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ESTUDIO_FIAB_COMPRAS CADENAS HOTELERAS_20090729

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ÍNDICE Índice 3 1. Resumen Ejecutivo 5 2. Introducción al Sector 10

2.1. Promotores del presente estudio 10 2.1.1. FIAB 10 2.1.2. CEHAT 10

2.2. Sectores en los que se enmarca el estudio 11 2.2.1. Turismo 11 2.2.2. Industria Alimentaria 11

2.3. Sector Hotelero 13 2.3.1. Facturación del sector 13 2.3.2. Concentración por segmento 14 2.3.3. Concentración por categorías 14 2.3.4. Concentración geográfica 15 2.3.5. Concentración empresarial 16

2.4. Sector HORECA y las compras en Alimentación 18 2.5. Productos de Alimentación y Bebidas que compran los hoteles 21

3. Las compras en las cadenas hoteleras españolas 23

3.1. Realización del estudio 23 3.2. Muestra de cadenas hoteleras entrevistadas 23 3.3. Servicios de restauración en las cadenas 27 3.4. Régimen de servicio 27 3.5. El departamento de compras de las cadenas 28 3.6. Modalidades de los sistemas de compras 30 3.6.1. Sistema centrado en la Cadena 30 3.6.2. Sistema centrado en el Proveedor 31 3.6.3. Sistema centrado en el Hotel 33 3.7. La Alimentación en las compras de las cadenas 35 3.8. Proyección de las compras en el sector hotelero 36

Índice


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3.9. Proceso de compra en las cadenas hoteleras 36 3.9.1. Balance de fin de temporada (inicio del proceso) 37 3.9.2. Solicitud de incorporación del nuevo producto 37 3.9.3. Búsqueda de nuevos proveedores 39 3.9.4. Pruebas de producto en hoteles piloto 41 3.9.5. Negociación acuerdo marco 41 3.9.5.1. Plazos de pago habituales 42 3.9.6. Incorporación del producto corporativo a la cadena 43 3.9.7. Operativa de las compras 47 3.9.8. Balance fin de temporada (final del proceso) 52

4. Las ferias en la gestión de compras de las cadenas hoteleras 56

4.1. Las ferias como herramienta de marketing 56 4.2. Percepción de la Feria 58 4.3. Conocimiento e interés de las Ferias profesionales en Madrid 58

5. Anexos 60

5.1. Cadenas hoteleras que han participado en el presente estudio 60 5.2. Listado de responsables entrevistados y datos de contacto 61 5.3. Datos hoteles, habitaciones y empleados y comentarios Eatin’ Out 62 5.4. Tarjetas de responsables de compras entrevistados 63 5.5. Ranking Hostelmarket 2007 Cadenas Hoteleras en España 69 5.6. Listado de los 35 productos de mayor compra de una cadena media 74 5.7. Cuestionario base de las entrevistas 75 5.8. Comentarios (confidenciales) de los entrevistados 80 5.9. Equipo de trabajo de Agerón Internacional 91


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La Federación Española de Industrias de Alimentación y Bebidas (FIAB) y La Confederación Española de Hoteles y Alojamientos Turísticos (CEHAT) promueven el presente estudio, que se centra en las compras del sector hotelero, en donde confluyen los sectores de Turismo y Alimentos y Bebidas. En España hay más de 8.000 hoteles que ofertan 1,4 millones de plazas. El volumen de negocio de los establecimientos hoteleros alcanzó los 11.400 millones de euros en 2008. La previsión es que la facturación del sector en 2009 descienda hasta los 10.000 millones de euros, es decir un 12%. El sector hotelero en España está concentrado en el segmento Vacacional. Así, dos tercios (66%) de la facturación total del sector se realiza en este segmento. Son las categorías de hoteles de 3* y 4* estrellas oro quienes concentran la mayor oferta del sector. Con el 28% de los establecimientos abiertos ofertan el 69% de las plazas. La oferta hotelera está concentrada en 6 Comunidades Autónomas: Andalucía, Cataluña, Madrid, Valencia, Baleares y Canarias, que tienen más de la mitad de los establecimientos abiertos en España (53%). Empresarialmente, el sector hotelero español es un sector tradicionalmente poco concentrado. Las cinco primeras cadenas en términos de facturación en España ‐Sol Meliá, NH Hoteles, Riu Hotels, Barceló H&R y Paradores de Turismo‐ concentraron cerca del 20% del mercado total en 2008. Las 10 primeras cadenas, el 30% de las ventas. Si lo vemos desde el punto de vista de planta hotelera, las cinco primeras cadenas concentran sólo el 11% del total y las diez primeras cadenas el 17%. Los españoles nos gastamos en alimentación fuera del hogar (canal HORECA) 30.669 millones de euros. Este canal es uno de los grandes clientes de la industria agroalimentaria, con 22.000 millones de euros en compras, que transforma luego en productos para el cliente final. Los Hoteles, con tan sólo el 5% de los establecimientos, son los responsables del 13% del volumen de compras del sector HORECA en Alimentación, que ascienden a un valor de 2.803 millones de euros. Son 69.815 kg‐litro de promedio por hotel, equivalente a un valor de 173.442 € (2,48 €/kg‐litro). Los Hoteles realizan dos tercios de sus compras (68%) en Distribuidores / Mayoristas. Tan sólo gastan el 20% en los Fabricantes / Productores. Desde el lado del Proveedor la importancia de los Hoteles como cliente es el doble de importante para los Distribuidores (17%) que para los Cash & Carry (8%). Las compras de los hoteles se dividen 45% Alimentación Fresca y 55% Seca. También en 80/20: Alimentos (80%) y Bebidas (20%). Las partidas más importantes son: Carne (500 mill.€, 17%), Pescado y Marisco (418 mill.€, 15%), Bebidas Alcohólicas (378 mill.€, 13%), Derivados Lácteos (286 mill.€, 10%), Pan (200 mill.€, 7%), Bebidas Sin Alcohol (182 mill.€, 6%) y Vinos (163 mill.€, 6%).

1. Resumen Ejecutivo


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El presente estudio se realizó en el verano de 2009 entre los asociados a la Asociación de Cadenas Hoteleras Españolas (ACHE). Se han visitado personalmente el 80% de las cadenas hoteleras que pertenecen a ACHE‐Asociación de Cadenas Hoteleras Españolas, que representan a 1.500 hoteles, con 300.000 habitaciones y 140.000 empleados. Las principales cadenas españolas asociadas a ACHE se ubican en las ciudades de Palma, Madrid y Barcelona. Esta muestra entrevistada representa el 18% de los hoteles abiertos en España y de las cadenas hoteleras, que son 250. Se han entrevistado a tres de las cinco cadenas hoteleras españolas con mayor facturación y a la mitad de las 16 cadenas hoteleras españolas mayores del mundo. La muestra de cadenas hoteleras entrevistadas refleja el perfil de tendencia Vacacional de la planta hotelera española. Las cadenas entrevistadas están presentes en todas las categorías, a excepción de la de 1 estrella. Mayoritariamente son de capital nacional y explotan solo hoteles en propiedad. Estas cadenas disponen de todos los servicios de restauración y no están externalizados. La modalidad de servicio más habitual está en función del segmento. En el Vacacional, el régimen más habitual es Media Pensión (MP, 66%), seguido de Todo Incluido (TI, 56%). En Urbano es Alojamiento y Desayuno (AD, 86%). Normalmente hay un departamento corporativo de Compras (93%) en la cadena y depende directamente de la Dirección General o de la propiedad. El número de personal en el departamento no está tanto en función del volumen de las compras, como de la confianza y profesionalización. Los departamentos corporativos de Compras se suelen ocupar habitualmente de todos los gastos en consumos de las partidas de Alimentación y Bebidas, Lencería, Menaje, Lavandería, Limpieza, Energía y Mantenimiento, entre otras. Normalmente, existe un departamento técnico que se ocupa de las inversiones y aperturas. Los tres sistemas de compra corporativa definidos por la investigación son: 1. Sistema centrado en la Cadena, acuerdos centrales y el hotel pide al departamento. 2. Sistema centrado en el Proveedor, acuerdos centrales y el hotel pide al proveedor 3. Sistema centrado en el Hotel, acuerdos según productos desde central o desde hotel Hay algunos requisitos comunes a los tres, como pueden ser los acuerdos marco entre proveedor y cadena y la necesidad de una plataforma informática que permita la comunicación entre los hoteles y el departamento central de compras. Para hacernos una idea rápida, podríamos decir que el primero se basa en el control, el segundo se basa en la gestión y el tercero se basa en el valor. Las compras de Alimentos y Bebidas son la partida más importante en las compras de las cadenas hoteleras. El principal factor que influye en ellas es el segmento: Urbano o Vacacional. En el segmento Urbano, las cadenas gastan un promedio del 38% de sus compras en AyB, frente a un 64% de en las cadenas hoteleras del segmento Vacacional. La proyección de las compras en AyB para la muestra es de 500 mill.€, sobre un total de compras de 820 mill.€. Como la muestra representa el 18% del sector, podríamos estimar que la compra en Alimentos y Bebidas del total del sector hotelero puede estar en torno a los 3.000 mill.€, dentro de un total de compras de 4.500 mill.€. Este gasto en AyB está en línea con los 2.800 millones de euros que estima de compra por los Hoteles el MARM en su Panel de Consumo fuera del Hogar, junio 2007‐junio 2008.


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Balance de Fin de

Temporada o de Fin de Ejercicio

Solicitud Incorporación

Nuevos Productos

Búsqueda de Proveedores

Pruebas de Producto en Hoteles Piloto

Negociación Acuerdo Marco

Incorporación Producto

Corporativo a la Cadena

Operativa de las Compras

PROCESO DE COMPRAEN LAS

CADENAS HOTELERAS

El proceso de compras comienza cuando se revisan las estrategias y la operativa de la temporada que ha finalizado, y se analizan los resultados cuantitativos y cualitativos de la gestión de cada uno de los hoteles y de conjunto de toda la cadena. También el rendimiento de los nuevos productos. La incorporación de nuevos productos es una iniciativa muy compartida por todos los actores que participan con responsabilidades en la gestión hotelera. La decisión en la incorporación de un nuevo producto está en función del sistema de compras de la cadena. Pero se puede generalizar que la decisión de incorporar un nuevo producto suele estar en los departamentos operativos (en la central y en los hoteles) y la decisión de incorporar un nuevo proveedor suele estar en Compras. El mejor medio de localización de nuevos proveedores y productos es la Visita de los propios proveedores. Los requisitos exigidos más habituales son los que hacen referencia a la calidad del producto. Luego, se avanza en el aseguramiento del servicio, que es el segundo requisito en importancia. Los nuevos productos corporativos, antes de incorporarse, pasan por un periodo de pruebas. Es muy difícil llegar a convertirse en un Proveedor de una cadena, ya que son muchas las exigencias de calidad requerida de producto, aseguramiento del servicio y precio adecuado. Respecto a los plazos de pago, la fórmula más habitual es de 90 días (53%) fecha factura. La cadena busca en el Fabricante la marca y calidad de sus productos. En el Distribuidor busca un equilibrio entre precio, calidad y servicio. En el Proveedor Local, casi las mismas cualidades que en el Distribuidor, con un factor diferenciador de mayor proximidad y flexibilidad. La decisión de a quién se compra está en función de varios motivos: Si se trata de un producto fresco o no; Capacidad para producir y distribuir en “lotes óptimos” en las ubicaciones de la cadena, etc. Las compras a Fabricante / Productor son mayoritarias en Cervezas (72% de las cadenas), Platos Preparados (65%), Aguas, Zumos y Refrescos (62%), Pan y Bollería (54%), Embutidos (51%), Café (50%) y Productos Lácteos (48%).


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A los Distribuidores / Mayoristas las partidas que más se les compran son Bebidas Alcohólicas (excepto Vinos y Cervezas) (57%), Pescados (57%) y Vinos (49%). Los Proveedores Locales tan sólo son los proveedores mayoritarios en la partida de Frutas y Verduras (46%), aunque le siguen de cerca los Distribuidores (37%). En la partida que más repartidas están las compras entre todos los proveedores es en la de Carne (Distribuidor 38%, Local 32% y Fabricante 30%). En la de Aceites y Salsas se reparten a partes iguales (Distribuidor 40% y Fabricante 40%) La frecuencia de compra más habitual de compra es una vez por semana, pero está en función del servicio que pueda dar el proveedor. Si hay posibilidades, las cadenas tienden a comprar más de una vez por semana, trasladando costes logísticos y de gestión al Proveedor. El número de proveedores habitual está por encima de 50 proveedores de Alimentos y Bebidas, Hay siempre muchos menos de Bebidas, lo que refleja la concentración. La tendencia clara es reducir y concentrar Proveedores. Se están consolidando los pedidos en un solo proveedor para ganar poder de negociación. Muchas cadenas buscan también reducir el número de proveedores para mejorar la gestión administrativa. Otra causa que produce concentración es que en algunas cadenas se busca el servicio por “paquetes” (todos los productos para un servicio: desayuno, limpieza, bar). La entrada de nuevos proveedores en el último año, está entre un 10‐15% del total. Pero no todos son nuevas incorporaciones. Se incorporan productos nuevos a un proveedor existente. Se cambian productos de un proveedor a otro. Algunas cadenas tienen como política, mover o “agitar”, rotar a los proveedores cada 2 ó 3 años, para evita que se acomoden. El abandono de la compra a un proveedor está relacionado con problemas en alguno de los tres requisitos básicos: Precio (59%), Calidad (45%) y Servicio (43%). Las variaciones al alza en los precios y a la baja en la calidad. La otra fuente muy importante de insatisfacción para las cadenas son las incidencias que se producen en el servicio. Una de las claves que busca siempre el responsable de compras de una cadena hotelera es minimizar todas estas incidencias. Hay tres grandes maneras de controlar los costes de AyB, que están en dependencia directa del segmento en el que se encuentre el hotel. Por estancia‐día‐cliente; por porcentaje sobre precio de venta; y por porcentaje de mejora de los costes del ejercicio anterior. Para los hoteles en el segmento Vacacional, normalmente el objetivo de costes más habitual (76%) es una cantidad fija en euros, es decir un precio por estancia‐día por cliente. Otra herramienta en este segmento son las “rondas de menús”, con las que también controla fuertemente los costes. El tipo de objetivo que utiliza fundamentalmente el segmento Urbano es un porcentaje de coste de alimentación y bebidas sobre el precio de venta del servicio. Los estándares del sector pueden estar entre 24‐25% para el coste de los Alimentos y el 14‐18% para el coste de las Bebidas. El otro tipo de control de costes utilizado en este segmento es la mejora sobre el porcentaje de costes en AyB de las cuentas de explotación del ejercicio anterior (29%). En la actualidad las cadenas están mucho más orientadas al precio que si este estudio se hubiera realizado hace un año. Hay una presión coyuntural en la actualidad hacia el precio. Como reconocía uno de los entrevistados: “la crisis es buena para el comprador”.


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La Feria es el tercer medio (39%) que se utiliza para la localización de nuevos productos y nuevos proveedores, después de la Visita de Proveedores (73%) e Internet (48%). El 75% de las cadenas hoteleras suelen acudir a ferias y hasta un 25% no acude a ninguna feria. La mayoría de las cadenas acuden a alguna de las ferias del sector del área de influencia: Madrid y Barcelona. Respecto a qué ferias suelen acudir, hasta un 70% acuden a Alimentaria (Barcelona), La segunda feria en importancia para los compradores de las cadenas hoteleras es Hostelco (43%), también en Barcelona. Horeq en Madrid es la siguiente (18%) al mismo nivel que Fitur (18%) y por encima del Salón de Gourmet (14%). La Feria se percibe, por parte de una gran mayoría de los compradores de las cadenas hoteleras, como un formato agotado y poco eficaz para la localización de productos y proveedores, y de alto coste. Hay que tener en cuenta el efecto que ha tenido Internet sobre la eficacia de las ferias, por las posibilidades que ofrece sin moverse, desde el propio despacho, y que unido a las constantes visitas y presentaciones y eventos de proveedores, evita muchos desplazamientos. Además la coyuntura actual refuerza la percepción de la Feria como un gasto excesivo, poco rentable, ya que se trata de gastos que se pueden recortar directamente sin afectar a la operativa de los hoteles y, por tanto, son los primeros que se reducen. Casi la mitad de los compradores de cadenas hoteleras entrevistados conoce Horeq (43%). No ocurre lo mismo con la feria Eatin’ Out, que tan solo conoce un 7%. En cualquier caso, no parece que un mayor conocimiento de la feria consiga despertar el interés por asistir a ellas. Ninguna de las dos ferias que se celebran en Madrid, consigue un nivel aceptable de interés en acudir a ellas, siendo un poco mayor en Horeq (7%) que en Eatin’ Out (2%). Una vez explicado a los entrevistados el concepto de Eatin’ Out y sus diferentes modalidades de participación, el interés en la feria ascendía notablemente (20%). Esto refuerza la idea de que el planteamiento de Eatin’ Out es un esquema que gusta, pero también confirma la necesidad de un plan de comunicación serio y consecuente con la importancia que se le quiere otorgar como feria de referencia para el canal HORECA.


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2.1. Promotores del presente estudio

2.1.1. FIAB

La Federación Española de Industrias de Alimentación y Bebidas (FIAB) se creó en 1977 para representar, a través de un único organismo y una sola voz, a la industria española de alimentación y bebidas, primer sector industrial de nuestro país. A lo largo de sus treinta años de existencia, la FIAB ha impreso una filosofía muy especial a sus orientaciones, enmarcadas en los principios de transparencia democrática, en la adopción de acuerdos, anticipación ante los retos de futuro que se iban planteando y asunción de responsabilidades en la acción política. Actualmente, componen la FIAB más de 50 asociaciones sectoriales que agrupan un colectivo que supera las 8.000 empresas. Trabaja a nivel nacional, comunitario e internacional en áreas como internacionalización, I+D+i, legislación y seguridad alimentaria, política agraria, medio ambiente, nutrición, formación, fiscalidad y comunicación, siempre en aras de fomentar la mejora de la competitividad de esta industria.

2.1.2. CEHAT La Confederación Española de Hoteles y Alojamientos Turísticos (CEHAT) tiene como finalidad primordial la representación, defensa y fomento de los intereses comunes de sus miembros, y en concreto, los siguientes fines: Representar los intereses de los empresarios del sector ante la sociedad, Negociar, concertar y suscribir acuerdos o convenios, Organizar actividades de carácter asistencial, formativo o cultural, Interviene en el desarrollo turístico, Fomentar y difundir el sistema de iniciativa privada y economía de mercado, y Trabajar activamente en todos aquellos asuntos relacionados con la innovación tecnológica, calidad, promoción turística, seguridad física y de las instalaciones y estadísticas para la mejora permanente de los establecimientos hoteleros y apartamentos de España. Los resultados del presente estudio pretenden ayudar a las dos asociaciones en el cumplimiento de sus fines sociales.

2. Introducción al Sector


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2.2. Sectores en los que se enmarca el estudio El estudio se enmarca en el sector Turismo y en el sector de Alimentos y Bebidas. Se trata de dos de los primeros sectores industriales de España. Por un lado el Turismo emplea a 2.889.153 personas (12,6% del empleo total) en 370.000 empresas que aportan un 10,7 % del PIB (2008) y por otro lado la Industria Agroalimentaria, con 502.150 empleados (2,5% del empleo en España) en más de 31.000 empresas, y que supone el 7,6 % del PIB.

2.2.1. TURISMO Como refleja en el Balance del Turismo en España Informe 2008, del Instituto de Estudios Turísticos:

En el año 2008 se realizaron dentro del territorio español un total de 215,0 millones de viajes, un 4,6% más que el año anterior. Este crecimiento de la actividad turística interior es el resultado del aumento de los viajes de los residentes (7,4%), ya que las llegadas de turistas no residentes (57,3 millones), por primera vez desde el año 1996, se redujeron respecto al año anterior (‐2,3%). Los ingresos por turismo en la Balanza de Pagos ascendieron a 41.900,9 millones de euros, con una tasa de variación interanual de ‐0,4%. Los pagos, 13.834,3 millones de euros, mostraron también una caída del 3,7% respecto al año 2007. Por lo que el saldo de la rúbrica de turismo y viajes cerró el año con un superávit de 28.066,6 millones de euros, cifra superior en un 1,3% a la del año 2007.

En los siguientes cuadros se resumen las principales magnitudes del sector en España:


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2.2.2. INDUSTRIA ALIMENTARIA La industria alimentaria española ocupa hoy por ventas el quinto puesto en Europa. Las empresas de alimentación y bebidas, con el 17% del total de la producción industrial, constituyen el primer sector de la industria manufacturera en España, aportan el 12% del valor añadido y emplean casi al 14% de la mano de obra. Cifras que dan una idea del importante componente dinamizador de esta industria. Producción bruta: 83.204 millones de euros Empleo industrial: 17% Número de empresas: 31.106 empresas Empleo: 502.150 trabajadores Exportaciones: 16.412 millones de euros Importaciones: 16.514 millones de euros Tasa de cobertura: 99,38% * Datos 2008. Fuente: FIAB. El presente trabajo estudia la confluencia de estos dos sectores, importantísimos para la industria española, que se da en los departamentos de compras de las cadenas hoteleras españolas.


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2.3. Sector Hotelero Como hemos visto en el informe del Turismo receptor español más de 57 millones de no residentes visitan nuestro país, el 82% de ellos por motivos de ocio y más del 9% por negocios. De ellos, un tercio viaja con paquetes vacacionales y el 64% se aloja en hoteles (37 millones de turistas). La estancia media son 9,5 noches. En cuanto a los viajes de los residentes se trata de casi 170 millones de viajes, de los que el 52% son por motivos de ocio, el 23% por visitas a familiares y el 16% de ellos, por negocios. Aproximadamente el 20% de estos viajes se realizan con alojamiento hotelero, lo que supone casi 34 millones de turistas adicionales. Es por tanto un sector que recibe cerca de 70 millones de turistas. Según el último estudio de DBK del sector hotelero en España, el panorama del sector es el siguiente: Tipo Establecimientos (u) % Plazas % Plazas/Establ. (u)HOTELES 8.294 50% 1.390.659 86% 168 HOSTALES 8.305 50% 218.608 14% 26 TOTAL 16.599 100% 1.609.267 100% 97 Fuente: 15º Estudio DBK Establecimientos hoteleros, abril 2009. En España hay más de 8.000 hoteles que ofertan 1,4 millones de plazas. Como se observa en esta estadística el número de hoteles y hostales está repartido a partes iguales. Sin embargo el 86% de las plazas está en los hoteles, con cerca de 1,4 millones de plazas. También el tamaño de los establecimientos es casi siete veces superior en los hoteles (promedio 168 plazas) frente a los hostales (26 plazas de promedio).

2.3.1. FACTURACIÓN DEL SECTOR El resumen de la facturación en el sector hotelero, según el informe mencionado de DBK es que:

Ha habido un ligero crecimiento de la facturación sectorial en 2008. El volumen de negocio de los establecimientos hoteleros alcanzó los 11.400 millones de euros en 2008, habiendo crecido sólo un 1,3% frente a una cifra cercana al 7% anual registrada en el bienio anterior. La actividad de las empresas se vio negativamente afectada por el descenso de la demanda registrado en los últimos meses del año, en un contexto de sensible empeoramiento de la coyuntura económica. Así, en 2008 el número de pernoctaciones disminuyó un 1,2%. No obstante, la tendencia de desplazamiento de la demanda hacia las categorías superiores compensó la contracción de la demanda, ya que permitió un aumento de los ingresos medios por noche. Asimismo, se interrumpió la tendencia a la baja de la estancia media. La ralentización fue más acusada en el segmento vacacional, segmento en el que se aprecia una mayor rivalidad competitiva. Así, el volumen de negocio de este tipo de establecimientos creció un 1% en 2008, hasta los 7.575 millones de euros, mientras que los ingresos de los hoteles de ciudad aumentaron un 2%.


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FACTURACIÓN HOTELERA 2008 POR USOS (millones de euros)Tipo Mill. € %

URBANO 3.825 34%VACACIONAL 7.575 66%TOTAL 11.400 100%Fuente: 15º Estudio DBK Establecimientos hoteleros, abril 2009.Crecimiento de la facturación (%) 1,3 La previsión de DBK es que la facturación del sector en 2009 descienda hasta los 10.000 millones de euros, es decir un descenso del 12%. Según informaba Europa Press recientemente (21/07/2009), España ha recibido 23,55 millones de turistas extranjeros en los seis primeros meses del año, lo que representa una caída del 11,4% en relación al mismo periodo de 2008, según los datos de la Encuesta de Movimientos Turísticos en Frontera (Frontur). Como vemos está en línea con las previsiones de DBK, aunque habrá que ver cómo se comporta la demanda de los residentes, que es donde el sector se está apoyando para combatir la caída del turismo extranjero.

2.3.2. CONCENTRACIÓN POR SEGMENTO El sector hotelero en España está concentrado en el segmento Vacacional. Así, dos tercios (66%) de la facturación total del sector se realiza en el segmento de la hotelería que se dedica al uso Vacacional. Es importante verlo desde el punto de vista de la facturación, ya que quizá por número de plazas la concentración no sería tan significativa. Sin embargo, al facturar el segmento vacacional por muchos más conceptos de servicios de restauración y otros, el volumen de negocio es mayor que en el segmento hotelero urbano.

2.3.3. CONCENTRACIÓN POR CATEGORÍAS Establecimientos, plazas, ocupación y personal empleado según categoría del establecimientoCategoría Número esta- Número de Grado de ocupación Total

blecimientos plazas estima Por personal

abiertos esti- das según la plazas empleado

mados según encuesta

la encuesta % % % %

TOTAL 15.009 100% 1.348.720 100% 48,07 100% 181.368 100%

HOTELES: Estrellas oro

Cinco 232 2% 77.073 6% 44,11 92% 21.772 12%

Cuatro 1.732 12% 523.396 39% 53,60 112% 79.868 44%

Tres 2.411 16% 400.789 30% 55,05 115% 49.581 27%

Dos 1.888 13% 115.327 9% 38,30 80% 11.115 6%

Una 1.203 8% 49.872 4% 29,88 62% 4.395 2%

HOSTALES: Estrellas plata

Tres y dos 3.018 20% 90.306 7% 31,14 65% 7.508 4%

Una 4.526 30% 91.958 7% 28,23 59% 7.129 4%

Tasa interanual 2,30 4,09 -2,46 -4,02

INE, Encuesta de Ocupación Hotelera (ANEXO DE TABLAS) - ABRIL 2009 Son las categorías de hoteles de 3* y 4* estrellas oro quienes concentran la mayor oferta del sector. Con el 28% de los establecimientos abiertos ofertan el 69% de las plazas. Tienen además una ocupación mayor que el promedio del sector en un 15% de ocupación adicional para los hoteles de 3* estrellas y del 12% en los de 4*.


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2.3.4. CONCENTRACIÓN GEOGRÁFICA Estas plazas, según las estadísticas del INE (Encuesta de Ocupación Hotelera, abril 2009), se distribuyen de la siguiente manera: Datos por comunidades autónomas y provinciasProvincias Número esta- Número de

blecimientos plazas estimaabiertos esti- das según lamados según encuestala encuesta

TOTAL 15.009 100% 1.348.720 100%Andalucía 2.545 17% 260.139 19%Aragón 794 5% 38.120 3%Asturias (Principado de) 674 4% 25.467 2%Balears (Illes) 596 4% 141.394 10%Canarias 485 3% 199.633 15%Cantabria 378 3% 17.563 1%Castilla y León 1.451 10% 60.506 4%Castilla-La Mancha 816 5% 32.942 2%Cataluña 2.056 14% 206.710 15%Comunitat Valenciana 1.034 7% 127.339 9%Extremadura 395 3% 17.842 1%Galicia 1.524 10% 62.362 5%Madrid (Comunidad de) 1.175 8% 97.172 7%Murcia (Región de) 194 1% 18.333 1%Navarra (Comunidad Foral de) 290 2% 11.345 1%País Vasco 434 3% 23.885 2%Rioja (La) 145 1% 6.281 0%Ceuta 13 0% 855 0%Melilla 10 0% 832 0%

EOH (ANEXO DE TABLAS) - ABRIL 2009 (4/9)Datos provisionales

Cataluña Establ.: 14 % Plazas: 15 %

Baleares Establ.: 4 % Plazas: 10 %

Canarias Establ.: 3 % Plazas: 15 %

Valencia Establ.: 7 % Plazas: 9 %

Madrid Establ.: 8 % Plazas: 7 %

Andalucía Establ.: 17 % Plazas: 19 %


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Luego, encontramos que la oferta hotelera está concentrada en 6 Comunidades Autónomas: CC.AA. Establecimientos % Plazas % Plazas/Establec. %Andalucia 2.545 17% 260.139 19% 102 114%Cataluña 2.056 14% 206.710 15% 101 112%Madrid 1.175 8% 97.172 7% 83 92%Valencia 1.034 7% 127.339 9% 123 137%Baleares 596 4% 141.394 10% 237 264%Canarias 485 3% 199.633 15% 412 458%Total 6 CCAA 7.891 53% 1.032.387 77% 131 146%Resto de CCAA 7.118 47% 316.333 23% 44 49%Total España 15.009 100% 1.348.720 100% 90 100%Fuente: INE, Encuesta de Ocupación Hotelera, abril de 2009 Entre estas seis comunidades autónomas tienen más de la mitad de los establecimientos abiertos en España (53%); el resto (47%) se lo reparten las otras once comunidades. Pero lo que es más importante es el número de plazas ofertadas que, como vemos, se concentran tres cuartas partes (77%) de ellas en las seis autonomías más turísticas, mientras que el resto de las comunidades tiene tan sólo un 23% de las plazas. Esto es lógico ya que el tamaño promedio de los establecimientos abiertos es mucho mayor en estas autonomías (131 plazas por establecimiento) que en el resto de comunidades (44 plazas/establ.). Los establecimientos son mucho mayores en dos comunidades: Canarias (412 plazas promedio por establecimiento) y en Baleares (237 plazas/establ.).

2.3.5. CONCENTRACIÓN EMPRESARIAL

Empresarialmente, el sector hotelero español es un sector tradicionalmente poco concentrado. Los establecimientos se encuentran atomizados, tanto si lo vemos en número de hoteles como en volumen de facturación. Según el último estudio de DBK, Concentración sector hotelero en España (2008)Cadenas hoteleras Facturación (mill. €) % 5 cadenas ‐Meliá, NH, Riu, Barceló y Paradores 2.234 20%10 primeras cadenas 3.420 30%Fuente: 15º Estudio DBK Establecimientos hoteleros, abril 2009.

Las cinco primeras cadenas en términos de facturación en España ‐Sol Meliá, NH Hoteles, Riu Hotels, Barceló H&R y Paradores de Turismo‐ concentraron cerca del 20% del mercado total en 2008, cifra que se situó en el entorno del 30% al considerar a los diez primeros operadores.

Si nos referimos a planta hotelera, las cinco primeras cadenas concentran sólo el 11% del total y las diez primeras cadenas el 17%, según Hostelmarket. Otras cadenas, hasta 210 que existen en España según distintas fuentes, reúnen el 43% de la oferta de habitaciones y apartamentos en España. Los independientes (con más de 40 habitaciones/apartamentos por hotel) representan el 40%.


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Por planta hotelera (habitaciones y apartamentos)Concentración del sector* Habitaciones % s/total5 primeras cadenas 83.797 11%10 primeras cadenas 127.296 17%Otras cadenas 327.876 43%Independientes 306.622 40%Total Habitaciones (2007) 761.793 % s/totalIncluidos todos los establecimientos de�cadenas y los independientes de más de 40 unidades.Fuente: Hostelmarket Hay que tener en cuenta que estos datos se refieren a la planta hotelera en España y que muchas de las cadenas que estudiamos aquí tienen una implantación fuerte fuera de nuestras fronteras. Por ello, también podemos ver esta concentración empresarial de las cadenas hoteleras españolas comparando su tamaño con las mayores cadenas hoteleras mundiales. La revista Hotelsmag.com establece un ranking mundial de las 300 mayores, titulado World's Largest Hotel Companies, y recientemente publicado (25/06/2009). Las 16 mayores cadenas hoteleras españolas en el mundo, según el ranking elaborado por Hotelsmag.com, son: 2008 Rank 2007 Rank Company Headquarters 2007 Rooms % 2008 Rooms % Dif. 2007 Hotels % 2008 Hotels % Dif.

17 15 Sol Melia SA Palma de Mallorca, Spain 75.022 1,1% 76.355 1,0% 2% 301 0,6% 304 0,6% 1%23 21 NH Hoteles SA Madrid, Spain 49.677 0,7% 49.677 0,7% 0% 341 0,7% 341 0,6% 0%24 24 Barcelo Hotels & Resorts Palma de Mallorca, Spain 42.173 0,6% 47.000 0,6% 11% 162 0,3% 186 0,3% 15%28 27 Riu Hotels & Resorts Playa de Palma, Mallorca, Spain 36.512 0,5% 37.000 0,5% 1% 102 0,2% 100 0,2% ‐2%30 31 Iberostar Hotels & Resorts Palma de Mallorca, Spain 31.000 0,5% 36.000 0,5% 16% 97 0,2% 100 0,2% 3%52 65 Husa Hotels Group Barcelona, Spain 12.174 0,2% 15.632 0,2% 28% 152 0,3% 144 0,3% ‐5%73 63 H10 Hotels Barcelona, Spain 12.386 0,2% 12.377 0,2% 0% 44 0,1% 40 0,1% ‐9%80 — G.S.M. Hoteles Madrid, Spain ‐ 11.195 ‐ ‐ 89 ‐87 69 Fiesta Hotel Group Ibiza, Spain 11.553 0,2% 10.351 0,1% ‐10% 42 0,1% 45 0,1% 7%96 85 Occidental Hotels & Resorts Madrid, Spain 9.433 0,1% 9.361 0,1% ‐1% 29 0,1% 27 0,1% ‐7%97 95 AC Hotels Madrid, Spain 8.696 0,1% 9.300 0,1% 7% 85 0,2% 91 0,2% 7%98 87 Princess Hotels & Resorts Reus, Spain 9.300 0,1% 9.300 0,1% 0% 19 0,0% 19 0,0% 0%104 101 Eurostars Hotels (Hotusa Group) Barcelona, Spain 8.357 0,1% 8.749 0,1% 5% 77 0,2% 87 0,2% 13%119 — Lopesan Hotel Group Spain ‐ 7.626 ‐ ‐ 20 ‐178 166 The Silken Hotel Group Barcelona, Spain 4.852 0,1% 5.013 0,1% 3% 34 0,1% 35 0,1% 3%179 157 Paradores de Turismo Madrid, Spain 5.163 0,1% 5.000 0,1% ‐3% 92 0,2% 93 0,2% 1%

TOTAL CADENAS ESPAÑOLAS 316.298 4,6% 349.936 4,8% 11% 1.577 3,2% 1.721 3,2% 9%TOTAL CADENAS MUNDIALES 6.819.747 100% 7.316.763 100% 7% 50.016 100% 53.602 100% 7%

Fuente: Elaboración propia sobre ranking de Hotelsmag.com "World's Largest Hotel Companies", 25/06/2009. Lo primero que podemos destacar es que el ranking por habitaciones de Hostelmag.com varía ligeramente con respecto al ranking por facturación que hemos visto de DBK. Los cambios son que Riu y Barceló alternan su posición y que Iberostar es el 5º en habitaciones y no está entre los cinco primeros por facturación, puesto que ocupa Paradores, 5º por facturación pero 16º por habitaciones. No obstante, es aconsejable ser prudente en este tipo de estadísticas, ya que muchas de las cadenas facturan a través de distintas empresas, sobre todo aquellas que tienen implantación en el exterior y muchas veces no están consolidadas nacionalmente. En 2007 hay 14 cadenas españolas entre las 300 mayores y en 2008 se incorporan dos cadenas nuevas: GSM y Lopesan. Esto hace que se incremente el peso de las cadenas españolas en nº de habitaciones que sube del 4,6% hasta el 4,8%. Sin embargo en nº de hoteles se mantiene en el 3,2% del total. Sol Meliá la primera cadena hotelera española, representa un 1% de las habitaciones de las 300 mayores cadenas del mundo.


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Mayores cadenas mundiales vs mayores cadenas españolas Cadenas Hoteles 2007 % Hoteles 2008 % Dif 07/08 Hot/cadena Dif Esp/Mund.300 mayores cadenas hoteleras mundiales 300 50.016 100% 53.602 100% 7,2% 17916 mayores cadenas hoteleras españolas dentro del ranking 300 16 1.686 3,4% 1.721 3,2% 2,1% 108 ‐40%

Mayores cadenas mundiales vs mayores cadenas españolas Cadenas nº Hab. 2007 % nº Hab. 2008 % Dif 07/08 Hab/cadena Dif Esp/Mund.300 mayores cadenas hoteleras mundiales 300 6.819.747 100% 7.316.763 100% 7,3% 24.38916 mayores cadenas hoteleras españolas dentro del ranking 300 16 335.119 4,9% 349.936 4,8% 4,4% 21.871 ‐10%

Mayores cadenas mundiales vs mayores cadenas españolas Cadenas Hab/Hotel 2007 % Hab/Hotel 2008 % Dif 07/08 Dif Esp/Mund.300 mayores cadenas hoteleras mundiales 300 136 100% 137 100% 0,1%16 mayores cadenas hoteleras españolas dentro del ranking 300 16 199 145,8% 203 149,0% 2,3% 49%Fuente: Elaboración propia sobre ranking de Hotelsmag.com "World's Largest Hotel Companies", 25/06/2009. En el ejercicio de comparar las 16 mayores cadenas españolas con las 300 mayores cadenas hoteleras mundiales, obtenemos algunos datos de interés. Las cadenas españolas tienen menos hoteles de promedio por cadena que las mundiales (108 frente a 179). También el número promedio de habitaciones es menor para las españolas (21.871 frente a 24.389). En lo único que aventajan las cadenas españolas a las mundiales es en el número de habitaciones promedio de cada hotel (203 frente a 137), lo que indica probablemente el sesgo de las cadenas españolas hacia el segmento vacacional frente a una tendencia hacia el segmento urbano de las cadenas mundiales.

2.4. Sector HORECA y las compras en Alimentación El sector HORECA es aquel que comprende la alimentación fuera del hogar y que reúne a la Hotelería, Restauración y Catering. Incluye Bares y Cafeterías, Restaurantes independientes y Restauración organizada, Hoteles, Bares nocturnos, Restauración social y empresas de Catering y eventos. Es un sector altamente fragmentado, con multitud de empresas independientes con un número de empleados muy pequeño, con menos de cuatro trabajadores. Los españoles nos gastamos en Alimentación en este canal 30.669 millones de euros, según los datos facilitados por el Ministerio de Medio Ambiente y Medio Rural y Marino (Panel de Consumo fuera del Hogar, junio 2007‐junio 2008, MARM). Esto supone un 32% del gasto total en Alimentación. Gasto en Alimentación Gasto (mill. €) %Hogar 65.185 68%Fuera del Hogar 30.669 32%Total gasto en alimentación 95.854 100%Fuente: Panel Extradoméstico MARM jun07‐jun08 Para dar satisfacción a este gasto, el sector HORECA comercial (es decir sin incluir Restauración Colectiva) es uno de los grandes clientes de la industria agroalimentaria, con 22.000 millones de euros en compras que transforma luego en productos para el cliente final.


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Compras Alimentación Establecimien % Volumen Comp % Valor Compra % €/kg‐litro % Vol/Establ. Val/Establ.Canal HORECA 2007‐2008 Número Mill. Kg/litros Mill. Euros Euros kg‐litros EurosBares / Cafeterías 225.226 63% 3.772 45% 9.526 43% 2,53 €/kg 97% 16.748 42.295 € Restaurantes Independientes 75.075 21% 2.273 27% 6.556 30% 2,88 €/kg 110% 30.282 87.326 € Hoteles 16.161 5% 1.128 13% 2.803 13% 2,48 €/kg 95% 69.815 173.442 € Bares Nocturnos 34.125 10% 370 4% 1.210 6% 3,27 €/kg 125% 10.857 35.458 € Restauración Organizada y Fast Food 6.914 2% 876 10% 1.914 9% 2,19 €/kg 84% 126.653 276.830 € Total 357.501 100% 8.420 100% 22.000 100% 2,61 €/kg 100% 23.552 61.538 € Fuente: Elaboración propia sobre datos de Dossier Revista Oficial de FEHR , nº 5 y Panel Extradoméstico MARM jun07‐jun08 Los Hoteles, con tan sólo el 5% de los establecimientos, son los responsables del 13% del volumen de compras del sector HORECA en Alimentación. Estas compras ascienden a un valor de 2.803 millones de compras en Alimentos y Bebidas (AyB) por parte del sector hotelero, lo que supone un 13% del valor total. El promedio de compra de AyB por los Hoteles es el segundo más alto por establecimiento, tanto en volumen (69.815 kg‐litro de promedio por hotel) como en valor (173.442 € de promedio por hotel). El primero en compra por establecimiento es la Restauración Organizada y Fast Food que compra de promedio 126.653 Kg‐litro y 276.830 € por restaurante. Este alto volumen y valor de la compra hace que la Restauración Organizada tenga el precio por kg‐litro comprado más barato de todo el canal HORECA: 2,19 €/kg‐litro. Le siguen los Hoteles con 2,48 €/kg‐litro. El precio más alto, como no podía ser de otra manera, es el de Bares Nocturnos (3,27 €/kg‐litro), ya que como veremos más adelante, el 97% de su compra es Alimentación Seca, es decir, más elaborada y fundamentalmente alcohol de alta graduación, que sube mucho el precio por litro pagado. Estos bajos precios por kilo comprado de los Hoteles y Restaurantes Organizados, pueden deberse en parte a una mejor compra, dado que su volumen de compra es mucho más alto por establecimiento, pero también porque además por su naturaleza sus establecimientos suelen estar agrupados en cadenas de restauración y en cadenas o centrales de compra en el caso de los hoteles. También influye mucho la composición de la cesta de la compra que en el caso de los Hoteles está compuesta casi al 50% de productos frescos por productos básicos, fundamentalmente los del desayuno (leche, yogur, zumos, bacon, bollería, café…), la restauración básica (tomate, lechuga, panecillos, pollo…), y las bebidas sin alcohol y con alcohol de baja graduación (agua, refrescos, cerveza de barril…). Nos interesa analizar ahora como es la distribución de las compras de Alimentos y Bebidas en el canal HORECA en función del tipo de Alimentación, sea esta Fresca o Seca. En el estudio realizado por el MARM se entiende que Alimentación Fresca incluye: Huevos, Carnes Frescas, Leche de corta duración, Pan fresco, Patatas, Verduras, Hortalizas frescas y Frutas frescas.

Compras Alimentación HORECA 2007‐2008 Alimentación Fresca Alimentación SecaRestauración Colectiva 47% 53%Hoteles 46% 55%Restaurantes Independientes 39% 61%Bares / Cafeterías 26% 74%Restauración Organizada 11% 89%Bares Nocturnos 3% 97%Total 30% 70%Fuente: Panel Extradoméstico MARM jun07‐jun08 El promedio del sector es un 30% del volumen de compras en Alimentación Fresca y un 70% en Alimentación Seca. El reparto es distinto en cada uno de los actores del canal HORECA.


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Los más equilibrados son la Restauración Colectiva (F: 47% ‐ S: 53%) y Hoteles (F: 45,5% ‐ S: 54,5%). En el otro extremo los menos equilibrados son Bares Nocturnos (F: 3% ‐ S: 97%) y Restauración Organizada (F: 11% ‐ S: 89%). Vemos ahora los canales en los que el sector realiza sus compras. Los Hoteles realizan dos tercios de sus compras (68%) en Distribuidores / Mayoristas. Tan sólo uno de cada cinco euros de compra los gastan los Hoteles en los Fabricantes / Productores. El canal HORECA comercial sin embargo compra menos a los Distribuidores aunque sigue siendo el proveedor mayoritario (59%) y compra más a los fabricantes, uno de cada cuatro euros de compra (25%). En cuanto al Retail se comportan igual (8%) y sin embargo, en el Cash & Carry el sector HORECA compra el doble en valor que los Hoteles (8% frente a 4%).

Canales de compra TOTAL ALIMENTACIÓN mill. € % mill. € %Distribuidor / Mayorista / Operador Logístico 1.900 68% 12.936 59%Fabricante / Productor 549 20% 5.478 25%Retail / otros 230 8% 1.738 8%Cash & Carry 123 4% 1.848 8%Total 2.803 100,0% 22.000 100,0%Fuente: Elaboración propia sobre datos de Panel Extradoméstico MARM jun07‐jun08

Hoteles Canal HORECA

Si desglosamos los porcentajes de compras de Hoteles y del conjunto del canal HORECA comercial por Alimentación Fresca y Alimentación Seca podemos extraer también algunas conclusiones. En la compra de Alimentación Seca los Hoteles se parecen mucho más a cómo compra el conjunto del sector. En Hoteles, aunque la compra sigue siendo mayoritariamente a Distribuidores (58%), el porcentaje baja sensiblemente (‐11%), casi en la misma proporción que sube la compra a Fabricantes (+13%). La diferencia es mínima con el conjunto de HORECA, cosa que no sucede en la Alimentación Fresca donde 7 de cada 10 euros que gastan los Hoteles se compran a Distribuidores.

Canales de compra HORECA comercial En Hoteles HORECA En Hoteles HORECA En Hoteles HORECADistribuidor / Mayorista / Operador Logístico 68% 59% 69% 57% 58% 55%Fabricante / Productor 20% 25% 19% 22% 32% 33%Retail / otros 8% 8% 9% 15% 6% 5%Cash & Carry 4% 8% 3% 5% 4% 7%Total 100,0% 100,0% 100% 99% 100% 100%Fuente: Panel Extradoméstico MARM jun07‐jun08

Total Alimentación Alimentación Fresca Alimentación Seca

Visto desde el lado del Proveedor vemos que la importancia de los Hoteles como cliente es el doble de importante para los Distribuidores (17%) que para los Cash & Carry (8%).

Total AlimentaciónPorcentaje de sus ventas a HOTELES A HotelesDistribuidor / Mayorista / Operador Logístico 17%Fabricante / Productor 13%Retail / otros 13%Cash & Carry 8%Fuente: Panel Extradoméstico MARM jun07‐jun08


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2.5. Productos de Alimentación y Bebidas que compran los Hoteles Analicemos ahora las compras de Alimentos y Bebidas de los Hoteles por categorías. En una primera gran división, tendríamos en números redondos una división 80/20 de las compras. El 78,4% de las compras en los Hoteles, que suponen casi 2.200 millones de euros, van dirigidas a productos de Alimentación. El porcentaje restante (21,6%) son compras destinadas a Bebidas. CATEGORÍA DE PRODUCTO Mill. € % s/TotalALIMENTACIÓN 2.198 78,4%BEBIDAS 605 21,6%TOTAL COMPRAS 2.803 100%Fuente: Elaboración propia sobre datos de Panel Extradoméstico MARM jun07‐jun08 Si desglosamos la categoría Bebidas en subcategorías tendremos una visión más amplia de a qué productos se dedican los 600 millones de euros que los Hoteles compran. Casi dos tercios van destinados a Bebidas Alcohólicas (378 millones de euros) y casi un tercio a Bebidas Sin Alcohol (182 millones de euros). Los Cafés e Infusiones representan unas compras superiores al 7%, es decir unos 45 millones de euros. SUBCATEGORÍAS DE BEBIDAS Mill. € % s/TotalBEBIDAS ALCOHÓLICAS 378 62,5%BEBIDAS SIN ALCOHOL 182 30,1%CAFES E INFUSIONES 45 7,4%TOTAL BEBIDAS 605 100%Fuente: Elaboración propia sobre datos de Panel Extradoméstico MARM jun07‐jun08 Por grandes partidas, la más importante de todas ellas es la de la Carne que asciende a un valor de casi 500 millones de euros, y representa algo más del 17% de las compras totales de los Hoteles. La siguiente, con casi el 15% del valor total, es la de Pescado y Marisco que alcanza los 418 millones de euros. La tercera partida en importancia por valor de las compras es la de Derivados Lácteos, con 286 millones de euros, algo más del 10% del total. En lugar destacado están también las compras de Pan, que ascienden a casi 200 millones de euros, un 7% del total, y los Vinos con 163 millones de euros y casi un 6%.


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PRINCIPALES PARTIDAS DE PRODUCTO Mill. € % s/TotalCARNE 485 17,3%PESCADO Y MARISCO 418 14,9%DERIVADOS LACTEOS 286 10,2%PAN 196 7,0%VINOS 163 5,8%BEBIDAS ALCOHÓLICAS ALTA GRADUACIÓN 123 4,4%VERDURAS, HORTALIZAS FRESCAS Y CONGELADAS 118 4,2%CERVEZA 101 3,6%BEBIDAS REFRESCANTES 101 3,6%BOLLERÍA, PASTELERÍA, GALLETAS Y CEREALES 98 3,5%FRUTAS FRESCAS 87 3,1%PATATAS 76 2,7%FRUTA Y HORTALIZA TRANSFORMADA 70 2,5%PLATOS PREPARADOS Y PRECOCINADOS 67 2,4%ACEITE 59 2,1%AGUA ENVASADA 48 1,7%CAFÉ E INFUSIONES 45 1,6%HUEVOS 39 1,4%LECHE LIQUIDA 36 1,3%RESTO DE PRODUCTOS 193 6,9%TOTAL COMPRAS 2.803 100%Fuente: Elaboración propia sobre datos de Panel Extradoméstico MARM jun07‐jun08 Por encima de los 100 millones de euros están las Bebidas de Alta Graduación (123 mill. €, 4,4%), Verduras y Hortalizas (118 mill. €, 4,2%), Cerveza (101 mill. €, 3,6%), Bebidas Refrescantes (101 mill. €, 3,6%) y Bollería (98 mill. €, 3,5%). Otras partidas llamativas son la de Platos Preparados y Precocinados (67 millones de euros) por su todavía escasa importancia relativa (2,4% del total de las compras), y la de Aguas Envasadas, partida que asciende a 48 millones de euros (1,7% sobre el total) y que muestra que sin duda los Hoteles son un buen cliente para este producto.


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3.1. REALIZACIÓN DEL ESTUDIO El presente estudio se realizó durante los meses de junio y julio de 2009 entre los asociados a la Asociación de Cadenas Hoteleras Españolas (ACHE). Según ella misma se define en su página web:

ACHE es una organización empresarial que desarrolla sus actividades en todo el territorio del Estado español, cuyos miembros son exclusivamente Cadenas de establecimientos hoteleros, en propiedad, en arrendamiento, en gestión, en franquicia, o cualquier otra fórmula de Agrupación que tenga personalidad jurídica propia y que agrupe a cinco o más establecimientos hoteleros. ACHE se fundó en 1980 por iniciativa de las principales cadenas hoteleras de entonces, como órgano de representación de dicho segmento hotelero. En el mes de abril de 1991 se reconstituyó formalmente, al amparo de la Ley de Asociaciones, en el seno de la ex Federación Española de Hoteles y ahora Confederación Española de Hoteles y Alojamientos Turísticos (CEHAT). Actualmente la Asociación de Cadenas Hoteleras Españolas, agrupa a más de 3.200 hoteles españoles entre todas las Cadenas miembros, con 210.000 habitaciones y más de 500.000 camas, la mayoría de ellas en los segmentos de 3, 4 y 5 estrellas.

3.2. MUESTRA DE CADENAS HOTELERAS ENTREVISTADAS Se han visitado personalmente 44 de las 56 cadenas hoteleras que pertenecen a ACHE‐Asociación de Cadenas Hoteleras Españolas y que realizan compras, ya que hay dos cadenas que solamente tienen un enfoque de venta. Estas cadenas entrevistadas suponen cerca del 80% de todas las cadenas asociadas a ACHE. Representan a 1.500 hoteles, con 300.000 habitaciones y 140.000 empleados. Muchos de estos hoteles, habitaciones y empleados están ubicados fuera de nuestras fronteras, con algunas cadenas de reconocido prestigio, muy internacionalizadas.

3. Las compras en las cadenas hoteleras españolas


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Cadenas hoteleras Asociadas a ACHE y Entrevistadas por Comunidades AutónomasCC.AA. Asociadas % Entrevistadas % % E/AIslas Baleares 35 63% 28 64% 80%Madrid 9 16% 8 18% 89%Cataluña 7 13% 4 9% 57%Valencia 2 4% 1 2% 50%Asturias 1 2% 1 2% 100%Andalucía 1 2% 1 2% 100%Castilla‐La Mancha 1 2% 1 2% 100%TOTAL 56 100% 44 100% 79%Fuente: Elaboración propia basada en datos de ACHE y del Estudio. Las principales cadenas españolas asociadas a ACHE se ubican en las ciudades de Palma, Madrid y Barcelona. En el resto de provincias y CC.AA. la representación es testimonial. Para hacernos una idea de la importancia de la muestra entrevistada podríamos afirmar que su volumen de habitaciones es equivalente al 18% de las habitaciones disponibles en España (en cadenas y hoteles independientes de más de 40 habitaciones o apartamentos), que es el segundo país más turístico del mundo. Se han entrevistado a tres de las cinco cadenas hoteleras españolas con mayor facturación. Otra manera de verlo sería teniendo en cuenta las mayores cadenas hoteleras del mundo con sede en España. De las 16 cadenas hoteleras españolas mayores del mundo se han entrevistado a la mitad, pues representan el 50% de los hoteles de estas 16 cadenas españolas y el 56% de sus habitaciones. Para dar una idea de la importancia del estudio realizado y respaldar la representatividad de las conclusiones que de su estudio se desprenden, se trae aquí la comparación de la Muestra Entrevistada con el Total Nacional. Hay que tener en cuenta que dentro de la Muestra hay un porcentaje importante de sus hoteles, facturación, habitaciones y empleados, que están ya fuera de nuestras fronteras. Esta implantación exterior no está cuantificada ya que no era el objeto del presente estudio, pero se recordará en aquellas conclusiones en las que resulte pertinente. La comparación con el Total Nacional tiene sentido para dar una idea clara de la importancia de la Muestra Entrevistada.

Concepto Muestra Entrevistada Total Nacional Cobertura Muestra/TotalCadenas hoteleras 44 250 18%Hoteles 1.456 7.958 18%Habitaciones y Apartamentos 302.027 761.793 40%Empleados 138.547 166.731 83%Promedio Hoteles / Cadena 33 18 183%Promedio Habitaciones / Cadena 6.864 4.095 168%Promedio Empleados / Cadena 3.149 n.d. ‐ ‐Promedio Habitaciones / Hotel 204 96 213%Promedio Empleados / Hotel 95 21 454%Promedio Empleados / Habitación 0,5 0,2 210%Fuentes: Elaboración propia sobre estimaciones y datos de INE encuesta ocupación hotelera mayo 2009de Hostelmarket y de www.mirahoteles.com


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La Muestra Entrevistada supone un 18% de las cadenas hoteleras que Hostelmarket ha identificado presentes en España. Sus hoteles representan también el equivalente al 18% de los hoteles nacionales, pero el 40% de las habitaciones. Esto nos indica que el tamaño (en nº de habitaciones) de los hoteles de la muestra estudiada (204) duplica el promedio del tamaño de los hoteles nacionales (96). Este es un factor importante, ya que en los hoteles el tamaño afecta directamente a la rentabilidad por los costes fijos tan elevados. En cuanto a los empleados, la cifra se dispara con cuatro veces y media más empleados por hotel que el total español. Esta gran desviación es debida por la implantación exterior. Como ya se ha advertido este dato distorsiona la comparación ya que en el área de Caribe, donde están la mayoría de las implantaciones exteriores de las cadenas entrevistadas, el número de empleados por hotel se dispara, en comparación con los promedios que se dan en España. La Muestra de cadenas hoteleras entrevistadas refleja el perfil de la planta hotelera española, con una clara tendencia hacia el segmento vacacional. Hay un 25% de las cadenas que están presentes en los dos segmentos y un 75% que solo están en uno de ellos. Segmentos en los que están presentes las cadenas hoteleras

Segmento Cadenas %Urbano 6 14%Vacacional 27 61%Mixto 11 25%TOTAL CADENAS 44 100%Fuente: Elaboración propia basada en datos del Estudio. Si tenemos en cuenta que estas cadenas mixtas tienen una tendencia predominante hacia uno de los dos segmentos y la asignamos a cada uno de ellos, tendríamos tres cuartas partes de las cadenas (74%) en el segmento

Segmentos en los que están presentes las cadenas hotelerasSegmento Cadenas %

Urbano 12 27%Vacacional 32 73%TOTAL CADENAS 44 100%Fuente: Elaboración propia basada en datos del Estudio. Como veíamos con anterioridad, la facturación del sector hotelero del segmento vacacional en España representa dos tercios del total (66%). También en la Muestra las cadenas están sobre representadas en este segmento, hasta un 73%. Habremos de tener en cuenta esta mayor tendencia hacia el segmento vacacional en las conclusiones.


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Cadenas % Cadenas % Cadenas %

TOTAL CADENAS 44 100% 12 100% 32 100%Categoría: 5 ESTRELLAS 23 52% 8 67% 15 47%Categoría: 4 ESTRELLAS 41 93% 11 92% 30 94%Categoría: 3 ESTRELLAS 31 70% 8 67% 23 72%Categoría: 2 ESTRELLAS 2 5% 2 17% 0 0%Categoría: 1 ESTRELLA 0 0% 0 0% 0 0%Fuente: Elaboración propia basada en datos del Estudio.

Cadenas hoteleras presentes en cada Categoría según segmento

VacacionalTotal Urbano

Respecto a las categorías en las que están las cadenas entrevistadas, observamos que están presentes en todas las categorías, a excepción de la de 1 estrella. En la categoría de 2 estrellas la presencia es minoritaria y se reduce a dos cadenas del segmento urbano. Más del 90% de las cadenas están presentes en la categoría de 4 estrellas, que es el estándar de las cadenas españolas. Luego, observamos por segmentos una tendencia del Vacacional hacia 3 estrellas (72%) y casi la mitad también presentes en la categoría de 5 estrellas (47%). En el segmento Urbano esta tendencia se reparte a partes iguales con dos tercios (67%) de las cadenas, presentes en 3 y 5 estrellas. En lo que respecta al capital, las cadenas estudiadas son de capital mayoritariamente nacional (95%), con un par de cadenas que tienen socios internacionales.

Ámbito del capital de la empresa matriz Cadenas %

TOTAL CADENAS 44 100%Nacional 42 95%Internacional 2 5%Fuente: Elaboración propia basada en datos del Estudio.

Total

Respecto al modelo de explotación, una gran mayoría de las cadenas (86%) explotan únicamente hoteles en propiedad. Este dato nos indica el respaldo patrimonial que tienen las cadenas hoteleras españolas objeto del estudio, así como un modelo de negocio que no favorece el crecimiento rápido. Quizá una de las oportunidades para el sector hotelero español esté en crecer mediante franquicias y hoteles en asociación, a partir del profundo conocimiento del sector de las cadenas.

Modelo de explotación Cadenas %

TOTAL CADENAS 37 100%H. Propios 32 86%H. Propios y H. en Franquicia 3 8%H. Propios y H. Asociados 2 5%Fuente: Elaboración propia basada en datos del Estudio.

Total


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3.3. SERVICIOS DE RESTAURACIÓN EN LAS CADENAS La mayor parte de las cadenas hoteleras disponen en sus hoteles de servicios propios de restauración. Tan sólo una cadena tiene los servicios externalizados, pero se trata de un caso muy particular, ya que es una pequeña cadena de apartamentos en Madrid, cuyos locales cedidos a la restauración dan a la calle, lo que posibilita esta externalización de los servicios. En muchos casos, la propia estructura de cocinas y comedores imposibilita físicamente la externalización. También hay que tener en cuenta que la mayoría de las cadenas son de ámbito vacacional y, por tanto, han de ofrecer servicios de media pensión, pensión completa o todo incluido a sus clientes. Los ingresos por restauración complementan muy bien los ingresos por alojamiento y aumentan la disposición a pagar de los clientes. Este es uno de los principales motivos por los que los servicios de restauración siguen siendo propios y existe reticencia a incorporar productos precocinados o platos preparados de 4ª y 5ª gama.

Servicios de Restauración de los que disponen Cadenas %

TOTAL CADENAS 44 100%Todos los Servicios de Restauración 38 86%Sólo algunos de los Servicios de Restauración 6 14%Fuente: Elaboración propia basada en datos del Estudio.

Total

Además, la gran mayoría de las cadenas (86%) ofrece todos los servicios de Restauración, entre los que se incluyen: Restaurante, Bar / Cafetería, Salones y Servicio de habitaciones. El resto de las cadenas (14%) ofrecen solo alguno de los Servicios de Restauración.

3.4. RÉGIMEN DE SERVICIO Lógicamente la modalidad de servicio más habitual en las cadenas hoteleras españolas está en función del segmento en el que operen.

Cadenas hoteleras Régimen según segmento Cadenas % Cadenas % Cadenas %

TOTAL CADENAS EN SEGMENTO43 100% 11 100% 32 100%

Solo Alojamiento 9 21% 4 36% 5 16%Alojamiento y desayuno 19 44% 9 82% 10 31%Media Pensión 25 58% 4 36% 21 66%Pensión completa 12 28% 3 27% 9 28%Todo Incluido 19 44% 1 9% 18 56%Fuente: Elaboración propia basada en datos del Estudio.

Total VacacionalUrbano

En la hotelería del segmento Vacacional, el régimen de servicio más habitual es el de Media Pensión (MP, 66%), seguido de Todo Incluido (TI, 56%). Según algunos responsables de compras de estas cadenas, en los últimos años la tendencia hacia el Todo Incluido se ha incrementado.


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En la hotelería del segmento Urbano el servicio más habitual que escogen los clientes es Alojamiento y Desayuno (AD, 86%), con una gran diferencia sobre el siguiente que se reparten a partes iguales Solo Alojamiento (SA, 36%) y Media Pensión (MP, 36%). Como veremos, esta modalidad de servicio será muy relevante a la hora de analizar las compras en Alimentos y Bebidas y marcará la diferencia entre el volumen de las mismas en las cadenas de ámbito Vacacional y las de ámbito Urbano.

3.5. EL DEPARTAMENTO DE COMPRAS DE LAS CADENAS La mayoría de las cadenas hoteleras tiene un departamento central de compras. En algunas de ellas este trabajo lo realiza una sola persona. Al frente suele estar un responsable de entera confianza de la dirección general o de la propiedad. No hay que olvidar la importancia estratégica de las compras y los grandes volúmenes que suponen en cualquier cadena. Según los datos que veremos más adelante, el promedio del volumen de compras en las cadenas entrevistadas es de cerca de 20 millones de euros, de los que una parte muy importante son Alimentos y Bebidas. Se trata de una cantidad muy importante que precisa de una dirección estratégica y que normalmente la refleja. Las compras determinarán la percepción de la calidad en el cliente: la lencería, menaje, amenidades, platos y presentaciones de comidas y bebidas, sensación de confort en las habitaciones, limpieza… En definitiva, las compras reflejan todo lo que rodea la estancia de un cliente en un hotel.

Estructura de Compras en la cadena Cadenas %

TOTAL CADENAS 42 100%Hay un Departamento de Compras 39 93%Hay una persona Responsable de Compras 2 5%Compras está dentro de otro departamento 1 2%Fuente: Elaboración propia basada en datos del Estudio.

Total

Normalmente hay un departamento corporativo de Compras (93%) en la cadena y depende directamente de la Dirección General o de la propiedad. Suele trabajar codo con codo con el Departamento de Explotación, con el de Alimentos y Bebidas y con los responsables de Cocina y de Bar/Comedor de cada uno de los hoteles. En los hoteles, en cuanto el tamaño es un poco importante, aparece la figura del “Economatero”, que es el responsable del Economato (con tareas de pedidos, recepción, almacén, control y entrega de compras) de cada uno de los hoteles. Se trata de una figura intermedia entre los responsables directos de la comida y bebida en los hoteles y el departamento corporativo de compras. Esta figura está en entredicho, en la actualidad. Está en función del margen de actuación y de la responsabilidad que se le permita a quien ocupa este puesto. Algunos responsables de compras piensan que no aporta valor, que si los jefes de Cocina y de Bar / Comedor en el hotel son buenos profesionales, la figura estorba. Otros piensan que los economateros “son los ojos del departamento de compras en el hotel”, y que si hacen bien su trabajo aportan mucho valor.


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En otras cadenas hoteleras hay un responsable de compras solo en los hoteles muy grandes, o en una región determinada (Caribe/Canarias/Baleares/Andalucía…), que se ocupa de las compras en su región, colaborando estrechamente tanto con los hoteles como con el departamento central de compras, que es de quien suele depender.

Personal en Compras en la central de la cadena Cadenas %

TOTAL CADENAS 42 100%2 personas 14 33%1 persona 9 21%3 personas 6 14%4 personas 4 10%5 personas 3 7%6 personas 3 7%7 personas 2 5%Más de 7 personas 1 2%Fuente: Elaboración propia basada en datos del Estudio.

Total

Respecto al personal que se ocupa de las compras en cada cadena, el estudio ha constatado que el número de personas no está tanto en función del volumen de las compras, como de la profesionalización y confianza que se le otorga a la persona que compra. Algunos responsables, que son la única persona en Compras, manejan muy grandes volúmenes. Un tercio de las cadenas (33%) dedican a dos personas a tiempo completo a Compras. Lo siguiente más habitual es una única persona (21%) en Compras. Los departamentos corporativos de Compras se suelen ocupar habitualmente de todos los gastos en consumos de las partidas de Alimentación y Bebidas, Lencería, Menaje, Lavandería, Limpieza, Energía y Mantenimiento. Normalmente, existe un departamento llamado de Aperturas, Construcción, Obras, Inversiones, etc., que se ocupa de las inversiones entre las que se incluye todo el equipamiento necesario para comenzar a funcionar el hotel. Así el menaje inicial para la apertura de un hotel puede comprarse desde este departamento y la reposición hacerse desde Compras. En algunos casos aislados, el departamento de Compras asume también las compras de las Aperturas. También es habitual que si hay un departamento Técnico asuma las compras de reposición de equipamiento y maquinaria, que muchas veces están en función de contratos de mantenimiento. Otra variable del departamento corporativo de compras es si asume la responsabilidad de las compras para los hoteles internacionales de la cadena. Aquí no hemos encontrado un patrón de funcionamiento, sino que depende de la estrategia y filosofía de la cadena. También depende en gran medida de la figura del responsable de compras. Hay cadenas que solo compran para sus hoteles en España y tienen un departamento de compras para el resto de los hoteles del área internacional. Excepcionalmente en alguna cadena el departamento corporativo de compras de la cadena se hacía también cargo de todos los contratos de explotación, nacionales e internacionales, de la cadena: alquileres, máquinas de juego, tiendas en los hoteles, servicios de transporte, etc.


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3.6. MODALIDADES DE LOS SISTEMAS DE COMPRAS Existen tres modalidades principales de compra corporativa en las cadenas hoteleras. Hay una cuarta modalidad, pero que es típica de los hoteles independientes: la compra individual desde cada uno de los hoteles, por lo que no nos interesa profundizar en ella. Se trata de una cadena que continúa con el mismo sistema de compra de cuando eran hoteles individuales. Como no es propio de las cadenas y tan sólo se ha localizado en una (2%), no lo tendremos en cuenta, a la hora del análisis. Los tres sistemas de compra corporativa son: 1. Sistema centrado en la Cadena 2. Sistema centrado en el Proveedor 3. Sistema centrado en el Hotel Hay algunos requisitos comunes a los tres, como pueden ser los acuerdos marco entre proveedor y cadena y la necesidad de una plataforma informática que permita la comunicación entre los hoteles y el departamento central de compras. Como decimos, los tres sistemas, en mayor o menor medida, realizan acuerdos marco con los grandes proveedores, que se suelen celebrar y renovar anualmente y en los que se acuerdan precios, calidades, volúmenes, logística, entregas, etc. Los grandes volúmenes de compra de las cadenas les facilitan una negociación ventajosa.

Modalidad de Compra en la cadena Cadenas %

TOTAL CADENAS 44 100%Sistema centrado en la Cadena 18 41%Sistema centrado en el Proveedor 21 48%Sistema centrado en el Hotel 4 9%Sistema de hoteles independientes 1 2%Fuente: Elaboración propia basada en datos del Estudio.

Total

3.6.1. SISTEMA CENTRADO EN LA CADENA Se trata de un sistema en el centro del cual está la Cadena / Central / Departamento de Compras. Todo lo relacionado con las compras pasa a través de la Central. Tanto el Proveedor como el Hotel no se ven ni se relacionan directamente, sino con el departamento central como intermediario. Es un sistema centralizado, en el que los hoteles funcionan como terminales operativas, con poco margen para la gestión. Esto quiere decir que la estructura administrativa se traslada de los hoteles, donde se mantiene una mínima unidad de gestión, a la Central, que ha de tener un potente departamento corporativo de administración que gestiona todo lo relacionado con las compras de todos los hoteles de la cadena. En este sistema tanto el hotel como el proveedor se relacionan exclusivamente con el departamento de Compras, que ocupa el centro del sistema.


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Central

Hotel

Proveedor

Distri‐buidor

PIDE

ACUERDA FACTURA

SIRVE

CONTROLA

Un gran número de cadenas (41%) escoge este sistema de compra totalmente centralizada, que parece ofrecer una mayor ventaja en el control de los costes. No es un sistema flexible para los hoteles, la flexibilidad está en el departamento de compras. Esta fuerte centralización proporciona un gran control sobre las compras y, por tanto, sobre los costes. Garantiza una supervisión efectiva de los pedidos de los hoteles, que han de pasar necesariamente por la central, que es quien los cursa y los envía al proveedor, que selecciona para ese producto en ese momento. Luego el proveedor lo sirve, directamente o a través de un distribuidor, al hotel. El proveedor tiene una relación muy estrecha con la central y muy ligera con el hotel. Una vez que el proveedor ha servido el pedido, el departamento de compras controla la gestión del mismo a través del hotel. Es un sistema que produce un número mayor de incidencias, al haber un intermediario entre el que pide y el que sirve. Exige un sistema de comunicación y de transmisión de información fluido y eficiente entre la central, que controla el flujo, y el hotel. Debe ser así, ya que tiene que satisfacer las necesidades de compras para la operativa del hotel. En este sistema el hotel no aporta mucho valor a las compras, ya que ha de trabajar con lo que se decide en la central, que son quienes tienen el protagonismo en las compras. Normalmente este sistema la resolución de incidencias involucra también al departamento de compras, además de al hotel y al proveedor, ya que es él quien cursa los pedidos.

3.6.2. SISTEMA CENTRADO EN EL PROVEEDOR En este sistema el centro lo ocupa el Proveedor, que es en el que se basa. El departamento central de compras gestiona unos acuerdos con una serie de proveedores para unos determinados productos. Son Acuerdos Marco, como los que se producen en los otros sistemas, donde se negocian todos los detalles del servicio: productos, calidades, precios, distribución, apoyos a la promoción, entregas, etc. Se establecen unos productos corporativos que se pueden pedir a unos determinados proveedores. La Central establece qué hoteles de qué categorías, ubicaciones y posicionamiento, pueden pedir qué productos y qué calidades a qué proveedores.


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Proveedor

Hotel

Central

Distri‐buidorPIDE

ACUERDA CONTROLA

SIRVEFACTURA

Este sistema exige una potente plataforma informática que permita la gestión autónoma por parte de los hoteles de sus pedidos dentro de los acuerdos corporativos. Una vez autorizados productos y proveedores, la Central “se olvida” y “no quiere volver a saber nada más de ese proveedor hasta que toque la renovación” a principios del siguiente año o de la siguiente temporada. En este sistema, el Hotel y el Proveedor están más cerca, por lo que se ajustan mejor las necesidades, y se casan mejor los pedidos con las entregas. La gestión de las incidencias en este sistema ha de resolverse casi exclusivamente entre el propio Hotel y el Proveedor, manteniéndose al margen el departamento de compras de la Central. El control lo realiza el Departamento de Compras sobre el Proveedor, sobre todo previamente, en el momento de negociar el acuerdo marco y sus condiciones. Este sistema preventivo y la relación directa entre Proveedor y Hotel, garantizan una menor cantidad de incidencias, pues a la hora de negociar se pone sobre la mesa toda la casuística de incidentes anteriores y se exigen soluciones para que no se repitan. La no existencia de intermediación por parte del departamento central de compras también evita muchos desajustes. Además, cuando el hotel recibe las facturas de los proveedores realiza también un control previo rechazando aquellas que no se ajustan a las condiciones del acuerdo marco, lo que evita que le lleguen en malas condiciones a la administración central de la cadena, que no las cursaría. Las incidencias alargan los plazos de pago a los proveedores, generando malestar en ellos y produciendo una espiral de insatisfacciones. Casi la mitad de las cadenas (48%) optan por este sistema. Es un sistema más flexible y operativo, que exige una mayor implicación del hotel. El hotel en esta modalidad se responsabiliza más del pedido, recepción y gestión, ya que es lo que él ha pedido. En algunas cadenas puede incluso escoger dentro del programa entre varios proveedores, que la mayor parte de las veces están priorizados por precio, pero alguna que otra vez por otros criterios como: rendimiento del producto, marca, etc., pudiendo escoger un producto inicialmente más caro. En esta modalidad no hay una autorización específica de cada pedido, sino una autorización inicial dentro de un sistema de acuerdos preferentes de proveedores y productos, con mayor flexibilidad en la aplicación.


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En resumen, el centro de este sistema es el Proveedor, que se relaciona con la central de la cadena en acordar unas condiciones que se interesa en cumplir para tener opciones de renovación, con lo que de alguna manera se auto‐controla y la cadena controla al hotel a través de su relación con el proveedor. Por otra parte el Proveedor se relaciona con el Hotel al cursarle este los pedidos y servirle directamente los mismos, conociendo sus peculiaridades y necesidades y adaptándose a ellas. Es un sistema que proporciona más autonomía y responsabilidad a los hoteles que, además, han de tener una cierta estructura administrativa, que también goza de cierta autonomía.

3.6.3. SISTEMA CENTRADO EN EL HOTEL El tercer y último sistema y también el más moderno y minoritario (9% de las cadenas) es el sistema de compras centrado en el Hotel. Este sistema trata de integrar las ventajas de la compra directa por parte del Hotel (como hacen los hoteles independientes), con las ventajas de las compras negociadas por la Central de compras de la cadena, mediante Acuerdos Marco. Este sistema trata de obtener lo mejor de cada uno de los sistemas, allí donde cada uno puede aportar mayor valor y conseguir mejores ventajas en la compra de cada una de las partidas. Este sistema, se puede denominar también como centralización según productos. Pretende que cada uno de los actores que participa en el proceso de compras, se involucre activamente allí donde puede aportar mayor valor. Este es un sistema minoritario, además de por ser el más reciente, porque supone tener en los responsables de cada hotel de la cadena un alto grado de profesionalización y de confianza, así como de sistemas de control menos directos, pero muy eficaces. En este sistema, se establecen acuerdos nacionales o regionales para un determinado rango de productos corporativos: por volumen, por servicio, por marca, por imagen o por posicionamiento. Es decir, para la compra de aquellos productos en los que la compra agrupada de la cadena puede presentar alguna ventaja: de volumen y por tanto de precio, o de imagen y por tanto estratégica. Fuera de estas categorías de producto quedan aquellas en las que la compra local presenta una ventaja: por cercanía del proveedor y por tanto logística, por caducidad del producto y por tanto de frescura de los mismos, por ser de producción únicamente local y por tanto de exclusividad. Es en esta serie de categorías donde la compra local puede aportar mayor valor, por cercanía con los proveedores y por adaptación a los gustos y a las necesidades locales. Por ejemplo toda la gama de productos frescos, que se puedan comprar mejor en local, como frutas y verduras, ciertas carnes y pescados frescos, pan y bollería…


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Proveedor

Proveedor

Central

Distri‐buidor

SIRVE

CONTROLAY FACTURA

ACUERDA Y PIDE

Proveedor

Hotel

Central

Distri‐buidorPIDE

ACUERDA CONTROLA

SIRVE

FACTURA

PRODUCTOS FRESCOS Y LOCALES

PRODUCTOS DE VOLUMEN Y CORPORATIVOS

Se trata de que cada uno aporte valor en las áreas en las que puede hacerlo: la central en donde el volumen o la imagen de su marca es importante: amenidades, o en carnes, o en refrescos, o en cerveza… El local, según sus zonas y donde el volumen no es relevante, en: frutas de temporada, verduras, pescados frescos, panadería… Supone un alto grado de confianza en los gestores de cada uno de los hoteles de la cadena y, para ello, tienen que tener un margen grande de actuación. En algunas cadenas, las compras llegan al 50% de volumen por cada lado. Exige mucha profesionalización, gran conocimiento y alta responsabilidad. Pero también permite mejorar la rentabilidad de las compras de la cadena, al obtener el mayor valor posible por cada euro comprado, diferenciarse a cada hotel y tener su propia personalidad dentro del ámbito corporativo, y adaptarse más eficazmente a los gustos del cliente y a la oferta de productos locales. La gestión de incidencias es más eficaz, ya que todos los pedidos se realizan entre el Proveedor y el Hotel, tanto aquellos que se formalizan dentro de los acuerdos de la cadena como los que se solicitan directamente. En las grandes partidas de volumen de productos corporativos, la gestión de las incidencias se reduce notablemente, y se producen previamente, en las largas negociaciones de incorporación de los productos corporativos y durante el exhaustivo proceso de pruebas al que son sometidos los nuevos productos corporativos antes de implementarse en la cadena. Esto evita toda la serie de incidencias posteriores en cada uno de los hoteles. No obstante, en los tres sistemas se ha detectado una tendencia a reducir el número de proveedores, tanto para mejorar la gestión administrativa por un menor número de proveedores, como para mejorar el poder de negociación al aumentar el volumen de compra por producto.


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3.7. LA ALIMENTACIÓN EN LAS COMPRAS DE LAS CADENAS Las compras de Alimentos y Bebidas son la partida más importante en las compras de las cadenas hoteleras, para el 88% de los responsables entrevistados. Independientemente del segmento, Vacacional o Urbano, esta partida es la de mayor volumen de compras. Para quienes es menos importante es para un 42% de las cadenas hoteleras del segmento Urbano y para tan solo un 3% de las cadenas hoteleras de ámbito Vacacional.

Importancia de las compras de Alimentos y Bebidas Cadenas % Cadenas % Cadenas %

TOTAL CADENAS 43 100% 12 100% 31 100%Es la parte más importante. 38 88% 7 58% 30 94%No es la parte más importante 3 7% 2 17% 1 3%No son muy importantes estas compras. 2 5% 2 17% 0 0%No hay compras de alimentos y bebidas 1 2% 1 8% 0 0%Fuente: Elaboración propia basada en datos del Estudio.

Urbano VacacionalTotal

Otras partidas importantes de las cadenas son el consumo de energía, que alguna cadena vacacional ha cifrado en el 20% de sus compras; la lavandería, que puede ser otra empresa del grupo o externalizada; las reposiciones de lencería, sobre todo el clásico capítulo de toallas; las reposiciones de menaje, platos trincheros y cucharillas; los productos de limpieza, que algunas cadenas tienen externalizados con un fijo por estancia/día por habitación; y las reposiciones de mantenimiento de mobiliario y equipamiento, que no siempre están ubicadas en el departamento central de compras.

Ratios de compra de Alimentos y BebidasPeso compras AyB s/ Total Compras

Gasto en AyB por habitación

% s/Total Cadenas

Ratio de compras AyB segmento Urbano 38% 1.340,61 € 69%Ratio de compras AyB segmento Vacacional 64% 2.483,29 € 129%

Ratio de compras Total Cadenas 58% 1.929,13 € 100%

Fuente: Elaboración propia basada en datos del Estudio. El principal factor que influye en las compras de Alimentación y Bebidas de las cadenas hoteleras es su enfoque en uno u otro segmento: Urbano o Vacacional. Los clientes en cada uno de los segmentos hacen un uso muy diferente de los servicios de restauración. Como ya hemos visto, el segmento Urbano se basa mayoritariamente en un régimen de Alojamiento y Desayuno (82%), mientras que en los hoteles del segmento Vacacional están repartidos entre los de Media Pensión (66%) y Todo Incluido (56%). Esto origina unas compras muy distintas en uno y otro segmento, a pesar de que el precio por kilo comprado de AyB pueda ser menor en el segmento Vacacional que en el Urbano, la diferencia sigue siendo grande. En el segmento Urbano, las cadenas hoteleras gastan un 38% de sus compras en Alimentación y Bebidas, frente a un 64% de promedio en las cadenas hoteleras del segmento Vacacional. Traducido a gasto anual en AyB por habitación disponible tenemos que en el segmento Urbano puede estar en torno a 1.300 € por habitación disponible y año y cerca de 2.500 € en el segmento Vacacional. Estas cantidades son orientativas, ya que el gasto varía enormemente en función de la cartera de hoteles de cada cadena, en función de segmento, categoría, ubicación, tamaño del hotel, régimen alimenticio, posicionamiento, disposición a pagar de los clientes, acuerdos comerciales, formas de pago y marca de la cadena, entre muchos otros.


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3.8. PROYECCIÓN DE LAS COMPRAS EN EL SECTOR HOTELERO La proyección de compras en Alimentos y Bebidas de las Cadenas Hoteleras entrevistadas se calcula alrededor de los 500 millones de euros, que suponen el 58% del Total de Compras por todos los conceptos de estas cadenas, es decir, más de 820 millones de euros. Si tenemos en cuenta que la Muestra representada supone el 18% del sector, tanto en número de hoteles como en cadenas hoteleras, podríamos estimar que la compra en Alimentos y Bebidas del total del sector hotelero puede estar en torno a los 3.000 millones de euros, incluidos en un Total de Compras del sector por todos los conceptos de más de 4.500 millones de euros. Este importe de gasto en Alimentación y Bebidas (2.924 millones de euros) está en línea con los 2.800 millones de euros que estimaba el Ministerio de Medio Ambiente y Medio Rural y Marino (Panel de Consumo fuera del Hogar, junio 2007‐junio 2008, MARM).

Proyección de Compras en AyB y Total ComprasGasto en AyB por

habitación

% s/Total Cadenas

Proyección Compras AyB en cadenas hoteleras entrevistadas 526 18%Proyección Compras AyB en total sector hotelero 2.924 100%Proyección Compras Totales en cadenas hoteleras entrevistadas 821 18%Proyección Compras Totales en total sector hotelero 4.563 100%Fuente: Elaboración propia basada en datos del Estudio.

3.9. PROCESO DE COMPRA EN LAS CADENAS HOTELERAS El Proceso de Compra de las Cadenas Hoteleras empieza normalmente con el Balance de Fin de Temporada (en las cadenas con hoteles en el segmento Vacacional) o de Fin de Ejercicio en las cadenas con hoteles en el segmento Urbano).

Balance de Fin de

Temporada o de Fin de Ejercicio

Solicitud Incorporación

Nuevos Productos

Búsqueda de Proveedores

Pruebas de Producto en Hoteles Piloto

Negociación Acuerdo Marco

Incorporación Producto

Corporativo a la Cadena

Operativa de las Compras

PROCESO DE COMPRAEN LAS

CADENAS HOTELERAS


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3.9.1. BALANCE DE FIN DE TEMPORADA (INICIO DEL PROCESO) Este es un momento clave en el que se revisan las estrategias y la operativa de la temporada que ha finalizado. Los resultados cuantitativos y cualitativos de la gestión de cada uno de los hoteles y conjunta de toda la cadena. Aquí es donde se examina el rendimiento de los nuevos productos incorporados en la temporada anterior. Aquí es donde normalmente se proponen las mejoras para la temporada siguiente y se sugiere la incorporación de algún producto nuevo. En las cadenas de segmento Vacacional se aprovecha este parón de la temporada, que normalmente comienza en noviembre para visitar ferias, recibir proveedores y nuevas propuestas, visitar las instalaciones de algún posible nuevo proveedor y negociar nuevos acuerdos. Curiosamente, el 27% de las cadenas hoteleras entrevistadas no busca productos nuevos.

SÍ73%

NO27%

¿Buscan nuevos productos de Alimentos y Bebidas?

3.9.2. SOLICITUD DE INCORPORACIÓN DEL NUEVO PRODUCTO La segunda etapa es la Solicitud de incorporación de nuevos productos. La mayoría de las cadenas están siempre atentas a las novedades que ofrece el mercado. Como veremos más adelante, las novedades llegan al departamento central de compras por distintas vías: el propio proveedor que la trae, el cliente, los responsables del hotel, etc. Algunas cadenas, sin embargo, no buscan realmente nuevos productos, sino que lo que buscan es que los productos que ya tienen se los sirva un nuevo proveedor o un proveedor que ya les está sirviendo otro producto.

0%

5%

10%

15%

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25%

30% 30%

25% 25%

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7% 7%

2%

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Tipo de producto nuevo que buscan:


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En otro ámbito, se buscan productos dietéticos, sin gluten para celíacos, productos orgánicos, ecológicos, etc. Esta tendencia se detecta en cadenas de hoteles de ámbito Vacacional, donde el cliente europeo, alemán, inglés, francés, demanda cada vez más este tipo de productos. Otras áreas de nuevos productos es la de Platos Preparados. Una cuarta parte de las cadenas hoteleras entrevistadas demandan este tipo de productos, en los que hay una tendencia ascendente a incorporar platos de 4ª y 5ª gama. La falta de personal especializado, evitar estar en manos de jefes y otros responsables de cocina, las posibilidades de centralización y homogeneización de las cartas de restaurantes de los hoteles de la cadena, la posibilidad de platos corporativos y recetas exclusivas y la previsibilidad de los costes, sin mermas, pérdidas ni desapariciones, hace que sea muy interesante tener en cuenta esta tendencia de futuro. Según los entrevistados la gama de Platos Preparados es muy pobre, y se reduce a unos cuantos platos básicos, donde la Lasaña es la más utilizada. Además de estos las ensaladas complejas y los prefritos son los más utilizados. Casi todos coinciden también en que hay muy poca oferta, con dos o tres empresas nada más que hacen platos interesantes. Algunos están empezando a desarrollar recetas conjuntamente con sus proveedores de comida preparada. La incorporación de nuevos productos es una iniciativa muy compartida por todos los actores que participan con responsabilidades en la gestión hotelera. Tanto desde los departamentos de compras en donde se recibe a los proveedores, actuales y potenciales, que presentan sus novedades, o mediante visitas a ferias y revistas especializadas. Como desde los propios hoteles, donde los responsables de cocina y bar/comedor, o de explotación, o de alimentos y bebidas. Aquí llegan también muchas veces las muestras desde los proveedores (cosa que no gusta a los departamentos corporativos), o desde los propios clientes que sugieren mejoras o novedades. También llegan iniciativas desde la propiedad, en el caso de pequeñas y medianas cadenas de gestión familiar. O desde la propia Dirección General o de Explotación de la cadena. En algunas cadenas los directores corporativos de Alimentos y Bebidas sugieren productos que después busca el departamento de Compras quien lo puede proveer y en qué condiciones.

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34%32% 32%

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Iniciativa de donde surge la solicitud de producto nuevo


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En cuanto a quién tiene la última decisión en la incorporación de un nuevo producto podemos decir que, en términos generales, depende un poco de la modalidad del sistema de compras de la cadena. Puede ser una decisión compartida si es un Sistema centrado en el Proveedor o en el Hotel, donde el hotel también participa en la decisión, o es una decisión exclusiva del departamento de Compras, si es un Sistema centrado en la Cadena. Una conclusión interesante es que la decisión de incorporar un nuevo producto suele estar en el departamento que lo sugiere (Alimentos y Bebidas, Cocina, Bar / Comedor…), y la decisión de incorporar un nuevo proveedor suele estar en el departamento de Compras. Hay que analizar cosas muy distintas y a cada uno le compete la suya: el producto en sí, su calidad y rendimiento, la capacidad de producción del fabricante, la posibilidad de distribución en lotes óptimos en los hoteles de la cadena y la gestión de control y administrativa de la recepción, uso y facturación. A esto hay que añadir la capacidad de respuesta ante necesidades puntuales y la gestión de incidencias. Toda esta parte es analizada por cada departamento responsable, con la consiguiente decisión. Es muy lenta y complicada la introducción de un nuevo producto corporativo y depende de muchos factores y responsables, pero es mucho más fácil si el proveedor ya está trabajando para la cadena.

45%

32%

11%

7% 5%

Decisión última de la incorporación de producto nuevo

Es una decisión conjunta entre compras y depto. responsable.

Responsable de compras

Dirección

Departamento de compras

Otros departamentos

3.9.3. BÚSQUEDA DE NUEVOS PROVEEDORES El tercer paso del proceso de compra en las cadenas hoteleras es la Búsqueda de Nuevos Proveedores. Si tuviéramos que escoger un solo medio de localización de proveedores en las cadenas hoteleras españolas diríamos que el mejor de todos ellos es la Visita de los propios proveedores a los departamentos centrales de la cadena, que es al que recurren en el 73% de los casos, con gran diferencia sobre las demás modalidades. Esta visita no produce normalmente resultados inmediatos, pero sí es definitiva cuando surgen las necesidades y las peticiones por parte de los otros departamentos corporativos de la cadena o de los propios hoteles. Entonces se recurre a aquella tarjeta de visita y se combina con el siguiente medio de búsqueda que es Internet.


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La mitad de las cadenas entrevistadas (48%) declaran utilizar mucho Internet para búsqueda de nuevos productos y proveedores. Internet ha supuesto una auténtica revolución para la localización e información sobre productos y empresas. La imagen de la web y su operatividad es un arma de venta imprescindible y de primer nivel. Las ferias (39%), como veremos más adelante en detalle, han perdido posiciones, colocándose en tercera posición a la hora de localizar nuevos productos y proveedores. También, curiosamente, una vía importante de localización de nuevos proveedores son los proveedores actuales (25%) con los que ya cuenta la cadena, que facilitan en numerosas ocasiones la información de contacto y localización para un nuevo proveedor. Algunos nombran Revistas (14%) o Guías especializadas (5%), pero en mucha menor medida. Por tanto, la recomendación para quien quiera vender a las cadenas hoteleras y hoteles ha de visitar sus departamentos de compras, aunque no habrá una compra inmediata hasta el momento en el que su oferta converja con la necesidad de los hoteles. No se encuentra ninguna partida en la que sea difícil localizar nuevos proveedores. Sí que hay quejas sobre la existencia de una especie de monopolio de facto en algunos segmentos de bebidas.

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Medio de localización de nuevos proveedores

Los requisitos exigidos a los nuevos proveedores son los más habituales que hacen referencia a la calidad del producto. Normalmente, se solicita una ficha técnica con sus características para valorarlas. Las certificaciones sanitarias y los requisitos específicos del producto son imprescindibles. Se dan por hecho la calidad homologada de los productos y todas las exigencias obligatorias de registros sanitarios, trazabilidad o análisis de puntos de peligro. Luego, se avanza en el aseguramiento del servicio, que es el segundo requisito de hecho: frecuencias, horarios y lugares de entrega, homologación de los vehículos, mantenimiento de las temperaturas de servicio y de entrega, etc.


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En algunos casos hay un perfil del proveedor con todas las indicaciones precisas para poder formar parte de los proveedores de la cadena. Muchos de los requisitos indispensables no están relacionados con el producto, sino con las condiciones para la gestión administrativa y de albaranes y de facturas. En algún caso puntual, la factura electrónica es un requisito indispensable. Esto es excepcional, pero no el que haya una única factura mensual (que equivale a un promedio de 15 días más de plazo de pago), condiciones determinadas de plazos y condiciones de pago, etc. Esta gestión administrativa, para una cadena que puede llegar a tener entre 20.000‐30.000 referencias en el departamento de compras, es absolutamente fundamental.

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40%

50%

60%

Certificaciones Sanitarias Certificaciones de Calidad Requisitos de Servicio: Aseguramiento entregas,

ATP Vehículos, etc.

Requisitos de Precio: Relación calidad/precio,

estabilidad

Otros requisitos de Calidad: Calidades

homogéneas, específicos producto

Marca, promociones y productos

complementarios

Otros requisitos de Facturación: Factura única,

factura electrónica

52%

48%

41%

27%

23%

11% 11%

Requisitos que se exigen a los nuevos provedores

3.9.4. PRUEBAS DE PRODUCTO EN HOTELES PILOTO

Los nuevos productos corporativos, antes de incorporarse a la cadena hotelera, pasan por un periodo de pruebas. Esta fase puede estar antes o después de la fase de Negociación del Acuerdo Marco con el Proveedor. Aquí se ha puesto antes, pues las pruebas en cualquier caso resultarán definitivas y tendrán consecuencias en el Acuerdo. En muchos casos, las cadenas hoteleras tienen establecidos una serie de hoteles en donde se hacen las pruebas piloto. Estos pueden ser seleccionados por distintos criterios: cercanía geográfica con la central de la cadena, establecimiento tipo o estándar del posicionamiento de la marca, etc. Otras cadenas tienen departamentos centrales de Cocina o de Alimentos y Bebidas en donde se realizan estas pruebas. Por último, hay cadenas en las que estas pruebas se realizan directamente en los hoteles, por contactos directos con el proveedor o por iniciativa de alguno de los responsables del hotel que lo investiga por su cuenta antes de proponer el producto a la cadena. Es en esta fase donde se analiza un factor clave para la incorporación de un producto corporativo a una cadena hotelera: su rendimiento.

3.9.5. NEGOCIACIÓN ACUERDO MARCO Es muy difícil llegar a convertirse en un Proveedor para una cadena hotelera. Hay muy pocos proveedores capaces de satisfacer el conjunto de requisitos de una cadena hotelera. El error habitual es pensar que se trata de un asunto de precio. Nada más lejos de la realidad. Hay dos factores previos al precio que determinan la capacidad de convertirse en Proveedor de una cadena: los parámetros de calidad estándar para los productos de la cadena, y la capacidad productiva y logística para servir esos productos en las condiciones que la cadena requiere.


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Prácticamente todos los responsables de compras entrevistados han señalado, en un primer momento, el precio como el factor clave de la negociación. No obstante, después, han aclarado que eso siempre que ya estuvieran claros todos los parámetros de calidad para el producto y el aseguramiento del servicio a todos los hoteles de la cadena. Hemos de pensar, por tanto, que lo más importante de la negociación es tener un producto que encaje con los parámetros de calidad que exige la cadena. Lo segundo más importante es que el proveedor sea capaz de servir en las condiciones particulares de la cadena, de ubicaciones de hoteles, horarios, frecuencias y otros requisitos. Luego, como colofón final, viene el precio. Por eso pensamos que decir que la parte más importante de la negociación es la discusión del precio nos parece un espejismo, ya que antes hay que cubrir una cantidad muy importante de requisitos que, si no el proveedor no los cumple, nunca va a llegar a tener siquiera la oportunidad de negociar el precio. Si no tiene un producto ajustado a las calidades corporativas, no pasa el corte. Si no tiene una distribución capaz de satisfacer las necesidades logísticas de la cadena, no pasa el corte. Luego, cuando llegue al precio ya hay una serie de factores que la cadena no va a poder negociar pues ya estarán incorporados de alguna forma al precio, pues son necesarios para satisfacer las exigencias de calidades y logística. Y por otra parte, aunque se tenga un muy buen precio si no se cumple con los dos requisitos previos, nunca llegará a sentarse a negociar, pues el producto y/o la logística no alcanzan las exigencias básicas.

3.9.5.1. PLAZOS DE PAGO HABITUALES Respecto a los plazos de pago, la fórmula más habitual para más de la mitad de las cadenas hoteleras es 90 días (53%). Las cadenas en general son solventes pagadores, lo que les hace atractivo y se valora por parte de los proveedores su seriedad a la hora de hacer frente a sus obligaciones. En la coyuntura actual esto se ha convertido en una convincente herramienta de negociación en manos de las cadenas hoteleras. El siguiente plazo de pago más frecuente, que utiliza una de cada cuatro cadenas (24%) es 60 días fecha factura.

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Distintos plazos según productos

Menor de 60 días F.F.

Mayor de 90 días

60 días F.F.

90 días F.F.

2,6%

11%

11%

24%

53%

Plazo de pago habitual


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3.9.6. INCORPORACIÓN DEL PRODUCTO CORPORATIVO A LA CADENA A la hora de incorporar un producto a la cadena hotelera y más concretamente, cuando se trata de productos de Alimentación y Bebidas, la mayor parte de los entrevistados hablan en primer lugar de precio. En realidad se refieren a la relación calidad‐precio. Para otra gran parte de la muestra lo más importante, a la hora de comprar Alimentos y Bebidas, es la calidad, entendiendo por ésta “su calidad”. Es decir la “calidad homologada” para la cadena hotelera, que es un producto definido y determinado, con parámetros muy concretos. Como ya se ha dicho en el presente estudio, uno de los parámetros clave de esta calidad homologada es el rendimiento que ofrece el producto. Es habitual comprar un producto de una calidad superior, o de una gama determinada, porque ofrece un rendimiento en uso mucho más rentable que otros productos de calidad inferior y de menor precio. Una vez definida la calidad, como ya hemos visto a la hora de negociar, el segundo elemento determinante es el servicio, que es una respuesta a una pregunta compleja que se podría enunciar de la siguiente manera “¿quién es capaz de servirme esta calidad que yo quiero, en los volúmenes que necesito, en cada uno de los hoteles concretos de mi cadena?”. Esto supone al menos: capacidad de producción de un determinado volumen de una determinada calidad, capacidad logística propia o a través de distribuidores para entregar el producto en lotes óptimos, capilaridad de la entrega en los puntos concretos de los establecimientos hoteleros de la cadena con determinadas frecuencias, horarios, vehículos, etc., gestión eficiente de incidencias y gestión administrativa ágil flexible y moderna y capacidad de financiación para ofrecer plazos de pago amplios. Por último, el tercer requisito para la incorporación del producto es el precio que, al contrario de lo que pudiera parecer, no es el elemento más importante. Como expresaba alguno de los entrevistados al definir los tres requisitos (1º Calidad, 2º Servicio, 3º Precio), “si hay que renunciar a alguno que sea al precio”. El precio creemos que no es tanto el más bajo, como el precio adecuado. Como ya se ha dicho, todos estos requisitos tienen un efecto muy selectivo: hay muy pocos proveedores capaces de satisfacerlos. Tan solo un “puñado” para cada uno de los productos. Todos los compradores conocen cuál es el precio adecuado y de mercado de estos productos, mediante las constantes visitas y ofertas de los proveedores (ansiosos por captar el gran volumen de las cadenas); la posibilidad de acceder a través de Internet a proveedores, productos y precios y la capacidad de comparación con las compras de otras cadenas, con quienes se mantienen buenas relaciones. En realidad lo que comprobamos en la investigación es que:

1. Cada cadena tiene su posicionamiento concreto, fruto de la idea con la que se fundó, de la evolución del negocio y de la dirección actual. Esto exige productos acordes con ese posicionamiento.

2. Cada cadena tiene una implantación geográfica distinta, por lo que ha de haber una negociación personalizada para dar cobertura a su planta concreta.

3. Una parte del precio está determinada ya por ese posicionamiento y por esa necesidad de cobertura. Es en este sentido en el que, de los tres elementos, es el único en el que la cadena puede renunciar y ceder algo.

Esta interpretación hay que tenerla en cuenta a la hora de analizar los datos, que se ofrecen a continuación, de las respuestas a la pregunta del elemento crítico en la fase de negociación.


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14% 14% 14%11% 11% 9%

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Fase crítica de la negociación

Cuando se pregunta a los entrevistados cuál es el elemento prioritario, el más importante, señalan sin dudarlo y mayoritariamente, que es la Calidad por ellos requerida (56%).

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Calidad requerida (homologada por

la cadena)

Relación Calidad / Precio

Condiciones de Servicio

Mejor Precio

56%

20% 17%

7%

Prioridad: Cadenas que señalan lo primero más importante

Cuando a quien se compra es directamente a un Fabricante / Productor, vale todo lo anteriormente dicho, pero nos interesaba conocer el elemento más destacado en esa relación. La peculiaridad en el Fabricante es la búsqueda de una marca en sus productos, que el cliente final del hotel busca y pide.


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Esto es absolutamente imprescindible en el ámbito de las Bebidas, donde las marcas son fundamentales, ya que el cliente las ve y las exige. En Refrescos y Bebidas Alcohólicas de alta graduación es donde esta exigencia de marcas es mayor. En el ámbito de los Alimentos la visibilidad no es tal y en la mayoría de los casos no existe. Comienza a adquirir cierta importancia en aquellos elementos que sí se perciben con su marca, como algunos de los que componen el desayuno, por ejemplo en algunos productos lácteos.

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16% 14% 9% 9%5% 2%

Lo más importante en la compra de Alimentos y Bebidas a un FABRICANTE es:

La cadena hotelera pide al Distribuidor un conjunto de características muy igualadas y homogéneas: Precio (52%), Calidad (52%) y Servicio (43%). Aquí también es de aplicación todo lo que se ha dicho anteriormente sobre cómo interpretar las relaciones y prioridades entre estos tres elementos. El Distribuidor / Mayorista tiene poco margen en el Precio y en la Calidad y las Marcas, que son aquellas que tienen las empresas que ha seleccionado para representar. La característica en la que el Distribuidor tiene más margen de actuación y en la que puede competir mejor, y más le puede diferenciar y servir a la hora de negociar con una cadena hotelera es el Servicio. Muchas veces las cadenas incorporan la marca de producto que representa el Distribuidor y no la que les hubiera gustado a ellos. La elección se decanta por la capacidad de distribución del mayorista, o por la incapacidad de atenderle del Fabricante. Este elemento es crítico en las Islas (Baleares, Canarias, Caribe…) donde, a pesar de que la logística actual permite servir directamente desde el Fabricante de la península, el servicio final no puede competir con el Distribuidor local en flexibilidad, gestión de incidencias, almacenaje, cambios y errores… La presencia diaria del distribuidor local le permite además ventas suplementarias por necesidades puntuales, que no puede gestionar la logística nacional.


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Lo más importante en la compra de Alimentos y Bebidas a un DISTRIBUIDOR es:

En el caso del Proveedor Local, lo que se busca en él a la hora de comprarle es muy similar a la figura del Distribuidor, ya que en muchos casos sobre todo en las Islas el Proveedor Local mencionado es casi siempre un Distribuidor Local. Es común también a él todo lo que se ha dicho sobre la triple exigencia de Calidad/Servicio/Precio y cómo interpretar los resultados. Lo que es particular y diferencial de su perfil es la Proximidad y cercanía con el hotel, que le permite ser más flexible a la hora de ofrecer sus servicios. En muchos casos, el Proveedor Local ha crecido con el hotel y su negocio y lleva una relación de muchos años. Existe esa idea de haber hecho juntos “la travesía en el desierto”, con vínculos no tangibles muy difíciles de identificar y de romper. Además estos proveedores, en su mayoría, se han ido profesionalizando y creciendo, siguiendo al su cliente hotelero en su progresión. La capacidad del Proveedor Local más valorada es la de resolver problemas inmediatos que surgen en el hotel, por la naturaleza de su propio negocio. Esto es evidente, y se da con efecto aumentado, en lugares de más dificultad de servicio, por su lejanía o aislamiento, como pueden ser las Islas, donde se ha sobre desarrollado el Proveedor/Distribuidor Local precisamente por el aislamiento con la Península.


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Lo más importante en la compra de Alimentos y Bebidas a un PROVEEDOR LOCAL es:

3.9.7. OPERATIVA DE LAS COMPRAS Si tuviéramos que valorar cómo se elige el destinatario de las compras de las cadenas hoteleras diríamos que está en función de varios motivos. En primer lugar hay que tener en cuenta si se trata de un producto fresco o no, lo que influirá en su compra y distribución por los hoteles. Entendemos que para la mayoría de las cadenas el primer requisito de compra es la calidad, entendiendo por tal la que han marcado en su posicionamiento. La segunda exigencia es la capacidad del proveedor para producirla en las cantidades necesarias y distribuirla en “lotes óptimos” en la geografía de las ubicaciones de los hoteles de la cadena. Si la cadena tiene hoteles en Baleares, Andalucía y Canarias, los proveedores serán distintos que si los hoteles están solo están presentes en Mallorca e Ibiza. El “mix” de cada cliente de segmento, ubicaciones, categorías, posicionamiento y volumen marcarán las compras.


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A quién compran, según partidas Cadenas % Cadenas % Cadenas %

Carnes 17 30% 21 38% 18 32%Embutidos 27 51% 15 28% 11 21%Pescados 4 9% 27 57% 16 34%Productos Lácteos 24 48% 17 34% 9 18%Vinos 18 32% 28 49% 11 19%Aguas, Zumos y Refrescos 31 62% 15 30% 4 8%Cervezas 33 72% 11 24% 2 4%Café 23 50% 15 33% 8 17%Bebidas Alcohólicas (excepto Vinos y Cervezas)

10 19% 31 57% 13 24%

Frutas y Verduras 9 17% 19 37% 24 46%Pan y Bollería 30 54% 8 14% 18 32%Aceites y Salsas 19 40% 19 40% 10 21%Platos Preparados 13 65% 5 25% 2 10%Fuente: Elaboración propia basada en datos del Estudio.

Proveedor LocalDistribuidor / MayoristaFabricante / Productor

Las compras a Fabricante / Productor son mayoritarias en Cervezas (72% de las cadenas), Platos Preparados (65%), Aguas, Zumos y Refrescos (62%), Pan y Bollería (54%), Embutidos (51%), Café (50%) y Productos Lácteos (48%). A los Distribuidores / Mayoristas las partidas que más se les compran son Bebidas Alcohólicas (excepto Vinos y Cervezas) (57%), Pescados (57%) y Vinos (49%). Los Proveedores Locales tan sólo son los proveedores mayoritarios en la partida de Frutas y Verduras (46%), aunque le siguen de cerca los Distribuidores (37%). En la partida que más repartidas están las compras entre todos los proveedores es en la de Carne (Distribuidor 38%, Local 32% y Fabricante 30%). En la de Aceites y Salsas se reparten a partes iguales (Distribuidor 40% y Fabricante 40%) Los Proveedores Locales son fuertes en productos frescos y de primera necesidad. También en aquellos productos de la tierra, vinos y alimentos autóctonos, en los que funcionan como si fueran exclusivistas. En las partidas de Frutas y Verduras, Pan y Bollería, y en algunas de Carnes y Pescados, parte del servicio puede provenir de Proveedores Locales. En las islas, Canarias y Baleares, los Proveedores Locales son grandes distribuidores que han ido creciendo, profesionalizándose y ganando tamaño, con el sector hotelero de la región. Estos distribuidores especializados en el canal HORECA son muy importantes en las islas, ya que son los únicos capaces de garantizar siempre el servicio. Los demás dependen de los envíos de la Península, fundamentalmente en barco y que no siempre llegan a tiempo. Cuando hay hoteles con cuatro o cinco mil personas, a los que hay que proporcionar todas sus necesidades diarias de alimentación y bebidas, no pueden estar pendientes de que llegue o no llegue el barco. En la Península, sin embargo, hay muchas más opciones para solucionar estos problemas por la presencia de muchos fabricantes, por lo que los distribuidores no están tan sobre dimensionados. La partida en la que más oscilan los precios es en la de Frutas y Verduras, de las que se hacen cotizaciones semanales. Las cadenas suelen tener tres o cuatro proveedores homologados para estas partidas que entran en la “subasta” semanal.


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La frecuencia de compra más habitual de compra es una vez por semana. No quiere decir que sea la frecuencia óptima, ya que está en función de las posibilidades de distribución y reparto del proveedor. Si hay posibilidades las cadenas tienden a comprar más de una vez por semana, lo que les permite ajustar mucho mejor las compras a sus necesidades y trasladar el coste de logística a los proveedores que corren con el almacenamiento y transporte. También se gana en frescura en las partidas de productos perecederos.

Frecuencia de compra, según partidas Cadenas % Cadenas % Cadenas % Cadenas %

Perecederos 8 18% 12 27% 19 43% 5 11%No Perecederos 2 5% 9 21% 28 65% 4 9%Bebidas No Alcohólicas 3 7% 9 20% 29 66% 3 7%Bebidas Alcohólicas 3 7% 8 19% 26 62% 5 12%Fuente: Elaboración propia basada en datos del Estudio.

Compra Diaria 2 ó más veces por Quincenal ó másCompra Semanal

L á i t t l Es interesante ver que hay esta tendencia a realizar compras varias veces por semana en los principales productos frescos y de primera necesidad. Esto permite ajustar mejor las compras y los volúmenes de stock, en función de la ocupación y de otros factores característicos de cada hotel. Depende por tanto de las necesidades de servicio, de las características del producto y de la capacidad logística del proveedor. Éste es quien corre con las previsiones de compra, almacenaje, conservación, picking y reparto. Aquí también adquieren ventaja los distribuidores especializados. En Perecederos la frecuencia tiende a aumentarse más de una vez por semana. Un 18% de las cadenas hacen compras diarias en esta partida. En No Perecederos la compra semanal es más frecuente (65%) y se mantiene la misma tendencia de más de una compra semanal (21%) sin ser importante la compra diaria (5%). Estas frecuencias de compra son muy similares en Bebidas No Alcohólicas y Bebidas Alcohólicas, con una ligera tendencia en esta última hacia la compra quincenal o más (12%). Los productos de mayor compra en las cadenas hoteleras entrevistadas son los siguientes: Con diferencias por segmento Vacacional Urbano Carnes Pollo Ternera Embutidos Bacon Jamón cocido Productos Lácteos Leche y Queso Leche y Yogur Vinos Back in box Rioja y Ribera Bebidas Alcohólicas Vodka Ron Sin diferencias por segmento Pescados Filetes limpios de varias especies. Salmón Aguas, Zumos y Refrescos Agua (litro y ½ litro) y Cola Cervezas Cerveza de Barril Frutas y Verduras Fruta de temporada (Sandía, Melón). Tomate y Lechuga Pan y Bollería Panecillo de menú y Cruasán Aceite y Salsas Aceite de Freír alto oleico, Girasol, Oliva 0,4º Platos preparados Prefritos, Lasaña En los Anexos se ofrece un listado de los veinticinco productos de mayor volumen de compra de una cadena hotelera media.


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En cuanto al número de proveedores, lo más habitual es tener entre 30 y 50 proveedores de Alimentos y Bebidas, de los cuales en torno a 30‐40 suelen ser de Alimentos y entre 10‐15 de Bebidas.

Número de Proveedores de Alimentos y Bebidas Cadenas %

TOTAL CADENAS 41 100%Más de 50 25 61%Entre 30 y 50 11 27%Entre 21 y 30 3 7%Entre 0 y 10 1 2%Entre 11 y 20 1 2%Fuente: Elaboración propia basada en datos del Estudio.

Total

Hay siempre muchos menos de Bebidas, lo que refleja la concentración que se ha señalado en esta partida en determinados distribuidores, que tienen una amplia gama. También hay Fabricantes que tienen una marca muy potente y que están en condiciones de exigir una cierta exclusividad, a cambio de apoyo promocional y con la contrapartida de que se consuman otros productos de su cartera. La tendencia clara en Alimentos y Bebidas es a concentrar Proveedores. Se prefieren menos proveedores por varias razones. La primera, como ya se ha dicho, es que se están consolidando los pedidos en un solo proveedor para ganar poder de negociación. En una partida como Pescado, por ejemplo, donde se trabajaba con dos proveedores, ahora se tiene solo uno para mejorar el precio. Esto supone un riesgo y sigue habiendo muchas cadenas que, por seguridad, tienen dos proveedores en todas aquellas partidas en las que esto es posible y viable. Muchas cadenas buscan también reducir el número de proveedores para mejorar la gestión administrativa. Se trata de concentrar mayores volúmenes de compras en un proveedor, y disponer de facturas únicas mensuales, lo que supone reducir los costes y esfuerzos de la administración en control, supervisión, contabilización y pagos. Otra causa que produce concentración es que en algunas cadenas se busca el servicio por “paquetes”, es decir, que un mismo proveedor se encargue del mayor número posible de productos que componen sus necesidades de un “paquete” de productos: el desayuno, la lavandería o la limpieza, por ejemplo. En esta concentración los distribuidores tienen muchas más posibilidades, por su capacidad por reunir y distribuir productos de distintas categorías y fabricantes, lo que parece que producirá distribuidores más grandes y poderosos, que tiendan hacia la cobertura de servicio nacional. Por ejemplo en Bebidas Alcohólicas, los distribuidores son muy pocos y muy poderosos, ya que han sido muy eficaces en satisfacer esa gestión del “paquete” de bebidas alcohólicas de alta graduación.


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89%

9% 2%

Incorporación de nuevos proveedores en el último año

Sí, se han incorporado (entre 10%‐15% de nuevos proveedores) No se han incorporado provedores nuevos. No recuerdo

Es interesante observar la tendencia en la incorporación de nuevos proveedores a las cadenas hoteleras. Lo primero que hay que constatar es que sí se producen entradas de nuevos proveedores en el último año, hasta en el 89% de las cadenas hoteleras. La tendencia está en un promedio entre 10 y 15 proveedores nuevos que entran cada año. Pero no todos son nuevas incorporaciones. Algunas cadenas tienen como política, mover o “agitar”, rotar a los proveedores cada 2 ó 3 años. Para ello, les suelen cambiar de producto. No pierden su categoría de proveedores, pero lo hacen para un producto distinto. Esta política tiene el origen en la creencia de que si son proveedores durante mucho tiempo del mismo producto se acomodan y van ofreciendo un servicio de menor calidad, con pocas novedades y dejan poco a poco de ser tan competitivos. “Agitarlos” les obliga a estar más despiertos. Actualmente, una de las causas más frecuentes para que las cadenas españolas dejen de comprar a un proveedor está, como ya se ha dicho, en la búsqueda por parte de la cadena de un mayor volumen, que les permita una mejor negociación. Así, en algunas partidas importantes se está pasando de dos proveedores a uno. Se mejora por el volumen la negociación, pero se corre cierto riesgo por la concentración. Otra causa importante para dejar de comprar un proveedor son las variaciones (al alza) en los precios y las variaciones (a la baja) en la calidad. Otra fuente muy importante de insatisfacción para las cadenas son las incidencias que se producen en el servicio, el reparto, la entrega. Producto distinto al solicitado, cantidades variadas, roturas de stock de determinados productos y sustitución sin previo aviso por otros, calidades diferentes a la pedida, servicio parcial de un pedido, etc. Una de las claves que busca siempre el responsable de compras de una cadena hotelera es minimizar todas estas incidencias. Las incidencias en las compras son un cáncer en la gestión del día a día de los hoteles, pues producen la necesidad de dedicar cantidades enormes de tiempo por parte del personal en su solución. Los departamentos centrales de compra tratan de trasladar, en la medida de lo posible, estas pérdidas de tiempo de los hoteles a los proveedores. Un proveedor que minimice las incidencias y sepa hacer una gestión, logística y administrativa, eficiente de las mismas, tiene muchas más posibilidades de trabajar a largo plazo con cualquier cadena hotelera.


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Subidas / variaciones de

precios

Problemas de calidad

Fallos en el servicio

Aumentar volumen de compra para obtener mejor

precio

Problemas en la facturación

Mala cobertura nacional

Deterioro de la relación

59%

45% 43%

7%5%

2% 2%

Motivos para abandonar la compra a un proveedor

Como no podía ser de otra manera, el abandono de la compra a un proveedor está relacionado con problemas en alguno de los tres requisitos básicos: Precio (59%), Calidad (45%) y Servicio (43%).

3.9.8. BALANCE FIN DE TEMPORADA (FIN DEL PROCESO) Del mismo modo que el Balance de final de temporada inicia el Proceso de Compras de las cadenas hoteleras, también lo cierra. Para la realización de este Balance son imprescindibles contar con ciertos elementos de control, más allá de los obligatorios controles legales de contabilidad y financieros. Se trata de herramientas específicas de control sobre las compras realizadas, fundamentalmente las de Alimentación y Bebidas, que son las más críticas y delicadas en la gestión del hotel. Tan solo un 7% de las cadenas hoteleras entrevistadas no tiene objetivos de costes para Alimentos y Bebidas.

SÍ93%

NO7%

Tiene algún objetivo de costes


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En todo el canal HORECA los objetivos de costes permiten controlar el gasto en Alimentación y Bebidas. La experiencia en el canal, la movilidad entre profesionales y el “know‐how” en el sector, hacen que todas las empresas tengan establecidos objetivos de costes que les ayuden a gestionar las ventas y los márgenes, a través del control de los costes y de las compras. Las desviaciones señalan al gestor dónde están los problemas. Algunos entrevistados establecen los estándares del sector en unos porcentajes que pueden estar entre 24‐25% del precio de venta para el coste de los alimentos y el 14‐18% para el coste de las bebidas.

Modalidad de Régimen más habitual Cadenas % Cadenas % Cadenas %

TOTAL CADENAS EN SEGMENTO 40 100% 7 100% 33 100%Estancia / Día por Cliente (cantidad fija en euros) 25 63% 0 0% 25 76%Porcentaje de costes sobre importe de las ventas 12 30% 5 71% 7 21%Mejora sobre cuentas de explotación año anterior 3 8% 2 29% 1 3%Fuente: Elaboración propia basada en datos del Estudio.

Total Urbano Vacacional

En realidad hay tres grandes maneras de controlar los costes, que están en dependencia directa del segmento en el que se encuentre el hotel. Decimos el hotel y no la cadena, pues el sistema de control está en función realmente del régimen de servicio y este puede ser particular de cada hotel y por tanto distinto dentro de la cadena. Las cadenas gestionan independientemente los hoteles, en función del segmento (vacacional/urbano), de la categoría (estándar/lujo), del régimen (SA/AD/MP/PC/TI), del posicionamiento, de la ubicación y de la temporada. El objetivo normalmente se establece para cada hotel, o para un grupo de hoteles con un mismo perfil. Incluso puede ser distinto para cada unidad de negocio del hotel si por ejemplo tiene simultáneamente un restaurante a la carta y un servicio de Pensión Completa. Para los hoteles en el segmento Vacacional, normalmente el objetivo de costes más habitual (76%) es una cantidad fija en euros, es decir un Precio por Estancia‐día por cliente. Este precio es distinto para un hotel que trabaje con Media Pensión que para otro que lo haga en Todo Incluido. En la investigación nos hemos encontrado con un segmento de entre 3 y 5 € para hoteles con un posicionamiento más económico y de entre 5 y 7 € para hoteles con un posicionamiento más alto. En el segmento Vacacional se utilizan además del de Precio por Estancia‐día, los otros dos sistemas de control, el de Porcentaje de costes sobre ventas (21%) y el de Mejora de cuentas de explotación del ejercicio anterior (3%). Otro de los temas que controla el segmento Vacacional son los menús de las “Rondas de Menús”, que son ciclos de 7, 10 ó 14 días, con una planificación de menús para comidas y cenas, con el fin de no repetir ni cansar a los clientes que se alojan dentro de cada ciclo. Al final, se evalúa el éxito de los menús de las rondas, se descartan los que menos han gustado y se incorporan nuevos menús para las rondas de las siguientes temporadas. Al concretar unas “Rondas de menús” el hotel está utilizando otra manera de controlar los costes, al especificar menús y sus ingredientes para todos los servicios de desayunos, comidas y cenas.


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Objetivos de costes: Vacacional

Estancia / Día por Cliente (cantidad fija en euros)

Porcentaje de costes sobre importe de las ventas

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Otro tipo de objetivo es un Porcentaje de Coste de Alimentación y Bebidas sobre el precio de venta del servicio. Normalmente se da en la restauración en la que el cliente paga directamente un precio, que no está compartido con otros servicios. Es por tanto más habitual (71%) en el segmento Urbano, donde los hoteles tienen servicios de restauración con precio para cada uno de ellos: desayuno, bar, cafetería y restaurante con servicio a la carta y con menú, servicio de habitaciones, salones para banquetes y reuniones de empresa. Cada producto tiene su precio individual y su objetivo de costes, que está en función del tipo de servicio. El porcentaje de costes del restaurante a la carta varía (sube) con respecto al porcentaje de costes de un menú de la cafetería. Estos porcentajes están entre el 30% en la parte baja y el 40% en la parte alta. Si se desglosa puede ser un 20‐25% para los Alimentos y un 10‐18% para las bebidas. Lógicamente la dispersión es grande y está en función, como hemos comentado de múltiples parámetros. El otro tipo de control de costes utilizado en el segmento Urbano es el de Mejora sobre cuentas de explotación del ejercicio anterior (29%). En este segmento no se utiliza el control por Estancia‐día por cliente.

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Objetivos de costes: Urbano

Porcentaje de costes sobre importe de las ventas

Mejora sobre cuentas de explotación año anterior


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El tercer y último instrumento de control de las compras no va tanto en el detalle de cada servicio o estancia, como en fijarse unos objetivos anuales. Estos tratan de mejorar los costes y gastos del ejercicio anterior. Lógicamente estos objetivos presupuestarios están también en función de los índices de ocupación previstos, segmentos, categorías, posicionamientos, en definitiva variará según el mix de los hoteles de la cadena. Hay que decir que, como conclusión, en la actualidad las cadenas están mucho más orientadas al precio que si este estudio se hubiera realizado hace un año. La caída de la economía en todos los países emisores de turistas hacia España y en nuestro propio país, están ejerciendo una enorme presión sobre los precios de venta. Lógicamente, esta presión se está viendo trasladada hacia las compras, que buscan una mayor eficiencia y rendimiento por euro gastado. En este sentido es en el que hay que entender las aparentes contradicciones entre algunas respuestas, que afirmando que se orientan hacia un posicionamiento de calidad responden que lo más importante es el precio. En definitiva, las compras en las cadenas hoteleras están marcadas por la tríada de elementos, requisitos básicos de calidad‐servicio‐precio, que se han comentado. Cada cadena y cada hotel tienen sus propios requisitos, distintos de las demás cadenas y hoteles. Es necesario satisfacer los tres en la prioridad que se ha determinado que habitualmente es 1º) Calidad requerida, 2º) Servicio exigido y 3º) Precio adecuado, con una presión coyuntural en la actualidad hacia el precio. Como reconocía uno de los entrevistados: “la crisis es buena para el comprador”.


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4.1. Las ferias como herramienta de marketing Como ya se ha visto con anterioridad en otro epígrafe, la Feria es el tercer medio (39%) de localización de nuevos productos y nuevos proveedores. Se prefieren, antes que la Feria, la Visita de los propios proveedores (73%), que se percibe como un medio más personalizado de relación, e Internet (48%), que es un medio individual de investigación y de obtención de información a medida de las propias necesidades. La Feria sería por tanto el segundo medio que permite una relación.

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Medio de localización de nuevos proveedores

La mayoría de las cadenas acuden a alguna de las ferias del sector del área de influencia de los dos centros de ferias nacionales: Madrid y Barcelona. Por ejemplo, prácticamente todas las cadenas ubicadas en Baleares suelen acudir a las ferias del sector de Barcelona (Alimentaria y Hostelco). Las grandes cadenas, estén donde estén ubicadas, suelen acudir a todas las ferias nacionales y a las importantes europeas.

4. Las ferias en la gestión de compras de las cadenas hoteleras


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¿Suelen acudir a ferias?

El 75% de las cadenas hoteleras suelen acudir a ferias y hasta un 25% no acude a ninguna feria. Respecto a qué ferias suelen acudir, hasta un 70% acuden a Alimentaria (Barcelona), que se muestra como la feria estrella para el sector hotelero. La segunda feria en importancia para los compradores de las cadenas hoteleras es Hostelco (43%), también en Barcelona. Hay que advertir que esta tendencia hacia Barcelona presenta el sesgo de las cadenas hoteleras de Baleares que son mayoritarias, tanto en España como en la ACHE, por lo que se representan con dos tercios de la muestra (66%) y que sólo acuden a las ferias de Barcelona y de las Islas (Alimentaria de Palma, que ha decepcionado y de la que se ha tenido muy mala impresión de la última edición).

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Ferias a las que suele acudir


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4.2. Percepción de la Feria Con respecto a la Feria hay que decir que se percibe por parte de una gran mayoría de los compradores de las cadenas hoteleras como un formato agotado y poco eficaz para la localización de productos y proveedores. Muestra de ello es ese 25% de compradores que nunca acuden a ferias. Muchos de ellos coinciden al señalar que la Feria se ha convertido en una pérdida de tiempo, y muchas de las cadenas han renunciado a acudir a ellas. Que no es la mejor manera para ver a sus proveedores, ni para ver productos novedosos. Que tiene unos costes muy altos, tanto de expositor como de visitante, que no se amortizan y que exige un esfuerzo muy grande a la organización. Por una parte los gastos como expositor se perciben altísimos: espacio, decoración, traslados y alojamiento de personal, envíos de material, producción de piezas promocionales, coste del personal, tiempo dedicado a la gestión y a la exposición y venta, etc. Por otra parte se valora alto también el coste de la visita ya que supone además de traslados y alojamientos, el desplazamiento de personas de alto perfil de decisión y responsabilidad. Se percibe la Feria como un acto de puras relaciones públicas, sin rentabilización de los costes a corto plazo. Además las posibilidades que ofrece Internet, sin moverse, desde el propio despacho, unido a las constantes visitas y presentaciones y eventos de proveedores que invitan para presentar sus novedades, hace que la Feria se perciba como un gasto suntuoso, poco rentable. También hay que valorar la coyuntura en la que estamos, en la que estos gastos se perciben de modo mucho más negativo, se pueden recortar directamente sin afectar a la operativa de los hoteles y, por tanto, son los primeros que se reducen. A la mayoría de los responsables de compras de las cadenas se les ha explicado el formato propuesto para Eatin’ Out y a todos ellos les ha parecido un formato novedoso y de interés, más allá de la clásica exposición de feria. Los encuentros empresariales se entienden de interés pero, sobre todo, más para los vendedores que para los compradores.

4.3. Conocimiento e interés de las Ferias profesionales de Madrid Casi la mitad de los compradores de cadenas hoteleras entrevistados (43%) conocen Horeq, lo que indica que es una feria consolidada y reconocida, sobre todo teniendo en cuenta que dos tercios de la muestra son cadenas de las Islas Baleares. No ocurre lo mismo con la feria Eatin’ Out, que tan solo conoce un escaso 7% de la muestra entrevistada. Esto nos habla de la necesidad que tiene este encuentro de darse a conocer entre su propio público objetivo.


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No obstante, el conocimiento de la feria no consigue despertar el interés por asistir a ellas. También una parte importante de los responsables de compra entrevistados aseguran que hay una oferta saturada, con un número excesivo de ferias que se celebran. Que es suficiente con un par de ferias, una de Alimentación y Bebidas y otra de Equipamiento y Maquinaria. La mayoría de los gestores de compras acuden a estas dos ferias, en Alimentación se trata de Alimentaria en Barcelona y en Equipamiento y Maquinaria Hostelco u Horeq, según su cercanía a Barcelona o a Madrid.

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Ninguna de las dos ferias que se celebran en Madrid consigue un nivel aceptable de interés en acudir a ellas, siendo un poco mayor en Horeq (7%) que en Eatin’ Out (2%). Además hay que tener en cuenta el sesgo de que en la propia visita de entrevista se realizaba promoción activa de estas ferias, con una explicación amplia de lo que en ellas se podría encontrar.

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¿Tiene interés en participar en la feria EATIN' OUT

Una vez explicado el concepto de Eatin’ Out y sus diferentes modalidades de participación, el interés en la feria ascendía notablemente (20%) entre los entrevistados, lo que refuerza la idea de que es un planteamiento que gusta y también confirma la necesidad de un planteamiento serio y consecuente de comunicación de la misma.


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5.1. Cadenas hoteleras que han participado en el presente estudio Como ya se ha dicho la muestra de cadenas hoteleras para entrevistar se realizó en base a las cadenas hoteleras asociadas a ACHE (Asociación de Cadenas Hoteleras de España). Cadenas hoteleras asociadas a ACHE entrevistadas para el estudioCADENAS ENTREVISTADAS CC.AA.AC HOTELS MADRIDBARCELO HOTEL & RESORTS BALEARESBLAU HOTELS BALEARESBQHOTESLES BALEARESCADENA BEATRIZ CASTILLA‐LA MANCHACADENA FONTECRUZ HOTELES MADRIDCADENA MAR HOTELS BALEARESCELUISMA HOTELES ASTURIASCONFORT HOTELES BALEARESEXPOHOTELS & RESORTS CATALUÑAESPERANZA HOTELES BALEARESFERRER HOTELS BALEARESFIESTA HOTEL GROUP BALEARESGARDEN HOTELS BALEARESGRUPO ESPAHOTEL MADRIDGRUPO PIÑERO BALEARESGRUPO SIRENIS HOTELS & RESORTS BALEARESGRUPOTEL BALEARESH1O HOTELES CATALUÑAHESPERIA CATALUÑAHIPOTELS BALEARESHOTELES ELBA MADRIDHOTELES GARGALLO CATALUÑAHOTELES GLOBALES BALEARESHOTELES HOTASA MADRIDHOTELES JALE ANDALUCÍAHOTELES JS BALEARESHOTELES SANTOS MADRIDHOTETUR BALEARESIBEROSTAR BALEARESINTERTUR BALEARESMAC HOTEL BALEARESMILL BAY HOTELS BALEARESOASIS HOTELS & RESORTS BALEARESOLA HOTELS BALEARESPALMIRA HOTELS BALEARESPARADORES MADRIDPROTURHOTELS BALEARESRAFAEL HOTELES MADRIDROC HOTELS BALEARESSERCOTEL HOTELS VALENCIASOL MELIA BALEARESTHB HOTELS BALEARESVIVA HOTELS BALEARESTotal: 44 Cadenas entrevistadas

5. Anexos


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5.2. Listado de responsables entrevistados y datos de contacto


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5.3. Datos hoteles, habitaciones y empleados y comentarios Eatin’ Out


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5.4. Tarjetas de responsables de compras entrevistados


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5.5. Ranking Hostelmarket 2007 Cadenas Hoteleras en España


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5.6. Listado de los 25 productos de mayor compra de una cadena media Se detallan los 25 productos ordenados por valor de las compras, de una cadena media (más de 15 hoteles y más de 3.000 habitaciones) del segmento Vacacional. 1. Cerveza (600.000 litros de cerveza al año) 2. Lavado de ropa 3. Refrescos Back in Box de Cola 4. Zumo de naranja 5. Leche entera 6. Bacon ahumado 7. Patata 8. Refresco 9. Vodka 10. Papel Higiénico 11. Vino tinto 12. Concentrado de granizado 13. Huevos 14. Café 15. Chuleta de cordero 16. Salchicha tipo inglés 17. Helado 18. Pechuga de pollo 19. Aceites: Girasol y Oliva. 20. Cinta de lomo 21. Bistec 22. Cadera 23. Plátano 24. Filete de Salmón 25. Pescado variados.


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5.7. Cuestionario base de las entrevistas Se adjunta el modelo de cuestionario que ha servido de base para la realización de las entrevistas.


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5.8. Comentarios (confidenciales) de los entrevistados Se adjuntan comentarios de algunas de las entrevistas realizadas. Son estrictamente confidenciales. Nº 1 Nombre: RAFAEL HOTELES • Se están cambiando de oficinas. Se van a Méndez Álvaro por ahorro de coste. Están tres personas en unas grandes oficinas y se podría ir a un par de despachos allá. • Están buscando fórmulas para reducir costes y lograr ahorros. Por lo que en el último año no han incorporado ni productos, ni proveedores nuevos, ha reducido de 2 pescaderos a 1 para tener margen volumen y negociar mejor. Nº 2 Nombre: HOTELES SANTOS • Empresa familiar muy seria, solvente y profesionalizada. Conoce muy bien el sector y las compras. Conoce muy bien el mundo de los proveedores, distribuidores, ferias y eventos. Sabe lo que quiere decir y el formato de la feria dice que está acabado, ya que se hace a circuito cerrado y no tienen capacidad ni para entrar. • Participaría con mucho gusto en alguna mesa redonda y presentación del estudio. • Tiene claras las tendencias del mercado y está interesado en todos aquellos servicios de externalización de los hoteles que le pueden prestar un mejor servicio y algunos de costes que dedicara a su negocio. • Anticipación. 5ª gama, etc. Nº 3 Nombre: HOTELES ELBA • Se trata de un grupo inmobiliario que está muy diversificado, tiene residencias geriátricas y también la cadena de hoteles Elba. • Han crecido rápido (4 hoteles inaugurados en los últimos 5 años) La cadena es un tanto nueva en una edad media de los hoteles muy baja, lo que no hace falta mucha reposición en el equipo y maquinaria. • Es una empresa familiar pero con profesionalidad y con criterio. • Las compras se hace con criterios centrales corporativos y alguna compra de pescado a compradores locales. • Casi todos son fabricantes con los que se firma un acuerdo marco y luego se lo distribuyen a los hoteles. Nº 4 Nombre: HOTASA • El responsable acaba de aterrizar en HOTASA. • Es un veterano al que le pilló la privatización de Rumasa, ha estado en Occidental Hoteles y abriendo un hotel en Pinto, Su última ocupación en los hoteles de la cadena Arturo Cantoblanco. • No conoce todavía el detalle de los logros en A y B se incorporó hace 2 días pero hemos hablado de la filosofía de los objetivos por los que le han contratado. • Ahora cada hotel compra un poco lo que le parece. Quiere implantar un sistema de contratos corporativos centrales y luego distribución en los hoteles para un mayor control, pues se pueden conseguir buenos ahorros. • Tiene sus propios proveedores y por la estructura de la cadena también tendrá que reorganizar Baleares – Canarias y Andalucía.


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Nº 5 Nombre: FONTECRUZ HOTELES • Pequeña cadena de hoteles de lujo. • Su pequeño volumen hace que compren a través de una central “Catalonia de Compras”. • El escaso volumen hace que tengan que comprar cada uno de los hoteles y no está centralizada las compras. • En Catalonia de compras permite acceder a un acuerdos marco ventajosos con los fabricantes, por el gran volumen que negocia. • Les interesa EATIN OUT y podrían participar en alguna mesa, presentación de estudio, etc. • Calculan el porcentaje de gasto en conjunto de Alimentos y Bebidas. Nº 6 Nombre: BEATRIZ HOTELES • La cadena de Hoteles Beatriz es una cadena familiar que surge a partir de hoteles Toledo. La media de habitaciones está cerca de los 300 y aunque tiene ubicaciones de vacaciones el enfoque es de convenciones, europeos y banquetes. • Tiene un enfoque basado en la calidad y en el servicio “Si hay que renunciar a algo que sea el precio”. Este enfoque especial le distingue con compras centralizadas, basados en marcas y calidad. • A los hoteles se les deja una parte local en referencia cantidades de productos frescos acuerdos nacionales y regionales (canarias). Nº 7 Nombre: GRUPO ESPAHOTEL • Espahotel es una cadena de apartamentos, hoteles turísticos en Madrid, tiene 5 y ha renunciado a 2 más (Madrid + Barcelona) y tiene un proyecto en ¿Europa del Este? • No compran nada de Alimentación y Bebidas ya que fue externalizados los servicios de cafetería en sus apartahoteles con acuerdos especiales pero que también da a la calle. • Lo que compran de limpieza, etc. se hacen desde los apartahoteles y lo grande (la inversión) en equipo, maquinarias lo hacen centralizado con proveedores en Madrid que funcionan muy bien y son muy fieles. Nº 8 Nombre: SOLMELIA • Las compras de Alimentos y Bebidas suponen una de las partes más importantes junto con las de inversión y energía. ¿Cuáles son los productos más importantes por partidas? En nuestro caso al tener hoteles de diferentes categorías (3,4 y 5 estrellas), diferentes marcas (Sol, Tryp, Meliá, Gran Meliá, etc.), vacacionales y urbanos, y en diferentes ubicaciones y países, todos los formatos son importantes, ya que en unos hoteles por ejemplo se consumió mucho más la cerveza en barril pero en cambio en otros la botella. Siempre están buscando productos nuevos que cubran las nuevas tendencias, quieren ser innovadores y sorprender a sus clientes con una mejora continua. En cuanto a la parte más importante de la negociación, el considera que todas son importantes, no pueden dar más importancia a una que a otra. En cuanto a lo que busca a la hora de comprar alimentos y bebidas lo más importante es: El precio, servicio, satisfacción del cliente, capacidad/volumen, calidad/marca, innovación y cobertura nacional. (no hay un orden de prioridad)


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Nº 9 Nombre: BQHOTELES • Pequeña cadena nacional, 10 hoteles, aunque tiene 2 hoteles urbanos (Aptos en Palma y Hotel en Santo Domingo). Además tiene un Hotel Belvedere de 400 habitaciones que sugiere un 40% de las compras de la cadena en Alimentos y Bebidas ya que está en régimen de todo incluido. Están buscando productos que sin rebajar la calidad tengan menor coste para afrontar la caída de reservas manteniendo precios del 2001. Está dando pierna de cordero y merluza y buscar otros, lomo, etc. La cadena, salvo los hoteles urbanos, están abiertos de abril a octubre temporalidad e insularidad que cambia las compras, problemas de los fabricantes nacionales vale para abastecerse, dependencia de los barcos, mejores los proveedores locales que está mejor abastecidos. Nº 10 Nombre: BAY HOTELS • Pequeña cadena vacacional, con cerca de 1000 habitaciones. La modalidad más habitual es la de TODO INCLUIDO. Existen buenos proveedores locales que, generalmente son distribuidores isleños especializados en hostelería y a su vez buen servicio la norma general es que el departamento de compras firma más acuerdos con los proveedores y los hoteles van pidiendo necesidades dentro de esos acuerdos. Buscan el rendimiento en los productos y tienen cocinas propias para atender en alguna de ellas 800 comensales diarias por lo que prefieren elaborar ellos antes que platos preparados. Nº 11 Nombre: BLAU HOTELS & RESORTS • El responsable es experto y le gusta hablar de las compras y saber lo que hace y no solo de Alimentos y Bebidas. Las islas sobre todo Mallorca han desarrollado en los últimos 40 – 50 años un sector de distribuidores especializados en hostelería muy (…) y numeroso, empujado por la insularidad , el propio sector, el volumen, obtienen precios (…) más ventajosos que en la península. Muchos fabricantes quizá para reducir costes han prescindido de sus instalaciones en la isla. Parece un error ya que aunque la logística ha mejorado mucho y pueden servir, no permite solucionar problemas y ofrecer inmediatez y flexibilidad que necesita el hostelero. Nº 12 Nombre: GRUPO PIÑERO HOTELES • Es un grupo turístico que tiene distintas empresas, incluido una pequeña cadena de 3 hoteles vacacionales en Palma (3 estrellas y 4 estrellas). Además se han firmado con los hoteles Bahía Príncipe que tiene hoteles en Tenerife, México, Jamaica y República Dominicana, con el concepto de grandes resorts de playa todo incluido. Con esta absorción – fusión se ha integrado un departamento corporativo que da apoyo a las compras de Piñero Hoteles. Así hay un director Corporativo de compras y otro Director Corporativo de cocina que no está en los hoteles, sino la central. Apoyan a las compras de PH que también compra para Bahía Príncipe. Son dos gestiones prácticamente distintas ya que no hay muchos proveedores globales que prendan atender todos en mercados, la gestión más similar en Tenerife es en donde es muy similar a Baleares donde el 80 % de las compras son de la isla.


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Nº 13 Nombre: HOTELTUR • El responsable antes de estar en el departamento de compras corporativo ha estado en la explotación de hoteles, dirección y puesta en marcha de cadenas. Desde hace 5 años ha puesto orden en una cadena – que es del grupo Marsans – gestiona las compras pero lo que más tiempo le lleva son los contratos de explotación de los servicios complementarios en los hoteles igual en tiendas, maquinas recreativas, supermercados, transporte de clientes esta la compra tiene un acuerdo marco muy exigente en el que sobre todo hay que aceptar la filosofía de trabajar juntos y lo que te quiere vender este producto así que lo cuida bien. Las compras son muy importantes, los nacionales marcados por el hotel Bellvi de Alcudia que tienen 5000 camas y que da 6000 servicios diarios, vienen también hoteles en México, Jamaica, República Dominicana y Cuba. Nº 14 Nombre: MAC HOTELS • Profesional procedente de recursos humanos, que desde 2004 ha prestado orden en el departamento de compras. Todas (entre 5,2 ‐6 M€) se gestionan a través de un programa informático con casi 200 proveedores (114 de Alimentos y Bebidas). El programa autoriza a cada hotel a comprar productos, calidades y proveedores. En el programa no solo se discrimina por precio para el mismo producto, sino también por otras razones de criterio, así un proveedor más caro puede estar en la “posición No 1” por otros motivos: regalan complementarios. Cada caja, por calidad u otros. El 80% de los compradores son de Alimentos y Bebidas. Nº 15 Nombre: BARCELÓ HOTELES & RESORTS • Es una cadena con dos cabezas que llevan cada uno de los dos propietarios familiares (primos) y las compras son separadas. Uno lleva EMEA y el otro resto del mundo y Caribe, el entrevistado es el responsable de compras de EMEA, no sabe nada de las otras compras. EMEA son el 90% los hoteles de España y el 10 % el resto. La cadena que han comprado en UK tiene su propio departamento, saben lo que hacen y dependen de ello pero compran por una parte. La compra de este departamento supone 60 M € en Alimentos y Bebidas, más otros 10 M€ en reposiciones (lencería y menaje) todo lo que es instalación o renovación de hoteles es por otro departamento de construcción o instalaciones, si como hoteles nuevos. En el momento de incorporar un producto se evalúa su rendimiento. Si se ve que no ha sido muy satisfactoria no se vuelve a trabajar con él. Nº 16 Nombre: ROC HOTELES • Lo mejor de esta cadena es el sistema de valoración que hacen al final de cada año los chefs de concina de todos los hoteles. Valoran el rendimiento de todos los productos y aquellos que no obtienen un buen promedio son sustituidos por otros, no se tienen en cuenta si es solo chef el que lo valora bajo sino cuando es un promedio. De los 4 M € que compra 3 M € son de Alimentos y Bebidas. El resto menaje y lencería de reposición, las compras grandes los lleva en otro departamento (instalaciones/construcción) tienen hoteles en Mallorca, Menorca y Málaga, por lo que otro motivo de cambiar de proveedores y que haya que un distribuidor de cobertura nacional que garantice el servicio homogéneo de todos los hoteles, amparados bajo el acuerdo. Media pensión: coste día por persona 4‐4,2 € según la categoría.


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Nº 17 Nombre: OLA HOTELS • En las cadenas y más en las islas se tiende a la concentración de proveedores. No compensa por un precio un poco menor tener un proveedor más de pan de molde por ejemplo. no compensa hay que abrir su ficha y gestionar a un proveedor más y atenderle en el hotel Objetivos: Se tiende a un proveedor que al jefe de cocina le solucione por ejemplo el desayuno: pan de molde media, cenas, café, azúcar, etc. Nº 18 Nombre: BATLE GROUP • Cadena grupo Batle que ha dejado todas sus actividades fuera de los hoteles y está en pleno proceso de expansión. Acaban de abrir 2 hoteles en República Dominicana de más de 700 habitaciones cada uno con una inversión en uno de ellos de 130 M €, con más de 600 competidores enviados desde Europa donde la materia prima es muy buena. Están en plena expansión salvo este parón y que invierten en República Dominicana porque el retorno de la inversión se recupera más rápido, centrado en clientes USA, Canadá y Australia. El departamento está fuertemente centralizado y es una sola persona que lleva compras e inversiones y los hoteles no ven, si saben a quién compran ni a quién lo va a servir. Nº 19 Nombre: PALMIRA HOTELS • Lleva 37 años en la empresa. Antes de que naciera los hijos del propietario que son los directores de los hoteles. • Palmira es una empresa familiar con muchos años, donde la segunda generación ya ha tomado la dirección de los hoteles. Es propietario sigue en activo y ejerciendo tienen 5 hoteles de los cuales 4 están en Paguera, lo que les da una especie de clúster y ventajas a la hora de tener y retener proveedores con un servicio muy bueno ya que están muy próximos y con gran volumen de compras. Prácticamente no están ni sale ningún proveedor, con muchos de ellos llevan 20 y 30 años de relación. El presidente propietario es muy experto pero deja ganar bien el margen a los proveedores a cambio de evitarse muchos problemas y los proveedores lo sabes y lo cuidan. Lo primero por decisión del propietario es la calidad y se ve: flores frescas, bufetes de decoración con frutas naturales… • Evaluación hacia los platos preparados de la 5º gama pues con ellos evitan la dependencia de cocineros y profesionales: cualquiera puede prepararlos Nº 20 Nombre: INTERTUR • Pequeña cadena pero con estilo. A raíz de un fracaso de un hotel en Sevilla con la Expo; la cadena ha venido a menos teniendo en la actualidad 6 establecimientos entre hoteles y Apartamentos tanto en Mallorca como en Ibiza. Lo característico de la cadena es que mantiene la figura de los economateros pero los hacen trabajar en un sistema dinámico de gestión, participando, exigiendo, pidiendo y teniendo que involucrarse y participar directamente en la decisión. El sistema busca obtener la calidad a partir de los presupuestos disponibles. Los hoteles tienen una excelente ubicación aunque en cuanto a la construcción están obsoletos lo que siendo de tres estrellas ha de competir con los de 4 estrellas y solo lo pueden hacer por calidad y por servicio. Por tanto el primer criterio es la calidad. “La crisis es buena para el comprador” ya que se van a obtener nuevos rendimientos o beneficios haciendo lo mismo, la pérdida debe ser compartida, tanto por la cadena como por el comprador. Hay que hacer un análisis de conjunto. El enfoque de INTERTUR es de equipo y esta filosofía han de seguirla todos los departamentos. Es una empresa familiar muy dinámica pero con una excelente gestión. Procede de otras cadenas como IBEROSTAR O MELIA, grandes con mucho presupuesto pero que no hacen todo lo que pueden.


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Nº 21 Nombre: THB HOTELS • Cadena media con 15 hoteles comprados con socios y (1 clínica) con cerca de 6.000 habitaciones y 2 ó 3.000 empleados. La compra es muy centralizada, los hoteles piden y el departamento central asigna proveedores. Excepto 6 ó 7 proveedores que se hacen por autoventa. 1º) Mirar el precio. 2º) Si después la calidad está dentro de la línea que ellos piden, lo compran y luego ha de tener (3º) La aceptación del cliente que es la definitiva. El cliente es la prueba definitiva de sus modos. De sus rondas de menús cada 14 días ven los platos que no salen y que gastan menos al cliente y después de la temporada los retiran y los cambian por otros. Es el gusto del cliente el que marca la salida de los platos. Casi no hay entradas de nuevos proveedores hay entradas de nuevos productores. Se busca el rendimiento del producto. Buscan que el producto que trae el proveedor coincida con el que han probado y pedido. Ninguno pasa de 3 € a 5€. En julio y agosto, incluso pueden bajar al tener ocupación mayor y se reparten más los costes. Nº 22 Nombre: ESPERANZA HOTELES • Hoteles de muy marcada por la calidad y la innovación, reflejo de la personalidad del propietario que decide muchos casos en el detalle del hotel, como incorporar una fondue de chocolate para los clientes que ha visto en la última Alimentaria de Palma, o ponen una pata de jamón para que se la corten los clientes, o jamón de bellota con el melón, o pequeños aperitivos en frio de sushi, de salmón, etc. Esta política incide directamente en la repetición de los clientes y por tanto en la organización del hotel año tras año sin crisis. La compra se realiza por criterio de calidad, si no hay la calidad exigida ni se negocia el precio. El baremo es la satisfacción de los clientes. Los proveedores ya lo conocen y son ellos los que se ofrecen. “El primero que viene aquí a comer es el propio dueño”. Se reinvierte permanentemente en el negocio y se reforma constantemente pues se dice que sale más a cuenta que el mantenimiento. Nº 23 Nombre: FERRER HOTELS • Cadena muy pequeña (2 Hoteles + 1 Aparthotel) hacen en contrato marco a principios de año con precios y calidades aprobados. No le gusto Alimentaria, Mallorca ya que no había ni uno de los proveedores importantes ni tampoco ninguno de los suyos. Negocian los precios de mayores partidas (carne, refrescos, lácteos) a principios del año y se marcan unos objeticos que intentan ajustarse a ellos. Nº 24 Nombre: JS HOTELS • Han ido incorporando fabricantes, nacionales que luego han acabado teniendo un distribuidor en la isla. Se han ido desarrollando. Trabajar sobre todo con proveedores locales porque no dependen de que llegue el barco. Compra centralizada, piden los hoteles y se las asigna al proveedor. • Se queja de los monopolios de refrescos Coca‐ Cola, Pepsi, cervezas, donde no se puede elegir. Monopolio de facto. • Es importante el número de servicios que los proveedores puedan hacer: semanales, diarios y flexibilidad. • Al final la relación con el proveedor es una cuestión de confianza se deja de trabajar por desconfianza. • Desastre de Alimentaria Mallorca, muy triste.


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Nº 25 Nombre: HIPOTELS • Cadena hotelera muy potente de alto nivel con 30 hoteles, entre propios bajo marca HIPOTELS y otras compañías con socios. Los logros: desde hace 5 años que se incorporó al departamento (al que no quería ir, ya que venía de operaciones) puso un programa informático y cambió la filosofía más colaborativa donde todo el mundo puede participar y aunque la gestión y los acuerdos están centralizados y hay algunas tareas que todavía no ha delegado como dar de alta los acuerdos está centralizado y hay algunas tareas que todavía no ha delegado como dar de alta a los nuevos proveedores. Los dos hoteles de Canarias les dan más guerra que todos los de Baleares juntos, que hay un problema cultural de falta de sintonía y entendimiento. Los economatos son los “ojos de la central en los hoteles” y su colaboración es indispensable para el buen funcionamiento. Hay unos que se pueden hacer desde la central pero otras tareas que necesitan la información del hotel de qué está pasando con los productos. Marca que el cliente note y perciba, quiere distribuidores nacionales que le garanticen la cobertura en sus zonas y que no le genere problemas. Nº 26 Nombre: CONFORT HOTELES • Confort hoteles es una cadena pequeña de tres hoteles y un apartamento. Las compras no están centralizadas sino que las realiza cada hotel. Fuera de Alimentos y Bebidas la parte más voluminosa es la de las toallas que desaparecen entre olvidos, playas, maletas. Es una auténtica sangría para el hotel. Al final el cliente no se da cuenta de lo que vale por eso se hace lo menos atractivo sin nombre ni nada, solo que cumpla la función de secar. Trabaja desde siempre con los mismos proveedores casi todos distribuidores ya que no les fallan. Tiene objetivos por estancia distintos en función de la época del año ya que en julio y agosto mucha gente se salta el desayuno la cena y le vale casi cualquier cosa, aunque son jóvenes: hamburguesa, pasta. En octubre son personas mayores que se pasan casi todo el día en el hotel y que piden unas comidas más contundentes y no se saltan ni una. Nº 27 Nombre: HOTEL OASIS • Es una división que arranca en un grupo donde casi todos los demás están maduros, en los últimos 3 años Globalia ha pasado de 3 hoteles que el propietario había comprado sin darle importancia a 32, con más de 10.000 habitaciones: En Cuba, República Dominicana y México, además de en España y otras partes. Las compras en Alimentos y Bebidas, son de cerca de 52 M de € siendo en España tan solo un 15 % de ellas. Hay acuerdos centralizados, y luego se compra dentro de ellos por zonas. Las amenidades suponen también un coste importante. Cuando compra quiere que le den cobertura nacional y despreocuparse cada seis meses (o plazo del acuerdo) lo que significará que no ha habido problemas. Va a los fabricantes directamente, en asuntos como lencería, vajillas, menaje, etc. Donde la distribución no es crítica y no precisa servicios de reparto (diario, semanal, etc.)


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Nº 28 Nombre: VIVA HOTELES • Cadena media (13 hoteles) y 3000 habitaciones. Compras centralizadas con un catálogo autorizado de productos y proveedores. Fuera de Alimentos y Bebidas, la compra quizá más crítica es la lavandería externalizada donde no hay muchos proveedores y es muy importante hacerlo bien pues depende de ello todo el hotel. Nº 29 Nombre: GRUPO HOTEL • En este grupo las compras de energía pueden suponer un 20% de sus consumos. Grupo importante con 32 hoteles 8 de los cuales con TUI como socio y cerca de 7.000 habitaciones. Tienen su propia central de compras para todo el grupo Centralizado estricto: Los hoteles piden, la central asigna y decide a quien va el pedido. Las novedades entran por los propios proveedores que traen lo nuevo y la central evalúa si les conviene incorporarlo. El requisito previo básico es saber si tiene los medios y las capacidades necesarias para garantizar el servicio en las islas en plena temporada julio‐agosto: en momentos de máxima ocupación donde no puede haber problemas. No cambian de proveedor con mucha facilidad pero sí que puede rotar el producto por los proveedores. Los objetivos de costes están en función del mes, en verano puede ser más barato por la alta ocupación y están también muy en función de los precios de las frutas y verduras que hacen oscilar mucho los porcentajes. La dieta del verano es mucho más económica. Las compras en Alimentos y Bebidas pueden estar en el 70% si se incluye energía y en el 90 % si no se incluye. Nº 30 Nombre: GARDEN HOTELS • Es una cadena hotelera del grupo inmobiliario GARDEN tienen 10 hoteles, dos de ellos con otros socios. El modo de compras es que el departamento de alimentación y bebidas pide un producto y el departamento de compras busca y decide un proveedor al que le pueden comprar los hoteles. Tienen una plantilla que negocia al principio de cada temporada que reúna: calidad, precio y servicios (que van juntos). No se cambia mucho de proveedores, pero si se cambian las referencias dentro de cada proveedor. Tienen un objetivo de comida, bebida, y limpieza por día y cliente en euros. Está intentando en saber que proveedores van a EATIN OUT, ya que le puede interesar y las fechas son buenas. Nº 31 Nombre: HOTELES GLOBALES • Grupo turístico OPTURSA tienen TTOO, agencias, hoteles y resorts, 15 hoteles y 4 en el extranjero (Argentina y Nicaragua?) y además 20 que están alquilados a otro operador que los explota, cuando venza el contrato verán si lo renuevan o los añaden a su explotación. Tienen acuerdos de precios cerrados y dentro de ellos cada hotel pide según consumos y ocupación. Tienen ciclo de menús de 7, 10 y 14 días los más frecuentes son de 10 días ya que conjugan la variedad y evitan la dificultad de los rondas de 14 días de comidas y cena que exigen mucho cambios y el cliente casi ya no se acuerda en el de 10 días. Y además el formato de 14 días en retroceso. Se hace trabajo en equipo con el departamento de Alimentos y Bebidas y el resto de directivos del hotel. Decisiones conjuntas. Tienen ISO y medio ambiente y los piden a sus proveedores. Se contabilizan todas las facturas y albaranes y se paga a 90 días fecha factura. Hacen inventario cada 15 días mucho trabajo pero mucho control. Precio por estancia hotel, más desayuno, más cena, más productos de limpieza igual 4 euros de coste para hotel de 3 estrellas. Ha estado en HOREQ y le interesa.


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Nº 32 Nombre: PROTUR HOTELES • Grupo local del Levante de Mallorca. Con negocios en recreativos, aguas, lavanderías, alquileres de coches y estaciones de servicios. Además de 15 hoteles con 3.400 habitaciones, la mayoría en régimen de TODO INCLUIDO. Conoce HOREQ y ha ido un año y le han enviado información de EATIN OUT mandarle información e invitaciones. Al entrar en 5 estrellas necesita productos que antes no utilizaba, igual que un restaurante que tienen en la zona de alto nivel. Más que productos nuevos busca productos alternativos. Es decir, que sean similares a los que tiene, a otros precios o con otros proveedores o por seguridad que puedan ser el segundo proveedor como alternativa al principal. Más allá de requisitos sanitarios y demás, piden a los proveedores unos requisitos de administración y servicio. Igual pedidos‐ forma de realizarlo, días y horario de servicios y sistema de facturación. Gastan en 2008 7,5 Millones de € en Alimentos y Bebidas. Conoce y ha asistido a HOREQ. Mantener informado de proveedores y enviar invitaciones. Nº 33 Nombre: IBEROSTAR • Es una cadena con participación de capital internacional en la actualidad tienen 111 hoteles de 4 y 5 estrellas, repartidos por medio mundo. Tiene 3 grandes subdivisiones: Mediterráneo (España, Portugal, Cabo Verde, Marruecos y Túnez) Que es de la que es responsable, la segunda Mediterráneo oriental y tercero el Caribe. El no sabe nada de las otras dos. Los datos concretos hay que buscarlos en la red corporativa: habitaciones, empleados, etc. Compras totalmente centralizadas. El 60 % de sus compras son en alimentación y bebidas, es decir 60 M €. Lo primero es la calidad, lo 2º el servicio y lo 3º el precio. En España tiene 600 proveedores por la particularidad de las islas como Lanzarote Menorca, Fuerteventura, etc. No tienen ni 4ª ni 5ª gama porque dicen que no tienen sentido en su cadena. Requisitos indispensables para proveedores. 1º Estar dado de alta en la ley de protección de datos. 2º Factura electrónica Ambas indispensables van yendo hacia el “confirming” que va a suponer el gran cambio. Tienen objetivos de costes por matriz, por familia por localización, por contexto, por ocupación por tipo de servicio por estancia, por todo. Nº 34 Nombre: PARADORES • Monopolio de facto en bebidas alcohólicas El responsable lleva un año y medio con la responsabilidad de compras. Desde 2001 que se convierte en S.A. Paradores ha mejorado mucho su gestión, pasando de un treinta y pico % de coste de alimentación a cerca de un 24 %. Las compras son muy “sui generis” en Paradores, primero es que es una S.A. de capital al 100% público y tiene obligaciones transferencia. Por ejemplo en pescado tiene 4 proveedores y cada 15 días solicitan las principales partidas. La compra es centralizada en las principales partidas que son: carne, pescados, alcohol, obras, hay otras partidas que se pueden comprar en local incluso, por ejemplo, una parte de pescados es local, pero no puede superar los 100000 euros, y para compras de más de 40000 euros tiene que pedir autorización a central. Hasta 40000 euros, el director regional de Paradores que se ocupa de los Paradores de la región tiene autorización, la idea es que sea flexible y operativo.


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Hay que tener en cuenta que hay 93 Paradores y muchos de ellos están en lugares muy alejados. También que la mayoría de ellos, salvo Santiago y León, no tienen el mínimo de habitaciones para ser rentables. Compran alrededor de 50 millones de euros y el 90 %, aproximadamente, (45 millones), son compras de alimentación y bebida, ya que las compras de energía van por otro lado. No les interesa tanto la feria EATIN OUT por encuentros empresariales ya que ellos no pueden negociar/comprar directamente sino que les tienen que remitir a un concurso público y conocen muy bien los pocos que les pueden servir en todo el entorno de la red de Paradores. Nº 39 Nombre: FIESTA HOTEL GROUP • La cadena Fiesta es un grupo que tiene una cadena urbana y varios vacacionales de 4* y 5* estrellas. Es un grupo empresarial de Abel Matutes que también tiene constructoras, inmobiliarias, etc., con los que tiene muchas sinergias. Es difícil de definir compras en conjunto de la cadena pues tiene muchos hoteles en las Islas Baleares, en el resto de España, en el Caribe y en muchos otros países latinoamericanos, por lo que es muy difícil unificar. También la dificultad reside en que el departamento que lleva el responsable, también están incluidas las responsabilidades de toda la cadena, las obras nuevas para nuevos hoteles y las instalaciones de los mismos, lo que hace que se desvirtúe la importancia de las compras A&B. Al ser una cadena grande y diversa no hay una compra fuera de A&B que destaque (las toallas, como pasa en cadenas pequeñas) sino que todo el ramo de servicios es importante vasos, platos, toallas, capa de cama… Nº 40 Nombre: GRUPO SIRENIS HOTEL RESORTS • El responsable llevara 20 años de jefe de compras del grupo de hoteles (6 Baleares / 5 Caribe). Hasta hace 2 años llevaba también las compras en Caribe lo que le suponía montar el sistema para largas temporadas. Desde hace 2 años hay en México un responsable que hace la parte comercial y también las compras para el Caribe. Allí los costes son el doble que en Baleares que están sobre los 4 euros en Baleares, (8‐10 euros en el Caribe?) Para los hoteles de Baleares tiene un sistema totalmente centralizado: Pedidos de hoteles a central, la central asigna el proveedor, y el proveedor sirve al hotel. Sólo pueden servir los lunes sobre un check‐list de productos que ha de mirar el hotel para pedir. Dice que la figura del economatero, no aporta valor, y que con un buen sistema informático y de gestión y jefes responsables de cocina y hotel no harían falta. Para los productos de limpieza paga un fijo por estancia y día a 2 proveedores (cada uno una zona de hoteles) y ellos surten de productos y no entregan entre otras cosas productos que puedan perjudicar a las toallas. Nº 42 Nombre: AC HOTELES • Bajo su dirección está la responsabilidad de las compras. Su experiencia anterior en dirección de hoteles, le proporciona mucho conocimiento de la operativa del día a día en los hoteles. Las compras de 60 millones de euros incluyen 20 o 25 millones de euros de A&B, la mitad se compra desde central y la otra mitad desde hoteles. Es una cadena urbana con un precio medio alto, lo que le permite no estar peleando por unos céntimos. Las compras corporativas suponen el 50% de las compras totales. El criterio para decidir lo que es y lo que no es compra centralizada está en función de 2 criterios: 1. Que sea una compra estratégica‐crítica para la marca, (amenidades, lencería, etc…) 2. Que la compra centralizada aporte valor. Cuando no es así, el hotel puede comprar en local, siempre que aporte más valor y que esté consensuado con el departamento de operaciones.


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Por otro lado las fases de compra son las siguientes: 1. 1ª y más importante, y premisa básica= ¿Sois capaces de fabricar, producir en las cantidades y calidades determinadas y de servirlos lotes óptimos?‐logística y distribución a nuestra red de hoteles. (Si no pasa esto ya no se sigue hablando y no se pasa al siguiente.) 2. 2ª Calidades‐Productos establecidos y de la oferta 3. 3ª Negociación de precio 4. 4ª Pruebas y piloto en un par de hoteles de Madrid. 5. 5ª Implantación en la cadena y evaluación incidencias. Esta última etapa es crítica y toda la implantación de un acuerdo corporativo da muchos problemas que hay que solucionar= Qué se hace con los stocks de producto anterior, cómo se combina la coexistencia del viejo y el nuevo, incidencias, problemas de implantación, soluciones que aporta el proveedor, etc…


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5.9. Equipo de trabajo de Agerón Internacional

Arturo Gómez Quijano Socio de Agerón Internacional. Coordinador general del proyecto Licenciado en Ciencias de la Información, por la Universidad Complutense de Madrid. Postgrado en Dirección de Empresas por IESE Business School, Universidad de Navarra.

Jesús Centenera Asesor del proyecto Doctor en Historia Contemporánea por la UNED. MBA por ESDEN. PDG por el IESE Business School. Licenciado en Geografía e Historia por la Universidad Complutense de Madrid. Diplomado en Comercio Exterior y Comunidades Europeas. Univ. Politécnica de Madrid. Políglota.

Esther Moral Licenciada en Investigación de Mercados. Curso Superior de Comercio Exterior por la EOI. Ha participado en distintos proyectos de estudios de mercado realizados para clientes institucionales y empresas particulares españolas. Ha organizado varios eventos de promoción de las empresas españolas en distintas zonas del mundo: Europa del Este, Asia, América Latina. Especializada en la organización de misiones comerciales (directas e inversas) y encuentros empresariales, así como en inteligencia de mercados. Ha colaborado intensamente con FIAB durante los dos últimos años. ELENA VON GROSSCHMID Licenciada en Economía en España y Alemania Ha colaborado con Agerón Internacional en varios proyectos, incluida la promoción internacional y nacional de Eatin’ Out. SONIA SALEM Licenciada en Relaciones Públicas y Comunicación, por la Universidad Tecnológica de El Salvador Cursando Máster Oficial en Marketing por la Universidad Rey Juan Carlos Consultora junior de Agerón Internacional en varios proyectos de FIAB, incluida la promoción internacional para distintos organismos de promoción exterior


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estudio fiab compras cadenas página · 2009-11-13 · los españoles nos gastamos en alimentación...

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