Liderar el cambioGUÍA DE LIDERAZGO PRÁCTICO

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02.

LIDERAR EL CAMBIO CON INDAGACIÓN APRECIATIVA

Definir-Iniciar-Sostener. En general, la gestión de la transformación se describe como una secuencia de tres tareas. La primera consiste en definir la dirección. Luego hay que alinear la organización para moverse en la dirección definida. Y finalmente hay que institucionalizar el cambio y volverlo sostenible (gestión de la transición).

Definir la dirección. Consiste básicamente en contestar las tres preguntas que determinan la posición estratégica (a quién, qué, cómo vendo).

Acción simultánea en tres dominios

La tarea de definir la dirección es parte del campo de acción gerencial que Hamel y Prahalad denominan “arquitectura estratégica”.

Alinear la organización. En esta etapa se preparan el sistema técnico y el sistema humano de la organización para que ésta se mueva en la dirección definida en la etapa anterior. La alineación tiene lugar en dos campos de acción adicionales: el sistema formado por los procesos y la tecnología (sistema técnico) y el dominio de la “arquitectura organizacional” (sistema humano). En esta guía nos concentramos en la gestión del cambio estratégico a través del sistema humano. El cambio de procesos y tecnológico

desatado por el cambio estratégico requiere un tratamiento aparte.

Gestionar la transición. Finalmente, una vez que se definió la nueva posición estratégica y se diseñó la organización para implementarla, es necesario hacer que el nuevo diseño organizacional se convierta en realidad y se sostenga en el tiempo. Hay que reformar el liderazgo, la gestión del conocimiento, la gestión de las recompensas y reconocimientos y el sistema de información.

Cambiando todo al mismo tiempo. Liderar el cambio con indagación apreciativa supone usar la Cumbre de Indagación Apreciativa (cumbre IA)

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para que todas las partes involucradas en el cambio, de manera casi sincrónica, definan la dirección, diseñen la organización y preparen las acciones de cambio que requiere la ejecución de la estrategia. En la cumbre IA converge la acción de transformación que es necesario llevar a cabo simultáneamente en los tres dominios: estrategia, sistema técnico y sistema hu-mano (ver modelo de gestión).

Método de cambio organiza-cional. Indagación Apreciativa (IA) es un método de desarrollo y cambio organizacional creado originalmente en el Departamento de Comportamiento Organizacio-nal de la Case Western Reserve University (CASE), por David Cooperrider, Ronald Fry, Suresh Srivastra y otros. Del “mejor nosotros” a la “mejor posibilidad”. Barrett y Fry, dos de los académicos del grupo que ori-ginó el método, definen indagación apreciativa como una “forma de transformar los sistemas humanos en la imagen compartida de su potencial más positivo (�la mejor

Qué es Indagación Apreciativa

posibilidad�), basada en las fortalezas propias de dichos sistemas (el �mejor nosotros�) y en la construcción de capacidades”.

Continuidad y cambio. Un proceso de cambio organizacional liderado mediante indagación apreciativa consiste en un con-junto de intervenciones dirigidas a buscar cooperativamente los factores que han determinado los picos de efectividad de la organización – lo que debería preservarse y continuar- y apo-yar sobre ese “corazón positivo del sistema” el cambio hacia un nivel superior de efectividad.

Cambio basado en fortalezas. IA supone que los sistemas humanos inician cambios duraderos cuando descubren y recu-peran colectivamente sus fortalezas -generalmente escondidas y subutilizadas- y las usan como palancas para revitalizarse. IA da inicio al cambio con la apreciación colectiva de las capaci-dades medulares de la organización –el corazón positivo- y las convierte en uno de los motores claves de la transformación.

Lo que ha funcionado mejor. En vez de intervenir en el sistema humano a partir de las preguntas: qué está mal aquí y qué tene-mos que hacer para tener menos de esto; cuando habilitamos en cambio con IA nos preguntamos: qué es lo que ha funcionado bien aquí y cómo podemos tener más de esto IA es el método del cambio positivo, esto es, del cambio dinamizado por lo que más se quiere, el uso de emociones positivas y el deseo de usar “el mejor nosotros” como palanca para cocrear una organización mejor aún, un futuro preferible, desafiante y provocativo.

Tres principios fundamentales. Indagación Apreciativa instrumenta tres verdades acerca del comportamiento de las personas en las organizaciones:

1. La gente se compromete con lo que ayuda a crear.

2. Los sistemas humanos se mueven en la dirección de las preguntas que persistentemente se hacen a sí mismos.

3. Son heliotrópicos, esto es, se mueven hacia la luz de las imágenes positivas que tienen del futuro.

El momento del cambio. Si el líder impulsa el cambio con Indagación Apreciativa, el cambio ocurre cuando:

1. Transforman las preguntas que determinan el diálogo interno -esto es, cuando se inaugura una nueva conversación, centrada en interro-gantes sobre tópicos afirmativos y generativos, y

2. Cambian las imágenes que el colec-tivo tiene del futuro.

Imágenes positivas-acción positiva. El cambio habilitado con IA desata en la organización la “lógica de la atracción”, las personas se desvinculan afirmativamente del pasado, preservando lo mejor de él, imaginan colectivamente el futuro deseado y coconstruyen el camino para pasar de un estado a otro. Las imágenes de un futuro deseado atraen la acción para convertirlo en realidad. La apreciación de las capacidades medulares de la organización proporciona la confianza para iniciar el viaje y vencer las incertidumbres.

Indagación Apreciativa es el método del cambio positivo,

esto es, del cambio dinamizado por lo que más se quiere, el uso de emociones positivas

03.CÓMO INICIAR Y

SOSTENER EL CAMBIO

Grupo iniciador. El cambio liderado mediante IA se inicia con la formación del grupo iniciador. Normalmente, los miembros de este grupo suman un 10% del sistema humano que quiere transformarse y son personas de ese colectivo tales que: a) poseen el máximo interés en el propósito de la transformación, b) representan a las partes interesadas clave y demuestran la influencia suficiente

Diseñar y catalizar la transformación

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como para conseguir su adhesión y la de las restantes partes involucradas, c) aspiran a construir y liderar la coalición que impulsará y gobernará el cambio, y d) están dispuestas y son capaces de reunir los recursos (dinero, expertos, logística, medios de comunicación, etc.) para implementar la transformación.

Diseño del cambio. El grupo iniciador realiza las tres tareas fundamentales del diseño del cambio: a) clarificar la dirección definida y convertirla en tópicos para la indagación (los tópicos de la indagación son descripciones de la realidad más deseada), b) mapear las partes interesadas (identificar impulsores y simpatizantes, oponentes y contrarios), y c) organizar la cumbre IA que desata y orquesta la transformación.

La Cumbre IA. La cumbre IA es la intervención medular. Es una intervención de gran escala, de dos a tres días, compuesta de una secuencia de actividades para descubrir, visualizar y codiseñar un destino compartido mediante la apreciación de las fortalezas, la imaginación y el pensamiento innovador. Es una reunión para desatar el cambio que reúne, simultáneamente, en una sala a todas las partes involucradas en la transformación (50, 250, 500 o más personas), para descubrir las fortalezas y capacidades medulares de la organización, visualizar nuevas posibilidades y oportunidades y rediseñar la organización.

Compromiso. La cumbre IA hace que el cambio deseado ocurra de forma rápida y efectiva porque todas las personas involucradas deciden el destino del cambio (cocreación del futuro), descubren sus capacidades y fortalezas para alcanzarlo (desvinculación afirmativa del statu quo) y generan la acción para pasar del estado de cosas presente al estado deseado (innovación, transición). Esto inhibe la resistencia y construye compromiso. La cumbre IA le permite al líder impulsar el cambio, constituye un puntapié inicial que cataliza la transformación al crear la energía emocional (sentido de propósito, entusiasmo, compromiso, esperanza, confianza) que se requiere para llevarla a buen puerto.

Después de la cumbre. La cumbre IA inicia el proceso de cambio y deja como resultado los planos (blueprints) y la energía emocional necesaria para comenzar, estrictamente hablando, la construcción de la nueva organización. En esta etapa se implementan el rediseño de la organización y los proyectos de cambio elaborados en la cumbre.

Primero, cambiar las estructuras. “Primero formamos nuestras estructuras y luego nuestras estructuras nos forman a nosotros”, dijo Winston Churchill. El cambio de la mentalidad y los comportamientos no ocurren como resultado de una orden de los ejecutivos. La adhesión y el compromiso de la gente con el futuro se conquista, no se decreta.

Cuatro palancas esenciales. Para sostener y congelar el nuevo estado de cosas se requiere accionar simultáneamente cuatro palancas fundamentales:

- Liderazgo. “Poseer el liderazgo co-rrecto es crucial –explica el experto Jim Collins- porque ello resuelve casi instantáneamente muchos proble-mas como el cambio, la motivación, la alineación de la organización e incluso la estrategia”.

Construir la nueva organización

- Gestión del aprendizaje y del conoci-miento. En todo proceso de cambio se produce una brecha de competencias que es necesario cerrar. La gestión del aprendizaje y del conocimiento comprende la adquisición, generación, difusión, uso, reutilización y almace-namiento de capacidades.

- Recompensas y reconocimientos. Para establecer los hábitos deseados es crucial crear un sistema de gestión del desempeño que no penalice los errores o recompense la ausencia de errores (que inhibe el ensayo). Debe premiar a los que adoptan las nuevas prácticas y penalizar a los que no lo hacen.

- Sistema de información. La cuarta pa-lanca es la gestión de quién debe recibir qué información, de quién, cuándo y mediante qué canales, entre otros.

El jefe también es el mensaje. Recuerde que las personas tienden a imitar el comportamiento de los jefes. La adopción de las nuevas prácticas no será posible si los jefes, más allá de su retórica, no creen en el nuevo orden, permanecen indiferentes o lo rechazan. En definitiva, el éxito de la transformación depende de manera desproporcionada del liderazgo a cargo. Por eso verifique si:

A / La organización ha asignado sus mejores líderes a la conducción de la transformación.

B / Esos líderes están dedicando 20-30 % de su tiempo a conducirla y hacer que ocurra.

C / Esos líderes contagian energía y entusiasmo.

D / Los líderes permanecen visi-blemente a cargo -son sus voceros públicos- empezando por el CEO o el gerente general.

La cumbre de Indagación Apreciativa hace que el cambio deseado ocurra de forma rápiday efectiva porque todas las personas involucradas deciden el destino del cambio.* (IA) Indagación Apreciativa

SIETE HÁBITOS QUE BLOQUEAN EL CAMBIOSi usted observa que algunos de los siguientes hábitos están presentes en su empresa, enton-ces ésta ha sido contaminada por un virus de “no cambio”. Si desea verdaderamente cambiar su empresa, deberá eliminar estas conductas.

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LOS SÍ Y LOS NO DE LA GESTIÓN DEL

CAMBIO ESTRATÉGICO

SÍNO

Dedique tiempo a diseñar el cambio. Al menos, no lance iniciativas de cambio sin definir previamente la dirección del cam-bio y mapear las partes involucra-das. Involucre a todas las partes interesadas en la transformación desde el inicio. Cuánto más tem-prano en el proceso intervienen las distintas partes, mayor será el compromiso de éstas con la ejecución de la innovación.

No espere a que la or-ganización experimente una sensación de peligro (inminente o futuro) para iniciar el cambio. El cambio puede ser inspirado e impulsado por la esperanza o el deseo inna-to de las personas de autorreali-zación y crecimiento.

Construya el estado deseado a partir de las diferencias entre las partes involucradas. Aumente y use la diversidad de partes interesadas para impulsar la transformación.

No suponga que toda la comunicación que ha hecho es suficiente. Asegúrese de repetir los mensajes todas las veces que sea posible y verifique su comprensión mediante preguntas aclaratorias. No sea inconsistente entre lo que dice y lo que hace. Practique lo que predica. El líder también es el mensaje.

Promueva una cultura que premie la toma de riesgos. Revise el proceso de gestión de recompensas y reconocimientos y asegúrese de que éste no está casti-gando el error o inhibiendo la experimentación. Una cultura que tolera la incertidumbre implica una organización mejor preparada para cambiar.

No interprete el involu-cramiento de las partes interesadas como el mero hecho de mantenerlas informadas acerca de la transformación. En un proceso de cambio efectivo, todas las partes deben co-crear el cambio, hacerse cargo del destino deseado.

Dedique al menos 20-30% de su tiempo a gestionar el cambio. Completar una transformación requiere aten-ción gerencial y seguimiento de los proyectos de cambio. La fórmula para conducir exitosamente el cambio no es: “Animémonos y vayan”.

No pierda de vista que el cambio cuesta dinero. No cambiar también. Prepárese para invertir recursos de la organización en implementar las iniciativas de cambio y financiar pérdidas de produc-tividad temporales.

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CONSEJOS PRÁCTICOS

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Adaptado de materiales de clase de Dave Ulrich, University of Michigan

Procedimiento: Cómo asegurarse de que su decla-ración de visión es efectiva

Herramienta: Del lenguaje deficitario al diálogo transformador

•Bibliografía recomendada

A mi manera. Las iniciativas de cambio se diseñan en la cima

de la organización, entre pocas personas

que luego intentan “venderlas” a las demás.

El feudo. Cada uno mira y defiende sólo su equipo o departamento, su feudo,

y no busca o pierde de vista lo que es bueno para

la empresa en general.

Reacción sólo en crisis. Se actúa rápido y con

determinación, pero sólo cuando hay una situación crítica. Esta actitud luego se abandona, hasta que surge una nueva crisis.

Autoridad borrosa. Los empleados no saben

quién está facultado para hacer qué, y quién tiene autoridad para tomar decisiones, por lo que nadie hace nada ni se

toma ninguna decisión.

El “sí” fácil. Cada buena idea recibe atención y

energía. No se dice “no” a buenas ideas que no son parte de la estrategia.

El sabor del mes. Cada cierto tiempo se anuncian

iniciativas nuevas que son aisladas entre sí y no están integradas a

ningún plan estratégico de largo plazo.

El consenso. En su organización se busca que

todos estén de acuerdo. Esto es prácticamente

imposible. Insistir en lograrlo es una forma de perder efectividad.

Ser líder es una profesión. Y como toda profesión, posee su cuerpo de conocimiento (body of knowledge), sus métodos e instrumentos.

Descargue las siguientes herramientas en este link:

LAS HERRAMIENTAS DE LA PROFESIÓN

elespectador.com/profesionlider