fundamentos de logística i

8/13/2019 Fundamentos de Logística I

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Fundamentos de Logística y redes de abastecimiento

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NOTA AL LECTOR ................................................................................................................ 0

JUSTIFICACIÓN ................................................................................................................... 4

OBJETIVO ............................................................................................................................ 5

CONCEPTOS GENERALES DE LOGÍSTICA ............................................................................ 5

1. ¿Qué es logística? ......................................................................................................................... 6

1.1. Cadena de Suministro – Redes de Abastecimiento – Cadenas de Valor ..................... 8

1.2. Contextos de la logística. .................................................................................................... 10

1.2.1. Contexto de flujo cerrado ............................................................................................. 10

1.2.2. Contexto de flujo semi-abierto ..................................................................................... 10

1.2.3. Contexto de flujo corporativo abierto local............................................................... 11

1.2.4. Contexto de flujo corporativo abierto. Cadena de suministro ................................ 11

1.2.5. Contexto de flujo abierto global. Cadena de suministro global ............................ 11

1.2.6. Logística en el contexto de flujo electrónico............................................................... 12

1.3. Actividades claves de la logística ...................................................................................... 13

1.3.1. La logística de la Demanda .......................................................................................... 14

1.3.2. La logística del Abastecimiento .................................................................................... 14

1.3.3. La logística de la Entrega ............................................................................................. 15

1.4. La logística empresarial ...................................................................................................... 16

1.4.1. La formula de la logística competitiva ........................................................................... 18

1.4.2. La logística y el entorno ................................................................................................... 19

1.4.3. Logística en empresas comercializadoras de bienes ................................................... 21

1.4.4. Logística en empresas de servicio ................................................................................... 22

1.4.5. Logística en empresas productoras................................................................................. 23

2. PRINCIPALES PROCESOS Y FUNCIONES DE LA LOGÍSTICA ....................................... 24 2.1. La Logística de la Demanda .................................................................................................. 24

2.1.1. Actividades de planeación en la logística de la demanda ..................................... 26

2.1.1.1. Creación de la promesa de servicio al cliente ....................................................... 26 2.1.1.2. Gerencia de relaciones con clientes (CRM) ............................................................. 29

2.1.1.3. Estimación de la Demanda ........................................................................................ 30

2.1.1.4. Análisis de precios dinámicos .................................................................................... 31

2.1.2. Actividades de ejecución en la logística de la demanda ......................................... 31

2.1.2.1 captura de órdenes ........................................................................................................ 32

2.1.2.2 verificación y procesamiento de órdenes ................................................................... 32

2.1.2.3 documentación, facturación y cobranza ...................................................................... 33

2.1.2.4 Información del “status” del pedido ............................................................................ 34

2.1.2.5 quejas y reclamos ........................................................................................................... 34

2.1.3. Principios de planeación y de ejecución en servicio al cliente ................................. 35

2.1.4. Sistemas de Información de Servicio al Cliente.......................................................... 36

2.2. La Logística del Abastecimiento ............................................................................................ 37

2.2.1. La planeación del inventario ......................................................................................... 38

2.2.1.1. Cálculo de niveles de servicio del inventario .......................................................... 38

2.2.1.2. Pronóstico de la demanda ......................................................................................... 40

2.2.1.3. Ingeniería de las cantidades eficientes a ordenar (EOQ) .................................... 42

2.2.1.4. Reposición del inventario ........................................................................................... 46

2.2.1.5. Posicionamiento del inventario .................................................................................. 47




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3.1.4 Sistemas de Relaciones ..................................................................................................... 88

3.1.5 Visibilidad entre eventos y actividades como fuente de creación de valor. ........... 89

3.1.6 De compradores y vendedores a colaboradores ........................................................ 89

3.2 Tecnología como apoyo a la logística ................................................................................. 90

3.2.1 Tecnologías Auto ID ........................................................................................................... 90

3.2.2 Envío Electrónico de Documentos – EDI. .......................................................................... 91

3.2.3 Internet, Tecnología de Información aplicada a la Cadena de Abastecimiento ..... 92

4. LA ORGANIZACIÓN LOGÍSTICA. .................................................................................. 94

5. INDICADORES DE DESEMPEÑO ..................................................................................... 95

5.1. Indicadores Financieros en Logística ..................................................................................... 96

5.2. Indicadores de productividad en logística: ......................................................................... 97

5.3. Indicadores de Tiempo en Logística ..................................................................................... 98

5.4. Indicadores de Calidad en Logística .................................................................................... 99

5.5. Indicadores de Desempeño para Proveedores ............................................................... 100




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JUSTIFICACIÓN

Es conocido por todos que en este nuevo milenio América Latina debe enfrentar eficientemente una

serie de desafíos empresariales y comerciales. Sus países están ingresando en una nueva etapadentro del comercio internacional impulsado por la tendencia mundial a la globalización y laregionalización. Ante este desafío las empresas que triunfarán serán aquéllas que logren ser máscompetitivas.

La concepción y administración de la cadena de Abastecimiento, es uno de los aspectosfundamentales para competir en esta nueva realidad; sin embargo, el conocimiento que existe enAmérica Latina sobre este tema está basado —casi exclusivamente— en la experiencia que tienenquienes a lo largo de los años se han desempeñado en los diversos campos que abarca esteextenso tema. El perfil de quienes laboran en las diversas áreas relacionadas con las actividades

operativas de logística es bastante bajo, y esto en parte se debe al concepto que anteriormente setenía de que la Logística involucra única y exclusivamente algo así como el movimiento de cajas enlas bodegas y la coordinación de medios de transporte.

El contexto general de las empresas latinoamericanas nos muestra que no poseen mecanismosestructurados de capacitación de su personal en el área logística y que la inversión en instrucción seve frenada por el temor que tienen los empresarios de formar empleados que, posteriormente, unavez han sido capacitados, se ven atraídos por ofertas de otras empresas.

También se ha identificado que la capacitación existente está enfocada en un alto porcentaje a lostemas estratégicos-gerenciales y directivos, dejando atrás la parte táctica y operativa.

Como consecuencia de todo ello hemos enfocado nuestro conocimiento y esfuerzo en laprofesionalización de este tema formalizando el conocimiento que han adquirido a través de muchosaños de experiencia las personas que trabajan en logística y lograr así la preparación de cadapaís para generar las barreras competitivas que le van a permitir competir exitosamente en unambiente globalizado.

Este documento facilita a los ejecutivos de las áreas operativas de las empresas conocer el manejode herramientas y técnicas que permiten mejorar las operaciones de cada uno de los procesos quecomponen la logística, logrando mejores resultados corporativos y permitiendo a la empresa mayorcompetitividad.




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OBJETIVO

Este cuadernillo tiene como objetivo que el alumno comprenda la definición de logística e identifiqueel papel crítico de la logística en la organización. Al final el lector tendrá claridad sobre lasactividades logísticas que generalmente se realizan en una empresa.

A través de este cuaderno de trabajo se formalizarán los conceptos, definiciones y el vocabulariobásico de logística, se hará claridad sobre los procesos que componen la logística, las funciones decada proceso y los diferentes enlaces que existen entre un proceso y otro. Los estudiantes aplicaránestos conceptos en los diferentes contextos en que se desarrolla una estrategia de logística y lasimplicaciones que cada contexto genera en la operación de la compañía.

Objetivos específicos:

Tener claro el significado de la logística empresarial. Tener claro cuáles son los procesos involucrados en la logística empresarial y sus principales

actividades. Poder dar ejemplos de diferentes contextos en los cuales se ejecuta la logística en una

empresa. Aplicar lo aprendido en el entorno en el cuál se desempeña

CONCEPTOS GENERALES DE LOGÍSTICA

En un mundo cada vez más globalizado y competitivo los consumidores se encuentran másinformados y cuentan con muchísimas opciones de compra, lo cual los lleva a exigir mayor calidaden los productos y servicios, mejores precios y, por supuesto, niveles de cumplimiento mucho mássofisticados.

Todo esto hace que la Logística juegue un papel fundamental en el diseño de las estrategias quepermiten alcanzar excelentes resultados en la Gestión Empresarial.

En logística —a diferencia de algunos tópicos empresariales, como podría ser la contabilidad— aún

no hay definiciones plenamente aceptadas que al ser correctamente implementadas asegurarán eléxito de la gestión, por esta razón aún existen múltiples definiciones de logística que al ser llevadasal contexto de cada empresa y de cada industria pueden tomar diferentes significados.

En logística, aún no hay definiciones plenamente aceptadas que al ser correctamenteimplementadas aseguren el éxito de la gestión




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1. La Dinámica o los flujos de la logística.

2. El contexto en el cual esta dinámica se lleva a cabo, y

3. Una serie de procesos que generan un conjunto de actividades interdependientes.

Desde este punto de vista, logística involucra una serie de movimientos o dinámicas que aldesarrollarse en el contexto en el que se mueve la empresa hace que se incluyan una serie deprocesos y actividades que le dan diferenciación y competitividad a las diferentes compañías.

Logística no es solamente aquella área de la compañía que se encarga de poner el productocorrecto, en el lugar correcto, a tiempo y en el menor tiempo posible. Como tampoco es solamentequien se encarga del flujo de productos (materias primas, productos en proceso y productosterminados) en las empresas. El campo de acción de la estrategia de logística incluye, además, laoptimización de los flujos de información, de los flujos de decisiones y de los flujos financieros entremiembros de la cadena de aprovisionamiento.

Analizado lo anterior, la definición con la cuál vamos a trabajar es la siguiente:

Logística es la parte de la Red de Abastecimiento que planea, implementa y controla los flujos deMATERIALES y/o SERVICIOS, INFORMACIÓN, DECISIONES y DINERO desde el punto de origenhasta el punto de destino, para satisfacer las necesidades del cliente.

Gráfica No. 1. ¿Qué es logística? – LALC ©




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Por lo tanto, la Logística puede ser vista en una compañía como la encargada de cruzar el puenteque existe entre la generación de los productos (proveedores y plantas) y los consumidores de losmismos, permitiendo a la empresa el cumplimiento de la promesa de servicio. Si continuamos con elsímil del puente, también podemos pensar que un puente puede ser tan sofisticado o tan simple

como lo deseemos, es decir, existen muchas formas de cruzar el puente, por ello, en cada una de lasempresas debemos hablar no solamente de los flujos que intervienen en la logística, sino de loscontextos en los cuales la empresa se mueve (La forma como cruza el puente). Es así como al definirla logística en una empresa debemos analizar primero cuál es el contexto en el cual esta empresadiseña sus diferentes estrategias.

Definición con la que vamos a trabajar:Logística es la parte de la Red de Abastecimiento que planea, implementa y controlalos flujos de MATERIALES y/o SERVICIOS, INFORMACIÓN, DECISIONES y DINERO

desde el punto de origen hasta el punto de destino, para satisfacer las necesidadesdel cliente.

1.1. Cadena de Suministro – Redes de Abastecimiento – Cadenas de Valor

Cuando se extienden los flujos de materiales, información, dinero y DECISIONES entre los diferentesagentes del sistema empezamos a hablar de Cadena de Abastecimiento o Redes de Abastecimiento

Habrá empresas donde el departamento de logística sea simplemente el encargado de embarques.En el otro extremo el departamento de logística puede ser el responsable de toda la cadena deabastecimiento teniendo a su cargo desde la estimación de la demanda hasta el servicio a clientespasando por los procesos de selección de proveedores, cotizaciones, compras, comercio exterior,transporte, recepción, costos, almacenes, producción, embarques, calidad, etc.

Cuando se extienden los flujos de materiales, información, dinero y DECISIONESentre los diferentes agentes del sistema empezamos a hablar de Cadena deAbastecimiento o Redes de Abastecimiento

Independientemente de la definición, de lo grande o pequeño del departamento de logística, deltipo mercado, del tipo de empresa y de los paquetes computacionales creados o por crear, hay unobjetivo sencillo, pero conciso, para dicho departamento y la cadena de abastecimiento: abastecer




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los materiales necesarios en la cantidad, calidad y tiempo requeridos al menor costo posible paracon ello dar un mejor servicio al cliente.

Desde el punto de vista de sistemas administrativos el servicio al cliente es él ¿Qué? y la cantidad,calidad, tiempo y costos son los ¿Cómos? Ciertamente algunas empresas podrán subsistir con la

ausencia de alguno de estos requisitos pero tendrá una desventaja contra quien sin los tenga ydeberán asumir las sus posibles consecuencias.

Generalmente las empresas buscan ofrecer a sus clientes la cantidad de producto al 100%, en lascalidades que estos requieren y en los mejores tiempos. Comparemos estos cuatro requisitosrespecto al servicio al cliente, costos y competencia:

Cantidad: Por ejemplo si el cliente requiere 500 docenas de camisetas y solo tenemos 200 docenasy es un cliente con el que tengo un compromiso, le estaré afectando su abastecimiento, y/o le daréla oportunidad a mi competencia de que mi cliente lo conozca. Si mi cliente necesita 500 docenas ytengo 1,000 docenas Entonces tengo excedentes de inventarios lo que aumentará mi costofinanciero, mis gastos en administración de inventarios y, además, tendré capital invertido en unproducto que no necesito y que posiblemente este capital lo necesite para comprar otro materialque si utilice.

Calidad: Si el producto tiene una calidad inferior a la que estoy ofreciendo y a quien se lo vendo esun cliente con el que tengo un compromiso, entonces le estaré afectando su abastecimiento, y/o enun corto plazo le daré la oportunidad a mi competencia de que mi cliente lo conozca. Si el productotiene una calidad superior a lo que el mercado está dispuesto a pagar seguramente no desplazaréel material o mi utilidad será baja.

Tiempo: Si el producto llega después de lo requerido por el cliente con el cual tengo un compromiso,le estaré afectando su abastecimiento, y/o le daré la oportunidad a mi competencia de que micliente lo conozca. Si el producto llega antes de lo requerido tendré excedentes de inventario lo queaumenta mi costo financiero, mis gastos en administración de inventarios y tendré capital invertidoen un material que no ocupo y que posiblemente necesite este capital para comprar otro materialque si utilice.

Costo: Llamaremos costo al costo total integrado de los materiales o productos terminados en elpunto de venta. El tener un costo alto automáticamente me elimina del mercado y más en un mundoglobalizado donde todos tenemos acceso a proveedores de todas partes del mundo. Si el costo esbajo habrá que considerar los otros tres requisitos ya que de nada sirve tener un bajo costo si notengo el producto en tiempo y cantidad (En alguna ocasión un proveedor me preguntó ¿por qué nole compraba sí él tenía el precio más bajo del mercado? Y le conteste “me podrás regalar el




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material pero si no lo tengo aquí no me sirve”). Con la calidad es lo mismo, el que el producto notenga la calidad requerida es como no tenerlo.

Con los anteriores ejemplos se desea mostrar que cuando se analice una particular cadena deabastecimiento se tendrán que evaluar lo cuatro requisitos mencionados anteriormente ya que todos

son indispensables y la ausencia de alguno afecta al buen desempeño de la empresa.

1.2. Contextos de la logística.

Entre los contextos que podemos analizar encontramos los siguientes:

1.2.1. Contexto de flujo cerrado

Las empresas que cruzan el puente bajo el contexto de flujo cerrado, ven la logística desde el puntode vista del manejo de materiales, es decir, las actividades que debemos realizar para que elproducto llegue a tiempo y en buen estado a nuestros clientes.

Cuando en nuestra empresa vemos logística desde el punto de vista del almacenamiento y eltransporte, podemos decir que nos encontramos en un contexto de flujo cerrado. Este contexto estípico de las empresas concentradas en manufactura, situación que era muy frecuente hasta ladécada de los sesenta.

El contexto determina la forma como los agentes del sistema se relacionan y lasdiferentes interdependencias que establecen. La definición de logística de la empresa,debe tener claro su contexto actual y el contexto hacia el cual debe encaminarse,para determinar la forma como los procesos interactuaran con los flujos demateriales/productos/servicios, información, dinero y decisiones.

1.2.2. Contexto de flujo semi-abierto

Un contexto de flujo semi-abierto —años 60 y 70—considera no solamente el movimiento delproducto, sino que además empieza a analizar la información involucrada con el fin de realizarmejores compras y manejar inventarios más adecuados, por lo tanto involucra en su definición delogística áreas hasta entonces vistas como comerciales, a saber: el servicio a clientes y las compras.




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La información manejada, se basa en las ventas (pedidos), y las decisiones tomadas son siempre alinterior de la compañía, buscando un mejor desempeño de las plantas o del proceso de compras.No solamente analiza la logística desde el punto de vista de la distribución física, sino también tieneen cuenta la logística comercial, involucrando de esta forma las áreas de servicio al cliente y lascompras.

1.2.3. Contexto de flujo corporativo abierto local

Esta es una estrategia basada en Flujos de Materiales e Información tanto Internos como Externos.Las empresas de flujo corporativo abierto local involucran en sus actividades de logística nosolamente el flujo de productos sino también toda la información interna y externa, lo cual permiteno solamente comprar y producir mejor, sino además busca optimiza los inventarios y satisfacer losniveles de servicio que se han ofrecido a los clientes.

En estas empresas se trabaja bajo el concepto de “Logística Integrada”, o logística a nivelcorporativo: la llamada “Visión Corporativa”. Este contexto es típico en las empresas durante losaños 70-80.

1.2.4. Contexto de flujo corporativo abierto. Cadena de suministro

Entre los años 80 al 85, una vez que la empresa ha logrado que la información y las decisionesfluyan al interior de cada una de sus áreas, viene el aprendizaje del manejo de flujos deinformación, servicios y decisiones en un contexto abierto, es decir, involucrando más agentes delsistema de logística, generalmente los clientes y los proveedores más críticos o más importantes. El

proceso inicia en un contexto local, intercambiando información y decisiones con clientes yproveedores locales.

Las funciones asociadas a este contexto se denominan de “Logística Integrada” o logística a nivelcorporativo con una visión de Red de Abastecimiento. Algunas iniciativas que se trabajan bajo estecontexto son:

o ECR (Respuesta Eficiente al Consumidor) en la industria de alimentoso VMI (Inventario administrado por el proveedor) en Compras

1.2.5. Contexto de flujo abierto global. Cadena de suministro global

Esta estrategia ya no solamente involucra los flujos de: materiales información + flujos financierosentre agentes del sistema local, sino que empieza también a trabajar con agentes localizados en




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entornos globales y algunos como operadores tercerizados. Este es el contexto típico entre los años85 al 95.

Las funciones asociadas a este contexto se denominan de “Logística Integrada” o logística a nivelcorporativo con una visión de la “Logística Global” como respuesta al modelo económico de la

globalización de los mercados.

Entre las iniciativas evaluadas en este contexto encontramos:

o “Subcontratación en Logística”o Comercializadoras japonesaso Multinacionales de Consumo Masivo

1.2.6. Logística en el contexto de flujo electrónico

A partir de 1996 la estrategia de logística, independientemente del contexto en que se realice,debe también analizarse bajo los contextos virtuales. Entre estos encontramos los temas de E-Commerce, bajo los cuales la logística debe ser analizada y definida en una estrategia queseguramente involucra temas diferentes a la logística normal de la compañía.

También cada vez se vuelve más y más importante analizar los factores involucrados con los flujosde reversa, o inversos, es decir todo lo que se debe traer de vuelta. En ambientes más sofisticadosse vuelve cada vez más importante el cuidado del medio ambiente, por lo tanto el tratamiento delos desechos debe ser evaluado en la estrategia. También bajo los esquemas de competitividad las

variables relacionadas con las devoluciones son cada día más importantes, especialmente si estamosdesarrollando estrategias de ventas por Internet. Así que debemos evaluar el contexto virtual denuestra empresa.




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1.3. Actividades claves de la logística

Gráfica No. 2. Procesos en la estrategia de la logística en la empresa - LALC ©

Si bien es cierto que aún no existen prácticas de logística estandarizadas y comúnmente constituidas,sí existen actividades cuyo desarrollo se considera parte de la estrategia de logística. Estasactividades se encuentran involucradas en 3 grandes macro-procesos, que a su vez comprenden 5procesos importantes. Una buena estrategia de logística analiza mejores prácticas para estos 5procesos, teniendo en cuenta, además, la medición del desempeño de cada actividad, suinfraestructura y la estructura organizacional requerida.

En un mundo de recursos y de capacidad de desecho finitos, la recuperación de productos ymateriales usados es clave para soportar el crecimiento de la población y el incremento de losniveles de consumo. Es por ello que hoy en día es totalmente imprescindible involucrar en cadaproceso actividades relacionadas con la logística inversa, la logística de contingencias y la logísticade riesgo.

Estas actividades se encuentran involucradas en 3 grandes macro-procesos, que a su vezcomprenden 5 procesos importantes. Una buena estrategia de logística analiza mejores prácticas

para estos 5 procesos, teniendo en cuenta, además, la medición del desempeño de cada actividad,su infraestructura y la estructura organizacional requerida.




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Logística es ejecutada a través de 3 grandes macro-procesos: logística de lademanda, logística del Abastecimiento y logística del cumplimiento, que a su vezcomprenden 5 procesos importantes: servicio al cliente, inventarios, abastecimiento,transporte y almacenamiento.

1.3.1. La logística de la Demanda

Este macro-proceso se encarga de coordinar todo lo relacionado con el servicio al cliente, entendidoeste no solamente como una atención educada y agradable, sino relacionado con todo lo queimplica cumplir con la promesa que se le hace al cliente. Por ello, para poder realizaradecuadamente esta tarea, es necesario que primero exista una política de servicio al cliente. Esnatural pensar que debemos tratar a todos nuestros clientes de una manera similar, como si todosfuesen iguales. Sin embargo, este es un grave error porque entre nuestros clientes tenemos “ángeles”

y “demonios”. Tenemos clientes “ángeles” que permiten márgenes altos, con costos comercialesrelativamente bajos, con grandes consumos… y también tenemos clientes “demonios” que compranpoco, nos generan muchos problemas y siempre están negociando.

Actitudes de las empresas como las de: “A todos nuestros clientes ofrecemos 100% de producto, el100% de las veces”, generalmente las llevan a incumplirles a todos.

La logística de la demanda coordina todo lo relacionado con el servicio al cliente, esdecir todo lo que implica cumplir con la política de servicio al cliente.

Los clientes tienen necesidades diferentes y además no todos los clientes contribuyen a las empresasen la misma proporción, por ello una Política de Servicio al Cliente le permite a la compañíadistribuir sus limitados recursos en atender a sus clientes de forma tal que se logre la satisfacción desus necesidades, generando con ello lo que más busca una empresa: LEALTAD.

1.3.2. La logística del Abastecimiento

Una vez que la empresa ha definido su Política de Servicio al Cliente, su siguiente tarea estratégicaes determinar cómo administrará y controlará sus inventarios de forma tal que tenga productocuando su cliente le pide y le cueste menos.




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El macro-proceso del abastecimiento involucra el análisis de inventarios buscando determinar cuálesproductos o servicios serán demandados y cuándo, para luego definir las cantidades que requerirátener la empresa en un momento determinado y en qué lugar deberá ubicar sus productos oservicios.

La logística del abastecimiento administra y controla los inventarios y los procesosde compra y/o producción de forma tal que tenga producto cuando su cliente le pidey le cueste menos

La logística del abastecimiento también define cuáles serán las políticas de manejo de proveedores,si requiere tener plantas o si es más eficiente comprar a terceros, quiénes serán estos terceros, cómolos seleccionará, medirá y qué les exigirá.

1.3.3. La logística de la Entrega

Se encarga de las actividades de efectivamente “cumplir la promesa”. En la ejecución de estemacro-proceso es donde se evidencia la buena estrategia de todos los procesos de logística, esaquí donde se ven los resultados, en el día a día de los pedidos.

La logística de la entrega se encarga de cuidar y controlar los inventarios, llenar lospedidos y entregarlos a tiempo al sitio que haya sido convenido con el cliente.

Los procesos que se encargan de la logística de la entrega son el transporte y el almacenamiento. Eltransporte es, en mayor medida el proceso encargado de cumplir la promesa al cliente en lo que atiempo de entrega se refiere, por ello, es el proceso de transporte quien finalmente decide dondese deben ubicar los inventarios para lograr LLEGAR A TIEMPO.

Una vez que el transporte ha decidido físicamente donde ubicar el inventario, el proceso dealmacenamiento tiene la gran tarea de preparar los pedidos que llegan al almacén, de forma quese entregue la cantidad correcta del producto correcto y con la calidad correcta (que no estéobsoleto o deteriorado).

A través de todos estos procesos la información fluye en todos los sentidos, bien sea registrando elacontecer diario o retroalimentando el comportamiento de la demanda, disparando alertas cuandolas cosas no van conforme a la política y permitiendo generar las bases para una adecuada y




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oportuna información tanto a clientes como a proveedores, sin olvidar los otros procesosinvolucrados dentro y fuera de la compañía.

La logística inversa, o de reversa, sin necesariamente ser un macro-proceso independiente, debe seranalizado e involucrado en la estrategia general de la empresa. Cuando las variables de logística

inversa son muy exigentes y complejas, quizás sea posible analizarlo como un macro-procesoindependiente, pero esto dependerá del contexto en el cual la empresa se encuentre.

1.4. La logística empresarial

Gráfica No. 3. El pedido perfecto - LALC ©

Una estrategia de logística correctamente diseñada y alineada con la estrategia corporativa es unapoderosa herramienta de competitividad en costos, en servicio y en creación de barreras deentrada.

Durante mucho tiempo la diferenciación de las empresas en los mercados se asoció al producto o alprecio. La realidad de la competencia, la estandarización del conocimiento (“know-how”), ladisponibilidad de información que poseen los consumidores han eliminado virtualmente esas

alternativas.

El factor fundamental de diferenciación frente a la competencia es el ¡¡SERVICIO!! y la estrategiade logística tiene un potencial enorme para posicionar la organización frente a la competencia víaservicio.




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Una estrategia de logística que genere diferenciación debe permitir la creación de ventajascompetitivas, debe tener impacto en las finanzas corporativas, permitir mantener y proteger lacalidad del producto y lograr diferenciarse a través del servicio, convirtiéndose en un excelentesoporte de acceso al mercado.

Sin embargo es importante hacer la pregunta ¿Qué es Servicio?

Cuando preguntamos a nuestros clientes, que servicio esperan de nuestra compañía,indiscutiblemente sus respuestas están orientadas a: “queremos que cuando yo pida, usted tengaproducto” y lo segundo que espera el cliente, es que su pedido llegue a tiempo y en excelentescondiciones.

Por lo anterior, en Servicio al Cliente, desde el punto de vista del servicio, existe un indicador decalidad que mide el nivel de satisfacción del cliente, este indicador se denomina EL PEDIDOPERFECTO.

Como muestra la grafica anterior, un pedido perfecto es aquel que logra llegar al cliente con elproducto adecuado, en la calidad precisa, justo en el momento en que nos comprometimos a llegar,con los documentos correctos y sin errores en la información que se entrega al cliente sobre elestado del pedido en cualquier momento del procesamiento del mismo.

Si bien, este indicador determina en gran medida el nivel de satisfacción del cliente, nuestra

empresa debe ir mucho más allá, no solo debemos entregar pedidos perfectos sino también ALMINIMO COSTO. La logística es una actividad costosa, que requiere no solamente mucho esfuerzode capital humano, sino recursos muy costosos, inventario, centros de distribución, transporte. Así quees muy importante medir y monitorear los costos para lograr que la logística de la empresa seaóptima.

El Servicio al Cliente, es medido por el indicador de calidad denominado EL PEDIDOPERFECTO.




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Gráfica No. 4. La logística en la empresa - LALC ©

Como podemos ver en la grafica No. 4, la logística permite en la compañía la creación de ventajascompetitivas logrando cumplir la promesa que hacemos al cliente, la logística tiene además impactoen las finanzas corporativas y por ello es una actividad que debe ser medida, logística permite quelos productos lleguen en las condiciones que la demanda exige y se convierte en un importantesoporte para la compañía en el acceso a los mercados.

1.4.1. La formula de la logística competitiva

La logística competitiva se concentra en minimizar el costo total de logística, es decir, minimizar elcosto de procesar las órdenes, el costo del abastecimiento, el costo del transporte, el costo delalmacenamiento y el costo de manejo de los inventarios. Todo esto sujeto a mejorar o, por lo menos,mantener la promesa que se ha hecho al cliente, es decir lo que se encuentra comprometido con elcliente a través de la “Política de Servicio al Cliente”.

Especialmente en los factores relacionados con disponibilidad de producto y oportunidad de lasentregas.




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Es factible concentrarse en lograr una de las dos premisas: Una empresa puede concentrarse en elservicio, sin importar los costos o, caso contrario, puede concentrarse en reducir costos y como

consecuencia disminuir el servicio. En cualquiera de los dos casos la tarea queda incompleta. Elobjetivo a lograr es la maximización de la satisfacción de los clientes y simultáneamente reducir loscostos. Este es el objetivo de la logística, el desafío, por lo tanto, está en entender las variables ylas implicaciones estratégicas de los resultados; por ello la logística debe ser planeada. Es así comolo primero en lo cual se debe trabajar al diseñar la estrategia es determinar cuál es el entorno y elcontexto que rodea la logística corporativa.

1.4.2. La logística y el entorno

Al igual que en cualquier proceso normal de planeación estratégica, el análisis del entorno es básicopara definir la dirección y el alcance del plan. Por ello debemos realizar el análisis deOportunidades y Amenazas (O&A) y dar marco al plan estratégico de logística, buscandoaprovechar las oportunidades y las fortalezas, logrando minimizar el impacto de las debilidades yde las amenazas.

Las O&A son variables externas a la organización que condicionan o limitan la estrategia. Puedenser de carácter general o específicos por industria, podemos considerar el análisis bajo lassiguientes fuerzas externas:

Las fuerzas del comercio (construcción de mercados) Las fuerzas de los negocios (modelos operacionales de empresas) Fuerzas del gobierno (marco regulatorio) Fuerzas de la tecnología Fuerzas demográficas (consumidores, mercados, clientes)




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Gráfica No. 5. El entorno de la logística - LALC ©

Pero la logística también se ve afectada por O&A internas. Estas son condicionantes internos de laorganización —fuera del área de logística— que determinan o direccionan la estrategia delogística. Estas O&A internas pueden ser temas como la cultura organizacional, la estructura depropiedad de la firma, la concientización de la alta dirección sobre temas de logística, demografíaorganizacional (edad promedio, nivel educativo, entre otros), presencia local vs. Global, etc.

Un ejercicio básico al iniciar la construcción de la estrategia de logística es el análisis

de las O&A del plan maestro de logística de su organización. El análisis de los

aspectos positivos o negativos de cada una de estas fuerzas influirán en el contexto

bajo el cual se diseñe la estrategia de logística.

Una vez definidas las fuerzas que afectan la logística en la empresa debemos definir hacia dóndeva la compañía. La pregunta hacia DÓNDE queremos llegar va acompañada luego, por supuesto,del CÓMO lo vamos a lograr. Es por esta razón que la empresa trabajará en la PlaneaciónEstratégica de logística buscando desarrollar la importancia estratégica que tiene la logística,

minimizando los costos que implica esta actividad y, por supuesto, generando mayor valoragregado a los servicios que ofrece la empresa.




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Gráfica No. 6. Planeación estratégica de logística - LALC ©

La logística beneficia a la empresa debido al énfasis que da al servicio al cliente y a los sistemasjusto a tiempo (“just in time”), lo cual requiere que el servicio de logística sea exitoso. Esto estáayudando a elevar la posición de logística en la firma. El desarrollo de la logística está másorientado al servicio, debido a la necesidad de mayor servicio en el mercado. Entonces la logísticapuede mejorar sus servicios de valor agregado y contribuir al proceso de planeación corporativa y

de dirección estratégica.

Como parte fundamental de la planeación de logística se debe tener en cuenta todo lo relacionadocon el manejo de la información, por ello, el tener un sistema de información extenso e integradoatrae la atención de la alta gerencia. Contando con información de alta calidad y a tiempo acercade inventarios y pedidos, la función de logística contribuye con un significativo valor agregado aléxito de la empresa. Por supuesto, una parte importante del manejo de la información de logísticaes la medición, la cual es considerada el principio y el final de cualquier estrategia. A través de losindicadores de desempeño podemos ver cómo evoluciona nuestra estrategia, qué impacto tienen lasiniciativas que estamos introduciendo y cómo ello se refleja en cada uno de los resultados buscados.

1.4.3. Logística en empresas comercializadoras de bienes

Las empresas comercializadoras de bienes tienen una alta dosis de logística en sus organizaciones,ya que su negocio se concentra en comprar productos y vender productos (algunas veces sinagregar valor en el proceso).




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1.4.4. Logística en empresas de servicio

Si bien es cierto que la mayoría de los escritos y seminarios sobre logística se concentran en lasempresas productoras y distribuidoras de bienes, las empresas de servicio también tienen una altaparticipación en logística como elemento generador de competitividad y diferenciación.Generalmente la estrategia de logística de las empresas de bienes se concentra en determinar losinventarios que deben existir alrededor del servicio que se presta.

Los servicios, a diferencia de los productos, presentan características que dificultan su logística. Entreestas características se encuentran:

Intangibles. Su inventario principal es un intangible. (conocimiento, energía, comunicación)

Simultaneidad: Los servicios, generalmente, se consumen en el mismo momento en que seproducen. Inseparabilidad: Los servicios no pueden ser separados de su fuente de producción.

En lo fundamental estas características son las que originan las dificultades para el establecimientode un sistema logístico en las empresas de servicios porque resulta casi imposible evitar, en caso deexistir no conformidades con el servicio, que el cliente se entere de su presencia y con ello se afectela satisfacción del cliente y en consecuencia la imagen del servicio.

Lo antes descrito produce un mayor nivel de complejidad a la gestión de la logística y la calidad en

los servicios, no obstante se pueden realizar acciones que conlleven a una disminución del riesgoanteriormente señalado, dividiendo al servicio en cada uno de los elementos que en el convergen ytratando de establecer para cada uno de ellos los mecanismo de control que resulten factibles. Loselementos que convergen en los servicios son:

• El Cliente.

• El Prestador del Servicio. El inventario básico.

• Los Objetos que se incluyen en el servicio. El inventario secundario

• Los Locales de prestación del servicio.

• Los Equipos y Muebles.

Por tanto en el diseño de un proceso de prestación de un servicio bastaría establecer los parámetrosde diseño para cada uno de los elementos que concurren en la prestación de un servicio.




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1.4.5. Logística en empresas productoras

La logística de las empresas productoras concentra una mayor complejidad al involucrar todos lostemas relacionados con el ingreso de materias primas y la coordinación que debe existir entre lasplantas productoras y los procesos de logística, especialmente aquéllos relacionados con elinventario.

En la logística de las empresas productoras, es necesario entonces analizar las relaciones y lasrestricciones que existen cuando se tienen plantas productoras, en las cuales la logística al serresponsable del manejo de los insumos y materias primas, debe coordinar y planear conjuntamentecon la operación de las plantas, para que estas no se paralicen y puedan satisfacer losrequerimientos de la logística de salida.




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2. PRINCIPALES PROCESOS Y FUNCIONES DE LA LOGÍSTICA

Los diferentes contextos en los cuales se puede desarrollar la logística toman forma en lasactividades involucradas y en la forma como esas acciones son desarrolladas al interior de cadauno de los macro-procesos de la logística.

Dada la importancia que tienen cada uno de los procesos que forman parte de los tres grandesmacro-procesos de la logística, vamos a desarrollarlos cada uno en forma independiente y vamos aver cómo cada uno de ellos se va hilando en el diseño de la estrategia con el siguiente, de forma talque las salidas de uno se convierten en entradas del siguiente, dando un orden a la planeación quedebe ser mantenido para lograr mejores resultados.

Gráfica No. 7. Macro-procesos de la logística - LALC ©

2.1. La Logística de la Demanda

El verdadero objetivo de la logística de la demanda es permitir la generación de ingresos, ya quees a través de este macro-proceso que la compañía, frecuentemente, realiza la interface entre losclientes y las tareas del día a día.




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Las actividades del Servicio al Cliente involucran prácticamente a toda la compañía, llevando a quelas empresas se coloquen de cara al cliente. Cuando esto ocurre, Logística empieza a jugar unpapel estratégico en los resultados y en el posicionamiento de la empresa en el mercado.

Gráfica No. 8. Servicio al cliente - LALC ©

Como se ve en el cuadro anterior, las preguntas de los clientes la mayoría de las veces deben sercontestadas por el área de logística, es así como esta área involucra horizontalmente todas lasdemás áreas de la empresa buscando en cada una de ellas un servicio, un pedido perfecto.Prácticamente toda la compañía deberá en algún momento planear sus actividades buscandosatisfacer las demandas del cliente y antes de que este momento llegue deberá planear conlogística la estrategia que les permitirá lograr exitosamente los resultados.

Gráfica No. 9. Logística de la demanda - LALC ©

En la Gerencia de la Demanda hay una serie de actividades que conocemos como actividades de“PLANEACIÓN”, donde se requiere un grado deliberado de diseño y negociación entre diferentes




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áreas de la organización y entre los agentes del sistema para el cumplimiento óptimo del objetivodel mismo.

Entre las actividades de planeación de la demanda encontramos: La definición y gerencia de lapolítica de servicio al cliente; La gerencia de relaciones con clientes y usuarios; y La estimación (o

pronóstico) del comportamiento de la demanda.

El proceso de logística de la demanda determina la respuesta requerida para satisfacer losrequerimientos del cliente.

2.1.1. Actividades de planeación en la logística de la demanda

El diseño de estas actividades es el inicio de un Plan de Logística. En la medida que las iniciativas

aquí involucradas tengan un impacto positivo en la satisfacción del cliente, y en la minimización delos costos, podremos determinar si nuestro plan estratégico de logística es exitoso o no.

Las actividades de planeación de la demanda son: La política de servicio al cliente;La gerencia de relaciones con clientes y usuarios; y La estimación (o pronóstico) delcomportamiento de la demanda.

2.1.1.1. Creación de la promesa de servicio al cliente

La promesa de servicio es una declaración formal que expresa el compromiso corporativo para conlos clientes de la organización en cuanto a los elementos de servicio y el nivel de servicio deinventario a ofrecer en cada uno de ellos.

Es la base de la ejecución y planeación de las actividades logísticas.

Iniciaremos revisando cada una de las actividades de planeación bajo la Gerencia de la Demanda.

La primera de ellas es la creación de la promesa de servicio al cliente. La promesa de servicio alcliente (interno o externo) es la que determina el objetivo de desempeño de los demás procesos delogística.




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La promesa de servicio es la guía de ruta de actividades en la gerencia de abastecimientos y de laentrega. La estrategia de servicio al cliente también cuantifica de manera formal las expectativasde servicio de otras áreas de la organización.

En la creación de una estrategia de servicio al cliente deben participar todas las áreas de la

organización que inciden en la determinación de las políticas de servicio.

Gráfica No. 10. Ejemplo de los elementos de servicio que pueden incluirse en una PSC – Política de Servicio al Cliente. -

LALC ©

La construcción de la política de servicio al cliente (PSC) es la actividad que tiene mayor impacto enla planeación de logística. Como ya dijimos, la política define los requerimientos de servicio que

tiene el cliente y los recursos que la empresa debe destinar para satisfacer estas necesidades.

La Política de Servicio al Cliente determina la asignación de la recursos que lacompañía ofrece a sus clientes para satisfacer sus necesidades. Una PSC debe sersegmentada, única para toda la empresa, formal y proactiva.

Una política de servicio al cliente tiene las siguientes características:

—Debe ser SEGMENTADA, tanto por cliente como por producto. No todos los clientes tienen lasmismas necesidades y los mismos requerimientos por parte de nuestra empresa, y lo mismo ocurrecon nuestros productos. Generalmente existen algunos productos que son más críticos o másimportantes y por lo tanto requieren manejos diferentes. Los criterios de segmentación pueden sermúltiples.




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—La PSC además debe ser UNICA para toda la organización, no tiene sentido que cada áreadetermine cómo segmentar sus clientes y como atenderlos. Los criterios de segmentación debenobedecer a los objetivos generales de la compañía y no a los intereses particulares de cada una delas áreas.

—Además debe ser FORMAL, es decir, debe estar adecuadamente documentada, implementada enlos sistemas de información y debe ser de conocimiento general. Quienes ejecutan la PSC sonquienes toman los pedidos, quienes despachan en los centros de distribución, y ellos deben conocerlas prioridades y los compromisos de la política.

—Una política de servicio al cliente es PROACTIVA, cambia de acuerdo con las consideraciones delmercado o con los objetivos de la compañía, así que debe ser evaluada con alguna frecuencia paraque no se vuelva obsoleta.

Una promesa de servicio exitosa involucra en la valoración de sus elementos de servicio mínimo laspromesas que actualmente ofrece la competencia, y como máximo los requerimientos de servicio queespera el cliente y la capacidad máxima que tiene la compañía en sus recursos para satisfacerestas necesidades.

Gráfica No. 11. Ejemplo de una política de Servicio al Cliente - LALC ©




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2.1.1.2. Gerencia de relaciones con clientes (CRM)

Las ideas detrás del tema de la Administración de las Relaciones con los clientes no son nuevas. Escomúnmente reconocido que dependiendo de la manera como usted trate a su cliente hoy, estodeterminará sus ganancias futuras, y las compañías cada vez hacen mayores y mayores inversionescon el fin de conocer mejor a su cliente.

Los clientes son cada vez más astutos en cuanto al servicio que deberían obtener, hay máscompetencia, existe la globalización y se encuentran mucho más informados, por lo tanto ellospagan por el producto o servicio de acuerdo a la experiencia que hayan recibido.

Un “Customer Relationship Manager – CRM”, o Sistema para gerenciar las relaciones con el cliente,permite el análisis y dispersión de información relevante de contacto, con el fin de hacer unarevisión proactiva de la promesa de servicio y mejorar la actividades de planeación que permitirán

satisfacer mejor a los clientes y lograr que estos vuelvan a comprar.

Los CRM permiten la administración de las herramientas y aplicaciones de tecnología para ser pro-activos, es decir, tener la capacidad de adaptar la promesa de servicio de acuerdo con elcomportamiento de los clientes y de la demanda.

CRM (Customer Relationship Management) – Manejo de Relaciones con el Cliente.

Es una estrategia de negocios para seleccionar y manejar las relaciones más valiosascon los clientes.

Un CRM se basa en la unificación de todas las interacciones con los clientes en una sola base dedatos, lo que permite ofrecer una atención integral, puede almacenar y manejar en formaautomática la información más relevante, desplegando en pantalla todo el historial de los clientes.

CRM se puede utilizar en cualquier área de la empresa que requiera interactuar con clientes, tantoa nivel de solución de problemas, entrega de información, como para facturación y soporte.

Desde el punto de vista de logística, los CRM permiten obtener la información de la demanda ymejorar sus estimados de servicio, especialmente en lo relacionado con el servicio de inventarios,logrando de esta forma atender los requerimientos de los clientes y optimizar los costos, bajando loserrores.




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2.1.1.3. Estimación de la Demanda

La estimación de la demanda es el análisis estadístico de comportamiento futuro de la demanday/o el consumo. Es la base para la planeación y la gerencia de inventarios, la planeación de las

compras, la programación de producción y el dimensionamiento de las operaciones.

Sin embargo, el manejo de las transacciones con los clientes y el uso de la información generada enlos contactos proveedor-cliente deben derivar en unas mediciones estratégicas de satisfacción declientes.

Usualmente este tipo de mediciones se realizan explorando con diferentes clientes sus percepcionesde servicio, calidad, competencia, producto, entre otras. Técnicas de investigación de mercadoscomo encuestas, mapas perceptuales, entrevistas y “focus groups” permiten acceder técnicamente aesta información.

Desde el punto de vista de la estrategia de logística el análisis de la importancia en factores deservicio, frente al desempeño percibido por el cliente en ese factor, es de importancia crítica, dadoque permite enfocar los recursos en atender aquéllos factores que son realmente importantes parael cliente.

Este análisis permanente permite alinear las operaciones de aprovisionamiento y distribución con las

verdaderas necesidades de servicio de los clientes y usuarios finales de la organización.

Es entonces responsabilidad de la Gerencia de Demanda dar a conocer el patrón decomportamiento de demanda del producto final a estimar. La tarea de la Gerencia de Demanda encuanto a los pronósticos apunta a “descubrir” las variables explicativas de la demanda delproducto, y enlazarlos con los modelos estadísticos apropiados a utilizar en la predicción.

Definir el patrón de comportamiento de la demanda (tendencias crecientes o decrecientes, ciclos yestacionalidades, y otras), además ayuda a definir los horizontes de planeación del pronóstico.

Una vez conocidos los patrones de demanda, al haberse alimentado con losdatos históricos, la labordel analista de demanda consiste en seleccionar el modelo o modelos estadísticos que mayor ajustetiene con las series históricas.




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Los sistemas actuales de pronósticos de demanda/consumo tienen capacidad de construir y evaluarde 20 a 50 modelos simultáneos. El principio a aplicar es que “El modelo que mejor pronostica elpasado tiene mayor probabilidad de explicar el futuro”. Estas labores a veces se realizan fuera dela gerencia de logística en las áreas de mercadeo, inteligencia de mercados o ventas.Independientemente de donde se llevan a cabo, la integración con el resto de los procesos delsistema logístico es ¡¡FUNDAMENTAL!!

La tarea de la Gerencia de Demanda apunta a “descubrir” las variables explicativasde la demanda del producto, y enlazarlos con los modelos estadísticos apropiados autilizar en la predicción.

Los principales componentes que se analizan en la información de la demanda son:

Tendencia: crecimiento o declive durante un prolongado período de Tiempo

Ciclos: fluctuación alrededor de la tendencia. Estacionalidad: patrón que se repite anualmente.

Ocasionalidad: no calculable por los otros componentes (tendencia, ciclos o estacionalidad)

2.1.1.4. Análisis de precios dinámicos

Gerencia automática de precios con base en el comportamiento de la demanda en tiempo real, conel objetivo de maximizar los ingresos del sistema logístico considerando inventarios limitados.

Una vez se ha estimado el comportamiento de la demanda la Gerencia de Demanda exploraalgunas posibilidades interesantes como el manejo de precios y sus implicaciones en elcomportamiento del sistema logístico. En la Gerencia de Demanda nos preocupamos de conocer elcomportamiento de la demanda para garantizar que el “q”, o sea la cantidad de producto, estédisponible. Pero es también responsabilidad de la organización definir el “p”, es decir, el precioideal que maximice la generación de ingresos.

Con las nuevas tecnologías de Internet la definición del “precio” es mucho más dinámica que ladefinición tradicional de precios de equilibrio, así que el objetivo del manejo de precios dinámicos

es ajustar la disponibilidad de producto al comportamiento de la demanda en tiempo real, sujeto alas restricciones de producto.

2.1.2. Actividades de ejecución en la logísti ca de la demanda




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La gestión de todo lo relativo a la captura, verificación y procesamiento de la orden es crítica en lamedida en que es la transacción por excelencia que desencadena la respuesta del sistema en susprocesos de abastecimiento y entrega. Veamos con más detalle cada actividad involucrada en laejecución de la logística de la demanda.

Una vez se ha construido la política de servicio, las actividades de ejecución se concentran en laexitosa gestión del pedido o la orden del cliente. Las áreas operativas de la compañía, seconcentran en el exitoso desarrollo de las actividades de ejecución de la logística.

2.1.2.1 captura de órdenes

La Política de Servicio al Cliente debe definir para cada segmento de clientes cuáles serán losprocedimientos bajo los cuales se capturarán los pedidos que hace el cliente.

Los procesos de toma de pedidos deben estar concentrados en estos temas fundamentales:

Ejecutar la política de servicio al cliente y ofrecer alternativas cuando la empresa no esté encapacidad de cumplir con el 100% de los ofrecimientos pactados.

Minimizar los errores en la toma de los pedidos. Hacerlo de una forma rápida y efectiva de tal manera que el cliente quede satisfecho,

obtenga toda la información que requiere y el pedido pase a la etapa de procesamientotan pronto como sea posible.

Permitiendo cumplir con el tiempo ofrecido en la promesa que se hizo al cliente.

Un error en la toma del pedido, generalmente no se detecta sino en la entrega alcliente, trayendo consecuencias que pueden ser funestas para la organización

En este proceso debemos definir:

¿Cómo se capturan órdenes para cada segmento de la PSC? ¿Quiénes están encargados de esa función?

¿Qué información crítica se captura? ¿Cómo se captura (por qué medios) y cuál es la confiabilidad de esa información? ¿Qué otra información podría ser de utilidad y cómo se obtendría? ¿Qué información de la que aquí se genera requieren los procesos de abastecimiento, y

cómo fluye a lo largo de todo el proceso?

2.1.2.2 verificación y procesamiento de órdenes




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Una vez capturada la información crítica de la transacción de demanda aparecen en lasorganizaciones modernas otra serie de actividades internas, y algunas veces administrativas, queinciden en la capacidad de proporcionar servicio al cliente.

Las preguntas en esta sección incluyen:

¿Cuáles son los pasos adicionales desde la captura hasta la confirmación y aceptación de laorden del cliente?

¿Esas actividades adicionales agregan o destruyen valor? ¿Pueden ser eliminadas algunas? ¿Cuáles? ¿Cómo fluye la información entre los diferentes agentes del sistema logístico interno de la

organización? ¿Cómo fluye hacia los clientes?

Trabajar en minimizar los tiempos es una de las principales actividades en las que seconcentra el procesamiento de los pedidos

Generalmente las actividades de verificación se orientan a los temas del nivel de servicio delinventario y a la cartera o verificación de la capacidad de pago.

Trabajar en minimizar los tiempos es una de las principales actividades en las que se concentra elprocesamiento de los pedidos, ya que cualquier posibilidad que exista de incumplirle al cliente,podrá ser resuelta de manera más satisfactoria si se realiza en la primera etapa de toma delpedido. Una vez se ha tomado el pedido, cualquier contacto adicional con el cliente para darle lamala noticia de “NO le puedo despachar como usted me pidió” es empezar a matar la venta.

2.1.2.3 documentación, facturación y cobranza

Además de las actividades de captura y procesamiento de órdenes de los clientes existen otrasactividades necesarias para cerrar exitosamente el ciclo de la orden. Actividades como ladocumentación de la orden, la facturación y el proceso de cobranza. No necesariamente estasactividades están bajo la responsabilidad de logística, pero son parte importante de la ordenperfecta, y por lo tanto deben ser consideradas en la planeación de la logística.

La facturación y todos los documentos que acompañan al pedido son casi tan importantes como elproducto mismo, inclusive algunas veces es peor tener el producto y no tener los documentos,




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pensemos en un contenedor parado en un muelle pagando altas sumas por almacenamiento,esperando para el proceso de desaduanamiento, porque no llega la factura.

La facturación y todos los documentos que acompañan al pedido son casi tanimportantes como el producto mismo

En este proceso debemos analizar los requerimientos y actividades necesarias para la preparaciónde documentos de soporte a la transacción, también es necesario involucrar la gerencia de los flujosfinancieros generados por los pagos de los clientes y la conversión de activos circulantes comoinventarios y cuentas por cobrar a los flujos de caja.

2.1.2.4 Información del “status” del pedido

La información, como hemos mencionado anteriormente, hoy en día es una variable crítica de éxitoen el desempeño de todas las organizaciones, debido a que la planeación de la logística seconvierte en la herramienta fundamental de la competitividad. Es así como al tener clientes querequieren cada vez mayor velocidad, al acortar los tiempos de entrega y al generar pedidos cadavez más frecuentes, aunque posiblemente sean más pequeños, la variable información toma unaimportancia cada vez mayor.

Es requerimiento de nuestro cliente el estar informado sobre el avance de su pedido. Él tambiéndebe planear, él también tiene inventarios limitados y por lo tanto también requiere reaccionar conrapidez ante cualquier eventualidad. La información del estado del pedido es, por lo tanto, un

servicio de valor agregado que tiene un valor cada vez mayor para nuestros clientes

2.1.2.5 quejas y reclamos

Cuántos clientes perdimos el año anterior y no sabemos por qué, qué es lo que en algún momentotiene descontentos a nuestros clientes, dónde nos equivocamos y con qué frecuencia. La mala noticiaes que nuestros clientes no nos lo dicen, simplemente se van.

Generar una cultura de quejas y reclamos, permite evaluar como los clientes percibenel servicio de la empresa y dan ideas de mejoramiento.

La cultura de la queja está muy poco extendida, sin embargo es una herramienta poderosa paramejorar, para detectar dónde estamos fallando. La resolución de los problemas no solamentegenera una mejora en nuestros procesos y en nuestros servicios, sino que, además, logra mayor




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lealtad. Los clientes tienden a volver cuando nuestra empresa es capaz de solucionar las quejas ylos problemas.

2.1.3. Principios de planeación y de ejecución en servicio al cliente

A continuación se presentan algunas buenas prácticas en el área de servicio al cliente que tienenimpacto en el mejoramiento de los indicadores del área, y en la estrategia de logística en general.Cuáles y cuántas pueden o deben ser implementadas al interior de cada organización es elcuestionamiento que debemos analizar, y su respuesta está directamente relacionada con elcontexto y con los recursos que tiene la compañía para diseñar y ejecutar su estrategia de logística.

Buenas prácticas en la planeación de una estrategia de Servicio al Cliente:

Indicadores de desempeño Políticas de servicio (PSC) segmentadas, proactivas y formales Modelos de optimización del nivel de servicio al cliente Índice de satisfacción vía mapas perceptuales Pedidos ayudados por computador Una sola instancia para toma de pedidos y atención al cliente. Pedido de llamada única Comunicación en línea de status del pedido Información de disponibilidad de inventario en tiempo real Asignación inventario-a-pedido en línea Criterio de liberación rojo/amarillo/verde, de acuerdo con la PSC. Racionalización de SKU’s (Stock Keeping Unit) Reportes pro-activos de excepciones

Buenas prácticas en la ejecución de una estrategia de servicio al cliente:

El cliente siempre debe ser bien atendido Para atender bien a nuestro cliente debemos aplicar la política de servicio al cliente y

dársela a conocer Verificar toda la información que el cliente nos da Dejar siempre registro de todos los productos que el cliente quiere (así no los tengamos

disponibles) Informar al cliente (lo más pronto posible) de faltantes o retrasos en nuestros pedidos Ser proactivos en la atención al cliente Recordar que cada vez que nos encontramos con un cliente (telefónicamente, personalmente,

Internet) tenemos la posibilidad de generar LEALTAD Recordemos que un cliente satisfecho vuelve a comprar




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Desde el punto de vista de gerencia de la demanda, las áreas operativas son la base de lapirámide que permite la generación de la adecuada información que requiere la compañía paraconocer su cliente y diseñar una política de servicio adecuada no solo para la compañía sino parasu cliente. Como se ve en la grafica a continuación, en la medida en que las áreas que se encuentranen la base de la pirámide se tomen conciencia del impacto que tiene el ingresar “BUENA”información a los sistemas de información y de entregar las salidas de los procesos de forma

oportuna y con la calidad requerida, la empresa podrá mejorar la calidad de su planeación lo cualredunda en mejores beneficios para el cliente y mayor rentabilidad para la compañía.

Gráfica No. 12. Pirámide de impacto de la información - LALC ©

2.1.4. Sistemas de Información de Servicio al Cliente

Si la información es fundamental en una estrategia exitosa de logística, entonces, la administración yel control de esta se vuelve otra variable crítica de éxito.

La logística es además una actividad altamente transaccional. Manejar los pedidos y optimizar losprocesos con información manual es una tarea imposible, los sistemas de información en logística seconvierten en parte importante de la solución.




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Logística es además una actividad altamente transaccional. Los sistemas deinformación no solo permiten mejorar los tiempos de respuesta, sino que ademásgeneran información para la toma de decisiones sobre toda la cadena deabastecimiento.

Los sistemas de información utilizados para servicio al cliente deben estar conectados con los demássistemas de logística: inventarios, transporte, almacenamiento. El uso de los cambios tecnológicosadecuados tendrá gran impacto en un mejor posicionamiento competitivo de la organización.

Los sistemas de información de servicio al cliente deben permitir el ingreso de las necesidades delcliente, mostrar opciones ante la aparición de faltantes y dejar registro de las modificaciones que segeneran en el pedido debido a la falta de recursos de la compañía, sea transporte, inventario, ocualquiera de los elementos de servicio que forman parte de la política de servicio al cliente.

Por lo tanto un sistema de servicio al cliente debe permitir hacer seguimiento del querer del cliente,de lo que la empresa tiene y de los pedidos que quedaron en firme.

En la toma de los pedidos se tiene la posibilidad de registrar toda la información respecto a lo queel cliente quiere. Sin embargo muchas veces, cuando la empresa no tiene el producto completo uofrece un sustituto, no deja registrado lo que realmente el cliente buscaba, sino lo que efectivamentepudo llevarse, generando de esta manera una distorsión en la información de la demanda queluego traerá errores en el análisis del pronóstico de la demanda.

2.2. La Logística del Abastecimiento

La logística del abastecimiento involucra aquellas actividades orientadas a satisfacer los niveles deservicio establecidos por la Política de Servicio al Cliente, a saber, la planeación de los inventariosy las compras y suministros.




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Gráfica No. 13. Procesos involucrados en la Logística del abastecimiento -LALC©

2.2.1. La planeación del inventario

La planeación del inventario es una de las actividades más importantes de la logística, ya quepermite satisfacer la política de servicio en lo que a producto se refiere. Una buena planeación delinventario logra minimizar la inversión en inventario y, en forma simultánea, satisfacer lasnecesidades del cliente.

Los subprocesos en la planeación del inventario son:

Análisis de Disponibilidad Pronósticos Ingeniería del EOQ Reposición Posicionamiento

2.2.1.1. Cálculo de niveles de servicio del inventario

El primer proceso donde nos concentraremos es en el análisis de la disponibilidad óptima por cadareferencia o SKU (Stock Keeping Unit) de producto existente en el portafolio de la compañía. Estaactividad es el punto de contacto de la estrategia de inventarios con la política de servicio alcliente.

El análisis de la disponibilidad óptima tiene en cuenta los costos que implica el tener demasiadoinventario contra los costos que en su defecto tendrá el no tener suficiente. Por un lado, si tratamos




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de tener un nivel de servicio cercano al 100%, nuestro inventario deberá crecer y sus costos detenerlo se elevarán.

El costo de tener inventario está determinado por la siguiente fórmula:

CMI=Q*V *TMI

Donde:

CMI = Costo de Manejo del inventario

Q = Cantidad promedio de inventario

V= Valor del inventario

TMI = Tasa de manejo del inventario

El conflicto lo encontramos cuando queremos encontrar el valor de no tener o lo que denominamoslas ventas perdidas. Cuánto cuesta perder una venta es una variable sobre la cual trabajan lasáreas de logística y las de mercadeo, pero ¿de qué depende el valor de una venta perdida? Elcosto de la venta perdida está directamente relacionado con la decisión que toma el cliente ante elfaltante de nuestro producto, una venta perdida puede ir desde la pérdida únicamente del margendel producto hasta todas las ventas futuras que se podrían haber hecho a ese cliente y no se

lograron porque el cliente no volvió.

El objetivo es minimizar los inventarios pero al mismo tiempo mejorar los niveles deservicio. Esto se logra haciendo buenos pronósticos.

Cuando hablamos de definir el nivel de servicio debemos determinar cuál tipo es el que tratamos dedeterminar, porque existen tres tipos de mediciones de nivel de servicio:

—El Nivel de Servicio Requerido por el cliente, el cual está determinado por un rango existenteentre aquel nivel de servicio que ofrece la competencia y el que el cliente espera.




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—El Nivel de Servicio a Optimizar. Análisis realizado por los expertos en inventarios de lacompañía, buscando encontrar desde el punto de vista de costos cuál es aquel punto mínimo de laecuación en el cual tener producto vale lo mismo que no tener.

—El Nivel de Servicio Real. Es aquel que ofrece la compañía cada vez que efectivamente llega un

pedido, es decir, es el que es medido dependiendo de la demanda que la empresa logra satisfacery la demanda real.

Este último nivel de servicio, el real, puede medirse a nivel de unidades, líneas, u órdenes, perosiempre debe ser analizado respecto a la primera vez que el cliente solicita, ya que de otramanera siempre es factible cumplir con el 100% del pedido si el cliente está dispuesto a esperarpor él.

En la siguiente tabla se encuentran las fórmulas para convertir de uno a otro:

upl = unidades promedio por línea

lpo = líneas promedio por orden

2.2.1.2. Pronóstico de la demanda

Una vez se ha trabajado en la optimización del nivel de servicio del inventario es importante elcálculo de la demanda o el consumo real, al fin y al cabo la aplicación del nivel de servicio se va a

llevar a cabo sobre una demanda o consumo esperado para poder determinar las cantidades deinventario a mantener.

Demanda es lo que el cliente quiere. Es decir lo que efectivamente el cliente desea comprar en lacompañía, pero también podemos hablar de demanda real, que es lo que efectivamente elconsumidor final desea comprar, es muy importante establecer esta diferencia si el cliente de la




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empresa para la cual se va a realizar el pronóstico no es el consumidor final, ya que en estos casosla demanda con la cual se planea no necesariamente es la real.

Debemos combinar las estrategias Push de análisis de demanda con las estrategiasPull o lo que denominamos “Demanda Direccionada por la Red de Abastecimiento”

Se debe registrar en el sistema la solicitud de productos del cliente completa y exacta sin importarla disponibilidad del producto.

Esta información es la base para la estimación del pronóstico de la demanda, con el cual: seprograma la producción de la planta, se realizan los presupuestos de ventas y compras, etc.

Un mal pronóstico de la demanda genera: ineficiencias en los inventarios, ventas perdidas, comprasinnecesarias, mala programación de la producción, etc.

La calidad de la estimación de la demanda/consumo depende de las técnicas utilizadas para estepronóstico. Discutamos algunas de esas técnicas que se traducen en una reducción del error delpronóstico.

De arriba-abajo y de abajo-arriba. Una evaluación de la información de arriba-abajoimplica hacer un análisis desde lo general hasta lo particular, partiendo de toda lademanda posible y concluyendo de todo ese gran total cuál podría la empresa cubrir y concuánto. Un análisis abajo-arriba será, entonces, exactamente al contrario, partiendo del

análisis de consumo particular y tratando de cuantificar a partir de este el gran total de lademanda factible. Los dos análisis son válidos en una empresa por cuanto ayudan a ajustarlos caminos que permiten detectar cuál será realmente la demanda que va a tener lacompañía.

Calendarios de eventos. Todos las fechas especiales tanto generadas por la empresa (comosu cumpleaños y semana especial de rebajas), como las fechas externas (día del padre, dela madre, vacaciones, entre otras) deben ser incorporadas en el análisis de la demanda, yaque estas fechas generalmente implican picos o valles en el consumo.

Incorporación de indicadores macroeconómicos e industriales. Por supuesto el contexto en elcual se mueve la empresa afecta la demanda, aspectos como inflación, devaluación,globalización, tienen un impacto directo o indirecto en los requerimientos de consumo de losproductos a pronosticar.

Responsabilidad individual por la exactitud del pronóstico. El elemento de evaluación delpronóstico es lograr que el error baje. Pero este no debe estar viciado por efectos como unincremento en las ventas o una ampliación de mercados por bonificaciones (aunque estasvariables se incluyen en el análisis), quien pronostica se concentra en atinar, en que el errorfinalmente baje, en que si él dice que la demanda del producto va a bajar estaefectivamente baje, por lo tanto debe existir una persona o un área directamenteresponsable por lograr este resultado.

Algoritmos óptimos de medición. El análisis de la demanda debe ser una tarea estadística enla cual se analicen diferentes algoritmos que logren bajar el error, este análisis es




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matemático y busca encontrar cuál es el algoritmo que muestra finalmente un mejorcomportamiento de la demanda.

La información con la cual se realiza el análisis se vuelve crítica y de ello depende en gran medidael resultado. Si la información de captura de los pedidos no es la información de la demanda realserá mucho más difícil disminuir el error del pronóstico, por ello un objetivo primordial de quienesrealizan esta tarea es lograr obtener la información de la demanda real, es decir, aquella quegenera el consumo final del producto.

Es importante que la medición y la exactitud del pronóstico se realicen a nivel deSKU y de canal.

Para la definición del pronóstico, es muy importante analizar cuál es el patrón de conducta delconsumidor del producto que se va a analizar. De acuerdo con la siguiente gráfica, estos patronesen general tienen uno de estos comportamientos:

Gráfica No. 14. Tipos de demanda de productos

2.2.1.3. Ingeniería de las cantidades eficientes a ordenar (EOQ)

Recuerde que el Objetivo es definir las cantidades de inventario a mantener.

Dentro de ese objetivo básico el cálculo de las cantidades de reposición o de ordenar es unafunción básica de la estrategia de inventarios. La cantidad eficiente a ordenar es colocar una ordende tal manera que los costos de mantener el inventario de la cantidad a ordenar sean iguales alcosto de colocar la orden.




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Para hallar el EOQ debemos preguntarnos cuál es la cantidad del pedido y el número de pedidosque hay que hacer para minimizar la suma del costo de comprar y de tener inventario

EOQ = Min (Costo de Ordenar + Costo de Tener Inventario)

Gráfica No. 15. Medición del EOQ - LALC ©

Estas cantidades EOQ (Efficient Order Quantities) dependen de variables que ajustan los valores aordenar. Algunas de ellas son el costo administrativo de ordenar, la demanda global anual, la tasade manejo del inventario y el valor unitario del producto.




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El CO, o Costo de ordenar/pedir, debe incluir aquellas variables de costo que se generan alcolocar una orden de compra a nuestro proveedor. Es decir, incluye algunas de las siguientesvariables:

1. Papelería Utilizada

2. Envío de la orden de compra3. Telecomunicaciones4. Autorización5. Entrada de la orden de compra (generalmente en el sistema de información)6. Procesamiento de la orden de compra7. Inspección y seguimiento de la orden de compra8. Personal involucrado en el proceso de comprar9. Espacio de Oficina10. Materiales

La Tasa de Manejo del Inventario - TMI, esta compuesta por aquellas variables de costo en las

cuales se incurre por el hecho de tener inventario, generalmente se asocian a los costos variablesrelacionados con el inventario. Las más importantes de estas variables son las siguientes:

1. Costo de oportunidad del capital2. Obsolescencia del producto3. Seguros del inventario4. Manipulación del inventario5. Robos6. Mermas de producto7. Impuestos8. Daños del producto guardado

El análisis del EOQ, aunque ayuda y da base para el resultado final, no puede ser tomado como unresultado óptimo, ya que tiene ciertos supuestos que en la vida real no siempre son ciertos. El EOQasume:

El patrón de demanda es constante y conocido con certeza No se consideran descuentos en los precios de compra y/o transporte La cantidad de pedidos no necesita ser un número entero Todos los parámetros de costo son estacionarios, es decir, no varían significativamente con el tiempo (se consideran bajas tasas de inflación) El ítem se trata de forma independiente de otros ítems La entrega es inmediata. Lead Time = Cero La orden siempre se entrega completa Se ordena cuando el inventario disponible alcance el nivel cero

Adicionalmente existen algunas restricciones sobre las cantidades a comprar que el EOQ tampocoanaliza, a saber:




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Espacio en el almacén o bodega Número de órdenes que física/tecnológicamente pueden procesarse Limitaciones en el monto a invertir en inventario Capacidad en el transporte

Cantidad y Capacidad de Pallets Cantidades acordadas o exigidas por el proveedor Cantidad del empaque

Del análisis del EOQ se desprende otra información que ayuda en la toma de decisiones, como elnúmero de órdenes esperadas en el año, o el tiempo esperado entre órdenes. También al asumiruna demanda estable se puede obtener la demanda durante el tiempo de reposición, veamos lasfórmulas:

Una política ideal de control de inventario es una política segmentada, expresada en unidades defácil comprensión, que involucra las estacionalidades propias de la demanda/consumo y queconsidera los demás procesos logísticos en el ejercicio: compras, transporte y almacenamiento.

Es decir, una política que tiene en cuenta los siguientes puntos:

Análisis y simulación para determinar los puntos ideales de reorden, por ítem ABC y porproveedor ABC

Resultados expresados en días de suministro para facilitar comprensión Estándares ajustados estacionalmente, cantidades eficientes de reorden con ajustes menores

basados en señales de demanda actualizadas




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Revisiones periódicas con reposición coordinada Considera la capacidad de almacenamiento

2.2.1.4. Reposición del inventario

Hay tres preguntas claves a responder en cualquier sistema de control de inventarios:

¿Con qué frecuencia debe revisarse el nivel de inventario?

¿Cuándo debe ordenarse?

Qué cantidad debe ordenarse en cada pedido?

La pregunta relacionada con la frecuencia de revisión del inventario efectivo se enmarca dentro dedos sistemas básicos: la revisión continua y la revisión periódica. Busca determinar el intervalo detiempo que transcurre entre dos revisiones sucesivas del nivel de inventario efectivo. De estos dos

métodos el más utilizados es de revisión periódica, debido a las exigencias en recursos del primero.Veamos algunas diferencias entre los dos métodos

Entre las políticas de control de inventarios podemos mencionar los siguientes:




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Sistema de Dos Posiciones (Two-Bin System)

Sistema de control de inventarios donde se tiene el mismoinventario en dos contenedores o cajones de almacenamiento.Cada uno contiene suficientes partes para atender la

demanda durante el tiempo de entrega. Cuando uno de losdos está vacío, es el momento de ordenar.

Gráfica No. 16. Ejemplo sistema dos posiciones

Inspección Visual

Se establece una metodología mediante la cual se inspecciona visualmente el requerimiento deinventario. Basada en visibilidad de unidades en estantería, % de estantería ocupada, número dePallets disponibles. Generalmente se utiliza en operaciones de venta minorista. Funciona paraalmacenamiento en piso y cercano al lugar de consumo, es ideal para productos con tiempos deentrega cortos y frecuentes.

Punto de Reorden

El punto de reorden es el nivel de inventario que determina el momento en que se debe colocar unaorden. Punto de reorden = plazo de tiempo en semanas X consumo semanal

2.2.1.5. Posicionamiento del inventario

La última decisión crítica en la estrategia de inventarios es la ubicación del inventario en la red dedistribución. Tener las cantidades correctas en el lugar equivocado es una frustración frecuente delas estrategias de inventarios. En ese caso se incurre en costos de manejo de inventario y defaltantes ¡¡¡SIMULTÁNEAMENTE!!!

La estrategia de posicionamiento debe manejarse en conjunto con los procesos detransporte y distribución para determinar, de acuerdo con los tiempos de entrega ylas condiciones existentes, qué ítems deben desde centralizarse hasta entregarse enconsignación.




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Es importante tener los siguientes puntos en cuenta:

Cada Centro de Distribución, central, regional y local, debe tener su propia política decontrol de inventarios

Determinación centralizada de los ítems almacenados, central, regional, y/o localmente Aplazamiento y flexibilidad del inventario

2.2.2. Buenas prácticas en inventarios

Una buena práctica en inventarios tiene impactos simultáneos en todos los indicadores dedesempeño. Así mismo las Buenas prácticas reducen el trabajo manual y la utilización de papel enlos procesos, aprovechando el uso de la tecnología y los sistemas de información para tomarmejores decisiones.

La lista presentada de buenas prácticas son ideas aplicadas en diferentes organizaciones yempresas de variadas industrias que han tenido impactos significativos en el desempeño de laestrategia de inventarios.

Una buena práctica en inventarios tiene impactos simultáneos en todos losindicadores de desempeño

La efectividad final de esas prácticas depende de las condiciones propias de su organización,infraestructura y habilidades organizacionales.

Estas son:

Medidas de gerencia eficiente de inventarios Optimización de niveles de servicio Pronósticos inteligentes Modelos de mejor ajuste en pronósticos Responsabilidad individual por pronóstico

Ingeniería de EOQ’s

2.2.3. Los suministros del inventario en la logística del abastecimiento

Dentro del macro-proceso de la logística del abastecimiento es necesario analizar los procesos quepermiten que el inventario se vuelva real, es decir, aquellos que están involucrados tanto con lasplantas de producción como con los proveedores.




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El área de planificación de la función de compras tiene como objetivo minimizar el costo total delaprovisionamiento y el número de proveedores, siempre y cuando se mantenga el nivel de servicioesperado por la política de servicio al cliente y las condiciones de calidad del producto.

Los subprocesos que analiza la estrategia de suministros son generados a partir de la gestión de lasórdenes de compra y a las relaciones existentes con los proveedores, tanto internos como externos,de los insumos, materias primas y productos o servicios que ofrece la compañía.

Estos sub-procesos generalmente son los siguientes:

1. Procesamiento y gerencia de la orden de compra2. Decisión de hacer vs. comprar3. Proveedores4. Política de abastecimiento5. Integración de la cadena de suministro

2.2.3.1. Ciclo de la orden de compra

Gráfica No. 17. Ciclo de la orden de compra - LALC ©




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El ciclo de la orden de compra se inicia en el momento en que se genera la necesidad del productoy termina cuando este es entregado a satisfacción. Muchas empresas incluyen también el pago alproveedor, sin embargo, este punto aunque definido en la estrategia de compra no necesariamentees incluido en el ciclo de la orden.

Por lo tanto las actividades involucradas en este proceso son:

1. Generación por parte del usuario de la necesidad2. Requisición de la necesidad al proceso de compras3. Ciclo de aprobación de la requisición4. Definición de la orden de compra5. Entrega a los proveedores6. Despacho del producto por parte del proveedor7. Recibo a satisfacción8. Facturación9. Entrega

2.2.3.2. Selección de proveedores

Los proveedores hoy en día juegan un papel estratégico en la competitividad de las compañías. Losviejos tiempos en los cuales un proveedor era visto como alguien que estaba de paso por nuestraempresa han pasado. Hoy los proveedores son uno de los eslabones más importantes en lageneración de variables de diferenciación.

Teniendo en cuenta la integración de la cadena de suministro, el éxito ya no está limitado aoptimizar procesos, disminuir costos y seguir adelante, el éxito depende tanto de nosotros como dequien está a nuestro alrededor, y allí en primera instancia están nuestros proveedores.

Se busca un proveedor en el que tengamos confianza, que nos entregue nuestrospedidos a tiempo y con la calidad requerida, que cuente con nosotros en la toma dedecisiones; un proveedor con el cual podamos generar alianzas y mejorar procesos,que se mantenga en el tiempo y con el que sea fácil negociar.

Los principales temas analizados en la selección de proveedores son los siguientes:




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1. Análisis de necesidades2. Objetivos, criterios de selección3. Identificación de los proveedores calificados4. Solicitud a los proveedores de información y/o cotizaciones5. Evaluación de las propuestas6. Visitas a los proveedores7. Negociación de las propuestas8. Selección final9. Firma del contrato.

2.2.3.3. Análisis de necesidades

El análisis de necesidades debe ser lo más completo posible, ya que es en esta etapa en la cualrealmente se definen los requerimientos. Con frecuencia le dedicamos muy poco tiempo y losresultados o problemas se ven después en las etapas de implementación o de uso de los productoscomprados.

El análisis de requerimientos debe ser una tarea conjunta entre las áreas de compras —quienesconocen el mercado y las estrategias comerciales— y las áreas expertas, bien sean en los productoso en los bienes a comprar. El trabajo en equipo asegura mejores resultados en todo el proceso.

Gráfica No. 18. Análisis de necesidades - LALC ©

El análisis de necesidades debe dar como resultado una descripción clara y detallada de lascaracterísticas que debe tener el producto o servicio, las cantidades a conseguir y la periodicidadde la compra. Como consecuencia de esto se debe realizar un cuestionario que permitaposteriormente evaluar no sólo el cumplimiento de las exigencias respecto al producto/servicio, sinotambién los requerimientos que debe cumplir el proveedor como compañía en cuanto a solidez,ética, responsabilidad, honestidad, capacidad de producción, servicios postventa, políticas de cobro,entre otros.




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2.2.3.4. Evaluación de propuestas de proveedores

Gráfica No. 19. Evaluación a proveedores - LALC ©

Teniendo en cuenta el carácter estratégico que tienen hoy los proveedores, se vuelve entonces críticoel realizar una responsable, ética y exitosa selección de proveedores. Para ello se deben verificarcada uno de los requisitos exigidos, no sólo en los documentos sino a través de visitas, contactos conclientes y proveedores del candidato. La evaluación de los proveedores, si bien consideran comovariable importante de decisión, aquellos temas relacionados con los precios, no son —ni debenser— las únicas variables a contemplar. Es muy importante analizar temas tales como solidez,capacidad de reacción, capacidad de producción (obviamente de los productos o servicios que laempresa está evaluando), servicios postventa, planes a desarrollar en el futuro y capacidad deinvestigar o de desarrollar nuevos productos relacionados con el que se está comprando.

2.2.3.5. Segmentación de los proveedores

Al igual que en la política de servicio al cliente, los proveedores también deben segmentarse. Notenemos los mismos requerimientos de todos nuestros proveedores, algunos son más importantes queotros. Algunos despachan productos que son críticos para la empresa, mientras que otros no tienenmayor relevancia o los requerimientos solicitados no son muy complejos.

Los proveedores se segmentan siguiendo metodologías similares a las que permiten segmentar losclientes, es decir, para segmentar los proveedores debemos:

Definir criterios que hacen a los proveedores diferentes entre sí. Estos criterios pueden ser,entre otros:

o Relevancia para su negocioo Facilidad de cuantificar el criterio y calificar los proveedores




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Definir los pesos ponderados de cada criterio Establecer los rangos de diferenciación para la segmentación Establecer los elementos de servicio que esperamos de nuestros proveedores. Algunos de

estos elementos pueden ser:o Precios y política de descuentoso Nivel de servicio del inventario

o Precios y política de descuentoso Nivel de servicio del inventarioo Formas de pagoo Política de devolucioneso Servicios postventao Capacitacióno Unidades de empaqueo Servicio de transporte.

2.2.3.6. Desarrollo de proveedores

Ya sea buscando generar iniciativas que permitan un mejor desempeño de los proveedores, o biensea porque los proveedores actuales no logran satisfacer completamente nuestros requerimientos, setrabaja mucho en el tema de desarrollar los proveedores. Para ello no solamente se establecenelementos de servicio y metas que el proveedor debe cumplir, sino que se acompaña al mismo en ellogro de estas metas, en la implantación de iniciativas de mejoramiento y todos los procedimientosque finalmente permiten lograr una mejor relación con nuestros socios de la cadena. Generalmentelas actividades para un adecuado desarrollo de proveedores se establecen en las siguientesetapas:

Para ello debemos trabajar temas tales

como:

Política de abastecimiento Indicadores de gestión diseñados

para cada tipo de proveedor Tabla de metas establecidas para los

proveedores Capacitación y planes para alcanzar

las metas Definición conjunta de procesos de

Integración de la Cadena deSuministro

Grafica No. 20. Etapas del desarrollo de proveedores

2.2.3.7. Criterios para certificación de los proveedores

Algunos de los criterios a emplear son:




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Actitud de servicios y colaboración (alianzas) Calidad del producto, especificaciones Plazos de pago y fijación de precios Flexibilidad en las entregas

Trayectoria y experiencia Solvencia financiera Capacidad técnica (equipos y expertos) Homologación de algún organismo (ISO 9000) Capacidad de añadir valor al producto Respuesta inmediata a requerimientos Nivel de servicio de la OC

o Información comprensiva y confiableo # OC, ID Línea, Cajas, Lotes, Fecha Exp.o Información automáticao ASN’s, VMI, Reportes de status

Configuración estándar de empaques Identificación de unidades entrando Programación y desempeño de entregas a tiempo y Nivel de calidad

2.2.3.8. Integración de la cadena de suministro

Gráfica No. 21. Cadena de suministro - LALC ©

En la estrategia de suministros la Orden de Compra es el equivalente al pedido de los clientes, y lamayor parte de los principios de optimización aplican en esta transacción.

Más que el enfoque hacia el manejo de la transacción individual, para efectos de la estrategia delogística, es importante la coordinación de las operaciones y planes entre los diferentes miembrosde una red de aprovisionamientos. A esto lo llamamos la integración de la cadena de suministro,




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que incluye elementos de planeación, elementos transaccionales, intercambios de información,coordinación de actividades, entre otras.

Debemos definir las iniciativas de Integración, que pueden ser:

Políticas bilaterales de integración:o VMI (Inventario Gerenciado por Proveedores)o ECR (Respuesta Eficiente al Consumidor)o JIT (Justo a Tiempo)

Políticas integrales de co-operación en cadenas de suministro:o Mercados digitales y Exchangeso BTO (Hecho sobre pedido)o CPFR (Planeación, Pronósticos y Reposiciones Colaborativas)

Así como los objetivos de Integración de la Cadena de Suministros.

Gráfica No. 22. Objetivos de integración de la cadena de suministros - LALC ©

2.2.4. Disyuntivas en el Abastecimiento - (Los Tradeoffs)

En el análisis de la Logística del Abastecimiento, es crítico tener en cuenta que existen disyuntivasque se salen de los procesos específicos y pueden afectar otros procesos, sea de logística o no.




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Algunas de las disyuntivas que se presentan en el abastecimiento son:

Tamaño del Lote vs. Nivel de Inventario.

La reducción de inventarios es una meta conflictiva con la del incremento del tamaño de lote.

El aumento del tamaño de lote se busca para reducir el costo de producción. Los sistemas de manufactura modernos están diseñados para producir variedad de

productos a volúmenes moderados y a bajo costo.

Inventario vs. Costo de Transporte.

La reducción de costos de transporte origina envíos de producto en gran volumen. Las tarifas de transporte disminuyen a medida que el volumen de productos a enviar

aumenta al asegurar cargas completas en las unidades de transporte. El uso de información y sistemas de distribución puede mitigar el impacto de esta

disyuntiva.

Tiempo de Entrega vs. Costo de Transporte.

El costo de transporte disminuye con volúmenes grandes de producto. El tiempo de entrega se reduce al transportar los productos inmediatamente disminuyendo la

posibilidad de lograr el volumen adecuado para reducir los costos de transporte. Tradeoff difícil de eliminar. Información y posibilidad de mezclar productos a transportar

puede mitigarlo.

Variedad de Productos vs. Inventarios.

Para mantener un nivel de servicio adecuado para toda la variedad de productos serequiere aumentar el inventario total, costos de almacenar y transportar.

Esto no contribuye a reducir inventarios Mejores pronósticos y la aplicación del concepto de postponement en la diferenciación del

producto pueden ayudar

2.3. La Logística de la Entrega

La logística de la Entrega involucra aquellas actividades orientadas a lograr que un pedido lleguea tiempo, es finalmente el proceso en el que converge toda la planeación que se ha hecho, aquí se

vuelve tangible la capacidad que ha desarrollado la compañía para atender adecuadamente a susclientes.

Las actividades involucradas en la logística de la entrega inician con la toma de los pedidos y suterminan con el proceso de entrega en el sitio indicado por el cliente.




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Estas actividades son:

Recepción de pedidos. Procesamiento de pedidos Preparación de los pedidos y control del inventario Transporte y entrega

Las actividades relacionadas con los dos primeros puntos han sido planteadas anteriormente, acontinuación detallaremos las actividades que están relacionadas con las actividades de transportey de almacenamiento.

2.3.1. El proceso de transporte en la logística de la entrega

2.3.1.1.

Redes de Distribución.

Una red de transporte y distribución bien diseñada permite que la cadena de abastecimientoalcance el grado de respuesta al cliente requerido a costo razonable. La red de distribucióndetermina el esquema por medio del cual se entregará la mercancía al cliente.

Gráfica No. 23. Ejemplo de una red de distribución típica - LALC ©

La red de despacho puede incluir una o varias de las siguientes modalidades:

Red de despacho directo de proveedores a detallistas




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Red de despachos desde un proveedor hacia múltiples detallistas o desde múltiplesproveedores hacia un detallista

Distribución A Través De Una Bodega Central

Cada una de las estrategias de distribución tiene ventajas y desventajas; la estrategia de logística

debe determinar de acuerdo con los tiempos de entrega, los volúmenes y frecuencias manejados,cuál o cuáles son los esquemas de distribución que más se adaptan a los requerimientos de susclientes y además le permiten optimizar sus costos de distribución.

2.3.1.2. Modos de transporte

La selección del modo de transporte está en función de los tiempos de entrega ofrecidos, el tipo deproducto a transportar y los volúmenes manejados.

Por lo tanto, en la selección del modo fundamentalmente debemos analizar:

El costo del servicio El tiempo promedio de tránsito (velocidad) La variabilidad del tiempo de tránsito (confiabilidad)

También debemos tener en cuenta:

• Disponibilidad y conveniencia de equipos

• Seguridad

• Capacidad y disponibilidad del servicio

• Frecuencia del servicio

• Manejo de reclamos

• Rastreo de despachos

• Asistencia para la resolución de problemas.

Bases de Selección del Modo de Transporte:

Factores claves a considerar al momento de elegir un sistema de transporte:




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1. Naturaleza, volumen, valor y características de las mercancías2. Flexibilidad del modo de transporte: adecuada a los cambios en la demanda3. Características físicas de las cargas4. Número de cargas a mover5. La distancia a recorrer6. La velocidad a que la carga debe ser transportada.

Otros factores claves a considerar al momento de elegir un sistema de transporte:

1. costo del edificio / descubrimiento de las cargas2. costo del empaque3. requerimientos de espacio4. interacción con otros sistemas de almacenamiento, transporte y gestión5. mantenimiento interno6. Otros\

2.3.1.3. Rutas de distribución

La ruta de distribución determina el orden en el cuál un modo de transporte entregará los pedidos.A nivel operativo, la determinación de la ruta de los vehículos, y su programación para satisfacerlimitaciones de tiempo y precedencias son problemas de importancia a resolver.

El diseño de la ruta de distribución debe dar solución a como minimizar los costos yoptimizar el modo de transporte, logrando al mismo tiempo cumplir los tiempos de

entrega al cliente y lograr que la mercancía se entregue en condiciones óptimas.

Los problemas de ruteo y programación tienen un impacto relevante en el costo de transporte y elnivel de servicio al cliente. Se identifican 3 tipos básicos de problemas de ruteo:

1. Encontrar una ruta en una red donde el origen es diferente al punto destino;2. Definir rutas de transporte entre múltiples orígenes y destinos y ;3. El problema de rutear vehículos cuando el origen y el punto destino son los mismos.

Al diseñar una ruta deben tenerse en cuenta las siguientes consideraciones generales:

Cada parada puede tener un cierto volumen para ser entregado o recogido.




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Múltiples vehículos con diferentes capacidades en cuanto a volumen y peso pueden serutilizados.

El máximo tiempo de viaje continuo está regulado Pueden existir ‘ventanas de tiempo’. En algunos casos, la recolección solo puede hacerse después de haberse realizados los

despachos.

Los conductores tienen períodos de descanso y alimentación

2.3.1.4. Gerencia de proveedores de transporte

El proceso de transporte, es quizás la primera actividad de logística que se entrega a un tercero, sinembargo el transporte es una herramienta considerada estratégica por la compañía, ya quepermite el cumplimiento de la promesa hecha al cliente en lo que a tiempos de entrega ymantenimiento de la calidad del producto se refiere.

Por lo anterior, la gerencia de los proveedores de transporte, es crítico para el éxito de laoperación, para ello debemos tener en cuenta factores tales como:

Modos ofrecidos por el transportista. Ventanas de tiempo que permite el servicio de transporte ofrecido Desempeño general del transporte (indicadores de desempeño para medir este proveedor) Sistemas de información para control y gerenciamiento de distribución ofrecidos por el

proveedor Capacidad ofrecida Flexibilidad Tarifas Y muchas otras variables que permitan lograr cumplir con éxito y a mejor costo la promesa de servicio.

2.3.1.5. Control de fletes y costos de transporte

Los fletes son los recios que cobran las compañías transportistas por sus servicios




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Gráfica No. 24. Componentes del flete - LALC ©

En la definición de los fletes se incluyen diferentes variables, algunas de ellas son:

Distancia y destino Tipo de producto Esquema de almacenamiento del producto Elementos de transporte tales como modo, negociación, seguros Formas de pago del flete Insumos requeridos para el transporte Utilidad para el transportador

2.3.1.6. Conceptos claves del transporte

La Distribución Física. Es la actividad de la logística que está relacionada con los siguientes temas:

Recepción de producto terminado Su almacenaje hasta que es requerido Entrega al cliente

Las principales funciones de la distribución incluyen:

Gestión de materiales para su transporte.o Definición del operador de transporte:o Quién realiza el transporte.o Unificación / Paletización: Técnica para agrupar cajas en paletas o bases de carga

para moverlos posteriormente con toros, carritos elevadores y/o camiones u otrosvehículos.




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o Consolidación: Proceso de recepción de múltiples lotes en cantidades pequeñas queluego son readecuados en lotes mayores.

o Containerización: Proceso de colocación de distintos grupos unificados de mercancías enuna sola unidad de carga suficientemente protegida.

Componentes del Sistema de Gestión de Transporteo Equipos de transporte de materiales: tales como cintas y rodillos de transporte, vehículos

industriales.o Unidades de transporte: paletas, carretillas elevadoras, vehículos automáticos, y otros.o Monorrieles, montacargas, grúas, entre otros.

2.3.1.7. Seguridad en transporte

La planeación de la logística no solamente debe tener en cuenta las rutas y medios de transportemás económicos, considerando las condiciones de la infraestructura local y las restricciones detiempo, sino que además es muy importante evaluar los aspectos relativos a la seguridad.

El nivel de seguridad requerido dependerá en gran medida de los riesgos que se hayan evaluado.En ámbitos de bajo riesgo, se pueden utilizar sistemas normales de transporte comercial e inclusivevehículos privados; pero en situaciones de más alto riesgo pueden ser necesarios arreglos especialespara utilizar vehículos blindados o de las fuerzas armadas, la policía o alguna agenciainternacional.

Para una adecuada planeación de la seguridad de la mercancía en los procesos de transporte, esimportante tener en cuenta aspectos tales como:

Reglas de verificación preventiva Seguridad en conducción Seguridad en carreteras Riesgos de piratería terrestre Riesgos de contrabando Riesgos a la mercancía, al equipo y al conductor Seguro de transporte y cómo denunciar correctamente un siniestro

La seguridad debe ser planeada de forma tal que exista un alto nivel de prevención, lo cualrepercutirá en menores incidentes de seguridad.

Nada es 100% garantizado, cuando hablamos de “Seguridad” pero la PREVENCIONrepresenta el 90% en Seguridad, razón por la cual las “Acciones” se debenconcentrar en esta etapa.




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Algunos elementos que pueden ser tenidos en cuenta en el momento de diseñar un plan deprevención de incidentes son los siguientes.

Planee el horario de llegada y de salida. Defina donde y cuando debe estacionar los vehículos Evite calles desiertas y oscuras, tanto en los recorridos como en los momentos de parada. Evite viajar de noche o por carreteras con alto índice de inseguridad.

2.3.2. El proceso del almacenamiento en la logísti ca de la entrega

El objetivo primordial del almacén o centro de distribución es preparar los pedidos para cumplir conlos tiempos de entrega que se han ofrecido al cliente. Otros objetivos específicos son guardar demanera adecuada el inventario para que este no se dañe, no se pierda.

2.3.2.1. Misión u objetivo del almacén

La misión u objetivo del almacén está determinado por las actividades que en dicho centro se hande realizar. El almacén puede ser utilizado como centro de balance o colchón del inventario, esdecir para mantener inventarios de seguridad y protegerse de errores en el sistema, o tambiénpuede ser utilizado únicamente como centro de consolidación y desconsolidación para realizaractividades de cross docking, o como centro de adecuación de productos tales como: manufacturaliviana, ensamblaje, etiquetados, reempaques, etc.

En cada uno de los casos las funciones y actividades del centro de distribución variarán y la políticade almacenamiento deberá adecuarse a estos objetivos.

Gráfica 25. Ejemplo, política de almacenamiento de acuerdo con la misión del almacén




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2.3.2.2. Política de almacenamiento

La política del almacén como dijimos anteriormente se orienta a lograr que los pedidos se realicenen el menor tiempo posible y generando un mínimo número de errores. Por lo tanto el almacén debe

permitir:

o La entrega y colocación correctaso Uso eficiente de su espacioo Acceso adecuado a los materias almacenadoso Seguridad frente a robos e inclemencias del tiempoo Flexibilidad para poder trabajar con distintos productos

Adicionalmente el almacén debe estar:

o Situado en el lugar adecuadoo Tener las dimensiones adecuadaso Organizado

Dentro del almacén, el inventario debe:

Estar en lugares conocidos y en orden conocido para que pueda:o Ser retirado rápidamente y en las cantidades correctaso

Rotar adecuadamente (Ej.: first-in, first-out)

Generalmente en el Centro de distribución o almacén, se llevan a cabo las siguientes actividades:

1. recepción de mercancías2. identificación de mercancías3. clasificación de mercancías4. despacho de mercancías para su almacenamiento5. disponer de las mercancías6. preparar las mercancías para su envío (Selección)

7.

preparar envíos8. despacho y realización de los envíos

2.3.2.3. Procesos de almacenamiento

El almacén o Centro de Distribución tiene como objetivo principal además de asegurar la calidad yel adecuado manejo del producto, la preparación de los pedidos, es así como las operaciones en el




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centro de distribución se concentran en lograr que los recorridos sobre los pasillos sean mínimos paraasegurar el cumplimiento del tiempo de entrega al cliente, que los productos se encuentren en suubicación más optima de acuerdo con el comportamiento que tiene el producto en los pedidos y quelos sistemas de almacenaje y manejo de materiales estén diseñados y ubicados de forma tal que elproducto conserve sus características durante todo el tiempo que este permanezca en el centro dedistribución. Por ello en el almacén se consideran cinco (5) procesos básicos a través de los cuales el

gerente del Centro de Distribución logra el cumplimiento de sus objetivos.

2.3.2.3.1. Recibo

Lo primero que tenemos que analizar en las operaciones de recibo, es la posibilidad de no recibir,es decir lograr que al almacén ingrese la menor cantidad posible de material y de esta formagenerar rotaciones más altas y mejor manejo de los productos. Para ello se evaluará la posibilidadde realizar entregas directas desde las plantas o proveedores hasta los clientes. La segundaposibilidad sería evaluar la posibilidad de utilizar un esquema de entregas directas o de cross

docking, veamos brevemente cada una de ellas.

2.3.2.3.2. Entregas directas.

Estrategia mediante la cual el proveedorentrega directamente los pedidos alcliente saliendo desde la planta deproducción y sin pasar por las bodegaso centros de distribución. Se utilizageneralmente para productos de alto

volumen y de frecuencias estables.

Gráfica No. 26. Entregas directas




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2.3.2.3.3. Cross Docking

Es la movilización de los materialesentrando, directamente de los muelles de

recibo a los muelles de despacho, con elobjeto fundamental de satisfacer pedidospendientes desde el área de recibo.

Se conoce con ese término al describirseen inglés el proceso básico de cruzar(cross) el muelle de recibo (receivingdock) al muelle de despacho (shippingdock) en una operación continua sininterrupciones ni procesos adicionales.

Gráfica No. 27. Diagrama proceso cross-docking

En el caso en que definitivamente la mercancía deba ingresar a la bodega, se consideran entonceslas practicas que logren hacer este proceso más eficiente.

Es muy importante tener en cuenta, que cada vez que tenemos mercancía en los muelles de recibo,esta mercancía ya está costando en los costos de logística, pero aún no está lista para ser vendida ypor lo tanto nuestra empresa puede estar generando ventas perdidas. Por lo tanto agilizar esteproceso es una de las tareas primordiales del centro de distribución.

Actividades del proceso de recibo.

1. Las inspeccione tienen por objeto garantizar que los artículos que se reciban cumplan con losrequisitos estipulados en los documentos en cuanto a cantidad, calidad y condiciones deentrega, fundamentalmente que el producto a recibir sea el que hemos solicitado deacuerdo a nuestra orden de compra o pedido.

2. Los productos son generalmente recibidos en pallets por lo tanto para su desconsolidación odespaletización se debe tomar en cuenta la unidad de manejo en el centro de distribución esdecir si nosotros movemos grandes cantidades para mantenerlas en pallets o si empleamos

cajas originales de determinadas unidades o si por ultimo manejamos el productofraccionado por unidad.

3. Toda recepción después de ser inspeccionada y desconsolidada debe ser registrada en undocumento donde nos indique la fecha de recepción, nombre del pedido y del proveedor, lacantidad recibida, las características del producto recibido y el código o nomenclaturaasignado.




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2.3.2.3.4. Acomodo

Acomodo es la función de localizar la mercancíaen su lugar de almacenaje. Incluye el movimientoy localización del material en sus espaciosasignados de acomodo. El acomodo deberealizarse pensando en optimizar el proceso deselección de la mercancía, ya que este procesoel que impacta el servicio al cliente de unamanera más directa. Por lo tanto el objetivo delacomodo es incrementar la eficiencia de laselección de los pedidos y reducir los costos demanejo de la bodega a través de laoptimización de la ubicación de los productos ydel balance de la carga de trabajo.

Gráfica No. 28. Proceso Acomodo

En el acomodo es donde las técnicas de “Slotting” hacen la diferencia

La primera tarea del “Slotting” es definirel mejor sistema de almacenaje para losproductos, para ello debemos analizar,como muestra la siguiente gráfica, el tipode producto, sus características físicas yquímicas, los requerimientos de seguridad

exigidos y las unidades de manejo ymanipulación de la mercancía.

Grafica No. 29. Proceso Slotting

La siguiente tarea del “Slotting” es definir la ubicación del producto en el modo de almacenaje, ypara ello debemos ubicar las zonas doradas del almacén y del modo de almacenaje. Esta prácticaimplica la asignación de los productos más populares y con mayor densidad de picking a las zonasde más fácil acceso a los operarios y a los equipos, las variables de decisión son la rotación delinventario del producto, la popularidad del picking, las características físicas de la mercancía y

obviamente los costos de personal y del equipamiento de manejo de materiales en elalmacenamiento.

Un buen slotting mejora la eficiencia del proceso de selección y reduce los gastos operativos de labodega porque:




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Reduce los requerimientos laborales ya que se guardan los productos en una óptimasecuencia de picking

Reduce los tiempos de respuesta, mejorando el flujo y el balance del trabajo entre losseleccionadores.

Reduce el error de la selección colocando los productos en su mejor ubicación ergonómica

Reduce las tareas de reposición ya que existe una relación perfecta entre los productos, suunidad de carga y el tamaño de la cabina adecuado para almacenarlo

Previene perdidas de cliente por entregas tardías.

Mejora el ciclo del pedido, lo cual incrementa el servicio al cliente.

Mejores márgenes para la compañía.

2.3.2.3.5. Almacenaje

Almacenaje es la contención física de la mercancía mientras espera una demanda. El tipo dealmacenaje dependerá del tamaño y la cantidad de los ítems en inventario y de las característicasde manejo del producto o su contenedor o empaque.

Principales sistemas de almacenaje:

Almacenaje en piso. Como su nombre lo indica,implica colocar directamente la mercancía sobreel piso (generalmente sobre pallets, o algúnelemento que la aísle de la humedad), yapilarla de acuerdo con el comportamiento delproducto. Es difícil utilizarla cuando se requiereun manejo FIFO/PEPS (Primero en Entrar,Primero en Salir) del inventario

Gráfica No. 30. Acomodo en piso.




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Numeración del almacenaje.

Para facilitar la ubicación de la

mercancía, es una buena práctica elnumerar no solamente los pasillos, sinotambién las posiciones dentro de laestantería. Para ello se pueden utilizardiferentes métodos, estos son los másutilizados:

Gráfica No. 31. Numeración del almacenaje.

Ejemplo

1. El lado izquierdo del pasillo es numerado de adelante para atrás y el lado derecho deatrás para adelante

2. El primer pasillo es numerado de adelante para atrás (lado izquierdo con números nones ylado derecho con números pares), el segundo pasillo es numerado de atrás para adelante yasí sucesivamente para cada uno, luego se numeran las posiciones de la estantería, de formatal que cada posición tenga una identificación única dentro del centro de distribución.

2.3.2.3.6. Selección del pedido - Picking

La separación de pedidos involucra recoger productos desde el almacén para ser entregados con

base en las solicitudes del cliente. Es una actividad muy costosa; debido al trabajo que normalmenteimplica realizarla.

Con frecuencia representa 55% de los gastos operativos de un Almacén

Reducir el tiempo que los operadores utilizan en recoger artículos puede disminuirlos gastos de almacenamiento sustancialmente.

Para mejorar la selección de los pedidos, debemos preguntarnos ¿cuál es la secuencia que debeseguirse para minimizar la distancia recorrida? Para ello, podemos tener en cuenta algunasestrategias que generan excelentes resultados:

Elimine combine actividades cuando sea posible.




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Caminar extraer productos y almacenar productos Caminar documentar Seleccionar ordenar Seleccionar, ordenar empacar

El tiempo total de surtido puede ser dividido en:

tiempo para manejar o caminar entre las ubicaciones (tiempo de desplazamiento). tiempo para recoger los productos y tiempo para las actividades restantes (tales como obtener una lista de surtido y un

contenedor vacío para llenarlo).

El propósito de los métodos de ruteo es reducir el tiempo necesario para desplazarse, dado que lasotras actividades deben ser realizadas en cualquier caso y son, por lo mismo, más difíciles demejorar; así, reducir el tiempo de desplazamiento tiene un impacto significativo en el tiempo totaldel surtido

Si analizamos un proceso de Picking, inexorablemente nos encontramos con los siguientes pasos quetiene que realizar el operario del almacén:

1. Traslado a la estantería correspondiente para localizar físicamente el producto.2. Reconocimiento del artículo, bien sea físicamente, o vía un código de Identificación o

nomenclatura.3. En caso de que no haya suficientes existencias, tendrá que proceder a una anotación en el

documento de picking.4. Extracción y punteo de la cantidad retirada.5. Traslado al próximo punto de recogida para repetir la operación.6. Transporte de los artículos a la zona de “preparación de pedidos.7. Descarga de la mercancía.8. Regreso con el equipo al lugar de origen.

En este procedimiento convencional, basado en el principio de que “el hombre viaja hacia lamercancía”, el tiempo empleado en movimientos internos, fácilmente representa entre un 70 y 90%del tiempo total, consumiendo en consecuencia gran cantidad de mano de obra. De hecho losprocesos de selección de pedidos, pueden absorber 2/3 de la mano de obra total del almacén, conun rendimiento habitual entre 60 y 150 paquetes hora: si tenemos en cuenta, que un rendimientoóptimo lo podríamos cifrar entre 700 y 1200 paquetes / hora, vemos que la mejora potencial de laproductividad se podría situar entre un 50 y 150% estudiando de forma más racional los referidosprocesos.

En consecuencia, los procesos de selección, los vamos a dividir en los siguientes grupos:




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1. Selección “in situ”, basado en el principio de que el hombre viaja hacia la mercancía.2. Estaciones de Picking, basado en el principio de que la mercancía viaja hacia el hombre

. Selección “In Situ”

Selección “In Situ”, representa la forma más tradicional de trabajar, pudiéndose a su vez efectuarsea “bajo nivel” o a “alto nivel” dependiendo de una serie de condicionantes operativos queanalizaremos a continuación.

a. Selección a bajo nivel

Gráfica No. 32. Ejemplo selección a bajo nivel

Selección a bajo nivel”, supone el que lasmercancías se recogen siempre desde el

nivel del suelo o máximo desde la primeraestantería, que es una altura accesiblemanualmente para el hombre. El proceso espuramente manual, con ayuda de unacarretilla que transporta el operario; laejecución se realiza pedido a pedido, obien por agrupación de ítems organizadossegún una determinada secuencia derecogida (Lista de Picking). Con frecuenciael trabajo de puede organizar por lotes depedidos, o bien en función de determinadas

áreas de trabajo (Selección zonal) paraconseguir una mayor productividad en elproceso.

Este sistema, supone el que periódicamente tiene que haber una reposición del producto, desde lasestanterías altas a la zona de Selección, lo cual implica un trabajo adicional.

El sistema será productivo, en el caso de almacenes con un alto grado de rotación, volumen grandede productos en relación a la capacidad del almacén, así como un gran número de líneas porpedido.

En todo caso hay que tener en cuenta, que el número de posiciones destinadas a picking, debe serinferior al número de ubicaciones del pallets disponibles en el almacén.




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b. Selección a alto nivel

Gráfica No. 33. Selección a alto nivel

Por el contrario, cuando hay muchos ítems, con

un stock relativamente pequeño y de pocomovimiento, es más rentable efectuar elSelección a “alto nivel” con ayuda de lasllamadas máquinas Recoge-pedidos, que soncarretillas elevadoras en las cuales el operarioestá situado en una cabina móvil que se elevacon el mástil, permitiéndole accedermanualmente a cualquier altura del almacén.Como problemas subyacentes hay que tener encuenta la necesidad de equilibrar bien la cargade trabajo y no interferir con los procesos

habituales de reaprovisionamiento del stock.Hay que resaltar que la informática aplicadajuega un papel importante a la hora deconfeccionar las hojas de picking, las cualesdeberán venir ordenadas siguiendo rutasoptimas en la Secuencia de Recogida y cargasrazonables de trabajo por operario.

2.3.2.3.7. Estaciones de Picking

Bajo este concepto se engloban diferentes técnicas, basadas en el principio de que las mercancíasse sitúan automáticamente en un punto determinado, estación de Selección, desde donde se efectúadirectamente la recogida del producto de acuerdo con una información previa que dispone eloperario información de Selección. Obsérvese que aquí la mercancía viaja hacia el hombre,mediante un proceso mecánico, en lugar de desplazarse el hombre al lugar de almacenamiento delproducto, lo que representa una mayor rapidez y productividad del proceso global al evitar asímúltiples desplazamiento de las personas dentro de la nave.

Como técnica más representativa de este sistema, tenemos los denominados Carruseles, bien sean decarácter horizontal o vertical.

Los carruseles, son en definitiva sistemas de almacenajes costosos, por lo cual su utilización soloestará justificada cuando representan un ahorro sustancial de mano de obra de Selección.




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Los carruseles horizontales, por su diseño, son muy apropiados para productos de tamaño medio,mientras que los carruseles verticales al estar protegidos por estructuras cerradas, lo que representalimpieza y seguridad y al estar a su vez divididos en anaqueles pequeños, son idóneos parapequeñas piezas sueltas.

Normalmente, los movimientos de translación al punto de picking se efectúan de forma automáticasiguiendo las órdenes de un computador de consola (interface), que selecciona la secuencia depicking de la forma más eficiente teniendo en cuenta la organización física de los productos dentrodel carrusel. Mientras que los carruseles horizontales son mucho más caros por metro cúbico, que lossistemas convencionales estáticos o dinámicos; sin embargo, cuando los comparamos con loscarruseles verticales, su coste puede ser tres veces menor por metro cúbico.

En general, estos sistemas son apropiados, cuando hay un número relativamente pequeño de ítems,que se mueven de forma muy repetitiva entre diferentes pedidos, los cuales obviamente se recogentodos a la vez, por lo cual es necesario a posteriori un proceso de clasificación de los diferentes

ítems por pedido.

El rendimiento del sistema es bueno, sin embargo, hay que tener en cuenta que como todo procesomecánico, su capacidad (Output por hora), está limitada y sometido a los paros consiguientes poraverías, mantenimiento, etc., no pudiéndose simultanear los procesos de Selección con los dereaprovisionamiento del sistema.

2.3.2.3.8. Sistemas Basados en Radio-Control

Los sistemas basados en radio control, supone una integración directa entre el Sistema InformáticoCentral (Host), y una Estación Base de radio frecuencia conectada con una serie de UnidadesMóviles situadas en los propios equipos de manutención (Carretillas elevadoras), en las cuales seinstala una pequeña Terminal dotada de display y teclado especial industrial.

Mediante este sistema, el computador Central optimiza la secuencia y rutas operativas del almacéntanto de los procesos de entrada como de los procesos de salida.

El procedimiento en grandes líneas es el siguiente:

a. Procesos de Entrada

Los pallets, se identifican a efectos de almacenaje en la terminal de un computador.




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El sistema selecciona la carretilla más idónea, visualizando el punto de recogida y el númerodel pallet.

La carretilla recoge el pallet en el punto de recogida, confirmando a su vez el conductor laoperación en el teclado del equipo instalado en la misma.

Aparece en la pantalla el número de ubicación apropiado, para que la carretilla depositeallí el pallet.

El conductor confirma en su terminal la operación correspondiente. En la Base de Datos se actualiza inmediatamente la operación con el cálculo del saldo

correspondiente.

.b. Proceso de Salida

El sistema activa un lote de documentos de expedición. Se selecciona un pallet, para el output del almacén de acuerdo con el principio FIFO. En la terminal de la carretilla se visualiza el número de ubicación y el número del pallet.

Se selecciona el pallet correspondiente, confirmando el conductor la recogida, en cuyomomento aparece en el display el punto de destino de la misma. El pallet se deposita en el lugar de destino, confirmando de la misma manera el conductor la

operación correspondiente. Actualización inmediata de la Base de datos.

2.3.2.3.9. Despacho

Al igual que el proceso de recibo, en el proceso de despacho, se debe hacer énfasis en quela mercancía se encuentre en este muelle el menor tiempo posible.

Si es necesario que el pedido demore mayor tiempo en el muelle de despacho, tenga encuenta algunos de los siguientes consejos:

Utilice estantería para minimizar los requerimientos de espacio para el despacho enestacionamiento.

Cargue directamente en los trailers de salida. No deje el Despacho estacionado’ Si maneja Pallets Completos

o Montacargas para Palleto Banda Transportadora de Palletso Montacargas de Uña Automatizadoo Vehículos Guiados Automáticamente (AGVS)

Si maneja Cajas Unitariaso Banda Transportadora Extensible

Otros aspectos importantes del despacho.

Verificación de las cantidades de los pedidos. El empaque de los productos en contenedores apropiados.




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La preparación y / o revisión de los documentos de despacho incluyendo las listas deempaque, direcciones y manifiestos de cargas.

El pesaje de los despachos para determinar costos de transporte. Acumulación de pedidos por transportador, ruta y prioridad.

2.4.

La logística de Reversa

Gráfica No. 33. Procesos logística Inversa

La logística de reversa gestiona el retorno de las mercancías en la cadena de suministro de la formamás efectiva y económica posible. La Logística de reversa se encarga de la recuperación y reciclajede: Envases, embalajes y residuos peligrosos; así como de los procesos de retorno de excesos deinventario, devoluciones de clientes, productos obsoletos e inventarios estaciónales. Incluso se

adelanta al fin de vida del producto, con objeto de darle salida en mercados con mayor rotación.

Veamos algunos ejemplos sobre el valor que tiene para la empresa la Logística de Reversa:

«En el 2006 habrá que reutilizar el 85% del peso medio por cada vehículo mientras que en el2015 el porcentaje aumentará hasta el 95%» (La Gaceta de los Negocios, 8 de marzo de 2003).

«Ahorro entre 5 y 6 millones por cada mil millones en ventas a minoristas utilizando la logística

inversa» (www.stores.org, Cómo tomar el control de las devoluciones, 12 de marzo de 2001).

«En Estados Unidos, la logística inversa supuso en 1997 un coste de 35.000 millones de dólares»(Going Backwards: Reverse Logistics,Trends and Practices).




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«La logística inversa supone el 0.5% del producto nacional bruto de Estados Unidos» (Dale S.Rogers).

En EE.UU., y según un informe de S. Rogers y Tibben-Lembke, miembros del Reverse LogisticsExecutive Council (2003), al que hace referencia el estudio en el sector de PUBLICACIONES de

revistas este porcentaje es de un 50%. En el caso de los fabricantes de DISCOS COMPACTOS entreun 18% y un 25%, y en la industria de ELECTRODOMÉSTICOS aproximadamente del 4%.

2.4.1. Flujos de logística inversa en la cadena de suministro

Gráfica No. 34. Flujos de logística inversa en la cadena de suministros – Erasmus University Rótterdam ©

2.4.2. Logística y el medio ambiente

En un mundo de recursos y de capacidad de desecho finitos, la recuperación de productos ymateriales usados es clave para soportar el crecimiento de la población y el incremento de losniveles de consumo.

La reducción de la basura ha empezado a ser muy importante para los países industrializados, por

lo tanto el concepto de los ciclos de materiales ha venido gradualmente reemplazando lapercepción que se tiene de la economía en una sola dirección.

Es cada vez más frecuente que los clientes esperen que las empresas minimicen el impacto ambientalque sus productos y procesos generan. Más aún, las legislaciones que extienden la responsabilidadde los productos se ha convertido en un elemento importante en las políticas ambientales públicas.




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2.4.3. Causas de la logística inversa

Algunas de las causas más comunes son:

o Mercancía en estado defectuosoo Retorno de exceso de inventarioo Devoluciones de clientes por empaques, y otros.o Productos obsoletoso Inventarios estaciónaleso Incumplimientos en las especificacioneso Otros

2.4.4. Objetivos claves de la logística inversa

- Abastecimiento y compras: Abastecimiento, desarrollo de proveedores y la adquisición de

materias primas, componentes, materiales para envase, empaque, embalaje y unidades demanejo que sean “amigables con el ambiente".

- Reducción de insumos vírgenes: Actividades de ingeniería de producto, Re-entrenamiento de los recursos humanos, Con el propósito de:

o Valorar actividades de reutilización de materiales sobranteso Preferir materiales de origen recicladoo Escoger contenedores, embalajes, unidades de manejo, empaques y envases

reutilizables y reciclableso impulsar la cultura del "retorno"

- —Reciclado: Políticas de reciclado Respetando el desempeño o estándares del producto Utilizar materiales de origen reciclado, y reciclables Explorar innovaciones tecnológicas que permiten utilizar materiales reciclados. Financiar estudios para reducir el uso de materias primas vírgenes

- Sustitución de materiales: El incremento de la tasa de innovación en procesos de reciclado debeimpulsar la sustitución de materiales, en particular de los más pesados por otros más ligeros conigual o superior desempeño.

En la industria automotriz los plásticos están sustituyendo masivamente partes de metal y vidrio

en los automóviles. El aluminio o los materiales "compuestos" en los chasis de los camionesfacilitan un aumento de la unidad de carga para igual peso.

- Gestión de residuos: Las políticas de abastecimiento de materiales deben evaluar la tasa deresiduos en su utilización. Puede ser necesario tener políticas de aceptación de muestras, si lagestión de los residuos es costosa.




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2.4.5. Actividades de la logística inversa

Principales actividades tradicionalmente asociadas al proceso de logística inversa:

1. Retiro de mercancía2. Clasificación de mercadería3. Re-acondicionamiento de productos4. Devolución a orígenes5. Destrucción6. Procesos administrativos7. Recuperación, reciclaje de envases y embalajes8. Manejo de residuos peligrosos

2.4.6. Logística inversa y creación de nuevos mercados

Tratar los residuos como “materias renovables” conduce a la creación de mercados secundariosordenados, con criterios definidos.

La Logística inversa es una nueva variable de costo a tener en cuenta para las empresas queoperan en la Unión Europea. La nueva normativa europea está dibujando un panorama nuevo yhasta “extraño” para muchas empresas, en el que los productores se hacen responsables de todo elciclo de vida de un producto. Desde que entra en la fábrica hasta que se convierte en residuo. Deeste nuevo contexto surgen conceptos como el de logística inversa o mercado de materiassecundarias.

Gráfica No.35. Nuevos consumidores de materiales renovables Paulo Roberto Leite – Leite Consultoría

Algunos Ejemplos de este proceso:




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o Contrato de Seguro de Carga.o Contrato Internacional de Pago.

En las transacciones económicas y contractuales que diariamente realiza un empresario, se producendiferentes interpretaciones de los conceptos integrantes de las mismas; tropezamos con diferentesusos y costumbres en función de las zonas geográficas, y toda una serie de elementos que puedenllegar a dificultar la materialización de la operación. Todo esto se ve agravado si lo contemplamosdesde la perspectiva del punto de vista del comercio exterior, ya que a lo ya dicho se unen lasdiferencias culturales, idiomáticas e incluso las de legislación aplicable.

Con el fin de intentar armonizar los conceptos, la Comisión de Prácticas Comerciales de la Cámarade Comercio Internacional desarrolló lo que se ha dado en llamar "INCOTERMS", vocabloprocedente de la expresión inglesa "International Commercial Terms".

Se pretende con ello que con independencia de la nacionalidad de las partes, o el lugar geográficode su uso, los implicados pudiesen en todo momento saber cual eran los derechos y obligaciones decada una de ellas en un contrato determinado.

Los INCOTERMS, carecen de toda fuerza normativa o legal, obteniendo su reconocimiento de sucotidiano y constante uso a nivel mundial, por lo que para que sean de aplicación a un contratodeterminado, éste deberá especificarlo así.

Los INCOTERMS contienen un total de trece posiciones, o tipos de contratos diferentes, que pueden

luego, mediante el uso de determinadas cláusulas, modificarse parcialmente. Además, a lo largo desu existencia han sufrido sucesivos cambios y modificaciones, para adaptarlos a los cambios en losusos comerciales, técnicas, avances tecnológicos, etc.

A continuación se presenta un avance del contenido de cada término, por lo que quedamos a sudisposición para las aclaraciones o concreciones que pudiesen precisar al respecto.

INCOTERMS 2000




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3. INFRAESTRUCTURA PARA LOGÍSTICA

3.1. Sistemas de Información para logística – SIL

En la sociedad moderna el conocimiento surge como el elemento clave que debe ser procesado demanera eficaz y eficiente, de tal manera que se convierta en herramienta enriquecedora para eldesarrollo de las capacidades de las personas, con el fin de tener los instrumentos que les permitanresolver problemas, producir nuevos bienes y/o servicios y fortalecer la posición competitiva de laempresa. Esto revela la importancia del conocimiento y su registro, tratamiento, filtrado,interpretación, presentación y accesibilidad de los datos que conforman la información. Elconocimiento es el valor diferenciador de las entidades en un mundo globalizado y gracias al cualse dirige y acierta en la toma de decisiones estratégicas, en la capacidad de actuar ante lasoportunidades y necesidades del mercado en forma planeada y anticipada, no reactiva.

Los flujos de la logística Productos, Información, Dinero y decisiones, traducidos en la cantidad,calidad, tiempo y costos son flujos dinámicos ya que la demanda no es constante, los requerimientosde calidad cada vez son mayores, los tiempos de entrega son variables y los costos varían porfactores internos y externos. Este proceso dinámico dificulta la administración por lo que esindispensable el uso de la tecnología de información para agilizar la toma de decisiones, reducir lostiempos de respuesta y la incertidumbre.




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Las empresas debemos aprender a integrar la tecnología de información y las herramientastecnológicas en nuestros procesos de toma de decisiones tanto operativas como estratégicas. Lasherramientas son instrumentos diseñados para facilitarnos el trabajo. El desempeño de estasdepende tanto de la capacidad de la herramienta como de la capacidad de l usuario para suutilización. Un ejemplo es la aplicación Excel. Tomo mundo lo a utilizado más no todos aprovechamostodas las virtudes de este paquete. La correcta utilización de la herramienta es tanto obligación del

usuario al mostrar interés y compromiso en su uso, como de la empresa al capacitar al usuario endicha aplicación.

Los Sistemas de Información para Logística, pueden ser variados e incluir distintos componentes,algunos de ellos son:

Sistemas de Información Sistemas transaccionales Sistemas para soporte de decisiones –SSD Comunicaciones Análisis de requerimientos a los sistemas de información Arquitectura de los sistemas de información Selección de sistemas de información

De este modo, la Gestión del Conocimiento es el conjunto de procesos y sistemas que proporciona,entre otros, facilidad de acceso a la información, el desarrollo de nuevos productos y servicios,aumento en forma significativa del Capital Intelectual de una organización, y optimización del usode los recursos de conocimiento tanto internos como externos, con el objetivo final de generarventajas competitivas sostenibles en el tiempo.

Gráfica No. 36. Sistemas de información para logística - LALC ©




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3.1.1 Sistemas de Conocimiento

El conjunto de procesos y sistemas que facilita el acceso a la información, el desarrollo de nuevosproductos y servicios, y el aumento en forma significativa del Capital Intelectual de unaorganización.

3.1.2 Sistemas de Decisiones

Son sistemas que soportan el proceso de toma de decisiones. Son sistemas que acompañan el diseñode la estrategia, con información generalmente tomada de los sistemas de informacióntransaccionales.

3.1.3 Sistemas de Información

Un sistema de información es un conjunto de elementos que interactúan entre sí con el fin de apoyarlas actividades de una empresa o negocio.

En logística los sistemas de información transaccionales revisten gran importancia en el sentido quepermiten el manejo de actividades que muchas veces se encuentran en ubicaciones geográficamentedispersas, y por lo tanto su articulación es mucho más compleja.

Entre los principales sistemas transaccionales de Logística podemos mencionar los siguientes:

Servicio al Cliente & Procesamiento de Pedidoso Toma de Pedidos, Revisión del Status, Cambio de Pedidos

Planeación de Inventarios & Suministroso MRP (Material Requirements Planning), Programación de Producción, Pronósticos,

Compras Almacenamiento

o Localizador, Planeación de Fuerza de Trabajo, Administración de Inventarios,Zonificación, Slotting

o Despachos.

3.1.4 Sistemas de Relaciones

Es la maraña de interacciones entre los diferentes sistemas y su medio ambiente (agentes delsistema). El sistema logístico es un sistema de relaciones, en el cual participan no solamente lacompañía y sus diferentes áreas, sino también agentes externos como los proveedores, los clientes,accionistas, bancos, organismos gubernamentales, y otros.




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3.1.5 Visibilidad entre eventos y actividades como fuente de creación de valor.

Gráfica No. 37. Oportunidades para añadir valor.

El sistema logístico, como hemos visto, permite grandes oportunidades para añadir nuevo valor a lacompañía, por ello debemos mantener la visibilidad general entre todos los eventos y monitorearpermanentemente fuentes tanto de oportunidades como de posibles errores que se generen en lacadena.

3.1.6 De compradores y vendedores a colaboradores

Los sistemas de información son la principalherramienta para realizar iniciativas de

integración y de colaboración, hoy ya nohablamos de cadenas de suministro, hablamosde redes de abastecimiento y nuestra meta esgerenciar estas redes de abastecimiento (GRA),por medio de las cuales estamos conectados connuestros proveedores y con nuestros clientes. Noes raro que estos proveedores también seconviertan en nuestros clientes, generandograndes cantidades de información que fluyen alo largo de toda la red y que ayudan a tomarmejores decisiones, no solamente para mi

compañía sino para todos los agentesinvolucrados en el sistema.

Gráfica No. 38. Planeación colaborativa de demanda.




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3.2 Tecnología como apoyo a la logística

La tecnología permite que la logística sea más productiva y flexible, variables obligatorias en elentorno tecnológico de hoy en día. Los sistemas de información vienen entonces acompañados de latecnología de las comunicaciones y del manejo de transacciones que permiten realizar una logísticaautomatizada, en tiempo real, de manera efectiva, flexible y oportuna.

Dentro de estas tenemos:

Tecnologías de ejecución de tareas Tecnologías de comunicaciones

o Vozo Papelo RF

Tecnologías de captura de datoso Códigos de barraso Radio Frecuenciao Identificación por RFo Entrada de datos por voz

Simbologías de 2-Dimensioneso PDF-417o Etiquetas y Documentoso Cientos a miles de caractereso Automáticas y en escáner handheldo Maxicode (UPS)o Clasificación de paquetes y rastreoo Hasta 100 caractereso Optimizada para escaneo en bandas transportadoras de alta velocidado Data Matrixo Producción de partes y piezaso Generalmente 60 caracteres o menoso Grabadas en láser o en otro método directo.

3.2.1 Tecnologías Auto ID

El Auto-ID Center permitirá crear una red global abierta que puede identificar cualquier cosa, encualquier parte, automáticamente, busca darles a las compañías algo que hasta ahora sólo hansoñado: visibilidad casi perfecta de la cadena de abastecimiento.

EL sistema, de adoptarse extensivamente, podría eliminar el error humano de la recolección dedatos, reducir inventarios, mantener producto en stock, reducir pérdidas y mermas y mejorar laseguridad de las cadenas. Las posibilidades son ilimitadas.




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Gráfica No. 39. Tecnología Auto-ID GS1.

3.2.2 Envío Electrónico de Documentos – EDI.

“El EDI es un sistema que le permite al sistema de computadores intercambiar documentosestándares relativos a transacciones comerciales a través de redes de comunicación dedicadas”.

En la siguiente gráfica se aprecia el diseño del documento EDI para la orden de compra.

Gráfica No. 40. Diseño documento EDI. – GS1




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Con la automatización del sistema manual se logran, entre otros, los siguientes beneficios:

“UNA SOLA” entrada de datos, en el origen de la cadena de abastecimiento. Envío y recibo

de todos los documentos a través de EDI Cada producto tiene un código individual (EAN) Notificación Avanzada de Despacho (ASN-Advance Shipping Notification).Creada por el

escáner de códigos de barras durante la selección y el empaque, chequeada nuevamentecontra la orden del cliente y transmitida vía EDI.

El inventario es automáticamente liberado del sistema de inventarios. Al recibir el despacho,el código de barras (SSCC) es escaneado y el ASN es retirado automáticamente del sistema

Los productos individuales son escaneados (EAN) y el inventario es Modificado. La Factura espreparada por el vendedor y enviada vía EDI

El recibo de la factura es automáticamente chequeado por el sistema del cliente Los pagos se realizan vía EFT -–Electronic Funds Transfer.

La automatización también permite una simplificación de los procesos, especialmente en lo relativo averificación y control de calidad de los datos.

El concepto usual es que los despachos son erróneos o que los productos que llegan no son losordenados. Sin embargo, la automatización de los procesos genera confianza en la información delproveedor, permitiendo una “retroalimentación de los datos”. El ASN puede ser utilizado como eldato del producto central, con un nivel de exactitud altamente exacto:

Ha sido chequeado contra la orden de compra.

Ha sido chequeado nuevamente contra el escáner físico de los productosPor lo tanto la verificación se vuelve innecesaria chequeado ( excepto chequeos ocasionales).

Por lo tanto la verificación se vuelve innecesaria. Chequeado (excepto chequeos ocasionales)

Así que ASN refleja en forma confiable la orden del cliente, por lo tanto enviar una factura esinnecesario y además ASN puede ser evaluado contra los precios contratados, por lo tanto no sonnecesarias las facturas. ASN acciona el pago.

3.2.3 Internet, Tecnología de Información aplicada a la Cadena de Abastecimiento

La rápida interacción mencionada en las secciones anteriores se puede obtener mediante el uso delInternet, Intranet y Extranet. La figura siguiente muestra gráficamente el proceso de la cadena deabastecimiento y las actividades de soporte desde la perspectiva del Internet. Es muy importanteponer especial atención en el factor tiempo ya que es un elemento clave en la toma de decisiones,entregas y respuestas.




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La aplicación de tecnologías de información en conceptos como la transferencia electrónica defondos (EFT), el sistema de intercambio electrónico de datos (EDI), tarjetas electrónicas para clientes,correo electrónico, e-bids, catálogos electrónicos, inventarios compartidos comunicación electrónica cn proveedores etc. han ayudado a lograr ventajas competitivas en diferentes organizaciones. Estos

sistemas ayudan a la reducción de costos y a establecer barreras tecnológicas para competidorespotenciales.

Gráfica No.41. La Cadena de Abastecimiento en un contexto de Internet. Emiliano Espinosa Loera. Tec. De

Monterrey




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4. LA ORGANIZACIÓN LOGÍSTICA.

La creación de la estructura organización logística permite determinar las jerarquías necesarias y laagrupación de actividades, que permitirán la adecuada ejecución de los procesos logística,logrando el cumplimiento de los objetivos y metas establecidos en la estrategia.

Los procesos de logística pueden agruparse de acuerdo con sus funciones: Servicio al Cliente (Tomay Transmisión de Pedidos), Suministros (Inventarios, Compras y Programación de Producciónresponsables por el nivel de disponibilidad) y Distribución (Transporte y Almacenamientoresponsables por los tiempos de entrega de pedidos a clientes internos y externos).

La organización de logística debe abrir los espacios para ejecutar las transacciones del día a día yademás realizar análisis y estudios de mejoramiento y de preparación a las condiciones cambiantesdel negocio.

Los equipos multidisciplinarios son una manera de crear esto espacios. La participación de diferentesprocesos de logística e incluso de áreas fuera de logística es lo ideal, algunos de estos grupos son:Servicio al Cliente & Mercadotecnia, Planeación & Gerencia de Inventarios, Transporte &distribución, Operaciones de Almacenes, Tecnologías Informáticas, Finanzas, Recursos Humanos.

Una excelente forma de alinear la estrategia y la organización para obtener el mejor resultado delos equipos multidisciplinarios, es generar indicadores de desempeño alineados con los objetivos

generales y particulares de cada área de la organización.

Para que la organización logística sea más exitosa debe tener en cuenta aspectos tales como:

Orientación al conocimiento, “fabricar conocimiento”, por esta razón se dice que este es elsiglo del conocimiento y quien lo posea será el dueño del juego.

Disponer de personal altamente calificado, que se caracterice por tener habilidadesproactivas, adaptabilidad y flexibilidad.

Desarrollar el potencial creativo e innovador del personal, para que sean capaces de

gestionar proyectos y no solo cumplir con asignaciones. Adaptarse al cliente, es decir, proveer de productos y servicios en función de la evolución de

los gustos y los deseos de sus clientes. Capacidad de crear empresa cada día, en virtud de comprometerse con el cambio, tanto a

lo que se refiere a su relación con los clientes y trabajadores, cambios de tecnología y sumanera de distribución de productos o servicios.

Tener una estructura plana, desaparición de la jerarquía.




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5. INDICADORES DE DESEMPEÑO

Si el mejoramiento de los procesos de logística permite mayor competitividad, un SistemaBalanceado de Indicadores para logística monitorea el comportamiento y el impacto que tienen lasoperaciones diarias de la organización en la consecución de las metas y objetivos de la

organización.

Típicamente una compañía considera 4 dimensiones de la medición del desempeño, y logística no esla excepción, las actividades deben hacerse rápido, utilizando adecuadamente los recursos,minimizando los errores y por supuesto minimizando también los costos. Por lo tanto en logísticatenemos las siguientes dimensiones de medición:

Indicadores Financieros (costo de los recursos)

Indicadores de Productividad (eficiencia en el uso de los recursos)Indicadores de Tiempo (velocidad en el proceso)

Indicadores de Calidad (errores cometidos en el proceso)

Estos indicadores deben considerarse para logística como un todo y para cada uno de los 5procesos que la componen: procesamiento de demanda, inventarios, suministros, transporte yalmacenamiento.

La organización de un SBI tendrá una estructura similar al siguiente cuadro.

Gráfica No. 42. Indicadores de desempeño en logística




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En el diseño y formulación de indicadores de desempeño debemos tener en cuenta los siguientesprincipios:

- Principio de Control: Los indicadores que se diseñen deben cumplir con el principio decontrol, es decir, deben estar bajo la responsabilidad de una persona o área que tengacontrol sobre los resultados del indicador, que pueda hacer algo para mejorar dichoindicador. Si el principio de control no se cumple, será difícil establecer iniciativas orientadasa mejorar este indicador y por lo tanto no se logrará el cumplimiento de los objetivos.

- Principio de Agregación: Este principio exige que los indicadores que se formulen formenparte de un indicador más general (gerencial) y que puedan ser desagregados enindicadores más detallados (operativos o transaccionales). El no cumplimiento del principiode agregación impide evaluar el cumplimiento de los objetivos corporativos de la empresay/o de los específicos de cada área o individuo de la misma.

- Principio de Alineación: La alineación de los indicadores permite monitorear el cumplimientode los objetivos generales de la empresa. Generalmente un indicador puede estar bajo elcontrol de más de un área o individuo. El principio de alineación debe lograr que las áreasinvolucradas trabajen conjuntamente en el logro de los objetivos.

5.1. Indicadores Financieros en Logística

Los indicadores financieros miden el COSTO de los recursos en los diferentes procesos logísticos.

Con el fin de determinar el costo de los procesos de logística debemos definir claramente lasactividades que involucra cada proceso y luego identificar cuáles son los recursos utilizados encada proceso.

Los indicadores financieros se presentan en forma agregada (como la sumatoria simple de loscostos), en forma relativa (como proporción o porcentaje a otro valor agregado), o en formaunitaria, midiendo los costos de algunas transacciones o actividades individuales como pedidos,órdenes de compra, caja, empleado, SKU, entre otras.

Entre los indicadores financieros que aparecen con más frecuencia en logística podemosmencionar los siguientes:

Costo Total de Logística % Costo de Logística/Ventas




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Costo de Logística por Pedido Costo de Procesamiento/Pedido Costo de Suministro/Orden de Compra Costo de Transporte/Km. Costo de Almacenamiento/m2

5.2. Indicadores de productividad en logística:

Los indicadores de productividad miden la eficiencia en el uso de los recursos, mientras losfinancieros miden el costo de los recursos, es decir, la productividad mide la relación entre eloutput (salida) de un proceso respecto al consumo de recursos involucrado en ese proceso.

El primer paso para calcular los indicadores de productividad es definir los recursos utilizados ycómo se mide el consumo de esos recursos, y el segundo es determinar los procesos a medirproductividad y el output esperado o real de cada proceso.

La siguiente tabla muestra algunos indicadores típicos de productividad para los procesos delogística.

Gráfica No. 43. Indicadores de productividad - LALC ©

Para cada uno de los procesos de la logística debemos analizar entonces cuáles son las salidas ycuáles son los recursos empleados para generar dichos resultados.




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Por ejemplo en el proceso de servicio al cliente y procesamiento de pedidos (SC&PP) uno de losresultados es la toma de los pedidos, qué recursos están involucrados en este resultado es el análisisque debemos hacer. El capital humano (medido en Horas-Hombre) puede ser uno de los recursos, losequipos o sistemas de información (medido en Horas–Máquina o en Transacciones por segundo)

puede ser otro. Esto en cierta forma depende de los procesos y de la infraestructura que utilizamospara generar las salidas.

En la planeación y gerencia de inventarios (P&GI) el objetivo final de tener inventarios es generarventas. ¿Cuál es el recurso utilizado?

El objetivo principal del proceso de suministros es la colocación de órdenes de compra. En transportey distribución (T&D) es el transporte de mercancías, y en almacenamiento el objetivo es lapreparación de pedidos y el almacenamiento de las mercancías. ¿Utilizan estos procesos los mismosrecursos?

5.3. Indicadores de Tiempo en Logística

Los Indicadores de tiempo consideran el tiempo elapsado entre el inicio de un proceso y sufinalización.

Cuáles son los tiempos que demora un proceso desde su inicio hasta su fin, incluyendo todos aquellostiempos en los cuales el proceso está esperando que algún recurso se encargue de él (es decirincluyendo los tiempos muertos).

Algunos procesos de logística con actividades continuas, como la planeación de inventarios, tienenuna mayor dificultad en la medición de indicadores de tiempo.

La medición de indicadores de tiempo se hace en unidades de tiempo: Horas, minutos, días, meses.Es importante anotar que cuando hablamos de horas hombre (ver indicadores de productividad) noimplica hablar de indicadores de tiempo aunque lleve la palabra “horas”. En ese caso hora-hombrees la medición del consumo de un recurso.




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Gráfica No. 44. Indicadores de tiempo - LALC ©

El ciclo del pedido es el indicador por excelencia de tiempo en logística, refleja el tiempo total derespuesta al cliente de la organización en conjunto. Es un indicador que agrega todos los procesosde logística en una única medición que responde a las expectativas de servicio del cliente.

En operaciones de manufactura sobre pedido o de alta velocidad (Dell Computers) el ciclo total de

respuesta incluiría el ciclo de producción y/o el de adquisiciones del producto o sus partes.

5.4. Indicadores de Calidad en Logística

La medición de calidad total en logística busca la perfección en los procesos.

Logística es una actividad compleja con altas interdependencias donde el potencial de errores yfallas es alto, así que es necesario trabajar en la eliminación de los errores y la mejor forma paraempezar a hacerlo es midiendo el error.

La calidad está definida como la eliminación de errores en el proceso logísticoPara el diseño de indicadores de calidad se miden los aciertos y errores de los diferentes procesosde logística. Su tarea consiste en identificar las actividades de cada proceso y definir (y medir) losaciertos/errores en cada una de ellas.

Para cada proceso las preguntas serían, por ejemplo, en Servicio al Cliente:




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¿Qué hace, cuál es la perfección en su actividad y cómo se mide?

El indicador por excelencia de la calidad en logística es el Porcentaje de Pedidos Perfectos, el cuálmide la capacidad que tiene la empresa de no equivocarse en los requerimientos del cliente.

% Pedidos Perfectos %

Es entrado/procesado correctamente 97%

Hay disponibilidad del producto 85%

Tiene la cantidad correcta de los productos correctos 98%

Esta libre de daños 93%

Llega a tiempo 96%

Llega a la dirección correcta 72%

Es comunicado al cliente por el medio especificado por el 94%

No tiene errores en la facturación en la cobranza 93%

PEDIDOS PERFECTOS….. 48%

La tabla anterior muestra la medición del Porcentaje de Pedidos Perfectos para una empresa,considerando 8 posibles errores, que son con mucha frecuencia aquellos que más impacto tienen

sobre la satisfacción del cliente.

Si la probabilidad de que un pedido salga perfecto es la combinación de las probabilidades deque cada elemento sea perfecto, hagamos la multiplicación de cada probabilidad. ¡¡El resultado esla probabilidad total de pedidos perfectos!!

5.5. Indicadores de Desempeño para Proveedores

El objetivo de medir al proveedor es eliminar costos, incrementar la productividad, mejorar lacalidad y reducir los tiempos.

En el proceso de selección y certificación se deben establecer las metas y los objetivos de eficienciapara cada indicador.

Para definir claramente los indicadores con que mediremos nuestros proveedores debemos tener enclaros los siguientes conceptos:




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Competitividad: Puede definirse como la relación entre dos conceptos abstractos: Valor yCosto

Valor: medida de la utilidad de un servicio dado a un cliente. Costos: medida del valor de los recursos que están conectados con la generación de

utilidad. Como el comportamiento del sistema hasta cierto grado depende de las mediciones que se

realizan, es importante que se considere cuidadosamente que tipos de mediciones sonaplicadas.

Entre los indicadores más frecuentes con que medimos a los proveedores podemos mencionar lossiguientes:

Indicadores Financieroso Precio del Producto

o Descuentos Productividad

o Rotación Inventario del Proveedor Tiempo

o Tiempo de Entrega “lead Time”o Tiempo de respuesta a solicitudes especiales

Calidado % de Entregas sin dañoso Variabilidad del Lead Timeo Fill Rateo del Contrato vs. Fill Rate Realo de ordenes cumplidas a tiempo

o % de Rechazos y reclamos en las entregas




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Bibliografía

1. Documentos Serie Gerencia en Logística – ADLOG. Latin America Logistics Center.2007, 2008

2. Documentos Serie Operativa en Logística – SOLOG. Latin America Logistics Center.2010

3. BALLOU; “LOGÍSTICA-Administración de la Cadena de Suministro”, AÑO 2004,5ªED., PEARSON, PRENTICE HALL

4. Con el foco en el cliente’ Mercer Management Consulting y Trend Management, Julio1999

5. La estrategia de operaciones. DOMINGUEZ José Antonio; DIRECCIÓN DEOPERACIONES; Editorial McGraw Hill.




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