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HISTORIA REALSantiago García MartínezPresidente de Old Mutual Colombia

E N T R E V IS TA A P R E CI AT I VA

“ G A M E O V E R ”

El líder de esta historia es John*. En el año 2011, a John le habían encargado la tarea de construir un equipo gerencial con el propósito de unir en una sola operación

siete compañías nacionales que Life Financial* poseía entonces en siete países de Europa. Life Financial era una compañía global de servicios financieros que estaba en la industria desde 1875 y había decidido convertir su presencia multidoméstica en Europa en un jugador euro-peo relevante. La globalización de la competen-cia lo exigía.

John me había invitado a formar parte del equipo que llevaría a cabo esa integración y en el año 2012 nos encontrábamos muy avanzados en el proceso. El equipo gerencial –que incluía a los siete gerentes de país– se había consolidado. Luego de formular una estrategia de crecimien-to atractiva para los accionistas y mucha evan-gelización, habíamos conseguido el compromiso de la mayoría de las más de mil personas que tra-bajaban en los países para ejecutarla, habíamos contratado a nuevos profesionales y buena parte del trabajo técnico de unificación estaba hecho.

* Nombres ficcionalizados.

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Pero un día el jefe de John lo citó a una re-unión urgente el fin de semana en Londres y le comunicó la decisión de los accionistas de abandonar el proyecto de integración y en cambio cerrar o vender las operaciones eu-ropeas. “John, hemos decidido no seguir ade-lante con el proyecto. Vamos a desinvertir en Europa e invertir en mercados emergentes. Los accionistas quieren más rentabilidad y están dispuestos a tomar ese riesgo. Te nece-sito para cerrar Europa y recuperar el máxi-mo del valor que hemos creado ahí.”

E L R E T O John comprendió de inmediato la di-

fícil situación en la que había quedado. Había logrado que su equipo y las per-sonas de los países se comprometieran y abrazaran con entusiasmo la trans-formación que implicaba unificar las compañías nacionales y ahora tenía que decirles que los accionistas habían abandonado ese propósito y que el nue-vo mandato era cerrarlas o venderlas y maximizar la extracción de valor. La noticia era negativa, impactante y tenía que comunicar con rapidez.

Nos llamó el domingo uno a uno y, sin revelar el anuncio, nos citó a una reu-nión en Berlín el lunes por la mañana. Era abril y hacía frío. La reunión empezó temprano y la abrió de pie –lo recuerdo perfectamente– con esta frase: “Mucha-chos, game over”, y luego nos describió la decisión de una manera brutalmente honesta y transparente.

Nuestra primera reacción fue de silen-cio. No lo podíamos creer.

Luego resaltó: “Lo más importante es la gente. Tenemos que minimizar el impacto en la gente y defender el interés de los accionistas”. Más de 1.000 perso-nas y muchos clientes iban a resultar afectados. “Necesitamos salir de esta

reunión con un plan de acción y con un plan para comunicarlo”.

Hicimos un corte y durante la tarde tra-bajamos febrilmente en un primer plan de acción. Luego John, se tomó el tiempo para conversar en privado con cada uno de nosotros. Recuerdo que empezó la conver-sación preguntándome cómo me sentía. Lo que más me conmovió fue saber que ya estaba pensando en soluciones para noso-tros. Me dijo que me había encontrado un puesto en Luxemburgo.

John también organizó una cena del equipo con su jefe. Allí, nos permitió expresarle nuestras preocupaciones, nuestro pensamiento, pero también le dijimos que estábamos dispuestos a tra-bajar de manera profesional en el cierre de este proceso.

Esa reunión nos ayudó mucho, porque nos dio más serenidad y pudimos trabajar de manera más cercana al accionista y mejorar el plan inicial. El cierre de la ope-ración era inevitable, pero en esa conver-sación logramos mejorar el proceso.

No se trataba de él sino de los otros. La decisión correcta surge de poner los intereses de la compañía antes que los del equipo y los de éste antes que el personal.

Rápidamente, el reto de John se convir-tió en el reto del equipo y de cada miembro. Cada uno tuvo que ir a su país y contarle la noticia a su equipo.

E L CIE R R E

Luego tuvimos que ejecutar el plan de cie-rre. Era un plan complicado, que en algunos casos implicó literalmente cerrar la opera-ción y, por lo tanto, llevar malas noticias a empleados, distribuidores y clientes. En esos momentos importa lo que cuentas, pero, mu-cho más, cómo lo cuentas. El objetivo era ser siempre sensibles y justos. Por ejemplo, crea-mos acuerdos en los que se le daba prelación a la gente que tenía más años y a la gente que tenía hijos, lo que fue muy bien recibido.

Comunicamos siempre la decisión con cla-ridad y en cada caso explicamos las conse-cuencias que tendría para cada uno.

John actuó como el capitán de un barco que se está hundiendo y es el último en irse. Nos dijo: “No firmaré ningún acuerdo de sa-lida hasta que tenga el acuerdo de cada uno de ustedes firmado”.

En los primeros dos meses separamos las compañías y luego cerramos unas y vendi-mos otras. En paralelo se negociaron los pa-quetes de desvinculación de cada uno.

El cierre de operaciones demoró unos dos a tres meses y en el caso de operaciones que

¿Qué hizo el líder de esta historia?

1. Entendió que no se trataba de él sino de los otros, que la decisión correcta surge de poner los intereses de la compañía antes que los del equipo y los de éste antes que el personal.

2. Fue brutalmente honesto. Contó las cosas tal como eran, con trans-parencia. Esto creó confianza. 3. Comunicó incansablemente. Les habló al equipo y a cada una de las per-sonas. Escuchó con empatía. Permitió la expresión de los sentimientos. Apeló a la razón. Reencuadró el desafío.

4. Involucró al equipo. Habilitó la cocreación de la solución.

5. Fue justo y equilibrado. Balanceó la satis-facción de los intereses de los accionistas, los empleados, los distribuidores y los clientes.

¿Cómo nos hizo sentir el líder de la historia? - Apoyados y comprendidos. - Respetados y valorados. - Esperanzados. - Comprometidos.

A P R E CI A R L A HIS T OR I A

estaban en venta se prolongó entre un año y un año y medio.

Logramos preservar el valor de la compa-ñía y el equipo se disolvió al ritmo del cierre o la venta. De los nueve integrantes, tres que-daron gerenciando las operaciones que se venderían al año o año y medio, y el resto nos desvinculamos al cierre, luego de ejecutar los proyectos de desestructuración.

Al final del proceso, John rechazó una posición que le ofreció su jefe y creó su pro-pia empresa de distribución mediante la compra y agregación de los distribuidores desvinculados por Life Financial.

Yo lo tomé como una oportunidad para cam-biar mi vida. En junio de 2013 inicié un año sabático y me fui a Silicon Valley a aprender sobre los cambios que se estaban produciendo allí en los negocios.

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¿ C Ó M O S O B R E V I V I R A L A S P O L Í T I C A S D E G O B I E R N O ?0 8 H I S T O R I A D E L I D E R A Z G O

La inestabilidad económica y el cambio de políticas de gobierno configuran circuns-tancias que, bien aprovechadas, pueden sig-nificar un cambio importante en la posición competitiva de la empresa. El reto consiste en abandonar prácticas establecidas y adop-tar nuevas.

E L DE S A F ÍO

Arturo tomó la decisión de crear “un tipo de cambio fijo GCS”, que les permitiera a las empresas clientes eliminar la incertidum-bre y comprometer compras con un precio del dólar superior al del mercado oficial, pero inferior al libre. Lo fijó en $240. Con ese valor esperaba conseguir ventas por encima de la cuota de dólares a $145 y ventas adicionales (con el TC libre) suficientes para alcanzar su meta de facturación. Cuando la competencia agotó su cuota de dólares a $145, la mayoría de los clientes le compraron a GCS. Ese año superó los US$200 millones de facturación.

L A S OL UCIÓN• Cuando el entorno le impide hacer lo convencional y cumplir con las metas, pruebe otras prácticas.

• Busque oportunidades en el cambio. Piense en posibilidades.

• No gaste energía tratando de hacer lo convencional.

• No busque excusas para evitar los desafíos de cambio.

L E CCIONE S A P R E NDID A S

LO QUE SÍ SE DEBE HACER

LO QUE NO SE DEBE HACER

Las preguntas no son neut ras, determinan la d irección de las acciones f uturas y, f inalmente, los resultados.

Los empresarios o ejecutivos eficaces ven la inestabilidad y el cambio del entorno co-mo una situación rica en oportunidades pa-ra aprovechar y crear así una ventaja com-petitiva superior para la empresa. En vez de concentrarse en los problemas -o todo aquello que no se puede hacer debido a las nuevas circunstancias-, se concentran en las nuevas posibilidades. Se preguntan: ¿có-mo puedo aprovechar la nueva situación pa-ra mejorar la competitividad de la empresa? Las preguntas no son neutras, determinan la dirección de las acciones futuras y, final-mente, los resultados.

CONCE P T O S CL AV E SHay una gran inestabilidad en el país. Se vi-ve un período de transición presidencial luego de un proceso electoral de mucho enfrentamiento. La política monetaria

que aplica el actual gobierno restringe la canti-dad de dólares circulante y fija un tipo de cambio (TC) oficial a $145. Existe un mercado libre, pero con un dólar a $240 y que podría llegar a $290, según los expertos. Casi nadie lo usa.

Arturo Montejo* es el nuevo presidente de Glo-bal Computer Systems (GCS), que vende equipos informáticos y servicios. La meta de facturación fijada para el año es de US$150 millones. El go-bierno cuotifica la compra de dólares por empre-sa para importar y le otorgó a GCS sólo US$29 millones a $145. La práctica habitual, seguida hasta ese momento por GCS y por sus competi-dores, es la de "más vale pájaro en mano": com-prar los dólares a $145 y hacer negocios rápido. Arturo se pregunta: “en este entorno, ¿cómo cumplo con mi meta?”.

La estrategia consiste en saber qué hacer cuando no hay nada que hacer”. “

Savielly Tar takower (Gran maestro de ajedrez)

* Las guías presentan historias de líderes en contextos empresariales latinoamericanos. Han sido inspiradas en casos verídicos, pero no son reales.

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¿ E N T R E G O P A R T E D E M IN E G O C I O A L O S C A N A L E S ?

Atanasio* es el director de Diagnós-tico Médico (DM), empresa que co-mercializa equipos de diagnóstico. Tradicionalmente se vendían pocos

equipos de alto valor a grandes instituciones proveedoras de servicios de salud, lo cual de-jaba una alta rentabilidad por unidad. Pero ahora, con los nuevos equipos, más pequeños, está desapareciendo el anterior mercado. In-cluso Diagnóstico Médico comenzó a vender los nuevos equipos más pequeños, pero éstos dejan un margen entre 5 y 10 veces menor. La llegada al mercado con una fuerza de ventas directa ya no da los mismos resultados.

Además, un recién llegado, Healthcare Systems, capturó el 25% en dos años. El uso de distribuidores ha sido una opción que se ha evitado porque su costo es entre 35% y 45% del precio de venta, pero el estancamien-to de DM ha hecho que Atanasio se pregun-tara, “¿Cambio el esquema de distribución?”.

Hay un cambio en el ambiente de negocios que impactó negativamente en el desempeño de DM. El reto consiste en renovar la estrategia -corregir el rumbo- para mantener un ajuste rentable al entorno. La pregunta es: “Ante la nueva realidad, ¿cuál es la mejor forma de alcanzar el mercado?”.

Atanasio se convenció de que ya era hora de dar un viraje estratégico. El negocio había cam-biado y ahora consistía en vender muchos equi-pos a bajo costo a muchos compradores. Decidió distribuir sus productos mediante canales, ya que estos hacían el trabajo con mucha mayor efectividad que su fuerza de ventas directa.

E L DE S A F ÍO

L A S OL UCIÓN

• Asuma la realidad con velocidad.

• Dedique tiempo a manejar el cambio. La parte más difícil del proceso es el cambio de hábitos organizacionales.

• No titubeé ni dé marcha atrás. • No dé por sentado que la organización entenderá fácilmente la razón del cambio.

L E CCIONE S A P R E NDID A S

LO QUE SÍ SE DEBE HACER

LO QUE NO SE DEBE HACER

La tecnología ha sido siempre una fuente de cambio ambiental y una causa inevitable de renovación estratégica. Un producto nue-vo desafía los supuestos establecidos sobre la relación precio-funcionalidad y puede hacer regresar el juego competitivo a cero e igualar rivales. Enfrente la realidad: sus mercados cambiarán y usted deberá modifi-car la forma de llegar a ellos.

CONCE P T O S CL AV E S

F r a n k Z a p p a

En una batalla entre tú y el mundo, ponte del lado del mundo”.“

Los mercados también son creados por las of er tas, y los empresar ios deber ían preguntarse con ant ic ipación: qué pasar ía con el tamano y la f orma de mis mercados si alguien lograra of recer la misma f uncionalidad (benef ic ios) a mitad de prec io?

0 9 H I S T O R I A D E L I D E R A Z G O

* Las guías presentan historias de líderes en contextos empresariales latinoamericanos. Han sido inspiradas en casos verídicos, pero no son reales.