut i les dades d’enviament.

3. Registre de sortida de la mercaderia de l’albarà en el sistema de controld’estocs. Si s’utilitza una aplicació informàtica de gestió de magatzem, encrear l’albarà es registrarà automàticament la sortida dels articles.

4. Preparació dels articles de la comanda, anomenat picking, per part delspreparadors a partir de la llista de preparació.

5. Embalatge dels articles, formant paquets i embalums aptes per al transport.Paral·lelament, s’identifica cada paquet i s’hi enganxen les etiquetes corres-ponents.

6. Impressió de les etiquetes dels embalatges, que s’enganxen a mesura quees va empaquetant la mercaderia. D’aquesta manera, la mercaderia viatjadegudament identificada.

7. Trasllat de la mercaderia a la zona d’expedicions del magatzem, per sercarregada al mitjà de transport previst.

Bàsicament, hi ha dos tipus de comanda:

• Comanda en ferm: el comprador coneix les condicions del venedor i lesaccepta.


• Comanda condicional: queda pendent d’una confirmació.

Segons la forma o el procediment de sol·licitud:

• Comanda normal: per a períodes reduïts i s’ajusta a consums previstos.

• Comanda programada: segons unes dades històriques es programen unescomandes que obeeixen a una previsió de consum

• Comanda oberta: pot ser modificada la quantitat sol·licitada en funció delcomportament del mercat o consum

– Terminis de lliurament molt curts (24/48 hores)

– El comprador redueix el seu immobilitzat en estoc.

– Preu fix o es poden pactar pujades.

Segons el material o el servei sol·licitat:

• Comanda extraordinària: per abastir necessitats extraordinàries.

• Comanda de reposició: per arribar a un estoc mínim.

• Comanda de servei o obra: per sol·licitar alguna prestació o algun treballdeterminat.

• Comanda habitual de materials o mercaderies: per sol·licitar els articlesnecessaris en el punt de venda.

Per altra banda, hi ha certa informació necessària que ha de constar a la comanda:

• Dades del comprador: nom, raó social, NIF, CIF, domicili.

• Número d’ordre del document.

• Data d’expedició i referències: data emissió i referència si la comanda faesment d’un contracte o un venedor.

• Dades del venedor: igual que comprador més data i lloc d’enviamentRelació d’articles sol·licitats.

• Condicions comercials: descomptes, despeses d’embalatge, ports, assegu-rança (responsable de l’abonament).

• Signatura del comprador: com a senyal d’acceptació.

Posteriorment, l’empresa ha de fer un seguiment i control de les comandes envi-ades; d’ençà que la comanda ha estat enviada, fins que es reben les mercaderies.Això es reflecteix en el llibre de registre de comandes emeses, on hi ha de constarla següent informació:

• Núm. de comanda


• Import de la comanda

• Proveïdor

• Codi o CIF

• Data de lliurament

• Magatzem

• Lloc de recepció

• Núm. d’albarà

• Observacions

3.6.5 Albarà

L’albarà és el document que confecciona el proveïdor (venedor) i l’envia juntamentamb la mercaderia al client (comprador) com a justificant de lliurament.

L’empresa expedidora (proveïdor) n’emet diverses còpies perquè arribin a dife-rents agents:

1. Original i primera còpia: es remet al client perquè aquest comprovi lamercaderia i el torni signat (a facturació).

2. Segona còpia: es remet al magatzem per justificar la sortida.

3. Tercera còpia: es queda al departament de vendes.

Quan se substitueix l’albarà per la nota de lliurament al transportista, canvia unamica el format i la informació detallada en el document: no hi ha preus i es detallala mercaderia amb embalums, pes, etc. Per a l’exportació es realitza una packinglist o relació de contingut per facilitar el despatx duaner.

La packing list ha de contenir dades referents a la factura de compravenda (datad’emissió, nom i raó social del comprador i venedor, nom del consignatari odestinatari, nombre de paquets amb pes, volum, descripció de la mercaderia). Hande constar-hi els apartats següents:

• Carregador, expedidor, remitent o consignant: és el que per compte propi od’altri encarrega la conducció de persones o mercaderia al transportista.

• Consignatari o destinatari: és la persona a qui s’envien les mercaderies.

• Format i contingut de l’albarà

• Dades client i proveïdor

• Núm. de document i dades


• Relació d’articles, descripció de la mercaderia

• Referències a la comanda que correspon, a les condicions d’enviament

Si hi ha alguna anomalia en l’enviament es pot no signar, rectificar o fer lesobservacions oportunes.

L’albarà valorat és un format d’albarà que s’expedeix quan el comprador noexigeix factura i l’import es paga al comptat en recollir la mercaderia. Enl’imprès han de figurar tots els requisits legals que s’exigeixen per a la factura:dades, emissor, receptor, número del document, data d’emissió del document,descomptes, càrrecs, impostos i total. Quan els preus són amb l’impost (IVA)inclòs hi ha de figurar el total (IVA inclòs).

3.6.6 Full de sol·licitud

Aquest document s’utilitza per demanar mercaderies o materials, però en aquestcas es fa internament, a la mateixa empresa.

Aquest flux intern pot ser el següent:

• D’una secció a una altra.

• D’un magatzem a un altre.

• De magatzem a fàbrica.

• De magatzem central a regional.

3.6.7 Full de recepció o registre d’entrada

El full de recepció és un document de caràcter intern. Es confecciona perdemostrar que s’han rebut els materials sol·licitats i per controlar el complimentdels terminis de lliurament, trencaments, etc., que pot presentar la mercaderia.

El document ha de reflectir:

• Ordre de compra o número de comanda.

• Albarà o nota de lliurament.

• Resultat del control de qualitat i quantitat.

• Magatzem o secció de destinació.

• Descripció i codi de la mercaderia.

• Quantitats rebudes, sol·licitades i pendents de servir...


3.7 Anàlisi de les necessitats de recursos humans

Les necessitats de recursos humans al magatzem, depenen molt de les dimensionsdel magatzem i de les operacions que es realitzin.

Els llocs de feina que habitualment hi ha en qualsevol mena de magatzem són:

1. Cap de magatzem: s’encarrega d’assignar les tasques dels treballadors i dela gestió d’estocs. És el màxim responsable del centre de treball.

2. Verificadors d’entrada i sortida de mercaderies: s’encarreguen de veri-ficar l’entrada de mercaderies. Han de comprovar que l’albarà quadra ambla mercaderia que es rep. També han de verificar que la mercaderia ques’envia quadra amb l’albarà de sortida.

3. Preparadors de comanda: s’encarreguen de seleccionar, preparar i trans-portar les comandes. El picking pot ser a les mateixes prestatgeries o en unazona independent. El preparador de comandes té una llista de picking i laseva funció és recollir amb un transpalet les caixes o unitats que han estatsol·licitades.

4. Carreter: són els encarregats de col·locar la mercaderia (després de serprèviament verificada) en la zona d’emmagatzematge. També traslladenpalets entre les distintes zones i fan funcions de càrrega i descàrrega.

5. Personal administratiu: s’encarrega d’enregistrar informàticament l’entra-da i sortida de la mercaderia, d’arxivar la documentació, fer els albarans ide solucionar les incidències.

A partir de les tasques que es requereixen al magatzem, i dels mitjans demanipulació que disposa el magatzem, es poden definir els recursos humansnecessaris. És a dir, es podrà decidir el nombre de treballadors que requereixcada lloc de treball.

3.8 Sistemes d’identificació i seguiment de productes i mercaderies

La traçabilitat és el conjunt de procediments preestablerts que permeten conèixerla ubicació i la trajectòria d’un producte o lot de productes al llarg de la cadena desubministrament, des del seu origen fins al seu destí final com a article de consum.Hi ha dos tipus de traçabilitat:

• Traçabilitat ascendent o interna: associar l’origen de les matèries prime-res.

• Traçabilitat descendent: saber el destí del producte fabricat.


Per aconseguir aquest objectiu és necessari rebre informació de proveïdors itransmetre-la als clients al llarg de la cadena. Per aconseguir l’èxit cal lacol·laboració i la intervenció de tots els agents de la cadena i tenir un sistemaestàndard i comprensible que faciliti els processos de captura, registre i transmissióde la informació, de manera que pugui recuperar-se quan es necessiti per a undeterminat producte, lot o grup de productes.

El sistema de traçabilitat es basa en un registre d’informació a tres nivells:

1. La informació de l’etiqueta que acompanya la mercaderia i que incorporales dades del producte:

• EAN13 unitats de consum.

• EAN14 agrupacions no consumibles.

• EAN128 o SSCC (codi seriat de la unitat d’enviament o SerialShipment Container Code): unitats d’expedició o càrrega.

2. El registre de la informació a les bases de dades per poder ser rescatada encas de necessitat.

3. La transmissió de la informació via electrònica entre els diferents agents(número de lot, data de fabricació, consum preferent).

3.8.1 Formes de codificació

La codificació consisteix a assignar uns codis alfanumèrics (números o lletres) aun producte per a la seva identificació. És un instrument que facilita informaciógeneral o directa a l’empresa sobre l’assortiment i les seves característiques. Lacodificació pot ser:

• Significativa: guarda relació amb el producte que codifica i proporcionainformació (les antigues matrícules de cotxe).

• No significativa: no guarda relació, no dona informació de la mercaderia oproducte (el DNI o les matrícules actuals).

• Automàtica: codi de barres normalitzat per EAN que correspon a un codiúnic per a cada producte, unitat de venda, embalum o unitat de càrrega.

Etiquetatge i codificació

Les etiquetes, segons la informació que contenen i proporcionen, poden ser de trestipus:

• Etiquetes de contingut: identificació de l’embalum sense obrir-lo. Codi debarres, vista general, característiques de la mercaderia.


• Etiquetes de manipulació o ús: perillositat, consum o ús, com manipular,transport.

• Etiquetes de procedència i destí: informació per al mitjà de transport coml’origen del fabricant, el nombre de paquets, la companyia de transport.

Un magatzem ben organitzat ha de facilitar la localització de la mercaderia a l’horade preparar una expedició. A la recepció s’assigna una etiqueta a cada producte ounitat de càrrega o lot amb un codi d’identificació: dades d’article, lloc d’ubicació,etc. La finalitat és la facilitat de localització.

Les etiquetes es col·loquen de manera visible per facilitar la lectura òptica oautomàtica per part del personal o pels mitjans. Els suports de lectura mésutilitzats són tres:

• Suports òptics: paper.

• Suports magnètics: banda magnètica.

• Suports inductius: xip.

Codi de barres

L’ús del codi de barres té el seu origen als Estats Units l’any 1974, a l’UniversalProduct Code Council (UPCC). A Europa arriba a través de l’Associació Europeade Numeració d’Articles (EAN).

El sistema internacional de numeració es va crear el 3 de febrer de 1977 en 12països i amb la finalitat de:

• Establir un sistema normalitzador per a la codificació de productes.

• Definir un llenguatge comú per facilitar l’intercanvi entre empreses.

Les funcions de l’EAN són:

• Establir normes sobre codificació d’articles.

• Establir un llenguatge comú per millorar la gestió de tots els productes.

L’EAN compta amb més de 70 països associats, Espanya en forma part des de1979. A casa nostra el membre que garanteix el funcionament a més de controlarla codificació és l’AECOC (Associació Espanyola de Codificació Comercial).

El codi de barres EAN-13 és un nombre únic de 13 dígits d’identificació deproducte.

La visió més utilitzada a Espanya del codi EAN té 13 posicions, agrupades enquatre blocs:


1. El codi de país són les 2 o 3 primeres xifres o caràcters inicials, és la posicióper a cada país i l’assigna l’EAN.

2. El codi de creador de producte (CCP) recull cinc dígits que van del terceral setè i l’assigna l’EAN.

3. El codi d’identificació del producte (CIP) identifica el producte. Laposició per a cada producte l’assigna l’industrial o distribuïdor.

4. El dígit de control és l’últim dígit. La seva missió és evitar errors quans’introdueix de forma equivocada una referència en un teclat.

El codi de barres teòricament pot codificar 1.000 països, 10.000 empreses de cadapaís i 100.000 productes de cada empresa.

El codi EAN-13 identifica les unitats de consum en la forma i grandària quel’article arriba a l’últim consumidor. En alguns casos, el codi d’empresa noidentifica el fabricant sinó el propietari de la marca o distribuïdor. Cada varietatde producte (talla, color, pes, aroma) ha de tenir un codi CIP diferent.

El codi de barres EAN/UCC 14 és el codi de barres que identifica les unitatsde càrrega (palets, contenidors). Es limita als codis de barres dels númerosd’identificació dels articles comercials que no passen a través de les caixesregistradores detallistes (unitats logístiques).

El codi de barres EAN 128 és el codi utilitzat per a la transmissió d’informacióentre els agents de la cadena de subministrament sota les especificacions. És unaeina creada per connectar el flux físic de mercaderies amb el flux d’informació.Aquest codi completa els estàndards EAN creats per identificar els productes i lesseves agrupacions amb informació logística addicional per mitjà d’identificadorsd’aplicació (IA):

• Nombre de lot.

• Unitats que la componen.

• Quantitat d’unitats de venda.

• Números de sèrie.

• Dates (fabricació, envasat, caducitat, consum preferent).

• Mesures comercials i logístiques.

• Unitats d’enviament.

• Localitzadors i punts d’entrega...

3.9 Envàs i embalatge, sistemes modulars i unitats de càrrega

La unitat de càrrega és el conjunt de productes que s’agrupen en un mateix emba-latge, perquè sigui més fàcil la seva manipulació i transport. Les característiquesde la unitat de càrrega són:


• Resistència i estabilitat.

• Fleixat: consisteix a tenir la càrrega subjecta (amb cintes adhesives o deniló).

• Retràctil, perquè la càrrega estigui envoltada per una capa fina de plàsticperfectament subjecta.

El nombre d’articles agrupables en una càrrega va en funció de la natura i de lamida. Així, hi ha diversos tipus de càrrega:

• Càrregues petites: es poden agafar amb una sola mà i estan unides per unembalatge. Exemple: paquet de 6 brics de llet.

• Càrregues paletitzades: es preparen sobre palets o cistelles o contenidors.La seva manipulació es fa per mitjans mecànics.

• Càrregues molt voluminoses: són de grans dimensions i per manipular-lanecessitem mitjans mecànics especials com grues elevadores o grues pont.

• Plataformes de càrrega: per poder facilitar la manipulació i el movimentde les mercaderies es van dissenyar unes plataformes de càrrega amb unesmides estandarditzades a escala mundial: els palets i els contenidors.

Un palet és una plataforma horitzontal emprada per apilar, transportar o manipulardiferents mercaderies gràcies a la utilització de grues. Està internacionalmentreconegut com a suport de la unitat de càrrega. Les normes de l’UNE estableixenles dimensions de l’europalet: 1.200×800 mm. És molt pràctic per a càrreguesque no excedeixen les 2 tones i un volum de 2,5 m3.

Un contenidor és un recipient de càrrega per al transport marítim o fluvial,transport terrestre i transport multimodal. Hi ha de dos tipus:

• Contenidors ISO: s’utilitzen en el transport multimodal de base marítima.Són rectangulars i apilables.

• Contenidors IATA: s’utilitzen en el transport multimodal de base aèria. Lesseves formes s’adapten al buc (fuselatge) de l’avió.

Selecció i control deproveïdorsDolors Ferreres Gasulla

Gestió Logística i comercial

Gestió Logística i comercial Selecció i control de proveïdors

Índex

Introducció 5


1 Gestió de compres 91.1 Els sistemes de gestió de la qualitat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

1.1.1 Certificacions de qualitat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101.1.2 Diagrames de flux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111.1.3 Procediments . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121.1.4 Indicadors de qualitat i eficiència . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

1.2 La qualitat de l’aprovisionament . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141.2.1 Seguiment del procés de compra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151.2.2 Indicadors de la gestió de les compres . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161.2.3 Avaluació dels proveïdors . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

2 Selecció de proveïdors 212.1 Recerca de proveïdors . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

2.1.1 Cerca de proveïdors en línia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242.1.2 Cerca de proveïdors fora de línia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

2.2 Sol·licituds d’ofertes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 262.2.1 Plecs de condicions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

2.3 Compres electròniques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 292.3.1 Subhastes electròniques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 302.3.2 Eines per a la gestió de proveïdors . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

2.4 Proveïdors actius i potencials . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 322.4.1 Selecció i evolució dels proveïdors potencials . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

2.5 Selecció de proveïdors . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 332.5.1 Criteris de selecció de proveïdors . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 342.5.2 Mètodes de selecció de proveïdors . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 382.5.3 Altres aspectes que cal considerar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

2.6 Homologació de proveïdors . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 442.7 Gestió del risc . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

2.7.1 Previsió de contingències . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

3 Gestió de proveïdors 533.1 La planificació de la negociació . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

3.1.1 Identificació de les necessitats . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 543.1.2 Definició dels objectius . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 553.1.3 Estil de negociació . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 563.1.4 Estratègia de negociació . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 583.1.5 Punt de partida i límit de ruptura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 603.1.6 El factor temps i l’escenari de la negociació . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

3.2 El procés de negociació . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 613.2.1 L’acord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

Gestió Logística i comercial Selecció i control de proveïdors

3.3 Tècniques de comunicació en la negociació . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 663.3.1 Comunicació no verbal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 663.3.2 Escolta activa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 673.3.3 Assertivitat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

3.4 Negociació amb proveïdors internacionals . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

Gestió Logística i comercial 5 Selecció i control de proveïdors

Introducció

Els proveïdors són de vital importància per a l’empresa perquè, en gran manera,l’eficàcia de l’aprovisionament depèn d’ells. És per això que cal que les relacionsque s’hi estableixin siguin duradores i de confiança.

En el primer apartat, “Gestió de compres”, veureu com l’empresa ha dedeterminar i controlar si està resolent de forma òptima les seves necessitatsd’aprovisionament. En primer lloc cal fer un seguiment de les comandes, peranar controlant si el que s’ha pactat amb el proveïdor es compleix i, finalment, calanalitzar els resultats amb l’ajuda dels indicadors de qualitat del procediment degestió de compres i avaluació de proveïdors que preveuen les normes ISO.

En el segon apartat, “Selecció dels proveïdors”, veureu que la clau en la selecciódels proveïdors és la definició i la ponderació dels criteris que s’utilitzaran perseleccionar-los, perquè d’aquesta selecció en dependrà que els productes i serveisque ofereixen tinguin un impacte positiu en la productivitat, la qualitat i lacompetitivitat de l’empresa. Amb el procés de selecció dels proveïdors, lesempreses no busquen únicament realitzar una compra avantatjosa, sinó que tambécerquen establir un sistema de relacions eficaç que garanteixi l’aprovisionamenten condicions òptimes. S’analitza el procés de selecció de proveïdors que incloula recerca i identificació de les empreses candidates a proveir els productes oserveis que es necessiten per dur a terme els diferents processos de producció, elseguiment de les candidatures i opcions, i la seva avaluació final per poder decidirel proveïdor que més convé.

En el tercer apartat, “Gestió de proveïdors”, estudiareu, el procés de negociaciócomercial previ al subministrament d’un producte o servei objectiu de l’operativade l’empresa, en què es negocien aspectes com el disseny, el preu, els terminis ola qualitat. Es tracten les fases per a la planificació de la negociació, la negociaciópròpiament dita i també les tècniques de comunicació aplicables a un procés denegociació. Es tracta la contractació de les compres de productes i serveis. Elsacords sorgits de les negociacions amb els proveïdors es formalitzen en contractesque, depenent del tipus de transacció, poden ser de diferents tipus. S’analitzen lescaracterístiques del contracte de compravenda i les obligacions que suposa per ales parts, es revisen els contractes de serveis més habituals i s’estudia el marc legalde les compravendes internacionals de béns i serveis, prestant especial atenció ales regles Incoterm.

Per treballar els continguts d’aquesta unitat didàctica convé que, en primer lloc,llegiu detingudament els continguts de cada unitat. Us recomanem que feu elsexercicis d’autoavaluació, que us serviran per fer una primera comprovació delgrau de comprensió dels conceptes estudiats. Per acabar, feu les activitats, que uspermetran posar en pràctica els coneixements adquirits i us ajudaran a comprendremillor els conceptes apresos. Si voleu aclarir conceptes o ampliar informació


podeu consultar la bibliografia i les adreces web recomanades.




1. Realitza processos de selecció de proveïdors, analitzant les condicions tècniquesi els paràmetres habituals.

• Identifica les fonts de subministrament y recerca de proveïdors

• Confecciona un fitxer amb els proveïdors potencials, d’acord amb els criterisde recerca en línia i fora de línia.

• Elabora i emplena sol·licituds d’ofertes i plec de condicions d’aprovisiona-ment en les dues llengües oficials i en anglès.

• Recopila les ofertes de proveïdors que compleixin amb les condicionsestablertes, per a la seva posterior avaluació.

• Determina els criteris essencials en la selecció d’ofertes de proveïdors:econòmics, termini d’aprovisionament, qualitat, condicions de pagamenti servei, entre d’altres.

• Compara les ofertes de diversos proveïdors d’acord amb els paràmetres depreu, qualitat i servei.

• Estableix un barem dels criteris de selecció en funció del pes específic que,sobre el total, representa cada una de les variables considerades.


• Relaciona les tècniques més utilitzades en la comunicació amb proveïdors.

• Detecta els avantatges, els costos i els requeriments tècnics i comercialsd’implantació d’un sistema d’intercanvi electrònic de dades, en la gestió del’aprovisionament.

• Elabora escrits de forma clara i concisa de les sol·licituds d’informació alsproveïdors.

• Prepara prèviament les converses personals o telefòniques amb els proveï-dors.

• Identifica els diferents tipus de documents utilitzats per a l’intercanvid’informació amb proveïdors.

• Explica les diferents etapes en un procés de negociació de condicionsd’aprovisionament.


• Determina les tècniques de negociació més utilitzades en la compra, vendai aprovisionament.

• Elabora un informe que reculli els acords de la negociació, mitjançant l’úsdels programes informàtics adequats.

3. Programa el seguiment documental i els controls del procés d’aprovisionament,aplicant els mecanismes previstos en el programa i utilitzant aplicacions informà-tiques. Seqüència el procés de control que han de seguir les comandes realitzadesa un proveïdor en el moment de recepció al magatzem.

• Determina i analitza els indicadors de qualitat i eficàcia operativa en lagestió de proveïdors.

• Detecta les incidències més freqüents del procés d’aprovisionament i esta-bleix mesures per a evitar-les o minimitzar-les.

• Determina les dades que han de figurar als documents interns de registre icontrol del procés d’aprovisionament.

• Elabora informes d’avaluació de proveïdors de manera clara i estructurada.

• Elabora la documentació relativa al control, registre i intercanvi d’infor-mació amb proveïdors, seguint els procediments de qualitat i utilitzantaplicacions informàtiques.

• Determina els fluxos d’ informació, relacionant els departaments d’unaempresa i els altres agents logístics que intervenen en l’activitat d’aprovi-sionament.


1. Gestió de compres

El departament de compres, juntament amb el de qualitat, són els encarregats dedeterminar i controlar si l’empresa està resolent les seves necessitats d’aprovisio-nament. Per això, s’han de controlar i estudiar totes les fases que inclou la compra,fer un seguiment de les comandes, controlar si el que s’ha pactat amb el proveïdores compleix i, finalment, analitzar-ne els resultats.

La implantació d’un sistema de gestió de la qualitat (SGQ), com a part del’estratègia d’empresa, permet establir un model de gestió i d’indicadors perals fluxos de materials i informació que suposa l’activitat empresarial. Laimplantació d’un SGQ exigeix mesurar els resultats obtinguts en cada departamentde l’empresa, atès que tot el que no es mesura no es controla, i implica, per tant, lamàxima col·laboració entre els departaments de l’empresa i amb els proveïdors.

1.1 Els sistemes de gestió de la qualitat

La qualitat ha esdevingut un factor estratègic imprescindible i, actualment, lamajoria d’empreses aposten per la implantació d’un sistema de gestió de laqualitat que els permeti assegurar aquesta qualitat.

La implantació d’un sistema de qualitat exigeix la implicació de tota l’organitzacióen la gestió de la qualitat per poder demostrar que s’és capaç d’oferir un producte oservei que presenti unes característiques adequades, mantenint sempre la produc-ció o servei sota control i d’acord amb els requisits establerts. L’assegurament dela qualitat exigeix l’organització, la planificació i el control de totes les activitatsi funcions dirigides a obtenir la qualitat segons uns requisits determinats.

Un sistema de gestió de la qualitat (SGQ) és un conjunt de polítiques,procediments i eines que fan possible gestionar la qualitat d’una maneraeficaç i eficient per aconseguir els objectius fixats en matèria de qualitat.

Els models de gestió de qualitat són sistemes integrals que afecten tots els proces-sos d’una empresa i que, basant-se en criteris racionals de control, asseguren lamillora contínua de l’empresa. Es desenvolupen en quatre fases:

1. Planificació: es determina què cal fer i com s’ha de fer.

2. Desenvolupament: es posa en pràctica la planificació.

3. Control: s’avalua l’eficàcia i l’eficiència de la planificació inicial.


Actualment, la versió vigentde la norma ISO 9001 és la

2015. L’ISO 9001:2015 esva publicar el 2015 i es va

establir un període detransició de 3 anys per a les

organitzacions amb uncertificat vigent de la versióanterior, l’ISO 9001:2008.

4. Ajustos: un cop identificades les possibles deficiències o punts dèbils, escorregeixen.

Una vertadera gestió de qualitat requereix la integració de tots els processos quees duen a terme a l’empresa.

1.1.1 Certificacions de qualitat

Entre els sistemes de gestió per a l’assegurament de la qualitat, el sistema ambmés acceptació i que han implantat més empreses a escala mundial és aquell quees basa en la norma ISO 9001.

A Espanya, l’organisme legalment responsable del desenvolupament i la difusió deles normes tècniques és AENOR, l’Associació Espanyola de Normalització i Cer-tificació. AENOR és una entitat dedicada al desenvolupament de la normalitzaciói la certificació en tots els sectors industrials i de serveis, i les seves funcions sónelaborar les normes tècniques espanyoles (UNE) amb la participació oberta a totesles parts interessades, representar l’Estat espanyol en els diferents organismes denormalització regionals i internacionals i certificar productes, serveis i empreses.

Les normes ISO 9000 són diverses normes de gestió i millora contínua de laqualitat establertes per l’Organització Internacional per a l’Estandardització(ISO), que es poden aplicar a qualsevol tipus d’organització o activitat sistemàtica,i orientada a la producció de béns o serveis. Les normes ISO 9000 especifiquenla manera en què una organització opera els seus estàndards de qualitat quanta materials, temps de lliurament i nivells de servei. Aquestes normes no tenencaràcter legal sinó que són compromisos adoptats voluntàriament.

La principal norma de la família és l’ISO 9001 - Sistemes de Gestió de laQualitat. Es tracta d’una norma internacional de gestió de la qualitat adequadaper a qualsevol tipus d’organització de qualsevol sector o activitat i que s’aplica atots els processos de l’empresa.

La norma ISO 9001 està basada en els següents principis de gestió de qualitat,fonamentals per a una bona gestió empresarial:

• Orientació al client

• Lideratge

• Participació del personal

• Enfocament basat en processos

• Millora contínua

• Enfocament basat en fets per a la presa de decisions

• Relacions mútuament beneficioses amb el proveïdor


La certificació segons la norma ISO 9001 és una forma de comunicar alsclients, proveïdors i empleats el compromís de l’empresa amb la qualitat, iestableix un punt de referència per mesurar el rendiment de l’organització. Lacertificació l’atorga una tercera part especialitzada i independent que avalua elsistema de gestió i emet un certificat de compliment amb la norma acreditatinternacionalment.

A més d’aquesta norma general, hi ha certificacions que atenen les necessitatsespecífiques dels diferents sectors. La implantació de les normes ISO ofereixdiversos avantatges a les empreses, millora la imatge dels productes o serveisoferts i, per tant, pot suposar un avantatge competitiu i una possibilitat de guanyarquota de mercat. Com que representa una garantia per als clients, n’augmentala satisfacció amb els beneficis que comporta per a l’empresa. A part, en clauinterna, estimula el procés de millora contínua i afavoreix també la participació ila motivació del personal.

1.1.2 Diagrames de flux

Per tenir la seguretat que els procediments s’executen tal com s’ha establert, caldisposar d’una mena de mapa que ens representi visualment tots els passos ques’han de fer. Així sorgeixen els anomenats diagrames de flux.

El diagrama de flux és la representació gràfica del funcionament i del’estructura d’un procés on es mostren totes les seves fases i com es trobenrelacionades i connectades.

Els diagrames tenen diversos avantatges: donen una visió de conjunt de l’operació,mostren clarament les activitats i les relacions entre elles i faciliten l’aprenentatgedels procediments.

Per a la representació dels diagrames de flux existeixen una sèrie de símbols odibuixos geomètrics normalitzats, els més habituals són els que podeu veure a lafigura 1.1.

Figura 1.1. Símbols dels diagrames de flux


Podeu consultar dosexemples de

procediments de compresa la secció “Annexos”.

1.1.3 Procediments

D’acord amb el sistema ISO, la descripció dels procediments ha de seguir unmodel concret que ha de cobrir els aspectes que es detallen a continuació:

• Objecte. Defineix la finalitat del procediment. A compres, aquest proce-diment descriu com s’han de fer les sol·licituds de subministrament i coms’han de tramitar les comandes per obtenir els requisits de l’empresa.

• Abast. És la descripció de les activitats que incideixen en el procés dequalitat i que s’han de portar a terme. Cal indicar quines altres activitats del’empresa es veuen afectades, com ara aquelles operacions necessàries perdefinir les necessitats i la contractació de comandes, la seva recepció i laverificació i avaluació dels productes i serveis.

• Responsabilitats. L’assignació de qui fa què dins l’organització de l’empre-sa. Des de la identificació de les necessitats dels departaments que demaninmaterial al de compres, passant per la direcció general, fins al departamentde qualitat que arxiva i avalua el procés.

• Processos relacionats. Són els processos que depenen directament d’aquellque s’està definint, en el cas de la gestió de les compres és la selecció iavaluació dels proveïdors i la gestió dels magatzems.

• Desenvolupament. Defineix el flux entre les diferents etapes, les verifi-cacions i els documents corresponents. Normalment es descriu amb undiagrama o esquema. De forma esquemàtica, el procediment de compreses podria representar tal com mostra el diagrama de flux de la figura 1.2.

• Arxiu. Per a l’administració és important arxivar els documents necessaris.A més, segons la llei, determinats documents s’han de guardar durant uncert temps. També s’ha de guardar la documentació de control del procés(incidències i qüestionari d’avaluació).

• Control qualitat. És l’activitat per la qual es determina fins a quin punt unprocés compleix els estàndards de desenvolupament prefixats al manual dequalitat de l’empresa.


Figura 1.2. Diagrama de flux del procediment de compres

1.1.4 Indicadors de qualitat i eficiència

La missió i la visió de l’organització empresarial són dos dels pilars fonamentalsen la planificació estratègica de la companyia, en el disseny de la qual cal establir,entre altres qüestions clau, els objectius que persegueix amb la seva activitat.

En funció de l’estratègia empresarial, definida principalment pels càrrecs res-ponsables del seu desenvolupament (gerents i directius de l’empresa), s’establiranels indicadors oportuns per tal de garantir la consecució dels objectius estratègicsperseguits en el temps i les formes previstes.

El mecanisme més eficaç per monitorar el desenvolupament de l’estratègiacorporativa i l’assoliment dels objectius establerts és mitjançant l’establimentd’indicadors que permetin conèixer, en tot moment, l’estat de les operacions claude la companyia i consignar-ne el rendiment òptim.

Aquests indicadors encarregats de determinar el nivell d’execució d’operacions,activitats i processos fonamentals per al correcte desenvolupament de l’estratègiaempresarial són els anomenats ‘indicadors clau de rendiment’ o KPI (keyperformance indicators). Els KPI serveixen com a referència de mesura, amb lafinalitat de detectar desviacions respecte a les previsions que s’havien fet i podercorregir-les o continuar avançant.

Els indicadors clau de rendiment, que es poden establir amb formes distintes ide maneres molt diverses segons les diferents necessitats corporatives, han de serobjectius, quantificables, realistes, accessibles en tot moment i des de qualsevollloc per als responsables de l’organització, sensibles a les desviacions dels patronsde rendiment de les operacions i els processos que supervisen. També hande permetre reaccionar ràpidament davant possibles variacions dels estàndards


Podeu consultar la RALper als processos

d’entrega i recepció a lasecció “Annexos”.

previstos, i així, facilitar i agilitzar la presa de decisions. És a dir, han de facilitaruna interpretació ràpida i senzilla de les dades que s’obtenen de la seva aplicació,però també realista i al màxim d’exhaustiva.

A grans trets, i en funció dels paràmetres amb què monitoren i permeten avaluarl’execució de les operacions sotmeses a supervisió, els indicadors clau de rendi-ment es classifiquen en indicadors de qualitat i indicadors d’eficiència:

• Indicadors de qualitat o d’efectivitat: permeten fer un seguiment, monito-rar i avaluar el rendiment d’operacions, activitats i processos clau implicatsen la cadena de subministrament o aprovisionament de l’organització per talde garantir l’assoliment dels estàndards de qualitat consignats en l’estratègiaempresarial. En serien un exemple els indicadors que mesuren el nombrede reclamacions o el percentatge de compliment dels terminis.

• Indicadors d’eficiència: monitoren i avaluen la consecució dels objectiusestratègics previstos en cada etapa o punt clau de la cadena de subministra-ment, procurant mantenir una relació òptima entre els recursos invertits i elsresultats obtinguts en cada operació, activitat i procés sotmès a seguiment.En serien un exemple els indicadors que mesuren la relació entre lescompres i les vendes o el cost de les comandes.

1.2 La qualitat de l’aprovisionament

La funció d’aprovisionament ha de ser seguir un criteri de qualitat total i elmínim d’errors. Les normes de qualitat ISO 9001 aplicades a l’aprovisionamentdefineixen un procediment de qualitat denominat habitualment gestió de compresi avaluació de proveïdors, que és el referent per implementar bones pràctiques enla funció de l’aprovisionament. Aquest procediment general se sol dividir en dosd’específics: la gestió de les compres i l’avaluació de proveïdors.

A Espanya hi ha unes recomanacions per a la logística consensuades tant per fabri-cants i distribuïdors, com per operadors de transport i empreses transportistes. Estracta de les Recomanacions AECOC per a la logística (RAL) i són un conjuntde normes i directrius que des de l’associació AECOC pretenen estandarditzarles bones pràctiques entre empresa-proveïdor en matèria logística i garantir laproductivitat en tota la cadena de subministrament.

AECOC

Associació multisectorial de fabricants i distribuïdors (www.aecoc.es), que va néixer perimpulsar la introducció a Espanya del codi de barres i és responsable també de laimplantació de l’RFID, l’EDI i la factura electrònica a Espanya. Ofereix a la indústria i ladistribució un marc de col·laboració per poder arribar al consumidor de la forma més eficaçpossible.

Una de les RAL és la que recull els acords i compromisos adquirits per lesempreses associades a AECOC amb relació al procés d’entrega i recepció demercaderies. Conté les recomanacions per a totes les activitats relacionades amb


aquest procés logístic: preparació, manipulació, càrrega, transport, descàrrega irecepció de les mercaderies.

1.2.1 Seguiment del procés de compra

El procés de compra acaba quan es fa el pagament. El seguiment del procés s’hade fer des que es fa la comanda fins que es rep i se’n paga la factura:

• Seguiment de la comanda. Un cop emesa la comanda, per correu, telèfon,internet, etc., és necessari verificar que ha arribat a la seva destinació en eltemps previst i que el proveïdor accepta les condicions definitives establertesal document. En cas que no es rebi l’acceptació en el termini previst, calposar-se en contacte amb el proveïdor.

• Recepció de la mercaderia. Quan la mercaderia arriba a l’empresa, calcomprovar-ne l’estat i verificar que la mercaderia rebuda es correspon ambla sol·licitada, contrastant-la amb la comanda i amb la informació inclosaa l’albarà o la nota de lliurament. Per acabar, cal introduir les dades alsregistres corresponents.

• Ordre de pagament. Si la comprovació de la mercaderia rebuda és correcta,el departament de compres emet una ordre de pagament al departamentfinancer per tal que pagui la factura.

Un cop completat aquest procés, cal fer-ne el control de qualitat. El controlde la qualitat en la gestió de les compres està compost per dues operacionsprincipals, el registre d’incidències, que consisteix a anotar les desviacionsdurant el desenvolupament del procés d’allò que s’havia negociat prèviament, i lamesura dels resultats, que consisteix a fer els càlculs necessaris per determinarel nivell de qualitat que s’ha obtingut:

• Control d’incidències. Cal fer una anàlisi del procés per determinar lesincidències amb relació als terminis de lliurament, l’estat dels embalatges,les diferències entre la quantitat sol·licitada i la rebuda, les possiblesdevolucions per la no-conformitat amb el compliment de les condicions decompra, etc., que l’hagin pogut fer ineficient. En general, els incomplimentspoden ser de quatre tipus:

– Incompliment per termini. El proveïdor no ha tingut la capacitatd’entregar una quantitat de la comanda en un temps determinat.

– Incompliment del servei postvenda. No s’han donat les condicionso serveis negociats després d’enviar els materials com ara formació,manteniment o resposta a reclamacions.

– Incompliment de gestió administrativa. No ha arribat la documentaciónecessària o la que ha arribat no és correcta.


Podeu veure un model deregistre d’incidències en larecepció de les comandes

a l’apartat “Annexos”.

Podeu consultar les RALsobre els indicadors de

nivell de servei i sobre laqualitat concertada en els

subministraments a lasecció “Annexos”.

– Incompliment de les especificacions de compra. No s’han complert elsatributs de qualitat en un producte o no s’han detallat les indicacionsper la seva correcta utilització.

• Anàlisi de resultats. S’analitza i es valora el resultat de la compra en funcióde la satisfacció de les necessitats de l’empresa i del compliment dels acordsper part dels proveïdors.

El model de document utilitzat per al registre de les incidències pot variardepenent de l’empresa i dels productes, però, bàsicament, per a cada incidència,la informació que es recull és la següent:

• Número de comanda

• Proveïdor

• Data

• Producte: codi, marca, lot, etc.

• Descripció de la incidència: si està relacionada amb la qualitat, la quantitat,l’embalatge, la documentació, etc.

• Valoració de la incidència: per mesurar la gravetat de les incidències i elcost que suposen per a l’empresa se sol utilitzar una escala de l’1 al 5, enquè les desviacions de nivell 5 suposen el trencament de la relació amb elproveïdor:

1. Lleu

2. Moderada

3. Greu

4. Molt greu

5. Intolerable

El control de les incidències permet que l’empresa calculi el valor mitjà de cadaproveïdor, i decidir si val la pena continuar treballant-hi o no.

1.2.2 Indicadors de la gestió de les compres

Per a la mesura dels resultats, el sistema fa servir els indicadors de qualitat (KPI),que determinen un resultat quantitatiu del procés i el comparen amb el nivell dereferència, o el que se suposava que havia de ser, conegut com a nivell de qualitato nivell de servei.

En la gestió de compres, els indicadors més utilitzats per a la mesura de la qualitatdel servei són els següents:


• Lliuraments complets. Mesura el percentatge de comandes que s’han rebuten la seva totalitat i sense errors:

Index lliuraments complets =Nombre comandes completes

Nombre total comandes

• Lliuraments a temps. Mesura el percentatge de comandes que s’han rebuten el termini establert:

Index lliuraments a temps =Nombre comandes a temps


• Lliuraments amb incidències. Mesura el percentatge de comandes ques’han rebut amb incidències:

Index lliur. amb incidencies =Nombre comandes amb incidencies


• Lliuraments retornats. Mesura el percentatge de lliuraments que l’empre-sa ha rebutjat:

Index lliuraments retornats =Nombre comandes retornades


• Comandes no ateses. Mesura el percentatge de comandes que no han estatservides pels proveïdors respecte del total de les comandes:

Index comandes no ateses =Nombre comandes no ateses


El càlcul del nivell de qualitat obtingut ajuda a indicar les causes i les conseqüèn-cies de cada incidència per poder solucionar-la. És necessari, però, complementaraquesta anàlisi dels indicadors amb una revisió més en profunditat de cada procésen què han sortit errors.

Quant als indicadors que mesuren l’efectivitat i l’eficiència de la funció decompres des del punt de vista intern del departament, els més habituals són elssegüents:

• Índex de compres. Indica la importància de les compres respecte de lesvendes en termes percentuals:

Index compres =V alor total compres

V alor total vendes· 100

• Índex del cost del departament de compres. Mesura el cost del departa-ment de compres amb relació al valor de les compres:

Index cost departament compres =V alor total compres

Cost personal compres

• Índex del cost d’una comanda. Es calcula dividint el cost del departamentde compres entre el nombre de comandes emeses:

Index cost comanda compres =Cost personal compres

Nombre comandes anuals

• Càrrega de treball. Indica el valor mitjà de compres per cada personad’aquest departament:

Carrega treball =V alor compres

P lantilla compres


• Índex del període mitjà de pagament. Indica els dies que triga l’empresa,de mitjana, a pagar els proveïdors:

Index per. mitja pagament =Saldo mitja prov.

Mitjana diaria compres

• Índex del termini mitjà de lliurament. Indica els dies que triguen elsproveïdors a servir les comandes:

Index termini mitja lliurament =V alor comandes pendents

Mitjana diaria compres

1.2.3 Avaluació dels proveïdors

Periòdicament, i sempre en funció d’uns paràmetres objectius, cal revisar iavaluar la relació amb els proveïdors per detectar disfuncions, incompliments odesviacions dels acords inicials, i identificar possibles aspectes de millora pel quefa a la prestació de serveis o l’aprovisionament de productes, recanvis i matèriesprimeres.

Els factors determinants per a l’avaluació dels proveïdors segons la seva convenièn-cia per al correcte desenvolupament de l’estratègia empresarial són, per exemple,el compliment dels terminis d’entrega, el manteniment d’uns estàndards mínimsde qualitat en el servei prestat i els productes subministrats o la relació qualitat-cost dels productes o els serveis oferts. Depenent de les necessitats de l’empresa,les valoracions de proveïdors poden fer referència a les àrees següents:

• Cost dels materials i serveis i dels transports

• Qualitat de les matèries primeres

• Subministrament amb quantitat i temps

• Capacitat tecnològica

• Flexibilitat d’adaptar-se als canvis del client

• Estabilitat financera

• Estil de gestió, mesurat com el grau de coincidència de la cultura i lesestratègies de l’empresa proveïdora amb les de la compradora

Així, un sistema d’avaluació de resultats ha d’incloure, com a mínim, els següentscriteris:

• Qualitat dels subministraments: criteris que permetin avaluar el compro-mís del proveïdor amb el nivell de qualitat del subministrament (matèriesprimeres, productes acabats o semiacabats, recanvis, serveis...) exigit enl’acord prèviament negociat.


Podeu consultar un parelld’exemples deprocediments d’avaluaciódels proveïdors a la secció“Annexos”.

• Compliment dels períodes d’entrega i periodicitat de l’aprovisiona-ment: criteris que permetin constatar el compliment dels acords establertsen aquests termes, i que facilitin la detecció de possibles millores en elstemps i la periodicitat de l’aprovisionament.

• Adaptació a necessitats puntuals i flexibilitat: paràmetres o indicadorsque proporcionin dades objectives sobre la capacitat del proveïdor d’adaptar-se a les exigències imposades per períodes de sobreproducció o subproduc-ció, evitant que l’activitat empresarial se’n ressenti.

• Adequació del servei d’atenció comercial i postvenda: cal establir in-dicadors que permetin avaluar objectivament la pertinença, l’efectivitat il’eficàcia del servei comercial i d’atenció postvenda oferts pel proveïdor,així com els horaris i els canals d’atenció que aquest disposa per facilitaruna comunicació fluida.

• Preus i competitivitat: criteris que, en relació amb els preus i els serveisoferts per la competència, permetin disposar d’una visió integral i panorà-mica del mercat, amb l’objectiu d’aconseguir beneficis i millores en el tractecomercial establert amb el proveïdor.

L’avaluació individual per a cada proveïdor s’alimenta de la informació obtingudaen la gestió de compres, seguint els indicadors definits i d’acord amb la normaISO. Els indicadors referits a la qualitat del servei, per exemple, ens permetranmesurar-ne la fiabilitat.

Els indicadors d’eficiència i de qualitat permeten obtenir unes ràtios objectivesper controlar i avaluar proveïdors. A més, aquests indicadors permeten classificarels proveïdors en funció de la relació qualitat-eficiència que presentin.

Els indicadors de qualitat més utilitzats per avaluar els proveïdors són els següents:

• Índex d’acceptació de comandes. Expressa el grau d’acceptació de lesexigències de l’empresa per part del proveïdors:

Index acceptacio comandes =Nombre comandes acceptades

Nombre comandes emeses

• Índex de proveïdors certificats en qualitat. Mesura el percentatge deproveïdors amb certificació de qualitat sobre el total de proveïdors:

Index prov. certificats =Nombre prov. certificats

Nombre total prov.

• Termini de resposta. Mesura la capacitat dels proveïdors per posar adisposició del seu client la informació necessària. Es calcula dividint eltermini de resposta esperat entre el termini de resposta real:

Termini resposta =Nombre dies desitjable

Nombre dies resposta

• Flexibilitat en els enviaments. Mesura la capacitat de resposta del proveï-dor amb relació a les modificacions no previstes:

Index flexibilitat =Nombre modificacions ateses

Nombre modificacions demanades


Podeu consultar un modelde correu electrònic per a

la comunicació del resultatde l’avaluació als

proveïdors a la secció“Annexos”.

• Relació de preus. Expressa la relació entre el preu proposat pel proveïdori el preu mínim del producte en el mercat:

Relacio preus =Preu minim producte

Preu prov.

Es tracta, al capdavall, de sotmetre els proveïdors a una auditoria realitzada ambdades i criteris objectius, constantment actualitzada, fonamentada en l’experiènciai amb uns resultats concrets que permetin elaborar-ne una classificació o rànquingper a futurs aprovisionaments. Així, els proveïdors poden rebre les categoritzaci-ons següents:

• Proveïdors A. Són empreses amb certificacions de qualitat, que compleixentots els requisits i entreguen les comandes sense restriccions. Són totalmentfiables per a qualsevol empresa i situació.

• Proveïdors B. Amb un alt grau de capacitat, aquestes empreses podenobtenir certificacions a curt termini i aportar un nivell de seguretat enl’aprovisionament.

• Proveïdors C. Tenen la capacitat d’entrega una mica limitada i necessitarienun període de temps mitjà o llarg per obtenir certificacions. Han d’oferirplans de millora per tenir la confiança de les empreses compradores.

• Proveïdors D. De dubtosa prestació i que haurien d’implementar milloresurgents per no perdre clients.

Aquesta classificació determina el tipus de relació comercial que s’establirà ambcada proveïdor (grau de confiança, volums de comanda, negociació de preus icondicions) i, molt especialment, facilita la detecció i l’aprofitament de noves opor-tunitats derivades del tracte amb proveïdors que aportin un valor afegit a l’activitatempresarial, amb el consegüent avantatge competitiu que això comporta.

Quan ja s’han fet comandes i hi ha una relació comercial entre un proveïdor iuna empresa, cal tenir disponible l’avaluació del proveïdor per poder finalitzar elprocés de selecció de cara a una nova comanda. És convenient crear un fitxerdels proveïdors habituals en el qual es recullin totes les operacions que realitzael personal de les diferents seccions que afecten el procés d’aprovisionament perdisposar, així, de tota la informació possible. La finalitat del fitxer és tenir al’abast dades sobre els subministradors per sol·licitar comandes però també sobreles relacions i la informació de contacte.

S’ha de determinar el protocol que cal seguir en cas d’obtenir una anàlisi nofavorable de l’avaluació. També s’ha de determinar com i a través de quinscanals s’ha d’anunciar la detecció de possibles desavinences i s’han de presentaralternatives per millorar o un possible anunci de trencament de relacions.


2. Selecció de proveïdors

El procés de selecció de proveïdors inclou la recerca i identificació de les empresescandidates a proveir els productes o serveis que es necessiten per dur a terme elsdiferents processos de producció; el seguiment de les candidatures i opcions, i laseva avaluació final per poder decidir el proveïdor que més convé.

El departament de disseny, de compres o d’operacions –depèn de l’organització del’empresa– és el departament encarregat de buscar les fonts de subministrament.S’ocupa de localitzar els proveïdors, contactar-hi per rebre ofertes, plantejarcol·laboracions i seleccionar a qui fer la compra per aprovisionar-se.

Per aconseguir l’objectiu de cobrir les necessitats d’una empresa en disseny,desenvolupament, compres i aprovisionament, se segueix un procés de localit-zació d’acord amb uns criteris que estableix la direcció de l’empresa (requisitslaborals, mediambientals, legals, de salut i seguretat, d’innovació, de disseny,de capacitats productives...), a partir dels quals es confecciona una llista delspossibles candidats.

Els criteris que s’utilitzen en el procés de localització no s’han de confondreamb els criteris que el departament estableix en l’última fase de la selecció delproveïdor, per a la gestió i execució de la compra d’un article o referència enconcret, com ara el preu final de comanda, els terminis finals necessaris...

2.1 Recerca de proveïdors

Els proveïdors es poden dividir segons el tipus de necessitats que cobreixen. N’hiha de tres tipus:

• Proveïdors d’infraestructura o de béns, com ara les matèries primeres, leseines, els mobles o l’equipament per a l’empresa. Els proveïdors operatius–per a la compra de productes o components– es categoritzen, al seu torn,per famílies o subfamílies.

• Proveïdors de recursos humans o de serveis, per portar a terme operacionsconcretes que l’empresa ha decidit subcontractar. Per exemple, l’accés ainternet, l’energia, l’organització d’esdeveniments o els serveis de comuni-cació o consultoria.

• Proveïdors econòmics financers, o de recursos de finances, que faciliten al’empresa l’accés a diners.


Exemple de categorització de proveïdors per famílies de productes

Categoria de complements:

• Proveïdors de bosses

• Proveïdors de carteres

• Proveïdors de bufandes

• Proveïdors de xals

• Proveïdors de calçat

• Proveïdors de bijuteria

• Proveïdors de rellotges

• Proveïdors de calçat

Categoria de components:

• Proveïdors de pell

• Proveïdors de sintètics i altres materials

• Proveïdors de folres

• Proveïdors de metalls

Quan una empresa inicia el procés de recerca de proveïdors, el que ha de fer primerés determinar els punts següents:

• Producte. Tipologia, disseny, qualitat, grau d’innovació...

• Preu. Valoració econòmica de l’oferta o del producte a partir del posicio-nament del nostre producte al mercat, que condicionarà el preu de vendaadequat per al públic objectiu, i del marge brut operatiu necessari per ferrendible la nostra operació. Amb aquesta informació s’establirà quin és elpreu de cost objectiu o màxim que es podrà pagar.

• País. En funció del preu màxim que es pot pagar, es decideix a quin paíscercar proveïdors.

Recerca de proveïdor tenint en compte el criteri de país

Unes sabates de qualitat similar són més barates comprades a la Xina que a Espanya. Apart, haurem de tenir en compte les infraestructures de cada país per valorar la facilitatd’importar des d’allà i també la disponibilitat que puguin tenir o no certs materials.

En el cas de la Xina, per exemple, fa anys que altres països asiàtics hi competeixenper al tèxtil, però la manca de diversitat de matèries primeres i el poc desenvolupamentde les infraestructures han fet que el desenvolupament d’aquests nous països com asubministradors que puguin competir amb la Xina sigui molt lent. Actualment, la pujadadels preus a la Xina per la millora de les condicions salarials, entre d’altres, han ajudat aequilibrar aquesta situació.

• Terminis de lliurament. Relacionat amb el criteri país, cal tenir en comptela mitjana dels terminis de lliurament de cada país.


Recerca de proveïdors tenint en compte el criteri de termini de lliurament

Som clients i fem comandes de xals estampats. Necessitem un xal estampat amb un preude cost objectiu de 2 dòlars i, sondejant el mercat amb aquest criteri, veiem que noméstrobem fabricacions a l’Índia.

Per abastir les nostres botigues de producte, però, necessitem l’arribada de la mercaderiaen 20 dies i ens trobem que la mitjana de temps de fabricació de la majoria de proveïdors del’Índia per a aquesta tipologia de producte és de 60-90 dies més 7 dies d’avió (n’incrementanotablement el cost) o 30 dies de vaixell (més barat, però porta l’operació a 90-120 dies).

Amb tota aquesta informació, haurem de decidir on hem d’enfocar la recerca dels nostresproveïdors, perquè potser podem trobar el mateix producte al centre o est d’Europa i seràuna mica més car, però es podrà complir el termini de lliurament de 20 dies que necessitem.

• Qualitat. Cal considerar el producte des del punt de vista tècnic, tenint encompte les característiques i propietats, químiques i físiques, dels materials.Caldrà complir els mínims requerits per les duanes d’entrada o les autoritatsd’inspecció de consum dels països on es vendrà el producte, tant pel que faa la composició com pel que fa a la seva vida útil.

• Grau d’innovació

• Serveis. Realització de tràmits derivats de la compra o del lliurament.

• Capacitat. La capacitat de subministrament del proveïdor s’ha d’adequar ala demanda, tant per a màxims com per a mínims.

• Fiabilitat. Cal que el proveïdor complexi el que s’ha acordat. Es podendemanar referències a altres clients que hagi servit.

Un cop l’empresa té clars els productes i serveis que vol comprar, així com elscriteris a complir, arriba el moment de començar a buscar els proveïdors quemés li interessin per cobrir les necessitats d’aprovisionament. En aquest instant,l’empresa inicia el procés de recerca d’informació relacionada amb els proveïdors.

Les fonts d’informació per iniciar la recerca són les fires especialitzades,els esdeveniments sectorials, la recerca activa a la pròpia xarxa professional(networking), les xarxes socials (com ara LinkedIn), els mitjans d’informaciólocals, les associacions empresarials i professionals i les bases de dadespúbliques i privades.

En funció del mitjà on les trobem, les fonts d’informació es poden classificar coma fonts fora de línia o fonts en línia (off-line o online).

Independentment de si són en línia o fora de línia, totes aquestes fonts d’informacióajudaran l’empresa a fer una recerca adient dels proveïdors que cal contractar. Defet, avui en dia, el món dona cada vegada més importància a la multicanalitat i ésbo, per tant, que les empreses complementin els dos mitjans de cerca d’informació,ja que són perfectament compatibles.

A l’hora de triar un proveïdor, l’empresa ha de tenir un coneixement profund delsector per trobar tots aquells proveïdors que puguin subministrar els productes


i serveis necessaris per dur a terme la producció de l’empresa. Ha de saber –perpreu de cost objectiu i coneixement de les capacitats i produccions especialitzadesdels diferents països–, on hauria de focalitzar la recerca i definir un pla estratègici tàctic per a aquesta recerca.

Cal tenir en compte també les dues tipologies de proveïdors: fabricant original, ointermediari o trader.

El fabricant es caracteritza per tenir més control tècnic i més poder de decisiósobre la fabricació, un preu més baix –estalvia intermediaris en l’operació– imés agilitat en la retroalimentació d’informació –no estanca processos o complical’operació per desconeixement tècnic del producte–.

Per altra banda, treballar amb un proveïdor intermediari del fabricant o traderpot implicar avantatges i desavantatges:

• Avantatges. En cas que la fabricació es faci en altres països i en regionsfora de les capitals, els costos de producte seran més baixos, però pot passarque el personal no estigui qualificat per al comerç internacional i que hihagi dificultats en la comunicació. També cal comptar que el conceptede qualitat i la percepció de l’estètica poden diferir i es pot donar el casque el fabricant aprovi el producte sense que compleixi les condicionsmínimes requerides. Tenir un proveïdor intermediari, amb els seus recursosi personal de control i comunicació, suposa pagar un percentatge sobreel preu original del producte, però garanteix una correcta producció i lafluïdesa de la comunicació en tot el procés.

• Desavantatges. Es pot donar el cas que l’intermediari no estigui proupreparat. En aquest cas, s’acabaria pagant un preu més alt i l’únic ques’aconseguiria seria alentir el procés perquè, tot i que no facilitaria la feina,sí que continuaria mitjançant en la comunicació. Caldria triangular lainformació i es podrien provocar malentesos per la manca o deficiència deconeixement tècnic del producte comprat.

2.1.1 Cerca de proveïdors en línia

Internet és la base de dades per excel·lència del món modern i, a causa del seucaràcter global, ens permet cercar informació d’arreu del món. És especialmentútil per a la cerca de proveïdors internacionals.

En aquest mitjà hi ha dos tipus de cercadors, els genèrics i els verticals. En elcas dels primers, els cercadors (Google, Yahoo o Bing, principalment) ofereixenresultats de cerca d’un ampli ventall de pàgines web. Els cercadors verticals, encanvi, estan especialitzats a oferir continguts de pàgines web més específiques.Els més populars són els que es fan servir per buscar hotels o pisos, però tambéhi ha per buscar empreses, com ara les pàgines grogues o cercadors de les firesespecialitzades de cada país, com per exemple el gegant Alibaba, entre d’altres.


Bases de dades per a la cerca de proveïdors

Avui en dia les pàgines grogues encara presenten una de les bases de dadesmés completes d’Espanya i segueixen essent un bon punt de referència per cercarproveïdors nacionals del mateix sector que l’empresa. A banda de les pàgines grogues,dos bons exemples de cercadors verticals són www.emarketservices.es, en anglès, iwww.camerdata.es..

2.1.2 Cerca de proveïdors fora de línia

Per planificar i executar la recerca –complementària a la cerca en línia–, l’ampli-arem amb la recerca activa, que es pot fer amb trucades o visites professionals aentitats, institucions, empreses, professionals o a les fires sectorials.

Són fonts d’informació de gran utilitat per maximitzar i agilitzar l’èxit i complirels objectius de la recerca:

• Premsa d’informació general. A les pàgines dels diaris amb informaciógeneral acostumen a aparèixer espais informatius amb informació sectorialque poden ser molt útils per trobar informació sobre proveïdors. Elsanuncis també són una bona font per trobar proveïdors del mateix sectorque l’empresa.

• Ràdio i televisió. Els anuncis de ràdio i televisió són una de les principalsfonts per trobar proveïdors. Però també els espais informatius i, en concret,els relacionats amb el món econòmic.

• Publicacions especialitzades en l’activitat de l’empresa. Aquest tipuspublicacions són les que tenen un contacte més estret amb les empreses delsector i, per tant, són les que ofereixen més informació sobre els proveïdorsque caldrà contractar per dur a terme l’activitat productiva de l’empresa.

• Publicacions i informes de bancs i caixes d’estalvi. Les caixes i elsbancs aporten informes periòdics sobre la situació de l’economia d’un paísi les seves empreses. Són molt útils per saber la solvència econòmica delsproveïdors susceptibles de ser contractats.

• Fires i exposicions comercials especialitzades en el sector. Són molt útilsper conèixer de primera mà els proveïdors necessaris per a l’abastiment deproductes de l’empresa, per tenir un primer contacte i per aprofundir en elsector i conèixer-lo més.

• Associacions empresarials i professionals. Si es volen contractar els ser-veis d’un proveïdor avalat per una associació d’empreses o de professionals,aquest tipus d’associacions són el millor lloc per anar: són les que disposende les bases de dades de proveïdors més actualitzades, ja que de seguida queun associat es dona de baixa, s’elimina de la base. Cada associació elaboraun informe propi sobre l’estat del sector.

• Cambres de comerç. A Catalunya hi ha molta tradició d’aquest tipusd’agrupacions empresarials. Tenen força empreses inscrites i poden oferir


Trobareu modelsd’impresos i de correus

electrònics per a lasol·licitud de cotitzacions i

per a les cotitzacions al’apartat “Annexos”.

També trobareu recursosper elaborar documents

comercials utilitzant un fullde càlcul a l’apartat

“Referències”.

un nombre important de proveïdors del sector. També elaboren informessobre la situació dels diferents sectors econòmics.

• Bases de dades d’organismes públics de totes les instàncies (estatal,autonòmica, local, educativa...). Els ministeris, les comunitats autònomes,els ajuntaments, les universitats i els organismes oficials acostumen a oferirbases de dades de les empreses que estan sota la seva àrea administrativa. Eldesavantatge principal que presenten és que sovint no estan actualitzades.

• Informació d’empreses especialitzades en la gestió de la base dades.Ofereixen informació útil sobre els proveïdors de productes i serveis d’unsector i de manera personalitzada, però sovint a canvi de diners.

2.2 Sol·licituds d’ofertes

Com a part del procés de recerca, l’empresa realitza sol·licituds als proveïdors orep presentacions via correu electrònic, trucades o visites de proveïdors potencials.

Les sol·licituds d’ofertes que es realitzen per escrit solen estar compostes per unaprimera introducció, en què s’explica com s’ha obtingut la informació sobre elproveïdor i els seus productes, una sol·licitud d’informació més precisa sobre elproducte que es necessita, un agraïment a l’avançada i una declaració d’interès demantenir relacions comercials.

Les cartes als proveïdors per demanar ofertes es poden fer amb un tractamentde textos, i les llistes de proveïdors, amb un full de càlcul. Els paquets ofimàticsdisposen d’una opció per a la combinació de correu que permet fer cartes o correuspersonalitzats combinant un document de text amb un full de càlcul o amb una basede dades on tinguem les dades dels proveïdors.

Depenent del tipus d’oferta, de la quantitat de proveïdors a qui s’adreça i delmecanisme d’adjudicació, les sol·licituds d’ofertes es poden classificar tal comes detalla a continuació:

• Pel tipus de sol·licitud d’oferta

– Sol·licitud de cotitzacions o request for quotations (RFQ): quanl’empresa llança ofertes per comprar productes estàndards –té bendefinit el que comprarà–. Acostuma a demanar preus i qualitats adiferents proveïdors amb una RFQ. Poden contenir peticions de preusen funció del volum de compres o qualitats.

– Sol·licitud de propostes o request for proposals (RFP): en el cas quel’empresa busqui que el proveïdor llanci propostes. Aquest tipus d’o-fertes són habituals en empreses que busquen serveis d’assessoramento en cas de no tenir definit clarament el producte o servei.

• Per la quantitat de proveïdors a la qual va dirigida la sol·licitud d’oferta:si va dirigida a qualsevol proveïdor o si es tracta d’un concurs tancat a


Normes DIN

Les normes DIN són elsestàndards tècnics definits perl’Institut Alemany deNormalització (DeutschesInstitut für Normung):bit.ly/2QJoMXC.

una preselecció de proveïdors. Habitualment s’opta per aquest tipus d’ofertaquan els requisits tècnics o de servei són molt importants i cal dur a termeuna auditoria prèvia per decidir millor l’empresa encarregada de proveir elsproductes o serveis.

• Pel mecanisme d’adjudicació. Les adjudicacions es poden fer a partirde sol·licituds d’ofertes tancades, a partir de sol·licituds d’ofertes ober-tes (subhasta de preus) o bé com a resultat d’un procés de negociaciócontinu. En l’adjudicació tancada es desconeixen les dades de l’ofertafins al moment de l’obertura i solen ser adjudicacions en què els aspectestècnics tenen una importància considerable dintre del producte o servei.L’adjudicació oberta està destinada principalment a sol·licituds d’ofertesen què la part tècnica no requereix una atenció prioritària, per tant, elcondicionant principal és el preu, i es concreta el proveïdor a través d’unasubhasta.

2.2.1 Plecs de condicions

Un plec de condicions és un document en el qual s’estableixen totes aquellesclàusules i condicions que cal complir en un contracte de serveis, perexemple en un contracte de servei d’aprovisionament.

Els plecs de condicions indiquen com es faran els serveis d’aprovisionament quees contracten i les relacions entre les dues parts signants, així com els drets, lesobligacions i les seves responsabilitats. Inclouen, a més a més, la manera com sesolucionaran els problemes que puguin aparèixer.

Normalment la composició d’un plec de condicions és la següent:

• Plec de condicions generals: en aquesta part hi ha la descripció general del’acord i la normativa que seguirà. A Espanya la normativa dels plecs decondicions generals és la norma UNE 24042.

• Plecs d’especificacions tècniques: en un apartat hi ha d’haver totes aque-lles especificacions de materials i equips, és a dir, tots els detalls tècnicsque intervindran en el procés d’aprovisionament. S’hi inclouen també lesnormes nacionals i internacionals com ara les DIN, ISO... En un altreapartat hi ha d’haver totes aquelles especificacions d’execució. Hi apareixcom es farà el procés d’aprovisionament.

• Plec de clàusules administratives: en aquesta secció del plec s’estableixenel procediment i els criteris i d’adjudicació. En el cas dels contractesmenors, les clàusules administratives poden ser omeses.

Les empreses públiques, que estan obligades a licitar la majoria dels contractes deserveis, han de publicar els plecs de condicions dels serveis que volen contractarperquè els proveïdors interessats puguin presentar les seves ofertes.


Plec de condicions particulars per a la prestació del servei comerciald’aprovisionament i avituallament a vaixells mercants al port de Castelló

Com a mostra de la composició d’un plec de condicions, vegeu l’índex del plec decondicions del port de Castelló per a l’aprovisionament de vaixells mercants:

• Clàusula 1. Fonament legal

• Clàusula 2. Objecte i àmbit geogràfic

• Clàusula 3. Requisits d’accés

• Clàusula 4. Taxes portuàries

• Clàusula 5. Mitjans humans i materials

• Clàusula 6. Seguretat i medi ambient

• Clàusula 7. Cobertura de riscos i responsabilitats. Garanties.

• Clàusula 8. Obligacions de subministrament d’informació a l’Autoritat Portuària

• Clàusula 9. Delimitació i termini de durada

• Clàusula 10. Causes d’extinció

• Clàusula 11. Disposicions finals

• Annex I. Sol·licitud d’aprovisionament

• Annex II. Sol·licitud de subministrament d’oli a granel amb camió cisterna o buc-tanc / gavarraa vaixell

• Annex III. Llista de seguretat vaixell o embarcació / camió cisterna de subministrament d’oli agranel líquid.

• Annex IV. Llista de seguretat vaixell o embarcació / vaixell-tanc / gavarra de subministramentd’oli a granel líquid.

• Annex V. Declaració jurada

Plec de condicions de TMB per licitar el subministrament d’adhesius

Com a mostra de la composició d’un plec de condicions, també teniu l’índex del ple decondicions de l’empresa pública TMB per licitar el subministrament d’adhesius:

1. Empresa contractant

2. Objecte

3. Subministrament

4. Variants

5. Informació tècnica i de seguretat

6. Informació complementària

7. Lloc i data de presentació d’ofertes

8. Obertura d’ofertes

9. Fiances

10. Criteri tècnic

11. Criteris d’adjudicació


Licitació

La licitació és un sistema decompra en què el preu final esdecideix per subhasta i, per tant,depèn de qui ofereixi més diners.

12. Revisió de preus

13. Terminis / Lloc de lliurament / Recepció

14. Impostos i despeses

15. Garanties

16. Altres causes de resolució

2.3 Compres electròniques

La compra electrònica permet automatitzar els processos de compra, desdel moment de la sol·licitud del material o producte fins al pagament alproveïdor.

El concepte de compra electrònica no es refereix només a la compra en si, sinóque també inclou el sistema de comandes de les àrees administratives, els mercatselectrònics i els webs dels proveïdors.

Els sistemes electrònics de compra inclouen:

• Comandes electròniques. Per crear i aprovar comandes de compra iplanificar les ordres de compra fent servir un programari específic.

• Adquisicions electròniques. Per identificar nous proveïdors per una cate-goria específica de requisits de compra.

• Licitació electrònica. Per anunciar els avisos de licitacions o sol·licitacionselectròniques per expressions d’interès, rebre ofertes i propostes i informarde l’adjudicació dels contractes a través d’internet.

• Subhastes electròniques inverses. Per rebre i avaluar ofertes i propostes icomprar mercaderia a través d’internet.

• Administració electrònica. Per gestionar i distribuir informació de compraper a tots els participants interns i externs, acceptar les mercaderies iautoritzar-ne el pagament fent servir internet.

Els avantatges que suposa la compra electrònica per a les empreses que volencontrolar la cadena de subministrament són diversos:

• Abasteixen d’informació actualitzada sobre l’estat de les necessitats delscompradors.

• Quan el nivell de l’estoc del comprador arriba a un nivell baix, els sistemesde compres electròniques permeten que es faci un enviament automàtic deles mercaderies.


ROI

El ROI (return on investment) ésl’índex que compara els

beneficis obtinguts amb lainversió realitzada.

• A la fase de requeriment, els compradors tenen la possibilitat de donarseguiment a les ofertes que arriben abans de seleccionar el proveïdor.

• Les compres electròniques proporcionen previsió, pel fet que els venedorsconeixen el que poden esperar i tenen la possibilitat de revisar una ordre encurs, habitualment en temps real.

• Poden monitorar en temps real les condicions de la mercaderia.

• El venedor té la capacitat de comprovar si un article va ser entregat,acceptat i processat sense que calgui demanar informació al departamentde comptabilitat.

• Facilita la transparència i la precisió, i les dades s’intercanvien i s’emmagat-zemen de forma electrònica en lloc d’haver de gestionar els documents enpaper.

2.3.1 Subhastes electròniques

Les subhastes electròniques són negociacions actives de preus en línia entreproveïdors preseleccionats per aconseguir una part del negoci.

Les subhastes electròniques també s’anomenen subhastes inverses perquè enaquest tipus de negociacions guanya qui ofereix el preu més baix.

Es diferencia dels altres sistemes de negociació en el fet que desapareix la relaciópersonal amb el client. D’aquesta manera, tota la negociació es fa a travésd’internet.

La subhasta electrònica comporta molts beneficis per a les empreses que trienaquest sistema per contractar proveïdors:

• Incrementa el ventall de proveïdors potencials, perquè es poden convidarproveïdors allunyats geogràficament.

• Provoca un estalvi en les seves adquisicions. Segons diversos estudis, elsproveïdors experimenten una baixada del preu del 80%.

• Disminueix el temps de negociació. Es calcula que la reducció del tempsés del 50%.

• El retorn de la inversió (ROI) és elevat.

• Com que no en la negociació no intervé el tracte personal, s’eviten possiblestractes a favor entre l’empresa i el proveïdor.

• Es redueixen els errors de les ofertes.


Aplicacionsd’e-procurement

Adquira (www.adquira.es) és unacompanyia espanyola en quèparticipa el BBVA, Telefónica,Iberia i Repsol, que ofereix lasolució Adquira Marketplace, unmercat virtual que posa encontacte empreses compradores iproveïdores per al’aprovisionament de tot tipus deproductes i serveis directes iindirectes (goo.gl/oj7P7Q).

En principi no hi ha cap limitació en l’objecte subhastat, així que, per aconseguirproveïdors, pràcticament totes les empreses poden optar per aquesta solució. Ésmés, els nombrosos avantatges que presenten fan que cada vegada més empresess’animin a fer servir aquest tipus de subhastes.

Els béns i serveis que s’acostumen a negociar en aquestes subhastes electròniquessón equips informàtics, equipament i subministrament d’oficines, equipamentde comunicacions, serveis financers, matèries primeres, material d’embalatge,serveis de consultoria, transport terrestre i aeri, agroquímics, plantes elèctriques,equips de seguretat, serveis de vigilància i seguretat privada i medicaments, entred’altres.

2.3.2 Eines per a la gestió de proveïdors

A poc a poc les empreses també han incorporat aplicacions informàtiques enels processos de selecció de proveïdors amb l’objectiu de guanyar eficiència itransparència.

L’e-sourcing o l’e-procurement consisteix en l’ús d’aplicacionsinformàtiques col·laboratives que aprofiten la capacitat d’internet perdur a terme les activitats de selecció de proveïdors en línia.

L’e-sourcing o e-procurement consisteix en la recerca, avaluació i contractacióde proveïdors a través d’internet i suposa importants estalvis de temps, diners iesforç perquè permet accedir en línia a múltiples ofertes i pressupostos.

Aquestes eines d’e-sourcing inclouen també altres aplicacions informàtiques comara:

• e-tendering, que fa més fàcil el procés de licitació entre les dues parts.

• e-auctions, que facilita les subhastes electròniques inverses i que són moltútils si es vol dur a terme una subhasta a escala internacional i en temps real.

• e-vendor management, per gestionar tota la informació sobre els proveï-dors.

• e-contract management, per gestionar contractes.

Amb l’e-sourcing o e-procurement, els processos de negocis s’integren i estornen disponibles per a qualsevol comprador i venedor, que comparteixen gransquantitats d’informació (abans, confidencial o inaccessible), i s’aconsegueixen elsavantatges següents:

• Cercar els proveïdors per categories, com ara activitats empresarials oproductes, i fer fitxes de proveïdors.


Aplicacions SRM

Empreses com SAP(goo.gl/w5Jgrz) o IBM

(goo.gl/jBSl5J) ofereixensolucions SRM per a la gestió de

la relació amb els proveïdors.

• Comprar per internet; molt útil sobretot per a petites gestions o relacionsinternacionals.

• Compartir informació general sobre la situació i els canvis dels mercats.

• Enviar documents i dades necessàries per a la gestió administrativa de cadaempresa i proveïdor, i així, estalviar costos.

• No perdre temps durant la recepció/enviament de mercaderies per transac-cions i intercanvis d’informació.

A part, de la mateixa manera que les aplicacions per a la gestió de les relacionsamb els clients (CRM) tenen l’objectiu d’agilitzar i fer més eficaços els processosentre l’empresa i els seus clients, hi ha aplicacions per a la gestió de les relacionsamb els proveïdors, conegudes com a SRM (supplier relationship management),que permeten agilitzar i fer més eficaços els processos entre l’empresa i els seusproveïdors.

Aquestes aplicacions permeten automatitzar, simplificar i centralitzar tots elsfluxos d’informació que generen els processos de compra, des de la cerca delsproveïdors fins al pagament i a l’avaluació dels proveïdors. Són aplicacionsque faciliten l’optimització de les operacions de compra, el compliment delscontractes, les decisions sobre les polítiques de compra i la gestió general dedespeses.

2.4 Proveïdors actius i potencials

Els proveïdors actius fan referència als proveïdors que les empreses tenenactualment en cartera i que estan aprovisionant els materials o serveis necessarisper dur a terme el procés productiu.

En canvi, els proveïdors potencials són el llistat de proveïdors necessaris perobtenir els materials que es requereixen per dur a terme el procés productiu, peròque encara no han sigut contractats. Són també tots aquells que tenen interès a fernegocis amb els seus béns o serveis amb la nostra empresa i que proporcionen unavantatge competitiu des del punt de vista de la qualitat, el servei i el preu, i quecompleixen amb els requisits de l’empresa per ser aprovats com a proveïdors.

Un proveïdor potencial només pot desenvolupar l’activitat econòmica ambl’empresa quan es donin les condicions establertes amb la mateixa empresa.

Una empresa valora convertir els proveïdors potencials en proveïdors actius quancal substituir un proveïdor, quan necessita tenir un proveïdor alternatiu o quanimplanta nous productes o instal·lacions.


2.4.1 Selecció i evolució dels proveïdors potencials

Una empresa inicia la selecció d’un proveïdor potencial quan veu que aquestté capacitat per complir perfectament amb els seus requisits i pot satisfer lesnecessitats de l’empresa, tant de disseny de producte com de capacitat tècnica oproductiva. Per avaluar la capacitat de complir amb els requeriments de l’empresaés recomanable contactar amb el proveïdor per tal de visitar les seves instal·lacions.Cal tenir en compte que moltes vegades les oficines es troben en un lloc i lesfàbriques en un altre. S’ha de tenir en compte informar-se’n de forma detalladaper no tenir sorpreses.

El procés de selecció del proveïdor potencial consta d’una avaluaciópotencial dels processos productius, d’una anàlisi comercial i d’una anàlisifinancera.

Habitualment, la primera tipologia d’anàlisi (l’avaluació potencial dels processosproductius) es du a terme mitjançant una auditoria del procés productiu percertificar que està en condicions de produir el material o materials necessaris.L’anàlisi comercial i financera es porta a terme a partir de les dades econòmiquesque facilita el proveïdor.

Una empresa pot eximir l’auditoria al proveïdor potencial en el cas que presenticertificacions oficials que avalin la qualitat dels seus processos productius. Noobstant això, les empreses amb una mínima estructura volen dur a terme les sevespròpies auditories. En el supòsit que un proveïdor potencial no superi l’auditoria,haurà de dur a terme les accions correctives necessàries en un termini acordat ambl’empresa. Normalment, aquest període no supera els tres mesos.

2.5 Selecció de proveïdors

Per poder trobar la millor opció per a una comanda concreta, una vegada s’haconfeccionat la llista dels possibles proveïdors, cal contactar-hi per fer la sol·licitudd’ofertes i pressupost. Aquest és el procediment si es fa una recerca passiva.

Si el que estem fent és una recerca activa, en aquest punt es defineixen elsparàmetres o les condicions amb què s’ha de treballar. Si es tracta d’una recercaestratègica, es pot treballar per famílies de productes; si es tracta d’una recercatàctica, es treballa per producte.

Un cop ja es tenen sobre la taula totes les ofertes rebudes, s’han d’avaluar i fer-ne una preselecció. Es dona d’alta cada proveïdor al sistema informàtic de gestióamb el qual l’empresa treballa, amb les dades d’identificació de l’empresa, elsproductes que pot subministrar i les condicions comercials ofertes, mitjà i terminide pagament, i s’analitzen les opcions.


Norma ISO 9001

Diverses normes de gestió imillora contínua de la qualitat,establertes per l’Organització

Internacional per al’Estandardització (ISO). La

principal norma de la família ésl’ISO 9001 -Sistemes de Gestióde la Qualitat-, adequada per a

qualsevol tipus d’organització dequalsevol sector o activitat i que

s’aplica a tots els processos del’empresa.

Així i tot, encara que s’hagi fet una primera recerca estratègica, la recerca activai passiva de nous proveïdors no s’ha d’acabar mai, ha de ser contínua. De fet,la recepció de presentacions dels proveïdors, via correu electrònic o via trucadesper demanar cita per a una visita, és contínua. Convé que els compradors viatginregularment a les fires sectorials i que mantinguin viu el contacte amb la sevaxarxa de contactes bàsicament per tres motius:

• Actualització sobre els productes que es mouen al mercat

• Actualització i comparativa de preus

• Manteniment d’una cartera de proveïdors potencials per al cas de baixa oerrada d’algun proveïdor actiu

Per tant, és tan important la cartera de proveïdors actius com la cartera deproveïdors potencials. A més, amb una cartera de proveïdors potencials de bonaqualitat es pot arribar a tenir més capacitat de negociació i més capacitat dereacció i, així, minimitzar riscos com ara la pèrdua de vendes o la manca desubministrament d’articles a les botigues per cancel·lació d’una comanda delproveïdor.

2.5.1 Criteris de selecció de proveïdors

La selecció de proveïdors exigeix un estudi previ i detallat de les necessitatscorporatives pròpies i la consideració, en tot moment, dels objectius estratègicsestablerts per la direcció de l’empresa.

Es poden emprar diversos criteris de selecció de proveïdors, entre elsquals hi ha la realització d’auditories, l’anàlisi de les exigències de qualitatadoptades per l’empresa proveïdora (que tingui, per exemple, certificacionsestandarditzades per la normativa ISO 9001) o la valoració d’aspectes comara preus, existència d’ofertes i promocions per volum de compra o tempsprevistos d’entrega i reposició. Els criteris de selecció de proveïdors podentenir una dimensió tàctica o una dimensió estratègica.

Hi ha empreses que elaboren els seus propis manuals o normatives, en els qualsdescriuen criteris particulars o propis per als diversos aspectes que cal tenir encompte a l’hora de poder obtenir un contracte com a proveïdor, per exemple:especificacions de facturació i administració o logístiques, o d’altres relatives aldisseny, la tècnica, la producció o els materials preferents, que són claus a l’horade decidir si es tindran relacions comercials o no amb un proveïdor.

Per dur a terme una bona selecció és molt important avaluar correctament lescandidatures de cada proveïdor. Els equips responsables de disseny, enginyeriai operacions –entre les quals, les compres– han d’obtenir informació fiable sobreles empreses proveïdores des de bon inici, abans de prendre una decisió que anirà


subjecta a un contracte vinculant. La quantitat de temps i recursos dedicats aaquest apartat dependrà de la importància i del valor que tingui el producte o serveidintre de la nostra compra o producció.

Habitualment, les empreses acostumen a fer el procés d’avaluació de proveïdors apartir d’un sistema de puntuacions: és el que s’anomena un scoring. En tot procésd’avaluació per puntuacions o scoring es defineixen els criteris que cal avaluar decada proveïdor i se li atorga una puntuació.

Els criteris de dimensió estratègica estan relacionats amb la situació del mercat(volum de negoci total i competidors directes, capacitat útil instal·lada, quota demercat local i global i el percentatge de volum que suposa la companyia respecteal proveïdor), les capacitats internes (millora contínua de processos d’innovació idesenvolupament conjunt de productes o serveis) i la situació financera (capacitatde creixement, liquiditat, capacitat d’endeutament i pòlisses de responsabilitatcivil).

En el cas dels criteris de dimensió tàctica, l’objectiu que es persegueix ésesbrinar si el proveïdor té capacitat a curt termini de respondre a les necessitats del’empresa. La finalitat que es busca en el cas dels criteris de dimensió estratègicaés entendre els riscos i les oportunitats de treballar a mitjà i llarg termini amb elproveïdor.

Els criteris de dimensió tàctica fan referència al preu i el cost dels productes iels serveis que els proveïdors ofereixen, a la logística (temps d’aprovisionament,la fiabilitat del lliurament, la flexibilitat dels volums de les comandes...) i a laqualitat del producte i el servei.

Així, els criteris de selecció de dimensió tàctica, poden ser referits al producte oa les condicions de compravenda:

• Els criteris pel que fa al producte poden fer referència al seu disseny, alsatributs i a les seves característiques. Per exemple, materials, processos,tècniques, mides, colors..., els quals han d’anar definits amb una fitxatècnica de producte en cas que l’empresa compradora hagi dissenyat idesenvolupat el producte. Aquests criteris han de garantir que el productefuncionarà correctament i que s’inclouran les instruccions necessàries perpoder-lo manipular. També han de garantir que el producte s’ajustarà a lesnormatives específiques segons el tipus de producte i la zona geogràfica ones comercialitzi.

• Els criteris quant a les condicions de la compravenda negociades ambl’empresa per satisfer les seves necessitats poden fer referència a termestècnics de qualitat, logístics o de servei postvenda tals com: normatives dequalitat, condicions de pagament i temps de lliurament, serveis de formacióo manteniment...

Concretant encara més, els criteris de selecció poden fer referència a:

• Factors econòmics: amb variables com ara el preu unitari, els descompteso ràpels oferts, les despeses de transport, els tipus d’embalatges, la càrrega i


descàrrega, el termini de pagament. Normalment, se selecciona el del preumés baix i, després, segons la qualitat.

• Disseny de producte: grau d’innovació, facilitat pel desenvolupament...

• Qualitat: d’acord amb les mostres rebudes, les característiques tècniquesdel producte, les proves de funcionament... Són criteris imprescindiblesquan es volen unes característiques concretes o una qualitat determinada.S’acostuma a triar el producte de preu més baix.

• Servei: es tenen en compte aspectes comercials, directes o indirectes, rela-cionats amb el proveïdor, que inclouen terminis de lliurament, capacitat derepeticions de comanda, serveis de postvenda, assistència tècnica, atenció alclient, períodes de garantia, el prestigi del proveïdor, o la reacció o impacteal mercat que té aquell producte.

Cadascun d’aquests criteris és traduït en una puntuació que posa l’empresa com-pradora al proveïdor del producte o del servei. El proveïdor que rep puntuacionselevades serà més susceptible de ser contractat per l’empresa compradora. Elsaltres queden definits com a alternatives en el cas que falli el proveïdor amb lesmàximes puntuacions. La millor alternativa correspon al proveïdor que obtinguiles segones puntuacions més elevades.

La puntuació pot ser flexible, en funció del grau de detall de l’empresa enl’avaluació. Normalment s’utilitza una escala de l’1 al 5, en què el 5 és la màximapuntuació i l’1 la mínima.

La taula 2.1 mostra alguns dels criteris que cal considerar.

Taula 2.1. Criteris per a l’avaluació dels proveïdors

Preu-cost Logística Qualitatproducte/servei

Situaciófinancera

Capacitat interna Situació demercat

RSC

Rang de preus Temps d’entrega Rang de qualitats Capacitat decreixement

Millora contínuade processos

% volum quesuposa la nostrademanda

Treball amb nens

Volum mínim Fiabilitat enl’entrega

% entrega atemps

Liquiditat Innovació en elsproductes

Volum total detreball

Higiene i salut

Condicionshabituals depagament

Flexibilitat envolums

% de defectes Nivelld’endeutament

Horaris

Cost del transport,duana,assegurances

Capacitatd’entregaimmediata

Capacitat i tempsde reassortiment

Així doncs, per cobrir les condicions econòmiques, les condicions relacionadesamb el producte, les condicions sobre terminis i els serveis postvenda, lainformació concreta necessària de cada proveïdor és:

1. Condicions econòmiques operatives:

• Preu unitari de la mostra

• Preu unitari de les mostres comercials


• Preu unitari de la producció

• Moneda

• Ràpels i la seva aplicació (descomptes per demanar una quantitat grande productes en una sola operació o per negociació en una estació,campanya o anualitat)

• Incoterm (condicions incloses pel transport, riscos i assegurances)

• Moneda de comercialització

• Descompte comercial

• Etiquetatge

• Packaging o envàs individual

• Envàs de lot

• Embalatge o packing

2. Condicions tècniques R+D+I:

• Característiques tècniques

• Qualitat

• Embalatges especials

• Instal·lació i muntatge

• Temps de garantia

• Formació dels usuaris

• Recanvis i manteniment postvenda

• Normatives de qualitat que es passaran (REACH, RoHS...)

3. Condicions temporals operatives:

• Termini de lliurament (lead time) de les mostres

• Termini de lliurament de les mostres comercials

• Termini de lliurament de la producció o PLT (production lead time)

4. Condicions econòmiques financeres:

• Forma de pagament i termini de pagament (carta de crèdit, transferèn-cia, a la vista, a 30, 45, 60 o 90 dies)

• Pagament anticipat (total o percentatge)

• Recàrrec per ajornament del pagament

• Dipòsit

5. Serveis postvenda:

• Capacitat i disponibilitat per al desenvolupament de mostres inicials,com ara personalitzacions o altres adaptacions.

• Capacitat i disponibilitat per al desenvolupament de mostres comerci-als

• Acords sobre els estocs sobrants

• Revisió de preus segons vendes


• Altres serveis, com ara manteniment (si es requereix)• Garanties

Normatives de qualitat

Tant el REACH com la RoHS són normatives de qualitat de la UE, concretament:

• REACH (de l’anglès registration, evaluation, authorisation and restriction of chemicals):reglament de la Unió Europea adoptat per millorar la protecció de la salut humana i el mediambient contra els riscos que poden presentar els productes químics, alhora que es potenciala competitivitat de la indústria química de la UE.

• RoHS (de l’anglès restriction of hazardous substances): aquestes sigles es refereixen a ladirectiva 2002/95/CE de Restricció de certes substàncies perilloses en aparells elèctrics ielectrònics.

Les taules comparatives per triar els proveïdors es poden fer amb full de càlcul oamb un de tractament de textos. Les fitxes dels proveïdors es poden fer amb unabase de dades, una aplicació de gestió logística o especialitzada en compravendao també amb un full de càlcul que contingui, almenys, els camps següents:

• dades d’identificació

• tipus de producte

• quantitat

• forma de pagament

• condicions de lliurament

• observacions (índex d’incidències, qüestions que cal revisar)

Si la informació està ben estructurada, es pot traslladar fàcilment d’una aplicacióa una altra, amb les opcions d’importació i exportació que inclouen les mateixesaplicacions –un full de càlcul, una base de dades o una aplicació específica degestió– i facilitar, així, l’elaboració de la documentació necessària per al procésde compra.

2.5.2 Mètodes de selecció de proveïdors

Els proveïdors contesten les cartes de demandes d’ofertes de les empreses oferintavantatges i prestacions. Com que normalment les empreses demanen pressupos-tos i condicions a més d’un proveïdor, s’han d’analitzar totes ofertes per poderdecidir.

És clar que un bon proveïdor és aquell que facilita la comunicació i atén ràpidamentles necessitats del seu client, però sovint hi ha més d’un proveïdor que compleix elsrequisits establerts per l’empresa i, depenent dels criteris de mesura i dels mètodesde selecció que apliquem, ens haurem de decantar per un proveïdor o per un altre.

Els tres tipus de mètodes que s’utilitzen habitualment són:


• Atributs, condicions i criteris excloents. La idea implica que si unproveïdor no compleix una condició, atribut o criteri específic clau, ni tansols mitjançant la negociació, queda exclòs de la selecció.

• Nombre d’atributs i condicions en valors absoluts. Aquest mètodeprioritza els proveïdors que tinguin més atributs o condicions favorables pera l’empresa. Es pot fer un quadre comparatiu amb les opcions i els criterisamb valor afegit, o que creen avantatge competitiu, per analitzar i escollirel millor proveïdor.

• Ponderació objectiva multicriteri. La direcció de l’empresa assigna unvalor a cada criteri específic d’acord amb la seva importància, i es calculauna mitjana ponderada per a cada proveïdor en funció dels valors queobtingui per cada criteri específic. El proveïdor que obtingui la mitjanamés alta serà el proveïdor seleccionat. Una bona manera de posar enpràctica aquest mètode és establint un barem amb un total de 100 puntsde ponderació repartits entre els diferents criteris; el valor assignat a cadacriteri seria l’avaluació òptima per a aquell criteri. Aquest mètode es faservir quan es vol fer una anàlisi exhaustiva.

Entre els mètodes que utilitzen la ponderació objectiva multicriteri i treballenper mitjana ponderada, un dels mètodes més utilitzats és el mètode Lehman iO’Shaughnessy, que divideix els criteris en 17 punts:

1. Reputació general del proveïdor

2. Condicions financeres

3. Servei tècnic ofert

4. Preu

5. Servei postvenda

6. Especificacions tècniques

7. Temps de formació requerit

8. Formació oferta pel subministrador

9. Flexibilitat del subministrador per adaptar-se a les necessitats de l’empresa

10. Experiència amb el subministrador en situacions anàlogues

11. Confiança amb el venedor

12. Comoditat en el subministrament de la comanda

13. Dades sobre l’adquisició de la comanda

14. Facilitat d’ús

15. Preferències de l’usuari principal del producte

16. Confiança en la data de lliurament promesa

17. Facilitat de manteniment


Com que aquestes decisions són de risc, per evitar que siguin fruit d’una decisióindividual i, per tant, afectades per la subjectivitat, algunes empreses designen uncomitè de compres per fer-ne la selecció. Això es dona, sobretot, en el cas quesigui la primera vegada que es realitza una compra amb un proveïdor o quan escanvien els paràmetres habituals. Cal tenir en compte que si l’empresa dissenya idesenvolupa el producte, en aquest comitè de compres també intervindrà l’opiniói la valoració de personal de l’equip creatiu o tècnic (enginyers).

Ponderació objectiva multicriteri

Una manera de quantificar quin proveïdor ofereix una millor oferta és ponderarels diferents factors que es consideren en una compra, per tal de donar més pes auns que a d’altres. Els factors que es tenen en compte són, per exemple, el preu, laforma de pagament, el termini de lliurament o la certificació de qualitat. S’assignauna puntuació màxima a cadascun d’aquests factors de forma que la suma totalsigui 100 i, a partir d’aquí, es puntua cada proveïdor amb una puntuació sobre100.

El primer pas consisteix a determinar quins factors es valoraran i, a continuació,cal decidir quin pes es dona a cadascun d’aquests factors. Com més pes, mésimportància tindran a l’hora de decidir si s’opta per un proveïdor o per un altre.

Un cop ponderats els diferents factors, cal establir un barem per a cadascun. Perexemple, cal establir quin cost màxim pot pagar l’empresa per peça, quants dieses pot esperar per al lliurament, quant temps necessita per fer el pagament, quinaqualitat es necessita. Amb aquesta informació, per a cada factor s’estableixenuns mínims, que obtindran una puntuació de 0 punts i per sota dels quals esdesestimaran les ofertes, i uns òptims, que suposaran obtenir la puntuació màximaassignada a aquell factor.

Un cop descrit el barem, ja es pot puntuar cadascun dels factors i, a partir d’aquí,calcular la puntuació per a cada oferta. El procediment per a la puntuació delsfactors varia lleugerament en funció del factor considerat.

Per a la ponderació del factor cost, cal començar per calcular el cost unitari real.Es multiplica el preu per la quantitat, se’n resta el descompte, s’hi sumen elspossibles costos addicionals, com ara embalatges, transport..., i es divideix pelnombre d’unitats.

Si, per exemple, la ponderació del “cost per peça” és del 30% i, per tant, lapuntuació màxima que es pot obtenir és de 30/100, cal multiplicar la diferènciaentre el cost màxim per peça que l’empresa estaria disposada a pagar i el cost realper peça pel valor òptim de puntuació (30) i dividir-la per la diferència entre elcost màxim i el cost òptim per peça.

Punts factor cost =(Cost maxim− Cost real) · Puntuacio maxima

Cost maxim− Cost optim

La puntuació per a la qualitat de la mostra es calcula establint un rang de qualitats.Per exemple, es poden establir 5 nivells com ara: molt bona, bona, acceptable,dolenta o molt dolenta. Si la puntuació màxima per a aquest factor és, per exemple,


de 20/100, cada nivell tindrà una puntuació (20, 15, 10, 5 i 0) respecte a aquestvalor. Així cada oferta/proveïdor tindrà una puntuació sobre 100 que identificaràla qualitat dels seus productes.

La forma de pagament necessita un càlcul proporcional a partir del valoridentificat amb la màxima puntuació. Per exemple, si la puntuació màxima pera aquest factor és de 15/100, els diferents terminis que ofereixen els proveïdorsper pagar (0, 30, 60) es multipliquen per la puntuació màxima (15) i es divideixenentre el termini òptim que l’empresa voldria tenir per poder pagar.

Punts termini pagament =Termini pagament · Puntuacio maxima

Termini pagament optim

La puntuació corresponent al termini de lliurament haurà de ser inversamentproporcional al nombre de dies que el proveïdor necessiti per fer arribar lesmercaderies. Per exemple, si la puntuació màxima per a aquest factor és de25/100, es dividirà la diferència entre el termini màxim i els diferents terminisde lliurament que ofereixen els proveïdors (per exemple 5, 4 o 7 dies) entre ladiferència entre el termini màxim i el termini òptim i es multiplicarà per aquestapuntuació màxima. El resultat, novament, serà el valor ponderat o els punts quetindrà cada proveïdor.

Punts term. lliur. =

=(Term. lliur. maxim− Term. lliur.) · Puntuacio maxima

Term. lliur. maxim− Term. lliur. optim

Tots aquests resultats, calculats a partir de la puntuació màxima assignada alsdiferents factors segons els criteris de l’empresa, s’han de sumar per obtenir unapuntuació per a cada proveïdor. Aquell que té el valor més alt i proper a 100 és elcandidat escollit.

Ponderació dels criteris de selecció: procés analític jeràrquic

La complexitat dels mercats i l’alta competència d’avui dia fan que les empreseshagin de complir molts objectius, tant quantitatius com qualitatius i legals. Quanhi ha molts criteris que cal tenir en compte per triar un proveïdor, la responsabilitatés molt complexa i és necessari disposar d’eines que permetin gestionar aquestscriteris i comparar totes les alternatives per agilitzar i facilitar el procés i finalmentobtenir una solució satisfactòria, objectiva i encertada. Una d’aquestes eines és elprocés analític jeràrquic o AHP, de l’anglès analytic hierarchy process.

L’AHP és un model matemàtic que permet calcular les ponderacions que calassignar als diferents criteris de selecció de forma objectiva.

Prendre una decisió implica estar sotmès a diversos factors que poden influenciaraquesta decisió final, com ara la posició dins l’organització de l’empresa, laresponsabilitat, l’estat d’ànim o les relacions socials. Per a una responsabilitatque depèn d’una realitat tan complexa, en què la subjectivitat i un gran conjuntd’informació tenen un paper important, una anàlisi científica pot garantir unresultat més bo.


L’AHP té un funcionament molt simple perquè mesura i sintetitza mitjançant unmètode matemàtic. Crea matrius amb parelles de criteris, busca quins tenenprioritat i els assigna un valor.

El mètode fa estimacions numèriques per a problemes tant subjectius comobjectius: això fa de l’AHP una eina eficaç per a tota mena de decisions. Elseu enfocament és sistèmic, és a dir, busca la solució d’un problema general, delconflicte mare, no dels particulars.

Desmembrar un problema complex consisteix a fer d’aquest “problema mare” undesglossament de subproblemes o problemes petits. Quan es van solucionant elssubproblemes, s’arriba a una fórmula per resoldre el problema mare. Es podriarepresentar amb un arbre jeràrquic amb l’objectiu com un tronc, els criteris com abranques i les diferents alternatives com a fulles.

Els seus avantatges són flexibilitat als canvis, visió panoràmica de la situació ifocalització sobre els resultats.

Un altre avantatge que presenta aquest mètode, a més de la varietat d’informaciói situacions que pot abastar, és la seva facilitat d’accés. Com que tot són fórmulesmatemàtiques matricials, es pot fer en qualsevol full de càlcul i, per tant, no caladquirir un programari específic o costós.

Aplicació del procés analític jeràrquic

En la selecció d’un determinat proveïdor es volen considerar els criteris de qualitat, estil iprocedència. Per calcular la ponderació que s’assignarà a cada criteri, es determina, enprimer lloc, quina importància es vol donar a cadascun amb relació als altres. Per exemple:

• La qualitat és dues vegades més important que l’estil.

• L’estil és tres vegades més important que la procedència.

• La qualitat és quatre vegades més important que la procedència.

I es construeix una matriu que faci una comparació dels criteris per parells:

Taula 2.2.

Estil Qualitat Procedència

Estil 1/1 1/2 3/1

Qualitat 2/1 1/1 4/1

Procedència 1/3 1/4 1/1

Taula 2.3.


Estil 1 0,5 3

Qualitat 2 1 4

Procedència 0,3 0,25 1

Suma 3,3 1,75 8

A partir d’aquí, s’utilitza l’àlgebra matricial per establir les ponderacions d’aquests criteris.


Es normalitza la matriu, dividint cadascun dels valors per la suma de la columna a la qualpertany:

Taula 2.4.


Estil 1/3,3 0,5/1,75 3/8

Qualitat 2/3,3 1/1,75 4/8

Procedència 0,3/3,3 0,25/1,75 1/8

I el vector de prioritat de cada criteri s’obté fent la mitjana dels valors de les files de lamatriu, un cop normalitzada:

Taula 2.5.

Estil Qualitat Procedència Mitjana

Estil 0,30 0,29 0,38 0,32

Qualitat 0,61 0,57 0,50 0,56

Procedència 0,09 0,14 0,13 0,12

Així, doncs, en aquest cas, s’obtindria:

• Estil: 32%

• Qualitat: 56%

• Procedència: 12%

2.5.3 Altres aspectes que cal considerar

En principi, la selecció del proveïdor es fa a partir de l’anàlisi i la valoració de lesofertes, però, a vegades, això no és una garantia suficient i cal visitar el proveïdori la seva empresa en persona per comprovar que tot el que s’ha dit és fiable.Sovint, sobre el paper no es poden percebre determinats factors que poden serigual d’importants. Les visites poden ser imprescindibles per saber amb seguretatsi l’empresa és fabricant o és intermediària. De vegades a les fires, per exemple,les empreses es poden presentar com a fabricants, però en realitat poden tenir laproducció subcontractada, i aquest és un punt fonamental a l’hora de saber elsriscos que assumim en una comanda.

També és important considerar els factors de la mateixa empresa compradora,perquè les condicions internes també poden afectar les decisions, sobretot si esfan en conjunt, on hi haurà diversitat d’opinions i les percepcions no seran mailes mateixes. Un departament o un encarregat pot estar d’acord amb una quantitatde compra determinada, però un altre departament pot queixar-se per la falta detemps. Així que la mateixa empresa i la seva percepció de risc és un factor deselecció en si mateix.

L’adaptació a l’entorn i l’alta competitivitat que caracteritzen els mercats actualsfan clau la col·laboració entre proveïdors i compradors. La confiança i l’entesa


amb el venedor és essencial per establir una relació comercial, i això es comprovaen el dia a dia de l’operativa de l’empresa, a mesura que van sorgint els imprevistos,els canvis i les dificultats. A vegades la flexibilitat i l’actitud servicial d’unproveïdor només hi és al principi, per captar clientela, però desapareix quan avançala relació comercial.

2.6 Homologació de proveïdors

Cal destacar que el mercat i els valors de les empreses estan portant a crear, fins itot, departaments de responsabilitat social corporativa, no només per desenvolu-par normatives sinó també per definir l’ADN de l’empresa i el seu compromís ambla societat i l’entorn. Aquesta línia d’actuació ha de ser conseqüent amb la imatgeque es vol donar i que es dona com a empresa. Així doncs, la responsabilitat socialcorporativa, amb les línies definides per la direcció de cada empresa, establirà elscriteris crítics per a l’homologació.

L’homologació de proveïdors és el procés mitjançant el qual les empresess’asseguren que els proveïdors que seleccionen per incorporar al procésproductiu són realment els indicats.

Efectes de la manca de criteris crítics per a l’homologació de proveïdors

Tots tenim presents les notícies sobre accidents ocorreguts en empreses de l’Índia o laXina provocats per unes pèssimes condicions laborals i que, en alguns casos, han arribatfins i tot a causar la mort d’un gran nombre de persones. També hem vist a les notíciescom marques esportives líders del sector han utilitzat nens per confeccionar pilotes defutbol. Un procediment d’homologació de proveïdors ha de garantir que fets com aquestsno es puguin produir: són incompatibles amb qualsevol política de responsabilitat socialcorporativa i perjudiquen greument la imatge de les empreses involucrades.

Les empreses duen a terme processos d’homologació de proveïdors principalmentpels motius i objectius següents:

• Reduir els riscos de la selecció de proveïdors a la mínima expressió.

• Reduir els riscos sobre la imatge de la marca. La marca és un actiu, i noes pot posar en risc per una mala notícia d’implicació amb proveïdors noresponsables socialment i ambientalment.

• Obtenir un mètode objectiu per avaluar els proveïdors i conèixer altresopcions.

• Determinar un procés de qualitat.

• Informar els proveïdors de què se n’espera.

• Tenir proveïdors alternatius que permetin fer front a circumstàncies extraor-dinàries de la producció.


Els criteris que es tenen en compte en un procés d’homologació són:

• Solvència des del punt de vista tècnic i econòmic.

• Preus i condicions econòmiques, en comparació amb altres proveïdors.

• Facilitat de compra: per proximitat física o per bona accessibilitat comu-nicativa a través del telèfon, correu electrònic, reunions cara a cara o viaSkype, Hangouts...

• Nivell de l’atenció al client i la possibilitat o no de servei postvenda.

• Qualitat dels productes o dels serveis.

• Responsabilitat social corporativa (RSC)

Les homologacions es poden classificar depenent del tipus de proveïdors afectats:

• Homologació de proveïdors habituals. És la revalidació de l’homologacióper a aquells proveïdors que ja fa temps que col·laboren amb l’empresa.

• Homologació de proveïdors nous. És, com el seu nom indica, per aproveïdors que volen començar a col·laborar amb l’empresa.

• Homologació provisional. És per a aquells proveïdors en procés d’obteniruna homologació. Es permet fer compres de prova per poder avaluar la con-veniència o no del proveïdor. El període de provisionalitat d’homologacióno acostuma a superar els sis mesos.

• Homologació de proveïdor accessori. Quan el proveïdor no intervé enl’activitat principal de l’empresa es pot procedir a donar-li una homologacióaccessòria.

En el cas dels proveïdors nous, l’empresa sol establir un import mínim defactura a partir del qual es farà l’homologació; aquesta quantitat s’estableix peldepartament financer o d’operacions. No obstant això, l’empresa es reserva el dretde demanar a un proveïdor que entri en un procés d’homologació independentmentde la quantitat facturada. Habitualment es reclama que entrin en un procésd’homologació aquells proveïdors l’activitat dels quals afecta l’activitat principalde l’empresa, és a dir, els proveïdors que s’integren a l’aprovisionament operatiu,no al de servei. Són els proveïdors que subministren el producte o els componentsdel producte que comercialitzarà l’empresa compradora.

Cadascun dels aspectes considerats en l’homologació es puntua amb una quantitatnumèrica (sobre 10 o sobre el que consideri l’empresa). Les empreses estanhomologades si, i només si, aconsegueixen la puntuació mínima per obtenir-la.Les empreses també poden establir altres criteris addicionals, com per exempleque el proveïdor tingui un certificat acreditat per un sistema oficial, i poden posar,a més a més, condicions extres, com ara fer una primera comanda i que siguisatisfactòria.


Consulteu el procedimentd’homologació de

proveïdors de la FàbricaNacional de Moneda i

Timbre - Reial Casa de laMoneda a la secció

“Annexos”.

Un cop s’han valorat les empreses, es procedeix a fer un informe en què constin lespuntuacions dels criteris d’homologació, si l’empresa té un certificat expedit perun organisme oficial o si ha realitzat la primera comanda de manera satisfactòria.Els proveïdors homologats s’inscriuen en el registre de proveïdors homologats ise’ls comunica aquesta condició per escrit.

En el cas dels proveïdors habituals, l’empresa estableix un termini de tempsconcret sense incidències en el funcionament normal de l’aprovisionament perrevisar i confirmar automàticament l’homologació del proveïdor.

Les empreses també es reserven el dret de revocació dels proveïdors ja homologats,és a dir, de treure la categoria d’homologats als proveïdors si detecten unincompliment o si la resposta del proveïdor no és l’esperada dins la línia d’actuaciómarcada per la política de l’empresa.

Si hi ha alguna incidència amb algun proveïdor, s’ha d’omplir un full d’incidènciesal proveïdor perquè se’n revisi l’homologació. El cap del departament encarregatd’homologar proveïdors, la direcció d’operacions o la direcció de compres són elsencarregats de revisar el cas i mantenir l’homologació o revocar-la.

En el cas que l’informe sigui favorable a la revocació, s’ha d’eliminar el proveïdordel registre de proveïdors homologats que manté el departament financer. Totproveïdor revocat ha de tornar a iniciar el procés d’homologació des del comença-ment.

És convenient que les empreses facin una revisió de tots els proveïdors homo-logats amb una periodicitat concreta. D’aquesta manera, es controla el grau decompliment dels seus compromisos de qualitat i s’augmenta la competitivitat delsproveïdors. Normalment s’acostuma a fer una revisió dels proveïdors homologatsun cop l’any, així i tot, depèn del cicle de vida dels productes. Si es treballa percampanyes de sis mesos, aquesta homologació es realitza semestralment, amb unregistre d’incidències i amb els resultats de la campanya per prendre decisionssobre la següent.

Exemple d’homologació d’un proveïdor

Una empresa, posem per cas, que produeixi medicaments i necessiti matèries primeres,haurà de dur a terme un procés rigorós d’homologació de proveïdors per garantir-ne laqualitat.

En aquest cas, li interessarà homologar tots els proveïdors que aprovisionin l’empresa ambmaterials necessaris per fabricar els medicaments.

Analitzarà la solvència econòmica de tots els proveïdors potencials, els preus que ofereix,les facilitats que donin per fer la compra, l’atenció al client i la qualitat dels seus producteso serveis. A continuació, s’adjuntaran les certificacions que tinguin als informes delsproveïdors i també s’hi farà constar si han dut a terme alguna comanda satisfactòria.

En el cas que el responsable del departament valori la idoneïtat d’homologar els nousproveïdors, s’inscriuran en el registre de proveïdors homologats, es donaran d’alta aldepartament financer i ja s’hi podrà començar a treballar.


2.7 Gestió del risc

El valor estratègic de les compres obliga a analitzar els riscos que es podengenerar per poder prendre aquelles mesures de prevenció i assegurament quesiguin necessàries i, així, minimitzar-los. Els principals tipus de riscos són:

• Riscos de la qualitat del bé o servei: quan es compren productes o serveishi ha el risc que no tinguin la qualitat establerta.

• Riscos per danys ocasionats per defectes del bé o servei adquirit: es potdonar el cas que els productes o serveis continguin vicis ocults que puguinocasionar algun dany.

• Riscos de paralització de la producció per manca de subministrament delproveïdor: es pot donar el cas que el proveïdor incompleixi un termini perproblemes de solvència o de transport, per exemple, i això pot interromprela producció.

El tractament d’aquests riscos afecta els diversos departaments de l’empresa que,en funció de les seves responsabilitats, han de crear un sistema de prevenció deriscos adequat a les necessitats de cada empresa.

Una vegada s’hagin identificat els possibles riscos, cal analitzar-los per valorar-neles possibles conseqüències i proposar mesures de prevenció. Concretament calanalitzar:

• Incidències de les compres en el pla estratègic: per exemple, paralitzacióde producció d’un producte.

• Perillositat intrínseca del producte: risc d’incendi, explosió, contami-nació, danys al personal, manipulació... Si el risc és alt, caldrà preveure,conjuntament amb el proveïdor, mesures especials de prevenció.

• Danys a tercers: matèries primeres amb alt risc o amb defectes de fabri-cació susceptibles de produir reclamacions contra l’empresa compradora ogenerar una mala imatge.

Un cop avaluades les possibles conseqüències dels riscos que s’hagin identificat,cal aplicar les mesures de prevenció, control i assegurament que siguin necessàriesper evitar que la seva ocurrència provoqui retards o paralitzacions de la produccióper falta de matèries primeres o d’equips o bé una disminució de la qualitat delproducte o servei.

Quan el risc del proveïdor pot afectar el pla estratègic o causar reclamacionsgreus per l’ús dels seus productes és imprescindible fer una inspecció de lesinstal·lacions del proveïdor per poder disposar d’informació acurada amb relacióals possibles riscos, com ara:

• Localització i instal·lacions


• Incendis

• Avaria de maquinària

• Ruptures

• Explosió

• Danys elèctrics

• Robatori o pèrdua

• Característiques físiques o químiques de les matèries primeres

Un cop es disposa d’aquesta informació, es poden avaluar els riscos i exigir osuggerir les mesures de protecció que es considerin oportunes per millorar laseguretat, com ara:

• Plans d’emergència

• Plans de seguretat

• Plans alternatius

• Equips de detecció i extinció d’incendis

• Manteniment d’equips de seguretat

• Manteniment d’equips de producció

• Manteniment d’instal·lacions

El transport és també un factor de risc important que pot provocar la pèrdua o eldeteriorament del producte. A aquest fet, també cal afegir-hi els riscos provocatspel mal servei, com ara retards importants amb paralització d’un procés productiuo retards en el lliurament amb danys a la mercaderia o reclamacions a l’empresa.Els riscos del mitjà de transport són, per exemple, negligència, contaminació,col·lisió, caiguda de paquets, trencaments, pèrdues, avaries...

Les mesures que es poden prendre per protegir-se d’aquests riscos són:

• Selecció de transportistes amb capacitat tècnica i experiència contrastada

• Embalatges adequats

• Assegurances de transport per cobrir aquests riscos

• Control continu de la qualitat del servei

• Establiment de clàusules de penalització per danys o retards injustificats

• Reclamacions al transportista pels errors en els lliuraments

Per tal que, en cas de produir-se alguna incidència, el proveïdor pugui continuarcomplint amb les seves obligacions i no vegi compromesa la seva capacitatd’actuació, s’han d’exigir als proveïdors les cobertures de danys següents:


• Incendis. Garantia de reposició o reparació d’un bé.

• Assegurança de maquinària. Cobreix el trencament o avaria de la maquinà-ria per accidents inherents al seu funcionament.

• Assegurança de robatori. Cobreix la desaparició, la destrucció o el deterio-rament d’un objecte per robatori o temptativa de robatori.

• Assegurança de lucre cessant. Cobreix les pèrdues del rendiment econòmicque s’hauria pogut aconseguir si no s’hagués ocasionat un sinistre.

• Assegurança de responsabilitat civil, que cobreix la responsabilitat del’empresa per danys causats a tercers en el seu procés productiu.

• Assegurança de transport de mercaderies

2.7.1 Previsió de contingències

A vegades, les empreses pateixen situacions problemàtiques, com ara accidentsmediambientals o errors informàtics, que poden produir un cost significatiu. Encomptabilitat, aquests diners o actius destinats a les situacions inesperades oincertes que afecten l’economia de l’empresa s’anomenen contingències.

Per evitar que aquesta càrrega econòmica sigui un desgast irreparable per al’empresa, hi ha la possibilitat d’associar una probabilitat de succés als possiblesesdeveniments i fer-ne una previsió. Tot i això, sempre es juga amb la incertesa.

En una empresa es considera com a risc l’efecte de la incertesa i unadesviació respecte del resultat esperat en qualsevol aspecte.

Per un principi de prudència, s’han de tenir en compte tots els riscos tan aviat comse sàpiguen.

La memòria de l’empresa és el conjunt de documents en què s’exposa la situaciófinancera d’una empresa. Es recomana fer tot el possible per deixar-hi constànciade totes les possibles contingències, i s’hi ha d’indicar:

• Una breu descripció de la seva naturalesa.

• L’evolució previsible i els factors que l’influencien.

• L’estimació quantificada, si és possible, dels efectes que tindria en l’estatd’economia de l’empresa. Si no és possible, explicar-ne la raó.

• L’existència de qualsevol possibilitat de compensació.

Una de les novetats de l’última versió de la normativa ISO 9001:2015 ésl’enfocament a la gestió del risc i el reforç de la seva previsió. És a dir, ques’han d’identificar els elements que generen aquest risc i fer-ne les verificacions


Consulteu a la secció“Annexos” els recursosper elaborar un pla decontingències que ha

publicat l’Institut Nacionalde Ciberseguretat

d’Espanya (INCIBE).

corresponents. Aquesta informació es recull en un document anomenat pla decontinuïtat del negoci o business continuity plan (BCP).

En realitat, tenint en compte la diversitat de processos que pot haver-hi a cadaempresa, aquest model ha de ser flexible. L’objectiu, però, sempre és el mateix:guiar en cas que l’empresa pateixi una interrupció no desitjada o un desastre enl’activitat empresarial durant un temps determinat per saber recuperar i restaurarles funcions crítiques de manera parcial o total. És a dir, tenir un pensament basaten el risc dins de la totalitat del sistema de gestió de la qualitat que implemental’empresa.

El BCP ha d’incloure un pla de contingències en què es descriguin les possiblescontingències i en què es facilitin les indicacions necessàries per complir lesfuncions i activitats empresarials en situacions d’emergència. Aquest pla tédiverses etapes:

1. Identificació i anàlisi dels factors (per determinar accions preventives).Descriure els factors propis d’una anàlisi DAFO. Per exemple, fent un recull delsfactors interns de l’empresa respecte de la competència i el mercat des de tres puntsde vista: la pròpia situació estratègica (fidelitat dels clients o situació financera),anàlisi dels processos productius (productivitat, puntualitat dels lliuraments...) iexplicació del propi sistema de gestió (indicadors de l’estat dels processos del’empresa). En aquesta etapa també s’han de descriure els factors externs quepoden afectar l’activitat de l’empresa.

2. Valoració dels factors. Determinar les fortaleses (F) i debilitats (D) dels factorsinterns i les oportunitats (O) i amenaces (A) dels factors externs.

3. Avaluació dels riscos. Les debilitats o amenaces passen a ser possibles riscosper a l’empresa. Aleshores, se’ls ha de determinar un valor de probabilitat i uncost aproximat. Es pot fer servir un sistema de matrius, com el que podeu veure ala taula 2.6, a partir de la probabilitat i de la gravetat dels diferents riscos:

• Probabilitat. Serà baixa (1) quan és molt poc probable, mitjana (2) si s’haproduït alguna vegada en empreses de la mateixa activitat o amb previsió allarg termini, i alta (3) si és un succés freqüent en l’activitat empresarial oés possible que passi a curt termini.

• Gravetat. Serà baixa (1) quan es tracti de danys en els processos, productes,serveis, persones, medi ambient, seguretat i instal·lacions petites que noafecten la continuïtat de l’empresa; mitjana (3) si s’ha produït algun danyen processos, productes, serveis, persones, medi ambient, seguretat oinstal·lacions que només afecta una part de l’organització, i alta (5) siels danys en els processos, productes, serveis, persones, medi ambient,seguretat i instal·lacions són greus, i afecten tota l’organització i la sevacontinuïtat.

Taula 2.6. Avaluació dels riscos

Probabilitat baixa Probabilitat mitjana Probabilitat alta

Gravetat baixa Trivial Tolerable Tolerable


Taula 2.6 (continuació)

Probabilitat baixa Probabilitat mitjana Probabilitat alta

Gravetat mitjana Tolerable Moderat Important

Gravetat alta Important Crític Crític

Un cop s’ha trobat la relació per l’encreuament, s’estableix una acció preventivaper a cada nivell de risc:

• Trivial: no requereix cap acció en concret.

• Tolerable: no es necessita millorar l’acció preventiva, només s’ha decomprovar periòdicament per mantenir l’eficàcia de les accions habituals.

• Moderat: s’han de prendre mesures per reduir el risc, fixant els terminisd’implantació.

• Important: s’han de prendre mesures a l’acte per reduir el nivell de risc.Requereix un pla de contingències en casos d’emergència (per orígenshumans o naturals).

• Crític: s’han de prendre mesures immediatament per reduir el nivell de risc,amb una actuació contínua. Requereix un pla de contingències en casosd’emergència (per orígens humans o naturals).

4. Execució de mesures estratègiques. En el cas d’incidències crítiques, comara evacuacions, s’aplicarà el pla de contingències. En el cas de les incidènciestolerables i moderades, es poden establir accions preventives.

5. Revisió del sistema. L’ha de fer la direcció de manera periòdica per no oblidarla perspectiva de millora continuada i de qualitat total.


Els preus màxims que espoden pagar per undeterminat producte podencondicionar, per exemple,les àrees del món on es potcomprar.

Fase d’aproximació

Convé començar amb unatrucada de telèfon o un correuelectrònic per acabar donant-se aconèixer amb una visita personal.En cas d’assistir a una firasectorial, cal presentar-se amb latargeta de visita de l’empresa,indicant departament i càrrec.

3. Gestió de proveïdors

La negociació és un joc sense totes les regles escrites. Cada procés de negociacióés un escenari nou i requereix entendre els desitjos i necessitats de cadascuna deles parts implicades i interessades en el procés.

La negociació és un procés de comunicació entre dos o més implicats ambpoder i interessos sobre l’objecte de la negociació i que s’inicia amb elpropòsit d’establir un acord satisfactori per a totes dues parts.

Existeixen diferents tipus de negociació segons el tema i àmbit dels professionals,però en un context on les parts actores són compradors i proveïdors parlarem denegociació comercial. La negociació comercial busca el subministrament d’unproducte o servei necessari per a l’operativa de l’empresa, i es negocien aspectescom el disseny, el preu, els terminis o la qualitat.

Com que és un procés, la negociació necessita una planificació prèvia per sabercom serà millor dur-la a terme i sobretot per obtenir-ne els resultats esperats.Aquest estudi ha de treballar-se conjuntament entre els departaments de disseny iels de compres o operacions de l’empresa. Cal també tenir en compte que noméses pot iniciar aquest procés si es vol arribar a un acord entre les dues parts, aixòvol dir que les dues parts han de mostrar predisposició per a la negociació i perarribar a un acord.

3.1 La planificació de la negociació

La preparació d’una negociació en un departament de compres o operacions escompon de diverses fases. La primera és la localització del proveïdor per saberqui és i on se situa; aquesta part atén l’estratègia d’aprovisionament definida perla direcció d’operacions.

Després, cal fer l’aproximació per recopilar informació sobre el proveïdor, dadesobjectives tals com la capacitat productiva, on tenen les fàbriques i les oficines, pera quines àrees del món treballen, si treballen amb garanties de certificacions, quinssón els seus termes de pagament i temps de producció, etc.

A la fase d’aproximació és important que l’empresa compradora es presenti icomuniqui la seva capacitat de compra, per crear la primera impressió al proveïdorde com s’afrontarà el procés de negociació.

Una vegada identificat el proveïdor, la preparació de la negociació és imprescin-dible per poder assolir els objectius fixats dins del departament. En aquesta etapa,cal definir els següents aspectes:


En l’àmbit de les compres il’aprovisionament, les

necessitats fan referència ala qualitat del material, el

disseny, els terminis delliurament, les formes de

pagament, el preu, etc., quesón les variables queentraran en joc en la

negociació.

• Necessitats

• Objectius

• Estil de negociació

• Estratègia de negociació

• Punt de partida i límit de ruptura

Per a la preparació de la negociació, l’element més important és la informació.Un estudi previ i una bona preparació permeten fer una anàlisi d’alternatives ambles quals plantejar-se les diferents situacions que es poden donar i les respostes pera cadascun dels diferents escenaris.

No preparar una negociació pot implicar no arribar a l’acord previst, amb laconsegüent pèrdua de temps, i fins i tot la carència del producte o servei per ala comercialització, la qual cosa pot implicar una pèrdua econòmica importantper a l’empresa i pot afectar, també, al posicionament.

Abans de negociar s’han de fixar els objectius que es volen assolir, l’argumentacióper poder assolir-los i les dades que donin suport a l’argumentació. L’establimentd’objectius permetrà verificar què necessita l’empresa i quines seran les condici-ons que es demanaran durant la negociació amb el proveïdor.

Cal determinar també les possibles concessions, estratègies i tàctiques que es faranservir, quin espai acollirà la negociació i també assajar-la per evitar imprevistos.

3.1.1 Identificació de les necessitats

Abans de negociar cal haver determinat les necessitats i els recursos per negociar.A més, per acabar amb un bon acord també s’ha de saber quines necessitats té lapart amb la qual s’entra al procés negociador.

La paraula necessitat en l’àmbit de negociació, doncs, és aquella variable sobrela qual s’ha d’arribar inevitablement a l’acord, de vegades, a qualsevol cost. Enaquest últim cas, es tractaria d’una necessitat crítica.

Una manera ràpida d’identificar una necessitat és preguntar-se: “Què passarà sino s’arriba a un acord?”. Si la conseqüència és greu, és que es tracta d’unanecessitat crítica per al bon funcionament de l’empresa, que pot ser de qualsevoltipus: econòmica, psicològica o estratègica. Abans de negociar qualsevol acord,s’han d’analitzar totes aquestes necessitats i diferenciar-les clarament dels desitjosque, a diferència de les necessitats, no són imprescindibles i a vegades, fins i tot,poden no ser realistes.

Necessitats i desitjos en una negociació

En una compra de bosses a la Xina estem negociant els terminis de producció i delliurament.


La separació de necessitatsi desitjos suposa una anàliside recursos i necessitatsmés realista i, per tant, ambmés valor.

Disposem de la següent informació:

• Temps de producció del mercat (no només del fabricant amb qui tractem): 60 dies.

• Temps de transport en vaixell: 30 dies, amb un cost de 0,20 euros per unitat.

• Temps de transport en avió: 7 dies, amb un cost de 2 euros per unitat.

En aquest context, si demanem 30 dies de producció o si demanem 7 dies de transport,però no podem assumir el cost de l’avió, ens estarem situant en l’àmbit dels desitjos. Capd’aquestes demandes podria ser una necessitat en la negociació.

Una tècnica per iniciar-se en el dibuix d’un mapa de necessitats i recursos és ferun esquema o una anàlisi de recursos i necessitats de les dues parts; descrivint, demés a menys, el valor de cada qüestió que cal negociar i, de més baix a més alt, elcost o pèrdua de les possibles concessions de què es disposa per jugar i negociar.

No obstant això, cal tenir en compte que l’anàlisi de recursos i necessitats de l’altrapart sempre serà una hipòtesi i que, per aquest motiu, la informació que s’obtinguidurant el procés de negociació a partir de l’observació i de les interaccions quees vagin produint és fonamental. Cal prestar molta atenció tant a la comunicacióverbal com a la no verbal i fixar-se en qüestions com ara:

• Comunicació verbal: to, expressions d’urgència i d’inseguretat, insistènciaper obtenir una cita, trepitjar els comentaris de l’altra part, sobreargumen-tació, sobreexcitació, etc.

• Comunicació no verbal: no escoltar, expressions facials i corporals, etc.

Cal tenir en compte que la necessitat de l’un és el poder de l’altre i, al contrari,com més necessitats es tenen, més dèbil és la posició en la negociació i més poders’atorga a l’altra part. Si s’estableix un marc col·laboratiu, es transmet la idea queles necessitats d’una part són les facilitats de l’altra part i viceversa.

Necessitats i oportunitats de les parts

Si es volen comprar bosses a la Xina i s’estableix relació amb un fabricant, a l’hora denegociar es pot parlar d’ajudar-se mútuament atès que la part compradora aportarà elconeixement del mercat, nova informació per als dissenys i, en definitiva, nous i mésrecursos, a part d’obrir la possibilitat de vendes a llarg termini per al fabricant. A partird’aquí, el fabricant ja no només pensa que el comprador té la necessitat de comprar-li elproducte perquè ell té la possibilitat de fabricar-lo, sinó que veu un entorn en el qual podencol·laborar com a socis: el comprador obre possibilitats al fabricant i viceversa.

Amb la llista de necessitats i recursos es pot arribar a tenir una idea de com estàrepartit el pes a la balança i de si el poder està equilibrat o no entre les parts.

3.1.2 Definició dels objectius

Definir els objectius en un procés de negociació és el pas previ a marcar els puntso la posició que s’adoptarà durant la reunió, és a dir, cal definir què es vol i acontinuació decidir com s’aconseguirà.


Per classificar els objectius segons la seva prioritat, es poden agrupar en tres blocs,fent servir la tècnica de l’ABC:

• Objectius crítics. Serien els objectius de tipus A, és a dir, els que calaconseguir tant sí com no, els que no es poden concedir, oblidar ni deixarde banda.

• Objectius forts. Serien els objectius de tipus B, els que es pretenenaconseguir i per als quals s’estaria disposat a fer concessions a canvi o asuportar alguns costos.

• Objectius febles. Serien els objectius de tipus C, aquells que estaria béobtenir, però que són accessoris i que s’hi pot renunciar perquè no afectenel resultat de l’operació.

És important disposar de temps per analitzar i establir els objectius i per decidircom enfocar-los durant el procés de negociació. A part dels objectius, es definirantambé les concessions que s’està disposat a oferir a l’altra part per aconseguirarribar a un acord.

A partir de la definició dels objectius, es pot decidir si cal iniciar o no un procés denegociació. Cal tenir en compte que tota negociació té un preu, que és determinatprincipalment per la variable temps. Les hores invertides per la persona que portaa terme aquest procés tenen un cost que es pot quantificar. A part, també caltenir en compte el cost d’oportunitat; és a dir, tot allò que es deixa de guanyar perestar en aquesta negociació i no dedicar les hores a una altra activitat, projecte onegociació, del qual, potser, es podria aconseguir molt més.

Així doncs, si després de l’anàlisi dels objectius i de les possibles concessions esveu que no hi ha espai per a la negociació i que l’únic que es vol és fer arribarunes condicions irrenunciables, no és necessari iniciar cap procés de negociacióni convocar cap reunió, ja que es pot enviar la informació o fer arribar l’informeper altres vies.

3.1.3 Estil de negociació

En la preparació de la negociació, cal decidir quin estil s’adopta: es pot utilitzarun estil de confrontació o bé un estil de cooperació:

• En el primer cas, es busca la confrontació amb el proveïdor i, com aresultat, un hi guanya i l’altre hi perd; es dona normalment quan noméses negocia amb una variable.

• En el segon cas, es busca la cooperació amb el proveïdor amb l’objectiuque tots dos hi guanyin. Si es negocia amb diverses variables, tal com solpassar en la negociació, les concessions que es facin en un aspecte es podencompensar amb la millora d’algun altre.


L’actitud en la negociació depèn també de la visió que es tingui de la relacióamb l’altra part. És a dir, si es tracta d’una relació propera i de necessitat mútuacal negociar amb un estil intel·ligent i flexible, sense posar l’adversari contra lescordes. En canvi, si es tracta d’una negociació puntual i les relacions futures nosón importants es pot ser més competitiu i es pot forçar molt més.

Un procés de negociació es pot comparar amb un iceberg: els objectius delprocés són els acords que es consideren raonables i acceptables. Es tractade posicions que es posen sobre la taula per poder negociar, d’acord amb lesnecessitats i els desitjos. Aquest nivell objectiu de la situació de negociació ésla punta de l’iceberg, perquè fa visibles i comprensibles les posicions de cada partnegociant.

Es pot donar el cas que hi hagi una part que no es pugui explicar obertament, bé perconfidencialitat o bé per mantenir un avantatge competitiu en la negociació: és lapart submergida i oculta de l’iceberg, el nivell subjectiu o influenciable per tercersno visibles en la mateixa negociació. Aquesta part pot arribar a ser més important ide més pes que la part visible. Una bona preparació, precisament, necessita tempsi esforç per esbrinar quines són les necessitats i els interessos reals de cadascú.

Per sortir d’una negociació amb els objectius complerts i amb les dues partssatisfetes, cal aplicar un estil de negociació en el qual primi la col·laboració.

Tota negociació es basa en les relacions humanes. La preparació tècnica nogaranteix l’èxit i l’èxit depèn de l’intercanvi que estableixin els interlocutors.Perquè l’intercanvi sigui positiu, el comprador i el venedor han d’intentar arribarals objectius que s’han fixat i tenir cura de mantenir el diàleg en un climapositiu. Es tracta d’una combinació de compromís amb els objectius de l’empresarepresentada i de cooperació amb els venedors.

El paper dels sentiments en les negociacions

La desconfiança, el temor, la por del desengany o les ganes de vèncer poden fer que unbon ambient de negociació acabi en desacord. En una negociació és important deixar debanda els sentiments i centrar-se en si l’acord ofereix un avantatge raonable a les duesparts. La sensació de victòria no ha de ser un objectiu. Cal separar les persones delsproblemes, perquè els conflictes provocats per una mala relació entre les parts dificultenels processos de negociació.

Si la negociació consisteix a combinar el compromís amb els objectius de l’em-presa i la cooperació necessària amb els venedors, la forma en què es combinenaquestes dues variables permet diferenciar els 5 estils de comprador que escaracteritzen a continuació:

1. Racional:

• És escrupolós en les tècniques.• Busca satisfer la seva empresa.• Crea i segueix un pla.• No es repensa res durant l’intercanvi de propostes.• Corre el risc de caure en la rutina i de perdre la comunicació amb els

proveïdors.


Negociar amb més d’unavariable

La negociació sobre una solavariable és similar al joc en elqual dos equips estiren els dosextrems d’una corda: sempre

s’acaba amb un dels equips quearrossega l’altre cap al seu costat.

2. Assertiu:

• Es mostra obert al diàleg i a les propostes.

• Comunica les coses bones i les dolentes.

• Té una relació rica amb els seus contactes.

• És respectuós i simpàtic.

• Corre el risc de donar per fetes les propostes i de concedir massa perpor de l’enfrontament.

3. Orientat a objectius:

• És lògic i racional.

• Demana explicacions detallades de cada punt de l’oferta.

• Es prepara amb antelació una contraargumentació.

• Pot resultar autoritari i tancar-se a noves possibilitats.

4. Empàtic:

• Evita situacions conflictives.

• Considera que la relació humana té tanta importància com els resultatsde la negociació.

• Analitza totes les propostes.

• És ambiciós en els objectius.

• Busca el compromís.

• Corre el perill de ser manipulador o de qüestionar massa el proveïdor.

5. Competitiu:

• Considera que l’objectiu és guanyar.

• Aporta arguments basats en els avantatges.

• Valora les propostes innovadores.

• Vol un clima de progrés.

• Corre el perill que els èxits el portin a objectius massa ambiciosos.

3.1.4 Estratègia de negociació

Si es vol arribar a un acord que pugui ser beneficiós per a les dues parts, el quees coneix com un resultat win-win (‘guanyar-guanyar’), cal evitar negociar sobreuna sola variable. Si es negocia sobre un sol punt, qualsevol guany d’una de lesparts es tradueix, per força, en una pèrdua per a l’altra part.

Cal ampliar els recursos per a la negociació, és a dir, la quantitat de variablesamb què es juga. Si es negocia una sola variable, sempre és més fàcil arribara un conflicte, a un nus de negociació o a una ruptura perquè la negociació éscompetitiva i una de les parts guanyarà i l’altra perdrà.


Tot i que la planificacióprèvia i la definició d’unabona estratègia sónimprescindibles, sabernegociar requereix, sobretot,observació i molta pràctica.

En canvi, si es negocia sobre un paquet de variables, les concessions que es facinen un aspecte es poden compensar amb la millora d’algun altre. Per exemple, espot fer una concessió en el termini a canvi de no modificar el preu. Un acordwin-win sempre serà un acord en el qual es pot continuar amb una relació a llargtermini, mentre que en la negociació monovariable i competitiva es poden trencarmoltes relacions.

Per tant, un dels primers passos per arribar amb un ventall de variables amb lesquals jugar és pensar en la base de negociació o camp d’acord, és a dir, en totsaquells punts i condicions per als quals s’està disposat a arribar a un possible acord.Els punts d’acord permeten unir les dues parts i aconseguir tenir un ambient denegociació amable i receptiu.

Com més variables, més possibilitats per repartir el pastís entre les parts. Però elpastís no s’ha de dividir i prou, competint per veure qui n’aconsegueix més trossos,sinó que s’ha de “crear valor”. És a dir, el pastís s’ha de fer tan gran com siguipossible perquè comprador i proveïdor se n’emportin la seva part de la forma mésequitativa possible i havent resolt les seves necessitats. Es tracta d’una estratègiaintegradora que prioritza el benefici conjunt abans que aconseguir més parts delpastís.

Negociar amb proveïdors requereix trobar les preocupacions de totes dues parts,buscar solucions creatives i intercanviar concessions, per establir, així, un marcde col·laboració, d’empatia, en el qual es tingui en compte l’altra part i les sevesnecessitats per no deixar-la sense possibilitats.

Per poder plantejar el màxim nombre de variables per negociar, cal conèixer moltbé l’altra part i posar-se en el seu lloc, i així podrem fer càlculs sobre les sevesnecessitats i veure quines concessions o intercanvis es poden oferir. Caldrà teniren compte aspectes com ara:

• El bagatge històric i situació actual. Quin és el seu estil de negociació, si éscompetitiu o si és empàtic i acostuma a construir relacions a llarg termini icol·laboratives.

• Les variables amb les quals pot jugar l’altra part, quines prioritats tenensobre aquestes variables.

• Els punts crítics que se sap que seran conflictius.

• Les persones implicades en la negociació. Cal conèixer les parts presents itambé les no presents, aquelles que tenen influència sobre la part actora dela negociació.

Així, la font més important de poder en el procés de negociació és la informació.Quan es té clar quins són els objectius de l’altra part, es pot definir una estratègiaadequada per a un possible acord. És important anar contrastant aquesta informa-ció durant el curs de la negociació.

En general, doncs, convé disposar d’informació detallada per avaluar la personaque es té al davant i preparar la negociació amb una mentalitat racional, com


si es tractés d’un joc d’escacs, però alhora amb una mentalitat col·laborativa,aconsellable sempre si es vol que l’altra part accedeixi a facilitar el procés.

En tot cas, sempre cal observar, analitzar i decidir sobre el que es va veient. Aquestprocés serà més automatitzat, més àgil i més efectiu a mesura que es practiqui ise sigui capaç de processar la informació i de moure les fitxes de forma fluida iefectiva. Això vol dir que cal fer-ho sense provocar situacions sense sortida i sensetrencar la corda de la negociació, atès que d’aquesta manera es perdria qualsevolpossibilitat de satisfer les necessitats o requeriments.

3.1.5 Punt de partida i límit de ruptura

L’espai de negociació queda definit pel punt de partida, que és la primera opcióamb la qual el venedor comença a “encaminar” la negociació, i pel límit de ruptura,que és la quantitat mínima per la qual està disposat a acceptar i que es coneix com apreu de reserva d’un venedor. Per al comprador, el límit de ruptura és la quantitatmés alta (o el màxim) que està disposat a pagar.

El punt de partida és l’oferta inicial, la primera opció amb la qual escomença la negociació.

El límit de ruptura o walk away point (WAP) és la condició mínimaindispensable per la qual les parts estarien disposades a arribar a un acord imantenir un procés de negociació.

L’oferta inicial o punt de partida és definida per aquest límit de ruptura. El sistemaque es fa servir per establir-lo no és gaire clar, perquè la majoria de les vegades fareferència a un valor que s’allunya de la realitat que després facilitarà que es puguinfer concessions. Així doncs, el punt de partida és també un valor de tanteig ambel qual testem les posicions, els interessos, les reaccions, etc.

Cal remarcar que aquest valor sempre ha de ser raonable o assolible; en cascontrari, provocaria no entrar en negociació i, sobretot, la pèrdua de credibilitatsobre la professionalitat o el coneixement del nostre producte o dels processos quecomporta.

El punt de partida és la primera impressió en el procés de negociació. Normalmentes recomana esperar que sigui l’altra part qui faci l’oferta inicial. Això permet fer-se una primera idea de les seves intencions i es pot decidir quina actitud convéadoptar, més defensiva, més col·laborativa o més competitiva. La preparació delsparticipants, entre altres factors, determina qui el revelarà a l’altre en primer lloc.

Els límits de cada part negociadora han d’interseccionar amb l’altra part. Si no,no hi ha negociació ni camp intermedi per arribar a un acord.

Si es negocia amb múltiples variables i amb límits que interseccionen, es generaun camp d’acord entre les dues parts i hi ha la possibilitat de superar la negociació


amb èxit. Sempre que sigui possible s’ha d’evitar que el camp d’acord siguiexcessivament estret i s’han d’establir uns mínims objectius des de totes dues parts.

Si no hi ha cap camp d’acord entre els punts de partida i de ruptura de les duesparts, és impossible formalitzar l’entesa, i només s’hi podria arribar si un delsnegociadors revisés les seves condicions i redefinís els seus límits de cara a unapossible negociació posterior.

3.1.6 El factor temps i l’escenari de la negociació

Una altra variable important que cal tenir en compte en un procés de negociacióés el temps. El factor temps és un dels factors crítics que debilita més el podernegociador i que pot provocar tancar acords dolents. Si una de les parts estàsotmesa a una limitació pel temps, l’altra part es reforça, i qui té més urgènciaper negociar és qui està en una posició més dèbil. El temps sol ser una variablecrítica definida, per exemple, per circumstàncies com les següents:

• dates de lliurament

• dates límit per signar documents

• dates límit per fer una comanda

• dates límit de pagament

També és important tenir en compte les condicions ambientals que podencondicionar una negociació. La pressa, el cansament, els horaris i el jet-lag enel moment de la negociació poden influenciar els objectius i límits que una de lesparts es marqui durant el procés.

3.2 El procés de negociació

Després de tota una preparació prèvia, el moment decisiu succeeix al llarg dela negociació, durant la trobada de les dues parts. El procés de negociaciópròpiament dit inclou les fases següents:

1. Fase preliminar. En aquesta fase es defineixen les regles del joc i ésimportant per aconseguir crear un clima positiu per a la negociació. Esplantegen els objectius bàsics i es repassen els procediments que se seguirana les reunions.

2. Fase inicial. Comença quan es passa a discutir la primera oferta inicial.És el moment de comprovar les posicions dels negociadors i d’esbrinar elspunts forts i febles del negociador contrari, el seu perfil i també les sevesveritables necessitats.


Tècniques de negociació

Les tècniques de negociació sónmodels de conducta que

s’utilitzen per influir sobre l’altrei aconseguir una solució

satisfactòria.

3. Fase de desenvolupament i diagnòstic. En aquesta fase es produeix eldebat o intercanvi d’objeccions a les propostes. Es van fent passos cap al’acord i s’exploren les necessitats i posicions a darrere de cada intervenció.És la fase més tensa i el cor de la negociació.

4. Fase final. Aquesta etapa serveix per comparar els recursos i les necessitatsde les dues parts, repassar els punts de tensió, tractar-los i arribar a un acord.

Donar a entendre que no es té una necessitat extrema per negociar és una tècnicamolt important, sobretot en casos de primeres negociacions, amb proveïdors queno es coneixen, quan s’estan fent temptejos. En aquests casos, facilitar a l’altreque pugui renunciar a la negociació o a la conversa en qualsevol moment pot donarmés marge quant a les concessions de preus, terminis o qualitat dels productes.

Observar les reaccions de l’altra part als plantejaments que es fan o a les respostesque donen pot guiar molt sobre les seves necessitats i inquietuds i sobre la pressióque es pot fer. Tan important és la comunicació verbal com la comunicació noverbal. Mentre avança la negociació cal estar atents a les seves reaccions per anaresbrinant la seva capacitat i predisposició a col·laborar en la negociació.

Cal evitar les posicions i actituds immobilistes, perquè provoquen distanciament ibloqueig en el procés, i convé establir els objectius pensant en els interessos.

Però una de les parts es pot trobar fent concessions i que l’altra part es mantinguien una posició immobilista, és a dir, que a cada sol·licitud que es faci es trobiuna resposta negativa. Per saber si s’obrirà algun camí d’acord, es pot provar dedemanar una altra variable i acompanyar-la amb una concessió. Si es rep unaaltra negativa, ja es pot deduir que l’altra part no cedirà en res i que, per tant, seràmillor no continuar i passar a una negociació competitiva o de força.

En la mateixa situació, es pot donar el cas que, en fer una segona demanda acom-panyada d’una concessió, l’altra part accepti i es mostri alleujada de desencallarla situació. Això voldrà dir que cal ajudar l’altra part essent creatius a l’hora deplantejar i visualitzar alternatives que potser ells no veuen: no perquè no hi creguino no hi vulguin entrar, sinó, simplement, perquè no tenen capacitar per pensar-hi.

La pèrdua voluntària o concessió voluntària és acceptable en el cas de pèrdueslleus a curt termini que permetin obtenir més guanys a mitjà o llarg termini. Estractaria, doncs, de pèrdues estratègiques i implicaria estar treballant amb unavisió a mitjà o llarg termini, no a curt termini.

Per aconseguir un equilibri entre les cessions pròpies i els compromisos quel’altra part adquireix es poden utilitzar pràctiques com ara:

• Utilitzar el sí condicional, és a dir, condicionar la concessió a algunacontrapartida.

• No presentar de seguida la millor oferta possible, així es podran anar fentpetites concessions i s’evidenciarà que no es manté una postura immòbil.

• Fer petites concessions de forma que es puguin obtenir contrapartides per acadascuna.


• Fer petites concessions i donar a entendre que se cedeix en alguna cosaessencial, per poder posar les concessions en valor i subratllar-les.

• Utilitzar el silenci tàctic, de forma que l’altra part se senti obligada a feralguna aportació o a ampliar o modificar la que acabi de fer.

Si, en canvi, la negociació és fluida i hi ha propostes des de les dues bandes, elprocés s’accelera i és més fàcil arribar a acords que satisfacin les necessitats deles dues parts.

3.2.1 L’acord

Tancar l’acord i donar per finalitzada la negociació, pot representar un momentfàcil o un moment complicat. Es pot tenir una idea de què passarà en el momentfinal, depenent de com hagi anat tot el procés de negociació.

Si hi ha una negociació fluida, i l’altra part es mostra col·laboradora, ja és un bontermòmetre per preveure un tancament fàcil i sense complicacions. En canvi, si hiha un procés de negociació complicat i l’altra part es mostra poc col·laboradora,ja es pot preveure un tancament difícil i costós.

Un dels principals acords als quals s’ha d’arribar després de la negociació ésl’acord en el preu i en les condicions associades a aquest preu. El departamentde compres o operacions té com una de les seves principals funcions saber quinssón els preus dels mercats.

Hi ha tres maneres bàsiques de portar a terme una negociació de preus:

• Preu prefixat. S’estableix un preu tancat i s’adjudica la comanda al proveï-dor que accepta aquest preu. Requereix un domini del mercat, dels costos deproducció i dels preus de mercat. Se sol utilitzar per subcontractar activitatso per productes amb un posicionament de preu específic. Aquesta forma denegociació té l’avantatge de garantir els marges operatius. Així i tot, nogaranteix una bona relació amb el proveïdor ni que la negociació es faciamb una actitud cooperativa, sinó més aviat amb una actitud competitiva.S’ha d’assumir, també, un risc alt de cara a la qualitat, ja que pot ser queel proveïdor acabi acceptant un preu a la baixa que comprometi la qualitatacordada.

• Escandall de cost. Aquest mètode es basa a definir els costos que s’apliquena un producte en concret. El preu queda establert depenent dels factorsexterns que puguin influenciar el cost, la garantia de la seva producció ambeficiència i les despeses generals d’allò acordat. Així, s’estableixen elscostos dels elements següents:

– Matèria primera i components que es fan servir

– Mà d’obra en cada fase de les operacions de producció


Cal ser sempre moltconscient de la situació en

què s’està amb relació alfactor temps.

– Etiquetatge i embalatge

– Despeses de maquinària de cada operació

– Un percentatge de despeses generals

– Transport, assegurances, etc. (si l’incoterm del preu no ho inclou)

– Benefici

• Preu de mercat. El comprador i el venedor negocien el preu depenent del’oferta i la demanda d’aquest producte en el mercat; això vol dir que el preues veurà afectat per l’excés o la carència d’oferta o demanda, a més de teniren compte l’escandall del producte.

L’acord acaba amb una venda i és necessari formalitzar-lo al més aviat possible,en un contracte per escrit, de la manera més clara, concisa i precisa possible, enel qual totes dues parts manifestin els seus acords en unes clàusules. Depenentdel tipus de transacció es generen diferents contractes: una compra immediata,una compravenda, un acord de col·laboració, un acord de distribució, etc. No s’had’anar de pressa mentre s’escriu l’acord i s’han de deixar definits tots els punts demanera conjunta.

Com en tot el procés, el factor temps tornarà a ser clau per situar les parts en unasituació de fortalesa o de debilitat en el moment del tancament. Si una de les partses veu afectada per la variable temps, haurà de fer més concessions per executarl’acord. També cal tenir en compte que, en l’àmbit comercial, tancar l’acord i lanegociació de forma fluida no és en si mateix una garantia del seu complimenti execució i cal, per tant, concretar i blindar al màxim les condicions acordadessobre cada variable.

Els acords negociats i el factor temps

Som compradors del sector moda, és 1 d’agost i hem de fer una comanda d’abrics perassortir les nostres botigues durant els mesos de novembre i desembre.

El temps de fabricació d’aquests abrics és de 45 dies, més 30 dies de transport, més elsdies necessaris per despatxar la mercaderia a la duana, i tenim temps per vendre’ls pel seupreu total sense rebaixes (full price) només durant els mesos de novembre i desembre.

Comencem una negociació d’un grup de variables com són: preu, forma de pagament,termini de pagament, qualitat i data de lliurament.

Arribem a l’acord de forma fluida sobre totes les variables, però ens trobem que, a l’horad’acordar la data de lliurament, el fabricant ens demana un termini més llarg del normal:

• Preu: 20 USD

• Forma de pagament: carta de crèdit

• Termini de pagament: 90 dies

• Qualitat: alta qualitat de materials, components i confecció

• Data de lliurament: pendent d’acordar, la part venedora ofereix 60 dies.

Comptem i fem càlculs:


Taula 3.1.

Acció Retard Data prevista

Rebre la factura proforma del proveïdor 2 dies 3 d’agost

Emetre comanda 2 dies 5 d’agost

Temps de producció (production lead time) 60 dies 5 d’octubre

Lliurament transitari Xangai 5 d’octubre

Temps de transport i despatx duana 30 dies 5 de novembre

Temps de distribució 7 dies 12 de novembre

Les situacions que ens podem trobar a l’hora de tancar l’acord o d’executar-lo són:

• Situació a) El proveïdor accepta la nostra data de lliurament (delivery time), tanquemràpidament la negociació i compleix tot el que hem acordat.

• Situació b) El proveïdor accepta la nostra data de lliurament, però ens demana apujar el preua 22 USD.

• Situació c) El proveïdor accepta la nostra data de lliurament, però ens demana avançar elpagament a 30 dies.

• Situació d) El proveïdor accepta la nostra data de lliurament sense oferir cap problema oresistència, però triga 5 dies a enviar-nos la factura proforma i ens trobem que té errades is’ha de modificar. Passen 5 dies més perquè, incomprensiblement, aquesta factura proforma,cada cop que l’envien, conté errades diferents. Nosaltres no podem emetre la comanda finsque aquesta factura proforma no sigui correcta i es pugui portar tota la documentació al bancper obrir la carta de crèdit (LC).

• Situació e) El proveïdor accepta la nostra data de lliurament, però ens envia la facturaproforma amb una data de lliurament de 45 dies a partir de l’obertura de la carta de crèdit, node la data de comanda.

• Situació f) El proveïdor accepta la nostra data de lliurament, però ens envien les mostresd’aprovació malament i passen 30 dies sense poder iniciar la producció perquè ens han enviat2 mostres que no es podien aprovar, i han trigat 10 dies per enviar-nos la primera mostrad’aprovació i 10 dies més per enviar-nos la segona mostra. El proveïdor ens diu que el tempsde producció comptava des de l’aprovació de la mostra.

• Situació g) El proveïdor accepta la nostra data de lliurament, però ens diu que els han arribatles cremalleres malament i que les han de tornar, i que si volem els abrics a temps, els podràtenir però no al mateix preu, sinó que hauríem de pagar 2 USD més.

Amb totes aquestes possibles situacions, si com a compradors tenim el marge de tempsperquè ens arribin els abrics a finals d’octubre, podrem afrontar qualsevol d’aquestessituacions amb la folgança de temps establerta.

Per altra banda, si en comptes de tancar la negociació l’1 d’agost la tanquem el 15 d’agost,ens trobarem amb un clar marc desfavorable per poder afrontar tot aquest procés detancament (precomanda) i d’execució de l’acord (comanda i producció).

En termes de negociació comercial, amb processos i lliuraments llargs i amboperacions múltiples que depenen de diferents persones, l’acord al qual s’arribipot ser força dèbil i és per això que cal posar fites de control per assegurar cadapart del procés. Això vol dir que, comercialment, cal estar sempre desperts perquèla negociació és constant.


Per mitjà del gest es potprojectar el que es pensa.

3.3 Tècniques de comunicació en la negociació

La comunicació positiva i eficaç és una competència professional que s’aprèn, noes tracta d’una habilitat estrictament innata. Si bé les qualitats prèvies hi ajuden,qualsevol persona pot aprendre i millorar les seves habilitats comunicativesmitjançant la formació i les tècniques adequades.

Per posar en joc una estratègia col·laborativa, la qualitat de la comunicació ques’estableix amb l’altra part és fonamental. Cal tenir cura tant de la comunicacióverbal com de la no verbal, i cal aconseguir una comunicació positiva i eficaçpracticant l’escolta activa i l’assertivitat.

3.3.1 Comunicació no verbal

Els gestos són els moviments d’una part del cos i contribueixen a donar força al’expressió verbal. Alguns gestos són deliberats per donar èmfasi a allò que esdiu, però d’altres es realitzen de manera espontània i inconscientment. En moltscasos, només obeeixen a la necessitat d’alleugerir la tensió. Podem identificar-neels següents:

• Els gestos de les mans. Després de les expressions de la cara, els gestos deles mans són els que s’expressen millor. A l’inici de qualsevol contacte esdona la mà; en alguns casos, com en les felicitacions i els condols, s’usen lesdues mans. Són gestos codificats pel medi social en què vivim. Les manstenen interès per tot allò que expressem.

• El contacte visual. Amb la intensitat i la durada de la mirada, el parpelleig,etc., es manifesten sentiments, emocions i actituds. Un contacte visual depocs segons és capaç de transmetre significats que necessitarien centenarsde paraules.

• Les expressions facials. La cara és una de les parts més expressives delcos i pot manifestar molts estats d’ànim, des de l’alegria fins a l’apatia. Sónexemples un somriure, aixecar les celles, etc.

Els gestos següents transmeten senyals positius en una conversa:

• Tenir la cara i boca descobertes i no amagades darrere de les mans.

• Estar assegut recte o amb una lleugera inclinació cap endavant, demostrantinterès.

• Tenir els ulls oberts i relaxats, mantenint contacte recíproc amb l’altrapersona.

• Somriure i riure davant alguna cosa divertida.


• Fer moviments relaxats i equilibrats.

• Endreçar la taula del despatx abans de començar.

• Fer una encaixada de mans ferma i càlida.

• Apartar alguna cosa de la taula interposada entre les dues persones.

• Inclinar-se ràpidament cap a l’interlocutor per donar o rebre papers, bolígraf,etc.

• Imitar o repetir involuntàriament gestos o paraules de l’altra persona.

Observeu, en canvi, a la taula 3.2 teniu alguns dels gestos que transmeten senyalsnegatius i que cal evitar:

Taula 3.2. Què s’ha d’evitar en la comunicació no verbal

Quan parlem amb una altra persona Quan estem asseguts En qualsevol situació

Posar-nos les mans a les butxaques.Posar-nos les mans als malucs.Balancejar-nos d’un peu a l’altre.Desplaçar-nos d’un costat a l’altre.Recolzar-nos en una cadira o taula.

Recolzar el cap en una mà.Tenir els braços sota la taula.Inclinar-se cap enrere, plegant mans o braços.Balancejar-se cap endavant i cap endarrereamb la cadira.Girar en la cadira, apartant-se de l’interlocutor.

Les mans amagades, o els punys tancats ogairebé tancats.Usar les mans com una màscara per amagar lacara, posar-les davant la boca.Arrugar el front.Negar amb el cap.Mossegar-se els llavis.Rascar-se el cap, fregar-se el nas, tocar-se lesorelles.Respirar de manera profunda.Badallar.Moviments d’impaciència: tamborinar amb elsdits, pestanyejar amb excés, agitar el peu, jugaramb el bolígraf, les notes, les claus, etc.Mirar el rellotge.

3.3.2 Escolta activa

L’acció d’escoltar implica els processos següents:

• Entendre el que diu l’altre, prestar atenció exclusiva i centrada en l’emissor.

• Comprendre, interpretar el que l’altra persona vol transmetre. Com queaixò no sempre ho fa amb paraules, cal tenir una visió global.

• Avaluar i sospesar el que l’altra persona ens comunica, és a dir, el contingutdel missatge i no pas la persona.

• Reaccionar, és a dir, donar una resposta adequada a les demandes del’interlocutor o actuar en la direcció més convenient.

Perquè l’escolta sigui efectiva cal tenir en compte algunes recomanacions:

• Cal crear un entorn de tranquil·litat i evitar distraccions o interrupcionsmentre s’escolta.


Una bona capacitatassertiva contribueix a

donar seguretat personal icriteris propis, i ensenya arespectar els dels altres, a

responsabilitzar-se delspropis actes i a buscar

solucions als conflictes.

• S’ha de deixar parlar i no s’ha d’interrompre la persona que parla.

• S’ha de ser empàtic, observar l’interlocutor, estar atents a les seves expres-sions i mostrar comprensió emocional.

• S’ha de demostrar que s’està escoltant:

– Mantenint un contacte visual i una expressió facial d’atenció,

– Fent moviments del cap en sentit d’acceptació o negació, usant parau-les que motivin la persona que parla —ah!, sí, és clar, etc.—,

– Parafrasejant i resumint les idees principals.

• S’ha de preguntar per aclarir o ampliar les qüestions.

Escoltar activament l’altra part ajuda a posar-se en el seu lloc i permet conèixer elsseus motius. Cal limitar al màxim el nombre d’arguments que s’exposen; sovint,un sol argument és més eficaç que molts de diferents i així també s’evita atabalar oirritar l’altra part. Quant als arguments de l’altra part, cal parafrasejar, preguntar,manifestar interès i mostrar que s’està escoltant.

3.3.3 Assertivitat

L’assertivitat és el model de comunicació que fa que les persones que intervenenen una conversa tinguin la percepció i el convenciment que exposen els seus puntsde vista i que, alhora, tenen en compte els de l’altre. L’assertivitat comporta sercapaç d’empatitzar, de posar-se al lloc de l’altre i d’adoptar una actitud oberta iflexible, entenent que la comunicació és cosa de dos i que cal que sigui satisfactòriaper a les dues parts.

L’assertivitat ens situa de manera serena davant de les situacions conflictives i ensdota d’habilitats per no respondre a les agressions i per superar la impotència quepoden comportar les negociacions. Cal controlar les emocions en tot momenti evitar caure en les provocacions o emetre judicis sobre els comportaments oles persones. L’únic objectiu de la negociació és aconseguir un acord raonable ibeneficiós per a les dues parts i no s’ha de convertir mai en una qüestió personal.

La comunicació assertiva es caracteritza pels comportaments o actituds se-güents:

• Exposar de forma clara els nostres punts de vista i mostrar que tenim encompte els punts de vista de l’interlocutor, donant-li l’opció d’exposar-los.

• Transmetre empatia i cordialitat. L’empatia és l’habilitat de situar-se en ellloc de l’altre per comprendre el seu comportament. Mostrar empatia no voldir estar d’acord amb el punt de vista de l’altre.

• Mantenir fermament els nostres punts de vista, de forma positiva i construc-tiva.


• Demostrar confiança en el que fem i com ho fem.

• Transmetre respecte i consideració cap a l’altre, tant amb la comunicacióverbal com amb la no verbal: mirada sostinguda, relaxació facial, distànciaadequada.

• Evitar criticar l’empresa, els companys o els clients.

Per aconseguir una comunicació assertiva podem utilitzar diverses tècniques:

• Disc ratllat. Consisteix a repetir el missatge una i una altra vegada ambcalma, sense entrar en discussions ni provocacions, fins que l’interlocutorl’entengui i l’accepti. És útil quan l’altra persona no vol acceptar allò quese li planteja.

• Banc de boira. S’utilitza en situacions d’agressivitat, quan l’altra personaestà enfadada. Consisteix a donar-li parcialment la raó o bé a introduiralguna altra qüestió per fer-li abaixar la guàrdia momentàniament i poderplantejar de nou els nostres arguments.

• Parlar en positiu. És més efectiu parlar en positiu que parlar en negatiu.Es tracta de posar l’èmfasi en allò que sí que podem fer, en lloc de fer-ho enallò que no podem fer.

• Empatitzar. Consisteix a fer veure a l’altra persona que entenem el seuproblema.

• Utilitzar el condicional. Consisteix a formular una ordre o una instrucciócom si fos un suggeriment.

• Fer les demandes en forma de pregunta. Consisteix a formular una ordreo una instrucció com una possibilitat que depengui de l’interlocutor.

Així mateix, per a una comunicació assertiva, cal que evitem determinadesexpressions, com ara:

• Negacions rotundes, com ara: “No, això de cap manera”.

• Expressions que denotin inseguretat, com ara: “No sé si serà possible”.

• Desqualificacions personals, com ara: “Amb vostè sempre estem igual”.

3.4 Negociació amb proveïdors internacionals

Els processos d’internacionalització que hi ha hagut en molts sectors fan que,sovint, les negociacions es portin a terme en ambients multiculturals i que s’hagide tractar amb persones i amb realitats mercantils diferents de les habituals.


Negociar amb un proveïdor estranger és un procés cada vegada més habitual irepresenta un repte afegit. Un negociador que ha de fer tractes amb empreses al’exterior haurà de saber les exigències del país que visitarà i utilitzar les tècniquesde negociació pròpies d’aquella part del món, concretament, haurà de conèixer lahistòria i la cultura del país, l’idioma i els usos i costums del país en el comerçi en els negocis.

El coneixement de la història i la cultura del país permet avançar en la connexióamb els proveïdors i en les negociacions, perquè es pot entendre més ràpidamentcom funcionen, com viuen, què valoren, com s’organitzen i com pensen.

Les estructures mentals poden diferir molt si les cultures són molt diferents, i aixòvol dir que la interpretació d’un mateix missatge pot ser diferent depenent del país.

L’idioma per excel·lència als negocis és l’anglès, però cal tenir en compte lespeculiaritats, els accents o les limitacions de l’anglès parlat per no anglòfons, quepoden suposar una dificultat afegida en la negociació.

A part de conèixer l’anglès o la llengua del país on s’està comprant, també caltenir un coneixement acceptable del llenguatge tècnic del sector i del referit a lacategoria o família de producte que es compra i del llenguatge comercial. És adir, si es negocia en anglès, cal conèixer l’anglès com a base d’idioma, l’anglèscomercial i també l’anglès tècnic del sector i del producte.

Aquesta necessitat la tenen els compradors, però també l’altra part com a venedori proveïdor. Sovint, a mesura que un s’allunya de les ciutats més comercialsdels països exportadors, hi ha més dificultats per comunicar-se. Normalment, lacomunicació és més fàcil a les ciutats portuàries o a les capitals del país, on hi hamés desenvolupament financer i comercial. A les ciutats secundàries i a les zonesrurals, en canvi, sovint no es parla anglès o, si se’n tenen nocions, són de caràcterbàsic, però no coneixen ni l’anglès comercial ni l’anglès tècnic.

En aquests casos, les fàbriques acostumen a tenir una persona de contacte jove, queha estudiat anglès o que ha viscut fora del país, i sovint l’èxit depèn de la capacitatde comunicació i entesa que es tingui amb aquesta persona, que és la intermediàriade la comunicació, via telefònica, correu electrònic, Skype, Hangouts, etc. Ensituacions com aquestes, en què l’idioma és una barrera, és preferible completaro gestionar les negociacions per un canal escrit, com ara el correu electrònic. Avegades, la comunicació via telefònica pot complicar encara més el procés i, amés, no deixa cap constància d’allò que s’ha parlat o acordat.

Com que la informació que es facilita a la persona intermediària després ha decircular pels diversos departaments de les fàbriques, s’aconsella que la informaciósigui esquemàtica, concreta, clara i visual, amb instruccions binàries del tipus“això sí, això no”, i amb imatges il·lustratives com a elements de suport.

Principals ciutats de la Xina i l’Índia

A la Xina, Hong Kong i Xangai són dues ciutats amb una gran tradició de comerç i on éssenzill comunicar-se en anglès. Shandong o Huzhou, en canvi, són àrees més rurals imenys desenvolupades de cara al comerç internacional.

A l’Índia, Nova Delhi, Bombai –que és una ciutat portuària– o Jaipur són ciutats on és fàcilcomunicar-se en anglès.


El coneixement dels usos i costums de cada país en el comerç i en els negocisés també imprescindible per portar a terme una negociació internacional. Elsprotocols en la negociació comercial varien d’un país i l’altre i és possible queels mateixos elements o les mateixes condicions s’interpretin diferent o no tinguinla mateixa importància. En determinats països és dona molta importància a lesrelacions i es primen les relacions a llarg termini per sobre de l’acord puntual,mentre que en d’altres es prima l’acord concret i l’efectivitat immediata.

Cal ser capaç d’identificar aquestes diferències i adaptar-se a cada context denegociació. Concretament, cal conèixer el significat i la importància que tenenen cada país elements com ara:

• Les jerarquies i el poder. Les organitzacions són més o menys jeràrquiquesdepenent dels països. En algunes cultures és habitual que s’estableixinrelacions d’igual a igual entre persones de diferents rangs, mentre que end’altres es manté sempre una certa distància.

• Les relacions professionals i personals. Depenent de les cultures es donamés importància a les unes o a les altres. En el cas d’Europa, per exemple,primen les relacions professionals, mentre que en altres llocs, com seria elcas de l’Amèrica Llatina o els països àrabs, les relacions personals són moltimportants a l’hora de portar a terme un negoci.

• El control de la incertesa. A l’hora de fer negocis, algunes cultures sónmés conservadores i d’altres són més agosarades i estan més disposades aarriscar. En general, a Europa es tendeix a evitar la incertesa.

• El valor del temps. Varia molt d’una cultura a una altra i és imprescindiblerespectar els usos de cada país per no caure en la descortesia i per evitarmalentesos. En els països anglosaxons, per exemple, la puntualitat és moltimportant i els retards es perceben com una falta de professionalitat.

• Compromisos verbals o escrits. En alguns països un acord verbal es potconsiderar un compromís, mentre que en d’altres qualsevol compromís esdiposita sempre per escrit.

Característiques de les negociacions segons els països

A continuació es detallen algunes característiques de les negociacions depenent delspaïsos.

Al Japó:

• Fer negocis es basa en la conversa.

• Plantegen perspectives a llarg termini.

• La negociació té uns preliminars i un ritual.

• Eviten dir “no” i el silenci els incomoda.

• La primera trobada l’organitzen tercers.

• Valoren que els negociadors s’adaptin al seu protocol.

• El consens és crucial.


• La comunicació no verbal és molt important.

Als Estats Units:

• Ritme ràpid, consideren que el temps són diners.

• Demanen opinió dels experts en cada camp.

• Segueixen sempre la política de l’empresa, independentment del negociador.

• Les dates límits i els resultats són molt importants.

• No toquen temes personals durant la negociació.

• Assumeixen riscos, però ho tradueixen tot en diners.

A França:

• Tenen bon gust i bon nivell cultural i intel·lectual.

• Les empreses solen estar ben estructurades i es respecten les jerarquies.

• Són molt formals.

• Està permès arribar uns minuts tard.

• Necessiten el seu temps per decidir.

• No està ben vist que es faci cap obsequi a la primera trobada.

A Alemanya:

• L’ordre i les regles són molt importants.

• Els contractes són molt detallats.

• La vida personal no es barreja amb la vida professional.

• Cal planificar reunions amb antelació.

• La puntualitat és imprescindible.

• Valoren la sensibilitat ecològica.

Operativa i control de lacadena logísticaDolors Ferreres Gasulla

Gestió logística i comercial

Gestió logística i comercial Operativa i control de la cadena logística

Índex

Introducció 5


1 La funció logística 91.1 Concepte de logística . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

1.1.1 Funcions de la logística . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91.1.2 Objectius de la logística . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101.1.3 Recorregut del producte: la cadena logística . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

1.2 Supervisió dels processos de magatzem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131.2.1 Implantació d’un sistema de qualitat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131.2.2 Mètodes de control i avaluació de la gestió . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

1.3 Sistema ’Just in Time’ (JIT) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231.4 Aplicacions informàtiques i noves tecnologies aplicades al seguiment del magatzem . . . . . . 25

1.4.1 Avantatges dels sistemes d’identificació i seguiment . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251.5 Pla de formació inicial i contínua . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

1.5.1 Fases en la formació de personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 281.5.2 Disseny del pla de formació . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 291.5.3 Carrera professional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 311.5.4 Avaluació . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

1.6 Operadors logístics . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

2 Els costos logístics 392.1 Inversió total . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 402.2 Costos associats al producte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

2.2.1 El cost d’adquisició . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 412.3 Classificació dels costos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

2.3.1 Segons la imputabilitat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 442.3.2 Segons l’origen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 442.3.3 Segons l’activitat d’aprovisionament . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 452.3.4 Segons l’activitat d’emmagatzematge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 462.3.5 Segons l’activitat de distribució . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

2.4 Assignació de costos al producte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 542.5 Pressupost i desviacions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58

3 La logística inversa 593.1 Gestió de les operacions subjectes a la logística inversa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

3.1.1 Objectius . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 603.1.2 Elements bàsics . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 613.1.3 Causes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 623.1.4 Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62

3.2 Devolucions de clients i a proveïdors (traçabilitat) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 633.3 Tractament de productes recuperats . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66

3.3.1 Reutilització . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67

Gestió logística i comercial Operativa i control de la cadena logística

3.4 Costos de les devolucions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 673.5 Normativa mediambiental de materials de rebuig . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

3.5.1 Deixalleries . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 713.6 Contenidors i embalatges reutilitzables . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 723.7 Reutilització d’unitats i equips de càrrega i residus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 743.8 Caducitat i degradació de productes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

3.8.1 Casos de logística inversa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 773.9 Consideracions per a la implementació de la logística inversa . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78

3.9.1 Problemàtiques per a la implementació . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

Gestió logística i comercial 5 Operativa i control de la cadena logística

Introducció

És fonamental que les empreses gestionin la logística amb la màxima eficiència.Aquesta unitat se centra en tots els aspectes que afecten l’operativa i el control dela cadena logística i especialment els costos de la logística.

Per tal de fer arribar el producte al mercat s’han de fer activitats de transformació,emmagatzematge i transport. Les activitats de transformació i transport originenel moviment físic del producte, mentre que les d’emmagatzematge serveixend’enllaç i conserven el producte fins que es produeix la demanda.

S’estudia el magatzem i es descriuen les instal·lacions dels magatzems en lesterminals dels diferents mitjans de transport i s’analitzen amb detall els diferentssistemes d’emmagatzematge i els seus costos. Tota empresa sol fer una plani-ficació de tots els costos logístics que es generen durant un període determinatde temps. Aquest pressupost serveix per fixar uns objectius de cost per a cadadepartament, per activitat. A l’inici d’una activitat normalment es realitza unpressupost tenint en compte la inversió total i els costos associats al producte.

El primer apartat, “La funció logística”, analitza les diverses funcions de lafunció logística, entre les quals hi ha la gestió de compres, la gestió d’estocs,l’emmagatzematge, el control d’inventaris, l’expedició de mercaderies, el trans-port i l’atenció al client i s’identifica tot el procés d’implantació d’un sistemade qualitat al magatzem, on un dels fonaments principals de la gestió de laqualitat és subministrar un nivell de servei al client tan elevat com sigui possible.Es descriuen les principals tasques associades al control de qualitat, ja queles empreses que decideixen utilitzar aquest tipus d’eines són conscients delsavantatges i l’estalvi de costos que pot comportar la seva utilització.

Al segon apartat, “Els costos logístics”, es tracta com confeccionar un pressupost iels diferents costos associats a la gestió d’estocs, perquè no hi ha un únic conceptede cost de magatzem, sinó que es defineixen diferents costos en funció de l’objectiuque persegueix l’empresa. S’analitzen les desviacions que es produeixen del costhistòric al real i s’analitza quan és una bona decisió per a l’empresa instal·lar-seen una plataforma logística.

El tercer apartat, “La logística inversa”, analitza les causes que provoca lanecessitat d’una logística inversa, els objectius i els elements que la componen,les causes que provoquen la necessitat d’una logística inversa, els seus processos,el tractament de les devolucions de productes i els principals processos de reutilit-zació que s’apliquen als productes retornats a l’empresa. També es descobreixenels costos de les devolucions, els sistemes d’informació i control, així com lanormativa mediambiental dels materials de rebuig, que permet conèixer la granquantitat de recursos generats per la societat de consum dels països desenvolupatsi les repercussions que això suposa en el deteriorament del medi ambient i que hanobligat a crear normes i a determinar línies d’actuació que afecten la gestió de les


empreses.

Per treballar els continguts d’aquesta unitat didàctica convé que, en primer lloc,llegiu detingudament els continguts de cada unitat. Us recomanem que feu elsexercicis d’autoavaluació: us serviran per fer una primera comprovació del grau decomprensió dels conceptes estudiats. Per acabar, feu les activitats: us permetranposar en pràctica els coneixements adquirits i us ajudaran a comprendre millorels conceptes apresos. Si voleu aclarir conceptes o ampliar informació, podeuconsultar la bibliografia i les adreces web recomanades.




1. Controla les fases i operacions que s’han de realitzar dins de la cadena logística,assegurant la traçabilitat i qualitat en el seguiment de la mercaderia.

• Descriu les característiques bàsiques de la cadena logística, identificant lesactivitats, fases i agents que hi participen i les relacions entre ells.

• Interpreta els diagrames de fluxos físics de mercaderies, d’informació ieconòmics en les diferents fases de la cadena logística.

• Descriu els costos logístics directes i indirectes, fixos i variables, con-siderant tots els elements d’una operació logística i les responsabilitatsimputables a cada un dels agents de la cadena logística.

• Valora les diferents alternatives en els diferents models o estratègies dedistribució de mercaderies.

• Estableix les operacions subjectes a la logística inversa i determina eltractament que s’ha de donar a les mercaderies retornades, per millorarl’eficiència de la cadena logística.

• Assegura la satisfacció del client resolent imprevistos, incidències i recla-macions a la cadena logística.

• Realitza les operacions anteriors mitjançant una aplicació informàtica degestió de proveïdors.

• Valora la responsabilitat corporativa en la gestió de residus, deixalles,devolucions caducades i embalatges, entre d’altres.


1. La funció logística

Els orígens de la logística provenen del camp militar. Després de la II GuerraMundial neix la necessitat de fer front a la distribució dels béns amb l’augment dela demanda dels països industrialitzats.

La logística empresarial va créixer de manera ascendent, com un conjunt d’ac-tivitats destinades a la gestió dels productes des de la seva fabricació fins a laseva arribada al consumidor final. Avui en dia, les empreses apliquen la logísticaintegrada, que incorpora tot el procés: des del subministrament de materials finsal servei de postvenda.

El paper de la logística és de gran importància, ja que el desenvolupamentadequat d’aquesta funció permet la millora en la gestió d’aprovisionament, en elfuncionament intern de l’empresa i en el nivell de qualitat ofert al mercat.

1.1 Concepte de logística

La logística es pot definir com la funció que optimitza els recursos i els fluxosde materials des de l’origen fins a l’usuari final, al menor cost, que satisfaci lesnecessitats del client quant a la quantitat, el temps i el lloc, d’acord amb elsobjectius de serveis establerts amb la política general de l’empresa.

La logística és la funció de l’empresa amb l’objectiu principal de satisfer lesnecessitats del client proporcionant els productes en el moment, el lloc i laquantitat sol·licitats amb el mínim cost.

1.1.1 Funcions de la logística

La logística s’entén com un sistema integral que pot prendre diferents formesorganitzatives, associades a diversos tipus de funcions, segons l’àrea implicada:

• Funcions dins de l’àrea d’aprovisionament:

– Gestió de compres: especificar les necessitats, recerca de proveïdors,determinació de les mercaderies necessàries, realització de la coman-da, recepció de mercaderia.

– Gestió d’estocs: determinar els nivells d’estocs adequats per al


funcionament de l’empresa amb el mínim cost possible, que porta adeterminar la quantificació i la periodicitat de les comandes.

• Funcions dins de l’àrea de la logística interna:

– Emmagatzematge: ubicació, conservació i manipulació de les mer-caderies mentre es mantenen a l’empresa.

– Control d’inventaris: control i valoració de les existències de merca-deries en els magatzems en cada moment.

• Funcions dins de l’àrea de logística externa:

– Expedició de mercaderies; preparació de les comandes de clients, laqual cosa inclou l’embalatge dels productes i l’etiquetatge.

– Transport: trasllat de la mercaderia des del magatzem fins al puntde destinació en condicions òptimes, tant de temps i forma com derendibilitat.

– Atenció al client: desenvolupament del sistema de logística comercialen funció de les necessitats del client.

Les dues funcions directament relacionades amb la logística són la producció i lacomercialització; i la logística és una funció intermediària entre elles. Pel que faa la producció, la logística gestiona l’aprovisionament dels materials necessaris ila localització dels magatzems. Pel que fa a la comercialització, l’expedició de lamercaderia té una gran importància juntament amb el nivell de servei ofert.

1.1.2 Objectius de la logística

L’objectiu general de la logística és respondre a les necessitats de la distribucióinterna i externa, amb eficiència. Aquest objectiu general es pot dividir en unasèrie d’objectius específics per cada cas:

Els objectius específics de l’aprovisionament són:

• Proporcionar un flux ininterromput de materials, subministraments i serveisnecessaris per al funcionament de l’empresa.

• Mantenir al mínim els costos ocults: costos de deteriorament, robatori iobsolescència, entre altres.

• Reduir les pèrdues d’existències al nivell possible.

• Mantenir unes normes que qualitat adequades a l’estratègia empresarial.

• Buscar proveïdors idonis.

• Mantenir la posició competitiva de l’empresa al mercat.

Els objectius específics de la logística interna són:


• Determinar els recursos humans i materials necessaris.

• Gestionar el magatzem amb criteri d’eficiència.

• Controlar la ubicació o l’estat de les mercaderies.

• Valorar les mercaderies utilitzant el mètode més adequat a cada situació.

En canvi, els objectius específics de la logística externa són:

• Prioritzar les necessitats dels clients.

• Adaptar-se de forma dinàmica a la situació de constant canvi de mercat.

• Distribuir les mercaderies en la forma i el temps òptims amb el menor costpossible.

1.1.3 Recorregut del producte: la cadena logística

La cadena logística és el recorregut que fa un producte, des de que surt del centrede producció fins que arriba al consumidor o client.

Aquest recorregut comença al centre de producció. Des d’aquí, el producteés traslladat per diferents mitjans de transport a altres centres intermediaris ons’emmagatzemarà fins que s’hagi de subministrar al punt de venda per ser venutal consumidor.

En aquest flux de materials, la logística de l’empresa inclou una sèrie d’activitats,entre les quals diferenciem:

1. Una primera fase, anomenada direcció de materials, on s’inclou la pre-paració de les matèries primeres i el transport d’aquestes matèries fins alscentres de distribució.

2. Una segona fase, de distribució, que s’inicia quan el producte acabat surtde la fàbrica i finalitza amb l’entrega al consumidor.

El conjunt d’intermediaris i activitats és el que es coneix com a cadena logística.

La cadena logística és un conjunt d’activitats funcionals (transport, controld’inventari) mitjançant les quals la matèria primera es converteix enproductes acabats i se li afegeix valor al consumidor.

La cadena logística pot ser més o menys extensa (per exemple, segons el tipusde producte o la localització del mercat), i hi poden intervenir subministradors,fabricants, magatzems variats i punts de venda, fins que el producte arribi alconsumidor.


Fases de la cadena logística

Les fases de la cadena logística no seran sempre les mateixes i dependrà del tipusd’empresa. Però, de manera general, una cadena logística té, com a mínim, tresfases:

1. El subministrament: com, quan i on s’obtenen les matèries primeres, ambl’objecte de passar a la fase de transformació si és una empresa productorao a l’emmagatzematge si és comercial.

2. Fabricació o emmagatzematge: la fabricació converteix les matèriesprimeres en productes acabats. Si els costos de producció són baixos, elproducte serà més econòmic. Una vegada finalitzats, passen al magatzemper ser venuts posteriorment. En les empreses que no són transformadoresno existeix fase de fabricació, i els productes passen directament al magat-zem fins a la distribució als clients.

3. Distribució: trasllat del producte final fins als comerços i llocs de vendaperquè el consumidor el pugui adquirir.

Depenent de l’empresa, aquestes fases es poden repetir una o més vegades.

Agents que intervenen en la cadena logística

Els principals agents que intervenen en una cadena logística són:

• Proveïdors: són els agents que inicien la cadena logística, els que obtenenles matèries primeres per a proveir els centres de producció.

• Centres de producció: són els que transformen matèria primera i elaborenproductes o serveis demanats pel client per satisfer les seves necessitats.

• Distribuïdors: agent que s’encarrega de distribuir el producte acabat enels punts de venda. Podem diferenciar entre distribuïdors majoristes idistribuïdors minoristes:

– Distribuïdors majoristes: distribuïdors que serveixen principalmentals minoristes, encara que de vegades poden servir al consumidor final.Es caracteritzen per vendre productes a grans quantitats.

– Distribuïdors minoristes: els que venen directament al client. Tenenun contacte directe amb ell, per la qual cosa és necessari prestar unbon servei i una presentació adequada del producte.

• Transportista: encarregat de traslladar el producte des del seu origen,magatzem) fins al lloc de destí. És un dels agents més importants dins lacadena logística, ja que té un gran pes en el cost total del procés logístic.

• Clients o consumidors finals: és l’últim esglaó de la cadena logística, peròun dels més importants, ja que de la satisfacció o insatisfacció dels clientsen dependrà la rendibilitat de l’empresa.


Política de compliment

L’inventari nul funciona sempreque els proveïdors de l’empresatinguin una política decompliment i puntualitat quepermeti tenir un grau de certesa iseguretat elevades.

Una manera de disminuir elscostos d’emmagatzematgeconsisteix en forçar unadisminució del nivell demagatzem a l’empresa.

1.2 Supervisió dels processos de magatzem

Un dels fonaments principals de la gestió de la qualitat és subministrar un nivellde servei al client tan elevat com sigui possible. Això és especialment importanten l’entorn econòmic actual, altament competitiu. Els consumidors de productesfinals normalment perceben el servei de qualitat com la capacitat de l’empresa persubministrar els productes desitjats en el moment en què es demanen.

Perquè això es compleixi, caldrà dur a terme la implantació d’un sistema dequalitat on s’estableixin de manera clara les especificacions a les quals s’haurand’ajustar els productes i serveis. Prèviament, serà convenient aplicar una sèrie demètodes de control i avaluació de la gestió que ens ajudaran a dur a terme laimplantació d’aquest sistema per garantir el control de la qualitat i, de retruc, lasatisfacció dels clients.

1.2.1 Implantació d’un sistema de qualitat

Per proveir un nivell alt de qualitat de servei al client, la tendència tradicionala les empreses ha consistit a mantenir grans estocs de tota mena de productes imaterials intermedis. No obstant això, aquesta opció comporta un cost associatal manteniment d’aquests nivells d’estocs, com són els costos de transport, els deruptures d’estocs, obsolescència, minves i desperfectes, etc.

D’aquesta manera, a mesura que el nivell d’inventari augmenta, els costosd’emmagatzematge augmenten, però disminueixen els de servei al client; ja quehi ha menys possibilitats de pèrdua de vendes immediates i de clients, pel fet quehi haurà sempre productes disponibles al magatzem per cobrir les demandes delclient en tot moment.

La teoria tradicional de la gestió d’inventaris aconsella mantenir un magatzem quecoincideixi amb el mínim de la corba de costos totals. No obstant això, la filosofiaactual de gestió de qualitat defensa que el nivell òptim d’inventari s’ha de situaren el punt més proper possible a l’inventari nul, ja que es considera el magatzemcom un focus d’activitats generadores de cost i que no afegeixen cap valor afegital producte final. A més a més, un nivell elevat d’emmagatzematge pot encobrirproblemes de qualitat (errors, productes defectuosos, interrupcions en el procésproductiu, etc.) que han de ser solucionats.

L’inventari nul proposa estalviar costos i capital de treball, i disminuirpèrdues, avançar amb innovacions, millorar la qualitat i augmentar odisminuir preus si escau.

Un sistema de gestió de magatzems és un programari (o software) que permetla correcta gestió i el control de les activitats. Les empreses que decideixen


utilitzar aquest tipus d’eines són conscients dels avantatges i l’estalvi de costosque pot comportar la seva utilització. Com més gran és el grau d’automatitzaciódel magatzem, més necessari és utilitzar aquest programari, que arriba a serabsolutament imprescindible per a la realització de les operacions habituals endeterminats magatzems.

Un sistema de qualitat es basa en una norma ISO 9001 que fixa uns mínimssobre com s’ha de treballar i en una sèrie de documents que permetendemostrar i certificar de quina forma es treballa.

Un sistema de qualitat és una forma d’organització que compleix tres consideraci-ons: assegura que sempre es satisfan les necessitats del client, en el menor terminipossible i de manera uniforme i repetitiva en el temps. Una empresa pot demostrarque treballa a partir dels mínims de qualitat d’una norma sotmetent-se a un examenconegut com a certificació.

La certificació consisteix en la verificació objectiva per part d’un tercer(l’auditor) que l’empresa treballa com diu el seu sistema de qualitat i queaquest sistema està d’acord amb la norma.

A aquests efectes, la paraula certificació pot ser equivalent a examen:

• Proporciona una evidència objectiva de l’aprovació del sistema de qualitatde l’empresa davant de possibles clients.

• Representa una protecció per al nostre treball en un mercat competitiu.

• Pot facilitar que l’empresa aconsegueixi nous clients. Els símbols de lacertificació poden utilitzar-se en la publicitat i la documentació escrita.

• L’empresa apareix en els directoris d’empreses certificades que es difoneni consulten en els diferents mercats nacionals i internacionals.

• Suposa una font d’estabilitat i obre noves oportunitats de creixement.

• Obliga a treballar sabent el que fem i fent-ho seguint un manual de qualitatdissenyat específicament per a la nostra empresa.

1.2.2 Mètodes de control i avaluació de la gestió

Abans d’implantar un sistema de qualitat, cal definir les normes i especificacionsa les quals s’han d’ajustar els productes i serveis, sempre amb la referència de lasatisfacció als clients. L’objectiu és marcar els límits i la situació dels controls dequalitat.

Amb aquest objectiu, les empreses porten a terme un manual de qualitat queespecifica la normativa i els procediments que s’han de seguir per dur a termela gestió de la qualitat. Els requisits de l’anàlisi són:


La gestió de la qualitat es famitjançant diferentsparàmetres com elsinformes dels clients,mitjans tecnològicsdisponibles, contractes,costos assumibles...

1. Manual, política i objectius de la qualitat

2. Manual d’organització

3. Procediments documentats

4. Fitxes de processos

5. Registres

6. Traçabilitat

El manual d’un sistema de qualitat per a un magatzem comença ambl’anàlisi dels requisits de la documentació.

Manual, política i objectius de la qualitat

L’empresa té com a principis bàsics en l’exercici de les activitats que desenvolu-pa:

• Compliment dels requisits dels clients.

• Satisfacció dels clients amb el material i el servei prestats, sempre tenint encompte el cost.

• Millora continuada de les activitats, del servei que presta als clients i del’empresa en general.

• Compromís de tots els membres de l’empresa amb la prevenció de fallades.

• Manteniment d’unes condicions de treball adequades per exercir les acti-vitats i afavorir el bon ambient entre tots els empleats i col·laboradors del’empresa.

• Reforç de la col·laboració amb clients i proveïdors, per tal de complir ambels principis.

• Establiment d’uns objectius que duguin a complir els principis.

Manual d’organització

El control de la qualitat mitjançant un manual d’organització (vegeu la figura 1.1)vol assegurar que els productes manipulats i els serveis que es presten mantenencertes especificacions, gràcies a:

• Mesurament de les especificacions

• Retroalimentació dels resultats

• Correcció de desviacions


Figura 1.1. Organització de la qualitat

Procediments documentats

En referència als itineraris de la qualitat, un primer pas per part de les empresesper aconseguir la millora de la qualitat és aplicar les anomenades eines de millorade la qualitat.

Les eines de millora de la qualitat són procediments o tècniques escrites iformalitzades que ajuden els organismes a mesurar i/o controlar la qualitati l’evolució de certs paràmetres dels seus serveis i activitats respecte alsrequisits establerts.

De vegades també s’utilitzen per tal d’extreure una sèrie d’informacions en relacióamb els serveis, activitats i sistemes de l’empresa i el seu funcionament, per aixípoder detectar aquells punts que no són del tot adequats o aquells en els quals espot incidir per aconseguir la qualitat en tota l’organització.

Fitxes de processos

Si bé són moltes les eines i els procediments de treball que es poden utilitzar pertal de mantenir sota control els processos i extreure’n dades significatives, un delsprocediments més habituals és el dissenyat per Kaoru Ishikawa, basat en les seteines bàsiques per al control de la qualitat:

1. Diagrama de flux

2. Full d’inspecció

3. Diagrama de dispersió

4. Diagrama de Pareto

5. Histograma

6. Diagrama de causa-efecte

7. Gràfic de control


El conjunt d’aquestes eines s’utilitzen en l’anomenat control de qualitat. Elstècnics de control de qualitat les utilitzen per detectar possibles errors i prevenirl’aparició de defectes en la producció, vetllant perquè aquesta es mantingui dinsles especificacions establertes. Cal remarcar que el control de qualitat ajuda aprevenir la qualitat del producte, però això no vol dir que amb aquests mètodes esprodueixi el producte conforme a les especificacions. Per tal d’obtenir qualitat,s’han de donar altres condicions necessàries com, per exemple, bons operaris,bons materials i bons processos de fabricació.

Algunes de les tasques associades al control de qualitat són:

• Control d’acceptació en la recepció dels materials

• Control d’acceptació en els productes acabats

• Control estadístic del procés (SPC) mitjançant gràfics de control, estudis decapacitat del procés, etc.

• El control estadístic del procés (SPC) és una de les tècniques més utilitzadesen la indústria. Aquest control es materialitza amb la realització i interpre-tació dels anomenats gràfics de control.

1. Diagrama de flux. És útil per descriure amb tant detall com sigui possible, igràficament, les etapes necessàries per portar a terme una determinada seqüència.És la representació gràfica de la seqüència de passes que s’han de fer per produirun cert resultat, que pot ser un producte material, una informació, un servei o unacombinació dels tres.

S’utilitza en gran part de les fases del procés de millora contínua, sobretot en defi-nició de projectes, diagnòstic, disseny i implantació de solucions o mantenimentde les millores.

2. Full d’inspecció/comprovació. És una eina que ajuda a recollir les dades d’unprocés i organitzar-les segons diferents categories. Serveix per reunir i classificarla informació segons determinades categories, mitjançant l’anotació i el registrede les seves freqüències en forma de dades.

Quan s’ha establert el fenomen que s’ha d’estudiar i s’han identificat les categoriesque el caracteritzen, es registren i s’indica la freqüència d’observació. Undeterminat full pot mostrar, per exemple, quantes vegades apareix un determinatproblema al llarg del procés de pintat del producte. De forma ràpida es podenobservar quins són els defectes que succeeixen més sovint.

3. Diagrama de dispersió/correlació. És una tècnica que intenta posar demanifest la relació existent entre dues variables característiques, en funció delsvalors obtinguts en variar-les. Se sol utilitzar per comprovar la relació entreaquestes dues variables, que poden ser causa i efecte.

Es representa mitjançant un gràfic de dos eixos on se situen els valors de cadascunade les variables que s’han d’analitzar. S’obté un núvol de punts que permetrà sabersi existeix o no relació entre les variables.


4. Diagrama de Pareto. És una tècnica de representació gràfica que classificales causes d’un problema per la seva importància, en funció de la seva freqüènciao el seu cost. És útil per identificar els factors més influents d’una determinadasituació i assenyalar la importància relativa de les diferents causes. Així es podendeterminar les causes més freqüents que originen el problema estudiat i donar méso menys importància a l’hora de decidir sobre quins aspectes cal treballar.

A la figura 1.2 podeu veure un diagrama de Pareto que mostra els defectes enelements estructurals trobats al llarg de la fabricació que provoquen el rebuig delproducte final.

Figura 1.2. Diagrama de Pareto

5. Histograma. És una tècnica de representació gràfica de la variabilitat quepot presentar una característica de qualitat (vegeu la figura 1.3). Permet mostrarquin tipus de distribució estadística presenten les dades a través d’un diagrama debarres.

Figura 1.3. Histograma


Al diagrama apareix la freqüència a l’eix vertical i, a l’eix horitzontal, el rangde valors que pren la variable analitzada. Són útils per comprovar l’efectivitat decanvis introduïts, comparant l’evolució temporal i verificant les especificacionsdels límits establerts.

6. Diagrama causa-efecte. És una tècnica de representació gràfica que permetidentificar totes les possibles causes associades a un problema o efecte. Analitzade forma organitzada i sistemàtica els problemes o les causes que poden afectar laqualitat de l’efecte.

És útil per identificar i ordenar les causes i els seus orígens i poder solucionar elproblema des de l’arrel. L’efecte pot ser un determinat problema per solucionar obé un objectiu per aconseguir.

7. Gràfic de control. S’utilitza per analitzar, supervisar i controlar l’estabilitatdel procés, mitjançant el seguiment dels valors de les característiques i la sevavariabilitat. A partir de les dades es calculen uns límits de control superior (LCS)i inferior (LCI), entre els quals varia la major part de valors de la variable que esvol controlar.

Com funciona un gràfic de control?

Un gràfic de control serveix per observar l’evolució del procés, determinant si les variacionspossibles són de tipus puntual o si representen un fenomen continu. Són útils per al controlestadístic del procés, per analitzar la variabilitat dels processos, i ajuda a identificar lescauses de variació o desviació. Vegeu-ne un exemple a figura 1.4.

Figura 1.4. Gràfic de control

És important que els gràfics de control els facin els operaris en el lloc de treball (línia deproducció), ja que d’aquesta manera es poden detectar els errors immediatament i en ellloc d’origen, fent que la seva resolució sigui més immediata i eficient:

• Mostrar els canvis que s’han produït en les dades. Per exemple, les tendències.

• Realitzar les correccions abans que el procés estigui fora de control.

• Mostrar les causes de les variacions a les dades.

Els beneficis principals dels gràfics de control permeten assenyalar la presència de dostipus de causes de variabilitat, les normals i les especials:

• Causes normals: són les variacions aleatòries al voltant de la mitjana.

• Causes especials: són les dades situades fora dels límits de control o la tendència de lesdades.


Registres

Els registres són tècniques escrites i formalitzades que ajuden els organismes amesurar i/o controlar la qualitat i l’evolució de certs paràmetres. S’han d’establiri mantenir per proporcionar l’evidència de la conformitat amb els requisits, aixícom de l’operació eficaç del sistema de gestió de la qualitat. Els registres hande romandre llegibles, fàcilment identificables i recuperables. S’ha d’establir unprocediment documentat per definir els controls necessaris per a la identificació,l’emmagatzematge, la protecció, la recuperació, el temps de retenció i la disposi-ció dels registres.

El control d’acceptació es defineix com el conjunt de procediments que adoptal’empresa per assegurar la qualitat d’un producte. Els procediments de controld’acceptació han de protegir els interessos tant del productor com del client. Elclient no ha d’estar exposat a un risc excessiu de rebre productes de qualitat inferior(risc β, risc del consumidor). Al mateix temps, el proveïdor tampoc ha de patirperquè li rebutgin productes de bona qualitat (risc a, risc del productor).

Es poden fer tres tipus de controls d’acceptació:

• Inspecció al 100%: és cara, requereix molt de temps, pot requerir ladestrucció dels productes.

• Certificació: es basa en la possessió d’un certificat de producte o d’empresa.Per exemple, l’ISO 9001:2000.

• Mostreig d’acceptació: és un pla específic que indica les mides delmostreig, associat a criteris d’acceptació o non-acceptance per ser utilitzat.

Mostreig d’acceptació

El mostreig s’aplica als lots de tot tipus de productes (embalatge, palets, unitats...)i es du a terme en tres moments:

1. A la recepció del lliurament d’un subministrador.

2. Abans de l’entrada al magatzem de productes finals de l’empresa.

3. Abans del lliurament a un client (ocasionalment).

La finalitat del mostreig és decidir sobre cada lot controlat, l’acceptació o el rebuig.Aquesta decisió es pren utilitzant tècniques estadístiques de control de qualitat.Aquestes tècniques s’agrupen en els anomenats plans de mostreig.

El mostreig és el procés d’avaluar una quantitat d’un lot de producte per talde prendre la decisió d’acceptar o rebutjar tot el lot que s’avalua.

Els plans de mostreig també es poden classificar en simples o dobles:


• En el pla de mostreig simple es pren una mostra aleatòria (n) del lotde producte. Si la taxa de defectes sembla menor o igual al númerod’acceptació (c) del pla de mostreig, llavors es rebutja el lot.

• En el pla de mostreig doble es pren una mostra aleatòria (n), que ésnormalment més petita que en el pla de mostreig simple. Si la taxa dedefectes és molt petita comparada amb el número d’acceptació (c) del plade mostreig, llavors s’accepta el lot. Si la taxa de defectes indica un valormolt més gran que el número d’acceptació, llavors es pren una altra mostra.Si el resultat de la segona mostra és concloent (ja sigui alt o baix), el lots’accepta o es rebutja. Finalment, si el resultat no és concloent, es rebutjael lot.

Traçabilitat

En el complex marc de la globalització, on els productes canvien contínuamentde país i mans, es fa molt important poder controlar en tot moment on hi haun lot determinat, quant de temps fa o en quines condicions es troba. A mésde garantir una major seguretat alimentària, la traçabilitat també aporta gransavantatges econòmics a l’empresa.

La traçabilitat és el conjunt de procediments preestablerts i autosuficientsque permeten conèixer l’històric, la ubicació i la trajectòria d’un producte olot de productes al llarg de la cadena de subministraments en un momentdonat, a través d’unes eines determinades.

La traçabilitat alimentària té diversos beneficis; concretament ajuda a:

• Proporcionar una major seguretat al consumidor.

• Detectar de manera ràpida possibles fallades en la cadena de subministra-ments.

• Garantir una alta qualitat del producte gràcies al manteniment de totes lesseves propietats.

• Reduir la deterioració de productes, gràcies al control sobre la seva caduci-tat.

• Controlar de manera individualitzada per partida i lot.

• Millorar la gestió d’estocs.

• Controlar l’evolució del producte.

• Retirar selectivament els productes amb alguna incidència.

Exemple de traçabilitat

Imagineu que s’ha contaminat una partida de productes determinada. Si no hi haguésun control exhaustiu de cada partida, l’empresa hauria de retirar tots els productes encirculació, per seguretat.


RFID són les siglesd’identificació per

radiofreqüència (de l’anglèsradio frequency

identification). És unsistema de targetes

identificadores amb lecturasense contacte.

Gràcies a la traçabilitat alimentària es pot determinar ràpidament la causa, els lots infectatsi la ubicació. D’aquesta manera, l’impacte econòmic de l’empresa es redueix bastant, jaque permet retirar de manera selectiva i no la totalitat de productes.

Cal prendre mesures de control sobre la creixent quantitat de productes que escomercialitzen, amb l’objectiu d’evitar preocupacions sobre el bioterrorisme, lafalsificació de productes, la contaminació i els brots de malalties transmissiblesamb els aliments.

Tot això ha generat la necessitat d’una major traçabilitat dels productes de totala cadena de subministrament. L’ús de les eines informàtiques permet a lesempreses respondre amb més rapidesa i precisió. Les empreses que no utilitzeneines tecnològiques de traçabilitat i es basen en mètodes manuals de seguimentdels productes, sovint, acaben destruint grans quantitats de productes només perassegurar-se que tots els productes afectats siguin identificats i capturats.

Gràcies a un eficaç servei integral i un exhaustiu seguiment del producte,es pot controlar en tot moment la fase en què es troba el producte olot de productes, la temperatura i els procediments logístics duts a terme.D’aquesta manera, es pot assegurar que s’han respectat tots els requisits dequalitat durant el transport, des del seu origen fins a la seva destinació final.

L’ús de la tecnologia per rastrejar mercaderies a través de la cadena de subminis-trament és molt més precisa i pot proporcionar beneficis addicionals. Les eines detraçabilitat poden proporcionar una sèrie de dades valuoses que es poden utilitzarper millorar els processos empresarials i operatius.

Les regulacions governamentals com les dels Estats Units i la Unió Europearequereixen un cert nivell de traçabilitat dels productes alimentaris. Les solucionsde traçabilitat poden ajudar a la documentació i el manteniment de registres, lavigilància de la seguretat, la millora de processos i la presa de decisions i molt més.Les eines tecnològiques de traçabilitat inclouen eines d’identificació i marcatge deproductes, programari de traçabilitat i RFID.

Les eines d’identificació i marcatge del producte són les més utilitzades. Leseines d’identificació del producte inclouen el codi de barres i les eines d’impressióque es basen en els números de seguiment per connectar les dades de l’historialde producció amb els productes acabats. La traçabilitat o el programari deseguiment poden ser solucions de programari o prestacions de best-of-breed dinsdel programari de gestió de magatzems (com ara Datex Footprint WMS).

Disposar de programari que proporciona la funcionalitat de seguiment, incloses larecopilació i retenció de dades i la documentació de processos, és extremadamentimportant quan es tracta de productes regulats com ara aliments i productesfarmacèutics. L’ús del programari de traçabilitat o un WMS amb capacitatsde rastreig i seguiment, rutes d’auditoria, etc., pot ajudar a complir els requisitsde documentació de l’FDA i altres normes d’agències governamentals. L’ús deprogramari amb capacitats de traçabilitat també pot permetre a l’empresa competiramb més èxit per guanyar el negoci dels minoristes.


L’empresa ha de disposar de diferents mecanismes d’identificació de lots i traça-bilitat, tant cap enrere com cap endavant:

• En el cas de la identificació del producte cap enrere, és necessari conèixerl’origen de la mercaderia, el moment de recepció del producte, els mecanis-mes duts a terme, els ingredients del producte transportat, etc.

• En el cas de la traçabilitat cap endavant es fa referència a qui i quan eslliura la mercaderia, amb quin mitjà de transport i en quines condicions,entre d’altres.

En resum, per obtenir una bona traçabilitat cal disposar d’alta tecnologia enidentificació del producte, per saber en tot moment on es troba un determinatlot. Gràcies als diferents programaris de traçabilitat es poden determinar lescondicions i processos al llarg de la cadena de subministrament del producte. Aixòpermet obtenir informació en temps real i assegurar que la qualitat del productearriba a l’usuari final. Avui dia els minoristes sovint necessiten EDI (intercanvielectrònic de dades), així com l’acció immediata de recuperació del producte enpoques hores. L’ús de programari i sistemes avançats pot proporcionar aquestescapacitats necessàries.

1.3 Sistema ’Just in Time’ (JIT)

Els sistemes Just in Time (JIT), en català ‘just a temps’, van ser creats com afilosofia industrial als anys setanta a l’empresa japonesa Toyota Motor Corporation.I tenen com a objectiu eliminar totes les ineficiències del procés industrial, desde l’abastiment fins a la distribució.

Amb aquest model de producció es pretenen millorar totes les variables compe-titives de forma simultània: innovació, qualitat, flexibilitat, cost i servei.

El sistema Just in Time s’aplica a tot el cicle d’explotació de l’empresa; ja que lareducció o eliminació d’ineficiències abraça tot tipus de funcions, entre les qualss’inclou la gestió logística.

És una manera de gestionar la producció i l’aprovisionament que es basa enproduir només quan existeix una comanda per part d’un client o una ordrede fabricació. No es produeix, per tant, per incrementar les existències en elmagatzem i confiar després en la seva futura venda.

Aquest nou enfocament de la producció introdueix la idea de fabricació flexible,de manera que es pugui variar el tipus de producte o la seqüència de fabricaciósense incrementar els costos.

L’aspecte més conegut del JIT és la reducció d’existències, estalviant els elevatscostos de manteniment de les existències als magatzems. Això afecta les relacionsamb els proveïdors, que han de garantir la qualitat concertada i la puntualitat en els


lliuraments. Per això, aquest sistema és molt avantatjós per a les grans empresesque l’apliquen, però molt dur per als proveïdors que s’hi han d’adaptar.

L’aplicació òptima del sistema JIT hauria d’aconseguir els següents efectes en lacadena logística:

• Estoc de seguretat nul

• Eliminació de totes les tasques que no agreguen valor ( temps d’espera perexemple)

• Concentració de l’aprovisionament en el mínim nombre de proveïdorspossibles.

• Temps mínim d’aprovisionament i lliurament.

La implantació del mètode JIT comporta un gran esforç per a l’empresa, jaque, si no vol mantenir producció al magatzem ni fer esperar el client, caldràtenir-ho gairebé tot previst. Tanmateix, per a l’empresa suposa tot un seguit deconseqüències positives; les principals són:

1. Adaptabilitat als canvis: es produeix un increment de l’agilitat en respostaals canvis que es produeixen en el mercat ja que l’empresa no té elsmagatzems plens de productes acabats que ha de vendre.

2. Reducció dels períodes de fabricació: el fet de tenir un mínim de produc-tes al magatzem obliga a reduir els períodes de fabricació per afrontar lescomandes dels clients amb la reducció corresponent dels costos associats.

3. Millores d’eficiència. Com que es produeix només per afrontar comandes,és possible mantenir unes petites existències de matèries primeres i compo-nents, amb la qual cosa es redueixen també els costos de l’empresa.

4. Millores en la formació. És important incrementar la formació i po-livalència del personal. D’aquesta manera s’aconsegueix no paralitzarla producció per l’absència d’algun treballador qualificat, ja que pot sersubstituït fàcilment.

5. Integració dels proveïdors. Els proveïdors han de respondre en temps iqualitat a les comandes que se’ls fa des de l’empresa.

En resum, aquest nova filosofia de treball es pot resumir en les anomenadescinc regles del JIT o la teoria dels cinc zeros:

1. Zero defectes: qualitat total.

2. Zero avaries: avaries resoltes amb rapidesa.

3. Zero estocs: mínim d’existències al magatzem.

4. Zero temps mort: temps de fabricació mínim.

5. Zero paperasses: eliminar/reduir els arxius.


Els magatzems comptenamb aplicacionsinformàtiques necessàriesper a la seva gestió.

1.4 Aplicacions informàtiques i noves tecnologies aplicades alseguiment del magatzem

En l’actualitat, es fan servir eines específiques per a la identificació i localitzaciódels productes que permeten obtenir informació a través de l’estandarditzaciómitjançant els codis de barres i altres mètodes i enviar-la a una base de dades.El magatzem ha de comptar amb l’equipament necessari per dur a terme lainformatització dels productes: lectors de codi de barres, sensors, antenesRFID... A través d’ells s’identifiquen els productes, els envasos, els palets o lesprestatgeries.

Hi ha sistemes capaços d’identificar i situar la ubicació dels productes al magatzemque aporten beneficis com l’augment de la velocitat del treball, la productivitatdels operaris i l’eficiència per retirar la mercaderia.

1.4.1 Avantatges dels sistemes d’identificació i seguiment

Avui dia és necessària la implantació d’un sistema d’identificació i seguiment de lamercaderia per poder localitzar, identificar i realitzar el seguiment dels productesdel magatzem, així com per obtenir informació relativa al lot, la sèrie i número,la caducitat, etc. de manera ràpida i precisa. Amb una adequada gestió, es potobtenir al moment informació sobre on i com s’han de guardar els nous productesque arriben al magatzem.

Els magatzems han de requerir el menor temps possible per registrar una operacióo consultar una dada. Les eines tecnològiques més utilitzades als magatzems són:

• Codi de barres

• Lectors de barra

• Terminals portàtils

• Control informàtic de mercaderies

És important assegurar-se que tots els moviments de mercaderies estandegudament registrats en el sistema, perquè si no seria impossible disposarde precisió en les dades. S’ha de validar que realment es registren lesdades en el sistema de manera adequada.

Els avantatges dels sistemes informàtics es resumeixen en:

• Optimització dels temps de manipulació

• Minimització dels inventaris


• Reducció d’errors en els lliuraments a clients

• Manteniment de rotació d’existències sense rotacions

• Codificació de mercaderia per al seguiment i control en el magatzem

L’EAN-13 és la versió més difosa del sistema EAN (número d’article europeu).Consta d’un codi de 13 dígits i té les característiques següents:

• Busca l’aprofitament de l’espai.

• Les etiquetes permeten conèixer el contingut de la mercaderia, descrivintquin tipus de component emmagatzema.

• L’etiquetatge informa sobre el contingut sense necessitat d’obrir-lo, perestalviar temps tant al fabricant com al client.

Hi ha aproximadament uns 300símbols diferents per als codis debarres. Els codis de barres lineals

consisteixen en una sèrie decaràcters numèrics o alfanumèrics i

són identificadors únics.

La tecnologia RFID, més comunament anomenada radiofreqüència, és la formaque té de comunicar-se dels objectes moderns. Les diferents utilitats de latecnologia RFID donen resposta a una àmplia gamma de processos empresarials.

La identificació per radiofreqüència (RFID) és un sistemad’emmagatzematge i recuperació de dades remot que usa dispositiusdenominats etiquetes, targetes, transponedors o etiquetes RFID.

1.5 Pla de formació inicial i contínua

Els equips humans que treballen a l’àrea logística en els aspectes relacionats ambemmagatzematge, manipulació i producció tenen una incidència important en laqualitat de servei al client i en la rendibilitat de l’empresa. Per tenir un equip queincideixi de manera positiva, és necessari donar-li una formació adequada en elconeixement del seu entorn, els processos operatius, els equips de manutenció il’actitud davant la seguretat.

Aquest objectiu únicament s’aconsegueix amb un programa de millora decomportaments basat en la formació, en les observacions del comportament ien l’auditoria interna que fomenti la participació i implicació dels comandamentsintermedis i motivi els operaris amb la seguretat en el treball. Ensenyar els operarisa conèixer millor la seva incidència en els processos i resultats de l’empresa iidentificar i analitzar els riscos amb els quals s’enfronten cada dia en cadascundels moviments que realitzen és clau per al bon funcionament del magatzem. Elstreballadors milloren en l’ús amb seguretat dels equips de manipulació i en elsmoviments operatius en el magatzem amb criteris de qualitat de servei al client iproductivitat.

Un pla de formació genera una sèrie de beneficis per a l’empresa:


• Operacionals: augment de la productivitat i major disponibilitat real en l’úsde maquinaris

• Medi ambient: estalvi d’energia gràcies a l’ús més eficient dels recursos

• Prevenció de riscos laborals: millora en la seguretat dels treballadors

• Qualitat: reducció del nombre d’incidències i errades en el servei al client

És molt important que l’empresa faci un programa de formació específic per acada categoria professional perquè la formació sigui la més adequada a cada llocde treball. En aquest sentit, hi ha diferents tipus de formació:

• Formació d’acollida (a nous empleats): dirigida a persones amb pocs co-neixements o experiència en l’àrea de treball. Els objectius són conèixer elsprincipals processos operatius del magatzem, preservar la integritat físicade les persones, conservar adequadament equips i instal·lacions, aconseguirque cada treballador tingui la formació adequada, teòrica i pràctica, per aldesenvolupament segur del seu treball, iniciar els treballadors en la culturade seguretat i aconseguir que els operaris coneguin els criteris bàsics degestió d’un magatzem, optimitzant el seu treball.

• Formació avançada: dirigida a operaris de magatzem amb experiència,operaris amb alt nivell de sinistralitat i operaris amb alt nivell d’incidènciesen el servei. Els objectius que busca són comprometre els treballadors enla qualitat, com a factor bàsic del seu treball diari, potenciar la culturade seguretat (promoure els comportaments segurs i professionalitzar lautilització de maquinària i vehicles), desenvolupar actituds d’anticipaciódavant els riscos, implantant comportaments segurs, i conèixer criterisavançats de gestió d’un magatzem, optimitzant el seu treball.

• Formació de formadors: dirigida a caps de magatzem, caps de línia,responsables de torn, personal de departaments de prevenció i qualitat. Elsobjectius són comprometre els treballadors en la qualitat, com a factorbàsic del seu treball diari, potenciar la cultura de seguretat: promoureels comportaments segurs i professionalitzar la utilització de maquinàriai vehicles, desenvolupar actituds d’anticipació davant els riscos, implantantcomportaments segurs, i conèixer criteris avançats de gestió d’un magatzem,optimitzant el seu treball.

• Formació d’observadors: dirigida a caps de magatzem, caps de línia,responsables de torn, personal de departaments de prevenció i qualitat.Els objectius són augmentar la seguretat gerencial, a través d’una majorcapacitació, nivell de conscienciació i implicació; un major nivell de conei-xement sobre com els empleats executen els treballs o tasques específiques,i identificar i corregir per convenciment, mitjançant coaching per afinarl’execució del treball, tècniques d’observació i tècniques de comunicació.


1.5.1 Fases en la formació de personal

Pel que fa a la formació, en el món empresarial s’ha generalitzat més la perspectivadel que en podríem dir el màrqueting intern de la formació. Això vol dir queha esdevingut imprescindible fer un estudi detallat del mercat intern o de lesnecessitats internes de formació, que és una de les etapes més importants de laplanificació, per tal que el disseny de l’oferta formativa, o producte, sigui coherenti, per tant, eficaç.

Per poder dur a terme la gestió integral del pla de formació a l’empresa s’han deseguir uns passos:

1. Detectar les necessitats formatives reals dels treballadors. Hi ha diferentssistemes per detectar les necessitats formatives i cal identificar aquelles queresultin més útils segons les característiques de l’empresa.

2. Marcar els objectius. És fonamental tenir clar què es vol aconseguir ambla formació. En aquest sentit cal tenir clara l’estratègia de desenvolupamentprofessional de cada treballador per no caure en errors típics.

3. Identificar (amb els responsables de secció) i prioritzar les necessitatsespecífiques de cada àrea. La implicació dels comandaments en el pla deformació permet ajustar les necessitats en cada cas, planificar i calendaritzarde manera més realista, així com fomentar la seva participació en elseguiment dels resultats de les accions formatives.

4. Definir les accions formatives. Cal molta concreció en els continguts, lamodalitat de formació, les dinàmiques, etc.

5. Establir un calendari. Resulta molt fàcil demanar als responsables unquadrant amb la disponibilitat del seu equip, però la realitat és que fan ungran esforç per ajustar-se a les hores i la càrrega de treball. Sovint quanarriba el moment de la formació, no poden prescindir dels treballadors ideixen pendent la formació per a una altra ocasió.

6. Definir el lloc i els mitjans d’impartició de la formació. En moltesocasions situacions l’espai, l’horari i els materials no són adequats a laformació que es rep.

7. Definir el sistema d’avaluació. Hi ha dos tipus d’avaluació: l’avaluaciód’adquisició de coneixements o habilitats i l’avaluació de la qualitat dela formació, però l’anàlisi dels seus resultats no és tan habitual i, un coparxivats, aquests no es tenen en compte. És fonamental prestar atenció alsresultats de les avaluacions, ja que permeten identificar i realitzar milloressignificatives.


1.5.2 Disseny del pla de formació

Per a la gestió integral del pla de formació, l’empresa es pot guiar per diferentspassos; des de la detecció de necessitats fins a l’avaluació de l’impacte:

Pas 1. Anàlisi de la situació de partida. El primer pas és realitzar un diagnòsticde la situació de l’empresa en relació amb els reptes, tant interns com externs,als quals s’ha d’enfrontar a curt i mitjà termini. També cal tenir en compteels obstacles o dificultats que s’interposen en el desenvolupament d’un pla deformació. Primer cal fer una anàlisi dels factors externs i interns que caracteritzenl’empresa: considerats positius (d’èxit) o negatius (de risc) en la mesura enquè contribueixin a la supervivència de l’empresa i a la millora de la sevacompetitivitat, la implantació d’un pla de formació. Aquest procés de reflexiódona lloc a dos quadrants: el primer quadrant es refereix a l’anàlisi dels factorsque condicionen la competitivitat de l’empresa i el segon quadrant es refereix al’anàlisi de les possibilitats d’implantació d’un pla de formació.

Pas 2. Disseny del pla de formació. El següent pas és transformar les necessitatsidentificades en una formació que generi en la plantilla les competències neces-sàries per solucionar els problemes detectats. Aquesta tasca de disseny consta detres fases:

• Identificació de les necessitats formatives: s’estableix la diferència entre laforma en què s’exerceix el treball i la forma en què s’hauria d’exercir, peraixí guanyar en eficàcia i eficiència (vegeu la taula 1.1).

Taula 1.1. Identificació de les necessitats formatives

Causes Tipus

Mancances o disfuncions en la forma de treballar. Mancances percebudes de manera directa per lapròpia observació.

Previsió de canvis a afrontar per mantenir i/o millorarels nivells de producció i rendibilitat.

Sorgeixen de l’anàlisi dels canvis i reptes als qualss’enfronta l’empresa.

• Determinació de les competències a desenvolupar: cal reflectir els conei-xements, habilitats, destreses i actituds necessàries per al desenvolupamentd’un treball efectiu i de qualitat. Les competències assenyalades establiranl’estàndard de qualificació que es desitja que posseeixi la plantilla (vegeu lataula 1.2).

Taula 1.2. Competències necessàries Competència Descripció

Saber Adquisició de coneixements

Saber fer Desenvolupament d’actituds

Saber ser Adquisició d’habilitats

• Establiment dels objectius formatius: els resultats d’aquest procés fanreferència a les capacitats a desenvolupar en la plantilla per aconseguir el


nivell de qualificació desitjat i afrontar els reptes futurs. Per al complimentd’aquests objectius se segueix una metodologia que té en compte elssegüents aspectes:

– Prendre com a referència els objectius generals de l’empresa.

– Partir de les necessitats de formació detectades i preguntar-se el queseria capaç de fer el treballador sense aquestes mancances.

– Concretar les capacitats observables i mesurables, detallant els resul-tats de l’execució d’aquestes conductes.

– Formular els objectius de la formació, segons criteris d’homogeneïtatde les capacitats que reflecteixen la qualificació desitjable.

Pas 3. Gestió i impartició de la formació. En aquesta fase hi ha diversos aspectesa tenir en compte per planificar la formació:

• Continguts formatius: quins coneixements teòrics i pràctics s’han d’impartirper superar les necessitats detectades i adquirir les capacitats assenyalades?

• Població destinatària: a quins treballadors de l’empresa interessa mésformar?

• Nombre de persones: quantes persones s’han de formar?

• Cronograma: quin període de l’any és el més convenient perquè la plantillaassisteixi a les activitats formatives?

• Durada: quina durada màxima han de tenir els cursos segons necessitats deproducció, i de conciliar la vida professional i personal dels treballadors?

• Jornada: quin horari és el més adequat?

• Modalitat: quina modalitat és la més adequada, tenint en compte lescaracterístiques de la plantilla?

• Lloc d’impartició: on és més convenient impartir la formació?

Una vegada analitzats tots aquests aspectes, el següent pas és comunicar el pla deformació a la representació legal dels treballadors, en primer lloc, i després alstreballadors.

Pas 4. Avaluació dels resultats. L’avaluació pretén mesurar el grau d’adequacióentre els objectius formatius i els resultats obtinguts de la gestió i impartició dela formació. En aquesta fase es pretén avaluar el desenvolupament del pla deformació i els resultats de les accions formatives.

En l’avaluació intervenen diversos indicadors que es veuen afectats per lesdiferències en el desenvolupament de la formació. En funció dels objectius,els indicadors triats per a l’avaluació són quantitatius o qualitatius.

Els principals indicadors per al mesurament de les accions formatives són:


• Satisfacció: valoració de l’acció formativa quant a materials, organització,professorat, utilitat per al lloc de treball.

• Aprenentatge: grau en què els coneixements o habilitats rebuts durantl’acció formativa han estat assimilats.

• Transferibilitat: permet valorar en quin grau la persona formada posa enpràctica, en el lloc de treball, els coneixements adquirits.

• Tornada de la inversió (ROI): mesura la rendibilitat econòmica de la for-mació a través de la comparació entre l’import invertit en l’acció formativai l’augment del benefici de l’empresa com a conseqüència de la formació.

Pas 5. Resultat final i seguiment. Com a pas final del procés de disseny del plade formació empresarial, es tenen en compte els següents aspectes:

• Eficàcia de la formació

• Avaluació de l’aprenentatge

• Rendibilitat de la formació: informe de rendibilitat

• Millores en el pla de formació

Es pot tornar de nou al disseny de futurs plans de formació, incloent-hi les milloresoportunes.

1.5.3 Carrera professional

La carrera professional es defineix com el desenvolupament professional del’empleat al llarg de la seva relació laboral o administrativa al servei de l’empresa,oferint la possibilitat de progressar d’acord amb els principis d’igualtat, mèriti capacitat dins del mateix lloc de treball. La carrera professional es dissenyaamb una durada suficientment ampla per abraçar una gran part de la trajectòriaprofessional dels empleats.

La carrera professional dels empleats no exclou altres sistemes de carreraadministrativa, que actualment presenten les següents modalitats:

• Promoció a altres categories i especialitats del mateix grup o subgrup detitulació mitjançant processos selectius de promoció interna horitzontal.

• Promoció al grup o subgrup immediatament superior, que s’efectua amb laparticipació en els processos selectius corresponents, els quals poden serper promoció interna.

• Accés a un lloc de treball que per raons de la seva peculiaritat té reconegutun nivell retributiu superior (llocs singulars, llocs de comandament...) i ques’efectua mitjançant els corresponents processos de provisió.


La carrera professional en el mateix lloc de treball es fonamenta, entre d’altres, enels següents arguments:

• Motivació continuada. Manté l’interès constant per millorar l’actuacióprofessional.

• Incentiva la formació permanent.

• Aporta valor afegit i consolida encara més la valoració anual del desenvo-lupament.

• Possibilita diferenciar dues vies de promoció horitzontal: la via de l’e-xercici de les funcions de comandament i la via tecnicoprofessional, ques’incorpora en el projecte de carrera i evita que en ocasions s’adoptin so-lucions organitzatives, mitjançant la creació d’estructures de comandamentsense l’argumentació suficient i tan sols emparades en donar sortida a lesnecessitats de progrés professional dels efectius existents.

La carrera professional requereix un marc general comú a tots els empleatsafectats, que es concreta en els següent punts:

• La carrera professional es desenvolupa a partir de la situació actual, segonsl’interval de grups i subgrups de titulació establerts.

• La carrera professional estableix una sèrie de cinc nivells en cada grup/sub-grup de classificació.

• A cada nivell de carrera li correspon un complement retributiu equivalent alpercentatge del sou base anual del grup/subgrup de titulació al qual pertanycada empleat.

• La retribució corresponent a cada nivell de carrera s’abona mensualment enconcepte de complement de carrera, amb la consideració de complement deproductivitat.

• L’accés als diferents nivells de carrera es fa mitjançant concurs anual, lescaracterístiques i convocatòria.

L’objectiu de la carrera professional és dissenyar un marc de promoció professionalque vagi més enllà del grup de classificació i del nivell del lloc mitjançant eldomini de la capacitació específica per a cada lloc de treball que ocupa, a la vegadai conjuntament amb l’avaluació del desenvolupament.

1.5.4 Avaluació

Les empreses han de crear les seves bases per a l’establiment del marc objectiua partir del qual es pugui valorar el treball desenvolupat per cada empleat ambla finalitat de millorar la seva professionalitat, incrementar la seva motivació i


possibilitar el desenvolupament d’una carrera professional en el mateix lloc detreball. A més, ha de reconèixer el dret dels seus treballadors a una carreraprofessional així com l’avaluació i responsabilitat en la gestió com a fonament del’actuació de l’Administració, cosa que justifica i fa necessària la implantació delsistema de carrera professional i d’avaluació del desenvolupament.

L’avaluació del desenvolupament del lloc de treball consisteix en la valoracióqualitativa i quantitativa de com els empleats realitzen les funcions assignadesals llocs de treball que ocupen. És una actuació necessària per donar complimentals principis d’igualtat, mèrit, capacitat, eficàcia i eficiència; fonaments de lesactuacions en l’àmbit de personal i que, juntament amb les funcions de selecció,formació, provisió i retribució, entre d’altres, configuren un model de gestióintegral dels recursos humans.

D’altra banda, l’avaluació del desenvolupament ha de poder contribuir a incre-mentar la professionalització i la motivació dels empleats, en considerar individu-alment la seva actuació en el lloc de treball, a la vegada que proporciona al tre-ballador informació sobre la percepció dels seus superiors en el desenvolupamentdel seu treball.

L’avaluació del desenvolupament incideix en diverses funcions que conformenla gestió de recursos humans:

• Selecció i previsió: l’avaluació del desenvolupament es constitueix com uninstrument objectiu per valorar el desenvolupament del treball realitzat queserveixi de base per puntuar aquests tipus de mèrits en els concursos deprovisió de llocs de treball, així com en les fases de processos selectius i peravaluar períodes de pràctiques.

• Formació: l’avaluació del desenvolupament es constitueix en un instrumentd’anàlisi permanent de necessitats formatives, tant individualment comcol·lectiva, i els seus resultats són un element a tenir en compte a l’horade planificar la formació.

• Carrera: l’avaluació del desenvolupament constitueix un requisit per poderparticipar en els concursos de la carrera professional, així com en unfonament essencial de la mateixa.

• Retribució: l’avaluació del desenvolupament serveix de base a l’horad’establir els criteris d’establiment dels conceptes retributius destinats aremunerar el rendiment en el lloc de treball, com ara el complement deproductivitat.

Factors d’avaluació

Els factors per realitzar l’avaluació del desenvolupament es fonamenten en lescompetències, enteses com a conjunt de coneixements, experiències, habilitats,aptituds i actituds que un empleat necessita per tal d’assolir els resultats ques’esperen com a ocupant d’un lloc de treball. Les competències avaluables han


de respondre a conductes i hàbits efectius que es posen en pràctica per assolirresultats específics i exercir-los excel·lentment. Hi ha tres factors d’avaluació:

• Domini tècnic de la pràctica professional

• Implicació i compromís amb la millora del treball

• Competències interpersonals

L’avaluació de les competències i els factors associats és el fonament del’avaluació del desenvolupament i de la carrera professional.

Per tal de millorar el sistema d’avaluació del desenvolupament i carrera professio-nal, sempre que es tinguin els recursos necessaris per fer-ho, a més de l’instrumentd’avaluació, es poden crear altres instruments tècnics complementaris que facilitinla millora tècnica de l’avaluació del desenvolupament:

• Directori de competències: instrument tècnic on es relacionen les compe-tències professionals analitzades i necessàries per a l’organització.

• Mapa de competències: instrument tècnic on s’assignen les competènciesals diferents grups funcionals de llocs de treball amb el nivell de gradaciónecessari en cada cas, en forma de perfil de competències.

La creació i manteniment de tots els instruments tècnics necessaris per a l’ava-luació del desenvolupament és competència del servei de recursos humans, i lescomissions tècniques necessàries per a la seva definició i gestió.

Instrument d’avaluació

L’instrument d’avaluació és el document auxiliar de tipus qüestionari, mitjançantel qual es realitza l’avaluació del desenvolupament. En aquest document figurenels factors a avaluar, la seva descripció i la puntuació, així com la resta d’elementsnecessaris per efectuar l’avaluació del desenvolupament.

L’instrument d’avaluació és únic per a tots els llocs de treball, ja que inclou factorscompetencials comuns. En l’instrument d’avaluació consten els tres factorsd’avaluació (Domini tècnic de la pràctica professional, Implicació i compromísamb la millora del treball i Competències interpersonals), amb la definició decadascun. Igualment, per a cada factor consten uns subfactors avaluables, aixícom una escala de valoració per a cada cas.

L’escala de valoració de cada subfactor consta de cinc nivells:

1. Insuficient

2. Per millorar

3. Adequat


L’outsourcing és lasubcontractació de serveislogístics. Les empresessubcontracten altresempreses que realitzentasques diferents de la sevaactivitat principal.

4. Superior

5. Excel·lent

En els casos en què la puntuació d’algun subfactor correspongui amb els nivells1 o 5, cal motivar adequadament aquesta puntuació, mitjançant la descripciód’exemples concrets i conductes mantingudes durant el temps que justifiquinaquesta puntuació. La no motivació o motivació inadequada implica que lapuntuació d’aquests subfactors sigui equivalent al nivell 3.

La puntuació de l’avaluació del desenvolupament té un caràcter homogeni pera tots els llocs de treball, de manera que el resultat de l’avaluació ha de serobjectivable numèricament i comparable entre tots els llocs. L’avaluació técaràcter anual i, per tant, per assignar una determinada puntuació a cada subfactornomés es pot tenir en compte la conducta professional observada durant el períoded’avaluació, no es pot fonamentar la valoració en conductes i hàbits de períodesanteriors o posteriors.

La puntuació numèrica de cada subfactor és la corresponent al dígit del nivellassignat en la valoració. La puntuació total de l’avaluació és la suma de lespuntuacions de tots els subfactors, de manera que sempre serà un número sencer.

1.6 Operadors logístics

Per implantar la logística a una empresa, primer s’ha de determinar el tipusd’empresa i l’activitat que realitza (per posar un exemple, la logística industrialés més complexa que la logística de les empreses comercials). En aquest sentit,l’empresa té tres opcions:

• Incloure la funció logística en un departament de l’empresa.

• Crear un departament de logística a l’empresa.

• Externalitzar la funció logística (outsourcing logistics).

Les empreses que decideixen incorporar la funció logística a un departamentde l’empresa, normalment l’incorporen al departament de comercialització,juntament amb l’emmagatzematge de productes acabats i atenció al client.

Les empreses que decideixen crear un departament de logística acostumen a serles mitjanes i grans empreses. Les principals funcions del departament són:

• Planificar la producció i la gestió de magatzems.

• Planificar les compres en funció de la producció i el temps d’aprovisiona-ment.

• Planificar les vendes, a partir de la capacitat productiva i de la capacitatd’emmagatzematge i del transport.


Tot i que quasi totes les grans empreses compten amb una xarxa logística pròpia,és a dir, fan les activitats d’aprovisionament, emmagatzematge i transport amb elsseus propis mitjans, algunes petites i mitjanes empreses opten per externalitzaraquest procés. Per fer-ho contracten operadors logístics.

Els operadors logístics són empreses que ofereixen els serveis de transporti emmagatzematge a altres empreses.

Els serveis que ofereixen els operadors logístics són nombrosos i variats. Elnombre de serveis que ofereixen depèn del tipus d’operador i de l’estratègiacomercial; els més comuns són:

• Gestió de matèria primera: emmagatzematge i transport entre fàbriques.

• Emmagatzematge: emmagatzematge de productes, gestió d’estocs, plata-formes logístiques, manipulació i preparació de comandes, recepció i gestióde comandes, preparació de promocions, lloguer de mitjans de manipulaciói emmagatzematge, codificació i etiquetatge.

• Gestió del transport: transport de llarga distància, lloguer de vehicles,gestió d’assegurances de mercaderia, transports especials, transports inter-nacionals.

• Distribució: distribució de productes, organització de rutes de repartiment,recollida de devolucions, servei de paqueteria, correus i transport urgent.

• Sistema d’informació connectada: connexió directa amb l’operador logís-tic que permet obtenir informació referent a la localització dels contenidors,demanda de productes, incidències, etc.

• Marxandatge: serveis de marxandatge com, per exemple, reposició delslineals o realització de la cartelleria.

La decisió de subcontractar un operador logístic comporta els següent avantatges:

• L’operador logístic és especialista en el servei que ofereix, ja que és la sevaactivitat principal.

• L’operador coneix el sector. Com que treballa per diferents sectors coneixla problemàtica de cadascun d’ells i s’adapta a les seves necessitats.

• Transforma els costos fixos en costos variables. Si una empresa emma-gatzema i distribueix les mercaderies amb els seus propis mitjans originauns costos fixos que obté independentment del volum de les mercaderiesemmagatzemades. Si es contracta un operador logístic els costos fixos esconverteixen en costos variables ja que dependrà del nombre d’unitats queaquest emmagatzema o distribueix.

Alhora, la subcontractació d’un operador logístic també comporta una sèried’inconvenients:


• Desconfiança. Moltes empreses són desconfiades a l’hora de cedir a altresempreses el seu estoc, ja que pot afectar la qualitat del servei i es pot arribara perdre informació si existeixen incidències del servei, terminis d’entrega,etc.

• Conflictes laborals. Si es subcontracta un operador logístic, es poden arribara perdre llocs de treball ja que les tasques realitzades pel personal del’empresa passaria a realitzar-les aquest.

• Dependència de l’operador logístic, que pot provocar que l’empresa perdiel control del seu procés productiu.


2. Els costos logístics

Tota empresa sol fer una planificació de tots els costos logístics que es generendurant un període determinat de temps. Aquest pressupost serveix per fixar unsobjectius de cost per cada departament i per activitat.

El cost de magatzem és el cost que suporta l’empresa pel fet de tenir estoc. Lesvariables que influeixen de manera directa en el cost de magatzem són:

• Nombre d’unitats emmagatzemades de cada producte, ja que els costosvarien segons les unitats.

• Espai de magatzem, en relació amb la quantitat i les característiques delproducte.

• Risc d’obsolescència a causa dels canvis de preferències dels consumidors,per exemple.

• Risc per deteriorament, desperfecte o robatori.

A més, s’ha de tenir en compte la inversió que es realitza, l’amortització detots els equips necessaris i els diferents costos operatius; com la gestió d’estocs,assegurances, reparacions, etc.

Exemple de cost d’emmagatzematge

Una empresa necessita tenir emmagatzemada una quantitat de 1.000 unitats de producte.Mantenir aquest producte emmagatzemat costa 0,05 AC/unitat. Si es multipliquen les unitatsde producte pel cost de tenir-lo emmagatzemat surt el cost d’emmagatzematge: 50 AC.

El pressupost és la previsió de despeses i ingressos per a un determinatperíode de temps.

Pel que fa als costos, cal diferenciar tres conceptes:

• Despesa: és la despesa de béns i serveis que adquireix l’empresa per poderfabricar o vendre els seus productes. Entre les despeses hi ha les matèriesprimeres, el sou del personal, la despesa d’electricitat, etc.

• Actiu: són els béns de l’empresa que formen part del seu patrimoni ique tenen una existència duradora dins l’empresa (immobilitzat) i altreselements que no duraran més d’un any (existències, clients, diners en efectiu,etc.)

• Cost: són els recursos sacrificats per aconseguir un objectiu. Per exemple,el cost de pagar la llum, el lloguer, nòmines per poder produir o vendre elsseus productes.


2.1 Inversió total

A l’inici d’una activitat empresarial, normalment s’elabora un pressupost; perexemple, tenint en compte:

• Compra o lloguer de l’edifici

• Compra del terreny

• Compra, rènting o lísing dels equips del magatzem

• Adquisició de mobiliari

• Transport

• Amortització

• Productivitat

• Marques i patents

La inversió total inclou totes les despeses en què s’incorre per a l’adquisició detots els elements que permeten implementar una unitat de producció; com perexemple:

• Hores extra

• Telèfon

• Costos d’adquisició del material

• Temps d’espera de preparació de la comanda, d’espera i d’inspecció

• Errors d’inventaris

• Costos logístics

• Rendibilitat

La inversió total és el desemborsament de capital per comprar béns i serveisamb la finalitat de produir béns de consum o altres béns de capital. S’han defer previsions financeres i de màrqueting, avaluar alternatives i calcular-ho acurt, mitjà i llarg termini.

2.2 Costos associats al producte

Tradicionalment els estudis sobre l’optimització dels costos se centraven sols enel procés de fabricació sense tenir en compte la resta de costos originats en altres


departaments de l’empresa. Més tard es va veure que era necessària la reduccióde costos de fora de l’entorn productiu per poder ser més competitius.

Per determinar el cost total d’un producte s’han de sumar les despeses queneixen de les diferents fases de l’activitat empresarial. Pel que fa a les empresesindustrials, que es dediquen a la fabricació, emmagatzematge i venda a l’engròs,el cost total del seu producte fabricat està format per:

• Cost d’adquisició. Inclou la matèria primera, les despeses derivadesde l’aprovisionament, com envasos, assegurances i altres, les despesesrelacionades amb la gestió i el seguiment de la comanda.

• Cost d’emmagatzematge. Inclou les despeses que s’originen per tenir lesmercaderies emmagatzemades.

• Cost de fabricació. Inclou les depeses que es produeixen per poderelaborar el producte transformant la matèria primera: mà d’obra, energia,manteniment de la maquinària...

Dintre dels costos associats al producte, és necessari diferenciar els següentsconceptes:

• Preu de compra: preu acordat amb el proveïdor del producte menys elsdescomptes i sense incloure l’IVA, és a dir, el preu net.

• Preu d’adquisició: preu de compra més totes les despeses ocasionadesfins que la mercaderia arriba al magatzem del comprador. Entre aquestesdespeses hi ha transports, assegurances, despeses de càrrega i descàrrega,impostos no deduïbles, etc.

• Cost de fabricació: despeses originades per la transformació de la matèriaprimera amb un producte acabat. Aquests costos poden ser directes oindirectes.

Finalment, el cost total d’un producte és la suma dels costos originats en unprocés de producció o en una activitat; del qual haurem de distingir entre:

• Els costos d’aprovisionament, que són la suma dels costos de compra i elscostos d’emmagatzematge.

• Els costos logístics, que són la suma dels costos d’aprovisionament i elscostos de distribució.

2.2.1 El cost d’adquisició

El preu d’adquisició és igual a l’import brut de cada article menys els descomptesaplicats pel proveïdor més totes les despeses a càrrec del comprador. La fórmulaque ho reflecteix és aquesta: Import brut = unitats × preu.


Els descomptes sónrebaixes que s’apliquen

sobre l’import de lamercaderia.

L’import brut d’un producte s’obté multiplicant les quantitats compradesde cada article pel seu preu corresponent.

Els tipus de descompte que aplica el proveïdor al producte es pot definir com arebaixes que s’apliquen sobre l’import de la mercaderia. Els descomptes es podenclassificar en:

• Descompte comercial. És el percentatge que s’aplica sobre l’import brutde cada article o de la suma d’articles si se’ls aplica el mateix tant per cent.

• Descompte per volum o ràpel sobre compres. S’origina per la comprad’una certa quantitat de mercaderia. Aquest s’aplica després d’haver deduïtel descompte comercial.

• Descompte per pagament immediat. S’aplica quan el client paga alcomptat o abans del termini establert pel proveïdor. Aquest descompte escalcula sobre l’import líquid de la mercaderia, una vegada deduïts els altresdescomptes (descompte comercial i per volum).

Exemple de càlcul de cost total i cost unitari

L’empresa Distribucions Mandi, SA ha adquirit 200 tamborets per un import unitari de 25 AC.Per la compra el proveïdor ofereix un descompte per volum del 2%, descompte comercialdel 5% i un altre descompte per pagament immediat del 3%.

El cost total de la compra i el cost unitari de cada tamboret es calculen a partir dels puntssegüents:

• Preu de compra (200 × 25 AC) = 5.000 AC

• Descompte comercial (5%) = 250 AC

• Ràpel (2% sobre 4.750) = 95 AC

• Descompte pagament immediat 3% sobre 4.655 AC (5.000-250-95) = 4.655 - 139,65 =4.515,35 AC

• Cost de la compra: 4.515,35 AC

• Cost unitari (4.515,35/200) = 22,58 AC

Pel que fa a les despeses de compra o adquisició, van a càrrec del compradori incrementen el cost de la compra. El problema que apareix és que no totsels productes originen les mateixes depeses. Per solucionar-ho, es realitza unrepartiment de despesa o imputació a cada producte seguint diferents criteris:unitats, pes, preu, volum... La imputació per a cada despesa és la següent:

• Envasos i embalatges: les despeses es reparteixen segons les unitats.

• Transport: les despeses es reparteixen segons el pes o volum de lamercaderia.

• Càrrega i descàrrega: les despeses es reparteixen segons el pes i/o ladificultat per moure-la.


• Assegurances i aranzels: les despeses s’apliquen segons el preu net de lamercaderia.

Exemple de càlcul cost unitari

L’empresa comercial Mandi, SL compra 100 taules a 50 AC/unitat, amb un descompte del5%, i 200 cadires a 14 AC/unitat, amb un descompte del 6%.

El comprador es fa càrrec de les següents despeses:

• Embalatges de les taules (100 AC), repartits segons les unitats (1).

• Ports comuns (1.200 AC), repartits segons el seu pes. Se sap que cada taula pesa 5 kg i cadacadira 2 kg (2).

• Assegurança (1.000 AC), repartida segons el seu preu net (3).

El cost unitari de cada article es calcula a partir de:

Taula 2.1Concepte Taules Cadires

Preu de compra 50 AC 14 AC

Dte. 5% i 6% -2,5 AC -0,84 AC

Preu net de compra 47,5 AC 13,6 AC

Envasos 1 AC

Ports 6,5 AC 2,66 AC

Assegurança 6,4 AC 1,8 AC

Cost unitari 61,4 AC 18,1 AC

• (1) Envasos: 100 AC / 100 = 1 AC/unitat

• (2) Ports: 100 taules × 5 kg = 500 kg. 200 cadires × 2 kg = 400 kg. Total kg : 500 kg + 400kg = 900 kg. 1.200 AC/ 900 kg = 1,33 AC/kg.

• (3) Import net assegurat: (100 × 47,5 AC) + (200 × 13,6 AC) = 7.470 AC

Així, el càlcul del cost unitari ens dona els següents valors:

• 1.000 AC/ 7.470 AC = 0,13 de prima per euro

• 47,5 AC × 0,13 AC = 6,17 AC/taula

• 13,6 AC × 0,13 AC = 1,77 AC/cadira

2.3 Classificació dels costos

El cost logístic és la suma d’aquells costos que es produeixen per la successiód’activitats com el magatzematge o el transport d’un bé (des del productor finsal comprador final). Aquests costos estan relacionats amb l’eficiència i eficàciad’aquest procés, així com amb les seves capacitats productives.


La imputabilitat fa referènciaa la distribució d’aquests

costos sobre els productes.

En aquest sentit, els costos logístics són definits de diferents maneres per lesdiferents empreses. Algunes companyies no tenen en compte els interessos nila depreciació dels inventaris com a costos logístics, altres inclouen els costos dedistribució dels seus proveïdors o els costos de compra i d’altres inclouen el valorde compra dels béns adquirits. Per tant, no hi ha una definició genèrica d’aquestterme.

Els tipus de costos logístics es divideixen en cinc grups:

1. segons la imputabilitat al producte,

2. segons l’origen,

3. segons l’activitat d’aprovisionament,

4. segons l’activitat d’emmagatzematge i

5. segons l’activitat de distribució.

2.3.1 Segons la imputabilitat

Els costos segons la imputabilitat es classifiquen en tres tipus:

• Costos directes. Costos directament relacionats amb el producte/ activitat.Per exemple, la matèria primera, la mà d’obra directa. Aquests es podenimputar directament al producte o a una determinada operació.

• Costos indirectes. Costos no directament relacionats amb el producte,compartits amb una altra activitat o departament. Per exemple, els sous isalaris de la resta de personal, el lloguer del local o l’assegurança.

• Costos semidirectes. Costos no aplicables directament al producte, peròlocalitzables en un departament concret de l’empresa. Per exemple, el soudel personal de l’oficina. Aquests costos s’imputen al producte mitjançantcoeficients de repartiment.

2.3.2 Segons l’origen

Segons l’origen, els costos logístics es classifiquen en:

• Costos variables. Depenen del volum de l’activitat al magatzem, és adir, el cost varia a mesura que es modifica la quantitat emmagatzemada.Com a exemple, serien tots els costos de manutenció com ara els costos depaletització, costos de descàrrega, etc.


• Costos fixos. No canvien amb el volum de producció. Per exemple, ellloguer: encara que l’empresa incrementi la producció, el lloguer no varia,es manté fix. Un altre exemple: la mà d’obra indirecta, com la del personaladministratiu i de gestió de l’empresa; i les despeses generals. És a dir, elscostos fixos són pràcticament la totalitat dels costos de manteniment que tél’empresa.

Exemples de costos fixos, costos variables, costos directes i costos indirectes

• Amortització d’un ordinador: cost fix i cost indirecte

• Mà d’obra directa: cost fix i cost directe

• Matèria primera: cost variable i cost directe

• Comissions dels venedors: cost variable i cost directe

2.3.3 Segons l’activitat d’aprovisionament

El cost d’aprovisionament s’origina per l’emissió de comandes. Aquesta tasca téun cost, ja que consumeix recursos de l’empresa. Aquest cost es desenvolupa demanera diferent segons si l’empresa té o no departament de compres:

• Empresa amb departament de compres. El cost d’aprovisionament ésel total del cost del departament (despeses de material, amortitzacions,despeses de personal...).

• Empresa sense departament de compres. Quan les compres es fan en unaltre departament, que es dedica a altres funcions, cal conèixer el percen-tatge de temps que es dedica a aquesta tasca. El cost d’aprovisionament ésaquest percentatge en relació amb el cost total del departament.

El cost de llançament de comandes inclou tots els costos que s’originenquan es llança una ordre de compra.

En els dos casos, els cost de llançament de les comandes es pot expressar de duesmaneres:

1. Per nombre de comandes: es calcula el cost unitari de les comandessense tenir en compte el seu valor. Per calcular-lo, es divideix el total delcost anual de llançament de les comandes entre el nombre de comandesrealitzades durant l’any.

2. Per valor de comandes: es mesura el cost de les comandes en funció del seuvalor. Es calcula dividint el total del cost del llançament de les comandesentre el valor total de les compres i es multiplica pel valor de cada una deles compres. Normalment s’utilitza la primera expressió del cost d’emissióde les comandes.


Amortització lineal

És el càlcul de la depreciaciód’un determinat immobilitzat de

forma constant en el temps.

Càlcul de cost d’aprovisionament

Una empresa va realitzar durant l’any passat 2.500 comandes. El cost anual de lescomandes va ser de 51.433,21 AC.

El cost unitari de la comanda és: 51.433,21 / 2.500 = 20,57 AC/comanda.

Si el valor de les comandes va ser d’1.202.000 AC, el cost de la comanda número 300,valorada amb 150 AC, és de 51.433,21 × 150 / 1.202.000 = 6,41 AC.

2.3.4 Segons l’activitat d’emmagatzematge

Els costos d’emmagatzematge són els costos ocasionats pel fet de tenir mercade-ries dins el magatzem. Els costos de magatzem es divideixen en:

• Cost de l’espai

• Cost de les instal·lacions

• Cost de manipulació

• Cost de tinença d’estoc

• Cost d’administració

• Costos ocults

Cost de l’espai

S’ha de diferenciar si el magatzem és de lloguer o de propietat de l’empresa:

• Magatzem llogat: el cost engloba la suma dels lloguers, les assegurances iels impostos.

• Magatzem propi: el cost està format per les amortitzacions de l’edificii les diferents instal·lacions, les despeses de finançament de la compradel magatzem, el cost de les operacions de reparació i manteniment, lesassegurances i els impostos.

Exemple de càlcul del cost de l’espai del magatzem

L’empresa Lohik, SA és una empresa que es dedica a la distribució a l’engròs de productesalimentaris. Fa anys que va adquirir un magatzem de 15.000 m2 per un import de 500.000AC, dels quals s’estima que 250.000 AC corresponen al solar. Al magatzem se li estima unavida útil de 25 anys, quan es creu que el terreny tindrà un valor de 50.000 AC més.

Les despeses d’aquest any han estat:

• Arreglar el terra i condicionar les instal·lacions elèctriques: 10.000 AC

• Prima de l’assegurança d’incendis: 2.000 AC

• Impost de béns mobles (IBI): 3.000 AC


• Cost mitjà ponderat del capital de l’empresa: 5%

Per saber el cost de l’espai anual del magatzem, cal conèixer el valor de l’amortització anuali el cost financer.

1. Amortitzacions:

• Valor de la construcció: 500.000 AC - 250.000 AC = 250.000 AC

• Valor residual de la construcció: 50.000 AC

• Valor amortitzable: 250.000 AC - 50.000 AC = 200.000 AC

• Vida útil: 25 anys

• Amortització (seguint el mètode lineal):

– Valor amortitzable: 200.000 AC

– Amortització anual = valor amortitzable/vida útil = 200.000 AC/25 = 8.000 AC/any

2. Finançament:

• El cost mitjà de capital és del 5%

• Cost financer:(500.000 AC × 5) / 100 = 25.000 AC

3. Cost total anual:

Taula 2.2Concepte Import

Amortització 8.000 AC

Finançament 25.000 AC

Reparacions 10.000 AC

Assegurances 2.000 AC

Impostos 3.000 AC

Total 48.000 AC

El cost anual és de 48.000 AC / 15.000 m2= 4,8 AC per m2

Cost de les instal·lacions

Els magatzems estan dotats d’una sèrie d’instal·lacions necessàries per tal quel’emmagatzematge es faci en les condicions adequades. Els costos que generensón:

• Lloguers i amortitzacions

• Finançament

• Reparacions i conservació

Aquest tipus de cost depèn dels següents factors:

• Quantitat de referències en estoc.

• Volum i mida de les mercaderies: determinen quin tipus d’instal·lacionsnecessita el magatzem.


Quan es lloguen elsrecursos, el cost és

exclusivament la suma delslloguers.

• Sistemes d’emmagatzematge: com més complexos són aquests sistemes,més cars són i es necessita fer una inversió important per fer la instal·lació.

• Realització de les comandes: es necessiten prestatges especials per poderrealitzar el picking si es fa fora de la zona d’emmagatzematge.

Exemple de càlcul del cost de la instal·lació

L’empresa Redix, SL va instal·lar fa deu anys unes prestatgeries per un valor de 40.000 AC.S’espera que tinguin una vida útil de vint anys, amb un valor residual de 2.000 AC. Aquestainstal·lació ha sofert una modificació que ha suposat una inversió de 1.300 AC. El cost mitjàponderat del capital de l’empresa és el 4%.

El cost de la instal·lació corresponent a aquest any es calcula així:

1. Càlcul de l’amortització de les prestatgeries:

• Prestatgeries: 40.000 AC - 2.000 AC = 38.000 AC

• Amortització : 38.000/20 = 1.900 AC a l’any

2. Càlcul del cost de finançament:

• Cost de finançament: 40.000 AC × 4% = 1.600 AC

3. Cost total d’instal·lació anual:




Reparacions 1.300 AC

Total 4.800 AC

Cost de manipulació

Per col·locar, moure i mantenir les mercaderies al magatzem cal utilitzar diferentsrecursos materials i humans:

• Recursos humans: són els empleats que desenvolupen la seva tasca almagatzem (cap de magatzem, administratiu de magatzem, administratiud’entrades i sortides, operaris del magatzem, encarregats de seguretat, deneteja, etc.).

• Recursos materials: són els elements dinàmics del magatzem (carretons,elevadors, màquines de pesada i etiquetatge, etc.).

• Cost de recursos humans: són les despeses que suposa el personal delmagatzem (sous, seguretat social i altres despeses dels treballadors).

• Cost dels recursos materials: és l’amortització dels equips, les despesesfinanceres de la seva adquisició i les despeses de reparació i manteniment.

Els costos de manipulació s’expressen de dues formes diferents:


1. Per unitat de temps: es divideix el total dels costos de manipulació entreel nombre d’hores que el magatzem es manté actiu, de forma que s’obté elcost de manipulació per hora.

2. Per unitat de manteniment: es divideix el total dels costos de manipulaciópel nombre de paquets manipulats al magatzem, considerant el nombre depaquets que s’han expedit a la sortida de mercaderies.

Exemple de càlcul de cost de manipulació

L’empresa Redix, SL, per poder manipular les seves mercaderies, compta amb els següentsmitjans:

• Tres transpalets elèctrics comprats fa cinc anys per un import total de 50.000 AC. La vida útilés de deu anys i el valor residual de 5.000 AC. La despesa elèctrica de la maquinària és de1.000 AC/any.

• Dos carretons elevadors comprats fa tres anys per un import de 30.000 AC. Tenen una vidaútil de deu anys i el valor residual és de 3.000 AC.

Al magatzem hi treballen cinc operaris. La suma del sou brut dels cinc ascendeix a 160.567AC bruts anuals. La seguretat social a càrrec de l’empresa és del 20%.

Per calcular el cost de manipulació s’ha de calcular l’amortització dels seus equips, elfinançament anual, la despesa anual de subministrament i la despesa de personal.

1. Amortització:

• Amortització transpalets elèctrics: 50.000 AC - 5.000 AC = 45.000 AC / 10 = 4.500 AC/any

• Amortització carretons elevadors: 30.000 AC - 3.000 AC = 27.000 AC / 10 = 2.700 AC/any

2. Finançament:

• La inversió total realitzada ha estat de: 50.000 AC + 30.000 AC = 80.000 AC

• El cost d’amortització serà: 80.000 AC × 5 / 100 = 4.000 AC

3. Cost de subministrament:

• Cost anual de despeses elèctriques: 1.000 AC/any

• Cost de manipulació anual: total de la suma dels tres costos calculats anteriorment.

4. Personal:

• Sou brut = 160.567 AC

• Seguretat Social = 20 × 160.567 AC / 100 = 32.113,4 AC

• Cost de personal = 160.567 AC + 32.113,4 AC = 192.680,4 AC

5. Cost total de manipulació:




Personal 192.680 AC

Total 199.380 AC

Per calcular el cost de manipulació també cal tenir en compte:


Cost d’oportunitat

És el valor de la millor opciódisponible a què s’ha de

renunciar per poder optar al’opció escollida.

• Quantitat de referències en estoc. Com més referències, més costos demanipulació.

• Unitat de càrrega. És molt diferent si la manipulació es fa amb paletssencers, ja que el cost és molt menor que si es fa per caixes.

• Demanda. El funcionament del magatzem és millor quan els clients fan lescomandes d’una forma regular en quantitat i en temps, ja que així s’aprofitend’una manera més eficient tots els elements de manipulació.

• Altura del magatzem. Si les prestatgeries són molt altes, els costos demanipulació incrementen.

• Automatització del magatzem. Si s’automatitza el magatzem, disminueixel cost de personal però incrementa el cost d’inversió i els associats. Perexemple, els costos de reparació, els costos financers, el lloguer, etc.

• Càrrega i descàrrega de les mercaderies. La càrrega s’encarrega de col·locarles mercaderies des del moll de càrrega exterior a un vehicle per transportar-les al seu destí i la descàrrega consisteix a traslladar les mercaderies des delvehicle que les ha transportat fins a la zona de recepció del magatzem.

• Picking (preparació de comandes). Aquest procés inclou la localització, laselecció de quantitats i el trasllat dels articles fins a l’àrea de preparació deles comandes.

Cost de tinença d’estocs

El fet de tenir mercaderia al magatzem ja suposa un cost per a l’empresa; aquestscostos són:

• Inversió en immobilitzat. El cost de tinença d’estocs és el cost d’opor-tunitat de tenir recursos econòmics invertits en els estocs i no en un altrelloc. Tenir estocs al magatzem suposa una inversió en immobilitzat per partde l’empresa i, per tant, un cost financer. Per calcular aquest cost financers’aplica al valor mitjà de l’inventari el cost de capital.

• Assegurança de mercaderies. Cal assegurar i cobrir diferents riscos quepoden patir les mercaderies que es troben al magatzem, com per exempleincendi, robatori, etc.

Per al càlcul del cost de tinença és necessari conèixer el cost financer.

Càlcul de cost de tinença d’estocs

Per calcular el cost de tinença d’estocs és necessari conèixer les següents dades:

• Estoc mitjà de l’empresa: 2.000.000 AC

• Prima anual d’assegurança: 100.000 AC

• Cost de capital: 3%


Primer es calcula el cost financer que suposa tenir les mercaderies al magatzem:

• 2.000.000 × 3% = 60.000 AC

Després, s’hi afegeix el cost de la prima d’assegurança:

• Cost de tinença d’estocs: 60.000 AC + 100.000 AC = 160.000 AC

Cost d’administració

El cost d’administració o gestió logística és la suma de tots els costos ques’originen durant les activitats següents:

• Entrada de mercaderies al magatzem: recepció, etiquetatge, registre,control de qualitat, etc.

• Sortida de mercaderies del magatzem: etiquetatge, empaquetament,registre, etc.

• Recomptes d’inventaris

El personal del magatzem du a terme aquestes operacions, de forma que ésnecessari saber quants treballadors es dediquen a aquestes tasques i quant tempsdediquen a cada tasca per determinar-ne el cost. Per definir el cost dels recursosmaterials, s’analitza el percentatge dels recursos materials del magatzem que esdediquen a aquestes operacions.

El cost d’administració logística es pot expressar de diverses maneres:

• Unitats de temps: es calcula el cost total i es divideix entre les hores que esdediquen a aquestes tasques, de manera que s’obté el cost d’administracióper hora de treball.

• Unitats de pes: es divideix el total del cost d’administració entre el nombremitjà de quilograms de la mercaderia emmagatzemada durant un determinatperíode.

• Unitats de càrrega: es divideix el total del cost d’administració entreel nombre mitjà de palets que es manipulen al magatzem al llarg d’undeterminat període.

Costos ocults

L’anàlisi completa dels costos logístics ha d’anar més enllà de l’estudi dels costosanteriors, ja que en la gestió d’estocs tenen lloc una sèrie de costos ocults que calposar de manifest. Entre d’altres, destaquen:


• Obsolescència: per canvis en la tecnologia o en la percepció del mercat, unproducte pot perdre el seu valor econòmic de forma ràpida i significativa.Per tant, el valor dels estocs al magatzem seria inferior al comptabilitzat, jaque es produiria un cost per pèrdua de valor.

• Ruptures o deterioraments: les mercaderies passen per determinadesoperacions d’ubicació i trasllat en què poden patir cops, caigudes, etc., deforma que algunes unitats es podrien trencar o deteriorar. Aquí es plantegendos tipus de costos: la pèrdua de valor si el producte es deteriora de formairrecuperable i la reparació en el cas que es pugui recuperar aplicant-hialguna operació tècnica.

• Diferències en els inventaris: en magatzems grans és habitual que esprodueixin diferències en els recomptes entre les unitats de mercaderiesregistrades i les unitats reals. Les causes principals d’aquestes diferènciessón els errors d’anotació (no es tradueixen en un cost significatiu), elsextraviaments i els furts, que suposen la pèrdua del valor de la mercaderiaextraviada o robada.

• Cost de la logística inversa: quan es produeixen devolucions per partdels clients, tenen lloc una sèrie d’operacions que suposen un determinatvalor econòmic. D’altra banda, cal tractar els residus que es produeixenen la gestió dels estocs, principalment envasos i embalatges, per adequar elfuncionament de l’empresa a la legislació vigent i a la seva responsabilitatsocial. En la logística moderna, les operacions de logística inversa es tractencom una funció necessària per a l’empresa, i independent de la logísticadirecta, de forma que els costos que genera no es consideren ocults.

• Cost de ruptura d’estocs: s’origina quan no hi ha existències suficients alsmagatzems per servir comandes de clients. En aquest cas, es produeix unapèrdua econòmica que té dos aspectes, un d’objectiu i fàcil de quantificar,que és el benefici de la venda no realitzada, i un altre de subjectiu i moltdifícil de quantificar, que és la pèrdua de prestigi comercial de l’empresa.

Per minimitzar els costos ocults i optimitzar l’estructura dels costos logístics del’empresa, cal prendre mesures que influeixin directament en les seves causes. Lamesura més adequada és implementar sistemes de qualitat i oportunitat en la gestióde costos, com són la reducció d’estocs, els sistemes Just in Time, etc.

2.3.5 Segons l’activitat de distribució

Els costos de distribució són els costos que s’originen pel transport de les diferentscomandes. El cost de transport és variable, perquè depèn del tipus de mercaderia,el mitjà de transport utilitzat i la distància recorreguda.

• Distància recorreguda: com més distància recorreguda, el cost és méselevat.


• Valor de la mercaderia: com més valuosa és la mercaderia, més car és elcost de transport ja que les primes de l’assegurança són més altes.

• Quantitat: com més pes i més volum, més car és el cost del transport.

• Temps de transport: si es vol un servei ràpid de servir o rebre la comanda,el cost del transportista és més car.

El cost de transport és el que s’origina de transportar les mercaderies d’unlloc a un altre.

S’ha de diferenciar si el transport el fa l’empresa mateixa o contracta un tercer perrealitzar aquest servei.

En el transport a càrrec de l’empresa aquests costos depenen de moltesvariables, però n’hi ha de fixos i de variables:

• Costos fixos:

– Amortització del vehicle: els mitjans de transport pateixen una depre-ciació ja sigui per la seva utilització com pel pas del temps.

– Finançament del vehicle: s’inclou el cost de capital propi i aliè invertitsen l’adquisició del vehicle.

– Assegurances: l’assegurança del vehicle és obligatòria per a tots elsvehicles.

– Personal de conducció: sous i salaris, seguretat social a càrrec del’empresa, vestuari, etc.

– Tributs: els vehicles estan sotmesos a l’impost de vehicles de tracciómecànica a taxes de les revisions obligatòries que es realitzen en lesinspeccions tècniques de vehicles (ITV), com també a visats de lesautoritzacions de transport.

• Costos variables:

– Compres: dins de les compres s’inclouen tots els subministramentsnecessaris perquè el vehicle pugui funcionar i circular, com perexemple combustible i pneumàtics.

– Despeses de viatge: són despeses ocasionades pel desplaçament ipagades al conductor. Aquí s’inclouen les dietes i els peatges.

– Altres: despeses relacionades amb el manteniment, les reparacions delvehicle, temps morts d’espera, operacions de càrrega i descàrrega.

Quan es depèn de transport contractat a tercers cal tenir en compte les tarifesque apliquen les diferents empreses del servei de transport que l’empresa hagicontractat.

El cost de transport es pot indicar de tres formes diferents:


• Per distància: es divideix el total del cost entre els quilòmetres recorreguts,amb la qual cosa s’obté el cost per quilòmetre.

• Per pes: es divideix el total del cost entre els quilograms de pes total de lamercaderia, amb la qual cosa s’obté el cost per quilo.

• Per paquet: es divideix el cost total del transport entre el nombre de paletsque es desplacen durant un determinat període.

Exemple de càlcul de cost de transport

L’empresa Cantàbria, SL suporta els costos anuals següents de transportar les sevesmercaderies:

• Despeses de personal (conductors), incloses les despeses de viatge: 85.000 AC

• Amortitzacions dels vehicles: 13.800 AC

• Assegurances dels vehicles i la mercaderia: 7.430 AC

• Impostos sobre els vehicles: 2.100 AC

• Consumibles i despeses de manteniment: 46.500 AC

Els quilòmetres recorreguts per tots els seus vehicles són 456.540.

Per conèixer el cost per quilòmetre s’han de sumar tots els costos de transport i desprésdividir el resultat pel total de quilòmetres recorreguts:

• Cost total = 85.000 + 13.800 AC + 7.430 AC + 2.100 AC + 46.500 AC = 154.830 AC

• Cost unitari per distància = 154.830/456.540 = 0,34 AC/km

2.4 Assignació de costos al producte

A dintre el magatzem es poden trobar productes de naturalesa molt diferent. Elscostos no són iguals per a tots els productes emmagatzemats. Per exemple, hiha productes que són molt voluminosos i necessiten molt d’espai, d’altres quenecessiten fred per conservar-se, d’altres que són molt valuosos, etc.

L’assignació de costos als productes és necessària per saber quant costarealment cada producte que hi ha al magatzem.

Per a l’assignació dels costos s’han de tenir en compte tots els costos que generatenir el producte. És per això que als productes que hi ha al magatzem se’lsassignen els costos generats seguint unes normes de repartiment.

• Cost de l’espai: cost assignat al producte segons l’espai que ocupa.

• Cost de les instal·lacions: cost assignat segons el buit que ocupa cadaproducte.


Gestió de costos ABC

El sistema de gestió de costosABC (activities based costing)és un sistema que calcula el costde cada una de les activitats quees realitzen al magatzem.

• Cost de manipulació: cost segons les hores de treball que necessita cadaproducte.

• Cost de tinença: cost segons el valor de cada producte.

• Cost d’administració: cost difícil d’assignar a cada producte i normalmentes fa la mateixa assignació que al cost de manipulació, les hores de treballque necessita cada producte.

• Costos generals: costos també difícils d’imputar, com el cost d’administra-ció. Se segueix la mateixa assignació que el cost de l’espai, en funció de lasuperfície ocupada pel producte.

Un mètode d’assignació del cost al producte és el mètode ABC. Aquest mètodees basa en el fet que els productes no consumeixen recursos, sinó activitats i, pertant, qui realment consumeix els costos són les activitats. Per assignar els costosals productes es fa a partir de les activitats necessàries per produir-los.

Exemple d’assignació de costos al producte

Un operador logístic té tres tipus de productes. Els costos que generen aquests productessón els següents:

• Cost de l’espai. El producte A s’emmagatzema en un magatzem amb un cost de l’espai de400.000 AC. Els altres dos productes s’emmagatzemen junts en una altra nau, amb un cost de700.000 AC. El cost de l’espai es reparteix segons el volum de cada producte.

• Cost de les instal·lacions. El producte A necessita càmeres de refrigeració per a la sevaconservació. El cost d’amortització, finançament i manteniment de la càmera és de 200.000AC. El cost d’instal·lació per als altres productes puja a 150.000 AC. Aquest cost es reparteixsegons el nombre d’unitats emmagatzemades.

• Cost de manipulació. El cost de manipulació es reparteix segons les hores de manipulacióque necessita cada producte. Els costos del personal que manipula aquests productes són:

– Producte A: 200.000 AC

– Producte B: 100.000 AC

– Producte C: 350.000 AC

– Comuns: 800.000 AC

• Cost de tinença. La tinença ascendeix a 950.000 AC i es reparteix segons l’inventari fet decada producte.

• Cost d’administració. El cost d’administració puja a 450.000 AC i es reparteix en funció de lescomandes realitzades de cada producte.

• Costos generals. El consum de les càmeres frigorífiques necessàries per a conservar elproducte A ascendeix a 150.000 AC. La resta de costos pugen a 800.000 AC i es reparteixensegons el volum que ocupa cada mercaderia.

Taula 2.5.

Producte Dimensions(m)

Estoc mitjà(mil AC)

Estoc mitjà(unitats)

Horesmanipulació

Comandes/any

A 1,4×0,7×1 150 180.000 1.200 350

B 1,4×0,7×1,2 60 150.000 2.000 150

C 1,4×0,7×1,5 200 100.000 1.500 400


Necessita calcular el cost de cada unitat emmagatzemada per saber quant ha de cobrar alclient per cada unitat de càrrega emmagatzemada del producte A, si el marge de beneficiés un 15 % sobre el cost.

Cost de l’espai. Al producte A se li assigna el cost complet de la nau ja que l’ocupa solsaquest producte. Els productes B i C es reparteixen el cost de l’espai de la nau que ocupenen funció del volum de cada tipus de producte:

• Volum ocupat per B = 150.000 unitats × 1,4 m × 0,7 m × 1,2 m = 176.400 m3

• Volum ocupat per C = 100.000 unitats × 1,4 m × 0,7 m × 1,5 m = 147.000 m3

• Volum total : 176.400 + 147.000 = 323.400 m3

El producte B ocupa 176.400 × 100/323.400 = 55% de l’espai de la nau que comparteixamb el producte C. El coeficient assignat al producte B és del 0,54:

• Cost de l’espai B = 0,55 × 700.000 AC = 385.000 AC

• El producte C ocupa 147.000 × 100/ 323.400 = 45,45%

• Cost de l’espai C = 0,4545 × 700.000 AC = 318.150 AC

Cost de les instal·lacions. Al producte A se li assigna tot el cost i en el cas dels productesB i C es reparteix segons les unitats emmagatzemades:

• Coeficient de repartiment del producte B = 150.000 unitats/250.000 unitats = 0,6

• Cost d’instal·lació del producte B = 0,6 × 150.000 AC= 90.000 AC

• Coeficient de repartiment del producte C = 100.000 unitats/250.000 unitats = 0,4

• Cost d’instal·lació del producte C = 0,4 × 150.000 AC = 60.000 AC

Cost de manipulació. Els costos que són propis de cada producte s’assignen en la sevatotalitat a cada tipus de producte i els costos comuns es reparteixen segons les hores demanipulació:

• Coeficient de repartiment producte A = 1.200/4.700 = 0,25

• Coeficient de repartiment producte B = 2.000/4.700 = 0,43

• Coeficient de repartiment producte C = 1.500/4.700 = 0,32

• Cost de manipulació del producte A = 200.000 AC + 0,25 × 800.000 AC = 400.000 AC

• Cost de manipulació del producte B = 100.000 AC + 0,43 × 800.000 AC = 444.000 AC

• Cost de manipulació del producte C = 350.000 AC + 0,32 × 800.000 AC = 606.000 AC

Càlcul del cost de tinença:

• Coeficient de repartiment del producte A = 150.000/410.000 = 0,36

• Coeficient de repartiment del producte B = 60.000/410.000 = 0,15

• Coeficient de repartiment del producte C = 200.000/410.000 = 0,49

• Cost de tinença del producte A = 0,36 × 950.000 AC = 342.000 AC

• Cost de tinença del producte B = 0,15 × 950.000 AC = 142.500 AC

• Cost de tinença del producte C = 0,49 × 950.000 AC = 465.500 AC


Cost d’administració:

• Coeficient de repartiment del producte A = 350 AC/900 = 0,39

• Coeficient de repartiment del producte B = 150 AC/900 = 0,17

• Coeficient de repartiment del producte C = 400 AC/900 = 0,44

• Cost administratiu de l’article A = 450.000 AC × 0,39 = 175.500 AC

• Cost administratiu de l’article B = 450.000 AC × 0,17 = 76.500 AC

• Cost administratiu de l’article C = 450.000 AC × 0,44 = 198.000 AC

Costos generals:

• Producte A = 150.000 AC

• Producte B = 800.000 AC, repartits entre els dos productes segons el volum que ocupen almagatzem. Aquestes dades ja s’han calculat anteriorment.

• Volum ocupat per B = 150.000 unitats × 1,4 m × 0,7 m × 1,2 m = 176.400 m3

• Volum ocupat per C = 100.000 unitats × 1,4 m × 0,7 m × 1,5 m = 147.000 m3

• Volum total: 176.400 + 147.000 = 323.400 m3

• El producte B ocupa 176.400 × 100 / 323.400 = 55% de l’espai de la nau que comparteixamb el producte C. El coeficient que se li assigna al producte B és del 0,54.

• Cost general de B = 0,55 × 800.000 AC = 440.000 AC

• El producte C ocupa 147.000 × 100/323.400 = 45%

• Cost general de C = 0,45 × 800.000 AC = 360.000 AC

Costos unitaris per producte:

Taula 2.6.

Concepte A B C

Cost d’espai 400.000 AC 385.000 AC 315.000 AC

Cost instal·lació 200.000 AC 90.000 AC 60.000 AC

Cost manipulació 400.000 AC 444.000 AC 606.000 AC

Cost de tinença 342.000 AC 142.500 AC 465.500 AC

Cost administració 175.500 AC 76.500 AC 198.000 AC

Cost general 150.000 AC 440.000 AC 360.000 AC

Cost total 1.667.500 AC 1.578.000 AC 2.004.500 AC

Cost unitari 9,26 AC 10,52 20,05 AC

El preu a cobrar al client pel producte A, si el cost unitari d’emmagatzemar el producte Aés de 9,26 AC, és el cost unitari més el marge de beneficis aplicat al cost:

• Taxa a cobrar: 9,26 AC + 9,26 AC × 0,15 = 10,65 AC/unitat


2.5 Pressupost i desviacions

Tota empresa sol realitzar una planificació de fins a quant ascendirà cada tipus decost. Es distingeix entre cost estàndard i cost històric:

• Cost estàndard: cost que es fixa abans d’iniciar l’activitat. Aquest cost,per exemple, és una estimació que es realitza per a cada departament.

• Cost històric: cost real que s’ha obtingut. Aquest cost s’obté de lacomptabilitat interna de l’empresa.

Les desviacions sorgeixen quan hi ha diferències entre el cost històric i el costestàndard. Aquestes desviacions poden ser positives i negatives. Aquestesdesviacions permeten a l’empresa controlar la gestió dels diferents departamentsi activitats:

• Si l’empresa té desviacions positives significa que el cost és superior al quees tenia estimat.

• Si l’empresa té desviacions negatives significa que el cost és inferior al quees tenia estimat.

Exemple de càlcul de desviacions

L’empresa X fa a principi d’any una previsió de costos de magatzem. A finals d’any comparaels costos reals amb els costos previstos del departament de logística:

Taula 2.7.

Concepte Cost real Cost previst Desviació

Manipulació

Personal 350.000 AC 300.000 AC 50.000 AC

Subministraments 600 AC 660 AC -60 AC

Finançament 3.400 AC 3.400 AC 0

TOTAL 354.000 AC 304.060 AC 49.940 AC

El cost real és més gran que el cost previst en referència als costos de manipulació pel fetque quan l’empresa va fer la previsió de costos de personal d’aquest apartat va ser bastantpositiva o no va tenir en compte alguna altra dada. S’ha de revisar aquest apartat per veurequines han estat les causes d’aquesta desviació.


3. La logística inversa

Vivim en una època en la qual les organitzacions necessiten dur a terme activitatsque els ajudin a aconseguir els seus objectius, però al mateix temps que elspermetin poder contribuir a la millora de l’entorn. Una gran quantitat delsproblemes als quals s’enfronta la societat d’avui dia són d’índole ambiental, ja quela gran quantitat de fàbriques o empreses al món han contribuït a la deterioraciódel planeta.

Cada dia sorgeixen nous programes governamentals i polítiques empresarials quebusquen donar solució a alguns d’aquests problemes. El desenvolupament deles empreses actuals implica l’adaptació a aquest tipus de programes per reduirl’impacte ambiental dels processos propis de l’elaboració dels productes o serveispropis de l’organització.

La responsabilitat social és un dels grans reptes de les organitzacions, la qualcosa implica en moltes ocasions canviar les pràctiques que es duien a terme,implementar nous programes, dur a terme canvis en els processos, etc. per ferdel coneixement de la societat la participació de l’empresa en la cura ambiental.

El responsable de logística inversa s’encarrega d’organitzar i gestionar el retorndel flux logístic dels productes vers la seva nova comercialització, o bé el seureciclatge, reutilització o tractament residual. La logística inversa consisteix agestionar el retorn de les mercaderies a la cadena de subministrament de la formamés efectiva i econòmica possible.

3.1 Gestió de les operacions subjectes a la logística inversa

La definició de la paraula “inversa” diu que és oposat o contrari a un ordre, endirecció o en sentit. Els processos es duen a terme en un sentit com s’esmentaen les definicions de logística i cadena de subministraments. No obstant això, enl’actualitat hi ha noves necessitats que han generat la creació de nous processos iprocediments.

Una d’aquestes necessitats és la de la cura ambiental a través de la reduccióde l’impacte que les organitzacions i els seus processos generen. La creació depolítiques i lleis governamentals ha generat que les empreses busquin recuperarels seus productes i es generi una millor gestió dels residus.

És així com sorgeix la logística inversa, un procés dins de l’administració de lacadena de subministrament que ha cobrat importància, ja que permet gestionarles devolucions dels clients impactant en el servei i la recuperació del valor delproducte, disposició final adequada i desenvolupament de pràctiques amigablesamb el medi ambient.


En aquest sentit, el nom de logística inversa es deriva que les activitats es realitzenen sentit contrari al normal o a l’establert. La logística tradicional s’enfocaa les activitats dirigides cap al consumidor final mentre que la logística inversas’ocupa de les activitats des del consumidor final cap a l’empresa o proveïdor. Lalogística inversa s’encarrega de garantir el retorn de productes, materials, envasos,embalatges o residus des del client al fabricant.

La logística inversa s’encarrega de la recuperació i el reciclatged’envasos, embalatges i residus perillosos així com dels processos deretorn d’excessos d’inventari, devolucions de clients, productes obsolets iinventaris estacionals.

Fins i tot s’avança a la fi de vida del producte, a fi de donar-li sortida en mercatsamb major rotació. Les activitats incloses dins el concepte de logística inversa sónnombroses.

A partir d’aquestes activitats, la classificació per tipus de logística inversa és:

• Logística de devolucions i retorns

• Logística de residus o productes fora d’ús

• Logística d’aprofitament de capacitats

D’altra banda, els beneficis de la implantació de la logística inversa es dirigeixena més aspectes clau com estar en sintonia amb el model de desenvolupamentsostenible, minimització de costos globals, noves matèries primeres a partir delsresidus, gestió eficient de les devolucions i una millora general de la imatge del’empresa que els implanta. De fet, un factor important un cop implantat unsistema de logística inversa és la capacitat per part de l’empresa de dissenyarenvasos amb millors propietats per a la seva reutilització o reciclatge en sinergiaamb l’ecodisseny.

3.1.1 Objectius

No hi ha cap organització que dugui a terme els seus procediments o processossense tenir un objectiu en ment. La implementació d’un sistema que utilitzi lalogística inversa ha d’anar d’acord amb els principals objectius d’operació del’empresa, i no solament de l’organització sinó també d’aquells públics internsi externs que participen en els processos. És imperatiu que l’aplicació del sistemade logística inversa agregui valor al procés i ajudi a la reducció de costos.

Al mateix temps, la logística inversa té altres objectius, entre els quals destaquen:

• Realitzar un procés administratiu adequat dels diferents fluxos de productes,informació, materials, valors monetaris, etc. que participen en els diferentsprocessos.


• Identificar, dissenyar, implementar i millorar els processos perquè aquellsproductes que siguin recuperats a través de la logística inversa puguin serreparats, reutilitzats, reciclats o fins i tot eliminats, sempre enfocats en lareducció de l’impacte ambiental dels processos i en la recerca de maximitzarel benefici econòmic per a l’organització.

• Alinear i coordinar els processos de la logística inversa amb aquells queformen part de la logística tradicional i la cadena de subministrament.Es poden utilitzar les diferents eines, maquinàries i tecnologies de lainformació. En aquest sentit, s’ha de considerar el cost-benefici i evitar queels costos s’elevin i resulti perjudicial per a l’empresa.

• Minimitzar la quantitat de productes que hagin de ser recuperats a travésde la implementació de sistemes de control de qualitat en els processosi a través de la gestió amb els altres participants aliens a l’organitzacióamb els quals es poden negociar algunes especificacions per al maneig delsproductes.

• Buscar el maneig no solament dels productes sinó de tots els elements de lacadena de subministrament, com poden ser informació, productes, diners,etc. L’assoliment o benefici no solament busca ser econòmic, sinó tambéreduir l’impacte ambiental, reduir costos i millorar la relació amb els públicsexterns que li permetin conservar-los.

Alguns dels motius pels quals s’aplica la logística inversa són:

• Voluntat de mantenir o fidelitzar clients a través de la implementació decampanyes de recuperació de productes.

• Reducció de costos utilitzant materials reciclats en lloc de materials omatèries primeres noves.

• Reducció d’inventaris per ser capaços de canviar els envasos dels productes.

• Cerca de millora d’imatge de l’empresa davant els clients demostrant elsentit de responsabilitat pel medi ambient.

3.1.2 Elements bàsics

Els elements que participen en el procés de la logística inversa són:

• Principals: proveïdors, distribuïdors, clients, minoristes, empreses encarre-gades de la recuperació dels productes. Són els encarregats de començar lesoperacions de la logística inversa, les activitats de la qual estan enfocades ala gestió del producte recuperat.

• Especialitzats: serveis de transport, emmagatzematge, recicladors, repro-cessament, encarregats de l’eliminació de deixalles. Són contractats o


generats per l’empresa que s’encarrega de la gestió del producte recuperatamb la finalitat d’executar alguns processos que permetin la recuperació delproducte.

• Relacionats: organitzacions governamentals, ambientalistes, etc. Són orga-nismes que a través de regulacions o exigències poden afectar o beneficiarel desenvolupament de les activitats de la logística inversa.

3.1.3 Causes

La logística inversa funciona gràcies a l’èxit d’alguns factors que tendeixen aafectar les organitzacions. Aquests factors han de ser mantenir el posicionamenten el mercat, així com la satisfacció dels clients; ja que en moltes ocasionsserveixen com a mitjà de publicitat. La seva satisfacció és un punt molt importanta considerar per les empreses. Així mateix, no només les causes ambientals quecomporten el reciclatge són les úniques causes que provoquen l’ús de la logísticainversa.

Hi ha altres factors que desencadenen la necessitat de la logística inversa:

• Mercaderia en estat defectuós

• Retorn d’excessos d’inventari

• Devolucions de clients

• Productes obsolets

• Inventaris estacionals

3.1.4 Processos

La logística inversa es duu a terme a través d’un conjunt de processos i ambdiversos recursos de l’empresa i a través de la correcta coordinació entre elsdiferents públics que hi intervenen.

En aquest sentit, hi ha processos de generació de valor i processos de suport. Elsprocessos de generació de valor són aquells que intervenen per a la transformaciódels productes o materials a fi de tornar-los adequats per la seva reutilització,reciclatge o eliminació. En el cas dels processos de suport, no contribueixena la transformació dels productes, però asseguren que els procediments de trans-formació es duen a terme d’una manera eficient.

Cadascun d’aquests processos s’ha de coordinar i complementar entre si, perquèno són processos aïllats i tots tenen com a principal objectiu la gestió delsproductes recuperats.


Alguns dels principals processos són:

• Recol·lecció: procés de recollida d’aquells productes o residus des del llocon se’ls atorga l’ús final (consumidors/clients) per poder-los traslladar al lloco per al tractament de recuperació. S’ha de planejar correctament l’origendels productes, així com la seva destinació, ja que és necessari un adequatprocés de planificació, execució i control si es vol comptar amb un sistemaadequat de logística inversa. Aquest procés és crític.

• Selecció i classificació de productes: després del procés de recol·lecció ésnecessari inspeccionar els materials o productes recuperats amb la finalitatde determinar aspectes com el motiu de la devolució, el tipus de producte, laquantitat recuperada, etc. La selecció també permet conèixer la qualitat delsproductes recuperats per determinar l’ús o aplicació que se’ls pot atorgar.L’establiment d’una classificació de productes també ofereix un avantatgeen el maneig dels productes en estar agrupats d’acord amb diversos criteriscom poden ser: materials, destinació final, etc.

• Recuperació directa del producte: a vegades el producte pot ser retornatal mercat o al procés productiu de manera immediata. Les característiquesper les quals els productes es retornen són fàcils de modificar i es podenretornar al client.

• Transformació: activitats realitzades amb la finalitat de transformar elsproductes recuperats o els residus recuperats, amb la finalitat d’atorgar-losnou ús, utilitzar-los com a material per a algun altre procés productiu o, enel cas dels residus, causar el menor impacte al medi ambient en rebutjar-los.No tots els nivells de transformació són iguals, ja que en alguns casos es potreparar el producte de forma parcial, mentre que en altres casos s’utilitzenpeces funcionals i se’ls assigna un nou ús. El reciclatge és una altra deles activitats que permet la utilització del producte en processos productiusdiferents o assigna altres usos al producte.

• Transport: moviment dels productes des del lloc de recuperació fins allloc de transformació. A fi d’evitar despeses addicionals, les organitzacionsutilitzen en moltes de les ocasions el seu sistema de transport de la logísticatradicional per dur a terme també les activitats de transport de la logísticainversa.

• Emmagatzematge: emmagatzematge o resguard dels productes durant lesseves diferents etapes. Aquest emmagatzematge pot ser temporal o a travésde períodes de temps que són programats per al seu control.

3.2 Devolucions de clients i a proveïdors (traçabilitat)

És un fet indiscutible que el pilar de qualsevol empresa de distribució de productessón les vendes, i per tant, el departament comercial.


No importa el que l’empresa s’estalvia en embalatge o en transport, la quantitat depremis obtinguts a la campanya de màrqueting més innovadora, o les certificacionsISO acumulades. Si no hi ha vendes, no hi ha negoci. Aquests aspectes ajuden aampliar les vendes, són valors afegits que situen l’empresa en millor posició davantdels competidors, però la clau són els “afegits”: els afegits al bàsic imprescindibleque suposa l’anomenada atenció comercial.

Els clients particulars acostumen a demanar a tots els comerços la políticaimplantada pels grans gegants: la devolució completa dels diners en cas de noquedar satisfets amb l’article. Es reclama l’absoluta llibertat de comprar i tornar.Aquest requeriment dona lloc a les devolucions comercials. De fet, és unapràctica habitual fixar amb el client un percentatge de devolució de les sevescompres, una tàctica més per animar-lo a comprar sense por, ja que si l’articleno funciona com s’esperava el pot tornar.

Tot això té un impacte directe a nivell de costos. El departament comercial ha deser conscient que aquestes tàctiques generen un cost que, generalment, no ha estatprevist dins del pressupost de l’empresa. La devolució comercial es basa en lescompres realitzades al llarg de l’any, i hi ha un percentatge de clients que enténque “tot s’hi val”. Això origina palets sencers de mercaderia barrejada, moltesvegades manipulada i no sempre en bon estat. Si bé és cert que després de larevisió no tot s’accepta i no tot s’abona, la feina que implica té un sobrecost queno es contempla.

En aquest sentit, el més important seria fixar per endavant les condicions queha de reunir la mercaderia per acceptar la seva devolució, donant-li un valor iconscienciant d’això el departament comercial, a part de repercutir en el client uncost quan no compleix l’acordat. Cal intentar vendre més, però sense gastar més.

No sempre compensen aquestes unitats venudes de més, sinó que en moltesocasions la suma del descompte comercial al sobrecost de les devolucions generaun net negatiu en la unitat que no es veu, perquè normalment els números decada departament són tractats de forma independent. Els costos de manipulacióes carreguen en el compte de logística mentre que al net de vendes només se lidescompta la devolució.

Una devolució comercial, pas a pas, implica una sèrie d’aspectes; com ara eltransport, la classificació de la mercaderia i el seu retorn.

El transport és simplement un cost, assumit pel client o el proveïdor segons s’haginegociat, però fàcilment valorable.

Alhora de classificar la mercaderia, normalment es fa per referències i en funciódel seu estat. Són hores de personal i és necessari un espai extra.

Finalment, hi haurà un retorn de la mercaderia, en el cas que el client no estiguisatisfet amb el producte rebut. Distingirem entre:

• Mercaderia apta per a la venda: s’ubica a les lleixes, fet que implica un costde personal i un cost de treball administratiu. Encara que pot semblar unaentrada més amb destinació a la seva venda i que en realitat això no és un


Cal tenir en compte que lagestió de residus s’ha de ferde forma correcta,sol·licitant la retirada enfunció de la sevacomposició i amb el costcorresponent d’aquestagestió.

sobrecost, el cost en aquest cas és més gran atès que mentre que en unaentrada s’ha fet un treball previ de coordinació amb el proveïdor definintl’etiquetatge extern de la unitat de càrrega, les unitats per embalatge, etc.,amb l’objectiu de minimitzar els moviments i el temps invertit, en aquest cases tracta de posar una per una les unitats finals de venda. Per exemple, enuna entrada d’un proveïdor rebríem una caixa amb 12 unitats, un movimentd’ubicació, una anotació amb la pistola de radiofreqüència. Aquestes 12unitats en una devolució poden arribar a multiplicar aquest treball per 12.

• Necessitat de condicionament: necessita un recondicionament. Això impli-ca disposar de l’embalatge corresponent i les etiquetes adequades (cost decompra del material, cost financer, espai on emmagatzemar), un espai onmanipular la mercaderia, unes hores de feina d’una persona amb formacióespecífica per deixar la mercaderia igual que vinguda de fàbrica i unesactivitats administratives concretes. Cal donar d’alta aquest producte o béen un magatzem intermedi o bé com a semielaborat, amb la finalitat deprocedir a l’abonament al client. Posteriorment, un cop condicionat, caldonar-lo de baixa d’aquesta situació administrativa per tornar a donar-lod’alta com a producte acabat i procedir com en el cas anterior.

• Invendible (llençar): mercaderia en mal estat. Es requereix un espai oncol·locar-la fins a la seva sortida com a residu.

En el cas de mercaderia en mal estat, poden donar-se dos casos:

• Mercaderia abonable al client: potser compleix els requisits acceptats, peròper altres motius no és vendible. En aquest cas cal donar-la d’alta perprocedir a l’abonament al client, bloquejar-la i donar-la de baixa quan esllenci. Cal un lloc on emmagatzemar-la, un cost financer de mantenir l’estocal magatzem fins al llançament i el cost de treball administratiu generat.

• Mercaderia no abonable al client: el cost de gestió de residus que corresponal client l’assumeix l’empresa, ja que el producte rebut no és vendiblepel seu mal estat o la seva obsolescència. Es necessita també espai peremmagatzemar aquests residus fins a llençar-los definitivament.

Una altra opció és tornar-la a enviar al client i, per tant, assumir el transport. Lafeina que habitualment es realitza per disminuir els costos logístics (negociacióamb els proveïdors, desenvolupaments per disminuir els temps i moviments,etc.) queda en part anul·lada per l’impacte de les devolucions comercials. Lacooperació entre el departament comercial i el de logística, i l’assumpció perpart dels dos com a propis dels costos generats per les devolucions, resultaimprescindible per arribar a acords amb els clients que siguin beneficiosos nonomés per a les vendes, sinó per al control dels costos des d’una visió completa dela cadena de subministrament, evitant així que la logística inversa es converteixien logística, però al revés.


3.3 Tractament de productes recuperats

Quan un producte ha estat recuperat del client i és traslladat cap al punt quel’empresa destina a la seva transformació, és imperatiu que l’empresa decideixiquè pretén fer amb el producte, fent una anàlisi de les implicacions en costos i enmatèria ambiental.

Hi ha diversos tractaments per als productes durant l’etapa de transformació:

• Reutilització: el producte pot utilitzar-se novament sense necessitat derealitzar processos addicionals o tractaments especials. Exemples d’aquesttipus d’activitat són les devolucions dels clients per danys en els empaque-taments, però que poden ser utilitzats.

• Reprocessament: es pot dur a terme en diferents nivells com la reparaciódel producte o la remanufactura de peces del producte. En aquest tipusd’activitats es pot donar ús al producte retornant-li la seva funcionalitat oimplementant-ho en nous productes.

• Reciclatge: les peces o embalatges dels productes es poden utilitzar en lacreació de nous productes que no necessàriament han de complir amb lesmateixes característiques del producte original, però sense augmentar elscostos i augmentar l’impacte ambiental.

• Eliminació: es procedeix a destruir el producte i s’envia a les escombraries.Per a les organitzacions ha de ser l’última opció, ja que després d’això ja nose li atorga un altre ús, almenys per a l’organització.

Des del punt de vista econòmic, la millor opció d’aplicació a un producte és lareutilització, perquè la seva aplicació no implica un augment dels costos. Utilitzarnovament el producte, o fins i tot el reprocessament, s’utilitza per aconseguirun nou ús d’un producte o aplicacions en altres productes. El reciclatge tambépermet la utilització d’elements del producte en productes diferents, però que dela mateixa forma resulten en beneficis a l’empresa. Considerant els costos, l’opciómenys viable per al maneig dels productes és l’eliminació, ja que implica despesesd’operació per poder rebutjar-los sense que se’n pugui obtenir un benefici.

Un dels grans problemes de la comercialització és la devolució de materials enviatsa clients, ja sigui per errors de producte, estoc, estàndards o altres situacionsinesperades que es poden donar en el dia a dia. Aquestes devolucions s’hand’organitzar i es poden salvar els costos que originen.

Les activitats desenvolupades per la logística inversa són:

• Recollida de productes usats

• Separació de components i materials

• Transport de components i materials per al seu tractament


• Tractament segons les necessitats: neteja, granulat i filtració o reparació,reciclatge i recondicionament

Les opcions de logística inversa en el procés de recuperació són diferentsen funció de si el producte retorna a l’empresa o només tornen els envasos iembalatges.

3.3.1 Reutilització

Els principals processos de reutilització que s’apliquen als productes que retornena l’empresa són:

1. Reparació: una vegada es repara el producte, es retorna al client en perfecteestat.

2. Renovació: suposa el canvi, reparació i inspecció d’alguna de les sevesparts, i per tant augmenta la vida útil del producte.

3. Reciclatge: es recuperen materials que formen part del producte.

4. Reprocessament: se separa el producte en els seus components perrestaurar-los i tornar-los a ajuntar com si es tractés d’un producte nou.

5. Canibalisme: es recupera alguna de les parts del producte, per utilitzar-laen la fabricació d’un de nou.

6. Reutilització directa: es canvia una peça del producte i es torna a utilitzar.

3.4 Costos de les devolucions

Els costos de la logística inversa són complexos de calcular pel fet que habitu-alment no estan desagregats i els viatges de retorn dels mitjans de transport sónigualment necessaris.

La logística inversa presenta diversos avantatges comparada amb la logísticatradicional: crea una imatge de marca compromesa amb el medi ambient, permetcampanyes de substitució de productes que són una font de fidelització de clients,afavoreix la substitució de matèries primeres verges per material reciclat quepermet estalvi de costos, dona la possibilitat de canviar l’envàs dels productes,redueix la quantitat de productes en els inventaris, augmenta la seguretat davantde robatoris, i manté un valor més real del material inventariat. A més, redueixl’impacte mediambiental i serveix d’eina per al compliment amb la legislació.

Com a contrapartida, augmenten els costos de transport, manipulació, classifica-ció i control de qualitat.


Exemple d’èxit de logística inversa: Amazon

Són moltes les empreses que ja s’han sumat al model de logística inversa. Sense capdubte, entre els exemples d’èxit no es pot deixar d’anomenar el cas d’un dels grans d’aquestterreny: Amazon.

La multinacional Amazon ha reiterat en moltes ocasions el seu suport a aquest mètode,i així ho ha fet saber a la gran quantitat d’empreses que ofereixen els seus productes através de la plataforma. La logística inversa d’Amazon és un dels miralls on mirar-se, jaque la seva política de devolució és una de les més envejades online.

No obstant això, hi ha barreres en la instauració de la logística inversa. Moltsclients, però també molts productors, desconeixen el valor dels residus d’envasosi el seu impacte mediambiental. Hi ha una filosofia empresarial que reaccionadavant els estímuls en comptes de preveure’ls. Fruit d’aquesta estratègia, lesinstal·lacions logístiques no són flexibles i no estan preparades per a un flux inversde materials i productes. Estratègies no reactives permetrien prendre avantatgescompetitius, a més d’escollir el moment adequat per a la instauració de capacitatsnecessàries a mitjà termini.

La logística inversa és una necessitat i una oportunitat per augmentar la quantitati la qualitat del material reciclat a Espanya. Els casos mostrats representen unamostra dels beneficis que es poden aconseguir, i no són només mediambientalssinó també quantificables econòmicament. La logística inversa és una importantbase per a altres actuacions ambientals com l’ecodisseny, on ambdues són sinèr-giques, o com a iniciativa per a la minimització dels impactes ambientals globalstotals d’un producte.

El comerç electrònic està sent un dels motors de l’economia, amb un creixementen xifres de negoci que, a Europa, se situa per sobre del 15% cada any, finsi tot durant els anys de crisi. Les estimacions auguren que aquest creixementcontinuarà durant els anys vinents. El gran increment del comerç electrònic es deuprincipalment a models de negoci business to consumer (B2C), és a dir, botiguesen línia de venda directa als consumidors finals.

La legislació específica de protecció dels consumidors del comerç electrònicgaranteix el dret a les devolucions. Tot i que les lleis varien d’un país a unaltre, a la Unió Europea s’ha establert un període de lliure devolució durant els14 primers dies després de la recepció del producte per part del consumidor. Peròen un mercat cada vegada més competitiu, els venedors més reeixits ofereixenmillors condicions d’enviament i devolució com a avantatge enfront dels seuscompetidors, amb terminis de lliurament cada vegada més ajustats i amb terminisde devolució molt superiors als exigits per llei. Això fa que la logística inversa,pel que fa al maneig de devolucions, sigui de vital importància econòmica i estra-tègica. A més, una logística inversa eficient influeix directament en l’experiènciadels consumidors que es decantaran per aquells venedors que transmetin majorseriositat i confiança. La logística inversa passa a ser, per tant, un dels factorsque més contribueixen als actius intangibles de les marques comercials i de lesidentitats corporatives dels negocis de venda en línia.

El sector tèxtil en el comerç en línia

Un dels sectors amb taxes més altes de creixement actualment en vendes en línia és elsector tèxtil, calçat i complements. Fins fa uns anys aquest sector anava amb retard en el


La legislació espanyola esva incorporar a lesdirectives de la UnióEuropea amb la Llei11/1997 d’envasos iembalatges. Podeuconsultar tant la normativaespanyola com l’europea,a la secció “Annexos” delweb del mòdul.

comerç electrònic respecte a altres mercats com l’electrònica de consum o els llibres, pelfet que la roba i el calçat tenen uns condicionants particulars, ja que els consumidors nopoden emprovar-se les peces fins que les reben a casa.

Resulta obvi que el creixement en línia del sector tèxtil ha estat vinculat a l’ofertad’enviaments i devolucions totalment gratuïts per al consumidor, així com a l’evoluciódels operadors logístics que permeten temps de lliurament i recollida molt més curts. Lalogística inversa és aquí encara més important que en altres categories de productes, jaque les devolucions es produeixen amb més freqüència, i ha de ser especialment eficientper poder competir amb els punts de venda físics.

Al costat d’una logística inversa ràpida i sense complicacions per als compradors, lesbotigues en línia de roba, calçat i complements solen competir amb campanyes mésagressives en preus, promocions més freqüents, catàlegs més amplis de productes, etc.

Un altre dels sectors que s’ha vist beneficiat recentment per les vendes enlínia és el sector farmacèutic. Cal tenir en compte que els medicaments estansupeditats a normatives diferents segons el seu àmbit geogràfic, però els articlesde parafarmàcia i els medicaments que no requereixen recepta han permès laincorporació del sector al comerç electrònic.

El sector de l’automoció és un altre dels casos més rellevants. Encara que aixòvaria notablement entre països, en casos com els Estats Units la venda en líniade recanvis i accessoris per a l’automòbil directament al consumidor final hapresentat un dels creixements més destacables en els últims anys.

Ara bé, l’èxit de les vendes en línia obliga a tenir una logística molt eficaç i unsmagatzems optimitzats, tant en espai com en rendiment, que permetin als operarisde magatzem dedicar més temps a una logística inversa eficient.

3.5 Normativa mediambiental de materials de rebuig

La gran quantitat de recursos que genera la societat de consum dels païsosdesenvolupats i les repercussions que això suposa en el deteriorament del mediambient han obligat a crear normes i a determinar línies d’actuació que afecten lagestió de les empreses.

Respecte a la gestió de residus, els objectius són:

• Valoració dels residus E+E (envasos i embalatges) generats.

• Reciclatge de materials d’envasat de tots els residus d’envasos.

• Reducció de volum de residus procedents d’envasos i embalatges.

Per aconseguir aquests objectius, s’obliga els fabricants d’E+E a utilitzar, enels seus processos de fabricació, materials procedents de residus d’envasosreutilitzables i reciclables, a excepció dels envasos de certs aliments perquè noes poden fabricar amb plàstics reciclables.

La Generalitat de Catalunya exerceix la competència compartida en matèriade medi ambient d’acord amb els articles 111 i 144 de l’Estatut d’autonomia


de Catalunya i el Decret 152/2017, de 17 d’octubre, sobre la classificació, lacodificació i les vies de gestió dels residus a Catalunya. L’objecte d’aquest decretés la classificació i codificació dels residus que es produeixen o gestionen aCatalunya així com la determinació de les seves vies de gestió.

La classificació dels residus s’ha de fer de conformitat amb la llista establerta enla Decisió 2000/532/CE de la Comissió, de 3 de maig del 2000, entre residusperillosos (P) i residus no perillosos (NP). Al catàleg annex es reserva unaclassificació DP per a aquells supòsits en què la perillositat es troba pendent dedeterminació.

La classificació del residu és responsabilitat de l’empresa productora oposseïdora.

En cas que l’Agència de Residus de Catalunya no disposi de prou informacióper a acceptar la classificació del residu o d’oposar-s’hi, la persona productora oposseïdora, de manera motivada, pot requerir la realització de la caracteritzaciódel residu, així com la presentació d’aquella documentació que justifiqui laclassificació assignada.

A cada residu se li assigna el codi que reflecteix millor les seves característiques,composició i origen, d’acord amb la codificació de sis dígits de la Llista europeade residus (codis LER) establerta en la Decisió 2000/532 / CE de la Comissió, de3 de maig del 2000.

La gestió dels residus que es produeixen o gestionen a Catalunya, s’ha de dur aterme d’acord amb les vies de gestió de valorització o d’eliminació previstes al’annex d’aquest decret i d’acord amb:

• Polítiques de gestió dels residus que han de cercar prioritàriamentminimitzar-ne la producció i afavorir-ne la valorització, reutilització ireciclatge. Aquestes darreres funcions requereixen la disponibilitat d’e-quipaments i instal·lacions adequades (contenidors, plantes de triatge i detransvasament, dipòsits controlats, plantes de compostatge, ecoparcs, etc.).

• Previsió de reserves de sòl adequades, tant pel seu emplaçament com perles dimensions. És una tasca que correspon al planejament, fins i tot, devegades, per mandat legal. Prèviament, però, resulta necessari disposard’una avaluació fiable dels dèficits i de les necessitats al respecte.

Cal afegir que alguns dels aspectes esmentats requereixen una gestió supramuni-cipal i els instruments de planejament corresponents -Plans territorials parcials(PTP) i Plans directors urbanístics (PDU)- són els adequats per fer-hi front.

La legislació catalana en aquesta matèria es fonamenta en la Llei 6/1993, de 15de juliol, reguladora dels residus, la qual ha tingut un exhaustiu desplegament endiversos àmbits, entre els quals hi ha els residus de la construcció.


3.5.1 Deixalleries

La llei defineix la deixalleria com un centre de recepció i emmagatzematge deresidus municipals que no són objecte de recollida domiciliària. La deixalleria ésun servei de dipòsit i classificació d’aquests tipus de residus, per possibilitar el seutransport posterior als indrets de dipòsit, recuperació, i reciclatge. La deixalleriaés una instal·lació físicament tancada i amb horari limitat durant el qual comptaamb la presència permanent de personal especialitzat.

La llei estableix que els municipis de més de 5.000 habitants de dret, independent-ment o associadament i, si escau, els consells comarcals i l’Entitat Metropolitanadels Serveis Hidràulics i del Tractament de Residus han d’establir el servei dedeixalleria mitjançant la instal·lació de la planta o les plantes necessàries per a larecollida dels residus: electrodomèstics, pneumàtics, pintures, ferralla, jardineria,etc. Els ajuntaments, per mitjà dels seus instruments de planejament urbanístic,han de fixar, si és el cas, les reserves de sòl necessàries (art. 43).

Amb aquesta finalitat, els PDU (Plans directors urbanístics) són els adequats perfer-hi front. ) han d’establir les directrius i determinacions necessàries en elcas de deixalleries de caràcter supramunicipal, i els POUM (Plans d’ordenacióurbanística municipal) han de dur a terme les reserves de sòl necessàries, sensperjudici de l’obtenció de sòls de cessió procedents del planejament derivat.La Junta de Residus de la Generalitat de Catalunya ha publicat i actualitzaperiòdicament, la norma tècnica sobre deixalleries, que conté indicacions sobrela localització, el disseny, la construcció i la gestió d’aquestes instal·lacions.

A més de les deixalleries, hi ha altres tipus d’instal·lacions destinades a larecollida selectiva o al tractament i el dipòsit de residus:

• Plantes de compostatge, on els residus orgànics són reciclats com a adobs.

• Plantes de reciclatge de runes.

• Plantes de triatge d’envasos lleugers.

• Plantes de transvasament de residus municipals, són instal·lacions intermè-dies entre la recollida i la gestió dels residus.

• Plantes de valorització energètica, que generen electricitat a partir de lacombustió controlada de residus.

• Dipòsits controlats, són instal·lacions de disposició controlada en superfí-cie.

Moltes d’aquestes instal·lacions tenen un àmbit de servei supramunicipal. Elplanejament general ha d’efectuar les reserves de sòl necessàries i establir lescondicions urbanístiques per als projectes corresponents, les quals poden tambéser fixades de forma detallada mitjançant PEU (Pla especial urbanístic). Lesinstruccions tècniques i documents similars elaborats per la Junta de Residus


esdevenen referències obligades per al planejament. Així mateix, cal tenirpresent que la programació de les futures instal·lacions s’efectua segons programesespecífics per al conjunt del territori de Catalunya, destinats a cada categoriaespecífica de residus.

En concret, actualment hi ha els programes següents:

• Programa de gestió dels residus industrials

• Programa de gestió dels residus municipals

• Programa de gestió dels residus de la construcció

• Programa de dejeccions ramaderes

D’acord amb l’article 43 de la Llei 6/1993, els ajuntaments, per mitjà d’ordenancesespecífiques, han de preveure en la xarxa viària urbana i els camins veïnals elsespais reservats suficients per a la col·locació de contenidors o altres equipamentsnecessaris per optimitzar les operacions de recollida i transport de residus.

3.6 Contenidors i embalatges reutilitzables

L’embalatge o packaging compleix múltiples funcions més enllà de ser el conte-nidor funcional d’un producte. Fins i tot com a contenidor d’un producte, ha decomplir unes normes per garantir uns nivells de seguretat marcats per la UnióEuropea i que Espanya transposa amb les seves respectives lleis. Dins de lalogística inversa, la reutilització de contenidors i embalatges és clau.

Un pool de palets és un sistema en el qual un proveïdor posa a disposiciódels seus clients (normalment en sistema de lloguer per trajectes realitzats) unnombre determinat de palets perquè els puguin utilitzar en els seus enviaments. Elproveïdor s’encarrega dels palets un cop arribats al punt de lliurament, i estalviaaquesta tasca a l’empresa que fa l’enviament i a la que els rep.

Quan una empresa envia una mercaderia paletitzada, el palet sobrant suposa unadespesa addicional, ja que cada palet no recuperat dura únicament un trajecte. Lesempreses petites i mitjanes moltes vegades decideixen donar per perdut aquestpalet, però com més gran és una companyia, més palets perduts té. Això potsignificar pèrdues al final de l’any.

El problema no és només de l’emissor, sinó també del receptor. Encara que enprincipi pot semblar un regal aconseguir palets gratis, en moltes ocasions no tenencap utilitat, estan deteriorats o el seu volum és tan gran que li costa desfer-se’n, iaixò provoca problemes d’emmagatzematge. Cal pensar, per exemple, en la grandistribució, que es pot veure inundada amb autèntiques muntanyes de palets cadadia.

Abans de la professionalització, amb l’arribada dels pool de palets, era habitualveure com les empreses intentaven arreglar-ho entre elles, amb sistemes més


rudimentaris. Si la setmana anterior una empresa havia deixat 33 palets al llocde destinació, la setmana vinent, després del lliurament, li corresponia emportar-se 33 palets buits. No obstant això, els partícips d’aquests sistemes poden donarfe de les habituals baralles sobre les diferències en qualitat i l’estat dels paletslliurats i dels recollits. Aquest cúmul de circumstàncies va precipitar el naixementd’aquests serveis de pool.

Els principals avantatges que aporta aquest tipus de solució són:

• Estandardització: els pools de palets han ajudat a estandarditzar els nivellsde qualitat, ja que abans cada fabricant anava per lliure en els seus processosde fabricació i en les especificacions dels seus productes. Els pools enspermeten comptar amb què els palets que rebrem seran tal com esperem, iaixò repercuteix al seu torn en la millora de les nostres operacions. A més,les empreses que ofereixen aquests sistemes estan augmentant de mica enmica les opcions disponibles a l’hora de triar qualitats, materials, dissenys,etc.

• Flexibilitat: optar per un pool de palets converteix una despesa fixa envariable. També resulta més fàcil adaptar-lo a les necessitats de cadamoment i de la demanda de cada temporada, augmentant o reduint el seuús amb més senzillesa. Això ens permet, al seu torn, optimitzar millor elsnostres recursos financers.

• Optimitzar i detectar ineficiències: la traçabilitat que ofereixen els poolsde palets ha permès a algunes empreses detectar ineficiències en els seusprocessos. A més, un bon sistema de pool de palets normalment hauria deser més eficient que les solucions entre empreses.

• Especialització: contractar un pool de palets permet a les empreses centrar-se en el nucli del seu negoci en lloc d’en processos que habitualment liseran més dificultosos que a les companyies especialitzades. Tant el trànsitde lliuraments i recollides com les reparacions dels palets en mal estat sónprocessos que, en principi, farà més eficientment un pool de palets.

• Medi ambient: la reparació de palets en mal estat és una de les constantsd’aquests sistemes de pool. Això permet allargar la vida útil dels palets,cosa que té com a conseqüència la reducció del nombre de palets que esllencen a les escombraries abans d’hora o sense ser reutilitzats després dela seva reparació.

Un pool de contenidors engloba milions de contenidors. Els clients participen enaquest pool i mitjançant aquesta estandardització es poden oferir preus econòmicsamb una elevada funcionalitat de les caixes, i sobretot proporcionen flexibilitaten les comandes individuals. Es poden cobrir de forma òptima i sense riscos totsels alts i baixos del procés comercial. A més, el model de pooling és una solucióecològica, ja que els envasos reutilitzables usats estan fets íntegrament de plàsticreciclable.

El client rep puntualment del centre de servei la quantitat desitjada de contenidorsreutilitzables. Al final de la cadena de subministrament es tornaran a recollir. Els


contenidors es comproven, es netegen i eventualment es reparen per tornar-los aintroduir en el circuit. Una xarxa de servei ajustada i un ampli espectre de conte-nidors garanteixen una elevada flexibilitat i disponibilitat, terminis de lliuramentcurts i una qualitat constant. Els trajectes i els viatges buits es minimitzen i elscostos de transport es redueixen. És un sistema ecològic mitjançant el principi dereutilització.

En l’externalització de la gestió de contenidors es pot estalviar fins a un25% dels costos logístics al llarg de la cadena de subministrament.

L’Associació d’Operadors Logístics d’Elements Reutilitzables Ecosostenibles(Areco) està integrada pels grups IFCO Systems-Chep, Euro Pool-la PaletteRouge (LPR) i l’empresa Logifruit, que gestionen el lloguer i transport d’envasos,palets i contenidors reutilitzables per al transport de productes alimentaris des delproductor fins a les cadenes de distribució. Aquestes empreses generen, a escalaglobal, un volum de 4.250 M AC a l’any, amb un parc de 560 M d’envasos i donenocupació (directa i indirecta) a 27.500 persones a tot el món.

3.7 Reutilització d’unitats i equips de càrrega i residus

Vegeu amb detall les actuacions proposades en la prevenció dels residus:

Actuacions transversals:

• Ampliació i foment dels instruments educatius per a la prevenció: cam-panyes institucionals específiques, subvenció de campanyes municipals,difusió de bones pràctiques. Pool de recursos per a la prevenció.

• Foment d’elements d’exemplaritat, com l’ambientalització d’esdeveni-ments

• Foment de la compra verda pública a les administracions

• Foment d’instruments econòmics i normatius:

– Promoció de les taxes transparents

– Sistemes de pagament per generació

– Impostos sobre productes d’un sol ús

– Altres instruments

• Foment de la compra de productes reciclats i la desmaterialització (consumresponsable)

• Foment del disseny per al reciclatge i la prevenció (producció responsable)

• Continuïtat de la línia de suport tècnic i ajudes econòmiques per a larealització de projectes de prevenció


• Línia de R+D+i en prevenció

Fluxos d’actuació:

1. Residus biodegradables

• Promoció de l’autocompostatge

• Realització d’actuacions per evitar el malbaratament alimentari

2. Residus de paper

• Actuacions sobre la publicitat i la premsa gratuïta i el paper no envàsen general

• Desmaterialització (oficines i escoles)

3. Envasos

• Actuacions per afavorir l’ús de l’embalatge mínim necessari per tald’evitar el sobreembalatge

• Afavoriment dels sistemes de dipòsit, devolució i retorn

• Promoció de l’aigua de l’aixeta mitjançant la promoció de sistemes demillora de la qualitat

• Eliminació de bosses d’un sol ús

• Plans empresarials de prevenció

4. Reutilització de productes

• Promoció de la reparació i reutilització de productes i aparells

• Promoció del comerç i mercats de segona mà

• Foment de proves pilot per a l’ús de bolquers reutilitzables

3.8 Caducitat i degradació de productes

El mercat únic de productes verds és una iniciativa de la Unió Europea que, perfer-se realitat, ha d’estar mesurat per uns sistemes comuns a tots els països quepermetin certificar l’impacte ambiental d’aquests productes, per ajudar a prendredecisions més raonables des del punt de vista mediambiental. Aquests impacteshan de ser avaluats a través de l’anàlisi del cicle de vida, la mètrica més objectiva.

L’enfocament de cicle de vida implica adoptar una visió integrada sobre la relacióentre els productes i el medi ambient, és a dir, la concepció del producte comun sistema, les diferents etapes del cicle de vida i els diferents tipus d’impacteambiental. Així, la perspectiva de cicle de vida contribueix a la presa de decisionsque condueixen a una millora ambiental real.

La iniciativa d’un mercat únic per a productes verds estableix dos mètodesper mesurar el comportament ambiental a través del cicle de vida de productes


En cas que les condicionsdel producte impedeixin que

aquest pugui ser revenut oque l’organització vulgui

elevar el preu del producte,l’organització es veu

obligada a sotmetre elproducte a processos com

ara la reparació, restauració,remanufacturació o

canibalisme.

i empreses. L’ús d’aquests mètodes als estats membres, empreses, organitzacionsprivades i comunitat financera proveeix de principis per a l’acompliment de lacomunicació ambiental, com transparència, fiabilitat, integritat, comparabilitati claredat. També dona suport als esforços internacionals cap a una majorcoordinació en el desenvolupament metodològic i la disponibilitat de dades.

El programa està dissenyat per donar al públic informació fiable i comparablesobre l’impacte mediambiental i les referències dels productes i organitzacions.Això ajuda a prendre decisions amb coneixement de causa i a reduir el cost de lesempreses.

Els productes que es degraden i tenen una caducitat es denominen productes fi devida i poden representar una oportunitat de negoci per a molts agents econòmics,ja que poden suposar una nova font de matèries primeres i es poden incorporard’alguna manera a la cadena productiva.

La logística inversa a les empreses ha de donar resposta i decidir el fi últim dedeterminats productes i analitzar les alternatives disponibles. Vegeu la figura 3.1sobre alternatives de recuperació de productes:

Figura 3.1. Alternatives de recuperació de productes

• Reutilització: consisteix a recuperar el producte, atorgant-li un ús nou. Estàlimitada a certs tipus de productes, ja que en l’actualitat els productes passena ser obsolets ràpidament a causa dels avenços tecnològics.

• Reparació, restauració, remanufacturació i canibalisme: la reparació,restauració i remanufacturació consisteix en un procés invers per millorarla qualitat del producte mitjançant el recondicionament. La diferència entreels tres primers és el grau de complexitat del procés que varia d’un a un altre,on el procés de major de grau de complexitat és el de remanufacturació,seguit per la restauració i finalment la reparació. El canibalisme consisteixen la recuperació d’alguns components per ser inserits en altres productes.

• Reciclatge: consisteix a reaprofitar els productes fora d’ús (PFU) utilitzant-los com a matèria primera en nous processos de fabricació. Té l’inconveni-ent que les persones creuen que, en el cas dels productes fabricats a partir


dels PFU, el producte nou és de baixa qualitat. No obstant això, es pensaque serà la solució en el futur.

• Recuperació d’energia: es basa en l’extracció per combustió del contingutenergètic d’algunes parts dels PFU. No és convenient a causa de l’alt graud’emissió de gasos que contaminen el medi ambient i el baix rendimentd’aprofitament dels components.

• Abocament: aquesta alternativa és l’última que es recomana per eliminarels PFU al final de la seva vida útil, a causa dels requisits, inconvenients iinversió necessaris per establir un abocador.

La millor manera de tractar els productes retornats sense ser usats ésingressar a nous mercats, o sigui, tornar a vendre’ls a altres consumidors.

3.8.1 Casos de logística inversa

Hi ha molts casos concrets que descriuen la logística inversa.

Grup Ricoh

El grup Ricoh va establir un sistema de logística inversa que facilita la recollida i el reciclatgede caixes de plàstic. Aquest sistema va ser implementat en la resta de la companyia, iaixò va permetre la reducció global de 500 tones d’escombraries d’embalatge i l’estalvi de400.000 euros. També es va assignar un codi a cada caixa i, mitjançant la tecnologia RFID,es va aconseguir traçabilitat per als seus productes i envasos.

Electrolux

El grup Electrolux, que es dedica a l’elaboració d’electrodomèstics amb origen a Motala(Suècia), va implementar la logística inversa per a la recol·lecció i el reciclatge de productesfora d’ús (PFU), que són utilitzats en lloc de la matèria primera en els seus processosde fabricació de nous productes. Aquest fet els ha deixat uns grans guanys en la vendad’aquests productes calculats entre un 25 i 50%.

Tragamóvil

El sistema integrat de gestió de residus de mòbils per Tragamóvil és un cas d’èxit.

Tragamóvil és una iniciativa pionera a Europa de recollida i reciclatge de telèfons mòbils,bateries i accessoris promoguda per Asimelec (Associació Multisectorial d’EmpresesEspanyoles d’Electrònica i Comunicacions). La seva posada en marxa, que ha comptatamb la participació d’empreses fabricants (Alcatel, Ericsson, Motorola, Epson, Nokia,Philips, Siemens, Telital, Samsung, Panasonic i Vitelcom), operadors de telefonia mòbil(Airtel, Amena, Telefónica-Mòbils ), distribució (Payma) i el sector del reciclatge (IndumentalRecycling), ha permès recollir, només en la seva experiència pilot, 30.000 telèfons mòbils,que suposen aproximadament quatre tones de terminals.

Amb data de setembre de 2002, la xifra havia d’arribar als 500.000 terminals (60 tones).Fins a la data, l’experiència s’està estenent a la resta d’Espanya i províncies com Valènciao Andalusia han acollit la iniciativa amb entusiasme.

Vehicles fora d’ús

La problemàtica dels vehicles fora d’ús és un altre exemple de logística inversa. Lamotorització és un procés imparable. Les estimacions realitzades per al 2006 parlen de


405 automòbils per cada 1.000 habitants a Espanya. Aquesta circumstància provocaràun nombre cada vegada més alt de vehicles que arriben al final de la seva vida útil:uns 825.000 d’aquí a tres anys (prop de 700.000 actualment). La tendència seràconstruir unitats a força de materials que possibilitin la reducció d’emissions contaminantsa l’atmosfera, però que difícilment són tractables amb els mitjans existents.

Gestió de residus de llandes

Cada vegada s’implementen més estratègies i més diverses per utilitzar les llandes unavegada han acabat la seva vida útil: des de l’elaboració d’ornaments fins a la utilitzacióde processos de transformació per convertir-les en productes nous, com és el cas delsimpermeabilitzants.

Algunes empreses informàtiques es dediquen a recollir equips de còmput quepoden ser reutilitzats o per a la utilització d’alguns dels seus components.

Hi ha empreses, sobretot enfocades a l’elaboració de productes de consumalimentari, que s’encarreguen de recollir els productes als clients abans que arribina la data de venciment i els col·loquen a un preu més baix en altres establiments.

Els equips electrodomèstics són un dels sectors amb més impuls de la logísticainversa a fi de poder donar ús a diversos components dels seus equips. Algunesempreses cerveseres fan la recol·lecció dels envasos, que poden ser utilitzatsnovament, i fins i tot ser fosos per a la fabricació d’envasos diferents.

Les empreses reutilitzen el paper, o fins i tot el poden transformar en paper noui vendre-ho sense la necessitat d’amagar les seves característiques. Productesrecondicionats. De venda a internet, permeten a les companyies la vendad’electrònica i equips de còmput a un preu més baix.

3.9 Consideracions per a la implementació de la logística inversa

No qualsevol organització pot implementar la logística inversa, ja que ha de teniren compte les següents consideracions:

• Temps emprat a fi que el programa pugui ser implementat de maneracorrecta.

• Pressupost assignat per al programa de logística inversa.

• Recursos humans que s’han d’utilitzar en cadascuna de les etapes.

• Determinació sobre si la logística inversa és una estratègia o simplement unexercici.

• Beneficis sobre la inversió necessària per a dur a terme el procés.

• Nomenament de responsable de la implementació del procés.

Si es contracta una empresa externa, cal una avaluació, així com el grau d’inter-venció d’aquesta empresa en cadascun dels processos. En el cas de tractar amb els


clients és necessari determinar els encarregats del tracte, elaborar procediments aseguir en els processos on intervingui el client i determinar productes per retornari posar-ho en coneixement del client perquè es pugui treballar en sintonia.

De la mateixa manera, quan es desitja implementar el sistema de logística inversade manera reeixida, es recomana realitzar el mapatge dels processos de lalogística inversa, a fi que tota l’organització tingui coneixement dels processosque s’estan duent a terme. Un altre aspecte que no s’ha d’oblidar és que qualsevolprocés dut a terme en les organitzacions ha de ser mesurable, perquè establirindicadors d’acompliment beneficia l’empresa, que és capaç de valorar cadascunade les propostes plantejades.

Finalment, i no menys important, hi ha el fet d’assignar els recursos econòmicssuficients no solament per dur a terme les activitats pròpies del procés, sinó tambéper a les activitats administratives que permetin dur a terme el control i mesura-ment dels processos de tal manera que es puguin determinar amb anticipació elsimpactes i els assoliments obtinguts.

3.9.1 Problemàtiques per a la implementació

Alguns dels inconvenients per a la implementació d’un sistema de logística inversasón:

• Productes a recuperar. Depenent del tipus de producte que es recupera, eltipus de tecnologia que s’ha d’utilitzar és una o altra, així com les estratègiesper dur-ho a terme. La facilitat de recuperació del producte, i també elscostos que això representa, poden canviar amb cada producte.

• Opció de recuperació. Cadascun dels diferents processos aplicables alprocés de reutilització fins a la deixalla compten amb característiques d’a-plicació úniques que s’han de contemplar en la implementació del sistema.

• Objectius empresarials. La logística inversa ha de ser part dels objectiusde l’empresa o un mitjà per aconseguir-los.

• Dimensió de l’empresa. La grandària de l’organització determina el seuabast per poder dur a terme cadascuna de les activitats i les estratègies delogística.

En un ambient tan competitiu com el que han d’afrontar cada dia les organitzaci-ons, no es poden permetre la pèrdua de capital derivat dels productes que no tenensortida comercial. Per això la logística inversa pot ser una eina molt interessantperquè les organitzacions recuperin els seus productes, però sobretot per donar-losvalor novament i que puguin aportar un guany. Les empreses no es poden permetrerebutjar els seus equips o components sense que aquests li atorguin algun benefici.

La implementació d’un sistema de logística inversa no solament atorga un beneficieconòmic, sinó que també pot atorgar un benefici social i ambiental. El reconei-


xement cap a una organització que es preocupa per la societat i pel medi ambientpermet a les empreses ser acceptades pels diferents públics i per clients o públicsque es poden convertir en client.

Cada vegada més organitzacions han d’implementar un sistema de logística inver-sa en la mesura de les seves possibilitats, a fi de poder mantenir-se a l’avantguardai competitivitat que els nous temps exigeixen.