tema 5 l’avaluaciÓ del rendiment i la gestiÓ del … · tema 5 l’avaluaciÓ del rendiment i...

Departament de Direcció d’Empreses. Juan José Renau Piqueras. Dirección y Gestión de Personal

TEMA 5L’AVALUACIÓ DEL RENDIMENT I LA

GESTIÓ DEL SISTEMA D’INFORMACIÓ DE RR.HH.

Mòdul 12458Direcció i Gestió de Personal


5.1. ELS SISTEMES D’AVALUACIÓ DEL RENDIMENT

• Definició de l'Avaluació del rendiment o desenvolupament

• Aplicacions de l’avaluació i les seues interdependències amb altres funcions de RR.HH.

• El procés d’avaluació del rendiment• Mètodes d’avaluació del rendiment• Avaluació del sistema d’avaluació


L’Avaluació del Rendiment com a Funció de la DRH

h Funció Instrumental:No constitueix un fi en sí mateix

Es un mitjà per a aconseguir una sèrie d’objectius en matèria decaptació, capacitació i motivació

h Avaluar: mesurar, valorar, estimar, en termes absoluts i/o relatius

h ¿Què? Desenvolupament, Rendiment, Aptituds, Coneixements, Habilitats, Característiques, Actituds, Conductes, etc.

Necessitem conèixer les CAUSES d’un bon o mal rendiment

h ¿Referit a quin horitzó temporal? Passat, present i/o potencialDes d’una perspectiva longitudinal a més de transversal?


L’Avaluació del Rendiment i els seus Objectius

Prendre de manera fonamentada decisions en l'àmbit de les polítiques de recursos humansValidar les polítiques i pràctiques de DRH que emanen de les dites decisionsMillorar el rendiment dels recursos humans en particular i de l'organització en el seu conjuntComunicar les normes, valors, patrons de conducta acceptats al nivell organitzatiuPrecisar objectius, metes, expectatives, precisar el rol que ha de complir cada membre de l'organitzacióOrientar i condicionar el comportament dels recursos humans


Tipus d’Avaluació del Rendiment i Finalitat Bàsica

RESULTATS(Producte del Treball)

- Unitats - Objectius- Vendes - Nivell qualitat

ACTUACIÓN/DESEMPEÑO(Procés: Formes de Actuar)

- Conductes - Trets- Actituds

POTENCIAL(¿Què podria arribar a fer?)

- Capacitat d’aprenentatge- Habilitats tècniques o directives

• INCENTIUS/RECOMPENSES• CONTINUITAT O NO• PERCEPCIÓ DEL ROL

• ESTRATÈGIES DE MILLORA• TRANSMISIÓ CULTURA

• DECISIONS SOBRE CANVI, DESENVOLUPAMENT IPROMOCIÓ PROFESSIONAL


L’Avaluació del Rendiment i les seuesOrientacions Fonamentals

Propòsit de control

Està orientada a mesurar el rendiment passat

Es converteix en una ferramenta per al mesurament del rendiment

Es vincula a premis i castics

Propòsit de desenvolupament

Està orientada a millorar el rendiment dels empleats

Es converteix en una ferramenta per a la gestió del rendiment

Es vincula a estratègies de millora

CONFLICTE POTENCIAL


El Procés d’Avaluació: Fase Prèvia• Definició dels objectius o àrees d'actuació principals

• Definició de les dimensions respecte a les quals es mesurarà l'exercici així com el període d'actuació a avaluar.

• Elecció del mètode o mètodes d'avaluació, formació dels avaluadors i informació als empleats

• Finalment ha de quedar fixat amb claredat com s'utilitzaran els resultats de la valoració de l'exercici


El Procés d’Avaluació: Fase d’Observació

• És convenient que tant l'avaluador com l'avaluat porten un seguiment continuat i el més objectiu possible

• Convé prendre referències sobre actuacions i comportaments específics, en compte de referir-se a impressions generals o als fets més recents a la data d'avaluació

• Tractar de tindre referències específiques amb què acudir a la reunió d'avaluació i tindre així un suport eficaç a les conclusions aconseguides.

• Mantindre reunions periòdiques de seguiment cap-subordinat sobre els resultats que es van aconseguint


El Procés d’Avaluació: Fase d’AvaluacióEls resultats de l'avaluació han de ser comprensibles no sols per a l'avaluador sinó també per a l'avaluat.

Passos:1.- El responsable de l'avaluació haurà d'emetre opinions i decisionssobre l'actuació de l'empleat2.- Haurà de dur-se a terme una entrevista d'avaluació, durant la qual: – Es comunicaran els resultats de l'avaluació– Podrà obtindre's informació addicional de l'avaluat – Es podran plantejar estratègies de millora


El Procés d’Avaluació: Fase Posterior a l’Avaluació

• Ha d'aprofitar-se la informació obtinguda per a tots els usos establerts al principi d‘aquest apartat

• Ha d'establir-se procés d'apel·lació, que permeta als empleats disposar d'un mecanisme d'apel·lació intern que intente esmenar possibles queixes

• Els professionals de recursos humans han de realitzar auditories dels processos d'avaluació, controlar el comportament dels avaluadors i proporcionar formació i assessorament en els referents als mètodes i procediments d'avaluació


Si be poden utilitzar-seindicadors objectius enrelació a, per exemple,

coneixements utilitzant dades sobre titulacions,

cursos i experiència, es tendeix a utilitzar

valoracions més omenys subjectives, derivades

de la utilització d'escales,llistes de verificació, etc.

Exerceix les tasquesObeeix instruccions

Informa dels problemesCuida de l'equip

Col·labora amb companysCompleix les disposicions

Assisteix regularmentPresenta suggeriments

Atén bé clientsNo crea conflictes

Si bé en alguns casospoden establir-se

indicadors objectius enrelació a comportaments

es tendeix a utilitzarvaloracions més o menys

subjectives, derivades de la utilització d'escales,

ancorades o no, llistes de verificació, selecció

forçada, etc.

Coneixement del treballCoordinació vista-tacte

Habilitat per a comunicarConeixement d'empresa

Assumeix responsabilitatsLleialtat, HonestedatCreativitat, IniciativaCapacitat de liderat

En general s'estableixencriteris d'avaluació

objectius sempre que aixòés possible

No obstant en alguns casos s'utilitzen

avaluacions subjectives basades generalment

en la utilització d'escales

Quantitat, Qualitat,Costos, Vendes

Productivitat, BeneficisCompliment d'objectius:

- Percentatge d'errorsdesperdicis i rebutjos- Reducció Accidents

- Reparacions de l'equip- Clients atesos

- Grau de satisfacció dels clients

HABILITATS IQUALITATS: TRETS

COMPORTAMENTSACTITUDS

RESULTATSRENDIMENT

OB

JEC

TIU

SSU

BJE

CT

IUS


Avaluació Objectiva per Resultats: Direccióper Objectius

AVANTATGES• Més com i acceptable per a avaluadors• Més apropiat en el cas que existeixen

conflictes socials• Permet vincular els objectius

individuals als organitzatius• Oportunitat per a alinear els

interessos dels empleats amb els de l'empresa

• Es poden vincular fàcilment els objectius a les recompenses

• Els treballadors, saben el que s'espera d'ells

• Els treballadors poden discutir i negociar sobre la base dels resultats esperats

INCONVENIENTS• Sistema pobre per al desenvolupament• Pot perjudicar la competitivitat a llarg

termini• Pot portar a oblidar tasques

importants “fer només el que es mesura”

• Pot premiar o castigar els empleats per factors externs aliens al seu control

• Pot incentivar conductes oportunistes (manipulació comptes)

• Pot ser negatiu per a la cooperació fomentant la competència dins de l'empresa

• Problemàtic en el cas de llocs interdependents i ambigus


Avaluació Subjectiva per Característiques o Comportaments en el Lloc

AVANTATGES• Permet evitar premis o recompenses

per resultats més enllà del control dels empleats

• Tracten d'incentivarcomportaments que incrementen la probabilitat d'obtindre bons resultats

• L'empleat pot rebre bones avaluacions encara que els resultats no siguen els desitjats

• Permet identificar les conductes a observar per a implantar amb èxit una estratègia

INCONVENIENTS• Les avaluacions pot mostrar serioses

carències quant a validesa i fiabilitat• Poden aparèixer diferents tipus de

caires derivats fonamentalment d'errors en l'anàlisi de l'avaluador

• Els criteris concrets utilitzats i les valoracions poden diferir entre diferents avaluadors

• Són més difícils de vincular a un sistema d'incentius


Avaluació Absoluta o Relativa

ABSOLUTA• Comparem amb un estàndar

explícit o implícit• Els resultats de diferents unitats

haurien de ser comparables • No obliga a discriminar entre els

avaluats

RELATIVA• Comparem entre individus• Els resultats de diferents unitats

poden no ser comparables• Obliga a discriminar entre els

avaluats• Poden fomentar la competitivitat

entre els membres d'un grup


Responsables de l’Avaluació del Rendiment• La responsabilitat sobre l'avaluació pot recaure en diferents

òrgans o persones en funció de la política de personal instrumentada: • En empreses on existeixa una rígida centralització, la major part de

la responsabilitat recaurà, en un òrgan de staff pertanyent a l'àrea de recursos humans, o en una comissió creada a aquest efecte amb participació de les diferents àrees de l'empresa

• En una hipotètica situació de total descentralització, esta responsabilitat recauria sobre el propi empleat (autoavaluació) amb algun control del superior més immediat. Esta fórmula que no solser molt comú, excepte en algun cas excepcional i, en general, amb treballadors d'elevada qualificació

• El normal és que el disseny del sistema d'avaluació i la implantació del sistema recaiga en el Departament de RR.HH., i la gestió del mateix (aplicació) es descentralitze en major o menor grau


Condicions que han d’acomplir els AvaluadorsLa persona encarregada de realitzar l'avaluació haurà de complir, almenys, amb estes condicions:• Coneixement dels objectius de l'avaluació i dels mètodes

d'avaluació a utilitzar• Coneixement suficient de l'empresa, els llocs, les seues

responsabilitats i objectius, • Oportunitat per a observar directament o aconseguir informació

rellevant i fiable sobre l'exercici de la o les persones avaluades• Habilitat per a traduir les observacions en estimacions útils, que

complisquen els requisits de fiabilitat i validesa• Motivació per a proporcionar estimacions de l'exercici que

complisquen les característiques ressenyades• Acceptada pels avaluats i la resta d'avaluadors


Caires i Errors en l'Avaluació

• Restriccions d'interval: l'avaluador restringeix les seues valoracions a una porció de l'escala de valoració– Tendència al mesurament central– Error per benevolència, lenitat o indulgència– Error per severitat

• Efecte halo: tendència a valorar distintes dimensions de la mateixa manera, la qualificació en una d'elles influeix en altres

• Efecte Eco: efecte contrari a l'anterior, una mala qualificació en una dimensió afecta indegudament les qualificacions en altres

• Efectes de primacia i de recencia: implica recolzar-se en excés en les primeres o últimes informacions per a avaluar tot un període


Caires i Errors en l'Avaluació

• Efecte de contrast: l'avaluació o l'observació d'un avaluat queda afectada per l'avaluació o observació prèvia d'una altra personaavaluada

• Efecte de contagi: les avaluacions passades del rendiment influeix indegudament a l'avaluació present

• Error de semblança: es qualifica de forma positiva als que s'assemblen a ell en les seues característiques i conducta

• Influència de les simpaties i antipaties cap als avaluats• Valoracions polítiques, al servici de diferents i canviants interessos i

necessitats• Centrar-se exclusivament en èxits individuals és quan s'utilitza el

treball en equip


Mètodes d’Avaluació del Rendiment Comparatius o de Jerarquització

• Classificació directa• Classificació alterna• Repartiment de punts

• Pot classificar-se en funció del rendiment general o respecte al rendiment en dimensions concretes

• A mesura que creix el nombre d’empleats a avaluar, més difícil de discriminar

• Comparació per parells

• Es basa en comparar cada empleat amb la resta en la dimensió de rendiment triada

• La classificació s’obté mitjançant el recompte del nº de vegades que és triat com a millor que el seu par

• Distribució forçada• Pot incorporar varies dimensions• Cada avaluador assigna un % determinat d’avaluats a

cada categoria de rendiment

En tots estos casos es mesura sobre la base d’una o poques dimensionsNo s’utilitzen índex objectius per a avaluar

Generen dades ordinals, no comparables entre diferents grupsAssumeixen que hi ha persones que rendeixen be i mal en tots els grups


5.2. ELS SISTEMES D’INFORMACIÓ DE RECURSOS HUMANS

• Definició del sistema d’informació de RR.HH.• Funcions del S.I.R.H.• El procés de construcció de un S.I.R.H.• Tipus de S.I.R.H. • Avaluació del S.I.R.H.


• Obtindre dades i informació de cada empleat, de la pròpia organització i la seua estructura humana, del seu ambients extern, així com del seu macroambient.

• Permetre valorar l'encert i els resultats de les decisions ja preses i les polítiques i estratègies de recursos humans ja implementades.

• Identificar les causes dels èxits i fracassos de les diferents iniciatives proporcionant informació rellevant per a la presa de decisions futures.

Tasques del S.I.R.H.:


Components dels Sistems d’Informació de RR.HH. (S.I.R.H)

– INCLOUENDadesRecursos materials e immaterialsPersones

– QUE SE DEDICAN A:AconseguirEmmagatzemarTractar Distribuir

– INFORMACIÓ RELLEVANT PER A PENDRE DECISIONS EN MATÈRIA DE DRH., GRH. O RR.LL.


TIPUS DE S.I.R.H.

1) SISTEMES INFORMALS I NO SISTEMÀTICS.

2) SISTEMES FORMALS I SISTEMÀTICS.

ESTÀTICS I DESAGREGATSESTADÍSTIQUES DE PERSONALRATIOS I GRÀFICS

DINÀMICS I AGREGATS• BALANÇ SOCIAL• AUDITORIA SOCIAL


El Procés de Construcció d’un S.I.R.H.

Identificar les magnituds claus i les necessitats informació.

Definir les fonts.

Establir els procediments per a l'arreplega de les informacions sorgides.

Establir procediments d'anàlisi de dades, ràtios, generació de gràfics, etc.

Definir els possibles usuaris de les informacions.

Establir els procediments de distribució de les informacions cap als usuaris.


Fonts i Ferramentes d’obtenció de dades internes vinculades a un SIRH

Estadístiques de Personal

Enquestes d’opinió interna

• Tendències del clima social i de opinió

• Identificació de qüestions clau

• Informació sobre polítiques, programes, relacions de treball

• Entrevistes de ruptura

Balanç Social

Auditoria Social


Característiques que ha de Complir l’Informació del SIRH

FIABLE

SIGNIFICATIVA

OPORTUNA

COMPRENSIBLE

ACCESIBLE/CONFIDENCIAL

BARATA


Aplicació de l’InformacióLa formulació de l'estratègia necessita informació quantitativa i qualitativa, respecte de l'entorn i del context intern per a realitzar el diagnòstic estratègic i avaluar les diferents opcions estratègiques referides als recursos humans.

En la implantació de l'estratègia, els encarregats d'adquirir, estimular i desenvolupar les competències dels recursos humans necessiten conèixer amb detall què han de fer i com fer-ho (plans d'acció), per mitjà d'informació en gran manera qualitativa que ha d'arribar per canals descendents.

Al realitzar l'auditoria del procés estratègic, tot tipus d'anàlisi (de control i d'avaluació) necessita les informacions adequades (quantitatives i qualitatives) que permeten conèixer els resultats de l'execució dels plans i, a més, verificar si l'estratègia de la funció de RR.HH. s'està desenvolupant correctament i si no s'han produït canvis significatius en els condicionants, que puguen influir en la seua viabilitat.


L’AVALUACIÓ DEL SIRH

RELACIÓ TEMPS REQUERIT PER A LA SEUA GESTIÓ I UTILITAT

QUE REPORTA

RAPIDESA

INTEGRACIÓ

ESPECIFICITAT DE LES INFORMACIONS

COSTOS FINANCERS: TOTALS I PARCIALS

VIGÈNCIA DE LES INFORMACIONS


Bibliografia recomendada Tema 5 Direcció i Gestió de Personal

• Bonache y Cabrera (dir.) (2002): Dirección estratégica de las personas. Prentice Hall. Capítulo 6.

• Dessler (2001): Administración de personal. Prentice-Hall. Apéndice A.• García-Tenorio y Sabater (2004): Fundamentos de dirección y gestión de recursos

humanos. Capítulo 6.• Herrera (2001): Dirección de recursos humanos. Capítulo 4.• Leal y Otros (1999): El factor humano en las relaciones laborales. Pirámide. Capítulo

18.

tema 5 l’avaluaciÓ del rendiment i la gestiÓ del … · tema 5 l’avaluaciÓ del rendiment i...

Documents