estudio de rentabilidad y costos de una empresa de alimentos. todos los capitulos
DESCRIPTION
ResumenEl presente estudio expone el trabajo realizado por el alumno de Ingeniería Civil de Industrias de la Pontificia Universidad Católica de Chile, Matías Dimitrov Albarrán, durante su práctica profesional guiada bajo la supervisión del profesor Nicolás Majluf. Dicha práctica corresponde a la actividad de graduación del programa de Magíster en Ingeniería con especialización en el área de Ingeniería Industrial y Sistemas, mediante un internado en la empresa BredenMaster Chile S.A. realizado entre los meses de Julio de 2007 y Agosto de 2008. Tal internado tiene por objeto, lograr que los alumnos se inserten en una organización y realicen un aporte al desarrollo de esta, mediante la solución de algún problema que presente.BredenMaster se enmarca en la industria de los alimentos, especializada en la producción de masas derivadas de la harina, tales como pan, bollería y empanadas. Se diferencia del resto de la industria, al utilizar el proceso de ultracongelación como terminación de gran parte de sus productos.A través de un diagnóstico realizado por el alumno, ejecutivos de la empresa y el profesor supervisor, se determinó abordar los mayores problemas de BredenMaster, que son la falta de rentabilidad y la alta concentración de las ventas.Para explicar las razones de carencia de rentabilidad de la empresa, se crea un Sistema de Costeo por Actividades, que determina los costos y rentabilidades de las principales variables que conforman el negocio. Puesto que la empresa no se encuentra operando a su máxima capacidad, se desarrolla también un modelo de rentabilidad a niveles de producción variable, con énfasis en la flota de distribución. Este entrega los resultados proyectados que obtendría la empresa bajo distintos escenarios de utilización y de eficiencia. De tal estudio se obtiene que la empresa puede llegar a ser rentable, junto con un sinnúmero de mejoras posibles a aplicar.En cuanto a la concentración de las ventas, se realiza la evaluación del Proyecto “Punto Caliente” como alternativa de negocio que logre aumentar la rentabilidad de la empresa y reducir la dependencia de unos pocos clientes, basado en la clasificación de estrategias competitivas del Modelo Delta, Hax y Wilde (2003). La evaluación es realizada midiendo cuantitativa y cualitativamente el desempeño de un proyecto piloto de menor escala, en que se obtiene que es conveniente lanzar masivamente el proyecto, solo si se mejora sustantivamente el procedimiento de elección de clientes.AbstractThe present study exposes the work done by the Civil Industrial Engineering student of the Catholic University of Chile, Matías Dimitrov Albarrán, during his guided professional practice under the supervision of professor Nicolás Majluf. This practice corresponds to the graduation activity of the Master in Engineering program, with specialization in the area of Industrial and Systems Engineering, through an internship at the company BredenMaster Chile S.A., which was developed between the months July 2007 and August 2008. The main purpose of this internship is to integrate the students into an organization and make a contribution to its development by resolving any problems that may appear.BredenMaster is part of the food industry, with specialization in producing dough derived from flour, such as bread, pasties and pastries. It differs from the rest of the industry, by using the freezing process as termination of much of its products.According to a diagnosis done by the student, business executives and the supervisor teacher, it was decided to deal with the biggest problems at BredenMaster, which are the lack of profitability and high concentration of sales.To explain the reasons for the company’s lack of profitability, it is developed an Activity-Based Costing System that determines the cost and profitability of the main variables that constitute the business. As the company is not operating in its maximum capacity, it is also developed a profitability model wiTRANSCRIPT
PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DE CHILE
ESCUELA DE INGENIERÍA
INTERNADO EN LA EMPRESA
BREDENMASTER CHILE S.A.:
ESTUDIO DE RENTABILIDAD Y COSTOS
MATÍAS STEFAN DIMITROV ALBARRÁN
Proyecto para optar al grado de
Magíster en Ingeniería, especialidad Industrial y Sistemas
Profesor Supervisor:
NICOLÁS MAJLUF SAPAG
Santiago de Chile, Septiembre de 2008
PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DE CHILE
ESCUELA DE INGENIERÍA
INTERNADO EN LA EMPRESA
BREDENMASTER CHILE S.A.:
ESTUDIO DE RENTABILIDAD Y COSTOS
MATÍAS STEFAN DIMITROV ALBARRÁN
Proyecto presentado a la Comisión integrada por los profesores:
NICOLÁS MAJLUF SAPAG
ANÍBAL IRARRÁZABAL COVARRUBIAS
JUAN PABLO ARMAS MAC DONALD
GONZALO CRUZ ZABALA
BONIFACIO FERNÁNDEZ LARRAÑAGA
Proyecto para optar al grado de
Magíster en Ingeniería, especialidad Industrial y Sistemas
Santiago de Chile, Septiembre de 2008
i
Dedicatoria
temp
A mis padres Teresa y Stefan, y hermanos Catalina y Benjamín,
que continuamente me apoyaron en la realización de este trabajo.
ii
iii
Agradecimientos
temp
Se agradece al Gerente General de BredenMaster, Gonzalo Cruz, por haber dado
la oportunidad de realizar este estudio en la empresa. En especial, se quiere agradecer a las
personas de las distintas áreas, que colaboraron e hicieron posible que un trabajo de esta
magnitud concluyera exitosamente. En contabilidad y finanzas a Elizabeth Díaz y José Luis
Bissone, al director Mario Corbo, en estudios a Cristóbal Recabarren, en informática a
Jorge Sanders, en investigación y desarrollo a Daniela Ramírez y Hernán Tapia, en
logística y abastecimiento a Francisco González, en mantenimiento a Julio Vargas, en
operaciones a Luis Espinoza y Luis Gómez, y en ventas a Estrella Mermet, Jorge Marchant
y Juan Carlos Urtubia. Sin desmerecer también la colaboración de otros, a todos ellos
Muchas Gracias.
iv
(Página intencionalmente dejada en blanco)
v
Índice general
Pág.
Dedicatoria i
Agradecimientos iii
Índice de tablas xxi
Índice de figuras xxxix
Resumen xlix
Abstract li
Confidencialidad liii
Sobre el autor lv
Parte I: Introducción 1
Capítulo 1: Descripción del proyecto 3
1.1 Introducción.............................................................................................................. 3 1.2 Diagnóstico inicial de la empresa............................................................................. 3 1.3 Objetivos del trabajo................................................................................................. 4 1.4 Estructura general del informe ................................................................................. 6
Capítulo 2: Descripción de BredenMaster 7
2.1 Descripción general de la empresa ........................................................................... 7 2.2 Clientes ..................................................................................................................... 8
2.2.1 Distribución de las ventas por segmento ...............................................................8
vi
Capítulo 3: Marco teórico 9
3.1 Introducción.............................................................................................................. 9 3.2 Sistemas de costeo.................................................................................................... 9
3.2.1 Definiciones y clasificación del costo..................................................................10 3.2.1.1 Definiciones..................................................................................................10 3.2.1.2 Clasificación funcional del costo..................................................................10
3.2.2 Tipos de actividades que generan los costos........................................................11 3.2.3 Sistema de costeo tradicional...............................................................................13
3.2.3.1 Generalidades ...............................................................................................13 3.2.3.2 Métodos de asignación de los costos indirectos ...........................................14 3.2.3.3 Problemas de distorsión en el procedimiento de dos etapas .........................18
3.2.4 Sistema de costeo por actividades (ABC)............................................................19 3.2.4.1 Introducción..................................................................................................19 3.2.4.2 Metodología del costeo por actividad...........................................................19 3.2.4.3 Selección de bases de asignación .................................................................20 3.2.4.4 Sistema de costeo por actividades basado en el tiempo (Time-driven
ABC) ............................................................................................................21 3.2.5 Gestión del sistema de costeo ..............................................................................22 3.2.6 Medición del costo a una máxima utilización de la capacidad instalada.............23
3.3 Modelo Delta .......................................................................................................... 23 3.3.1 Mejor producto ....................................................................................................24
3.3.1.1 Liderazgo en costos ......................................................................................25 3.3.1.2 Diferenciación ..............................................................................................25
3.3.2 Solución integral al cliente ..................................................................................26 3.3.2.1 Redefinición de la experiencia del cliente ....................................................26 3.3.2.2 Amplitud horizontal......................................................................................27 3.3.2.3 Integración con el cliente..............................................................................27
3.3.3 Consolidación del sistema....................................................................................28 3.3.3.1 Acceso restringido........................................................................................28 3.3.3.2 Mercado dominante ......................................................................................29 3.3.3.3 Estándar de propiedad registrada..................................................................29
Parte II: Rentabilidad y costos 31
Capítulo 4: Productos y procesos 33
4.1 Introducción............................................................................................................ 33 4.2 Líneas y productos.................................................................................................. 33 4.3 Modelo precocido – congelado .............................................................................. 40 4.4 Rendimientos.......................................................................................................... 41 4.5 Producción.............................................................................................................. 44 4.6 Distribución de las ventas por producto ................................................................. 48
Capítulo 5: Asignación de Costos 49
5.1 Introducción............................................................................................................ 49 5.2 Datos utilizados ...................................................................................................... 49 5.3 Clasificación de cuentas ......................................................................................... 52
vii
5.4 Etapa 1: clasificación de cuentas y asignación a actividades ................................. 53 5.4.1 Centro de costo código 0: “No clasificado”.........................................................55 5.4.2 Centro de costo código 1: Logística.....................................................................55 5.4.3 Centro de costo código 4: Aseguramiento de Calidad.........................................56 5.4.4 Centro de costo código 5: Mantención ................................................................56 5.4.5 Centro de costo código 6: Administración de la Producción...............................57
5.4.5.1 Asignación de uniformes..............................................................................58 5.4.6 Centro de costo código 7: Administración y Finanzas ........................................62 5.4.7 Centro de costo código 8: Comercial...................................................................62 5.4.8 Centro de costo código 23: Armado de Productos...............................................64 5.4.9 Centro de costo código 24: Fermentar .................................................................65 5.4.10 Centro de costo código 25: Cortado y Marcado ..................................................65 5.4.11 Centro de costo código 26: Hornear y Desmoldar...............................................66 5.4.12 Centro de costo código 28: Congelar en Túnel Espiral .......................................66 5.4.13 Centro de costo código 29: Congelar en Colip ....................................................67 5.4.14 Centro de costo código 30: Congelar en Túnel 1.................................................67 5.4.15 Centro de costo código 32: Envasar en Línea Rijkaart ........................................67 5.4.16 Centro de costo código 33: Cámaras Congelados................................................68 5.4.17 Centro de costo código 34: Envasar Moldes Automático....................................68 5.4.18 Centro de costo código 35: Envasar Moldes Manual ..........................................69 5.4.19 Centro de costo código 36: Trasladar Productos en Proceso ...............................69 5.4.20 Centro de costo código 37: Trasladar Productos Terminados .............................69 5.4.21 Centro de costo código 38: Abastecimiento ........................................................70 5.4.22 Centro de costo código 42: Limpieza de Oficinas, Pisos y Paredes ....................70 5.4.23 Centro de costo código 44: Sala de Lavado.........................................................71 5.4.24 Centro de costo código 49: Mantener Equipos Productivos y Sistemas
Eléctricos .............................................................................................................71 5.4.25 Centro de costo código 51: Equipos en Poder de Clientes ..................................71 5.4.26 Centro de costo código 56: Recursos Humanos...................................................72 5.4.27 Centro de costo código 58: Contabilidad y Tesorería..........................................73 5.4.28 Centro de costo código 59: Informática y Computación .....................................75 5.4.29 Centro de costo código 60: Servicios Generales..................................................75 5.4.30 Centro de costo código 72: Supervisar la Producción .........................................76 5.4.31 Centro de costo código 73: Desarrollo de Productos...........................................76 5.4.32 Centro de costo código 74: Ventas en Supermercados de Congelados ...............77
5.4.32.1 Rappel de productos congelados ..................................................................77 5.4.33 Centro de costo código 75: Preparar Productos en Supermercados.....................78 5.4.34 Centro de costo código 76: Ventas en Food Service de Congelados...................79
5.4.34.1 Rappel de clientes Food Service...................................................................80 5.4.34.2 Cobros de clientes ........................................................................................80
5.4.35 Centro de costo código 79: Televentas ................................................................81 5.4.36 Centro de costo código 80: Marketing.................................................................81 5.4.37 Centro de costo código 82: Ventas de Envasados................................................82
5.4.37.1 Rappel de productos envasados....................................................................84 5.4.38 Centro de costo código 83: Sitio Enea.................................................................85 5.4.39 Centro de costo código 84: Bodega de Materias Primas .....................................85 5.4.40 Centro de costo código 85: Dosificación .............................................................88 5.4.41 Centro de costo código 86: Pre-armado de Materias Primas Cocidas .................88 5.4.42 Centro de costo código 87: Pre-armado de Materias Primas Crudas...................89 5.4.43 Centro de costo código 88: Preparar y Trasladar Insumos ..................................89 5.4.44 Centro de costo código 89: Bodega de Productos Terminados ...........................89
viii
5.4.45 Centro de costo código 90: Distribución .............................................................90 5.4.46 Centro de costo código 105: “Por distribuir”.......................................................92 5.4.47 Centro de costo código 108: Gerencia General ...................................................92 5.4.48 Centro de costo código 109: Planificación y Control ..........................................93 5.4.49 Centro de costo código 111: Línea Rijkaart.........................................................93 5.4.50 Centro de costo código 112: Línea Ciabatta ........................................................94 5.4.51 Centro de costo código 113: Línea Empanadas ...................................................94 5.4.52 Centro de costo código 114: Línea Werner .........................................................95 5.4.53 Centro de costo código 115: Línea Moldes .........................................................95 5.4.54 Centro de costo código 116: Línea Relax ............................................................96 5.4.55 Centro de costo código 117: Máquinas Comunes................................................96 5.4.56 Centro de costo código 118: Envasado Congelados ............................................97 5.4.57 Centro de costo código 119: Línea Queques .......................................................98 5.4.58 Centro de costo código 125: Panagra...................................................................99 5.4.59 Centro de costo código 130: Personal Interno de Seguridad ...............................99 5.4.60 Centro de costo código 131: Personal Externo de Mantención ...........................99 5.4.61 Centro de costo código 132: Personal Interno Nuevo........................................100 5.4.62 Centro de costo código 133: Aseo de la Planta..................................................100 5.4.63 Centro de costo código 401: Elaboración de Hamburguesas y Bollos ..............101 5.4.64 Centro de costo código 402: Envasado de Hamburguesas y Bollos ..................101 5.4.65 Centro de costo código 403: Elaboración de Marraquetas ................................101 5.4.66 Centro de costo código 404: Envasado de Marraquetas ....................................102 5.4.67 Centro de costo código 405: Elaboración de Hot-Dogs.....................................103 5.4.68 Centro de costo código 406: Elaboración de Baguettes.....................................103 5.4.69 Centro de costo código 407: Envasado de Baguettes ........................................104 5.4.70 Centro de costo código 408: Elaboración de Ciabattas......................................104 5.4.71 Centro de costo código 409: Envasado de Ciabattas .........................................104 5.4.72 Centro de costo código 410: Elaboración de Barras ..........................................105 5.4.73 Centro de costo código 411: Envasado de Barras..............................................105 5.4.74 Centro de costo código 412: Elaboración de Queques y Muffins......................106 5.4.75 Centro de costo código 413: Elaboración de Bollería........................................106 5.4.76 Centro de costo código 414: Elaboración de Moldes ........................................106 5.4.77 Centro de costo código 415: Elaboración de Empanadas ..................................107 5.4.78 Centro de costo código 416: Elaboración de Hallullas ......................................107 5.4.79 Centro de costo código 417: Envasado de Hallullas..........................................108 5.4.80 Centro de costo código 418: Envasado de Empanadas......................................108 5.4.81 Centro de costo código 419: Envasado de Bollería ...........................................109 5.4.82 Centro de costo código 420: Elaboración de Dobladas .....................................109 5.4.83 Centro de costo código 421: Envasado de Dobladas .........................................109 5.4.84 Centro de costo código 422: Envasado de Moldes ............................................110 5.4.85 Centro de costo código 423: Elaboración Panagra ............................................110 5.4.86 Centro de costo código 424: Elaboración de Pascualinas..................................111 5.4.87 Centro de costo código 425: Envasado de Queques y Muffins .........................111
5.5 Etapa 2: Asignación de actividades a productos y clientes .................................. 112 5.5.1 Actividad Almacenar cajas ................................................................................113 5.5.2 Actividad Atención clientes de congelados .......................................................113 5.5.3 Actividad Atención clientes de envasados.........................................................114 5.5.4 Actividad Atención clientes de envasados 2......................................................114 5.5.5 Actividad Atención clientes de envasados 3......................................................115 5.5.6 Actividad Atención clientes de envasados 4......................................................115 5.5.7 Actividad Atención clientes de envasados 5......................................................115
ix
5.5.8 Actividad Atención clientes Food Service.........................................................116 5.5.9 Actividad Atención clientes Punto Caliente ......................................................116 5.5.10 Actividad Atención clientes Supermercados .....................................................116 5.5.11 Actividad Atención clientes Supermercados 2 ..................................................117 5.5.12 Actividad Controlar la calidad ...........................................................................118 5.5.13 Actividad Cortado y marcado ............................................................................118 5.5.14 Actividad Distribución de congelados en la zona central ..................................119 5.5.15 Actividad Distribución de congelados en regiones............................................119 5.5.16 Actividad Distribución de envasados en la zona central....................................120 5.5.17 Actividad Distribución de envasados en regiones .............................................120 5.5.18 Actividad Dosificación ......................................................................................120 5.5.19 Actividad Elaboración de baguettes...................................................................121 5.5.20 Actividad Elaboración de barras........................................................................121 5.5.21 Actividad Elaboración de bollería .....................................................................122 5.5.22 Actividad Elaboración de ciabattas....................................................................122 5.5.23 Actividad Elaboración de dobladas ...................................................................122 5.5.24 Actividad Elaboración de empanadas ................................................................123 5.5.25 Actividad Elaboración de hallullas ....................................................................123 5.5.26 Actividad Elaboración de hamburguesas...........................................................124 5.5.27 Actividad Elaboración de hot-dogs....................................................................124 5.5.28 Actividad Elaboración de marraquetas ..............................................................124 5.5.29 Actividad Elaboración de moldes ......................................................................125 5.5.30 Actividad Elaboración de pascualinas ...............................................................125 5.5.31 Actividad Elaboración de queques y muffins ....................................................126 5.5.32 Actividad Envasado de baguettes ......................................................................126 5.5.33 Actividad Envasado de barras............................................................................126 5.5.34 Actividad Envasado de bollería .........................................................................127 5.5.35 Actividad Envasado de ciabattas .......................................................................127 5.5.36 Actividad Envasado de dobladas .......................................................................128 5.5.37 Actividad Envasado de empanadas....................................................................128 5.5.38 Actividad Envasado de hallullas........................................................................128 5.5.39 Actividad Envasado de hamburguesas...............................................................129 5.5.40 Actividad Envasado de hot-dogs .......................................................................129 5.5.41 Actividad Envasado de marraquetas ..................................................................130 5.5.42 Actividad Envasado de moldes..........................................................................130 5.5.43 Actividad Envasado de queques y muffins ........................................................130 5.5.44 Actividad Fermentar ..........................................................................................131 5.5.45 Actividad Lavar implementos reutilizables .......................................................131 5.5.46 Actividad Mantenimiento ..................................................................................132 5.5.47 Actividad Planificar la producción ....................................................................133 5.5.48 Actividad Recepción de materias primas...........................................................133 5.5.49 Actividad Soporte de la planta...........................................................................134 5.5.50 Actividad Supervisar la producción...................................................................135 5.5.51 Actividad Trasladar productos en proceso.........................................................137
5.6 Reasignaciones caso especial de Pascualinas....................................................... 137
Capítulo 6: Energía 139
6.1 Introducción.......................................................................................................... 139 6.2 Agua Potable ........................................................................................................ 140
x
6.3 Electricidad........................................................................................................... 141 6.3.1 Asignación de kilo-Watts...................................................................................143
6.3.1.1 Equipos de las líneas con costo variable según nivel de producción..........143 6.3.1.2 Equipos generales fuera de las líneas .........................................................143
6.3.2 Asignación del costo ..........................................................................................144 6.4 Gas licuado ........................................................................................................... 148
Capítulo 7: Modelación a niveles de producción variable 153
7.1 Introducción.......................................................................................................... 153 7.2 Niveles de producción .......................................................................................... 153
7.2.1 Nivel de utilización teórico................................................................................153 7.2.2 Nivel de utilización por turnos trabajados .........................................................154 7.2.3 Nivel de eficiencia .............................................................................................156
7.2.3.1 Oportunidades de mejora............................................................................157 7.2.4 Máxima capacidad productiva ...........................................................................158 7.2.5 Distintos niveles de producción considerados ...................................................159
7.2.5.1 Escenario 7.1: Niveles de producción escalonados según nivel de eficiencia actual ..........................................................................................160
7.2.5.2 Escenario 7.2: Niveles de producción escalonados según máximo nivel de eficiencia.......................................................................................161
7.2.5.3 Escenario 7.3: Niveles de producción progresivos según nivel de eficiencia actual ..........................................................................................161
7.3 Niveles de gastos equivalentes ............................................................................. 162 7.3.1 Metodología de proyección de gastos................................................................163
Capítulo 8: Costeo de productos tercerizados 167
8.1 Introducción.......................................................................................................... 167 8.2 Productos tercerizados.......................................................................................... 167 8.3 Precios de compra................................................................................................. 168
8.3.1 Productos argentinos..........................................................................................168 8.3.2 Productos Burger y Hot-dog ..............................................................................168 8.3.3 Productos Pita ....................................................................................................168 8.3.4 Productos Panini ................................................................................................170
8.4 Costo de productos tercerizados........................................................................... 170
Capítulo 9: Distribución 173
9.1 Introducción.......................................................................................................... 173 9.2 Estadísticas generales de la distribución .............................................................. 174
9.2.1 Volúmenes por destino geográfico ....................................................................174 9.2.2 Volúmenes por segmento...................................................................................175
9.3 Operadores logísticos ........................................................................................... 176 9.4 Productos congelados en la zona central: RotonService ...................................... 177
9.4.1 Situación general................................................................................................177 9.4.2 Flota de camiones congelados ...........................................................................178 9.4.3 Sistema de tarificación.......................................................................................179 9.4.4 Nivel de utilización de la flota ...........................................................................182 9.4.5 Distancias recorridas..........................................................................................187
xi
9.4.6 Puntos visitados y salidas de segunda vuelta .....................................................189 9.4.7 Metodología del costeo......................................................................................192
9.4.7.1 Costo fijo ....................................................................................................192 9.4.7.2 Costo variable.............................................................................................194 9.4.7.3 Segundas vueltas ........................................................................................196 9.4.7.4 Cobros específicos......................................................................................196 9.4.7.5 Costos del centro de costo “Distribución”..................................................197
9.4.8 Validez de la asignación ....................................................................................197 9.4.9 Modelaciones a distintos niveles de utilización de la flota y de la capacidad
productiva de la planta .......................................................................................198 9.4.9.1 Niveles variables de utilización de la flota .................................................199 9.4.9.2 Niveles variables de producción.................................................................201 9.4.9.3 Escenarios modelados ................................................................................201
9.4.10 Resultados de la distribución de congelados en la zona central.........................202 9.4.10.1 Resultados de la situación actual ................................................................202 9.4.10.2 Análisis de los resultados de la situación actual .........................................206 9.4.10.3 Escenario 9.1: Distintos niveles de utilización de la flota, para la
capacidad productiva y de eficiencia actual ...............................................212 9.4.10.4 Análisis de los resultados del Escenario 9.1 ...............................................215 9.4.10.5 Escenario 9.2: Distintos niveles de utilización de la flota, para la
máxima capacidad de producción y de eficiencia de la planta ...................218 9.4.10.6 Análisis de los resultados del Escenario 9.2 ...............................................220 9.4.10.7 Escenario 9.3: Distintos niveles de utilización de la flota, para la
capacidad productiva y de eficiencia actual, con variación en el número de entregas.....................................................................................221
9.4.10.8 Análisis de los resultados del Escenario 9.3 ...............................................221 9.4.10.9 Escenario 9.4: Distintos niveles de producción, para el nivel actual de
utilización de la flota y de eficiencia productiva ........................................222 9.4.10.10 Análisis de los resultados del Escenario 9.4 ...............................................224
9.5 Productos congelados en regiones: Luniben Top-Frío......................................... 225 9.5.1 Introducción .......................................................................................................225 9.5.2 Sistema de tarificación.......................................................................................225 9.5.3 Metodología del costeo......................................................................................226 9.5.4 Resultados de la distribución de congelados en regiones ..................................226 9.5.5 Resultados totales de la distribución de productos congelados .........................227
9.6 Productos envasados: Distribuidora Los Guindos................................................ 229 9.6.1 Introducción .......................................................................................................229 9.6.2 Costos a asignar .................................................................................................229 9.6.3 Flota de camiones de envasados ........................................................................230 9.6.4 Estructura de la organización y sistema de comisiones .....................................230
9.6.4.1 Distribuidores .............................................................................................231 9.6.4.2 Vendedores de piso.....................................................................................234 9.6.4.3 Vendedores independientes ........................................................................238
9.6.5 Asignación de costos restantes a las comisiones y remuneraciones ..................239 9.6.6 Resultados de la distribución de envasados .......................................................240
Capítulo 10: Resultados 243
10.1 Introducción.......................................................................................................... 243 10.2 Implementación del modelo de rentabilidades ..................................................... 243 10.3 Resultados a nivel de producto............................................................................. 244
10.3.1 Costo de los productos en la situación actual ....................................................244 10.3.1.1 Análisis de los resultados ...........................................................................247
xii
10.3.2 Costo de los productos: Escenario 7.1 ...............................................................253 10.3.3 Costo de los productos: Escenario 7.2 ...............................................................256 10.3.4 Costo de los productos: Escenario 7.3 ...............................................................259
10.4 Rentabilidades a nivel de productos y clientes..................................................... 264 10.4.1 Presentación de resultados y definiciones..........................................................264 10.4.2 Resultados de la situación actual .......................................................................266
10.4.2.1 Análisis de los resultados de la situación actual .........................................267 10.4.3 Rentabilidades del Escenario 7.1 .......................................................................270
10.4.3.1 Análisis de los resultados del Escenario 7.1 ...............................................274 10.4.4 Rentabilidades del Escenario 7.2 .......................................................................275
10.4.4.1 Análisis de los resultados del Escenario 7.2 ...............................................277 10.4.5 Rentabilidades del Escenario 7.3 .......................................................................278
Capítulo 11: Conclusiones del costeo 283
Parte III: Proyecto Punto Caliente 287
Capítulo 12: Evaluación Proyecto Punto Caliente 289
12.1 Introducción.......................................................................................................... 289 12.2 Estrategia competitiva .......................................................................................... 290 12.3 Descripción y objetivos del proyecto ................................................................... 290 12.4 Evaluación como un proyecto piloto.................................................................... 291
12.4.1 Puntos Calientes a fines del año 2007................................................................292 12.4.2 Equipos utilizados..............................................................................................293 12.4.3 Análisis de ventas versus inversión ...................................................................298 12.4.4 Resultados de la situación actual en clientes Punto Caliente.............................301
12.4.4.1 Análisis de los resultados de la situación actual .........................................302 12.4.5 Resultados del Escenario 7.1 en clientes Punto Caliente...................................303
12.4.5.1 Análisis de los resultados del Escenario 7.1 en clientes Punto Caliente.....305 12.4.6 Resultados del Escenario 7.2 en clientes Punto Caliente...................................307
12.4.6.1 Análisis de los resultados del Escenario 7.2 en clientes Punto Caliente.....308 12.4.7 Descripción cualitativa de clientes.....................................................................309
12.4.7.1 Sistema de puntuación................................................................................309 12.4.7.2 Descripción complementaria por local y comparación con los
resultados numéricos ..................................................................................315 12.5 Conclusiones proyecto Punto Caliente................................................................. 337
Bibliografía 341
Anexos 343
A.4 Anexos del Capítulo 4 .......................................................................................... 345 A.4.1 Fotografías de los principales productos............................................................345
A.4.1.1 Pan corriente...............................................................................................345
xiii
A.4.1.2 Pan especial ................................................................................................345 A.4.1.3 Productos secos o envasados ......................................................................346 A.4.1.4 Productos dulces.........................................................................................347 A.4.1.5 Productos Salados.......................................................................................348 A.4.1.6 Discos y Planchas.......................................................................................348
A.4.2 Conversión de códigos Fin-700 a códigos QAD ...............................................349 A.5 Anexos del Capítulo 5 .......................................................................................... 351
A.5.1 Reporte de gastos por cuentas y centros de costos. Área de Finanzas. ..............351 A.5.2 Clientes y sucursales ..........................................................................................361
A.7 Anexos del Capítulo 7 .......................................................................................... 373 A.7.1 Fotografías de la planta......................................................................................373
A.7.1.1 Mermas en los alrededores de la planta......................................................373 A.7.1.2 Línea Moldes ociosa...................................................................................375 A.7.1.3 Línea Werner con fallas..............................................................................376
A.7.2 Gastos equivalentes según nivel de producción.................................................377 A.7.2.1 Escenario 7.1: Niveles de gastos equivalentes escalonados según nivel
de eficiencia actual .....................................................................................379 A.7.2.2 Escenario 7.2: Niveles de gastos equivalentes escalonados según
máximo nivel de eficiencia.........................................................................385 A.7.2.3 Escenario 7.3: Niveles de gastos equivalentes progresivos según nivel
de eficiencia actual .....................................................................................393 A.9 Anexos del Capítulo 9 .......................................................................................... 411
A.9.1 Tablas de resultados. Costo de distribución productos congelados en la zona central, según nivel de utilización de la flota. Situación actual y Escenario 9.1......................................................................................................411 A.9.1.1 Tarifas derivadas por cliente.......................................................................411 A.9.1.2 Tarifas derivadas por sucursal ....................................................................416 A.9.1.3 Tarifas derivadas por segmento..................................................................423 A.9.1.4 Tarifas derivadas por tipo de cliente...........................................................424 A.9.1.5 Tarifas derivadas por región .......................................................................424 A.9.1.6 Tarifas derivadas por tipo de camión..........................................................424 A.9.1.7 Tarifas derivadas por segmento y tipo de camión ......................................425 A.9.1.8 Tarifas derivadas por tipo de camión, solo primeras vueltas......................425 A.9.1.9 Tarifas derivadas por tipo de camión, solo costo fijo cobrado por
tarifa oficial primeras vueltas .....................................................................426 A.9.1.10 Tarifas derivadas por producto por volumen..............................................426 A.9.1.11 Tarifas derivadas por producto por peso ....................................................428
A.9.2 Costo de distribución promedio de productos por kilogramo. Situación actual..................................................................................................................431
A.9.3 Tablas de resultados. Costo de distribución de productos congelados en la zona central, según nivel de utilización de la flota. Escenario 9.2.....................432 A.9.3.1 Tarifas derivadas por cliente.......................................................................432 A.9.3.2 Tarifas derivadas por sucursal ....................................................................437 A.9.3.3 Tarifas derivadas por segmento..................................................................445 A.9.3.4 Tarifas derivadas por tipo de cliente...........................................................445 A.9.3.5 Tarifas derivadas por región .......................................................................446 A.9.3.6 Tarifas derivadas por tipo de camión..........................................................446 A.9.3.7 Tarifas derivadas por segmento y tipo de camión ......................................446 A.9.3.8 Tarifas derivadas por tipo de camión, solo primeras vueltas......................447 A.9.3.9 Tarifas derivadas por tipo de camión, solo costo fijo cobrado por
tarifa oficial primeras vueltas .....................................................................447 A.9.3.10 Tarifas derivadas por producto por volumen..............................................447 A.9.3.11 Tarifas derivadas por producto por peso ....................................................449
xiv
A.9.4 Tablas de resultados. Costo de distribución de productos congelados en la zona central, según nivel de utilización de la flota. Escenario 9.3.....................452 A.9.4.1 Tarifas derivadas por cliente.......................................................................452 A.9.4.2 Tarifas derivadas por sucursal ....................................................................457 A.9.4.3 Tarifas derivadas por segmento..................................................................465 A.9.4.4 Tarifas derivadas por tipo de cliente...........................................................465 A.9.4.5 Tarifas derivadas por región .......................................................................466 A.9.4.6 Tarifas derivadas por tipo de camión..........................................................466 A.9.4.7 Tarifas derivadas por segmento y tipo de camión ......................................466 A.9.4.8 Tarifas derivadas por tipo de camión, solo primeras vueltas......................467 A.9.4.9 Tarifas derivadas por tipo de camión, solo costo fijo cobrado por
tarifa oficial primeras vueltas .....................................................................467 A.9.4.10 Tarifas derivadas por producto por volumen..............................................467 A.9.4.11 Tarifas derivadas por producto por peso ....................................................469
A.9.5 Tablas de resultados. Costo de distribución de productos congelados en la zona central, según nivel de producción. Escenario 9.4. ...................................472 A.9.5.1 Tarifas derivadas por cliente.......................................................................472 A.9.5.2 Tarifas derivadas por sucursal ....................................................................477 A.9.5.3 Tarifas derivadas por segmento..................................................................485 A.9.5.4 Tarifas derivadas por tipo de cliente...........................................................485 A.9.5.5 Tarifas derivadas por región .......................................................................486 A.9.5.6 Tarifas derivadas por tipo de camión..........................................................486 A.9.5.7 Tarifas derivadas por segmento y tipo de camión ......................................486 A.9.5.8 Tarifas derivadas por tipo de camión, solo primeras vueltas......................487 A.9.5.9 Tarifas derivadas por tipo de camión, solo costo fijo cobrado por
tarifa oficial primeras vueltas .....................................................................487 A.9.5.10 Tarifas derivadas por producto por volumen..............................................487 A.9.5.11 Tarifas derivadas por producto por peso ....................................................489
A.9.6 Cajas transportadas por el operador Luniben Top-Frío .....................................492 A.9.7 Tablas de resultados. Costo total de distribución de productos congelados
situación actual ..................................................................................................494 A.9.7.1 Tarifas derivadas por cliente.......................................................................494 A.9.7.2 Tarifas derivadas por sucursal ....................................................................497 A.9.7.3 Tarifas derivadas por segmento..................................................................502 A.9.7.4 Tarifas derivadas por tipo de cliente...........................................................502 A.9.7.5 Tarifas derivadas por región .......................................................................502 A.9.7.6 Tarifas derivadas por producto ...................................................................503
A.9.8 Tablas de resultados. Costo total de distribución de productos envasados situación actual ..................................................................................................504 A.9.8.1 Tarifas derivadas por cliente.......................................................................504 A.9.8.2 Tarifas derivadas por sucursal ....................................................................504 A.9.8.3 Tarifas derivadas por segmento..................................................................506 A.9.8.4 Tarifas derivadas por tipo de cliente...........................................................506 A.9.8.5 Tarifas derivadas por región .......................................................................507 A.9.8.6 Tarifas derivadas por producto regiones Metropolitana y Valparaíso ........507 A.9.8.7 Tarifas derivadas por producto provincias .................................................508
A.10 Anexos del Capítulo 10 ........................................................................................ 509 A.10.1 Costo de los productos: Escenario 7.1 ...............................................................509
A.10.1.1 Nivel de producción del 40% .....................................................................509 A.10.1.2 Nivel de producción del 50% .....................................................................511 A.10.1.3 Nivel de producción del 60% .....................................................................513 A.10.1.4 Nivel de producción del 70% .....................................................................515 A.10.1.5 Nivel de producción del 80% .....................................................................517 A.10.1.6 Nivel de producción del 90% .....................................................................519 A.10.1.7 Nivel de producción del 100% ...................................................................521
xv
A.10.1.8 Nivel de producción del 110% ...................................................................523 A.10.1.9 Nivel de producción del 120% ...................................................................525
A.10.2 Comparación costo productos con y sin depreciación .......................................528 A.10.2.1 Escenario 7.1: nivel de producción del 100% ............................................528
A.10.3 Costo de los productos: Escenario 7.2 ...............................................................531 A.10.3.1 Nivel de producción del 40% .....................................................................531 A.10.3.2 Nivel de producción del 50% .....................................................................533 A.10.3.3 Nivel de producción del 60% .....................................................................535 A.10.3.4 Nivel de producción del 70% .....................................................................537 A.10.3.5 Nivel de producción del 80% .....................................................................539 A.10.3.6 Nivel de producción del 90% .....................................................................541 A.10.3.7 Nivel de producción del 100% ...................................................................543 A.10.3.8 Nivel de producción del 110% ...................................................................545 A.10.3.9 Nivel de producción del 120% ...................................................................547
A.10.4 Costo de los productos: Escenario 7.3 ...............................................................549 A.10.4.1 Nivel de producción caso base: Promedio de 3 meses ...............................549 A.10.4.2 Nivel de producción de 1,25 veces el caso base .........................................551 A.10.4.3 Nivel de producción de 1,5 veces el caso base ...........................................553 A.10.4.4 Nivel de producción de 1,75 veces el caso base .........................................555 A.10.4.5 Nivel de producción de 2,0 veces el caso base ...........................................557 A.10.4.6 Nivel de producción de 3,0 veces el caso base ...........................................559 A.10.4.7 Nivel de producción de 4,0 veces el caso base ...........................................561 A.10.4.8 Nivel de producción de 5,0 veces el caso base ...........................................563 A.10.4.9 Nivel de producción de 6,0 veces el caso base ...........................................565 A.10.4.10 Nivel de producción de 7,0 veces el caso base ...........................................567 A.10.4.11 Nivel de producción de 8,0 veces el caso base ...........................................569 A.10.4.12 Nivel de producción de 9,0 veces el caso base ...........................................571 A.10.4.13 Nivel de producción de 10,0 veces el caso base .........................................573 A.10.4.14 Nivel de producción de 11,0 veces el caso base .........................................575 A.10.4.15 Nivel de producción de 12,0 veces el caso base .........................................577 A.10.4.16 Nivel de producción de 13,0 veces el caso base .........................................579 A.10.4.17 Nivel de producción de 14,0 veces el caso base .........................................581
A.10.5 Rentabilidades de la situación actual .................................................................583 A.10.5.1 Rentabilidades globales por producto.........................................................583 A.10.5.2 Rentabilidades globales por cliente de productos congelados ....................588 A.10.5.3 Rentabilidades por cliente de productos congelados en la zona central .....594 A.10.5.4 Rentabilidades por cliente de productos congelados en regiones ...............600 A.10.5.5 Rentabilidades globales por cliente de productos envasados .....................601 A.10.5.6 Rentabilidades por cliente de productos envasados en las regiones
Metropolitana y Valparaíso ........................................................................602 A.10.5.7 Rentabilidades por cliente de productos envasados en regiones.................602 A.10.5.8 Rentabilidades por segmento en clientes de congelados ............................603 A.10.5.9 Rentabilidades por segmento en clientes de congelados, en zona
central .........................................................................................................603 A.10.5.10 Rentabilidades por segmento en clientes de congelados, en regiones ........603 A.10.5.11 Rentabilidades por segmento en clientes de envasados..............................604 A.10.5.12 Rentabilidades por segmento en clientes de envasados, en las regiones
Metropolitana y Valparaíso ........................................................................604 A.10.5.13 Rentabilidades por segmento en clientes de envasados, en regiones..........604 A.10.5.14 Rentabilidades por línea de productos congelados .....................................605 A.10.5.15 Rentabilidades por línea de productos congelados, en la zona central .......605 A.10.5.16 Rentabilidades por línea de productos congelados, en regiones.................606 A.10.5.17 Rentabilidades por línea de productos envasados.......................................606 A.10.5.18 Rentabilidades por línea de productos envasados, en las regiones
Metropolitana y Valparaíso ........................................................................607 A.10.5.19 Rentabilidades por línea de productos envasados, en regiones ..................607
xvi
A.10.5.20 Ventas globales de productos congelados por línea y segmento ................608 A.10.5.21 Rentabilidad cruzada de productos congelados: Margen Operacional .......608 A.10.5.22 Rentabilidad cruzada de productos congelados: Margen de Planta............609 A.10.5.23 Rentabilidad cruzada de productos congelados: Margen del Cliente .........609 A.10.5.24 Rentabilidad cruzada de productos congelados: Margen del Cliente
con Distribución .........................................................................................610 A.10.5.25 Rentabilidad cruzada de productos congelados: Margen del Cliente
con Distribución y Rappel ..........................................................................610 A.10.5.26 Rentabilidad cruzada de productos congelados: Margen del Cliente
con Distribución, Rappel y Punto Caliente.................................................611 A.10.5.27 Rentabilidad cruzada de productos congelados: Aporte Marginal .............611 A.10.5.28 Ventas globales de productos envasados por línea y segmento..................612 A.10.5.29 Rentabilidad cruzada de productos envasados: Margen Operacional.........612 A.10.5.30 Rentabilidad cruzada de productos envasados: Margen de Planta .............613 A.10.5.31 Rentabilidad cruzada de productos envasados: Margen del Cliente...........613 A.10.5.32 Rentabilidad cruzada de productos envasados: Margen del Cliente con
Distribución ................................................................................................614 A.10.5.33 Rentabilidad cruzada de productos envasados: Margen del Cliente con
Distribución y Rappel.................................................................................614 A.10.5.34 Rentabilidad cruzada de productos envasados: Aporte Marginal...............615
A.10.6 Rentabilidades del Escenario 7.1 .......................................................................616 A.10.6.1 Nivel 40%: rentabilidades por segmento en clientes de congelados ..........616 A.10.6.2 Nivel 40%: rentabilidades por segmento en clientes de envasados ............616 A.10.6.3 Nivel 50%: rentabilidades por segmento en clientes de congelados ..........617 A.10.6.4 Nivel 50%: rentabilidades por segmento en clientes de envasados ............617 A.10.6.5 Nivel 60%: rentabilidades por segmento en clientes de congelados ..........618 A.10.6.6 Nivel 60%: rentabilidades por segmento en clientes de envasados ............618 A.10.6.7 Nivel 70%: rentabilidades por segmento en clientes de congelados ..........619 A.10.6.8 Nivel 70%: rentabilidades por segmento en clientes de envasados ............619 A.10.6.9 Nivel 80%: rentabilidades por segmento en clientes de congelados ..........620 A.10.6.10 Nivel 80%: rentabilidades por segmento en clientes de envasados ............620 A.10.6.11 Nivel 90%: rentabilidades por segmento en clientes de congelados ..........621 A.10.6.12 Nivel 90%: rentabilidades por segmento en clientes de envasados ............621 A.10.6.13 Nivel 100%: rentabilidades por segmento en clientes de congelados ........622 A.10.6.14 Nivel 100%: rentabilidades por segmento en clientes de envasados ..........622 A.10.6.15 Nivel 110%: rentabilidades por segmento en clientes de congelados ........623 A.10.6.16 Nivel 110%: rentabilidades por segmento en clientes de envasados ..........623 A.10.6.17 Nivel 120%: rentabilidades por segmento en clientes de congelados ........624 A.10.6.18 Nivel 120%: rentabilidades por segmento en clientes de envasados ..........624 A.10.6.19 Nivel 40%: rentabilidades por línea en clientes de congelados ..................625 A.10.6.20 Nivel 40%: rentabilidades por línea en clientes de envasados ...................625 A.10.6.21 Nivel 50%: rentabilidades por línea en clientes de congelados ..................626 A.10.6.22 Nivel 50%: rentabilidades por línea en clientes de envasados ...................626 A.10.6.23 Nivel 60%: rentabilidades por línea en clientes de congelados ..................627 A.10.6.24 Nivel 60%: rentabilidades por línea en clientes de envasados ...................627 A.10.6.25 Nivel 70%: rentabilidades por línea en clientes de congelados ..................628 A.10.6.26 Nivel 70%: rentabilidades por línea en clientes de envasados ...................628 A.10.6.27 Nivel 80%: rentabilidades por línea en clientes de congelados ..................629 A.10.6.28 Nivel 80%: rentabilidades por línea en clientes de envasados ...................629 A.10.6.29 Nivel 90%: rentabilidades por línea en clientes de congelados ..................630 A.10.6.30 Nivel 90%: rentabilidades por línea en clientes de envasados ...................630 A.10.6.31 Nivel 100%: rentabilidades por línea en clientes de congelados................631 A.10.6.32 Nivel 100%: rentabilidades por línea en clientes de envasados .................631 A.10.6.33 Nivel 110%: rentabilidades por línea en clientes de congelados................632 A.10.6.34 Nivel 110%: rentabilidades por línea en clientes de envasados .................632 A.10.6.35 Nivel 120%: rentabilidades por línea en clientes de congelados................633
xvii
A.10.6.36 Nivel 120%: rentabilidades por línea en clientes de envasados .................633 A.10.7 Detalle de rentabilidades del Escenario 7.1 en un nivel 100% de la
producción .........................................................................................................634 A.10.7.1 Rentabilidades globales en productos congelados......................................634 A.10.7.2 Rentabilidades globales en productos envasados .......................................638 A.10.7.3 Rentabilidades globales por cliente de productos congelados ....................640 A.10.7.4 Rentabilidades globales por cliente de productos envasados .....................647 A.10.7.5 Rentabilidad cruzada de productos congelados: Margen Operacional .......648 A.10.7.6 Rentabilidad cruzada de productos congelados: Margen de Planta............648 A.10.7.7 Rentabilidad cruzada de productos congelados: Margen del Cliente .........649 A.10.7.8 Rentabilidad cruzada de productos congelados: Margen del Cliente
con Distribución .........................................................................................649 A.10.7.9 Rentabilidad cruzada de productos congelados: Margen del Cliente
con Distribución y Rappel ..........................................................................650 A.10.7.10 Rentabilidad cruzada de productos congelados: Margen del Cliente
con Distribución, Rappel y Punto Caliente.................................................650 A.10.7.11 Rentabilidad cruzada de productos congelados: Aporte Marginal .............651 A.10.7.12 Rentabilidad cruzada de productos envasados: Margen Operacional.........651 A.10.7.13 Rentabilidad cruzada de productos envasados: Margen de Planta .............652 A.10.7.14 Rentabilidad cruzada de productos envasados: Margen del Cliente...........652 A.10.7.15 Rentabilidad cruzada de productos envasados: Margen del Cliente con
Distribución ................................................................................................653 A.10.7.16 Rentabilidad cruzada de productos envasados: Margen del Cliente con
Distribución y Rappel.................................................................................653 A.10.7.17 Rentabilidad cruzada de productos envasados: Aporte Marginal...............654
A.10.8 Rentabilidades del Escenario 7.1 en un nivel 100% de la producción, sin considerar ningún tipo de depreciación en los costos ........................................655 A.10.8.1 Rentabilidades por segmento en clientes de congelados ............................655 A.10.8.2 Rentabilidades por segmento en clientes de envasados..............................655 A.10.8.3 Rentabilidades por línea de productos congelados .....................................656 A.10.8.4 Rentabilidades por línea de productos envasados.......................................656
A.10.9 Rentabilidades del Escenario 7.1 en un nivel 100% de la producción, considerando una distribución promedio de congelados en la zona central ......657 A.10.9.1 Rentabilidades globales por cliente de productos congelados ....................657
A.10.10 Detalle de rentabilidades del Escenario 7.2 en un nivel 100% de la producción .........................................................................................................664 A.10.10.1 Rentabilidades por segmento en clientes de congelados ............................664 A.10.10.2 Rentabilidades por segmento en clientes de envasados..............................664 A.10.10.3 Rentabilidades globales por cliente de productos congelados ....................665 A.10.10.4 Rentabilidades globales por cliente de productos envasados .....................672 A.10.10.5 Rentabilidades por línea en clientes de congelados....................................673 A.10.10.6 Rentabilidades por línea en clientes de envasados .....................................673 A.10.10.7 Rentabilidad cruzada de productos congelados: Margen Operacional .......674 A.10.10.8 Rentabilidad cruzada de productos congelados: Margen de Planta............674 A.10.10.9 Rentabilidad cruzada de productos congelados: Margen del Cliente .........675 A.10.10.10 Rentabilidad cruzada de productos congelados: Margen del Cliente
con Distribución .........................................................................................675 A.10.10.11 Rentabilidad cruzada de productos congelados: Margen del Cliente
con Distribución y Rappel ..........................................................................676 A.10.10.12 Rentabilidad cruzada de productos congelados: Margen del Cliente
con Distribución, Rappel y Punto Caliente.................................................676 A.10.10.13 Rentabilidad cruzada de productos congelados: Aporte Marginal .............677 A.10.10.14 Rentabilidad cruzada de productos envasados: Margen Operacional.........677 A.10.10.15 Rentabilidad cruzada de productos envasados: Margen de Planta .............678 A.10.10.16 Rentabilidad cruzada de productos envasados: Margen del Cliente...........678
xviii
A.10.10.17 Rentabilidad cruzada de productos envasados: Margen del Cliente con Distribución ................................................................................................679
A.10.10.18 Rentabilidad cruzada de productos envasados: Margen del Cliente con Distribución y Rappel.................................................................................679
A.10.10.19 Rentabilidad cruzada de productos envasados: Aporte Marginal...............680 A.12 Anexos del Capítulo 12 ........................................................................................ 681
A.12.1 Inversión de equipos por local Punto Caliente...................................................681 A.12.2 Depreciación de equipos por local Punto Caliente ............................................688 A.12.3 Rentabilidades de la situación actual en clientes Punto Caliente.......................694
A.12.3.1 Rentabilidades por producto.......................................................................694 A.12.4 Rentabilidades en los clientes Punto Caliente para el nivel 100% de las
operaciones ........................................................................................................697 A.12.4.1 Rentabilidades por producto.......................................................................697
A.12.5 Fotografías de los locales Punto Caliente y su entorno .....................................700 A.12.5.1 Punto Caliente Nº 1: Aigner – Pastelería....................................................700 A.12.5.2 Punto Caliente Nº 3: All Meat San Bernardo .............................................702 A.12.5.3 Punto Caliente Nº 4: All Meat Valparaíso..................................................703 A.12.5.4 Punto Caliente Nº 5: Big Market El Trébol................................................705 A.12.5.5 Punto Caliente Nº 7: Bosque de la Pirámide ..............................................706 A.12.5.6 Punto Caliente Nº 8: Camy.........................................................................707 A.12.5.7 Punto Caliente Nº 9: Carnicería Escudero..................................................708 A.12.5.8 Punto Caliente Nº 10: City Market.............................................................710 A.12.5.9 Punto Caliente Nº 11: City Wash ...............................................................712 A.12.5.10 Punto Caliente Nº 13: Comercial Agrolujuma ...........................................714 A.12.5.11 Punto Caliente Nº 14: Comercial Castro Pudahuel.....................................715 A.12.5.12 Punto Caliente Nº 15: Comercial Castro San Joaquín ................................716 A.12.5.13 Punto Caliente Nº 17: Distribuidora Los Ángeles ......................................717 A.12.5.14 Punto Caliente Nº 19: D-todo.....................................................................719 A.12.5.15 Punto Caliente Nº 21: Empresa Gastronómica Agrícola ............................720 A.12.5.16 Punto Caliente Nº 22: Emporio Nostro ......................................................721 A.12.5.17 Punto Caliente Nº 24: ERBI Curacaví........................................................723 A.12.5.18 Punto Caliente Nº 25: ERBI Gral. Bonilla .................................................725 A.12.5.19 Punto Caliente Nº 26: ERBI La Travesía ...................................................726 A.12.5.20 Punto Caliente Nº 28: ERBI San Diego......................................................727 A.12.5.21 Punto Caliente Nº 29: ERBI San Pablo ......................................................729 A.12.5.22 Punto Caliente Nº 30: ERBI San Pablo 2 ...................................................731 A.12.5.23 Punto Caliente Nº 31: Food Market............................................................733 A.12.5.24 Punto Caliente Nº 34: Illop Rioja Mercat...................................................735 A.12.5.25 Punto Caliente Nº 35: Los Viñedos del Consistorial ..................................737 A.12.5.26 Punto Caliente Nº 36: Market Los Faldeos ................................................738 A.12.5.27 Punto Caliente Nº 37: Minimarket Los Reyes............................................740 A.12.5.28 Punto Caliente Nº 38: Minimarket Santiago...............................................741 A.12.5.29 Punto Caliente Nº 39: New Stop ................................................................743 A.12.5.30 Punto Caliente Nº 40: Ocean Pacific's Express ..........................................744 A.12.5.31 Punto Caliente Nº 41: OK Market Alameda...............................................746 A.12.5.32 Punto Caliente Nº 43: OK Market Colón ...................................................748 A.12.5.33 Punto Caliente Nº 44: OK Market El Bosque.............................................750 A.12.5.34 Punto Caliente Nº 45: OK Market Isabel La Católica ................................752 A.12.5.35 Punto Caliente Nº 46: OK Market La Dehesa ............................................754 A.12.5.36 Punto Caliente Nº 47: OK Market La Florida ............................................756 A.12.5.37 Punto Caliente Nº 48: OK Market La Reina...............................................758 A.12.5.38 Punto Caliente Nº 49: OK Market Quilín...................................................760 A.12.5.39 Punto Caliente Nº 50: OK Market Quinchamalí ........................................761 A.12.5.40 Punto Caliente Nº 51: OK Market Reñaca .................................................763 A.12.5.41 Punto Caliente Nº 52: OK Market San Pascual ..........................................765
xix
A.12.5.42 Punto Caliente Nº 54: OK Market Valparaíso............................................767 A.12.5.43 Punto Caliente Nº 55: OK Market Viña del Mar........................................769 A.12.5.44 Punto Caliente Nº 56: Pollos Asados..........................................................771 A.12.5.45 Punto Caliente Nº 57: Punto Dulce ............................................................772 A.12.5.46 Punto Caliente Nº 58: Redmarket Macul....................................................774 A.12.5.47 Punto Caliente Nº 59: San Marcos Algarrobo ............................................775 A.12.5.48 Punto Caliente Nº 60: Sevenmarket Alto Macul ........................................777 A.12.5.49 Punto Caliente Nº 63: Supermercado Petersen San Alfonso del Mar.........779 A.12.5.50 Punto Caliente Nº 64: Super 3 - La Caserita ..............................................780 A.12.5.51 Punto Caliente Nº 66: Supermercado Las Violetas ....................................782 A.12.5.52 Punto Caliente Nº 68: Tu-Feria ..................................................................784 A.12.5.53 Punto Caliente Nº 69: Vegamercado ..........................................................786
xx
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xxi
Índice de tablas
temp
Pág. Capítulo 2: Descripción de BredenMaster Tabla 2.1 : Ventas mensuales por segmento: Octubre de 2007............................................. 8
Capítulo 4: Productos y procesos Tabla 4.1 : Características físicas de los productos. ............................................................ 35 Tabla 4.2 : Características físicas de los productos secos con destino regiones. ................ 38 Tabla 4.3 : Composición de los productos en packs. .......................................................... 39 Tabla 4.4 : Dimensiones de los envases disponibles. .......................................................... 39 Tabla 4.5 : Tasas de rendimientos productivos. .................................................................. 42 Tabla 4.6 : Producción y variables derivadas de ella. ......................................................... 45 Tabla 4.7 : Resumen de la producción y tiempos por actividad por línea........................... 47 Tabla 4.8 : Mayores ventas de productos congelados: Octubre de 2007. ........................... 48 Tabla 4.9 : Mayores ventas de productos envasados: Octubre de 2007. ............................. 48
Capítulo 5: Asignación de Costos Tabla 5.1 : Centros de costo y su clasificación por área...................................................... 51 Tabla 5.2 : Clasificación de cuentas centro de costo “No clasificado”. .............................. 55 Tabla 5.3 : Clasificación de cuentas centro de costo Logística. .......................................... 56 Tabla 5.4 : Clasificación de cuentas centro de costo Aseguramiento de Calidad. .............. 56 Tabla 5.5 : Clasificación de cuentas centro de costo Mantención....................................... 57 Tabla 5.6 : Clasificación de cuentas centro de costo Administración de la Producción. .... 57 Tabla 5.7 : Dotación de la planta de Junio a Octubre de 2007. ........................................... 58 Tabla 5.8 : Precios y tenidas para los principales puestos de la empresa............................ 60 Tabla 5.9 : Asignación de costos de uniformes por centro de costo. .................................. 61 Tabla 5.10 : Clasificación de cuentas centro de costo Administración y Finanzas............. 62 Tabla 5.11 : Clasificación de cuentas centro de costo Comercial. ...................................... 63 Tabla 5.12 : Clasificación de cuentas centro de costo Armado de Productos. .................... 65 Tabla 5.13 : Clasificación de cuentas centro de costo Fermentar. ...................................... 65 Tabla 5.14 : Clasificación de cuentas centro de costo Cortado y Marcado......................... 66 Tabla 5.15 : Clasificación de cuentas centro de costo Hornear y Desmoldar. .................... 66 Tabla 5.16 : Clasificación de cuentas centro de costo Congelar en Túnel Espiral.............. 66 Tabla 5.17 : Clasificación de cuentas centro de costo Congelar en Colip........................... 67 Tabla 5.18 : Clasificación de cuentas centro de costo Congelar en Túnel 1. ...................... 67 Tabla 5.19 : Clasificación de cuentas centro de costo Envasar en Línea Rijkaart. ............. 68 Tabla 5.20 : Clasificación de cuentas centro de costo Cámaras Congelados. ..................... 68 Tabla 5.21 : Clasificación de cuentas centro de costo Envasar Moldes Automático. ......... 68 Tabla 5.22 : Clasificación de cuentas centro de costo Envasar Moldes Manual................. 69 Tabla 5.23 : Clasificación de cuentas centro de costo Trasladar Productos en Proceso. .... 69
xxii
Tabla 5.24 : Clasificación de cuentas centro de costo Trasladar Productos Terminados. ..................................................................................................... 70
Tabla 5.25 : Clasificación de cuentas centro de costo Bodega de Materias Primas............ 70 Tabla 5.26 : Clasificación de cuentas centro de costo Sala de Lavado. .............................. 71 Tabla 5.27 : Clasificación de cuentas centro de costo Mantener equipos Productivos y
Sistemas Eléctricos. ......................................................................................... 71 Tabla 5.28 : Clasificación de cuentas centro de costo Equipos en poder de Clientes. ........ 72 Tabla 5.29 : Clasificación de cuentas centro de costo Recursos Humanos. ........................ 72 Tabla 5.30 : Asignaciones por tipo de tarea de los trabajadores del centro de costo
Contabilidad y Tesorería. ................................................................................ 74 Tabla 5.31 : Clasificación de las notas de venta del periodo............................................... 74 Tabla 5.32 : Clasificación de cuentas centro de costo Contabilidad y Tesorería. ............... 75 Tabla 5.33 : Clasificación de cuentas centro de costo Informática y Computación............ 75 Tabla 5.34 : Clasificación de cuentas centro de costo Servicios Generales. ....................... 75 Tabla 5.35 : Clasificación de cuentas centro de costo Desarrollo de Productos. ................ 76 Tabla 5.36 : Clasificación de cuentas centro de costo Ventas en Supermercados de
Congelados. ..................................................................................................... 77 Tabla 5.37 : Rappel de productos congelados. .................................................................... 78 Tabla 5.38 : Rappel de productos congelados cobrado por supermercados........................ 78 Tabla 5.39 : Clasificación de cuentas centro de costo Preparar Productos en
Supermercados. ............................................................................................... 79 Tabla 5.40 : Clasificación de cuentas centro de costo Ventas en Food Service de
Congelados. ..................................................................................................... 79 Tabla 5.41 : Rappel de productos congelados cobrado por clientes Food Service. ............ 80 Tabla 5.42 : Cobros de clientes. .......................................................................................... 80 Tabla 5.43 : Clasificación de cuentas centro de costo Televentas....................................... 81 Tabla 5.44 : Clasificación de cuentas centro de costo Marketing. ...................................... 82 Tabla 5.45 : Clasificación de cuentas centro de costo Ventas de Envasados. ..................... 82 Tabla 5.46 : Rappel de productos envasados....................................................................... 84 Tabla 5.47 : Clasificación de cuentas centro de costo Sitio Enea. ...................................... 85 Tabla 5.48 : Clasificación de cuentas centro de costo Bodega de Materias Primas............ 85 Tabla 5.49 : Comportamiento de la cuenta Diferencias de inventario del C.C. Bodega
de Materias Primas. ......................................................................................... 87 Tabla 5.50 : Clasificación de cuentas centro de costo Dosificación. .................................. 88 Tabla 5.51 : Clasificación de cuentas centro de costo Pre-armado de Materias Primas
Cocidas. ........................................................................................................... 88 Tabla 5.52 : Clasificación de cuentas centro de costo Pre-armado de Materias Primas
Crudas.............................................................................................................. 89 Tabla 5.53 : Clasificación de cuentas centro de costo Preparar y Trasladar Insumos......... 89 Tabla 5.54 : Clasificación de cuentas centro de costo Bodega de Productos
Terminados. ..................................................................................................... 90 Tabla 5.55 : Asignaciones a la distribución de productos congelados y envasados............ 91 Tabla 5.56 : Clasificación de cuentas centro de costo Distribución.................................... 91 Tabla 5.57 : Clasificación de cuentas centro de costo “Por Distribuir”. ............................. 92 Tabla 5.58 : Clasificación de cuentas centro de costo Gerencia General............................ 93 Tabla 5.59 : Clasificación de cuentas centro de costo Planificación y Control................... 93 Tabla 5.60 : Clasificación de cuentas centro de costo Línea Rijkaart. ................................ 93
xxiii
Tabla 5.61 : Clasificación de cuentas centro de costo Línea Ciabatta. ............................... 94 Tabla 5.62 : Clasificación de cuentas centro de costo Línea Empanadas. .......................... 94 Tabla 5.63 : Clasificación de cuentas centro de costo Línea Werner.................................. 95 Tabla 5.64 : Clasificación de cuentas centro de costo Línea Moldes.................................. 95 Tabla 5.65 : Clasificación de cuentas centro de costo Línea Relax. ................................... 96 Tabla 5.66 : Clasificación de cuentas centro de costo Máquinas Comunes. ....................... 97 Tabla 5.67 : Clasificación de cuentas centro de costo Envasado Congelados. ................... 98 Tabla 5.68 : Clasificación de cuentas centro de costo Línea Queques................................ 98 Tabla 5.69 : Clasificación de cuentas centro de costo Panagra. .......................................... 99 Tabla 5.70 : Clasificación de cuentas centro de costo Personal Interno de Seguridad........ 99 Tabla 5.71 : Clasificación de cuentas centro de costo Personal Externo de
Mantención. ................................................................................................... 100 Tabla 5.72 : Clasificación de cuentas centro de costo Personal Interno Nuevo................ 100 Tabla 5.73 : Clasificación de cuentas centro de costo Aseo de la Planta. ......................... 100 Tabla 5.74 : Clasificación de cuentas centro de costo Elaboración de Hamburguesas y
Bollos............................................................................................................. 101 Tabla 5.75 : Clasificación de cuentas centro de costo Envasado de Hamburguesas y
Bollos............................................................................................................. 101 Tabla 5.76 : Clasificación de cuentas centro de costo Elaboración de Marraquetas......... 102 Tabla 5.77 : Clasificación de cuentas centro de costo Envasado de Marraquetas............. 102 Tabla 5.78 : Clasificación de cuentas centro de costo Elaboración de Hot-Dogs. ............ 103 Tabla 5.79 : Clasificación de cuentas centro de costo Elaboración de Baguettes. ............ 103 Tabla 5.80 : Clasificación de cuentas centro de costo Envasado de Baguettes................. 104 Tabla 5.81 : Clasificación de cuentas centro de costo Elaboración de Ciabattas. ............. 104 Tabla 5.82 : Clasificación de cuentas centro de costo Envasado de Ciabattas.................. 105 Tabla 5.83 : Clasificación de cuentas centro de costo Elaboración de Barras. ................. 105 Tabla 5.84 : Clasificación de cuentas centro de costo Envasado de Barras. ..................... 105 Tabla 5.85 : Clasificación de cuentas centro de costo Elaboración de Queques y
Muffins. ......................................................................................................... 106 Tabla 5.86 : Clasificación de cuentas centro de costo Elaboración de Bollería................ 106 Tabla 5.87 : Clasificación de cuentas centro de costo Elaboración de Moldes................. 107 Tabla 5.88 : Clasificación de cuentas centro de costo Elaboración de Empanadas. ......... 107 Tabla 5.89 : Clasificación de cuentas centro de costo Elaboración de Hallullas. ............. 107 Tabla 5.90 : Clasificación de cuentas centro de costo Envasado de Hallullas. ................. 108 Tabla 5.91 : Clasificación de cuentas centro de costo Envasado de Empanadas. ............. 108 Tabla 5.92 : Clasificación de cuentas centro de costo Envasado de Bollería.................... 109 Tabla 5.93 : Clasificación de cuentas centro de costo Elaboración de Dobladas.............. 109 Tabla 5.94 : Clasificación de cuentas centro de costo Envasado de Dobladas. ................ 110 Tabla 5.95 : Clasificación de cuentas centro de costo Envasado de Moldes..................... 110 Tabla 5.96 : Clasificación de cuentas centro de costo Elaboración Panagra..................... 111 Tabla 5.97 : Clasificación de cuentas centro de costo Elaboración de Pascualinas. ......... 111 Tabla 5.98 : Clasificación de cuentas centro de costo Envasado de Queques y
Muffins. ......................................................................................................... 111 Tabla 5.99 : Actividades y su clasificación respecto al Capítulo 3. .................................. 112 Tabla 5.100 : Asignaciones actividad Almacenar cajas. ................................................... 113 Tabla 5.101 : Asignaciones actividad Atención clientes de congelados. .......................... 113 Tabla 5.102 : Asignaciones actividad Atención clientes de envasados............................. 114
xxiv
Tabla 5.103 : Asignaciones actividad Atención clientes de envasados 2.......................... 114 Tabla 5.104 : Asignaciones actividad Atención clientes de envasados 3.......................... 115 Tabla 5.105 : Asignaciones actividad Atención clientes de envasados 4.......................... 115 Tabla 5.106 : Asignaciones actividad Atención clientes de envasados 5.......................... 115 Tabla 5.107 : Asignaciones actividad Atención clientes Food Service............................. 116 Tabla 5.108 : Asignaciones actividad Atención clientes Supermercados. ........................ 117 Tabla 5.109 : Asignaciones del personal de atención de supermercados, que adquieren
productos congelados. ................................................................................. 117 Tabla 5.110 : Asignaciones actividad Atención clientes Supermercados 2. ..................... 118 Tabla 5.111 : Asignaciones actividad Controlar la calidad. .............................................. 118 Tabla 5.112 : Asignaciones actividad Cortado y marcado. ............................................... 119 Tabla 5.113 : Asignaciones actividad Distribución de congelados en la zona central...... 119 Tabla 5.114 : Asignaciones actividad Distribución de congelados en regiones................ 119 Tabla 5.115 : Asignaciones actividad Distribución de envasados en la zona central. ...... 120 Tabla 5.116 : Asignaciones actividad Distribución de envasados en regiones. ................ 120 Tabla 5.117 : Asignaciones actividad Dosificación. ......................................................... 121 Tabla 5.118 : Asignaciones actividad Elaboración de baguettes....................................... 121 Tabla 5.119 : Asignaciones actividad Elaboración de barras. ........................................... 121 Tabla 5.120 : Asignaciones actividad Elaboración de bollería. ........................................ 122 Tabla 5.121 : Asignaciones actividad Elaboración de ciabattas........................................ 122 Tabla 5.122 : Asignaciones actividad Elaboración de dobladas. ...................................... 123 Tabla 5.123 : Asignaciones actividad Elaboración de empanadas.................................... 123 Tabla 5.124 : Asignaciones actividad Elaboración de hallullas. ....................................... 123 Tabla 5.125 : Asignaciones actividad Elaboración de hamburguesas............................... 124 Tabla 5.126 : Asignaciones actividad Elaboración de hot-dogs........................................ 124 Tabla 5.127 : Asignaciones actividad Elaboración de marraquetas. ................................. 125 Tabla 5.128 : Asignaciones actividad Elaboración de moldes. ......................................... 125 Tabla 5.129 : Asignaciones actividad Elaboración de pascualinas. .................................. 125 Tabla 5.130 : Asignaciones actividad Elaboración de queques y muffins. ....................... 126 Tabla 5.131 : Asignaciones actividad Envasado de baguettes. ......................................... 126 Tabla 5.132 : Asignaciones actividad Envasado de barras................................................ 127 Tabla 5.133 : Asignaciones actividad Envasado de bollería. ............................................ 127 Tabla 5.134 : Asignaciones actividad Envasado de ciabattas. .......................................... 127 Tabla 5.135 : Asignaciones actividad Envasado de dobladas. .......................................... 128 Tabla 5.136 : Asignaciones actividad Envasado de empanadas........................................ 128 Tabla 5.137 : Asignaciones actividad Envasado de hallullas............................................ 129 Tabla 5.138 : Asignaciones actividad Envasado de hamburguesas................................... 129 Tabla 5.139 : Asignaciones actividad Envasado de hot-dogs. .......................................... 129 Tabla 5.140 : Asignaciones actividad Envasado de marraquetas. ..................................... 130 Tabla 5.141 : Asignaciones actividad Envasado de moldes.............................................. 130 Tabla 5.142 : Asignaciones actividad Envasado de queques y muffins. ........................... 131 Tabla 5.143 : Asignaciones actividad Fermentar. ............................................................. 131 Tabla 5.144 : Distribución del uso del tiempo de la Sala de Lavado. ............................... 131 Tabla 5.145 : Asignaciones actividad Lavar implementos reutilizables. .......................... 132 Tabla 5.146 : Asignaciones actividad Mantenimiento. ..................................................... 132 Tabla 5.147 : Asignaciones actividad Planificar la producción. ....................................... 133 Tabla 5.148 : Asignaciones actividad Recepción de materias primas............................... 133
xxv
Tabla 5.149 : Asignaciones actividad Soporte de la planta. .............................................. 135 Tabla 5.150 : Asignaciones de supervisores por línea....................................................... 136 Tabla 5.151 : Asignaciones actividad Supervisar la producción....................................... 136 Tabla 5.152 : Asignaciones actividad Trasladar productos en proceso............................. 137
Capítulo 6: Energía Tabla 6.1 : Potencia teórica de consumo eléctrico por componente de la planta. ............. 141 Tabla 6.2 : Kilo-Watts teóricos asignados en el mes por línea. ........................................ 143 Tabla 6.3 : Kilo-Watts teóricos asignados en el mes para los equipos de uso general...... 144 Tabla 6.4 : Montos asignados por tipo de costo. ............................................................... 145 Tabla 6.5 : Resumen de montos y tarifas equivalentes por línea. ..................................... 146 Tabla 6.6 : Consumo eléctrico por producto. .................................................................... 146 Tabla 6.7 : Consumo teórico de gas por equipo. ............................................................... 149 Tabla 6.8 : Asignación del gas consumido por línea......................................................... 150 Tabla 6.9 : Consumo de gas por producto. ........................................................................ 151
Capítulo 7: Modelación a niveles de producción variable Tabla 7.1 : Nivel de utilización teóricos de las líneas. ...................................................... 154 Tabla 7.2 : Turnos trabajados por línea año 2007. ............................................................ 155 Tabla 7.3 : Nivel de utilización por línea para el año 2007 según los turnos trabajados. . 155 Tabla 7.4 : Eficiencia actual de las líneas y producción equivalente del periodo a un
nivel eficiente. ................................................................................................. 157 Tabla 7.5 : Máxima capacidad productiva según el nivel de eficiencia actual. ................ 159 Tabla 7.6 : Máxima capacidad productiva al máximo nivel de eficiencia. ....................... 159 Tabla 7.7 : Niveles de producción escalonados según nivel de eficiencia actual [Kg]..... 160 Tabla 7.8 : Niveles de producción escalonados según máximo nivel de eficiencia
[Kg]. ................................................................................................................ 161 Tabla 7.9 : Niveles de producción progresivos según nivel de eficiencia actual [Kg]...... 162
Capítulo 8: Costeo de productos tercerizados Tabla 8.1 : Productos tercerizados..................................................................................... 167 Tabla 8.2 : Precios de compra productos argentinos. ........................................................ 168 Tabla 8.3 : Precios de compra productos Burger y Hot-Dog. ........................................... 168 Tabla 8.4 : Gastos cobrados por el proveedor de productos Pita. ..................................... 169 Tabla 8.5 : Precios de compra equivalente para productos Pita. ....................................... 169 Tabla 8.6 : Precios de compra productos Panini. .............................................................. 170 Tabla 8.7 : Costo final de productos tercerizados. ............................................................ 170
Capítulo 9: Distribución Tabla 9.1 : Ventas por región [M$]. .................................................................................. 174 Tabla 9.2 : Volumen por región [m3]. ............................................................................... 174 Tabla 9.3 : Kilogramos vendidos por región. .................................................................... 175 Tabla 9.4 : Ventas por segmento [M$]. ............................................................................. 175
xxvi
Tabla 9.5 : Volumen por segmento [m3]. .......................................................................... 175 Tabla 9.6 : Kilogramos vendidos por segmento. ............................................................... 175 Tabla 9.7 : Resumen de salidas, puntos visitados y volumen de productos congelados
en la zona central. ............................................................................................ 177 Tabla 9.8 : Características de la flota de reparto de productos congelados en la zona
central. ............................................................................................................. 178 Tabla 9.9 : Tarifas oficiales RotonService. ....................................................................... 179 Tabla 9.10 : Kilómetros recorridos por tipo de camión..................................................... 180 Tabla 9.11 : Costos totales fijo y variable. ........................................................................ 180 Tabla 9.12 : Cobros adicionales efectuados por RotonService informados por el Área
Logística. ....................................................................................................... 180 Tabla 9.13 : Costos asignados del centro de costo N° 90 Distribución............................. 181 Tabla 9.14 : Nivel de utilización temporal de la flota en el periodo. ................................ 182 Tabla 9.15 : Clasificación camiones artificiales segundas vueltas y Luniben Top-Frío. .. 183 Tabla 9.16 : Nivel de utilización física de la flota en las primeras vueltas. ...................... 184 Tabla 9.17 : Nivel de utilización física de la flota en las segundas vueltas y en el
reparto a Luniben........................................................................................... 185 Tabla 9.18 : Nivel de utilización física de la flota: resumen global. ................................. 186 Tabla 9.19 : Kilómetros recorridos estimados por salida. ................................................. 188 Tabla 9.20 : Kilómetros calculados en una primera aproximación y los reales
recorridos. ...................................................................................................... 188 Tabla 9.21 : Kilómetros recorridos por tipo de camión y región. ..................................... 189 Tabla 9.22 : Puntos visitados por camión y por día. ......................................................... 190 Tabla 9.23 : Detalle de salidas en segundas vueltas. ......................................................... 191 Tabla 9.24 : Monto asignado por costo variable a cada tipo de camión. .......................... 195 Tabla 9.25 : Tarifas de distribución derivadas por tipo de camión y volumen
transportado, RotonService. .......................................................................... 203 Tabla 9.26 : Tarifas de distribución derivadas por segmento, RotonService. ................... 203 Tabla 9.27 : Tarifas de distribución derivadas por región, RotonService. ........................ 203 Tabla 9.28 : Cantidad promedio y máxima de puntos visitados por tipo de camión en
primeras vueltas............................................................................................. 208 Tabla 9.29 : Puntos recorridos equivalentes según nivel utilización actual tomando
como base el promedio de puntos recorridos actualmente. ........................... 209 Tabla 9.30 : Puntos recorridos equivalentes según la máxima capacidad de los
camiones tomando como base el promedio de puntos recorridos actualmente.................................................................................................... 209
Tabla 9.31 : Puntos recorridos equivalentes según nivel utilización actual tomando como base el máximo de puntos recorridos actualmente. ............................. 209
Tabla 9.32 : Puntos recorridos equivalentes según la máxima capacidad de los camiones tomando como base el máximo de puntos recorridos actualmente.................................................................................................... 209
Tabla 9.33 : Tarifas de distribución por tipo de camión, solo considerando el costo fijo en las primeras vueltas. ........................................................................... 211
Tabla 9.34 : Tarifas de distribución equivalente, solo considerando el cobro extra de las segundas vueltas....................................................................................... 211
Tabla 9.35 : Tarifas de distribución derivadas por segmento, según el nivel de utilización de la flota [$/m3]. ......................................................................... 212
xxvii
Tabla 9.36 : Tarifas de distribución derivadas por región, según el nivel de utilización de la flota [$/m3]. ........................................................................................... 213
Tabla 9.37 : Tarifas de distribución derivadas por tipo de camión, según el nivel de utilización de la flota [$/m3]. ......................................................................... 215
Tabla 9.38 : Volumen proporcional equivalente a transportar si la restricción fuera solo el número de entregas. ........................................................................... 217
Tabla 9.39 : Tarifas equivalentes de reemplazo considerando un máximo de 21 puntos por salida [$/m3]. ........................................................................................... 217
Tabla 9.40 : Tarifas equivalentes de reemplazo considerando un máximo de 30 puntos por salida [$/m3]. ........................................................................................... 217
Tabla 9.41 : Tarifas de distribución derivadas por tipo de camión, según el nivel de utilización de la flota [$/m3]. ......................................................................... 219
Tabla 9.42 : Tarifas de distribución derivadas por segmento, según el nivel de utilización de la flota [$/m3]. ......................................................................... 219
Tabla 9.43 : Tarifas de distribución derivadas por región, según el nivel de utilización de la flota [$/m3]. ........................................................................................... 220
Tabla 9.44 : Tarifas de distribución derivadas por tipo de camión, según nivel de producción [$/m3]. ......................................................................................... 223
Tabla 9.45 : Tarifas de transporte cobradas por Luniben Top-Frío según ciudad de destino [$/kg]................................................................................................. 225
Tabla 9.46 : Tarifas de distribución totales productos congelados derivadas por segmento [$/m3]............................................................................................. 227
Tabla 9.47 : Tarifas de distribución totales productos congelados derivadas por región [$/m3]. ............................................................................................................ 227
Tabla 9.48 : Costos a asignar provenientes de actividades................................................ 229 Tabla 9.49 : Características de la flota de reparto de productos envasados. ..................... 230 Tabla 9.50 : Escala de comisiones sobre la venta efectiva de los distribuidores de
envasados en la región Metropolitana y de Valparaíso. ............................... 231 Tabla 9.51 : Escala de comisiones sobre la venta efectiva de los distribuidores de
envasados en provincias. ............................................................................... 231 Tabla 9.52 : Ventas, devoluciones y comisiones por distribuidor..................................... 233 Tabla 9.53 : Distribuidores asociados a vendedores de piso y comisión que los
vincula. .......................................................................................................... 234 Tabla 9.54 : Personal del centro de costos Ventas de Envasados y las asignaciones a
clientes como un costo de atención. .............................................................. 236 Tabla 9.55 : Escala de comisiones de vendedores independientes de productos
envasados....................................................................................................... 238 Tabla 9.56 : Casos especiales de comisiones fijas sobre la venta. .................................... 238 Tabla 9.57 : Descomposición del gasto de distribución a regiones................................... 239 Tabla 9.58 : Tarifas de distribución equivalentes para productos envasados según
segmento [$/m3]............................................................................................. 240
Capítulo 10: Resultados Tabla 10.1 : Costo de los productos en la situación actual, Octubre de 2007. .................. 245 Tabla 10.2 : Costo de las actividades de producción y producción por producto. ............ 247 Tabla 10.3 : Tasa de ingresos por producto....................................................................... 251
xxviii
Tabla 10.4 : Costo de los productos en el Escenario 7.1, según distintos niveles de producción [$/kg]. ......................................................................................... 253
Tabla 10.5 : Costo de los productos en el Escenario 7.2, según distintos niveles de producción [$/kg]. ......................................................................................... 256
Tabla 10.6 : Costo de los productos en el Escenario 7.3, según distintos niveles de producción [$/kg]. ......................................................................................... 259
Tabla 10.7 : Rentabilidades globales por línea de productos en la situación actual, Octubre de 2007. ........................................................................................... 266
Tabla 10.8 : Rentabilidades globales por segmento en la situación actual, Octubre de 2007. .............................................................................................................. 267
Tabla 10.9 : Rentabilidades globales por segmento para clientes de congelados en el Escenario 7.1. ................................................................................................ 271
Tabla 10.10 : Rentabilidades globales por segmento para clientes de envasados en el Escenario 7.1. .............................................................................................. 271
Tabla 10.11 : Rentabilidades globales por línea de productos congelados en el Escenario 7.1. .............................................................................................. 271
Tabla 10.12 : Rentabilidades globales por línea de productos envasados en el Escenario 7.1. .............................................................................................. 272
Tabla 10.13 : Resumen de rentabilidades globales de última línea por tipo de producto en el Escenario 7.1........................................................................ 272
Tabla 10.14 : Resumen de rentabilidades globales de última línea por tipo de producto en el Escenario 7.1, con un repertorio de productos basado en la capacidad máxima de producción de la planta. ....................................... 273
Tabla 10.15 : Rentabilidades globales por segmento para clientes de congelados en el Escenario 7.2. .............................................................................................. 275
Tabla 10.16 : Rentabilidades globales por segmento para clientes de envasados en el Escenario 7.2. .............................................................................................. 276
Tabla 10.17 : Rentabilidades globales por línea de productos congelados en el Escenario 7.2. .............................................................................................. 276
Tabla 10.18 : Rentabilidades globales por línea de productos envasados en el Escenario 7.2. .............................................................................................. 276
Tabla 10.19 : Resumen de rentabilidades globales de última línea por tipo de producto en el Escenario 7.2........................................................................ 277
Tabla 10.20 : Resumen de rentabilidades globales de última línea por tipo de producto en el Escenario 7.2, con un repertorio de productos basado en la capacidad máxima de producción de la planta. ....................................... 277
Tabla 10.21 : Rentabilidades globales por segmento para clientes de congelados en el Escenario 7.3. .............................................................................................. 280
Tabla 10.22 : Rentabilidades globales por segmento para clientes de envasados en el Escenario 7.3. .............................................................................................. 280
Tabla 10.23 : Rentabilidades globales por línea de productos congelados en el Escenario 7.3. .............................................................................................. 280
Tabla 10.24 : Rentabilidades globales por línea de productos envasados en el Escenario 7.3. .............................................................................................. 281
Tabla 10.25 : Resumen de rentabilidades globales de última línea por tipo de producto en el Escenario 7.3........................................................................ 281
xxix
Tabla 10.26 : Resumen de rentabilidades globales de última línea por tipo de producto en el Escenario 7.3, con un repertorio de productos basado en la capacidad máxima de producción de la planta. ....................................... 281
Capítulo 12: Evaluación Proyecto Punto Caliente Tabla 12.1 : Nómina de Puntos Calientes a Diciembre de 2007. ...................................... 292 Tabla 12.2 : Equipos registrados en la contabilidad y su valorización.............................. 294 Tabla 12.3 : Equipos declarados en poder de clientes por el Área Comercial y su
valorización. .................................................................................................. 295 Tabla 12.4 : Resumen de inversión de equipos por local Punto Caliente. ........................ 296 Tabla 12.5 : Resumen de depreciación mensual de equipos por local Punto Caliente...... 297 Tabla 12.6 : Ventas mensuales y meses en ventas para igualar la inversión por local
Punto Caliente. .............................................................................................. 298 Tabla 12.7 : Costos y márgenes por local Punto Caliente periodo actual. ........................ 301 Tabla 12.8 : Comparación locales Punto Caliente con el resto de los clientes que no
son Punto Caliente. ........................................................................................ 302 Tabla 12.9 : Costos y márgenes por local Punto Caliente en el nivel 100% de
utilización de las operaciones. ....................................................................... 304 Tabla 12.10 : Comparación locales Punto Caliente con el resto de los clientes.
Escenario 7.1. .............................................................................................. 304 Tabla 12.11 : Rentabilidades de última línea para distintos niveles de producción.
Escenario 7.1. .............................................................................................. 305 Tabla 12.12 : Locales por segmento de clientes Punto Caliente. ...................................... 306 Tabla 12.13 : Comparación locales Punto Caliente separados en cuatro segmentos con
el resto de los clientes. ................................................................................. 306 Tabla 12.14 : Comparación locales Punto Caliente con el resto de los clientes.
Escenario 7.2. .............................................................................................. 307 Tabla 12.15 : Rentabilidades de última línea para distintos niveles de producción.
Escenario 7.2. .............................................................................................. 308 Tabla 12.16 : Sistema de calificación cualitativa por sucursal de Punto Caliente. ........... 310
Anexos Tabla A.4.1 : Conversión de códigos Fin-700 a códigos QAD......................................... 349
Tabla A.5.1 : Reporte de gastos por cuentas y centros de costo........................................ 351 Tabla A.5.2 : Clientes y sucursales con sus códigos. ........................................................ 361
Tabla A.7.1 : Gastos equivalentes del Escenario 7.1......................................................... 379 Tabla A.7.2 : Gastos equivalentes del Escenario 7.2......................................................... 385 Tabla A.7.3 : Gastos equivalentes del Escenario 7.3......................................................... 393
Tabla A.9.1 : Tarifas de distribución derivadas por cliente [$/m3], operador RotonService. Escenario 9.1. ...................................................................... 411
Tabla A.9.2 : Tarifas de distribución derivadas por cada local de clientes [$/m3], RotonService. Escenario 9.1. ...................................................................... 416
Tabla A.9.3 : Tarifas de distribución derivadas por segmento [$/m3], RotonService. Escenario 9.1. .............................................................................................. 423
xxx
Tabla A.9.4 : Tarifas de distribución derivadas por tipo de cliente [$/m3], RotonService. Escenario 9.1. ...................................................................... 424
Tabla A.9.5 : Tarifas de distribución derivadas por región [$/m3], RotonService. Escenario 9.1. .............................................................................................. 424
Tabla A.9.6 : Tarifas de distribución derivadas por tipo de camión [$/m3], RotonService. Escenario 9.1. ...................................................................... 424
Tabla A.9.7 : Tarifas de distribución derivadas por segmento y tipo de camión [$/m3], RotonService. Escenario 9.1. ...................................................................... 425
Tabla A.9.8 : Tarifas de distribución derivadas por tipo de camión [$/m3], solo primeras vueltas, RotonService. Escenario 9.1. .......................................... 425
Tabla A.9.9 : Tarifas de distribución derivadas por tipo de camión [$/m3], solo costo fijo en primeras vueltas, RotonService. Escenario 9.1................................ 426
Tabla A.9.10 : Tarifas de distribución derivadas por producto [$/m3], RotonService. Escenario 9.1.............................................................................................. 426
Tabla A.9.11 : Tarifas de distribución derivadas por producto [$/kg], RotonService. Escenario 9.1.............................................................................................. 428
Tabla A.9.12 : Tarifas de distribución derivadas por cliente [$/m3], operador RotonService. Escenario 9.2...................................................................... 432
Tabla A.9.13 : Tarifas de distribución derivadas por cada local de clientes [$/m3], RotonService. Escenario 9.2...................................................................... 437
Tabla A.9.14 : Tarifas de distribución derivadas por segmento [$/m3], RotonService. Escenario 9.2.............................................................................................. 445
Tabla A.9.15 : Tarifas de distribución derivadas por tipo de cliente [$/m3], RotonService. Escenario 9.2...................................................................... 445
Tabla A.9.16 : Tarifas de distribución derivadas por región [$/m3], RotonService. Escenario 9.2.............................................................................................. 446
Tabla A.9.17 : Tarifas de distribución derivadas por tipo de camión [$/m3], RotonService. Escenario 9.2...................................................................... 446
Tabla A.9.18 : Tarifas de distribución derivadas por segmento y tipo de camión [$/m3], RotonService. Escenario 9.2.......................................................... 446
Tabla A.9.19 : Tarifas de distribución derivadas por tipo de camión [$/m3], solo primeras vueltas, RotonService. Escenario 9.2. ........................................ 447
Tabla A.9.20 : Tarifas de distribución derivadas por tipo de camión [$/m3], solo costo fijo en primeras vueltas, RotonService. Escenario 9.2. ............................. 447
Tabla A.9.21 : Tarifas de distribución derivadas por producto [$/m3], RotonService. Escenario 9.2.............................................................................................. 447
Tabla A.9.22 : Tarifas de distribución derivadas por producto [$/kg], RotonService. Escenario 9.2.............................................................................................. 449
Tabla A.9.23 : Tarifas de distribución derivadas por cliente [$/m3], operador RotonService. Escenario 9.3...................................................................... 452
Tabla A.9.24 : Tarifas de distribución derivadas por cada local de clientes [$/m3], RotonService. Escenario 9.3...................................................................... 457
Tabla A.9.25 : Tarifas de distribución derivadas por segmento [$/m3], RotonService. Escenario 9.3.............................................................................................. 465
Tabla A.9.26 : Tarifas de distribución derivadas por tipo de cliente [$/m3], RotonService. Escenario 9.3...................................................................... 465
xxxi
Tabla A.9.27 : Tarifas de distribución derivadas por región [$/m3], RotonService. Escenario 9.3.............................................................................................. 466
Tabla A.9.28 : Tarifas de distribución derivadas por tipo de camión [$/m3], RotonService. Escenario 9.3...................................................................... 466
Tabla A.9.29 : Tarifas de distribución derivadas por segmento y tipo de camión [$/m3], RotonService. Escenario 9.3.......................................................... 466
Tabla A.9.30 : Tarifas de distribución derivadas por tipo de camión [$/m3], solo primeras vueltas, RotonService. Escenario 9.3. ........................................ 467
Tabla A.9.31 : Tarifas de distribución derivadas por tipo de camión [$/m3], solo costo fijo en primeras vueltas, RotonService. Escenario 9.3. ............................. 467
Tabla A.9.32 : Tarifas de distribución derivadas por producto [$/m3], RotonService. Escenario 9.3.............................................................................................. 467
Tabla A.9.33 : Tarifas de distribución derivadas por producto [$/kg], RotonService. Escenario 9.3.............................................................................................. 469
Tabla A.9.34 : Tarifas de distribución derivadas por cliente [$/m3], operador RotonService. Escenario 9.4...................................................................... 472
Tabla A.9.35 : Tarifas de distribución derivadas por cada local de clientes [$/m3], RotonService. Escenario 9.4...................................................................... 477
Tabla A.9.36 : Tarifas de distribución derivadas por segmento [$/m3], RotonService. Escenario 9.4.............................................................................................. 485
Tabla A.9.37 : Tarifas de distribución derivadas por tipo de cliente [$/m3], RotonService. Escenario 9.4...................................................................... 485
Tabla A.9.38 : Tarifas de distribución derivadas por región [$/m3], RotonService. Escenario 9.4.............................................................................................. 486
Tabla A.9.39 : Tarifas de distribución derivadas por tipo de camión [$/m3], RotonService. Escenario 9.4...................................................................... 486
Tabla A.9.40 : Tarifas de distribución derivadas por segmento y tipo de camión [$/m3], RotonService. Escenario 9.4.......................................................... 486
Tabla A.9.41 : Tarifas de distribución derivadas por tipo de camión [$/m3], solo primeras vueltas, RotonService. Escenario 9.4. ........................................ 487
Tabla A.9.42 : Tarifas de distribución derivadas por tipo de camión [$/m3], solo costo fijo en primeras vueltas, RotonService. Escenario 9.4. ............................. 487
Tabla A.9.43 : Tarifas de distribución derivadas por producto [$/m3], RotonService. Escenario 9.4.............................................................................................. 487
Tabla A.9.44 : Tarifas de distribución derivadas por producto [$/kg], RotonService. Escenario 9.4.............................................................................................. 489
Tabla A.9.45 : Cantidad de cajas transportadas por Luniben Top-Frío. ........................... 492 Tabla A.9.46 : Tarifas de distribución derivadas por cliente [$/m3]. ................................ 494 Tabla A.9.47 : Tarifas de distribución derivadas por cada local de clientes [$/m3]. ......... 497 Tabla A.9.48 : Tarifas de distribución derivadas por segmento [$/m3]............................. 502 Tabla A.9.49 : Tarifas de distribución derivadas por tipo de cliente [$/m3]. .................... 502 Tabla A.9.50 : Tarifas de distribución derivadas por región [$/m3].................................. 502 Tabla A.9.51 : Tarifas de distribución derivadas por producto. ........................................ 503 Tabla A.9.52 : Tarifas de distribución derivadas por cliente [$/m3]. ................................ 504 Tabla A.9.53 : Tarifas de distribución derivadas por cada local de clientes [$/m3]. ......... 504 Tabla A.9.54 : Tarifas de distribución derivadas por segmento [$/m3]............................. 506 Tabla A.9.55 : Tarifas de distribución derivadas por tipo de cliente [$/m3]. .................... 506
xxxii
Tabla A.9.56 : Tarifas de distribución derivadas por región [$/m3].................................. 507 Tabla A.9.57 : Tarifas de distribución derivadas por producto, zona central.................... 507 Tabla A.9.58 : Tarifas de distribución derivadas por producto, provincias. ..................... 508
Tabla A.10.1 : Costo de los productos: nivel de producción del 40%. ............................. 509 Tabla A.10.2 : Costo de los productos: nivel de producción del 50%. ............................. 511 Tabla A.10.3 : Costo de los productos: nivel de producción del 60%. ............................. 513 Tabla A.10.4 : Costo de los productos: nivel de producción del 70%. ............................. 515 Tabla A.10.5 : Costo de los productos: nivel de producción del 80%. ............................. 517 Tabla A.10.6 : Costo de los productos: nivel de producción del 90%. ............................. 519 Tabla A.10.7 : Costo de los productos: nivel de producción del 100%. ........................... 521 Tabla A.10.8 : Costo de los productos: nivel de producción del 110%. ........................... 523 Tabla A.10.9 : Costo de los productos: nivel de producción del 120%. ........................... 525 Tabla A.10.10 : Comparación costo de productos total con y sin depreciación, en
Escenario 7.1 y nivel de producción del 100% [$/kg]............................. 528 Tabla A.10.11 : Costo de los productos: nivel de producción del 40%. ........................... 531 Tabla A.10.12 : Costo de los productos: nivel de producción del 50%. ........................... 533 Tabla A.10.13 : Costo de los productos: nivel de producción del 60%. ........................... 535 Tabla A.10.14 : Costo de los productos: nivel de producción del 70%. ........................... 537 Tabla A.10.15 : Costo de los productos: nivel de producción del 80%. ........................... 539 Tabla A.10.16 : Costo de los productos: nivel de producción del 90%. ........................... 541 Tabla A.10.17 : Costo de los productos: nivel de producción del 100%. ......................... 543 Tabla A.10.18 : Costo de los productos: nivel de producción del 110%. ......................... 545 Tabla A.10.19 : Costo de los productos: nivel de producción del 120%. ......................... 547 Tabla A.10.20 : Costo de los productos: nivel de producción caso base Promedio de 3
meses. ...................................................................................................... 549 Tabla A.10.21 : Costo de los productos: nivel de producción de 1,25 veces el caso
base. ......................................................................................................... 551 Tabla A.10.22 : Costo de los productos: nivel de producción de 1,5 veces el caso
base. ......................................................................................................... 553 Tabla A.10.23 : Costo de los productos: nivel de producción de 1,75 veces el caso
base. ......................................................................................................... 555 Tabla A.10.24 : Costo de los productos: nivel de producción de 2 veces el caso base..... 557 Tabla A.10.25 : Costo de los productos: nivel de producción de 3 veces el caso base..... 559 Tabla A.10.26 : Costo de los productos: nivel de producción de 4 veces el caso base..... 561 Tabla A.10.27 : Costo de los productos: nivel de producción de 5 veces el caso base..... 563 Tabla A.10.28 : Costo de los productos: nivel de producción de 6 veces el caso base..... 565 Tabla A.10.29 : Costo de los productos: nivel de producción de 7 veces el caso base..... 567 Tabla A.10.30 : Costo de los productos: nivel de producción de 8 veces el caso base..... 569 Tabla A.10.31 : Costo de los productos: nivel de producción de 9 veces el caso base..... 571 Tabla A.10.32 : Costo de los productos: nivel de producción de 10 veces el caso base... 573 Tabla A.10.33 : Costo de los productos: nivel de producción de 11 veces el caso base... 575 Tabla A.10.34 : Costo de los productos: nivel de producción de 12 veces el caso base... 577 Tabla A.10.35 : Costo de los productos: nivel de producción de 13 veces el caso base... 579 Tabla A.10.36 : Costo de los productos: nivel de producción de 14 veces el caso base... 581 Tabla A.10.37 : Rentabilidades globales por producto en la situación actual, Octubre
de 2007. ................................................................................................... 583
xxxiii
Tabla A.10.38 : Rentabilidades globales por cliente de productos congelados en la situación actual. ....................................................................................... 588
Tabla A.10.39 : Rentabilidades por cliente de productos congelados en la situación actual, zona central. ................................................................................. 594
Tabla A.10.40 : Rentabilidades por cliente de productos congelados en la situación actual, regiones. ....................................................................................... 600
Tabla A.10.41 : Rentabilidades globales por cliente de productos envasados en la situación actual. ....................................................................................... 601
Tabla A.10.42 : Rentabilidades por cliente de productos envasados en la situación actual, zona central. ................................................................................. 602
Tabla A.10.43 : Rentabilidades por cliente de productos envasados en la situación actual, regiones. ....................................................................................... 602
Tabla A.10.44 : Rentabilidades por segmento de clientes de congelados en la situación actual. ....................................................................................... 603
Tabla A.10.45 : Rentabilidades por segmento de clientes de congelados en la situación actual, zona central................................................................... 603
Tabla A.10.46 : Rentabilidades por segmento de clientes de congelados en la situación actual, regiones......................................................................... 603
Tabla A.10.47 : Rentabilidades por segmento de clientes de envasados en la situación actual........................................................................................................ 604
Tabla A.10.48 : Rentabilidades por segmento de clientes de envasados en la situación actual, zona central. ................................................................................. 604
Tabla A.10.49 : Rentabilidades por segmento de clientes de envasados en la situación actual, regiones. ....................................................................................... 604
Tabla A.10.50 : Rentabilidades por línea de productos congelados en la situación actual........................................................................................................ 605
Tabla A.10.51 : Rentabilidades por línea de productos congelados en la situación actual, zona central. ................................................................................. 605
Tabla A.10.52 : Rentabilidades por línea de productos congelados en la situación actual, regiones. ....................................................................................... 606
Tabla A.10.53 : Rentabilidades por línea de productos envasados en la situación actual........................................................................................................ 606
Tabla A.10.54 : Rentabilidades por línea de productos envasados en la situación actual, zona central. ................................................................................. 607
Tabla A.10.55 : Rentabilidades por línea de productos envasados en la situación actual, regiones. ....................................................................................... 607
Tabla A.10.56 : Ventas globales de productos congelados en la situación actual. ........... 608 Tabla A.10.57 : Rentabilidad cruzada de productos congelados en la situación actual:
Margen Operacional. ............................................................................... 608 Tabla A.10.58 : Rentabilidad cruzada de productos congelados en la situación actual:
Margen de Planta. .................................................................................... 609 Tabla A.10.59 : Rentabilidad cruzada de productos congelados en la situación actual:
Margen del Cliente. ................................................................................. 609 Tabla A.10.60 : Rentabilidad cruzada de productos congelados en la situación actual:
Margen del Cliente con Distribución....................................................... 610 Tabla A.10.61 : Rentabilidad cruzada de productos congelados en la situación actual:
Margen del Cliente con Distribución y Rappel. ...................................... 610
xxxiv
Tabla A.10.62 : Rentabilidad cruzada de productos congelados en la situación actual: Margen del Cliente con Distribución, Rappel y Punto Caliente.............. 611
Tabla A.10.63 : Rentabilidad cruzada de productos congelados en la situación actual: Aporte Marginal. ..................................................................................... 611
Tabla A.10.64 : Ventas globales de productos envasados en la situación actual. ............. 612 Tabla A.10.65 : Rentabilidad cruzada de productos envasados en la situación actual:
Margen Operacional. ............................................................................... 612 Tabla A.10.66 : Rentabilidad cruzada de productos envasados en la situación actual:
Margen de Planta. .................................................................................... 613 Tabla A.10.67 : Rentabilidad cruzada de productos envasados en la situación actual:
Margen del Cliente. ................................................................................. 613 Tabla A.10.68 : Rentabilidad cruzada de productos envasados en la situación actual:
Margen del Cliente con Distribución....................................................... 614 Tabla A.10.69 : Rentabilidad cruzada de productos envasados en la situación actual:
Margen del Cliente con Distribución y Rappel. ...................................... 614 Tabla A.10.70 : Rentabilidad cruzada de productos envasados en la situación actual:
Aporte Marginal. ..................................................................................... 615 Tabla A.10.71 : Rentabilidades por segmento de clientes de congelados en Escenario
7.1, nivel 40%.......................................................................................... 616 Tabla A.10.72 : Rentabilidades por segmento de clientes de envasado en Escenario
7.1, nivel 40%.......................................................................................... 616 Tabla A.10.73 : Rentabilidades por segmento de clientes de congelados en Escenario
7.1, nivel 50%.......................................................................................... 617 Tabla A.10.74 : Rentabilidades por segmento de clientes de envasado en Escenario
7.1, nivel 50%.......................................................................................... 617 Tabla A.10.75 : Rentabilidades por segmento de clientes de congelados en Escenario
7.1, nivel 60%.......................................................................................... 618 Tabla A.10.76 : Rentabilidades por segmento de clientes de envasado en Escenario
7.1, nivel 60%.......................................................................................... 618 Tabla A.10.77 : Rentabilidades por segmento de clientes de congelados en Escenario
7.1, nivel 70%.......................................................................................... 619 Tabla A.10.78 : Rentabilidades por segmento de clientes de envasado en Escenario
7.1, nivel 70%.......................................................................................... 619 Tabla A.10.79 : Rentabilidades por segmento de clientes de congelados en Escenario
7.1, nivel 80%.......................................................................................... 620 Tabla A.10.80 : Rentabilidades por segmento de clientes de envasado en Escenario
7.1, nivel 80%.......................................................................................... 620 Tabla A.10.81 : Rentabilidades por segmento de clientes de congelados en Escenario
7.1, nivel 90%.......................................................................................... 621 Tabla A.10.82 : Rentabilidades por segmento de clientes de envasado en Escenario
7.1, nivel 90%.......................................................................................... 621 Tabla A.10.83 : Rentabilidades por segmento de clientes de congelados en Escenario
7.1, nivel 100%........................................................................................ 622 Tabla A.10.84 : Rentabilidades por segmento de clientes de envasado en Escenario
7.1, nivel 100%........................................................................................ 622 Tabla A.10.85 : Rentabilidades por segmento de clientes de congelados en Escenario
7.1, nivel 110%........................................................................................ 623
xxxv
Tabla A.10.86 : Rentabilidades por segmento de clientes de envasado en Escenario 7.1, nivel 110%........................................................................................ 623
Tabla A.10.87 : Rentabilidades por segmento de clientes de congelados en Escenario 7.1, nivel 120%........................................................................................ 624
Tabla A.10.88 : Rentabilidades por segmento de clientes de envasado en Escenario 7.1, nivel 120%........................................................................................ 624
Tabla A.10.89 : Rentabilidades por línea de productos congelados en Escenario 7.1, nivel 40%................................................................................................. 625
Tabla A.10.90 : Rentabilidades por línea de productos envasados en Escenario 7.1, nivel 40%................................................................................................. 625
Tabla A.10.91 : Rentabilidades por línea de productos congelados en Escenario 7.1, nivel 50%................................................................................................. 626
Tabla A.10.92 : Rentabilidades por línea de productos envasados en Escenario 7.1, nivel 50%................................................................................................. 626
Tabla A.10.93 : Rentabilidades por línea de productos congelados en Escenario 7.1, nivel 60%................................................................................................. 627
Tabla A.10.94 : Rentabilidades por línea de productos envasados en Escenario 7.1, nivel 60%................................................................................................. 627
Tabla A.10.95 : Rentabilidades por línea de productos congelados en Escenario 7.1, nivel 70%................................................................................................. 628
Tabla A.10.96 : Rentabilidades por línea de productos envasados en Escenario 7.1, nivel 70%................................................................................................. 628
Tabla A.10.97 : Rentabilidades por línea de productos congelados en Escenario 7.1, nivel 80%................................................................................................. 629
Tabla A.10.98 : Rentabilidades por línea de productos envasados en Escenario 7.1, nivel 80%................................................................................................. 629
Tabla A.10.99 : Rentabilidades por línea de productos congelados en Escenario 7.1, nivel 90%................................................................................................. 630
Tabla A.10.100 : Rentabilidades por línea de productos envasados en Escenario 7.1, nivel 90%............................................................................................... 630
Tabla A.10.101 : Rentabilidades por línea de productos congelados en Escenario 7.1, nivel 100%............................................................................................. 631
Tabla A.10.102 : Rentabilidades por línea de productos envasados en Escenario 7.1, nivel 100%............................................................................................. 631
Tabla A.10.103 : Rentabilidades por línea de productos congelados en Escenario 7.1, nivel 110%............................................................................................. 632
Tabla A.10.104 : Rentabilidades por línea de productos envasados en Escenario 7.1, nivel 110%............................................................................................. 632
Tabla A.10.105 : Rentabilidades por línea de productos congelados en Escenario 7.1, nivel 120%............................................................................................. 633
Tabla A.10.106 : Rentabilidades por línea de productos envasados en Escenario 7.1, nivel 120%............................................................................................. 633
Tabla A.10.107 : Rentabilidades globales en productos congelados, Escenario 7.1, nivel 100%............................................................................................. 634
Tabla A.10.108 : Rentabilidades globales en productos envasados, Escenario 7.1, nivel 100%............................................................................................. 638
xxxvi
Tabla A.10.109 : Rentabilidades globales por cliente de productos congelados, Escenario 7.1, nivel 100%. .................................................................... 640
Tabla A.10.110 : Rentabilidades globales por cliente de productos envasados, Escenario 7.1, nivel 100%. .................................................................... 647
Tabla A.10.111 : Rentabilidad cruzada de productos congelados, Escenario 7.1, nivel 100%. Margen Operacional................................................................... 648
Tabla A.10.112 : Rentabilidad cruzada de productos congelados, Escenario 7.1, nivel 100%. Margen de Planta........................................................................ 648
Tabla A.10.113 : Rentabilidad cruzada de productos congelados, Escenario 7.1, nivel 100%. Margen del Cliente. .................................................................... 649
Tabla A.10.114 : Rentabilidad cruzada de productos congelados, Escenario 7.1, nivel 100%. Margen del Cliente con Distribución. ........................................ 649
Tabla A.10.115 : Rentabilidad cruzada de productos congelados, Escenario 7.1, nivel 100%. Margen del Cliente con Distribución y Rappel.......................... 650
Tabla A.10.116 : Rentabilidad cruzada de productos congelados, Escenario 7.1, nivel 100%. Margen del Cliente con Distribución, Rappel y Punto Caliente.................................................................................................. 650
Tabla A.10.117 : Rentabilidad cruzada de productos congelados, Escenario 7.1, nivel 100%. Aporte Marginal. ........................................................................ 651
Tabla A.10.118 : Rentabilidad cruzada de productos envasados, Escenario 7.1, nivel 100%. Margen Operacional................................................................... 651
Tabla A.10.119 : Rentabilidad cruzada de productos envasados, Escenario 7.1, nivel 100%. Margen de Planta........................................................................ 652
Tabla A.10.120 : Rentabilidad cruzada de productos envasados, Escenario 7.1, nivel 100%. Margen del Cliente. .................................................................... 652
Tabla A.10.121 : Rentabilidad cruzada de productos envasados, Escenario 7.1, nivel 100%. Margen del Cliente con Distribución. ........................................ 653
Tabla A.10.122 : Rentabilidad cruzada de productos envasados, Escenario 7.1, nivel 100%. Margen del Cliente con Distribución y Rappel.......................... 653
Tabla A.10.123 : Rentabilidad cruzada de productos envasados, Escenario 7.1, nivel 100%. Aporte Marginal. ........................................................................ 654
Tabla A.10.124 : Rentabilidades por segmento de clientes de congelados en Escenario 7.1 sin depreciación, nivel 100%........................................................... 655
Tabla A.10.125 : Rentabilidades por segmento de clientes de envasados en Escenario 7.1 sin depreciación, nivel 100%........................................................... 655
Tabla A.10.126 : Rentabilidades por línea de productos congelados en Escenario 7.1 sin depreciación, nivel 100%................................................................. 656
Tabla A.10.127 : Rentabilidades por línea de productos envasados en Escenario 7.1 sin depreciación, nivel 100%................................................................. 656
Tabla A.10.128 : Rentabilidades globales por cliente de productos congelados en Escenario 7.1, nivel 100%, distribución promedio................................ 657
Tabla A.10.129 : Rentabilidades por segmento de clientes de congelados en Escenario 7.2, nivel 100%...................................................................................... 664
Tabla A.10.130 : Rentabilidades por segmento de clientes de envasados en Escenario 7.2, nivel 100%...................................................................................... 664
Tabla A.10.131 : Rentabilidades globales por cliente de productos congelados en Escenario 7.2, nivel 100%. .................................................................... 665
xxxvii
Tabla A.10.132 : Rentabilidades globales por cliente de productos envasados en Escenario 7.2, nivel 100%. .................................................................... 672
Tabla A.10.133 : Rentabilidades por línea de productos congelados en Escenario 7.2, nivel 100%............................................................................................. 673
Tabla A.10.134 : Rentabilidades por línea de productos envasados en Escenario 7.2, nivel 100%............................................................................................. 673
Tabla A.10.135 : Rentabilidad cruzada de productos congelados, Escenario 7.2, nivel 100%. Margen Operacional................................................................... 674
Tabla A.10.136 : Rentabilidad cruzada de productos congelados, Escenario 7.2, nivel 100%. Margen de Planta........................................................................ 674
Tabla A.10.137 : Rentabilidad cruzada de productos congelados, Escenario 7.2, nivel 100%. Margen del Cliente. .................................................................... 675
Tabla A.10.138 : Rentabilidad cruzada de productos congelados, Escenario 7.2, nivel 100%. Margen del Cliente con Distribución. ........................................ 675
Tabla A.10.139 : Rentabilidad cruzada de productos congelados, Escenario 7.2, nivel 100%. Margen del Cliente con Distribución y Rappel.......................... 676
Tabla A.10.140 : Rentabilidad cruzada de productos congelados, Escenario 7.2, nivel 100%. Margen del Cliente con Distribución, Rappel y Punto Caliente.................................................................................................. 676
Tabla A.10.141 : Rentabilidad cruzada de productos congelados, Escenario 7.2, nivel 100%. Aporte Marginal. ........................................................................ 677
Tabla A.10.142 : Rentabilidad cruzada de productos envasados, Escenario 7.2, nivel 100%. Margen Operacional................................................................... 677
Tabla A.10.143 : Rentabilidad cruzada de productos envasados, Escenario 7.2, nivel 100%. Margen de Planta........................................................................ 678
Tabla A.10.144 : Rentabilidad cruzada de productos envasados, Escenario 7.2, nivel 100%. Margen del Cliente. .................................................................... 678
Tabla A.10.145 : Rentabilidad cruzada de productos envasados, Escenario 7.2, nivel 100%. Margen del Cliente con Distribución. ........................................ 679
Tabla A.10.146 : Rentabilidad cruzada de productos envasados, Escenario 7.2, nivel 100%. Margen del Cliente con Distribución y Rappel.......................... 679
Tabla A.10.147 : Rentabilidad cruzada de productos envasados, Escenario 7.2, nivel 100%. Aporte Marginal. ........................................................................ 680
Tabla A.12.1 : Inversión de equipos por local Punto Caliente. ......................................... 681 Tabla A.12.2 : Depreciación de equipos por local Punto Caliente.................................... 688 Tabla A.12.3 : Rentabilidades por producto en la situación actual, Octubre de 2007. ..... 694 Tabla A.12.4 : Rentabilidades por producto en Clientes Punto Caliente, Escenario 7.1,
nivel 100%................................................................................................. 697
xxxviii
(Página intencionalmente dejada en blanco)
xxxix
Índice de figuras
temp
Pág. Capítulo 2: Descripción de BredenMaster Figura 2.1 : Logotipo de BredenMaster. ............................................................................... 7
Capítulo 3: Marco teórico Figura 3.1 : Esquema que relaciona la precisión del sistema de costeo con sus costos. ..... 14 Figura 3.2 : Esquema genérico del método de asignación directa....................................... 16 Figura 3.3 : Esquema genérico del método de asignación secuencial................................. 17 Figura 3.4 : Esquema genérico del método de asignación recíproco. ................................. 18 Figura 3.5 : Esquema genérico del sistema de costeo por actividades. ............................... 20 Figura 3.6 : Esquema del Modelo Delta. ............................................................................. 24
Capítulo 5: Asignación de Costos Figura 5.1 : Esquema de reclasificación de cuentas mediante flujos, en un centro de
costo original de la empresa. ........................................................................... 53
Capítulo 6: Energía Figura 6.1 : Evolución del costo del gas por poder calorífico........................................... 139 Figura 6.2 : Evolución del precio de la electricidad. ......................................................... 140 Figura 6.3 : Evolución del precio del agua potable. .......................................................... 140
Capítulo 7: Modelación a niveles de producción variable Figura 7.1 : Nivel de utilización total de la planta según turnos trabajados...................... 156 Figura 7.2 : Esquema de la metodología para obtener la proporción de aumento de
las cuentas de gastos basada en la información histórica. ............................. 164
Capítulo 9: Distribución Figura 9.1 : Frecuencia del costo de distribución por cliente, en intervalos de 2.000....... 204 Figura 9.2 : Frecuencia del costo de distribución por sucursal, en intervalos de 2.000. ... 204 Figura 9.3 : Costo de distribución según participación total de la venta, por cliente........ 205 Figura 9.4 : Costo de distribución según participación total de la venta, por sucursal. .... 205 Figura 9.5 : Costo de distribución promedio de productos por kilogramo. Solo 75%
mayor del volumen transportado. .................................................................. 206 Figura 9.6 : Tarifas de distribución derivadas por cliente, ordenadas por valor
ascendente [$/m3]. ......................................................................................... 213 Figura 9.7 : Costo de distribución según participación total de la venta por cliente,
para dos niveles de utilización de la flota...................................................... 214
xl
Figura 9.8 : Costo de distribución según participación total de la venta por sucursal, para dos niveles de utilización de la flota...................................................... 214
Figura 9.9 : Costo de distribución por tipo de camión, para distintos niveles de utilización de la flota. .................................................................................... 215
Figura 9.10 : Costo de distribución por tipo de camión, para distintos niveles de utilización de la flota.................................................................................... 219
Figura 9.11 : Comparación tarifa de distribución global Escenarios 9.1 y 9.2. ................ 220 Figura 9.12 : Comparación tarifa de distribución global Escenarios 9.1 y 9.3, siendo
solo válida la del Escenario 9.1.................................................................... 222 Figura 9.13 : Costo de distribución por tipo de camión, para distintos niveles de
producción.................................................................................................... 223 Figura 9.14 : Tarifas derivadas por cliente ordenadas por valor ascendente [$/m3]. ........ 224 Figura 9.15 : Tarifas de distribución totales productos congelados derivadas por
región [$/m3]. ............................................................................................... 228
Capítulo 10: Resultados Figura 10.1 : Análisis de dispersión por producto y los costos de las actividades de
producción. ................................................................................................... 250 Figura 10.2 : Costo del cliente y venta para cada uno de los clientes. .............................. 270 Figura 10.3 : Rentabilidades globales de última línea por tipo de producto en el
Escenario 7.1. ............................................................................................... 273 Figura 10.4 : Rentabilidades globales de última línea por tipo de producto en el
Escenario 7.1, con un repertorio de productos basado en la capacidad máxima de producción de la planta.............................................................. 274
Figura 10.5 : Comparación de rentabilidades globales de la empresa en última línea, Escenarios 7.1 y 7.2...................................................................................... 278
Figura 10.6 : Rentabilidades globales de última línea por tipo de producto en el Escenario 7.3, con un repertorio de productos basado en la capacidad máxima de producción de la planta.............................................................. 282
Capítulo 12: Evaluación Proyecto Punto Caliente Figura 12.1 : Aporte en ventas de los mayores clientes de productos congelados en
Octubre de 2007. .......................................................................................... 289 Figura 12.2 : Meses en venta equivalentes a la inversión por clientes acumulados.......... 300 Figura 12.3 : Frecuencia de meses en venta equivalentes a la inversión........................... 300 Figura 12.4 : Rentabilidades de última línea para distintos niveles de producción.
Escenario 7.1. ............................................................................................... 305 Figura 12.5 : Rentabilidades de última línea para distintos niveles de producción.
Escenario 7.2. ............................................................................................... 308 Figura 12.6 : Comparación del sistema de puntuación con las ventas mensuales del
periodo actual por local. ............................................................................... 312 Figura 12.7 : Comparación del sistema de puntuación con las rentabilidades finales
por local........................................................................................................ 313 Figura 12.8 : Comparación del sistema de puntuación con los ingresos teóricos
percibidos por local. ..................................................................................... 313
xli
Anexos Figura A.4.1 : Marraqueta. ................................................................................................ 345 Figura A.4.2 : Hallulla....................................................................................................... 345 Figura A.4.3 : Barra........................................................................................................... 345 Figura A.4.4 : Baguette. .................................................................................................... 345 Figura A.4.5 : Lengua........................................................................................................ 345 Figura A.4.6 : Mendocino. ................................................................................................ 345 Figura A.4.7 : Doblada. ..................................................................................................... 345 Figura A.4.8 : Bocado. ...................................................................................................... 345 Figura A.4.9 : Hallulla Integral. ........................................................................................ 346 Figura A.4.10 : Amasado................................................................................................... 346 Figura A.4.11 : Cachito. .................................................................................................... 346 Figura A.4.12 : Panini. ...................................................................................................... 346 Figura A.4.13 : Pan Pita. ................................................................................................... 346 Figura A.4.14 : Ciabatta. ................................................................................................... 346 Figura A.4.15 : Pan bajo en sodio. .................................................................................... 346 Figura A.4.16 : Pan Light. ................................................................................................. 346 Figura A.4.17 : Hamburguesa. .......................................................................................... 346 Figura A.4.18 : Croissant................................................................................................... 347 Figura A.4.19 : Canasto chocolate. ................................................................................... 347 Figura A.4.20 : Medialuna................................................................................................. 347 Figura A.4.21 : Moñito. ..................................................................................................... 347 Figura A.4.22 : Donut chocolate. ...................................................................................... 347 Figura A.4.23 : Muffin. ..................................................................................................... 347 Figura A.4.24 : Muffin chocolate. ..................................................................................... 347 Figura A.4.25 : Top frambuesa.......................................................................................... 347 Figura A.4.26 : Palmera..................................................................................................... 347 Figura A.4.27 : Chaparrita................................................................................................. 348 Figura A.4.28 : Empanada Pino. ....................................................................................... 348 Figura A.4.29 : Empanada Napolitana. ............................................................................. 348 Figura A.4.30 : Canasto Salmón........................................................................................ 348 Figura A.4.31 : Empanada Queso...................................................................................... 348 Figura A.4.32 : Pascualina................................................................................................. 348 Figura A.4.33 : Disco ........................................................................................................ 348 Figura A.4.34 : Plancha. .................................................................................................... 348
Figura A.7.1 : Mermas en las líneas de producción. ......................................................... 373 Figura A.7.2 : Mermas en las líneas de producción (2)..................................................... 373 Figura A.7.3 : Mermas en las líneas de producción (3)..................................................... 374 Figura A.7.4 : Mermas en la línea Trivi. ........................................................................... 374 Figura A.7.5 : Mermas en la línea Moldes. ....................................................................... 374 Figura A.7.6 : Línea Moldes ociosa. ................................................................................. 375 Figura A.7.7 : Línea Moldes ociosa (2)............................................................................. 375 Figura A.7.8 : Línea Werner detenida por falla en la cadena de transmisión. .................. 376 Figura A.7.9 : Cadena fuera de su lugar en la línea Werner.............................................. 376
Figura A.9.1 : Costo de distribución promedio de productos por kilogramo, según volumen transportado................................................................................. 431
xlii
Figura A.12.1 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 1. .............................................. 700 Figura A.12.2 : Vista exterior local (2) – Punto Caliente Nº 1.......................................... 700 Figura A.12.3 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 1. ................................................. 701 Figura A.12.4 : Vista del entorno (2) – Punto Caliente Nº 1............................................. 701 Figura A.12.5 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 3. .............................................. 702 Figura A.12.6 : Vista exterior local (2) – Punto Caliente Nº 3.......................................... 702 Figura A.12.7 : Mostradores BredenMaster – Punto Caliente Nº 3. ................................. 702 Figura A.12.8 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 4. .............................................. 703 Figura A.12.9 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 4. ................................................. 703 Figura A.12.10 : Vista del entorno (2) – Punto Caliente Nº 4........................................... 703 Figura A.12.11 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 4.......................................... 704 Figura A.12.12 : Mostradores BredenMaster – Punto Caliente Nº 4. ............................... 704 Figura A.12.13 : Mostradores BredenMaster (2) – Punto Caliente Nº 4........................... 704 Figura A.12.14 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 5. ............................................ 705 Figura A.12.15 : Vista exterior local (2) – Punto Caliente Nº 5........................................ 705 Figura A.12.16 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 7. ............................................ 706 Figura A.12.17 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 7. ............................................... 706 Figura A.12.18 : Vista exterior presunto local – Punto Caliente Nº 8............................... 707 Figura A.12.19 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 8. ............................................... 707 Figura A.12.20 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 9. ............................................ 708 Figura A.12.21 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 9.......................................... 708 Figura A.12.22 : Vista dentro del local (2) – Punto Caliente Nº 9. ................................... 708 Figura A.12.23 : Mostradores BredenMaster – Punto Caliente Nº 9. ............................... 709 Figura A.12.24 : Horno y mostradores BredenMaster – Punto Caliente Nº 9. ................. 709 Figura A.12.25 : Mostradores BredenMaster – Punto Caliente Nº 9. ............................... 709 Figura A.12.26 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 10. .......................................... 710 Figura A.12.27 : Vista exterior local (2) – Punto Caliente Nº 10...................................... 710 Figura A.12.28 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 10. ............................................. 710 Figura A.12.29 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 10........................................ 711 Figura A.12.30 : Vista dentro del local (2) – Punto Caliente Nº 10. ................................. 711 Figura A.12.31 : Mostradores BredenMaster – Punto Caliente Nº 10. ............................. 711 Figura A.12.32 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 11. .......................................... 712 Figura A.12.33 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 11. ............................................. 712 Figura A.12.34 : Entrada local – Punto Caliente Nº 11..................................................... 712 Figura A.12.35 : Mostradores y equipos BredenMaster – Punto Caliente Nº 11.............. 713 Figura A.12.36 : Vista exterior presunto local – Punto Caliente Nº 13............................. 714 Figura A.12.37 : Vista exterior presunto local (2) – Punto Caliente Nº 13....................... 714 Figura A.12.38 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 13. ............................................. 714 Figura A.12.39 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 14. .......................................... 715 Figura A.12.40 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 15. .......................................... 716 Figura A.12.41 : Vista exterior local (2) – Punto Caliente Nº 15...................................... 716 Figura A.12.42 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 15. ............................................. 716 Figura A.12.43 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 17. .......................................... 717 Figura A.12.44 : Vista exterior local (2) – Punto Caliente Nº 17...................................... 717 Figura A.12.45 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 17. ............................................. 717 Figura A.12.46 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 17........................................ 718 Figura A.12.47 : Mostradores BredenMaster – Punto Caliente Nº 17. ............................. 718
xliii
Figura A.12.48 : Mostradores BredenMaster (2) – Punto Caliente Nº 17......................... 718 Figura A.12.49 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 19. .......................................... 719 Figura A.12.50 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 19. ............................................. 719 Figura A.12.51 : Vista del entorno (2) – Punto Caliente Nº 19......................................... 719 Figura A.12.52 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 21........................................ 720 Figura A.12.53 : Vista dentro del local (2) – Punto Caliente Nº 21. ................................. 720 Figura A.12.54 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 22. .......................................... 721 Figura A.12.55 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 22. ............................................. 721 Figura A.12.56 : Vista del entorno (2) – Punto Caliente Nº 22......................................... 721 Figura A.12.57 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 22........................................ 722 Figura A.12.58 : Mostradores BredenMaster – Punto Caliente Nº 22. ............................. 722 Figura A.12.59 : Mostradores BredenMaster (2) – Punto Caliente Nº 22......................... 722 Figura A.12.60 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 24. .......................................... 723 Figura A.12.61 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 24. ............................................. 723 Figura A.12.62 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 24........................................ 723 Figura A.12.63 : Mostrador de pan – Punto Caliente Nº 24.............................................. 724 Figura A.12.64 : Horneo de pan – Punto Caliente Nº 24. ................................................. 724 Figura A.12.65 : Conservadora – Punto Caliente Nº 24.................................................... 724 Figura A.12.66 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 25. .......................................... 725 Figura A.12.67 : Vista exterior local (2) – Punto Caliente Nº 25...................................... 725 Figura A.12.68 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 25. ............................................. 725 Figura A.12.69 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 26. .......................................... 726 Figura A.12.70 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 26. ............................................. 726 Figura A.12.71 : Vista del entorno (2) – Punto Caliente Nº 26......................................... 726 Figura A.12.72 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 28. .......................................... 727 Figura A.12.73 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 28. ............................................. 727 Figura A.12.74 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 28........................................ 727 Figura A.12.75 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 28........................................ 728 Figura A.12.76 : Mostrador BredenMaster – Punto Caliente Nº 28.................................. 728 Figura A.12.77 : Mostrador BredenMaster (2) – Punto Caliente Nº 28. ........................... 728 Figura A.12.78 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 29. .......................................... 729 Figura A.12.79 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 29. ............................................. 729 Figura A.12.80 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 29........................................ 729 Figura A.12.81 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 29........................................ 730 Figura A.12.82 : Mostrador de empanadas – Punto Caliente Nº 29.................................. 730 Figura A.12.83 : Competencia en cuadra del frente – Punto Caliente Nº 29. ................... 730 Figura A.12.84 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 30. .......................................... 731 Figura A.12.85 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 30. ............................................. 731 Figura A.12.86 : Letrero a la entrada – Punto Caliente Nº 30........................................... 731 Figura A.12.87 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 30........................................ 732 Figura A.12.88 : Mostrador BredenMaster – Punto Caliente Nº 30.................................. 732 Figura A.12.89 : Horno y conservadora – Punto Caliente Nº 30. ..................................... 732 Figura A.12.90 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 31. .......................................... 733 Figura A.12.91 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 31. ............................................. 733 Figura A.12.92 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 31........................................ 733 Figura A.12.93 : Mostrador de pan – Punto Caliente Nº 31.............................................. 734 Figura A.12.94 : Mostrador de pan (2) – Punto Caliente Nº 31. ....................................... 734
xliv
Figura A.12.95 : Horno BredenMaster – Punto Caliente Nº 31. ....................................... 734 Figura A.12.96 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 34. .......................................... 735 Figura A.12.97 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 34. ............................................. 735 Figura A.12.98 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 34........................................ 735 Figura A.12.99 : Mostradores de pan – Punto Caliente Nº 34. ......................................... 736 Figura A.12.100 : Mostrador de bollería – Punto Caliente Nº 34. .................................... 736 Figura A.12.101 : Mostrador de pan y horno – Punto Caliente Nº 34. ............................. 736 Figura A.12.102 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 35. ........................................ 737 Figura A.12.103 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 35. ........................................... 737 Figura A.12.104 : Vista del entorno (2) – Punto Caliente Nº 35....................................... 737 Figura A.12.105 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 36. ........................................ 738 Figura A.12.106 : Vista exterior local (2) – Punto Caliente Nº 36.................................... 738 Figura A.12.107 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 36. ........................................... 738 Figura A.12.108 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 36...................................... 739 Figura A.12.109 : Mostradores BredenMaster – Punto Caliente Nº 36. ........................... 739 Figura A.12.110 : Mostradores BredenMaster (2) – Punto Caliente Nº 36....................... 739 Figura A.12.111 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 37. ........................................ 740 Figura A.12.112 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 37. ........................................... 740 Figura A.12.113 : Mostradores BredenMaster – Punto Caliente Nº 37. ........................... 740 Figura A.12.114 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 38. ........................................ 741 Figura A.12.115 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 38. ........................................... 741 Figura A.12.116 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 38...................................... 741 Figura A.12.117 : Mostradores BredenMaster – Punto Caliente Nº 38. ........................... 742 Figura A.12.118 : Mostrador de empanadas – Punto Caliente Nº 38................................ 742 Figura A.12.119 : Mostrador de pan – Punto Caliente Nº 38............................................ 742 Figura A.12.120 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 39. ........................................ 743 Figura A.12.121 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 39...................................... 743 Figura A.12.122 : Vista dentro del local (2) – Punto Caliente Nº 39. ............................... 743 Figura A.12.123 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 40. ........................................ 744 Figura A.12.124 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 40. ........................................... 744 Figura A.12.125 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 40...................................... 744 Figura A.12.126 : Mostradores BredenMaster – Punto Caliente Nº 40. ........................... 745 Figura A.12.127 : Mostradores BredenMaster (2) – Punto Caliente Nº 40....................... 745 Figura A.12.128 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 41. ........................................ 746 Figura A.12.129 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 41. ........................................... 746 Figura A.12.130 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 41...................................... 746 Figura A.12.131 : Mostradores BredenMaster – Punto Caliente Nº 41. ........................... 747 Figura A.12.132 : Mostradores BredenMaster (2) – Punto Caliente Nº 41....................... 747 Figura A.12.133 : Mostrador de Medialunas – Punto Caliente Nº 41............................... 747 Figura A.12.134 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 43. ........................................ 748 Figura A.12.135 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 43...................................... 748 Figura A.12.136 : Mostradores BredenMaster – Punto Caliente Nº 43. ........................... 748 Figura A.12.137 : Mostrador de pan – Punto Caliente Nº 43............................................ 749 Figura A.12.138 : Mostradores BredenMaster (2) – Punto Caliente Nº 43....................... 749 Figura A.12.139 : Mostrador de Medialunas – Punto Caliente Nº 43............................... 749 Figura A.12.140 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 44. ........................................ 750 Figura A.12.141 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 44. ........................................... 750
xlv
Figura A.12.142 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 44...................................... 750 Figura A.12.143 : Mostradores BredenMaster – Punto Caliente Nº 44. ........................... 751 Figura A.12.144 : Mostrador de empanadas – Punto Caliente Nº 44................................ 751 Figura A.12.145 : Mostrador de Medialunas – Punto Caliente Nº 44............................... 751 Figura A.12.146 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 45. ........................................ 752 Figura A.12.147 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 45...................................... 752 Figura A.12.148 : Mostradores BredenMaster – Punto Caliente Nº 45. ........................... 752 Figura A.12.149 : Mostradores BredenMaster (2) – Punto Caliente Nº 45....................... 753 Figura A.12.150 : Mostrador de Medialunas – Punto Caliente Nº 45............................... 753 Figura A.12.151 : Mostrador de empanadas – Punto Caliente Nº 45................................ 753 Figura A.12.152 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 46. ........................................ 754 Figura A.12.153 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 46. ........................................... 754 Figura A.12.154 : Mostradores BredenMaster – Punto Caliente Nº 46. ........................... 754 Figura A.12.155 : Mostradores BredenMaster (2) – Punto Caliente Nº 46....................... 755 Figura A.12.156 : Local de competencia – Punto Caliente Nº 46..................................... 755 Figura A.12.157 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 47. ........................................ 756 Figura A.12.158 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 47. ........................................... 756 Figura A.12.159 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 47...................................... 756 Figura A.12.160 : Mostradores BredenMaster – Punto Caliente Nº 47. ........................... 757 Figura A.12.161 : Mostradores BredenMaster (2) – Punto Caliente Nº 47....................... 757 Figura A.12.162 : Mostradores BredenMaster (3) – Punto Caliente Nº 47....................... 757 Figura A.12.163 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 48. ........................................ 758 Figura A.12.164 : Vista exterior local (2) – Punto Caliente Nº 48.................................... 758 Figura A.12.165 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 48. ........................................... 758 Figura A.12.166 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 48...................................... 759 Figura A.12.167 : Mostradores BredenMaster – Punto Caliente Nº 48. ........................... 759 Figura A.12.168 : Hornos y bandejas BredenMaster – Punto Caliente Nº 48. ................. 759 Figura A.12.169 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 49. ........................................ 760 Figura A.12.170 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 49. ........................................... 760 Figura A.12.171 : Vista del entorno (2) – Punto Caliente Nº 49....................................... 760 Figura A.12.172 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 50. ........................................ 761 Figura A.12.173 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 50. ........................................... 761 Figura A.12.174 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 50...................................... 761 Figura A.12.175 : Mostradores BredenMaster – Punto Caliente Nº 50. ........................... 762 Figura A.12.176 : Mostrador de empanadas – Punto Caliente Nº 50................................ 762 Figura A.12.177 : Horno BredenMaster – Punto Caliente Nº 50. ..................................... 762 Figura A.12.178 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 51. ........................................ 763 Figura A.12.179 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 51. ........................................... 763 Figura A.12.180 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 51...................................... 763 Figura A.12.181 : Horno y mostrador BredenMaster – Punto Caliente Nº 51.................. 764 Figura A.12.182 : Bandejas con productos – Punto Caliente Nº 51.................................. 764 Figura A.12.183 : Mostradores BredenMaster – Punto Caliente Nº 51. ........................... 764 Figura A.12.184 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 52. ........................................ 765 Figura A.12.185 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 52. ........................................... 765 Figura A.12.186 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 52...................................... 765 Figura A.12.187 : Mostradores BredenMaster – Punto Caliente Nº 52. ........................... 766 Figura A.12.188 : Mostradores BredenMaster (2) – Punto Caliente Nº 52....................... 766
xlvi
Figura A.12.189 : Mostrador de Medialunas y Donuts – Punto Caliente Nº 52. .............. 766 Figura A.12.190 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 54. ........................................ 767 Figura A.12.191 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 54. ........................................... 767 Figura A.12.192 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 54...................................... 767 Figura A.12.193 : Mostradores BredenMaster – Punto Caliente Nº 54. ........................... 768 Figura A.12.194 : Mostradores BredenMaster (2) – Punto Caliente Nº 54....................... 768 Figura A.12.195 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 55. ........................................ 769 Figura A.12.196 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 55. ........................................... 769 Figura A.12.197 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 55...................................... 769 Figura A.12.198 : Mostradores BredenMaster – Punto Caliente Nº 55. ........................... 770 Figura A.12.199 : Horno BredenMaster – Punto Caliente Nº 55. ..................................... 770 Figura A.12.200 : Mostrador empanadas – Punto Caliente Nº 55. ................................... 770 Figura A.12.201 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 56. ........................................ 771 Figura A.12.202 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 56. ........................................... 771 Figura A.12.203 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 57. ........................................ 772 Figura A.12.204 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 57. ........................................... 772 Figura A.12.205 : Vista del entorno (2) – Punto Caliente Nº 57....................................... 772 Figura A.12.206 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 57...................................... 773 Figura A.12.207 : Mostradores BredenMaster – Punto Caliente Nº 57. ........................... 773 Figura A.12.208 : Panadería competencia en la cuadra del frente – Punto Caliente Nº
57.......................................................................................................... 773 Figura A.12.209 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 58. ........................................ 774 Figura A.12.210 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 58. ........................................... 774 Figura A.12.211 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 58...................................... 774 Figura A.12.212 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 59. ........................................ 775 Figura A.12.213 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 59. ........................................... 775 Figura A.12.214 : Vista del entorno (2) – Punto Caliente Nº 59....................................... 775 Figura A.12.215 : Mostradores BredenMaster – Punto Caliente Nº 59. ........................... 776 Figura A.12.216 : Mostradores BredenMaster (2) – Punto Caliente Nº 59....................... 776 Figura A.12.217 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 60. ........................................ 777 Figura A.12.218 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 60. ........................................... 777 Figura A.12.219 : Vista del entorno (2) – Punto Caliente Nº 60....................................... 777 Figura A.12.220 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 60...................................... 778 Figura A.12.221 : Mostradores BredenMaster – Punto Caliente Nº 60. ........................... 778 Figura A.12.222 : Mostrador de empanadas – Punto Caliente Nº 60................................ 778 Figura A.12.223 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 63. ........................................ 779 Figura A.12.224 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 63. ........................................... 779 Figura A.12.225 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 64. ........................................ 780 Figura A.12.226 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 64. ........................................... 780 Figura A.12.227 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 64...................................... 780 Figura A.12.228 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 64...................................... 781 Figura A.12.229 : Mostrador BredenMaster – Punto Caliente Nº 64................................ 781 Figura A.12.230 : Conservadora – Punto Caliente Nº 64.................................................. 781 Figura A.12.231 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 66. ........................................ 782 Figura A.12.232 : Vista exterior local (2) – Punto Caliente Nº 66.................................... 782 Figura A.12.233 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 66. ........................................... 782 Figura A.12.234 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 66...................................... 783
xlvii
Figura A.12.235 : Vista dentro del local (2) – Punto Caliente Nº 66. ............................... 783 Figura A.12.236 : Mostradores BredenMaster – Punto Caliente Nº 66. ........................... 783 Figura A.12.237 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 68. ........................................ 784 Figura A.12.238 : Vista exterior local (2) – Punto Caliente Nº 68.................................... 784 Figura A.12.239 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 68. ........................................... 784 Figura A.12.240 : Mostradores BredenMaster – Punto Caliente Nº 68. ........................... 785 Figura A.12.241 : Mostradores BredenMaster (2) – Punto Caliente Nº 68....................... 785 Figura A.12.242 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 69. ........................................ 786 Figura A.12.243 : Vista exterior local (2) – Punto Caliente Nº 69.................................... 786 Figura A.12.244 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 69...................................... 786 Figura A.12.245 : Vista dentro del local (2) – Punto Caliente Nº 69. ............................... 787 Figura A.12.246 : Mostradores y hornos BredenMaster – Punto Caliente Nº 69. ............ 787 Figura A.12.247 : Mostradores BredenMaster – Punto Caliente Nº 69. ........................... 787
xlviii
(Página intencionalmente dejada en blanco)
xlix
Resumen temp
El presente estudio expone el trabajo realizado por el alumno de Ingeniería Civil
de Industrias de la Pontificia Universidad Católica de Chile, Matías Dimitrov Albarrán,
durante su práctica profesional guiada bajo la supervisión del profesor Nicolás Majluf.
Dicha práctica corresponde a la actividad de graduación del programa de Magíster en
Ingeniería con especialización en el área de Ingeniería Industrial y Sistemas, mediante un
internado en la empresa BredenMaster Chile S.A. realizado entre los meses de Julio de
2007 y Agosto de 2008. Tal internado tiene por objeto, lograr que los alumnos se inserten
en una organización y realicen un aporte al desarrollo de esta, mediante la solución de
algún problema que presente.
BredenMaster se enmarca en la industria de los alimentos, especializada en la
producción de masas derivadas de la harina, tales como pan, bollería y empanadas. Se
diferencia del resto de la industria, al utilizar el proceso de ultracongelación como
terminación de gran parte de sus productos.
A través de un diagnóstico realizado por el alumno, ejecutivos de la empresa y el
profesor supervisor, se determinó abordar los mayores problemas de BredenMaster, que
son la falta de rentabilidad y la alta concentración de las ventas.
Para explicar las razones de carencia de rentabilidad de la empresa, se crea un
Sistema de Costeo por Actividades, que determina los costos y rentabilidades de las
principales variables que conforman el negocio. Puesto que la empresa no se encuentra
operando a su máxima capacidad, se desarrolla también un modelo de rentabilidad a niveles
de producción variable, con énfasis en la flota de distribución. Este entrega los resultados
proyectados que obtendría la empresa bajo distintos escenarios de utilización y de
eficiencia. De tal estudio se obtiene que la empresa puede llegar a ser rentable, junto con un
sinnúmero de mejoras posibles a aplicar.
En cuanto a la concentración de las ventas, se realiza la evaluación del Proyecto
“Punto Caliente” como alternativa de negocio que logre aumentar la rentabilidad de la
empresa y reducir la dependencia de unos pocos clientes, basado en la clasificación de
l
estrategias competitivas del Modelo Delta, Hax y Wilde (2003). La evaluación es realizada
midiendo cuantitativa y cualitativamente el desempeño de un proyecto piloto de menor
escala, en que se obtiene que es conveniente lanzar masivamente el proyecto, solo si se
mejora sustantivamente el procedimiento de elección de clientes.
Palabras claves: sistema, costeo, actividades, costo, ABC, tradicional, modelo, delta,
rentabilidad, producción, variable, actividad, estrategia, competitiva,
distribución, pan, harina.
li
Abstract temp
The present study exposes the work done by the Civil Industrial Engineering
student of the Catholic University of Chile, Matías Dimitrov Albarrán, during his guided
professional practice under the supervision of professor Nicolás Majluf. This practice
corresponds to the graduation activity of the Master in Engineering program, with
specialization in the area of Industrial and Systems Engineering, through an internship at
the company BredenMaster Chile S.A., which was developed between the months July
2007 and August 2008. The main purpose of this internship is to integrate the students into
an organization and make a contribution to its development by resolving any problems that
may appear.
BredenMaster is part of the food industry, with specialization in producing dough
derived from flour, such as bread, pasties and pastries. It differs from the rest of the
industry, by using the freezing process as termination of much of its products.
According to a diagnosis done by the student, business executives and the
supervisor teacher, it was decided to deal with the biggest problems at BredenMaster,
which are the lack of profitability and high concentration of sales.
To explain the reasons for the company’s lack of profitability, it is developed an
Activity-Based Costing System that determines the cost and profitability of the main
variables that constitute the business. As the company is not operating in its maximum
capacity, it is also developed a profitability model with variable production levels, with
emphasis on the distribution fleet. The model gives the projected outcomes that the
company would get under different scenarios of use and efficiency. From such study it is
obtained that the company can become profitable, along with a wide number of possible
improvements to implement.
In order to solve the high concentration of sales, the project “Punto Caliente” is
evaluated as an alternative business to achieve better profitability and reduction of
dependence on a few customers, based on the classification of competitive strategies of the
Delta Model, Hax & Wilde (2003). The evaluation is done by measuring quantitatively and
lii
qualitatively the performance of a pilot project on a smaller scale, which is obtained that it
is appropriate to launch the massive project, only if the election procedure of clients is
substantially improved.
Keywords: activity, based, costing, system, cost, ABC, traditional, model, delta,
profitability, production, variable, strategy, competitive, distribution, bread,
flour.
liii
Confidencialidad temp
La presente edición de este estudio de 787 páginas, corresponde a la versión
completa de la tesis, la cual contiene una serie de datos que pueden ser considerados como
privados y exclusivos de la empresa. Por tal motivo, queda expresamente prohibida su
lectura y divulgación bajo cualquier medio, a toda persona ajena a BredenMaster Chile S.A.
Paralelamente a esta edición se ha creado una versión académica de 469 páginas,
para los fines universitarios de presentación de la tesis de grado del autor. En esta se han
modificado los datos y nombres más relevantes, siendo suprimidos o reemplazados por
información aleatoria distinta de la realidad, que ayude a mantener cierta coherencia en el
informe.
Habiendo pasado más de 3 años de antigüedad de la información utilizada,
el contenido de esta tesis queda liberado para toda persona e institución
a partir del año 2011.
liv
(Página intencionalmente dejada en blanco)
lv
Sobre el autor temp
Matías Dimitrov es Ingeniero Civil de Industrias con diploma en Ingeniería
Hidráulica de la Pontificia Universidad Católica de Chile, en que con este estudio obtendrá
el grado de Magíster en Ingeniería, en la especialidad Industrial y Sistemas en la misma
casa de estudios.
Académicamente, Matías ha recibido una serie de distinciones, entre las que
destacan el segundo lugar obtenido en las VII Olimpiadas del Conocimiento de la
Universidad de Santiago de Chile en el área de Física, y una Matrícula de Honor en la
Pontificia Universidad Católica de Chile, al obtener el mayor puntaje de ingreso a la
universidad, considerando solo los resultados de la prueba de ingreso del momento, la
Prueba de Aptitud Académica, con dos puntajes máximos nacionales.
Como pasatiempo, Matías ha dedicado gran parte de su vida a la natación
competitiva, con participaciones en distintos campeonatos de América y Europa. Ha sido
campeón nacional federado, universitario y master en repetidas ocasiones, llegando a
establecer más de un record nacional en esta última categoría en las pruebas de velocidad.
Fotografía tomada en el año 2006 durante una de sus prácticas profesionales en la Empresa de Ingeniería
Ingendesa S.A., filial de la Empresa Nacional de Electricidad S.A., ENDESA.
lvi
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1
Parte I: Introducción temp
Tesis de Matías Dimitrov
2
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3
Capítulo 1: Descripción del proyecto
1.1 Introducción
Esta tesis se enmarca bajo el proyecto de graduación con internado en empresa,
del programa de Magíster en Ingeniería Industrial de la Pontificia Universidad Católica de
Chile, del alumno Matías Dimitrov Albarrán. Sus objetivos son lograr que los alumnos se
inserten en una organización y realicen un aporte al desarrollo de esta, mediante la solución
de algún problema que presente. Sus requisitos son de al menos 500 horas de trabajo,
siendo superados ampliamente, al ser llevada a cabo entre Julio de 2007 y Agosto de 2008.
1.2 Diagnóstico inicial de la empresa Pese a haber aumentado progresivamente las ventas, la empresa de alimentos
BredenMaster Chile S.A. no ha logrado rentabilizarse ni menos recuperado su inversión,
arrojando continuas pérdidas en los últimos años. Sus resultados son persistentemente
negativos, incluso el EBITDA1 es alternadamente positivo y negativo, lo que indica que la
administración no ha logrado hallar la fórmula para rentabilizar el negocio, causando
intranquilidad respecto al futuro de la empresa. La gerencia apuesta a que un aumento del
sub-utilizamiento de la planta, que actualmente se encuentra en la mitad de la máxima
capacidad productiva, va a lograr mejorar el panorama, logrando pagar los costos de una
sobredimensionada inversión inicial y de un alto costo de apoyo corporativo.
El sistema de costeo utilizado en la empresa, que es la herramienta básica para
detectar y corregir las bajas rentabilidades, solo recoge los elementos básicos que
conforman la producción, como lo son la materia prima, energía y mano de obra directa
ocupada. No se tiene noción del efecto de los demás gastos de la planta, ni del apoyo
1 EBITDA: Siglas en inglés de “Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization”, que representa el resultado operacional antes de deducir los intereses, impuestos, depreciación y amortizaciones.
Tesis de Matías Dimitrov
4
corporativo, ni de los costos de atención al cliente, y por lo tanto no se cuenta con
información de los márgenes reales que obtiene cada producto y cliente, de tal forma de
corregir aquellos que tienen la mayor incidencia en la carencia de rentabilidad de la
empresa.
Uno de los mayores costos de atención al cliente es la distribución de los
productos, que alcanza el 8,2% del gasto total incluyendo la depreciación. La empresa ha
planteado que su actual sistema logístico es ineficiente, y que no ha hallado ningún indicio
que le permita reducir los costos de transporte. En especial interesa mejorar la distribución
de productos congelados, ya que representa la categoría de mayores ventas. Se desea
obtener alguna clave estratégica que permita optimizar y mejorar la forma en que se utilizan
los recursos.
Por otro lado, a fines del 2007 existe una alta concentración de las ventas, estando
en promedio el 60% de ellas en un solo cliente. Esto genera una alta dependencia y bajo
poder de negociación, en una industria de alimentos con márgenes muy estrechos. No se
han desarrollado ni explorado en forma masiva, otras oportunidades de crecimiento que no
sea la tradicional venta a supermercados.
1.3 Objetivos del trabajo Uno de los dos principales problemas de BredenMaster es la carencia de
rentabilidad, provocada por la falta de información de márgenes y rentabilidades por
producto y cliente, una sub-utilización de la capacidad instalada, y una distribución
ineficiente.
Para poder determinar la rentabilidad desagregada de las distintas variables del
negocio, en especial en cuanto a productos y clientes, se propone desarrollar un sistema de
costeo completo. Este debe cubrir todos los costos de la empresa y entregar una visión real
de donde subyacen las bajas y altas rentabilidades. Así se pueden corregir las deficiencias,
potenciando aquellos productos y clientes que aportan un buen resultado, además de
proponer medidas que logren mejoras.
Capítulo 1: Descripción del proyecto
5
También interesa conocer si bajo la actual forma de desarrollar las operaciones, se
logra llegar a un resultado positivo con el aumento de la utilización de la capacidad
instalada, y por ende de las ventas, y qué pasaría también si se lograra mejorar la eficiencia
de las operaciones. Para analizar esta situación, es necesario realizar una proyección de los
resultados actuales, a medida que aumenta la producción y las ventas, por lo que se
desarrolla un modelo de rentabilidad a niveles de producción variable.
En cuanto a la distribución, se realizará un análisis profundo de su funcionamiento
según los distintos operadores logísticos que la componen, de tal forma de proponer
mejoras que se traduzcan en reducción de costos.
El segundo principal problema de la empresa, es la alta concentración de las
ventas, en parte debido a la baja exploración de nuevas oportunidades de crecimiento. Por
consiguiente se ha planteado ir en la búsqueda de nuevos clientes, pero esta vez de menor
tamaño, que es en donde existe un gran mercado potencial. Pero surge la dificultad de que
el cliente debe poseer al menos ciertos equipos de preparación y almacenaje de los
productos, siendo que en la gran mayoría de los casos, este no está en condiciones de
abordar tal inversión.
Ante tal situación, la empresa propone evaluar el proyecto Punto Caliente como
una nueva alternativa no tradicional de canal de venta, en que se espera que responda al
desafío de ocupar la capacidad no utilizada, reduzca la dependencia de unos pocos clientes
y mejore la rentabilidad. En pocas palabras, el proyecto consiste en la instalación de puntos
de horneo en locales de terceros, en que BredenMaster realiza la inversión necesaria de
equipos, comprometiendo al cliente con la exclusividad del servicio. Tal inversión
generaría una alta barrera de entrada ante posibles competidores, mediante un aumento del
vínculo entre el cliente y la empresa.
A Diciembre del 2007, existen 69 locales Punto Caliente funcionando o por
inaugurar, por lo que se tiene la posibilidad de evaluar su desempeño y rentabilidad como
un proyecto piloto. De ello se debe concluir si es conveniente lanzar el proyecto
masivamente, y bajo qué condiciones, ya que implicaría una gran inversión.
Tesis de Matías Dimitrov
6
1.4 Estructura general del informe Este informe se encuentra dividido en tres grandes partes. La primera, que es en la
que se encuentra este capítulo, corresponde a una introducción de la empresa y la
problemática encontrada, además de describir el marco teórico en que se basa este estudio.
La segunda trata sobre la rentabilidad y los costos, analizando tanto la situación actual
encontrada a fines del año 2007, como la proyección de los resultados a distintos niveles de
utilización de las operaciones, tanto desde una perspectiva de la productividad como de la
distribución. En la tercera y última parte, se realiza la evaluación del proyecto Punto
Caliente, evaluando el desempeño de los locales piloto en funcionamiento a fines del año
2007.
7
Capítulo 2: Descripción de BredenMaster
2.1 Descripción general de la empresa BredenMaster se enmarca en la industria de los alimentos, especializada en la
producción de masas derivadas de la harina, tales como pan, bollería y empanadas. Se
diferencia del resto de la industria, al utilizar el proceso de ultracongelación en gran parte
de la terminación de sus productos.
Fundada en 1996 como una empresa familiar, cuenta a partir del 2004 con una
planta de 17.000m2 construidos, localizada en el Parque de Negocios Enea, en las cercanías
del aeropuerto de Santiago. Esta tiene una capacidad de producción por sobre las 4.000
toneladas y almacenamiento en congelado de 3.000 pallets. La dotación de personal a
Diciembre de 2007 es de 462 personas, siendo aproximadamente el 60% de ella, operarios
sin mayor formación educacional.
Las ventas mensuales a fines del 2007 superan los US$ 3 millones, teniendo en
los últimos años un explosivo crecimiento, por sobre el 40% anual. En cuanto a la
producción, se encuentra utilizada solo la mitad de su máxima capacidad productiva. Esto
brinda un amplio margen para crecer sin requerir de elevadas inversiones.
La empresa se divide administrativamente en dos, BredenMaster dedicada a la
producción y comercialización de los productos congelados, y Distribuidora Los Guindos,
encargada de la comercialización de los productos secos o envasados, como son el pan de
molde y los queques. A mediados del 2007 se adquiere la cadena de restaurantes y
panaderías Le Fournil, la cual tiene una operación externa a la planta, completamente
distinta a BredenMaster, razón por la cual no se incluye en este estudio.
Figura 2.1: Logotipo de BredenMaster.
Tesis de Matías Dimitrov
8
2.2 Clientes Los clientes de BredenMaster corresponden a mayoristas y distribuidores, tales
como supermercados, minimarkets, gasolineras, tiendas de conveniencia y almacenes de
barrio. Debido a las condiciones de almacenamiento de los productos, los cuales requieren
de un gran espacio físico y equipos especializados, así como de otros equipos para el caso
de la preparación de los productos de la categoría de congelados, los consumidores finales
no son el mercado objetivo directo.
Los costos de atención al cliente en que debe incurrir la empresa son
relativamente altos, llegando a alcanzar el 25% sobre la venta para fines del 2007. Entre
estos se encuentran: la distribución, la fuerza de venta encargada de demostrar los
productos y coordinar las ventas y las entregas, el personal administrativo encargado de la
facturación, cobros especiales que realizan algunos clientes como un cierto porcentaje sobre
la venta, llamados rappel, y diversos cobros particulares, como por ejemplo catálogos.
2.2.1 Distribución de las ventas por segmento
Los principales clientes de BredenMaster corresponden a grandes supermercados,
los que totalizan el 75% de las ventas, siendo en promedio el 60% exclusivamente para el
cliente Cencosud, lo que da cuenta de la alta concentración existente a fines del 2007. El
resto de los clientes corresponden a locales de menor tamaño, como tiendas de
conveniencia y almacenes de barrio. Como referencia, en la Tabla 2.1 se encuentra un
resumen con las ventas por segmento del periodo base de análisis, de Octubre de 2007.
Tabla 2.1: Ventas mensuales por segmento: Octubre de 2007.
Segmento
Food Service 114 8%Gasolinera 106 8%Mayorista 11 1%Supermercado A 1.051 75%Supermercado B 10 1%Tienda Conveniencia 44 3%Tradicional 62 4%Sin canal asignado 5 0%Total General 1.403 100%
Ventas [MM$]
9
Capítulo 3: Marco teórico
3.1 Introducción Este capítulo entrega un compendio de los principales conceptos utilizados a lo
largo del estudio. En primer lugar, se describen los dos principales sistemas de costeo, que
son el tradicional y el por actividades, conocido también como Activity-Based Costing
System (ABC). Posteriormente se describe el Modelo Delta, el cual propone tres
posicionamientos estratégicos genéricos, mediante los cuales una empresa puede alcanzar
el éxito. Estos son utilizados bajo el análisis del proyecto Punto Caliente, en que la empresa
se mueve desde una estrategia enfocada en el producto, hacia otra de solución integral al
cliente.
3.2 Sistemas de costeo
Para la obtención del costo de cada producto o cliente, existen dos métodos de
costeo universalmente utilizados, que son el sistema tradicional y el por actividades,
Atkinson, et al. (2004). El sistema tradicional fue históricamente el primero en
desarrollarse, y puede ser dividido según sea por órdenes de trabajo o por procesos. El
sistema de costeo por actividades o ABC (por las siglas en inglés de Activity-Based
Costing System), comenzó a utilizarse en la década de los 80, debido al mayor crecimiento
de las actividades de servicios por sobre las productivas, en el promedio generalizado de las
industrias.
En esencia, ambos sistemas funcionan de la misma manera. Primero, los costos
son clasificados en categorías, para luego ser vinculados y asignados a departamentos de
servicio, centros productivos o actividades. Posteriormente, estos son asignados a los
objetos de los cuales se desea saber su costo. La forma en que se realizan tales vínculos es
lo que diferencia un sistema de costeo de otro.
Tesis de Matías Dimitrov
10
En las siguientes secciones se realizan definiciones de los términos más
importantes, para luego describir cada sistema de costeo.
3.2.1 Definiciones y clasificación del costo 3.2.1.1 Definiciones Los principales términos básicos referentes al costo son los siguientes:
a. Objeto costeable: Es algo de lo que se desea saber su costo. Por ejemplo: productos,
líneas de productos, departamentos, clientes, etc.
b. Costo directo: Costo de los recursos atribuibles a solo un objeto costeable.
c. Costo indirecto: Costo de los recursos atribuibles a más de un objeto costeable.
d. Costo fijo: Corresponde a los costos que son insensibles ante pequeños cambios en
los niveles de actividad o niveles de producción.
e. Costo variable: Corresponde a los costos que cambian ante cambios en los niveles
de actividad.
3.2.1.2 Clasificación funcional del costo
Los costos pueden ser clasificados en dos grupos. Por un lado están los referentes
a las actividades de manufactura y por otro, los que se excluyen de ese grupo, llamados de
no-manufactura o soporte.
a. Costos de manufactura: Llamados también costos del producto, son todos aquellos
costos incurridos al interior de la planta, asociados en la transformación de la
materia prima en productos finales. Pueden ser divididos en directos e indirectos.
Los directos corresponden a los materiales y la mano de obra asignables a un solo
objeto costeable. Los indirectos están relacionados con los costos de la capacidad
Capítulo 3: Marco teórico
11
instalada en vez de las unidades individuales producidas, siendo el costo asociable a
más de un objeto costeable.
b. Costos de soporte: Llamados también costos del periodo, corresponde a los costos
administrativos que no es posible incluir dentro de los de manufactura. Entre estos
están: la distribución con el costo de flete y los salarios del personal de reparto,
costo del personal de ventas y post-venta, marketing, investigación y desarrollo,
costos generales y demás administrativos.
3.2.2 Tipos de actividades que generan los costos
Los costos directos de materia prima y mano de obra, son fácilmente asociables a
los productos, ya que pueden ser asignados directamente según sean las unidades
fabricadas. Sin embargo, para los costos indirectos y de soporte, no es posible derivar una
relación directa con las unidades producidas, ya que no dependen precisamente de tal base
de asignación. Por ello, esta sección describe distintos tipos de actividades que pueden ser
utilizadas como base de asignación, ya sea de los costos directos como los indirectos.
a. Actividades relacionadas con las unidades: Son aquellas que su volumen o nivel es
proporcional a la cantidad de unidades producidas o a otras medidas que son
proporcionales al trabajo realizado, como las horas de mano de obra directa o de
trabajo de máquinas. Algunos ejemplos son: el trabajo de los supervisores del
personal directo, el cual está relacionado con las horas directas de mano de obra; el
mantenimiento de los equipos después de determinadas horas de trabajo
acumuladas; el costo de los equipos directos representados por su depreciación, etc.
b. Actividades por lotes: Este tipo de actividades es generada por la cantidad de lotes
que se producen y no por la cantidad de unidades. Ejemplos son: puestas en marcha
de la maquinaria (setups), la cual requiere ser realizada una vez al inicio de la
producción, independiente de la cantidad que se vaya a producir posteriormente;
inspecciones de calidad, las cuales se realizan una vez a cada lote, si es que estos se
consideran uniformes; recepciones de materia prima, la que depende de la cantidad
Tesis de Matías Dimitrov 12
de órdenes de compra más que de la cantidad comprada; planificación de la
producción, etc.
c. Actividades de apoyo del producto: Son aquellas que proveen la infraestructura que
permite la producción, distribución y venta del producto, pero que no se encuentran
directamente involucradas en la producción. Tales costos son independientes de las
unidades producidas, pero pueden depender de por ejemplo, la cantidad o tipos de
productos. Algunos ejemplos de actividades son: el desarrollo y mejora de
productos, administración de los canales de distribución, obtención de patentes y
permisos, mantención de las especificaciones de los materiales y los productos, etc.
d. Actividades de apoyo al cliente: Corresponde a las actividades que permiten a la
empresa vender sus productos a un cliente en particular, pero que son
independientes del volumen y composición de los productos vendidos y
transportados al cliente. Ejemplos son llamadas de ventas y soporte técnico. La
vinculación de este tipo de actividades con productos y clientes es por lo general
sencilla, aunque la cantidad de recursos empleados no depende de los volúmenes
vendidos.
e. Actividades de soporte del negocio: Son todas aquellas actividades que no son
vinculables ni a productos ni a clientes, pero que son indispensables para el
funcionamiento de la empresa. No dependen del tamaño de la organización ni del
volumen o composición de los productos o clientes, sino más bien de otras
variables, como por ejemplo cantidad de trabajadores o superficie construida
utilizada. Algunas actividades son las desarrolladas por la gerencia, el departamento
de recursos humanos, el departamento de finanzas y contabilidad, aseo de la planta,
seguridad, etc.
Capítulo 3: Marco teórico
13
3.2.3 Sistema de costeo tradicional 3.2.3.1 Generalidades
La literatura divide al sistema de costeo tradicional en dos, según sea el tipo de
labor desarrollada. Uno es el sistema de costeo por órdenes de trabajo, el cual es ocupado
cuando cada producto o servicio puede ser considerado como único, según los
requerimientos particulares de cada cliente. Por otro lado, está el sistema de costeo por
procesos, ocupado cuando todas las unidades producidas durante un periodo de tiempo,
pueden ser consideradas idénticas. La única diferencia práctica entre ambos, es que para el
de órdenes de trabajo, se realiza un costeo particular para cada situación, determinando
cuanto de los costos indirectos totales son atribuibles a cada orden. Para el caso del costeo
por procesos, la asignación es más sencilla, ya que despreciando consideraciones de
acumulación de inventario de productos en proceso no terminados, la asignación del costo
indirecto es la misma para todas las unidades, al ser estas iguales. En BredenMaster se dan
ambas situaciones, ya que si se considera a un solo producto, se estaría hablando de un
costeo por procesos, pero si se considera a varios productos en una misma línea, los cuales
requieren distintas cantidades de recursos, se estaría hablando de un costeo por órdenes de
trabajo.
Se define como tasa de origen del costo o “cost driver”, a la división entre los
costos a asignar y las cantidades utilizadas como base de asignación. Las unidades o lotes
producidos y las horas trabajadas, son ejemplos de bases de asignación, otras pueden
encontrarse en la sección 3.2.2. Tales tasas, son utilizadas para las asignaciones de los
costos indirectos a más de un objeto costeable.
Los sistemas de costeo más básicos, agrupan todos los costos indirectos y calculan
un único cost driver, con base de asignación por ejemplo las horas trabajadas. Pese a ser un
sistema muy simple y fácil de aplicar, tal asignación distorsiona la realidad, ya que no
distingue entre los distintos tipos de costos y bases de asignación que pudiera tener cada
uno de ellos. Esto provoca que si se desea costear un nuevo producto, y la proporción de
actividades de la producción no es la misma que la que se utilizó para calcular el cost
driver, el nuevo producto resultará sobre o subcosteado.
Tesis de Matías Dimitrov 14
Dado los problemas de distorsión que pueden ocurrir cuando se utilizan cost
drivers globales, se recomienda clasificar y subdividir los distintos costos en forma más
detallada, identificando las bases de asignación que los generan. Esto entregará un costeo
mucho más preciso, pero paradójicamente tiene el inconveniente de que mientras mayor
precisión se desee obtener, más alto será el costo involucrado en su medición. La Figura 3.1
muestra un esquema con la relación existente entre el costo de los errores provocados por
las decisiones del costeo y los costos involucrados en su medición.
Figura 3.1: Esquema que relaciona la precisión del sistema de costeo con sus costos.
Precisión del sistema de costeo
Costo
Costo total del sistema de costeo
AltaBaja
Bajo
Alto
Costo de medición
Costo de errores en las decisiones
3.2.3.2 Métodos de asignación de los costos indirectos
De los dos tipos de costo, los directos se asignan inmediatamente al objeto
costeable en cuestión, ya que corresponden solo a uno, mediante por ejemplo un sistema de
tarificación claramente establecido. Por su parte, los indirectos deben ser asignados
mediante distintas bases de asignación, de tal forma de repartir el total del costo entre todos
los objetos costeables que les corresponde.
Capítulo 3: Marco teórico
15
Para la asignación de los costos indirectos, ya sea a productos o a clientes, se
utilizan agrupaciones de costos llamadas centros de costo, los cuales identifican distintas
áreas de responsabilidad claramente delimitadas. Estos se clasifican en dos tipos, los
departamentos de producción o de atención al cliente y los de servicio. Los departamentos
de producción son aquellos que están directamente involucrados en la trasformación de la
materia prima en productos finales, como son por ejemplo los de elaboración y envasado de
productos. Equivalentemente si es que se refiere a clientes, los departamentos de atención
al cliente son los encargados de atender directamente al consumidor. Por su parte, los
departamentos de servicio son aquellos que desarrollan actividades de apoyo a la
producción o a la atención del cliente, pero que no participan directamente de ellas, como
por ejemplo la sección de control de calidad y la de informática.
Una vez que todos los costos indirectos han sido clasificados en los distintos
departamentos de producción, de atención al cliente y de servicio, se procede a utilizar un
procedimiento denominado de dos etapas. En la primera, los costos de los departamentos de
servicio son asignados, mediante alguna base de asignación, a los departamentos de
producción o de atención al cliente. En la segunda etapa, todos los costos asignados a los
departamentos de producción o de atención al cliente, se asignan a los productos o a los
clientes, según corresponda, mediante alguna base de asignación.
En las siguientes subsecciones se describen tres métodos para realizar la primera
etapa, o sea la asignación de los costos de los departamentos de servicio, según sea la
situación.
1. Método de asignación directa
Para la primera etapa, se asignan los costos de los departamentos de servicio
directamente a los departamentos de producción o de atención al cliente. Se ignora la
posibilidad de que algunas actividades de los departamentos de servicio, puedan beneficiar
a otros departamentos de servicio. La Figura 3.2 muestra un esquema genérico de este
método.
Tesis de Matías Dimitrov 16
Figura 3.2: Esquema genérico del método de asignación directa.
Costos Indirectos
Departamento de Servicio 2
Departamento de Servicio 1
Departamento de Producción 1
Departamento de Producción 2
Productos Finales Clientes
Asignación Etapa 1
Asignación Etapa 2
Departamento de Servicio 3
Departamento de Atención al Cliente 1
2. Método de asignación secuencial
Se utiliza este método cuando existen departamentos de servicio, llamados de
nivel inferior, que consumen recursos de otros departamentos de servicio, llamados de
orden superior, pero no al revés, o sea los de nivel superior no consumen recursos de los de
nivel inferior. El método consiste en asignar primero los costos de los departamentos de
nivel superior, para luego replicar la secuencia con los de nivel inferior, hasta que todos los
costos de los departamentos de servicio fueron finalmente asignados a los departamentos de
producción o de atención al cliente. Luego se procede a aplicar la segunda etapa, con la
asignación final a los productos o clientes. La Figura 3.3 muestra un esquema genérico de
este método.
Capítulo 3: Marco teórico
17
Figura 3.3: Esquema genérico del método de asignación secuencial.
3. Método de asignación recíproco
Se utiliza este método cuando existen departamentos de servicio que consumen
recursos recíprocamente unos del otro. Para ello, lo primero es establecer cuanto es el costo
que le corresponde a cada uno, mediante un sistema de ecuaciones lineales que los
relaciona. Posteriormente se finaliza la primera etapa, con el traspaso de los costos a los
departamentos de producción o de atención al cliente. La Figura 3.4 muestra un esquema
genérico de este método.
Tesis de Matías Dimitrov 18
Figura 3.4: Esquema genérico del método de asignación recíproco.
Departamento de Servicio 2
Departamento de Servicio 1
Asignación Etapa 1
Departamento de Producción 1
Departamento de Producción 2
Departamento de Servicio 3
3.2.3.3 Problemas de distorsión en el procedimiento de dos etapas
El procedimiento de dos etapas en la asignación de los costos indirectos, introduce
distorsiones en los costos finales cuando se realiza la asignación de los departamentos de
servicio. En la llamada primera etapa, los costos de los departamentos de servicio se
asignan a los de producción o de atención al cliente, para luego en la segunda etapa, asignar
los costos de los departamentos de producción o de atención al cliente a productos o a
clientes, según corresponda. Si la base de asignación de la primera etapa no es la misma
que la utilizada en la segunda, se producirá una distorsión de las asignaciones, quedando los
productos sobre o subcosteados. Esto se debe a que se produce un quiebre entre el vínculo
del causante del costo de soporte en la primera etapa, y la base de asignación utilizada en la
segunda etapa. Los dos factores que contribuyen a tal distorsión, son la utilización de bases
de asignación basadas en medidas relacionadas con las unidades y diferencias entre las
tasas de consumo relativo.
Para evitar las distorsiones, se debe cambiar el procedimiento de dos etapas a solo
una, cuando ello sea posible. Para esto, se deben asignar directamente los departamentos de
servicio a los productos finales, evitando su paso por los departamentos de producción o de
atención al cliente, que es en donde se produce la distorsión.
Capítulo 3: Marco teórico
19
3.2.4 Sistema de costeo por actividades (ABC)
3.2.4.1 Introducción
La evolución de las industrias en las últimas décadas, ha generado que en el
promedio de las empresas, hayan aumentado los costos indirectos en mayor proporción que
los directos, provocando que los sistemas de costeo tradicionales introduzcan distorsiones
cada vez más fuertes. Los sistemas de costeo tradicionales, incluso aquellos que poseen
gran cantidad de centros de costo, sistemáticamente subestiman los costos de los productos
de especialidad, que son aquellos de bajo volumen de producción, a la vez que
sobreestiman los costos para los productos estándar de un alto volumen. Para eliminar esta
mayor fuente de distorsión, se han creado los sistemas de costeo por actividad (ABC).
3.2.4.2 Metodología del costeo por actividad
En forma similar al sistema tradicional, se realiza un procedimiento de asignación
de dos etapas, pero en vez de considerarse centros de costo, se utilizan “actividades” que
agrupan a los costos. La pregunta ya no es cómo asignar los costos de los departamentos de
servicio a los de producción, sino que qué actividades están siendo realizadas con los
recursos de los departamentos de servicio.
La primera etapa consiste en clasificar los costos en categorías o cuentas, para
luego asignarlos a las distintas actividades que se llevan a cabo. Esta asignación puede
realizarse: en forma directa, según la información recabada en entrevistas a los distintos
actores que componen la organización, por tiempo u otra medida que permita estimar
cuando costo le corresponde a cada actividad. En la segunda etapa se traspasan los costos
de cada actividad a los productos o clientes, según la base de asignación representativa de
la actividad. Se recomienda que para que la complejidad de las operaciones quede bien
representada por el sistema de costeo, se incluya la mayor cantidad de tipos de actividades
descritos en la sección 3.2.2, según la jerarquía de importancia en que están ordenados. La
Figura 3.5 muestra un esquema genérico de este sistema de costeo con las dos etapas.
Tesis de Matías Dimitrov 20
Figura 3.5: Esquema genérico del sistema de costeo por actividades.
Costos Indirectos
Actividad 2Actividad 1
Productos Finales Clientes
Asignación Etapa 1
Asignación Etapa 2
Actividad 3 Actividad 4
3.2.4.3 Selección de bases de asignación
La base de asignación de los cost drivers de actividad utilizados en la segunda
etapa, puede ser clasificada en tres tipos: de transacción, duración o intensidad. Su elección
dependerá de los niveles de precisión que se desee obtener, así como de los recursos que se
esté dispuesto a destinar a ello.
1. Base de asignación de transacción: es la más simple de medir pero a la vez la menos
precisa. Se basa en la frecuencia o cantidad de veces que se desarrolla una actividad,
como por ejemplo la cantidad de setups. Este tipo de base considera el supuesto de
que la variación de recursos utilizados en cada ejecución, no varía
significativamente, ya sea en tiempo o en los recursos mismos.
2. Base de asignación de duración: Representa la cantidad de tiempo requerida para
llevar a cabo la actividad. Debe ser ocupada cuando las variaciones de tiempo entre
distintas ejecuciones de una actividad son significativas. En general, son más
precisas que las bases de transacción, pero más costosas de medir.
3. Base de asignación de intensidad: Se relaciona con los recursos utilizados cada vez
que la actividad es llevada a cabo, lo que supone la mejor precisión en la
Capítulo 3: Marco teórico
21
asignación. Pese a ello, su uso debe hacerse solo cuando los beneficios que se
obtengan de tal medición, sean mayores que por lo general, su costosa
implementación.
3.2.4.4 Sistema de costeo por actividades basado en el tiempo (Time-driven ABC)
El sistema de costeo por actividades descrito en este capítulo, asigna los costos a
actividades en la primera etapa, mediante entrevistas, encuestas y observaciones directas,
de cuanto costo debiera corresponderle a cada actividad. Tal proceso causa inexactitud, ya
que se basa muchas veces en información subjetiva y/o cambiante, además de incluirse
tiempos ociosos como si hubiesen sido trabajados.
Tales dificultades, derivan en que no se logre tener un sistema ABC actualizado al
nivel requerido, así como la adición de nuevas actividades provoca también, que se requiera
re-estimar las cantidades de costo relativas que le corresponde a cada actividad.
Ante tal situación, surge el sistema de costeo por actividades basado en el tiempo,
Kaplan y Anderson (2004), como alternativa para las estimaciones de los modelos ABC
tradicionales. El objetivo es que los cost drivers se basen en el tiempo, en vez de
exclusivamente en actividades del tipo transaccional como en algunos ABC tradicionales.
El método consiste en el cálculo de dos variables: el costo unitario de proveer la capacidad,
definido como el costo total de cada categoría de costo dividido en el tiempo real utilizado;
y el tiempo estimado de desarrollo de cada actividad, definido como el tiempo requerido
por cada transacción. Luego al multiplicar ambas variables se elimina la dimensión del
tiempo, pero se logra vincular el costo real con la unidad de transacción utilizada, haciendo
que esta última quede intrínsecamente basada en el tiempo.
Este método sirve para que las actividades del tipo transaccionales queden basadas
en el tiempo, haciendo que sea mucho más fácil su actualización si es que se produce algún
cambio en las operaciones. Las actividades basadas en la duración, son ya de hecho basadas
en el tiempo y no requieren de ninguna modificación con este método.
Tesis de Matías Dimitrov 22
3.2.5 Gestión del sistema de costeo
Una vez que se ha realizado el sistema de costeo y que se han obtenido las
rentabilidades de cada producto y cliente, es necesario decidir que acciones se deben tomar
para mejorar la rentabilidad e ingresos de la empresa.
Para rentabilizar aquellos productos o clientes con bajo margen, que normalmente
son aquellos de bajo volumen en un sistema de costeo por actividades, la más simple acción
a llevar a cabo es el manejo del precio. Se debe estudiar previamente qué sucedería si los
productos menos rentables dejan de ser demandados ante un alza de precio, o qué pasaría
también si hay clientes que se retiran.
Todos aquellos productos que tienen un aporte marginal negativo, debieran tener
un aumento de precio o sino ser eliminados. El aporte marginal corresponde al margen
parcial, que considera solo aquellos costos que el sistema de costeo, que no incorporan
distorsión o esta es mínima. Por ello, se lo define como el precio de venta menos los costos
directos tales como la materia prima, energía, mano de obra, cobros directos del cliente y
también la distribución si está claramente establecida. Si a este nivel, un producto no tiene
un aporte marginal positivo, la empresa pierde dinero por cada unidad vendida. Por ello, es
indispensable su inmediata rentabilización, teniendo siempre presente, que algunos clientes
pueden preferir a la empresa por el conjunto de productos que les ofrece. No se debe llegar
a perder clientes por eliminar productos, que si bien provocan pérdida para la empresa, esta
es mínima en relación al beneficio que entrega el cliente.
Otras medidas más complejas referentes a las operaciones son: la realización de
mejoras a los procesos de alto costo, a los canales de distribución, cambios al diseño del
producto, cambios en el repertorio de productos, imposición de lotes de tamaño mínimo en
la producción que eviten los costos de puesta en marcha y de cambio de formato,
reestructuración de las relaciones con el cliente, etc. Todas ellas son acciones alternativas a
los cambios de precio, que buscan mejorar la rentabilidad por la vía de reducción de costos
en vez de aumento de la producción y las ventas.
Capítulo 3: Marco teórico
23
Además de focalizarse en los productos y clientes poco rentables, es necesario
analizar también los que sí son rentables, de tal forma de estudiar si es posible lograr
ingresos marginales por sobre los costos marginales.
3.2.6 Medición del costo a una máxima utilización de la capacidad instalada
Los sistemas de costeo descritos en las secciones anteriores, calculan los costos y
rentabilidades actuales de los productos y clientes. Se hace la distinción de “actual”, ya que
se cargan todos los costos de la capacidad instalada, siendo que esta podría no estar
ocupada en su totalidad, lo que genera un mayor costo medio total.
Tal es el caso de BredenMaster, en que la mayoría de sus líneas no operan a su
máxima capacidad. Por ello, realizar un costeo adicional suponiendo una operación al
máximo nivel de utilización, ayuda a una mejor toma de decisiones, ya que no se carga a
los clientes los costos de una capacidad no utilizada, los cuales debe asumirlos la empresa.
Al considerar un costeo de este tipo, se puede proyectar cuales serían los resultados a
medida que aumenta la utilización en el tiempo, lo que podría derivar en no descartar
productos o clientes actuales poco rentables, ya que en el futuro podrían resultar
beneficiosos.
3.3 Modelo Delta El Modelo Delta propuesto por Hax (Hax, 2003; Majluf, 2008), propone tres
alternativas de posicionamiento estratégico, las que se basan en el vínculo que desarrolla la
empresa con el cliente. Estas son Mejor Producto, Solución Integral al Cliente y
Consolidación del Sistema, ordenadas según aumenta la relación con el cliente. El marco
conceptual del Modelo Delta se encuentra en un triángulo, en que cada vértice representa
una de las tres posiciones a adoptar. Cada posición constituye una forma generalizada y
diferente de atender las necesidades del cliente, y de lograr el éxito de la empresa, las
Tesis de Matías Dimitrov 24
cuales a su vez se subdividen en distintas estrategias a adoptar. La Figura 3.6 muestra el
esquema del Modelo Delta con sus tres posiciones y distintas estrategias.
Figura 3.6: Esquema del Modelo Delta.
3.3.1 Mejor producto Esta posición reúne las estrategias que se basan en ofrecer al cliente el mejor
producto. El cliente se siente atraído por sus bajos costos o por las propiedades únicas que
posee, las cuales no están presentes en productos similares de la competencia. Estas dos
estrategias se pueden clasificar como de liderazgo en costos o de diferenciación.
Capítulo 3: Marco teórico
25
3.3.1.1 Liderazgo en costos Se alcanza a través de una búsqueda agresiva de los menores costos del mercado
para el producto. Esta se puede lograr mediante economías crecientes de escala,
producciones a gran volumen y alta participación de mercado. El aprendizaje en la forma
de realizar los procesos y la experiencia ganada en el tiempo, son fundamentales para lograr
los menores costos, mediante una operación de alta eficiencia.
Los tipos de productos en que debe ocuparse esta estrategia son aquellos que no
pueden ser diferenciados del resto, considerados como genéricos o commodities, ya que lo
único que le interesa al cliente es el precio. No importa quién lo produce o mediante que
canal se distribuye, ya que las propiedades intrínsecas del producto son las mismas para
todos los fabricantes.
Los márgenes para este tipo de productos son muy estrechos por la alta
competencia, y en general corresponde a mercados de gran volumen. Debido a que la
lealtad del cliente se basa exclusivamente en el precio, el vínculo con el cliente es muy
volátil y en cualquier momento puede desaparecer.
3.3.1.2 Diferenciación Corresponde a la segunda estrategia posible en un posicionamiento de mejor
producto. La diferenciación se obtiene al ofrecer productos con atributos únicos que los
distinguen del resto, características que son valoradas por algunos clientes que están
dispuestos a pagar un mayor precio por ellas. Una diferenciación de productos se puede
lograr mediante características adicionales como mayor tecnología, imagen de marca,
servicios especiales, etc.
La diferenciación exige tener un mayor conocimiento de las necesidades del
cliente. Se deben realizar segmentaciones del mercado y reconocer las características
propias de cada grupo, de tal forma de ofrecer productos que tengan un valor intrínseco
para ellos. La oferta de la empresa puede ser amplia, introduciendo al mercado un abanico
Tesis de Matías Dimitrov 26
de productos especialmente adaptados a las necesidades de grupos específicos, o bien
restringida, orientándose solo a algunos segmentos de clientes. En este último caso, se dice
que la empresa tiene una estrategia de nicho.
En comparación a la estrategia de liderazgo en costos, con la diferenciación existe
un mayor vínculo con el cliente, pero este sigue siendo igualmente débil. La relación con la
empresa, se mantiene sólo mientras no exista una oferta alternativa de la competencia que
el cliente considere mejor, por lo que la ventaja competitiva no es sustentable.
3.3.2 Solución integral al cliente La segunda posición del Modelo Delta se basa en las economías del cliente, a
diferencia de la primera que se basa en las economías del producto. En este caso, el
esfuerzo debe apuntar al cliente y su cartera completa de necesidades, despreocupándose de
las acciones de la competencia. El desempeño superior de la empresa ya no queda medido
por la participación de mercado, sino que por la capacidad de alcanzar un liderazgo en las
soluciones a la medida para el cliente. Se plantea que esta estrategia no es una “guerra” con
los competidores, sino que “amor” por el cliente. Por ello, se debe alcanzar un alto grado de
conocimiento de este, para poder responder a la mayoría, si es que no es a todas sus
necesidades, de tal forma de reducir sus costos o aumentar sus beneficios.
Este tipo de vínculo con el cliente es mucho más fuerte que en la posición del
Mejor Producto, lo que ayuda a mantener la relación por mayor tiempo.
Existen distintas estrategias para ofrecer al cliente una solución integral. Estas son:
redefinición de la experiencia del cliente, amplitud horizontal e integración con el cliente.
3.3.2.1 Redefinición de la experiencia del cliente El objetivo es ofrecerle al cliente una experiencia global y servicios de tal calidad,
que no exista comparación similar en la competencia. La solución al cliente debe ir más allá
Capítulo 3: Marco teórico
27
del producto mismo, en que se añaden otros elementos como son una buena atención,
trasparencia en la información, claridad por los precios cobrados, pronta respuesta ante
reclamos, rapidez en la reparación de desperfectos, servicios extraordinarios, etc. Tal
experiencia parte desde antes que se adquiera el producto, prolongándose a lo largo de todo
su ciclo de vida.
3.3.2.2 Amplitud horizontal Esta estrategia se basa en ofrecer al cliente una amplia gama de productos de
acuerdo a sus necesidades. El cliente se siente mucho más integrado a una empresa, cuando
la oferta que se le realiza, no se limita únicamente a un artículo. Si se le ofrece un amplio
espectro de servicios integrados entre sí, adaptados a sus requerimientos, la lealtad del
cliente se mantiene en el tiempo al sentirse respaldado por la empresa.
No debe entenderse esta estrategia como el simple ofrecimiento de productos, que
al juntarlos, es la única forma de lograr que la empresa pueda realizar un descuento, pero
que no son valorados por el cliente. Una estrategia de alcance horizontal debe mejorar la
satisfacción del cliente, a que si este por su cuenta adquiriera cada producto por separado.
3.3.2.3 Integración con el cliente Esta estrategia busca de una forma efectiva, sustituir o potenciar tareas que están
siendo realizadas por el cliente, pero que la empresa podría realizar aun mejor. Esto es
conocido como outsourcing, y pese a no ser fácil lograr entregar un servicio superior a un
menor costo, de llegar a conseguirlo, se genera un fuerte vínculo con el cliente, difícilmente
igualado por competidores debido a la particularidad de las operaciones. Se debe destacar
que el tipo de tarea a reemplazar debe ser compleja y difícil de igualar, ya que no todos los
servicios prestados por terceros caen en esta categoría.
Tesis de Matías Dimitrov 28
3.3.3 Consolidación del sistema El posicionamiento estratégico basado en la Consolidación del Sistema, supone el
vínculo más fuerte con el cliente y exige que la empresa tome en cuenta toda la arquitectura
del sistema. Se basa en las economías de empresa complementaria, en que en vez de
focalizarse exclusivamente en el producto o cliente, como son los demás posicionamientos
anteriores, debe esta vez preocuparse de todos los actores importantes que contribuyen a
crear valor económico para un cliente en particular.
En este posicionamiento, el cliente pierde el rol preponderante que tenía en la
Solución Integral al Cliente. Ya no se trabaja con este, sino que lo que se busca es evitar
que se vaya, al “capturarlo” mediante la necesidad que surge por requerir los productos o
servicios. En este esquema, es fundamental el papel que juegan las empresas
complementarias, que hacen que en forma conjunta los productos o servicios ofrecidos
resulten muy interesantes, pese en algunas ocasiones ser de mala calidad. Se logra la
atracción y retención del cliente por medio de la atracción y retención de los
complementadores, que son aquellos con los que realmente trabaja la empresa.
Un ejemplo característico de este posicionamiento es el de Microsoft, en que pese
a que sus sistemas operativos de la década de los 90 eran deficientes, el público los prefería
debido a que la gran mayoría de los programas requerían esa plataforma.
Las estrategias de este posicionamiento son: acceso restringido, mercado
dominante y estándares de propiedad registrada.
3.3.3.1 Acceso restringido Una forma de lograr un fuerte lazo con el cliente, es excluyendo a la competencia
de su alcance. El cliente no tiene otra solución más que no sea adquirir los productos o
servicios de la empresa, ya que no tiene alternativa.
Capítulo 3: Marco teórico
29
Un ejemplo de esta estrategia es la ocupada por algunas empresas heladeras, que
colocan sus conservadoras de frío de uso exclusivo en pequeños almacenes, los cuales por
su tamaño no les conviene contratar los servicios de otra marca.
3.3.3.2 Mercado dominante Un mercado dominante es un negocio que proporciona un lugar donde se produce
intercambio de información, dinero o artículos físicos. El valor del lugar crece
expotencialmente con el número de visitas, ya sea para realizar intercambios o simplemente
pasear. Como el valor crece con el uso, quién logre establecerse como el líder entre los
lugares de intercambio, tenderá a dominar el mercado, creando un fuerte vínculo con el
cliente.
Un ejemplo de esto es una red de comunicaciones, en que a mayor cantidad de
usuarios, mayor es su atractivo por las posibilidades que ofrece de comunicarse con
distintas personas. Cada vez que ingresa un nuevo usuario, le es más difícil a la
competencia lograr igualar su atractivo.
3.3.3.3 Estándar de propiedad registrada Esta estrategia consiste en establecer un estándar que sea ampliamente reconocido
y utilizado, para luego conseguir su propiedad y apropiarse de la mayor parte del valor
creado por el sistema. De todos los posicionamientos estratégicos a los que se puede
aspirar, este es probablemente el supremo, con los mayores márgenes, participaciones de
mercado y sustentabilidad.
El cliente es atraído al producto por la extensa red de empresas complementarias
que están orientadas a trabajar con él, como lo es con el caso de los sistemas operativos de
Microsoft. El cliente se encuentra atrapado por la empresa, no resultándole práctico el uso
de otras alternativas.
Tesis de Matías Dimitrov
30
En este capítulo se han vinculado los principales textos utilizados con la
Bibliografía. Los textos restantes que aparecen en tal sección, pero que no se encuentran
referidos a lo largo de este estudio, pueden considerarse complementarios, al no ahondar de
la misma manera y relevancia los temas aquí tratados.
31
Parte II: Rentabilidad y costos temp
Tesis de Matías Dimitrov
32
(Página intencionalmente dejada en blanco)
33
Capítulo 4: Productos y procesos 4.1 Introducción
Este capítulo describe las principales propiedades físicas y características de
fabricación de cada línea y producto, tanto de los producidos internamente como de los
comprados a terceros, llamados tercerizados. Estas propiedades son indispensables para el
costeo, en que líneas de alto rendimiento suponen una mayor eficiencia de mano de obra y
energía, ítems que para algunos productos pueden llegar a superar el costo mismo de la
materia prima.
4.2 Líneas y productos Se cuenta con 11 líneas físicas de producción, las cuales se dividen en 13 líneas
administrativas: Ciabatta, König Bollos, König Marraquetas, Moldes, Pascualinas,
Queques, Relax Barra, Relax Baguette, Rijkaart, Rondo Doblada, Rondo Empanada, Trivi
y Werner. Las líneas físicas Relax y Rondo se subdividen en dos administrativas, debido a
la adaptación que requieren según sea el tipo de producto que procesan, de ahí que se
considere 13 y no 11 líneas.
En general cada línea tiene una especialización del tipo de producto que fabrica,
pero hay varias que son capaces de procesar una amplia gama de categorías de productos. A
fines de 2008 se espera la inauguración de una nueva línea de masas dulces que aumente la
actual capacidad copada de producción.
Los productos pueden ser agrupados en las categorías de: pan corriente, pan
especial, pan de molde, queques, dulces, salados, discos y planchas. En cuanto a la
terminación, se dividen en dos: congelados a -18°C y secos a temperatura ambiente,
llamados también envasados. Eventualmente los secos se pueden congelar disminuyendo su
calidad y presentación pero no al revés, o sea no se puede descongelar los congelados que
Tesis de Matías Dimitrov
34
son perecibles rápidamente a temperatura ambiente. En el Anexo A.4.1 se pueden encontrar
imágenes de los principales productos.
La Tabla 4.1 muestra las principales características físicas de los productos
fabricados en el periodo considerado, Octubre de 2007, junto con los tercerizados, que
totalizan conjuntamente 162 productos.
Para el caso de los productos secos, el envase cambia según sea el destino
geográfico. Los transportados fuera de las regiones Metropolitana y de Valparaíso, en
especial a Chillán y Concepción, utilizan caja de cartón desechable en vez de bandeja
plástica retornable, ya que en regiones estas no se pueden recuperar con facilidad. Las
características físicas de los productos secos de regiones se encuentran en la Tabla 4.2.
Capítulo 4: Productos y procesos 35
Tabla 4.1: Características físicas de los productos.
Código Producto Categoría Temperatura terminación
Unidad de venta
Línea productiva Envase Un / Env.
m³ / Env.
Env. / m³
m³ / Un
Un / m³
Kg / Un
Un / Kg
m³ / Kg
Kg / m³
Kg / Env.
704.040 Agustino Manjar Dulce Congelado Unidad Tercerizado Caja Argentina 2 144 0,01784 56 1,24E-04 8.071 0,040 25,0 0,0031 323 5,8704.041 Agustino Membrillo Dulce Congelado Unidad Tercerizado Caja Argentina 2 144 0,01784 56 1,24E-04 8.071 0,040 25,0 0,0031 323 5,822.276 Amasado Pan especial Congelado Kg König Bollos Caja Napolitana 12 0,02470 40 2,06E-03 486 1,000 1,0 0,0021 486 12,0
802.022 Amasado Chileno Precocido Pan especial Congelado Kg König Bollos Bandeja Plástica Cong. 9 0,07722 13 8,58E-03 117 1,000 1,0 0,0086 117 9,052.370 Amasado Chileno Precocido - Unidades Pan especial Congelado Unidad König Bollos Caja Kraft 82 0,06192 16 7,55E-04 1.324 0,115 8,7 0,0066 152 9,422.284 Amasado Grande Pan especial Congelado Kg König Bollos Caja Napolitana 12 0,02470 40 2,06E-03 486 1,000 1,0 0,0021 486 12,0
802.028 Amasado Home Bakery Pan especial Congelado Unidad König Bollos Bandeja Plástica Cong. 10 0,07722 13 7,72E-03 130 1,150 0,9 0,0067 149 11,5802.046 Amasado Mini Pan especial Congelado Kg König Bollos Caja Empanada 9 0,04039 25 4,49E-03 223 1,000 1,0 0,0045 223 9,0709.025 Baguette Fibra Grande Precocida Pan especial Congelado Unidad Relax Baguette Caja Kraft 25 0,06192 16 2,48E-03 404 0,300 3,3 0,0083 121 7,523.043 Baguette Fibra Precocida Pan especial Congelado Unidad Relax Baguette Caja Kraft 30 0,06192 16 2,06E-03 485 0,260 3,8 0,0079 126 7,8
709.024 Baguette Grande Precocida Pan especial Congelado Unidad Relax Baguette Caja Kraft 25 0,06192 16 2,48E-03 404 0,280 3,6 0,0088 113 7,023.027 Baguette Precocida Pan especial Congelado Unidad Relax Baguette Caja Kraft 30 0,06192 16 2,06E-03 485 0,230 4,3 0,0090 111 6,952.388 Barra 12 cm Precocida Pan especial Congelado Kg Relax Barra Caja Kraft 7 0,06192 16 8,85E-03 113 1,000 1,0 0,0088 113 7,0
709.027 Barra 18 cm Precocida Pan especial Congelado Kg Relax Barra Caja Kraft 6 0,06192 16 1,03E-02 97 1,000 1,0 0,0103 97 6,052.335 Barra 23 cm Precocida Pan especial Congelado Unidad Relax Barra Caja Kraft 60 0,06192 16 1,03E-03 969 0,100 10,0 0,0103 97 6,054.232 Barra 27 cm Precocida Pan especial Congelado Unidad Relax Barra Caja Kraft 60 0,06192 16 1,03E-03 969 0,105 9,5 0,0098 102 6,352.330 Barra Fibra 12 cm Precocida Pan especial Congelado Kg Relax Barra Caja Kraft 7 0,06192 16 8,85E-03 113 1,000 1,0 0,0088 113 7,0
709.030 Barra Fibra Mini Pan especial Congelado Kg Relax Barra Caja Empanada 8 0,04039 25 5,05E-03 198 1,000 1,0 0,0050 198 8,0709.021 Barra Home Bakery Pan especial Congelado Unidad Relax Barra Bandeja Plástica Cong. 6 0,07722 13 1,29E-02 78 0,800 1,3 0,0161 62 4,8709.022 Barra Integral Home Bakery Pan especial Congelado Unidad Relax Barra Bandeja Plástica Cong. 6 0,07722 13 1,29E-02 78 0,800 1,3 0,0161 62 4,8709.029 Barra Mini Pan especial Congelado Kg Relax Barra Caja Empanada 8 0,04039 25 5,05E-03 198 1,000 1,0 0,0050 198 8,0709.023 Barra sin Sal Home Bakery Pan especial Congelado Unidad Relax Barra Bandeja Plástica Cong. 6 0,07722 13 1,29E-02 78 0,800 1,3 0,0161 62 4,8704.042 Berlín Manjar Dulce Congelado Unidad Tercerizado Caja Argentina 3 48 0,01299 77 2,71E-04 3.696 0,060 16,7 0,0045 222 2,932.026 Bollo Integral Pan especial Congelado Kg König Bollos Bandeja Plástica Cong. 30 0,07722 13 2,57E-03 389 1,000 1,0 0,0026 389 30,041.254 Burger 8 Pan especial Envasado o seco Un. (bolsa 8) Tercerizado Bandeja Plástica Env. 6 0,05445 18 9,08E-03 110 0,450 2,2 0,0202 50 2,722.209 Cachito Pan especial Congelado Kg Rijkaart Caja Napolitana 12 0,02470 40 2,06E-03 486 1,000 1,0 0,0021 486 12,082.244 Canasto Chocolate Dulce Congelado Unidad Rijkaart Caja Pequeña 96 0,01392 72 1,45E-04 6.898 0,072 13,9 0,0020 497 6,982.228 Canasto Crema Dulce Congelado Unidad Rijkaart Caja Pequeña 96 0,01392 72 1,45E-04 6.898 0,072 13,9 0,0020 497 6,982.180 Canasto Manzana Dulce Congelado Unidad Rijkaart Caja Pequeña 96 0,01392 72 1,45E-04 6.898 0,072 13,9 0,0020 497 6,982.082 Caracola Dulce Congelado Unidad Rijkaart Caja Napolitana 60 0,02470 40 4,12E-04 2.429 0,110 9,1 0,0037 267 6,6
300.075 Chaparrita Vienesa Queso Salado Congelado Unidad Rijkaart Caja Napolitana 60 0,02470 40 4,12E-04 2.429 0,191 5,2 0,0022 464 11,5802.017 Ciabatta Grande Precocida Pan especial Congelado Unidad Ciabatta Caja Kraft 50 0,06192 16 1,24E-03 808 0,150 6,7 0,0083 121 7,5802.049 Ciabatta Le Fournil Pan especial Congelado Unidad Ciabatta Caja Kraft 60 0,06192 16 1,03E-03 969 1,000 1,0 0,0010 969 60,052.361 Ciabatta Media Precocida Pan especial Congelado Kg Ciabatta Caja Kraft 8 0,06192 16 7,74E-03 129 1,000 1,0 0,0077 129 8,0
802.032 Ciabatta Media Precocida - Unidades Pan especial Congelado Unidad Ciabatta Caja Kraft 70 0,06192 16 8,85E-04 1.131 0,100 10,0 0,0088 113 7,052.025 Coliza Peruana Pan especial Congelado Kg Rijkaart Caja Napolitana 12 0,02470 40 2,06E-03 486 1,000 1,0 0,0021 486 12,062.103 Cong. Disco de Hoja 18 cm Discos y Planchas Congelado Unidad Rijkaart Bandeja Plástica Cong. 100 0,07722 13 7,72E-04 1.295 0,115 8,7 0,0067 149 11,562.073 Cong. Disco de Hoja 22 cm Discos y Planchas Congelado Unidad Rijkaart Bandeja Plástica Cong. 100 0,07722 13 7,72E-04 1.295 0,190 5,3 0,0041 246 19,062.081 Cong. Disco de Hoja 28 cm Discos y Planchas Congelado Unidad Rijkaart Bandeja Plástica Cong. 100 0,07722 13 7,72E-04 1.295 0,260 3,8 0,0030 337 26,0
702.018 Cong. Disco Hoja 20 cm (Display 5 Und) Discos y Planchas Congelado Unidad Rijkaart Bandeja Plástica Cong. 160 0,07722 13 4,83E-04 2.072 0,500 2,0 0,0010 1.036 80,0702.019 Cong. Disco Hoja 25 cm (Display 5 Und) Discos y Planchas Congelado Unidad Rijkaart Bandeja Plástica Cong. 110 0,07722 13 7,02E-04 1.425 0,900 1,1 0,0008 1.282 99,0706.019 Cong. Hallulla Envasada Pan corriente Congelado Kg Rijkaart Bandeja Plástica Cong. 30 0,07722 13 2,57E-03 389 1,000 1,0 0,0026 389 30,062.138 Cong. Plancha de Hoja 30x40 cm Discos y Planchas Congelado Unidad Rijkaart Caja Plancha 24 0,02863 35 1,19E-03 838 0,500 2,0 0,0024 419 12,062.090 Cong. Plancha de Hoja 60x40 cm Discos y Planchas Congelado Unidad Rijkaart Caja Plancha 12 0,02863 35 2,39E-03 419 1,050 1,0 0,0023 440 12,654.216 Croissant Pan especial Congelado Unidad Rijkaart Caja Napolitana 250 0,02470 40 9,88E-05 10.121 0,050 20,0 0,0020 506 12,554.194 Croissant Alargado Pan especial Congelado Unidad Rijkaart Caja Napolitana 130 0,02470 40 1,90E-04 5.263 0,105 9,5 0,0018 553 13,754.208 Croissant Grande Pan especial Congelado Unidad Rijkaart Caja Napolitana 150 0,02470 40 1,65E-04 6.073 0,080 12,5 0,0021 486 12,061.336 Disco Hoja 20 cm. (Display 5 Und) Discos y Planchas Envasado o seco Unidad Rijkaart Bandeja Plástica Env. 12 0,05445 18 4,54E-03 220 0,500 2,0 0,0091 110 6,061.360 Disco Hoja 25 cm. (Display 5 Und) Discos y Planchas Envasado o seco Unidad Rijkaart Bandeja Plástica Env. 6 0,05445 18 9,08E-03 110 0,900 1,1 0,0101 99 5,462.049 Disco Masa 20cm Discos y Planchas Congelado Unidad Rijkaart Bandeja Plástica Cong. 100 0,07722 13 7,72E-04 1.295 0,120 8,3 0,0064 155 12,052.191 Doblada Pan especial Congelado Kg Rondo Doblada Caja Empanada 20 0,04039 25 2,02E-03 495 1,000 1,0 0,0020 495 20,0
703.022 Doblada CS Pan especial Congelado Kg Rondo Doblada Caja Empanada 20 0,04039 25 2,02E-03 495 1,000 1,0 0,0020 495 20,0703.021 Doblada Queso-Merquén Pan especial Congelado Unidad Rondo Doblada Caja Pequeña 75 0,01392 72 1,86E-04 5.389 0,105 9,5 0,0018 566 7,9
Tesis de Matías Dimitrov 36
(Continuación Tabla 4.1)
Código Producto Categoría Temperatura terminación
Unidad de venta
Línea productiva Envase Un / Env.
m³ / Env.
Env. / m³
m³ / Un
Un / m³
Kg / Un
Un / Kg
m³ / Kg
Kg / m³
Kg / Env.
704.043 Donut Manjar Chocolate Dulce Congelado Unidad Tercerizado Caja Argentina 3 48 0,01299 77 2,71E-04 3.696 0,065 15,4 0,0042 240 3,1403.006 Empanada de Queso (SI) Salado Congelado Unidad Rijkaart Caja Empanada 72 0,04039 25 5,61E-04 1.783 0,130 7,7 0,0043 232 9,446.008 Empanada Napolitana Horneada Salado Congelado Unidad Rondo Empanada Caja Empanada 50 0,04039 25 8,08E-04 1.238 0,194 5,2 0,0042 240 9,746.017 Empanada Napolitana Oferta Salado Congelado Unidad Rondo Empanada Caja Napolitana 40 0,02470 40 6,18E-04 1.619 0,194 5,2 0,0032 314 7,846.010 Empanada Pino Clásica Horneada Salado Congelado Unidad Rondo Empanada Caja Empanada 50 0,04039 25 8,08E-04 1.238 0,180 5,6 0,0045 223 9,092.029 Empanada Pino Cocktail Salado Congelado Unidad Rondo Empanada Caja Pequeña 60 0,01392 72 2,32E-04 4.311 0,049 20,4 0,0047 211 2,946.001 Empanada Pino Corriente Horneada Salado Congelado Unidad Rondo Empanada Caja Empanada 50 0,04039 25 8,08E-04 1.238 0,180 5,6 0,0045 223 9,046.002 Empanada Pino Especial Horneada Salado Congelado Unidad Rondo Empanada Caja Empanada 50 0,04039 25 8,08E-04 1.238 0,195 5,1 0,0041 241 9,846.016 Empanada Pino Oferta Salado Congelado Unidad Rondo Empanada Caja Napolitana 40 0,02470 40 6,18E-04 1.619 0,195 5,1 0,0032 316 7,846.012 Empanada Pino Tradicional Horneada Salado Congelado Unidad Rondo Empanada Caja Empanada 50 0,04039 25 8,08E-04 1.238 0,235 4,3 0,0034 291 11,8
711.013 Empanada Queso Camarón Salado Congelado Unidad Rijkaart Caja Empanada 72 0,04039 25 5,61E-04 1.783 0,170 5,9 0,0033 303 12,2711.011 Empanada Queso Champignon Salado Congelado Unidad Rijkaart Caja Empanada 72 0,04039 25 5,61E-04 1.783 0,165 6,1 0,0034 294 11,9300.098 Empanada Queso Grande Salado Congelado Unidad Rijkaart Caja Empanada 72 0,04039 25 5,61E-04 1.783 0,130 7,7 0,0043 232 9,4711.010 Empanada Queso Jamón Salado Congelado Unidad Rijkaart Caja Empanada 72 0,04039 25 5,61E-04 1.783 0,170 5,9 0,0033 303 12,2401.052 Empanadita Napolitana Salado Congelado Unidad Rondo Empanada Caja Pequeña 60 0,01392 72 2,32E-04 4.311 0,065 15,4 0,0036 280 3,9401.054 Empanadita Pino Salado Congelado Unidad Rondo Empanada Caja Pequeña 60 0,01392 72 2,32E-04 4.311 0,065 15,4 0,0036 280 3,9401.053 Empanadita Queso Espinaca Salado Congelado Unidad Rondo Empanada Caja Pequeña 60 0,01392 72 2,32E-04 4.311 0,065 15,4 0,0036 280 3,9401.050 Empanadita Queso Jamón Salado Congelado Unidad Rondo Empanada Caja Pequeña 60 0,01392 72 2,32E-04 4.311 0,065 15,4 0,0036 280 3,922.152 Frica Pan especial Congelado Kg König Bollos Caja Napolitana 12 0,02470 40 2,06E-03 486 1,000 1,0 0,0021 486 12,0
706.030 Hallulla Campestre Precocida Pan corriente Congelado Kg Trivi Caja Napolitana 12 0,02470 40 2,06E-03 486 1,000 1,0 0,0021 486 12,0706.015 Hallulla CS Pan corriente Congelado Kg Rijkaart Bandeja Plástica Cong. 30 0,07722 13 2,57E-03 389 1,000 1,0 0,0026 389 30,0706.024 Hallulla CS Precocida Pan corriente Congelado Kg Trivi Caja Napolitana 12 0,02470 40 2,06E-03 486 1,000 1,0 0,0021 486 12,0706.016 Hallulla Especial CS Pan especial Congelado Kg Rijkaart Bandeja Plástica Cong. 30 0,07722 13 2,57E-03 389 1,000 1,0 0,0026 389 30,0306.052 Hallulla Horneada Envasada Pan especial Congelado Unidad Rijkaart Bandeja Plástica Env. 7 0,05445 18 7,78E-03 129 1,000 1,0 0,0078 129 7,0706.014 Hallulla Integral con Linaza Pan especial Congelado Kg Rijkaart Bandeja Plástica Cong. 30 0,07722 13 2,57E-03 389 1,000 1,0 0,0026 389 30,0706.025 Hallulla Integral Precocida Pan especial Congelado Kg Trivi Caja Napolitana 12 0,02470 40 2,06E-03 486 1,000 1,0 0,0021 486 12,0706.021 Hallulla Precocida Pan corriente Congelado Kg Trivi Caja Napolitana 12 0,02470 40 2,06E-03 486 1,000 1,0 0,0021 486 12,0802.027 Hamburguesa Pan especial Congelado Unidad König Bollos Caja Kraft 60 0,06192 16 1,03E-03 969 0,100 10,0 0,0103 97 6,0802.048 Hamburguesa Kg Pan especial Congelado Kg König Bollos Caja Kraft 6 0,06192 16 1,03E-02 97 1,000 1,0 0,0103 97 6,092.177 Hojaldre Jamón Queso Discos y Planchas Congelado Unidad Rijkaart Caja Napolitana 70 0,02470 40 3,53E-04 2.834 0,155 6,5 0,0023 439 10,9
802.025 Hot-Dog Pan especial Congelado Unidad Werner Caja Kraft 70 0,06192 16 8,85E-04 1.131 0,065 15,4 0,0136 73 4,641.220 Hot-Dog 6 Pan especial Envasado o seco Un. (bolsa 6) Tercerizado Bandeja Plástica Env. 12 0,05445 18 4,54E-03 220 0,330 3,0 0,0138 73 4,0
802.047 Hot-Dog Kg Pan especial Congelado Kg Werner Caja Kraft 5 0,06192 16 1,24E-02 81 1,000 1,0 0,0124 81 5,0802.037 Italiano Medio con Aceite de Oliva Pan especial Congelado Kg Ciabatta Bandeja Plástica Cong. 8 0,07722 13 9,65E-03 104 1,000 1,0 0,0097 104 8,022.179 Lengua Pan especial Congelado Kg Werner Caja Napolitana 12 0,02470 40 2,06E-03 486 1,000 1,0 0,0021 486 12,0
801.005 Marraqueta Home Bakery Pan especial Congelado Unidad König Marraquetas Bandeja Plástica Cong. 6 0,07722 13 1,29E-02 78 1,000 1,0 0,0129 78 6,013.015 Marraqueta Minera Precocida Pan corriente Congelado Kg König Marraquetas Caja Kraft 7 0,06192 16 8,85E-03 113 1,000 1,0 0,0088 113 7,013.013 Marraqueta Precocida Pan corriente Congelado Kg König Marraquetas Caja Kraft 9 0,06192 16 6,88E-03 145 1,000 1,0 0,0069 145 9,082.211 Medialuna Argentina Dulce Congelado Unidad Tercerizado Caja Argentina 1 150 0,03159 32 2,11E-04 4.748 0,040 25,0 0,0053 190 6,052.256 Mendocino Pan especial Congelado Kg Rijkaart Caja Napolitana 12 0,02470 40 2,06E-03 486 1,000 1,0 0,0021 486 12,083.003 Mini Caña Chocolate Dulce Congelado Unidad Rijkaart Caja Pequeña 110 0,01392 72 1,27E-04 7.904 0,055 18,2 0,0023 435 6,182.125 Mini Caña Frambuesa Queso Dulce Congelado Unidad Rijkaart Caja Pequeña 110 0,01392 72 1,27E-04 7.904 0,055 18,2 0,0023 435 6,152.366 Mini Ciabatta Precocida Dulce Congelado Kg Ciabatta Caja Kraft 7 0,06192 16 8,85E-03 113 1,000 1,0 0,0088 113 7,041.025 Molde Pan Blanco Pan molde Envasado o seco Unidad Moldes Bandeja Plástica Env. 12 0,05445 18 4,54E-03 220 0,350 2,9 0,0130 77 4,241.173 Molde Pan Blanco Grande Pan molde Envasado o seco Unidad Moldes Bandeja Plástica Env. 7 0,05445 18 7,78E-03 129 0,700 1,4 0,0111 90 4,941.041 Molde Pan Integral Pan molde Envasado o seco Unidad Moldes Bandeja Plástica Env. 12 0,05445 18 4,54E-03 220 0,450 2,2 0,0101 99 5,441.185 Molde Pan Integral Grande Pan molde Envasado o seco Unidad Moldes Bandeja Plástica Env. 7 0,05445 18 7,78E-03 129 0,700 1,4 0,0111 90 4,930.660 Molde Rebanada Gruesa Blanco Pan molde Envasado o seco Unidad Moldes Bandeja Plástica Env. 12 0,05445 18 4,54E-03 220 0,350 2,9 0,0130 77 4,2
306.065 Molde Rebanada Gruesa Blanco Grande Pan molde Envasado o seco Unidad Moldes Bandeja Plástica Env. 7 0,05445 18 7,78E-03 129 0,700 1,4 0,0111 90 4,930.661 Molde Rebanada Gruesa Integral Pan molde Envasado o seco Unidad Moldes Bandeja Plástica Env. 12 0,05445 18 4,54E-03 220 0,450 2,2 0,0101 99 5,4
306.064 Molde Rebanada Gruesa Integral Familiar Pan molde Envasado o seco Unidad Moldes Bandeja Plástica Env. 7 0,05445 18 7,78E-03 129 0,700 1,4 0,0111 90 4,9704.038 Moñito Hoja Crema Membrillo Dulce Congelado Unidad Tercerizado Caja Argentina 1 120 0,03159 32 2,63E-04 3.799 0,045 22,2 0,0059 171 5,4301.004 Muffin Arándanos Queque Congelado Unidad Queques Caja Pequeña 24 0,01392 72 5,80E-04 1.724 0,071 14,1 0,0082 122 1,7
Capítulo 4: Productos y procesos 37
(Continuación Tabla 4.1)
Código Producto Categoría Temperatura terminación
Unidad de venta
Línea productiva Envase Un / Env.
m³ / Env.
Env. / m³
m³ / Un
Un / m³
Kg / Un
Un / Kg
m³ / Kg
Kg / m³
Kg / Env.
301.008 Muffin Banana Nuez Queque Congelado Unidad Queques Caja Pequeña 24 0,01392 72 5,80E-04 1.724 0,071 14,1 0,0082 122 1,7301.018 Muffin Brownie Queque Congelado Unidad Queques Caja Pequeña 24 0,01392 72 5,80E-04 1.724 0,071 14,1 0,0082 122 1,7301.005 Muffin Chip Chocolate Queque Congelado Unidad Queques Caja Pequeña 24 0,01392 72 5,80E-04 1.724 0,071 14,1 0,0082 122 1,7301.020 Muffin Manzana Canela Queque Congelado Unidad Queques Caja Pequeña 24 0,01392 72 5,80E-04 1.724 0,071 14,1 0,0082 122 1,7704.037 Nido Hoja Crema Dulce Congelado Unidad Tercerizado Caja Argentina 2 96 0,01784 56 1,86E-04 5.380 0,045 22,2 0,0041 242 4,3704.030 Nido Hoja Membrillo Dulce Congelado Unidad Tercerizado Caja Argentina 2 96 0,01784 56 1,86E-04 5.380 0,045 22,2 0,0041 242 4,360.010 Ñam Pita Blanco Pan especial Envasado o seco Unidad Tercerizado Bandeja Plástica Env. 30 0,05445 18 1,82E-03 551 0,256 3,9 0,0071 141 7,760.011 Ñam Pita Integral Pan especial Envasado o seco Unidad Tercerizado Bandeja Plástica Env. 30 0,05445 18 1,82E-03 551 0,272 3,7 0,0067 150 8,241.295 Pack Blanco Pan molde Envasado o seco Unidad Moldes Bandeja Plástica Env. 6 0,05445 18 9,08E-03 110 0,700 1,4 0,0130 77 4,241.203 Pack Oferta Light Pan molde Envasado o seco Unidad Moldes Bandeja Plástica Env. 6 0,05445 18 9,08E-03 110 0,900 1,1 0,0101 99 5,441.289 Pack Oferta Mixto Blanco-Fibra Pan molde Envasado o seco Unidad Moldes Bandeja Plástica Env. 6 0,05445 18 9,08E-03 110 0,800 1,3 0,0113 88 4,830.100 Pack Queque Pierre Queque Envasado o seco Unidad Moldes Bandeja Plástica Env. 12 0,05445 18 4,54E-03 220 0,690 1,4 0,0066 152 8,382.201 Palmera Discos y Planchas Congelado Unidad Rijkaart Caja Pequeña 80 0,01392 72 1,74E-04 5.748 0,095 10,5 0,0018 546 7,6
704.039 Palomita Hoja Crema Membrillo Dulce Congelado Unidad Tercerizado Caja Argentina 2 120 0,01784 56 1,49E-04 6.726 0,045 22,2 0,0033 303 5,430.658 Pan Blanco Bajo en Sodio Pan especial Envasado o seco Unidad Moldes Bandeja Plástica Env. 12 0,05445 18 4,54E-03 220 0,450 2,2 0,0101 99 5,422.071 Pan Bocado de Dama Pan especial Congelado Kg Rijkaart Caja Napolitana 12 0,02470 40 2,06E-03 486 1,000 1,0 0,0021 486 12,052.159 Pan de Anís Pan especial Congelado Kg König Bollos Caja Napolitana 12 0,02470 40 2,06E-03 486 1,000 1,0 0,0021 486 12,052.280 Pan de Queso Pan especial Congelado Kg König Bollos Caja Napolitana 12 0,02470 40 2,06E-03 486 1,000 1,0 0,0021 486 12,052.175 Pan Dulce Redondo Pan especial Congelado Kg König Bollos Caja Napolitana 14 0,02470 40 1,76E-03 567 1,000 1,0 0,0018 567 14,052.027 Pan Hoja Largo Pan especial Congelado Kg Rijkaart Caja Napolitana 12 0,02470 40 2,06E-03 486 1,000 1,0 0,0021 486 12,052.019 Pan Hoja Redondo Pan especial Congelado Kg Rijkaart Caja Napolitana 12 0,02470 40 2,06E-03 486 1,000 1,0 0,0021 486 12,041.327 Pan Light Pan molde Envasado o seco Unidad Moldes Bandeja Plástica Env. 12 0,05445 18 4,54E-03 220 0,450 2,2 0,0101 99 5,452.023 Pan Mantequilla Pan especial Congelado Kg Rijkaart Caja Napolitana 12 0,02470 40 2,06E-03 486 1,000 1,0 0,0021 486 12,0
0306-068 Pan Molde Multicereal Pan molde Envasado o seco Kg Moldes Bandeja Plástica Env. 7 0,05445 18 7,78E-03 129 0,550 1,8 0,0141 71 3,930.655 Pan Perfecto Pan molde Envasado o seco Unidad Moldes Bandeja Plástica Env. 7 0,05445 18 7,78E-03 129 0,600 1,7 0,0130 77 4,260.004 Pan Pita Blanco Chico 8 Pan especial Envasado o seco Unidad Tercerizado Bandeja Plástica Env. 30 0,05445 18 1,82E-03 551 0,256 3,9 0,0071 141 7,730.656 Pan Pita Blanco Líder Pan especial Envasado o seco Unidad Tercerizado Caja Napolitana 15 0,02470 40 1,65E-03 607 0,256 3,9 0,0064 155 3,860.000 Pan Pita Cocktail 20 Pan especial Envasado o seco Unidad Tercerizado Bandeja Plástica Env. 10 0,05445 18 5,45E-03 184 0,310 3,2 0,0176 57 3,160.009 Pan Pita Cocktail Integral Pan especial Envasado o seco Unidad Tercerizado Bandeja Plástica Env. 10 0,05445 18 5,45E-03 184 0,300 3,3 0,0182 55 3,030.657 Pan Pita Integral Líder Pan especial Envasado o seco Unidad Tercerizado Caja Napolitana 15 0,02470 40 1,65E-03 607 0,272 3,7 0,0061 165 4,160.003 Pan Pita Integral Chico 8 Pan especial Envasado o seco Unidad Tercerizado Bandeja Plástica Env. 30 0,05445 18 1,82E-03 551 0,272 3,7 0,0067 150 8,222.063 Pan sin Sal Pan especial Congelado Kg Rijkaart Caja Napolitana 12 0,02470 40 2,06E-03 486 1,000 1,0 0,0021 486 12,0
401.029 Panini Barra Jamón Queso Pan especial Congelado Unidad Tercerizado Caja Napolitana 25 0,02470 40 9,88E-04 1.012 0,180 5,6 0,0055 182 4,5401.033 Panini Barra Pavo Queso Pan especial Congelado Unidad Tercerizado Caja Napolitana 25 0,02470 40 9,88E-04 1.012 0,200 5,0 0,0049 202 5,0401.030 Panini Barra Queso Salame Pan especial Congelado Unidad Tercerizado Caja Napolitana 25 0,02470 40 9,88E-04 1.012 0,170 5,9 0,0058 172 4,3401.031 Panini Ciabatta Jamón Queso Pan especial Congelado Unidad Tercerizado Caja Napolitana 30 0,02470 40 8,23E-04 1.215 0,180 5,6 0,0046 219 5,4401.034 Panini Ciabatta Pavo Queso Pan especial Congelado Unidad Tercerizado Caja Napolitana 30 0,02470 40 8,23E-04 1.215 0,190 5,3 0,0043 231 5,7401.032 Panini Ciabatta Salame Queso Pan especial Congelado Unidad Tercerizado Caja Napolitana 30 0,02470 40 8,23E-04 1.215 0,170 5,9 0,0048 206 5,1404.016 Pascualina Individual Espinaca Salado Congelado Unidad Pascualinas Caja Pequeña 24 0,01392 72 5,80E-04 1.724 0,170 5,9 0,0034 293 4,1404.015 Pascualina Individual Pollo Salado Congelado Unidad Pascualinas Caja Pequeña 24 0,01392 72 5,80E-04 1.724 0,170 5,9 0,0034 293 4,1404.014 Pascualina Individual Queso Champiñón Salado Congelado Unidad Pascualinas Caja Pequeña 24 0,01392 72 5,80E-04 1.724 0,170 5,9 0,0034 293 4,1404.013 Pascualina Individual Queso Jamón Salado Congelado Unidad Pascualinas Caja Pequeña 24 0,01392 72 5,80E-04 1.724 0,170 5,9 0,0034 293 4,140.411 Pascualina Mozarella Champiñón (Jumbo) Salado Congelado Unidad Pascualinas Caja Pascualinas 26 0,04166 24 1,60E-03 624 0,700 1,4 0,0023 437 18,240.410 Pascualina Mozarella Jamón (Jumbo) Salado Congelado Unidad Pascualinas Caja Pascualinas 26 0,04166 24 1,60E-03 624 0,700 1,4 0,0023 437 18,2
401.024 Pascualina Pollo Salado Congelado Unidad Pascualinas Caja Pascualinas 30 0,04166 24 1,39E-03 720 0,500 2,0 0,0028 360 15,0401.027 Pascualina Queso Camarón Salado Congelado Unidad Pascualinas Caja Pascualinas 30 0,04166 24 1,39E-03 720 0,500 2,0 0,0028 360 15,0401.026 Pascualina Queso Champiñón Salado Congelado Unidad Pascualinas Caja Pascualinas 30 0,04166 24 1,39E-03 720 0,500 2,0 0,0028 360 15,0401.025 Pascualina Queso Jamón Salado Congelado Unidad Pascualinas Caja Pascualinas 30 0,04166 24 1,39E-03 720 0,500 2,0 0,0028 360 15,0802.030 Pita Blanco Grande Pan especial Congelado Unidad Tercerizado Caja Napolitana 60 0,02470 40 4,12E-04 2.429 0,058 17,2 0,0071 141 3,5802.029 Pita Integral Grande Pan especial Congelado Unidad Tercerizado Caja Napolitana 60 0,02470 40 4,12E-04 2.429 0,062 16,1 0,0066 151 3,730.101 Queque Pierre Queque Envasado o seco Unidad Queques Bandeja Plástica Env. 36 0,05445 18 1,51E-03 661 0,230 4,3 0,0066 152 8,3
301.009 Queque Promoción Queque Envasado o seco Unidad Queques Bandeja Plástica Env. 36 0,05445 18 1,51E-03 661 0,230 4,3 0,0066 152 8,382.260 Top Chocolate Dulce Congelado Unidad Rijkaart Caja Pequeña 108 0,01392 72 1,29E-04 7.760 0,072 13,9 0,0018 559 7,8
Tesis de Matías Dimitrov
38
(Continuación Tabla 4.1)
Código Producto Categoría Temperatura terminación
Unidad de venta
Línea productiva Envase Un / Env.
m³ / Env.
Env. / m³
m³ / Un
Un / m³
Kg / Un
Un / Kg
m³ / Kg
Kg / m³
Kg / Env.
82.279 Top Crema Dulce Congelado Unidad Rijkaart Caja Pequeña 108 0,01392 72 1,29E-04 7.760 0,072 13,9 0,0018 559 7,882.309 Top Frambuesa Queso Dulce Congelado Unidad Rijkaart Caja Pequeña 108 0,01392 72 1,29E-04 7.760 0,072 13,9 0,0018 559 7,8
802.036 Toscano Precocido Pan especial Congelado Kg Ciabatta Caja Kraft 8 0,06192 16 7,74E-03 129 1,000 1,0 0,0077 129 8,0
Tabla 4.2: Características físicas de los productos secos con destino regiones.
Código Producto Categoría Temperatura terminación
Unidad de venta
Línea productiva Envase Un / Env.
m³ / Env.
Env. / m³
m³ / Un
Un / m³
Kg / Un
Un / Kg
m³ / Kg
Kg / m³
Kg / Env.
41.254 Burger 8 Pan especial Envasado o seco Un. (bolsa 8) Tercerizado Caja Kraft 12 0,06192 16 5,16E-03 194 0,450 2,2 0,0115 87 5,461.336 Disco Hoja 20 cm. (Display 5 Und) Discos y Planchas Envasado o seco Unidad Rijkaart Caja Kraft 12 0,06192 16 5,16E-03 194 0,500 2,0 0,0103 97 6,061.360 Disco Hoja 25 cm. (Display 5 Und) Discos y Planchas Envasado o seco Unidad Rijkaart Caja Kraft 6 0,06192 16 1,03E-02 97 0,900 1,1 0,0115 87 5,441.220 Hot-Dog 6 Pan especial Envasado o seco Un. (bolsa 6) Tercerizado Caja Kraft 12 0,06192 16 5,16E-03 194 0,330 3,0 0,0156 64 4,041.025 Molde Pan Blanco Pan molde Envasado o seco Unidad Moldes Caja Kraft 6 0,06192 16 1,03E-02 97 0,350 2,9 0,0295 34 2,141.173 Molde Pan Blanco Grande Pan molde Envasado o seco Unidad Moldes Caja Kraft 7 0,06192 16 8,85E-03 113 0,700 1,4 0,0126 79 4,941.041 Molde Pan Integral Pan molde Envasado o seco Unidad Moldes Caja Kraft 6 0,06192 16 1,03E-02 97 0,450 2,2 0,0229 44 2,741.185 Molde Pan Integral Grande Pan molde Envasado o seco Unidad Moldes Caja Kraft 7 0,06192 16 8,85E-03 113 0,700 1,4 0,0126 79 4,930.660 Molde Rebanada Gruesa Blanco Pan molde Envasado o seco Unidad Moldes Caja Kraft 6 0,06192 16 1,03E-02 97 0,350 2,9 0,0295 34 2,1
306.065 Molde Rebanada Gruesa Blanco Grande Pan molde Envasado o seco Unidad Moldes Caja Kraft 7 0,06192 16 8,85E-03 113 0,700 1,4 0,0126 79 4,930.661 Molde Rebanada Gruesa Integral Pan molde Envasado o seco Unidad Moldes Caja Kraft 6 0,06192 16 1,03E-02 97 0,450 2,2 0,0229 44 2,7
306.064 Molde Rebanada Gruesa Integral Familiar Pan molde Envasado o seco Unidad Moldes Caja Kraft 7 0,06192 16 8,85E-03 113 0,700 1,4 0,0126 79 4,960.010 Ñam Pita Blanco Pan especial Envasado o seco Unidad Tercerizado Caja Kraft 30 0,06192 16 2,06E-03 485 0,256 3,9 0,0081 124 7,760.011 Ñam Pita Integral Pan especial Envasado o seco Unidad Tercerizado Caja Kraft 30 0,06192 16 2,06E-03 485 0,272 3,7 0,0076 132 8,241.295 Pack Blanco Pan molde Envasado o seco Unidad Moldes Caja Kraft 6 0,06192 16 1,03E-02 97 0,700 1,4 0,0147 68 4,241.203 Pack Oferta Light Pan molde Envasado o seco Unidad Moldes Caja Kraft 6 0,06192 16 1,03E-02 97 0,900 1,1 0,0115 87 5,441.289 Pack Oferta Mixto Blanco-Fibra Pan molde Envasado o seco Unidad Moldes Caja Kraft 6 0,06192 16 1,03E-02 97 0,800 1,3 0,0129 78 4,830.100 Pack Queque Pierre Queque Envasado o seco Unidad Moldes Caja Kraft 12 0,06192 16 5,16E-03 194 0,690 1,4 0,0075 134 8,330.658 Pan Blanco Bajo en Sodio Pan especial Envasado o seco Unidad Moldes Caja Kraft 6 0,06192 16 1,03E-02 97 0,450 2,2 0,0229 44 2,741.327 Pan Light Pan molde Envasado o seco Unidad Moldes Caja Kraft 6 0,06192 16 1,03E-02 97 0,450 2,2 0,0229 44 2,7
0306-068 Pan Molde Multicereal Pan molde Envasado o seco Kg Moldes Caja Kraft 7 0,06192 16 8,85E-03 113 0,550 1,8 0,0161 62 3,930.655 Pan Perfecto Pan molde Envasado o seco Unidad Moldes Caja Kraft 7 0,06192 16 8,85E-03 113 0,600 1,7 0,0147 68 4,230.101 Queque Pierre Queque Envasado o seco Unidad Queques Caja Kraft 36 0,06192 16 1,72E-03 581 0,230 4,3 0,0075 134 8,3
301.009 Queque Promoción Queque Envasado o seco Unidad Queques Caja Kraft 36 0,06192 16 1,72E-03 581 0,230 4,3 0,0075 134 8,3
Capítulo 4: Productos y procesos
39
Puesto que a partir del año 2008 la empresa cambia de ERP, pasando del software
Fin-700 a QAD MFG/PRO, en el Anexo A.4.2 se encuentra la lista de productos con los
códigos en sistema QAD, en caso que en el futuro se deseen realizar comparaciones con
este estudio.
En la Tabla 4.3 se muestra la composición de los productos en pack de la Tabla
4.1. Su producción se hace a partir productos individuales ya que no se programa por
separado producciones de packs.
Tabla 4.3: Composición de los productos en packs.
Código Pack Composición
41.295 Pack Blanco 2 Molde Pan Blanco41.203 Pack Oferta Light 2 Molde Pan Integral41.289 Pack Oferta Mixto Blanco-Fibra 1 Molde Pan Blanco y 1 Molde Pan Integral30.100 Pack Queque Pierre 3 Queque Pierre
Para todas las consideraciones, el volumen utilizado corresponde siempre al del
producto envasado, que es lo que importa para la distribución y el almacenaje. Los
volúmenes de cada producto se obtienen según sea el tipo de envase utilizado. La Tabla 4.4
muestra las dimensiones de todos los envases disponibles.
Tabla 4.4: Dimensiones de los envases disponibles.
Envase Material Uso Arista 1 [cm] Arista 2 [cm] Arista 3 [cm] Volumen [lt]
Bandeja Plástica Congelados Plástico Retornable 39 36 55 77,2Bandeja Plástica Envasados Plástico Retornable 66 15 55 54,5Caja Argentina 1 Cartón Desechable 45 39 18 31,6Caja Argentina 2 Cartón Desechable 45 31 13 17,8Caja Argentina 3 Cartón Desechable 34 26 14 13,0Caja Discos Cartón Desechable 46 46 36 76,2Caja Empanada Cartón Desechable 54 34 22 40,4Caja Kraft Cartón Desechable 61 29 35 61,9Caja Napolitana Cartón Desechable 40 33 19 24,7Caja Palmeras Cartón Desechable 29 29 59 47,5Caja Pascualinas Cartón Desechable 62 32 21 41,7Caja Pequeña Cartón Desechable 29 25 19 13,9Caja Plancha Cartón Desechable 64 43 11 28,6
De las Tablas 4.1 y 4.2, se desprende que debido a los envases utilizados en los
productos secos, la distribución a regiones resultará, en iguales condiciones, más costosa
que en la zona central. Esto sucede porque se transporta en promedio la mitad de productos
para el mismo volumen. Por ejemplo, el Molde Pan Blanco embalado para la zona central
tiene una densidad de 77 kg/m3 (Tabla 4.1) pero para regiones de 34 kg/m3 (Tabla 4.2).
Tesis de Matías Dimitrov40
4.3 Modelo precocido – congelado Una de las grandes diferencias de la empresa con el resto de la industria, es la
terminación congelada de gran parte de sus productos. BredenMaster ha apostado por el
modelo precocido-congelado, adelantándose a los cambios en que debiera evolucionar el
negocio panadero en Chile. En muchos países industrializados, es muy difícil conseguir el
personal necesario para trabajar en turnos de noche, lo que es imprescindible para contar
con pan fresco en la mañana siguiente en una panadería tradicional. Esta situación con el
paso de los años debiera también ocurrir en Chile, y por ello la empresa se ha adelantado a
los cambios y ha hecho una apuesta a futuro. Una producción industrial con terminación
congelada no depende del personal que trabaja de noche, ya que permite el uso de
inventarios, preservando en forma intacta la calidad del producto.
En las panaderías tradicionales, se fabrica según sean las estimaciones de venta,
ya que por ser alimentos perecibles que pierden sus características organolépticas
rápidamente, no es posible almacenarlos. Por lo mismo, la venta se realiza en las
proximidades del punto de producción, ya que no es posible preservar la calidad del
producto si es que estos requieren ser transportados, principalmente debido al tiempo y
condiciones de temperatura y humedad.
En el modelo precocido-congelado, los productos se fabrican, precuecen y
congelan en la planta. Luego en el punto de venta son horneados por unos pocos minutos,
obteniéndose un producto en perfectas condiciones. De esta forma se tiene la posibilidad de
almacenar por varios meses la mayoría de los productos, manteniendo las condiciones de
calidad. La producción se encuentra desligada de la venta, teniendo mayor holgura al hacer
uso de inventarios. Sin embargo, en este modelo está inserta la distribución, la cual tiene un
altísimo costo considerando la baja densidad y valorización del producto, ítem que no se
encuentra bajo el modelo tradicional. También los clientes son únicamente mayoristas y no
consumidores finales, lo que limita el espectro de clientela, ya que se requiere de hornos y
conservadoras de frío para preparar y mantener los productos, equipos que no se encuentran
disponibles en la mayoría de los hogares.
Capítulo 4: Productos y procesos
41
Por otro lado, una producción a nivel industrial y centralizada de gran volumen, se
beneficia de las economías crecientes de escala, al requerir de la misma administración y
forma de efectuar los procesos, lo que puede entregar ventajas al modelo. Otros beneficios
del modelo precocido-congelado para el cliente, son la reducción de mermas al solo
requerir hornear los productos que le demandan, reduciendo las pérdidas por venta no
realizada, logrando un excelente control del inventario. Evita tener grandes instalaciones y
mano de obra destinada a la producción, sin mencionar su administración, ya que con el
modelo de BredenMaster es posible instalar un centro de horneo rápidamente en cualquier
lugar.
En un experimento efectuado el año 2006 en el supermercado San Francisco, que
operaba bajo una panadería tradicional, se llevaron por un día los productos congelados de
BredenMaster y se comenzaron a hornear en el local. Por el solo hecho de estar
continuamente ofreciendo productos recién horneados con el aroma característico de ello, la
venta de hallullas y marraquetas aumentó en un 74%. Este aumento se debe a que el
consumidor final prefiere los productos recién elaborados, al sentirse tentado por su olor,
así como una oferta constante y variada de productos, se traduce en mayores ventas al no
tener quiebres de inventario, resultando conjuntamente en un aumento de la magnitud
previamente mencionada.
Esta situación que se puede lograr con el modelo precocido-congelado, no es
posible replicarla con el modelo de panadería tradicional por sus altos costos, ya que es
ineficiente producir en lotes pequeños. Esto pone a prueba que el modelo escogido por
BredenMaster puede tener ventajas por sobre el tradicional, incluso antes de que se
comience a manifestar el encarecimiento de la mano de obra más básica.
4.4 Rendimientos
El proceso de fabricación de los productos puede ser dividido en tres actividades
básicas: fabricación, horneo y envasado. A la fabricación y horneo juntos se les denomina
elaboración. Para cada una de las tres actividades básicas es posible obtener rendimientos
Tesis de Matías Dimitrov42
productivos, es decir, tasas de cuantos kilogramos se producen por hora para cada producto.
Como es de esperar, el rendimiento de cada actividad no es igual para un mismo producto,
siendo el menor de ellos el cuello de botella de la producción.
Los rendimientos son ocupados principalmente en la asignación del costo de
mano de obra directa y energía, al conocer cuanto tiempo requiere un producto de su línea
respectiva.
Los rendimientos se obtienen de la producción real entre Enero y Octubre de
2007, considerando los kilogramos producidos y el tiempo ocupado por todos los lotes o
“batchs” del periodo. Es necesario considerar tantos meses para su cálculo debido a la
variabilidad que hay de un batch a otro, así como la mala calidad de la información
digitada, la cual debió ser filtrada utilizándose aproximadamente solo el 70% de ella. Los
resultados fueron corregidos y aprobados por el Área de Operaciones, cambiando todos
aquellos que pudieran alejarse del estándar hasta obtener tasas de productividad
representativas. La Tabla 4.5 muestra los rendimientos de los productos fabricados en la
planta.
Tabla 4.5: Tasas de rendimientos productivos.
Fabricación Horneo Envasado22.276 Amasado 332 - 446
802.022 Amasado Chileno Precocido 555 540 33552.370 Amasado Chileno Precocido - Unidades 555 540 38622.284 Amasado Grande 545 - 400
802.028 Amasado Home Bakery 555 415 350802.046 Amasado Mini 250 540 250709.025 Baguette Fibra Grande Precocida 234 297 32223.043 Baguette Fibra Precocida 281 349 331
709.024 Baguette Grande Precocida 286 303 31823.027 Baguette Precocida 255 293 27552.388 Barra 12 cm Precocida 255 276 333
709.027 Barra 18 cm Precocida 198 233 29752.335 Barra 23 cm Precocida 247 273 24454.232 Barra 27 cm Precocida 252 280 27352.330 Barra Fibra 12 cm Precocida 223 250 289
709.030 Barra Fibra Mini 194 217 170709.021 Barra Home Bakery 255 276 300709.022 Barra Integral Home Bakery 223 250 250709.029 Barra Mini 167 193 244709.023 Barra sin Sal Home Bakery 255 276 30032.026 Bollo Integral 494 - 44422.209 Cachito 325 - 38582.244 Canasto Chocolate 595 - 63382.228 Canasto Crema 600 - 76482.180 Canasto Manzana 690 - 42582.082 Caracola 533 - 676
300.075 Chaparrita Vienesa Queso 576 - 716802.017 Ciabatta Grande Precocida 160 233 237802.049 Ciabatta Le Fournil 100 864 1.08052.361 Ciabatta Media Precocida 184 265 330
Código Producto Rendimiento [kg/hr]
Capítulo 4: Productos y procesos
43
(Continuación Tabla 4.5)
Fabricación Horneo Envasado802.032 Ciabatta Media Precocida - Unidades 162 221 22452.025 Coliza Peruana 638 - 79762.103 Cong. Disco de Hoja 18 cm 305 - 34062.073 Cong. Disco de Hoja 22 cm 544 - 62362.081 Cong. Disco de Hoja 28 cm 442 - 614
702.018 Cong. Disco Hoja 20 cm (Display 5 Und) 386 - 553702.019 Cong. Disco Hoja 25 cm (Display 5 Und) 443 - 702706.019 Cong. Hallulla Envasada 483 - 67962.138 Cong. Plancha de Hoja 30x40 cm 448 - 57162.090 Cong. Plancha de Hoja 60x40 cm 569 - 68554.216 Croissant 333 - 35054.194 Croissant Alargado 214 - 33254.208 Croissant Grande 370 - 42661.336 Disco Hoja 20 cm. (Display 5 Und) 386 380 55361.360 Disco Hoja 25 cm. (Display 5 Und) 443 450 70262.049 Disco Masa 20cm 442 - 38652.191 Doblada 342 342 389
703.022 Doblada CS 389 389 455703.021 Doblada Queso-Merquén 235 235 308403.006 Empanada de Queso (SI) 576 - 73446.008 Empanada Napolitana Horneada 488 449 48446.017 Empanada Napolitana Oferta 488 449 48446.010 Empanada Pino Clásica Horneada 450 427 41692.029 Empanada Pino Cocktail 150 150 15746.001 Empanada Pino Corriente Horneada 504 492 50246.002 Empanada Pino Especial Horneada 510 501 42546.016 Empanada Pino Oferta 510 501 42546.012 Empanada Pino Tradicional Horneada 520 517 609
711.013 Empanada Queso Camarón 358 - 484711.011 Empanada Queso Champignon 430 - 528300.098 Empanada Queso Grande 645 - 757711.010 Empanada Queso Jamón 359 - 465401.052 Empanadita Napolitana 96 142 303401.054 Empanadita Pino 150 150 150401.053 Empanadita Queso Espinaca 130 - 286401.050 Empanadita Queso Jamón 130 142 37922.152 Frica 603 - 640
706.030 Hallulla Campestre Precocida 574 604 945706.015 Hallulla CS 1.230 - 1.334706.024 Hallulla CS Precocida 689 1.800 755706.016 Hallulla Especial CS 851 - 1.044306.052 Hallulla Horneada Envasada 851 750 800706.014 Hallulla Integral con Linaza 908 - 1.000706.025 Hallulla Integral Precocida 782 1.487 739706.021 Hallulla Precocida 769 1.800 765802.027 Hamburguesa 160 145 150802.048 Hamburguesa Kg 160 145 14592.177 Hojaldre Jamón Queso 497 - 566
802.025 Hot-Dog 166 198 230802.047 Hot-Dog Kg 199 261 244802.037 Italiano Medio con Aceite de Oliva 137 205 38222.179 Lengua 457 - 423
801.005 Marraqueta Home Bakery 1.589 1.622 1.15013.015 Marraqueta Minera Precocida 902 1.026 1.01213.013 Marraqueta Precocida 1.589 1.622 1.49352.256 Mendocino 824 - 97783.003 Mini Caña Chocolate 318 - 88582.125 Mini Caña Frambuesa Queso 423 - 55752.366 Mini Ciabatta Precocida 176 244 26341.025 Molde Pan Blanco 611 545 55941.173 Molde Pan Blanco Grande 892 668 75741.041 Molde Pan Integral 914 696 72441.185 Molde Pan Integral Grande 1.017 587 62630.660 Molde Rebanada Gruesa Blanco 611 545 288
306.065 Molde Rebanada Gruesa Blanco Grande 892 668 32530.661 Molde Rebanada Gruesa Integral 914 696 374
306.064 Molde Rebanada Gruesa Integral Familiar 1.017 587 377301.004 Muffin Arándanos 91 93 97301.008 Muffin Banana Nuez 101 99 125
Código Producto Rendimiento [kg/hr]
Tesis de Matías Dimitrov44
(Continuación Tabla 4.5)
Fabricación Horneo Envasado301.018 Muffin Brownie 85 85 82301.005 Muffin Chip Chocolate 86 87 122301.020 Muffin Manzana Canela 110 110 23841.295 Pack Blanco 611 545 55941.203 Pack Oferta Light 914 696 72441.289 Pack Oferta Mixto Blanco-Fibra 611 545 55930.100 Pack Queque Pierre 217 220 16482.201 Palmera 495 - 59230.658 Pan Blanco Bajo en Sodio 607 451 53322.071 Pan Bocado de Dama 396 - 44352.159 Pan de Anís 415 - 52852.280 Pan de Queso 497 - 46552.175 Pan Dulce Redondo 329 - 37352.027 Pan Hoja Largo 605 - 73152.019 Pan Hoja Redondo 594 - 75041.327 Pan Light 751 489 64152.023 Pan Mantequilla 807 - 923
0306-068 Pan Molde Multicereal 582 480 53330.655 Pan Perfecto 677 409 59622.063 Pan sin Sal 831 - 1.003
404.016 Pascualina Individual Espinaca 40 43 112404.015 Pascualina Individual Pollo 41 41 139404.014 Pascualina Individual Queso Champiñón 62 73 143404.013 Pascualina Individual Queso Jamón 43 47 11440.411 Pascualina Mozarella Champiñón (Jumbo) 171 190 20940.410 Pascualina Mozarella Jamón (Jumbo) 110 120 141
401.024 Pascualina Pollo 102 101 286401.027 Pascualina Queso Camarón 92 97 167401.026 Pascualina Queso Champiñón 141 151 274401.025 Pascualina Queso Jamón 178 185 33230.101 Queque Pierre 217 220 164
301.009 Queque Promoción 82 80 8182.260 Top Chocolate 522 - 44282.279 Top Crema 520 - 60682.309 Top Frambuesa Queso 474 - 581
802.036 Toscano Precocido 193 280 414
Rendimiento [kg/hr]Código Producto
Los campos de la columna Horneo de la Tabla 4.5 que aparecen sin valor, se debe
a que el producto no requiere ser horneado para su producción, es decir, no requiere de gas.
4.5 Producción
Esta sección detalla la producción del periodo base de análisis, Octubre de 2007.
Posteriormente, el costeo de productos es realizado a partir de las cantidades fabricadas y
no las vendidas, ya que son las que generan los gastos. Solo para el caso de los productos
tercerizados se considera a las vendidas en la asignación de los costos indirectos.
Considerar las cantidades compradas para ese tipo de productos no es representativo del
Capítulo 4: Productos y procesos
45
periodo, al ser comprados en grandes y esporádicos lotes que son almacenados para su
posterior venta.
La Tabla 4.6 muestra la producción del periodo y las principales variables que se
derivan de ella, tales como tiempos por actividad y cantidad de cajas equivalentes, entre
otras. Para el caso de los productos tercerizados, la producción corresponde a las cantidades
vendidas.
Tabla 4.6: Producción y variables derivadas de ella.
Fabricación Horneo Envasado704.040 Agustino Manjar 0 - - - 0 0 0704.041 Agustino Membrillo 0 - - - 0 0 022.276 Amasado 5.030 15 0 11 3 420 420
802.022 Amasado Chileno Precocido 1.710 3 3 5 2 190 19052.370 Amasado Chileno Precocido - Unidades 5.987 11 11 16 6 635 63522.284 Amasado Grande 5.835 11 0 15 3 487 487
802.028 Amasado Home Bakery 1.595 3 4 5 3 139 139802.046 Amasado Mini 4.508 18 8 18 7 501 501709.025 Baguette Fibra Grande Precocida 2.130 9 7 7 2 284 28423.043 Baguette Fibra Precocida 3.806 14 11 12 5 488 488
709.024 Baguette Grande Precocida 2.940 10 10 9 4 420 42023.027 Baguette Precocida 14.261 56 49 52 12 2.067 2.06752.388 Barra 12 cm Precocida 65.726 258 238 197 32 9.390 9.390
709.027 Barra 18 cm Precocida 1.704 9 7 6 3 284 28452.335 Barra 23 cm Precocida 2.010 8 7 8 2 335 33554.232 Barra 27 cm Precocida 8.931 36 32 33 9 1.418 1.41852.330 Barra Fibra 12 cm Precocida 14.182 64 57 49 12 2.026 2.026
709.030 Barra Fibra Mini 1.632 8 8 10 3 204 204709.021 Barra Home Bakery 818 3 3 3 3 171 171709.022 Barra Integral Home Bakery 882 4 4 4 3 184 184709.029 Barra Mini 3.672 22 19 15 6 459 459709.023 Barra sin Sal Home Bakery 349 1 1 1 1 73 73704.042 Berlín Manjar 0 - - - 0 0 032.026 Bollo Integral 2.405 5 0 5 2 81 8141.254 Burger 8 4.825 - - - 2 1.788 022.209 Cachito 8.405 26 0 22 6 701 70182.244 Canasto Chocolate 2.191 4 0 3 2 318 31882.228 Canasto Crema 2.177 4 0 3 2 315 31582.180 Canasto Manzana 3.726 5 0 9 1 540 54082.082 Caracola 3.353 6 0 5 2 508 508
300.075 Chaparrita Vienesa Queso 5.959 10 0 8 2 520 520802.017 Ciabatta Grande Precocida 3.936 25 17 17 3 525 525802.049 Ciabatta Le Fournil 480 5 1 0 2 8 852.361 Ciabatta Media Precocida 10.159 55 38 31 9 1.270 1.270
802.032 Ciabatta Media Precocida - Unidades 5.222 32 24 23 4 746 74652.025 Coliza Peruana 22.805 36 0 29 8 1.901 1.90162.103 Cong. Disco de Hoja 18 cm 6.790 22 0 20 6 591 59162.073 Cong. Disco de Hoja 22 cm 6.654 12 0 11 3 351 35162.081 Cong. Disco de Hoja 28 cm 3.901 9 0 6 3 151 151
702.018 Cong. Disco Hoja 20 cm (Display 5 Und) 2.165 6 0 4 3 28 0702.019 Cong. Disco Hoja 25 cm (Display 5 Und) 8.708 20 0 12 7 88 0706.019 Cong. Hallulla Envasada 3.792 8 0 6 4 127 12762.138 Cong. Plancha de Hoja 30x40 cm 852 2 0 1 1 71 7162.090 Cong. Plancha de Hoja 60x40 cm 4.032 7 0 6 2 320 32054.216 Croissant 15.383 46 0 44 7 1.231 1.23154.194 Croissant Alargado 1.182 6 0 4 3 87 8754.208 Croissant Grande 17.024 46 0 40 8 1.419 1.41961.336 Disco Hoja 20 cm. (Display 5 Und) 626 2 2 1 9 105 21061.360 Disco Hoja 25 cm. (Display 5 Und) 4.182 9 9 6 20 775 1.55062.049 Disco Masa 20cm 3.848 9 0 10 3 321 32152.191 Doblada 34.124 100 100 88 13 1.707 1.707
703.022 Doblada CS 53.612 138 138 118 20 2.681 2.681703.021 Doblada Queso-Merquén 180 1 1 1 1 23 23704.043 Donut Manjar Chocolate 0 - - - 0 0 0403.006 Empanada de Queso (SI) 2.967 5 0 4 1 317 31746.008 Empanada Napolitana Horneada 7.946 16 18 16 3 820 82046.017 Empanada Napolitana Oferta 334 1 1 1 1 43 4346.010 Empanada Pino Clásica Horneada 5.613 12 13 13 2 624 62492.029 Empanada Pino Cocktail 735 5 5 5 3 250 25046.001 Empanada Pino Corriente Horneada 17.384 34 35 35 6 1.932 1.93246.002 Empanada Pino Especial Horneada 7.876 15 16 19 4 808 80846.016 Empanada Pino Oferta 286 1 1 1 3 37 3746.012 Empanada Pino Tradicional Horneada 9.623 19 19 16 2 819 819
711.013 Empanada Queso Camarón 1.114 3 0 2 1 91 91
Producto Producción [Kg]
Tiempo por actividad [hr] Cantidad de cajas
Cantidad de cajas congeladas
Cantidad de O.P.
Cód.
Tesis de Matías Dimitrov46
(Continuación Tabla 4.6)
Fabricación Horneo Envasado711.011 Empanada Queso Champignon 1.354 3 0 3 1 114 114300.098 Empanada Queso Grande 10.240 16 0 14 4 1.094 1.094711.010 Empanada Queso Jamón 2.619 7 0 6 2 214 214401.052 Empanadita Napolitana 238 2 2 1 1 61 61401.054 Empanadita Pino 234 2 2 2 1 60 60401.053 Empanadita Queso Espinaca 167 1 0 1 1 43 43401.050 Empanadita Queso Jamón 306 2 2 1 2 79 7922.152 Frica 15.210 25 0 24 7 1.268 1.268
706.030 Hallulla Campestre Precocida 4.880 8 8 5 1 407 407706.015 Hallulla CS 158.420 129 0 119 26 5.281 5.281706.024 Hallulla CS Precocida 29.690 43 16 39 9 2.475 2.475706.016 Hallulla Especial CS 7.120 8 0 7 3 238 238306.052 Hallulla Horneada Envasada 2.104 2 3 3 9 301 301706.014 Hallulla Integral con Linaza 6.315 7 0 6 3 211 211706.025 Hallulla Integral Precocida 9.300 12 6 13 3 775 775706.021 Hallulla Precocida 52.140 68 29 68 12 4.345 4.345802.027 Hamburguesa 846 5 6 6 4 142 142802.048 Hamburguesa Kg 6.480 41 45 45 11 1.080 1.08092.177 Hojaldre Jamón Queso 4.177 8 0 7 3 385 385
802.025 Hot-Dog 1.028 6 5 4 3 226 22641.220 Hot-Dog 6 4.644 - - - 2 1.173 0
802.047 Hot-Dog Kg 2.920 15 11 12 6 584 584802.037 Italiano Medio con Aceite de Oliva 1.136 8 6 3 2 142 14222.179 Lengua 74.710 163 0 177 28 6.226 6.226
801.005 Marraqueta Home Bakery 1.809 1 1 2 5 302 30213.015 Marraqueta Minera Precocida 8.739 10 9 9 3 1.249 1.24913.013 Marraqueta Precocida 591.777 372 365 396 27 65.753 65.75382.211 Medialuna Argentina 13.464 - - - 2 2.244 2.24452.256 Mendocino 13.546 16 0 14 5 1.129 1.12983.003 Mini Caña Chocolate 1.513 5 0 2 2 250 25082.125 Mini Caña Frambuesa Queso 1.930 5 0 3 2 319 31952.366 Mini Ciabatta Precocida 4.977 28 20 19 5 711 71141.025 Molde Pan Blanco 76.626 125 141 137 27 18.245 041.173 Molde Pan Blanco Grande 49.470 55 74 65 27 10.096 041.041 Molde Pan Integral 52.998 58 76 73 27 9.815 041.185 Molde Pan Integral Grande 42.020 41 72 67 26 8.576 030.660 Molde Rebanada Gruesa Blanco 1.371 2 3 5 0 327 0
306.065 Molde Rebanada Gruesa Blanco Grande 7.333 8 11 23 4 1.497 030.661 Molde Rebanada Gruesa Integral 1.699 2 2 5 1 315 0
306.064 Molde Rebanada Gruesa Integral Familiar 7.051 7 12 19 4 1.439 0704.038 Moñito Hoja Crema Membrillo 0 - - - 0 0 0301.004 Muffin Arándanos 2.152 24 23 22 3 1.263 1.263301.008 Muffin Banana Nuez 1.474 15 15 12 3 865 865301.018 Muffin Brownie 169 2 2 2 1 100 100301.005 Muffin Chip Chocolate 2.225 26 26 18 4 1.306 1.306301.020 Muffin Manzana Canela 177 2 2 1 1 105 105704.037 Nido Hoja Crema 0 - - - 0 0 0704.030 Nido Hoja Membrillo 0 - - - 0 0 060.010 Ñam Pita Blanco 1.988 - - - 2 259 060.011 Ñam Pita Integral 2.217 - - - 2 272 082.201 Palmera 7.887 16 0 13 3 1.038 1.038
704.039 Palomita Hoja Crema Membrillo 0 - - - 0 0 030.658 Pan Blanco Bajo en Sodio 4.089 7 9 8 26 758 022.071 Pan Bocado de Dama 3.975 10 0 9 2 332 33252.159 Pan de Anís 4.676 11 0 9 3 390 39052.280 Pan de Queso 1.422 3 0 3 2 119 11952.175 Pan Dulce Redondo 1.568 5 0 4 2 112 11252.027 Pan Hoja Largo 7.842 13 0 11 5 654 65452.019 Pan Hoja Redondo 15.462 26 0 21 7 1.289 1.28941.327 Pan Light 5.758 8 12 9 26 1.067 052.023 Pan Mantequilla 2.910 4 0 3 2 243 243
0306-068 Pan Molde Multicereal 371 1 1 1 1 97 030.655 Pan Perfecto 16.891 25 41 28 27 4.022 060.004 Pan Pita Blanco Chico 8 496 - - - 1 65 030.656 Pan Pita Blanco Líder 42 - - - 0 11 060.000 Pan Pita Cocktail 20 141 - - - 0 46 060.009 Pan Pita Cocktail Integral 134 - - - 0 45 030.657 Pan Pita Integral Líder 48 - - - 0 12 060.003 Pan Pita Integral Chico 8 441 - - - 1 55 022.063 Pan sin Sal 1.625 2 0 2 1 136 136
401.029 Panini Barra Jamón Queso 140 - - - 0 32 32401.033 Panini Barra Pavo Queso 2 - - - 0 1 1401.030 Panini Barra Queso Salame 0 - - - 0 0 0401.031 Panini Ciabatta Jamón Queso 18 - - - 0 4 4401.034 Panini Ciabatta Pavo Queso 167 - - - 0 30 30401.032 Panini Ciabatta Salame Queso 124 - - - 0 25 25404.016 Pascualina Individual Espinaca 340 9 8 3 2 84 84404.015 Pascualina Individual Pollo 435 11 11 3 3 107 107404.014 Pascualina Individual Queso Champiñón 244 4 3 2 2 60 60404.013 Pascualina Individual Queso Jamón 199 5 4 2 2 49 4940.411 Pascualina Mozarella Champiñón (Jumbo) 367 2 2 2 1 21 2140.410 Pascualina Mozarella Jamón (Jumbo) 685 6 6 5 2 38 38
401.024 Pascualina Pollo 93 1 1 0 1 7 7401.027 Pascualina Queso Camarón 309 3 3 2 1 21 21401.026 Pascualina Queso Champiñón 114 1 1 0 1 8 8
Producto Cantidad de cajas
Cantidad de cajas congeladas
Cód. Producción [Kg]
Tiempo por actividad [hr] Cantidad de O.P.
Capítulo 4: Productos y procesos
47
(Continuación Tabla 4.6)
Fabricación Horneo Envasado401.025 Pascualina Queso Jamón 102 1 1 0 1 7 7802.030 Pita Blanco Grande 96 - - - 0 28 0802.029 Pita Integral Grande 110 - - - 0 30 030.101 Queque Pierre 24.703 114 112 150 18 2.984 0
301.009 Queque Promoción 1.540 19 19 19 7 187 082.260 Top Chocolate 2.201 4 0 5 1 284 28482.279 Top Crema 2.830 5 0 5 2 364 36482.309 Top Frambuesa Queso 3.821 8 0 7 2 492 492
802.036 Toscano Precocido 1.463 8 5 4 3 183 183Total 1.843.166 3.045 2.145 2.901 789 214.111 151.666
Cantidad de O.P.
Cantidad de cajas
Cantidad de cajas congeladas
Cód. Producto Producción [Kg]
Tiempo por actividad [hr]
Una orden de producción (O.P.) corresponde a la planificación de uno o más
batchs. Para el caso de los productos tercerizados, corresponde a la cantidad de órdenes de
compra equivalente según el volumen comprado, las que no superan las dos veces
mensuales.
Las cajas congeladas corresponden solo a aquellos productos que requieren ser
almacenados en las cámaras congeladas de productos terminados. Caso especial son los
productos Disco de Hoja de 20 y 25cm, los cuales son fabricados a partir de los semi-
elaborados Cong. Disco de Hoja de 20 y 25cm respectivamente. En estos casos los
productos finales contabilizan el doble de cajas, las suyas y las que tuvo que ocupar el
semi-elaborado, así como la parte equivalente de órdenes de producción. También, para no
ser contabilizado dos veces, la cantidad de kilogramos del semi-elaborado es reducida en la
cantidad del producto terminado, al haber una reducción de inventario.
Un resumen de la producción y tiempos de las actividades por línea es mostrado
en la Tabla 4.7, los cuales son la base para la asignación de costos directos en las líneas.
Tabla 4.7: Resumen de la producción y tiempos por actividad por línea.
Fabricación Horneo EnvasadoCiabatta 27.373 161 110 97König Bollos 57.272 155 77 165König Marraquetas 602.325 383 375 407Moldes 265.677 339 453 439Pascualinas 2.887 42 39 19Queques 32.441 200 199 224Relax Baguette 23.137 89 76 79Relax Barra 99.905 413 376 325Rijkaart 389.728 598 14 513Rondo Doblada 87.916 238 238 206Rondo Empanada 50.741 111 112 109Trivi 96.010 131 60 125Werner 78.658 184 16 193Total 1.814.071 3.045 2.145 2.901
Tiempo total por actividad [hr]Línea Producción [Kg]
Tesis de Matías Dimitrov
48
La línea Rijkaart carece de hornos, sin embargo, aparece con tiempo de horneo
superior a cero, lo cual se debe a que hay productos que se elaboran en esa línea, pero su
horneo se realiza en otra, que por lo general es la Moldes. Los tiempos de horneo son
utilizados para la asignación del gas, lo cual es detallado posteriormente en el Capítulo 6:
Energía.
4.6 Distribución de las ventas por producto En el periodo base de análisis, Octubre de 2007, las mayores ventas las registran
los productos congelados, con el 77% del total. El 23% restante corresponde a los
productos envasados. En la Tabla 4.8 y la Tabla 4.9 se muestran las mayores ventas de los
productos congelados y envasados, respectivamente.
Tabla 4.8: Mayores ventas de productos congelados: Octubre de 2007.
Código Producto
13.013 Marraqueta Precocida 292 27%706.015 Hallulla CS 77 7%52.388 Barra 12 cm Precocida 45 4%22.179 Lengua 43 4%
706.021 Hallulla Precocida 35 3%82.211 Medialuna Argentina 32 3%46.001 Empanada Pino Corriente Horneada 31 3%
703.022 Doblada CS 30 3%46.012 Empanada Pino Tradicional Horneada 22 2%46.008 Empanada Napolitana Horneada 22 2%52.191 Doblada 22 2%
300.098 Empanada Queso Grande 20 2%- Otros 414 38%
Total congelados 1.085 100%
Ventas [MM$]
Tabla 4.9: Mayores ventas de productos envasados: Octubre de 2007.
Código Producto41.289 Pack Oferta Mixto Blanco-Fibra 55 17%41.173 Molde Pan Blanco Grande 40 13%41.185 Molde Pan Integral Grande 38 12%41.295 Pack Blanco 38 12%30.100 Pack Queque Pierre 27 8%30.655 Pan Perfecto 19 6%41.203 Pack Oferta Light 9 3%61.360 Disco Hoja 25 cm. (Display 5 Und) 8 3%41.220 Hot-Dog 6 6 2%41.254 Burger 8 6 2%41.327 Pan Light 5 2%
306.065 Molde Rebanada Gruesa Blanco Grande 5 2%- Otros 61 19%
Total envasados 318 100%
Ventas [MM$]
49
Capítulo 5: Asignación de Costos
5.1 Introducción
Este capítulo detalla la asignación de costos, mediante la utilización de un sistema
de costeo por actividades (ABC). De esta forma, se espera que las distorsiones en la
asignación de costos sea mínima, sobretodo de aquellas que provocan un subcosteo de los
productos de especialidad de menor volumen de producción, según lo descrito bajo el
Capítulo 3: Marco teórico.
5.2 Datos utilizados La clasificación y asignación de costos, es realizada a partir de los datos del
Reporte electrónico de Cuentas y Centros de Costos, elaborado por el Área de Finanzas, el
cual es la fuente inicial de donde se obtienen los costos para este estudio. Con esto se
asegura que todas las imputaciones estén cuadradas con la contabilidad. En tal reporte se
encuentran los costos clasificados en categorías llamadas cuentas, las que a su vez se
distribuyen en una serie de agrupaciones llamadas por la empresa, centros de costo (C.C.).
Estas agrupaciones corresponden en algunos casos, a centros de costo del tipo tradicional y
en otras a actividades, siendo una mezcla sin sentido que tiene elaborada la empresa.
Respecto a la historia del reporte, la clasificación de cuentas realizada por el Área
de Finanzas, sufrió a lo largo del tiempo diversas reasignaciones, lo que imposibilita
realizar comparaciones entre periodos alejados de tiempo, al tener distinta base. La última
clasificación de gran importancia se realiza en Junio de 2007, el cual es el mes de mayor
antigüedad del que se consideraron datos para este trabajo. Pese a que la información de
costos tiene un registro histórico de varios años en la base de datos, el software que permite
la visualización del reporte, estuvo recién implementado en los últimos meses del año 2007.
Por lo mismo, la empresa nunca utilizó esta información para algún sistema de costeo, ni
Tesis de Matías Dimitrov
50
tampoco para un necesario control de los gastos. Finalmente, el Área de Finanzas
descontinúa este reporte en Diciembre de 2007 por cambio de ERP, pasando del software
Fin-700 a QAD MFG/PRO. Se espera que con el nuevo software, la empresa logre
efectivamente realizar una mejor gestión, ya que a la antigua información no se le dio
ningún uso práctico.
En el Anexo A.5.1 es posible encontrar el Reporte de Cuentas y Centros de
Costos de Junio a Noviembre de 2007. El periodo base considerado para este estudio
corresponde a Octubre de 2007, y cada vez que se hable de “actual” se refiere a tal periodo.
Tal como se señalara, el reporte mezcla centros de costo con actividades, debido a
que años atrás, la empresa realizó un intento de creación de un sistema de costeo por
actividades, no terminado ni implementado. Parte de la clasificación creada en ese
momento quedó remanente en la base de datos, apareciendo posteriormente con la creación
del reporte. Debido a que nunca hubo un mayor interés por parte de la empresa en tener los
costos correctamente clasificados, se tuvieron que realizar diversas reasignaciones de
cuentas en este trabajo. Se debe mencionar un desorden generalizado existente en toda la
administración de la empresa, que si no se mejora, imposibilita realizar estudios y
evaluaciones a un costo y tiempo razonable.
La incompleta clasificación del Área de Finanzas, se manifiesta por ejemplo, en
cuentas asignadas casi completamente a un C.C., como la de Uniformes, siendo que
pertenece a más de uno. En otros casos se tiene C.C. que agrupan cuentas de diversa índole,
como es el caso del llamado C.C. “No clasificado”, que como su nombre lo indica, contiene
cuentas que nunca fueron correctamente asignadas por parte de la empresa.
Debido a que el reporte también contiene los ingresos, las cuentas efectivamente
consideradas en esta sección solo corresponden a las de costos. Respecto a los ingresos, en
secciones y capítulos posteriores, se desprecian todos aquellos ingresos no operacionales,
tales como el uso del mercado de valores, por no corresponder a un sistema de costeo y de
rentabilidades que represente la operación de la empresa.
El procedimiento empleado en este trabajo para la creación de un sistema de
costeo por actividades, consiste en una primera etapa, en arreglar la información existente,
reclasificando cuentas en los casos que lo ameritan. Cada agrupación de costos creada por
Capítulo 5: Asignación de Costos
51
la empresa se mantiene y se les llama de la misma forma, con un nombre genérico de centro
de costo, pese a que en algunas oportunidades corresponden a actividades. El objetivo de
esto, es relacionar la clasificación realizada por la empresa con la de este estudio. Para cada
centro de costo, se clasifican las cuentas en actividades o en asignaciones directas, o bien se
las traspasa a otros C.C. que mejor le corresponde. Luego en una segunda etapa, se realizan
las asignaciones de las actividades a los productos o clientes.
La Tabla 5.1 muestra las 87 agrupaciones de costo creadas por el Área de
Finanzas, llamadas centros de costo.
Tabla 5.1: Centros de costo y su clasificación por área.
Nº Código C.C. Centro de Costo Área1 0 No clasificado -2 1 Logística Logística3 4 Aseguramiento de Calidad Operaciones4 5 Mantención Operaciones5 6 Administración de la Producción Operaciones6 7 Administración y Finanzas Administración y Finanzas7 8 Comercial Comercial8 23 Armado de productos Operaciones9 24 Fermentar Operaciones10 25 Cortado y Marcado Operaciones11 26 Hornear y Desmoldar Operaciones12 28 Congelar en Túnel Espiral Operaciones13 29 Congelar en Colip Operaciones14 30 Congelar en Túnel 1 Operaciones15 32 Envasar Línea Rijkaart Operaciones16 33 Cámaras Congelados Logística17 34 Envasar Moldes Automático Operaciones18 35 Envasar Moldes Manual (pack) Operaciones19 36 Trasladar Productos en Proceso Operaciones20 37 Trasladar Productos Terminados Operaciones21 38 Abastecimiento Logística22 42 Limpieza de Oficinas, Pisos y Paredes Administración y Finanzas23 44 Sala de Lavado Operaciones24 49 Mantener equipos productivos y sistemas eléctricos Operaciones25 51 Equipos en Poder de clientes Comercial26 56 Recursos Humanos Administración y Finanzas27 58 Contabilidad y Tesorería Administración y Finanzas28 59 Informática y Computación Administración y Finanzas29 60 Servicios Generales Servicios Generales30 72 Supervisar la Producción Operaciones31 73 Desarrollo de Productos Desarrollo32 74 Ventas Supermercados Congelados Comercial33 75 Preparar Productos Supermercados Comercial34 76 Ventas Food Services Congelados Comercial35 79 Televentas Comercial36 80 Marketing Comercial37 82 Ventas Envasados Comercial38 83 Sitio Enea Administración y Finanzas39 84 Bodega Materias Primas Logística40 85 Dosificación Operaciones41 86 Prearmado de MP Cocidas Operaciones42 87 Prearmado de MP Crudas Operaciones43 88 Preparar y Trasladar Insumos Operaciones44 89 Bodega Productos Terminados Logística45 90 Distribución Logística46 105 Por Distribuir -47 108 Gerencia General Gerencia General48 109 Planificación y Control Operaciones49 111 Línea Rijkaart Operaciones
Tesis de Matías Dimitrov52
(Continuación Tabla 5.1)
Nº Código C.C. Centro de Costo Área50 112 Línea Ciabatta Operaciones51 113 Línea Empanadas Operaciones52 114 Línea Werner Operaciones53 115 Línea Moldes Operaciones54 116 Línea Relax Operaciones55 117 Máquinas Comunes Operaciones56 118 Envasado Congelados Operaciones57 119 Línea Queques Operaciones58 125 Panagra Comercial59 130 Personal Interno Seguridad Servicios Generales60 131 Personal Externo Mantención Operaciones61 132 Personal Interno Nuevo Servicios Generales62 133 Aseo Planta Operaciones63 401 Elaboración Hamburguesas y Bollos Operaciones64 402 Envasado Hamburguesas y Bollos Operaciones65 403 Elaboración Marraquetas Operaciones66 404 Envasado Marraquetas Operaciones67 405 Elaboración Hot Dogs Operaciones68 406 Elaboración Baguettes Operaciones69 407 Envasado Baguettes Operaciones70 408 Elaboración Ciabattas Operaciones71 409 Envasado Ciabattas Operaciones72 410 Elaboración Barras Operaciones73 411 Envasado Barras Operaciones74 412 Elaboración Queques y Muffins Operaciones75 413 Elaboración Bollería Operaciones76 414 Elaboración Moldes Operaciones77 415 Elaboración Empanadas Operaciones78 416 Elaboración Hallullas Operaciones79 417 Envasado Hallullas Operaciones80 418 Envasado Empanadas Operaciones81 419 Envasado Bollería Operaciones82 420 Elaboración Dobladas Operaciones83 421 Envasado Dobladas Operaciones84 422 Envasado Moldes Operaciones85 423 Elaboración Panagra Operaciones86 424 Elaboración Pascualinas Operaciones87 425 Envasado Queques y Muffins Operaciones
5.3 Clasificación de cuentas
Debido a la reclasificación de cuentas que es necesario efectuar en una primera
etapa, en los C.C. creados por la empresa, se ocupa un sistema de nodos para mantener el
orden en la clasificación. Los centros de costo pueden ser interpretados como un nodo con
vías de flujo entrante y saliente, de tal forma que todo lo que ingresa debe ser igual a lo que
sale. Las vías entrantes corresponden a las cuentas de costos originalmente asignadas por
el Área de Finanzas y las cuentas de costos heredadas de otros C.C. Las vías salientes son
las cuentas de costos traspasados a otros C.C., a actividades o a productos o clientes y las
cuentas sin asignación, como por ejemplo gastos atrasados. Con este procedimiento es
posible realizar un fácil seguimiento de las asignaciones realizadas originalmente por el
Capítulo 5: Asignación de Costos
53
Área de Finanzas. La Figura 5.1 muestra un esquema genérico de los flujos de un centro de
costo.
Este proceso es ocupado exclusivamente para mantener el orden en las
clasificaciones de las cuentas. No implica un proceso al estilo de los centros de costo
tradicionales descritos en el Capítulo 3, ya que es una reclasificación de cuentas, no de
costos que se mezclan y unen en otros centros de costo de destino. En secciones posteriores
se describe el detalle de reclasificación de cuentas de cada C.C., junto con las actividades
ocupadas.
Figura 5.1: Esquema de reclasificación de cuentas mediante flujos, en un centro de costo original de la
empresa.
5.4 Etapa 1: clasificación de cuentas y asignación a actividades
La primera etapa de un sistema de costeo por actividades, considera la
clasificación de los costos a partir de las fuentes, según lo descrito en las secciones 5.2 y
Tesis de Matías Dimitrov54
5.3, y la posterior asignación a actividades. Posteriormente, los costos indirectos asignados
a actividades, se destinan en la segunda etapa a productos o a clientes por su costo de
atención. Para los casos en que no es posible vincular el costo a ninguna actividad, como
por ejemplo los costos de informática, se destinan a una actividad general de apoyo llamada
Soporte de la planta.
Como un objetivo en la realización de este estudio, ha sido efectuar las
asignaciones al nivel más detallado posible según la información disponible. Ello significó
en una primera fase, recabar la mayor cantidad de datos posible, de tal forma de contar con
la mejor forma de asignación disponible en cada caso. Debido al nivel de detalle ocupado;
la clasificación de cuentas necesaria realizar en esta primera etapa, dado el formato inicial
con que la empresa clasifica a sus costos; y el hecho de no mezclar los costos cuando se
traspasan de una clasificación a otra, de tal forma de poder determinar cuanto proviene de
cada fuente en el resultado final, la línea que separa al sistema de costeo por actividades de
uno tradicional, parece ser en algunos casos difusa. Por tal motivo, se destaca que en este
estudio se ha privilegiado el detalle de las asignaciones, por sobre una clasificación estricta
del sistema de costeo.
Las siguientes subsecciones detallan el proceso de asignación de la primera etapa,
las que se encuentran ordenadas según el código del C.C., en que se debe tener presente que
la numeración de códigos no es continua. La descripción de los C.C., es realizada con
énfasis en los costos originalmente asignados por el Área de Finanzas, ya que para los
costos heredados, se puede fácilmente recurrir al C.C. padre para ver en qué consiste. Si se
desea consultar el detalle de los costos asignados por el Área de Finanzas, se puede recurrir
al Anexo A.5.1. En los casos en que los costos se traspasan a actividades, no aparece
descripción bajo la cuarta columna llamada “código de C.C.”, en las tablas de las siguientes
subsecciones. Los costos finalmente traspasados a actividades corresponden a aquellos
indirectos, ya que los directos se separan para ser traspasados directamente al objeto
costeable.
Capítulo 5: Asignación de Costos
55
5.4.1 Centro de costo código 0: “No clasificado”
Este C.C. creado originalmente por el Área de Finanzas, no tiene ninguna razón
lógica de su existencia, y de hecho su nombre lo dice, pues tiene asignado principalmente
cuentas de ingresos las cuales no debieran estar en un reporte de costos. El detalle del flujo
de costos se encuentra en la Tabla 5.2.
Tabla 5.2: Clasificación de cuentas centro de costo “No clasificado”.
Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
Área finanzas -1.437.462.393 - - - -Heredado 0 - - - -Traspasado 853.870 Soporte de la planta - Com. remuneraciones -
8.102.849 Soporte de la planta - Depreciación ejercicio Enea -No asignado -48.927.339 - - Corrección monetaria -
-29.165.609 - - Corrección monetaria Enea --5.366.882 - - Corrección monetaria leasing -
128.764.337 - - Costo de ventas --1 - - Diferencias menores -
-2.135.669 - - Otros ingresos --13.460.812 - - Reajuste crédito fiscal -
-753.524 - - Utilidad en venta de acciones --830.601 - - Utilidad fondos mutuos -
-1.470.946.015 - - Ventas en locales --3.596.997 - - Ventas no operacionales -
Las cuentas de costos se reclasifican a la actividad Soporte de la planta, pues
corresponde a cuentas generales no asignables ni a productos ni a clientes.
Los costos no asignados que son negativos corresponden realmente a ingresos, y
por ello no se asignan. La cuenta Costo de ventas representa el traspaso interno de
productos de BredenMaster a Distribuidora Los Guindos, siendo una cuenta administrativa
que no constituye un costo real, por ello no es asignada.
5.4.2 Centro de costo código 1: Logística
Corresponde a los costos de la jefatura de despacho y equipos asociados. El
detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.3.
Tesis de Matías Dimitrov56
Tabla 5.3: Clasificación de cuentas centro de costo Logística.
Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignaciónÁrea finanzas 5.197.300 - - - -Heredado 910.845 Gerencia General 108 - -
7.801 Recursos Humanos 56 - -Traspasado 6.115.946 Bodega Productos Terminados 89 - -No asignado 0 - - - -
Los costos traspasados se destinan al C.C. Bodega de Productos Terminados, que
corresponde a los subordinados del jefe de logística que realizan tareas de facturación de
los pedidos.
5.4.3 Centro de costo código 4: Aseguramiento de Calidad
Corresponde a los costos efectuados por la sección de control de calidad de los
productos, la que se encuentra bajo el Área de Operaciones. El detalle del flujo de costos se
encuentra en la Tabla 5.4.
Tabla 5.4: Clasificación de cuentas centro de costo Aseguramiento de Calidad.
Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
Área finanzas 9.225.928 - - - -Heredado 8.798 Administración de la Producción 6 Uniformes del personal -
31.203 Recursos Humanos 56 - -Traspasado 9.265.929 Controlar la calidad - - -No asignado 0 - - - -
Los costos traspasados se destinan a la actividad de tipo transaccional Controlar
la calidad. Esta actividad se asigna posteriormente a todos los productos mediante las
órdenes de producción (O.P.), las cuales pueden obtenerse de la Tabla 4.6.
5.4.4 Centro de costo código 5: Mantención
La sección de mantención, que se encuentra administrativamente bajo el Área de
Operaciones, se encarga de realizar el mantenimiento continuo de las máquinas de las
Capítulo 5: Asignación de Costos
57
líneas y demás artefactos de la planta. Además, debe resolver las emergencias que se
presentan ante fallas inesperadas.
La asignación de costos se realiza a la actividad Mantenimiento, la cual es una
actividad del tipo “duración”. En la posterior asignación a los productos finales, se hace el
supuesto de que todas las líneas demandan con igual intensidad las labores de
mantenimiento, según su tiempo de utilización. Si bien puede que haya líneas que exigen
mayor atención que otras, la asignación por tiempo es una buena aproximación para
caracterizar el esfuerzo demandado. No existen informes que detallen la cantidad de fallas y
montos asociados por línea. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.5.
Tabla 5.5: Clasificación de cuentas centro de costo Mantención.
Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
Área finanzas 13.506.794 - - - -Heredado 82.258 Administración de la Producción 6 Uniformes del personal -
415.195 Personal Externo Mantención 131 - -62.407 Recursos Humanos 56 - -
Traspasado 14.066.654 Mantenimiento - - -No asignado 0 - - - - 5.4.5 Centro de costo código 6: Administración de la Producción
Corresponde a los costos efectuados por los supervisores de la producción. El
Área de Finanzas también ha incluido la cuenta Uniformes del personal, siendo un ítem que
afecta a casi todos los trabajadores de la planta, por ello es necesario reasignarla. El detalle
del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.6, en que aparece por separado la asignación
de la cuenta de uniformes.
Tabla 5.6: Clasificación de cuentas centro de costo Administración de la Producción.
Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
Área finanzas 21.699.863 - - - -Heredado 2.358.943 Gerencia General 108 - -
62.407 Recursos Humanos 56 - -Traspasado 19.739.528 Supervisar la producción - - Tiempo e intensidad
8.798 Aseguramiento de Calidad 4 Uniformes del personal Intensidad de gasto72.745 Aseo Planta 133 en uniformes64.234 Bodega Materias Primas 84
261.042 Bodega Productos Terminados 89792.501 Cámaras Congelados 3392.760 Dosificación 8564.932 Elaboración Baguettes 406
Tesis de Matías Dimitrov58
(Continuación Tabla 5.6)
Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignaciónTraspasado 64.932 Elaboración Barras 410 Uniformes del personal Intensidad de gasto
213.348 Elaboración Bollería 413 en uniformes64.932 Elaboración Ciabattas 40863.439 Elaboración Dobladas 420
163.395 Elaboración Empanadas 41574.208 Elaboración Hallullas 41664.932 Elaboración Hamburguesas y Bollos 40146.380 Elaboración Hot Dogs 40564.932 Elaboración Marraquetas 403
194.796 Elaboración Moldes 41469.998 Elaboración Pascualinas 42492.760 Elaboración Queques y Muffins 412
449.091 Envasado Congelados 11883.165 Envasado Dobladas 421
133.064 Envasado Empanadas 418149.697 Envasado Hallullas 417349.293 Envasado Marraquetas 404232.862 Envasado Moldes 42283.165 Envasado Queques y Muffins 425
189.754 Gerencia General 10882.258 Mantención 527.108 Planificación y Control 10946.380 Sala de Lavado 4420.784 Servicios Generales 60
No asignado 0 - - - -
La totalidad de costos se traspasa a la actividad Supervisar la producción, a
excepción de la parte correspondiente de la cuenta de uniformes, con un sub-total de
$4.381.685, asignación que se analiza en las siguiente subsección.
5.4.5.1 Asignación de uniformes
La cuenta de uniformes, se asigna a todos los C.C. que tienen dotación que la
requiere y que no tienen asignación especial previamente realizada. En la Tabla 5.7 se
encuentra la dotación de la empresa de Junio a Octubre 2007, la cual es una de las dos
bases de asignación utilizada.
Tabla 5.7: Dotación de la planta de Junio a Octubre de 2007.
Centro de Costo Jun-07 Jul-07 Ago-07 Sep-07 Oct-07
Administración de la Producción 16 14 16 14 10Aseguramiento de Calidad 11 13 11 12 4Aseo Planta 0 0 0 0 7Bodega Materias Primas 6 6 6 6 6Bodega Productos Terminados 14 15 16 16 15Cámaras Congelados 19 25 23 29 29Contabilidad y Tesorería 12 12 12 11 14Desarrollo de Productos 3 3 3 3 3
Capítulo 5: Asignación de Costos
59
(Continuación Tabla 5.7)
Centro de Costo Jun-07 Jul-07 Ago-07 Sep-07 Oct-07Dosificación 12 10 9 9 10Elaboración Baguettes 7 7 7 7Elaboración Barras 10 10 9 8 0Elaboración Bollería 22 19 21 21 23Elaboración Ciabattas 6 6 6 6 7Elaboración Dobladas 9 8 8 8 8Elaboración Empanadas 36 33 36 34 24Elaboración Hallullas 6 14 17 16 8Elaboración Hamburguesas y Bollos 7 7 7 7 7Elaboración Hot Dogs 5 5 5 5 5Elaboración Marraquetas 4 4 4 4 7Elaboración Moldes 24 22 22 22 21Elaboración Panagra 2 2 2 2 0Elaboración Pascualinas 12 16 18 16 0Elaboración Queques y Muffins 6 6 11 10 10Envasado Baguettes 4 3 2 2 0Envasado Barras 3 4 4 3 0Envasado Bollería 13 15 16 15 0Envasado Ciabattas 3 3 4 4 0Envasado Congelados 0 0 0 0Envasado Dobladas 6 5 5 5 5Envasado Empanadas 6 7 9 10 8Envasado Hallullas 10 8 12 12 9Envasado Hamburguesas y Bollos 3 3 3 2 0Envasado Marraquetas 14 13 11 11 21Envasado Moldes 14 14 14 14 14Envasado Queques y Muffins 5 5 5 5 5Gerencia General 13 14 14 14 14Informática y Computación 3 3 3 3 2Línea Ciabatta 0 0 0 0 0Línea Empanadas 0 0 0 0 0Línea König 0 0 0 0 0Línea Moldes 0 0 0 0 0Línea Queques 0 0 0 0 0Línea Relax 0 0 0 0 0Línea Rijkaart 0 0 0 0 0Línea Werne
14
27
r 0 0 0 0 0Logística 1 1 1 1 1Mantención 9 9 8 8 8Marketing 0 0 0 0 0Planificación y Control 2 2 2 2 2Recursos Humanos 3 3 3 3 4Sala de Lavado 5 5 5 5 5Servicios Generales 2 2 2 2 2Televentas 5 5 5 5 5Ventas Envasados 51 53 58 58 64Ventas Food Services Congelados 16 16 20 19 20Ventas Supermercados Congelados 15 15 14 14 14Total 455 465 489 483 462
Para algunos C.C. se producen grandes diferencias de dotación de un mes a otro,
debido principalmente a reasignaciones internas.
Los C.C. Envasado de Baguettes, Envasado de Barras, Envasado de Bollería,
Envasado de Ciabattas y Envasado de Hamburguesas y Bollos, no tienen asignación
directa de uniformes, al no tener dotación asignada. La dotación de su envasado se
encuentra asignada en el C.C. Envasado Congelados, de donde se les asigna la parte de
uniformes correspondiente.
Tesis de Matías Dimitrov60
Además de la cantidad de uniformes por C.C., interesa saber la intensidad de
costo ocupada en ello. Por esto, se realiza una cotización a la fábrica de ropa Coseg Ltda. -
Seguridad Industrial, que es donde normalmente se adquieren los uniformes. Esta es
mostrada en la Tabla 5.8, junto con la tenida requerida por los distintos puestos de la
empresa.
Tabla 5.8: Precios y tenidas para los principales puestos de la empresa.
Vestimenta Precio [$/Un]
Botín protex PU (seguridad especial) 12.500 x xCamisa Oxford manga larga con logo bordado 4.900 x xChaqueta 7.000 xDelantal 4.000 x xFaja elasticada 2.600 x xGorro 1.200 x x xJardinera con pechera tela Oxford 420 aislante thinsulate 15.700 xJardinera térmica max track con forro de franela 10.100 xPantalón de mezclilla índigo 3.800 xPantalón gabardina azul (RotonService) 4.500 x x xPantalón poplin 3.170 x xParka tela Oxford 420 aislante thinsulate 17.700 xParka térmica max track con forro de franela 11.650 x xPolar manga larga cierre completo 4.550 xPolera pique con logo bordado 3.100 x x x x xPolerón afranelado con logo bordado 3.300 x x x xZapato líde
x
r 7.300 x x x x x x xTotal tenida 16.870 19.470 30.250 49.700 31.650 18.700 23.700 24.650 4.000 18.900
Des
arro
llo y
C
alid
ad
Ase
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Ope
rario
D
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Ope
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. Pr
imas
Ope
rario
En
vasa
do
Ope
rario
C
ámar
a
Según la dotación de la Tabla 5.7 y los precios y tenidas de la Tabla 5.8, se
obtiene cual sería el costo si se adquiriera una tenida para toda la dotación planta, la que se
recambia trimestralmente. Este costo teórico corresponde a $8.215.350, el que sirve como
base de prorrateo para todo el costo a asignar por concepto de uniformes, que para el
periodo considerado es $4.517.223. En el Capítulo 7: Modelación a niveles de producción
variable, se explica que esta cuenta se aplana o suaviza al considerar un costo promedio
estándar representativo mensual. El detalle de la asignación final de uniformes se encuentra
en la Tabla 5.9.
Capítulo 5: Asignación de Costos
61
Tabla 5.9: Asignación de costos de uniformes por centro de costo.
Centro de Costo Tipo tenida Cantidad tenidas
Monto tenida unitaria [$]
Total costo trimestral [$]
Total asignado [$]
Administración de la Producción Jefatura 10 24.650 246.500 135.538Aseguramiento de Calidad Desarrollo y Calidad 4 4.000 16.000 8.798Aseo Planta Aseo 7 18.900 132.300 72.745Bodega Materias Primas Operario Materias Primas 6 19.470 116.820 64.234Bodega Productos Terminados Operario Despacho 15 31.650 474.750 261.042Cámaras Congelados Operario Cámara 29 49.700 1.441.300 792.501Contabilidad y Tesorería - 0 - 0 0Desarrollo de Productos - 0 - 0 0Dosificación Operario Producción 10 16.870 168.700 92.760Elaboración Baguettes Operario Producción 7 16.870 118.090 64.932Elaboración Barras Operario Producción 21 16.870 354.270 194.796Elaboración Bollería Operario Producción 10 16.870 168.700 92.760Elaboración Ciabattas Operario Producción 7 16.870 118.090 64.932Elaboración Dobladas Operario Producción 7 16.870 118.090 64.932Elaboración Empanadas Operario Producción 23 16.870 388.010 213.348Elaboración Hallullas Operario Producción 7 16.870 118.090 64.932Elaboración Hamburguesas y Bollos Operario Producción 7 16.870 115.375 63.439Elaboración Hot Dogs Operario Producción 18 16.870 297.950 163.828Elaboración Marraquetas Operario Producción 8 16.870 134.960 74.208Elaboración Moldes Operario Producción 5 16.870 84.350 46.380Elaboración Panagra Operario Producción 7 16.870 118.090 64.932Elaboración Pascualinas Operario Producción 0 16.870 0 0Elaboración Queques y Muffins Operario Producción 7 16.870 126.515 69.565Envasado Baguettes Operario Envasado 0 30.250 0 0Envasado Barras Operario Envasado 14 30.250 423.500 232.862Envasado Bollería Operario Envasado 5 30.250 151.250 83.165Envasado Ciabattas Operario Envasado 0 30.250 0 0Envasado Congelados Operario Envasado 0 30.250 0 0Envasado Dobladas Operario Envasado 0 30.250 0 0Envasado Empanadas Operario Envasado 0 30.250 0 0Envasado Hallullas Operario Envasado 27 30.250 816.750 449.091Envasado Hamburguesas y Bollos Operario Envasado 5 30.250 151.250 83.165Envasado Marraquetas Operario Envasado 8 30.250 242.000 133.064Envasado Moldes Operario Envasado 9 30.250 272.250 149.697Envasado Queques y Muffins Operario Envasado 21 30.250 635.250 349.293Gerencia General Jefatura 14 24.650 345.100 189.754Informática y Computación - 0 - 0 0Línea Ciabatta Operario Producción 0 16.870 0 0Línea Empanadas Operario Producción 0 16.870 0 0Línea König Operario Producción 0 16.870 0 0Línea Moldes Operario Producción 0 16.870 0 0Línea Queques Operario Producción 0 16.870 0 0Línea Relax Operario Producción 0 16.870 0 0Línea Rijkaart Operario Producción 0 16.870 0 0Línea Werner Operario Producción 0 16.870 0 0Logística - 0 - 0 0Mantención Operario mantención 8 18.700 149.600 82.258Marketing - 0 - 0 0Planificación y Control Jefatura 2 24.650 49.300 27.108Recursos Humanos - 0 - 0 0Sala de Lavado Operario Producción 5 16.870 84.350 46.380Servicios Generales Aseo 2 18.900 37.800 20.784Televentas - 0 - 0 0Ventas Envasados - 0 - 0 0Ventas Food Services Congelados - 0 - 0 0Ventas Supermercados Congelados - 0 - 0 0Total 335 - 8.215.350 4.517.223
En la Tabla 5.9, la cantidad de tenidas se deriva de la dotación del mes de
Octubre, sin embargo, en algunos casos fue necesario ajustarla por casos especiales
menores. Los C.C. que aparecen sin ninguna tenida, significa que bien no requieren
uniformes o sino estos han sido asignados directamente a su C.C.
Tesis de Matías Dimitrov62
Al total asignado en la cuenta de uniformes de $4.517.223, debe restársele la parte
que permanece en el C.C. Administración de la Producción, con un valor de $135.538. Con
esto se obtiene un monto a traspasar a otros C.C. de $4.381.685, que es la misma cifra que
se puede derivar del sub-total de uniformes de la Tabla 5.6.
5.4.6 Centro de costo código 7: Administración y Finanzas
Corresponde a parte de los costos efectuados por la gerencia del Área de Finanzas
de la empresa, junto con el C.C. Contabilidad y Tesorería. Sus mayores costos
corresponden a cuentas de asesorías, arriendos de oficinas y útiles de escritorio, entre otros.
El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.10.
Tabla 5.10: Clasificación de cuentas centro de costo Administración y Finanzas.
Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
Área finanzas 18.990.566 - - - -Heredado 48.471 Comercial 8 Comisiones bancarias -Traspasado 19.039.037 Soporte de la planta - - -No asignado 0 - - - -
El total de los costos traspasados se destina a la actividad Soporte de la planta,
pues corresponde a cuentas de costos generales, no asignables ni a productos ni a clientes.
5.4.7 Centro de costo código 8: Comercial
Corresponde a los costos efectuados por la gerencia del Área Comercial, en que
entre sus funciones se encarga de administrar la fuerza de venta, diseñar campañas de
marketing, plantear nuevos proyectos de negocios y fijar precios, entre otros. El detalle del
flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.11.
Capítulo 5: Asignación de Costos
63
Tabla 5.11: Clasificación de cuentas centro de costo Comercial.
Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignaciónÁrea finanzas 18.836.331 - - - -Heredado 0 - - - -Traspasado 48.471 Administración y Finanzas 7 Comisiones bancarias Reclasificación cuenta
2.644.904 Atención clientes de envasados - - -1.327.937 Atención clientes Food Service - - -
10.985.610 Costo directo: clientes congelados - Cobros de clientes Reclasificación cuenta3.320.358 Soporte de la planta - - -
No asignado 509.051 Clientes: Puntos Calientes - Depreciación ejercicio Equipos clientes
La totalidad de costos traspasados corresponden a reasignaciones de cuentas a
otros C.C. o a actividades de atención al cliente, a los cuales les corresponde mejor llevar
tal costo.
La cuenta de cobros de clientes se encuentra originalmente mal asignada, ya que
es un costo directo de algunos clientes de los segmentos Supermercados A y Food Service.
El detalle de los clientes asignados se encuentra bajo la descripción del C.C. Ventas Food
Services Congelados, junto con otros cobros asignados a ese C.C.
A los clientes de productos envasados, o sea de las líneas Moldes y Queques, se
les asigna las cuentas de: códigos de barra, marketing y guías no recepcionadas, ya que
corresponden a costos exclusivamente de atención al cliente de productos envasados. Tales
cuentas se asignan a la actividad Atención clientes envasados.
Las cuentas de costos de la fuerza de venta de productos congelados del segmento
Food Service, como combustibles y repuestos de vehículos, depreciación de activos leasing
e intereses leasing, son asignadas a la actividad Atención clientes Food Service.
El resto de cuentas no reasignadas anteriormente tales como: consultas
comerciales, asesorías varias, gastos de marcas y celulares, entre otros, se asignan a la
actividad Soporte de la planta, por no ser asignables ni a productos ni a clientes en
particular.
Existe un monto clasificado bajo el ítem no asignado, que corresponde a la
depreciación de equipos en poder de clientes del tipo Punto Caliente. Esta cantidad no se
traspasa a otros C.C. o actividades, ya que la asignación de la depreciación se realiza
directamente en forma posterior a cada cliente. Es imposible determinar con la información
del Área de Finanzas, a qué cliente le corresponde tal monto, ya que la empresa
Tesis de Matías Dimitrov64
lamentablemente, no ha desarrollado una contabilidad ordenada que permita realizar un
seguimiento de los equipos con el cliente. En muchos casos, se tiene contabilizado en un
solo monto varios equipos, siendo que se encuentran en distintas manos. Hay centros de
costo como el Distribución, que tienen asignados equipos en poder de clientes, siendo que
no debiera estar tal asignación en ese C.C. No concuerda la información del Área de
Finanzas con la del Área Comercial, que es la que interactúa con el cliente, ni en montos, ni
en cantidades, ni en tipos de equipos.
Por ello, para la asignación de la depreciación a los clientes del tipo Punto
Caliente, se ocupa la información del Área Comercial, que es la que tiene mayor exactitud
sobre los equipos y clientes que los poseen. Por lo tanto se suprime la depreciación de
equipos de clientes en esta sección del costeo, para todos los C.C. que la poseen, para luego
ser asignada individualmente en cada cliente. Tal asignación es realizada en el Capítulo 12:
Evaluación Proyecto Punto Caliente.
5.4.8 Centro de costo código 23: Armado de Productos
Este C.C. solo tiene asignada originalmente por el Área de Finanzas, depreciación
de maquinaria de la planta. No tiene mucha lógica su existencia, ya que debería estar
asignado el monto a otro C.C., siendo solo un remanente de un antiguo proyecto de costeo
por actividad no terminado, al igual que otros C.C. detallados en las secciones siguientes,
en que solo tienen asignada depreciación.
Se ha incluido en este trabajo a este tipo de C.C., que es solo una agrupación de
costos, con el único fin de que la empresa pueda realizar un seguimiento más fácil respecto
a los datos que posee. Lo ideal sería asignar directamente estos montos de depreciación al
C.C. que le corresponde.
Por lo tanto se traspasa la cuenta completamente al C.C. Máquinas comunes, que
es el designado para todas aquellas maquinarias que no pueden ser asignadas directamente
a alguna línea. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.12.
Capítulo 5: Asignación de Costos
65
Tabla 5.12: Clasificación de cuentas centro de costo Armado de Productos.
Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignaciónÁrea finanzas 2.170.151 - - Depreciación ejercicio -Heredado 0 - - - -Traspasado 2.170.151 Máquinas Comunes 117 Depreciación ejercicio -No asignado 0 - - - -
5.4.9 Centro de costo código 24: Fermentar
Este C.C. solo tiene asignada originalmente por el Área de Finanzas, depreciación
de maquinaria de la planta. Los costos se destinan a la actividad Fermentar, la que es
ocupada por los productos de las líneas Ciabatta, Moldes, Relax y Werner. El detalle del
flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.13.
Tabla 5.13: Clasificación de cuentas centro de costo Fermentar.
Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
Área finanzas 2.174.169 - - Depreciación ejercicio -Heredado 0 - - - -Traspasado 2.174.169 Fermentar - Depreciación ejercicio -No asignado 0 - - - -
Los costos traspasados a la actividad, se destinan posteriormente a las líneas y
productos correspondientes según el tiempo de elaboración, el cual se puede derivar de la
Tabla 4.7.
5.4.10 Centro de costo código 25: Cortado y Marcado
Este C.C. solo tiene asignada originalmente por el Área de Finanzas, depreciación
de maquinaria de la planta. Los costos se traspasan a la actividad Cortado y marcado, la
cual consiste en decorar los panes del tipo Barras y Baguettes. El detalle del flujo de costos
se encuentra en la Tabla 5.14.
Tesis de Matías Dimitrov66
Tabla 5.14: Clasificación de cuentas centro de costo Cortado y Marcado.
Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignaciónÁrea finanzas 1.655.210 - - Depreciación ejercicio -Heredado 0 - - - -Traspasado 1.655.210 Cortado y marcado - Depreciación ejercicio -No asignado 0 - - - -
5.4.11 Centro de costo código 26: Hornear y Desmoldar Este C.C. solo tiene asignada originalmente por el Área de Finanzas, depreciación
de maquinaria. Los equipos pueden considerarse comunes dentro de la planta, por lo que se
reasigna el monto de la depreciación al C.C. Máquinas comunes. El detalle del flujo de
costos se encuentra en la Tabla 5.15.
Tabla 5.15: Clasificación de cuentas centro de costo Hornear y Desmoldar.
Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
Área finanzas 7.835.274 - - Depreciación ejercicio -Heredado 0 - - - -Traspasado 7.835.274 Máquinas Comunes 117 Depreciación ejercicio -No asignado 0 - - - -
5.4.12 Centro de costo código 28: Congelar en Túnel Espiral
Este C.C. solo tiene asignada originalmente por el Área de Finanzas, depreciación
de maquinaria. Los equipos son parte de la línea Rijkaart, por lo que se traspasa el monto al
C.C. respectivo. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.16.
Tabla 5.16: Clasificación de cuentas centro de costo Congelar en Túnel Espiral.
Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
Área finanzas 1.334.594 - - Depreciación ejercicio -Heredado 0 - - - -Traspasado 1.334.594 Línea Rijkaart 111 Depreciación ejercicio -No asignado 0 - - - -
Capítulo 5: Asignación de Costos
67
5.4.13 Centro de costo código 29: Congelar en Colip Este C.C. solo tiene asignada originalmente por el Área de Finanzas, depreciación
de maquinaria. Los equipos son parte de la línea Werner, por lo que se traspasa el monto al
C.C. respectivo. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.17.
Tabla 5.17: Clasificación de cuentas centro de costo Congelar en Colip.
Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
Área finanzas 30.778 - - Depreciación ejercicio -Heredado 0 - - - -Traspasado 30.778 Línea Werner 114 Depreciación ejercicio -No asignado 0 - - - -
5.4.14 Centro de costo código 30: Congelar en Túnel 1 Este C.C. solo tiene asignada originalmente por el Área de Finanzas, depreciación
de maquinaria. Los equipos son parte de la línea Rondo Empanadas, por lo que se traspasa
el monto al C.C. respectivo. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.18.
Tabla 5.18: Clasificación de cuentas centro de costo Congelar en Túnel 1.
Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
Área finanzas 29.698 - - Depreciación ejercicio -Heredado 0 - - - -Traspasado 29.698 Línea Empanadas 113 Depreciación ejercicio -No asignado 0 - - - -
5.4.15 Centro de costo código 32: Envasar en Línea Rijkaart Este C.C. solo tiene asignada originalmente por el Área de Finanzas, depreciación
de maquinaria. Los equipos son parte de la línea Rijkaart, por lo que se traspasa el monto a
la actividad Envasado de bollería. El detalle del flujo de costos se encuentra en la
Tabla 5.19.
Tesis de Matías Dimitrov68
Tabla 5.19: Clasificación de cuentas centro de costo Envasar en Línea Rijkaart.
Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignaciónÁrea finanzas 716.778 - - Depreciación ejercicio -Heredado 0 - - - -Traspasado 716.778 Envasado de bollería - Depreciación ejercicio -No asignado 0 - - - - 5.4.16 Centro de costo código 33: Cámaras Congelados
Corresponde a los costos del personal de las cámaras de productos finales
congelados. Su labor es continuamente almacenar en cámara las cajas provenientes de la
planta y sacarlas hacia los ándenes cuando son solicitadas, así como también las de los
productos tercerizados congelados. Los costos son traspasados a la actividad Almacenar
cajas. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.20.
Tabla 5.20: Clasificación de cuentas centro de costo Cámaras Congelados.
Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
Área finanzas 11.097.965 - - Depreciación ejercicio -Heredado 792.501 Administración de la Producción 6 Uniformes del personal -
226.225 Recursos Humanos 56 - -Traspasado 12.116.691 Almacenar cajas - - -No asignado 0 - - - -
5.4.17 Centro de costo código 34: Envasar Moldes Automático Este C.C. solo tiene asignada originalmente por el Área de Finanzas, depreciación
de maquinaria. Los equipos son parte de la línea Moldes, por lo que se traspasa el monto a
la actividad Envasado de moldes. El detalle del flujo de costos se encuentra en la
Tabla 5.21.
Tabla 5.21: Clasificación de cuentas centro de costo Envasar Moldes Automático.
Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
Área finanzas 3.952.506 - - Depreciación ejercicio -Heredado 0 - - - -Traspasado 3.952.506 Envasado de moldes - Depreciación ejercicio -No asignado 0 - - - -
Capítulo 5: Asignación de Costos
69
5.4.18 Centro de costo código 35: Envasar Moldes Manual Este C.C. solo tiene asignada originalmente por el Área de Finanzas, depreciación
de maquinaria. Los equipos son parte de la línea Moldes, por lo que se traspasa el monto a
la actividad Envasado de moldes. El detalle del flujo de costos se encuentra en la
Tabla 5.22.
Tabla 5.22: Clasificación de cuentas centro de costo Envasar Moldes Manual.
Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
Área finanzas 557.740 - - Depreciación ejercicio -Heredado 0 - - - -Traspasado 557.740 Envasado de moldes - Depreciación ejercicio -No asignado 0 - - - -
5.4.19 Centro de costo código 36: Trasladar Productos en Proceso
Este C.C. solo tiene asignada originalmente por el Área de Finanzas, depreciación
de maquinaria. Los equipos son utilizados para las líneas König Bollos, Relax y Rondo, por
lo que se traspasa el monto a la actividad Trasladar productos en proceso, de donde
posteriormente se traspasan a las líneas respectivas. El detalle del flujo de costos se
encuentra en la Tabla 5.23.
Tabla 5.23: Clasificación de cuentas centro de costo Trasladar Productos en Proceso.
Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
Área finanzas 436.895 - - Depreciación ejercicio -Heredado 0 - - - -Traspasado 436.895 Trasladar productos en proceso - Depreciación ejercicio -No asignado 0 - - - -
5.4.20 Centro de costo código 37: Trasladar Productos Terminados Este C.C. solo tiene asignada originalmente por el Área de Finanzas, depreciación
de maquinaria. Los equipos pueden considerarse comunes dentro de la planta, por lo que se
Tesis de Matías Dimitrov70
reasigna el monto de la depreciación al C.C. Máquinas comunes. El detalle del flujo de
costos se encuentra en la Tabla 5.24.
Tabla 5.24: Clasificación de cuentas centro de costo Trasladar Productos Terminados.
Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
Área finanzas 82.643 - - Depreciación ejercicio -Heredado 0 - - - -Traspasado 82.643 Máquinas Comunes 117 Depreciación ejercicio -No asignado 0 - - - -
5.4.21 Centro de costo código 38: Abastecimiento Este C.C. solo tiene asignada originalmente por el Área de Finanzas, depreciación
de maquinaria. Los equipos son utilizados por el personal de recepción de materias primas,
por ello se traspasa el monto al C.C. Bodega de Materias Primas. El detalle del flujo de
costos se encuentra en la Tabla 5.25.
Tabla 5.25: Clasificación de cuentas centro de costo Bodega de Materias Primas.
Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
Área finanzas 31.371 - - Depreciación ejercicio -Heredado 0 - - - -Traspasado 31.371 Bodega Materias Primas 84 Depreciación ejercicio -No asignado 0 - - - -
5.4.22 Centro de costo código 42: Limpieza de Oficinas, Pisos y Paredes Este C.C. solo tiene asignada originalmente por el Área de Finanzas, la cuenta de
depreciación, que para el periodo es igual a cero. Sin embargo, es deber detallar este C.C.,
ya que para la modelación a niveles de producción variable del Capítulo 7, la cuenta sí lleva
asignado un pequeño monto. Por corresponder la limpieza a una actividad de apoyo, se
traspasan los costos a la actividad Soporte de la planta.
Capítulo 5: Asignación de Costos
71
5.4.23 Centro de costo código 44: Sala de Lavado La sala de lavado es la unidad encargada de limpiar todos los implementos
reutilizables de la producción y de transporte de envasados, tales como latas, baterías y
bandejas. Los costos se asignan a la actividad Lavar implementos reutilizables, en la Tabla
5.26 se encuentra el flujo de costos.
Tabla 5.26: Clasificación de cuentas centro de costo Sala de Lavado.
Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
Área finanzas 1.758.181 - - - -Heredado 46.380 Administración de la Producción 6 Uniformes del personal -
39.004 Recursos Humanos 56 - -Traspasado 1.843.565 Lavar implementos reutilizables - - -No asignado 0 - - - - 5.4.24 Centro de costo código 49: Mantener Equipos Productivos y Sistemas
Eléctricos
Este C.C. solo tiene asignada originalmente por el Área de Finanzas, depreciación
de maquinaria. Los equipos pueden considerarse comunes dentro de la planta por lo que se
reasigna el monto de depreciación al C.C. Máquinas comunes. El detalle del flujo de costos
se encuentra en la Tabla 5.27.
Tabla 5.27: Clasificación de cuentas centro de costo Mantener equipos Productivos y Sistemas Eléctricos.
Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
Área finanzas 1.714.253 - - Depreciación ejercicio -Heredado 0 - - - -Traspasado 1.714.253 Máquinas Comunes 117 Depreciación ejercicio -No asignado 0 - - - -
5.4.25 Centro de costo código 51: Equipos en Poder de Clientes
Este C.C. tiene asignado por el Área de Finanzas, parte de los equipos de
BredenMaster que se encuentran en los locales de clientes, tales como hornos y
Tesis de Matías Dimitrov72
conservadoras. Las cuentas asignadas son depreciación y reparación de maquinarias. El
detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.28.
Tabla 5.28: Clasificación de cuentas centro de costo Equipos en poder de Clientes.
Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
Área finanzas 807.628 - - - -Heredado 0 - - - -Traspasado 0 Atención clientes Punto Caliente - Reparación de maquinarias -No asignado 807.628 Clientes: Puntos Calientes - Depreciación ejercicio Equipos clientes
La cuenta de reparación de maquinarias se traspasa a la actividad Atención
clientes Punto Caliente, la que posteriormente se destina a los clientes poseedores de
equipos del tipo Punto Caliente, según el monto invertido en cada punto. En el periodo
actual se no registra ningún monto, sin embargo, para otros periodos y para las
consideraciones del Capítulo 7, la cuenta sí lleva costo.
Tal como se explica bajo el C.C. Comercial, los costos de depreciación son
asignados con posterioridad en forma individual a cada cliente, por lo que la cuenta de
depreciación se suprime en esta parte del costeo. Tal asignación es realizada en el Capítulo
12: Evaluación Proyecto Punto Caliente.
5.4.26 Centro de costo código 56: Recursos Humanos La sección de recursos humanos se encarga de la selección, capacitación,
administración de las remuneraciones y demás quehaceres relacionados con el personal de
la empresa. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.29.
Tabla 5.29: Clasificación de cuentas centro de costo Recursos Humanos.
Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
Área finanzas 3.549.385 - - - -Heredado 0 - - - -Traspasado 62.407 Administración de la Producción 6 - N° de personas
31.203 Aseguramiento de Calidad 4 -54.606 Aseo Planta 133 -46.805 Bodega Materias Primas 84 -
117.013 Bodega Productos Terminados 89 -226.225 Cámaras Congelados 33 -109.212 Contabilidad y Tesorería 58 -23.403 Desarrollo de Productos 73 -
Capítulo 5: Asignación de Costos
73
(Continuación Tabla 5.29)
Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignaciónTraspasado 78.008 Dosificación 85 - N° de personas
109.212 Elaboración Baguettes 406 -171.619 Elaboración Bollería 413 -54.606 Elaboración Ciabattas 408 -54.606 Elaboración Dobladas 420 -
179.419 Elaboración Empanadas 415 -54.606 Elaboración Hallullas 416 -54.606 Elaboración Hamburguesas y Bollos 401 -39.004 Elaboración Hot Dogs 405 -54.606 Elaboración Marraquetas 403 -
171.619 Elaboración Moldes 414 -109.212 Elaboración Queques y Muffins 412 -249.627 Envasado Congelados 118 -15.602 Envasado Dobladas 421 -62.407 Envasado Empanadas 418 -54.606 Envasado Hallullas 417 -
140.415 Envasado Marraquetas 404 -109.212 Envasado Moldes 422 -39.004 Envasado Queques y Muffins 425 -
109.212 Gerencia General 108 -15.602 Informática y Computación 59 -7.801 Logística 1 -
62.407 Mantención 5 -15.602 Planificación y Control 109 -39.004 Sala de Lavado 44 -15.602 Servicios Generales 60 -39.004 Televentas 79 -
491.453 Ventas Envasados 82 -171.619 Ventas Food Services Congelados 76 -109.212 Ventas Supermercados Congelados 74 -
No asignado 0 - - - - Los costos se traspasan a los distintos C.C. mediante la cantidad de personas que
posee cada uno, lo que supone un mismo esfuerzo de la sección para cada individuo de la
empresa. En la Tabla 5.7 puede encontrarse la dotación de la empresa, la cual es la base de
asignación utilizada.
5.4.27 Centro de costo código 58: Contabilidad y Tesorería
Este C.C. agrupa los costos del personal administrativo encargado de la
contabilidad. La principal cuenta corresponde a remuneraciones, seguida de otros costos
comunes menores como útiles de escritorio, movilizaciones y casino, entre otros.
Puesto que las tareas de cada trabajador se encuentran diferenciadas y además se
conoce la remuneración individual, se clasifican estos en cuatro grupos: atención de
clientes de productos envasados, atención general de clientes, atención de proveedores y
Tesis de Matías Dimitrov74
tareas generales. Los gastos comunes se asignan por igual a cada persona del C.C. La Tabla
5.30 muestra las asignaciones realizadas.
Tabla 5.30: Asignaciones por tipo de tarea de los trabajadores del centro de costo Contabilidad y Tesorería.
RUT Tarea trabajador Monto
asignado [$]8.963.111-4 Tareas generales 518.0428.965.648-6 Clientes generales 564.016
10.044.476-3 Tareas generales 1.251.49210.373.628-5 Clientes productos envasados 449.95611.736.557-3 Tareas generales 207.73912.085.644-8 Clientes generales 666.86712.676.650-5 Clientes generales 996.37912.680.430-K Tareas generales 680.10114.139.035-K Clientes productos envasados 416.21314.548.132-5 Tareas generales 327.29815.435.851-K Clientes productos envasados 398.83315.792.010-3 Proveedores 498.90816.918.625-1 Proveedores 343.59317.027.953-0 Proveedores 342.014
Total 7.661.451 Luego las tareas generales se traspasan a la actividad Soporte de la planta y las
de proveedores al C.C. Bodega de Materias Primas. Las tareas de clientes generales se
dividen en clientes de productos congelados o envasados según notas de venta, que es la
unidad básica del proceso administrativo. La Tabla 5.31 muestra un resumen con las notas
de venta del periodo.
Tabla 5.31: Clasificación de las notas de venta del periodo.
Tipo de cliente Notas de venta
Clientes productos congelados 7.505Clientes productos envasados (Folios) 4.986Productos envasados. Notas de BM a DLG 67Total 12.558
De la Tabla 5.31 se desprende que el 60% de los costos de clientes generales se
destina a la actividad Atención clientes de congelados y el 40% a la actividad Atención
clientes de envasados 2. Las notas de venta que realiza internamente BredenMaster a
Distribuidora Los Guindos, son consideradas bajo los clientes de envasados. Estos últimos
van más sobrecargados respecto a los de congelados, al existir un doble proceso
administrativo. El detalle del flujo de costos final del C.C. se encuentra en la Tabla 5.32.
Capítulo 5: Asignación de Costos
75
Tabla 5.32: Clasificación de cuentas centro de costo Contabilidad y Tesorería.
Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignaciónÁrea finanzas 7.552.239 - - - -Heredado 109.212 Recursos Humanos 56 - -Traspasado 1.331.072 Atención clientes de congelados - - Intensidad de gasto
2.161.192 Atención clientes de envasados 2 - - por trabajador1.184.515 Bodega Materias Primas 84 -2.984.672 Soporte de la planta - -
No asignado 0 - - - -
5.4.28 Centro de costo código 59: Informática y Computación Agrupa tanto los costos del personal de informática como del software adquirido.
Se traspasa todo el monto a la actividad Soporte de la planta, por ser costos generales no
asignables a otra actividad en forma clara. El detalle del flujo de costos se encuentra en la
Tabla 5.33.
Tabla 5.33: Clasificación de cuentas centro de costo Informática y Computación.
Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
Área finanzas 7.048.924 - - - -Heredado 15.602 Recursos Humanos 56 - -Traspasado 7.064.526 Soporte de la planta - - -No asignado 0 - - - -
5.4.29 Centro de costo código 60: Servicios Generales Agrupa a los costos en servicios correspondientes a la electricidad, gas y agua
potable, además de una serie de gastos comunes, tales como seguros, vigilancia y
desratización, entre otros. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.34.
Tabla 5.34: Clasificación de cuentas centro de costo Servicios Generales.
Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
Área finanzas 109.934.576 - - - -Heredado 20.784 Administración de la Producción 6 Uniformes del personal -
15.602 Recursos Humanos 56 - -Traspasado 3.681.875 Productos finales - Agua potable -
44.276.503 Productos finales - Electricidad -37.051.992 Productos finales - Gas -24.960.592 Soporte de la planta - - -
No asignado 0 - - - -
Tesis de Matías Dimitrov76
Las cuentas de los servicios son separadas y asignadas individualmente en el
Capítulo 6: Energía, según la intensidad de consumo requerida por cada línea o unidad de la
planta. Como referencia, dichas cuentas representan juntas el 6% del gasto total del
periodo, incluyendo la depreciación.
El resto de los costos se traspasa a la actividad Soporte de la planta, por
corresponder a gastos generales no asignables a otra actividad en forma clara.
5.4.30 Centro de costo código 72: Supervisar la Producción Este C.C. solo tiene asignada originalmente por el Área de Finanzas, la cuenta de
reparación de maquinarias, que para el periodo considerado tiene un valor de cero. Sin
embargo, para otros periodos y para la modelación a niveles de producción variable del
Capítulo 7, tiene asignado pequeños montos, por lo que es deber detallarla. Los costos se
traspasan a la actividad Supervisar la producción.
5.4.31 Centro de costo código 73: Desarrollo de Productos
Agrupa a los costos del Área de Investigación y Desarrollo de Productos. El
detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.35.
Tabla 5.35: Clasificación de cuentas centro de costo Desarrollo de Productos.
Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
Área finanzas 2.658.206 - - - -Heredado 23.403 Recursos Humanos 56 - -Traspasado 2.681.609 Soporte de la planta - - -No asignado 0 - - - -
El total de costos se traspasa a la actividad Soporte de la planta, pues corresponde
a gastos inherentes del rubro la empresa, no asignables a otra actividad en forma clara.
Capítulo 5: Asignación de Costos
77
5.4.32 Centro de costo código 74: Ventas en Supermercados de Congelados Este C.C. agrupa a los costos de atención de los clientes supermercados, por la
venta de productos congelados. En él se encuentran los costos del personal encargado de
supervisar la venta y de mostrar y promover los productos.
También se encuentra asignada originalmente por el Área de Finanzas, la cuenta
Rappel supermercados, la que es separada del resto de los costos del C.C. por ser un costo
directo. El rappel, es un cobro por un cierto porcentaje de la venta, efectuado por algunos
clientes, el cual varía según el tipo de producto. Parte de esta cuenta, no es asignada por
corresponder a cobros atrasados de periodos anteriores, sin relación alguna con el periodo
en análisis. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.36.
Tabla 5.36: Clasificación de cuentas centro de costo Ventas en Supermercados de Congelados.
Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
Área finanzas 72.019.127 - - - -Heredado 109.212 Recursos Humanos 56 - -Traspasado 8.777.343 Atención clientes Supermercados - - -
43.448.136 Costo directo: rappel clientes - Rappel supermercados Sistema de cobroNo asignado 19.902.860 - - Rappel supermercados Cobro atrasado
Los costos del personal, de un monto de $8.777.343, son traspasados a la
actividad Atención clientes Supermercados. En la siguiente subsección se describe la
asignación del rappel.
5.4.32.1 Rappel de productos congelados El rappel, es un cobro efectuado por algunos clientes como un porcentaje de la
venta efectuada. En la Tabla 5.37 se encuentran los porcentajes cobrados por cliente.
Tesis de Matías Dimitrov78
Tabla 5.37: Rappel de productos congelados.
Cliente Ene-07 Feb-07 Mar-07 Abr-07 May-07 Jun-07 Jul-07 Ago-07 Sep-07 Oct-07Administ. de Vtas. al Detalle Ltda. 5,0% 5,0% 5,0% 5,0% 5,0% 5,0% 5,0% 5,0% 5,0% 5,0%Casino Express Ltda. 4,0% 5,0% 5,0% 5,0% 5,0% 5,0% 5,0% 5,0% 5,0% 5,0%Cencosud Supermercados S.A. 5,5% 5,5% 5,5% 5,5% 5,5% 5,5% 5,5% 5,5% 5,5% 5,5%Comercial D&S S.A. 7,0% 7,0% 7,0% 7,0% 7,0% 7,0% 7,0% 7,0% 7,0% 7,0%Comercial Unimarc S.A. 3,5% 3,5% 3,5% 3,5% 3,5% 3,5% 3,5% 3,5% 3,5% 3,5%Compass Catering S.A. 1,1% 1,1% 1,0% 1,2% 0,6% 0,7% 0,7% 0,6% 0,6% 0,6%Compass Servicios S.A. 1,1% 1,1% 1,0% 1,2% 0,6% 0,7% 0,7% 0,6% 0,6% 0,6%Distribucion y Administraciones Ltda. 5,5% 5,5% 5,5% 5,5% 5,5% 5,5% 5,5% 5,5% 5,5% 5,5%Fagase S.A. 4,0% 4,0% 4,0% 4,0% 4,0% 4,0% 4,0% 4,0% 4,0% 4,0%Gasolineras Y.P.F. 5,0% 5,0% 5,0% 5,0% 5,0% 5,0% 5,0% 5,0% 5,0% 5,0%Keylogistics Chile S.A. 5,0% 5,0% 5,0% 5,0% 5,0% 5,0% 5,0% 5,0% 5,0% 5,0%Mega Supermercado Infante Ltda. 5,5% 5,5% 5,5% 5,5% 5,5% 5,5% 5,5% 5,5% 5,5% 5,5%Salcobrand S.A. 4,0% 5,0% 5,0% 5,0% 5,0% 2,8% 2,8% 2,8% 2,8% 2,8%Sodexho Chile S.A. 12,0% 12,0% 12,0% 12,0% 12,0% 12,0% 12,0% 12,0% 12,0% 12,0%Super. San Francisco Buin S.A. 4,0% 4,0% 4,0% 4,0% 4,0% 4,0% 4,0% 4,0% 4,0% 4,0%
Para el caso de Cencosud, en platos preparados o sea empanadas y pascualinas, el
rappel asciende a 8,0% a partir de Agosto 2007, porcentaje que también rige para Octubre
2007 que es el periodo considerado.
La asignación contempla el rappel individual de cada producto congelado vendido
en el periodo, para cada sucursal de clientes supermercados, lográndose de esta forma una
asignación perfecta entre el monto y su generador. En la Tabla 5.38 se encuentra el rappel
asignado por cliente.
Tabla 5.38: Rappel de productos congelados cobrado por supermercados.
Cliente Rappel [$]
Cencosud Supermercados S.A 39.532.415Comercial D&S S.A. 2.028.807Comercial Unimarc S.A. 515.819Super. San Francisco Buin S A 1.371.095Total 43.448.136
5.4.33 Centro de costo código 75: Preparar Productos en Supermercados
Este C.C. solo tiene asignada originalmente por el Área de Finanzas, depreciación
de equipos utilizados por los clientes supermercados. Los costos traspasados se destinan a
la actividad Atención clientes Supermercados 2. El detalle del flujo de costos se encuentra
en la Tabla 5.39.
Capítulo 5: Asignación de Costos
79
Tabla 5.39: Clasificación de cuentas centro de costo Preparar Productos en Supermercados.
Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignaciónÁrea finanzas 314.475 - - Depreciación ejercicio -Heredado 0 - - - -Traspasado 314.475 Atención clientes Supermercados 2 - Depreciación ejercicio -No asignado 0 - - - -
5.4.34 Centro de costo código 76: Ventas en Food Service de Congelados
Este C.C. agrupa los costos de atención al cliente del segmento global Food
Service, el cual reúne a todos los clientes de productos congelados excepto el segmento
Supermercados A. Tiene asignadas cuentas generales de gastos del personal, rappel de
clientes Food Service y cobros de clientes, entre otras. El detalle del flujo de costos se
encuentra en la Tabla 5.40.
Tabla 5.40: Clasificación de cuentas centro de costo Ventas en Food Service de Congelados.
Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
Área finanzas 39.485.716 - - - -Heredado 3.962.602 Gerencia General 108 - -
171.619 Recursos Humanos 56 - -Traspasado 16.330.021 Atención clientes Food Service - - -
12.504.761 Costo directo: clientes congelados - Cobros de clientes Reclasificación cuenta8.291.189 Costo directo: rappel clientes - Rappel Sistema de cobro
No asignado 6.493.966 Clientes: Puntos Calientes - Depreciación ejercicio Equipos clientes De los costos traspasados, se separan las cuentas de rappel y de cobros de clientes
del resto de los costos generales del personal, ya que tienen un sistema de asignación
especial que se detalla en las subsecciones siguientes. Los costos del personal se asignan a
la actividad Atención clientes Food Service.
Al igual que en el C.C. Comercial, la depreciación de equipos de clientes Punto
Caliente también es separada, ya que es asignada posteriormente en forma individual a
estos, según los equipos que poseen. Tal asignación se realiza en el Capítulo 12: Evaluación
Proyecto Punto Caliente.
Tesis de Matías Dimitrov80
5.4.34.1 Rappel de clientes Food Service
A partir de la Tabla 5.37 con los porcentajes de rappel de productos congelados,
es posible derivar el cobro para cada cliente de Food Service según la venta realizada. En la
Tabla 5.41 se encuentra el rappel asignado por cada cliente que realiza este cobro.
Tabla 5.41: Rappel de productos congelados cobrado por clientes Food Service.
Cliente Rappel [$]
Administ. De Vtas. Al Detalle Ltda. 3.229.341Casino Express Ltda. 52.363Compass Catering y Servicios 104.769Fagase S.A. 143.232Keylogistics Chile S.A. 1.337.178Salcobrand S.A. 1.189.851Sodexho Soporte y Servicios S.A. 1.741.537YPF Chile 492.917Total 8.291.189
5.4.34.2 Cobros de clientes
Corresponde a cobros especiales realizados por algunos clientes y otros gastos,
como por ejemplo catálogos. Tal como se mencionó en el C.C. Comercial, hay una parte de
la cuenta mal asignada en ese C.C., con un monto de $10.985.610, que junto a los
$12.504.761 aquí asignados totalizan $23.490.371. En la Tabla 5.42 se encuentra la
cantidad cobrada por cliente. Posteriormente el monto de cada cliente, se asigna a sus
productos según los kilogramos vendidos.
Tabla 5.42: Cobros de clientes.
Cliente Cobro [$]
Administ. De Vtas. Al Detalle Ltda. 9.076.143Distribuidora La Caserita Ltda. 3.500.055Salcobrand S.A. 7.217.114Sodexho Soporte y Servicios S.A. 2.697.043Super. San Francisco Buin S A 1.000.016Total 23.490.371
Capítulo 5: Asignación de Costos
81
5.4.35 Centro de costo código 79: Televentas La sección de Televentas o Call Center, es la encargada de recibir los pedidos de
productos congelados de los clientes. Solo hay asignados costos referentes al personal,
como remuneraciones y casino. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.43.
Tabla 5.43: Clasificación de cuentas centro de costo Televentas.
Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
Área finanzas 2.082.698 - - - -Heredado 39.004 Recursos Humanos 56 - -Traspasado 2.121.702 Atención clientes de congelados - - -No asignado 0 - - - -
Los costos traspasados se destinan a la actividad Atención clientes de congelados.
Posteriormente esta actividad, se asigna a los clientes como su costo de atención, con base
de asignación las notas de venta, que representan cada pedido efectuado. De esta forma si
se toma a dos clientes que consumen el mismo volumen mensual, pero que uno realiza solo
pedidos pequeños y el otro solo pedidos grandes, el primero recibirá mayor cantidad de
costo, al tener que recibir una atención más frecuente de la sección Televentas.
5.4.36 Centro de costo código 80: Marketing Los gastos en marketing, son realizados exclusivamente para los productos
envasados, como el pan de molde, los cuales por su formato tienen llegada directa y son
reconocidos por el cliente final. De ahí que el poco marketing realizado apunte a este tipo
de productos.
Al examinar las cuentas del C.C., solo hay asignada reparación de maquinaria y
depreciación, correspondientes a stands de promociones que se instalan en locales. Por ello,
los costos se traspasan a la actividad Atención clientes de envasados. El detalle del flujo de
costos se encuentra en la Tabla 5.44.
Tesis de Matías Dimitrov82
Tabla 5.44: Clasificación de cuentas centro de costo Marketing.
Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignaciónÁrea finanzas 166.030 - - - -Heredado 0 - - - -Traspasado 166.030 Atención clientes de envasados - - -No asignado 0 - - - -
5.4.37 Centro de costo código 82: Ventas de Envasados Este C.C. agrupa a los costos de atención al cliente de productos envasados, tanto
de distribución como de reposición de productos en supermercados, además de otras
cuentas como compras de productos tercerizados y rappel de envasados. Por ser demasiado
general la agrupación del Área de Finanzas, es necesario separar las cuentas. El detalle del
flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.45.
Tabla 5.45: Clasificación de cuentas centro de costo Ventas de Envasados.
Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
Área finanzas 129.237.888 - - - -Heredado 491.453 Recursos Humanos 56 - -Traspasado 1.415.813 Distrib. de envasados en regiones - Rem. distribuidores provincias -
21.191.669 Distrib. de env. en zona central - Comisiones vendedores -9.644.000 Atención clientes de envasados 3 - Fletes -1.447.609 Atención clientes de envasados 4 - - -
21.509.102 Atención clientes de envasados - - -25.760.688 Atención clientes de envasados 5 - - -28.501.177 Costo directo: rappel clientes - Rappel supermercados Sistema de cobro5.079.372 Costo directo: productos finales - Pan Burguer -3.876.210 Costo directo: productos finales - Pan Hot-Dog -9.438.526 Costo directo: productos finales - Pan Pita -
No asignado 1.865.175 - - Diferencias de inventario -
El primer ítem de los costos traspasados de la Tabla 5.45, con un monto de
$1.415.813, corresponde a comisiones cobradas por los distribuidores de provincias. Afecta
a aquellos locales ubicados fuera de la región Metropolitana y de Valparaíso,
principalmente las ciudades de Rancagua, Chillán y Concepción. Los costos se traspasan a
la actividad Distribución de envasados en regiones. El detalle de la asignación, mediante
un sistema de escala de comisiones, se encuentra a partir de la sección 9.6.2 del Capítulo 9:
Distribución. De igual forma, del segundo a cuarto y sexto ítem de la Tabla 5.45, también
se asignan en el Capítulo 9, por corresponder a costos equivalentes por la distribución de
envasados y de atención al cliente, los cuales por su extensión son analizados por separado.
Capítulo 5: Asignación de Costos
83
El segundo ítem de un monto de $21.191.669, corresponde a las comisiones
cobradas por los distribuidores de la región Metropolitana y de Valparaíso. Se traspasa a la
actividad Distribución de envasados en la zona central, en donde también es asignado
mediante un sistema de escala de comisiones. Cabe destacar que los distribuidores no se
encuentran bajo contrato con la empresa, por lo que solo reciben ingresos por las
comisiones cobradas, no teniendo sueldo base asignado.
El tercer ítem de un monto de $9.644.000, corresponde al costo de transporte a
provincias fuera de la región Metropolitana y de Valparaíso. Es asignado a la actividad
Atención de clientes de envasados 3.
El cuarto ítem con un monto de $1.447.609, corresponde a los costos del personal
encargado de la comercialización de productos envasados, tales como celulares, colación,
movilizaciones y uniformes, entre otros. Estos son asignados a la actividad Atención de
clientes de envasados 4.
El quinto ítem con un monto de $21.509.102, corresponde a los costos generales
del C.C., tales como patentes comerciales, promociones, auditorias, depreciación de
equipos, cobros especiales y parte de gastos en marketing de productos envasados, entre
otros. Se traspasa a la actividad Atención de clientes de envasados, en que posteriormente
se asigna según los kilogramos vendidos incluyendo las bonificaciones.
El sexto ítem un monto de $25.760.688, corresponde a las remuneraciones
recibidas por los trabajadores del C.C., que incluye los cargos de jefe de ventas,
supervisores, reponedores y vendedores de piso de supermercados, excluyendo a los
distribuidores, quienes no reciben sueldo base. Los costos se traspasan a la actividad
Atención de clientes de envasados, en que su posterior asignación se detalla en el Capítulo
9, ya que si bien se trata de un costo de atención al cliente que no es de distribución, su
estructura de asignación está muy ligada a la de los distribuidores.
El séptimo ítem corresponde a los cobros por rappel, el cual es detallado en la
subsección 5.4.37.1, ya que tiene un sistema de asignación especial.
Los últimos tres ítems asignados, corresponden a los gastos por compras de
productos secos tercerizados. El costeo de ellos es realizado en el Capítulo 8: Costeo de
productos tercerizados, junto con el resto de productos que compra la empresa.
Tesis de Matías Dimitrov84
Por último, hay un costo de $1.865.175 de la cuenta de Diferencias de inventario
que no ha sido asignado. Para la elaboración del Estado de Resultados, la empresa utiliza el
método de diferencias en la valorización del inventario de productos terminados. Esto
quiere decir que se valoriza el inventario de productos al inicio y al final del periodo, para
luego cargar la diferencia a esta cuenta. Si el inventario ha disminuido, como es el caso
analizado, se carga una diferencia positiva, o sea un aumento del costo ya que los productos
vendidos ocuparon más inventario que el efectivamente producido en el periodo. O sea se
tuvo que recurrir a hacer uso de la producción de periodos anteriores, por lo que ese costo
de la producción del pasado se carga en este periodo, ya que no fue cargado con
anterioridad.
Si bien es un método correcto para la evaluación de los resultados de un periodo,
no debe ser cargada esta cuenta de ajuste en un sistema de costeo. No interesa cuanto de los
productos producidos se vendieron, sino que la rentabilidad que se obtiene de los productos
efectivamente vendidos.
5.4.37.1 Rappel de productos envasados Al igual que para los productos congelados, muchos clientes realizan un cobro
sobre la venta para los productos que compran. La asignación contempla el rappel
individual de cada producto envasado vendido en el periodo, en cada sucursal de los
clientes. En la Tabla 5.46 se encuentra el porcentaje de rappel cobrado por cliente, que
difiere de los productos congelados, junto con los montos asignados.
Tabla 5.46: Rappel de productos envasados.
Cliente Rappel Monto [$]
Cencosud Supermercados S.A. 10,3% 14.779.861Comercial D&S S.A. 11,5% 9.499.068Comercial Unimarc S.A. 7,0% 555.918Ekono S.A. 11,5% 154.882Sup. Montserrat S.A.C 8,0% 1.080.014Super. San Francisco Buin S.A. 10,0% 2.431.435Total 28.501.177
Capítulo 5: Asignación de Costos
85
5.4.38 Centro de costo código 83: Sitio Enea Este C.C. solo tiene asignada la cuenta de depreciación del terreno en que se
encuentra la planta. Por no ser asignable ni a productos ni a clientes, se destina a la
actividad Soporte de la planta. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.47.
Tabla 5.47: Clasificación de cuentas centro de costo Sitio Enea.
Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
Área finanzas 740.954 - - Depreciación ejercicio -Heredado 0 - - - -Traspasado 740.954 Soporte de la planta - Depreciación ejercicio -No asignado 0 - - - -
5.4.39 Centro de costo código 84: Bodega de Materias Primas En este C.C. están asignados los costos del personal y depreciación de maquinaria
de la bodega de materias primas. También se encuentran asignadas por el Área de Finanzas,
las cuentas del costo directo de las Materias Primas y Diferencias de Inventarios, relativas
a las compras de insumos, las que se asignan separadamente del resto del C.C. El detalle
del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.48.
Tabla 5.48: Clasificación de cuentas centro de costo Bodega de Materias Primas.
Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
Área finanzas 668.103.460 - - - -Heredado 31.371 Abastecimiento 38 Depreciación ejercicio -
64.234 Administración de la Producción 6 Uniformes del personal -1.184.515 Contabilidad y Tesorería 58 - -
910.845 Gerencia General 108 - -46.805 Recursos Humanos 56 - -
5.395.185 - - Cuenta de ajuste -Traspasado 629.070.309 Costo directo: productos finales - Cuentas compras mat. primas Fórmulas productos
36.905.585 Costo directo: productos finales - Cuentas compras prod. ter. Productos tercerizados9.760.521 Recepción de materias primas - Cuentas gastos del personal -
No asignado 0 - - - -
Las cuentas relativas al personal se traspasan a la actividad Recepción de materias
primas, la que posteriormente se asigna a los productos según las órdenes de compra.
Respecto al costo directo de compras de materias primas, del monto total de
compras mensual de $666.380.140, se excluyen $36.905.585 correspondientes a compras
Tesis de Matías Dimitrov86
de productos tercerizados, los cuales tienen un costeo especial en el Capítulo 8, por lo que
en esta sección se proceden a asignar $629.474.555.
Para la contabilización del costo real ocupado en materias primas, la empresa
utiliza el método de diferencias en la valorización del inventario. Con esto se valoriza el
inventario de materias primas al inicio y al final del periodo, para luego cargar la diferencia
a la cuenta Diferencias de inventario. Si el inventario ha aumentado como es el caso
analizado, se carga una diferencia negativa, o sea una reducción del gasto ya que los
productos procesados en la planta ocuparon menos insumos que los comprados en el
periodo. No sería correcto cargar un mayor costo por materia prima en el Estado de
Resultados que el efectivamente utilizado, de ahí la existencia de esta corrección. Esto
supone que los insumos adquiridos de más, son lo suficientemente líquidos en el mercado
como para desligarse de ellos en cualquier momento.
Lo anterior hace suponer que el acumulado en el tiempo de la cuenta de
corrección debiera tender a cero, sin embargo, eso es solo cierto para los casos en que se
tiene un nivel de producción constante, además de otras consideraciones de corrección
monetaria. Al realizar la comprobación de cómo se ha comportado la cuenta en el tiempo,
esta tiene una esperada tendencia negativa. En otras palabras, en promedio el stock de
seguridad ha ido creciendo, lo que es correcto ya que los niveles de producción han ido
aumentando en el tiempo y por lo tanto se requiere tener una mayor proporción de
inventario, ante alguna emergencia por variabilidad de requerimientos.
Por lo anterior, es necesario realizar un ajuste para incluir el aumento del stock de
seguridad, que en promedio se realiza mes a mes. En la Tabla 5.49 se encuentra el
comportamiento de la cuenta de diferencias de inventario. Con ello se calcula un promedio
histórico representativo, de Enero a Noviembre 2007, resultando un valor de $-5.395.185,
monto que representa el promedio del aumento de stock de seguridad.
Entonces hay que preguntarse si recurrentemente se debe eliminar del costeo el
necesario aumento del stock de seguridad. La respuesta es no, o sea también debe ser
incorporado y por ello se añade como un costo heredado en la Tabla 5.48. Luego se obtiene
el monto a asignar por materias primas como $629.474.555 + ($-5.976.841) - ($-5.395.185)
= $629.070.309.
Capítulo 5: Asignación de Costos
87
De esta manera se incluye de una forma más plana o suave, el gasto requerido
para aumentar el stock de seguridad, a que si simplemente se suprimiera la cuenta
altamente variable de Diferencias de inventario y solo se cargara los costos de materias
primas del periodo.
Tabla 5.49: Comportamiento de la cuenta Diferencias de inventario
del C.C. Bodega de Materias Primas.
Mes Monto [$]Ene-07 -25.862.976Feb-07 275.514Mar-07 0Abr-07 0May-07 -22.088.586Jun-07 -5.976.841Jul-07 -30.040.840Ago-07 0Sep-07 23.973.707Oct-07 -5.799.431Nov-07 6.172.416
Promedio -5.395.185 La base de asignación a los productos finales, son los requerimientos dados por
fórmulas o recetas de cada uno de los productos, las cuales se omiten de este informe dada
su extensión. Por ejemplo si un producto final requiere de tres insumos, se multiplica el
precio de compra de cada uno de los tres insumos por la cantidad respectiva requerida, con
lo que se obtiene el costo del producto final.
Una vez hecho esto para todos los productos, se obtiene un monto teórico de
$567.123.554, el que sirve de base de asignación para el monto final a asignar del C.C. El
monto teórico es un 10% inferior al gastado, debido a que las fórmulas no consideran las
mermas que se producen en la fabricación, ni los rechazos por no cumplir las
especificaciones de calidad. En la práctica siempre se consume más insumos que los que
señalan las recetas. En el Anexo A.7.1: Fotografías de la planta, es posible apreciar
imágenes con la gran cantidad de mermas que se generan día a día en la fabricación, siendo
la reducción de estas una oportunidad de mejora.
Tesis de Matías Dimitrov88
5.4.40 Centro de costo código 85: Dosificación La sección de dosificación es la encargada de preparar los insumos requeridos por
las recetas, los que se utilizan en la posterior producción de cada batch. El detalle del flujo
de costos se encuentra en la Tabla 5.50.
Tabla 5.50: Clasificación de cuentas centro de costo Dosificación.
Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
Área finanzas 3.849.907 - - - -Heredado 92.760 Administración de la Producción 6 - -
78.008 Recursos Humanos 56 - -Traspasado 4.020.675 Dosificación - - -No asignado 0 - - - -
Los costos se traspasan a la actividad Dosificación, la que posteriormente se
asigna a los productos finales mediante órdenes de producción, las cuales pueden obtenerse
de la Tabla 4.6.
5.4.41 Centro de costo código 86: Pre-armado de Materias Primas Cocidas Este C.C. solo tiene asignada originalmente por el Área de Finanzas, la cuenta de
Reparación de maquinarias, siendo que debiera estar asignada bajo la línea Rondo
Empanadas, por lo que los costos se asignan a la actividad Elaboración de empanadas. El
detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.51.
Tabla 5.51: Clasificación de cuentas centro de costo Pre-armado de Materias Primas Cocidas.
Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
Área finanzas 266.364 - - Reparación de maquinarias -Heredado 0 - - - -Traspasado 266.364 Elaboración de empanadas - Reparación de maquinarias -No asignado 0 - - - -
Capítulo 5: Asignación de Costos
89
5.4.42 Centro de costo código 87: Pre-armado de Materias Primas Crudas Este C.C. solo tiene asignada originalmente por el Área de Finanzas, la cuenta de
depreciación, siendo que debiera estar asignada bajo la línea Rijkaart, por lo que los costos
se asignan a la actividad Elaboración de bollería. El detalle del flujo de costos se encuentra
en la Tabla 5.52.
Tabla 5.52: Clasificación de cuentas centro de costo Pre-armado de Materias Primas Crudas.
Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
Área finanzas 6.433 - - Depreciación ejercicio -Heredado 0 - - - -Traspasado 6.433 Elaboración de bollería - Depreciación ejercicio -No asignado 0 - - - -
5.4.43 Centro de costo código 88: Preparar y Trasladar Insumos Este C.C. solo tiene asignada originalmente por el Área de Finanzas, la cuenta de
depreciación. Se asignan los costos a la actividad Dosificación. El detalle del flujo de
costos se encuentra en la Tabla 5.53.
Tabla 5.53: Clasificación de cuentas centro de costo Preparar y Trasladar Insumos.
Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
Área finanzas 118.450 - - Depreciación ejercicio -Heredado 0 - - - -Traspasado 118.450 Dosificación - Depreciación ejercicio -No asignado 0 - - - -
5.4.44 Centro de costo código 89: Bodega de Productos Terminados Bajo este C.C. se asigna al personal administrativo encargado de realizar el
proceso de facturación. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.54.
Tesis de Matías Dimitrov90
Tabla 5.54: Clasificación de cuentas centro de costo Bodega de Productos Terminados.
Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignaciónÁrea finanzas -11.125.032 - - - -Heredado 261.042 Administración de la Producción 6 Uniformes del personal -
6.115.946 Logística 1 - -117.013 Recursos Humanos 56 - -
Traspasado 10.790.167 Atención clientes de congelados - - Notas de venta7.264.852 Atención clientes de envasados 2 - - Notas de venta (folios)
No asignado -22.686.051 - - Diferencias de inventario - Los costos del C.C. son asignados a las actividades Atención clientes de
congelados y Atención clientes de envasados 2, mediante las notas de venta efectuadas, las
que se pueden obtener de la Tabla 5.31. Las notas de venta son la unidad básica del trabajo
del personal encargado del proceso de facturación. Luego dichas actividades se asignan a
los clientes por medio de la misma base.
La cuenta Diferencias de inventarios no es asignada, ya que es utilizada para
corregir el Estado de Resultados y no tiene incidencia en la cantidad producida, y por ello
en el costeo. Todos los meses se valoriza el inventario de productos terminados al inicio y
al final de periodo. En los casos que hay una acumulación de inventario se asigna un
ingreso, tal como sucede en este periodo, de tal forma de no cargar al resultado de la
empresa los costos de los productos no vendidos. Para efectos del costeo de productos, no
interesa si es que los productos fueron vendidos o no, razón por la cual esta cuenta de
corrección no es considerada.
5.4.45 Centro de costo código 90: Distribución Este C.C. tiene asignado originalmente las cuentas de los cobros de los operadores
logísticos RotonService, quien transporta los productos congelados en la zona central del
país, y Luniben Top-Frío, que transporta los productos congelados a regiones, con un
transporte previo de RotonService a su centro de distribución en Santiago. Estas cuentas se
asignan a las actividades Distribución de congelados en la zona central y Distribución de
congelados en regiones, respectivamente.
Capítulo 5: Asignación de Costos
91
También hay asignadas cuentas con pequeños montos, referentes a costos de la
operación en los ándenes, como artículos de ferretería, formularios, depreciación y
celulares, entre otras. Estas son asignadas a la distribución de productos congelados y
envasados, según el número de cajas transportadas, que es la unidad básica ocupada para la
operación en los ándenes. En la Tabla 5.55 se encuentra el detalle de esta asignación, que
totaliza un monto de $3.310.463.
Tabla 5.55: Asignaciones a la distribución de productos congelados y envasados.
Asignación Cajas
trasportadasMonto [$]
Distribución congelados 148.156 2.268.098Distribución envasados 68.089 1.042.365Total 216.245 3.310.463
Luego los $2.268.098 asignados a la distribución de congelados se adicionan a los
$65.371.121 cobrados por el operador RotonService, para totalizar $67.639.219 que es la
cifra mostrada en la Tabla 5.56. El monto destinado a envasados se asigna a la actividad
Atención de clientes envasados 3.
Tabla 5.56: Clasificación de cuentas centro de costo Distribución.
Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
Área finanzas 89.677.601 - - - -Heredado 0 - - - -Traspasado 1.042.365 Atención clientes de envasados 3 - - -
67.639.219 Distrib. congelados en zona central - - Sist. tarificación, cajas20.725.935 Distrib. de congelados en regiones - Fletes Sistema de tarificación
No asignado 270.082 Clientes: Puntos Calientes - Depreciación ejercicio Equipos clientes Posteriormente, los montos de las actividades son asignados como un costo de
atención a los clientes en el Capítulo 9, según el sistema de tarificación utilizado por los
operadores.
Tal como se explicara en el C.C. Comercial, existen costos de depreciación de
equipos en poder de clientes que fueron mal asignados por el Área de Finanzas a este C.C.
Por ello, parte de la cuenta de depreciación se suprime de esta parte del costeo, ya que los
montos son asignados posteriormente en forma individual a cada cliente, según la inversión
del local Punto Caliente. Tal asignación es realizada en el Capítulo 12: Evaluación
Proyecto Punto Caliente.
Tesis de Matías Dimitrov92
5.4.46 Centro de costo código 105: “Por distribuir” Esta es una agrupación creada por el Área de Finanzas, que contiene todos los
costos que aún no han sido asignados a los demás C.C. Solo tiene asignada depreciación de
diversos equipos, además de una cuenta de utilidad no operacional, la que no es
considerada en los flujos del costeo.
Parte de la depreciación originalmente asignada corresponde a equipos de los
clientes Punto Caliente, y tal como se explica en el C.C. Comercial, esta es asignada
posteriormente en forma individual a cada cliente, según la inversión de cada local. Tal
asignación es realizada en el Capítulo 12, por lo que se suprime tal monto de esta parte del
costeo. El resto de la depreciación correspondiente a equipos generales de la planta, por lo
que se traspasa a la actividad Soporte de la planta. El detalle del flujo de costos se
encuentra en la Tabla 5.57.
Tabla 5.57: Clasificación de cuentas centro de costo “Por Distribuir”.
Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
Área finanzas 30.742.117 - - Depreciación ejercicio -Heredado 0 - - - -Traspasado 29.203.421 Soporte de la planta - Depreciación ejercicio -No asignado 1.538.696 Clientes: Puntos Calientes - Depreciación ejercicio Equipos clientes
5.4.47 Centro de costo código 108: Gerencia General Este C.C. tiene asignado los costos del personal de la gerencia, tales como
remuneraciones, gastos de viajes, celulares, suscripciones y casino, entre otras. El detalle
del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.58, en que se destina el costo aproximado que
debiera corresponder por área. Para las áreas generales se asigna directamente el costo a la
actividad Soporte de la planta.
Capítulo 5: Asignación de Costos
93
Tabla 5.58: Clasificación de cuentas centro de costo Gerencia General.
Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignaciónÁrea finanzas 29.753.186 - - - -Heredado 189.754 Administración de la Producción 6 Uniformes del personal -
109.212 Recursos Humanos 56 - -Traspasado 2.358.943 Administración de la Producción 6 - Intensidad de gasto
1.576.056 Atención clientes Supermercados 2 - - aproximada por910.845 Bodega Materias Primas 84 - trabajador.910.845 Logística 1 -
15.901.102 Soporte de la planta - -3.962.602 Ventas Food Services Congelados 76 -
No asignado 4.431.759 Le Fournil - - -
5.4.48 Centro de costo código 109: Planificación y Control La sección de planificación es la encargada de programar la producción a través
de órdenes de producción (O.P.), que indican cuantos batch deben fabricarse de cada
producto y cuando. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.59, en que los
costos se traspasan a la actividad Planificar la producción.
Tabla 5.59: Clasificación de cuentas centro de costo Planificación y Control.
Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
Área finanzas 1.177.927 - - - -Heredado 15.602 Recursos Humanos 56 - -
27.108 Administración de la Producción 6 Uniformes del personal -Traspasado 1.220.636 Planificar la producción - - -No asignado 0 - - - -
5.4.49 Centro de costo código 111: Línea Rijkaart Este C.C. tiene asignado parte de los costos de mantención, reparación y
depreciación de la línea de bollería Rijkaart. El detalle del flujo de costos se encuentra en la
Tabla 5.60.
Tabla 5.60: Clasificación de cuentas centro de costo Línea Rijkaart.
Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
Área finanzas 6.394.239 - - - -Heredado 1.334.594 Congelar en Túnel Espiral 28 Depreciación ejercicio -Traspasado 4.201.198 Elaboración de bollería - - Tiempo
3.527.635 Envasado de bollería - - TiempoNo asignado 0 - - - -
Tesis de Matías Dimitrov94
Los costos son traspasados a las actividades Elaboración de bollería y Envasado
de bollería, según el tiempo ocupado por las actividades de elaborado y envasado de la
línea Rijkaart, respectivamente, los cuales se pueden derivar de la Tabla 4.7.
5.4.50 Centro de costo código 112: Línea Ciabatta Este C.C. tiene asignado parte de los costos de mantención, reparación y
depreciación de la línea Ciabatta. El detalle del flujo de costos se encuentra en la
Tabla 5.61.
Tabla 5.61: Clasificación de cuentas centro de costo Línea Ciabatta.
Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
Área finanzas 62.707 - - Depreciación ejercicio -Heredado 0 - - - -Traspasado 46.256 Elaboración de ciabattas - - Tiempo
16.451 Envasado de ciabattas - - TiempoNo asignado 0 - - - -
Los costos son traspasados a las actividades Elaboración de ciabattas y Envasado
de ciabattas, según el tiempo ocupado por las actividades de elaborado y envasado de la
línea Ciabatta, respectivamente, los cuales se pueden derivar de la Tabla 4.7.
5.4.51 Centro de costo código 113: Línea Empanadas Este C.C. tiene asignado parte de los costos de mantención, reparación y
depreciación de la línea Rondo. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.62.
Tabla 5.62: Clasificación de cuentas centro de costo Línea Empanadas.
Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
Área finanzas 7.802.976 - - - -Heredado 29.698 Congelar en Túnel 1 30 Depreciación ejercicio -Traspasado 3.678.545 Elaboración de dobladas - - Tiempo
1.722.661 Elaboración de empanadas - - Tiempo1.592.071 Envasado de dobladas - - Tiempo
839.397 Envasado de empanadas - - TiempoNo asignado 0 - - - -
Capítulo 5: Asignación de Costos
95
Los costos son traspasados a las actividades Elaboración de dobladas,
Elaboración de empanadas, Envasado de dobladas y Envasado de empanadas, según el
tiempo ocupado por las actividades respectivas de elaborado y envasado de la línea Rondo,
los cuales se pueden derivar de la Tabla 4.7.
5.4.52 Centro de costo código 114: Línea Werner Este C.C. tiene asignado parte de los costos de mantención, reparación y
depreciación de la línea Werner. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.63.
Tabla 5.63: Clasificación de cuentas centro de costo Línea Werner.
Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
Área finanzas 4.057.932 - - - -Heredado 30.778 Congelar en Colip 29 Depreciación ejercicio -Traspasado 2.085.865 Elaboración de hot-dogs - - -
2.002.845 Envasado de hot-dogs - - -No asignado 0 - - - -
Los costos son traspasados a las actividades Elaboración de hot-dogs y Envasado
de hot-dogs, según el tiempo ocupado por las actividades de elaborado y envasado de la
línea Werner, respectivamente, los cuales se pueden derivar de la Tabla 4.7.
5.4.53 Centro de costo código 115: Línea Moldes Este C.C. tiene asignado parte de los costos de mantención, reparación y
depreciación de la línea Moldes. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.64.
Tabla 5.64: Clasificación de cuentas centro de costo Línea Moldes.
Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
Área finanzas 5.625.382 - - - -Heredado 0 - - - -Traspasado 3.620.851 Elaboración de moldes - - Tiempo
2.004.531 Envasado de moldes - - TiempoNo asignado 0 - - - -
Tesis de Matías Dimitrov96
Los costos son traspasados a las actividades Elaboración de moldes y Envasado
de moldes, según el tiempo ocupado por las actividades de elaborado y envasado de la línea
Moldes, respectivamente, los cuales se pueden derivar de la Tabla 4.7.
5.4.54 Centro de costo código 116: Línea Relax Este C.C. tiene asignado parte de los costos de mantención, reparación y
depreciación de la línea Relax. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.65.
Tabla 5.65: Clasificación de cuentas centro de costo Línea Relax.
Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
Área finanzas 4.970.193 - - - -Heredado 0 - - - -Traspasado 604.857 Elaboración de baguettes - - Tiempo
2.885.334 Elaboración de barras - - Tiempo290.145 Envasado de baguettes - - Tiempo
1.189.857 Envasado de barras - - TiempoNo asignado 0 - - - -
Los costos son traspasados a las actividades Elaboración de baguettes,
Elaboración de barras, Envasado de baguettes y Envasado de barras, según el tiempo
ocupado por las actividades respectivas de elaborado y envasado de la línea Relax, los
cuales se pueden derivar de la Tabla 4.7.
5.4.55 Centro de costo código 117: Máquinas Comunes Este C.C. tiene asignados los costos de mantención, reparación y depreciación de
equipos comunes de la planta, que apoyan la producción general de las líneas. El detalle del
flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.66.
Capítulo 5: Asignación de Costos
97
Tabla 5.66: Clasificación de cuentas centro de costo Máquinas Comunes.
Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignaciónÁrea finanzas 5.513.496 - - - -Heredado 2.170.151 Armado de productos 23 - -
7.835.274 Hornear y Desmoldar 26 - -1.714.253 Mantener eq. prod. y sist. eléctricos 49 - -
82.643 Trasladar Productos Terminados 37 - -Traspasado 353.731 Elaboración de baguettes - - Tiempo
1.687.391 Elaboración de barras - - Tiempo1.308.130 Elaboración de bollería - - Tiempo
581.263 Elaboración de ciabattas - - Tiempo1.019.459 Elaboración de dobladas - - Tiempo
477.412 Elaboración de empanadas - - Tiempo409.008 Elaboración de hallullas - - Tiempo497.329 Elaboración de hamburguesas - - Tiempo429.987 Elaboración de hot-dogs - - Tiempo
1.621.448 Elaboración de marraquetas - - Tiempo1.696.489 Elaboración de moldes - - Tiempo
213.944 Elaboración de pascualinas - - Tiempo853.456 Elaboración de queques y muffins - - Tiempo169.681 Envasado de baguettes - - Tiempo695.848 Envasado de barras - - Tiempo
1.098.402 Envasado de bollería - - Tiempo206.719 Envasado de ciabattas - - Tiempo441.221 Envasado de dobladas - - Tiempo232.628 Envasado de empanadas - - Tiempo267.980 Envasado de hallullas - - Tiempo352.428 Envasado de hamburguesas - - Tiempo412.873 Envasado de hot-dogs - - Tiempo870.140 Envasado de marraquetas - - Tiempo939.189 Envasado de moldes - - Tiempo479.660 Envasado de queques y muffins - - Tiempo
No asignado 0 - - - - Los costos traspasados se destinan a todas las actividades de elaboración y
envasado de la planta, según el tiempo de utilización de elaboración y envasado respectivo,
los cuales pueden derivarse de la Tabla 4.7.
5.4.56 Centro de costo código 118: Envasado Congelados Este C.C. agrupa los costos del personal de envasado que atiende en forma
conjunta a las líneas Ciabatta, König Bollos, Relax, Rijkaart, y Werner. No es posible
vincular a los trabajadores de este C.C. con líneas particulares, ya que el envasado se
realiza en el mismo lugar físico según la demanda de la producción. El detalle del flujo de
costos se encuentra en la Tabla 5.67.
Tesis de Matías Dimitrov98
Tabla 5.67: Clasificación de cuentas centro de costo Envasado Congelados.
Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignaciónÁrea finanzas 6.582.763 - - - -Heredado 449.091 Administración de la Producción 6 Uniformes del personal -
249.627 Recursos Humanos 56 - -Traspasado 1.025.291 Envasado de hot-dogs - - Tiempo
420.739 Envasado de baguettes - - Tiempo1.725.416 Envasado de barras - - Tiempo2.723.582 Envasado de bollería - - Tiempo
512.577 Envasado de ciabattas - - Tiempo873.875 Envasado de hamburguesas - - Tiempo
No asignado 0 - - - - Los costos se traspasan a las actividades de envasado respetivo de las líneas
atendidas, según el tiempo respectivo, los cuales pueden obtenerse de la Tabla 4.7.
5.4.57 Centro de costo código 119: Línea Queques Este C.C. tiene asignado parte de los costos de mantención, reparación y
depreciación de la línea Queques. El detalle del flujo de costos se encuentra en la
Tabla 5.68.
Tabla 5.68: Clasificación de cuentas centro de costo Línea Queques.
Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
Área finanzas 479.171 - - - -Heredado 0 - - - -Traspasado 306.763 Elaboración de queques y muffins - - Tiempo
172.408 Envasado de queques y muffins - - TiempoNo asignado 0 - - - -
Los costos son traspasados a las actividades Elaboración de queques y muffins y
Envasado de queques y muffins, según el tiempo ocupado por las actividades de elaborado
y envasado de la línea Queques, respectivamente, los cuales se pueden derivar de la
Tabla 4.7.
Capítulo 5: Asignación de Costos
99
5.4.58 Centro de costo código 125: Panagra Este C.C. agrupa los costos remanentes de la línea artesanal Panagra, la cual
terminó sus operaciones en Julio de 2007, razón por la cual los costos no son asignados en
este costeo. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.69.
Tabla 5.69: Clasificación de cuentas centro de costo Panagra.
Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
Área finanzas 225.760 - - - -Heredado 0 - - - -Traspasado 0 - - - -No asignado 225.760 - - - -
5.4.59 Centro de costo código 130: Personal Interno de Seguridad Este C.C. tiene asignados costos adicionales del personal de seguridad de la
planta, los cuales son traspasados a la actividad Soporte de la planta, por no ser asignables
a otra actividad. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.70.
Tabla 5.70: Clasificación de cuentas centro de costo Personal Interno de Seguridad.
Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
Área finanzas 154.191 - - - -Heredado 0 - - - -Traspasado 154.191 Soporte de la planta - - -No asignado 0 - - - -
5.4.60 Centro de costo código 131: Personal Externo de Mantención Tiene asignados costos adicionales de trabajadores externos a la empresa, que
realizan alguna mantención o arreglo de las instalaciones o equipos de la planta. El detalle
del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.71.
Tesis de Matías Dimitrov100
Tabla 5.71: Clasificación de cuentas centro de costo Personal Externo de Mantención.
Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignaciónÁrea finanzas 415.195 - - - -Heredado 0 - - - -Traspasado 415.195 Mantención 5 - -No asignado 0 - - - -
5.4.61 Centro de costo código 132: Personal Interno Nuevo Este C.C. tiene asignados costos adicionales del personal recién ingresado a la
planta, los cuales aún no han sido destinados a alguna línea o sección de trabajo en
específico. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.72.
Tabla 5.72: Clasificación de cuentas centro de costo Personal Interno Nuevo.
Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
Área finanzas 396.127 - - - -Heredado 0 - - - -Traspasado 396.127 Soporte de la planta - - -No asignado 0 - - - -
5.4.62 Centro de costo código 133: Aseo de la Planta Este C.C. tiene asignados los costos del personal de limpieza. Por corresponder a
tareas generales no asignables ni a productos ni a clientes, se traspasa los costos a la
actividad Soporte de la planta. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.73.
Tabla 5.73: Clasificación de cuentas centro de costo Aseo de la Planta.
Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
Área finanzas 2.271.418 - - - -Heredado 72.745 Administración de la Producción 6 Uniformes del personal -
54.606 Recursos Humanos 56 - -Traspasado 2.398.769 Soporte de la planta - - -No asignado 0 - - - -
Capítulo 5: Asignación de Costos
101
5.4.63 Centro de costo código 401: Elaboración de Hamburguesas y Bollos Este C.C. tiene asignado parte de los costos del personal de la línea König Bollos
atribuibles a la elaboración, junto con los heredados de otros C.C. Estos se traspasan a la
actividad Elaboración de hamburguesas. El detalle del flujo de costos se encuentra en la
Tabla 5.74.
Tabla 5.74: Clasificación de cuentas centro de costo Elaboración de Hamburguesas y Bollos.
Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
Área finanzas 3.586.806 - - - -Heredado 64.932 Administración de la Producción 6 Uniformes del personal -
54.606 Recursos Humanos 56 - -Traspasado 3.706.344 Elaboración de hamburguesas - - -No asignado 0 - - - -
5.4.64 Centro de costo código 402: Envasado de Hamburguesas y Bollos Este C.C. tiene asignado parte de los costos del personal de la línea König Bollos
atribuibles al envasado. Estos se traspasan a la actividad Envasado de hamburguesas. El
detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.75.
Tabla 5.75: Clasificación de cuentas centro de costo Envasado de Hamburguesas y Bollos.
Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
Área finanzas 141.571 - - - -Heredado 0 - - - -Traspasado 141.571 Envasado de hamburguesas - - -No asignado 0 - - - -
5.4.65 Centro de costo código 403: Elaboración de Marraquetas
Este C.C. tiene asignado parte de los costos del personal de la línea König
Marraquetas, junto con los heredados de otros C.C. Estos se traspasan a la actividad
Elaboración de marraquetas. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.76.
Tesis de Matías Dimitrov102
Tabla 5.76: Clasificación de cuentas centro de costo Elaboración de Marraquetas.
Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignaciónÁrea finanzas 4.326.854 - - - -Heredado 64.932 Administración de la Producción 6 Uniformes del personal -
8.584.541 Depreciación línea - Depreciación ejercicio -54.606 Recursos Humanos 56 - -
Traspasado 13.030.933 Elaboración de marraquetas - - -No asignado 0 - - - -
Adicionalmente a los costos heredados de otros C.C., se añade la depreciación
correspondiente de la línea, ya que para el periodo considerado aún no comenzaba a
depreciarse en la contabilidad. La línea entró en funcionamiento a mediados del 2007, con
una vida útil estimada de 12 años.
5.4.66 Centro de costo código 404: Envasado de Marraquetas Este C.C. tiene asignado parte de los costos del personal de la línea König
Marraquetas, junto con los heredados de otros C.C. Estos se traspasan a la actividad
Envasado de marraquetas. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.77.
Tabla 5.77: Clasificación de cuentas centro de costo Envasado de Marraquetas.
Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
Área finanzas 5.154.737 - - - -Heredado 349.293 Administración de la Producción 6 Uniformes del personal -
145.833 Depreciación línea - Depreciación ejercicio -140.415 Recursos Humanos 56 - -
Traspasado 5.790.278 Envasado de marraquetas - - -No asignado 0 - - - -
Al igual que el C.C. de elaborado correspondiente, se añade la parte de la
depreciación de la línea no incluida en los informes oficiales.
Capítulo 5: Asignación de Costos
103
5.4.67 Centro de costo código 405: Elaboración de Hot-Dogs Este C.C. tiene asignado los costos del personal de la línea Werner, junto con los
heredados de otros C.C. Estos se traspasan a la actividad Elaboración de hot-dogs. El
detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.78.
Tabla 5.78: Clasificación de cuentas centro de costo Elaboración de Hot-Dogs.
Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
Área finanzas 1.895.142 - - - -Heredado 46.380 Administración de la Producción 6 Uniformes del personal -
39.004 Recursos Humanos 56 - -Traspasado 1.980.526 Elaboración de hot-dogs - - -No asignado 0 - - - -
5.4.68 Centro de costo código 406: Elaboración de Baguettes Este C.C. tiene asignado parte de los costos del personal de la línea Relax
Baguette y Relax Barra, junto con los heredados de otros C.C. Estos se traspasan a las
actividades Elaboración de baguettes y Elaboración de barras. El detalle del flujo de
costos se encuentra en la Tabla 5.79.
Tabla 5.79: Clasificación de cuentas centro de costo Elaboración de Baguettes.
Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
Área finanzas 6.808.658 - - - -Heredado 64.932 Administración de la Producción 6 Uniformes del personal -
18.927 Recursos Humanos 56 - -Traspasado 1.446.899 Elaboración de baguettes - - Tiempo
5.445.617 Elaboración de barras - Remuneraciones y prov. vac. TiempoNo asignado 0 - - - -
Parte de las remuneraciones asignadas se destinan a la actividad Elaboración de
barras, ya que el Área de Finanzas asignó todo el personal a este C.C., siendo que se
reparte entre las dos categorías de productos, baguettes y barras. La asignación se realiza
según el tiempo de elaboración ocupado en los dos tipos de productos, el cual puede
derivarse de la Tabla 4.7.
Tesis de Matías Dimitrov104
5.4.69 Centro de costo código 407: Envasado de Baguettes Este C.C. tiene asignado parte de los costos del personal de la línea Relax
Baguette. Estos se traspasan a la actividad Envasado de baguettes. El detalle del flujo de
costos se encuentra en la Tabla 5.80.
Tabla 5.80: Clasificación de cuentas centro de costo Envasado de Baguettes.
Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
Área finanzas 167.771 - - - -Heredado 0 - - - -Traspasado 167.771 Envasado de baguettes - - -No asignado 0 - - - -
5.4.70 Centro de costo código 408: Elaboración de Ciabattas Este C.C. tiene asignado parte de los costos del personal de la línea Ciabatta, junto
con los heredados de otros C.C. Estos se traspasan a la actividad Elaboración de ciabattas.
El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.81.
Tabla 5.81: Clasificación de cuentas centro de costo Elaboración de Ciabattas.
Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
Área finanzas 3.270.695 - - - -Heredado 64.932 Administración de la Producción 6 Uniformes del personal -
54.606 Recursos Humanos 56 - -Traspasado 3.390.233 Elaboración de ciabattas - - -No asignado 0 - - - -
5.4.71 Centro de costo código 409: Envasado de Ciabattas Este C.C. tiene asignado parte de los costos del personal de la línea Ciabatta.
Estos se traspasan a la actividad Envasado de ciabattas. El detalle del flujo de costos se
encuentra en la Tabla 5.82.
Capítulo 5: Asignación de Costos
105
Tabla 5.82: Clasificación de cuentas centro de costo Envasado de Ciabattas.
Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignaciónÁrea finanzas 178.955 - - - -Heredado 0 - - - -Traspasado 178.955 Envasado de ciabattas - - -No asignado 0 - - - -
5.4.72 Centro de costo código 410: Elaboración de Barras Este C.C. tiene asignado parte de los costos del personal de la línea Relax Barra,
junto con los heredados de otros C.C. Estos se traspasan a la actividad Elaboración de
barras. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.83.
Tabla 5.83: Clasificación de cuentas centro de costo Elaboración de Barras.
Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
Área finanzas 197.271 - - - -Heredado 64.932 Administración de la Producción 6 Uniformes del personal -
90.285 Recursos Humanos 56 - -Traspasado 352.488 Elaboración de barras - - -No asignado 0 - - - -
5.4.73 Centro de costo código 411: Envasado de Barras
Este C.C. tiene asignado parte de los costos del personal de la línea Relax Barra.
Estos se traspasan a la actividad Envasado de barras. El detalle del flujo de costos se
encuentra en la Tabla 5.84.
Tabla 5.84: Clasificación de cuentas centro de costo Envasado de Barras.
Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
Área finanzas 98.015 - - - -Heredado 0 - - - -Traspasado 98.015 Envasado de barras - - -No asignado 0 - - - -
Tesis de Matías Dimitrov106
5.4.74 Centro de costo código 412: Elaboración de Queques y Muffins Este C.C. tiene asignado parte de los costos del personal de la línea Queques,
junto con los heredados de otros C.C. Estos se traspasan a la actividad Elaboración de
queques y muffins. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.85.
Tabla 5.85: Clasificación de cuentas centro de costo Elaboración de Queques y Muffins.
Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
Área finanzas 2.331.876 - - - -Heredado 92.760 Administración de la Producción 6 Uniformes del personal -
109.212 Recursos Humanos 56 - -Traspasado 2.533.848 Elaboración de queques y muffins - - -No asignado 0 - - - -
5.4.75 Centro de costo código 413: Elaboración de Bollería Este C.C. tiene asignado parte de los costos del personal de la línea Rijkaart, junto
con los heredados de otros C.C. Estos se traspasan a la actividad Elaboración de bollería.
El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.86.
Tabla 5.86: Clasificación de cuentas centro de costo Elaboración de Bollería.
Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
Área finanzas 7.180.568 - - - -Heredado 213.348 Administración de la Producción 6 Uniformes del personal -
171.619 Recursos Humanos 56 - -Traspasado 7.565.535 Elaboración de bollería - - -No asignado 0 - - - -
5.4.76 Centro de costo código 414: Elaboración de Moldes Este C.C. tiene asignado parte de los costos del personal de la línea Moldes, junto
con los heredados de otros C.C. Estos se traspasan a la actividad Elaboración de moldes. El
detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.87.
Capítulo 5: Asignación de Costos
107
Tabla 5.87: Clasificación de cuentas centro de costo Elaboración de Moldes.
Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignaciónÁrea finanzas 9.329.122 - - - -Heredado 194.796 Administración de la Producción 6 Uniformes del personal -
171.619 Recursos Humanos 56 - -Traspasado 9.695.537 Elaboración de moldes - - -No asignado 0 - - - -
5.4.77 Centro de costo código 415: Elaboración de Empanadas Este C.C. tiene asignado parte de los costos del personal de la línea Rondo
Empanada, junto con los heredados de otros C.C. Estos se traspasan a la actividad
Elaboración de empanadas. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.88.
Tabla 5.88: Clasificación de cuentas centro de costo Elaboración de Empanadas.
Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
Área finanzas 9.599.589 - - - -Heredado 163.395 Administración de la Producción 6 Uniformes del personal -
179.419 Recursos Humanos 56 - -Traspasado 9.942.403 Elaboración de empanadas - - -No asignado 0 - - - -
5.4.78 Centro de costo código 416: Elaboración de Hallullas Este C.C. tiene asignado parte de los costos del personal de la línea de hallullas
Trivi, junto con los heredados de otros C.C. Estos se traspasan a la actividad Elaboración
de hallullas. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.89.
Tabla 5.89: Clasificación de cuentas centro de costo Elaboración de Hallullas.
Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
Área finanzas 2.942.196 - - - -Heredado 74.208 Administración de la Producción 6 Uniformes del personal -
10.097.792 Depreciación línea - Depreciación ejercicio -54.606 Recursos Humanos 56 - -
Traspasado 13.168.802 Elaboración de hallullas - - -No asignado 0 - - - -
Al igual que para la línea König Marraquetas, se añade la depreciación
correspondiente de la línea, ya que para el periodo considerado aún no comenzaba a
Tesis de Matías Dimitrov108
depreciarse en la contabilidad. La línea entró en funcionamiento a mediados del 2007, con
una vida útil estimada de 12 años.
5.4.79 Centro de costo código 417: Envasado de Hallullas Este C.C. tiene asignado parte de los costos del personal de la línea Trivi, junto
con los heredados de otros C.C. Estos se traspasan a la actividad Envasado de hallullas. El
detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.90.
Tabla 5.90: Clasificación de cuentas centro de costo Envasado de Hallullas.
Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
Área finanzas 2.306.519 - - - -Heredado 74.208 Administración de la Producción 6 Uniformes del personal -
145.833 Depreciación línea - Depreciación ejercicio -54.606 Recursos Humanos 56 - -
Traspasado 2.581.166 Envasado de hallullas - - -No asignado 0 - - - -
5.4.80 Centro de costo código 418: Envasado de Empanadas Este C.C. tiene asignado parte de los costos del personal de la línea Rondo
Empanada, junto con los heredados de otros C.C. Estos se traspasan a la actividad
Envasado de empanadas. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.91.
Tabla 5.91: Clasificación de cuentas centro de costo Envasado de Empanadas.
Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
Área finanzas 2.435.570 - - - -Heredado 133.064 Administración de la Producción 6 Uniformes del personal -
62.407 Recursos Humanos 56 - -Traspasado 2.631.041 Envasado de empanadas - - -No asignado 0 - - - -
Capítulo 5: Asignación de Costos
109
5.4.81 Centro de costo código 419: Envasado de Bollería Este C.C. tiene asignado parte de los costos del personal de la línea Rijkaart, junto
con los heredados de otros C.C. Estos se traspasan a la actividad Envasado de bollería. El
detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.92.
Tabla 5.92: Clasificación de cuentas centro de costo Envasado de Bollería.
Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
Área finanzas 339.735 - - - -Heredado 373.658 Envasado Moldes 422 - -Traspasado 713.393 Envasado de bollería - - -No asignado 0 - - - -
5.4.82 Centro de costo código 420: Elaboración de Dobladas Este C.C. tiene asignado parte de los costos del personal de la línea Rondo
Doblada, junto con los heredados de otros C.C. Estos se traspasan a la actividad
Elaboración de dobladas. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.93.
Tabla 5.93: Clasificación de cuentas centro de costo Elaboración de Dobladas.
Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
Área finanzas 2.330.773 - - - -Heredado 63.439 Administración de la Producción 6 Uniformes del personal -
54.606 Recursos Humanos 56 - -Traspasado 2.448.818 Elaboración de dobladas - - -No asignado 0 - - - -
5.4.83 Centro de costo código 421: Envasado de Dobladas Este C.C. tiene asignado parte de los costos del personal de la línea Rondo
Doblada, junto con los heredados de otros C.C. Estos se traspasan a la actividad Envasado
de dobladas. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.94.
Tesis de Matías Dimitrov110
Tabla 5.94: Clasificación de cuentas centro de costo Envasado de Dobladas.
Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignaciónÁrea finanzas 1.276.747 - - - -Heredado 83.165 Administración de la Producción 6 Uniformes del personal -
15.602 Recursos Humanos 56 - -Traspasado 1.375.514 Envasado de dobladas - - -No asignado 0 - - - -
5.4.84 Centro de costo código 422: Envasado de Moldes Este C.C. tiene asignado parte de los costos del personal de la línea Moldes, junto
con los heredados de otros C.C. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.95.
Tabla 5.95: Clasificación de cuentas centro de costo Envasado de Moldes.
Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
Área finanzas 4.980.553 - - - -Heredado 232.862 Administración de la Producción 6 Uniformes del personal -
109.212 Recursos Humanos 56 - -Traspasado 4.948.969 Envasado de moldes - - -
373.658 Envasado de bollería - - Reclas. personalNo asignado 0 - - - -
Los costos se traspasan a la actividad Envasado de moldes, excepto la
remuneración de un trabajador encargado del envasado de los discos, que se traspasa a la
actividad Envasado de Bollería.
5.4.85 Centro de costo código 423: Elaboración Panagra Este C.C. tiene asignado gastos remanentes del personal de elaboración de
galletones Panagra. Esta era una antigua línea artesanal que deja de funcionar meses antes
del periodo considerado, por lo que aún quedaban costos atrasados que no corresponden ser
asignados en el costeo. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.96.
Capítulo 5: Asignación de Costos
111
Tabla 5.96: Clasificación de cuentas centro de costo Elaboración Panagra.
Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignaciónÁrea finanzas 136.359 - - - -Heredado 0 - - - -Traspasado 0 - - - -No asignado 136.359 - - - -
5.4.86 Centro de costo código 424: Elaboración de Pascualinas Este C.C. tiene asignado los costos del personal de la línea Pascualinas, junto con
los heredados de otros C.C. Estos se traspasan a la actividad Elaboración de pascualinas.
El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.97.
Tabla 5.97: Clasificación de cuentas centro de costo Elaboración de Pascualinas.
Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
Área finanzas 167.095 - - - -Heredado 227.564 Administración de la Producción 6 Uniformes del personal -Traspasado 394.659 Elaboración de pascualinas - - -No asignado 0 - - - -
5.4.87 Centro de costo código 425: Envasado de Queques y Muffins Este C.C. tiene asignado parte de los costos del personal de la línea Queques,
junto con los heredados de otros C.C. Estos se traspasan a la actividad Envasado de
queques y muffins. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.98.
Tabla 5.98: Clasificación de cuentas centro de costo Envasado de Queques y Muffins.
Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
Área finanzas 2.025.426 - - - -Heredado 580.300 Administración de la Producción 6 Uniformes del personal -
39.004 Recursos Humanos 56 - -Traspasado 2.644.730 Envasado de queques y muffins - - -No asignado 0 - - - -
Tesis de Matías Dimitrov112
5.5 Etapa 2: Asignación de actividades a productos y clientes
Una vez asignados los costos a actividades en la primera etapa del sistema de
costeo, se procede a la asignación a los productos o clientes según corresponda. En la Tabla
5.99 se encuentran las 51 actividades escogidas, junto con su base de asignación. Mayores
detalles de la asignación de cada actividad, se encuentra en las siguientes subsecciones.
Tabla 5.99: Actividades y su clasificación respecto al Capítulo 3.
Nº Actividad Tipo de actividad Base de asignación1 Almacenar cajas Transaccional Cajas congeladas2 Atención clientes de congelados Transaccional Notas de venta3 Atención clientes de envasados Transaccional Kilogramos vendidos incluyendo bonificaciones4 Atención clientes de envasados 2 Transaccional Notas de venta5 Atención clientes de envasados 3 Intensidad Metros cúbicos transportados (sin dev.) y costo por zona6 Atención clientes de envasados 4 Transaccional Dotación del centro de costo7 Atención clientes de envasados 5 Intensidad Costo por trabajador y local atendido8 Atención clientes Food Service Transaccional Kilogramos vendidos9 Atención clientes Punto Caliente Intensidad Inversión en equipos10 Atención clientes Supermercados Intensidad Costo por local y kilogramos congelados vendidos11 Atención clientes Supermercados 2 Transaccional Kilogramos congelados vendidos12 Controlar la calidad Transaccional Orden de producción13 Cortado y marcado Duración Tiempo14 Distribución de congelados en la zona central Intensidad Sistema de tarificación15 Distribución de congelados en regiones Intensidad Sistema de tarificación16 Distribución de envasados en la zona central Intensidad Sistema de comisiones17 Distribución de envasados en regiones Intensidad Sistema de comisiones18 Dosificación Transaccional Orden de producción19 Elaboración de baguettes Duración Tiempo20 Elaboración de barras Duración Tiempo21 Elaboración de bollería Duración Tiempo22 Elaboración de ciabattas Duración Tiempo23 Elaboración de dobladas Duración Tiempo24 Elaboración de empanadas Duración Tiempo25 Elaboración de hallullas Duración Tiempo26 Elaboración de hamburguesas Duración Tiempo27 Elaboración de hot-dogs Duración Tiempo28 Elaboración de marraquetas Duración Tiempo29 Elaboración de moldes Duración Tiempo30 Elaboración de pascualinas Duración Tiempo31 Elaboración de queques y muffins Duración Tiempo32 Envasado de baguettes Duración Tiempo33 Envasado de barras Duración Tiempo34 Envasado de bollería Duración Tiempo35 Envasado de ciabattas Duración Tiempo36 Envasado de dobladas Duración Tiempo37 Envasado de empanadas Duración Tiempo38 Envasado de hallullas Duración Tiempo39 Envasado de hamburguesas Duración Tiempo40 Envasado de hot-dogs Duración Tiempo41 Envasado de marraquetas Duración Tiempo42 Envasado de moldes Duración Tiempo43 Envasado de queques y muffins Duración Tiempo44 Fermentar Duración Tiempo45 Lavar implementos reutilizables Intensidad Tiempo y producción46 Mantenimiento Duración Tiempo47 Planificar la producción Transaccional Orden de producción48 Recepción de materias primas Transaccional Orden de compra49 Soporte de la planta Transaccional Kilogramos producidos50 Supervisar la producción Intensidad Costo por trabajador y tiempo51 Trasladar productos en proceso Duración Tiempo
Capítulo 5: Asignación de Costos
113
5.5.1 Actividad Almacenar cajas El almacenaje de cajas congeladas es la actividad llevada a cabo por los operarios
de la cámara de congelados. Su labor es continuamente guardar y sacar las cajas de
productos congelados y tercerizados, de ahí que la base de asignación escogida en la Tabla
5.100 sean las cajas, requiriéndose prácticamente el mismo esfuerzo para los distintos tipos
existentes. La cantidad de cajas congeladas por producto puede obtenerse de la Tabla 4.6.
Tabla 5.100: Asignaciones actividad Almacenar cajas.
Flujo Monto [$] C.C., productos o clientes Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
Heredado 12.116.691 Cámaras Congelados 33 - -Traspasado 12.116.691 Productos finales y tercerizados - - Cajas congeladas
5.5.2 Actividad Atención clientes de congelados Esta actividad de atención al cliente, involucra los procesos administrativos de la
facturación y la recepción de los pedidos del cliente por la sección de Televentas. Por ello,
la base de asignación escogida es la cantidad de notas de venta por cliente. De esta forma si
se toma a dos clientes que consumen el mismo volumen mensual, pero hay uno que solo
realiza pedidos pequeños y el otro solo pedidos grandes, el primero recibirá mayor cantidad
de costo, al tener que recibir una atención más frecuente por parte de la empresa. La Tabla
5.101 muestra la asignación.
Tabla 5.101: Asignaciones actividad Atención clientes de congelados.
Flujo Monto [$] C.C., productos o clientes Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
Heredado 1.331.072 Contabilidad y Tesorería 58 - -2.121.702 Televentas 79 - -
10.790.167 Bodega Productos Terminados 89 - -Traspasado 14.242.942 Clientes productos congelados - - Notas de venta
Posteriormente, una vez que se tiene asignado los montos a cada pedido de cada
cliente, se distribuye este entre los productos del pedido individual según los kilogramos.
Tesis de Matías Dimitrov114
5.5.3 Actividad Atención clientes de envasados Esta actividad representa una serie de costos generales que se incurre para vender
los productos envasados. Se asigna a los clientes según los kilogramos vendidos incluidas
las bonificaciones, que son regalos de productos.
Si bien es una asignación general y puede que los clientes más grandes estén
subvencionando a los más pequeños, no existe ninguna base de asignación mejor, a menos
que se realicen mediciones más detalladas. Si se ocupara el otro extremo y se asignara a
todos los clientes por igual, los más pequeños quedarían excesivamente sobrecargados por
costos que no les corresponden. Se cree que una base más representativa sería una
combinación de ambos extremos, pero no existe mejor información con la cual asignar. En
la Tabla 5.102 se encuentran los flujos de costos de esta actividad.
Tabla 5.102: Asignaciones actividad Atención clientes de envasados.
Flujo Monto [$] C.C., productos o clientes Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
Heredado 2.644.904 Comercial 8 - -166.030 Marketing 80 - -
21.509.102 Ventas Envasados 82 - -Traspasado 24.320.036 Clientes productos envasados - - Kilogramos vendidos
5.5.4 Actividad Atención clientes de envasados 2 Esta actividad es equivalente a la Atención de clientes congelados, pero para
productos envasados, en que cambian los costos heredados. Se asigna según las notas de
venta de los clientes de productos envasados. En la Tabla 5.103 se encuentran los flujos de
costos de esta actividad.
Tabla 5.103: Asignaciones actividad Atención clientes de envasados 2.
Flujo Monto [$] C.C., productos o clientes Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
Heredado 2.161.192 Contabilidad y Tesorería 58 - -Traspasado 2.161.192 Clientes productos envasados - - Notas de venta
Capítulo 5: Asignación de Costos
115
5.5.5 Actividad Atención clientes de envasados 3 Esta actividad tiene asignados parte de los costos de distribución de los productos
envasados. El detalle de las asignaciones a clientes, se encuentran en la sección 9.6 del
Capítulo 9. En la Tabla 5.104 se encuentran los flujos de costos de esta actividad.
Tabla 5.104: Asignaciones actividad Atención clientes de envasados 3.
Flujo Monto [$] C.C., productos o clientes Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
Heredado 1.042.365 Distribución 90 - -9.644.000 Ventas Envasados 82 Fletes -
Traspasado 10.686.365 Clientes productos envasados - - Costo por zona y m³
5.5.6 Actividad Atención clientes de envasados 4 Esta actividad tiene asignados parte de los costos de atención al cliente de los
productos envasados. El detalle de las asignaciones a clientes, se encuentran en la sección
9.6 del Capítulo 9. En la Tabla 5.105 se encuentran los flujos de costos de esta actividad.
Tabla 5.105: Asignaciones actividad Atención clientes de envasados 4.
Flujo Monto [$] C.C., productos o clientes Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
Heredado 1.447.609 Ventas Envasados 82 - -Traspasado 1.447.609 Clientes productos envasados - - Dotación C.C.
5.5.7 Actividad Atención clientes de envasados 5 Esta actividad tiene asignados parte de los costos de atención al cliente de los
productos envasados. El detalle de las asignaciones a clientes, se encuentran en la sección
9.6 del Capítulo 9. En la Tabla 5.106 se encuentran los flujos de costos de esta actividad.
Tabla 5.106: Asignaciones actividad Atención clientes de envasados 5.
Flujo Monto [$] C.C., productos o clientes Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
Heredado 25.760.688 Ventas Envasados 82 - -Traspasado 25.760.688 Clientes productos envasados - - Costo según dotación
Tesis de Matías Dimitrov116
5.5.8 Actividad Atención clientes Food Service Esta actividad representa una serie de costos generales que se incurre en la venta
para el segmento global Food Service, que representa a todos los clientes de productos
congelados excepto los supermercados. Se asigna a los clientes según los kilogramos
vendidos, ya que tal como se discute para la actividad Atención clientes de envasados, no
hay registro de mejores mediciones para realizar la asignación. En la Tabla 5.107 se
encuentran los flujos de costos de esta actividad.
Tabla 5.107: Asignaciones actividad Atención clientes Food Service.
Flujo Monto [$] C.C., productos o clientes Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
Heredado 1.327.937 Comercial 8 - -16.330.021 Ventas Food Services Congelados 75 - -
Traspasado 17.657.958 Clientes F.S. prod. congelados - - Kilogramos vendidos
5.5.9 Actividad Atención clientes Punto Caliente A esta actividad se asignan las reparaciones de los equipos de los clientes Punto
Caliente. Los costos se asignan a los clientes según el monto de la inversión en cada local.
Para el periodo seleccionado, la actividad no registra costos, sin embargo, para otros
periodos y para las modelaciones a distintos niveles de producción del Capítulo 7, existen
pequeños montos por asignar.
5.5.10 Actividad Atención clientes Supermercados A esta actividad se asignan los costos del personal de atención de los
supermercados adquisidores de productos congelados. En la Tabla 5.108 se encuentran los
flujos de costos de esta actividad.
Capítulo 5: Asignación de Costos
117
Tabla 5.108: Asignaciones actividad Atención clientes Supermercados.
Flujo Monto [$] C.C., productos o clientes Cód. C.C. Cuenta Base de asignaciónHeredado 8.777.343 Ventas Supermercados Congelados 74 - -Traspasado 8.777.343 Clientes super. prod. congelados - - Costo por local y Kg vta.
Los costos del personal son asignados individualmente a los locales que están a
cargo. A cada trabajador se le asigna la remuneración y la parte correspondiente por gastos
comunes, asignada por igual entre ellos. Las asignaciones a clientes se encuentran en la
Tabla 5.109. Posteriormente los montos asignados a cada local o región, se asignan a los
productos según los kilogramos vendidos.
Tabla 5.109: Asignaciones del personal de atención de supermercados,
que adquieren productos congelados.
RUT trabajador
Cargo Cliente asignado
Nº de sucursal
Región Monto [$]
4.285.970-2 Supervisor de ventas - - Metropolitana 1.060.1417.818.256-3 Demostrador Jumbo La Reina Cencosud 194 - 464.1529.979.840-8 Demostrador Jumbo El Llano Cencosud 197 - 497.337
10.332.384-3 Superv. de ventas (V Región) - - Valparaíso 906.30810.531.654-2 Demostrador técnico - - Metropolitana 708.84910.934.855-4 Demostrador Jumbo Maipú Cencosud 189 - 476.22911.640.234-3 Supervisor de ventas - - Metropolitana 1.075.61911.881.650-1 Demostrador Jumbo Pajaritos Cencosud 218 - 468.43213.439.769-1 Demostrador Jumbo Peñalolen Cencosud 196 - 481.02413.480.577-3 Demostrador técnico - - Metropolitana 636.22213.692.006-5 Demostrador técnico - - Metropolitana 646.65614.689.261-2 Demostrador Jumbo Kennedy Cencosud 191 - 487.27015.385.171-9 Demostrador Jumbo La Florida Cencosud 193 - 388.08017.176.846-2 Demostrador Jumbo Bilbao Cencosud 190 - 481.024
Total 8.777.343 En el Anexo A.5.2 es posible encontrar el listado de clientes y sucursales con sus
respectivos códigos.
5.5.11 Actividad Atención clientes Supermercados 2
A esta actividad se asignan los costos del gerente a cargo del segmento
Supermercados A, junto con la depreciación de equipos de demostración. En la Tabla 5.110
se encuentran los flujos de costos de esta actividad.
Tesis de Matías Dimitrov118
Tabla 5.110: Asignaciones actividad Atención clientes Supermercados 2.
Flujo Monto [$] C.C., productos o clientes Cód. C.C. Cuenta Base de asignaciónHeredado 1.576.056 Gerencia General 108 - -
314.475 Preparar Productos Supermercados 75 Depreciación ejercicio -Traspasado 1.890.531 Clientes super. prod. congelados - - Kilogramos vendidos
Los costos se asignan proporcionalmente a todos los locales de supermercados,
según los kilogramos vendidos, al no existir mayor información de en qué locales se
realizan las demostraciones o requieren de mayor atención por parte del gerente.
5.5.12 Actividad Controlar la calidad Esta actividad recibe los costos atribuibles a la sección de control de calidad. En
la Tabla 5.111 se encuentran los flujos de costos.
Tabla 5.111: Asignaciones actividad Controlar la calidad.
Flujo Monto [$] C.C., productos o clientes Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
Heredado 9.265.929 Aseguramiento de Calidad 4 - -Traspasado 9.265.929 Productos finales - - Orden de producción
En la producción, los productos deben ser testeados para asegurar la calidad de los
mismos. Por ello, de cada orden de producción se recogen muestras para ser analizadas,
siendo el trabajo dependiente de la cantidad de órdenes y no del volumen producido, pues
la calidad del producto se supone uniforme en todo el batch. Para el caso de los productos
tercerizados, se considera a la cantidad de compras equivalentes, como la base de
asignación. En la Tabla 4.6 es posible encontrar la cantidad de órdenes de producción por
producto emitidas en el periodo.
5.5.13 Actividad Cortado y marcado La actividad de cortado y marcado, consiste en la decoración de los panes tipo
Barras y Baguettes. Por ello, el costo se traspasa a los productos de las líneas Relax
Capítulo 5: Asignación de Costos
119
Baguette y Relax Barra según el tiempo ocupado en la producción. En la Tabla 5.112 se
encuentran los flujos de costos de esta actividad.
Tabla 5.112: Asignaciones actividad Cortado y marcado.
Flujo Monto [$] C.C., productos o clientes Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
Heredado 1.655.210 Cortado y Marcado - Depreciación ejercicio -Traspasado 298.060 Produtos línea Relax Baguette - Depreciación ejercicio Tiempo
1.357.150 Produtos línea Relax Barra - Depreciación ejercicio Tiempo
5.5.14 Actividad Distribución de congelados en la zona central Esta actividad recibe los costos de distribución de los productos congelados en la
zona central. Debido a la complejidad del sistema de tarificación ocupado en la asignación
de los costos a los clientes, esta se realiza en la sección 9.4 del Capítulo 9.
Tabla 5.113: Asignaciones actividad Distribución de congelados en la zona central.
Flujo Monto [$] C.C., productos o clientes Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
Heredado 67.639.219 Distribución 90 - -Traspasado 67.639.219 Clientes productos congelados - - Sistema de tarificación
5.5.15 Actividad Distribución de congelados en regiones Esta actividad recibe los costos de distribución de los productos congelados con
destino regiones. La asignación de los costos a los clientes se realiza por un sistema
especial de tarificación, que se detalla en la sección 9.5 del Capítulo 9.
Tabla 5.114: Asignaciones actividad Distribución de congelados en regiones.
Flujo Monto [$] C.C., productos o clientes Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
Heredado 20.725.935 Distribución 90 Fletes -Traspasado 20.725.935 Clientes productos congelados - - Sistema de tarificación
Tesis de Matías Dimitrov120
5.5.16 Actividad Distribución de envasados en la zona central Esta actividad representa los costos que pueden ser considerados como
equivalentes para la distribución de productos envasados en la zona central. La asignación a
clientes se realiza por medio de un sistema de comisiones, que por su complejidad, es
detallado en la sección 9.6 del Capítulo 9.
Tabla 5.115: Asignaciones actividad Distribución de envasados en la zona central.
Flujo Monto [$] C.C., productos o clientes Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
Heredado 21.191.669 Ventas Envasados 82 Comisiones vendedores -Traspasado 21.191.669 Clientes productos envasados - - Sistema de comisiones
5.5.17 Actividad Distribución de envasados en regiones Esta actividad representa parte de los costos de distribución de productos
envasados con destino regiones. La asignación a clientes se realiza por medio de un sistema
de comisiones, que por su complejidad, es detallado en la sección 9.6 del Capítulo 9.
Tabla 5.116: Asignaciones actividad Distribución de envasados en regiones.
Flujo Monto [$] C.C., productos o clientes Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
Heredado 1.415.813 Ventas Envasados 82 Rem. distribuidores provincias -Traspasado 1.415.813 Clientes productos envasados - - Sistema de comisiones
5.5.18 Actividad Dosificación La actividad dosificación consiste en preparar los insumos a ocupar en cada batch,
según las recetas de los productos. Al ser la actividad dependiente de las órdenes de
producción emitidas, se asignan los costos por tal base. En la Tabla 4.6 es posible encontrar
la cantidad de órdenes de producción por producto, emitidas en el periodo. En la Tabla
5.117 se encuentran los flujos de costos de esta actividad.
Capítulo 5: Asignación de Costos
121
Tabla 5.117: Asignaciones actividad Dosificación.
Flujo Monto [$] C.C., productos o clientes Cód. C.C. Cuenta Base de asignaciónHeredado 110.614 Act. Lavar implementos reutilizables - - -
229.866 Act. Supervisar la producción - - -4.020.675 Dosificación 85 - -
118.450 Preparar y Trasladar Insumos 88 Depreciación ejercicio -Traspasado 4.479.605 Productos finales - - Órdenes de producción
5.5.19 Actividad Elaboración de baguettes Esta actividad consiste en la fabricación de los productos de la línea Relax
Baguette. Los costos son asignados según el tiempo de elaboración ocupado por cada
producto, los cuales pueden derivarse de la Tabla 4.6. En la Tabla 5.118 se encuentran los
flujos de costos de esta actividad.
Tabla 5.118: Asignaciones actividad Elaboración de baguettes.
Flujo Monto [$] C.C., productos o clientes Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
Heredado 1.446.899 Elaboración Baguettes 406 - -604.857 Línea Relax 116 - -353.731 Máquinas Comunes 117 - -
Traspasado 2.405.487 Productos línea Relax Baguette - - Tiempo
5.5.20 Actividad Elaboración de barras Esta actividad consiste en la fabricación de los productos de la línea Relax Barra.
Los costos son asignados según el tiempo de elaboración ocupado por cada producto, los
cuales pueden derivarse de la Tabla 4.6. En la Tabla 5.119 se encuentran los flujos de
costos de esta actividad.
Tabla 5.119: Asignaciones actividad Elaboración de barras.
Flujo Monto [$] C.C., productos o clientes Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
Heredado 5.445.617 Elaboración Baguettes 406 - -352.488 Elaboración Barras 410 - -
2.885.334 Línea Relax 116 - -1.687.391 Máquinas Comunes 117 - -
Traspasado 10.370.831 Productos línea Relax Barra - - Tiempo
Tesis de Matías Dimitrov122
5.5.21 Actividad Elaboración de bollería Esta actividad consiste en la fabricación de los productos de la línea Rijkaart. Los
costos son asignados según el tiempo de elaboración ocupado por cada producto, los cuales
pueden derivarse de la Tabla 4.6. En la Tabla 5.120 se encuentran los flujos de costos de
esta actividad.
Tabla 5.120: Asignaciones actividad Elaboración de bollería.
Flujo Monto [$] C.C., productos o clientes Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
Heredado 4.201.198 Línea Rijkaart 111 - -1.308.130 Máquinas Comunes 117 - -
6.433 Prearmado de MP Crudas 87 Depreciación ejercicio -Traspasado 5.515.760 Productos línea Rijkaart - - Tiempo
5.5.22 Actividad Elaboración de ciabattas Esta actividad consiste en la fabricación de los productos de la línea Ciabatta. Los
costos son asignados según el tiempo de elaboración ocupado por cada producto, los cuales
pueden derivarse de la Tabla 4.6. En la Tabla 5.121 se encuentran los flujos de costos de
esta actividad.
Tabla 5.121: Asignaciones actividad Elaboración de ciabattas.
Flujo Monto [$] C.C., productos o clientes Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
Heredado 3.390.233 Elaboración Ciabattas 408 - -46.256 Línea Ciabatta 112 - -
581.263 Máquinas Comunes 117 - -Traspasado 4.017.753 Productos línea Ciabatta - - Tiempo
5.5.23 Actividad Elaboración de dobladas Esta actividad consiste en la fabricación de los productos de la línea Rondo
Doblada. Los costos son asignados según el tiempo de elaboración ocupado por cada
producto, los cuales pueden derivarse de la Tabla 4.6. En la Tabla 5.122 se encuentran los
flujos de costos de esta actividad.
Capítulo 5: Asignación de Costos
123
Tabla 5.122: Asignaciones actividad Elaboración de dobladas.
Flujo Monto [$] C.C., productos o clientes Cód. C.C. Cuenta Base de asignaciónHeredado 2.448.818 Elaboración Dobladas 420 - -
3.678.545 Línea Empanadas 113 - -1.019.459 Máquinas Comunes 117 - -
Traspasado 7.146.822 Productos línea Rondo Dobladas - - Tiempo
5.5.24 Actividad Elaboración de empanadas Esta actividad consiste en la fabricación de los productos de la línea Rondo
Empanada. Los costos son asignados según el tiempo de elaboración ocupado por cada
producto, los cuales pueden derivarse de la Tabla 4.6. En la Tabla 5.123 se encuentran los
flujos de costos de esta actividad.
Tabla 5.123: Asignaciones actividad Elaboración de empanadas.
Flujo Monto [$] C.C., productos o clientes Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
Heredado 9.942.403 Elaboración Empanadas 415 - -1.722.661 Línea Empanadas 113 - -
477.412 Máquinas Comunes 117 - -266.364 Prearmado de MP Cocidas 86 Reparación de maquinarias -
Traspasado 12.408.841 Productos línea Rondo Empanadas - - Tiempo
5.5.25 Actividad Elaboración de hallullas Esta actividad consiste en la fabricación de los productos de la línea Trivi. Los
costos son asignados según el tiempo de elaboración ocupado por cada producto, los cuales
pueden derivarse de la Tabla 4.6. En la Tabla 5.124 se encuentran los flujos de costos de
esta actividad.
Tabla 5.124: Asignaciones actividad Elaboración de hallullas.
Flujo Monto [$] C.C., productos o clientes Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
Heredado 13.168.802 Elaboración Hallullas 416 - -409.008 Máquinas Comunes 117 - -
Traspasado 13.577.809 Productos línea Trivi - - Tiempo
Tesis de Matías Dimitrov124
5.5.26 Actividad Elaboración de hamburguesas Esta actividad consiste en la fabricación de los productos de la línea König Bollos.
Los costos son asignados según el tiempo de elaboración ocupado por cada producto, los
cuales pueden derivarse de la Tabla 4.6. En la Tabla 5.125 se encuentran los flujos de
costos de esta actividad.
Tabla 5.125: Asignaciones actividad Elaboración de hamburguesas.
Flujo Monto [$] C.C., productos o clientes Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
Heredado 3.706.344 Elaboración Hamburguesas y Bollos 401 - -497.329 Máquinas Comunes 117 - -
Traspasado 4.203.673 Productos línea König Bollos - - Tiempo
5.5.27 Actividad Elaboración de hot-dogs Esta actividad consiste en la fabricación de los productos de la línea Werner. Los
costos son asignados según el tiempo de elaboración ocupado por cada producto, los cuales
pueden derivarse de la Tabla 4.6. En la Tabla 5.126 se encuentran los flujos de costos de
esta actividad.
Tabla 5.126: Asignaciones actividad Elaboración de hot-dogs.
Flujo Monto [$] C.C., productos o clientes Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
Heredado 1.980.526 Elaboración Hot Dogs 405 - -2.085.865 Línea Werner 114 - -
429.987 Máquinas Comunes 117 - -Traspasado 4.496.378 Productos línea Werner - - Tiempo
5.5.28 Actividad Elaboración de marraquetas Esta actividad consiste en la fabricación de los productos de la línea König
Marraquetas. Los costos son asignados según el tiempo de elaboración ocupado por cada
producto, los cuales pueden derivarse de la Tabla 4.6. En la Tabla 5.127 se encuentran los
flujos de costos de esta actividad.
Capítulo 5: Asignación de Costos
125
Tabla 5.127: Asignaciones actividad Elaboración de marraquetas.
Flujo Monto [$] C.C., productos o clientes Cód. C.C. Cuenta Base de asignaciónHeredado 13.030.933 Elaboración Marraquetas 403 - -
1.621.448 Máquinas Comunes 117 - -Traspasado 14.652.381 Productos línea König Marraquetas - - Tiempo
5.5.29 Actividad Elaboración de moldes Esta actividad consiste en la fabricación de los productos de la línea Moldes. Los
costos son asignados según el tiempo de elaboración ocupado por cada producto, los cuales
pueden derivarse de la Tabla 4.6. En la Tabla 5.128 se encuentran los flujos de costos de
esta actividad.
Tabla 5.128: Asignaciones actividad Elaboración de moldes.
Flujo Monto [$] C.C., productos o clientes Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
Heredado 9.695.537 Elaboración Moldes 414 - -3.620.851 Línea Moldes 115 - -1.696.489 Máquinas Comunes 117 - -
Traspasado 15.012.876 Productos línea Moldes - - Tiempo
5.5.30 Actividad Elaboración de pascualinas Esta actividad consiste en la fabricación de los productos de la línea Pascualinas.
Los costos son asignados según el tiempo de elaboración ocupado por cada producto, los
cuales pueden derivarse de la Tabla 4.6. En la Tabla 5.129 se encuentran los flujos de
costos de esta actividad.
Tabla 5.129: Asignaciones actividad Elaboración de pascualinas.
Flujo Monto [$] C.C., productos o clientes Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
Heredado 394.659 Elaboración Pascualinas 424 - -213.944 Máquinas Comunes 117 - -
Traspasado 608.603 Productos línea Pascualinas - - Tiempo
Tesis de Matías Dimitrov126
5.5.31 Actividad Elaboración de queques y muffins Esta actividad consiste en la fabricación de los productos de la línea Queques. Los
costos son asignados según el tiempo de elaboración ocupado por cada producto, los cuales
pueden derivarse de la Tabla 4.6. En la Tabla 5.130 se encuentran los flujos de costos de
esta actividad.
Tabla 5.130: Asignaciones actividad Elaboración de queques y muffins.
Flujo Monto [$] C.C., productos o clientes Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
Heredado 2.533.848 Elaboración Queques y Muffins 412 - -853.456 Máquinas Comunes 117 - -
Traspasado 3.387.304 Productos línea Queques - - Tiempo
5.5.32 Actividad Envasado de baguettes Esta actividad consiste en la última parte de la fabricación y envasado de los
productos de la línea Relax Baguette. Los costos son asignados según el tiempo de
envasado ocupado por cada producto, los cuales pueden obtenerse de la Tabla 4.6. En la
Tabla 5.131 se encuentran los flujos de costos de esta actividad.
Tabla 5.131: Asignaciones actividad Envasado de baguettes.
Flujo Monto [$] C.C., productos o clientes Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
Heredado 167.771 Envasado Baguettes 407 - -420.739 Envasado Congelados 118 - -290.145 Línea Relax 116 - -169.681 Máquinas Comunes 117 - -
Traspasado 1.048.336 Productos línea Relax Baguette - - Tiempo
5.5.33 Actividad Envasado de barras Esta actividad consiste en la última parte de la fabricación y envasado de los
productos de la línea Relax Barra. Los costos son asignados según el tiempo de envasado
ocupado por cada producto, los cuales pueden obtenerse de la Tabla 4.6. En la Tabla 5.132
se encuentran los flujos de costos de esta actividad.
Capítulo 5: Asignación de Costos
127
Tabla 5.132: Asignaciones actividad Envasado de barras.
Flujo Monto [$] C.C., productos o clientes Cód. C.C. Cuenta Base de asignaciónHeredado 98.015 Envasado Barras 411 - -
1.725.416 Envasado Congelados 118 - -1.189.857 Línea Relax 116 - -
695.848 Máquinas Comunes 117 - -Traspasado 3.709.137 Productos línea Relax Barra - - Tiempo
5.5.34 Actividad Envasado de bollería Esta actividad consiste en la última parte de la fabricación y envasado de los
productos de la línea Rijkaart. Los costos son asignados según el tiempo de envasado
ocupado por cada producto, los cuales pueden obtenerse de la Tabla 4.6. En la Tabla 5.133
se encuentran los flujos de costos de esta actividad.
Tabla 5.133: Asignaciones actividad Envasado de bollería.
Flujo Monto [$] C.C., productos o clientes Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
Heredado 713.393 Envasado Bollería 419 - -2.723.582 Envasado Congelados 118 - -
373.658 Envasado Moldes 422 - -716.778 Envasar Línea Rijkaart 32 Depreciación ejercicio -
3.527.635 Línea Rijkaart 111 - -1.098.402 Máquinas Comunes 117 - -
Traspasado 9.153.449 Productos línea Rijkaart - - Tiempo
5.5.35 Actividad Envasado de ciabattas Esta actividad consiste en la última parte de la fabricación y envasado de los
productos de la línea Ciabatta. Los costos son asignados según el tiempo de envasado
ocupado por cada producto, los cuales pueden obtenerse de la Tabla 4.6. En la Tabla 5.134
se encuentran los flujos de costos de esta actividad.
Tabla 5.134: Asignaciones actividad Envasado de ciabattas.
Flujo Monto [$] C.C., productos o clientes Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
Heredado 178.955 Envasado Ciabattas 409 - -512.577 Envasado Congelados 118 - -16.451 Línea Ciabatta 112 - -
206.719 Máquinas Comunes 117 - -Traspasado 914.702 Productos línea Ciabatta - - Tiempo
Tesis de Matías Dimitrov128
5.5.36 Actividad Envasado de dobladas Esta actividad consiste en la última parte de la fabricación y envasado de los
productos de la línea Rondo Doblada. Los costos son asignados según el tiempo de
envasado ocupado por cada producto, los cuales pueden obtenerse de la Tabla 4.6. En la
Tabla 5.135 se encuentran los flujos de costos de esta actividad.
Tabla 5.135: Asignaciones actividad Envasado de dobladas.
Flujo Monto [$] C.C., productos o clientes Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
Heredado 1.375.514 Envasado Dobladas 421 - -1.592.071 Línea Empanadas 113 - -
441.221 Máquinas Comunes 117 - -Traspasado 3.408.805 Productos línea Rondo Dobladas - - Tiempo
5.5.37 Actividad Envasado de empanadas Esta actividad consiste en la última parte de la fabricación y envasado de los
productos de la línea Rondo Empanada. Los costos son asignados según el tiempo de
envasado ocupado por cada producto, los cuales pueden obtenerse de la Tabla 4.6. En la
Tabla 5.136 se encuentran los flujos de costos de esta actividad.
Tabla 5.136: Asignaciones actividad Envasado de empanadas.
Flujo Monto [$] C.C., productos o clientes Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
Heredado 2.631.041 Envasado Empanadas 418 - -839.397 Línea Empanadas 113 - -232.628 Máquinas Comunes 117 - -
Traspasado 3.703.066 Productos línea Rondo Empanadas - - Tiempo
5.5.38 Actividad Envasado de hallullas Esta actividad consiste en la última parte de la fabricación y envasado de los
productos de la línea Trivi. Los costos son asignados según el tiempo de envasado ocupado
por cada producto, los cuales pueden obtenerse de la Tabla 4.6. En la Tabla 5.137 se
encuentran los flujos de costos de esta actividad.
Capítulo 5: Asignación de Costos
129
Tabla 5.137: Asignaciones actividad Envasado de hallullas.
Flujo Monto [$] C.C., productos o clientes Cód. C.C. Cuenta Base de asignaciónHeredado 2.581.166 Envasado Hallullas 417 - -
267.980 Máquinas Comunes 117 - -Traspasado 2.849.146 Productos línea Trivi - - Tiempo
5.5.39 Actividad Envasado de hamburguesas Esta actividad consiste en la última parte de la fabricación y envasado de los
productos de la línea König Bollos. Los costos son asignados según el tiempo de envasado
ocupado por cada producto, los cuales pueden obtenerse de la Tabla 4.6. En la Tabla 5.138
se encuentran los flujos de costos de esta actividad.
Tabla 5.138: Asignaciones actividad Envasado de hamburguesas.
Flujo Monto [$] C.C., productos o clientes Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
Heredado 873.875 Envasado Congelados 118 - -141.571 Envasado Hamburguesas y Bollos 402 - -352.428 Máquinas Comunes 117 - -
Traspasado 1.367.874 Productos línea König Bollos - - Tiempo
5.5.40 Actividad Envasado de hot-dogs Esta actividad consiste en la última parte de la fabricación y envasado de los
productos de la línea Werner. Los costos son asignados según el tiempo de envasado
ocupado por cada producto, los cuales pueden obtenerse de la Tabla 4.6. En la Tabla 5.139
se encuentran los flujos de costos de esta actividad.
Tabla 5.139: Asignaciones actividad Envasado de hot-dogs.
Flujo Monto [$] C.C., productos o clientes Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
Heredado 1.025.291 Envasado Congelados 118 - -2.002.845 Línea Werner 114 - -
412.873 Máquinas Comunes 117 - -Traspasado 3.441.010 Productos línea Werner - - Tiempo
Tesis de Matías Dimitrov130
5.5.41 Actividad Envasado de marraquetas Esta actividad consiste en la última parte de la fabricación y envasado de los
productos de la línea König Marraquetas. Los costos son asignados según el tiempo de
envasado ocupado por cada producto, los cuales pueden obtenerse de la Tabla 4.6. En la
Tabla 5.140 se encuentran los flujos de costos de esta actividad.
Tabla 5.140: Asignaciones actividad Envasado de marraquetas.
Flujo Monto [$] C.C., productos o clientes Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
Heredado 5.790.278 Envasado Marraquetas 404 - -870.140 Máquinas Comunes 117 - -
Traspasado 6.660.418 Productos línea König Marraquetas - - Tiempo
5.5.42 Actividad Envasado de moldes Esta actividad consiste en la última parte de la fabricación y envasado de los
productos de la línea Moldes. Los costos son asignados según el tiempo de envasado
ocupado por cada producto, los cuales pueden obtenerse de la Tabla 4.6. En la Tabla 5.141
se encuentran los flujos de costos de esta actividad.
Tabla 5.141: Asignaciones actividad Envasado de moldes.
Flujo Monto [$] C.C., productos o clientes Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
Heredado 4.948.969 Envasado Moldes 422 - -3.952.506 Envasar Moldes Automático 34 Depreciación ejercicio -
557.740 Envasar Moldes Manual 35 Depreciación ejercicio -2.004.531 Línea Moldes 115 - -
939.189 Máquinas Comunes 117 - -Traspasado 12.402.936 Productos línea Moldes - - Tiempo
5.5.43 Actividad Envasado de queques y muffins Esta actividad consiste en la última parte de la fabricación y envasado de los
productos de la línea Queques. Los costos son asignados según el tiempo de envasado
ocupado por cada producto, los cuales pueden obtenerse de la Tabla 4.6. En la Tabla 5.142
se encuentran los flujos de costos de esta actividad.
Capítulo 5: Asignación de Costos
131
Tabla 5.142: Asignaciones actividad Envasado de queques y muffins.
Flujo Monto [$] C.C., productos o clientes Cód. C.C. Cuenta Base de asignaciónHeredado 2.644.730 Envasado Queques y Muffins 425 - -
479.660 Máquinas Comunes 117 - -Traspasado 3.124.390 Productos línea Queques - - Tiempo
5.5.44 Actividad Fermentar El fermentado es requerido por los productos de las líneas Ciabatta, Moldes,
Relax y Werner. Los costos se traspasan a tales productos según el tiempo requerido por
cada uno. En la Tabla 5.143 se encuentran los flujos de costos de esta actividad.
Tabla 5.143: Asignaciones actividad Fermentar.
Flujo Monto [$] C.C., productos o clientes Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
Heredado 2.174.169 Fermentar 24 Depreciación ejercicio -Traspasado 266.154 Productos línea Ciabatta - Depreciación ejercicio Tiempo
776.804 Productos línea Moldes - Depreciación ejercicio Tiempo168.491 Productos línea Relax Baguette - Depreciación ejercicio Tiempo766.117 Productos línea Relax Barra - Depreciación ejercicio Tiempo196.603 Productos línea Werner - Depreciación ejercicio Tiempo
5.5.45 Actividad Lavar implementos reutilizables La sala de lavado realiza la limpieza de todos los implementos reutilizables de la
planta. En la Tabla 5.144 se encuentra el listado de implementos, junto con la distribución
de tiempo ocupado en ello y la pertenencia a las líneas.
Tabla 5.144: Distribución del uso del tiempo de la Sala de Lavado.
Implemento Uso del tiempo Línea o actividad asignada
Bandejas productos envasados (uso externo) 38% Líneas Moldes y QuequesBandejas productos congelados 18% Todas las líneas excepto la Moldes y QuequesBandejas de dosificación 6% Act. DosificaciónBandejas elaboración de rellenos 4% Líneas Pascualinas y Rondo EmpanadaLatas y baterías 34% Las latas a todas las líneas excepto la Rijkaart y Werner,
las baterías a todas las líneas excepto la Moldes y QuequesTotal 100% -
Fuente: Jefe de producción.
Tesis de Matías Dimitrov132
El monto total asignado a la actividad, se distribuye en los porcentajes mostrados
en la Tabla 5.144. Luego la cantidad asignada a cada implemento, se distribuye según sean
los kilogramos producidos por las líneas asignadas, como forma de medir su uso, para
luego asignar los costos a cada producto según el tiempo de elaboración. La producción por
línea puede obtenerse de la Tabla 4.7 y los tiempos por producto de la Tabla 4.6. En el caso
de la dosificación, en estricto rigor el traspaso debiera realizarse en la etapa 1 y no en la
etapa 2, sin embargo, debido a que las bases de asignación son las mismas y los costos
recaen finalmente en los productos, se realiza de esta forma para mantener el orden de la
implementación. Finalmente el detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.145.
Tabla 5.145: Asignaciones actividad Lavar implementos reutilizables.
Flujo Monto [$] C.C., productos o clientes Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
Heredado 1.843.565 Sala de Lavado 44 - -Traspasado 110.614 Act. Dosificación - - Tiempo
16.430 Productos línea Ciabatta - - Tiempo y producción34.376 Productos línea König Bollos - - Tiempo y producción
361.526 Productos línea König Marraquetas - - Tiempo y producción826.936 Productos línea Moldes - - Tiempo y producción
5.702 Productos línea Pascualinas - - Tiempo y producción100.975 Productos línea Queques - - Tiempo y producción73.852 Productos línea Relax - - Tiempo y producción85.311 Productos línea Rijkaart - - Tiempo y producción
152.997 Productos línea Rondo Empanada - - Tiempo y producción57.627 Productos línea Trivi - - Tiempo y producción17.218 Productos línea Werner - - Tiempo y producción
5.5.46 Actividad Mantenimiento Esta actividad se relaciona con la mantención continua que requieren las líneas de
producción, así como arreglos ante fallas inesperadas. Los costos se asignan a los productos
según el tiempo de paso total por las líneas. En la Tabla 5.146 se encuentran los flujos de
costos de esta actividad.
Tabla 5.146: Asignaciones actividad Mantenimiento.
Flujo Monto [$] C.C., productos o clientes Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
Heredado 14.066.654 Mantención 5 - -Traspasado 640.124 Productos línea Ciabatta - - Tiempo
690.308 Productos línea König Bollos - - Tiempo2.024.063 Productos línea König Marraquetas - - Tiempo2.141.116 Productos línea Moldes - - Tiempo
173.799 Productos línea Pascualinas - - Tiempo1.082.969 Productos línea Queques - - Tiempo
Capítulo 5: Asignación de Costos
133
(Continuación Tabla 5.146)
Flujo Monto [$] C.C., productos o clientes Cód. C.C. Cuenta Base de asignaciónTraspasado 425.198 Productos línea Relax Baguette - - Tiempo
1.936.045 Productos línea Relax Barra - - Tiempo1.954.967 Productos línea Rijkaart - - Tiempo1.186.596 Productos línea Rondo Doblada - - Tiempo
576.807 Productos línea Rondo Empanada - - Tiempo549.957 Productos línea Trivi - - Tiempo684.705 Productos línea Werner - - Tiempo
5.5.47 Actividad Planificar la producción La unidad básica que mide la planificación de la producción, es la cantidad de
órdenes de producción (O.P.) emitidas, las que indican cuantos batch deben fabricarse de
cada producto y cuando. Para el caso de los productos tercerizados, se considera a la
cantidad de compras equivalentes, como la base de asignación. En la Tabla 4.6 es posible
encontrar la cantidad de órdenes de producción por producto emitidas en el periodo. En la
Tabla 5.147 se encuentran los flujos de costos de esta actividad.
Tabla 5.147: Asignaciones actividad Planificar la producción.
Flujo Monto [$] C.C., productos o clientes Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
Heredado 1.220.636 Planificación y Control 109 - -Traspasado 1.220.636 Productos finales y tercerizados - - Orden de producción
5.5.48 Actividad Recepción de materias primas En esta actividad se cargan los costos referentes al personal de recepción de las
materias primas y de administración de los proveedores. En la Tabla 5.148 se encuentran
los flujos de costos de esta actividad.
Tabla 5.148: Asignaciones actividad Recepción de materias primas.
Flujo Monto [$] C.C., productos o clientes Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
Heredado 9.760.521 Bodega Materias Primas 84 - -Traspasado 9.760.521 Productos finales - - Órdenes de compra
Tesis de Matías Dimitrov134
En una primera instancia, se asignan los costos a los casi 300 principales insumos
de la planta, según la cantidad de órdenes de compra. Se considera un periodo amplio para
contabilizar las órdenes, como lo es entre Enero y Noviembre de 2007, con un registro de
más de 4.900 órdenes, para reducir posibles efectos de almacenaje que se dan dentro de un
solo mes.
Posteriormente una vez que se tienen asignados los montos a los insumos, se
traspasan los costos a los productos finales, según sean los insumos que requiere cada
producto. De esta forma, productos que requieren insumos que históricamente se solicitan
con gran frecuencia, tienen un mayor costo asignado, ya que requieren de mayor cantidad
de tiempo por parte del personal de materias primas en solicitar, almacenar y trasladar los
insumos respectivos a la planta.
Esto supone que todos los pedidos requieren de la misma cantidad de esfuerzo, lo
que en la práctica no es necesariamente cierto, pero es una buena aproximación. Por
ejemplo la recepción de harina requiere de bastante tiempo, al tener que pasar el camión por
la báscula al inicio y final de la operación, además de tener que desplegar mangueras que
succionan la harina.
5.5.49 Actividad Soporte de la planta Esta actividad clasificada como de sustento, recibe todos los costos necesarios
para el normal funcionamiento de la planta, pero que no es posible vincularlos con claridad
a los productos o clientes.
Los costos se asignan a los productos finales según la cantidad de kilogramos
producidos, y a los productos tercerizados según la cantidad kilogramos vendidos. En la
Tabla 5.149 se encuentran los flujos de costos de esta actividad.
Capítulo 5: Asignación de Costos
135
Tabla 5.149: Asignaciones actividad Soporte de la planta.
Flujo Monto [$] C.C., productos o clientes Cód. C.C. Cuenta Base de asignaciónHeredado 8.956.719 "No clasificado" 0 - -
19.039.037 Administración y Finanzas 7 - -2.398.769 Aseo Planta 133 - -3.320.358 Comercial 8 - -2.984.672 Contabilidad y Tesorería 58 - -2.681.609 Desarrollo de Productos 73 - -
15.901.102 Gerencia General 108 - -7.064.526 Informática y Computación 59 - -
396.127 Personal Interno Nuevo 132 - -154.191 Personal Interno Seguridad 130 - -
29.203.421 Por Distribuir 105 Depreciación ejercicio -740.954 Sitio Enea 83 Depreciación ejercicio -
24.960.592 Servicios Generales 60 - -Traspasado 117.802.076 Productos finales y tercerizados - - Kilogramos producidos
Si bien es posible que una asignación de esta naturaleza provoque una distorsión,
al aparecer los productos menos importantes cargados relativamente de la misma forma que
los de mayor relevancia, se cree que es una asignación más apropiada a que asignar por
ejemplo, el monto total por la cantidad de productos. En tal caso, los productos de bajo
volumen quedarían excesivamente sobrecargados, siendo que no les corresponde tal
cantidad de costo. Para una mejor distribución del costo, se requiere medir mayor cantidad
de información, de tal forma de poder vincular los costos de cada área a otras actividades.
5.5.50 Actividad Supervisar la producción Esta actividad reúne los costos de los supervisores de las líneas de producción, los
que se asignan según la intensidad de los costos y el tiempo ocupado. Puesto que se conoce
de qué líneas se encarga cada supervisor, junto con su remuneración, se asigna la
remuneración e indemnización equivalente de cada uno, a la(s) línea(s) correspondiente(s).
Los gastos comunes como artículos de ferretería, celulares, parte correspondiente del C.C.
de uniformes, casino y movilizaciones, entre otros, se asignan por igual a cada trabajador
del C.C.
La Tabla 5.150 muestra las asignaciones por línea de los 8 supervisores, sin
considerar a 2 ayudantes que también están incluidos dentro del C.C.
Tesis de Matías Dimitrov136
Tabla 5.150: Asignaciones de supervisores por línea.
RUT Supervisor
Líneas encargadas Monto asignado [$]
7.016.436-1 Todas 2.074.0839.511.602-7 Todas 2.993.1579.518.351-4 Todas 2.380.357
11.562.681-7 Dosificación, Moldes y Queques 2.061.11311.876.793-4 Todas 3.709.97312.545.725-8 Ciabatta, König Bollos, Pascualinas, Relax, Rondo y Werner 2.450.20413.260.642-0 König Marraquetas, Rijkaart y Trivi 2.269.02613.315.613-5 Todas: líder de harina 1.801.615
Total 19.739.528 Una vez que se conoce cual es el monto asignado a cada grupo de líneas, se
procede a reasignarlo en cada línea individual según el tiempo de utilización. Con esto se
hace el supuesto de que cada supervisor en promedio, se ocupa por igual de cada línea a
cargo. Los tiempos totales de producción por línea pueden obtenerse de la Tabla 4.7. Para
el caso de la dosificación, como tiempo se ha considerado a las horas trabajadas en turnos,
que para el mes de Octubre de 2007 fueron 233 hrs. En estricto rigor, dicho traspaso no
debiera ser realizado en la etapa 2, ya que debiera efectuarse al nivel de la etapa 1, sin
embargo, debido a que las bases de asignación son las mismas y los costos recaen
finalmente en los productos, se realiza de esta forma para mantener el orden de la
implementación. La Tabla 5.151 muestra un resumen con la asignación final.
Tabla 5.151: Asignaciones actividad Supervisar la producción.
Flujo Monto [$] C.C., productos o clientes Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
Heredado 19.739.528 Administración de la producción 6 - -Traspasado 229.866 Act. Dosificación - - Tiempo
838.150 Productos línea Ciabatta - - Tiempo903.857 Productos línea König Bollos - - Tiempo
2.878.766 Productos línea König Marraquetas - - Tiempo3.188.678 Productos línea Moldes - - Tiempo
227.564 Productos línea Pascualinas - - Tiempo1.612.822 Productos línea Queques - - Tiempo
556.735 Productos línea Relax Baguette - - Tiempo2.534.970 Productos línea Relax Barra - - Tiempo2.780.492 Productos línea Rijkaart - - Tiempo1.553.675 Productos línea Rondo Doblada - - Tiempo
755.245 Productos línea Rondo Empanada - - Tiempo782.187 Productos línea Trivi - - Tiempo896.521 Productos línea Werner - - Tiempo
Capítulo 5: Asignación de Costos
137
5.5.51 Actividad Trasladar productos en proceso Esta actividad es realizada para los productos de las líneas König Bollos, Relax y
Rondo Empanada. Los costos se traspasan a los productos de dichas líneas según el tiempo
de elaborado requerido por cada uno. En la Tabla 5.152 se encuentran los flujos de costos
de esta actividad.
Tabla 5.152: Asignaciones actividad Trasladar productos en proceso.
Flujo Monto [$] C.C., productos o clientes Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
Heredado 436.895 Trasladar Productos en Proceso 36 Depreciación ejercicio -Traspasado 53.845 Productos línea König Bollos - Depreciación ejercicio Tiempo
38.221 Productos línea Relax Baguette - Depreciación ejercicio Tiempo182.766 Productos línea Relax Barra - Depreciación ejercicio Tiempo162.063 Productos línea Rondo Empanada - Depreciación ejercicio Tiempo
5.6 Reasignaciones caso especial de Pascualinas
Los productos Pascualinas son una especie de tartas saladas, rellenas con diversos
ingredientes tales como queso, jamón, champiñones, espinaca y pollo. En la Figura A.4.32
del Anexo A.4.1, se encuentra una fotografía de una Pascualina. En ella se aprecia que tales
productos se forman a partir de dos tapas más el relleno.
Dichas tapas son producidas previamente por la línea Rijkaart y almacenadas
hasta que se decide realizar una producción de Pascualinas, en la línea del mismo nombre.
El actual costeo, considera hasta este momento los costos directos e indirectos de la
producción de Pascualinas, pero no aquellos indirectos de la previa producción de las tapas.
Esto se debe a que no se registra la producción de las tapas, por lo que no es posible
costearlas directamente.
Por ello, a partir de los productos Congelados de Discos que son los más
parecidos a dichas tapas y que además también se producen en la línea Rijkaart, se deriva
cuanto debiera ser el costo indirecto faltante para las Pascualinas, según la proporción del
peso de las tapas. Los costos indirectos considerados son la energía, mano de obra directa
Tesis de Matías Dimitrov
138
de la línea, recepción de materias primas, planificación de la producción, dosificación,
supervisión de la producción, control de calidad, almacenaje de cajas y mantenimiento.
Una vez agregados los nuevos costos indirectos, se ocupa las asignaciones de cada
ítem del costo total como base de prorrateo del costo real, de tal forma de no provocar un
sobrecosteo general. Así mediante este arreglo, se logra incluir los costos indirectos totales
de este tipo de productos, para que no queden subcosteados.
139
Capítulo 6: Energía
6.1 Introducción Este capítulo detalla la asignación de los servicios correspondientes al agua
potable, electricidad y gas licuado. Juntos representan el 6% del total de gastos de la
empresa, incluyendo la depreciación.
Debido a significativas alzas de precio registradas durante el año 2007, el costo en
energía cobra importancia al ser ítems casi 100% proporcionales a la producción. Para el
gas, ha sido aun más costoso, ya que la empresa tuvo que pasar de gas natural a licuado
debido a cortes de mediados de año. Este último tiene un mayor costo por poder calorífico,
representando un alza anual interna para la empresa del 71%. Para el caso de la
electricidad, el alza en el 2007 alcanza al 38%. Las Figuras 6.1, 6.2 y 6.3 muestran como
referencia el comportamiento del costo del agua potable, electricidad y gas para el año
2007.
Figura 6.1: Evolución del costo del gas por poder calorífico.
10
15
20
25
30
35
40
45
50
55
Ene‐07
Feb‐07
Mar‐07
Abr‐07
May‐07
Jun‐07
Jul‐0
7
Ago
‐07
Sep‐07
Oct‐07
Nov‐07
Dic‐07
Costo [$/M
cal]
Gas Natural Gas Licuado Gas Ponderado
Tesis de Matías Dimitrov
140
Figura 6.2: Evolución del precio de la electricidad.
30
35
40
45
50
55
60
Ene‐07
Feb‐07
Mar‐07
Abr‐07
May‐07
Jun‐07
Jul‐0
7
Ago
‐07
Sep‐07
Oct‐07
Nov
‐07
Dic‐07
Costo [$/kWh]
Figura 6.3: Evolución del precio del agua potable.
475
500
525
550
575
600
625
Ene‐07
Feb‐07
Mar‐07
Abr‐07
May‐07
Jun‐07
Jul‐0
7
Ago
‐07
Sep‐07
Oct‐07
Nov
‐07
Dic‐07
Costo [$/m
3 ]
6.2 Agua Potable
La asignación del agua potable se realiza con el supuesto de que todos los
productos requieren de la misma cantidad para su producción. De esta forma se asigna el
monto cobrado de $3.681.875, según el total de kilogramos producidos, 1.814.071 kg,
obteniéndose un costo promedio de 2,0 $/kg para el periodo.
Capítulo 6: Energía
141
6.3 Electricidad La asignación de la electricidad, se basa en los consumos teóricos por hora de
cada una de las líneas, así como también de los principales equipos comunes e iluminación
general de la planta.
La Tabla 6.1 muestra la potencia requerida por los principales equipos. En ella se
detalla si la utilización del equipo es fija, variable con el nivel de utilización de la línea, de
la planta o de la producción de congelados. Esta distinción es importante para los niveles de
producción variable del Capítulo 7, en que una mayor utilización de la planta supone una
reducción del costo medio de la electricidad, al existir ciertos costos fijos.
Tabla 6.1: Potencia teórica de consumo eléctrico por componente de la planta.
Equipo Consumo
[KWh]Tipo de costo Actividad
asignadaBodega materias primasCámara de 0ºC 25 Variable con nivel de utilización planta -Cámara de -15ºC 25 Variable con nivel de utilización planta -Carga de camiones 38 Variable con nivel de utilización planta -Iluminación 3 Fijo -Sub-total 91Equipos comunesAgua glicol 70 Variable con nivel de utilización planta -Calderas 63 Variable con nivel de utilización planta -Cámara de productos terminados Nº1 (Bitzer) 167 Variable con nivel de util. congelados -Cámara de productos terminados Nº2 (Sabroe) 194 Variable con nivel de util. congelados -Compresores de aire y secadores 53 Variable con nivel de utilización planta -Compresores de envasado productos congelados 16 Variable con nivel de utilización planta -Contenedor de cebollas 14 Variable con producción de línea Rondo Emp. -Evaporadores bodega de productos terminados 56 Variable con nivel de util. congelados -Evaporadores sala envasado congelado 125 Variable con nivel de util. congelados -Patio de condensadores 101 Variable con nivel de utilización planta -Puertas Rytec 28 Variable con nivel de util. congelados -Silos de harina, bombas y compresores 25 Variable con nivel de utilización planta -Ventiladores de evaporadores 13 Variable con nivel de utilización planta -Sub-total 926Línea CiabattaBateas 31 Variable con producción de línea FabricaciónLínea 22 Variable con producción de línea FabricaciónSub-total 53Línea König BollosBateas 29 Variable con producción de línea FabricaciónCámara de fermentación 6 Variable con producción de línea FabricaciónHorno Fornisud 19 Variable con producción de línea FabricaciónLínea pick pack 13 Variable con producción de línea FabricaciónTúnel de enfriamiento 85 Variable con producción de línea EnvasadoTúnel Starfrost 85 Variable con producción de línea EnvasadoSub-total 238Línea König MarraquetasBateas Diosna 26 Variable con producción de línea FabricaciónCompresores túnel de enfriamiento 172 Variable con producción de línea EnvasadoHornos Fornisud 26 Variable con producción de línea FabricaciónTúnel de enfriamiento 25 Variable con producción de línea EnvasadoTúnel Leudado 26 Variable con producción de línea FabricaciónSub-total 275
Tesis de Matías Dimitrov142
(Continuación Tabla 6.1)
Equipo Consumo [KWh]
Tipo de costo Actividad asignada
Línea Moldes y QuequesHornos cámara de fermentación 44 Variable con producción de línea FabricaciónMixer y pre-mixer 74 Variable con producción de línea FabricaciónTorre de enfriamiento 23 Variable con producción de línea EnvasadoSub-total 141Línea RelaxBateas Relax 12 Variable con producción de línea FabricaciónCollip Nº1 27 Variable con producción de línea EnvasadoCollip Nº2 27 Variable con producción de línea EnvasadoHornos Relax 12 Variable con producción de línea FabricaciónLínea Relax 4 Variable con producción de línea FabricaciónSub-total 82Línea RijkaartBateas San Casiano y elevador 17 Variable con producción de línea FabricaciónCámaras de queso 3 Variable con producción de línea FabricaciónEvaporadores 4 Variable con producción de línea FabricaciónLínea Rijkaart 17 Variable con producción de línea FabricaciónYork 117 Variable con producción de línea EnvasadoSub-total 157Línea RondoHornos 9 Variable con producción de línea FabricaciónMarmitas 18 Variable con producción de línea FabricaciónRondo 9 Variable con producción de línea FabricaciónTúnel de Empanadas Nº1 64 Variable con producción de línea EnvasadoTúnel de Empanadas Nº2 64 Variable con producción de línea EnvasadoSub-total 162Línea TriviBateas 26 Variable con producción de línea EnvasadoCompresores Alit 172 Variable con producción de línea FabricaciónHornos Fornisud 26 Variable con producción de línea FabricaciónLínea 26 Variable con producción de línea FabricaciónTúnel de enfriamiento 25 Variable con producción de línea FabricaciónSub-total 275Línea WernerBateas 27 Variable con producción de línea FabricaciónEquipo producción 19 Variable con producción de línea FabricaciónSub-total 46Servicios generalesAire acondicionados 47 Fijo -Casinos 3 Fijo -Control de calidad 14 Variable con nivel de utilización planta -Gerencia 14 Fijo -Iluminación exterior 45 Fijo -Iluminación interior 7 Fijo -Sub-total 130Total 2.575 -
Fuente: Área de Operaciones
La información de la Tabla 6.1 es suministrada por el Área de Operaciones. Se
sabe que esta no es precisa y corresponde solo a estimaciones de lo que podría llegar a ser
el consumo real. Nunca se ha realizado un estudio de cuanto es exactamente lo que gasta
cada equipo, siendo muchos de estos de intensidad variable. Contar con una buena
información de los consumos es algo que ayudaría a una mejor asignación de los costos.
Capítulo 6: Energía
143
6.3.1 Asignación de kilo-Watts
6.3.1.1 Equipos de las líneas con costo variable según nivel de producción Con los consumos por hora de la Tabla 6.1 y los tiempos de fabricación y
envasado por línea de la Tabla 4.7, se obtienen los kilo-Watts teóricos por línea, tanto de
fabricación como de envasado. La línea Rondo Dobladas, no considera el consumo de las
Marmitas por ser exclusivas para las empanadas. Para las Pascualinas se considera el
consumo equivalente de la línea Rijkaart, ya que los discos base para su producción son
fabricados en esa línea. La Tabla 6.2 muestra los kilo-Watts teóricos asignados por línea.
Tabla 6.2: Kilo-Watts teóricos asignados en el mes por línea.
Fabricación Envasado TotalCiabatta 8.500 0 8.500König Bollos 10.500 28.000 38.500König Marraquetas 30.000 80.000 110.000Moldes 40.000 10.000 50.000Pascualinas 1.680 2.233 3.913Queques 21.236 4.596 25.833Relax Baguette 2.480 4.313 6.793Relax Barra 11.520 17.687 29.207Rijkaart 24.000 60.000 84.000Rondo Doblada 4.093 26.191 30.284Rondo Empanada 3.907 13.809 17.716Trivi 10.283 24.638 34.921Werner 8.500 0 8.500Total 176.699 271.468 448.167
Línea kW teóricos
6.3.1.2 Equipos generales fuera de las líneas La Tabla 6.3 muestra los kilo-Watts asignados para el resto de los equipos de uso
general señalados en la Tabla 6.1, que no corresponden directamente a las líneas.
Tesis de Matías Dimitrov144
Tabla 6.3: Kilo-Watts teóricos asignados en el mes para los equipos de uso general.
Equipo Tiempo de uso [hr]
kW teóricos
Bodega materias primasCámara de 0ºC 394 10.000Cámara de -15ºC 394 10.000Carga de camiones 4 150Iluminación 744 2.000
Equipos comunesAgua glicol 394 27.500Calderas 394 25.000Cámara de productos terminados Nº1 (Bitzer) 360 60.000Cámara de productos terminados Nº2 (Sabroe) 360 70.000Compresores de aire y secadores 394 21.000Compresores de envasado productos congelados 394 6.500Contenedor de cebollas 367 5.000Evaporadores bodega de productos terminados 360 20.000Evaporadores sala envasado congelado 360 45.000Patio de condensadores 394 40.000Puertas Rytec 180 5.000Silos de harina, bombas y compresores 394 10.000Ventiladores de evaporadores 394 5.000
Servicios generalesAire acondicionados 138 6.417Casinos 372 1.000Control de calidad 143 2.000Gerencia 276 4.000Iluminación exterior 310 14.000Iluminación interior 744 5.000Total 394.567
Como consumo total entre los equipos dentro y fuera de las líneas, se obtiene
896.334 kW teóricos para el mes, siendo que el consumo real es 862.188 kW. Si se desea
obtener los kilo-Watts de las Tablas 6.2 y 6.3 cuadrados, puede utilizarse tales valores
como base de asignación para prorratear el consumo real.
6.3.2 Asignación del costo En la sección anterior se obtiene los kilo-Watts por línea y en equipos generales
de la planta. Estos consumos pueden utilizarse como base de prorrateo del costo total a
asignar, de un monto de $44.276.503.
En la Tabla 6.4 se encuentra un resumen del costo total, clasificado según sea
su tipo.
Capítulo 6: Energía
145
Tabla 6.4: Montos asignados por tipo de costo.
Tipo de costo
kW reales asignados
Monto asignado [$]
Porcentaje
Variable 829.023 42.573.342 96%Fijo 33.165 1.703.161 4%Total 862.188 44.276.503 100%
El costo fijo es asignado a los productos según los kilogramos producidos. El
costo variable se asigna por el tiempo de uso de cada producto en su línea, el cual se
obtiene de la Tabla 4.7. Se debe hacer el supuesto, que cada línea tiene una tarifa fija de
consumo eléctrico por hora, es decir, cada producto consume kilo-Watts proporcionales a
su tiempo de paso por la línea. Con esto se carga más fuertemente a aquellos productos que
tienen una menor tasa de rendimiento y requieren de un mayor uso de la línea para generar
un kilogramo.
Se excluye del costo variable, los costos del Contenedor de cebollas de $262.696.
Este tiene una asignación especial por kilogramo, para todos los productos de la línea
Rondo Empanada y no por tarifa por tiempo de uso de la línea, ya que no es parte directa de
esta.
Respecto a los consumos de equipos generales, que conciernen a prácticamente
todos los productos, estos se prorratean según las asignaciones de las líneas. No se
traspasan a los centros de costo respectivos ya que muchos de ellos son asignados a los
productos igualmente por el tiempo, como lo es por ejemplo el C.C. Máquinas Comunes.
La Tabla 6.5 muestra un resumen de los kilo-Watts reales y montos asignados por
línea, excluyendo los fijos y los del Contenedor de cebollas, que son asignados
separadamente.
Tesis de Matías Dimitrov146
Tabla 6.5: Resumen de montos y tarifas equivalentes por línea.
Línea kW real total
Monto fab. [$]
Monto env. [$]
Monto total [$]
Tarifa fab. [$/hr]
Tarifa env. [$/hr]
Ciabatta 8.696 802.471 0 802.471 4.980 0König Bollos 39.389 991.287 2.643.432 3.634.720 6.378 16.051König Marraquetas 112.539 2.832.249 7.552.664 10.384.913 7.392 18.574Moldes 51.154 3.776.332 944.083 4.720.415 11.128 2.151Pascualinas 4.004 158.605 210.855 369.460 3.792 11.036Queques 26.429 2.004.868 433.944 2.438.812 10.015 1.936Relax Baguette 6.950 234.141 407.179 641.319 2.634 5.135Relax Barra 29.881 1.087.576 1.669.804 2.757.380 2.634 5.135Rijkaart 85.939 2.265.799 5.664.498 7.930.297 3.792 11.036Rondo Doblada 30.983 386.396 2.472.657 2.859.053 1.622 11.993Rondo Empanada 18.125 368.870 1.303.675 1.672.545 3.323 11.993Trivi 35.727 970.773 2.326.019 3.296.792 7.392 18.574Werner 8.696 802.471 0 802.471 4.356 0Total 458.512 16.681.837 25.628.809 42.310.646 5.478 8.834
De la Tabla 4.6 se rescatan los tiempos por producto, que junto a las tarifas de la
Tabla 6.5, se obtienen los montos asignables a cada uno. Finalmente según sea la
producción, se obtiene una tarifa por kilogramo, que sumada a la proveniente por costo fijo
y el caso especial del Contenedor de cebollas, se obtiene la tarifa final por consumo
eléctrico. La Tabla 6.6 muestra las tarifas por kilogramo para cada producto, tanto de
Octubre 2007 como para distintos niveles de capacidad de producción, a una eficiencia
actual de la planta. La modelación a niveles de producción variable es analizada
posteriormente en el Capítulo 7.
Tabla 6.6: Consumo eléctrico por producto.
Oct-07 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 110% 120%22.276 Amasado 56 56 56 56 55 55 55 55 55 55
802.022 Amasado Chileno Precocido 60 61 60 60 59 59 59 59 59 5952.370 Amasado Chileno Precocido - Unidades 54 54 54 53 53 53 53 53 53 5322.284 Amasado Grande 53 53 53 52 52 52 52 52 51 51
802.028 Amasado Home Bakery 58 59 58 58 57 57 57 57 57 57802.046 Amasado Mini 91 91 90 90 89 89 89 89 89 89709.025 Baguette Fibra Grande Precocida 28 28 28 28 28 28 27 27 27 27
23.043 Baguette Fibra Precocida 26 26 26 26 25 25 25 25 25 25709.024 Baguette Grande Precocida 26 27 26 26 26 26 26 26 26 2523.027 Baguette Precocida 30 30 30 30 29 29 29 29 29 2952.388 Barra 12 cm Precocida 27 27 27 26 26 26 26 26 26 26
709.027 Barra 18 cm Precocida 32 32 31 31 31 31 31 31 31 3152.335 Barra 23 cm Precocida 33 33 33 32 32 32 32 32 32 3254.232 Barra 27 cm Precocida 30 30 30 30 30 30 29 29 29 2952.330 Barra Fibra 12 cm Precocida 30 31 30 30 30 30 30 30 30 3
709.030 Barra Fibra Mini 45 45 45 44 44 44 44 44 44 44709.021 Barra Home Bakery 28 29 28 28 28 28 28 28 28 28709.022 Barra Integral Home Bakery 33 34 33 33 33 33 33 32 32 32709.029 Barra Mini 38 38 38 37 37 37 37 37 37 37709.023 Barra sin Sal Home Bakery 28 29 28 28 28 28 28 28 28 28
32.026 Bollo Integral 50 50 50 49 49 49 49 49 49 4922.209 Cachito 41 42 41 41 41 40 40 40 40 4082.244 Canasto Chocolate 25 25 25 24 24 24 24 24 24 2482.228 Canasto Crema 22 22 22 21 21 21 21 21 21 2182.180 Canasto Manzana 32 33 32 32 32 32 32 32 32 3182.082 Caracola 24 25 24 24 24 24 24 24 24 2
300.075 Chaparrita Vienesa Queso 23 23 23 23 23 22 22 22 22 22
Producto Costo por consumo eléctrico [$/Kg]Código
0
4
Capítulo 6: Energía
147
(Continuación Tabla 6.6)
Oct-07 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 110% 120%802.017 Ciabatta Grande Precocida 32 32 32 32 31 31 31 31 31 31802.049 Ciabatta Le Fournil 51 51 50 50 50 50 49 49 49 452.361 Ciabatta Media Precocida 28 28 28 28 28 27 27 27 27 27
802.032 Ciabatta Media Precocida - Unidades 32 32 32 31 31 31 31 31 31 3152.025 Coliza Peruana 21 21 21 21 20 20 20 20 20 262.103 Cong. Disco de Hoja 18 cm 46 46 46 45 45 45 45 45 45 4562.073 Cong. Disco de Hoja 22 cm 26 26 26 25 25 25 25 25 25 2562.081 Cong. Disco de Hoja 28 cm 27 28 27 27 27 27 27 27 27 27
702.018 Cong. Disco Hoja 20 cm (Display 5 Und) 31 31 31 30 30 30 30 30 30 30702.019 Cong. Disco Hoja 25 cm (Display 5 Und) 25 25 25 25 25 25 25 25 24 24706.019 Cong. Hallulla Envasada 25 25 25 25 25 25 24 24 24 2462.138 Cong. Plancha de Hoja 30x40 cm 29 29 29 28 28 28 28 28 28 2862.090 Cong. Plancha de Hoja 60x40 cm 24 24 24 23 23 23 23 23 23 2354.216 Croissant 44 44 44 43 43 43 43 43 43 4354.194 Croissant Alargado 52 52 52 51 51 51 51 51 51 5154.208 Croissant Grande 37 37 37 37 36 36 36 36 36 3661.336 Disco Hoja 20 cm. (Display 5 Und) 31 31 31 30 30 30 30 30 30 3061.360 Disco Hoja 25 cm. (Display 5 Und) 25 25 25 25 25 25 25 25 24 2462.049 Disco Masa 20cm 38 38 38 38 38 37 37 37 37 3752.191 Doblada 37 37 36 36 36 36 36 36 36 3
703.022 Doblada CS 31 32 31 31 31 31 31 31 31 31703.021 Doblada Queso-Merquén 47 47 47 46 46 46 46 46 46 46403.006 Empanada de Queso (SI) 23 23 23 22 22 22 22 22 22 22
46.008 Empanada Napolitana Horneada 38 39 38 37 36 36 36 35 35 3546.017 Empanada Napolitana Oferta 38 39 38 37 36 36 36 35 35 3546.010 Empanada Pino Clásica Horneada 42 44 42 42 41 40 40 40 39 3992.029 Empanada Pino Cocktail 105 106 104 103 102 102 101 101 101 10046.001 Empanada Pino Corriente Horneada 37 38 37 36 35 35 34 34 34 3446.002 Empanada Pino Especial Horneada 41 42 41 40 40 39 39 38 38 3846.016 Empanada Pino Oferta 41 42 41 40 40 39 39 38 38 3846.012 Empanada Pino Tradicional Horneada 32 33 32 32 31 31 30 30 30 29
711.013 Empanada Queso Camarón 34 35 34 34 34 34 34 33 33 33711.011 Empanada Queso Champignon 31 31 31 30 30 30 30 30 30 30711.010 Empanada Queso Jamón 35 36 35 35 35 35 34 34 34 34300.098 Empanada Queso Grande 21 22 21 21 21 21 21 21 21 21401.052 Empanadita Napolitana 80 81 80 79 78 78 77 77 77 76401.054 Empanadita Pino 108 109 108 107 106 105 105 104 104 104401.053 Empanadita Queso Espinaca 74 75 73 72 72 71 71 70 70 70401.050 Empanadita Queso Jamón 63 64 63 62 62 61 61 60 60 60
22.152 Frica 37 37 36 36 36 36 36 36 36 36706.030 Hallulla Campestre Precocida 33 34 33 33 33 33 33 33 33 33706.015 Hallulla CS 12 13 12 12 12 12 12 12 12 12706.024 Hallulla CS Precocida 36 37 36 36 36 36 35 35 35 3706.016 Hallulla Especial CS 16 16 16 16 16 16 16 15 15 15306.052 Hallulla Horneada Envasada 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19706.014 Hallulla Integral con Linaza 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16706.025 Hallulla Integral Precocida 36 36 35 35 35 35 35 35 35 35706.021 Hallulla Precocida 35 35 35 34 34 34 34 34 34 3802.027 Hamburguesa 148 148 147 146 146 145 145 145 145 145802.048 Hamburguesa Kg 151 152 150 150 149 149 149 148 148 148
92.177 Hojaldre Jamón Queso 28 28 28 28 28 27 27 27 27 27802.047 Hot-Dog Kg 23 23 23 23 22 22 22 22 22 22802.025 Hot-Dog 27 27 27 27 27 27 26 26 26 26802.037 Italiano Medio con Aceite de Oliva 37 38 37 37 37 37 36 36 36 36
22.179 Lengua 10 11 11 10 10 10 10 10 10 10801.005 Marraqueta Home Bakery 22 22 22 22 21 21 21 21 21 2113.015 Marraqueta Minera Precocida 27 28 27 27 27 27 27 27 27 2713.013 Marraqueta Precocida 18 18 18 18 18 18 18 17 17 1752.256 Mendocino 17 17 17 17 17 16 16 16 16 1683.003 Mini Caña Chocolate 25 26 25 25 25 25 25 25 25 282.125 Mini Caña Frambuesa Queso 30 30 30 29 29 29 29 29 29 2952.366 Mini Ciabatta Precocida 29 30 29 29 29 29 29 29 28 2841.025 Molde Pan Blanco 23 23 23 23 23 23 22 22 22 2241.173 Molde Pan Blanco Grande 16 17 16 16 16 16 16 16 16 1641.041 Molde Pan Integral 16 16 16 16 16 16 16 16 16 1541.185 Molde Pan Integral Grande 15 16 15 15 15 15 15 15 15 1530.660 Molde Rebanada Gruesa Blanco 27 27 27 26 26 26 26 26 26 26
306.065 Molde Rebanada Gruesa Blanco Grande 20 20 20 20 20 20 20 19 19 1930.661 Molde Rebanada Gruesa Integral 19 19 19 19 19 18 18 18 18 18
306.064 Molde Rebanada Gruesa Integral Familiar 18 18 18 17 17 17 17 17 17 17301.004 Muffin Arándanos 131 132 130 130 129 129 129 129 128 128301.008 Muffin Banana Nuez 115 116 115 114 114 113 113 113 113 113301.018 Muffin Brownie 142 142 141 140 139 139 139 139 139 139
Código Producto Costo por consumo eléctrico [$/Kg]
9
0
5
5
4
5
Tesis de Matías Dimitrov148
(Continuación Tabla 6.6)
Oct-07 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 110% 120%301.005 Muffin Chip Chocolate 133 133 132 131 131 130 130 130 130 130301.020 Muffin Manzana Canela 100 100 99 99 98 98 98 98 98 98
82.201 Palmera 27 28 27 27 27 27 27 27 26 2630.658 Pan Blanco Bajo en Sodio 23 24 23 23 23 23 23 23 23 2322.071 Pan Bocado de Dama 35 36 35 35 35 35 35 35 34 3452.159 Pan de Anís 47 47 46 46 46 46 46 46 46 4552.280 Pan de Queso 48 49 48 48 48 47 47 47 47 4752.175 Pan Dulce Redondo 63 64 63 63 62 62 62 62 62 6252.027 Pan Hoja Largo 22 23 22 22 22 22 22 22 22 2252.019 Pan Hoja Redondo 22 22 22 22 22 22 21 21 21 2141.327 Pan Light 19 19 19 19 19 19 19 19 18 1852.023 Pan Mantequilla 18 18 18 17 17 17 17 17 17 17
0306-068 Pan Molde Multicereal 24 24 24 24 24 24 23 23 23 230.655 Pan Perfecto 21 21 21 21 21 21 20 20 20 2022.063 Pan sin Sal 17 17 17 16 16 16 16 16 16 1
404.016 Pascualina Individual Espinaca 194 195 193 192 191 191 191 191 190 190404.015 Pascualina Individual Pollo 173 173 172 171 170 170 170 170 169 169404.014 Pascualina Individual Queso Champiñón 139 139 138 137 137 136 136 136 136 136404.013 Pascualina Individual Queso Jamón 187 187 185 184 184 183 183 183 183 183
40.411 Pascualina Mozarella Champiñón (Jumbo) 76 76 76 75 75 75 74 74 74 7440.410 Pascualina Mozarella Jamón (Jumbo) 114 114 113 112 112 112 111 111 111 111
401.024 Pascualina Pollo 77 77 76 76 75 75 75 75 75 75401.027 Pascualina Queso Camarón 108 108 108 107 107 106 106 106 106 106401.025 Pascualina Queso Jamón 55 56 55 55 55 54 54 54 54 54401.026 Pascualina Queso Champiñón 68 68 68 67 67 67 67 67 67 6630.101 Queque Pierre 59 59 59 58 58 58 58 57 57 57
301.009 Queque Promoción 147 147 146 145 145 144 144 144 144 14482.260 Top Chocolate 33 33 33 33 33 33 32 32 32 3282.279 Top Crema 26 27 26 26 26 26 26 26 26 282.309 Top Frambuesa Queso 28 28 28 28 27 27 27 27 27 27
802.036 Toscano Precocido 27 27 27 26 26 26 26 26 26 26
Código Producto Costo por consumo eléctrico [$/Kg]
3
6
6
En la Tabla 6.6 se puede notar la disminución del costo a medida que aumenta el
nivel de producción, debido a la leve reducción del costo medio. Dada la modelación
ocupada, el escenario Octubre de 2007 no es absolutamente comparable con el resto de los
escenarios. En cada caso se ocupa una base distinta de cálculo y mix de productos. La
modelación de los escenarios a distintos niveles de producción se detalla en el Capítulo 7,
siendo lo importante en esta sección, notar la disminución del costo medio.
6.4 Gas licuado La asignación del gas se basa en los consumos teóricos de cada una de las líneas y
equipos relacionados. La Tabla 6.7 muestra el detalle de los principales equipos
consumidores de gas licuado.
Capítulo 6: Energía
149
Tabla 6.7: Consumo teórico de gas por equipo.
Equipo Consumo teórico [lt/hr]
Calderas de vapor 80,0Casino 6,5Horno línea König Bollos 40,0Horno línea König Marraquetas 120,0Horno línea Moldes 40,0Horno línea Queques 25,0Horno línea Rondo 25,0Horno línea Trivi 150,0Hornos línea Relax 25,0Marmitas línea Rondo Empanadas 25,0Total 536,5
Fuente: Área de Operaciones Al igual que para la electricidad, el Área de Operaciones no cuenta con una
estimación precisa de cuanto es el consumo real de cada equipo, solo de estimaciones
aproximadas. Mejorar esto ayudaría a una mejor asignación de los costos.
En la Tabla 6.7 aparecen los consumos teóricos por línea, sin embargo, hay
algunas de las que no se tiene estimación de su consumo. Para ellas se considera el
consumo por hora equivalente de otras líneas que tengan equipos parecidos. En el caso de
la línea Ciabatta, se ocupa el consumo de los hornos de la línea Relax. En la línea Werner
se ocupa el consumo de la línea König Bollos. La línea Rondo Empanada requiere tanto de
las Marmitas como del horno, en cambio la Rondo Doblada solo del horno. Los productos
de la línea Rijkaart no requieren horneo y por lo tanto no se consume gas, sin embargo, hay
tres productos que rompen la regla y son horneados normalmente en la línea Moldes. Estos
son los Discos de Hoja de 20 y 25cm y la Hallulla Horneada Envasada. En estos tres casos,
se añade el tiempo de horneo respectivo al tiempo total de la línea Moldes, para los cálculos
del consumo de gas.
Las calderas de vapor son requeridas para los procesos de las líneas: Ciabatta,
König Bollos, König Marraquetas, Moldes, Relax Baguette, Relax Barra, Trivi y Werner.
El consumo del casino no es considerado dentro de las bases de asignación, por representar
una mínima parte del total, siendo que afecta a toda la planta por igual.
En la Tabla 6.8 se encuentra un resumen con las asignaciones de litros de gas, de
donde se desprenden los montos y tarifas para cada una de las líneas.
Tesis de Matías Dimitrov150
Tabla 6.8: Asignación del gas consumido por línea.
Línea Tiempo Horneo [hr]
Consumo teórico [lt/hr]
Consumo teó. línea [lt]
Consumo teó. caldera [lt]
Consumo teó. total [lt]
Lts. reales asignados
Monto [$] Tarifa [$/hr]
Ciabatta 110 26,7 2.762 2.651 5.413 3.405 1.380.562 12.497König Bollos 77 40,0 3.079 1.847 4.926 3.099 1.256.393 16.323König Marraquetas 375 120,0 44.945 8.988 53.933 33.927 13.755.800 36.727Moldes 467 40,0 18.686 11.211 29.897 18.807 7.625.291 16.323Pascualinas 39 26,7 976 0 976 614 248.943 6.376Queques 199 26,7 4.966 0 4.966 3.124 1.266.553 6.376Relax Baguette 76 26,7 1.910 1.833 3.743 2.355 954.778 12.497Relax Barra 376 26,7 9.390 9.013 18.403 11.577 4.693.761 12.497Rijkaart 0 0,0 0 0 0 0 0 0Rondo Doblada 238 26,7 5.955 0 5.955 3.746 1.518.819 6.376Rondo Empanada 112 53,3 5.605 0 5.605 3.526 1.429.564 12.753Trivi 60 150,0 8.970 1.435 10.405 6.545 2.653.755 44.378Werner 16 40,0 656 394 1.050 660 267.774 16.323Total 2.145 - 107.900 37.373 145.272 91.384 37.051.992 17.271
Para la asignación del consumo en calderas de vapor, se considera el máximo
tiempo ocupado en horneo por alguna de las líneas para el cálculo de los litros totales, o sea
467 hrs. de la línea Moldes. Si se considera la suma de tiempos de cada línea, se estaría
sobreestimando el consumo al ser equipos requeridos por todas las líneas respectivas. Con
esto se obtiene un consumo promedio por línea de 24 lt/hr, por uso de calderas de vapor.
Los litros teóricos calculados se ocupan como base de prorrateo de la cantidad
real facturada en el periodo, que corresponde a 91.384 lts., con lo que se logra una mejor
aproximación del consumo real de cada ítem. Los litros teóricos no coinciden y son
mayores que los reales, ya que en la práctica los equipos no funcionan de forma continua,
siendo que lo hacen intermitentemente, además que la estimación de consumos propuesta
por el Área de Operaciones no es exacta.
A partir de los litros reales asignados, se obtienen los montos de dinero por línea.
Luego se deriva una tarifa equivalente por línea, que es la última columna de la Tabla 6.8.
Finalmente en la asignación a productos, se rescatan los tiempos de horneo de la
Tabla 4.6, para obtener los montos asignables a cada producto con las tarifas de la Tabla
6.8. En ello, se debe hacer el supuesto que cada línea tiene una tarifa fija de consumo de
gas por hora, es decir, cada producto consume litros proporcionales a su tiempo de paso por
la línea. De esta forma, los productos que tienen las menores tasas de rendimiento y
requieren de un mayor uso de la línea para generar un kilogramo, reciben una mayor
proporción de costo. Si bien en la práctica esto no es necesariamente cierto, ya que los
consumos de gas son variables, es una estimación razonable al no disponer de tal
información.
Capítulo 6: Energía
151
La Tabla 6.9 muestra el costo por consumo de gas en cada uno de los productos.
Para consideraciones de producción variable, estas tarifas son las mismas, ya que todo el
costo es considerado como variable.
Tabla 6.9: Consumo de gas por producto.
Código Producto Costo por
gas [$/kg]Código Producto Costo por
gas [$/kg]22.276 Amasado 0 22.152 Frica 0
802.022 Amasado Chileno Precocido 30 706.030 Hallulla Campestre Precocida 7452.370 Amasado Chileno Precocido - Unidades 30 706.015 Hallulla CS 022.284 Amasado Grande 0 706.024 Hallulla CS Precocida 25
802.028 Amasado Home Bakery 39 706.016 Hallulla Especial CS 0802.046 Amasado Mini 30 306.052 Hallulla Horneada Envasada 22709.025 Baguette Fibra Grande Precocida 42 706.014 Hallulla Integral con Linaza 023.043 Baguette Fibra Precocida 36 706.025 Hallulla Integral Precocida 30
709.024 Baguette Grande Precocida 41 706.021 Hallulla Precocida 2523.027 Baguette Precocida 43 802.027 Hamburguesa 11352.388 Barra 12 cm Precocida 45 802.048 Hamburguesa Kg 113
709.027 Barra 18 cm Precocida 54 92.177 Hojaldre Jamón Queso 052.335 Barra 23 cm Precocida 46 802.047 Hot-Dog Kg 6354.232 Barra 27 cm Precocida 45 802.025 Hot-Dog 8352.330 Barra Fibra 12 cm Precocida 50 802.037 Italiano Medio con Aceite de Oliva 61
709.030 Barra Fibra Mini 58 22.179 Lengua 0709.021 Barra Home Bakery 45 801.005 Marraqueta Home Bakery 23709.022 Barra Integral Home Bakery 50 13.015 Marraqueta Minera Precocida 36709.029 Barra Mini 65 13.013 Marraqueta Precocida 23709.023 Barra sin Sal Home Bakery 45 52.256 Mendocino 032.026 Bollo Integral 0 83.003 Mini Caña Chocolate 022.209 Cachito 0 82.125 Mini Caña Frambuesa Queso 082.244 Canasto Chocolate 0 52.366 Mini Ciabatta Precocida 5182.228 Canasto Crema 0 41.025 Molde Pan Blanco 3082.180 Canasto Manzana 0 41.173 Molde Pan Blanco Grande 2482.082 Caracola 0 41.041 Molde Pan Integral 23
300.075 Chaparrita Vienesa Queso 0 41.185 Molde Pan Integral Grande 28802.017 Ciabatta Grande Precocida 54 30.660 Molde Rebanada Gruesa Blanco 30802.049 Ciabatta Le Fournil 14 306.065 Molde Rebanada Gruesa Blanco Grande 2452.361 Ciabatta Media Precocida 47 30.661 Molde Rebanada Gruesa Integral 23
802.032 Ciabatta Media Precocida - Unidades 57 306.064 Molde Rebanada Gruesa Integral Familiar 2852.025 Coliza Peruana 0 301.004 Muffin Arándanos 6862.103 Cong. Disco de Hoja 18 cm 0 301.008 Muffin Banana Nuez 6462.073 Cong. Disco de Hoja 22 cm 0 301.018 Muffin Brownie 7562.081 Cong. Disco de Hoja 28 cm 0 301.005 Muffin Chip Chocolate 73
702.018 Cong. Disco Hoja 20 cm (Display 5 Und) 0 301.020 Muffin Manzana Canela 58702.019 Cong. Disco Hoja 25 cm (Display 5 Und) 0 82.201 Palmera 0706.019 Cong. Hallulla Envasada 0 30.658 Pan Blanco Bajo en Sodio 3662.138 Cong. Plancha de Hoja 30x40 cm 0 22.071 Pan Bocado de Dama 062.090 Cong. Plancha de Hoja 60x40 cm 0 52.159 Pan de Anís 054.216 Croissant 0 52.280 Pan de Queso 054.194 Croissant Alargado 0 52.175 Pan Dulce Redondo 054.208 Croissant Grande 0 52.027 Pan Hoja Largo 061.336 Disco Hoja 20 cm. (Display 5 Und) 43 52.019 Pan Hoja Redondo 061.360 Disco Hoja 25 cm. (Display 5 Und) 36 41.327 Pan Light 3362.049 Disco Masa 20cm 0 52.023 Pan Mantequilla 052.191 Doblada 19 0306-068 Pan Molde Multicereal 34
703.022 Doblada CS 16 30.655 Pan Perfecto 40703.021 Doblada Queso-Merquén 27 22.063 Pan sin Sal 0403.006 Empanada de Queso (SI) 0 404.016 Pascualina Individual Espinaca 14946.008 Empanada Napolitana Horneada 28 404.015 Pascualina Individual Pollo 15546.017 Empanada Napolitana Oferta 28 404.014 Pascualina Individual Queso Champiñón 8746.010 Empanada Pino Clásica Horneada 30 404.013 Pascualina Individual Queso Jamón 13592.029 Empanada Pino Cocktail 85 40.411 Pascualina Mozarella Champiñón (Jumbo) 3446.001 Empanada Pino Corriente Horneada 26 40.410 Pascualina Mozarella Jamón (Jumbo) 5346.002 Empanada Pino Especial Horneada 25 401.024 Pascualina Pollo 6346.016 Empanada Pino Oferta 25 401.027 Pascualina Queso Camarón 6646.012 Empanada Pino Tradicional Horneada 25 401.025 Pascualina Queso Jamón 35
711.013 Empanada Queso Camarón 0 401.026 Pascualina Queso Champiñón 42711.011 Empanada Queso Champignon 0 30.101 Queque Pierre 29711.010 Empanada Queso Jamón 0 301.009 Queque Promoción 80300.098 Empanada Queso Grande 0 82.260 Top Chocolate 0401.052 Empanadita Napolitana 90 82.279 Top Crema 0401.054 Empanadita Pino 85 82.309 Top Frambuesa Queso 0401.053 Empanadita Queso Espinaca 0 802.036 Toscano Precocido 45401.050 Empanadita Queso Jamón 90
Tesis de Matías Dimitrov
152
(Página intencionalmente dejada en blanco)
153
Capítulo 7: Modelación a niveles de producción variable
7.1 Introducción Como forma de conocer cual sería el resultado futuro de la empresa, este capítulo
describe los supuestos realizados en la obtención de niveles de producción y gastos
equivalentes, ocupados en la modelación de escenarios proyectados. Se consideran dos
escenarios principales, uno con el nivel de eficiencia actual, Octubre de 2007, y otro a una
máxima eficiencia de la producción, mediante la utilización de tiempos muertos.
7.2 Niveles de producción La producción es la variable independiente que genera todos los gastos incurridos
en el periodo. Para poder estimar el resultado que se obtendría bajo distintos escenarios
productivos, lo primero es definir los grupos de producción que generarán los costos
equivalentes. Estos se derivan a partir de la máxima capacidad productiva de la planta, que
corresponde al nivel 100% de la producción.
A su vez, la máxima capacidad productiva se obtiene del nivel de utilización
actual de cada una de las líneas. Existen dos formas de abordar el nivel de utilización, ya
sea teóricamente o por los turnos totales trabajados en el mes.
7.2.1 Nivel de utilización teórico A partir de la producción de Octubre 2007 y los tiempos ocupados en ello, para
cada una de las tres actividades básicas de la Tabla 4.7, se extrae el máximo tiempo
ocupado por línea. Luego se obtiene la utilización teórica de la línea, definida como el
tiempo máximo ocupado sobre el tiempo total disponible en el mes, considerando 31 días
Tesis de Matías Dimitrov
154
mensuales a 3 turnos. Si bien actualmente se trabaja a 6 días por semana, no existe ninguna
limitante significativa que impida la producción continua.
Los niveles de utilización obtenidos se encuentran en la Tabla 7.1, en la que se ha
fundido las subdivisiones de las líneas Relax y Rondo, respectivamente, ya que estas
comparten equipos y corresponde ser analizadas conjuntamente. Por ser la línea Pascualinas
esencialmente artesanal, no es posible derivar un nivel de utilización total. Su producción
podría aumentar tanto como tenga disponibilidad la línea Rijkaart, que es en donde se
fabrican los discos base necesarios para su producción. Por ello, de tal línea se toma el nivel
de utilización a considerar en la línea Pascualinas.
Tabla 7.1: Nivel de utilización teóricos de las líneas.
Tiempo máximo Nivel de
ocupado [hr] utilizaciónCiabatta 27.373 161 22%König Bollos 57.272 165 22%König Marraquetas 602.325 407 55%Moldes 265.677 453 61%Pascualinas 2.887 42 -Queques 32.441 224 30%Relax 123.043 502 67%Rijkaart 389.728 598 80%Rondo 138.656 350 47%Trivi 96.010 131 18%Werner 78.658 193 26%Total 1.814.071 3.226 43%
Línea Producción [Kg]
De la Tabla 7.1 se obtiene que la planta se encuentra teóricamente en un 43% de
su utilización total, considerando una base de cálculo de tipo temporal. Estos datos deben
ser comparados con los que se obtienen según los turnos trabajados en el mes, ya que los
tiempos de la Tabla 7.1 se derivan de las tasas de rendimiento por producto, las cuales no
necesariamente corresponden exactamente a la realidad que se dio en el mes.
7.2.2 Nivel de utilización por turnos trabajados
En la Tabla 7.2 se muestran los turnos mensuales trabajados en el año 2007. Estos
no son siempre de 8 horas, teniéndose en algunos casos para las líneas König Marraquetas y
Queques, turnos de 10 horas.
Capítulo 7: Modelación a niveles de producción variable
155
Tabla 7.2: Turnos trabajados por línea año 2007.
Línea Ene-07 Feb-07 Mar-07 Abr-07 May-07 Jun-07 Jul-07 Ago-07 Sep-07 Oct-07Ciabatta 0 18 22 17 25 14 18 25 23 21König Bollos 54 47 32 22 32 15 21 23 23 2König Marraqueta 0 0 1 1 1 1,5 2 25 32 39Moldes 52 72 81 69 81 78 78 69 69 81Panagra 11 10 18 15 20 10 16 0 0 0Queques 24 23 27 23 30 28 24 33 23 27Rela
6
x 40 42 68 61 55 59 65 80 69 52Rijkaart 68 60 87 72 81 78 78 80 69 79Rondo Dobladas 23 24 28 27 28 23 26 29 29 21Rondo Empanadas 30 21 27 23 28 24 25 24 25 18Trivi 0 0 0 0 1 1 1 23 23Werne
24r 30 30 41 22 30 24 29 23 23 26
Total 332 347 432 352 412 356 383 434 408 414 Fuente: Jefe de producción.
En la Tabla 7.3 se derivan los niveles de utilización, para cada una de las líneas a
partir de los turnos de la Tabla 7.2, con una base de 31 días al mes. Posteriormente en la
Figura 7.1, se dibuja el nivel de utilización total de la planta dado por los turnos trabajados.
Este solo considera a las líneas que en su momento se encontraban funcionando y siempre
excluyendo a la línea Panagra.
Tabla 7.3: Nivel de utilización por línea para el año 2007 según los turnos trabajados.
Línea Ene-07 Feb-07 Mar-07 Abr-07 May-07 Jun-07 Jul-07 Ago-07 Sep-07 Oct-07
Ciabatta 0% 19% 24% 18% 27% 15% 19% 27% 25% 23%König Bollos 58% 51% 34% 24% 34% 16% 23% 25% 25% 28%König Marraqueta 0% 0% 1% 1% 1% 2% 2% 27% 34% 42%Moldes 56% 77% 87% 74% 87% 84% 84% 74% 74% 87%Panagra 12% 11% 19% 16% 22% 11% 17% 0% 0% 0%Queques 32% 31% 36% 31% 40% 38% 32% 44% 31% 36%Relax 43% 45% 73% 66% 59% 63% 70% 86% 74% 56%Rijkaart 73% 65% 94% 77% 87% 84% 84% 86% 74% 85%Rondo 57% 48% 59% 54% 60% 51% 55% 57% 58% 42%Trivi 0% 0% 0% 0% 1% 1% 1% 25% 25% 26%Werner 32% 32% 44% 24% 32% 26% 31% 25% 25% 28%Total 44% 46% 50% 41% 43% 38% 40% 48% 44% 45%
Tesis de Matías Dimitrov156
Figura 7.1: Nivel de utilización total de la planta según turnos trabajados.
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Ene‐06
Feb‐06
Mar‐06
Abr‐06
May‐06
Jun‐06
Jul‐0
6
Ago
‐06
Sep‐06
Oct‐06
Nov‐06
Dic‐06
Ene‐07
Feb‐07
Mar‐07
Abr‐07
May‐07
Jun‐07
Jul‐0
7
Ago
‐07
Sep‐07
Oct‐07
Nivel de utilización
de la planta
Nivel de utilización Tendencia En la Figura 7.1 es posible notar una disminución del nivel de utilización global a
mediados del 2007. Esto se debe principalmente por la entrada de las líneas König
Marraquetas y Trivi, las cuales funcionaron muy por debajo de su máxima capacidad
durante los primeros meses.
De la Tabla 7.3, se obtiene que la planta se encuentra según los turnos trabajados
en un 45% de utilización para Octubre de 2007, valor muy similar al 43% que se obtiene
según las tasas de rendimientos, en que se ha considerado en ambos casos, una base de
cálculo de tipo temporal.
7.2.3 Nivel de eficiencia En las secciones 7.2.1 y 7.2.2 se obtiene que el nivel de utilización teórico de
43%, es inferior al 45% encontrado según los turnos totales trabajados. Esto sugiere que la
planta no trabaja a su máxima eficiencia, existiendo en algunos casos, tiempos muertos en
los cuales se podría producir sin un costo adicional de mano de obra, ya que esta ya estaría
Capítulo 7: Modelación a niveles de producción variable
157
cubierta. Si bien las líneas que se encuentran copadas es poco probable que se pueda hacer
uso de la totalidad de su tiempo muerto, ya que debe destinarse a la mantención, para el
resto de las líneas debiera ser aprovechable en su mayor parte.
La Tabla 7.4 muestra el nivel actual de eficiencia de las líneas y la comparación
de producción si es que se hubiera operado eficientemente. Se ha dejado como tope el
100% de eficiencia, ya que algunas líneas lo superaban. Una explicación a esto, es que se
suelen producir traslados de personal de una línea a otra dentro de la planta, sin que queden
registrados. Esto causa que haya habido una producción más alta, que el máximo que se
debiera haber tenido en el periodo según los turnos. Tal es el caso de la línea König
Marraquetas, Relax y Rondo, las que aparecen con una mayor producción que la teórica.
Tabla 7.4: Eficiencia actual de las líneas y producción equivalente del periodo a un nivel eficiente.
Real periodo Equivalente eficienteCiabatta 96% 27.373 28.536König Bollos 79% 57.272 72.333König Marraquetas 100% 602.325 602.325Moldes 70% 265.677 379.698Pascualinas - 2.887 3.053Queques 83% 32.441 39.078Relax 100% 123.043 123.043Rijkaart 95% 389.728 409.148Rondo 100% 138.656 138.656Trivi 68% 96.010 140.362Werner 93% 78.658 84.673Total 90% 1.814.071 2.020.904
Producción [Kg]Línea Eficiencia actual
En la Tabla 7.4 se aprecia la baja eficiencia de la línea Trivi con un 68%, la que
no ha logrado mejorar su productividad desde su instalación a mediados del 2007.
7.2.3.1 Oportunidades de mejora En el Anexo A.7.1: Fotografías de la planta, se muestran una serie de imágenes
tomadas casualmente en algunas líneas de la planta. En ellas se aprecian líneas detenidas
como por ejemplo la Moldes, siendo que debiera estar trabajando continuamente dado que
está llegando al límite de su nivel de utilización, según los turnos trabajados. De hecho es
actualmente una línea copada, ya que no se tiene programado el trabajo durante los días
Tesis de Matías Dimitrov158
domingo, siendo que perfectamente podrían ser aprovechados. También, la línea Werner
presentó una falla en el momento de las visitas por una mala mantención. Lo más llamativo
de ello, fue la lentitud de respuesta del Área de Operaciones para arreglar el problema,
desperdiciando el tiempo y generando tiempos muertos.
Estas simples impresiones de la planta, confirman los resultados numéricos en que
es posible mejorar la eficiencia de las operaciones, mediante simples medidas para reducir
los tiempos sin uso.
7.2.4 Máxima capacidad productiva A partir del nivel de utilización teórico y por turnos trabajados, estimaciones del
Área de Operaciones y una evaluación de las nuevas líneas König Marraquetas y Trivi, se
obtiene cual sería la máxima capacidad de producción por línea. Esto supone en gran
medida, que el mix de productos de cada línea se mantiene respecto al actual y no varia
significativamente en el tiempo, ya que como es posible apreciar en la Tabla 4.5, las tasas
de rendimiento por producto tienen gran diferencia de uno a otro, incluso estando en la
misma línea.
La Tabla 7.5 muestra la máxima capacidad que se obtendría si la planta siguiera
con la misma eficiencia actual, es decir, sin la utilización de los tiempos muertos. Estos se
obtienen principalmente a partir de los niveles de utilización según los turnos trabajados. La
columna del 100% de utilización, considera 31 días mensuales trabajados en el mes a 3
turnos diarios. Para el caso de la columna de 85% de utilización, si en el mes actual se
obtuvo un mayor nivel, se considera la cantidad producida como la válida. La Tabla 7.6
muestra la máxima capacidad productiva al máximo nivel de eficiencia, con la utilización
de los tiempos muertos, las que se obtienen mayoritariamente de los niveles de utilización
teóricos.
Capítulo 7: Modelación a niveles de producción variable
159
Tabla 7.5: Máxima capacidad productiva según el nivel de eficiencia actual.
100% utilización 85% utilizaciónCiabatta 121.223 103.039König Bollos 204.858 174.129König Marraquetas 1.102.091 936.778Moldes 305.037 305.037Pascualinas 3.594 3.055Queques 89.393 75.984Relax 182.421 155.058Rijkaart 458.794 389.975Rondo 294.494 250.320Trivi 372.039 316.233Werner 281.355 239.151Total 3.415.298 2.948.759
Línea Máxima capacidad [Kg]
Tabla 7.6: Máxima capacidad productiva al máximo nivel de eficiencia.
100% utilización 85% utilizaciónCiabatta 126.373 107.417König Bollos 258.731 219.921König Marraquetas 1.102.091 936.778Moldes 435.950 370.557Pascualinas 3.594 3.055Queques 107.681 91.529Relax 182.421 155.058Rijkaart 485.250 412.462Rondo 294.494 250.320Trivi 1.983.523 1.685.995Werner 302.867 257.437Total 5.282.974 4.490.528
Línea Máxima capacidad [Kg]
7.2.5 Distintos niveles de producción considerados Los grupos de niveles de producción correspondientes a la eficiencia actual y la
máxima eficiencia, se derivan a partir de la máxima capacidad por línea, Tablas 7.5 y 7.6.
El nivel de utilización ocupado es el 85%, ya que las líneas requieren de tiempo para
mantención y en algunos casos, para cambios de formato de un producto a otro. Se
consideran tres escenarios a evaluar. Estos son:
1. Escenario 7.1: Niveles de producción escalonados según nivel de eficiencia actual.
2. Escenario 7.2: Niveles de producción escalonados según el máximo nivel de
eficiencia.
3. Escenario 7.3: Niveles de producción progresivos según nivel de eficiencia actual.
Tesis de Matías Dimitrov160
7.2.5.1 Escenario 7.1: Niveles de producción escalonados según nivel de
eficiencia actual
Se le llama escalonado a los grupos que cambian en forma conjunta el nivel de
producción para todas las líneas. El nivel de producción 100% corresponde a la máxima
capacidad, en que para productos tercerizados se deriva de proyecciones del Área
Comercial. Debe entenderse que niveles superiores corresponden a mejoras en la
productividad, que van más allá de la forma en que tradicionalmente se han realizado los
procesos.
La Tabla 7.7 muestra la producción a considerar en este escenario. Se debe notar
que el total también incluye a los kilogramos de los productos tercerizados. De dicha tabla,
se desprende que la empresa se encuentra en un nivel de producción del 55%, incluyendo
también a los productos tercerizados, con una base de cálculo de la cantidad de masa.
Tabla 7.7: Niveles de producción escalonados según nivel de eficiencia actual [Kg].
Línea Real Oct-
07Máxima
Capacidad40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 110% 120%
Ciabatta 27.373 103.039 41.216 51.520 61.824 72.127 82.431 92.735 103.039 113.343 123.647König Bollos 57.272 174.129 69.652 87.064 104.477 121.890 139.303 156.716 174.129 191.542 208.955König Marraquetas 602.325 936.778 374.711 468.389 562.067 655.744 749.422 843.100 936.778 1.030.455 1.124.133Moldes 265.677 305.037 122.015 152.518 183.022 213.526 244.029 274.533 305.037 335.541 366.044Pascualinas 2.887 3.055 1.222 1.528 1.833 2.139 2.444 2.750 3.055 3.361 3.666Queques 32.441 75.984 30.394 37.992 45.591 53.189 60.787 68.386 75.984 83.583 91.181Relax Baguette 23.137 29.158 11.663 14.579 17.495 20.410 23.326 26.242 29.158 32.073 34.989Relax Barra 99.905 125.900 50.360 62.950 75.540 88.130 100.720 113.310 125.900 138.490 151.080Rijkaart 389.728 389.975 155.990 194.987 233.985 272.982 311.980 350.977 389.975 428.972 467.970Rondo Doblada 87.916 158.716 63.486 79.358 95.230 111.101 126.973 142.844 158.716 174.588 190.459Rondo Empanada 50.741 91.604 36.641 45.802 54.962 64.123 73.283 82.443 91.604 100.764 109.924Tercerizado 29.095 377.556 151.022 188.778 226.533 264.289 302.045 339.800 377.556 415.311 453.067Trivi 96.010 316.233 126.493 158.116 189.740 221.363 252.986 284.610 316.233 347.856 379.480Werner 78.658 239.151 95.661 119.576 143.491 167.406 191.321 215.236 239.151 263.067 286.982Total 1.843.166 3.326.315 1.330.526 1.663.157 1.995.789 2.328.420 2.661.052 2.993.683 3.326.315 3.658.946 3.991.577
Capítulo 7: Modelación a niveles de producción variable
161
7.2.5.2 Escenario 7.2: Niveles de producción escalonados según máximo nivel
de eficiencia
Tabla 7.8: Niveles de producción escalonados según máximo nivel de eficiencia [Kg].
Línea Máxima
Capacidad40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 110% 120%
Ciabatta 107.417 42.967 53.708 64.450 75.192 85.933 96.675 107.417 118.158 128.900König Bollos 219.921 87.968 109.961 131.953 153.945 175.937 197.929 219.921 241.913 263.905König Marraquetas 936.778 374.711 468.389 562.067 655.744 749.422 843.100 936.778 1.030.455 1.124.133Moldes 370.557 148.223 185.279 222.334 259.390 296.446 333.501 370.557 407.613 444.669Pascualinas 3.055 1.222 1.528 1.833 2.139 2.444 2.750 3.055 3.361 3.666Queques 91.529 36.611 45.764 54.917 64.070 73.223 82.376 91.529 100.681 109.834Relax Baguette 29.158 11.663 14.579 17.495 20.410 23.326 26.242 29.158 32.073 34.989Relax Barra 125.900 50.360 62.950 75.540 88.130 100.720 113.310 125.900 138.490 151.080Rijkaart 412.462 164.985 206.231 247.477 288.723 329.970 371.216 412.462 453.708 494.955Rondo Doblada 158.716 63.486 79.358 95.230 111.101 126.973 142.844 158.716 174.588 190.459Rondo Empanada 91.604 36.641 45.802 54.962 64.123 73.283 82.443 91.604 100.764 109.924Tercerizado 377.556 151.022 188.778 226.533 264.289 302.045 339.800 377.556 415.311 453.067Trivi 1.685.995 674.398 842.997 1.011.597 1.180.196 1.348.796 1.517.395 1.685.995 1.854.594 2.023.194Werner 257.437 102.975 128.718 154.462 180.206 205.950 231.693 257.437 283.181 308.924Total 4.868.083 1.947.233 2.434.042 2.920.850 3.407.658 3.894.467 4.381.275 4.868.083 5.354.892 5.841.700
7.2.5.3 Escenario 7.3: Niveles de producción progresivos según nivel de
eficiencia actual
Puesto que en la actual producción no se tiene el mismo nivel de utilización en
todas las líneas, como es el caso de los escenarios escalonados anteriores, se considera un
escenario progresivo respecto a la producción promedio actual. En este, la producción por
línea va aumentando independientemente hasta llegar a la máxima capacidad, lográndose
un escenario más representativo de cómo sería un aumento de la producción.
Se ha considerado el promedio de los meses Septiembre, Octubre y Noviembre de
2007 como punto de partida. Puesto que los gastos requieren ser suavizados respecto a lo
que pudiera haber ocurrido excepcionalmente en un solo mes, para la producción se debe
tomar la misma base.
En la Tabla 7.9 se muestra las cantidades para este escenario. El encabezado de
cada columna, significa la cantidad de veces que aumenta la producción respecto a la del
punto de partida.
Tesis de Matías Dimitrov162
Tabla 7.9: Niveles de producción progresivos según nivel de eficiencia actual [Kg].
Línea Promedio 3 meses
Máxima Capacidad
1,25x 1,5x 1,75x 2,0x 3,0x 4,0x 5,0x
Ciabatta 21.328 103.039 26.661 31.993 37.325 42.657 63.985 85.314 103.039König Bollos 72.217 174.129 90.272 108.326 126.380 144.434 174.129 174.129 174.129König Marraquetas 558.632 936.778 698.290 837.949 936.778 936.778 936.778 936.778 936.778Moldes 259.613 305.037 305.037 305.037 305.037 305.037 305.037 305.037 305.037Pascualinas 2.863 3.055 3.055 3.055 3.055 3.055 3.055 3.055 3.055Queques 34.203 75.984 42.753 51.304 59.855 68.406 75.984 75.984 75.984Relax Baguette 18.368 29.158 22.959 27.551 29.158 29.158 29.158 29.158 29.158Relax Barra 94.578 125.900 118.222 125.900 125.900 125.900 125.900 125.900 125.900Rijkaart 382.009 389.975 389.975 389.975 389.975 389.975 389.975 389.975 389.975Rondo Doblada 78.930 158.716 98.663 118.395 138.128 157.861 158.716 158.716 158.716Rondo Empanada 89.403 91.604 91.604 91.604 91.604 91.604 91.604 91.604 91.604Tercerizado 28.857 377.556 36.072 43.286 50.500 57.714 86.572 115.429 144.286Trivi 111.602 316.233 139.502 167.403 195.303 223.203 316.233 316.233 316.233Werner 77.685 239.151 97.106 116.527 135.948 155.369 233.054 239.151 239.151Total 1.830.287 3.326.315 2.160.170 2.418.304 2.624.945 2.731.150 2.990.179 3.046.462 3.093.045
(Continuación Tabla 7.9)
Línea 6,0x 7,0x 8,0x 9,0x 10,0x 11,0x 12,0x 13,0x 14,0x
Ciabatta 103.039 103.039 103.039 103.039 103.039 103.039 103.039 103.039 103.039König Bollos 174.129 174.129 174.129 174.129 174.129 174.129 174.129 174.129 174.129König Marraquetas 936.778 936.778 936.778 936.778 936.778 936.778 936.778 936.778 936.778Moldes 305.037 305.037 305.037 305.037 305.037 305.037 305.037 305.037 305.037Pascualinas 3.055 3.055 3.055 3.055 3.055 3.055 3.055 3.055 3.055Queques 75.984 75.984 75.984 75.984 75.984 75.984 75.984 75.984 75.984Relax Baguette 29.158 29.158 29.158 29.158 29.158 29.158 29.158 29.158 29.158Relax Barra 125.900 125.900 125.900 125.900 125.900 125.900 125.900 125.900 125.900Rijkaart 389.975 389.975 389.975 389.975 389.975 389.975 389.975 389.975 389.975Rondo Doblada 158.716 158.716 158.716 158.716 158.716 158.716 158.716 158.716 158.716Rondo Empanada 91.604 91.604 91.604 91.604 91.604 91.604 91.604 91.604 91.604Tercerizado 173.143 202.001 230.858 259.715 288.572 317.429 346.287 375.144 377.556Trivi 316.233 316.233 316.233 316.233 316.233 316.233 316.233 316.233 316.233Werner 239.151 239.151 239.151 239.151 239.151 239.151 239.151 239.151 239.151Total 3.121.902 3.150.759 3.179.617 3.208.474 3.237.331 3.266.188 3.295.045 3.323.903 3.326.315
7.3 Niveles de gastos equivalentes Una vez definidos los niveles de producción, se derivan los gastos equivalentes
para cada una de las cuentas que componen los centros de costo, en cada uno de los
escenarios. Los distintos costos no siempre aumentan proporcionalmente a la producción,
ya que por ejemplo, cuando se esté produciendo cerca de la máxima capacidad, se estima
que los gastos en informática no debieran ser muy distintos a los actuales. De esta forma se
logra una reducción del costo medio total a medida que aumenta el volumen producido.
Capítulo 7: Modelación a niveles de producción variable
163
7.3.1 Metodología de proyección de gastos Para cada una de las cuentas de los centros de costo, se define cual es la variable
independiente más apropiada que genera su costo, que es la variable dependiente. Por
ejemplo para las remuneraciones de mano de obra directa de una línea, lo será la
producción de esa línea y no las ventas totales del mes, ya que la segunda no tiene una
relación tan directa con tal tipo de costo como es la primera.
Luego se debe deducir cual es la proporción de cambio de la variable dependiente
respecto a la independiente, la cual puede variar entre 0% y 100%, considerando que no
hay inversiones significativas de por medio. Para ello, la mejor referencia es utilizar la
información histórica y deducir el comportamiento que ha tenido cada una de las cuentas,
respecto a la variable que se definió como generadora del costo.
Puesto que las distintas variables tienen por lo general un comportamiento
oscilante y cambiante, se obtiene las regresiones lineales que representan tanto a la variable
dependiente como a la independiente. Luego se calcula la proporción de aumento de gastos
respecto a la variable independiente, como la división de pendientes de cada regresión. Si
por ejemplo ambas pendientes son iguales, significa que la proporción de aumento de la
variable dependiente respecto a la independiente es del 100%, o sea se mueven de la misma
forma.
La Figura 7.2 muestra un esquema de ejemplo del procedimiento ocupado. En este
caso, al tener la regresión de la variable dependiente una menor pendiente que la de la
independiente, la proporción de variación de gastos es inferior al 100%.
Tesis de Matías Dimitrov164
Figura 7.2: Esquema de la metodología para obtener la proporción de aumento de las cuentas de gastos basada en la información histórica.
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Meses
Variable independiente Variable dependiente Este método se realiza en forma independiente para las cuentas de cada centro de
costo. El periodo ocupado en las regresiones corresponde a los valores de las cuentas entre
Junio y Noviembre de 2007.
Si bien este procedimiento da buenos resultados en los casos que se tienen series
de datos relativamente planas con poca variación y consistentes en sus tendencias, en la
práctica se tuvo que verificar uno a uno la coherencia de resultados para cada cuenta. Por
ejemplo hay casos en que hubo una reducción de personal junto con un aumento de la
producción de la línea. Si se tomara los resultados de este método se concluiría que a
medida que aumenta la producción, los gastos en remuneraciones de mano de obra
disminuyen, lo que es falso. Por ello, para todos los casos en que los resultados no parecían
razonables o bien hay cuentas que se conoce como debería ser su comportamiento, que
resultó ser la gran mayoría de ellas, se impuso la proporción que se estima debería ser la
representativa de la realidad. Esta fue corregida y aprobada por el Área de Finanzas. En el
Anexo A.7.2 se encuentran las proporciones y variables independientes elegidas, para cada
cuenta por centro de costo. En los casos que la variable independiente corresponde a las
ventas, estas se derivan a partir de la producción del tipo de producto respectivo, por lo que
indirectamente las cuentas afectadas dependen también de la producción.
Capítulo 7: Modelación a niveles de producción variable
165
Una vez que se tiene la proporción para cada cuenta, se obtienen los gastos
equivalentes según sea el nivel de producción dado. Como gasto base se considera el
promedio de los meses de Septiembre, Octubre y Noviembre, como forma de suavizar las
cuentas que hubieran tenido un gasto excepcional en un solo mes. Los resultados de cada
uno de los escenarios de la sección 7.2.5 se encuentran en el Anexo A.7.2. Para el caso del
Escenario 7.2, que opera al máximo nivel de eficiencia mediante la utilización del tiempo
muerto, los gastos referentes al personal de la mano de obra directa de la producción, son
exactamente iguales que para el caso respectivo del Escenario 7.1. Esto se debe a que un
aumento de la producción no provoca un aumento de la mano de obra, ya que esta ya
estaría cubierta.
Se debe aclarar que no siempre fue posible considerar el promedio de 3 meses o la
regresión de los meses señalados, ya que existen datos que en algunas oportunidades deben
ser excluidos del análisis para poder obtener un resultado más representativo. Por otro lado,
los gastos resultantes de algunas cuentas de productos tercerizados y de distribución, son
referenciales y no son considerados directamente en el costeo, ya que estos están dados por
tarifas especiales, los cuales son analizados separadamente en los Capítulos 8 y 9,
respectivamente.
Tesis de Matías Dimitrov
166
(Página intencionalmente dejada en blanco)
167
Capítulo 8: Costeo de productos tercerizados
8.1 Introducción Este capítulo detalla el costeo de productos tercerizados, que son aquellos
adquiridos a distintos proveedores, para luego ser revendidos a público bajo la marca de
BredenMaster. Ninguno de ellos es fabricado en la planta, sin embargo, se incurre en otros
costos aparte de su precio de compra como son el control de calidad, planificación,
almacenamiento en cámaras de congelado y soporte general.
8.2 Productos tercerizados
El listado de los 27 productos tercerizados se encuentra en la Tabla 8.1. Estos
están clasificados en cuatro grupos según sea el proveedor o el tipo de producto.
Tabla 8.1: Productos tercerizados.
Clasificación Código Producto tercerizado
1. Proveedor 704.040 Agustino Manjar argentino 704.041 Agustino Membrillo Lagomarsino 704.042 Berlín Manjar
704.043 Donut Manjar Chocolate82.211 Medialuna Argentina
704.038 Moñito Hoja Crema Membrillo704.037 Nido Hoja Crema704.030 Nido Hoja Membrillo704.039 Palomita Hoja Crema Membrillo
2. Proveedor 41.254 Burger 8 Interbake 41.220 Hot-Dog 63. Productos 60.010 Ñam Pita Blanco Pita 60.011 Ñam Pita Integral
60.004 Pan Pita Blanco Chico 830.656 Pan Pita Blanco Líder60.000 Pan Pita Cocktail 2060.009 Pan Pita Cocktail Integral30.657 Pan Pita Integral Líder60.003 Pan Pita Integral Chico 8
802.030 Pita Blanco Grande802.029 Pita Integral Grande
4. Productos 401.029 Panini Barra Jamón Queso Panini 401.033 Panini Barra Pavo Queso
401.030 Panini Barra Queso Salame401.031 Panini Ciabatta Jamón Queso401.034 Panini Ciabatta Pavo Queso401.032 Panini Ciabatta Salame Queso
Tesis de Matías Dimitrov
168
8.3 Precios de compra 8.3.1 Productos argentinos
Los productos importados de Argentina se comercializan en moneda dólares, en
que para el periodo considerado la tasa de cambio es 513,75 $/US$. En la Tabla 8.2 se
encuentran los precios de compra, sensibilizado además para distintos valores del tipo de
cambio.
Tabla 8.2: Precios de compra productos argentinos.
Cód. Producto Precio Flete, seguro Total
[US$/Kg] [US$/Kg] [US$/Kg] 513,75 430 440 450 460 470 480 490 500 510 520704.040 Agustino Manjar 2,82 0,26 3,08 1.583 1.325 1.355 1.386 1.417 1.448 1.479 1.509 1.540 1.571 1.602704.041 Agustino Membrillo 2,82 0,26 3,08 1.583 1.325 1.355 1.386 1.417 1.448 1.479 1.509 1.540 1.571 1.602704.042 Berlín Manjar 2,19 0,26 2,45 1.259 1.054 1.078 1.103 1.127 1.152 1.176 1.201 1.225 1.250 1.274704.043 Donut Manjar Chocolate 2,64 0,26 2,90 1.491 1.248 1.277 1.306 1.335 1.364 1.393 1.423 1.452 1.481 1.51082.211 Medialuna Argentina 2,51 0,25 2,75 1.414 1.183 1.211 1.238 1.266 1.293 1.321 1.348 1.376 1.403 1.431
704.038 Moñito Hoja Crema Membrillo 2,67 0,26 2,94 1.509 1.263 1.292 1.321 1.351 1.380 1.410 1.439 1.468 1.498 1.527704.037 Nido Hoja Crema 2,67 0,26 2,94 1.508 1.262 1.292 1.321 1.350 1.380 1.409 1.438 1.468 1.497 1.527704.030 Nido Hoja Membrillo 2,67 0,26 2,94 1.508 1.262 1.292 1.321 1.350 1.380 1.409 1.438 1.468 1.497 1.527704.039 Palomita Hoja Crema Membrillo 2,67 0,26 2,94 1.509 1.263 1.292 1.321 1.351 1.380 1.410 1.439 1.468 1.498 1.527
Costo de compra según tasa de cambio [$/Kg]
8.3.2 Productos Burger y Hot-dog El Burger y el Hot-dog son productos secos adquiridos de un proveedor chileno.
La Tabla 8.3 muestra los precios de compra por unidades y su transformación a kilogramos.
Tabla 8.3: Precios de compra productos Burger y Hot-Dog.
Cód. Producto
[$/Un] [$/Kg]41.254 Burger 8 352 78241.220 Hot-Dog 6 228 691
Precio compra
8.3.3 Productos Pita Para los productos secos tipo Pita, la empresa opera en forma conjunta con el
proveedor, quien se encarga de la elaboración y BredenMaster de la comercialización. El
detalle de gastos cobrados se encuentra en la Tabla 8.4, los cuales se derivan de las
Capítulo 8: Costeo de productos tercerizados
169
cantidades vendidas por BredenMaster. Solo se dispone del total, no estando desagregado
por producto.
Tabla 8.4: Gastos cobrados por el proveedor de productos Pita.
Tipo de gasto Monto [$]
Agua potable 17.520Anticipo de sueldos 1.040.000Arriendo de galpón 498.200Caja chica 249.300Cintas de amarre 76.577Comisión por venta 442.160Electricidad 96.800Gas 1.297.935Gerente producción 1.166.833Harina 2.690.000Honorarios contador 25.000Imposiciones 612.240Lavado planta 170.000Levadura 0Remuneraciones 1.498.121Total 9.880.686
En Octubre 2007 no fue contabilizado el monto de comisión de la venta, siendo
que debería haber sido incluido, razón por la que se agrega en la Tabla 8.4.
Luego los gastos son traspasados a los productos en la Tabla 8.5, en que se carga a
todos los productos por igual, al no existir mayor detalle por parte del proveedor. Las
cantidades corresponden a las vendidas incluidas las devoluciones, ya que los gastos
cobrados se derivan de las ventas.
Tabla 8.5: Precios de compra equivalente para productos Pita.
Cód. Producto Cantidad
[Kg]Materia prima [$/Kg]
Envase [$/Kg]
Mano obra directa [$/Kg]
Mano obra indirecta
[$/Kg]
Gas [$/Kg]
Electri- cidad [$/Kg]
Agua [$/Kg]
Soporte [$/Kg]
Total [$/Kg]
Total [$/Un]
Total [$]
60.010 Ñam Pita Blanco 4.623 235 28 290 102 113 8 2 84 864 221 3.993.75660.011 Ñam Pita Integral 5.189 235 28 290 102 113 8 2 84 864 235 4.482.56860.004 Pan Pita Blanco Chico 8 503 235 28 290 102 113 8 2 84 864 221 434.11830.656 Pan Pita Blanco Líder 42 235 28 290 102 113 8 2 84 864 221 36.26960.000 Pan Pita Cocktail 20 178 235 28 290 102 113 8 2 84 864 268 153.98560.009 Pan Pita Cocktail Integral 188 235 28 290 102 113 8 2 84 864 259 161.97530.657 Pan Pita Integral Líder 48 235 28 290 102 113 8 2 84 864 235 41.35560.003 Pan Pita Integral Chico 8 462 235 28 290 102 113 8 2 84 864 235 398.983
802.030 Pita Blanco Grande 96 235 28 290 102 113 8 2 84 864 50 82.823802.029 Pita Integral Grande 110 235 28 290 102 113 8 2 84 864 54 94.855
Total 11.438 235 28 290 102 113 8 2 84 864 - 9.880.686
Tesis de Matías Dimitrov170
8.3.4 Productos Panini Los Panini son sándwiches congelados pre-armados con distintos ingredientes
tales como queso, jamón, salame y pavo. En la Figura A.4.12 del Anexo se encuentra una
fotografía. La Tabla 8.6 muestra los precios de compra por unidades y su transformación a
kilogramos.
Tabla 8.6: Precios de compra productos Panini.
Cód. Producto
[$/Un] [$/Kg]401.029 Panini Barra Jamón Queso 320 1.778401.033 Panini Barra Pavo Queso 364 1.821401.030 Panini Barra Queso Salame 301 1.773401.031 Panini Ciabatta Jamón Queso 319 1.774401.034 Panini Ciabatta Pavo Queso 390 2.053401.032 Panini Ciabatta Salame Queso 330 1.941
Precio compra
8.4 Costo de productos tercerizados Además del precio de compra, es necesario añadir los costos indirectos que se
debe incurrir en este tipo de productos, como lo son el control de calidad, planificación,
almacenamiento de cajas en cámaras de congelado y soporte general. La base de asignación
de cada actividad se encuentra en el Capítulo 5.
El costo final por producto incluido todos los costos se encuentra en la Tabla 8.7.
Los productos que no aparecen, como algunos argentinos, es porque no fueron consumidos
en el periodo y por lo tanto no reciben costos indirectos.
Tabla 8.7: Costo final de productos tercerizados.
Cód. Producto Cantidad
[Kg]Precio
compra [$/Kg]
Aseg. calidad [$/Kg]
Planifi- cación [$/Kg]
Cámaras congelados
[$/Kg]
Soporte [$/Kg]
Costo total
[$/Kg]
Costo total
[$/Un]41.254 Burger 8 5.956 782 1,2 0,2 0 64 848 38141.220 Hot-Dog 6 6.142 691 1,2 0,2 0 64 756 25082.211 Medialuna Argentina 14.394 1.414 1,2 0,2 13 64 1.492 6060.010 Ñam Pita Blanco 4.623 864 1,2 0,2 0 64 929 23860.011 Ñam Pita Integral 5.189 864 1,2 0,2 0 64 929 25360.004 Pan Pita Blanco Chico 8 503 864 1,2 0,2 0 64 929 23830.656 Pan Pita Blanco Líder 42 864 1,2 0,2 0 64 929 23860.000 Pan Pita Cocktail 20 178 864 1,2 0,2 0 64 929 28860.009 Pan Pita Cocktail Integral 188 864 1,2 0,2 0 64 929 27960.003 Pan Pita Integral Chico 8 462 864 1,2 0,2 0 64 929 253
Capítulo 8: Costeo de productos tercerizados
171
(Continuación Tabla 8.7)
Cód. Producto Cantidad [Kg]
Precio compra [$/Kg]
Aseg. calidad [$/Kg]
Planifi- cación [$/Kg]
Cámaras congelados
[$/Kg]
Soporte [$/Kg]
Costo total
[$/Kg]
Costo total
[$/Un]30.657 Pan Pita Integral Líder 48 864 1,2 0,2 0 64 929 253
401.029 Panini Barra Jamón Queso 140 1.778 1,2 0,2 18 64 1.861 335401.033 Panini Barra Pavo Queso 2 1.821 1,2 0,2 44 64 1.931 386401.031 Panini Ciabatta Jamón Queso 18 1.774 1,2 0,2 18 64 1.857 334401.034 Panini Ciabatta Pavo Queso 167 2.053 1,2 0,2 14 64 2.132 405401.032 Panini Ciabatta Salame Queso 124 1.941 1,2 0,2 16 64 2.023 344802.030 Pita Blanco Grande 96 864 1,2 0,2 0 64 929 54802.029 Pita Integral Grande 110 864 1,2 0,2 0 64 929 58
Tesis de Matías Dimitrov
172
(Página intencionalmente dejada en blanco)
173
Capítulo 9: Distribución
9.1 Introducción La actividad de distribución al cliente, representa una de las mayores diferencias
entre el modelo precocido-congelado y el modelo de panadería tradicional. En este último,
el transporte es innecesario o muy reducido, al tener la venta en las cercanías del punto de
producción. Debido al bajo precio por volumen de este tipo de alimento, con un precio
promedio de todos los productos de 129 [M$/m3], la distribución es un ítem relevante
dentro del gasto total, representando el 6,0% y 2,2% para productos congelados y
envasados respectivamente, incluyendo la depreciación.
Para la distribución de productos congelados, que son los mayoritarios dentro de
la empresa, existe la hipótesis intuitiva de que los clientes con menor venta tienen un mayor
costo, debido a que se realizan viajes con un bajo volumen promedio por punto. En tales
rutas, se ocupan los vehículos de menor tamaño, ya que si se ocuparan los mayores, estos
no saldrían completamente llenos, al alcanzarse primero la restricción del número de
entregas máxima por día.
Sin embargo, también es cierto que los mayores clientes en ventas, como lo son
los supermercados, atendidos generalmente por los vehículos de mayor tamaño, retienen un
tiempo excesivo en sus locales a los camiones que realizan la entrega. Esto provoca que los
vehículos no alcancen a recorrer tantos puntos en un día, como si sucede con aquellos que
atienden a los clientes chicos.
Entonces existe la incertidumbre de qué tipo de cliente es más costoso, de tal
forma de considerar su costo de atención particular por distribución, en la evaluación de la
rentabilidad final por cliente. En este capítulo se comprobará que, dada las condiciones de
modelación del problema e información disponible, la primera hipótesis es la correcta,
siendo los clientes más chicos lo más costosos.
Tesis de Matías Dimitrov
174
9.2 Estadísticas generales de la distribución Para poder dimensionar la magnitud de volúmenes transportados, se presenta un
pequeño grupo de estadísticas que contiene la venta total del periodo, sin considerar las
devoluciones, ya sea en dinero, metros cúbicos y kilogramos. De ella se excluye al
segmento Oficina, correspondiente a las ventas realizadas en la planta, principalmente a
empleados. Para los productos envasados, también se excluyen las ventas realizadas como
devoluciones recuperadas, que corresponden a productos devueltos que luego son
rematados a bajo precio.
9.2.1 Volúmenes por destino geográfico
Tabla 9.1: Ventas por región [M$].
RegiónAntofagasta 14.290 1% 81 0% 14.371 1%Araucanía 8.110 1% 1.776 1% 9.886 1%Atacama 4.731 0% 677 0% 5.408 0%Bío-Bío 23.006 2% 9.416 3% 32.422 2%Coquimbo 7.614 1% 2.199 1% 9.813 1%Libert. B.O'Higgins 28.327 3% 5.980 2% 34.307 2%Los Lagos 14.836 1% 2.946 1% 17.782 1%Maule 25.154 2% 348 0% 25.502 2%Metropolitana 751.318 69% 252.477 79% 1.003.794 72%Tarapacá 5.323 0% 0 0% 5.323 0%Valparaíso 202.607 19% 42.032 13% 244.639 17%Total General 1.085.315 100% 317.932 100% 1.403.247 100%
Congelados Envasados Total
Tabla 9.2: Volumen por región [m3].
RegiónAntofagasta 88 1% 1 0% 89 1%Araucanía 24 0% 22 1% 46 0%Atacama 33 0% 9 0% 43 0%Bío-Bío 111 2% 97 3% 208 2%Coquimbo 31 0% 30 1% 61 1%Libert. B.O'Higgins 95 1% 66 2% 161 1%Los Lagos 65 1% 35 1% 100 1%Maule 154 2% 5 0% 159 1%Metropolitana 5.162 70% 2.745 79% 7.908 73%Tarapacá 23 0% 0 0% 23 0%Valparaíso 1.584 21% 462 13% 2.046 19%Total General 7.369 100% 3.474 100% 10.843 100%
Congelados Envasados Total
Capítulo 9: Distribución
175
Tabla 9.3: Kilogramos vendidos por región.
RegiónAntofagasta 14.023 1% 78 0% 14.101 1%Araucanía 5.145 0% 1.725 1% 6.870 0%Atacama 7.524 0% 627 0% 8.151 0%Bío-Bío 22.124 1% 8.920 3% 31.044 2%Coquimbo 7.915 1% 2.219 1% 10.134 1%Libert. B.O'Higgins 19.262 1% 5.861 2% 25.122 1%Los Lagos 14.097 1% 2.685 1% 16.782 1%Maule 41.039 3% 312 0% 41.352 2%Metropolitana 1.056.197 70% 243.377 79% 1.299.574 72%Tarapacá 5.713 0% 0 0% 5.713 0%Valparaíso 315.402 21% 41.961 14% 357.363 20%Total General 1.508.441 100% 307.765 100% 1.816.207 100%
Congelados Envasados Total
9.2.2 Volúmenes por segmento
Tabla 9.4: Ventas por segmento [M$].
SegmentoFood Service 113.756 10% 150 0% 113.906 8%Gasolinera 105.946 10% 0 0% 105.946 8%Mayorista 11.093 1% 200 0% 11.294 1%Supermercado A 738.567 68% 312.564 98% 1.051.131 75%Supermercado B 10.253 1% 0 0% 10.253 1%Tienda Conveniencia 43.547 4% 0 0% 43.547 3%Tradicional 62.153 6% 267 0% 62.420 4%Sin canal asignado 0 0% 4.751 1% 4.751 0%Total General 1.085.315 100% 317.932 100% 1.403.247 100%
Congelados Envasados Total
Tabla 9.5: Volumen por segmento [m3].
SegmentoFood Service 543 7% 2 0% 545 5%Gasolinera 466 6% 0 0% 466 4%Mayorista 88 1% 3 0% 90 1%Supermercado A 5.535 75% 3.413 98% 8.948 83%Supermercado B 86 1% 0 0% 86 1%Tienda Conveniencia 288 4% 0 0% 288 3%Tradicional 363 5% 2 0% 365 3%Sin canal asignado 0 0% 54 2% 54 0%Total General 7.369 100% 3.474 100% 10.843 100%
Congelados Envasados Total
Tabla 9.6: Kilogramos vendidos por segmento.
SegmentoFood Service 93.492 6% 153 0% 93.645 5%Gasolinera 92.135 6% 0 0% 92.135 5%Mayorista 19.758 1% 182 0% 19.940 1%Supermercado A 1.152.351 76% 302.401 98% 1.454.752 80%Supermercado B 18.144 1% 0 0% 18.144 1%Tienda Conveniencia 55.917 4% 0 0% 55.917 3%Tradicional 76.645 5% 171 0% 76.815 4%Sin canal asignado 0 0% 4.859 2% 4.859 0%Total General 1.508.441 100% 307.765 100% 1.816.207 100%
Congelados Envasados Total
Tesis de Matías Dimitrov176
9.3 Operadores logísticos En BredenMaster, la distribución al cliente es realizada por medio de tres
operadores logísticos, dependiendo del tipo de producto y ubicación geográfica del destino,
teniendo en cada caso distintos sistemas de tarificación. Una descripción general de cada
uno de ellos es la siguiente:
1. RotonService: Corresponde a la empresa que distribuye productos congelados en la
zona central de país, dentro del radio de 200km de la planta, abarcando las regiones
Metropolitana, de Valparaíso y del Libertador Bernardo O’Higgins. Sus camiones
atienden exclusivamente a BredenMaster.
2. Luniben Top-Frío: Es el operador que distribuye productos congelados a las
regiones extremas del país, fuera del radio de 200km. Ellos no retiran directamente
los productos de la planta, sino que son llevados por RotonService al centro de
distribución de Luniben en Santiago, para que luego este efectúe el reparto a
regiones. BredenMaster no es su único cliente.
3. Distribuidora Los Guindos: Es una empresa relacionada con BredenMaster,
encargada de distribuir los productos secos o envasados a todo el país. Su operación
se realiza mediante sistema de autoventa, con distribuidores y vendedores que
cobran comisión según la venta realizada y porcentaje de devoluciones, además de
un sueldo fijo para los que se encuentran con contrato. En teoría solo transportan
productos de BredenMaster, quedando a criterio de cada vendedor su
funcionamiento.
En las siguientes secciones se detallan los principales antecedentes y el costeo
realizado en cada uno de los tres canales de distribución descritos.
Capítulo 9: Distribución
177
9.4 Productos congelados en la zona central: RotonService 9.4.1 Situación general
En términos generales, durante el periodo analizado se distribuyeron 7.369m3 de
productos congelados, sin considerar las devoluciones, en un total de 687 salidas. Estas
corresponden a 5.224 entregas a diferentes puntos, las que se distribuyen en primeras,
segundas o más vueltas y el reparto al centro de distribución de Luniben Top-Frío. Una
vuelta corresponde a una salida de un camión durante un día de trabajo. La Tabla 9.7
muestra el resumen de la situación.
Tabla 9.7: Resumen de salidas, puntos visitados y volumen de productos congelados en la zona central.
Tipo de salida Ptos. promedio
por salidaVol. promedio por pto. [m³]
Primeras vueltas 567 83% 5.037 96,4% 9 6.223 84% 1,2Segundas vueltas 102 15% 169 3,2% 2 793 11% 4,7Reparto a Luniben 18 3% 18 0,3% 1 353 5% 19,6Total 687 100% 5.224 100% 8 7.369 100% 1,4
Nº de salidas
Nº de puntos
Volumen [m³]
Puesto que cada segunda vuelta lleva un cobro extra por el operador, la empresa
trata de evitar su utilización, debido en parte también, porque se alcanza a recorrer muy
pocos puntos durante las últimas horas de un día de trabajo. Sin embargo, si se analiza a
este tipo de salidas desde un punto de vista marginal, comparándolas contra si es necesario
contratar un nuevo vehículo para aumentar la capacidad, la intuición al interior de la
empresa podría estar equívoca y ser conveniente hacer uso de las segundas vueltas. Los
resultados de este capítulo dilucidarán tal interrogante.
Además de los tipos de salidas de la Tabla 9.7, durante el periodo se realizan una
serie de salidas esporádicas en repartos de emergencia no registradas. Estas se hacen en
vehículos de alquiler como taxis, lo que da cuenta de una baja eficiencia en la planificación,
al ser estos repartos extremadamente caros para la valorización de los productos que
transportan, y que eventualmente podrían ser realizados en segundas vueltas.
Tesis de Matías Dimitrov178
9.4.2 Flota de camiones congelados
La flota se compone de 23 camiones fijos, pero es posible solicitar vehículos
provisorios ante alguna sobre-demanda. Para el periodo analizado, Octubre 2007, se solicitó
un camión extra (Nº 224). Todos se encuentran equipados con sistema de congelado a
-18ºC y se clasifican dentro de cuatros grupos según el tamaño, totalizando un volumen
efectivo de 292m3. La Tabla 9.8 presenta el detalle y clasificación de cada camión.
Tabla 9.8: Características de la flota de reparto de productos congelados en la zona central. 2
Tara [Kg] Carga [Kg]Chico 420 XA-8193 2.300 2.500 6,3 5,3
421 YP-6667 2.300 2.500 6,4 5,4422 YP-7482 2.300 2.500 6,4 5,5423 YP-6665 2.300 2.500 6,4 5,4424 YP-6666 2.300 2.500 7,3 6,2426 ZV-3227 1.500 1.750 5,4 4,6427 PW-6645 1.500 1.750 5,5 4,7428 WY-2331 1.500 1.750 5,5 4,6
Mediano 224 KZ-8836 4.000 5.000 13,7 11,7229 LH-3270 4.000 5.000 13,7 11,7231 TE-3746 4.000 5.000 13,7 11,7232 TE-3747 4.000 5.000 13,7 11,7233 YP-6730 4.000 5.000 14,9 12,7234 YP-6731 4.000 5.000 13,7 11,7235 YP-7483 4.000 5.000 14,1 12,0236 YP-7697 4.000 5.000 13,6 11,6237 YP-7696 4.000 5.000 16,6 14,1238 YP7694 4.000 5.000 15,0 12,8239 YP-7695 4.000 5.000 16,4 14,0
Grande 643 TE-3745 9.000 10.000 27,3 23,2645 YP-6729 9.000 10.000 27,5 23,4646 YP-7484 9.000 10.000 27,8 23,6
Grande 647 WX-1600 10.000 16.000 33,2 28,2doble-eje 648 WX-1599 10.000 16.000 33,2 28,2Total 2 103.000 129.750 343,6 292,1
Volumen efectivo (85%) [m³]
Volumen disponible [m³]
Clasificación N° Camión Patente Capacidad
El volumen disponible corresponde al de la carrocería interna menos el volumen
ocupado por el equipo de congelado. Puesto que en la práctica no es posible utilizar todo el
volumen, debido a que se requiere espacio para desplazamiento o bien quedan espacios sin
utilizar, se considera al volumen efectivo como el 85% del volumen total. Para todas las
consideraciones posteriores, la capacidad máxima de cada camión está dada por el volumen
efectivo.
De la Tabla 9.8 se desprende que la densidad promedio de carga máxima de la
flota es 444 kg/m3, sin embargo, la densidad promedio transportada por RotonService es
2 Se excluye al camión N° 224 dentro de los totales, ya que corresponde al camión provisorio.
Capítulo 9: Distribución
179
205 kg/m3. Esto evidencia un sobre-dimensionamiento de los camiones, los cuales debieran
tener mayor capacidad relativa en volumen que de carga. Una alta capacidad de carga
implica una mayor potencia del camión y por lo tanto un mayor consumo de combustible.
Si es posible el cambio de flota, podría generar ahorros ya sea para la empresa o el
operador, según sea el acuerdo a que se llegue.
9.4.3 Sistema de tarificación
El operador realiza diversos cobros, que pueden clasificarse en cuatro grupos:
1. Costo fijo asociado al tipo de camión, independiente de la utilización de este.
2. Costo variable por kilómetro recorrido según el tipo de camión.
3. Cobros puntuales, como por ejemplo peajes y servicios especiales.
4. Recargos por segundas vueltas.
Los cobros de los dos primeros grupos están dados por tarifas oficiales de costo
fijo y variable según el tipo de camión. En la Tabla 9.9 se encuentran estas tarifas.
Tabla 9.9: Tarifas oficiales RotonService.
Clasificación
camiónCosto fijo
[$/camión-mes]Costo variable
[$/km]Chico 1.372.107 124Mediano 1.818.555 178Grande 2.265.004 222Grande doble-eje 2.640.000 270
Respecto a la distancia recorrida, el operador informa solo los kilómetros totales
circulados por cada tipo de camión y no el detalle individual. Con tal sistema, hay
incentivos para que el operador indique más distancia que la efectivamente recorrida, si no
hay un control eficiente por parte de la empresa, con por ejemplo, la instalación de
odómetros en los vehículos. El kilometraje por tipo de camión se muestra en la Tabla 9.10.
Tesis de Matías Dimitrov180
Tabla 9.10: Kilómetros recorridos por tipo de camión.
Clasificación camión
Km recorridos
Chico 26.377Mediano 43.797Grande 11.745Grande doble-eje 13.152Total 95.071
Multiplicando las tarifas de costo fijo por la flota, se obtiene un costo fijo teórico
de $41.237.418. Por su parte al multiplicar los kilómetros recorridos por la tarifa variable,
se obtiene un costo variable teórico de $17.240.612, totalizando ambos $58.478.030. La
Tabla 9.11 muestra un resumen de los cobros totales por tarifa. El camión provisorio N°
224 se excluye de los cálculos de tarifa fija, pues en su lugar existe un cobro por camiones
extra, el cual se detallada en la Tabla 9.12.
Tabla 9.11: Costos totales fijo y variable.
Clasificación
camiónCosto fijo
[$]Costo variable
[$]Costo total
[$]Chico 10.976.856 3.271.803 14.248.659Mediano 18.185.550 7.815.137 26.000.687Grande 6.795.012 2.608.682 9.403.694Grande doble-eje 5.280.000 3.544.990 8.824.990Total 41.237.418 17.240.612 58.478.030
El tercer y cuarto ítem de la tarificación corresponde a otros cobros efectuados por
el operador. Estos se encuentran en la Tabla 9.12.
Tabla 9.12: Cobros adicionales efectuados por RotonService informados por el Área Logística.
Tipo costo Tipo
asignaciónMonto
mensual [$]Camiones extra Fijo 132.772Feriados 229.980Servicio extra reparto El Teniente 0Supervisor extra 494.521Turno extra Concepción 0Viaticos 2.841.199Sub-total Fijo 3.698.472Peaje Autopista Central Variable 163.466Peaje Costanera Norte 783.918Peaje Vespucio Norte 532.763Peaje Vespucio Sur 169.335Segundas vueltas 1.486.980Sub-total Variable 3.136.462Total 6.834.934
Capítulo 9: Distribución
181
El criterio de clasificación de la asignación del tipo de costo, ha sido considerar a
todos los costos que debieran ser puntuales del periodo como fijos, y los propios de la
operación como variables. Esta clasificación solo tiene incidencia en la modelación a
niveles de producción variable del Capítulo 7, en que una mayor producción se traduce en
una mayor cantidad por distribuir.
Al sumar el total de costos fijos y variables más los costos por servicios extra, se
debería tener un total de cobro teórico del operador de $65.312.964, sin embargo, el cobro
real realizado fue de $65.371.121, lo que es una diferencia de $58.157.
Una explicación de esta diferencia se encuentra en el cuarto ítem de la
tarificación, las segundas vueltas. El operador realiza un cobro de $15.000 por cada salida
extra en el día, sin considerar el costo de la distancia recorrida, entendiéndose como que es
un pago de horas extra. Para el periodo considerado, las segundas vueltas fueron 102, con
lo que se obtiene la cantidad de $1.530.000 y no los $1.486.980 informados por el Área
Logística, reduciéndose de esta forma el cobro sin explicación a $15.137, lo que es
prácticamente el costo de una segunda vuelta extra más.
Existe otro grupo de costos que debe añadirse a la distribución de congelados, los
cuales provienen de la asignación de la Tabla 5.55 del centro de costo código 90,
Distribución. Estos son los correspondientes por la operación en el andén de salida de los
camiones, tales como depreciación de grúas y artículos de ferretería, entre otros. El detalle
de estos costos es mostrado en la Tabla 9.13.
Tabla 9.13: Costos asignados del centro de costo N° 90 Distribución.
Cuenta Monto [$]
Artículos de ferretería 113.046Celulares 157.818Combustible vehículos personal administrativo 27.405Correos 191.749Depreciación 1.638.313Formularios 139.767Total 2.268.098
De esta forma el costo total asignado a la distribución de productos congelados en
la zona central es $67.639.219, que es la cifra que aparece traspasada de la actividad
Distribución de congelados en la zona central, en la Tabla 5.113 del Capítulo 5.
Tesis de Matías Dimitrov182
9.4.4 Nivel de utilización de la flota
La utilización de la flota puede ser analizada mediante dos perspectivas: temporal
y espacial. La temporal se refiere a los días en que trabajaron los camiones del total del mes
y es donde tiene incidencia el costo fijo. Puesto que el operador realiza un cobro mensual
por camión, independiente de la utilización de este, lo más óptimo es ocupar la flota la
mayor cantidad días haciendo repartos. La espacial tiene relación con qué tan llenos van los
camiones en cada reparto, ya que por ejemplo destinar un camión completo a repartir una
sola caja es muy poco eficiente, siendo lo ideal que en cada salida vayan llenos. En la Tabla
9.14 se detalla en nivel de utilización temporal de la flota, en que para el periodo
considerado fue del 91%, considerando un total de 27 días en el mes incluyendo feriados,
ya que los días domingo no se trabaja.
Tabla 9.14: Nivel de utilización temporal de la flota en el periodo.
N°
CamiónDías
trabajados%
Utilización224 1 100%229 12 44%231 18 67%232 26 96%233 25 93%234 27 100%235 26 96%236 27 100%237 25 93%238 27 100%239 27 100%420 26 96%421 27 100%422 24 89%423 26 96%424 26 96%426 26 96%427 26 96%428 26 96%643 26 96%645 25 93%646 15 56%647 27 100%648 26 96%
Total 91%
Para el caso de la utilización espacial hay varias consideraciones respecto a la
calidad de la información ocupada. De la base de datos es posible derivar la cantidad de
salidas diarias por camión en primeras vueltas. Sin embargo, para los casos en que se
realizaron segundas vueltas, no se tiene el registro de qué vehículo específicamente hizo el
Capítulo 9: Distribución
183
reparto, solo de su tamaño. Solo en algunos casos puede suponerse que se dejó bien
vinculada la segunda vuelta al número de camión correspondiente, al derivar el nivel de
utilización y percatarse que supera ampliamente el 100%. Las segundas vueltas están
registradas con otros números de camión que van desde el 21 al 117, camiones que en
realidad no existen y solo tienen esa denominación para su administración. Corresponden
en realidad a alguno de los que se encuentran en la Tabla 9.8, pero por sistema no se sabe
exactamente cuál es. El camión N° 20 se refiere a los repartos realizados al centro de
distribución de Luniben Top-Frío, para su posterior salida a regiones. Igualmente que las
primeras vueltas, en algunos casos de supera el 100% de utilización, con lo que puede
suponerse que se realizó una tercera o más vueltas.
A continuación se encuentra la Tabla 9.15 con las características de los números
de camión destinados a segundas vueltas y el de reparto a Luniben Top-Frío.
Tabla 9.15: Clasificación camiones artificiales segundas vueltas y Luniben Top-Frío.
2da vuelta Chico 26 6,0 5,1Mediano 21 14,0 11,9
22 14,0 11,923 14,0 11,925 14,0 11,927 14,0 11,930 14,0 11,932 14,0 11,9101 14,0 11,9102 14,0 11,9103 14,0 11,9104 14,0 11,9105 14,0 11,9106 14,0 11,9110 14,0 11,9112 14,0 11,9113 14,0 11,9117 14,0 11,9
Grande 29 27,5 23,4Luniben Grande 20 27,5 23,4
Volumen disponible [m³]
Volumen efectivo (85%) [m³]
Uso Clasificación N° Camión
En las Tablas 9.16, 9.17 y 9.18 se encuentra el detalle de la utilización física de
los camiones para las primeras y segundas vueltas y el total general, respectivamente. La
empresa tiene un registro que del total de devoluciones o anulaciones de pedidos, en
promedio el 19% se alcanza a cancelar vía Televentas (call center) antes de ser transportado
los productos. Esto equivale a 12m3 para el periodo, volumen que ha sido descontado según
sea la cancelación respectiva, en el cálculo de los niveles de utilización.
Tesis de Matías Dimitrov 184
Tabla 9.16: Nivel de utilización física de la flota en las primeras vueltas.
01-1
0-20
07
02-1
0-20
07
03-1
0-20
07
04-1
0-20
07
05-1
0-20
07
06-1
0-20
07
08-1
0-20
07
09-1
0-20
07
10-1
0-20
07
11-1
0-20
07
12-1
0-20
07
13-1
0-20
07
15-1
0-20
07
16-1
0-20
07
17-1
0-20
07
18-1
0-20
07
19-1
0-20
07
20-1
0-20
07
22-1
0-20
07
23-1
0-20
07
24-1
0-20
07
25-1
0-20
07
26-1
0-20
07
27-1
0-20
07
29-1
0-20
07
30-1
0-20
07
31-1
0-20
07
Lun
Mar
Mié
Jue
Vie
Sáb
Lun
Mar
Mié
Jue
Vie
Sáb
Lun
Mar
Mié
Jue
Vie
Sáb
Lun
Mar
Mié
Jue
Vie
Sáb
Lun
Mar
Mié
224 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 137% 137% 137% 137%229 29% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 115% 0% 0% 0% 0% 45% 89% 0% 53% 116% 79% 80% 86% 80% 73% 92% 29% 116% 78%231 106% 107% 92% 125% 129% 111% 93% 111% 109% 87% 150% 77% 0% 63% 97% 108% 121% 107% 114% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 150% 71%232 125% 71% 104% 69% 110% 115% 130% 24% 131% 64% 129% 132% 0% 100% 107% 123% 76% 119% 104% 87% 89% 99% 128% 131% 103% 117% 132% 0% 132% 101%233 80% 61% 56% 74% 87% 100% 76% 52% 85% 62% 96% 0% 0% 57% 72% 5% 89% 95% 76% 63% 60% 66% 97% 58% 100% 71% 108% 0% 108% 68%234 103% 95% 72% 87% 127% 100% 120% 76% 96% 67% 105% 107% 61% 54% 105% 95% 94% 114% 92% 96% 109% 73% 117% 89% 112% 123% 116% 54% 127% 96%235 102% 99% 110% 103% 95% 78% 79% 80% 113% 77% 114% 107% 0% 112% 109% 93% 91% 120% 90% 110% 106% 99% 115% 101% 113% 118% 106% 0% 120% 98%236 105% 60% 88% 72% 48% 110% 75% 55% 47% 48% 105% 117% 87% 98% 73% 76% 102% 112% 98% 62% 76% 108% 108% 108% 94% 64% 43% 43% 117% 83%237 86% 0% 95% 68% 94% 103% 76% 82% 92% 91% 81% 77% 0% 65% 96% 57% 94% 74% 94% 106% 88% 76% 88% 105% 82% 45% 74% 0% 106% 77%238 88% 97% 114% 78% 106% 109% 94% 85% 77% 67% 105% 90% 81% 101% 83% 78% 106% 105% 104% 60% 113% 80% 92% 119% 32% 65% 104% 32% 119% 90%239 36% 96% 45% 89% 101% 99% 94% 79% 51% 93% 102% 105% 77% 87% 102% 103% 103% 101% 95% 100% 82% 97% 91% 96% 93% 69% 48% 36% 105% 86%420 75% 98% 109% 95% 71% 105% 92% 86% 93% 69% 102% 107% 0% 95% 69% 151% 104% 130% 91% 84% 92% 80% 93% 103% 97% 113% 99% 0% 151% 93%421 108% 98% 107% 100% 99% 93% 84% 98% 110% 99% 93% 97% 3% 97% 98% 88% 191% 114% 98% 113% 100% 95% 109% 114% 107% 104% 104% 3% 191% 101%422 120% 72% 86% 119% 107% 95% 132% 65% 101% 176% 36% 81% 0% 72% 92% 109% 0% 0% 105% 97% 88% 8% 87% 110% 89% 86% 76% 0% 176% 82%423 77% 97% 85% 72% 83% 89% 89% 80% 68% 112% 79% 103% 0% 82% 102% 68% 111% 101% 127% 99% 87% 88% 89% 90% 92% 107% 98% 0% 127% 88%424 48% 77% 83% 63% 77% 73% 84% 64% 73% 67% 99% 75% 0% 59% 92% 89% 105% 55% 82% 62% 90% 71% 69% 86% 79% 91% 77% 0% 105% 74%426 96% 75% 83% 101% 101% 85% 82% 92% 81% 78% 114% 99% 0% 107% 101% 92% 120% 79% 100% 63% 82% 70% 119% 108% 80% 92% 111% 0% 120% 89%427 58% 75% 59% 90% 97% 86% 69% 60% 69% 82% 113% 93% 0% 85% 99% 86% 48% 104% 75% 105% 114% 96% 77% 96% 92% 107% 93% 0% 114% 83%428 45% 57% 104% 78% 107% 59% 116% 98% 62% 86% 78% 118% 0% 98% 103% 50% 53% 59% 79% 99% 96% 80% 87% 91% 108% 63% 117% 0% 118% 81%643 104% 51% 129% 25% 105% 108% 101% 27% 73% 49% 166% 103% 0% 75% 87% 92% 121% 100% 83% 48% 86% 75% 104% 121% 59% 105% 130% 0% 166% 86%645 118% 23% 63% 80% 112% 121% 102% 0% 73% 14% 105% 121% 56% 56% 101% 38% 102% 67% 107% 0% 7% 81% 73% 104% 107% 77% 69% 0% 121% 73%646 0% 0% 64% 0% 0% 116% 30% 0% 72% 0% 29% 116% 59% 0% 96% 0% 0% 111% 14% 0% 53% 0% 56% 117% 0% 13% 32% 0% 117% 36%647 69% 63% 116% 44% 91% 114% 32% 62% 49% 74% 103% 115% 100% 60% 96% 74% 92% 104% 71% 54% 109% 78% 103% 127% 100% 74% 121% 32% 127% 85%648 80% 66% 44% 71% 119% 99% 119% 93% 112% 139% 24% 83% 0% 78% 91% 89% 123% 119% 125% 13% 93% 45% 113% 98% 86% 84% 108% 0% 139% 86%
Mínimo 45% 57% 59% 63% 71% 59% 69% 60% 62% 67% 36% 75% 0% 59% 69% 50% 0% 0% 75% 62% 82% 8% 69% 86% 79% 63% 76% 0% 86% 56%Máximo 120% 98% 109% 119% 107% 105% 132% 98% 110% 176% 114% 118% 3% 107% 103% 151% 191% 130% 127% 113% 114% 96% 119% 114% 108% 113% 117% 3% 191% 115%Total 79% 82% 90% 89% 92% 86% 94% 80% 82% 97% 89% 96% 0% 86% 94% 92% 92% 80% 95% 90% 93% 73% 91% 100% 93% 96% 96% 0% 100% 86%Mínimo 29% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 45% 74% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 74% 5%Máximo 125% 107% 114% 125% 129% 115% 130% 111% 131% 93% 150% 132% 87% 112% 109% 123% 121% 120% 114% 110% 116% 108% 128% 131% 113% 123% 137% 87% 150% 119%Total 85% 68% 78% 77% 90% 93% 84% 65% 80% 67% 98% 92% 31% 74% 85% 74% 92% 103% 87% 75% 84% 78% 92% 90% 81% 74% 87% 31% 103% 81%Mínimo 0% 0% 63% 0% 0% 108% 30% 0% 72% 0% 29% 103% 0% 0% 87% 0% 0% 67% 14% 0% 7% 0% 56% 104% 0% 13% 32% 0% 108% 29%Máximo 118% 51% 129% 80% 112% 121% 102% 27% 73% 49% 166% 121% 59% 75% 101% 92% 121% 111% 107% 48% 86% 81% 104% 121% 107% 105% 130% 27% 166% 96%Total 74% 24% 85% 35% 72% 115% 77% 9% 72% 21% 100% 113% 39% 43% 95% 43% 74% 93% 68% 16% 48% 52% 77% 114% 55% 65% 77% 9% 115% 65%Mínimo 69% 63% 44% 44% 91% 99% 32% 62% 49% 74% 24% 83% 0% 60% 91% 74% 92% 104% 71% 13% 93% 45% 103% 98% 86% 74% 108% 0% 108% 68%Máximo 80% 66% 116% 71% 119% 114% 119% 93% 112% 139% 103% 115% 100% 78% 96% 89% 123% 119% 125% 54% 109% 78% 113% 127% 100% 84% 121% 54% 139% 102%Total 75% 64% 80% 57% 105% 106% 76% 77% 81% 107% 63% 99% 50% 69% 93% 81% 108% 112% 98% 34% 101% 62% 108% 113% 93% 79% 114% 34% 114% 85%
79% 59% 82% 65% 89% 100% 82% 56% 79% 68% 91% 99% 32% 67% 90% 70% 91% 99% 86% 55% 80% 68% 91% 101% 79% 76% 91% 32% 101% 79%
Prom
edio
Mín
imo
Máx
imo
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n
Tipo
de
salid
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rimer
as v
uelta
s
Tota
les
Chi
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edia
noG
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eD
oble
-
Sub-total
eje
Capítulo 9: Distribución
185
Tabla 9.17: Nivel de utilización física de la flota en las segundas vueltas y en el reparto a Luniben.
01-1
0-07
02-1
0-07
03-1
0-07
04-1
0-07
05-1
0-07
06-1
0-07
08-1
0-07
09-1
0-07
10-1
0-07
11-1
0-07
12-1
0-07
13-1
0-07
15-1
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16-1
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18-1
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19-1
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20-1
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22-1
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23-1
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30-1
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0-07
Lun
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Mié
Jue
Vie
Sáb
Lun
Mar
Mié
Jue
Vie
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Mar
Mié
Jue
Vie
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Lun
Mar
Mié
Jue
Vie
Sáb
Lun
Mar
Mié
21 - - - - - - - - - - - - - - - - 61% - - - - - - - - - - 61% 61% 61%22 41% - 77% - 61% 120% 31% 102% 17% - 117% 105% - 20% 22% - 116% 80% 63% 95% 58% - 82% 145% - - 84% 17% 145% 76%23 35% - - - 69% 79% - - - - 81% 75% - - 39% - 56% 86% - 36% 21% - 41% 110% - - 104% 21% 110% 64%25 - - - - - - - - - - - 58% - - - - - - - - - - - - - - - 58% 58% 58%26 16% - - - 94% 102% - - 86% 41% 110% 110% - - 90% - 104% 110% 68% - - - 40% 161% - - 116% 16% 161% 89%27 9% - - - 44% 41% - - - - 51% 134% - - - - 105% 65% - - - - 41% 66% - - 95% 9% 134% 65%29 27% - - - - 41% - - - - 59% 59% - - 36% - 53% - - - - - - 71% - - 53% 27% 71% 50%30 - - - - - - - - - - 31% 86% - - - - 64% 17% - - - - - - - - 127% 17% 127% 65%32 29% - - - 17% 43% - - - - 80% 32% - - - - 75% 100% - - - - 58% 75% - - 53% 17% 100% 56%101 - - - - - 33% - - - - 23% 119% - - - - 127% - - - - - - 83% - - 21% 21% 127% 68%102 - - - - - 10% - - - - - 91% - - - - 31% - - - - - - 26% - - 76% 10% 91% 47%103 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 113% 113% 113% 113%104 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 58% - - - 55% 55% 58% 56%105 - - - - - - - - - - - - - - - - 93% - - - - - - - - - 118% 93% 118% 105%106 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 54% 54% 54% 54%110 - - - - - - - - - - - 81% - - - - - - - - - - - - - - 59% 59% 81% 70%112 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 47% 47% 47% 47%113 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 90% 90% 90% 90%117 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Mínimo 16% - - - 94% 102% - - 86% 41% 110% 110% - - 90% - 104% 110% 68% - - - 40% 161% - - 116% 16% 161% 89%Máximo 16% - - - 94% 102% - - 86% 41% 110% 110% - - 90% - 104% 110% 68% - - - 40% 161% - - 116% 16% 161% 89%Total 16% - - - 94% 102% - - 86% 41% 110% 110% - - 90% - 104% 110% 68% - - - 40% 161% - - 116% 16% 161% 89%Mínimo 9% - 77% - 17% 10% 31% 102% 17% - 23% 32% - 20% 22% - 31% 17% 63% 36% 21% - 41% 26% - - 21% 9% 102% 31%Máximo 41% - 77% - 69% 120% 31% 102% 17% - 117% 134% - 20% 39% - 127% 100% 63% 95% 58% - 82% 145% - - 127% 17% 145% 78%Total 28% - 77% - 48% 54% 31% 102% 17% - 64% 87% - 20% 30% - 81% 70% 63% 66% 39% - 56% 84% - - 78% 17% 102% 55%Mínimo 27% - - - - 41% - - - - 59% 59% - - 36% - 53% - - - - - - 71% - - 53% 27% 71% 50%Máximo 27% - - - - 41% - - - - 59% 59% - - 36% - 53% - - - - - - 71% - - 53% 27% 71% 50%Total 27% - - - - 41% - - - - 59% 59% - - 36% - 53% - - - - - - 71% - - 53% 27% 71% 50%
27% - 77% - 52% 54% 31% 102% 38% 41% 65% 83% - 20% 38% - 77% 73% 64% 66% 39% - 55% 85% - - 76% 20% 102% 56%
20 55% 79% - 98% 138% - 72% 28% - 103% 48% - - 153% - 103% 83% - 80% 130% - 93% 43% - 68% 58% 76% 28% 153% 84%
Tipo
de
salid
a
N° C
amió
n
Sub-total
Seg
unda
s vu
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s
Luniben
Mín
imo
Máx
imo
Prom
edio
Tota
les
Chi
coM
edia
noG
rand
e
Tesis de Matías Dimitrov
186
Tabla 9.18: Nivel de utilización física de la flota: resumen global.
01-1
0-20
07
02-1
0-20
07
03-1
0-20
07
04-1
0-20
07
05-1
0-20
07
06-1
0-20
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08-1
0-20
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09-1
0-20
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10-1
0-20
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11-1
0-20
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0-20
07
13-1
0-20
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15-1
0-20
07
16-1
0-20
07
17-1
0-20
07
18-1
0-20
07
19-1
0-20
07
20-1
0-20
07
22-1
0-20
07
23-1
0-20
07
24-1
0-20
07
25-1
0-20
07
26-1
0-20
07
27-1
0-20
07
29-1
0-20
07
30-1
0-20
07
31-1
0-20
07
Lun
Mar
Mié
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Jue
Vie
Sáb
Lun
Mar
Mié
Chico 72% 82% 90% 89% 92% 88% 94% 80% 83% 91% 91% 97% 0% 86% 94% 92% 94% 83% 92% 90% 93% 73% 85% 106% 93% 96% 98% 0% 106% 86%Mediano 69% 68% 77% 77% 78% 79% 79% 68% 74% 67% 86% 89% 31% 69% 76% 74% 87% 92% 85% 73% 77% 78% 80% 88% 81% 74% 82% 31% 92% 78%Grande 61% 38% 85% 51% 88% 97% 76% 14% 72% 42% 81% 100% 39% 71% 80% 58% 72% 93% 71% 44% 48% 62% 69% 103% 58% 63% 72% 14% 103% 67%Doble-eje 75% 64% 80% 57% 105% 106% 76% 77% 81% 107% 63% 99% 50% 69% 93% 81% 108% 112% 98% 34% 101% 62% 108% 113% 93% 79% 114% 34% 114% 85%Total General 68% 60% 82% 67% 87% 88% 79% 56% 76% 70% 82% 94% 32% 72% 82% 73% 86% 94% 84% 61% 77% 70% 82% 97% 78% 74% 85% 32% 97% 77%
Mín
imo
Máx
imo
Prom
edio
Tipo
Cam
ión
Capítulo 9: Distribución
187
En cada una de las tres tablas anteriores, el promedio corresponde al ponderado
según la capacidad de los vehículos. De los promedios totales se obtiene que el nivel de
utilización físico de las primeras vueltas es 79%, de las segundas 56%, del camión de
reparto a Luniben Top-Frío 84% y como promedio global un 77%. Con la implementación
de mejoras en la eficacia de la planificación de las rutas, días y horarios de entrega y demás
variables que conforman la planificación logística, estos valores se debieran aproximar al
100%, siempre manteniendo una holgura de capacidad ante sobre-demandas.
Hay que dejar en claro que existen variables relevantes que no han sido
incorporadas en el modelo, debido a que no se guarda registro de ellas, como son por
ejemplo los tiempos de entrega por punto y las distancias exactas de viaje. En la primera,
hay clientes que reciben inmediatamente la mercadería y otros, como son en algunas
oportunidades los grandes supermercados, que provocan demoras de varias horas en la
entrega. Sobre las distancias recorridas, se ha utilizado la región en la que se encuentra el
punto como distancia de referencia. Sería muy útil para la planificación, disponer de un
software que entregue rutas económicas y ayude en la planificación completa de la
logística, la cual en estos momentos se realiza casi manualmente. Sobre las distancias
ocupadas se refiere la siguiente sección.
9.4.5 Distancias recorridas
Para poder relacionar la tarifa del costo variable, lo ideal sería disponer de la
distancia asignable a cada punto. Puesto que la mejor información disponible al respecto,
son los kilómetros recorridos según tipo de camión mostrados en la Tabla 9.10, se debe
llegar a transformar esta información, en distancias por ubicación geográfica. De esta forma
se podría asignar un mayor costo a los puntos más distantes, independiente del tipo de
camión utilizado. Por ello se hace un supuesto de los kilómetros recorridos por camión en
cada salida, en que basándose en estudios de la empresa e información del Área Logística,
se ha asignado kilómetros por salida según la región de destino, como proporción de
distancias. La Tabla 9.19 muestra tales supuestos.
Tesis de Matías Dimitrov 188
Tabla 9.19: Kilómetros recorridos estimados por salida.
Región Km estimados por salida
Metropolitana 100Valparaíso 320Libert. B.O'Higgins 350
En los casos que un camión recorre más de una región por salida, se considera la
de mayor kilometraje. Para las segundas vueltas, se considera la mitad de los kilómetros, ya
que recorren menos puntos que en las primeras vueltas, 2 contra 9 en promedio en la Tabla
9.7. Pero tampoco significa que esos 2 puntos queden cerca de la planta, por lo que se debe
suponer que la mitad es una buena aproximación. Para el caso de repartos al centro de
distribución de Luniben Top-Frío, se consideran 20km.
En la Tabla 9.20 se muestran las distancias obtenidas en esta primera
aproximación de supuestos, las que sirven de base de prorrateo para las finalmente
asignadas.
Tabla 9.20: Kilómetros calculados en una primera aproximación y los reales recorridos.
Tipo de Camión
Clasificación Kilómetros % Error
Chico Primera aproximación 27.790 5%Reales 26.377
Grande Primera aproximación 11.780 0%Reales 11.745
Mediano Primera aproximación 42.890 -2%Reales 43.797
Doble-eje Primera aproximación 11.300 -14%Reales 13.152
Total km primera aproximación 93.760 -1,4%Total km reales 95.071
En total se obtiene una diferencia de 1.311km representando un 1,4% de error. Se
intentó el uso de técnicas de minimización con el apoyo de software para reducir esta cifra,
variando los parámetros considerados, pero no fue posible obtener ninguna solución
razonable, al ser un problema con infinitas soluciones. O bien el computador no es capaz de
resolver el problema en un tiempo razonable o sino al relajar el problema, la solución queda
normalmente en las cotas impuestas. Al no obtenerse ninguna solución satisfactoria por esta
vía, se decide mantener las proporciones iniciales y ser ocupadas como base de prorrateo
para los kilómetros finales a asignar. Esta operación se realizó en forma separada para cada
Capítulo 9: Distribución
189
uno de los tipos de camión, de manera que el total de kilómetros por tipo de camión
coincida con los mostrados en la Tabla 9.10. Finalmente se obtienen los kilómetros
asignados a cada región según el tipo de camión. Estos se muestran en la Tabla 9.21.
Tabla 9.21: Kilómetros recorridos por tipo de camión y región.
Metropolitana Valparaíso Libert. B.O'Higgins
Chico 17.702 6.682 1.993 26.377Mediano 21.831 17.964 4.002 43.797Grande 5.364 6.381 0 11.745Doble-eje 3.026 9.311 815 13.152Total 47.923 40.338 6.810 95.071
Tipo Camión
Región Total
9.4.6 Puntos visitados y salidas de segunda vuelta
No siempre la restricción que limita el transporte es el espacio físico, sino que
también puede serlo la cantidad de visitas o entregas por día, ya que en cada una se requiere
que el camión permanezca cierta cantidad de tiempo. Esta variable es utilizada
posteriormente en la evaluación de distintos escenarios, así como la asignación del costo
fijo. En la Tabla 9.22 se detalla la cantidad de puntos visitados por camión en cada uno de
los días del periodo, ampliando la información de la Tabla 9.7.
En la Tabla 9.23 se encuentra el detalle de salidas diarias en segundas vueltas, las
que totalizaron 102 en el periodo. Una salida de un camión agrupa a varias entregas a
distintos puntos o locales. Estas se utilizan en la asignación del cobro adicional de $15.000
por salida que realiza el operador.
Tesis de Matías Dimitrov 190
Tabla 9.22: Puntos visitados por camión y por día.
01-1
0-20
07
02-1
0-20
07
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04-1
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26-1
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27-1
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07
29-1
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07
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20 1 1 0 1 1 0 1 1 0 1 1 0 0 1 0 1 1 0 1 1 0 1 1 0 1 1 1 1821 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 122 1 0 2 0 2 2 1 5 1 0 2 2 0 1 1 0 2 1 1 1 1 0 1 2 0 0 2 3123 8 0 0 0 2 2 0 0 0 0 1 2 0 0 1 0 5 1 0 1 1 0 1 2 0 0 1 2825 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 126 1 0 0 0 1 3 0 0 1 2 2 1 0 0 1 0 4 1 1 0 0 0 1 1 0 0 3 2327 1 0 0 0 1 2 0 0 0 0 2 2 0 0 0 0 2 1 0 0 0 0 1 1 0 0 2 1529 2 0 0 0 0 1 0 0 0 0 2 2 0 0 1 0 2 0 0 0 0 0 0 2 0 0 1 1330 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 2 0 0 0 0 2 1 0 0 0 0 0 0 0 0 2 1032 2 0 0 0 1 1 0 0 0 0 2 3 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 2 15101 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 2 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 1 0 0 3 10102 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 7103 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 2104 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 2 3105 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 3106 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 2110 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 3112 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1113 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1117 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0224 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 2229 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 8 0 0 0 0 19 7 0 10 6 4 11 11 10 10 8 105231 13 10 14 15 14 12 13 11 14 11 15 14 0 8 15 9 9 9 12 0 0 0 0 0 0 0 0 218232 5 4 7 10 4 5 7 7 4 3 8 2 0 1 11 3 11 4 3 11 15 15 8 5 5 13 4 175233 9 11 13 13 16 9 10 12 11 11 9 0 0 8 15 5 15 9 9 14 11 7 15 6 8 15 10 271234 11 17 4 8 2 7 3 15 7 11 9 15 2 12 9 8 5 8 8 8 4 10 8 9 6 6 8 220235 6 9 10 9 12 10 7 12 7 11 8 12 0 8 20 7 7 6 11 8 14 9 14 8 5 8 8 246236 14 4 6 11 5 6 11 13 6 7 16 9 2 13 5 10 13 7 8 7 6 10 10 8 11 13 7 238237 5 0 4 3 10 6 3 7 10 4 10 10 0 6 4 12 18 3 7 4 4 7 6 3 2 7 12 167238 7 9 8 12 14 3 12 6 7 9 8 7 4 7 10 14 5 7 3 15 8 11 10 3 2 10 4 215239 5 4 12 3 5 4 6 4 15 4 3 4 5 4 8 5 7 4 5 5 6 5 4 7 5 4 11 154420 9 9 8 15 11 11 9 15 10 14 10 7 0 5 9 10 16 9 9 7 9 7 9 10 8 4 8 248421 14 18 17 15 16 13 15 15 14 16 14 11 1 8 18 13 11 16 18 14 21 12 13 10 12 11 11 367422 2 17 15 5 11 16 4 10 10 9 10 11 0 6 11 8 0 0 12 8 9 6 20 6 3 5 10 224423 1 8 11 12 12 7 14 16 15 4 15 18 0 16 8 12 16 14 4 6 5 11 11 9 6 7 14 272424 20 17 15 18 11 15 11 20 14 17 14 12 0 10 13 12 18 7 18 17 18 14 17 12 15 17 12 384426 13 18 16 16 17 12 12 17 13 15 11 10 0 15 19 15 11 5 14 11 13 16 13 14 11 13 11 351427 19 16 15 18 19 16 14 13 15 18 20 13 0 12 20 18 4 12 17 11 14 12 10 10 13 10 17 376428 9 10 7 13 10 10 4 10 9 9 13 9 0 9 10 7 9 7 7 14 12 12 5 7 2 9 5 228643 4 7 5 7 3 7 5 3 12 3 2 5 0 6 6 9 5 4 3 7 9 6 4 3 5 7 3 140645 10 7 4 5 7 5 5 0 3 8 9 4 5 5 6 5 8 3 4 0 4 5 4 3 4 3 5 131646 0 0 4 0 0 4 1 0 9 0 2 4 2 0 7 0 0 3 1 0 6 0 3 4 0 1 2 53647 4 4 4 7 4 3 3 4 3 4 4 3 4 4 10 4 5 3 6 5 4 9 7 4 4 5 2 123648 4 5 12 5 4 4 3 4 4 7 4 3 0 5 4 9 4 5 3 9 5 2 4 4 7 5 4 129
Total Día 201 205 213 221 215 198 174 220 214 198 230 211 25 170 242 196 241 158 185 194 205 191 213 167 145 184 208 5.224
N° C
amió
n
Tota
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Capítulo 9: Distribución
191
Tabla 9.23: Detalle de salidas en segundas vueltas.
01-1
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07
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21 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 122 1 0 1 0 1 1 1 1 1 0 1 1 0 1 1 0 1 1 1 1 1 0 1 1 0 0 1 1923 1 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 1 0 1 1 0 1 1 0 1 1 0 0 1 1325 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 126 1 0 0 0 1 1 0 0 1 1 1 1 0 0 1 0 1 1 1 0 0 0 1 1 0 0 1 1427 1 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 1 1029 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 1 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 830 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 532 1 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 1 10101 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 6102 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 5103 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1104 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 2105 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 2106 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1110 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 2112 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1113 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1117 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Total 6 0 1 0 5 8 1 1 2 1 8 11 0 1 4 0 11 6 2 2 2 0 6 8 0 0 16 102
N° C
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Tesis de Matías Dimitrov 192
9.4.7 Metodología del costeo Esta sección describe la metodología ocupada en la obtención del costo de
distribución de cada sucursal y cliente de productos congelados en la zona central. Esta se
divide en cinco partes, cuatro correspondientes a los grupos descritos en la sección 9.4.3 del
sistema de tarificación, y un quinto para la asignación de los costos provenientes del centro
de costos Distribución. El costo total correspondiente a la distribución de productos
congelados en la zona central será la suma de estos cinco ítems, según corresponda en cada
caso.
En la distribución, la principal variable limitante es el espacio físico de los
camiones. No es lo mismo transportar 1kg de marraquetas que 1kg de dobladas, en que la
marraqueta embalada ocupa mayor cantidad de volumen, al ser casi 5 veces menos densa
que la doblada, y por lo tanto su distribución es casi 5 veces más cara al ocupar más espacio
del camión. Los clientes por su parte, solicitan los productos por unidades o kilogramos que
son las unidades de venta reconocidas y no en metros cúbicos que es la unidad ocupada
para cuantificar el costo de transporte. De esta forma, los costos que no tienen una base de
asignación clara como lo son el fijo y el variable dados por tarifas, son asignados según el
volumen correspondiente en cada caso.
9.4.7.1 Costo fijo
Para la asignación del costo fijo se rescatan las tarifas asignadas para este ítem de
la Tabla 9.9, según el tipo de camión, en que en la Tabla 9.11 aparecen los totales. Este
costo es asignado solo a los camiones reales, es decir, los camiones artificiales que
representan las segundas vueltas no son cargados, ya que este tipo de salidas lleva un cobro
especial por su uso, el cual se detalla posteriormente. Por otro lado, no es posible realizar
una vinculación de los datos de las segundas vueltas con el resto de la información, al haber
sido registradas con números de camión artificiales.
Capítulo 9: Distribución
193
Puesto que este costo no va a variar en el periodo con el nivel de utilización que
tenga cada vehículo, lo óptimo es que cada uno esté siempre funcionando y no tenga
tiempos ociosos. Por ello el primer paso es realizar la transformación de costo mensual a
costo diario equivalente, según los días trabajados, logrando traspasar de esta manera la
eficiencia de utilización de cada vehículo al costeo. Por ejemplo, si un camión es ocupado
todos los días del mes, va a tener un menor costo diario que aquel que solo trabaje unos
pocos. Se debe destacar que lo importante en esta sección, es determinar el costo de
distribución dado el nivel de eficiencia actual. Este capítulo incluye también modelaciones
a un máximo nivel de utilización, escenarios en los que se obtiene un costo por cliente tal,
que representa efectivamente el esfuerzo de atender a ese cliente, y que no absorba un
mayor costo debido a las ineficiencias de la distribución de la empresa.
Al tener el costo fijo diario por camión, es necesario traspasarlo a los clientes y
ello dependerá del número de puntos recorridos en el día. Se considerará que el esfuerzo de
entrega es igual en todos los puntos, ya que no se cuenta con mayor información acerca de
los tiempos de viaje ni de espera en cada local. El único dato que se podría ocupar para
diferenciar la intensidad de esfuerzo entre distintos puntos es el volumen, pero en la
práctica tiene más incidencia el lapso que el vehículo se encuentra retenido y el tiempo de
viaje, variables que no se encuentran registradas.
Puesto que puede ser cuestionable que, si por ejemplo un camión que visita a solo
dos puntos, pero a uno de ellos le reparte el 90% del volumen y al otro el 10% restante, que
a ambos se les cargue la misma cantidad de costo fijo. Se podría pensar que la base de
asignación debería ser en tal caso el volumen repartido, pero si fuera así, los clientes chicos
quedarían subvencionados por los mayores. El camión hace un esfuerzo similar en llegar a
ambos puntos, y tiene más incidencia el tiempo de espera que el volumen final entregado.
Por ello la base de asignación son los puntos visitados, pero ante la duda de qué pasaría
para algunos clientes si se ocupara una distribución promedio, también se ha incluido tal
escenario en la evaluación de la rentabilidad final, la que se encuentra en el Capítulo 10:
Resultados.
Prosiguiendo con la asignación, a este nivel ya se tiene asignado el costo por
punto visitado. Puesto que se cuenta con una base de datos con cada registro de producto
Tesis de Matías Dimitrov 194
transportado, se procede a dividir el costo diario por local, por el volumen correspondiente
transportado, derivando así una tarifa equivalente. Con esto se logra obtener el costo
asignable a cada producto, traspasándose las diferencias de densidad que hay de un
producto a otro en el costo asignado.
La fórmula que sintetiza la operación anterior es la (9.1), en que el costo fijo (CF)
asignado al producto i, del local j, en el día k, distribuido por el camión del tipo m es el
siguiente:
( )
( )
( )
Costo fijo camión Días trabajados
Locales visitados el día
Volumen del producto , , , , = distribuido al local ,
Volumen distribuido al local , el día
k
j
i
m
k
iCF i j k m j
j k
⎛ ⎞⎛ ⎞⎜ ⎟⎜ ⎟⎜ ⎟⎜ ⎟⎜ ⎟⎜ ⎟⎝ ⎠⎜ ⎟⎜ ⎟⎜ ⎟⎜ ⎟⎝ ⎠ ×
⎛ ⎞⎜ ⎟⎝ ⎠
∑∑
∑ en el día k
⎛ ⎞⎜ ⎟⎜ ⎟⎜ ⎟⎝ ⎠
(9.1)
Al implementar está operación se logra un cuadre perfecto entre el monto a
asignar y el finalmente asignado, con un 0,0% de diferencia.
9.4.7.2 Costo variable
Al igual que el caso del costo fijo, las tarifas a ocupar se rescatan de la Tabla 9.9,
las cuales están en función de los kilómetros recorridos. A partir de las Tablas 9.19 y 9.22,
las cuales contienen los kilómetros estimados por salida y el número de puntos visitados
por salida respectivamente, y las consideraciones de la sección 9.4.5 de las distancias
recorridas, se obtienen los kilómetros asignados a cada punto para cada día del periodo.
Con esto y las tarifas de cada camión se obtiene una primera aproximación del costo
variable que será finalmente asignado. Los valores obtenidos se encuentran en la
Tabla 9.24.
Capítulo 9: Distribución
195
Tabla 9.24: Monto asignado por costo variable a cada tipo de camión.
Tipo de Camión
Clasificación Costo variable [$]
% Error
Chico Primera aproximación 3.265.916 -0,18%Final asignado 3.271.803
Grande Primera aproximación 2.604.253 -0,17%Final asignado 2.608.682
Mediano Primera aproximación 7.806.026 -0,12%Final asignado 7.815.137
Doble-eje Primera aproximación 3.544.990 0,00%Final asignado 3.544.990
Total primera aproximación 17.221.185 -0,11%Total final asignado 17.240.612
Esta primera aproximación tiene un 0,11% de diferencia respecto al monto total a
asignar de $17.240.612. En este punto surge la interrogante de si el proceso de cálculo del
costeo se realizó correctamente, ya que lo esperable es que como resultado de esta
formulación, el porcentaje de error fuera cero, al igual como sucedió con el costo fijo. Pero
si se recuerda las consideraciones hasta aquí realizadas, se notará que para poder asignar
costo variable a las segundas vueltas es necesario asignarle kilómetros recorridos. Es en
este punto donde se produce el “correcto” error de arrastre, ya que los camiones de segunda
vuelta al ser “falsos” no se les debería asignar kilómetros, pues toda la distancia recorrida
debe asignarse a los camiones reales, que solo corresponden a los de la primera vuelta. Pero
si no se hiciera de esta forma, las segundas vueltas quedarían sin costo variable, lo que sería
aun más incorrecto, por lo que se elige la metodología que es más representativa. Por otro
lado, prueba que los cálculos intermedios están correctos, es que los camiones del tipo
Doble-eje tienen un 0,00% de error. Esto es debido precisamente a que los camiones de este
tipo no realizan segundas vueltas, lo que fue la clave para encontrar la razón de esta
diferencia.
Posteriormente los montos calculados en la primera aproximación, se ocupan
como base de prorrateo del costo final a asignar, para cada tipo de camión, de tal forma que
los montos finales correspondan a los obtenidos en la Tabla 9.11.
Tesis de Matías Dimitrov 196
9.4.7.3 Segundas vueltas
Para cada salida de segunda vuelta, el operador realiza un cobro extra de $15.000,
que con 102 salidas totalizan $1.530.000, además del costo variable por la distancia
recorrida. En la Tabla 9.23 aparece el detalle de las salidas por día y por camión.
Para cada una de las salidas se procede a dividir los $15.000 por el volumen total
transportado en la salida, obteniéndose así una tarifa por metro cúbico en cada caso. Luego
para asignar el costo a cada cliente y sucursal, se multiplica su volumen respectivo por esta
tarifa, obteniéndose el costo en dinero.
9.4.7.4 Cobros específicos
Los cobros específicos corresponden a peajes y cargos por servicios especiales.
Estos se encuentran detallados en la Tabla 9.12, de donde se obtiene $3.565.700 de costo
fijo sin considerar el cobro de camiones extra, y $1.649.482 de costo variable considerando
solo los peajes, ya que las segundas vueltas fueron asignadas previamente. A esto hay que
agregarle el cobro sin explicación de $15.137 descrito en la sección 9.4.3, totalizando entre
los tres $5.230.319. Para las modelaciones a distintos niveles de utilización de la flota que
incluye posteriormente este capítulo, el cobro sin explicación se considera como fijo.
En la asignación del costo se procede a dividir el monto por el total del volumen
transportado, 7.369,1 m3, de donde se obtiene una tarifa de 710 $/m3. Esta al igual que en el
caso de las segundas vueltas, pero esta vez considerando todos los repartos, se multiplica
por el volumen respectivo de cada cliente y sucursal, obteniéndose el costo en dinero.
En el caso de los $132.172 correspondientes al cobro del camión extra N° 224, es
asignado exclusivamente a los repartos del único día en que operó este camión. Se procede
a evaluar la fórmula (9.1) de la sección 9.4.7.1, incluyendo este monto en el término
correspondiente al costo fijo por día trabajado.
Capítulo 9: Distribución
197
9.4.7.5 Costos del centro de costo “Distribución”
Los costos asignados corresponden a los detallados en la Tabla 9.13, que totalizan
$2.268.098. Luego al igual que en la sección anterior de cobros específicos, se procede a
calcular la tarifa correspondiente, obteniéndose un valor de 308 $/m3. Luego esta se
multiplica por el volumen respectivo de cada cliente y sucursal, obteniéndose el costo en
dinero asignado.
Una vez asignados los cinco grupos de costos, se obtiene el total para cada
producto en cada sucursal, los que totalizan casi 30.000 registros en el periodo.
Para los casos que se tienen devoluciones del cliente, en que se logra recuperar
aproximadamente el 80% de los productos congelados devueltos, a estas no se les asigna
costo de distribución. Este no es relevante, pues ya fue cargado anteriormente cuando se
transportó el producto al cliente, además en la vuelta a la planta, el camión regresa
normalmente vacío. Tampoco se les carga a los clientes del segmento Oficina, ya que
corresponde a empleados de la empresa o retiros directos de la planta.
Luego el costo total de RotonService debe sumarse al que se obtendrá del
operador Luniben Top-Frío, en el caso que el cliente se encuentre en regiones y sea de
productos congelados, para poder obtener así el costo final de distribución.
9.4.8 Validez de la asignación
En este punto hay que preguntarse si realmente la asignación de los costos
realizada, en especial la del costo fijo, representa el esfuerzo de atención al cliente. Desde
cierto punto de vista la respuesta es sí, ya que de esta forma se logra interiorizar un mayor
costo de rutas más ineficientes y clientes más demandantes. Por ejemplo, si existen dos
clientes que piden el mismo volumen mensual, pero para uno de ellos se requiere realizar el
doble de entregas, ya que este tiene una menor capacidad de almacenaje que el otro, es
lógico pensar que debe ser cargado con un mayor costo. Pero viéndolo desde otro punto de
Tesis de Matías Dimitrov 198
vista, ¿qué pasa con un cliente que pide un bajo volumen en una ruta que solo lleva pedidos
grandes al resto de los clientes? En este caso el cliente chico va a ser cargado de la misma
forma que los clientes grandes, pero ¿tiene la culpa el cliente chico de haberle sido asignada
tal ruta? ¿Qué hubiera pasado si al mismo cliente chico se le asignara otra ruta en que van
clientes similares a él? Lo mismo sucede con los camiones, los cuales tienen distinto costo,
pero los clientes no son los responsables, en gran parte de los casos, del tipo de camión que
los atiende.
Por un lado se logra cargar las rutas ineficientes con mayor costo, pero puede que
también se esté sobrecargando a clientes que no debieran llevarlo. Es por esto que en la
obtención de rentabilidades por cliente del Capítulo 10, se ocupa tanto el costo de
distribución obtenido mediante esta metodología y el costo promedio de distribución del
operador. De esta forma, se puede realizar una comparación de ambos casos, por si es que
se entra en la disyuntiva de si algún cliente está sobre o subcosteado.
9.4.9 Modelaciones a distintos niveles de utilización de la flota y de la capacidad
productiva de la planta
Como forma de cuantificar cual sería el costo de distribución en una operación a
máxima eficiencia, se modelan por un lado distintos escenarios según sea el nivel de
utilización de la flota, y por otro, el efecto que tiene el aumento de la producción de la
planta en la distribución. Un aumento de la producción se traduce directamente en un
mayor volumen a distribuir.
Un costo estándar de distribución, debe considerar una flota que opera cerca de su
máxima capacidad, de tal forma de no traspasar un mayor costo a los clientes por una
utilización ineficiente, la cual debe asumirla la empresa y no el cliente.
Capítulo 9: Distribución
199
9.4.9.1 Niveles variables de utilización de la flota
Se consideran como variables a ocupar: los días trabajados por camión, la
utilización del espacio físico de estos y el número de puntos recorridos por día. Estas
variables tienen incidencia directa en el costo fijo según tarifa, primer ítem de la sección
9.4.3 del sistema de tarificación, en que una mayor utilización tanto temporal como física
de la flota, se traduce en una reducción del costo medio de transporte.
Para los días trabajados se considera como máxima disponibilidad, 27 días
mensuales, ya que los días domingo muchos clientes no reciben pedidos, siendo esta una
condición externa a la empresa. En el caso de los camiones extra, se considera solo los días
de la solicitud. Para las distancias recorridas por salida, que es el segundo ítem del sistema
de tarificación relacionado al costo variable, se estima que se mantienen en promedio por
salida.
Respecto a la utilización del espacio físico, esta puede ser interpretada de dos
maneras. Por un lado, puede ser modelada como una variación del volumen de pedido de
los actuales clientes. En este caso se considera que en la máxima capacidad, los camiones
van completamente llenos en todas las salidas, utilizándose los volúmenes efectivos de la
Tabla 9.8. Para distintos niveles de utilización de la flota, los pedidos de un camión varían
proporcionalmente en sus volúmenes, con un máximo hasta completar el espacio faltante,
para cada una de las salidas de primeras vueltas. Si en alguna salida del periodo existe un
registro de una mayor utilización, como lo son aquellas que superan el 100% de la Tabla
9.16, se utiliza tal valor como la máxima capacidad. Este tipo de modelación es analizada
posteriormente en los Escenarios 9.1 y 9.2, en la sección 9.4.9.3.
Por otro lado, la utilización del espacio también puede ser modelada como un
aumento del número de puntos recorridos, para los camiones que originalmente no salen
completamente llenos. En la máxima capacidad, los camiones se completan al añadirse
nuevos puntos a distribuir, con un límite del máximo número de puntos registrado por
camión. El volumen considerado para los nuevos puntos, corresponde al promedio que
lleva cada camión en cada salida respectiva. Por lo tanto, un aumento del número de puntos
recorridos por día, se traduce en una disminución del costo fijo medio por local, al
Tesis de Matías Dimitrov 200
distribuirse este entre los distintos locales recorridos, fórmula (9.1). Este tipo de
modelación es analizada posteriormente en el Escenario 9.3.
Ambos tipos de modelaciones debieran entregar resultados globales similares para
distintos niveles de utilización. Sin embargo, dada la modelación realizada, para el caso en
que se añaden nuevos puntos, la tarifa resultante va a ser inferior que en el caso en que se
aumenta el volumen. Esto se debe a que solo se costean los actuales clientes y no los
nuevos que se agregan, siendo estos últimos más costosos que los actuales. Puesto que el
actual nivel de utilización físico de la flota es del 79% para las primeras vueltas, que puede
ser considerado como alto, el costo fijo medio de los puntos actuales será inferior que en
los nuevos. De ahí que las tarifas globales sean menores que para la modelación en que se
aumenta el volumen, por lo que del Escenario 9.3, solo deben ser considerados los
resultados referentes a las tarifas particulares por cliente, pero no el total global que sería
inferior al real.
También para el caso en que se varían los puntos recorridos, no se considera el
posible aumento de las distancias recorridas, siendo solo un escenario en que se aísla el
efecto que tendría en el costo fijo de los actuales clientes. Por esto, se puede considerar a la
tarifa global del Escenario 9.3, como una cota inferior respecto a la modelación en que se
aumentan los volúmenes transportados.
Para las segundas vueltas, se considera en todos los casos el volumen original
transportado y la misma cantidad de puntos recorridos, en que los camiones no van a su
máxima capacidad. Esto se debe a la restricción de tiempo existente, ya que como las
segundas vueltas se realizan en la tarde, en que hay unas pocas horas para completar el
recorrido, no se tiene la seguridad de que un camión alcance a completar una ruta si sale
completamente lleno. Con esta consideración, la tarifa a obtener por el costo de los cobros
extra de segundas vueltas, representa la cota superior del costo para este tipo de salidas,
pudiendo ser esta inferior si es que se aumenta el volumen transportado.
Capítulo 9: Distribución
201
9.4.9.2 Niveles variables de producción Distintos niveles de producción tienen incidencia en el tercer y cuarto ítem del
sistema de tarificación, referentes a otros cobros del operador. Estos aparecen detallados en
la Tabla 9.12. Los costos que se consideran como fijos, exceptuado el cobro por camiones
extra, disminuyen inversamente proporcional al aumento de la producción de la planta, en
que si se produce un mayor volumen, también se transporta un mayor volumen. En este
caso también entra el cobro sin explicación de la sección 9.4.3. Los que se consideran como
variables, que son los peajes y los cobros por segundas vueltas, aumentan
proporcionalmente según sea el aumento del volumen transportado o producido.
Para el caso de los costos que se heredan del centro de costo Distribución, estos
aumentan según sea el comportamiento de las cuentas que los componen, las cuales se
describen en el Capítulo 7: Modelación a niveles de producción variable.
La máxima capacidad productiva considerada corresponde a 31 días mensuales al
85% de eficiencia. Este tipo de modelación es analizada posteriormente en el Escenario 9.4.
9.4.9.3 Escenarios modelados
Tal como se ha introducido en la sección anterior, se consideran cuatro escenarios
para analizar, con distintos niveles de utilización de la flota y de la producción. Estos son
distintos e independientes a los descritos en el Capítulo 7. Los escenarios modelados son
los siguientes:
1. Escenario 9.1: Distintos niveles de utilización de la flota, para la capacidad
productiva y de eficiencia actual (Octubre de 2007), con variación en el volumen
pedido por cliente.
2. Escenario 9.2: Distintos niveles de utilización de la flota, para la máxima capacidad
de producción y de eficiencia de la planta, con variación en el volumen pedido por
cliente.
Tesis de Matías Dimitrov 202
3. Escenario 9.3: Distintos niveles de utilización de la flota, para la capacidad
productiva y de eficiencia actual, con variación en el número de puntos recorridos
por salida.
4. Escenario 9.4: Distintos niveles de producción, para el nivel actual de utilización de
la flota y de eficiencia productiva.
9.4.10 Resultados de la distribución de congelados en la zona central
Esta sección presenta los resultados obtenidos para la distribución mediante el
operador RontonService, tanto para la situación actual como para los distintos escenarios
listados en la sección anterior.
9.4.10.1 Resultados de la situación actual Corresponde a los resultados reales del periodo, Octubre de 2007, sin ninguna
modificación de los niveles de utilización de la flota, ni de la capacidad productiva. El nivel
de utilización temporal de la flota corresponde al 91% y el físico en primeras vueltas del
79%. Se obtiene una tarifa total promedio de transporte de 9.179 $/m3.
Debido a su extensión, en el Anexo A.9.1 se encuentran los resultados totales,
junto con los del Escenario 9.1, abiertos por cliente, sucursal, segmento, tipo de cliente,
región, producto y tipo de camión, entre otros. En esta sección solo se muestran los
resultados más relevantes.
Las Tablas 9.25, 9.26 y 9.27 contienen las tarifas promedio abiertas por tipo de
camión, segmento y región, respectivamente. Posteriormente se procede a su análisis, ya
que en esta sección solo se muestran los resultados.
Capítulo 9: Distribución
203
Tabla 9.25: Tarifas de distribución derivadas por tipo de camión y volumen transportado, RotonService.
Tipo de Camión Tarifa [$/m³] Volumen [m³]Chico 14.968 1.036Mediano 9.180 3.349Grande 6.681 1.682Doble-eje 7.794 1.302Total General 9.179 7.369
Tabla 9.26: Tarifas de distribución derivadas por segmento, RotonService.
Segmento Tarifa [$/m³]Food Service 18.261Gasolinera 12.274Mayorista 13.697Supermercado A 7.124Supermercado B 10.220Tienda Conveniencia 11.242Tradicional 19.954Total General 9.179
Tabla 9.27: Tarifas de distribución derivadas por región, RotonService.
Región Tarifa [$/m³]Libert. B.O'Higgins 20.678Metropolitana 8.797Valparaíso 9.861Total General 9.179
Las Figuras 9.1 y 9.2 muestran la frecuencia del costo de distribución por cliente y
sucursal respectivamente. Estas figuras al igual que todas las del capítulo que contienen
frecuencias, aparecen cortadas en su cola derecha para una mejor visualización,
mostrándose solo el primer tramo relevante. Si es que se desea consultar la información
completa, esta aparece detallada en el Anexo A.9.
Tesis de Matías Dimitrov 204
Figura 9.1: Frecuencia del costo de distribución por cliente, en intervalos de 2.000.
0
5
10
15
20
25
2.000
10.000
18.000
26.000
34.000
42.000
50.000
58.000
66.000
74.000
82.000
90.000
98.000
106.000
114.000
122.000
Costo distribución congelados [$/m3]
N° d
e clientes
Figura 9.2: Frecuencia del costo de distribución por sucursal, en intervalos de 2.000.
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
2.000
10.000
18.000
26.000
34.000
42.000
50.000
58.000
66.000
74.000
82.000
90.000
98.000
106.000
114.000
122.000
130.000
Costo distribución congelados [$/m3]
N° d
e sucursales
Las Figuras 9.3 y 9.4 muestran el costo de distribución por cliente y sucursal en
función de la participación de la venta total del periodo.
Capítulo 9: Distribución
205
Figura 9.3: Costo de distribución según participación total de la venta, por cliente.
R2 = 0,31
1.000
10.000
100.000
1.000.000
0,001% 0,010% 0,100% 1,000% 10,000% 100,000%
Participación de la venta total del mes
Costo distribu
ción
con
gelado
s [$/m
3 ]
Figura 9.4: Costo de distribución según participación total de la venta, por sucursal.
R2 = 0,531.000
10.000
100.000
1.000.000
10.000.000
0,0001% 0,0010% 0,0100% 0,1000% 1,0000% 10,0000%
Participación de la venta total del mes
Costo distribu
ción
con
gelado
s [$/m
3 ]
La Figura 9.5 muestra el costo de distribución promedio por producto, solo para
aquellos que representan el 75% mayor del volumen transportado. La tendencia indica que
Tesis de Matías Dimitrov 206
mientras menos denso es el producto, mayor es su costo de distribución por kilogramo.
Esto es cierto, ya que una menor densidad significa que se debe transportar mayor cantidad
de volumen y por ende su costo de distribución debe ser mayor, lo que indica coherencia en
el modelo.
Figura 9.5: Costo de distribución promedio de productos por kilogramo.
Solo 75% mayor del volumen transportado.
R2 = 0,92
0
20
40
60
80
100
120
0 50 100 150 200 250 300 350 400 450 500 550
Densidad [kg/m3]
Costo distribu
ción
con
gelado
s [$/kg]
Producto Tendencia (potencial) La Figura A.9.1 de la sección A.9.2 del Anexo, muestra la totalidad de los
productos, según su importancia en el volumen total transportado en el periodo. Si en la
Figura 9.5 se mostrarán todos los productos, la tendencia aparecería distorsionada, al tomar
a cada producto por igual, sin considerar los volúmenes. Por ello, al considerar solo los
principales, la distorsión se reduce, marcando la tendencia de que a menor densidad, mayor
es el costo de distribución.
9.4.10.2 Análisis de los resultados de la situación actual De las Figuras 9.3 y 9.4, se desprende que mientras más chico es el cliente,
entendido como su participación en la venta total, más cara es su distribución. Esto se
Capítulo 9: Distribución
207
manifiesta en la Tabla 9.26, en que el segmento Supermercados A, que representa a los
clientes más grandes, tiene el menor costo. Con tales resultados, se verifica la idea intuitiva
de la empresa, de que los clientes más chicos son los más costosos de distribuir. Tales
clientes, son atendidos mayoritariamente por los camiones de menor tamaño, siendo que de
la Tabla 9.25, se obtiene que los camiones Chicos son los más costosos.
Hay que tener presente que, tal como se ha explicado en la sección 9.4.4, este
modelo no incluye los tiempos de espera de los camiones al momento de la entrega,
variables de las que no se tiene registro. Por esto, puede que en la práctica los
supermercados representen un mayor costo de distribución, que el aquí presentado.
También es necesario tener presente los comentarios de la sección 9.4.8, sobre la validez de
la asignación, ya que la asignación realizada podría introducir ciertas distorsiones para
casos particulares. Por ello, para concluir sobre cada cliente, se debe examinar las
condiciones bajo las cuales se realizan sus repartos y apoyarse en este modelo.
Continuando con el análisis, para el caso de la Tabla 9.27 abierta por destino
geográfico, la región del Libertador B. O’Higgins, se dispara respecto a sus contrapartes de
la zona central, debido a que tiene un volumen transportado muy bajo, representando solo
el 1% del periodo y con pocos clientes atendidos. Esto se traduce en que tenga
relativamente un mayor costo fijo cargado por volumen, lo que resulta en una tarifa final
más alta. Si bien se esperaría que a mayor lejanía, más costoso es el transporte, hay que
tener en cuenta las demás condiciones del reparto, que hacen que no se cumpla
perfectamente esta afirmación.
La Tabla 9.25 es la más importante desde el punto de vista de proposición de
mejoras inmediatas de ahorro de costos. En ella aparecen las tarifas por tipo de camión, en
que los Chicos tienen el mayor valor y los Grandes el menor. Se debe destacar que el
sistema de costeo utilizado, no distorsiona las tarifas de un tipo de camión a otro, ya que se
costean casi enteramente en forma independiente, según las tarifas oficiales dadas por el
operador.
Dadas las diferencias de tarifas, surge la interrogante si es posible reemplazar los
camiones más caros por camiones equivalentes menos costosos, dada la disponibilidad de
vehículos del operador. Para el caso de los del tipo Doble-eje, no es viable tener una gran
Tesis de Matías Dimitrov 208
flota de este tipo, ya que por su tamaño presentan restricciones de desplazamiento por
lugares complicados, como por ejemplo en la ciudad de Valparaíso. Por ello se descarta a
este tipo de camión para ser ocupado masivamente en la flota, pese a tener una baja tarifa.
Por lo que de la Tabla 9.25, el mejor candidato es el del tipo Grande. Pero antes de
simplemente concluir en base a dicha tabla, es necesario recordar que la distribución no
solo está sujeta a la restricción de espacio físico, sino que también del número máximo de
entregas por salida. Por ello en la Tabla 9.28 se encuentra el promedio y número máximo
de visitas por camión de las primeras vueltas, sin incluir el reparto a Luniben Top-Frío. En
ella el número máximo de puntos recorridos empíricamente es 21.
Tabla 9.28: Cantidad promedio y máxima de puntos visitados por tipo de camión en primeras vueltas.
Tipo de Camión Promedio puntos Máximos puntos
Chico 11,8 21Mediano 8,3 20Grande 4,9 12Doble-eje 4,8 12Total General 8,9 21
Si bien el máximo de puntos recorridos es 21, se estima que este podría incluso
superar los 30, dependiendo de la agilidad con que los clientes reciben la mercadería.
Además la gran mayoría de los camiones está de vuelta en la planta alrededor de las 16:00
hrs., lo que indica que aún tendrían tiempo para efectuar más repartos, por lo que el
máximo empírico de 21 puntos podría ser eventualmente mayor.
A continuación se utilizan proporciones para analizar la equivalencia de un tipo de
camión a otro. Si bien el problema es mucho más complejo que utilizar simples
proporciones, ya que depende de la configuración de las rutas, tiempos de espera, etc., tal
profundidad de estudio, queda fuera del alcance de este trabajo. Por ello se espera que los
resultados aquí presentados, ayuden a tener una mayor claridad general sobre la
distribución.
Para los casos de nivel de utilización actual y de máxima capacidad de los
camiones, se deriva la cantidad de puntos equivalentes que tendría que recorrer un camión
más grande, si deseara reemplazar el volumen equivalente de los camiones de menor
tamaño. La operación se realiza tanto para los casos en que se considera como base el
Capítulo 9: Distribución
209
promedio, como del máximo de puntos recorridos, ambos en la Tabla 9.28. Los resultados
de este ejercicio se muestran en las Tablas 9.29 a 9.32.
Tabla 9.29: Puntos recorridos equivalentes según nivel utilización actual
tomando como base el promedio de puntos recorridos actualmente.
Tipo de Camión areemplazar Chico Mediano Grande Doble-eje
Chico - 26 40 63 Mediano - - 13 20Grande - - - 8Doble-eje - - - -
Camión reemplazante
Tabla 9.30: Puntos recorridos equivalentes según la máxima capacidad de los camiones
tomando como base el promedio de puntos recorridos actualmente.
Tipo de Camión areemplazar Chico Mediano Grande Doble-eje
Chico - 28 53 64 Mediano - - 16 19Grande - - - 6Doble-eje - - - -
Camión reemplazante
Tabla 9.31: Puntos recorridos equivalentes según nivel utilización actual tomando como base el máximo de puntos recorridos actualmente.
Tipo de Camión a
reemplazar Chico Mediano Grande Doble-ejeChico - 46 71 112 Mediano - - 31 48 Grande - - - 19Doble-eje - - - -
Camión reemplazante
Tabla 9.32: Puntos recorridos equivalentes según la máxima capacidad de los camiones
tomando como base el máximo de puntos recorridos actualmente.
Tipo de Camión areemplazar Chico Mediano Grande Doble-eje
Chico - 49 94 113 Mediano - - 38 46 Grande - - - 14Doble-eje - - - -
Camión reemplazante
De una operación promedio, o sea las Tablas 9.29 y 9.30, se tiene la siguiente
situación. El camión Doble-eje sería capaz de reemplazar al Grande y al Mediano, al tener
un número de puntos equivalente menor al máximo estimado, pero por consideraciones de
movilidad se descarta este tipo de camión. El camión Grande sería capaz de reemplazar al
Mediano (13 puntos, Tabla 9.29 y 16 puntos Tabla 9.30), pero no al Chico. Debido a que el
Tesis de Matías Dimitrov 210
Grande presenta la menor tarifa de distribución, es recomendable bajo la consideración de
una operación promedio, el reemplazo progresivo de la capacidad de camiones Medianos
por los Grandes. Por su parte, el camión Mediano estaría llegando al límite de poder
reemplazar a los Chicos, ya que se tiene 26 puntos en la Tabla 9.29 y 28 en la Tabla 9.30.
Pese a que en una operación promedio mensual, convendría reemplazar los
Medianos por los Grandes, es necesario analizar lo que sucedería en la situación extremo, al
considerar el máximo de puntos recorridos por tipo de camión, Tablas 9.31 y 9.32. De
estas, el Grande tal vez podría ajustadamente llegar a reemplazar al Mediano en la situación
actual (31 puntos), pero no en una máxima capacidad de los camiones (38 puntos).
Si bien en el caso extremo se sobrepasaría la restricción de visitas, en promedio
funcionaría bien el reemplazo de Medianos por Grandes. Dada la diferencia de tarifas entre
ambos tipos de la Tabla 9.25, se mantiene la recomendación de efectuar progresivamente el
reemplazo, e ir controlando como se desarrolla la situación en el tiempo. Con esto se
hubiera logrado un ahorro directo del 27% para todos los repartos que se realizaron en el
periodo con camiones Medianos, que traducido en dinero equivaldría a $8.368.343.
El cambio a camiones de mayor tamaño, también trae beneficios ocultos, ya que
se ahorra tiempo y distancia recorrida. Los camiones Grandes tendrían que regresar menor
cantidad de veces a la planta que los Medianos para completar el mismo volumen, siendo
que la planta se encuentra en los límites de la ciudad, en las cercanías del aeropuerto.
También, una flota más pequeña genera ahorros menores de administración y espacio.
Respecto al alto costo de uso de los camiones Chicos, una solución es
implementar una restricción de pedido mínimo, obligando al cliente a aumentar su
almacenaje y disminuir la frecuencia de atención. Se debe ser muy cuidadoso en este tipo
de medidas, ya que el objetivo es transformar y aumentar el volumen solicitado por los
clientes, sin provocar un retiro masivo de estos.
Respecto al uso de segundas vueltas, estas deben ser vistas desde un punto de
vista marginal, o sea deben ser comparadas con las primeras y decidir si conviene o no
efectuarlas. Hasta el momento, solo se está utilizando este tipo de salidas ante una
sobredemanda, con una baja utilización de la capacidad física, de solo el 56% (Tabla 9.17),
no teniéndose contemplado su uso para repartos normales. En cuanto a los costos, cada
Capítulo 9: Distribución
211
segunda vuelta demanda un cobro extra de $15.000, más el costo por distancia recorrida. El
costo variable por volumen, va a ser prácticamente el mismo que en las primeras vueltas,
siendo algo mayor, ya que se recorren pocos puntos y como la planta está en el límite de la
ciudad, la distancia de viaje a esta es proporcionalmente mayor que en las primeras vueltas.
Por esto, el análisis debe hacerse solo comparando el costo fijo por tarifa del operador en
primeras vueltas, con el costo equivalente en segunda vuelta debido al cobro extra. En la
Tabla 9.33, se muestra la tarifa por metro cúbico de las primeras vueltas, si solo se
considera el costo fijo del operador. En la Tabla 9.34 se encuentra la tarifa equivalente por
el cobro extra de las segundas vueltas.
Tabla 9.33: Tarifas de distribución por tipo de camión, solo
considerando el costo fijo en las primeras vueltas.
Tipo de Camión Tarifa [$/m³]Chico 11.284Mediano 6.754Grande 5.501Doble-eje 4.054Total General 6.648
Tabla 9.34: Tarifas de distribución equivalente, solo considerando el cobro extra de las segundas vueltas.
Tipo de Camión Tarifa [$/m³]
Chico 3.298Mediano 1.886Grande 1.287Total General 1.929
De la comparación de las tarifas de las Tablas 9.33 y 9.34, se desprende
inmediatamente que es conveniente el uso de segundas vueltas. O sea, si se está llegando al
límite de capacidad de la flota, en vez de solicitar nuevos camiones al operador, se debe
potenciar el uso de segundas vueltas, tanto en cantidad como en el nivel de utilización, al
ser más baratas que contratar un camión adicional.
Esta es otra oportunidad para reducir los costos globales. La única restricción para
este tipo de salidas sería el tiempo, ya que los camiones tendrían pocas horas para
completar su recorrido. Para ello, se podría llegar a acuerdos con los clientes y poder
efectuar repartos en la última parte del día, de tal forma que salgan camiones lo más llenos
posible en las segundas vueltas.
Tesis de Matías Dimitrov 212
9.4.10.3 Escenario 9.1: Distintos niveles de utilización de la flota, para la
capacidad productiva y de eficiencia actual
Corresponde al escenario base de modelación de utilización de la flota. En cada
nivel, se considera que el porcentaje de utilización temporal como espacial es el mismo, de
tal forma de analizar como varían las tarifas, según sea el uso que se les da a los camiones.
La utilización física de los camiones, es considerada en este escenario como la variación en
el volumen de los pedidos.
Debido a su extensión, en el Anexo A.9.1 se encuentran los resultados totales,
junto con los de la situación actual descrita en la sección anterior. Estos se encuentran
abiertos por cliente, sucursal, segmento, tipo de cliente, región, producto y tipo de camión,
entre otros. En esta sección se muestran solo los resultados más relevantes.
En los casos que se supera el 100% de utilización, esta debe ser entendida como
una mejora que va más allá de la forma tradicional de operar, ya que se superan los límites
físicos de capacidad. En cuanto a los días trabajados, en el 120% se llega a utilizar los 31
días del mes.
Las Tablas 9.35 y 9.36 contienen las tarifas promedio abiertas por segmento y
región, respectivamente. Posteriormente se procede a su análisis, ya que en esta sección
solo se muestran los resultados.
Tabla 9.35: Tarifas de distribución derivadas por segmento, según el nivel de utilización de la flota [$/m3].
Segmento 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 110% 120%
Food Service 72.062 46.765 35.170 26.486 20.981 17.828 15.053 13.035 12.010Gasolinera 45.657 29.846 22.599 17.172 13.731 11.760 10.026 8.765 8.124Mayorista 35.223 23.772 18.523 14.592 12.100 10.673 9.417 8.503 8.039Supermercado A 20.635 14.274 11.357 9.172 7.786 6.991 6.293 5.784 5.525Supermercado B 25.122 17.948 14.660 12.197 10.636 9.742 8.955 8.383 8.092Tienda Conveniencia 40.531 26.784 20.484 15.765 12.774 11.060 9.552 8.456 7.899Tradicional 75.524 49.009 36.857 27.755 21.985 18.680 15.772 13.657 12.582Total General 29.719 20.012 15.562 12.228 10.115 8.903 7.838 7.062 6.668
Capítulo 9: Distribución
213
Tabla 9.36: Tarifas de distribución derivadas por región, según el nivel de utilización de la flota [$/m3].
Región Oct-07 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 110% 120%Libert. B.O'Higgins 20.678 54.708 38.042 30.404 24.683 21.056 18.979 17.151 15.821 15.146Metropolitana 8.797 29.667 19.768 15.228 11.828 9.672 8.437 7.349 6.559 6.156Valparaíso 9.861 28.404 19.808 15.868 12.917 11.046 9.975 9.032 8.346 7.998Total General 9.179 29.719 20.012 15.562 12.228 10.115 8.903 7.838 7.062 6.668
La Figura 9.6 muestra las tarifas de distribución ordenadas por valor ascendente
según cliente, para cada uno de los niveles de utilización de la flota. Esta figura solo tiene
como objeto comparar las distintas tarifas que se obtienen de un nivel a otro, junto con el
resultado obtenido para Octubre 2007.
Figura 9.6: Tarifas de distribución derivadas por cliente, ordenadas por valor ascendente [$/m3].
1.000
10.000
100.000
1.000.000
0 50 100 150 200 250 300 350 400
Posición del cliente
Costo distribu
ción
con
gelado
s [$/m
3 ]
40%50%60%70%80%90%100%110%120%Oct-07
Las Figuras 9.7 y 9.8 muestran respectivamente, el costo de distribución por
cliente y sucursal, en función de la participación de la venta total del periodo.
Tesis de Matías Dimitrov 214
Figura 9.7: Costo de distribución según participación total de la venta por cliente, para dos niveles de utilización de la flota.
R2 = 0,34
R2 = 0,33
1.000
10.000
100.000
1.000.000
0,001% 0,010% 0,100% 1,000% 10,000% 100,000%
Participación de la venta total del mes
Costo distribu
ción
con
gelado
s [$/m
3 ]
40% 120% Tendencia 40% Tendencia 120%
Figura 9.8: Costo de distribución según participación total de la venta por sucursal, para dos niveles de utilización de la flota.
R2 = 0,55
R2 = 0,52
1.000
10.000
100.000
1.000.000
10.000.000
0,0001% 0,0010% 0,0100% 0,1000% 1,0000% 10,0000%
Participación de la venta total del mes
Costo distribu
ción
con
gelado
s [$/m
3 ]
40% 120% Tendencia 40% Tendencia 120%
Capítulo 9: Distribución
215
La Tabla 9.37 contiene las tarifas obtenidas por tipo de camión, para distintos
niveles de utilización de la flota. La Figura 9.9 grafica los resultados de dicha tabla, en que
la curva del camión Mediano coincide con la del total general.
Tabla 9.37: Tarifas de distribución derivadas por tipo de camión,
según el nivel de utilización de la flota [$/m3].
Tipo de Camión 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 110% 120%Chico 58.170 38.189 29.032 22.173 17.825 15.335 13.143 11.549 10.739Mediano 29.314 19.821 15.466 12.204 10.136 8.949 7.906 7.146 6.760Grande 17.708 12.111 9.546 7.625 6.407 5.710 5.096 4.649 4.422Doble-eje 23.628 16.241 12.855 10.319 8.712 7.791 6.981 6.391 6.092Total General 29.719 20.012 15.562 12.228 10.115 8.903 7.838 7.062 6.668
Figura 9.9: Costo de distribución por tipo de camión, para distintos niveles de utilización de la flota.
0
10.000
20.000
30.000
40.000
50.000
60.000
30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 110% 120% 130%
Nivel de utilización de la flota
Costo distribu
ción
con
gelado
s [$/m
3 ]
Chico Mediano Grande Doble-eje Total General
9.4.10.4 Análisis de los resultados del Escenario 9.1 Para un 100% de utilización mediante una operación en similares condiciones a
las actuales, se obtiene una tarifa promedio de 7.838 $/m3. Si bien el 100% puede ser
considerado inalcanzable, debido a las holguras que hay que tener por las variabilidades de
Tesis de Matías Dimitrov 216
este tipo de operación, la actual tarifa de 9.179 $/m3 no está lejos de lo que se podría llegar
a tener con un aceptable buen nivel de utilización.
Dado el actual nivel de utilización, las acciones para reducir la tarifa en forma
significativa, deben apuntar más fuertemente a otras medidas que no sean exclusivamente
mejorar el nivel actual. Algunas posibilidades son el cambio de flota, una mayor utilización
de segundas vueltas y el uso de pedidos mínimos, medidas propuestas en el análisis de
resultados de la situación actual, sección 9.4.10.2.
Además del pedido mínimo, otra solución tentativa para el alto costo de los
camiones Chicos, es reemplazarlos por camiones de mayor tamaño, aunque estos no salgan
completamente llenos en sus salidas. Tal análisis se realiza en está sección, en que se tienen
las tarifas al 100% de utilización. La gran diferencia de tarifas entre los distintos tipos de
camiones, podría dar holgura para realizar este cambio.
Al igual que en la sección anterior de los resultados actuales, a continuación se
utilizan proporciones para obtener equivalencias entre las distintas variables. Si bien la
problemática de la distribución es más profunda, quedando fuera del alcance de este
estudio, se espera que tales resultados entreguen una mejor visión de la situación.
Considerando un promedio del volumen de los pedidos en cada tipo de camión,
para la máxima capacidad física del camión, cuando recorre la mayor cantidad de puntos
empírica, se obtiene cuál sería el volumen equivalente a transportar para dos límites de
restricción máxima de visitas, de 21 y 30 puntos. El objetivo de esto, es determinar el
máximo volumen posible que puede transportar un camión más grande, si desea reemplazar
a uno más chico. Por ejemplo, si los camiones Chicos recorren empíricamente un máximo
de 21 puntos, y se desea reemplazar tales camiones por unos del doble de tamaño, estos no
van a ser capaces de recorrer 42 puntos en una salida. Por ello, se determina cuál sería el
máximo volumen a transportar, dada la restricción de máxima visitas por salida. Los
resultados de este ejercicio se muestran en la Tabla 9.38.
Capítulo 9: Distribución
217
Tabla 9.38: Volumen proporcional equivalente a transportar si la restricción fuera solo el número de entregas.
Tipo de Máx. cant. de ptos. CapacidadCamión rec. actualmente [m³] Restricción 21 ptos. Restricción 30 ptos.
Chico 21 5,2 5,2 7,5Mediano 20 12,3 12,9 18,5Grande 12 23,4 41,0 58,5Doble-eje 12 28,2 49,4 70,5
Volumen proporcional por transportar [m³]
Con las tarifas a un 100% de utilización de la Tabla 9.37 y los volúmenes
proporcionales por transportar de la Tabla 9.38, se derivan las tarifas equivalentes, para los
casos en que la capacidad de los camiones puede absorber los volúmenes dados. Estas se
encuentran en las Tablas 9.39 y 9.40.
Tabla 9.39: Tarifas equivalentes de reemplazo considerando un máximo de 21 puntos por salida [$/m3].
Tipo de Camión a
reemplazar Chico Mediano Grande Doble-ejeChico - 18.622 22.831 37.698Mediano - - 9.231 15.242Grande - - - No cubre cap.Doble-eje - - - -
Camión mayor reemplazante
Tabla 9.40: Tarifas equivalentes de reemplazo considerando un máximo de 30 puntos por salida [$/m3].
Tipo de Camión areemplazar Chico Mediano Grande Doble-eje
Chico - 13.036 15.982 26.389Mediano - - 6.462 10.669Grande - - - No cubre cap.Doble-eje - - - -
Camión mayor reemplazante
Las Tablas 9.39 y 9.40, muestran las tarifas equivalentes promedio que se tendrían
al reemplazar camiones de menor tamaño por camiones mayores que no son ocupados
completamente. El camión Doble-eje, no es capaz de cubrir los volúmenes de la Tabla 9.38.
El camión Mediano es el único que podría llegar a reemplazar al Chico, pero las
nuevas tarifas no justifican la decisión. Solo para el caso que se recorrieran 30 puntos por
salida se logra una tarifa inferior, con un valor de 13.036 $/m3 (Tabla 9.40), a la tarifa de un
100% de utilización de camión Chico de 13.143 $/m3 (Tabla 9.37). Como es difícil
asegurar que se puedan recorrer 30 puntos, así como que se cumplan todas las condiciones
de este ejercicio, no es conveniente realizar el reemplazo por una diferencia de tarifas tan
baja.
Tesis de Matías Dimitrov 218
Si se realizará este mismo ejercicio, pero con los puntos promedio recorridos por
tipo de camión en vez de los máximos, los volúmenes de la Tabla 9.38 serían menores. Esto
resultaría en unas tarifas equivalentes mayores, al salir los camiones más vacíos, por lo que
se confirma que no es conveniente realizar este tipo de cambio.
9.4.10.5 Escenario 9.2: Distintos niveles de utilización de la flota, para la máxima
capacidad de producción y de eficiencia de la planta
Este escenario modela distintos niveles de utilización de la flota, para la máxima
capacidad de producción y de eficiencia de la planta, siendo esta la única diferencia con el
Escenario 9.1. El objetivo es comparar los resultados con dicho escenario, y apreciar la leve
disminución de tarifas que se logra. Se obtiene una tarifa total promedio de transporte de
7.327 $/m3 para el 100% de utilización, inferior a la de 7.838 $/m3 con una eficiencia
productiva actual.
Un aumento de la capacidad productiva, provoca un aumento de los volúmenes
transportados. Para la distribución, esto solo tiene incidencia en los costos heredados del
centro de costo Distribución, para un nivel de máxima productividad, provocando una
disminución del costo medio. Los costos no aumentan con la misma rapidez con lo que lo
hace el aumento de volumen. Esto se traduce en una disminución de la tarifa global
respecto a la obtenida en el Escenario 9.1.
Debido a su extensión, en el Anexo A.9.3 se encuentran los resultados totales.
Estos se encuentran abiertos por cliente, sucursal, segmento, tipo de cliente, región,
producto y tipo de camión, entre otros. En esta sección solo se muestran los resultados más
relevantes.
Las Tablas 9.41, 9.42 y 9.43 contienen las tarifas promedio abiertas por tipo de
camión, segmento y región, respectivamente. La Figura 9.10 grafica los resultados de la
Tabla 9.41, referente a las tarifas por tipo de camión. Posteriormente se procede a su
análisis, ya que en esta sección solo se muestran los resultados.
Capítulo 9: Distribución
219
Tabla 9.41: Tarifas de distribución derivadas por tipo de camión, según el nivel de utilización de la flota [$/m3].
Tipo de Camión 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 110% 120%
Chico 57.659 37.679 28.521 21.662 17.314 14.824 12.633 11.039 10.229Mediano 28.803 19.310 14.955 11.694 9.625 8.439 7.395 6.636 6.249Grande 17.198 11.601 9.036 7.114 5.897 5.199 4.585 4.139 3.912Doble-eje 23.118 15.731 12.345 9.809 8.201 7.280 6.470 5.881 5.582Total General 29.209 19.502 15.051 11.718 9.604 8.393 7.327 6.552 6.157
Figura 9.10: Costo de distribución por tipo de camión, para distintos niveles de utilización de la flota.
0
10.000
20.000
30.000
40.000
50.000
60.000
30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 110% 120% 130%
Nivel de utilización de la flota
Costo distribu
ción
con
gelado
s [$/m
3 ]
Chico Mediano Grande Doble-eje Total General
Tabla 9.42: Tarifas de distribución derivadas por segmento, según el nivel de utilización de la flota [$/m3].
Segmento 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 110% 120%Food Service 71.551 46.254 34.659 25.975 20.470 17.317 14.542 12.524 11.499Gasolinera 45.146 29.335 22.089 16.661 13.221 11.250 9.516 8.254 7.614Mayorista 34.712 23.261 18.013 14.082 11.590 10.162 8.906 7.993 7.529Supermercado A 20.124 13.764 10.846 8.661 7.276 6.481 5.782 5.273 5.014Supermercado B 24.612 17.438 14.149 11.687 10.126 9.231 8.444 7.872 7.581Tienda Conveniencia 40.020 26.274 19.973 15.254 12.263 10.550 9.042 7.945 7.388Tradicional 75.013 48.499 36.346 27.244 21.475 18.170 15.261 13.146 12.072Total General 29.209 19.502 15.051 11.718 9.604 8.393 7.327 6.552 6.157
Tesis de Matías Dimitrov 220
Tabla 9.43: Tarifas de distribución derivadas por región, según el nivel de utilización de la flota [$/m3].
Región 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 110% 120%Libert. B.O'Higgins 54.197 37.531 29.893 24.172 20.545 18.468 16.640 15.311 14.635Metropolitana 29.157 19.257 14.718 11.318 9.162 7.926 6.839 6.048 5.645Valparaíso 27.893 19.297 15.357 12.406 10.536 9.464 8.522 7.836 7.487Total General 29.209 19.502 15.051 11.718 9.604 8.393 7.327 6.552 6.157
9.4.10.6 Análisis de los resultados del Escenario 9.2
El principal objetivo de este escenario, es averiguar el efecto que tendría en la
tarifa global, un aumento de la eficiencia productiva. La Figura 9.11 muestra una
comparación entre las tarifas total promedio de los Escenarios 9.1 y 9.2.
Figura 9.11: Comparación tarifa de distribución global Escenarios 9.1 y 9.2.
0
5.000
10.000
15.000
20.000
25.000
30.000
30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 110% 120% 130%
Nivel de utilización de la flota
Costo distribu
ción
con
gelado
s [$/m
3 ]
Escenario 9.1: Producción y eficiencia actual Escenario 9.2: Máxima producción y eficiencia De la Figura 9.11 se desprende que se produce una leve disminución de la tarifa
total, cuando la planta produce a la máxima eficiencia. En este caso el costo medio de los
costos heredados por la operación en los ándenes disminuye. Si bien al 100% de utilización
la reducción es de solo el 7%, queda claro que bajo una operación proyectada equivalente a
la actual, la empresa lograría una reducción en sus costos medios.
Capítulo 9: Distribución
221
9.4.10.7 Escenario 9.3: Distintos niveles de utilización de la flota, para la
capacidad productiva y de eficiencia actual, con variación en el número
de entregas
Este escenario modela distintos niveles de utilización de la flota, para la capacidad
de producción y de eficiencia actual de la planta. A diferencia del Escenario 9.1, se
considera como variable detonante de la utilización del espacio físico de los camiones, al
número de entregas en vez del volumen del pedido, según lo descrito en la sección 9.4.9.1.
En tal sección, se explica que en este escenario se realiza el costeo para los clientes
actuales, no incluyendo a los nuevos que se añadirían para aumentar la utilización de los
camiones. Por ello, los resultados globales tales como la tarifa por camión, se encuentran
subvalorados, y no deben ser considerados como válidos en cuanto a un promedio total. El
objetivo de este escenario es obtener tarifas particulares, tales como la de los clientes y
sucursales, y compararlas con las obtenidas en el Escenario 9.1, el cual no incluye la
restricción del número máximo de visitas por salida.
Debido a su extensión, en el Anexo A.9.4 se encuentran los resultados totales.
Estos se encuentran abiertos por cliente, sucursal, segmento, tipo de cliente, región,
producto y tipo de camión, entre otros.
9.4.10.8 Análisis de los resultados del Escenario 9.3 De los resultados por cliente y sucursal que se encuentran en el Anexo A.9.3, se
aprecia la gran similitud con los obtenidos en el Escenario 9.1. Ambos resultados son muy
parecidos, siendo levemente inferiores en algunos casos, los del Escenario 9.3. Por lo tanto,
se verifica que los resultados son aceptablemente representativos al nivel de clientes y
sucursales, al obtenerse tarifas similares por distintas vías.
La Figura 9.12 muestra una comparación de tarifas globales calculadas en los
Escenarios 9.1 y 9.3. En ella se aprecia la disminución de tarifas globales de este escenario,
debido a la exclusión en el costeo de los clientes extra que se añaden para la modelación.
Tesis de Matías Dimitrov 222
Figura 9.12: Comparación tarifa de distribución global Escenarios 9.1 y 9.3, siendo solo válida la del Escenario 9.1.
0
5.000
10.000
15.000
20.000
25.000
30.000
30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 110% 120% 130%
Nivel de utilización de la flota
Costo distribu
ción
con
gelado
s [$/m
3 ]
Escenario 9.1 Escenario 9.3
9.4.10.9 Escenario 9.4: Distintos niveles de producción, para el nivel actual de
utilización de la flota y de eficiencia productiva
Este escenario analiza el efecto que tiene en la distribución, distintos niveles de
productividad de la planta con una eficiencia actual, para un mismo nivel de utilización de
la flota. De forma similar a este escenario, también es posible obtener tarifas de distribución
para un máximo nivel de eficiencia de la planta, resultados que son omitidos en este
informe, por su gran parecido al presente Escenario 9.4.
En el Capítulo 7 se obtienen los gastos equivalentes para distintos niveles de
producción, de donde se rescatan los gastos correspondientes del centro de costo
Distribución. Estos aumentan más lentamente que lo que lo hace el volumen a distribuir, de
allí que el costo medio disminuya según aumente la producción.
En el Anexo A.9.5 se encuentran los resultados totales. En esta sección solo se
muestran los resultados más relevantes. La Tabla 9.44 contiene las tarifas promedio por
tipo de camión según el nivel de producción, no de utilización de la flota como en
Capítulo 9: Distribución
223
escenarios anteriores. La Figura 9.13 grafica los resultados de dicha tabla. Posteriormente
se procede a su análisis, ya que en esta sección solo se muestran los resultados.
Tabla 9.44: Tarifas de distribución derivadas por tipo de camión, según nivel de producción [$/m3].
Tipo de Camión 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 110% 120%
Chico 14.874 14.735 14.642 14.576 14.527 14.488 14.457 14.432 14.411Mediano 9.086 8.947 8.854 8.789 8.739 8.700 8.670 8.644 8.623Grande 6.587 6.448 6.354 6.289 6.239 6.201 6.170 6.145 6.124Doble-eje 7.700 7.561 7.468 7.403 7.353 7.314 7.283 7.258 7.237Total General 9.085 8.946 8.853 8.787 8.738 8.699 8.668 8.643 8.622
Figura 9.13: Costo de distribución por tipo de camión, para distintos niveles de producción.
4.000
6.000
8.000
10.000
12.000
14.000
16.000
30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 110% 120% 130%
Nivel de producción
Costo distribu
ción
con
gelado
s [$/m
3 ]
Chico Mediano Grande Doble-eje Total General La Figura 9.14 muestra las tarifas de distribución ordenadas por valor ascendente
según cliente, para cada uno de los niveles de producción. Al compararla con la Figura 9.6
que realiza el análisis según distintos niveles de utilización de la flota, se puede apreciar
que en este escenario las tarifas casi no sufren variación, ya que el efecto proveniente del
centro de costo es mínimo.
Tesis de Matías Dimitrov 224
Figura 9.14: Tarifas derivadas por cliente ordenadas por valor ascendente [$/m3].
1.000
10.000
100.000
1.000.000
0 50 100 150 200 250 300 350 400
Posición del cliente
Costo distribu
ción
con
gelado
s [$/m
3 ]
40%50%60%70%80%90%100%110%120%Oct-07
9.4.10.10 Análisis de los resultados del Escenario 9.4 En este último escenario se ha querido analizar el efecto de los costos
provenientes de la planta en las tarifas de distribución. De las Figuras 9.13 y 9.14 se
comprueba que la incidencia de los costos heredados es despreciable, siendo lo más
importante en la determinación de las tarifas de distribución, su operación misma.
Capítulo 9: Distribución
225
9.5 Productos congelados en regiones: Luniben Top-Frío 9.5.1 Introducción
Luniben Top-Frío es el operador encargado de transportar los productos
congelados a regiones, fuera del radio de 200km, o sea a todas las regiones que no son la
Metropolitana, Valparaíso y del Libertador Bernardo O’Higgins. Previamente se deben
llevar los productos a su centro de distribución en Santiago, operación que la realiza
RotonService, operador detallado bajo la sección 9.4.
9.5.2 Sistema de tarificación
El operador cobra por kilogramo transportado según la ciudad de destino. Puesto
que todos los productos de BredenMaster tienen baja densidad en relación a la variedad de
productos que transporta Luniben, este último re-negoció las condiciones del acuerdo. Se
estableció que todas las cajas se considerarían como si pesaran 15kg, excepto las tipo Kraft
que pesarían 25kg. Las tarifas de transporte por ciudad se encuentran en la Tabla 9.45.
Tabla 9.45: Tarifas de transporte cobradas por Luniben Top-Frío según ciudad de destino [$/kg].
Ciudad Tarifa [$/Kg] Ciudad Tarifa [$/Kg]
Antofagasta 117 Osorno 108Arica 195 Ovalle 106Cabrero 90 Paillaco 98Calama 160 Palo Colorado 102Cautín 98 Parral 89Chillán 90 Penco 90Concepción 90 Puerto Montt 118Copiapó 117 Puerto Varas 118Coquimbo 102 Rancagua 82Coronel 89 San Fernando 88Curicó 89 San Pedro de la Paz 90Iquique 176 Talca 89La Serena 102 Talcahuano 90La Unión 108 Temuco 98Linares 89 Valdivia 98Los Angeles 93 Victoria 98Los Vilos 104
Tesis de Matías Dimitrov 226
Las características de cada tipo de caja pueden obtenerse de la Tabla 4.4. El tipo
de caja por cada producto así como la cantidad de unidades, puede obtenerse de la
Tabla 4.1.
9.5.3 Metodología del costeo En este caso a diferencia de RotonService, el costo se obtiene directamente al
multiplicar la tarifa de la Tabla 9.45, según sea la ciudad correspondiente, por los
kilogramos equivalentes según sea el tipo de caja. Como referencia, el total de cajas
transportadas por ciudad puede obtenerse del Anexo A.9.6. Con esto se obtiene un total de
$23.063.135, sin embargo, el total cobrado por el operador en el mes de Octubre 2007 fue
$20.725.935, que es el costo heredado de la actividad Distribución de congelados en
regiones. Al investigar la causa de la diferencia, se halla que en tal mes se realizaron
descuentos debido a cobros indebidos realizados en el pasado por el operador. Por ello, para
el costeo se utiliza el monto que se obtiene teóricamente con el calculo de las tarifas, por
ser más representativo de los verdaderos cobros del operador.
9.5.4 Resultados de la distribución de congelados en regiones
Puesto que con Luniben Top-Frío los cobros son directos, independiente de la
eficiencia de la operación, ya que los camiones no son alquilados como lo es con
RotonService, no se calculan tarifas equivalentes ni escenarios a distintos niveles de
utilización. Como referencia, se incluye una serie de tablas con las tarifas globales de
distribución para los productos congelados, incluyendo los cobros de RotonService y
Luniben Top-Frío. Tales resultados se encuentran en la siguiente sección.
Capítulo 9: Distribución
227
9.5.5 Resultados totales de la distribución de productos congelados
En el Anexo A.9.7 se encuentran los resultados totales de la situación actual,
Octubre 2007, abiertos por cliente, sucursal, segmento, tipo de cliente, región y producto.
Debido a que no existen niveles de utilización para las tarifas de Luniben Top-Frío, si se
desea derivar tarifas globales para los distintos niveles de utilización de RotonService, se
puede calcular la diferencia de tarifas con los resultados de dicho operador.
Debido a su extensión, en esta sección solo se muestran los resultados que
resumen las tarifas globales de distribución de productos congelados. En las Tablas 9.46 y
9.47 se muestran las tarifas por segmento y región, respectivamente. La tarifa para la región
Metropolitana difiere de los resultados de la situación actual en la sección 9.4.10.1, debido
a que en esa sección, la región Metropolitana también considera los traslados al centro de
distribución de Luniben Top-Frío, en cambio aquí tales traslados se aíslan según sea el
destino. La Figura 9.15 grafica las tarifas globales por región.
Tabla 9.46: Tarifas de distribución totales productos congelados derivadas por segmento [$/m3].
Segmento Tarifa
Food Service 20.065Gasolinera 24.581Mayorista 14.356Supermercado A 9.902Supermercado B 10.220Tienda Conveniencia 14.113Tradicional 20.207Total General 12.310
Tabla 9.47: Tarifas de distribución totales productos congelados derivadas por región [$/m3].
Región TarifaAntofagasta 52.868Araucanía 47.478Atacama 52.517Bío-Bío 42.866Coquimbo 46.992Libert. B.O'Higgins 20.678Los Lagos 49.544Maule 37.147Metropolitana 9.403Tarapacá 85.513Valparaíso 9.861Total General 12.310
Tesis de Matías Dimitrov 228
Figura 9.15: Tarifas de distribución totales productos congelados derivadas por región [$/m3].
0
10.000
20.000
30.000
40.000
50.000
60.000
70.000
80.000
90.000
I. Tarapacá
II. Antofagasta
III. Atacama
IV. Coquim
bo
V. Valparaíso
Metropolitana
VI. Libert. B.O'Higgins
VII. M
aule
VIII. Bío‐Bío
XI. Araucanía
X. Los Lagos
Región
Costo distribu
ción
con
gelado
s [$/m
3 ]
De la Figura 9.15 se aprecia claramente los altos costos de transporte para las
regiones extremas del país. Por ello, es altamente recomendable reducir el rango de
cobertura a solo la zona central del país, ya que en las zonas extremas difícilmente se puede
traspasar tal costo al cliente, debiendo asumirlo la empresa.
Capítulo 9: Distribución
229
9.6 Productos envasados: Distribuidora Los Guindos 9.6.1 Introducción
Distribuidora Los Guindos es la empresa encargada del reparto y comercialización
de productos envasados producidos por BredenMaster. Pese a estar ligada a BredenMaster,
siendo una empresa relacionada, su estructura de operación es independiente a la de
productos congelados.
La comercialización es realizada por medio de distribuidores independientes, por
ello no existe un registro tan detallado de las operaciones, como lo es con el caso de los
productos congelados con RotonService. Para los productos envasados, no existe una tarifa
cobrada como tal por transporte, sino que el cobro de los distintos actores involucrados en
el reparto, puede ser interpretado como un costo de distribución.
9.6.2 Costos a asignar Los costos que se asignan en esta sección, se desprenden de los asignados a las
actividades Distribución de envasados en regiones y en la zona central, Atención clientes
de envasado 3, 4 y 5, en la sección 5.5 los que se replican en la Tabla 9.48.
Tabla 9.48: Costos a asignar provenientes de actividades.
Tipo de costo Interpretación del costo Monto [$]
Comisiones de distribuidores de provincias Costo distribución 1.415.813Comisiones de distribuidores reg. Metropolitana y Valparaíso Costo distribución 21.191.669Gasto de distribución a regiones Costo distribución 9.644.000Gastos del personal del centro de costos Costo del personal de atención al cliente 1.447.609Gastos generales del centro de costos Costo distribución 1.042.365Remuneraciones personal del centro de costos Costo del personal de atención al cliente 25.760.688Total 60.502.144
En la Tabla 9.48, solo algunos de los costos por asignar pueden ser interpretados
como un costo de distribución. El resto, pese a corresponder a costos generales de atención
al cliente y no de distribución, se asignan en este capítulo debido a que su base de
asignación está muy ligada a la de la distribución.
Tesis de Matías Dimitrov 230
9.6.3 Flota de camiones de envasados
La flota se compone de 24 camiones simples, es decir, sin sistema de congelado
como lo es con el operador RotonService, ya que en este caso los productos se transportan a
temperatura ambiente. La capacidad de transporte totaliza un volumen efectivo de 329m3.
La Tabla 9.49 muestra el detalle y distribuidor asociado a cada camión.
Tabla 9.49: Características de la flota de reparto de productos envasados.
Patente Capacidad
Carga [Kg]Volumen
disponible [m³]Volumen efectivo
(85%) [m³]Distribuidor
CH-2744 1.600 5,3 4,5 Jaime AndradeDB-1395 1.600 7,6 6,5 Edson VillanuevaED-1517 3.000 5,3 4,5 José ValdiviaKS-6537 2.800 18,2 15,5 Julio OlivaresMZ-9918 4.800 18,5 15,7 Michel CoindreauMZ-9919 4.800 18,5 15,7 Fabián FeijooMZ-9920 4.800 18,5 15,7 Miguel MonjeMZ-9921 4.800 18,5 15,7 Héctor CotaposMZ-9922 4.800 18,5 15,7 Roberto AyalaMZ-9923 4.800 18,5 15,7 Juan C. IbáñezMZ-9924 4.800 18,5 15,7 Carlos PalaciosMZ-9925 4.800 18,5 15,7 Richard GarcíaMZ-9926 4.800 18,5 15,7 Christian ParraMZ-9927 4.800 18,5 15,7 Luis Hidalgo 2da rutaMZ-9928 4.800 18,5 15,7 Carlos Palacios 2da rutaMZ-9929 4.800 18,5 15,7 Luis HidalgoPK-1332 2.800 26,6 22,6 Armando AguirreTD-2228 1.600 5,6 4,8 Jaime AndradeWA-4857 2.500 11,6 9,8 Luis VenegasWH-7811 5.000 39,2 33,4 Alexis GonzálezWS-4571 2.500 10,9 9,2 John OpazoXJ-6312 2.500 11,6 9,8 Jaime GarcíaXJ-6315 2.500 11,6 9,8 Alejandro ZúñigaXJ-6322 2.500 11,6 9,8 Oscar Pacheco
Total 88.500 387 329 -
9.6.4 Estructura de la organización y sistema de comisiones
Para poder realizar las asignaciones de los montos de la Tabla 9.48, es necesario
describir a la organización de atención al cliente de productos envasados, en donde existe
una clara base de asignación para los costos. Esta corresponde principalmente a un sistema
de comisiones sobre la venta realizada. Los principales actores que componen la
organización son distribuidores, vendedores de piso y vendedores generales o
independientes.
Capítulo 9: Distribución
231
9.6.4.1 Distribuidores
Son los encargados de transportar los productos entre los distintos locales. No
están contratados por la empresa, sino que reciben comisión por la venta efectiva realizada.
La escala de comisiones está en función del porcentaje de devoluciones del mes, respecto
de la venta total, en que a una mayor devolución de productos, menor es su comisión sobre
la venta. La Tabla 9.50 muestra la escala de comisiones utilizada en el periodo, para los
distribuidores de la región Metropolitana y de Valparaíso. La Tabla 9.51 muestra la escala
de comisiones de los distribuidores de provincia, es decir, de todos los locales que están
fuera de las regiones de la zona central.
Tabla 9.50: Escala de comisiones sobre la venta efectiva de los distribuidores de envasados
en la región Metropolitana y de Valparaíso.
ComisiónInferior Superior [%]
0,00% 8,09% 15,00%8,10% 9,09% 14,00%9,10% 10,09% 13,00%10,10% 11,09% 12,00%11,10% 12,50% 11,00%12,51% 100,00% 10,00%
Rango de devoluciones
Tabla 9.51: Escala de comisiones sobre la venta efectiva de los distribuidores de envasados en provincias.
ComisiónInferior Superior [%]
0,00% 7,99% 15,00%8,00% 8,99% 14,00%9,00% 10,49% 13,00%10,50% 11,49% 12,50%11,50% 12,49% 12,00%12,50% 13,49% 11,50%13,50% 14,49% 11,00%14,50% 15,49% 10,50%15,50% 16,49% 10,25%16,50% 100,00% 10,00%
Rango de devoluciones
Para la asignación de la comisión de los distribuidores, de montos de $1.415.813 y
$21.191.669 de la Tabla 9.48, en una primera instancia se obtiene la comisión teórica que
debería haber recibido cada uno, según sus ventas y devoluciones. A esta se le suma una
comisión entregada por los vendedores de piso a su cargo, los cuales se describen en la
siguiente sección. Puesto que en muchos casos la tabla de comisiones no se respeta
perfectamente, llegando a acuerdos por casos particulares, así como muchos movimientos
Tesis de Matías Dimitrov
232
no quedan bien registrados en la base de datos, se obtiene un total teórico que difiere en un
14% del monto real. Por ello, se ocupa tal asignación como base de prorrateo de los montos
reales del periodo. El resumen de este procedimiento se encuentra en la Tabla 9.52, que
contiene las ventas, devoluciones y comisiones para cada uno de los distribuidores, tanto de
la zona central como de provincias.
Posteriormente, del monto asignado a cada distribuidor se obtiene una tarifa
equivalente, como forma de traspasar los costos a los clientes como un costo de atención,
según sea el distribuidor que los atiende. Tal tarifa se basa en el volumen vendido sin
considerar las devoluciones.
Capítulo 9: Distribución
233
Tabla 9.52: Ventas, devoluciones y comisiones por distribuidor.
Distribuidor Zona Venta [$] Devolución [$]
Venta efectiva [$]
Devolución [%]
Comisión [%]
Comisión [$]
Comisión de pisos [$]
Comisión total teó. [$]
Com. zona central [$]
Comisión prov. [$]
Total asig. [$]
Tarifa eq. [$/m³]
Carlos Palacios Central 12.991.023 -2.167.378 10.823.645 16,68% 10,00% 1.299.102 2.199.402 3.498.504 3.078.303 0 3.078.303 22.225Carlos Palacios 2da ruta Central 9.588.319 -2.489.294 7.099.025 25,96% 10,00% 958.832 0 958.832 843.668 0 843.668 7.947Christian Parra Central 12.952.771 -1.510.218 11.442.553 11,66% 11,00% 1.424.805 218.658 1.643.463 1.446.069 0 1.446.069 10.056Fabián Feijoo Central 13.458.851 -2.524.206 10.934.645 18,75% 10,00% 1.345.885 393.924 1.739.809 1.530.843 0 1.530.843 10.074Héctor Cotapos Central 7.366.181 -1.480.424 5.885.757 20,10% 10,00% 736.618 1.032.907 1.769.525 1.556.990 0 1.556.990 20.507J. Andrade: Chillan Provincia 4.614.756 -646.283 3.968.473 14,00% 11,00% 507.623 0 507.623 0 433.710 433.710 8.944J. Andrade: Concepción Provincia 4.842.154 -755.255 4.086.899 15,60% 10,25% 496.321 0 496.321 0 424.053 424.053 8.698José Ortega: Rancagua Provincia 6.531.534 -1.149.259 5.382.275 17,60% 10,00% 653.153 0 653.153 0 558.050 558.050 7.819Juan C. Ibáñez Central 7.581.078 -1.042.905 6.538.173 13,76% 10,00% 758.108 906.758 1.664.865 1.464.900 0 1.464.900 18.008Luis Hidalgo Central 22.356.946 -2.784.638 19.572.308 12,46% 11,00% 2.459.264 2.196.773 4.656.037 4.096.806 0 4.096.806 15.912Luis Hidalgo 2da ruta Central 6.869.009 -2.192.445 4.676.564 31,92% 10,00% 686.901 0 686.901 604.398 0 604.398 7.732Luis Venegas Central 9.000.886 -1.319.042 7.681.844 14,65% 10,00% 900.089 0 900.089 791.980 0 791.980 8.571Michel Coindreau Central 10.927.960 -1.288.841 9.639.119 11,79% 11,00% 1.202.076 390.459 1.592.535 1.401.258 0 1.401.258 12.241Miguel Monje Central 7.410.540 -708.367 6.702.173 9,56% 13,00% 963.370 867.721 1.831.091 1.611.161 0 1.611.161 21.376Richard García Central 11.394.570 -957.246 10.437.324 8,40% 14,00% 1.595.240 0 1.595.240 1.403.638 0 1.403.638 11.179Roberto Ayala Central 7.553.621 -592.740 6.960.881 7,85% 15,00% 1.133.043 414.485 1.547.528 1.361.656 0 1.361.656 16.676Total 155.440.199 -23.608.541 131.831.658 15,19% - 17.120.430 8.621.087 25.741.516 21.191.669 1.415.813 22.607.482 13.366
Nota: No aparecen todos los distribuidores de la Tabla 9.49, ya que la base de datos no tiene registro ni vínculo de ellos con las ventas realizadas.
Tesis de Matías Dimitrov 234
9.6.4.2 Vendedores de piso
Corresponde al personal que trabaja normalmente en los supermercados
ofreciendo productos. Reciben una comisión por la venta efectiva realizada, descontadas las
devoluciones, que varía entre un 3% y 4%. Además, entregan una comisión al distribuidor
que tienen asociado. A diferencia de los distribuidores, se encuentran bajo contrato, por lo
que reciben sueldo fijo.
Los distribuidores descritos en la sección anterior, reciben cierta comisión por
parte de los vendedores de piso. En la Tabla 9.53 se encuentra la comisión que los vincula,
en que también se encuentra la segunda ruta de dos distribuidores que le entregan otra
comisión al distribuidor jefe.
Tabla 9.53: Distribuidores asociados a vendedores de piso y comisión que los vincula.
RUT vendedor piso
y 2das rutasDistribuidor
Nº1Distribuidor
Nº2Comisión al
distribuidor [%]13.847.255-8 Carlos Palacios - 10%15.620.170-7 Carlos Palacios - 10%15.326.643-3 Carlos Palacios - 10%
C. Palacios 2da ruta Carlos Palacios - 13%15.435.945-1 Christian Parra - 10%14.128.068-6 Fabián Feijoo - 10%13.092.255-4 Héctor Cotapos - 8%7.168.712-0 Héctor Cotapos - 8%
13.701.450-5 Héctor Cotapos - 10%15.459.100-1 Héctor Cotapos - 10%13.888.948-3 Juan C. Ibáñez - 10%8.666.242-6 Juan C. Ibáñez - 10%
15.437.893-6 Luis Hidalgo - 10%12.684.707-6 Luis Hidalgo - 10%13.486.340-4 Luis Hidalgo - 10%15.790.883-9 Luis Hidalgo - 10%15.543.009-5 Luis Hidalgo - 10%13.938.466-0 Luis Hidalgo - 10%
L. Hidalgo 2da ruta Luis Hidalgo - 13%13.244.642-3 Michel Coindreau Luis Hidalgo 10%14.163.264-7 Michel Coindreau Luis Hidalgo 10%7.777.158-1 Michel Coindreau - 10%
14.437.593-9 Miguel Monje - 9%18.364.077-1 Roberto Ayala - 6%
Para los casos en que vendedores de piso tienen asociado más de un distribuidor,
la comisión se reparte entre los dos distribuidores según la venta realizada.
Respecto a las comisiones recibidas por los vendedores de piso, así como su
remuneración, en la Tabla 9.54 se encuentra el total de trabajadores del C.C. Ventas de
Envasados con tales montos. Puesto que en la base de datos, no se encuentran bien
Capítulo 9: Distribución
235
vinculados todos los movimientos de ventas y devoluciones con los vendedores, la
comisión de cada uno se obtiene de informes de Recursos Humanos.
Como sub-total teórico de comisiones y remuneraciones del personal del centro de
costos, se obtiene $23.680.155, el cual es inferior a los $25.760.688 a asignar en la Tabla
9.48. Esto se debe a que se ha suprimido una indemnización del costeo, ya que sino
distorsionaría la asignación, por lo que el sub-total teórico es utilizado como base de
prorrateo del total real a asignar.
El monto de $1.447.609 de la Tabla 9.48, correspondiente a gastos generales del
personal del centro de costo, se reparte por igual entre los distintos trabajadores. Esta
cantidad, junto con los $25.760.688 de remuneraciones totalizan $27.208.297, monto que
es traspasado a los clientes según sea la atención que requiere de cada trabajador, ya sea por
el local o zona atendida. El detalle de esta asignación se encuentra en la Tabla 9.54.
Posteriormente, una vez que se tienen los montos asignados a cada local, se realiza la
asignación al nivel de productos por los kilogramos vendidos, sin considerar las
devoluciones.
Tesis de Matías Dimitrov 236
Tabla 9.54: Personal del centro de costos Ventas de Envasados y las asignaciones a clientes como un costo de atención.
Región Ciudad Comuna RUT Cliente 1
N° Suc. 1.1
N° Suc. 1.2
RUT Cliente 2
N° Suc. 2.1
2.819.415-3 Supervisor de Ventas 575.479 0 162.036 737.515 802.313 22.619 824.932 - - - - - - - -4.685.416-0 Piso Jumbo La Reina 18.068 23.250 29.302 70.620 76.825 22.619 99.444 - - - 84.671.700-5 194 - - -6.619.462-0 Supervisor de Ventas (Quinta Región) 483.600 0 166.037 649.637 706.714 22.619 729.333 Valparaíso - - - - - - -7.086.151-8 Vendedor de Ruta (Quinta Región) 82.311 204.005 114.915 401.231 436.483 22.619 459.102 Valparaíso - - - - - - -7.168.712-0 Piso Líder Santa Amalia y Cordillera 109.872 128.206 133.159 371.237 403.854 22.619 426.473 - - - 96.829.710-4 83 48 - -7.525.591-8 Reponedor Jumbo Chillan 144.000 0 72.166 216.166 235.158 22.619 257.777 - - - 84.671.700-5 217 - - -7.552.556-7 Reponedor Viña del Mar 144.000 0 91.616 235.616 256.317 22.619 278.936 - Viña del Mar - - - - - -7.777.158-1 Piso Líder Gran Avda. 102.060 64.496 104.478 271.034 294.847 22.619 317.466 - - - 96.829.710-4 32 56 - -8.551.980-8 Reponedor Jumbo Los Andes 155.931 0 119.506 275.437 299.637 22.619 322.256 - - - 84.671.700-5 42 - - -8.666.242-6 Piso Líder Los Cobres 107.396 125.182 153.793 386.371 420.317 22.619 442.936 - - - 96.829.710-4 57 - - -8.898.144-8 Ex-Reponedor Jumbo Copiapó 0 0 3.720 3.720 4.047 22.619 26.666 - - - 84.671.700-5 219 - - -9.268.982-4 Vendedor de Ruta (Quinta Región) 375.526 0 118.813 494.339 537.772 22.619 560.390 Valparaíso - - - - - - -9.719.809-8 Vendedor de Ruta (Quinta Región) 88.475 413.108 124.322 625.905 680.897 22.619 703.516 Valparaíso - - - - - - -9.741.988-4 Vendedor de Ruta (Reg. Metropolitana) 85.345 493.808 127.711 706.864 768.969 22.619 791.588 Metropolitana - - - - - - -9.783.069-K Reponedor Jumbo Rancagua 174.848 0 107.655 282.503 307.324 22.619 329.943 - - - 84.671.700-5 192 - - -9.831.682-5 Jefe de Ventas 1.214.750 0 451.483 1.666.233 1.812.628 22.619 1.835.247 - - - - - - - -
10.340.348-0 Vendedor de Ruta (Quinta Región) 82.311 562.933 130.600 775.844 844.009 22.619 866.628 Valparaíso - - - - - - -10.567.141-5 Vendedor de Ruta (Quinta Región) 82.311 279.270 118.204 479.785 521.939 22.619 544.558 Valparaíso - - - - - - -10.648.110-5 Piso Provincia Líder Viña, Arauco 103.579 209.077 136.417 449.073 488.528 22.619 511.147 - Viña del Mar - - - - - -10.873.769-7 Reponedor de Piso Viña del Mar 144.000 0 90.431 234.431 255.028 22.619 277.647 - Viña del Mar - - - - - -11.474.852-8 Reponedor de Piso Peñaflor 110.400 0 55.040 165.440 179.976 22.619 202.594 - - Peñaflor - - - - -12.059.921-6 Vendedor de Ruta (Reg. Metropolitana) 86.149 522.892 404.104 1.013.145 1.102.160 22.619 1.124.779 Metropolitana - - - - - - -12.314.348-5 Reponedor San Francisco Melipilla 144.000 0 90.431 234.431 255.028 22.619 277.647 - - - 78.627.210-6 5 - - -12.671.319-3 Piso Reemplazo 67.200 0 34.182 101.382 110.289 22.619 132.908 - - - - - - - -12.684.707-6 Piso Líder La Reina 102.060 98.393 131.515 331.968 361.135 22.619 383.754 - - - 96.829.710-4 95 - - -12.799.496-K Reponedor Líder Talagante 144.000 0 90.431 234.431 255.028 22.619 277.647 - - - 96.829.710-4 66 - - -12.847.882-5 Reponedor de Piso Viña del Mar 144.000 0 91.616 235.616 256.317 22.619 278.936 - Viña del Mar - - - - - -13.092.255-4 Piso Jumbo y San Francisco Pte. Alto 71.442 0 80.630 152.072 165.433 22.619 188.052 - - - 84.671.700-5 324 49 78.627.210-6 713.227.493-2 Reponedor Viña del Mar 67.200 0 34.182 101.382 110.289 22.619 132.908 - Viña del Mar - - - - - -13.244.642-3 Piso Líder Oeste y Tottus Oeste 40.824 75.812 84.392 201.028 218.690 22.619 241.309 - - - 96.829.710-4 85 - 78.627.210-6 1613.486.340-4 Vendedor Maestro (Reg. Metropolitana) 109.872 403.970 145.210 659.052 716.956 22.619 739.575 Metropolitana - - - - - - -13.516.223-K Piso Jumbo Kennedy 111.335 215.434 157.908 484.677 527.261 22.619 549.880 - - - 84.671.700-5 191 - - -13.701.450-5 Piso Líder Puente Alto 82.337 142.762 122.374 347.473 378.002 22.619 400.621 - - - 96.829.710-4 73 - - -13.847.255-8 Piso Líder Gral. Velásquez y Las Rejas 105.362 91.377 131.353 328.092 356.918 22.619 379.537 - - - 96.829.710-4 72 140 - -13.888.948-3 Piso Jumbo Bilbao 102.060 119.952 155.325 377.337 410.490 22.619 433.109 - - - 84.671.700-5 190 179 - -13.936.745-6 Piso Líder Los Dominicos 132.613 111.162 139.148 382.923 416.567 22.619 439.185 - - - 96.829.710-4 88 - - -13.938.466-0 Piso Líder Pza. Vesp., Dep., Tottus Flor. 102.060 51.299 118.722 272.081 295.986 22.619 318.605 - - - 96.829.710-4 62 76 - -13.993.701-5 Piso Provincia Jumbo Valparaíso 105.362 81.867 129.039 316.268 344.055 22.619 366.674 - - - 84.671.700-5 11 - - -14.053.510-9 Ex-Piso Líder Gran Avda. 0 0 6.965 6.965 7.577 22.619 30.196 - - - 96.829.710-4 32 56 - -14.128.068-6 Piso Tottus, Líder Huechuraba e Indep. 103.579 98.967 131.606 334.152 363.511 22.619 386.129 - - - 96.829.710-4 77 41 - -14.163.264-7 Piso Líder Oeste y Tottus Oeste 91.854 26.111 85.318 203.283 221.143 22.619 243.762 - - - 96.829.710-4 85 - 78.627.210-6 1614.302.088-6 Piso Provincia Pto. Montt y Pto. Varas 144.000 0 172.622 316.622 344.440 22.619 367.059 Los Lagos - - - - - - -14.387.526-1 Vendedor de Ruta (Quinta Región) 144.000 0 90.431 234.431 255.028 22.619 277.647 Valparaíso - - - - - - -14.437.593-9 Piso Jumbo Bilbao 111.335 453.503 168.312 733.150 797.564 22.619 820.183 - - - 84.671.700-5 190 179 - -14.664.108-3 Trade Marketing Manager 916.160 0 249.527 1.165.687 1.268.104 22.619 1.290.723 - - - - - - - -15.081.341-7 Piso Provincia Jumbo Viña del Mar 102.060 79.122 127.199 308.381 335.475 22.619 358.094 - - - 84.671.700-5 188 - - -15.326.643-3 Piso Jumbo Maipú 103.579 190.374 135.601 429.554 467.295 22.619 489.913 - - - 84.671.700-5 189 200 - -15.347.919-4 Piso Provincia La Serena y Coquimbo 155.420 0 121.737 277.157 301.508 22.619 324.127 Coquimbo - - - - - - -15.386.004-1 Piso Jumbo Kennedy 144.000 0 90.431 234.431 255.028 22.619 277.647 - - - 84.671.700-5 191 - - -15.403.491-9 Reponedor de Piso Talagante 144.000 0 91.616 235.616 256.317 22.619 278.936 - - Talagante - - - - -15.435.945-1 Piso Jumbo El Llano 109.872 67.855 126.145 303.872 330.570 22.619 353.189 - - - 84.671.700-5 197 - - -15.437.893-6 Piso Líder Suecia y Pedro de Valdivia 102.060 72.801 108.465 283.326 308.219 22.619 330.838 - - - 96.829.710-4 1 2 - -15.459.100-1 Piso Líder y Tottus Pte. Alto 102.060 42.077 115.912 260.049 282.897 22.619 305.516 - - - 96.829.710-4 73 - 78.627.210-6 715.466.712-1 Piso Líder La Dehesa y Pte. Nuevo 108.409 70.636 182.764 361.809 393.597 22.619 416.216 - - - 96.829.710-4 16 97 - -15.543.009-5 Piso Jumbo Peñalolén 107.396 106.556 132.105 346.057 376.461 22.619 399.080 - - - 84.671.700-5 260 196 - -15.620.170-7 Piso Jumbo Pajaritos 102.060 66.053 123.216 291.329 316.925 22.619 339.544 - - - 84.671.700-5 218 329 - -
Total asignado
Otras asigna- ciones
Sub-total rem.
teórica
Sub-total rem.
Asig. por persona
Asignación a clientesRUT trabajador
Cargo Sueldo base
Comisión
Capítulo 9: Distribución
237
(Continuación Tabla 9.54)
Región Ciudad Comuna RUT Cliente 1
N° Suc. 1.1
N° Suc. 1.2
RUT Cliente 2
N° Suc. 2.1
15.790.883-9 Piso Reemplazo 107.396 33.214 153.977 294.587 320.469 22.619 343.088 - - - - - - - -15.978.886-5 Chofer Región Metropolitana 175.359 0 146.950 322.309 350.627 22.619 373.246 Metropolitana - - - - - - -16.314.919-2 Piso Provincia Jumbo Temuco 124.500 44.323 105.167 273.990 298.063 22.619 320.682 - - - 84.671.700-5 198 - - -16.383.665-3 Piso Jumbo La Dehesa 105.362 96.298 152.442 354.102 385.213 22.619 407.832 - - - 84.671.700-5 195 - - -16.715.674-6 Piso Reemplazo 134.400 0 86.732 221.132 240.561 22.619 263.180 - - - - - - - -16.722.071-1 Ex-Reponedor Jumbo Puerto Montt 0 0 4.470 4.470 4.863 22.619 27.482 - - - 84.671.700-5 221 - - -16.969.006-5 Reponedor Viña del Mar 72.000 0 36.623 108.623 118.167 22.619 140.785 - Viña del Mar - - - - - -18.364.077-1 Piso Jumbo La Florida 102.060 202.903 197.749 502.712 546.880 22.619 569.499 - - - 84.671.700-5 193 45 - -
Total 9.715.059 6.069.048 7.896.048 23.680.155 25.760.688 1.447.609 27.208.297 - - - - - - - -
Asignación a clientesRUT trabajador
Cargo Sueldo base
Comisión Otras asigna- ciones
Sub-total rem.
teórica
Sub-total rem.
Asig. por persona
Total asignado
Tesis de Matías Dimitrov 238
9.6.4.3 Vendedores independientes
Corresponde a vendedores generales que distribuyen productos a su grupo
particular de clientes. Al igual que los vendedores de piso, reciben comisión sobre la venta
efectiva descontadas las devoluciones y un sueldo fijo. En la Tabla 9.55 puede encontrarse
la escala de comisiones que los rige.
Tabla 9.55: Escala de comisiones de vendedores independientes de productos envasados.
Comisión
Inferior Superior [%]0,00% 7,99% 7,00%8,00% 8,99% 6,00%9,00% 10,49% 5,00%10,50% 11,49% 4,50%11,50% 12,49% 4,00%12,50% 13,49% 3,50%13,50% 14,49% 3,00%14,50% 15,49% 2,50%15,50% 16,49% 2,25%16,50% 100,00% 2,00%
Rango de devoluciones
De forma similar a los vendedores de piso, en la Tabla 9.54 se encuentra la
comisión asignada a cada vendedor, la remuneración y la asignación final a clientes.
Existen casos especiales de vendedores, que reciben una comisión que no se rige
por las tablas anteriores, ya que estas son fijas, no dependientes de las devoluciones. Estos
trabajadores se encuentran en la Tabla 9.56.
Tabla 9.56: Casos especiales de comisiones fijas sobre la venta.
RUT
trabajadorComisión
fija [%]8.666.242-6 3,0%9.268.982-4 0,0%
10.648.110-5 4,0%13.516.223-K 4,0%14.437.593-9 4,5%
Capítulo 9: Distribución
239
Se debe comentar que todo el sistema de comisiones previamente detallado, es
normalmente cambiante, con diversos acuerdos particulares según sean las metas a alcanzar
para el determinado mes.
Tal sistema de incentivos no es absolutamente adecuado y requiere de un estudio
mayor, que está fuera del alcance de este trabajo. Como total entre todos los actores de la
organización, se obtiene un 13% de devoluciones, lo que es un porcentaje bastante alto,
situación que se repite con porcentajes similares para otros meses. Los productos devueltos
terminan finalmente siendo rematados a un bajo precio como “devoluciones recuperadas”,
lo que implica una gran pérdida. Por otro lado, al estar el sistema de comisiones en función
de la venta, los distintos actores retienen parte de los beneficios, de si por ejemplo
BredenMaster realiza un alza de precios. Las comisiones debieran estar en función de las
unidades y no de su valorización, estableciendo a la vez un precio mínimo de venta.
9.6.5 Asignación de costos restantes a las comisiones y remuneraciones
De la Tabla 9.48, ya se han asignado todos los costos referentes a comisiones y
remuneraciones. Los costos generales del centro de costos, de un monto de $1.042.365, se
asignan a todos los clientes de productos envasados, según el volumen vendido sin
considerar las devoluciones. El costo de distribución a regiones de $9.644.000, se
descompone en la Tabla 9.57.
Tabla 9.57: Descomposición del gasto de distribución a regiones.
Asignación Monto [$]
Distribuidor J. Andrade 50.000Distribuidor Richard García 200.000Gasto camiones 3.510.000Ruta ciudad Los Andes 378.000Ruta ciudad Valparaíso 100.000Ruta ciudad Viña del Mar 2.046.000Ruta región Bío-Bío 3.360.000Total 9.644.000
Los montos de la Tabla 9.57 se asignan a clientes y sucursales, según sea la zona
geográfica o ruta de distribución de regiones correspondiente, mediante el volumen
Tesis de Matías Dimitrov 240
vendido, sin considerar las devoluciones. El gasto en camiones se asigna a todos los
clientes de regiones, por la misma base de asignación.
Se debe destacar que la estructura de atención al cliente de productos envasados
es excesivamente costosa, siendo que la principal línea involucrada, la de Moldes, se
encuentra en el límite de su máxima capacidad. Tal situación se verá reflejada en las bajas
rentabilidades que se obtienen posteriormente en el Capítulo 10.
9.6.6 Resultados de la distribución de envasados Esta sección contiene las tarifas equivalentes de los costos que podrían ser
considerados como de distribución. Si bien, tales tarifas no son absolutamente comparables
con las de productos congelados, debido a la estructura completamente diferente que las
compone, es una buena referencia a tener en cuenta.
En la Tabla 9.58 se encuentra las tarifas equivalentes para el periodo Octubre
2007, abiertas por segmento. En ella se obtiene un promedio general de 9.568 $/m3, inferior
a total general de 12.310 $/m3 para los productos congelados. Los resultados totales
abiertos por cliente, sucursal, tipo de cliente, región y producto, entre otros, se encuentran
en el Anexo A.9.8, que debido a su extensión no se replican en esta sección.
Tabla 9.58: Tarifas de distribución equivalentes para productos envasados según segmento [$/m3].
Segmento Tarifa [$/m³]
Food Service 10.360Mayorista 10.782Supermercado A 9.542Tradicional 13.453Sin Canal Asignado 11.000Total General 9.568
Debido a la poca información registrada en la distribución de envasados, así como
lo compleja de su estructura y de la independencia que tienen los distribuidores con
BredenMaster, no se derivan escenarios de utilización, como lo es en el caso del operador
RotonService. Se requiere recabar mayor cantidad de datos para conocer como es la
Capítulo 9: Distribución
241
operación de los distribuidores, estudio que por su nivel de detalle, queda fuera del alcance
de este trabajo. Este no solo implicaría un análisis de la flota, sino que también de la
estructura de incentivos de los distintos actores de la organización.
Por ello, para distintos niveles de producción, se considera que los costos medios
de atención al cliente de productos envasados, permanecen constantes o bien como se
indican en el Capítulo 7.
Tesis de Matías Dimitrov
242
(Página intencionalmente dejada en blanco)
243
Capítulo 10: Resultados
10.1 Introducción
Este capítulo entrega los resultados que se obtienen del sistema de costeo, tanto
para la situación actual, como para los escenarios con distintos niveles de utilización que se
describen en el Capítulo 7, para una eficiencia actual y para el máximo nivel de eficiencia.
Se presentan en una primera instancia, el costo de los productos considerando solo
sus costos directos e indirectos, representados estos últimos por las actividades relativas a la
producción. Posteriormente, se encuentran las rentabilidades que se obtienen para distintos
niveles del costo, abiertas por producto, cliente y otras variantes derivadas de ellas.
10.2 Implementación del modelo de rentabilidades
El sistema de costeo y de rentabilidades presentado en este trabajo, exigió superar
una serie de dificultades en su implementación, aparte de la indispensable programación.
La información de ventas por cliente se encuentra, para el caso de los productos
congelados, en una base de datos de 30.000 registros, y para el caso de los productos
envasados, en otra base de datos de cerca de 40.000 registros, datos de un solo periodo.
Debido a lo numerosa y detallada de las asignaciones realizadas, la obtención de
rentabilidades fue extremadamente lenta, incluso para los computadores más rápidos del
momento. Un procesador Intel® Core TM 2 Quad de 4 núcleos con 4GB de memoria RAM,
equipo que puede ser considerado de última generación para el año 2008, demora 3 horas
de tiempo de CPU en ejecutar el modelo para el caso de los productos congelados, y de 12
horas para el caso de los productos envasados. Para un procesador clásico tipo Intel®
Pentium® 4, el tiempo es el doble. Estas 15 horas son solo para la ejecución de un nivel de
producción dentro de un escenario, y no considera la necesaria intervención del usuario. Si
se multiplica por las aproximadamente 40 ejecuciones, correspondientes a todos los niveles
Tesis de Matías Dimitrov
244
de los escenarios presentados, se obtiene que el modelo requirió de al menos 600 horas o 25
días completos de procesamiento. Esto no incluye las ocasiones en que se presentaron fallas
ni el tiempo requerido para su desarrollo, lo que da cuenta de la lentitud en la obtención de
datos para este trabajo.
10.3 Resultados a nivel de producto
Esta sección entrega el costeo de los productos fabricados en el periodo,
considerando solo aquellas actividades relacionadas con la producción y no con la atención
del cliente, costos que se incluyen en secciones posteriores.
10.3.1 Costo de los productos en la situación actual
La Tabla 10.1 muestra el costo por producto, subdividido en los distintos ítems
que lo componen. El primer y segundo ítem corresponden a los costos directos de materia
prima y envase, respectivamente. El tercer ítem llamado “costos de mano de obra básica”,
considera todos aquellos costos relacionados con las actividades más básicas de la
producción. Ellas son la elaboración y envasado de cada línea, cortado y marcado,
fermentado, lavado de implementos reutilizables y traslado de productos en proceso. El
cuarto ítem llamado “costos de mano de obra especializada o de apoyo”, considera los
costos de las actividades de la producción: almacenar cajas, controlar la calidad,
dosificación, mantenimiento, planificar la producción, recepción de materias primas y
supervisar la producción. Luego vienen los ítems del costo de la energía y por último, se
encuentra el ítem “soporte”, que se deriva de la actividad de apoyo “Soporte de la planta”.
Capítulo 10: Resultados
245
Tabla 10.1: Costo de los productos en la situación actual, Octubre de 2007.
Código Producto Mat. P. [$/Kg]
Envase [$/Kg]
M.O. bás. [$/Kg]
M.O. esp. [$/Kg]
Gas [$/Kg]
Elect. [$/Kg]
Agua [$/Kg]
Sub-Total [$/Kg]
Soporte [$/Kg]
Total [$/Kg]
Total [$/Un]
704.040 Agustino Manjar - - - - - - - 1.583 64 1.646 66704.041 Agustino Membrillo - - - - - - - 1.583 64 1.646 6622.276 Amasado 238 11 60 66 0 56 2 433 64 497 497
802.022 Amasado Chileno Precocido 259 46 75 112 30 60 2 584 64 647 64752.370 Amasado Chileno Precocido - Unidades 281 45 72 80 30 54 2 565 64 628 7222.284 Amasado Grande 238 11 44 56 0 53 2 403 64 467 467
802.028 Amasado Home Bakery 287 8 83 123 39 58 2 600 64 664 764802.046 Amasado Mini 266 52 115 119 30 91 2 674 64 738 738709.025 Baguette Fibra Grande Precocida 294 58 86 187 42 28 2 696 64 760 22823.043 Baguette Fibra Precocida 267 53 75 166 36 26 2 626 64 689 179
709.024 Baguette Grande Precocida 270 59 79 170 41 26 2 648 64 712 19923.027 Baguette Precocida 261 60 87 165 43 30 2 648 64 711 16452.388 Barra 12 cm Precocida 222 59 71 149 45 27 2 575 64 639 639
709.027 Barra 18 cm Precocida 222 69 86 219 54 32 2 684 64 747 74752.335 Barra 23 cm Precocida 255 69 78 191 46 33 2 674 64 738 7454.232 Barra 27 cm Precocida 264 66 74 171 45 30 2 652 64 716 7552.330 Barra Fibra 12 cm Precocida 233 59 80 175 50 30 2 629 64 693 693
709.030 Barra Fibra Mini 233 59 103 266 58 45 2 764 64 828 828709.021 Barra Home Bakery 267 120 73 254 45 28 2 789 64 853 682709.022 Barra Integral Home Bakery 337 120 83 285 50 33 2 910 64 974 779709.029 Barra Mini 222 59 103 235 65 38 2 724 64 787 787709.023 Barra sin Sal Home Bakery 280 129 73 274 45 28 2 832 64 895 716704.042 Berlín Manjar - - - - - - - 1.259 64 1.323 7932.026 Bollo Integral 223 11 45 75 0 50 2 406 64 470 47041.254 Burger 8 - - - - - - - 782 65 847 38122.209 Cachito 232 11 57 105 0 41 2 448 64 512 51282.244 Canasto Chocolate 617 29 33 104 0 25 2 809 64 873 6382.228 Canasto Crema 557 29 30 101 0 22 2 741 64 805 5882.180 Canasto Manzana 547 29 36 88 0 32 2 735 64 799 5882.082 Caracola 567 31 34 88 0 24 2 745 64 809 89
300.075 Chaparrita Vienesa Queso 982 32 32 68 0 23 2 1.138 64 1.202 230802.017 Ciabatta Grande Precocida 286 55 157 148 54 32 2 733 64 797 120802.049 Ciabatta Le Fournil 29 7 140 236 14 50 2 479 64 543 54352.361 Ciabatta Media Precocida 248 52 133 123 47 28 2 632 64 696 696
802.032 Ciabatta Media Precocida - Unidades 286 59 161 147 57 32 2 743 64 807 8152.025 Coliza Peruana 261 13 29 55 0 21 2 381 64 444 44462.103 Cong. Disco de Hoja 18 cm 340 1 62 116 0 46 2 567 64 631 7362.073 Cong. Disco de Hoja 22 cm 352 1 35 67 0 26 2 483 64 547 10462.081 Cong. Disco de Hoja 28 cm 340 1 40 84 0 27 2 494 64 558 145
702.018 Cong. Disco Hoja 20 cm (Display 5 Und) 366 1 45 111 0 31 2 555 64 619 309702.019 Cong. Disco Hoja 25 cm (Display 5 Und) 366 1 38 73 0 25 2 504 64 568 511706.019 Cong. Hallulla Envasada 249 11 36 90 0 25 2 413 64 476 47662.138 Cong. Plancha de Hoja 30x40 cm 307 40 40 144 0 29 2 562 64 626 31362.090 Cong. Plancha de Hoja 60x40 cm 302 38 32 73 0 24 2 471 64 534 56154.216 Croissant 361 30 58 101 0 44 2 595 64 659 3354.194 Croissant Alargado 361 27 79 213 0 52 2 734 64 798 8454.208 Croissant Grande 361 31 51 90 0 37 2 571 64 635 5161.336 Disco Hoja 20 cm. (Display 5 Und) 366 255 76 478 43 31 2 1.250 64 1.314 65761.360 Disco Hoja 25 cm. (Display 5 Und) 366 230 64 213 36 25 2 936 64 999 89962.049 Disco Masa 20cm 373 1 48 99 0 38 2 561 64 624 7552.191 Doblada 261 26 44 136 19 36 2 524 64 588 588
703.022 Doblada CS 293 26 39 119 16 31 2 526 64 590 590703.021 Doblada Queso-Merquén 307 26 62 714 27 47 2 1.184 64 1.248 131704.043 Donut Manjar Chocolate - - - - - - - 1.491 64 1.555 101403.006 Empanada de Queso (SI) 1.234 50 31 81 0 23 2 1.422 64 1.485 19346.008 Empanada Napolitana Horneada 1.029 46 230 133 28 38 2 1.507 64 1.570 30546.017 Empanada Napolitana Oferta 1.071 49 230 475 28 38 2 1.893 64 1.957 38046.010 Empanada Pino Clásica Horneada 559 49 250 154 30 42 2 1.087 64 1.150 20792.029 Empanada Pino Cocktail 717 60 716 547 85 105 2 2.232 64 2.295 11246.001 Empanada Pino Corriente Horneada 655 49 217 123 26 37 2 1.109 64 1.173 21146.002 Empanada Pino Especial Horneada 698 45 223 139 25 41 2 1.174 64 1.238 24146.016 Empanada Pino Oferta 1.849 48 223 794 25 41 2 2.983 64 3.047 59446.012 Empanada Pino Tradicional Horneada 909 38 203 116 25 32 2 1.324 64 1.388 326
711.013 Empanada Queso Camarón 2.052 39 49 155 0 34 2 2.332 64 2.396 407711.011 Empanada Queso Champignon 1.149 40 43 131 0 31 2 1.396 64 1.459 241300.098 Empanada Queso Grande 1.035 50 29 62 0 21 2 1.200 64 1.263 164711.010 Empanada Queso Jamón 1.623 39 50 116 0 35 2 1.866 64 1.929 328401.052 Empanadita Napolitana 820 45 822 724 90 80 2 2.583 64 2.647 172401.054 Empanadita Pino 765 45 723 853 85 108 2 2.581 64 2.644 172401.053 Empanadita Queso Espinaca 972 45 409 766 0 74 2 2.267 64 2.331 151401.050 Empanadita Queso Jamón 980 45 691 691 90 63 2 2.562 64 2.626 17122.152 Frica 243 11 35 40 0 37 2 368 64 431 431
706.030 Hallulla Campestre Precocida 93 35 72 234 73 33 2 542 64 606 606706.015 Hallulla CS 244 11 16 28 0 12 2 312 64 376 376706.024 Hallulla CS Precocida 262 41 55 148 25 36 2 570 64 633 633706.016 Hallulla Especial CS 256 11 22 50 0 16 2 356 64 419 419306.052 Hallulla Horneada Envasada 315 41 40 179 22 19 2 617 64 681 681706.014 Hallulla Integral con Linaza 275 11 21 52 0 16 2 377 64 441 441706.025 Hallulla Integral Precocida 216 35 55 150 30 36 2 523 64 587 587706.021 Hallulla Precocida 254 41 53 136 25 35 2 546 64 610 610802.027 Hamburguesa 326 69 244 304 113 148 2 1.205 64 1.269 127802.048 Hamburguesa Kg 271 69 245 190 113 151 2 1.042 64 1.105 1.10592.177 Hojaldre Jamón Queso 1.074 34 38 88 0 28 2 1.263 64 1.327 206
802.025 Hot-Dog 398 91 161 504 83 27 2 1.266 64 1.329 8641.220 Hot-Dog 6 - - - - - - - 691 65 756 249
802.047 Hot-Dog Kg 324 83 129 376 63 23 2 998 64 1.062 1.062802.037 Italiano Medio con Aceite de Oliva 354 21 165 183 61 37 2 824 64 887 88722.179 Lengua 243 11 32 89 0 10 2 387 64 450 450
801.005 Marraqueta Home Bakery 221 103 18 131 23 22 2 520 64 584 584
Tesis de Matías Dimitrov 246
(Continuación Tabla 10.1)
Código Producto Mat. P. [$/Kg]
Envase [$/Kg]
M.O. bás. [$/Kg]
M.O. esp. [$/Kg]
Gas [$/Kg]
Elect. [$/Kg]
Agua [$/Kg]
Sub-Total [$/Kg]
Soporte [$/Kg]
Total [$/Kg]
Total [$/Un]
13.015 Marraqueta Minera Precocida 220 59 24 71 36 27 2 440 64 504 50413.013 Marraqueta Precocida 230 46 16 38 23 18 2 373 64 436 43682.211 Medialuna Argentina - - - - - - - 1.414 78 1.492 6052.256 Mendocino 283 31 23 50 0 17 2 405 64 468 46883.003 Mini Caña Chocolate 568 33 46 141 0 25 2 816 64 879 4882.125 Mini Caña Frambuesa Queso 790 33 42 135 0 30 2 1.032 64 1.096 6052.366 Mini Ciabatta Precocida 238 59 145 142 51 29 2 667 64 731 73141.025 Molde Pan Blanco 282 75 60 95 30 23 2 567 64 631 22141.173 Molde Pan Blanco Grande 299 52 45 77 24 16 2 516 64 580 40641.041 Molde Pan Integral 292 58 44 77 23 16 2 513 64 577 25941.185 Molde Pan Integral Grande 363 52 48 87 28 15 2 595 64 659 46130.660 Molde Rebanada Gruesa Blanco 279 41 77 225 30 27 2 681 64 744 260
306.065 Molde Rebanada Gruesa Blanco Grande 299 27 63 130 24 20 2 566 64 629 44130.661 Molde Rebanada Gruesa Integral 292 32 58 191 23 19 2 617 64 681 306
306.064 Molde Rebanada Gruesa Integral Familiar 363 27 59 126 28 18 2 622 64 686 480704.038 Moñito Hoja Crema Membrillo - - - - - - - 1.509 64 1.572 71301.004 Muffin Arándanos 983 187 220 362 68 131 2 1.954 64 2.017 143301.008 Muffin Banana Nuez 995 187 189 357 64 115 2 1.911 64 1.974 140301.018 Muffin Brownie 860 187 247 804 75 142 2 2.317 64 2.381 169301.005 Muffin Chip Chocolate 889 187 209 363 73 133 2 1.857 64 1.920 136301.020 Muffin Manzana Canela 983 187 144 695 58 100 2 2.169 64 2.233 159704.037 Nido Hoja Crema - - - - - - - 1.508 64 1.572 71704.030 Nido Hoja Membrillo - - - - - - - 1.508 64 1.572 7160.010 Ñam Pita Blanco 235 28 290 102 113 8 2 779 149 929 23860.011 Ñam Pita Integral 235 28 290 102 113 8 2 779 149 929 25341.295 Pack Blanco 282 75 60 95 30 23 2 567 64 631 44241.203 Pack Oferta Light 292 58 44 77 23 16 2 513 64 577 51941.289 Pack Oferta Mixto Blanco-Fibra 288 66 51 85 26 19 2 537 64 600 48030.100 Pack Queque Pierre 569 45 108 136 29 59 2 948 64 1.012 69882.201 Palmera 368 22 37 75 0 27 2 531 64 595 57
704.039 Palomita Hoja Crema Membrillo - - - - - - - 1.509 64 1.572 7130.658 Pan Blanco Bajo en Sodio 320 72 65 237 36 23 2 755 64 819 36822.071 Pan Bocado de Dama 263 11 48 100 0 35 2 459 64 523 52352.159 Pan de Anís 336 31 49 58 0 47 2 522 64 586 58652.280 Pan de Queso 375 31 44 86 0 48 2 587 64 650 65052.175 Pan Dulce Redondo 299 27 63 98 0 63 2 553 64 616 61652.027 Pan Hoja Largo 455 31 30 69 0 22 2 610 64 674 67452.019 Pan Hoja Redondo 455 31 31 61 0 22 2 602 64 665 66541.327 Pan Light 271 68 56 184 33 19 2 634 64 697 31452.023 Pan Mantequilla 230 13 23 76 0 18 2 363 64 426 426
0306-068 Pan Molde Multicereal 787 48 64 461 34 24 2 1.420 64 1.484 81630.655 Pan Perfecto 575 61 64 125 40 21 2 889 64 952 57160.004 Pan Pita Blanco Chico 8 235 28 290 102 113 8 2 779 149 929 23830.656 Pan Pita Blanco Líder 235 28 290 102 113 8 2 779 149 929 23860.000 Pan Pita Cocktail 20 235 28 290 102 113 8 2 779 149 929 28860.009 Pan Pita Cocktail Integral 235 28 290 102 113 8 2 779 149 929 27960.003 Pan Pita Integral Chico 8 235 28 290 102 113 8 2 779 149 929 25330.657 Pan Pita Integral Líder 235 28 290 102 113 8 2 779 149 929 25322.063 Pan sin Sal 241 11 22 90 0 16 2 383 64 446 446
401.029 Panini Barra Jamón Queso - - - - - - - 1.778 83 1.861 335401.033 Panini Barra Pavo Queso - - - - - - - 1.821 109 1.930 386401.030 Panini Barra Queso Salame - - - - - - - 1.773 64 1.837 312401.031 Panini Ciabatta Jamón Queso - - - - - - - 1.774 83 1.857 334401.034 Panini Ciabatta Pavo Queso - - - - - - - 2.053 79 2.132 405401.032 Panini Ciabatta Salame Queso - - - - - - - 1.941 81 2.022 344404.016 Pascualina Individual Espinaca 834 44 110 1.014 163 214 2 2.381 64 2.444 416404.015 Pascualina Individual Pollo 1.021 44 111 954 171 191 2 2.494 64 2.558 435404.014 Pascualina Individual Queso Champiñón 1.276 44 68 1.048 97 154 2 2.690 64 2.753 468404.013 Pascualina Individual Queso Jamón 1.703 44 100 1.302 146 202 2 3.500 64 3.563 60640.411 Pascualina Mozarella Champiñón (Jumbo) 1.640 198 25 536 36 82 2 2.520 64 2.584 1.80840.410 Pascualina Mozarella Jamón (Jumbo) 2.238 198 39 421 58 124 2 3.081 64 3.144 2.201
401.024 Pascualina Pollo 862 174 42 2.076 65 79 2 3.301 64 3.365 1.683401.027 Pascualina Queso Camarón 1.889 174 47 740 71 117 2 3.040 64 3.104 1.552401.026 Pascualina Queso Champiñón 1.334 174 30 1.538 44 71 2 3.193 64 3.256 1.628401.025 Pascualina Queso Jamón 1.289 174 24 1.669 36 58 2 3.251 64 3.315 1.657802.030 Pita Blanco Grande 235 28 290 102 113 8 2 779 149 929 54802.029 Pita Integral Grande 235 28 290 102 113 8 2 779 149 929 5830.101 Queque Pierre 569 45 108 136 29 59 2 948 64 1.012 233
301.009 Queque Promoción 569 45 255 409 79 147 2 1.506 64 1.570 36182.260 Top Chocolate 662 25 41 108 0 33 2 871 64 935 6782.279 Top Crema 602 25 36 99 0 26 2 790 64 853 6182.309 Top Frambuesa Queso 910 25 39 97 0 28 2 1.100 64 1.164 84
802.036 Toscano Precocido 363 59 122 160 45 27 2 778 64 842 842
En los productos tercerizados no aparece el desglose de costos, ya que no son
producidos en la planta. Solo para los del tipo “Pita” aparece el detalle, sin embargo, se
debe notar que esos son los costos dados por el proveedor, y no corresponden a los de la
planta de BredenMaster. También, bajo el ítem “soporte”, se ha añadido para los productos
Capítulo 10: Resultados
247
tercerizados activos en el periodo de análisis, los costos indirectos de las actividades de:
almacenar cajas, controlar la calidad y planificar la producción, ya que son costos asociados
indispensables en que debe incurrir la empresa.
10.3.1.1 Análisis de los resultados
Debido a que BredenMaster fabrica gran cantidad de productos, 135 para el
periodo considerado, y comercializa otros 27 tercerizados, requiere de muchos recursos
para apoyar tan alta variedad. Se requiere de un gran equipo para planificar y llevar a cabo
la producción de batchs, inspeccionar la calidad, recibir, trasladar y almacenar insumos,
planificar y preparar los pedidos, mantener y actualizar un vasto sistema computacional,
etc. Además, en la producción misma, se debe estar constantemente cambiando el formato
y adecuando las máquinas según sea el producto, lo que genera tiempo muerto y repetidas
mermas, aparte de tener que contar con grandes inventarios de insumos y de productos
terminados, y todo lo que implica sus costos de mantención.
Todas estas labores son muy costosas y se deben en gran medida a la excesiva
cantidad de productos existentes. La Tabla 10.2 muestra los costos por producto de solo las
actividades relacionadas con la producción, o sea la suma de los costos asociados a la mano
de obra básica y especializada de la Tabla 10.1, junto con la producción de cada producto.
Luego lo más importante y concluyente, viene de lo que se obtiene al graficar tales datos
posteriormente en la Figura 10.1, en donde se aprecia que el sistema de costeo por
actividades, ha reflejado correctamente los altos costos de fabricar lotes pequeños.
Tabla 10.2: Costo de las actividades de producción y producción por producto.
Código Producto Producción
[kg]Costo actividades producción [$/kg]
22.276 Amasado 5.030 126802.022 Amasado Chileno Precocido 1.710 18752.370 Amasado Chileno Precocido - Unidades 5.987 15222.284 Amasado Grande 5.835 100
802.028 Amasado Home Bakery 1.595 205802.046 Amasado Mini 4.508 234709.025 Baguette Fibra Grande Precocida 2.130 27323.043 Baguette Fibra Precocida 3.806 242
709.024 Baguette Grande Precocida 2.940 25023.027 Baguette Precocida 14.261 25252.388 Barra 12 cm Precocida 65.726 220
Tesis de Matías Dimitrov 248
(Continuación Tabla 10.2)
Código Producto Producción [kg]
Costo actividades producción [$/kg]
709.027 Barra 18 cm Precocida 1.704 30552.335 Barra 23 cm Precocida 2.010 26954.232 Barra 27 cm Precocida 8.931 24552.330 Barra Fibra 12 cm Precocida 14.182 255
709.030 Barra Fibra Mini 1.632 369709.021 Barra Home Bakery 818 326709.022 Barra Integral Home Bakery 882 368709.029 Barra Mini 3.672 338709.023 Barra sin Sal Home Bakery 349 34732.026 Bollo Integral 2.405 12022.209 Cachito 8.405 16282.244 Canasto Chocolate 2.191 13682.228 Canasto Crema 2.177 13282.180 Canasto Manzana 3.726 12482.082 Caracola 3.353 122
300.075 Chaparrita Vienesa Queso 5.959 99802.017 Ciabatta Grande Precocida 3.936 305802.049 Ciabatta Le Fournil 480 37652.361 Ciabatta Media Precocida 10.159 256
802.032 Ciabatta Media Precocida - Unidades 5.222 30852.025 Coliza Peruana 22.805 8462.103 Cong. Disco de Hoja 18 cm 6.790 17962.073 Cong. Disco de Hoja 22 cm 6.654 10262.081 Cong. Disco de Hoja 28 cm 3.901 124
702.018 Cong. Disco Hoja 20 cm (Display 5 Und) 2.165 156702.019 Cong. Disco Hoja 25 cm (Display 5 Und) 8.708 111706.019 Cong. Hallulla Envasada 3.792 12662.138 Cong. Plancha de Hoja 30x40 cm 852 18462.090 Cong. Plancha de Hoja 60x40 cm 4.032 10554.216 Croissant 15.383 15954.194 Croissant Alargado 1.182 29254.208 Croissant Grande 17.024 14161.336 Disco Hoja 20 cm. (Display 5 Und) 626 55461.360 Disco Hoja 25 cm. (Display 5 Und) 4.182 27762.049 Disco Masa 20cm 3.848 14752.191 Doblada 34.124 180
703.022 Doblada CS 53.612 158703.021 Doblada Queso-Merquén 180 775403.006 Empanada de Queso (SI) 2.967 11346.008 Empanada Napolitana Horneada 7.946 36446.017 Empanada Napolitana Oferta 334 70546.010 Empanada Pino Clásica Horneada 5.613 40492.029 Empanada Pino Cocktail 735 1.26346.001 Empanada Pino Corriente Horneada 17.384 34046.002 Empanada Pino Especial Horneada 7.876 36246.016 Empanada Pino Oferta 286 1.01746.012 Empanada Pino Tradicional Horneada 9.623 319
711.013 Empanada Queso Camarón 1.114 205711.011 Empanada Queso Champignon 1.354 174711.010 Empanada Queso Jamón 2.619 167300.098 Empanada Queso Grande 10.240 91401.052 Empanadita Napolitana 238 1.546401.054 Empanadita Pino 234 1.575401.053 Empanadita Queso Espinaca 167 1.174401.050 Empanadita Queso Jamón 306 1.38322.152 Frica 15.210 76
706.030 Hallulla Campestre Precocida 4.880 306706.015 Hallulla CS 158.420 43706.024 Hallulla CS Precocida 29.690 203706.016 Hallulla Especial CS 7.120 71306.052 Hallulla Horneada Envasada 2.104 218706.014 Hallulla Integral con Linaza 6.315 73706.025 Hallulla Integral Precocida 9.300 205706.021 Hallulla Precocida 52.140 189802.027 Hamburguesa 846 548802.048 Hamburguesa Kg 6.480 43592.177 Hojaldre Jamón Queso 4.177 126
802.047 Hot-Dog Kg 2.920 504802.025 Hot-Dog 1.028 665
Capítulo 10: Resultados
249
(Continuación Tabla 10.2)
Código Producto Producción [kg]
Costo actividades producción [$/kg]
802.037 Italiano Medio con Aceite de Oliva 1.136 34822.179 Lengua 74.710 121
801.005 Marraqueta Home Bakery 1.809 14913.015 Marraqueta Minera Precocida 8.739 9613.013 Marraqueta Precocida 591.777 5452.256 Mendocino 13.546 7283.003 Mini Caña Chocolate 1.513 18782.125 Mini Caña Frambuesa Queso 1.930 17852.366 Mini Ciabatta Precocida 4.977 28741.025 Molde Pan Blanco 76.626 15441.173 Molde Pan Blanco Grande 49.470 12241.041 Molde Pan Integral 52.998 12241.185 Molde Pan Integral Grande 42.020 13530.660 Molde Rebanada Gruesa Blanco 1.371 302
306.065 Molde Rebanada Gruesa Blanco Grande 7.333 19330.661 Molde Rebanada Gruesa Integral 1.699 249
306.064 Molde Rebanada Gruesa Integral Familiar 7.051 185301.004 Muffin Arándanos 2.152 582301.008 Muffin Banana Nuez 1.474 546301.018 Muffin Brownie 169 1.051301.005 Muffin Chip Chocolate 2.225 572301.020 Muffin Manzana Canela 177 83982.201 Palmera 7.887 11330.658 Pan Blanco Bajo en Sodio 4.089 30222.071 Pan Bocado de Dama 3.975 14852.159 Pan de Anís 4.676 10752.280 Pan de Queso 1.422 13152.175 Pan Dulce Redondo 1.568 16252.027 Pan Hoja Largo 7.842 9952.019 Pan Hoja Redondo 15.462 9241.327 Pan Light 5.758 24152.023 Pan Mantequilla 2.910 100
0306-068 Pan Molde Multicereal 371 52530.655 Pan Perfecto 16.891 18922.063 Pan sin Sal 1.625 113
404.016 Pascualina Individual Espinaca 340 1.124404.015 Pascualina Individual Pollo 435 1.065404.014 Pascualina Individual Queso Champiñón 244 1.116404.013 Pascualina Individual Queso Jamón 199 1.40240.411 Pascualina Mozarella Champiñón (Jumbo) 367 56140.410 Pascualina Mozarella Jamón (Jumbo) 685 460
401.024 Pascualina Pollo 93 2.118401.027 Pascualina Queso Camarón 309 787401.025 Pascualina Queso Jamón 102 1.693401.026 Pascualina Queso Champiñón 114 1.56730.101 Queque Pierre 24.703 245
301.009 Queque Promoción 1.540 66482.260 Top Chocolate 2.201 14982.279 Top Crema 2.830 13582.309 Top Frambuesa Queso 3.821 135
802.036 Toscano Precocido 1.463 283
Tesis de Matías Dimitrov 250
Figura 10.1: Análisis de dispersión por producto y los costos de las actividades de producción.
R2 = 0,55
0
500
1.000
1.500
2.000
2.500
10 100 1.000 10.000 100.000 1.000.000
Producción [kg]
Costo de
las activida
des de
produ
cción [$/kg]
Producto Tendencia (potencial)
De la Figura 10.1 se aprecia claramente la tendencia que indica que mientras más
baja es la producción, mayores son los costos de apoyo que requiere de la planta. Por ello,
una medida inmediata para mejorar la rentabilidad, es reducir la cantidad de productos, ya
que con ello se reducirán los costos indirectos de la producción.
Otra medida para mejorar la situación, es cambiar el repertorio de los productos a
ofrecer. Tal medida, no implica simplemente aumentar la oferta de los productos más
rentables, ya que el objetivo es maximizar los ingresos, no la rentabilidad. Si se tratase el
caso de los productos tercerizados, ahí se debería buscar ofrecer los productos más
rentables, pero para los que se producen internamente, el objetivo es maximizar el ingreso.
Considerando el precio promedio de venta de los productos, el margen a última
línea, y la tasa de rendimiento que causa el cuello de botella de la Tabla 4.5, se obtiene una
tasa de ingreso por hora de producción. Tales resultados se encuentran en la Tabla 10.3, los
cuales están ordenados descendentemente, según sea la tasa de ingreso por hora en cada
una de las líneas. Notar que el orden no coincide necesariamente, con el que tendrían los
márgenes ordenados descendentemente, debido al efecto de la tasa de rendimiento.
Capítulo 10: Resultados
251
Tabla 10.3: Tasa de ingresos por producto.
Línea Código Producto Precio [$/kg]
Margen [%]
Ingreso [$/kg]
Producción [kg/hr]
Ingreso [$/hr]
Ciabatta 802.032 Ciabatta Media Precocida - Unidades 1.122 14% 159 162 25.734802.017 Ciabatta Grande Precocida 1.279 8% 108 160 17.236802.036 Toscano Precocido 1.081 5% 58 193 11.167802.037 Italiano Medio con Aceite de Oliva 973 -7% -66 137 -9.05752.361 Ciabatta Media Precocida 771 -11% -85 184 -15.66252.366 Mini Ciabatta Precocida 893 -15% -132 176 -23.084
König 52.159 Pan de Anís 815 15% 119 415 49.487Bollos 32.026 Bollo Integral 631 15% 96 444 42.458
52.175 Pan Dulce Redondo 812 13% 109 329 36.02822.152 Frica 551 9% 50 603 30.32152.280 Pan de Queso 769 2% 14 465 6.30922.284 Amasado Grande 567 0% 2 400 82022.276 Amasado 577 -5% -29 332 -9.465
802.022 Amasado Chileno Precocido 679 -17% -114 335 -38.24352.370 Amasado Chileno Precocido - Unidades 767 -13% -101 386 -38.837
802.028 Amasado Home Bakery 686 -25% -175 350 -61.171802.046 Amasado Mini 739 -37% -271 250 -67.826802.027 Hamburguesa 963 -62% -595 145 -86.244802.048 Hamburguesa Kg 545 -125% -682 145 -98.856
König 801.005 Marraqueta Home Bakery 789 -7% -51 1.150 -59.104Marraquetas 13.013 Marraqueta Precocida 510 -9% -46 1.493 -69.310
13.015 Marraqueta Minera Precocida 377 -63% -237 902 -213.881Moldes 41.203 Pack Oferta Light 729 -3% -21 696 -14.624
41.025 Molde Pan Blanco 728 -9% -64 545 -34.90130.655 Pan Perfecto 962 -10% -99 409 -40.48041.327 Pan Light 774 -11% -87 489 -42.28541.041 Molde Pan Integral 752 -9% -64 696 -44.579
306.065 Molde Rebanada Gruesa Blanco Grande 425 -34% -143 325 -46.47841.173 Molde Pan Blanco Grande 710 -11% -75 668 -49.99230.660 Molde Rebanada Gruesa Blanco 374 -47% -175 288 -50.44841.295 Pack Blanco 739 -13% -95 545 -51.55241.185 Molde Pan Integral Grande 801 -14% -113 587 -65.99530.661 Molde Rebanada Gruesa Integral 364 -49% -177 374 -66.041
306.064 Molde Rebanada Gruesa Integral Familiar 405 -44% -180 377 -67.75941.289 Pack Oferta Mixto Blanco-Fibra 729 -19% -139 545 -75.93730.658 Pan Blanco Bajo en Sodio 706 -36% -254 451 -114.620
Pascualinas 40.411 Pascualina Mozarella Champiñón (Jumbo) 4.394 31% 1.374 171 234.28540.410 Pascualina Mozarella Jamón (Jumbo) 4.671 23% 1.067 110 116.902
401.026 Pascualina Queso Champiñón 4.502 16% 739 141 104.027401.027 Pascualina Queso Camarón 4.412 19% 829 92 76.232404.016 Pascualina Individual Espinaca 3.395 14% 463 40 18.433404.014 Pascualina Individual Queso Champiñón 3.607 8% 272 62 16.888404.015 Pascualina Individual Pollo 3.290 8% 255 41 10.425404.013 Pascualina Individual Queso Jamón 3.585 -18% -638 43 -27.225401.024 Pascualina Pollo 2.549 -46% -1.166 101 -117.337401.025 Pascualina Queso Jamón 3.072 -22% -678 178 -120.784
Queques 301.008 Muffin Banana Nuez 2.872 11% 317 99 31.488301.005 Muffin Chip Chocolate 2.879 12% 351 86 30.295301.004 Muffin Arándanos 2.882 7% 209 91 18.949301.018 Muffin Brownie 2.893 3% 82 82 6.721301.020 Muffin Manzana Canela 2.862 0% 10 110 1.12830.100 Pack Queque Pierre 1.050 -21% -223 164 -36.69530.101 Queque Pierre 548 -104% -567 164 -93.241
Relax 709.024 Baguette Grande Precocida 736 -18% -135 286 -38.513Baguette 23.027 Baguette Precocida 801 -21% -171 255 -43.668
709.025 Baguette Fibra Grande Precocida 697 -32% -220 234 -51.49923.043 Baguette Fibra Precocida 701 -32% -224 281 -62.783
Relax 52.335 Barra 23 cm Precocida 1.010 -6% -64 244 -15.526Barra 54.232 Barra 27 cm Precocida 1.035 -9% -88 252 -22.203
709.027 Barra 18 cm Precocida 744 -25% -186 198 -36.891709.021 Barra Home Bakery 1.006 -16% -156 255 -39.749709.029 Barra Mini 777 -31% -239 167 -39.93652.388 Barra 12 cm Precocida 685 -25% -174 255 -44.34252.330 Barra Fibra 12 cm Precocida 664 -33% -220 223 -49.095
709.030 Barra Fibra Mini 786 -40% -317 170 -53.813709.022 Barra Integral Home Bakery 991 -33% -328 223 -73.327709.023 Barra sin Sal Home Bakery 979 -30% -295 255 -75.179
Tesis de Matías Dimitrov 252
(Continuación Tabla 10.3)
Línea Código Producto Precio [$/kg]
Margen [%]
Ingreso [$/kg]
Producción [kg/hr]
Ingreso [$/hr]
Rijkaart 300.098 Empanada Queso Grande 2.578 35% 902 645 581.51082.279 Top Crema 2.243 47% 1.058 520 549.99682.260 Top Chocolate 2.207 40% 885 442 390.88092.177 Hojaldre Jamón Queso 2.371 33% 773 497 384.338
403.006 Empanada de Queso (SI) 2.416 27% 656 576 378.23482.228 Canasto Crema 1.641 33% 547 600 328.44482.244 Canasto Chocolate 1.667 31% 511 595 304.40182.309 Top Frambuesa Queso 2.181 29% 639 474 303.23862.081 Cong. Disco de Hoja 28 cm 1.363 46% 627 442 276.97362.073 Cong. Disco de Hoja 22 cm 1.222 41% 503 544 273.287
711.011 Empanada Queso Champignon 2.308 27% 632 430 271.690300.075 Chaparrita Vienesa Queso 1.889 24% 457 576 263.03162.138 Cong. Plancha de Hoja 30x40 cm 1.458 39% 574 448 256.87461.360 Disco Hoja 25 cm. (Display 5 Und) 2.121 27% 574 443 254.62462.090 Cong. Plancha de Hoja 60x40 cm 1.177 37% 432 569 245.64882.180 Canasto Manzana 1.661 34% 562 425 238.80082.082 Caracola 1.554 28% 436 533 232.27862.103 Cong. Disco de Hoja 18 cm 1.536 46% 710 305 216.25282.201 Palmera 1.254 33% 412 495 203.95983.003 Mini Caña Chocolate 1.957 28% 555 318 176.448
711.013 Empanada Queso Camarón 3.082 13% 410 358 147.10261.336 Disco Hoja 20 cm. (Display 5 Und) 1.995 18% 363 380 137.78954.216 Croissant 1.168 31% 358 333 119.10782.125 Mini Caña Frambuesa Queso 1.934 14% 270 423 114.397
711.010 Empanada Queso Jamón 2.469 12% 296 359 106.011706.014 Hallulla Integral con Linaza 617 17% 107 908 97.29754.208 Croissant Grande 1.028 24% 243 370 89.99152.019 Pan Hoja Redondo 924 15% 139 594 82.48862.049 Disco Masa 20cm 918 22% 201 386 77.55252.023 Pan Mantequilla 591 16% 92 807 74.222
706.016 Hallulla Especial CS 565 15% 84 851 71.86922.063 Pan sin Sal 602 12% 74 831 61.81961.360 Disco Hoja 25 cm. (Display 5 Und) 2.068 6% 126 443 56.06752.027 Pan Hoja Largo 901 10% 89 605 53.633
706.015 Hallulla CS 474 9% 41 1.230 50.60252.025 Coliza Peruana 596 13% 79 638 50.19452.256 Mendocino 625 8% 47 824 39.03054.194 Croissant Alargado 1.063 14% 145 214 31.14622.209 Cachito 607 3% 20 325 6.46122.071 Pan Bocado de Dama 585 -4% -24 396 -9.514
306.052 Hallulla Horneada Envasada 498 -49% -246 750 -184.608Rondo 703.022 Doblada CS 578 -15% -88 389 -34.048Doblada 52.191 Doblada 600 -36% -215 342 -73.479
703.021 Doblada Queso-Merquén 831 -394% -3.272 235 -769.678Rondo 46.010 Empanada Pino Clásica Horneada 1.516 16% 244 416 101.602Empanada 46.002 Empanada Pino Especial Horneada 1.762 12% 207 425 88.062
46.008 Empanada Napolitana Horneada 2.062 8% 168 449 75.53746.012 Empanada Pino Tradicional Horneada 1.791 8% 146 517 75.36246.001 Empanada Pino Corriente Horneada 1.560 9% 136 492 66.995
401.053 Empanadita Queso Espinaca 3.075 5% 149 130 19.417401.050 Empanadita Queso Jamón 3.002 -5% -146 130 -19.016401.052 Empanadita Napolitana 2.853 -11% -307 96 -29.593401.054 Empanadita Pino 3.266 -13% -431 150 -64.64992.029 Empanada Pino Cocktail 1.325 -111% -1.470 150 -220.561
Trivi 706.025 Hallulla Integral Precocida 573 -16% -90 739 -66.753706.024 Hallulla CS Precocida 451 -54% -242 689 -166.384706.021 Hallulla Precocida 530 -45% -240 765 -183.824
Werner 22.179 Lengua 561 7% 40 423 16.857802.025 Hot-Dog 1.286 -26% -338 166 -56.187802.047 Hot-Dog Kg 545 -121% -659 199 -131.178
En la Tabla 10.3, se encuentran ordenados por línea los productos que debiera
privilegiar producir la empresa, sobretodo para aquellas líneas que se encuentran cerca de
su máxima capacidad. Aquellos productos que tienen la mayor tasa de ingresos por hora de
Capítulo 10: Resultados
253
producción, debiera aumentarse su oferta, ya que así se lograría maximizar los ingresos de
la línea. A esta medida operacional también hay que tener en cuenta otras consideraciones
de índole comercial, por ejemplo algunos clientes pueden preferir un set variado de
productos, por lo que se deben ir paulatinamente eliminando los productos con menor tasa
de ingreso.
10.3.2 Costo de los productos: Escenario 7.1
En esta sección se encuentran los costos que se obtienen para el Escenario 7.1,
con distintos niveles de producción escalonados, para un nivel de eficiencia actual. En el
Anexo A.10.1 se encuentran los costos desglosados al estilo de la Tabla 10.1, ya que en esta
sección solo se muestra el costo total por producto. En la Tabla 10.4 se encuentran los
costos del Escenario 7.1.
Tabla 10.4: Costo de los productos en el Escenario 7.1, según distintos niveles de producción [$/kg].
Código Producto 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 110% 120%
704.040 Agustino Manjar 1.665 1.650 1.640 1.632 1.627 1.622 1.619 1.616 1.614704.041 Agustino Membrillo 1.665 1.650 1.640 1.632 1.627 1.622 1.619 1.616 1.61422.276 Amasado 517 491 473 461 452 444 438 434 430
802.022 Amasado Chileno Precocido 675 635 609 590 576 565 556 549 54352.370 Amasado Chileno Precocido - Unidades 643 611 590 575 563 554 547 542 53722.284 Amasado Grande 489 464 448 436 427 420 415 410 407
802.028 Amasado Home Bakery 689 647 619 600 585 573 564 557 550802.046 Amasado Mini 751 713 687 669 656 645 637 630 624709.025 Baguette Fibra Grande Precocida 856 794 754 725 703 686 673 662 65223.043 Baguette Fibra Precocida 772 718 681 655 636 621 609 599 591
709.024 Baguette Grande Precocida 798 742 704 678 658 642 630 620 61223.027 Baguette Precocida 795 739 703 676 657 642 630 620 61152.388 Barra 12 cm Precocida 718 664 629 603 584 570 558 548 540
709.027 Barra 18 cm Precocida 852 783 737 704 680 661 646 633 62352.335 Barra 23 cm Precocida 830 768 726 697 675 658 644 633 62454.232 Barra 27 cm Precocida 800 742 705 678 657 642 629 619 61152.330 Barra Fibra 12 cm Precocida 782 722 682 654 633 617 604 593 584
709.030 Barra Fibra Mini 949 868 815 777 749 727 709 695 683709.021 Barra Home Bakery 961 889 841 807 781 761 746 733 722709.022 Barra Integral Home Bakery 1.097 1.016 962 924 895 873 856 841 829709.029 Barra Mini 902 826 777 741 715 694 678 664 653709.023 Barra sin Sal Home Bakery 1.018 938 885 848 820 798 780 766 754704.042 Berlín Manjar 1.342 1.326 1.316 1.309 1.303 1.299 1.295 1.292 1.29032.026 Bollo Integral 501 471 451 437 426 418 411 406 40241.254 Burger 8 865 850 839 832 826 822 819 816 81322.209 Cachito 581 543 519 501 488 477 469 462 45782.244 Canasto Chocolate 934 898 874 856 843 833 825 818 81382.228 Canasto Crema 864 828 805 788 775 765 757 751 74582.180 Canasto Manzana 859 824 801 785 773 763 756 749 74482.082 Caracola 864 831 810 794 782 773 766 760 755
300.075 Chaparrita Vienesa Queso 1.252 1.222 1.203 1.189 1.178 1.170 1.163 1.158 1.154802.017 Ciabatta Grande Precocida 875 831 801 779 763 751 741 733 726802.049 Ciabatta Le Fournil 670 611 572 544 523 506 493 483 47452.361 Ciabatta Media Precocida 764 725 699 680 666 655 647 640 634
Tesis de Matías Dimitrov 254
(Continuación Tabla 10.4)
Código Producto 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 110% 120%802.032 Ciabatta Media Precocida - Unidades 883 839 809 788 772 760 750 742 73552.025 Coliza Peruana 488 462 444 431 422 415 409 404 40062.103 Cong. Disco de Hoja 18 cm 707 667 640 621 606 595 586 579 57362.073 Cong. Disco de Hoja 22 cm 598 569 549 534 523 515 508 503 49862.081 Cong. Disco de Hoja 28 cm 617 584 561 545 533 524 516 510 505
702.018 Cong. Disco Hoja 20 cm (Display 5 Und) 688 649 623 605 591 580 571 564 558702.019 Cong. Disco Hoja 25 cm (Display 5 Und) 621 590 570 555 544 536 529 523 519706.019 Cong. Hallulla Envasada 535 501 478 462 450 440 433 426 42162.138 Cong. Plancha de Hoja 30x40 cm 708 661 630 607 591 578 567 559 55262.090 Cong. Plancha de Hoja 60x40 cm 586 555 535 521 510 501 495 489 48454.216 Croissant 728 691 666 649 636 625 617 610 60554.194 Croissant Alargado 909 849 810 781 760 743 730 719 71054.208 Croissant Grande 697 663 640 624 612 602 594 588 58361.336 Disco Hoja 20 cm. (Display 5 Und) 1.529 1.416 1.340 1.286 1.245 1.214 1.189 1.168 1.15161.360 Disco Hoja 25 cm. (Display 5 Und) 1.131 1.066 1.023 992 969 951 937 925 91662.049 Disco Masa 20cm 690 653 629 612 599 589 581 574 56852.191 Doblada 628 589 564 545 532 521 513 506 500
703.022 Doblada CS 627 591 568 551 538 528 520 514 508703.021 Doblada Queso-Merquén 1.527 1.349 1.231 1.147 1.083 1.034 995 963 936704.043 Donut Manjar Chocolate 1.574 1.559 1.548 1.541 1.536 1.531 1.528 1.525 1.523403.006 Empanada de Queso (SI) 1.540 1.508 1.486 1.471 1.459 1.450 1.443 1.437 1.43246.008 Empanada Napolitana Horneada 1.523 1.480 1.451 1.430 1.415 1.403 1.393 1.385 1.37846.017 Empanada Napolitana Oferta 2.054 1.928 1.845 1.785 1.741 1.706 1.678 1.655 1.63646.010 Empanada Pino Clásica Horneada 1.101 1.053 1.021 998 981 968 957 948 94192.029 Empanada Pino Cocktail 2.150 2.023 1.939 1.879 1.834 1.799 1.772 1.749 1.73046.001 Empanada Pino Corriente Horneada 1.127 1.086 1.059 1.040 1.025 1.014 1.005 998 99146.002 Empanada Pino Especial Horneada 1.194 1.151 1.121 1.100 1.084 1.072 1.062 1.054 1.04846.016 Empanada Pino Oferta 3.251 3.063 2.937 2.847 2.780 2.727 2.685 2.651 2.62246.012 Empanada Pino Tradicional Horneada 1.350 1.310 1.283 1.264 1.249 1.238 1.229 1.222 1.215
711.013 Empanada Queso Camarón 2.486 2.436 2.402 2.378 2.361 2.347 2.336 2.326 2.319711.011 Empanada Queso Champignon 1.538 1.494 1.464 1.443 1.427 1.414 1.404 1.396 1.389711.010 Empanada Queso Grande 2.002 1.962 1.935 1.916 1.901 1.890 1.881 1.874 1.868300.098 Empanada Queso Jamón 1.309 1.281 1.263 1.250 1.240 1.232 1.226 1.221 1.217401.052 Empanadita Napolitana 2.550 2.376 2.260 2.177 2.116 2.067 2.029 1.997 1.971401.054 Empanadita Pino 2.640 2.433 2.295 2.197 2.124 2.067 2.021 1.984 1.952401.053 Empanadita Queso Espinaca 2.428 2.254 2.138 2.055 1.993 1.944 1.906 1.874 1.847401.050 Empanadita Queso Jamón 2.573 2.407 2.297 2.218 2.159 2.114 2.077 2.047 2.02222.152 Frica 450 429 414 404 397 391 386 382 379
706.030 Hallulla Campestre Precocida 574 514 475 448 427 411 398 388 379706.015 Hallulla CS 408 387 373 362 355 349 344 340 337706.024 Hallulla CS Precocida 623 583 556 537 522 511 502 495 489706.016 Hallulla Especial CS 461 435 418 405 396 389 383 378 374306.052 Hallulla Horneada Envasada 788 732 694 667 647 631 618 608 600706.014 Hallulla Integral con Linaza 483 457 439 426 417 409 403 399 395706.025 Hallulla Integral Precocida 579 537 509 489 474 463 454 446 440706.021 Hallulla Precocida 601 562 536 518 505 494 486 479 473802.027 Hamburguesa 1.289 1.207 1.153 1.115 1.086 1.064 1.046 1.032 1.020802.048 Hamburguesa Kg 1.088 1.030 991 963 943 927 914 904 89592.177 Hojaldre Jamón Queso 1.385 1.351 1.329 1.313 1.301 1.292 1.285 1.278 1.27341.220 Hot-Dog 774 758 748 741 735 731 727 724 722
802.047 Hot-Dog 6 1.054 990 947 916 893 875 861 850 840802.025 Hot-Dog Kg 1.330 1.244 1.186 1.146 1.115 1.091 1.073 1.057 1.044802.037 Italiano Medio con Aceite de Oliva 983 931 896 872 853 839 827 818 81022.179 Lengua 463 439 422 411 402 395 390 386 382
801.005 Marraqueta Home Bakery 651 605 575 553 537 525 515 506 50013.015 Marraqueta Minera Precocida 560 521 496 477 464 453 445 438 43213.013 Marraqueta Precocida 476 447 429 415 405 397 391 386 38282.211 Medialuna Argentina 1.509 1.493 1.483 1.475 1.470 1.465 1.462 1.459 1.45652.256 Mendocino 508 483 467 455 446 439 433 428 42583.003 Mini Caña Chocolate 955 911 883 862 847 835 825 817 81182.125 Mini Caña Frambuesa Queso 1.171 1.128 1.099 1.078 1.063 1.051 1.041 1.034 1.02752.366 Mini Ciabatta Precocida 804 761 733 712 697 685 675 668 66141.025 Molde Pan Blanco 720 674 643 622 605 593 583 574 56741.173 Molde Pan Blanco Grande 655 615 588 569 555 544 535 528 52241.041 Molde Pan Integral 651 611 585 566 552 541 532 525 51941.185 Molde Pan Integral Grande 742 698 669 649 633 621 612 604 59830.660 Molde Rebanada Gruesa Blanco 901 820 767 729 700 678 661 646 634
306.065 Molde Rebanada Gruesa Blanco Grande 735 681 645 620 600 586 574 564 55630.661 Molde Rebanada Gruesa Integral 814 744 697 664 639 620 605 592 582
306.064 Molde Rebanada Gruesa Integral Familiar 791 737 701 676 657 642 630 620 612
Capítulo 10: Resultados
255
(Continuación Tabla 10.4)
Código Producto 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 110% 120%704.038 Moñito Hoja Crema Membrillo 1.592 1.576 1.566 1.558 1.553 1.548 1.545 1.542 1.540301.004 Muffin Arándanos 2.170 2.093 2.041 2.004 1.977 1.955 1.938 1.924 1.913301.008 Muffin Banana Nuez 2.127 2.050 1.998 1.961 1.933 1.912 1.895 1.880 1.869301.018 Muffin Brownie 2.726 2.540 2.416 2.327 2.261 2.209 2.168 2.134 2.106301.005 Muffin Chip Chocolate 2.081 2.003 1.951 1.914 1.886 1.864 1.847 1.833 1.821301.020 Muffin Manzana Canela 2.550 2.382 2.271 2.191 2.131 2.085 2.047 2.017 1.992704.037 Nido Hoja Crema 1.591 1.576 1.565 1.558 1.552 1.548 1.545 1.542 1.539704.030 Nido Hoja Membrillo 1.591 1.576 1.565 1.558 1.552 1.548 1.545 1.542 1.53960.010 Ñam Pita Blanco 947 931 921 914 908 904 900 897 89560.011 Ñam Pita Integral 947 931 921 914 908 904 900 897 89541.295 Pack Blanco 720 674 643 622 605 593 583 574 56741.203 Pack Oferta Light 651 611 585 566 552 541 532 525 51941.289 Pack Oferta Mixto Blanco-Fibra 681 639 610 590 575 563 554 546 54030.100 Pack Queque Pierre 1.083 1.043 1.016 997 982 971 962 955 94982.201 Palmera 647 617 597 582 572 563 556 551 546
704.039 Palomita Hoja Crema Membrillo 1.592 1.576 1.566 1.558 1.553 1.548 1.545 1.542 1.54030.658 Pan Blanco Bajo en Sodio 948 878 831 797 772 753 737 725 71422.071 Pan Bocado de Dama 590 553 528 510 497 487 479 472 46652.159 Pan de Anís 606 582 565 553 545 538 532 528 52452.280 Pan de Queso 681 651 631 616 606 597 591 585 58152.175 Pan Dulce Redondo 647 614 592 577 565 556 549 543 53852.027 Pan Hoja Largo 722 693 674 660 649 641 635 629 62552.019 Pan Hoja Redondo 711 684 666 652 643 635 629 624 62041.327 Pan Light 810 749 708 679 658 641 627 617 60752.023 Pan Mantequilla 477 446 425 410 399 390 383 378 373
0306-068 Pan Molde Multicereal 1.737 1.600 1.509 1.443 1.394 1.356 1.326 1.301 1.28030.655 Pan Perfecto 1.057 1.003 967 942 923 908 896 887 87960.004 Pan Pita Blanco Chico 8 947 931 921 914 908 904 900 897 89530.656 Pan Pita Blanco Líder 947 931 921 914 908 904 900 897 89560.000 Pan Pita Cocktail 20 947 931 921 914 908 904 900 897 89560.009 Pan Pita Cocktail Integral 947 931 921 914 908 904 900 897 89530.657 Pan Pita Integral Chico 8 947 931 921 914 908 904 900 897 89560.003 Pan Pita Integral Líder 947 931 921 914 908 904 900 897 89522.063 Pan sin Sal 504 469 446 429 416 406 399 392 387
401.029 Panini Barra Jamón Queso 1.877 1.862 1.851 1.843 1.838 1.833 1.830 1.827 1.825401.033 Panini Barra Pavo Queso 1.920 1.907 1.894 1.888 1.880 1.878 1.872 1.871 1.867401.030 Panini Barra Queso Salame 1.856 1.840 1.830 1.823 1.817 1.813 1.809 1.806 1.804401.031 Panini Ciabatta Jamón Queso 1.871 1.855 1.844 1.837 1.831 1.827 1.824 1.821 1.818401.034 Panini Ciabatta Pavo Queso 2.149 2.133 2.122 2.115 2.109 2.105 2.101 2.099 2.096401.032 Panini Ciabatta Salame Queso 2.039 2.023 2.012 2.005 1.999 1.995 1.991 1.988 1.986404.016 Pascualina Individual Espinaca 4.311 4.046 3.869 3.743 3.649 3.575 3.517 3.469 3.429404.015 Pascualina Individual Pollo 4.406 4.156 3.990 3.872 3.783 3.715 3.659 3.614 3.577404.014 Pascualina Individual Queso Champiñón 4.063 3.804 3.632 3.509 3.417 3.346 3.289 3.242 3.203404.013 Pascualina Individual Queso Jamón 5.421 5.095 4.879 4.724 4.608 4.518 4.445 4.387 4.33840.411 Pascualina Mozarella Champiñón (Jumbo) 3.156 3.010 2.913 2.844 2.792 2.752 2.719 2.693 2.67140.410 Pascualina Mozarella Jamón (Jumbo) 3.851 3.732 3.653 3.596 3.554 3.521 3.494 3.473 3.455
401.024 Pascualina Pollo 4.861 4.336 3.986 3.736 3.549 3.403 3.287 3.191 3.112401.027 Pascualina Queso Camarón 4.065 3.865 3.732 3.637 3.566 3.511 3.466 3.430 3.400401.025 Pascualina Queso Champiñón 4.368 3.950 3.672 3.473 3.324 3.208 3.115 3.039 2.976401.026 Pascualina Queso Jamón 4.334 3.947 3.687 3.503 3.365 3.258 3.172 3.101 3.043802.030 Pita Blanco Grande 947 931 921 914 908 904 900 897 895802.029 Pita Integral Grande 947 931 921 914 908 904 900 897 89530.101 Queque Pierre 1.083 1.043 1.016 997 982 971 962 955 949
301.009 Queque Promoción 1.749 1.659 1.599 1.555 1.523 1.498 1.478 1.462 1.44882.260 Top Chocolate 1.004 965 939 920 906 895 887 880 87482.279 Top Crema 914 879 855 838 825 815 808 801 79682.309 Top Frambuesa Queso 1.225 1.190 1.166 1.149 1.137 1.127 1.119 1.113 1.107
802.036 Toscano Precocido 922 875 844 822 806 793 782 774 767 De la Tabla 10.4, se aprecia la disminución del costo por producto a medida que
aumenta el nivel de producción de la planta, debido a la reducción del costo medio.
Tesis de Matías Dimitrov 256
En el Anexo A.10.2, se encuentra una comparación de los costos con y sin
depreciación, para el nivel de producción del 100%. Sin ningún tipo de depreciación, los
costos se reducen en promedio un 5% para los productos fabricados en la planta.
10.3.3 Costo de los productos: Escenario 7.2
En esta sección se muestran los costos que se obtienen para el Escenario 7.2, con
distintos niveles de producción escalonados, para el máximo nivel de eficiencia. En el
Anexo A.10.3 se encuentran los costos desglosados al estilo de la Tabla 10.1, ya que en esta
sección solo se muestra el costo total por producto. En la Tabla 10.5 se encuentran los
costos del Escenario 7.2.
Tabla 10.5: Costo de los productos en el Escenario 7.2, según distintos niveles de producción [$/kg].
Código Producto 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 110% 120%
704.040 Agustino Manjar 1.642 1.631 1.624 1.619 1.615 1.612 1.609 1.608 1.606704.041 Agustino Membrillo 1.642 1.631 1.624 1.619 1.615 1.612 1.609 1.608 1.60622.276 Amasado 468 449 437 428 422 417 412 409 406
802.022 Amasado Chileno Precocido 609 581 562 548 538 530 524 518 51452.370 Amasado Chileno Precocido - Unidades 587 564 549 538 530 523 518 514 51122.284 Amasado Grande 445 427 416 407 401 396 393 389 387
802.028 Amasado Home Bakery 620 590 570 556 545 536 530 524 520802.046 Amasado Mini 679 651 633 620 610 602 596 591 587709.025 Baguette Fibra Grande Precocida 809 758 724 700 681 667 656 647 63923.043 Baguette Fibra Precocida 729 684 654 632 616 604 594 586 579
709.024 Baguette Grande Precocida 756 709 677 655 639 626 615 607 60023.027 Baguette Precocida 755 708 677 655 638 626 615 607 60052.388 Barra 12 cm Precocida 679 634 603 582 566 554 544 536 529
709.027 Barra 18 cm Precocida 802 744 705 677 657 641 628 618 60952.335 Barra 23 cm Precocida 783 731 696 671 653 639 627 618 61054.232 Barra 27 cm Precocida 757 709 677 654 637 624 614 605 59852.330 Barra Fibra 12 cm Precocida 739 689 655 631 613 599 588 579 572
709.030 Barra Fibra Mini 889 822 777 745 721 702 687 675 665709.021 Barra Home Bakery 904 845 805 777 756 740 727 716 707709.022 Barra Integral Home Bakery 1.033 966 922 891 867 849 834 822 812709.029 Barra Mini 851 787 744 714 691 674 660 648 639709.023 Barra sin Sal Home Bakery 953 887 844 813 790 772 758 746 736704.042 Berlín Manjar 1.318 1.307 1.300 1.295 1.291 1.288 1.286 1.284 1.28232.026 Bollo Integral 451 429 415 405 397 391 387 383 38041.254 Burger 8 842 831 824 818 815 812 809 807 80622.209 Cachito 535 506 486 473 462 454 448 443 43882.244 Canasto Chocolate 889 861 843 830 820 813 806 801 79782.228 Canasto Crema 820 793 775 762 752 745 739 734 73082.180 Canasto Manzana 816 789 772 759 750 743 737 732 72882.082 Caracola 823 798 782 770 761 754 749 744 741
300.075 Chaparrita Vienesa Queso 1.214 1.192 1.177 1.166 1.158 1.152 1.147 1.143 1.140802.017 Ciabatta Grande Precocida 818 784 761 745 733 723 715 709 704802.049 Ciabatta Le Fournil 592 548 519 498 482 470 460 452 44652.361 Ciabatta Media Precocida 714 684 664 650 639 631 624 619 614
802.032 Ciabatta Media Precocida - Unidades 827 793 770 754 742 732 725 719 71452.025 Coliza Peruana 453 433 420 411 404 398 394 390 38762.103 Cong. Disco de Hoja 18 cm 658 627 606 591 580 571 564 558 55362.073 Cong. Disco de Hoja 22 cm 560 537 522 511 503 497 491 487 48462.081 Cong. Disco de Hoja 28 cm 575 549 532 520 511 504 498 493 489
Capítulo 10: Resultados
257
(Continuación Tabla 10.5)
Código Producto 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 110% 120%702.018 Cong. Disco Hoja 20 cm (Display 5 Und) 639 610 590 576 565 557 550 545 540702.019 Cong. Disco Hoja 25 cm (Display 5 Und) 581 558 543 532 523 517 512 507 504706.019 Cong. Hallulla Envasada 492 466 449 436 427 420 414 409 40562.138 Cong. Plancha de Hoja 30x40 cm 651 615 592 574 562 552 544 537 53262.090 Cong. Plancha de Hoja 60x40 cm 547 524 508 497 489 483 478 473 47054.216 Croissant 682 653 634 620 610 602 596 590 58654.194 Croissant Alargado 839 793 762 740 723 710 700 692 68554.208 Croissant Grande 654 628 610 597 588 581 575 570 56661.336 Disco Hoja 20 cm. (Display 5 Und) 1.423 1.333 1.273 1.231 1.199 1.174 1.154 1.138 1.12461.360 Disco Hoja 25 cm. (Display 5 Und) 1.072 1.019 985 960 941 927 915 906 89862.049 Disco Masa 20cm 644 616 598 584 574 566 560 555 55152.191 Doblada 592 561 540 525 514 505 499 493 488
703.022 Doblada CS 592 564 545 531 521 513 507 502 498703.021 Doblada Queso-Merquén 1.343 1.205 1.113 1.048 999 961 930 905 885704.043 Donut Manjar Chocolate 1.551 1.540 1.533 1.528 1.524 1.521 1.518 1.516 1.515403.006 Empanada de Queso (SI) 1.499 1.474 1.458 1.446 1.437 1.431 1.425 1.421 1.41746.008 Empanada Napolitana Horneada 1.488 1.453 1.429 1.411 1.399 1.388 1.380 1.374 1.36846.017 Empanada Napolitana Oferta 1.929 1.831 1.766 1.719 1.684 1.657 1.635 1.617 1.60246.010 Empanada Pino Clásica Horneada 1.063 1.023 996 977 963 952 943 936 93092.029 Empanada Pino Cocktail 2.063 1.956 1.885 1.835 1.797 1.768 1.744 1.725 1.70946.001 Empanada Pino Corriente Horneada 1.094 1.061 1.038 1.022 1.010 1.001 993 987 98246.002 Empanada Pino Especial Horneada 1.158 1.122 1.098 1.080 1.067 1.057 1.049 1.042 1.03746.016 Empanada Pino Oferta 3.057 2.912 2.815 2.746 2.694 2.654 2.622 2.595 2.57346.012 Empanada Pino Tradicional Horneada 1.317 1.283 1.261 1.245 1.233 1.224 1.217 1.211 1.206
711.013 Empanada Queso Camarón 2.425 2.387 2.361 2.343 2.329 2.319 2.310 2.303 2.297711.011 Empanada Queso Champignon 1.484 1.450 1.427 1.411 1.398 1.389 1.381 1.375 1.370711.010 Empanada Queso Grande 1.952 1.921 1.901 1.886 1.875 1.866 1.859 1.854 1.849300.098 Empanada Queso Jamón 1.273 1.252 1.238 1.228 1.221 1.215 1.210 1.207 1.203401.052 Empanadita Napolitana 2.417 2.273 2.178 2.109 2.058 2.019 1.987 1.961 1.939401.054 Empanadita Pino 2.463 2.296 2.184 2.105 2.045 1.999 1.962 1.931 1.906401.053 Empanadita Queso Espinaca 2.248 2.114 2.024 1.960 1.912 1.875 1.845 1.820 1.800401.050 Empanadita Queso Jamón 2.444 2.308 2.218 2.154 2.105 2.067 2.037 2.013 1.99222.152 Frica 412 397 387 380 375 370 367 364 362
706.030 Hallulla Campestre Precocida 341 320 306 296 289 283 278 275 272706.015 Hallulla CS 378 363 352 345 339 335 332 329 326706.024 Hallulla CS Precocida 466 448 437 428 422 417 413 410 408706.016 Hallulla Especial CS 426 407 394 385 378 373 368 365 362306.052 Hallulla Horneada Envasada 731 686 656 635 619 607 597 589 582706.014 Hallulla Integral con Linaza 448 428 415 405 398 393 389 385 382706.025 Hallulla Integral Precocida 420 402 390 381 374 369 365 362 359706.021 Hallulla Precocida 452 435 424 416 410 405 401 398 396802.027 Hamburguesa 1.146 1.086 1.047 1.019 998 981 968 958 949802.048 Hamburguesa Kg 970 927 899 879 864 852 843 835 82992.177 Hojaldre Jamón Queso 1.343 1.317 1.300 1.288 1.279 1.272 1.266 1.262 1.25841.220 Hot-Dog 750 739 732 727 723 720 718 716 714
802.047 Hot-Dog 6 986 935 901 877 859 845 833 824 817802.025 Hot-Dog Kg 1.240 1.172 1.127 1.095 1.071 1.052 1.037 1.025 1.015802.037 Italiano Medio con Aceite de Oliva 918 878 851 832 818 807 798 791 78522.179 Lengua 430 412 400 392 385 380 376 373 371
801.005 Marraqueta Home Bakery 605 569 546 529 516 506 498 492 48713.015 Marraqueta Minera Precocida 526 494 473 458 447 438 431 425 42113.013 Marraqueta Precocida 447 425 410 399 391 385 380 376 37282.211 Medialuna Argentina 1.486 1.475 1.468 1.463 1.459 1.456 1.453 1.451 1.45052.256 Mendocino 475 456 444 435 428 423 419 415 41383.003 Mini Caña Chocolate 902 869 847 832 820 811 804 798 79382.125 Mini Caña Frambuesa Queso 1.119 1.086 1.064 1.048 1.036 1.027 1.020 1.014 1.00952.366 Mini Ciabatta Precocida 750 717 695 679 668 659 651 645 64041.025 Molde Pan Blanco 657 621 598 582 569 559 552 545 54041.173 Molde Pan Blanco Grande 600 569 549 535 524 516 509 504 49941.041 Molde Pan Integral 596 566 546 532 521 513 506 501 49641.185 Molde Pan Integral Grande 683 650 628 612 601 592 585 579 57430.660 Molde Rebanada Gruesa Blanco 798 736 695 666 644 627 614 603 593
306.065 Molde Rebanada Gruesa Blanco Grande 663 622 595 575 560 549 540 532 52630.661 Molde Rebanada Gruesa Integral 725 671 636 611 592 577 565 556 548
306.064 Molde Rebanada Gruesa Integral Familiar 720 679 652 632 617 606 597 590 584704.038 Moñito Hoja Crema Membrillo 1.568 1.557 1.550 1.545 1.541 1.538 1.536 1.534 1.532301.004 Muffin Arándanos 2.027 1.970 1.931 1.904 1.884 1.868 1.855 1.845 1.836301.008 Muffin Banana Nuez 1.991 1.933 1.895 1.868 1.847 1.831 1.818 1.808 1.799301.018 Muffin Brownie 2.456 2.317 2.224 2.157 2.107 2.069 2.038 2.012 1.991301.005 Muffin Chip Chocolate 1.938 1.880 1.841 1.814 1.793 1.777 1.764 1.754 1.745
Tesis de Matías Dimitrov 258
(Continuación Tabla 10.5)
Código Producto 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 110% 120%301.020 Muffin Manzana Canela 2.321 2.195 2.112 2.052 2.007 1.972 1.944 1.922 1.903704.037 Nido Hoja Crema 1.567 1.557 1.549 1.544 1.541 1.538 1.535 1.533 1.532704.030 Nido Hoja Membrillo 1.567 1.557 1.549 1.544 1.541 1.538 1.535 1.533 1.53260.010 Ñam Pita Blanco 923 912 905 900 896 893 891 889 88760.011 Ñam Pita Integral 923 912 905 900 896 893 891 889 88741.295 Pack Blanco 657 621 598 582 569 559 552 545 54041.203 Pack Oferta Light 596 566 546 532 521 513 506 501 49641.289 Pack Oferta Mixto Blanco-Fibra 623 590 569 553 542 533 526 520 51530.100 Pack Queque Pierre 1.006 977 958 944 933 925 918 913 90982.201 Palmera 609 586 570 559 551 545 540 535 532
704.039 Palomita Hoja Crema Membrillo 1.568 1.557 1.550 1.545 1.541 1.538 1.536 1.534 1.53230.658 Pan Blanco Bajo en Sodio 860 806 771 745 727 712 700 691 68322.071 Pan Bocado de Dama 543 515 496 482 472 464 458 453 44852.159 Pan de Anís 562 544 533 524 518 513 509 506 50452.280 Pan de Queso 632 610 595 585 577 571 567 563 55952.175 Pan Dulce Redondo 590 567 551 540 531 525 519 515 51252.027 Pan Hoja Largo 685 663 648 637 630 624 619 615 61152.019 Pan Hoja Redondo 675 655 641 631 624 618 613 609 60641.327 Pan Light 732 686 655 633 617 605 594 586 57952.023 Pan Mantequilla 437 413 398 387 379 372 367 363 359
0306-068 Pan Molde Multicereal 1.573 1.468 1.399 1.349 1.312 1.283 1.260 1.241 1.22530.655 Pan Perfecto 986 944 917 898 883 872 863 856 85060.004 Pan Pita Blanco Chico 8 923 912 905 900 896 893 891 889 88730.656 Pan Pita Blanco Líder 923 912 905 900 896 893 891 889 88760.000 Pan Pita Cocktail 20 923 912 905 900 896 893 891 889 88760.009 Pan Pita Cocktail Integral 923 912 905 900 896 893 891 889 88730.657 Pan Pita Integral Chico 8 923 912 905 900 896 893 891 889 88760.003 Pan Pita Integral Líder 923 912 905 900 896 893 891 889 88722.063 Pan sin Sal 459 433 416 403 394 387 381 376 372
401.029 Panini Barra Jamón Queso 1.855 1.844 1.836 1.831 1.827 1.824 1.822 1.820 1.818401.033 Panini Barra Pavo Queso 1.897 1.890 1.879 1.876 1.870 1.869 1.864 1.864 1.861401.030 Panini Barra Queso Salame 1.832 1.821 1.814 1.809 1.805 1.802 1.800 1.798 1.796401.031 Panini Ciabatta Jamón Queso 1.848 1.837 1.830 1.825 1.821 1.817 1.815 1.813 1.811401.034 Panini Ciabatta Pavo Queso 2.126 2.115 2.108 2.102 2.099 2.095 2.093 2.091 2.089401.032 Panini Ciabatta Salame Queso 2.016 2.005 1.998 1.993 1.989 1.986 1.983 1.981 1.980404.016 Pascualina Individual Espinaca 4.090 3.875 3.732 3.630 3.554 3.495 3.447 3.409 3.376404.015 Pascualina Individual Pollo 4.208 4.005 3.870 3.773 3.701 3.645 3.600 3.563 3.533404.014 Pascualina Individual Queso Champiñón 3.817 3.613 3.478 3.381 3.308 3.252 3.207 3.170 3.139404.013 Pascualina Individual Queso Jamón 5.127 4.868 4.696 4.572 4.480 4.408 4.351 4.304 4.26540.411 Pascualina Mozarella Champiñón (Jumbo) 3.003 2.890 2.815 2.761 2.721 2.690 2.665 2.644 2.62740.410 Pascualina Mozarella Jamón (Jumbo) 3.736 3.642 3.579 3.534 3.501 3.474 3.453 3.436 3.422
401.024 Pascualina Pollo 4.306 3.904 3.634 3.443 3.299 3.187 3.097 3.024 2.963401.027 Pascualina Queso Camarón 3.869 3.712 3.608 3.533 3.477 3.434 3.399 3.370 3.347401.025 Pascualina Queso Champiñón 3.916 3.597 3.385 3.233 3.119 3.031 2.960 2.901 2.853401.026 Pascualina Queso Jamón 3.920 3.623 3.424 3.283 3.178 3.095 3.030 2.975 2.930802.030 Pita Blanco Grande 923 912 905 900 896 893 891 889 887802.029 Pita Integral Grande 923 912 905 900 896 893 891 889 88730.101 Queque Pierre 1.006 977 958 944 933 925 918 913 909
301.009 Queque Promoción 1.582 1.514 1.470 1.438 1.414 1.395 1.381 1.368 1.35882.260 Top Chocolate 955 926 906 892 881 873 866 861 85682.279 Top Crema 870 843 825 812 802 795 789 784 78082.309 Top Frambuesa Queso 1.181 1.154 1.136 1.123 1.114 1.106 1.100 1.095 1.091
802.036 Toscano Precocido 864 828 805 788 776 766 758 752 746 Al comparar los costos de la Tabla 10.5, de una máxima eficiencia de la
producción mediante la utilización de los tiempos muertos, con los de la Tabla 10.4 a un
nivel de eficiencia actual, se observa una disminución del costo para los productos
fabricados en la planta en el primer caso. Ello se debe principalmente por la reducción
relativa de la mano de obra directa.
Capítulo 10: Resultados
259
10.3.4 Costo de los productos: Escenario 7.3 En esta sección se muestran los costos que se obtienen para el Escenario 7.3, con
distintos niveles de producción progresivos, en un nivel de eficiencia actual. En el Anexo
A.10.4 se encuentran los costos desglosados al estilo de la Tabla 10.1, ya que en esta
sección solo se muestra el costo total por producto. En la Tabla 10.6 se encuentran los
costos del Escenario 7.3.
Tabla 10.6: Costo de los productos en el Escenario 7.3, según distintos niveles de producción [$/kg].
Código Producto Prom. 3
meses1,25x 1,5x 1,75x 2,0x 3,0x 4,0x 5,0x
704.040 Agustino Manjar 1.647 1.638 1.632 1.629 1.627 1.624 1.623 1.622704.041 Agustino Membrillo 1.647 1.638 1.632 1.629 1.627 1.624 1.623 1.62222.276 Amasado 486 472 463 458 453 445 444 442
802.022 Amasado Chileno Precocido 626 604 592 583 575 564 562 56052.370 Amasado Chileno Precocido - Unidades 610 590 579 571 565 555 553 55122.284 Amasado Grande 460 447 439 433 429 422 420 419
802.028 Amasado Home Bakery 639 615 602 592 584 572 570 568802.046 Amasado Mini 712 689 675 666 657 645 643 641709.025 Baguette Fibra Grande Precocida 752 717 704 697 691 681 679 67723.043 Baguette Fibra Precocida 682 651 639 632 627 618 615 613
709.024 Baguette Grande Precocida 706 673 660 653 648 639 636 63423.027 Baguette Precocida 705 672 659 653 647 638 636 63452.388 Barra 12 cm Precocida 623 593 584 580 575 567 564 562
709.027 Barra 18 cm Precocida 725 688 678 673 667 656 652 65052.335 Barra 23 cm Precocida 719 685 675 670 664 654 651 64954.232 Barra 27 cm Precocida 699 667 658 653 648 638 636 63352.330 Barra Fibra 12 cm Precocida 675 641 632 628 622 613 610 608
709.030 Barra Fibra Mini 802 759 747 741 733 720 716 713709.021 Barra Home Bakery 829 792 782 776 769 756 753 750709.022 Barra Integral Home Bakery 947 906 895 889 880 867 863 860709.029 Barra Mini 762 721 711 706 699 688 684 682709.023 Barra sin Sal Home Bakery 869 830 819 812 804 791 787 784704.042 Berlín Manjar 1.323 1.314 1.309 1.305 1.304 1.300 1.299 1.29932.026 Bollo Integral 460 445 437 431 426 418 416 41541.254 Burger 8 848 838 833 829 828 824 823 82222.209 Cachito 515 500 492 487 483 476 474 47382.244 Canasto Chocolate 871 857 849 843 839 832 831 82982.228 Canasto Crema 803 788 781 775 771 764 763 76182.180 Canasto Manzana 800 786 778 773 769 763 761 76082.082 Caracola 809 796 788 783 779 773 772 770
300.075 Chaparrita Vienesa Queso 1.203 1.191 1.184 1.179 1.176 1.170 1.168 1.167802.017 Ciabatta Grande Precocida 863 828 807 793 782 759 751 745802.049 Ciabatta Le Fournil 594 563 547 536 525 507 501 49752.361 Ciabatta Media Precocida 754 723 705 692 683 663 655 651
802.032 Ciabatta Media Precocida - Unidades 875 839 818 803 792 769 760 75452.025 Coliza Peruana 446 434 428 423 420 415 414 41362.103 Cong. Disco de Hoja 18 cm 634 619 611 605 601 593 591 59062.073 Cong. Disco de Hoja 22 cm 548 535 528 524 520 515 513 51262.081 Cong. Disco de Hoja 28 cm 559 545 538 532 529 522 521 520
702.018 Cong. Disco Hoja 20 cm (Display 5 Und) 618 603 595 589 585 578 576 574702.019 Cong. Disco Hoja 25 cm (Display 5 Und) 569 556 549 544 541 535 534 532706.019 Cong. Hallulla Envasada 476 462 455 449 446 439 437 43662.138 Cong. Plancha de Hoja 30x40 cm 621 604 595 588 583 575 573 57162.090 Cong. Plancha de Hoja 60x40 cm 535 522 515 510 507 501 499 49854.216 Croissant 663 648 640 635 631 624 622 62154.194 Croissant Alargado 795 774 764 756 749 738 736 73454.208 Croissant Grande 638 624 616 611 607 601 599 59861.336 Disco Hoja 20 cm. (Display 5 Und) 1.292 1.258 1.246 1.235 1.223 1.203 1.198 1.19461.360 Disco Hoja 25 cm. (Display 5 Und) 998 978 969 963 957 947 945 94262.049 Disco Masa 20cm 626 612 604 598 594 587 586 584
Tesis de Matías Dimitrov 260
(Continuación Tabla 10.6)
Código Producto Prom. 3 meses
1,25x 1,5x 1,75x 2,0x 3,0x 4,0x 5,0x
52.191 Doblada 578 556 543 533 526 519 518 516703.022 Doblada CS 581 561 549 540 533 527 525 524703.021 Doblada Queso-Merquén 1.178 1.117 1.087 1.062 1.039 1.009 1.002 996704.043 Donut Manjar Chocolate 1.556 1.547 1.541 1.538 1.536 1.533 1.532 1.531403.006 Empanada de Queso (SI) 1.485 1.472 1.464 1.459 1.455 1.449 1.448 1.44746.008 Empanada Napolitana Horneada 1.444 1.427 1.418 1.411 1.406 1.400 1.398 1.39746.017 Empanada Napolitana Oferta 1.794 1.756 1.738 1.723 1.710 1.689 1.684 1.68046.010 Empanada Pino Clásica Horneada 1.012 994 984 977 971 964 963 96192.029 Empanada Pino Cocktail 1.895 1.854 1.834 1.818 1.802 1.784 1.780 1.77646.001 Empanada Pino Corriente Horneada 1.054 1.038 1.029 1.023 1.018 1.012 1.010 1.00946.002 Empanada Pino Especial Horneada 1.115 1.098 1.088 1.081 1.076 1.069 1.068 1.06646.016 Empanada Pino Oferta 2.858 2.801 2.777 2.757 2.735 2.701 2.693 2.68746.012 Empanada Pino Tradicional Horneada 1.277 1.261 1.252 1.246 1.242 1.236 1.234 1.233
711.013 Empanada Queso Camarón 2.391 2.374 2.364 2.357 2.352 2.343 2.341 2.339711.011 Empanada Queso Champignon 1.456 1.440 1.431 1.425 1.420 1.411 1.410 1.408711.010 Empanada Queso Grande 1.929 1.914 1.906 1.900 1.896 1.888 1.886 1.885300.098 Empanada Queso Jamón 1.265 1.252 1.245 1.241 1.238 1.232 1.231 1.230401.052 Empanadita Napolitana 2.185 2.133 2.108 2.087 2.068 2.043 2.037 2.032401.054 Empanadita Pino 2.205 2.144 2.115 2.091 2.068 2.037 2.029 2.023401.053 Empanadita Queso Espinaca 2.074 2.019 1.994 1.973 1.952 1.921 1.914 1.908401.050 Empanadita Queso Jamón 2.226 2.176 2.153 2.134 2.116 2.091 2.085 2.08022.152 Frica 426 414 407 402 398 392 391 390
706.030 Hallulla Campestre Precocida 569 516 481 457 439 404 403 402706.015 Hallulla CS 377 367 360 356 354 350 349 348706.024 Hallulla CS Precocida 613 579 557 541 530 508 507 506706.016 Hallulla Especial CS 420 408 401 397 394 389 388 387306.052 Hallulla Horneada Envasada 675 657 648 642 636 627 624 622706.014 Hallulla Integral con Linaza 441 429 422 418 415 409 408 407706.025 Hallulla Integral Precocida 565 531 509 493 482 460 458 457706.021 Hallulla Precocida 591 558 537 523 512 491 490 489802.027 Hamburguesa 1.196 1.148 1.122 1.102 1.084 1.058 1.054 1.050802.048 Hamburguesa Kg 1.043 1.003 978 961 945 924 921 91892.177 Hojaldre Jamón Queso 1.328 1.314 1.307 1.301 1.298 1.291 1.290 1.28841.220 Hot-Dog 756 747 742 738 736 733 732 731
802.047 Hot-Dog 6 1.023 973 944 923 907 874 869 866802.025 Hot-Dog Kg 1.277 1.214 1.177 1.151 1.130 1.087 1.081 1.077802.037 Italiano Medio con Aceite de Oliva 961 922 900 885 872 847 837 83122.179 Lengua 442 426 416 410 405 397 395 394
801.005 Marraqueta Home Bakery 579 556 543 535 530 522 520 51913.015 Marraqueta Minera Precocida 505 482 468 459 456 451 450 44913.013 Marraqueta Precocida 438 421 410 404 402 397 396 39582.211 Medialuna Argentina 1.493 1.483 1.477 1.474 1.472 1.468 1.467 1.46652.256 Mendocino 469 458 451 447 444 439 438 43783.003 Mini Caña Chocolate 876 860 852 845 841 833 831 82982.125 Mini Caña Frambuesa Queso 1.093 1.077 1.068 1.062 1.057 1.049 1.047 1.04652.366 Mini Ciabatta Precocida 792 758 739 725 714 693 685 68041.025 Molde Pan Blanco 630 608 602 597 594 588 587 58641.173 Molde Pan Blanco Grande 578 560 553 549 546 541 539 53841.041 Molde Pan Integral 575 557 550 546 543 537 536 53541.185 Molde Pan Integral Grande 657 637 631 626 623 618 616 61530.660 Molde Rebanada Gruesa Blanco 731 700 691 683 677 668 665 664
306.065 Molde Rebanada Gruesa Blanco Grande 625 602 595 590 586 580 578 57730.661 Molde Rebanada Gruesa Integral 669 642 633 626 621 612 609 608
306.064 Molde Rebanada Gruesa Integral Familiar 682 658 651 646 642 636 635 633704.038 Moñito Hoja Crema Membrillo 1.573 1.564 1.559 1.555 1.553 1.550 1.549 1.548301.004 Muffin Arándanos 2.083 2.035 2.008 1.989 1.971 1.951 1.948 1.944301.008 Muffin Banana Nuez 2.034 1.988 1.962 1.944 1.927 1.908 1.904 1.901301.018 Muffin Brownie 2.405 2.326 2.286 2.255 2.225 2.186 2.178 2.172301.005 Muffin Chip Chocolate 1.994 1.945 1.918 1.898 1.880 1.860 1.856 1.853301.020 Muffin Manzana Canela 2.248 2.182 2.149 2.123 2.098 2.064 2.057 2.051704.037 Nido Hoja Crema 1.572 1.563 1.558 1.555 1.553 1.549 1.549 1.548704.030 Nido Hoja Membrillo 1.572 1.563 1.558 1.555 1.553 1.549 1.549 1.54860.010 Ñam Pita Blanco 929 920 915 911 909 905 905 90460.011 Ñam Pita Integral 929 920 915 911 909 905 905 90441.295 Pack Blanco 630 608 602 597 594 588 587 58641.203 Pack Oferta Light 575 557 550 546 543 537 536 53541.289 Pack Oferta Mixto Blanco-Fibra 599 579 573 568 565 560 558 55730.100 Pack Queque Pierre 1.038 1.012 998 988 979 969 967 96582.201 Palmera 597 584 577 572 569 563 562 560
Capítulo 10: Resultados
261
(Continuación Tabla 10.6)
Código Producto Prom. 3 meses
1,25x 1,5x 1,75x 2,0x 3,0x 4,0x 5,0x
704.039 Palomita Hoja Crema Membrillo 1.573 1.564 1.559 1.555 1.553 1.550 1.549 1.54830.658 Pan Blanco Bajo en Sodio 808 778 770 763 757 746 743 74122.071 Pan Bocado de Dama 524 510 502 496 492 485 484 48252.159 Pan de Anís 577 563 556 550 546 539 537 53652.280 Pan de Queso 641 625 617 611 606 598 596 59452.175 Pan Dulce Redondo 603 587 577 571 565 556 554 55252.027 Pan Hoja Largo 675 662 655 650 647 641 640 63952.019 Pan Hoja Redondo 667 655 648 643 640 635 634 63341.327 Pan Light 689 663 655 649 644 635 633 63152.023 Pan Mantequilla 425 411 404 399 396 390 388 387
0306-068 Pan Molde Multicereal 1.444 1.398 1.382 1.369 1.357 1.336 1.331 1.32730.655 Pan Perfecto 949 925 918 913 909 903 901 90060.004 Pan Pita Blanco Chico 8 929 920 915 911 909 905 905 90430.656 Pan Pita Blanco Líder 929 920 915 911 909 905 905 90460.000 Pan Pita Cocktail 20 929 920 915 911 909 905 905 90460.009 Pan Pita Cocktail Integral 929 920 915 911 909 905 905 90430.657 Pan Pita Integral Chico 8 929 920 915 911 909 905 905 90460.003 Pan Pita Integral Líder 929 920 915 911 909 905 905 90422.063 Pan sin Sal 443 429 421 416 412 405 404 402
401.029 Panini Barra Jamón Queso 1.861 1.852 1.846 1.842 1.840 1.837 1.836 1.835401.033 Panini Barra Pavo Queso 1.932 1.913 1.901 1.893 1.888 1.891 1.883 1.878401.030 Panini Barra Queso Salame 1.837 1.828 1.823 1.819 1.818 1.814 1.813 1.813401.031 Panini Ciabatta Jamón Queso 1.858 1.848 1.839 1.836 1.834 1.830 1.830 1.828401.034 Panini Ciabatta Pavo Queso 2.132 2.123 2.117 2.113 2.112 2.108 2.107 2.106401.032 Panini Ciabatta Salame Queso 2.023 2.013 2.008 2.004 2.002 1.998 1.997 1.996404.016 Pascualina Individual Espinaca 3.760 3.676 3.641 3.613 3.583 3.540 3.528 3.520404.015 Pascualina Individual Pollo 3.889 3.809 3.776 3.750 3.722 3.682 3.671 3.663404.014 Pascualina Individual Queso Champiñón 3.525 3.445 3.412 3.385 3.355 3.310 3.299 3.290404.013 Pascualina Individual Queso Jamón 4.738 4.638 4.597 4.564 4.527 4.471 4.458 4.44740.411 Pascualina Mozarella Champiñón (Jumbo) 2.856 2.810 2.790 2.774 2.758 2.732 2.726 2.72140.410 Pascualina Mozarella Jamón (Jumbo) 3.613 3.573 3.556 3.542 3.527 3.506 3.501 3.497
401.024 Pascualina Pollo 3.721 3.575 3.515 3.463 3.407 3.318 3.297 3.281401.027 Pascualina Queso Camarón 3.647 3.586 3.559 3.538 3.516 3.482 3.474 3.468401.025 Pascualina Queso Champiñón 3.465 3.349 3.300 3.259 3.214 3.142 3.125 3.112401.026 Pascualina Queso Jamón 3.498 3.390 3.344 3.305 3.264 3.197 3.181 3.169802.030 Pita Blanco Grande 929 920 915 911 909 905 905 904802.029 Pita Integral Grande 929 920 915 911 909 905 905 90430.101 Queque Pierre 1.038 1.012 998 988 979 969 967 965
301.009 Queque Promoción 1.640 1.584 1.555 1.533 1.512 1.489 1.485 1.48182.260 Top Chocolate 935 919 911 905 901 894 892 89182.279 Top Crema 853 838 831 825 821 815 813 81282.309 Top Frambuesa Queso 1.164 1.150 1.142 1.137 1.133 1.126 1.124 1.123
802.036 Toscano Precocido 893 861 843 830 819 799 791 786
(Continuación Tabla 10.6)
Código Producto 6,0x 7,0x 8,0x 9,0x 10,0x 11,0x 12,0x 13,0x 14,0x704.040 Agustino Manjar 1.622 1.621 1.621 1.621 1.620 1.620 1.619 1.619 1.619704.041 Agustino Membrillo 1.622 1.621 1.621 1.621 1.620 1.620 1.619 1.619 1.61922.276 Amasado 442 441 441 440 440 439 439 439 438
802.022 Amasado Chileno Precocido 560 559 559 558 558 557 557 556 55652.370 Amasado Chileno Precocido - Unidades 551 550 550 549 549 548 548 548 54722.284 Amasado Grande 418 418 417 417 416 416 415 415 415
802.028 Amasado Home Bakery 567 567 566 566 565 565 565 564 564802.046 Amasado Mini 640 640 639 639 638 638 637 637 637709.025 Baguette Fibra Grande Precocida 676 676 675 674 674 674 673 673 67323.043 Baguette Fibra Precocida 613 612 612 611 611 610 610 609 609
709.024 Baguette Grande Precocida 634 633 633 632 632 631 631 630 63023.027 Baguette Precocida 633 633 632 632 631 631 630 630 63052.388 Barra 12 cm Precocida 562 561 561 560 560 559 559 558 558
709.027 Barra 18 cm Precocida 649 649 648 648 647 647 646 646 64652.335 Barra 23 cm Precocida 648 647 647 646 646 645 645 644 64454.232 Barra 27 cm Precocida 633 632 632 631 631 630 630 629 62952.330 Barra Fibra 12 cm Precocida 607 607 606 606 605 605 604 604 604
709.030 Barra Fibra Mini 713 712 712 711 711 710 710 709 709709.021 Barra Home Bakery 749 749 748 748 747 747 746 746 746
Tesis de Matías Dimitrov 262
(Continuación Tabla 10.6)
Código Producto 6,0x 7,0x 8,0x 9,0x 10,0x 11,0x 12,0x 13,0x 14,0x709.022 Barra Integral Home Bakery 859 859 858 858 857 857 856 856 856709.029 Barra Mini 681 681 680 680 679 679 678 678 678709.023 Barra sin Sal Home Bakery 784 783 783 782 782 781 781 780 780704.042 Berlín Manjar 1.298 1.298 1.297 1.297 1.297 1.296 1.296 1.295 1.29532.026 Bollo Integral 414 414 414 413 413 412 412 411 41141.254 Burger 8 822 821 821 820 820 819 819 819 81922.209 Cachito 472 472 471 471 470 470 469 469 46982.244 Canasto Chocolate 829 828 828 827 827 826 826 825 82582.228 Canasto Crema 761 760 760 759 759 758 758 757 75782.180 Canasto Manzana 759 759 758 758 757 757 756 756 75682.082 Caracola 770 769 769 768 768 767 767 766 766
300.075 Chaparrita Vienesa Queso 1.167 1.166 1.166 1.165 1.165 1.164 1.164 1.164 1.163802.017 Ciabatta Grande Precocida 745 744 744 743 743 742 742 741 741802.049 Ciabatta Le Fournil 496 496 495 495 495 494 494 493 49352.361 Ciabatta Media Precocida 650 650 649 649 648 648 647 647 647
802.032 Ciabatta Media Precocida - Unidades 754 753 753 752 752 751 751 750 75052.025 Coliza Peruana 412 412 411 411 410 410 409 409 40962.103 Cong. Disco de Hoja 18 cm 590 589 589 588 588 587 587 586 58662.073 Cong. Disco de Hoja 22 cm 512 511 511 510 510 509 509 508 50862.081 Cong. Disco de Hoja 28 cm 519 519 518 518 518 517 517 516 516
702.018 Cong. Disco Hoja 20 cm (Display 5 Und) 574 574 573 573 572 572 572 571 571702.019 Cong. Disco Hoja 25 cm (Display 5 Und) 532 532 531 531 530 530 529 529 529706.019 Cong. Hallulla Envasada 436 435 435 434 434 433 433 433 43362.138 Cong. Plancha de Hoja 30x40 cm 570 570 570 569 569 568 568 567 56762.090 Cong. Plancha de Hoja 60x40 cm 498 497 497 496 496 495 495 495 49554.216 Croissant 620 620 619 619 618 618 618 617 61754.194 Croissant Alargado 733 733 732 732 732 731 731 730 73054.208 Croissant Grande 598 597 597 596 596 595 595 594 59461.336 Disco Hoja 20 cm. (Display 5 Und) 1.193 1.192 1.192 1.191 1.191 1.190 1.189 1.189 1.18961.360 Disco Hoja 25 cm. (Display 5 Und) 942 941 940 940 939 938 938 937 93762.049 Disco Masa 20cm 584 583 583 582 582 581 581 581 58152.191 Doblada 516 515 515 514 514 513 513 513 513
703.022 Doblada CS 524 523 523 522 522 521 521 520 520703.021 Doblada Queso-Merquén 996 996 996 996 995 995 995 995 995704.043 Donut Manjar Chocolate 1.531 1.530 1.530 1.529 1.529 1.529 1.528 1.528 1.528403.006 Empanada de Queso (SI) 1.446 1.445 1.445 1.445 1.444 1.444 1.443 1.443 1.44346.008 Empanada Napolitana Horneada 1.396 1.396 1.395 1.395 1.394 1.394 1.393 1.393 1.39346.017 Empanada Napolitana Oferta 1.680 1.680 1.679 1.679 1.679 1.678 1.678 1.678 1.67846.010 Empanada Pino Clásica Horneada 961 960 960 959 959 958 958 957 95792.029 Empanada Pino Cocktail 1.775 1.775 1.774 1.774 1.773 1.773 1.772 1.772 1.77246.001 Empanada Pino Corriente Horneada 1.009 1.008 1.007 1.007 1.007 1.006 1.006 1.005 1.00546.002 Empanada Pino Especial Horneada 1.066 1.065 1.065 1.064 1.064 1.063 1.063 1.062 1.06246.016 Empanada Pino Oferta 2.687 2.686 2.686 2.686 2.686 2.686 2.686 2.685 2.68546.012 Empanada Pino Tradicional Horneada 1.232 1.232 1.231 1.231 1.230 1.230 1.229 1.229 1.229
711.013 Empanada Queso Camarón 2.339 2.338 2.338 2.337 2.337 2.336 2.336 2.336 2.336711.011 Empanada Queso Champignon 1.408 1.407 1.407 1.406 1.406 1.405 1.405 1.404 1.404711.010 Empanada Queso Grande 1.884 1.884 1.883 1.883 1.882 1.882 1.882 1.881 1.881300.098 Empanada Queso Jamón 1.229 1.229 1.228 1.228 1.227 1.227 1.226 1.226 1.226401.052 Empanadita Napolitana 2.032 2.031 2.031 2.030 2.030 2.030 2.029 2.029 2.029401.054 Empanadita Pino 2.023 2.023 2.022 2.022 2.022 2.021 2.021 2.021 2.021401.053 Empanadita Queso Espinaca 1.907 1.907 1.907 1.907 1.906 1.906 1.906 1.906 1.906401.050 Empanadita Queso Jamón 2.080 2.079 2.079 2.079 2.078 2.078 2.077 2.077 2.07722.152 Frica 389 389 388 388 387 387 386 386 386
706.030 Hallulla Campestre Precocida 401 401 400 400 399 399 399 398 398706.015 Hallulla CS 347 347 346 346 346 345 345 344 344706.024 Hallulla CS Precocida 506 505 505 504 504 503 503 502 502706.016 Hallulla Especial CS 386 386 385 385 384 384 383 383 383306.052 Hallulla Horneada Envasada 622 621 621 620 620 619 619 618 618706.014 Hallulla Integral con Linaza 407 406 406 405 405 404 404 403 403706.025 Hallulla Integral Precocida 457 456 456 455 455 455 454 454 454706.021 Hallulla Precocida 489 488 488 487 487 486 486 486 486802.027 Hamburguesa 1.050 1.049 1.049 1.048 1.048 1.047 1.047 1.046 1.046802.048 Hamburguesa Kg 918 917 917 916 915 915 914 914 91492.177 Hojaldre Jamón Queso 1.288 1.287 1.287 1.286 1.286 1.286 1.285 1.285 1.28541.220 Hot-Dog 730 730 729 729 729 728 728 727 727
802.047 Hot-Dog 6 865 864 864 863 863 862 862 861 861802.025 Hot-Dog Kg 1.076 1.076 1.075 1.075 1.074 1.074 1.073 1.073 1.073802.037 Italiano Medio con Aceite de Oliva 830 830 829 829 829 828 828 827 82722.179 Lengua 393 393 392 392 391 391 391 390 390
801.005 Marraqueta Home Bakery 518 518 517 517 516 516 515 515 51513.015 Marraqueta Minera Precocida 448 448 447 447 446 446 445 445 445
Capítulo 10: Resultados
263
(Continuación Tabla 10.6)
Código Producto 6,0x 7,0x 8,0x 9,0x 10,0x 11,0x 12,0x 13,0x 14,0x13.013 Marraqueta Precocida 395 394 394 393 393 392 392 391 39182.211 Medialuna Argentina 1.466 1.465 1.464 1.464 1.463 1.463 1.462 1.462 1.46252.256 Mendocino 436 436 435 435 434 434 433 433 43383.003 Mini Caña Chocolate 829 828 827 827 826 826 826 825 82582.125 Mini Caña Frambuesa Queso 1.045 1.044 1.044 1.043 1.043 1.042 1.042 1.041 1.04152.366 Mini Ciabatta Precocida 679 678 678 677 677 676 676 675 67541.025 Molde Pan Blanco 586 585 585 584 584 583 583 583 58341.173 Molde Pan Blanco Grande 538 538 537 537 536 536 535 535 53541.041 Molde Pan Integral 535 534 534 533 533 533 532 532 53241.185 Molde Pan Integral Grande 615 614 614 614 613 613 612 612 61230.660 Molde Rebanada Gruesa Blanco 663 663 662 662 662 661 661 661 661
306.065 Molde Rebanada Gruesa Blanco Grande 577 576 576 575 575 574 574 574 57430.661 Molde Rebanada Gruesa Integral 607 607 607 606 606 605 605 605 605
306.064 Molde Rebanada Gruesa Integral Familiar 633 633 632 632 631 631 630 630 630704.038 Moñito Hoja Crema Membrillo 1.548 1.548 1.547 1.547 1.546 1.546 1.545 1.545 1.545301.004 Muffin Arándanos 1.944 1.943 1.942 1.941 1.940 1.940 1.939 1.938 1.938301.008 Muffin Banana Nuez 1.900 1.899 1.898 1.898 1.897 1.896 1.895 1.895 1.895301.018 Muffin Brownie 2.171 2.171 2.170 2.170 2.169 2.169 2.168 2.168 2.168301.005 Muffin Chip Chocolate 1.852 1.851 1.851 1.850 1.849 1.848 1.848 1.847 1.847301.020 Muffin Manzana Canela 2.051 2.050 2.050 2.049 2.049 2.048 2.048 2.047 2.047704.037 Nido Hoja Crema 1.548 1.547 1.547 1.546 1.546 1.545 1.545 1.545 1.545704.030 Nido Hoja Membrillo 1.548 1.547 1.547 1.546 1.546 1.545 1.545 1.545 1.54560.010 Ñam Pita Blanco 903 903 902 902 902 901 901 900 90060.011 Ñam Pita Integral 903 903 902 902 902 901 901 900 90041.295 Pack Blanco 586 585 585 584 584 583 583 583 58341.203 Pack Oferta Light 535 534 534 533 533 533 532 532 53241.289 Pack Oferta Mixto Blanco-Fibra 557 557 556 556 555 555 554 554 55430.100 Pack Queque Pierre 965 965 964 964 963 963 962 962 96282.201 Palmera 560 559 559 558 558 557 557 556 556
704.039 Palomita Hoja Crema Membrillo 1.548 1.548 1.547 1.547 1.546 1.546 1.545 1.545 1.54530.658 Pan Blanco Bajo en Sodio 740 740 739 739 739 738 738 737 73722.071 Pan Bocado de Dama 482 481 481 480 480 479 479 479 47952.159 Pan de Anís 536 535 535 534 534 533 533 532 53252.280 Pan de Queso 594 593 593 592 592 591 591 591 59152.175 Pan Dulce Redondo 552 551 551 550 550 550 549 549 54952.027 Pan Hoja Largo 638 638 637 637 636 636 635 635 63552.019 Pan Hoja Redondo 632 632 631 631 630 630 629 629 62941.327 Pan Light 630 630 629 629 629 628 628 628 62752.023 Pan Mantequilla 386 386 386 385 385 384 384 383 383
0306-068 Pan Molde Multicereal 1.327 1.327 1.327 1.327 1.326 1.326 1.326 1.326 1.32630.655 Pan Perfecto 899 899 898 898 897 897 897 896 89660.004 Pan Pita Blanco Chico 8 903 903 902 902 902 901 901 900 90030.656 Pan Pita Blanco Líder 903 903 902 902 902 901 901 900 90060.000 Pan Pita Cocktail 20 903 903 902 902 902 901 901 900 90060.009 Pan Pita Cocktail Integral 903 903 902 902 902 901 901 900 90030.657 Pan Pita Integral Chico 8 903 903 902 902 902 901 901 900 90060.003 Pan Pita Integral Líder 903 903 902 902 902 901 901 900 90022.063 Pan sin Sal 402 401 401 400 400 400 399 399 399
401.029 Panini Barra Jamón Queso 1.834 1.833 1.833 1.832 1.832 1.831 1.830 1.830 1.830401.033 Panini Barra Pavo Queso 1.881 1.878 1.875 1.877 1.875 1.873 1.874 1.873 1.872401.030 Panini Barra Queso Salame 1.812 1.812 1.811 1.811 1.810 1.810 1.810 1.809 1.809401.031 Panini Ciabatta Jamón Queso 1.827 1.827 1.826 1.826 1.825 1.825 1.824 1.823 1.824401.034 Panini Ciabatta Pavo Queso 2.105 2.105 2.104 2.104 2.103 2.102 2.102 2.101 2.101401.032 Panini Ciabatta Salame Queso 1.995 1.995 1.994 1.994 1.993 1.992 1.992 1.991 1.991404.016 Pascualina Individual Espinaca 3.519 3.519 3.519 3.518 3.518 3.518 3.517 3.517 3.517404.015 Pascualina Individual Pollo 3.662 3.662 3.661 3.661 3.661 3.660 3.660 3.660 3.659404.014 Pascualina Individual Queso Champiñón 3.290 3.290 3.290 3.289 3.289 3.289 3.289 3.289 3.289404.013 Pascualina Individual Queso Jamón 4.447 4.446 4.446 4.446 4.446 4.446 4.446 4.445 4.44540.411 Pascualina Mozarella Champiñón (Jumbo) 2.721 2.721 2.720 2.720 2.720 2.720 2.720 2.719 2.71940.410 Pascualina Mozarella Jamón (Jumbo) 3.497 3.496 3.496 3.496 3.495 3.495 3.495 3.494 3.494
401.024 Pascualina Pollo 3.282 3.282 3.283 3.284 3.284 3.285 3.286 3.287 3.287401.027 Pascualina Queso Camarón 3.467 3.467 3.467 3.467 3.467 3.467 3.466 3.466 3.466401.025 Pascualina Queso Champiñón 3.112 3.113 3.113 3.113 3.114 3.114 3.115 3.115 3.115401.026 Pascualina Queso Jamón 3.169 3.170 3.170 3.170 3.171 3.171 3.172 3.172 3.172802.030 Pita Blanco Grande 903 903 902 902 902 901 901 900 900802.029 Pita Integral Grande 903 903 902 902 902 901 901 900 90030.101 Queque Pierre 965 965 964 964 963 963 962 962 962
301.009 Queque Promoción 1.481 1.481 1.480 1.480 1.479 1.479 1.479 1.478 1.47882.260 Top Chocolate 890 890 889 889 888 888 887 887 88782.279 Top Crema 811 810 810 809 809 809 808 808 808
Tesis de Matías Dimitrov 264
(Continuación Tabla 10.6)
Código Producto 6,0x 7,0x 8,0x 9,0x 10,0x 11,0x 12,0x 13,0x 14,0x82.309 Top Frambuesa Queso 1.123 1.122 1.122 1.121 1.121 1.120 1.120 1.119 1.119
802.036 Toscano Precocido 786 785 785 784 784 783 783 782 782
10.4 Rentabilidades a nivel de productos y clientes
Esta sección entrega las rentabilidades sobre la venta, abiertas por producto y
cliente, en que se consideran todos los costos directos e indirectos del sistema de costeo,
siendo representados estos últimos por las distintas actividades de la Tabla 5.99.
10.4.1 Presentación de resultados y definiciones Las rentabilidades se obtienen de los productos vendidos, considerando solo
aquellos que fueron fabricados en el periodo y que por lo tanto fueron costeados. Los
productos fabricados en el periodo, equivalen al 96% del total de las ventas para los
productos congelados, el 100% para los envasados, con un 97% global.
Los resultados de rentabilidades se muestran en una serie de tablas, las cuales se
dividen en dos partes: resultados del costo y del margen, ambos calculados como porcentaje
sobre la venta. Las definiciones de los términos ocupados, ordenados en relación a la
cadena de valor, son las siguientes:
• Costo Operacional: Corresponde al costo de los productos sin incluir el soporte,
como porcentaje sobre las ventas. En otras palabras, es el costo unitario de
fabricación sobre su precio, en que el costo unitario corresponde al término de
“Sub-Total” de la décima columna de la Tabla 10.1.
• Costo de Soporte: Es el costo de la actividad soporte de la planta, como porcentaje
sobre las ventas. El costo de soporte de la planta corresponde a la undécima
columna de la Tabla 10.1.
Capítulo 10: Resultados
265
• Costo del Cliente: Corresponde al costo de todas las actividades de atención al
cliente y de cobros directos, exceptuando el rappel, la distribución y la inversión en
equipos de clientes Punto Caliente, como porcentaje sobre las ventas.
• Costo de Distribución: Es el costo total de distribución correspondiente, como
porcentaje sobre las ventas. La distribución es representada por las cuatro
actividades de distribución de la Tabla 5.99.
• Costo de Rappel: Corresponde al costo directo de los cobros por rappel que realizan
algunos clientes, como porcentaje sobre las ventas.
• Depreciación de Puntos Calientes: Corresponde al costo como porcentaje sobre las
ventas, de la depreciación de los equipos de los clientes Punto Caliente y su
reparación, esta última derivada de la actividad “Atención clientes Punto Caliente”.
Solo se aplica para los clientes de productos congelados.
• Margen Operacional: Corresponde a las ventas en dinero menos el Costo
Operacional, como porcentaje sobre las ventas.
• Margen de Planta: Corresponde al Margen Operacional menos el Costo de Soporte,
como porcentaje sobre las ventas.
• Margen del Cliente: Corresponde al Margen de Planta menos el Costo del Cliente,
como porcentaje sobre las ventas.
• Margen del Cliente con Distribución: Corresponde al Margen del Cliente menos el
Costo de Distribución, como porcentaje sobre las ventas.
• Margen del Cliente con Distribución y Rappel: Corresponde al Margen del Cliente
con Distribución menos el Costo de Rappel, como porcentaje sobre las ventas.
• Margen del Cliente con Distribución, Rappel y Punto Caliente: Corresponde al
margen final de última línea, definido como el Margen del Cliente con Distribución
y Rappel menos el costo de la Depreciación de Puntos Calientes, como porcentaje
sobre las ventas.
• Aporte Marginal: Corresponde al margen que se obtiene luego de descontar las
actividades indispensables para poner el producto en las manos del cliente. Se lo
Tesis de Matías Dimitrov 266
define como el Margen Operacional menos el Costo de Distribución, de Rappel y de
la Depreciación de equipos de clientes Punto Caliente. Si este margen llega a ser
negativo, la empresa pierde dinero por cada unidad vendida, situación que exige una
inmediata rentabilización. Se debe tener en cuenta en este análisis, que para cada
caso particular se debe verificar si existe algún otro costo que también deba ser
agregado, como por ejemplo una fuerza de venta exclusiva. Por ello, este término
sirve para descartar más que para aprobar.
10.4.2 Resultados de la situación actual
En las Tablas 10.7 y 10.8, se encuentran los costos y rentabilidades obtenidas para
el periodo actual, abiertas por línea y segmento, respectivamente.
Debido a su extensión, en el Anexo A.10.5 se encuentran las rentabilidades
abiertas por producto, cliente, segmento, línea y una combinación de línea y segmento
llamada rentabilidad cruzada. Las aperturas por clientes, segmentos y líneas, se encuentran
detalladas según si son de productos congelados o envasados, y por destino geográfico, en
que los altos costos de distribución a las zonas extremas del país marcan la diferencia. La
rentabilidad cruzada se encuentra detallada según sea el tipo de producto.
Tabla 10.7: Rentabilidades globales por línea de productos en la situación actual, Octubre de 2007.
LíneaCiabatta 22.333 72% 7% 7% 11% 3% 0% 28% 22% 14% 3% 0% 0% 14%König Bollos 41.528 81% 10% 6% 8% 4% 0% 19% 9% 4% -4% -9% -9% 7%König Marraquetas 294.823 73% 13% 6% 12% 5% 0% 27% 14% 8% -4% -9% -9% 9%Moldes 228.359 63% 8% 22% 12% 10% 0% 37% 30% 7% -5% -15% -15% 15%Pascualinas 8.134 78% 2% 5% 3% 6% 0% 22% 20% 16% 13% 7% 7% 14%Queques 41.790 79% 5% 13% 8% 8% 0% 21% 17% 4% -4% -12% -12% 6%Relax Baguette 14.677 84% 8% 5% 21% 5% 0% 16% 7% 2% -18% -24% -24% -10%Relax Barra 68.748 83% 9% 8% 20% 4% 0% 17% 8% 0% -20% -24% -24% -7%Rijkaart 298.536 56% 7% 4% 5% 5% 0% 44% 36% 32% 27% 22% 22% 34%Rondo Doblada 52.099 90% 11% 13% 6% 4% 1% 10% 0% -13% -19% -23% -24% 0%Rondo Empanada 98.237 73% 4% 5% 5% 5% 0% 27% 24% 19% 13% 8% 8% 17%Tercerizado 55.009 57% 6% 13% 8% 6% 0% 43% 37% 25% 17% 11% 11% 29%Trivi 60.859 109% 13% 11% 5% 4% 2% -9% -22% -33% -38% -42% -44% -20%Werner 44.876 73% 11% 3% 5% 5% 0% 27% 15% 12% 8% 2% 2% 16%Total 1.330.007 70% 9% 9% 9% 6% 0% 30% 21% 12% 2% -3% -4% 14%
Mgn
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Mgn
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P.C
.
Capítulo 10: Resultados
267
Tabla 10.8: Rentabilidades globales por segmento en la situación actual, Octubre de 2007.
SegmentoFood Service 110.746 67% 5% 9% 9% 2% 0% 33% 27% 19% 9% 7% 7% 22%Gasolinera 104.497 65% 6% 14% 11% 5% 0% 35% 30% 15% 4% -1% -1% 20%Mayorista 11.136 88% 12% 41% 11% 0% 6% 12% 1% -40% -52% -52% -58% -5%Oficina 5.801 62% 5% 16% 1% 0% 0% 38% 33% 17% 16% 16% 16% 37%Supermercado A 969.470 70% 10% 8% 9% 7% 0% 30% 20% 13% 4% -3% -3% 14%Supermercado B 9.818 83% 12% 9% 9% 0% 3% 17% 6% -3% -12% -12% -15% 6%Tienda Conveniencia 42.728 74% 8% 24% 9% 3% 3% 26% 18% -6% -15% -18% -21% 12%Tradicional 61.169 73% 8% 9% 12% 0% 2% 27% 19% 10% -2% -2% -3% 14%Sin Canal Asignado 4.619 66% 7% 24% 13% 0% 0% 34% 27% 2% -11% -11% -11% 21%Devoluciones recuperadas 10.024 139% 14% 23% 0% 0% 0% -39% -54% -77% -77% -77% -77% -39%Total 1.330.007 70% 9% 9% 9% 6% 0% 30% 21% 12% 2% -3% -4% 14%
Vent
a (M
$)
Cto
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10.4.2.1 Análisis de los resultados de la situación actual Esta sección pretende entregar un breve análisis de control de gestión que debe
llevar mensualmente toda empresa. Debido a la gran cantidad de datos obtenidos, un
análisis profundo a nivel de clientes y productos específicos, escapa a los alcances de este
trabajo, por lo que solo se realiza una pauta global de las principales cifras.
Un análisis de los resultados de las rentabilidades, consiste en identificar en donde
subyace la razón de las altas y bajas rentabilidades. De la Tabla 10.7, se obtiene una
rentabilidad de última línea del -4%, en otras palabras la empresa se encuentra perdiendo
dinero. De las tablas del Anexo A.10.5, se desprende que los productos congelados tienen
una rentabilidad del -1% y los envasados del -14%.
Pese a ser bajos en volumen los productos envasados respecto a los congelados,
los primeros requieren de una inmediata rentabilización. Mediante un enfoque de producto,
las líneas Moldes y Queques presentan los mayores problemas, con un -15% y -23%,
respectivamente. La acción más sencilla a corto plazo es un alza de precio, pero también
pueden tomarse otras medidas a nivel operacional. De la Tabla 7.4 se obtiene que la
eficiencia para las líneas Moldes y Queques son del 70% y 83% respectivamente, lo que
deja un pequeño margen para aumentar la productividad con la reducción de los costos
medios. Por otro lado, de la Tabla 7.3 se obtiene que el nivel de utilización de las líneas
Moldes y Queques son del 87% y 36% respectivamente, lo que brinda una oportunidad para
la línea Queques, con la reducción de los costos medios de la línea, si es que se aumenta la
Tesis de Matías Dimitrov 268
producción. En la línea Moldes por no ser posible un aumento significativo de la
utilización, se debe aumentar el precio. Todas estas conclusiones a corto plazo deben ser
corroboradas posteriormente bajo los resultados del Escenario 7.1, en que se determinará
para cada línea si es que llegan a ser rentables con un aumento de la utilización, o si se
requiere definitivamente de un alza de precio.
Si se analiza a los productos envasados con un enfoque de cliente y no de
producto, las bajas rentabilidades se dan en gran parte de todos los segmentos y clientes,
por lo que desde ese punto de vista, las acciones deben apuntar globalmente a un alza de
precios o una reducción de costos. Como medidas específicas, en el periodo se registraron
un 13% de devoluciones sobre la venta total. Estas en la práctica son productos perdidos, ya
que de las devoluciones que se lograron recuperar, se obtiene una rentabilidad del -77%,
por el bajo precio en que deben ser liquidados los productos. Esto claramente indica que es
necesario tomar medidas para reducir las devoluciones, como por ejemplo cambiar el
sistema de incentivos de las comisiones de la fuerza de venta.
Un análisis de aporte marginal, entrega una rentabilidad del 15% para los
productos envasados, lo que indicaría que se deben mantener, sin embargo, tal resultado
podría ser engañoso. Puesto que la fuerza de venta de tales productos es exclusiva para
ellos, debe ser incluida en el análisis de aporte marginal. Si se realiza esto, se obtiene un
aporte marginal del 6%, lo que es muy bajo, estando casi al límite de ser rechazados tales
productos. Se destaca que el costo de atención al cliente excluyendo la distribución y el
rappel, es del 21% para productos envasados, muy alto comparado con el 6% para
productos congelados.
Respecto a la distribución, tanto en los productos envasados como congelados, la
venta en regiones es muy poco rentable, pues su costo de transporte es en ambos casos un
25% sobre de la venta.
Para los productos congelados, las peores rentabilidades se encuentran en las
líneas: Relax Baguette, Relax Barra y Rondo Doblada, con un -24% en los tres casos, y un
-44% en la línea Trivi. Para esta última, los malos resultados se deben en parte a la baja
eficiencia de la línea, del 68% según la Tabla 7.4, así como de una baja utilización, 26% de
la Tabla 7.3. Esto se debe a que la línea entró en funcionamiento pocos meses antes de la
Capítulo 10: Resultados
269
realización de este estudio, no habiendo alcanzado un estado de régimen. Para la línea
Relax, la baja rentabilidad yace tanto en los altos costos operacionales como de transporte.
Los costos operacionales podrían disminuir con una mayor utilización de la línea, la cual se
encuentra en el 56%. El costo de transporte es insoslayable, por lo que lo más adecuado
para cubrirlo es un alza de precio, si es que el aumento de la utilización no es suficiente,
disyuntiva que se dilucidará en la siguiente sección bajo el Escenario 7.1, cuando se
analicen los resultados a un 100% de utilización operativa. En la línea Rondo Doblada, la
baja rentabilidad se debe a un alto costo operacional, del 90% sobre la venta, debido en
parte a la baja utilización de la línea global Rondo, con un 42%. En este caso, la siguiente
sección también esclarecerá si el aumento de utilización es suficiente o no para hacer la
línea rentable, ya que puede que también se requiera de un alza de precio.
Los productos congelados de la línea Rijkaart junto con los tercerizados, en
especial los dulces, destacan por sus altas rentabilidades, por sobre el 20%. De la Tabla 7.3,
se obtiene un nivel de utilización del 85% para la línea Rijkaart, estando muy cerca de su
máxima capacidad, lo que lamentablemente imposibilita aumentar su producción. Por ello,
resulta muy adecuado la instalación de una nueva línea de masas dulces.
Respecto a un análisis por cliente de los productos congelados, las rentabilidades
son muy cambiantes de un segmento a otro. Debido al nivel de detalle requerido en la
búsqueda de clientes con altas y bajas rentabilidades, un análisis de este tipo queda fuera
del alcance de este estudio.
En forma similar al análisis por producto realizado en la sección 10.3.1.1, es
posible realizar un análisis del costo de atención al cliente, representado por el término
“Costo del Cliente”. Del Capítulo 9, se sabe que los clientes más chicos en términos de
venta, son los que tienen un mayor costo de distribución. Por lo tanto, para saber si sucede
lo mismo con el Costo del Cliente, se grafica dicho término con la venta, para cada uno de
los clientes del periodo, en la Figura 10.2.
Tesis de Matías Dimitrov 270
Figura 10.2: Costo del cliente y venta para cada uno de los clientes.
R2 = 0,23
1%
10%
100%
1000%
1 10 100 1.000 10.000 100.000 1.000.000
Venta [M$]
Costo de
atención al cliente sobre la ven
ta
Cliente Tendencia
Como era de esperar, de la Figura 10.2 se obtiene que los clientes con menor
venta, tienen un mayor costo relativo que los de mayor venta. Esto se debe a que los
clientes más chicos realizan pedidos más pequeños, exigiendo un mayor esfuerzo
administrativo de la empresa en su atención, como por ejemplo en la facturación y
recepción de pedidos por Televentas.
10.4.3 Rentabilidades del Escenario 7.1 En esta sección se muestran los resultados para el Escenario 7.1, con distintos
niveles de producción escalonados, para un nivel de eficiencia actual.
En la distribución de productos congelados en la zona central, se desprende del
Capítulo 9, que el actual nivel de utilización de la flota corresponde al 88%, que difiere del
actual nivel de producción del 55%. Por ello, se ha considerado que dichos niveles son
correspondientes, junto con el nivel 100% de la producción y el nivel 100% de la
Capítulo 10: Resultados
271
distribución en el Escenario 9.1. Estos dos ejes de correspondencia, sirven para obtener los
niveles de utilización de la flota considerados para cada nivel de la producción. En el caso
de la distribución de envasados, las tarifas se mantienen, ya que los costos dependen de un
sistema de comisiones.
En las Tablas 10.9 a 10.12, se encuentran las rentabilidades de última línea
obtenidas, para un repertorio de productos y cartera de clientes como la del periodo actual,
abiertas por segmento y cliente según sea el tipo de producto, para distintos niveles de
producción.
Tabla 10.9: Rentabilidades globales por segmento para clientes de congelados en el Escenario 7.1.
Segmento 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 110% 120%Food Service 3% 8% 12% 14% 16% 18% 19% 21% 22%Gasolinera 0% 5% 8% 10% 11% 13% 14% 15% 16%Mayorista -44% -36% -30% -26% -22% -20% -17% -15% -13%Oficina 10% 16% 20% 23% 26% 27% 29% 30% 31%Supermercado A -6% -1% 3% 6% 8% 10% 11% 12% 13%Supermercado B -21% -13% -8% -5% -2% 0% 2% 4% 5%Tienda Conveniencia -16% -10% -6% -3% 0% 1% 3% 4% 5%Tradicional -9% -3% 1% 5% 7% 9% 11% 13% 14%Total congelados -6% 0% 4% 6% 8% 10% 11% 13% 14%
Tabla 10.10: Rentabilidades globales por segmento para clientes de envasados en el Escenario 7.1.
Segmento 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 110% 120%Food Service -63% -46% -34% -26% -20% -16% -12% -9% -6%Mayorista -22% -12% -6% -2% 2% 4% 7% 8% 10%Oficina -41% -28% -20% -13% -9% -5% -2% 0% 2%Supermercado A -36% -25% -18% -13% -9% -6% -4% -2% 0%Tradicional -5% 4% 10% 15% 18% 20% 22% 24% 25%Sin Canal Asignado -36% -25% -17% -12% -8% -5% -2% 0% 2%Devoluciones recuperadas -119% -101% -89% -80% -74% -69% -65% -61% -58%Total envasados -39% -28% -21% -15% -11% -8% -6% -4% -2%
Tabla 10.11: Rentabilidades globales por línea de productos congelados en el Escenario 7.1.
Línea 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 110% 120%Ciabatta -9% -3% 1% 4% 6% 8% 9% 11% 12%König Bollos -12% -7% -3% 0% 2% 4% 6% 7% 8%König Marraquetas -17% -10% -6% -3% 0% 2% 3% 5% 6%Pascualinas -30% -22% -16% -12% -9% -7% -5% -4% -2%Queques 3% 7% 10% 12% 14% 15% 16% 17% 18%Relax Baguette -37% -28% -22% -18% -14% -12% -10% -8% -6%Relax Barra -36% -27% -21% -16% -13% -10% -8% -6% -4%Rijkaart 17% 21% 23% 25% 27% 28% 29% 30% 30%Rondo Doblada -27% -20% -15% -11% -8% -6% -4% -3% -2%Rondo Empanada 11% 14% 17% 18% 19% 20% 21% 22% 23%Tercerizado 21% 23% 24% 24% 25% 26% 26% 27% 27%Trivi -40% -31% -25% -21% -17% -15% -13% -11% -9%Werner 0% 5% 8% 11% 13% 15% 16% 17% 18%Total congelados -6% 0% 4% 6% 8% 10% 11% 13% 14%
Tesis de Matías Dimitrov 272
Tabla 10.12: Rentabilidades globales por línea de productos envasados en el Escenario 7.1.
Línea 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 110% 120%Moldes -42% -30% -23% -17% -13% -9% -7% -5% -3%Queques -43% -34% -28% -24% -21% -19% -17% -16% -14%Rijkaart 12% 18% 22% 25% 28% 29% 31% 32% 33%Tercerizado -21% -14% -9% -5% -3% -1% 1% 2% 3%Total envasados -39% -28% -21% -15% -11% -8% -6% -4% -2%
Debido a su extensión, en el Anexo A.10.6 se encuentra el detalle de
rentabilidades para cada nivel, abiertas por segmento y línea, según sea el tipo de producto.
En el Anexo A.10.7 se encuentra el detalle de rentabilidades para el nivel de producción del
100%, abiertas por producto, cliente y en rentabilidad cruzada, tanto para los productos
congelados como envasados. En el Anexo A.10.8, se encuentran las rentabilidades para el
nivel 100% que se obtendrían si es que no se considerara ningún tipo de depreciación, en
que los resultados mejoran en promedio 5 puntos. Tales resultados se encuentran abiertos
por segmento y línea. En el Anexo A.10.9, se encuentran los resultados por cliente de
productos congelados, si es que se considera una distribución promedio en la zona central,
permitiendo así comparar los resultados con la modelación realizada en el Capítulo 9.
En la Tabla 10.13 se encuentra un resumen con las rentabilidades de última línea
por tipo de producto, considerando el repertorio de productos y cartera de clientes actual.
En la Figura 10.3 se grafican dichos datos. Posteriormente en la Tabla 10.14, se encuentra
un resumen con las rentabilidades globales que obtendría la empresa, considerando un
repertorio de productos basado en la capacidad máxima de producción de la planta. Este
último caso, es más representativo de los resultados que obtendría la empresa en el largo
plazo, al considerar las proporciones de volúmenes de producción que posee la planta. En la
Figura 10.4 se grafican tales datos.
Tabla 10.13: Resumen de rentabilidades globales de última línea por tipo de producto en el Escenario 7.1.
Tipo producto 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 110% 120%
Congelados -6% 0% 4% 6% 8% 10% 11% 13% 14%Envasados -39% -28% -21% -15% -11% -8% -6% -4% -2%Total -13% -6% -1% 2% 4% 6% 8% 9% 10%
Capítulo 10: Resultados
273
Figura 10.3: Rentabilidades globales de última línea por tipo de producto en el Escenario 7.1.
‐40%
‐30%
‐20%
‐10%
0%
10%
20%
30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 110% 120% 130%
Nivel de producción
Rentab
ilida
d sobre la ven
ta
Productos congelados Productos envasados Total empresa
Tabla 10.14: Resumen de rentabilidades globales de última línea por tipo de producto en el Escenario 7.1, con un repertorio de productos basado en la capacidad máxima de producción de la planta.
Tipo producto 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 110% 120%
Congelados -4% 1% 4% 7% 9% 11% 12% 13% 14%Envasados -32% -23% -17% -12% -9% -6% -4% -2% -1%Total -10% -4% 0% 3% 5% 7% 9% 10% 11%
Los resultados de la Tabla 10.14 son levemente superiores a los de la Tabla 10.13,
debido principalmente a que se considera una mayor proporción de productos tercerizados,
los que gozan de las mayores rentabilidades.
Tesis de Matías Dimitrov 274
Figura 10.4: Rentabilidades globales de última línea por tipo de producto en el Escenario 7.1, con un repertorio de productos basado en la capacidad máxima de producción de la planta.
‐40%
‐30%
‐20%
‐10%
0%
10%
20%
30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 110% 120% 130%
Nivel de producción
Rentab
ilida
d sobre la ven
ta
Productos congelados Productos envasados Total empresa
10.4.3.1 Análisis de los resultados del Escenario 7.1
De la Tabla 10.14, se obtiene que la empresa puede llegar a obtener un 9% de
rentabilidad sobre la venta, cuando se opere a la máxima capacidad de utilización. También
se concluye que los productos envasados no llegan nunca a ser rentables, mediante una
operación en similares condiciones a las actuales. Sin embargo, no deben ser eliminados en
su conjunto, ya que tienen un aporte marginal, incluyendo los costos propios de la fuerza de
venta, del 8%. La línea Pascualinas no demuestra ser rentable en este escenario que
considera un suavizamiento de los gastos y la producción, ya que en los resultados de la
situación actual, la línea sí era levemente rentable.
Del análisis de los resultados de la situación actual mostrados en la sección
10.4.2.1, existía la duda si algunas líneas llegaban a ser rentables con un aumento de la
producción o si era necesario también un aumento de precio. De la Tabla 10.11 y la Tabla
10.12, las líneas: Moldes, Pascualinas, Queques, Relax Baguette, Relax Barra, Rondo
Capítulo 10: Resultados
275
Doblada y Trivi, obtienen una rentabilidad negativa al 100% de utilización. Por ello, en
tales líneas es indispensable un alza de precio, ya que el aumento de utilización no será
suficiente para rentabilizarlas. En el cálculo se ha considerado la ponderación
correspondiente entre los productos congelados y envasados de las líneas: Queques,
Rijkaart y Tercerizado.
El caso de la línea Trivi es especial, ya que por ser una línea nueva que estaba
operando a muy baja eficiencia, su rentabilidad podría mejorar cuando entre en estado de
régimen, situación que se analizará en la siguiente sección bajo el Escenario 7.2.
10.4.4 Rentabilidades del Escenario 7.2 En esta sección se muestran los resultados para el Escenario 7.2, con distintos
niveles de producción escalonados, para la máxima eficiencia de la producción, mediante la
utilización de los tiempos muertos.
En forma equivalente a los resultados del Escenario 7.1, para la distribución se
ocupan las tarifas del Escenario 9.2, el cual tiene una leve disminución de costos respecto al
Escenario 9.1.
En las Tablas 10.15 a 10.18, se encuentran las rentabilidades de última línea
obtenidas, para un repertorio de productos y cartera de clientes como la del periodo actual,
abiertas por segmento y cliente según sea el tipo de producto, para distintos niveles de
producción.
Tabla 10.15: Rentabilidades globales por segmento para clientes de congelados en el Escenario 7.2.
Segmento 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 110% 120%Food Service 9% 13% 15% 18% 19% 21% 22% 23% 24%Gasolinera 6% 9% 12% 13% 15% 16% 17% 17% 18%Mayorista -30% -24% -20% -17% -14% -12% -10% -8% -7%Oficina 19% 24% 27% 29% 31% 32% 33% 34% 34%Supermercado A 1% 6% 8% 11% 12% 13% 15% 15% 16%Supermercado B -6% -1% 3% 5% 7% 8% 10% 11% 12%Tienda Conveniencia -5% -1% 2% 4% 6% 7% 8% 9% 10%Tradicional 1% 5% 9% 11% 13% 15% 16% 17% 18%Total congelados 2% 6% 9% 11% 13% 14% 15% 16% 17%
Tesis de Matías Dimitrov 276
Tabla 10.16: Rentabilidades globales por segmento para clientes de envasados en el Escenario 7.2.
Segmento 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 110% 120%Food Service -44% -31% -22% -16% -11% -7% -4% -2% 0%Mayorista -11% -4% 1% 5% 7% 9% 11% 12% 13%Oficina -27% -17% -10% -5% -1% 2% 4% 6% 7%Supermercado A -24% -16% -10% -6% -3% -1% 1% 3% 4%Tradicional 5% 12% 17% 20% 23% 25% 26% 27% 29%Sin Canal Asignado -23% -14% -8% -4% -1% 1% 3% 5% 6%Devoluciones recuperadas -98% -84% -74% -67% -62% -58% -55% -53% -50%Total envasados -27% -18% -12% -8% -5% -3% -1% 1% 2%
Tabla 10.17: Rentabilidades globales por línea de productos congelados en el Escenario 7.2.
Línea 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 110% 120%Ciabatta -1% 3% 6% 8% 10% 12% 13% 14% 15%König Bollos -2% 2% 5% 7% 8% 10% 11% 12% 13%König Marraquetas -10% -4% -1% 2% 4% 5% 7% 8% 9%Pascualinas -22% -15% -11% -8% -6% -4% -2% -1% 0%Queques 10% 13% 15% 17% 18% 19% 20% 21% 22%Relax Baguette -29% -22% -17% -13% -11% -8% -7% -5% -4%Relax Barra -28% -21% -15% -12% -9% -6% -4% -3% -1%Rijkaart 22% 25% 27% 28% 29% 30% 31% 32% 32%Rondo Doblada -19% -13% -9% -7% -4% -3% -1% 0% 1%Rondo Empanada 14% 17% 19% 20% 21% 22% 23% 23% 24%Tercerizado 23% 24% 25% 26% 26% 27% 27% 27% 28%Trivi -8% -4% -1% 1% 3% 4% 5% 6% 7%Werner 7% 11% 13% 15% 17% 18% 19% 20% 20%Total congelados 2% 6% 9% 11% 13% 14% 15% 16% 17%
Tabla 10.18: Rentabilidades globales por línea de productos envasados en el Escenario 7.2.
Línea 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 110% 120%Moldes -29% -20% -14% -9% -6% -3% -1% 0% 2%Queques -31% -25% -20% -17% -15% -13% -12% -10% -9%Rijkaart 18% 23% 26% 29% 30% 32% 33% 34% 34%Tercerizado -13% -8% -4% -1% 1% 3% 4% 5% 6%Total envasados -27% -18% -12% -8% -5% -3% -1% 1% 2%
Debido a su extensión, en el Anexo A.10.10 se encuentra el detalle de
rentabilidades para el nivel de producción de 100%, abiertas por segmento, cliente, línea y
en rentabilidad cruzada, según sea el tipo de producto.
En la Tabla 10.19 se encuentra un resumen con las rentabilidades de última línea
por tipo de producto, considerando el repertorio de productos y cartera de clientes actual.
Posteriormente en la Tabla 10.20, se encuentra un resumen con las rentabilidades globales
que obtendría la empresa, considerando un repertorio de productos basado en la capacidad
máxima de producción de la planta.
Capítulo 10: Resultados
277
Tabla 10.19: Resumen de rentabilidades globales de última línea por tipo de producto en el Escenario 7.2.
Tipo producto 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 110% 120%Congelados 2% 6% 9% 11% 13% 14% 15% 16% 17%Envasados -27% -18% -12% -8% -5% -3% -1% 1% 2%Total -4% 1% 5% 7% 9% 11% 12% 13% 14%
Tabla 10.20: Resumen de rentabilidades globales de última línea por tipo de producto en el Escenario 7.2, con un repertorio de productos basado en la capacidad máxima de producción de la planta.
Tipo producto 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 110% 120%
Congelados 4% 7% 10% 12% 13% 15% 16% 16% 17%Envasados -22% -14% -9% -6% -3% -1% 0% 2% 3%Total -1% 3% 6% 8% 10% 11% 13% 14% 14%
10.4.4.1 Análisis de los resultados del Escenario 7.2 De la Tabla 10.20, se obtiene que la empresa puede llegar a obtener un 13% de
rentabilidad sobre la venta, cuando se opere a la máxima capacidad de utilización y de
eficiencia de la planta. Se debe recordar que tal mejora, solo considera la utilización de los
tiempos muertos, así como una mayor utilización de la flota de distribución de congelados.
Por ello, si se aplica cualquier otra medida de las presentadas a lo largo de este estudio, los
resultados debieran ser aun mejores. En la Figura 10.5 se presenta una comparación de los
resultados globales obtenidos en los Escenarios 7.1 y 7.2, en que se aprecia las mayores
rentabilidades del Escenario 7.2.
Tesis de Matías Dimitrov 278
Figura 10.5: Comparación de rentabilidades globales de la empresa en última línea, Escenarios 7.1 y 7.2.
‐15%
‐10%
‐5%
0%
5%
10%
15%
20%
30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 110% 120% 130%
Nivel de producción
Rentab
ilida
d sobre la ven
ta
Escenario 7.1 Escenario 7.2
Del análisis de los resultados a un nivel de eficiencia actual mostrados en la
sección 10.4.3.1, existía la duda si la línea Trivi llegaba a ser rentable con un aumento de la
eficiencia, a un 100% de utilización, o si es definitivamente necesario un alza de precio. De
la Tabla 10.17 y la Tabla 10.18 se deriva que las líneas: Moldes, Pascualinas, Queques,
Relax Baguette, Relax Barra y Rondo Doblada, obtienen una rentabilidad negativa al 100%
de utilización. Por ello, en tales líneas es indispensable un alza de precio, ya que el aumento
de utilización y la eficiencia no será suficiente para rentabilizarlas. La línea Trivi por su
parte, logra rentabilizarse con un aumento de la eficiencia, por lo que no es estrictamente
necesario un alza de precio. Los esfuerzos en tal línea deben apuntar a una mejora de las
operaciones.
10.4.5 Rentabilidades del Escenario 7.3 En esta sección se presentan los resultados para el Escenario 7.3, con distintos
niveles de producción progresivos, para el nivel de eficiencia actual de la producción. En
Capítulo 10: Resultados
279
este escenario, la producción por línea aumenta independientemente hasta llegar a la
máxima capacidad, partiendo desde una situación actual como un promedio representativo
de 3 meses. Por ello, la evolución de la rentabilidad queda mejor representada de cómo se
daría en la realidad de la empresa, a medida que aumenta la producción. Sin embargo, hay
que notar que este escenario no es completamente comparable con los resultados de la
situación actual mostrados con anterioridad en este capítulo, ya que la base de cálculo es
distinta.
En las Tablas 10.21 a 10.24, se encuentran las rentabilidades de última línea
obtenidas, para un repertorio de productos y cartera de clientes como la del periodo actual,
abiertas por segmento y cliente según sea el tipo de producto, para distintos niveles de
producción progresivos. En la Tabla 10.25 se encuentra un resumen de tales resultados.
Posteriormente en la Tabla 10.26, se encuentra un resumen con las rentabilidades
considerando un repertorio de productos basado en la capacidad máxima de producción de
la planta, en vez del repertorio representativo actual que se considera en la Tabla 10.25. En
la Figura 10.6 se grafican los resultados de la Tabla 10.26. En la práctica, la empresa
evolucionará desde los datos de la Tabla 10.25 hacia los de la Tabla 10.26, a medida que
aumenta la producción.
Tesis de Matías Dimitrov 280
Tabla 10.21: Rentabilidades globales por segmento para clientes de congelados en el Escenario 7.3.
Segmento 1,0 1,25 1,5 1,75 2,0 3,0 4,0 5,0 6,0 7,0 8,0 9,0 10,0 11,0 12,0 13,0 14,0Food Service 11% 13% 15% 16% 17% 18% 18% 18% 19% 19% 19% 19% 19% 19% 19% 19% 19%Gasolinera 6% 8% 10% 11% 11% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 14% 14% 14% 14% 14%Mayorista -36% -30% -27% -24% -23% -20% -19% -19% -19% -19% -18% -18% -18% -18% -17% -17% -17%Oficina 19% 22% 24% 25% 26% 27% 28% 28% 28% 28% 28% 28% 29% 29% 29% 29% 29%Supermercado A 1% 4% 6% 8% 8% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 11% 11% 11% 11% 11%Supermercado B -14% -9% -6% -4% -3% 0% 0% 1% 1% 1% 1% 1% 1% 2% 2% 2% 2%Tienda Conveniencia -9% -5% -3% -2% -1% 1% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 3% 3% 3% 3% 3%Tradicional -2% 2% 4% 6% 7% 9% 9% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 11% 11% 11% 11%Total congelados 1% 5% 7% 8% 9% 10% 10% 11% 11% 11% 11% 11% 11% 11% 11% 11% 11%
Tabla 10.22: Rentabilidades globales por segmento para clientes de envasados en el Escenario 7.3.
Segmento 1,0 1,25 1,5 1,75 2,0 3,0 4,0 5,0 6,0 7,0 8,0 9,0 10,0 11,0 12,0 13,0 14,0Food Service -27% -19% -17% -16% -15% -13% -13% -13% -13% -12% -12% -12% -12% -12% -12% -12% -12%Mayorista -3% 2% 3% 4% 5% 6% 6% 6% 6% 6% 6% 6% 6% 6% 6% 7% 7%Oficina -13% -7% -6% -5% -4% -3% -3% -3% -2% -2% -2% -2% -2% -2% -2% -2% -2%Supermercado A -13% -8% -7% -6% -6% -5% -5% -4% -4% -4% -4% -4% -4% -4% -4% -4% -4%Tradicional 14% 18% 19% 20% 21% 21% 22% 22% 22% 22% 22% 22% 22% 22% 22% 22% 22%Sin Canal Asignado -13% -7% -6% -5% -4% -3% -3% -3% -3% -3% -2% -2% -2% -2% -2% -2% -2%Devoluciones recuperadas -80% -72% -70% -69% -68% -66% -66% -65% -65% -65% -65% -65% -65% -65% -65% -65% -65%Total envasados -15% -11% -9% -9% -8% -7% -7% -7% -6% -6% -6% -6% -6% -6% -6% -6% -6%
Tabla 10.23: Rentabilidades globales por línea de productos congelados en el Escenario 7.3.
Línea 1,0 1,25 1,5 1,75 2,0 3,0 4,0 5,0 6,0 7,0 8,0 9,0 10,0 11,0 12,0 13,0 14,0Ciabatta -6% -2% 1% 3% 4% 7% 8% 8% 8% 9% 9% 9% 9% 9% 9% 9% 9%König Bollos -6% -2% 0% 1% 2% 4% 4% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 6% 6%König Marraquetas -8% -4% -2% 0% 0% 2% 2% 2% 2% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3%Pascualinas -13% -10% -9% -8% -7% -6% -6% -5% -5% -5% -5% -5% -5% -5% -5% -5% -5%Queques 8% 11% 12% 13% 14% 15% 16% 16% 16% 16% 16% 16% 16% 16% 16% 16% 16%Relax Baguette -23% -18% -15% -14% -13% -11% -11% -11% -10% -10% -10% -10% -10% -10% -10% -10% -10%Relax Barra -21% -15% -13% -12% -11% -10% -9% -9% -9% -9% -8% -8% -8% -8% -8% -8% -8%Rijkaart 23% 25% 26% 26% 27% 28% 28% 28% 28% 28% 28% 28% 28% 29% 29% 29% 29%Rondo Doblada -18% -13% -11% -9% -8% -6% -6% -5% -5% -5% -5% -5% -5% -5% -4% -4% -4%Rondo Empanada 17% 18% 19% 20% 20% 21% 21% 21% 21% 21% 21% 21% 21% 21% 21% 21% 21%Tercerizado 23% 24% 24% 25% 25% 25% 26% 26% 26% 26% 26% 26% 26% 26% 26% 26% 26%Trivi -37% -29% -25% -21% -19% -14% -14% -14% -14% -14% -13% -13% -13% -13% -13% -13% -13%Werner 4% 8% 10% 11% 12% 14% 15% 15% 15% 15% 15% 15% 15% 16% 16% 16% 16%Total congelados 1% 5% 7% 8% 9% 10% 10% 11% 11% 11% 11% 11% 11% 11% 11% 11% 11%
Capítulo 10: Resultados
281
Tabla 10.24: Rentabilidades globales por línea de productos envasados en el Escenario 7.3.
Línea 1,0 1,25 1,5 1,75 2,0 3,0 4,0 5,0 6,0 7,0 8,0 9,0 10,0 11,0 12,0 13,0 14,0Moldes -17% -12% -10% -9% -9% -8% -8% -7% -7% -7% -7% -7% -7% -7% -7% -7% -7%Queques -27% -23% -21% -20% -19% -18% -18% -18% -17% -17% -17% -17% -17% -17% -17% -17% -17%Rijkaart 25% 28% 28% 29% 29% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 31% 31% 31% 31% 31%Tercerizado -6% -3% -2% -1% -1% 0% 0% 0% 0% 1% 1% 1% 1% 1% 1% 1% 1%Total envasados -15% -11% -9% -9% -8% -7% -7% -7% -6% -6% -6% -6% -6% -6% -6% -6% -6%
Tabla 10.25: Resumen de rentabilidades globales de última línea por tipo de producto en el Escenario 7.3.
Tipo producto 1,0 1,25 1,5 1,75 2,0 3,0 4,0 5,0 6,0 7,0 8,0 9,0 10,0 11,0 12,0 13,0 14,0Congelados 1% 5% 7% 8% 9% 10% 10% 11% 11% 11% 11% 11% 11% 11% 11% 11% 11%Envasados -15% -11% -9% -9% -8% -7% -7% -7% -6% -6% -6% -6% -6% -6% -6% -6% -6%Total -2% 1% 3% 4% 5% 7% 7% 7% 7% 7% 7% 7% 8% 8% 8% 8% 8%
Tabla 10.26: Resumen de rentabilidades globales de última línea por tipo de producto en el Escenario 7.3, con un repertorio de productos basado en la capacidad máxima de producción de la planta.
Tipo producto 1,0 1,25 1,5 1,75 2,0 3,0 4,0 5,0 6,0 7,0 8,0 9,0 10,0 11,0 12,0 13,0 14,0Congelados 3% 5% 6% 7% 7% 8% 9% 9% 10% 10% 10% 11% 11% 11% 12% 12% 12%Envasados -15% -11% -10% -9% -8% -7% -7% -6% -6% -6% -5% -5% -5% -5% -4% -4% -4%Total 0% 2% 3% 4% 4% 6% 6% 7% 7% 7% 7% 8% 8% 8% 8% 9% 9%
Tesis de Matías Dimitrov 282
Figura 10.6: Rentabilidades globales de última línea por tipo de producto en el Escenario 7.3, con un repertorio de productos basado en la capacidad máxima de producción de la planta.
‐20%
‐15%
‐10%
‐5%
0%
5%
10%
15%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Nivel de producción respecto a la situación actual (promedio 3 meses)
Rentab
ilida
d sobre la ven
ta
Productos congelados Productos envasados Total empresa
283
Capítulo 11: Conclusiones del costeo
temp En este estudio se comprueba que BredenMaster puede llegar a ser rentable con
un aumento de la producción y las ventas, incluso mediante un funcionamiento en las
mismas condiciones en que se realizan las operaciones actuales. A un 100% de utilización
de la capacidad productiva y de la distribución, se obtiene una rentabilidad sobre la venta
final del 9%, cifra que si bien puede ser considerada baja, no difiere mucho del promedio
que tiene la industria. Si es que se considera un escenario de mayor eficiencia, en que se
logra utilizar los tiempos muertos de la producción, la rentabilidad asciende al 13%.
Los mayores problemas de rentabilidad los presentan los productos envasados, los
cuales nunca llegan a ser rentables, ni siquiera en el escenario de mayor eficiencia. Para tal
situación se hace indispensable un alza de precio o bien una reducción de costos, sobretodo
en la fuerza de venta. Por su parte, los productos congelados de la línea de dulces son los
que tienen la mayor rentabilidad, de casi el 30% para el 100% de utilización de la planta, lo
que confirma la decisión de ampliar la oferta de este tipo de productos mediante la
instalación de una nueva línea productiva.
Entre las principales medidas mencionadas a lo largo del estudio para reducir los
costos, se propone la eliminación de aquellos productos de menor producción, los cuales
generan una mayor proporción de gastos indirectos que aquellos que se producen en gran
cantidad. Lo mismo sucede para los clientes de menor venta, los cuales tienen un mayor
costo relativo de atención y de distribución.
En cuanto a la distribución de productos congelados, las principales medidas
propuestas son: el cambio de flota a una con una mayor utilización de camiones del tipo
“Grandes” en desmedro de los “Medianos”, un mayor uso de las salidas en segundas
vueltas, imposición de pedidos mínimos de reparto y la utilización de un software que
ayude en la planificación de las rutas. Si es posible, se debe realizar un recambio completo
de la flota a vehículos más eficientes y mejor adaptados para el tipo de productos que
transportan, pues los actuales se encuentran sobre-dimensionados en potencia. Para los
productos envasados, se debe establecer un sistema de comisiones que castigue más
Tesis de Matías Dimitrov
284
fuertemente las devoluciones, así como que dependa de las unidades transportadas y no de
la venta, con un precio mínimo claramente establecido. Debido a los altos costos de
transporte a regiones para todos los tipos de productos, se debe limitar el rango de cobertura
a solo la zona central.
Como estrategia comercial a seguir, se debe elevar el precio de los productos de
las líneas: Moldes, Pascualinas, Queques, Relax Baguette, Relax Barra y Rondo Doblada,
pues siempre obtienen una rentabilidad negativa. Tales líneas nunca llegan a ser rentables,
ni con un aumento de la capacidad de utilización, ni con mejoras en la eficiencia, por ello el
aumento de precio es imperativo. La línea Trivi solo llega a ser rentable mediante un
aumento conjunto de la capacidad de utilización y mejoras en la eficiencia, con la
utilización del tiempo muerto. Todas las demás líneas obtienen una rentabilidad positiva, a
un 100% de utilización la capacidad productiva y de la distribución, por lo que no es
absolutamente necesario efectuar un alza de precio para sus productos.
En general, se debe mejorar todo el sistema administrativo de control de gastos y
rentabilidades. Para ello, lo primero es establecer una sólida base de información y orden en
los procedimientos, que tal como se ha señalado en innumerables ocasiones a lo largo de
este estudio, la empresa no cuenta con una administración ordenada que permita realizar
evaluaciones con facilidad.
Respecto a la dirección de la empresa, se observa una marcada participación de
los dueños en la toma de decisiones, siendo una administración más bien del tipo familiar
que una del tipo profesional, que es lo óptimo a tener para conseguir buenos resultados.
Situación similar sucedía a comienzos de la década del 2000 con una de las cuatro tiendas
por departamento más grandes del país, Almacenes París. En esta, la familia controladora
trasfería en demasía sus necesidades propias hacia la empresa, que es el cuidar el
patrimonio familiar. Esto conllevó a una escasa profesionalización de la gestión, bajos
incentivos para el desarrollo de la innovación, carencia de castigos para el desempeño
inadecuado y el alejamiento de las buenas prácticas en el diseño de la estructura
organizacional. Finalmente, la ineficiente administración derivó en que la empresa
obtuviera un resultado muy inferior que su principal competidor, Falabella, siendo ambas
tiendas muy comparables en su evolución previa, Lefort y Wigodski (2008).
Capítulo 11: Conclusiones del costeo
285
Como solución a los actuales principales problemas de BredenMaster, que son la
baja rentabilidad y la concentración de las ventas, tal como se ha visto a lo largo de este
estudio, para el primer caso se lograría mejorar la rentabilidad con un simple aumento de la
producción y las ventas. Esto quiere decir, que los resultados aquí obtenidos son los
mínimos exigibles que la empresa podría llegar a tener, pues no incluyen todas las mejoras
propuestas en este estudio, las que si se logran concretar, derivarían en una mucho mayor
rentabilidad que el 13% que se obtendría mediante el mayor uso de las actuales líneas.
La futura inauguración de una nueva línea de dulces, ayudaría a mejorar aún más
la rentabilidad global de la empresa, al ser la categoría de productos que goza de las
mayores rentabilidades. Tal línea no ha sido incluida en este estudio, por lo que se espera
que cuando entre en funcionamiento, los resultados de la empresa mejoren ostensiblemente.
En cuanto a la reducción de la dependencia de unos pocos clientes, el siguiente
capítulo abordará la evaluación del Proyecto Punto Caliente, el cual es una oportunidad de
crecimiento no tradicional para la empresa. Este podría ayudar a reducir la concentración de
las ventas, al apuntar a clientes de bajo tamaño en comparación a los grandes
supermercados, que representan actualmente la mayor parte de las ventas de la empresa.
Tesis de Matías Dimitrov 286
(Página intencionalmente dejada en blanco)
287
Parte III: Proyecto Punto Caliente temp
Tesis de Matías Dimitrov
288
(Página intencionalmente dejada en blanco)
289
Capítulo 12: Evaluación Proyecto Punto Caliente
12.1 Introducción El proyecto Punto Caliente, llamado también Puntos de Horneo, nace de la
necesidad de diversificación de las fuentes de ingreso, tomando en cuenta que durante el
año 2007, un solo cliente de supermercados representó en promedio, el 60% de las ventas.
Esta elevada concentración genera una alta dependencia y bajo poder de negociación, que
en la práctica se traduce en tener obligadamente los precios de venta más bajos para los
mayores clientes, ante la imposibilidad de subirlos.
Además de reducir la dependencia, también interesa la búsqueda de alternativas
que generen una mayor rentabilidad, dado los persistentes malos resultados de la empresa.
Por ello, el proyecto Punto Caliente surge como un candidato para mejorar los dos
principales problemas de BredenMaster: la alta dependencia y la baja rentabilidad.
En la Figura 12.1, se encuentra el porcentaje de ventas de los mayores clientes de
productos congelados. En ella se aprecia la alta concentración, pues menos del 10% de los
clientes, aportan más del 90% de las ventas totales.
Figura 12.1: Aporte en ventas de los mayores clientes de productos congelados en Octubre de 2007.
60%
65%
70%
75%
80%
85%
90%
95%
100%
0% 1% 2% 3% 4% 5% 6% 7% 8% 9% 10% 11% 12% 13% 14%
Porcentaje acumulado de los mayores clientes de productos congelados
Porcen
taje de ventas acumulad
as
Muy alta concentración.Total clientes: 494
Tesis de Matías Dimitrov
290
Debido a la capacidad ociosa de las líneas de productos congelados, el proyecto
apunta a aumentar el volumen de venta de este tipo de productos.
12.2 Estrategia competitiva
Retomando el Modelo Delta del Capítulo 3, se puede afirmar que la empresa
actualmente ha estado tratando de enfocarse en un posicionamiento de “Mejor Producto”,
con una estrategia de “diferenciación”, pero que no ha resultado ser completamente
efectiva. Se realizan esfuerzos por competir con productos de alta calidad, elaborados con
los mejores insumos, y a la vez brindar un mejor servicio y atención. Si bien un mejor
servicio ha resultado atrayente, las características de alta calidad de los productos no son
necesariamente valoradas por el cliente final. Los productos pueden ser considerados como
commodities en algunos casos, como por ejemplo las hallullas y las marraquetas, que son
muy similares con las de la competencia. Por ello, una estrategia más efectiva en ese caso
sería la de liderazgo en costos, la cual insólitamente no posee BredenMaster al ser un
productor industrial, de ahí que actualmente la empresa no logre encontrar el éxito.
Para el proyecto Punto Caliente, el posicionamiento de la empresa se mueve desde
el vértice de “Mejor Producto” en el Modelo Delta, hasta el vértice de “Solución Integral al
Cliente”, con una estrategia de “redefinición de la experiencia del cliente”. En este caso se
busca entregar un mucho mejor y más completo servicio al cliente, mediante una solución
completa a las necesidades de venta de pan y masas similares. La siguiente sección detalla
en qué consiste específicamente el proyecto, en que se logra una mayor cercanía y vínculo
con el cliente.
12.3 Descripción y objetivos del proyecto
El proyecto consiste en la colocación masiva de puntos de horneo en locales de
terceros, creando pequeñas panaderías en zonas de alta concurrencia. El tipo de producto a
Capítulo 12: Evaluación Proyecto Punto Caliente
291
ofrecer son congelados, y para ello el cliente debe poseer al menos un horno y una
conservadora de frío. Puesto que es muy difícil que el cliente sea capaz de invertir en tales
equipos, estos son puestos y administrados por BredenMaster, comprometiendo al cliente
en una operación conjunta. De ahí nace el fortalecimiento del vínculo entre ambas partes,
ya que BredenMaster brinda una solución completa con la instalación de una mini-
panadería, con mostradores y utensilios asociados. Esto evita además, que el cliente tenga
que preocuparse de contratar mano de obra, comprar y almacenar insumos, destinar espacio
a las operaciones, etc., siendo la solución de BredenMaster mucho más sencilla.
Se destaca que tal convenio aumenta la lealtad de los clientes, creando una barrera
de entrada difícil de igualar para la competencia. Sin embargo, no está exenta de riesgos, ya
que la elección de los clientes debe ser muy cuidadosa por la alta inversión a realizar. Los
equipos no deben perderse ni dañarse, siendo este uno de los peligros a considerar.
También, la ubicación de los locales debe ser en zonas de alta afluencia de público o de
atención exclusiva a los residentes del lugar, de tal forma de asegurar una cierta venta
mínima exigible al cliente, de manera de rentabilizar la inversión.
Como tercer objetivo, además de reducir la concentración de las ventas y de
aumentar la rentabilidad, se pretende que el consumidor final reconozca y asocie la marca
de BredenMaster a los productos que vende. Actualmente los productos congelados se
venden a mayoristas que los distribuyen bajo su propia marca, no siendo BredenMaster
conocido por el mercado. Solo los productos envasados llegan directamente al consumidor
final, pero se venden bajo la marca Pan Pierre. Se espera que en el futuro, el cliente final
exija la marca BredenMaster por su prestigio de calidad.
12.4 Evaluación como un proyecto piloto
Para fines del año 2007 existen algunos Puntos Calientes funcionando, lo que
brinda la oportunidad de medir su desempeño como un proyecto piloto, la cual es más
concluyente a que si se realizara una evaluación económica teórica.
Tesis de Matías Dimitrov 292
La evaluación de pequeños prototipos es la mejor forma de pronosticar como será
el resultado de un proyecto completo, ya que solo difieren en la escala. Por ello, primero se
realiza una evaluación cuantitativa, extrayendo los resultados y metodología empleada en el
Capítulo 10, para luego realizar una descripción cualitativa de los Puntos Calientes activos
a fines del año 2007.
12.4.1 Puntos Calientes a fines del año 2007 En la Tabla 12.1 se muestra el listado de los 69 de Puntos Calientes declarados
por el Área Comercial existentes a fines del año 2007.
Tabla 12.1: Nómina de Puntos Calientes a Diciembre de 2007.
1 Aigner - Pastelería Thomas Aigner Schirmacher 8.322.449-5 Thomas Aigner Schirmacher 12 All Meat Los Andes Comercializadora De Carnes Eirl 52.004.962-2 Sucursal Los Andes 23 All Meat San Bernardo Comercializadora De Carnes Eirl 52.004.962-2 Sucursal San Bernardo 34 All Meat Valparaíso Comercializadora De Carnes Eirl 52.004.962-2 Comercializadora De Carnes Eirl-Valparaíso 15 Big Market El Trébol Mirta Zapata Morales 5.745.746-5 Mirta Zapata Morales 16 Bingo Chicureo Supermercados Bingo Ltda. 76.623.260-4 Supermercados Bingo Ltda. 17 Bosque de la Pirámide Juan Ramón Gutiérrez Olcese 11.492.824-0 Juan Ramón Gutiérrez Olcese 18 Camy Carlos Fabián Hidalgo Castillo 16.597.505-7 Carlos Fabián Hidalgo Castillo 19 Carnicería Escudero Gastón Escudero Jara Ltda. 79.948.040-9 Escudero La Florida 210 City Market Paine-Imagen Ltda. 76.777.630-6 Paine-Imagen Ltda. 111 City Wash Lavacentro Ciudad Empresarial Ltda. 77.875.580-7 Lavacentro Ciudad Empresarial Ltda. 112 Club Hípico Claudio Andrés Lavín Mourgues 9.574.953-4 Claudio Andrés Lavín Mourgues 113 Comercial Agrolujuma Comercial Agrolujuma Ltda. 77.856.140-9 Comercial Agrolujuma Ltda. 114 Comercial Castro Pudahuel Comercial Castro Ltda. 77.038.620-9 Comercial Castro Ltda. 115 Comercial Castro San Joaquín Comercial Castro Ltda. 77.038.620-9 Sucursal Llico 216 Country Market Comercializadora Virgen Del Pilar Ltda. 76.774.190-1 Comercializadora Virgen Del Pilar Ltda. 117 Distribuidora Los Ángeles Distribuidora Poblete Y Ahumada Ltda. 76.813.940-7 Distribuidora Poblete Y Ahumada Ltda. 118 Don Vicho Marcia Alejandra Salazar González 14.313.381-8 Marcia Alejandra Salazar González 119 D-todo Luis González Alvarado 8.108.012-7 Luis González Alvarado 120 EAL Sociedad Comercial Eal Ltda. 79.765.210-5 Sociedad Comercial Eal Ltda. 121 Emp. Gast. Agrícola Empresa Gast. Agrícola Org. Chile Ltda. 76.840.610-3 Empresa Gast. Agrícola Org. Chile Ltda. 122 Emporio Nostro Soc. Comercializadora Las Azaleas Ltda 76.788.640-3 Soc. Comercializadora Las Azaleas Ltda 123 ERBI centralizado Soc. Comer. De Productos Al Detalle S.A. 76.596.620-5 Centralizado Erbi 524 ERBI Curacaví Soc. Comer. De Productos Al Detalle S.A. 76.596.620-5 Erbi-Curacaví 225 ERBI Gral. Bonilla Soc. Comer. De Productos Al Detalle S.A. 76.596.620-5 Federico Errázuriz 426 ERBI La Travesía Soc. Comer. De Productos Al Detalle S.A. 76.596.620-5 Erbi - La Travesía 127 ERBI Puente Alto Soc. Comer. De Productos Al Detalle S.A. 76.596.620-5 - -28 ERBI San Diego Soc. Comer. De Productos Al Detalle S.A. 76.596.620-5 - -29 ERBI San Pablo Soc. Comer. De Productos Al Detalle S.A. 76.596.620-5 - -30 ERBI San Pablo 2 Soc. Comer. De Productos Al Detalle S.A. 76.596.620-5 - -31 Food Market Dinacar Ltda. 79.518.100-8 Dinacar Ltda.-México 132 Go Market Chicureo Adm. De Casinos Y Cafetería Ltda. 77.972.800-5 Adm. De Casinos Y Cafetería Ltda. 133 Illop Ilop S.A. 80.478.200-1 Depaso Alameda 234 Illop Rioja Mercat Ilop S.A. 80.478.200-1 Depaso Vitacura*La Rioja* 335 Los Viñedos del Consistorial Com. Y Dist. Los Viñedos Del Consistorial 76.043.320-9 Com. Y Dist. Los Viñedos Del Consistorial 136 Minimarket Los Faldeos Katherine Moya Moya 13.939.944-7 Katherine Moya Moya 137 Minimarket Los Reyes Claudia Guedez Urrutia 10.077.982-K Claudia Guedez Urrutia 138 Minimarket Santiago Jorge Sepúlveda Correa 8.951.089-9 Jorge Sepúlveda Correa 139 New Stop Comercial Muerdago Compañía Limitada 76.839.090-8 Comercial Muerdago Compañía Limitada 140 Ocean Pacific's Express Life Gourmet Ltda. 76.913.200-7 Life Gourmet Ltda. 141 OK Market Alameda Salcobrand S.A. 53.003.850-5 Ok Market Alameda 1442 OK Market Chicureo Salcobrand S.A. 53.003.850-5 Ok Market Chicureo 1043 OK Market Colón Salcobrand S.A. 53.003.850-5 Ok Market Colon 744 OK Market El Bosque Salcobrand S.A. 53.003.850-5 Ok Market El Bosque 945 OK Market Isabel La Católica Salcobrand S.A. 53.003.850-5 Ok Market Isabel La Católica 1246 OK Market La Dehesa Salcobrand S.A. 53.003.850-5 Ok Market La Dehesa 547 OK Market La Florida Salcobrand S.A. 53.003.850-5 Ok Market La Florida 148 OK Market La Reina Salcobrand S.A. 53.003.850-5 Ok Market La Reina 449 OK Market Quilín Salcobrand S.A. 53.003.850-5 Ok Market Macul 1350 OK Market Quinchamalí Salcobrand S.A. 53.003.850-5 Ok Market Quinchamalí 15
Nº Punto Caliente
Seudónimo Cliente RUT Sucursal Cód. Sucursal
Capítulo 12: Evaluación Proyecto Punto Caliente
293
(Continuación Tabla 12.1)
51 OK Market Reñaca Salcobrand S.A. 53.003.850-5 Ok Market Reñaca 352 OK Market San Pascual Salcobrand S.A. 53.003.850-5 Ok Market San Pascual 653 OK Market Valdivia Salcobrand S.A. 53.003.850-5 Ok Market Valdivia 1154 OK Market Valparaíso Salcobrand S.A. 53.003.850-5 Ok Market Las Heras 855 OK Market Viña del Mar Salcobrand S.A. 53.003.850-5 Ok Market Libertad 256 Pollos Asados Víctor Manuel Hurtado Gutiérrez 6.675.664-5 Víctor Manuel Hurtado Gutiérrez 157 Punto Dulce Punto Dulce Ltda. 76.561.900-9 Punto Dulce Ltda. 158 Redmarket Macul Luisa Rodríguez Guzmán 3.687.149-0 Luisa Rodríguez Guzmán 159 San Marcos Algarrobo Establecimientos San Marcos S.A. 96.952.630-1 Establecimientos San Marcos S.A. 160 Sevenmarket Alto Macul Comercial Sevenmarket Ltda. 76.707.120-5 Comercial Sevenmarket Ltda. 161 Sup. Covarrubias Limache Sup. Covarrubias Y Cia. Ltda. 77.354.930-3 Sup. Covarrubias Y Cia. Ltda/Limache 162 Sup. Covarrubias Olmué Sup. Covarrubias Y Cia. Ltda. 77.354.930-3 Sucursal Olmué 363 Sup. Petersen San Alfonso del Mar Supermercado Petersen S.A. 99.503.090-K Supermercado Petersen S.A. 164 Super 3 - La Caserita Distribuidora La Caserita Ltda. 96.509.850-K - -65 Supermercado Costasol Comercial Portuaria S.A. 96.984.920-8 Condominio Las Brisas 266 Supermercado Las Violetas José Fierro Reguera 8.809.248-1 Supermercado Las Violetas 367 Supermercados PyR Ricardo Vilches Hermosinos 5.912.605-9 Ricardo Vilches Hermosinos 168 Tu-Feria Szasz Y Klingerberg Ltda. 76.553.420-8 Szasz Y Klingerberg Ltda. 169 Vegamercado A & V Mercado De Conveniencia S.A. 99.543.870-4 Sucursal Camilo Henríquez 2
Sucursal Cód. Sucursal
Nº Punto Caliente
Seudónimo Cliente RUT
De la Tabla 12.1, los campos que aparecen sin información en las sucursales, es
debido a que no están registrados en el sistema computacional.
12.4.2 Equipos utilizados La gran diferencia de un Punto Caliente respecto al resto de los clientes, es la
inversión inicial en equipos por parte de BredenMaster. En la Tabla 12.2 se encuentran los
distintos equipos registrados en la contabilidad de la empresa, la cual es provista por el
Área de Finanzas. Debido a la poca rigurosidad en su registro, la valorización corresponde
a una cifra representativa de todos los equipos que aparecen con el mismo nombre. En
algunos casos, se tiene tantos montos registrados como cantidad de equipos. Lo mismo
sucede para la vida útil, en que se tiene muchos plazos distintos para un mismo equipo.
También hay casos en que se han registrado varios equipos juntos como un solo ítem, lo
que dificulta una posterior individualización. Este desorden administrativo de la empresa,
dificulta posteriores análisis como el de este estudio, así como también es esperable que la
depreciación mensual del Estado de Resultados no sea representativa de la realidad.
Tesis de Matías Dimitrov 294
Tabla 12.2: Equipos registrados en la contabilidad y su valorización.
Equipo Cantidad Valorización a Oct-07 [$]
Vida útil [meses]
Depreciación teórica [$]
Bandejas aluminio 180 5.116 36 142Bandejas aluminio Mundopan 1.550 7.694 36 214Bandejas enlozadas 18 6.353 36 176Bandejas lisas 40 9.707 36 270Bandejas Mundopan 708 9.015 36 250Bandejas perforadas Mundopan 100 13.290 36 369Bases horno Miniconv 1 1.567.104 36 43.531Cámara congelados 1 1.849.968 36 51.388Carros acero inoxidable Croquevielle 8 249.618 60 4.160Conservadora 3 tapas Caravell 1 379.212 36 10.534Conservadora 3 tapas duras mod. 535 Caravelle (Allen) 10 440.600 84 5.245Conservadora 3 tapas duras mod. 635 Caravelle (Allen) 9 448.048 84 5.334Conservadora 500 lts. 1 622.148 144 4.320Conservadora C-580 Mimet 1 613.726 144 4.262Conservadora Caravelle 1 441.900 36 12.275Conservadora CF-350 4 291.451 132 2.208Conservadora CF-580 5 426.488 132 3.231Conservadora CF-580 G/S 220/50 3 160.456 132 1.216Conservadora CF-580A Mimet 3 370.456 36 10.290Conservadora de frío Blem 9880801 1 2.121.716 132 16.074Conservadora Food Service 1 285.930 36 7.943Conservadora galopar 1 352.730 36 9.798Conservadora Mimet 35 395.171 36 10.977Conservadora tapas duras 2 290.603 132 2.202Conservadoras 350 lts 2 271.219 132 2.055Conservadoras 500 lts 10 476.116 132 3.607Conservadoras Mimet 81 426.840 36 11.857Contenedores 10 80.000 36 2.222Equipamiento local Eiffel Macul 1 4.160.307 36 115.564Equipo local Chicureo 1 4.101.759 36 113.938Equipo local Valdivia 1 4.408.265 36 122.452Equipos local Barros Errázuriz 1 16.372.297 36 454.786Exhibidor Mimet 2 212.400 36 5.900Exhibidores de sobremesa 5 61.216 60 1.020Exhibidores Mimet 61 86.946 36 2.415Expositor Jumbo 1 3.596.214 36 99.895Expositores verticales Framec 2 819.000 36 22.750Horno convector a gas Maigas 1 1.874.588 60 31.243Horno convector Imahe 1 348.436 36 9.679Horno eléctrico industrial Smeg 1 1.066.065 132 8.076Horno Maigas cámara 58x65 2 275.839 60 4.597Horno Maigas Vit. Sup. 1 1.791.867 36 49.774Horno Miniconv Mundopan 20 444.622 36 12.351Horno Mod. Vipao 1 5.028.816 72 69.845Horno Salva Austral 1 5.077.589 60 84.626Hornos con bandeja Mundopan 15 1.202.280 60 20.038Hornos con base Miniconv 20 466.456 36 12.957Hornos con bases Mundopan 20 522.597 60 8.710Hornos eléctricos ind. 18 cámaras fermentación Due Effe 32 1.068.861 180 5.938Hornos Miniconv con base 40 459.915 60 7.665Hornos Miniconv con carro 26 709.936 60 11.832Hornos OTT con 10 bases 20 890.105 36 24.725Hornos Vipao 8 3.230.245 120 26.919Hornos Vipao eléctricos Mundopan con cámara 8 3.069.265 72 42.629Isla de frío Líder Vitacura 1 2.570.132 60 42.836Isla frío Food Services 1 1.418.722 36 39.409Isla frío panorámica 3 2.833.416 60 47.224Local Alameda Croquevielle 1 5.621.901 60 93.698Local Eiffel I. La Católica 1 1.234.037 36 34.279Mesones de trabajo Croquevielle 1 7.268.461 36 201.902Módulos locales 1 9.022.408 60 150.373Módulos OK Market 2 3.718.721 36 103.298Módulos Rex 7 989.452 36 27.485Muebles clientes 1 21.165.672 36 587.935Muebles locales 1 5.446.000 36 151.278Muebles marketing 13 2.032.173 60 33.870Plancha eléctrica 1 159.131 36 4.420Plancha Panagra Imahe 1 170.982 36 4.750Planchas doble contacto 4 170.016 36 4.723
Capítulo 12: Evaluación Proyecto Punto Caliente
295
(Continuación Tabla 12.2)
Equipo Cantidad Valorización a Oct-07 [$]
Vida útil [meses]
Depreciación teórica [$]
Planchas eléctricas 20 166.474 36 4.624Planchas Imahe 17 169.050 36 4.696Vitrina vertical Food Services 1 355.039 36 9.862Vitrina vertical Mimet 8 574.608 36 15.961Vitrinas exhibidoras 1 3.873.000 36 107.583Vitrinas melamina 30 47.644 36 1.323Vitrinas Mimet 16 269.224 36 7.478Vitrinas Mimet rectas 42 252.434 36 7.0122 Conservadoras, 1 CF-580 y 1 CF-350 1 725.366 132 5.4953 Conservadoras, 1 CF-580 y 2 CF-350 2 1.009.497 132 7.648
Por otro lado, en la Tabla 12.3 se encuentran los equipos que el Área Comercial
tiene registrados como instalados en los distintos clientes. La valorización corresponde a la
propia que posee dicha área, la cual difiere de la del Área de Finanzas. A dicho listado hay
que agregarle implementos y equipos particulares como cámaras de frío, letreros y
mesones, los cuales poseen distinta valoración y son detallados posteriormente según los
posea cada local.
Tabla 12.3: Equipos declarados en poder de clientes por el Área Comercial y su valorización.
Equipo Cantidad Valorización a
Oct-07 [$]Vida útil [meses]
Depreciación teórica [$]
Bandejas carro 40x80 36 9.000 36 250Bandejas carro 58x68 2 10.500 36 292Bandejas horno 30x40 4 2.680 36 74Bandejas horno 35x35 128 4.600 36 128Bandejas horno 40x60 274 7.626 36 212Bandejas horno 40x80 112 9.000 36 250Bandejas horno 58x68 32 10.500 36 292Campana 2 50.000 36 1.389Carro bandejero 40x80 5 140.000 60 2.333Carro bandejero 58x68 4 140.000 60 2.333Clavijero E80 26 97.887 36 2.719Clavijero Mini 23 23.700 36 658Conservadora frío CV 100 1 214.649 60 3.577Conservadora frío CV 350 28 285.670 60 4.761Conservadora frío CV 580 40 374.387 60 6.240Conservadora frío VV 15 BT 2 605.544 60 10.092Horno Eléctrico Alfa 135X 13 587.848 60 9.797Horno Eléctrico E-80 28 989.000 60 16.483Horno Eléctrico L200 2 2.800.000 60 46.667Horno Eléctrico Miniconv 32 444.622 36 12.351Horno Eléctrico Vipao 12 3.102.075 60 51.701Horno Leña 1 1.372.290 36 38.119Mampara 1 450.000 36 12.500Mantenedor de calor Bakbar 8 950.000 36 26.389Mantenedor de calor Van PF 74 247.000 36 6.861Mantenedor de calor Van PT 3 317.000 36 8.806Mantenedor de calor W8BD 23 86.000 36 2.389Mesón 2 58.600 36 1.628Módulo madera C Au B 3 295.000 60 4.917Módulo madera R A 3n 42 298.000 60 4.967Módulo madera R As B 30 292.000 60 4.867Módulo madera R Au E 78 250.000 60 4.167Módulo madera R Vol As 15 266.000 60 4.433Módulo móvil MM011 1 465.000 36 12.917
Tesis de Matías Dimitrov 296
(Continuación Tabla 12.3)
Equipo Cantidad Valorización a Oct-07 [$]
Vida útil [meses]
Depreciación teórica [$]
Módulo móvil MM013 1 858.500 36 23.847Módulo móvil MM014 5 985.000 36 27.361Mueble M.F.P 4 150.000 36 4.167Mueble M.H.M 2 150.000 36 4.167Plancha GHD 815 3 166.000 36 4.611Plancha Milán 2 166.000 36 4.611
Debido a una administración desordenada y desacoplamiento entre las Áreas
Comercial y de Finanzas, ambos listados de equipos difieren en cantidades, tipos y
valorizaciones. Estos debieran ser iguales o al menos que el listado del Área Comercial se
encuentre registrado en su totalidad dentro de la contabilidad, ya que puede que no todos
los equipos estén en manos de clientes. Hay algunos equipos que señala poseer el Área
Comercial, que al no estar en la contabilidad, no se está cargando su depreciación en el
Estado de Resultados mensual, si llegase a corresponder.
Debido a que el Área Comercial es la única que conoce “aproximadamente” qué
equipos están asignados a cada cliente, se utiliza la Tabla 12.3 en la obtención de la
inversión por local y no la del Área de Finanzas. Se dice aproximado, ya que la empresa no
tiene un registro completo de los equipos que están en manos externas. Como es de esperar,
si no se actualiza tal información, los resultados serán equipos perdidos o dañados sin que
nadie se entere. En el Anexo A.12.1 se encuentra el detalle de la inversión de equipos por
cada local de Punto Caliente. En la Tabla 12.4 se encuentra un resumen con los totales.
Tabla 12.4: Resumen de inversión de equipos por local Punto Caliente.
1 Aigner - Pastelería 1.198.722 19 D-todo 2.019.3622 All Meat Los Andes 2.359.147 20 EAL 5.217.2193 All Meat San Bernardo 1.124.387 21 Emp. Gast. Agrícola 3.945.1094 All Meat Valparaíso 3.620.647 22 Emporio Nostro 1.694.1095 Big Market El Trébol - 23 ERBI centralizado 285.6706 Bingo Chicureo 2.732.883 24 ERBI Curacaví 1.508.1097 Bosque de la Pirámide 2.704.204 25 ERBI Gral. Bonilla 2.303.6308 Camy 2.004.392 26 ERBI La Travesía 2.495.5189 Carnicería Escudero 2.711.147 27 ERBI Puente Alto 1.840.73210 City Market 1.494.000 28 ERBI San Diego 1.269.39211 City Wash 2.074.409 29 ERBI San Pablo 1.658.10912 Club Hípico 1.888.518 30 ERBI San Pablo 2 983.72213 Comercial Agrolujuma 4.487.817 31 Food Market 1.065.26014 Comercial Castro Pudahuel 19.303.200 32 Go Market Chicureo 3.752.14715 Comercial Castro San Joaquín 621.387 33 Illop -16 Country Market 3.559.147 34 Illop Rioja Mercat 1.495.14717 Distribuidora Los Ángeles 2.916.204 35 Los Viñedos del Consistorial 4.098.88218 Don Vicho 2.805.470 36 Minimarket Los Faldeos 3.245.118
Local Inversión total [$]
Nº Punto Caliente
Local Inversión total [$]
Nº Punto Caliente
Capítulo 12: Evaluación Proyecto Punto Caliente
297
(Continuación Tabla 12.4)
37 Minimarket Los Reyes 2.574.188 54 OK Market Valparaíso 2.408.14738 Minimarket Santiago 2.521.518 55 OK Market Viña del Mar 3.683.14739 New Stop 3.264.888 56 Pollos Asados 998.69240 Ocean Pacific's Express 5.398.000 57 Punto Dulce 4.668.92141 OK Market Alameda 2.528.147 58 Redmarket Macul 1.708.10942 OK Market Chicureo 2.455.147 59 San Marcos Algarrobo 11.690.85343 OK Market Colón 3.414.147 60 Sevenmarket Alto Macul 5.470.58344 OK Market El Bosque 2.773.147 61 Sup. Covarrubias Limache 5.083.07545 OK Market Isabel La Católica 2.256.147 62 Sup. Covarrubias Olmué 8.050.15046 OK Market La Dehesa 4.066.147 63 Sup. Petersen San Alfonso del Mar 4.607.99047 OK Market La Florida 3.920.147 64 Super 3 - La Caserita 4.514.56648 OK Market La Reina 5.293.651 65 Supermercado Costasol 2.265.44449 OK Market Quilín 3.138.647 66 Supermercado Las Violetas 6.101.07850 OK Market Quinchamalí 3.228.147 67 Supermercados PyR 10.428.58551 OK Market Reñaca 4.865.075 68 Tu-Feria 3.501.13252 OK Market San Pascual 4.782.147 69 Vegamercado 8.370.53753 OK Market Valdivia 5.088.575 Total 241.601.790
Inversión total [$]
Nº Punto Caliente
Local Inversión total [$]
Nº Punto Caliente
Local
En la Tabla 12.4, para los locales Nº 5 y Nº 33, el Área Comercial no tiene
registro de los equipos que poseen.
En el Anexo A.12.2 se encuentra el detalle de depreciación mensual asignada por
local. En la Tabla 12.5 se encuentra un resumen con los totales.
Tabla 12.5: Resumen de depreciación mensual de equipos por local Punto Caliente.
1 Aigner - Pastelería 33.298 32 Go Market Chicureo 86.0152 All Meat Los Andes 55.154 33 Illop -3 All Meat San Bernardo 18.740 34 Illop Rioja Mercat 30.5434 All Meat Valparaíso 83.224 35 Los Viñedos del Consistorial 87.5725 Big Market El Trébol - 36 Minimarket Los Faldeos 68.2986 Bingo Chicureo 53.701 37 Minimarket Los Reyes 45.6487 Bosque de la Pirámide 50.705 38 Minimarket Santiago 54.9258 Camy 52.503 39 New Stop 73.6429 Carnicería Escudero 47.121 40 Ocean Pacific's Express 14.60010 City Market 30.389 41 OK Market Alameda 46.81511 City Wash 53.463 42 OK Market Chicureo 48.34312 Club Hípico 36.131 43 OK Market Colón 75.11513 Comercial Agrolujuma 103.632 44 OK Market El Bosque 57.09914 Comercial Castro Pudahuel 330.676 45 OK Market Isabel La Católica 42.28215 Comercial Castro San Joaquín 13.101 46 OK Market La Dehesa 96.59316 Country Market 89.410 47 OK Market La Florida 97.76017 Distribuidora Los Ángeles 53.283 48 OK Market La Reina 111.39018 Don Vicho 50.458 49 OK Market Quilín 68.29019 D-todo 49.745 50 OK Market Quinchamalí 68.68220 EAL 125.073 51 OK Market Reñaca 92.79621 Emp. Gast. Agrícola 61.168 52 OK Market San Pascual 100.39322 Emporio Nostro 37.343 53 OK Market Valdivia 102.35423 ERBI centralizado 4.761 54 OK Market Valparaíso 50.94924 ERBI Curacaví 34.954 55 OK Market Viña del Mar 76.26525 ERBI Gral. Bonilla 48.332 56 Pollos Asados 21.79026 ERBI La Travesía 58.222 57 Punto Dulce 88.96127 ERBI Puente Alto 38.831 58 Redmarket Macul 36.62128 ERBI San Diego 29.309 59 San Marcos Algarrobo 202.32029 ERBI San Pablo 39.121 60 Sevenmarket Alto Macul 114.87630 ERBI San Pablo 2 24.548 61 Sup. Covarrubias Limache 106.72931 Food Market 18.602 62 Sup. Covarrubias Olmué 142.014
Nº Punto Caliente
Local Deprec. total [$]
Nº Punto Caliente
Local Deprec. total [$]
Tesis de Matías Dimitrov 298
(Continuación Tabla 12.5)
63 Sup. Petersen San Alfonso del Mar 95.333 67 Supermercados PyR 182.45464 Super 3 - La Caserita 102.876 68 Tu-Feria 84.22665 Supermercado Costasol 54.062 69 Vegamercado 148.99866 Supermercado Las Violetas 117.097 Total 4.819.721
Nº Punto Caliente
Local Deprec. total [$]
Nº Punto Caliente
Local Deprec. total [$]
12.4.3 Análisis de ventas versus inversión Un primer análisis, es verificar si la cantidad invertida en cada local es adecuada
para el nivel de ventas que presentan. Las ventas consideran el descuento de devoluciones y
corresponden al promedio del último trimestre del 2007, cuando es ello posible, de tal
forma de ser representativa de un nivel en régimen. La Tabla 12.6 muestra las ventas
mensuales del segundo semestre del 2007, el nivel considerado como en régimen y los
meses equivalentes de ventas para igualar la inversión.
Tabla 12.6: Ventas mensuales y meses en ventas para igualar la inversión por local Punto Caliente.
Jul-07 Ago-07 Sep-07 Oct-07 Nov-07 Dic-071 Aigner - Pastelería 144.650 83.800 81.600 230.040 290.240 390.246 303.509 3,92 All Meat Los Andes 0 0 301.315 380.164 319.476 232.807 310.816 7,63 All Meat San Bernardo 0 0 0 0 0 0 0 -4 All Meat Valparaíso 0 0 0 0 320.784 642.099 642.099 5,65 Big Market El Trébol 0 0 404.221 879.349 722.984 877.886 826.740 -6 Bingo Chicureo 1.623.017 1.918.210 2.159.990 1.969.270 1.730.477 2.198.453 1.966.067 1,47 Bosque de la Pirámide 0 0 0 0 0 553.334 553.334 4,98 Camy 0 0 0 0 242.213 70.500 156.357 12,89 Carnicería Escudero 1.438.362 1.772.052 1.445.349 1.376.224 1.357.459 1.272.430 1.335.371 2,010 City Market 0 0 0 0 0 461.296 461.296 3,211 City Wash 0 0 0 435.830 380.014 338.570 384.805 5,412 Club Hípico 0 0 0 0 247.356 338.040 338.040 5,613 Comercial Agrolujuma 0 0 0 0 195.958 165.024 180.491 24,914 Comercial Castro Pudahuel 0 545.029 4.510.368 5.641.964 4.433.118 3.745.453 4.606.845 4,215 Comercial Castro San Joaquín 0 0 369.312 124.512 0 0 246.912 2,516 Country Market 388.526 389.316 393.135 577.760 424.390 692.150 564.767 6,317 Distribuidora Los Ángeles 0 0 0 0 0 0 0 -18 Don Vicho 0 0 0 0 0 536.034 536.034 5,219 D-todo 0 0 0 0 32.375 402.723 402.723 5,020 EAL 1.291.960 825.841 1.117.806 1.574.070 977.210 849.821 1.133.700 4,621 Emp. Gast. Agrícola 2.526.522 3.201.621 4.250.316 3.068.353 2.412.146 3.881.935 3.120.811 1,322 Emporio Nostro 169.068 400.602 487.267 634.005 619.924 539.380 597.770 2,823 ERBI centralizado 623.956 762.273 4.259.310 3.463.041 3.505.348 5.728.990 4.232.460 3,931 Food Market 1.021.546 1.199.377 1.442.139 1.072.023 953.516 817.669 947.736 1,132 Go Market Chicureo 1.366.563 1.794.811 1.489.203 1.698.935 1.519.731 1.433.868 1.550.845 2,433 Illop 1.655.734 2.086.449 1.790.047 1.560.671 1.367.041 1.193.855 1.373.856 -34 Illop Rioja Mercat 1.227.276 1.612.366 1.101.775 1.016.038 991.540 884.639 964.072 1,635 Los Viñedos del Consistorial 3.672.527 4.530.552 4.162.578 4.111.848 3.695.006 4.728.417 4.178.424 1,036 Minimarket Los Faldeos 0 0 0 0 494.333 392.539 443.436 7,337 Minimarket Los Reyes 0 0 0 0 0 611.772 611.772 4,238 Minimarket Santiago 0 0 0 0 315.011 423.529 423.529 6,039 New Stop 0 0 0 0 762.195 625.150 693.673 4,740 Ocean Pacific's Express 1.616.029 415.805 1.108.293 308.832 218.286 224.147 224.147 24,141 OK Market Alameda 3.043.391 3.888.528 2.162.714 2.252.533 2.130.689 2.308.303 2.230.508 1,142 OK Market Chicureo 3.798.366 4.272.601 3.939.390 3.780.694 3.225.285 2.985.231 3.330.403 0,743 OK Market Colón 2.993.455 3.679.846 2.446.323 2.208.073 1.994.425 1.849.832 2.017.443 1,7
Vtas. en régimen
Meses vta. eq. a inv.
Ventas mensuales [$]Cód. Pto. Caliente
Local
Capítulo 12: Evaluación Proyecto Punto Caliente
299
(Continuación Tabla 12.6)
Jul-07 Ago-07 Sep-07 Oct-07 Nov-07 Dic-0744 OK Market El Bosque 3.249.933 4.241.561 3.523.560 3.501.304 2.551.700 3.166.641 3.073.215 0,945 OK Market Isabel La Católica 2.207.765 3.061.153 2.148.808 2.267.908 1.976.259 1.811.485 2.018.550 1,146 OK Market La Dehesa 2.210.590 3.579.560 1.955.932 2.828.986 2.245.444 2.035.397 2.369.942 1,747 OK Market La Florida 2.742.773 2.916.238 2.114.165 1.625.374 1.361.930 1.291.933 1.426.412 2,748 OK Market La Reina 4.344.702 6.187.551 4.596.244 5.159.889 4.549.081 4.657.315 4.788.761 1,149 OK Market Quilín 2.944.090 3.078.652 1.840.066 1.679.408 1.756.353 1.555.631 1.663.797 1,950 OK Market Quinchamalí 0 0 237.253 1.344.674 1.763.306 1.498.412 1.535.464 2,151 OK Market Reñaca 2.098.585 2.099.656 2.282.905 1.347.943 1.185.597 1.356.611 1.296.717 3,852 OK Market San Pascual 4.685.260 5.968.794 4.822.660 3.781.507 3.456.272 3.120.601 3.452.793 1,453 OK Market Valdivia 2.296.306 2.679.508 1.655.934 2.511.508 1.873.526 2.743.579 2.376.204 2,154 OK Market Valparaíso 1.676.450 1.872.640 1.516.110 913.593 724.759 1.009.112 882.488 2,755 OK Market Viña del Mar 3.710.296 4.059.336 3.273.418 3.227.825 2.243.459 2.739.257 2.736.847 1,356 Pollos Asados 0 0 0 0 0 880.462 880.462 1,157 Punto Dulce 0 867.316 2.360.631 3.029.662 2.997.833 3.162.314 3.063.270 1,558 Redmarket Macul 637.355 948.590 830.798 983.492 959.221 860.826 934.513 1,859 San Marcos Algarrobo 0 0 0 0 0 414.730 414.730 -60 Sevenmarket Alto Macul 1.910.272 2.399.091 2.841.380 2.953.128 2.952.488 2.886.242 2.930.619 1,961 Sup. Covarrubias Limache 1.682.942 2.313.526 3.450.636 1.484.640 1.438.470 1.753.815 1.558.975 3,362 Sup. Covarrubias Olmué 0 0 3.848.186 6.978.978 7.708.667 8.012.210 7.566.618 1,163 Sup. Petersen San Alfonso 0 0 0 0 0 311.226 311.226 14,864 Super 3 - La Caserita - - - - - - - -65 Supermercado Costasol 0 0 0 0 0 193.028 193.028 11,766 Supermercado Las Violetas 1.110.184 1.353.257 1.577.068 1.267.659 1.706.358 1.736.241 1.570.086 3,967 Supermercados PyR 0 0 0 0 2.405.219 3.626.361 3.626.361 2,968 Tu-Feria 0 0 0 0 302.132 544.297 544.297 6,469 Vegamercado 0 0 0 0 0 0 0 -
Total 66.108.451 81.005.508 84.298.204 85.251.701 82.036.597 93.763.852 93.106.164 2,4
Meses vta. eq. a inv.
Cód. Pto. Caliente
Local Ventas mensuales [$] Vtas. en régimen
En la Tabla 12.6, no aparecen individualmente los locales del cliente ERBI ya que
administrativamente se le carga toda la venta a su centralizado. Por ello el análisis de este
cliente se realiza globalmente y no por cada una de sus sucursales. En el caso de
Salcobrand, las devoluciones se han prorrateado entre todas sus sucursales según la venta,
ya que esta ha sido cargada originalmente solo a una. En los puntos que aparecen sin meses
equivalentes de venta para igualar la inversión, se debe a que no tienen registrada su
inversión o no poseen ventas de al menos un mes completo. Respecto al cliente Super 3 -
La Caserita, que pese a ser muy importante según el Área Comercial y existir desde al
menos mediados del 2007, no existe registro de sus ventas en el sistema computacional. Tal
sucursal de Punto Caliente no está registrada, no guardándose información sobre ella.
Corroborado el problema con la Sección de Informática, este caso evidencia una falla del
sistema administrativo, ya que no es posible que haya sucursales de las cuales no se
registren sus transacciones.
Como promedio general, se obtiene que se requiere de 2,4 meses en ventas para
igualar la inversión total de todos los equipos de Puntos Calientes. La Figura 12.2 grafica
los meses equivalentes en venta de inversión y la Figura 12.3 su frecuencia. De ellas se ha
Tesis de Matías Dimitrov 300
omitido a las sucursales del cliente ERBI, ya que no se cuenta con información
desagregada.
Figura 12.2: Meses en venta equivalentes a la inversión por clientes acumulados.
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
22
24
26
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Porcentaje acumulado de locales
Meses de venta en
inversión en
equ
ipos
Figura 12.3: Frecuencia de meses en venta equivalentes a la inversión.
0
2
4
6
8
10
12
00,5 1
1,5 2
2,5 3
3,5 4
4,5 5
5,5 6
6,5 7
7,5 8
8,5 9
9,5 10
10,5 11
11,5
12 o m
ás
Meses de venta en inversión en equipos
Cantidad
de locales
Capítulo 12: Evaluación Proyecto Punto Caliente
301
En la Figura 12.2, se aprecia que el último 40% de los locales se demora más de 4
meses en ventas solo en igualar la inversión. Este es un plazo muy alto, ya que hay que
considerar que los ingresos percibidos son solo una parte de las ventas, si es que estos
llegan a existir. Sobre las rentabilidades obtenidas para cada local que se encontraba activo
en Octubre de 2007 trata la siguiente sección.
12.4.4 Resultados de la situación actual en clientes Punto Caliente
De los resultados de rentabilidades del sistema de costeo, obtenidos en el Capítulo
10, se extraen los resultados para los clientes Punto Caliente. Solo se consideran aquellos
que se encontraban activos en el periodo de análisis, Octubre de 2007 y que tienen
establecida su inversión.
En esta sección solo se muestran los resultados a nivel de cliente, ya que los
resultados por producto y línea se encuentran en el Anexo A.12.3. En la Tabla 12.7 se
encuentran los costos y márgenes por local Punto Caliente en función de la venta. Para el
cliente ERBI corresponde al resultado total de todas sus sucursales. En la Tabla 12.8 se
realiza una comparación de los locales Punto Caliente con el resto de los locales.
Tabla 12.7: Costos y márgenes por local Punto Caliente periodo actual.
LocalAigner - Pastelería 109 72% 3% 10% 14% 0% 15% 28% 25% 15% 0% 0% -15% -2%All Meat Los Andes 380 84% 11% 12% 16% 0% 15% 16% 6% -6% -22% -22% -37% -15%Bingo Chicureo 1.903 80% 9% 8% 8% 0% 3% 20% 11% 4% -4% -4% -7% 10%Carnicería Escudero 1.376 78% 10% 10% 10% 0% 3% 22% 12% 2% -8% -8% -11% 9%City Wash 281 62% 4% 5% 6% 0% 13% 38% 34% 29% 23% 23% 9% 19%Comercial Castro Pudahuel 5.521 86% 11% 9% 7% 0% 6% 14% 2% -7% -14% -14% -20% 0%Comercial Castro San Joaquín 125 66% 4% 6% 12% 0% 11% 34% 30% 24% 13% 13% 2% 12%Country Market 578 74% 9% 10% 12% 0% 15% 26% 16% 7% -5% -5% -21% -2%EAL 1.562 65% 5% 5% 6% 0% 8% 35% 29% 24% 18% 18% 10% 20%Emp. Gast. Agrícola 2.991 85% 10% 9% 7% 0% 3% 15% 4% -4% -11% -11% -14% 4%Emporio Nostro 634 81% 11% 13% 16% 0% 6% 19% 9% -4% -21% -21% -27% -3%ERBI centralizado 3.512 94% 13% 10% 14% 0% 11% 6% -8% -18% -31% -31% -42% -19%Food Market 1.072 81% 12% 12% 14% 0% 2% 19% 7% -5% -19% -19% -21% 3%Go Market Chicureo 1.699 89% 10% 9% 8% 0% 5% 11% 1% -8% -16% -16% -21% -2%Illop Rioja Mercat 977 68% 6% 9% 11% 0% 3% 32% 25% 17% 6% 6% 3% 18%Los Viñedos del Consistorial 4.112 78% 11% 9% 8% 0% 2% 22% 10% 1% -7% -7% -9% 11%Ocean Pacific's Express 290 63% 6% 6% 7% 0% 36% 37% 31% 24% 17% 17% -18% -5%OK Market Alameda 2.575 77% 9% 26% 6% 3% 2% 23% 14% -12% -18% -21% -23% 12%OK Market Chicureo 4.103 76% 9% 26% 7% 3% 1% 24% 15% -11% -19% -21% -23% 13%OK Market Colón 2.490 72% 8% 25% 10% 3% 3% 28% 20% -4% -14% -17% -20% 13%OK Market El Bosque 3.783 71% 7% 20% 4% 3% 2% 29% 22% 2% -3% -5% -7% 20%OK Market Isabel La Católica 2.570 69% 7% 20% 8% 3% 2% 31% 24% 5% -3% -6% -7% 19%
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Tesis de Matías Dimitrov 302
(Continuación Tabla 12.7)
LocalOK Market La Dehesa 3.151 73% 9% 27% 8% 3% 3% 27% 18% -9% -17% -20% -23% 13%OK Market La Florida 1.948 76% 9% 25% 8% 3% 5% 24% 15% -10% -19% -21% -26% 8%OK Market La Reina 5.422 74% 9% 25% 7% 3% 2% 26% 17% -8% -15% -18% -20% 15%OK Market Quilín 1.930 76% 9% 27% 14% 3% 3% 24% 15% -12% -26% -29% -32% 4%OK Market Quinchamalí 1.615 70% 8% 24% 13% 3% 4% 30% 22% -1% -14% -17% -21% 10%OK Market Reñaca 1.670 70% 7% 21% 11% 3% 6% 30% 23% 2% -10% -12% -18% 11%OK Market San Pascual 4.064 72% 8% 22% 5% 3% 2% 28% 20% -1% -7% -9% -12% 18%OK Market Valdivia 2.753 77% 9% 27% 31% 3% 4% 23% 14% -13% -43% -46% -50% -14%OK Market Valparaíso 1.216 80% 9% 27% 15% 3% 4% 20% 10% -17% -32% -35% -39% -3%OK Market Viña del Mar 3.438 73% 8% 22% 9% 3% 2% 27% 19% -3% -11% -14% -16% 14%Punto Dulce 3.000 74% 9% 8% 6% 0% 3% 26% 17% 9% 3% 3% 0% 17%Redmarket Macul 983 82% 8% 10% 20% 0% 4% 18% 10% 0% -21% -21% -25% -6%Sevenmarket Alto Macul 2.980 78% 9% 8% 8% 0% 4% 22% 13% 5% -3% -3% -7% 10%Sup. Covarrubias Limache 1.485 68% 11% 9% 13% 0% 7% 32% 20% 12% -2% -2% -9% 11%Sup. Covarrubias Olmué 6.827 87% 12% 9% 7% 0% 2% 13% 1% -8% -15% -15% -17% 4%Supermercado Las Violetas 1.224 69% 6% 8% 13% 0% 9% 31% 25% 18% 5% 5% -5% 9%Total Punto Caliente 86.347 77% 9% 16% 9% 1% 4% 23% 13% -3% -12% -14% -18% 8%
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Tabla 12.8: Comparación locales Punto Caliente con el resto de los clientes que no son Punto Caliente.
Tipo de clienteSolo Punto Caliente 86.347 77% 9% 16% 9% 1% 4% 23% 13% -3% -12% -14% -18% 8%Resto de clientes 957.497 72% 9% 5% 8% 5% 0% 28% 19% 14% 6% 1% 1% 15%Total congelados 1.043.844 72% 9% 6% 9% 5% 0% 28% 19% 13% 4% -1% -1% 14%
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12.4.4.1 Análisis de los resultados de la situación actual De la Tabla 12.7, se obtiene que los locales tipo Punto Caliente alcanzan una
rentabilidad final de -18%, lo que es muy malo, ya que la empresa pierde dinero con este
tipo de locales.
Al comparar los resultados con el resto de clientes de productos congelados, se
obtiene que estos obtienen una rentabilidad final de 1%, que pese a ser muy baja, es
muchísimo mejor que el -18% de los locales Punto Caliente. Las principales diferencias
entre ambos segmentos radican en los productos y el costo de atención al cliente:
• El repertorio de productos de los clientes Punto Caliente es más costoso, con un
77% de costo sobre la venta, en comparación al 72% del resto de los clientes.
Capítulo 12: Evaluación Proyecto Punto Caliente
303
• El costo de atención al cliente es mayor para los Punto Caliente, con un 16% contra
5%, sin embargo, estos valores se ven influenciados por los cobros especiales del
periodo de algunos clientes, que si se suprimieran la comparación sería 8% contra
3%, siendo de todas formas más costosos los clientes Punto Caliente. Este mayor
costo, se debe a un mayor esfuerzo de atención al ser clientes chicos.
• En cuanto a la distribución, los costos son levemente mayores para los Punto
Caliente, ya que realizan en promedio pedidos de bajo volumen, por lo que su costo
de atención es mayor.
• Con un Rappel reducido, los Punto Caliente se ven beneficiados comparativamente
al resto de los clientes, sin embargo, el costo de la inversión equipara ambos
segmentos.
En resumen, los resultados para este proyecto no son auspiciosos en la situación
actual. Por ello, la siguiente sección trata de los resultados que se obtendrían con un 100%
de utilización de la planta y de la distribución a una eficiencia actual (Escenario 7.1).
12.4.5 Resultados del Escenario 7.1 en clientes Punto Caliente
Rescatando los resultados del Escenario 7.1 con la eficiencia actual, para el nivel
100% de la producción y de la distribución, se obtienen las rentabilidades para los clientes
Punto Caliente. La Tabla 12.9 muestra los costos y márgenes por local Punto Caliente, en
que para el cliente ERBI, corresponde al resultado total de todas sus sucursales. En el
Anexo A.12.4 se encuentran los resultados abiertos por producto. En la Tabla 12.10 se
realiza una comparación de los locales Punto Caliente con el resto de los locales.
Tesis de Matías Dimitrov 304
Tabla 12.9: Costos y márgenes por local Punto Caliente en el nivel 100% de utilización de las operaciones.
LocalAigner - Pastelería 65% 2% 7% 10% 0% 17% 35% 33% 26% 16% 16% -1% 8%All Meat Los Andes 75% 6% 9% 14% 0% 16% 25% 19% 11% -3% -3% -19% -5%Bingo Chicureo 70% 5% 6% 7% 0% 3% 30% 25% 19% 12% 12% 9% 20%Carnicería Escudero 71% 6% 7% 9% 0% 4% 29% 24% 16% 7% 7% 4% 17%City Wash 61% 2% 4% 5% 0% 14% 39% 37% 33% 28% 28% 13% 19%Comercial Castro Pudahuel 77% 6% 7% 6% 0% 7% 23% 16% 9% 4% 4% -3% 10%Comercial Castro San Joaquín 60% 2% 4% 11% 0% 12% 40% 38% 34% 23% 23% 11% 18%Country Market 67% 5% 7% 11% 0% 17% 33% 27% 20% 9% 9% -8% 5%EAL 61% 3% 4% 6% 0% 9% 39% 36% 33% 27% 27% 18% 25%Emp. Gast. Agrícola 74% 6% 7% 6% 0% 4% 26% 20% 14% 7% 7% 4% 16%Emporio Nostro 73% 6% 10% 12% 0% 7% 27% 21% 11% -1% -1% -8% 8%ERBI centralizado 84% 8% 8% 7% 0% 12% 16% 8% 0% -6% -6% -18% -2%Food Market 73% 7% 9% 11% 0% 2% 27% 20% 11% 0% 0% -2% 14%Go Market Chicureo 76% 6% 7% 7% 0% 6% 24% 18% 11% 4% 4% -2% 11%Illop Rioja Mercat 63% 4% 6% 9% 0% 3% 37% 33% 26% 18% 18% 14% 24%Los Viñedos del Consistorial 71% 6% 7% 6% 0% 2% 29% 23% 16% 10% 10% 8% 21%Ocean Pacific's Express 60% 4% 5% 4% 0% 40% 40% 37% 32% 28% 28% -12% -3%OK Market Alameda 69% 5% 11% 6% 3% 2% 31% 26% 15% 9% 7% 4% 21%OK Market Chicureo 70% 5% 11% 7% 3% 1% 30% 25% 14% 7% 5% 3% 19%OK Market Colón 66% 5% 11% 9% 3% 3% 34% 30% 19% 10% 7% 4% 19%OK Market El Bosque 69% 4% 9% 4% 3% 2% 31% 27% 18% 14% 12% 10% 22%OK Market Isabel La Católica 64% 4% 9% 7% 3% 2% 36% 32% 24% 17% 15% 13% 25%OK Market La Dehesa 68% 5% 12% 8% 3% 3% 32% 27% 15% 8% 5% 1% 18%OK Market La Florida 70% 5% 11% 8% 3% 6% 30% 26% 15% 7% 4% -1% 15%OK Market La Reina 69% 5% 11% 5% 3% 2% 31% 26% 16% 11% 8% 6% 21%OK Market Quilín 69% 5% 12% 9% 3% 4% 31% 26% 14% 5% 2% -2% 15%OK Market Quinchamalí 66% 4% 10% 10% 3% 5% 34% 30% 19% 9% 6% 2% 16%OK Market Reñaca 65% 4% 9% 10% 3% 6% 35% 31% 22% 12% 9% 3% 16%OK Market San Pascual 68% 4% 9% 4% 3% 3% 32% 28% 18% 14% 11% 9% 22%OK Market Valdivia 70% 5% 11% 31% 3% 4% 30% 25% 14% -17% -19% -24% -7%OK Market Valparaíso 71% 5% 12% 13% 3% 5% 29% 24% 12% -1% -4% -9% 8%OK Market Viña del Mar 66% 4% 9% 8% 3% 2% 34% 29% 20% 13% 10% 7% 21%Punto Dulce 68% 5% 6% 5% 0% 3% 32% 27% 21% 16% 16% 12% 24%Redmarket Macul 75% 5% 8% 13% 0% 4% 25% 20% 13% -1% -1% -5% 8%Sevenmarket Alto Macul 70% 5% 6% 7% 0% 4% 30% 25% 19% 12% 12% 8% 20%Sup. Covarrubias Limache 65% 6% 7% 11% 0% 8% 35% 28% 22% 10% 10% 2% 15%Sup. Covarrubias Olmué 76% 7% 7% 6% 0% 2% 24% 17% 10% 4% 4% 1% 15%Supermercado Las Violetas 63% 3% 6% 9% 0% 11% 37% 33% 28% 19% 19% 9% 17%Total Puntos Calientes 70% 5% 8% 8% 1% 4% 30% 24% 16% 8% 7% 2% 16%
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Tabla 12.10: Comparación locales Punto Caliente con el resto de los clientes. Escenario 7.1.
Tipo de clienteSolo Punto Caliente 70% 5% 8% 8% 1% 4% 30% 24% 16% 8% 7% 2% 16%Resto de clientes 67% 5% 3% 8% 5% 0% 33% 28% 25% 17% 12% 12% 20%Total congelados 67% 5% 3% 8% 5% 0% 33% 27% 24% 16% 12% 11% 20%
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En este caso, los resultados son bastante mejores que en la situación actual,
debido principalmente a la reducción de costos de atención al cliente por cobros especiales.
En la Tabla 12.11 se encuentra la evolución de rentabilidades de última línea para distintos
niveles de producción. Posteriormente en la Figura 12.4 se grafican tales resultados.
Capítulo 12: Evaluación Proyecto Punto Caliente
305
Tabla 12.11: Rentabilidades de última línea para distintos niveles de producción. Escenario 7.1.
Tipo de cliente 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 110% 120%Solo Punto Caliente -18% -12% -7% -4% -1% 1% 2% 4% 5%Resto de clientes -5% 1% 5% 7% 9% 11% 12% 13% 14%Total congelados -6% 0% 4% 6% 8% 10% 11% 13% 14%
Figura 12.4: Rentabilidades de última línea para distintos niveles de producción. Escenario 7.1.
‐20%
‐15%
‐10%
‐5%
0%
5%
10%
15%
20%
30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 110% 120% 130%
Nivel de producción
Rentab
ilida
d sobre la ven
ta
Resto de clientes Puntos Calientes Total clientes de congelados
12.4.5.1 Análisis de los resultados del Escenario 7.1 en clientes Punto Caliente
En la Figura 12.4 se aprecia los inferiores resultados de los clientes Punto Caliente
para todos los niveles de producción. De hecho, solo llegan a ser rentables poco antes de
llegar al nivel de utilización 100%, lo que indica que si se replica este proyecto piloto a
gran escala, en las mismas condiciones actuales, los resultados promedio no serán
beneficiosos para la empresa.
Dada las bajas rentabilidades, no parece ser recomendable extender el proyecto
Punto Caliente masivamente en su actual planteamiento, pues tendrá un resultado promedio
inferior que el del resto de los clientes.
Tesis de Matías Dimitrov 306
Sin embargo, si se analiza por separado a los mejores locales y se replican tales
características, el proyecto podría lograr buenos resultados. Si en la Tabla 12.10 se separa a
los locales Punto Caliente en cuatro segmentos, ordenados de mejor a peor rentabilidad
final, y se compara al mejor de ellos con el resto de los clientes de productos congelados,
los resultados finales entre ambos son muy similares. La Tabla 12.12 muestra los locales
que componen cada uno de estos segmentos y la Tabla 12.13 los costos y rentabilidades
sobre la venta que se obtienen.
Tabla 12.12: Locales por segmento de clientes Punto Caliente.
Segmento 1 Segmento 2 Segmento 3 Segmento 4
EAL Carnicería Escudero Aigner - Pastelería All Meat Los AndesBingo Chicureo Emp. Gast. Agrícola Food Market Comercial Castro PudahuelCity Wash Los Viñedos del Consistorial Go Market Chicureo Country MarketComercial Castro San Joaquín OK Market Alameda OK Market La Dehesa Emporio NostroIllop Rioja Mercat OK Market Chicureo OK Market La Florida ERBI centralizadoOK Market El Bosque OK Market Colón OK Market Quilín Ocean Pacific's ExpressOK Market Isabel La Católica OK Market La Reina OK Market Quinchamalí OK Market ValdiviaOK Market San Pascual OK Market Viña del Mar OK Market Reñaca OK Market ValparaísoPunto Dulce Sevenmarket Alto Macul Sup. Covarrubias Limache Redmarket Macul
Supermercado Las Violetas Sup. Covarrubias Olmué
Tabla 12.13: Comparación locales Punto Caliente separados en cuatro segmentos con el resto de los clientes.
SegmentoSegmento 1 67% 4% 7% 5% 2% 3% 33% 29% 22% 16% 15% 11% 14%Segmento 2 69% 5% 9% 7% 2% 3% 31% 26% 17% 10% 9% 6% 18%Segmento 3 71% 6% 9% 8% 1% 4% 29% 23% 14% 6% 5% 1% 20%Segmento 4 76% 6% 8% 12% 1% 8% 24% 18% 9% -2% -3% -11% 14%Resto de clientes 67% 5% 3% 8% 5% 0% 33% 28% 25% 17% 12% 12% 20%Total congelados 67% 5% 3% 8% 5% 0% 33% 27% 24% 16% 12% 11% 20%
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De la Tabla 12.13 se obtiene que el segmento de locales Punto Caliente con
mejores resultados, el Segmento 1, obtiene casi la misma rentabilidad final que el resto de
los clientes, 11% contra 12%. Las mayores diferencias entre el primer y último segmento
de locales Punto Caliente, radican en un mayor costo del repertorio de productos, de la
distribución y de la depreciación de los equipos para el Segmento 4. El costo de los
productos es inherente al tipo seleccionado, en cambio la distribución se debe a las
características propias del local, al estar algunos de ellos fuera de Santiago y al requerir por
Capítulo 12: Evaluación Proyecto Punto Caliente
307
ejemplo, una mayor frecuencia de entrega. Un mayor costo de depreciación de equipos, se
debe a que las ventas de los locales no son suficientes para el nivel de inversión efectuado.
Se debe comentar que el menor costo de distribución encontrado para los mejores
segmentos de clientes Punto Caliente, podría no ser replicable a gran escala, ya que tales
clientes son atendidos mayoritariamente por los camiones de menor tamaño, que son los
más costosos dentro de la flota. Por ello, el análisis final debe considerar un mayor costo de
distribución que el encontrado para los actuales clientes en este estudio.
Debido a que el repertorio de productos de clientes Punto Caliente incluye a las
hallullas en una importante proporción, las cuales son producidas por la línea Trivi, se
obtiene un alto costo de los productos que podría estar influenciado por las ineficiencias
actuales de dicha línea. Por ello, es posible que a una máxima eficiencia de la producción,
la brecha entre los locales Punto Caliente y el resto de los clientes mostrada en la Figura
12.4 sea menor. La siguiente sección verifica tal hipótesis.
12.4.6 Resultados del Escenario 7.2 en clientes Punto Caliente
Rescatando los resultados del Escenario 7.2 para la máxima eficiencia de la
producción, mediante la utilización de los tiempos muertos, se obtienen las rentabilidades
para los clientes Punto Caliente. En la Tabla 12.14 se realiza una comparación de los
locales Punto Caliente con el resto de los locales, para el nivel 100% de la producción y de
la distribución. En la Tabla 12.15 se encuentra un resumen con la evolución de
rentabilidades de última línea para distintos niveles de producción. Posteriormente en la
Figura 12.5 se grafican tales resultados.
Tabla 12.14: Comparación locales Punto Caliente con el resto de los clientes. Escenario 7.2.
Tipo de clienteSolo Punto Caliente 67% 4% 8% 7% 1% 4% 33% 30% 22% 14% 13% 9% 20%Resto de clientes 66% 4% 3% 7% 5% 0% 34% 30% 28% 21% 16% 16% 22%Total congelados 66% 4% 3% 7% 5% 0% 34% 30% 27% 20% 15% 15% 22%
Apo
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Dis
trib
ució
n
Tesis de Matías Dimitrov 308
Tabla 12.15: Rentabilidades de última línea para distintos niveles de producción. Escenario 7.2.
Tipo de cliente 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 110% 120%Solo Punto Caliente -6% -1% 2% 4% 6% 7% 9% 10% 11%Resto de clientes 3% 7% 10% 12% 13% 15% 16% 17% 17%Total congelados 2% 6% 9% 11% 13% 14% 15% 16% 17%
Figura 12.5: Rentabilidades de última línea para distintos niveles de producción. Escenario 7.2.
‐10%
‐5%
0%
5%
10%
15%
20%
30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 110% 120% 130%
Nivel de producción
Rentab
ilida
d sobre la ven
ta
Resto de clientes Puntos Calientes Total clientes de congelados
12.4.6.1 Análisis de los resultados del Escenario 7.2 en clientes Punto Caliente
De la Tabla 12.14 se obtiene que los clientes Punto Caliente obtienen casi el
mismo costo de los productos que el resto de los clientes, lo que comprueba la hipótesis que
a la máxima eficiencia de la producción, no existen mayores diferencias entre ambos
segmentos en cuanto al repertorio de productos. Posteriormente en la Figura 12.5 se
observa una disminución de la brecha entre ambos segmentos en relación a la Figura 12.4.
Sin embargo, el mayor costo de atención al cliente para el segmento Punto
Caliente se sigue manifestando, debido a que son clientes más pequeños que requieren de
una mayor atención relativa.
Capítulo 12: Evaluación Proyecto Punto Caliente
309
12.4.7 Descripción cualitativa de clientes Como complemento al análisis numérico, esta sección describe cualitativamente
los distintos locales de clientes Punto Caliente, como medio de descubrir qué características
más allá de los números, hacen que un local sea exitoso o no. Se espera que las
conclusiones aquí mostradas sirvan como una primera guía a tomar en cuenta, si es que se
desea incorporar a nuevos puntos.
Durante los meses de Febrero y Marzo del 2007, el tesista recorrió personalmente
54 locales ubicados en más de 20 comunas de las regiones Metropolitana y de Valparaíso,
que equivalen al 78% del total declarado por el Área Comercial en el momento. Los 15
locales restantes o bien se encontraban demasiado aislados como para justificar el viaje, o
sino eran inubicables, según la dirección e indicaciones de la empresa.
La descripción cualitativa pretende entregar una visión complementaria a los
resultados numéricos, sobre factores que pueden influir en el éxito o fracaso de un tipo de
inversión como la analizada. Zonas con alta afluencia de público o locales con atención
preferencial de los residentes del lugar, presuponen puntos de altas ventas. Este tipo de
factores es imposible medirlos desde la planta, ya que se debe recorrer en terreno cada uno
de los locales para poder inferir razones de su éxito o fracaso.
12.4.7.1 Sistema de puntuación Como forma de cuantificar las principales características que influirían en el éxito
de un punto, se creó un sistema de puntuación con las variables que se consideraron más
relevantes a medir. Este fue aplicado a cada local sin conocer el resultado numérico, de tal
forma de no verse influenciado por ello. Si bien para todos los clientes se trató de ocupar el
mismo criterio, de manera de hacerlos comparables, no hay que olvidar que es un proceso
subjetivo.
El sistema de puntuación otorga un puntaje máximo de 2 puntos a cada una de las
variables. Todas ellas están puestas con sentido positivo, o sea a mayor puntaje, mejores
Tesis de Matías Dimitrov 310
debieran ser las condiciones para que un punto sea exitoso. Las variables escogidas son las
siguientes, las que se pueden agrupar en cinco:
1. Referentes a la cantidad de público exterior: tránsito vehicular, tránsito peatonal y
densidad poblacional.
2. Referentes a local: visibilidad exterior, tamaño e infraestructura, limpieza y calidad
del local, estacionamientos, nivel de atención y variedad de productos.
3. Referentes a los productos de BredenMaster: variedad y volumen, y olor a recién
horneado.
4. Nivel de competencia.
5. Enfoque de atención de barrio.
La última variable de enfoque de barrio, agrupa una serie de condiciones que
convierten a un punto en exitoso, al atender casi exclusivamente a un sector residencial con
poco comercio en los alrededores. Este tipo de locales puede ser exitoso incluso con baja
circulación de público, ya que su sustento se debe a la preferencia de los residentes.
En la Tabla 12.16 se encuentra el sistema de puntuación para cada uno de los
locales visitados. El local Nº 63 pese a ser visitado, no se encontraba vendiendo productos
de BredenMaster, por ello no recibe puntuación.
Tabla 12.16: Sistema de calificación cualitativa por sucursal de Punto Caliente.
Cód. P.C. Local1 Aigner - Pastelería 2 1 1 0 1 1 0 0 - - - 0 1 73 All Meat San Bernardo 2 2 1 1 2 2 0 2 2 0 0 0 0 144 All Meat Valparaíso 1 2 1 1 2 0 0 0 1 0 0 0 0 85 Big Market El Trébol 1 0 1 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 47 Bosque de la Pirámide 0 0 1 1 2 2 2 1 2 0 0 2 0 138 Camy 1 1 1 0 0 0 0 0 - - - 1 1 59 Carnicería Escudero 2 1 1 2 2 2 0 2 2 2 2 1 1 2010 City Market 2 2 1 1 1 0 1 1 0 2 1 1 1 1411 City Wash 2 1 1 2 1 1 2 2 0 1 0 2 2 1713 Comercial Agrolujuma 2 1 1 1 1 1 0 0 1 - - 1 1 1014 Comercial Castro Pudahuel 2 2 1 2 2 2 0 2 2 1 1 1 1 1915 Comercial Castro San Joaquín 2 1 1 2 2 2 2 2 2 0 0 1 1 1817 Distribuidora Los Ángeles 2 2 1 2 2 2 0 2 2 0 0 0 0 1519 D-todo 2 1 1 2 0 0 0 0 - - - 0 2 821 Emp. Gast. Agrícola 0 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 0 2 1622 Emporio Nostro 1 0 1 2 1 1 0 0 1 1 1 2 2 1324 ERBI Curacaví 1 1 1 2 2 2 2 2 2 0 2 0 2 1925 ERBI Gral. Bonilla 0 0 1 2 2 1 0 1 2 1 0 2 1 1326 ERBI La Travesía 1 0 0 2 2 2 1 1 2 1 0 1 2 1527 ERBI Puente Alto 2 1 1 2 2 2 2 2 2 1 1 0 0 18
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Capítulo 12: Evaluación Proyecto Punto Caliente
311
(Continuación Tabla 12.16)
Cód. P.C. Local28 ERBI San Diego 2 1 1 2 2 2 0 1 2 0 0 1 1 1529 ERBI San Pablo 1 1 1 2 2 2 1 2 2 1 0 0 1 1630 ERBI San Pablo 2 2 1 1 2 2 2 1 2 2 2 1 1 1 2031 Food Market 2 1 1 2 2 1 2 1 2 1 1 2 2 2034 Illop Rioja Mercat 2 2 2 2 2 2 1 2 2 1 0 2 0 2035 Los Viñedos del Consistorial 1 0 0 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2136 Minimarket Los Faldeos 0 1 1 1 0 1 1 2 1 2 2 2 2 1637 Minimarket Los Reyes 1 1 1 2 1 2 1 2 2 1 1 2 2 1938 Minimarket Santiago 0 0 1 2 1 2 1 2 2 1 1 2 2 1739 New Stop 2 1 2 1 0 1 0 1 0 - - 0 0 840 Ocean Pacific's Express 1 0 1 0 1 0 1 0 0 0 0 1 1 641 OK Market Alameda 2 2 1 1 2 2 0 2 2 2 0 0 0 1643 OK Market Colón 2 1 2 1 2 2 2 2 2 2 1 1 1 2144 OK Market El Bosque 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 0 2345 OK Market Isabel La Católica 2 1 2 2 2 1 2 2 2 2 1 2 1 2246 OK Market La Dehesa 1 1 0 2 2 2 2 1 1 0 0 2 1 1547 OK Market La Florida 2 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 1 1 2148 OK Market La Reina 1 0 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2249 OK Market Quilín 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 1 0 1 2150 OK Market Quinchamalí 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2251 OK Market Reñaca 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 2352 OK Market San Pascual 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 2454 OK Market Valparaíso 2 2 2 1 2 2 0 2 2 2 1 0 0 1855 OK Market Viña del Mar 2 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2456 Pollos Asados 0 2 1 2 0 1 0 2 1 0 2 2 2 1557 Punto Dulce 2 2 2 2 1 2 0 1 2 2 2 0 1 1958 Redmarket Macul 1 1 1 1 0 1 1 2 0 1 0 1 2 1259 San Marcos Algarrobo 2 2 1 2 2 2 1 2 2 2 2 1 2 2360 Sevenmarket Alto Macul 0 1 0 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2163 Sup. Petersen San Alfonso del Mar - - - - - - - - - - - - - -64 Super 3 - La Caserita 2 2 2 2 1 1 0 0 2 2 0 0 2 1666 Supermercado Las Violetas 0 1 2 1 1 2 1 1 2 1 1 2 2 1768 Tu-Feria 2 1 0 1 0 1 1 0 0 0 0 2 1 969 Vegamercado 2 2 1 2 2 2 2 2 2 0 0 1 2 20
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Den
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iona
l
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En la Tabla 12.16, cada variable debe ser vista en forma independiente, pues para
cada local la importancia relativa de ellas es distinta, no siendo completamente
comparables los totales entre cada local. Por ejemplo, supongamos el minimarket de una
bencinera, en que se está comparando las variables “tamaño e infraestructura” con
“limpieza y calidad del local”. Ambas parecen apuntar al mismo objetivo, que es la calidad
del local, por lo que su importancia relativa es la misma. Sin embargo, si se cambia el
ejemplo a una carnicería, la situación es distinta y si tiene sentido haber incorporado ambas
variables. La carnicería puede tener una excelente infraestructura, pero debido a las
recurrentes moscas circulando por el lugar, que se posan sobre el pan, pueden derivar en
que sea un mal punto de venta. Este es un ejemplo en que solo una de las variables, puede
provocar que el local sea un fracaso, pese a obtener un buen puntaje en el resto de las
mediciones.
La apreciación cualitativa entrega una tendencia de qué tan exitoso debiera ser un
local, pero visto desde un punto de vista global. No se puede asegurar que un local con alto
Tesis de Matías Dimitrov 312
puntaje tenga alta rentabilidad, ya que esta se puede deber, por ejemplo, a un repertorio de
productos altamente costoso.
Por ello y pese a no ser completamente comparables los puntajes totales de cada
local, se realiza un análisis con la relación existente entre los puntajes obtenidos con las
ventas, rentabilidades e ingresos, para los locales que se puede extraer resultados
numéricos, según sea el caso. Con esto se pretende concluir si existe una relación entre el
análisis numérico y el cualitativo.
La Figura 12.6 muestra la relación entre el puntaje total de la Tabla 12.16 y las
ventas de cada punto. Estas últimas corresponden a las del mes de Octubre de 2007, en que
en los casos de locales que no se encontraban activos a tal fecha, se consideró un promedio
de ventas en régimen de meses posteriores. La Figura 12.7 muestra la relación entre el
puntaje total y la rentabilidad final para el nivel 100% de utilización operativa, con una
eficiencia actual, para cada local activo a la fecha. Finalmente, la Figura 12.8 muestra la
relación entre el puntaje total y el ingreso teórico percibido por local, calculado como las
ventas por la rentabilidad. El tipo de línea de tendencia impuesta en cada figura, ha sido
aquella que lograba el mejor ajuste.
Figura 12.6: Comparación del sistema de puntuación con las ventas mensuales del periodo actual por local.
R2 = 0,39
0
5
10
15
20
25
30
0 1 2 3 4 5 6
Ventas mensuales por local (MM$)
Puntaje total
Local Tendencia (log)
Capítulo 12: Evaluación Proyecto Punto Caliente
313
Figura 12.7: Comparación del sistema de puntuación con las rentabilidades finales por local.
R2 = 0,28
0
5
10
15
20
25
30
‐15% ‐10% ‐5% 0% 5% 10% 15% 20%
Rentabilidad final al nivel 100% de utilización
Puntaje total
Local Tendencia
Figura 12.8: Comparación del sistema de puntuación con los ingresos teóricos percibidos por local.
R2 = 0,24
0
5
10
15
20
25
30
‐300 ‐200 ‐100 0 100 200 300 400 500
Ingresos mensuales por local (M$)
Puntaje total
Local Tendencia
En las tres figuras anteriores, se aprecia la clara tendencia de que a mayor puntaje
total obtenido, mayores son las ventas, rentabilidades e ingresos, lo que es esperable, ya que
el sistema de puntuación pretende medir qué tan exitoso debiera ser un local. No se puede
Tesis de Matías Dimitrov 314
concluir que con cierto puntaje se obtiene tal rentabilidad o nivel de ventas, pero existe una
norma empírica clara. En las tres Figuras 12.6 a 12.8, todos los locales que reciben menos
de 15 puntos, que es aproximadamente la media del rango del puntaje, tienen bajas ventas y
rentabilidades, y por ello bajos ingresos. Los que reciben más de 15 puntos pueden tener
tanto altas como bajas ventas y rentabilidades, amplitud de rango que se debe a una serie
factores que no es capaz de capturar el sistema de puntuación, como por ejemplo el caso de
la carnicería descrito con anterioridad.
Por lo anterior, un sistema de puntuación simple como el aquí presentado, sirve
actualmente solo para descartar locales. Con el apoyo del personal de ventas y del Área
Comercial, la empresa puede perfeccionar este sistema, de tal forma que se convierta en
una herramienta útil que ayude en la elección de nuevos clientes. El mayor aprendizaje y
experiencia obtenida por cada uno de los actores involucrados directamente en el negocio,
que sin duda es mayor al adquirido por el tesista en solo unos pocos meses, puede llevar a
una mejor elección de variables y ponderaciones, de tal forma que la dispersión respecto a
la tendencia en las Figuras 12.6 a 12.8 sea mínima.
Se espera que la empresa utilice una herramienta de puntuación, incorporando su
“know-how” respecto del negocio, ya que se comprueba que puede ser predictiva de los
resultados futuros si es que está bien construida.
La información cualitativa extraída de las visitas, junto con los resultados
numéricos, comprueban que el éxito o fracaso de un local, no está dado por una ubicación
general en ciertas comunas o barrios, como se podría pensar. Existen casos en que el
resultado de un punto difiere completamente de otro, estando separados solo a unas pocas
cuadras. Por ejemplo, un punto ubicado en las calles de tránsito peatonal en las cercanías de
entradas al Metro, puede ser altamente exitoso, en cambio otro ubicado en los alrededores
pero que no se encuentra aledaño al flujo peatonal, puede ser un fracaso. El atractivo del
local también es muy importante, ya que si posee una amplia variedad de productos puede
recibir mayores visitas. Ninguna de estas condiciones es absoluta, ya que el éxito o fracaso
depende de una combinación de factores.
Si bien un sistema de puntuación genérico, entrega una primera tendencia de cuál
podría ser el resultado global de un local, es imposible que recoja impresiones como las del
Capítulo 12: Evaluación Proyecto Punto Caliente
315
ejemplo anterior. Por ello, la siguiente sección realiza una breve descripción de los locales
visitados, entregando las posibles razones que provocan el éxito o fracaso de cada local.
12.4.7.2 Descripción complementaria por local y comparación con los resultados
numéricos
Está sección entrega una descripción adicional al sistema de puntuación genérico,
sobre situaciones o detalles que muy difícilmente se podrían inferir de una calificación
numérica. Además se realizan comparaciones con los resultados obtenidos.
Las siguientes subsecciones detallan los locales visitados, ya sea individualmente
o en conjunto si es que es un cliente común. En ellas se encuentra una vinculación al Anexo
A.12.5, que contiene fotografías de los locales y su entorno, las cuales fueron tomadas entre
los meses de Febrero y Marzo de 2007. En muchas ocasiones, las imágenes describen de
mejor manera la situación de cada punto.
1. Punto Caliente N° 1: Aigner – Pastelería Se ubica en la comuna de Las Condes, en una zona de tránsito peatonal medio. El
día de la visita se encontraba cerrado, no ofreciendo una atención continua como debiera
ser.
El local es una casa en que el primer piso ha sido transformado para ser ocupado
como una pastelería artesanal. Desde afuera no parece que vendan alimentos, ya que se
confunde con las casas del sector, no siendo un local llamativo para el público. Por otro
lado, en las cercanías se encuentran otros locales de venta de pan, que ofrecen una fuerte
competencia al tener una mejor infraestructura y presentación general. Como referencia, en
el Anexo A.12.5.1 se encuentran imágenes del local.
No da una buena impresión que llegue a ser un punto de venta exitoso. De la
Tabla 12.6 se obtiene que requiere de 4 meses en ventas de productos BredenMaster solo
Tesis de Matías Dimitrov 316
para igualar la inversión. En cuanto a la rentabilidad, la cual se realizará siempre respecto al
nivel 100% de utilización, de la Tabla 12.9 se obtiene una rentabilidad final del -1%, con
un aporte marginal del 8%. La baja venta y rentabilidad comprueba la impresión de ser un
local poco llamativo para el público.
2. Punto Caliente N° 3: All Meat San Bernardo Es una carnicería ubicada en la comuna de San Bernardo. Se encuentra en una
calle de alto tránsito vehicular y peatonal, lo que hace suponer que tiene una afluencia
constante de público.
Dado el rubro de carnicería, el local tiende a atraer bastantes moscas al no existir
una puerta de entrada que las contenga, las que terminan posándose sobre la estantería de
pan. Por ello, este tipo de locales no resulta óptimo para la venta de pan, además de dañar la
marca de BredenMaster, al ser vinculada con productos sucios. En el Anexo A.12.5.2 se
encuentran imágenes del local.
Por ser un punto nuevo para la fecha de elaboración de este estudio, no es posible
corroborar la deficiente impresión del local en forma numérica.
3. Punto Caliente N° 4: All Meat Valparaíso Es una carnicería ubicada en la ciudad de Valparaíso. Se encuentra en una zona de
bastante comercio ambulante, lo que presupone una afluencia constante de público.
Al igual que el punto anterior, este local también manifiesta el problema de las
moscas, al no existir puerta de acceso. Los panes se encuentran sin protección, tal como lo
muestran las imágenes del Anexo A.12.5.3. En general, todo el sector es de un bajo nivel de
pulcritud, con mucho comercio de alimentos sin mayor preocupación por que se conserven
en buen estado. Por ello, si los residentes del lugar están acostumbrados a tal estándar, el
problema de la limpieza podría no afectar a las ventas.
Capítulo 12: Evaluación Proyecto Punto Caliente
317
En cuanto a resultados numéricos, de la Tabla 12.6 se obtiene que requiere de 6
meses en venta para igualar la inversión, lo que es un plazo muy alto. Dado que el local
inició sus operaciones en Noviembre de 2007, no se cuenta con mayores resultados
numéricos y puede que no se haya llegado a un nivel de ventas en régimen, pudiendo
mejorar a futuro. Por ello se debe monitorear a este local por mayor cantidad de meses para
concluir.
4. Punto Caliente N° 5: Big Market El Trébol Es un pequeño local ubicado en la comuna de Las Condes, en una zona de bajo
tránsito peatonal. Junto a él hay otros locales entre los que se encuentran dos que también
venden pan. En el Anexo A.12.5.4 se encuentran algunas imágenes.
El local tiene muy poca variedad y cantidad de productos en general, al igual que
de productos BredenMaster, lo que lo hace un punto poco atractivo. El interior del local no
es adecuado ni limpio, de hecho al lado del canasto que contiene las marraquetas se
encuentra un lavatorio. Los locales que le hacen competencia lo superan ampliamente en
calidad y variedad, por lo que este no es un buen lugar para instalar un Punto Caliente. Da
la impresión que tiene muy pocas ventas y se dirige a la quiebra, por lo que es muy riesgoso
colocar equipos en un local como este. Si se desea instalar un Punto Caliente en este sector,
es más seguro hacerlo en los locales de la competencia.
Lamentablemente, este punto no se encontraba activo en el momento de la
realización de este estudio, ni tampoco la empresa tiene registrada su inversión, por lo que
no se puede concluir numéricamente. De todas formas, la impresión cualitativa es muy
poco satisfactoria.
Tesis de Matías Dimitrov 318
5. Punto Caliente N° 7: Bosque de la Pirámide Es un minimarket ubicado en la ciudad empresarial de la comuna de Huechuraba,
junto al condominio Bosque de La Pirámide. La zona tiene muy poco tránsito peatonal,
pero el local puede tener la preferencia de los residentes del condominio y de otros edificios
en los alrededores para realizar las compras diarias. De todas formas el local aparenta no
recibir suficiente cantidad de público.
Hay buena variedad y cantidad de productos en general, pero en cuando al pan la
oferta en bastante reducida. En entrevista con el locatario, este señala que solo se hornea en
pequeñas cantidades ya que no se tiene estimado vender una mayor cantidad. Hay varios
mostradores de BredenMaster que pasan continuamente vacíos, por lo que la inversión está
sobredimensionada para los volúmenes de venta. En el Anexo A.12.5.5 se encuentran
imágenes del local.
Respecto a los resultados numéricos, de la Tabla 12.6 se obtiene que requiere de 5
meses en venta para igualar la inversión, lo que es un plazo muy alto. Sin embargo, podría
tener una mayor venta a futuro, ya que es un punto nuevo que inició sus operaciones en
Diciembre de 2007. Se debe monitorear a este local por mayor cantidad de meses para
concluir sobre su permanencia.
6. Punto Caliente N° 8: Camy Es un pequeño local ubicado en la comuna de Puente Alto, en un barrio
residencial de casas. El sector tiene un tránsito vehicular y peatonal medio, sin embargo, el
local parece tan poco llamativo que solo debe atender a los residentes cercanos.
El día de la visita se encontraba cerrado, no ofreciendo un nivel de atención
continuo. El local en sí, es de una infraestructura bastaste precaria, siendo una especie de
garaje acondicionado para la venta de bazar. Por esto el riesgo de instalación de equipos es
alto, ya que estos representan buena parte de la valorización total. En el Anexo A.12.5.6 se
encuentran imágenes exteriores del local.
Capítulo 12: Evaluación Proyecto Punto Caliente
319
De la Tabla 12.6 se obtiene que requiere de 13 meses en venta para igualar la
inversión, lo que es un plazo extremadamente alto. Pese a que inició sus operaciones en
Noviembre de 2007 y podría tener un aumento de las ventas a futuro, la brecha a cubrir es
demasiado alta, por lo que se cree que este punto debe ser eliminado. La principal razón de
las bajas ventas, se debe aparentemente a la precaria y poco atrayente infraestructura.
7. Punto Caliente N° 9: Carnicería Escudero Es una carnicería ubicada en la comuna de La Florida, que también se dedica a la
venta de fiambres. Se encuentra en una zona de alto tránsito vehicular, lo que presupone un
flujo constante de público al nivel del día de la visita.
La infraestructura es muy adecuada, y a diferencia de otras carnicerías visitadas,
no presenta el problema de las moscas. Hay suficiente variedad y cantidad de productos
BredenMaster. Globalmente aparenta ser un buen lugar para haber instalado un Punto
Caliente, ya que es un punto atrayente de público. En el Anexo A.12.5.7 se encuentran
imágenes del local.
En cuanto a los resultados numéricos, de la Tabla 12.6 se obtiene que requiere de
2,0 meses en venta para igualar la inversión, lo que es un plazo aceptable y bajo el
promedio global de 2,4 meses. De la Tabla 12.9 se obtiene una rentabilidad final del 4%,
con un aporte marginal del 17%. Con tales resultados, es recomendable mantener y replicar
Puntos Calientes en locales que sean focos de atracción como este.
8. Punto Caliente N° 10: City Market
Se ubica en el sector poniente de la comuna de Providencia, en una zona de
densidad media. La circulación peatonal es alta al estar cerca de una entrada de estación de
Metro, lo que presenta una buena oportunidad para vender pan. Si bien también tiene alto
Tesis de Matías Dimitrov 320
tránsito vehicular, no parece ser que esa sea la fuente de público, sino que los trabajadores
que circulan.
Es un local chico, que inicia sus operaciones con BredenMaster en Diciembre de
2007. Tiene una implementación interna muy básica, con estantes rudimentarios. La
variedad y cantidad de productos generales es muy baja, con un enfoque de alimentos tipo
snack de bajo precio, como galletas y papas fritas. Esto indica que debe ser un local que no
lleva mucho tiempo funcionando. Respecto a los productos de BredenMaster, estos tienen
un lugar preferencial y presentan buen volumen. En el Anexo A.12.5.8 se encuentran
imágenes del local.
Dado el bajo nivel de infraestructura interna y cantidad de los productos, los
equipos de BredenMaster deben representar una buena parte de la valorización total. Esto
indica que hay riesgo de pérdida de equipos, al ser muy significativo su valor respecto al
total del local.
Respecto a las ventas, la Tabla 12.6 indica que requiere de 3 meses en venta para
igualar la inversión. Debido a que en el periodo en que se realizó este estudio el local no
estaba activo, no se cuenta con rentabilidades. Pese a ello, el punto da una muy buena
impresión por la alta afluencia de público de paso que realiza sus compras de pan.
9. Punto Caliente N° 11: City Wash Es una pequeña cafetería de un centro de lavado de autos, ubicada en la ciudad
empresarial de la comuna de Huechuraba. La zona es mayoritariamente comercial, con alto
tránsito vehicular.
El público que atiende es de paso, al no existir mayor comercio por el sector. El
local es bastante chico, siendo una tienda de conveniencia para la gente que requiere de
alguna compra en particular. En el Anexo A.12.5.9 se encuentran algunas imágenes.
El local no da la impresión que tenga altas ventas en los productos que ofrece, y
ello se manifiesta específicamente, en que requiere de 5 meses en venta de productos
BredenMaster para igualar la inversión. Sin embargo, el local cuenta con una alta
Capítulo 12: Evaluación Proyecto Punto Caliente
321
rentabilidad, del 13% de la Tabla 12.9, que se debe principalmente a que ofrece productos
de bajo costo y no por las características especiales del local, ya que sino las ventas
debieran ser mayores dado el nivel de inversión.
10. Punto Caliente N° 13: Comercial Agrolujuma Se ubica en la comuna de Macul, en las cercanías de la rotonda Quilín. El barrio
es mayoritariamente residencial con poco comercio. Por ello cualquier minimarket en la
zona puede ser preferido por los residentes para realizar sus compras diarias.
El día de la visita el punto se encontraba cerrado, no ofreciendo una atención
continua. Es un pequeño bazar en el primer piso de una casa, que ofrece los productos
básicos para el hogar, por lo que puede ser catalogado como una tienda de conveniencia.
No aparenta desde afuera tener mucha variedad de productos. En el Anexo A.12.5.10 se
encuentran algunas imágenes.
De la Tabla 12.6 se obtiene que requiere de 25 meses en venta para igualar la
inversión, lo que es demasiado alto, sin embargo, su situación podría mejorar al ser un
punto que inició operaciones en Noviembre de 2007. De todas formas, se cree que los
malos resultados se deben a lo poco atractivo del local, pese a que perfectamente podría
funcionar como un buen punto de atención de barrio si ofreciera un mejor servicio.
11. Punto Caliente N° 14: Comercial Castro Pudahuel Es un supermercado ubicado en la comuna de Pudahuel. La zona tiene alto
tránsito vehicular y peatonal, pero sobretodo por ser un local de gran tamaño que ofrece
todo tipo de productos, se asegura una gran cantidad de público. En el Anexo A.12.5.11 se
encuentra una fotografía de su exterior.
De la Tabla 12.6 se obtiene que requiere de 4 meses en venta para igualar la
inversión. De la Tabla 12.9 se obtiene una rentabilidad final del -3%, con un aporte
Tesis de Matías Dimitrov 322
marginal del 10%, bajos resultados provocados principalmente por un repertorio de
productos alto en costo. Debido a que la rentabilidad final es baja, se debe aumentar el
precio o reducir los costos. El local da la impresión de ser un muy buen punto por ser un
foco de atracción, con buenas oportunidades para percibir altos ingresos dado sus altas
ventas, pero es necesario rentabilizarlas.
12. Punto Caliente N° 15: Comercial Castro San Joaquín Es un supermercado ubicado en la comuna de San Joaquín, con similares
características a las del punto anterior de la misma cadena. La zona presenta menor tránsito
peatonal, al estar ubicado fuera de las calles principales del sector. De todas formas, por ser
un supermercado grande que ofrece todo tipo de productos, existe una gran oportunidad
para la venta de pan, al ser un importante foco de atracción. Por ello la decisión de instalar
un Punto Caliente en este local parece ser adecuada. En el Anexo A.12.5.12 se encuentran
imágenes de su entorno.
Dado que este punto es nuevo, no está registrada completamente la inversión y
por ello no es posible concluir de los resultados numéricos.
13. Punto Caliente N° 17: Distribuidora Los Ángeles Es una fiambrería ubicada en la comuna de San Bernardo, en una zona
mayoritariamente comercial. Existe alto tránsito vehicular y peatonal, pero también hay
otros bazares por el sector que venden pan y que pueden representar competencia.
El local es muy adecuado, con una buena infraestructura y visibilidad. Da la
impresión de ser un buen punto, aunque no es posible corroborarlo con los resultados
numéricos al ser un local nuevo. En el Anexo A.12.5.13 se encuentran imágenes del local.
Capítulo 12: Evaluación Proyecto Punto Caliente
323
14. Punto Caliente N° 19: D-todo Se ubica en la comuna de Providencia, en una zona de alto tránsito vehicular y de
alta densidad poblacional, pero con pocos peatones. Es un pequeño local de entre una serie
de locales similares. En el momento de la visita se encontraba cerrado, no ofreciendo un
nivel de atención como debiera. En el Anexo A.12.5.14 se encuentran algunas imágenes.
Tiene una fuerte competencia, varios locales en los alrededores venden masas y
bollería más fina que la de BredenMaster, con lo que tiene una fuerte competencia. En
general se aprecia poco movimiento comercial en el sector, lo que presupone que no es un
buen lugar para instalar un Punto Caliente.
Los resultados numéricos confirman tal impresión, aunque es posible que dado
que inició operaciones en Noviembre de 2007, que todavía no se alcanzara un nivel de
venta en régimen. De la Tabla 12.6 se obtiene que requiere de 5 meses en ventas solo para
igualar la inversión, lo que es un plazo alto. Dado que no se cuenta con suficiente
información para concluir, se debe controlar a este local y eliminarlo si no logra al menos
un aporte marginal positivo.
15. Punto Caliente N° 21: Empresa Gastronómica Agrícola Es un pequeño local ubicado en la comuna de Quilicura junto a varios locales de
similares características. Se trata de un sector mayoritariamente residencial, sin tiendas
grandes, por lo que este punto tiene enfoque de atención de barrio, en que la gente del lugar
lo prefiere por su cercanía.
Respecto a la competencia, existen otros locales que también venden masas, pero
de menor calidad que las de BredenMaster. En general, se ofrecen variados productos de
fiambrería, por lo que es un lugar atractivo del sector para ser visitado. En el Anexo
A.12.5.15 se encuentran algunas imágenes.
La buena impresión se confirma con los números. De la Tabla 12.6 se obtiene que
requiere de 1 mes de ventas solo para igualar la inversión. De la Tabla 12.9 se obtiene una
Tesis de Matías Dimitrov 324
rentabilidad final del 4%, con un aporte marginal del 16%. Dado estos resultados se debe
mantener el punto y replicarlo, buscando otros locales que presenten un enfoque de
atención de barrio y que puedan tener altas ventas respecto a la inversión a realizar.
16. Punto Caliente N° 22: Emporio Nostro Es una casa antigua que ha sido acondicionada para ser ocupada como bazar. Se
encuentra en la comuna de Recoleta, a pocas cuadras del barrio Patronato. Pese a ello, no
existe mucho tránsito peatonal, ya que la zona es amplia y mayoritariamente residencial.
En cuanto a la variedad general de productos, esta no es suficiente y parte de ello
se debe a que como es una casa reacondicionada, no presenta las mejores características
para establecer un comercio de este tipo. No da la impresión que sea un punto de atracción.
En el Anexo A.12.5.16 se encuentran imágenes del local.
No todos los mostradores de BredenMaster son ocupados. Esta es una situación
que se repite en varios puntos, lo que podría deberse a un sobre-dimensionamiento de la
inversión, dados los volúmenes de venta inferiores de la realidad.
De la Tabla 12.6, se obtiene que requiere de 3 meses en ventas solo para igualar la
inversión. De la Tabla 12.9, se obtiene una rentabilidad final del -8%, con un aporte
marginal del 8%. Si bien el nivel de ventas no se encuentra alejado respecto de la cantidad
invertida, lo que indica que no es un mal punto, el problema radica en la baja rentabilidad,
por lo que es necesario aumentar el precio o reducir costos.
17. Puntos Calientes N° 24 – 30: Cadena ERBI A continuación se describe en conjunto a todos los locales atendidos por
BredenMaster de la cadena ERBI, por su gran parecido unos de otros. Corresponde a
supermercados de mediano tamaño con enfoque de bajos precios. Se ubican en comunas
como Santiago, Puente Alto, Pudahuel y Curacaví.
Capítulo 12: Evaluación Proyecto Punto Caliente
325
Por su tamaño ofrecen gran variedad de productos, atrayendo constantemente
público que también puede comprar pan. Respecto a los productos BredenMaster, en todos
los locales se aprecia una oferta limitada, horneándose lo justo para satisfacer la demanda
del momento.
El tránsito vehicular y peatonal de todos los locales es alto, excepto el del ERBI
General Bonilla (N° 25), que se emplaza junto a una población. Este local se encuentra en
un sector muy abandonado y con varios sitios eriazos en los alrededores. No da la
impresión que tenga altas ventas, sin embargo, al ser la única tienda de alimentos del sector,
podría concentrar las compras de los residentes.
Por su parte, el local ERBI San Pablo (N° 29) se ubica junto a gran cantidad de
tiendas y bazares de diversa índole, teniendo una fuerte competencia. En especial, destaca
una panadería San Camilo ubicada en la vereda del frente, la que se especializa en la venta
de masas, y sin duda ofrece mayor variedad y cantidad que el local de ERBI. Dado este
nivel de competencia resulta cuestionable la instalación de un punto en tal lugar.
En los Anexos A.12.5.17 a A.12.5.22 se encuentran fotografías de los locales
ERBI Curacaví, ERBI General Bonilla, ERBI La Travesía, ERBI San Diego, ERBI San
Pablo y ERBI San Pablo 2, respectivamente.
Debido a que la cadena ERBI concentra sus ventas en su centralizado, no es
posible realizar un análisis numérico particular por local. De la Tabla 12.6 se obtiene que
requiere de 4 meses en ventas promedio solo para igualar la inversión de toda la cadena,
plazo que se esperaría que fuera menor dado el tamaño de los locales. De la Tabla 12.9 se
obtiene una rentabilidad final del -18%, con un aporte marginal del -2%, bajas
rentabilidades debidas principalmente por el alto costo de los productos, con un 84% de
costo sobre la venta. Si bien el nivel de ventas no está alejado respecto de la cantidad
invertida, el problema radica en la baja rentabilidad, siendo necesario aumentar precios o
reducir costos.
Este tipo de locales debieran ser excelentes Puntos Clientes, que por su gran
tamaño son un foco constante de atracción de público. El problema se encuentra en los
bajos precios, no en las bajas ventas.
Tesis de Matías Dimitrov 326
18. Punto Caliente N° 31: Food Market Corresponde a un minimarket con fiambrería, ubicado en la comuna de Puente
Alto, junto a otros locales de diversa índole. La zona es mayoritariamente residencial, con
alto tránsito vehicular.
El local es de buena calidad y ofrece gran variedad de productos, lo que lo hace
muy atractivo. Puesto que no existe competencia por los alrededores, este local tiene
enfoque de atención de barrio, en que los clientes lo prefieren por su cercanía. En cuanto a
los productos BredenMaster, el volumen de pan es suficiente, pero no se aprecia la marca
por ningún lado. En el Anexo A.12.5.23 se encuentran imágenes del local y sus
alrededores.
De la Tabla 12.6, se obtiene que requiere de 1 mes en venta solo para igualar la
inversión, lo que es aceptable. Sin embargo, este plazo podría ser mayor, ya que la empresa
no tiene la seguridad en este caso, que la inversión registrada sea la efectivamente
realizada. De la Tabla 12.9 se obtiene una rentabilidad final del -2%, con un aporte
marginal del 14%. Dado estos resultados, se debe rentabilizar al local, ya que con la
suposición de que la inversión sea la declarada por la empresa, el nivel de ventas es
adecuado para la inversión realizada. El éxito en ventas de este punto, se debería a las
características de atención preferencial de los residentes del lugar.
19. Punto Caliente N° 34: Illop Rioja Mercat Es un local de gran nivel ubicado en la comuna de Vitacura, en las proximidades
del futuro Mall Costanera Center. La zona es mayoritariamente comercial, con grandes
edificios de oficinas. Existe gran tránsito vehicular y peatonal, lo que presupone un alto
nivel de clientes.
La variedad de productos es adecuada, y puesto que opera junto a una librería, se
convierte en un local atractivo para ser visitado. Da la impresión de ser un buen punto. En
el Anexo A.12.5.24 se encuentran algunas imágenes.
Capítulo 12: Evaluación Proyecto Punto Caliente
327
De la Tabla 12.6 se obtiene que requiere de 1,6 meses en ventas solo para igualar
la inversión, lo que es un buen plazo. De la Tabla 12.9 se obtiene una rentabilidad final del
14%, con un aporte marginal del 24%, resultados en parte influenciados por un repertorio
de productos de bajo costo sobre la venta.
Dado estos resultados, se deben replicar Puntos Calientes en locales de alta
calidad como este, ubicados en zonas de alta afluencia de público.
20. Punto Caliente N° 35: Los Viñedos del Consistorial Se ubica en el sector alto de la comuna de Peñalolén en una zona de baja densidad
poblacional. Es un minimarket de gran nivel que ofrece amplia variedad de productos, lo
que hace suponer que tiene gran cantidad de visitas. El volumen de productos
BredenMaster es adecuado, al igual que su presentación. En el Anexo A.12.5.25 se
encuentran imágenes del sector.
En cuanto la competencia, solo se ubica a algunas cuadras un supermercado, pero
que no debiera ser una amenaza, dada la excelente infraestructura y variedad de productos
del local. Este punto presenta condiciones de atención de barrio, en que la gente del lugar
debiera preferirlo para hacer sus compras diarias por su cercanía.
De la Tabla 12.6 se obtiene que solo requiere de 1 mes en venta para igualar la
inversión, siendo uno de los mejores puntos con menor plazo. De la Tabla 12.9 se obtiene
una rentabilidad final del 8%, con un aporte marginal del 21%. Dado los resultados este
punto debe mantenerse y ser replicado, buscando otros que puedan tener enfoque de
atención de barrio.
Tesis de Matías Dimitrov 328
21. Punto Caliente N° 36: Minimarket Los Faldeos Es un pequeño local ubicado en el sector alto de la comuna de Puente Alto. El
sector es mayoritariamente residencial, con muy poco comercio. Por ubicarse en un
extremo de la comuna, cerca de cerros despoblados, es muy poco visitado.
El local en sí es una casa acondicionada, con poca variedad y cantidad de
productos, siendo un punto poco atractivo. En el Anexo A.12.5.26 se encuentran imágenes
del local.
De la Tabla 12.6 se obtiene que requiere de 7 meses en venta para igualar la
inversión, lo que es un plazo muy alto. Dado que inició sus operaciones en Noviembre de
2007, es posible que tenga un aumento de ventas a futuro, aunque se cree poco probable.
Por ello debe ser monitoreado y si no logra una mejora, se debería eliminar, siendo la
principal razón de su fracaso su ubicación apartada.
22. Punto Caliente N° 37: Minimarket Los Reyes Se encuentra en el poniente de la comuna de Peñalolén, en la esquina de las calles
principales de una zona mayoritariamente residencial. El local es amplio pero no cuenta con
una infraestructura de gran nivel. Ofrece amplia gama de productos y no tiene mayor
competencia por los alrededores.
Pese a tener una buena ubicación y variedad de productos, pereciera no tener
elevadas ventas. El lugar está algo desarreglado y la atención podría ser mejor. Los
mostradores de BredenMaster se encuentran casi vacíos, siendo una aparente
sobredimensionada inversión. En el Anexo A.12.5.27 se encuentran algunas imágenes.
De la Tabla 12.6 se obtiene que requiere de 4 meses en venta para igualar la
inversión, lo que es un plazo alto. No obstante, dado que inició sus operaciones en
Diciembre de 2007, es muy posible que no haya alcanzado un nivel de ventas en régimen.
Por ello debe realizarse un seguimiento de mayor tiempo y concluir sobre su rentabilidad.
Capítulo 12: Evaluación Proyecto Punto Caliente
329
23. Punto Caliente N° 38: Minimarket Santiago Se ubica en la comuna de Santiago en un barrio de baja circulación. El lugar es
principalmente residencial con poco comercio en los alrededores.
La variedad de productos generales es adecuada, con enfoque en snacks y
compras de paso. Los mostradores de BredenMaster se encuentran en un lugar preferencial
con buena visibilidad, sin embargo, el día de la visita había poca cantidad de pan y de
empanadas. No tiene competencia de venta de pan, pero sí del resto de productos generales.
En el Anexo A.12.5.28 se encuentran algunas imágenes.
La impresión global del punto es buena, pero hay poco tránsito peatonal que se
deriva en bajas ventas. De la Tabla 12.6 se obtiene que requiere de 6 meses en venta solo
para igualar la inversión, lo que es un tiempo muy elevado. Puesto que inició operaciones
con BredenMaster en Noviembre de 2007, es posible que no haya llegado a un nivel de
régimen. Si no logra mejorar a futuro, una de las principales razones de su fracaso sería la
baja circulación de público.
24. Punto Caliente N° 39: New Stop Se ubica en la comuna de Las Condes en la calle Apoquindo, entre las estaciones
de Metro Alcántara y Los Militares. Es un local en la base de un edificio, en que el día de la
visita se encontraba cerrado, no ofreciendo un nivel de atención continuo.
Pese a que la calidad de construcción es adecuada, su infraestructura interna y
decoración general es de bajo nivel. Está casi vacío y no es atractivo, sobretodo con el nivel
de competencia que tiene en los alrededores. No da la impresión que tenga altas ventas. En
el Anexo A.12.5.29 se encuentran imágenes del local.
Si bien se encuentra en una zona muy transitada por vehículos, se esperaría un
mayor nivel de peatones. Esto se debe a que el local está entre dos estaciones de Metro
cercanas, por lo que la gente no tiene que circular por tal zona. Los residentes del lugar, de
Tesis de Matías Dimitrov 330
altos ingresos en promedio, debieran preferir otros locales cercanos de mejor calidad y
variedad.
Por lo anterior, el local no tiene llegada a ningún segmento en específico, lo que
se manifiesta en bajas ventas. De la Tabla 12.6 se obtiene que requiere de 5 meses en venta
solo para igualar la inversión, lo que es un plazo elevado. No obstante, dado que inició sus
operaciones en Noviembre de 2007, es posible que no haya alcanzado un nivel de ventas en
régimen. Por ello debe controlarse por mayor tiempo y concluir sobre su rentabilidad,
aunque se cree que no tendrá mayor mejora, debido a que no cuenta con una infraestructura
y variedad de productos al nivel de la zona en que se encuentra.
25. Punto Caliente N° 40: Ocean Pacific's Express Es un pequeño local ubicado en la comuna de Santiago, que opera junto a un
restaurante del mismo cliente. El barrio es algo antiguo, con tiendas pequeñas de diversa
índole, pero que no reciben mucho público.
Si bien el restaurante parece ser exitoso, su local se encuentra prácticamente vacío
sin productos que ofrecer. Es solo un pasillo ocupado casi enteramente por los mostradores
de BredenMaster, los cuales al momento de la visita se encontraban vacíos. Dada la escasez
de productos, no es un punto llamativo, lo que presupone que no es un buen lugar para
instalar un Punto Caliente. En el Anexo A.12.5.30 se encuentran imágenes del local y del
sector.
En cuanto a los resultados numéricos, de la Tabla 12.6 se obtiene que requiere de
24 meses en venta solo para igualar la inversión, lo que es un plazo demasiado alto. De la
Tabla 12.9 se obtiene una rentabilidad final del -12%, con un aporte marginal del -3%. Con
estos resultados claramente debe eliminarse este punto, pues tiene un aporte marginal
negativo. Las razones de su fracaso, son las bajas ventas derivadas por encontrarse en una
zona de baja circulación de público, además de ser un local que no aparenta la venta de pan.
Capítulo 12: Evaluación Proyecto Punto Caliente
331
26. Puntos Calientes N° 41 – 55: Cadena OK Market A continuación se describe en conjunto a todos los locales atendidos por
BredenMaster de la cadena OK Market, la que opera en conjunto con las farmacias
Salcobrand. Corresponde a minimarkets de excelente calidad y atención, los que se
encuentran dispersos en todo Santiago y en comunas del litoral.
Todos los locales ofrecen gran variedad de productos, lo que los hace puntos muy
atractivos para ser visitados. Los mostradores de BredenMaster se encuentran bien ubicados
dentro de los locales, con buenos niveles de volumen y de variedad. Si bien en algunos
casos hay competencia cerca del lugar, esta parece no afectar el alto nivel de ventas.
En los Anexos A.12.5.31 a A.12.5.43 se encuentran fotografías de los locales OK
Market Alameda, OK Market Colón, OK Market El Bosque, OK Market Isabel La
Católica, OK Market La Dehesa, OK Market La Florida, OK Market La Reina, OK Market
Quilín, OK Market Quinchamalí, OK Market Reñaca, OK Market San Pascual, OK Market
Valparaíso y OK Market Viña del Mar, respectivamente.
De la Tabla 12.6, se deriva que en promedio para todos los locales, requieren de
1,8 meses en venta para igualar la inversión, lo que es un plazo adecuado. De la Tabla 12.9
se deriva una rentabilidad final promedio del 3%, con un aporte marginal del 18%. Dado
estos resultados, los convenios con cadenas de supermercados o minimarkets de buen nivel
como los OK Market, deben ser replicados, pues son focos de atracción de público.
27. Punto Caliente N° 56: Pollos Asados Es un pequeño local ubicado en la comuna de Quilicura, en una zona
mayoritariamente residencial. Dado que no existe mayor competencia en el sector, el local
tiene enfoque de atención de barrio y es preferido por los residentes por su cercanía.
El local es una pequeña pieza que vende comida preparada y adicionalmente pan.
Aunque el local es precario y artesanal, al igual que todo el sector en que se encuentra,
Tesis de Matías Dimitrov 332
parece tener gran movimiento comercial por la cantidad de clientela existente. En el Anexo
A.12.5.44 se encuentran algunas imágenes.
De la Tabla 12.6 se obtiene que requiere de 1 mes en venta solo para igualar la
inversión, lo que es un plazo adecuado. Puesto que inició sus operaciones en Diciembre de
2007, es posible que no haya alcanzado un nivel de ventas en régimen y estas sean aun
mayores a futuro.
La clave del éxito de este tipo de locales, se encuentra en que son puntos de
atención de barrio, que capturan la preferencia de los residentes del lugar, pese a no contar
con un alto nivel de infraestructura.
28. Punto Caliente N° 57: Punto Dulce Se ubica en la comuna de Providencia en una zona de alta densidad poblacional,
con alto tránsito vehicular y peatonal. Es un pequeño minimarket de venta de distintos
abarrotes, que por su variedad de productos se convierte en un local llamativo. A los
costados se encuentra una serie de locales comerciales de similar tamaño, convirtiendo a la
cuadra en un foco de atracción. Es un sector comercial-residencial.
En cuanto a los productos BredenMaster, estos están bien presentados con buenos
volúmenes. Tiene una fuerte competencia, pues en la vereda del frente se encuentra una
panadería Castaño que se especializa en venta de masas. Pese a ello, se puede calificar a
este punto como muy bueno, pues recibe gran cantidad de clientes. En el Anexo A.12.5.45
se encuentran imágenes del local.
De la Tabla 12.6 se obtiene que requiere de 1,5 meses en venta para igualar la
inversión, lo que es un plazo aceptable. De la Tabla 12.9 se obtiene una rentabilidad final
del 12%, con un aporte marginal del 24%. Dado estos resultados, este punto debe
mantenerse y ser replicado. Su clave de éxito es el constante flujo de público que recibe
dada su buena ubicación.
Capítulo 12: Evaluación Proyecto Punto Caliente
333
29. Punto Caliente N° 58: Redmarket Macul Corresponde a un pequeño local ubicado en la esquina de una zona
mayoritariamente residencial. El sector tiene poca circulación de público, debido en parte a
que se encuentra a varias cuadras las calles principales. En el Anexo A.12.5.46 se
encuentran algunas imágenes del local.
En cuanto a los productos BredenMaster, no existe un mostrador, solo la
congeladora y el horno, ya que el local es muy pequeño. Desde fuera no da la impresión
que exista venta de pan, ya que solo parece un bazar pequeño.
Los equipos de BredenMaster representan un porcentaje importante de los activos
del lugar. Ello sumado a la baja infraestructura, hace suponer que puede existir un riesgo de
pérdida de equipos.
Pese a no dar en terreno una buena impresión, puede ser un punto de paso y de
enfoque de barrio, en que los residentes lo prefieran por su cercanía. De la Tabla 12.6 se
obtiene que requiere de 1,8 meses en venta solo para igualar la inversión. De la Tabla 12.9
se obtiene una rentabilidad final del -5%, con un aporte marginal del 8%.
Pese a tener una baja rentabilidad, las ventas son adecuadas para el nivel de
inversión, pues es un punto de atención de barrio. Se debe rentabilizar las ventas con un
aumento de precios o reducción de costos.
30. Punto Caliente N° 59: San Marcos Algarrobo Es el mayor supermercado del centro de la comuna de Algarrobo, que se ubica
frente a la terminal de buses. Puesto que está a la entrada del litoral de la zona, tiene un
flujo constante de público, aunque mucho más marcado en la estación estival.
Ofrece gran variedad de productos, y aunque tiene competencia por los
alrededores, es un punto de atracción indiscutido por su mayor tamaño. En el Anexo
A.12.5.47 se encuentran imágenes del local y el sector.
Tesis de Matías Dimitrov 334
Por ser un punto nuevo, no registra ventas de al menos un mes completo para la
fecha de este estudio. De todas formas el hecho de ser un local grande asegura un cierto
nivel de ventas y debiera ser un buen punto, lo que es necesario comprobar en los meses
siguientes de la realización de este estudio.
31. Punto Caliente N° 60: Sevenmarket Alto Macul Es un minimarket emplazado junto a otros locales que prestan diversos servicios.
Por encontrarse en los faldeos cordilleranos de la comuna de La Florida, existe una baja
densidad poblacional. Sin embargo, al ser prácticamente el único local que satisface las
necesidades de condominios que se encuentran alrededor, tiene enfoque de atención de
barrio. Los clientes prefieren a este local para hacer sus compras diarias, dada su cercanía.
En cuanto al local, se ofrecen variados productos. Los productos BredenMaster se
encuentran bien presentados y existe gran variedad. En el Anexo A.12.5.48 se encuentran
algunas imágenes.
De la Tabla 12.6 se obtiene que requiere de 1,9 meses en venta solo para igualar la
inversión, lo que es un plazo adecuado. De la Tabla 12.9 se obtiene una rentabilidad final
del 8%, con un aporte marginal del 20%. Con estos resultados se debe mantener al punto y
replicarlo en otros que puedan tener enfoque de atención de barrio.
32. Punto Caliente N° 63: Supermercado Petersen San Alfonso del Mar Se encuentra en la comuna de Algarrobo en la V región, en el camino hacia
Mirasol. En las cercanías existe gran cantidad de edificios de condominios, y puesto que es
el único supermercado del sector, tiene asegurado un flujo contante de clientes, aunque más
marcado en la estación estival. En el Anexo A.12.5.49 se encuentran algunas imágenes.
Pese a que el Área Comercial lo tiene declarado como Punto Caliente y existen
equipos asignados y en poder del cliente, en el local no están funcionando. En entrevistas
Capítulo 12: Evaluación Proyecto Punto Caliente
335
con los locatarios sobre la razón de por qué no se vende pan BredenMaster, ellos explican
que la empresa nunca dejó bien instalados los equipos. De hecho estos se encontraban a la
intemperie en un patio trasero, desde a lo menos dos meses antes del día de la visita.
Esta es una gran falla administrativa del Área Comercial, ya que no puede ser
posible que queden equipos con un cliente sin funcionar. A esto hay que sumar que es
posible que los equipos queden dañados, ya que nadie se preocupó de ellos.
Como es de esperar, los resultados financieros son muy negativos. Con la poca
venta registrada, de la Tabla 12.6 se obtiene que requiere de 15 meses en venta solo para
igualar la inversión.
Este debiera ser un muy buen punto, ya que por su tamaño y flujo de público, se
asegura un buen nivel de ventas, por lo que la decisión de instalar un Punto Caliente en este
local es adecuada, pero obviamente debe quedar funcionando.
33. Punto Caliente N° 64: Super 3 – La Caserita Se ubica en la comuna de Recoleta en un sector netamente comercial, cerca de
ferias de frutas y verduras, y todo tipo de productos. El tránsito peatonal es muy alto
durante todos los días del año, con lo que se asegura un flujo constante de visitas.
El local es bastante amplio, con enfoque de fiambrería. Los mostradores de
BredenMaster se encuentran bien presentados y con suficiente variedad de productos. En el
Anexo A.12.5.50 se encuentran algunas imágenes.
En cuanto a los resultados numéricos, pese a que el Área Comercial declara que es
un punto muy exitoso, no se encuentran registradas sus ventas ni su sucursal en el sistema
computacional. En su momento se informó a la sección de Informática de la empresa, pero
no hubo una solución del problema. Por ello no es posible realizar un análisis financiero de
este punto. De todas formas, la impresión de este punto es buena y seguramente debe contar
con altas ventas.
Tesis de Matías Dimitrov 336
34. Punto Caliente N° 66: Supermercado Las Violetas Se ubica en la comuna de Providencia, a varias adentro de las calles principales
del sector. La zona es mayoritariamente residencial, de alta densidad con gran cantidad de
edificios. Pese a ello, no existe un marcado flujo peatonal, aunque el local podría ser
preferido por los residentes del lugar.
Los productos de BredenMaster se encuentran bien presentados, en gran cantidad
pero con poca variedad. La congeladora, que debiera tener exclusividad, está siendo
ocupada para productos de otras marcas, lo que da cuenta del poco control por parte de
BredenMaster. En el Anexo A.12.5.51 se encuentran algunas imágenes.
En cuanto a los resultados financieros, el local está teniendo una alta rentabilidad,
aunque las ventas no sean suficientes. De la Tabla 12.6 se obtiene que requiere de 4 meses
en venta solo para igualar la inversión, lo que es un plazo alto. De la Tabla 12.9, se obtiene
una rentabilidad final del 9%, con un aporte marginal del 17%, resultados que son ayudados
por un repertorio de productos bajo en costo.
35. Punto Caliente N° 68: Tu-feria Es una verdulería y frutería ubicada en la comuna de Peñalolén. La zona es
residencial con poco comercio, pero amplia y de fácil desplazamiento vehicular.
La variedad de productos BredenMaster es baja y de poca cantidad. No aparentan
una buena condición para ser adquiridos. Dado el enfoque del local, no da la impresión
desde fuera que se venda pan, por lo que no parece un buen lugar para instalar un Punto
Caliente. En el Anexo A.12.5.52 se encuentran algunas imágenes.
En cuanto a los resultados financieros, de la Tabla 12.6 se obtiene que requiere de
6 meses en venta solo para igualar la inversión, lo que es un tiempo muy elevado y que
confirma la mala impresión. Debido a que es un punto nuevo, podría existir un aumento de
ventas a futuro, aunque se cree poco probable. Por ello se debe controlar al punto por
Capítulo 12: Evaluación Proyecto Punto Caliente
337
algunos meses y si no logra obtener al menos un aporte marginal positivo, debe ser
eliminado.
36. Punto Caliente N° 69: Vegamercado Es un gran supermercado de la comuna de Punte Alto, ubicado en una zona
comercial con muy buen acceso.
Por su tamaño ofrece todo tipo de productos en gran cantidad. Respecto a los
productos BredenMaster, se trata de un punto nuevo por lo que al momento de la visita aún
no se inauguraba la panadería. Por recibir gran cantidad de visitas, deja muy buena
impresión de que puede llegar a ser un punto con altas ventas. En el Anexo A.12.5.53 se
encuentran imágenes del local.
12.5 Conclusiones proyecto Punto Caliente La evaluación cuantitativa de este proyecto, no arroja resultados promedio
alentadores, sin embargo, estos podrían mejorar mediante una mejor selección de clientes y
administración.
Considerando el actual funcionamiento promedio del negocio, este no prueba ser
mejor que la venta al resto de la actual cartera de clientes de productos congelados. Sin
embargo, el primer cuarto de locales más rentables, obtiene prácticamente los mismos
resultados que el promedio del resto de clientes. La rentabilidad actual del proyecto es del
-18%, y en un escenario al 100% de utilización de la capacidad productiva y de la
distribución con una eficiencia actual, es del 2%, muy por debajo del 12% que se obtendría
en iguales condiciones para el resto de clientes de productos congelados. En un escenario al
100% de utilización y a una máxima eficiencia de la producción, se obtiene una
rentabilidad final del 9%, por debajo del 16% que se obtendría para el resto de los clientes
de productos congelados.
Tesis de Matías Dimitrov 338
La principal razón del poco éxito del total de los actuales clientes, se debe a que
como el proyecto apunta a un segmento de bajo tamaño, los costos de atención son mayores
que en los clientes grandes, obteniéndose finalmente una menor rentabilidad. Por ello, se
debe ir en la búsqueda de clientes de mayor tamaño, que tengan un menor costo relativo de
atención, pero sin llegar al extremo de tamaño como con el cliente Cencosud.
El costo de inversión en equipos de clientes Punto Caliente, resulta ser
equivalente a los cobros por rappel de los supermercados, sin embargo, la administración
de los equipos es mucho más costosa que la simple cancelación de una factura para los
supermercados.
El repertorio de productos ofrecidos en los clientes Punto Caliente es más costoso
que el del resto de los clientes mientras no se mejore la eficiencia de las líneas, ya que a una
máxima eficiencia de la producción, no existe mayor diferencia entre ambos segmentos.
Pese a que en promedio el proyecto no es aceptable, existen algunos locales que
obtienen altas rentabilidades, los que si se logran replicar masivamente podrían derivar en
un excelente proyecto. De esta forma se podría mejorar o mantener la rentabilidad,
logrando a la vez disminuir la dependencia de unos pocos clientes.
La estructura de costos de los mejores locales de Punto Caliente es muy similar a
la del resto de los clientes. Comparativamente, existe un leve menor costo de distribución al
ser ésta más efectiva en la frecuencia de entregas, virtud que sin embargo, podría no ser
replicable a gran escala. Por su parte un mayor costo de atención al cliente, equipara los
aparentes beneficios de la distribución.
Los locales Punto Caliente que obtienen peores resultados, se destacan por tener
un repertorio de productos, distribución y depreciación de equipos muy costosa. De ellas, la
distribución y la depreciación se relacionan con el cliente, las que se derivan principalmente
por un nivel de ventas bajo en relación a la cantidad invertida, así como una distribución
ineficiente.
Con tales resultados en la evaluación cuantitativa, la evaluación cualitativa surge
como fuente de respuestas adicionales, sobre las posibles razones de por qué un punto es
exitoso o no.
Capítulo 12: Evaluación Proyecto Punto Caliente
339
Las principales razones de éxito encontradas son las siguientes:
• Focos de atracción de público: Todos los locales que logran atraer un alto nivel de
clientes, cualquiera sea la razón de ello, tienen altas ventas. Tiendas grandes como
supermercados o minimarkets de gran nivel, que ofrecen una amplia variedad de
productos, son por lo general siempre exitosas en ventas.
• Puntos de atención de barrio: Locales que tienen el monopolio comercial de una
zona residencial o que poseen una ubicación preferencial en el sector, logran
capturar la preferencia del público de la zona, incluso si es que son locales con una
precaria infraestructura.
Las principales razones de fracaso son las siguientes:
• Puntos que no están al nivel del sector en que se emplazan: Existen algunos locales,
que si bien tienen una infraestructura y variedad aceptable de productos, pudiendo
ser excelentes puntos en otras zonas, no logran tener altas ventas debido a la fuerte
competencia que tienen en los alrededores, incluso si existe gran cantidad de
público circulante. En barrios en que los residentes tienen altos ingresos o que es
una zona netamente comercial, la infraestructura y calidad del local tienen que ser
de un nivel más que superior, de tal forma que logre llamar la atención de los
clientes por sobre la competencia de los alrededores.
• Locales que no aparentan la venta de pan: Existen algunos locales que desde su
exterior no aparentan la venta de productos de masas, ni tampoco la publicitan, no
logrando por lo tanto altas ventas. Esta situación se acentúa mientras más distinto
sea el rubro del local respecto a lo que se esperaría para la venta de este tipo de
alimentos, y mientras menor sea su clientela. En estos casos BredenMaster puede
ayudar al local con una mayor publicidad, así como un mejor entrenamiento para los
locatarios en la preparación de los productos. En general, para que un punto logre
altas ventas, su enfoque de oferta global de productos debe estar alineado con los
productos que ofrece BredenMaster.
Tesis de Matías Dimitrov
340
Debe notarse que la evaluación cualitativa apunta más a un nivel de ventas que de
rentabilidades, ya que estas últimas dependen de una serie de factores, tales como el
repertorio de productos, que no son inherentes al tipo de cliente escogido.
En las visitas a los locales, se ha encontrado un generalizado sobre-
dimensionamiento de la inversión en equipos. En muchos casos no se utilizan todos los
hornos ni todas las góndolas colocadas, ya que los volúmenes de venta son menores a los
proyectados por el Área Comercial. Esto exige que deba ser revisada la dimensión de la
inversión por local.
La perfección de un sistema de puntuación para la selección de clientes, como el
presentado en este estudio, ayudaría a filtrar a los clientes que ingresan, de tal forma que
solo lo hagan aquellos que pueden entregar altas ventas y rentabilidades.
Si bien el proyecto cumple con el objetivo de reducir la concentración de ventas
que actualmente está en unos pocos clientes, no lo está haciendo en cuanto a aumentar la
rentabilidad, a lo sumo la mantendría si es que se replican los mejores locales. Solo con
mejoras sustantivas en el procedimiento de elección de clientes y mejor administración por
parte de la empresa, harían posible aprobar masivamente un proyecto de estas
características.
Finalmente, se espera que en el futuro BredenMaster logre crecer como empresa,
tanto en los aspectos técnicos como en los pequeños detalles, que hacen que una
organización sea el orgullo de sus trabajadores y que provoca la admiración del resto.
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Bibliografía
temp
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