2010

Daniel Samayoa Penagos

Catedrático investigador

ENFOQUE EN INNOVACIÓN Y TECNOLOGÍA.

LA CREATIVIDAD Y INNOVACIÓN SE POTENCIAN EN EL TRABAJO LA CREATIVIDAD Y INNOVACIÓN SE POTENCIAN EN EL TRABAJO LA CREATIVIDAD Y INNOVACIÓN SE POTENCIAN EN EL TRABAJO LA CREATIVIDAD Y INNOVACIÓN SE POTENCIAN EN EL TRABAJO EN EQUIPO.EN EQUIPO.EN EQUIPO.EN EQUIPO.

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ÍNDICEÍNDICEÍNDICEÍNDICE

ConceptoConceptoConceptoConcepto PáginaPáginaPáginaPágina

Prologo 3

Introducción 5

La innovación 6

Clasificación de cinco niveles de solución 9

Los cinco niveles de soluciones en tecnología 11

Estrategias para desarrollar una solución 18

Herramientas lógicas 20

Ejemplos varios 23

Principios y herramientas de la técnica 40

Como enseñar rápido a distintas gentes 45

Cambios en la pluma de escribir y otros productos 51

Tecnología de información 64

La búsqueda de competitividad por las empresas 67

La historia como medio de aprendizaje 92

Trabajo en equipo 108

Condiciones de creatividad 110

Ocho enfoques creativos aplicados 113

Técnicas de creatividad 119

Los equipos de trabajo 133

Ventajas y desventajas de los equipos de trabajo 145

Bibliografía 191

3

PROLOGOPROLOGOPROLOGOPROLOGO

En muchas etapas de la vida de una empresa suele prevalecer su

potencial innovador frente a otros ámbitos de la gestión

empresarial.

Así, la característica más importante enarbolada por algunas

empresas es su compromiso con la innovación y la tecnología, el

desarrollo de nuevos procesos productivos, la utilización de las

nuevas tecnologías de la información y la comunicación y los

nuevos métodos de atención a la clientela adoptados.

Sin embargo, las fases de la I+D no acaban simplemente en el

diseño y realización de un nuevo producto o servicio o en la

renovación de un proceso. Hay que tener en cuenta que el

desarrollo de la tecnología no constituye un fin en sí mismo, sino

un medio para la mejora global de la empresa y de su papel en el

mercado.

De hecho, proveedores y clientela exigen que las empresas que

han llevado a cabo proyectos de I+D demuestren los resultados

tangibles de estos proyectos innovadores.

Entonces, después de una época de "boom" en la investigación y el

desarrollo de nuevas ideas, las organizaciones deben cambiar su

política, intentando obtener el máximo provecho de esos

adelantos tecnológicos logrados en acciones renovadoras

anteriores.

La consolidación de los negocios y los procesos innovadores

promovidos se convierte en un fuerte aliado en la búsqueda de la

competitividad, cuando buena parte de las compañías se centran

únicamente en la concepción y desarrollo de proyectos de I+D. Eso

sí, siempre teniendo en cuenta la naturaleza cambiante del

mercado y la necesidad de estar a la par de sus avances

tecnológicos.

4

De esta forma, en la etapa de consolidación prima el interés por

examinar el resultado de los avances tecnológicos o las filosofías

de gestión adoptadas.

Para ello, es bueno establecer una mirada objetiva que analice y

refuerce las innovaciones introducidas:

Optimizando al máximo los procesos productivos y la

organización de la compañía, basando esta mejora en la utilización

de herramientas sencillas y ya experimentadas con éxito en otros

sectores.

Vigorizando los vínculos con empresas clientes y proveedoras.

Mejorando la comunicación interna de la empresa, de forma que

toda la plantilla de la organización interiorice los cambios

adoptados como parte de la filosofía de mejora continúa de la

organización.

Entonces, la evaluación y supervisión de aquellos proyectos

realizados consigue consolidar la trayectoria de las compañías,

reforzando sus vínculos con el mercado, además de facilitar el

control de los niveles de calidad alcanzados.

5

INTRODUCINTRODUCINTRODUCINTRODUCCIÓNCIÓNCIÓNCIÓN

En el mundo moderno se ha consolidado una visión del conocimiento científico aislado del mundo social, en una esfera autónoma, lo cual ha permitido caer en el error de suponer que la comunidad científica es inmune y ajena a las demandas de la sociedad en general (Olarte, 2002:2).

Frente a esta afirmación, ¿qué papel desempeñan las políticas en ciencia y

tecnología para articularlas a las demandas sociales y al desarrollo de los pueblos?

De acuerdo con Albornoz (1999), en 1944 se plantearon por primera vez en forma

sistemática, las principales preguntas de la política científica: a) ¿cómo aprovechar

el stock de conocimientos disponibles en beneficio del bienestar de los

ciudadanos?; b) ¿cómo orientar futuras investigaciones para el logro de nuevos

conocimientos útiles?; c) ¿con qué instrumentos puede actuar el Estado en una

materia tan delicada?; d) ¿cómo descubrir los jóvenes talentos y alentar las futuras

vocaciones científicas?

Estas preguntas formuladas por el presidente Roosvelt estaban totalmente

referidas a los intereses del Estado y de la sociedad y, por tanto, su naturaleza era

estrictamente política y la visión contenida en esas preguntas era claramente

utilitaria: cómo servirnos de la ciencia para alcanzar los más altos objetivos del

Estado: el bienestar de los ciudadanos, el desarrollo de la economía y los intereses

estratégicos de defensa.

A partir de entonces, el conocimiento científico se ha constituido en una cuestión

central para los gobiernos que pretenden alcanzar, mediante la ciencia y la

tecnología, la sociedad global de la información y de la economía basada en el

conocimiento.

Para Albornoz, (1999), en América Latina el esfuerzo científico y el diseño de las

políticas para el sector tuvo un carácter imitativo que carecía de una auténtica

demanda social, lo que se manifestó, entre otros aspectos, en un protagonismo

exclusivo y un aislamiento relativo de la comunidad científica. El resultado fue que

la política científica enunciada en el discurso, se expresara en la ausencia de

6

acciones capaces de hacer que la ciencia contribuyera en forma clara al logro de

metas económicas y sociales.

Lo anterior, debido a que la producción de conocimiento científico y el desarrollo

tecnológico sólo son posibles dentro de comunidades que comparten intereses que

definen la pertinencia del conocimiento (Olarte, 2002).

LA INNOVACIÓNLA INNOVACIÓNLA INNOVACIÓNLA INNOVACIÓN

Genéricamente hablando, la innovación tiene que ver con una,

varias o una combinación de aplicaciones, no excluyente, de todo

lo que sigue: (i) Imaginación, (ii) Creatividad, (iii) Ideas, (iv)

Experiencias Prácticas y Teóricas (transformadas en habilidades,

destrezas y pericias), (v) Centros de Investigación y Desarrollo y

(vi) Centros de Innovación en Negocios y de Transformación

Gerencial y Organizacional, entre otras consideraciones. Hoy,

como nunca antes, hay un llamado a alinear y compilar todas

estas aplicaciones para alcanzar el máximo potencial innovador,

para resolver los grandes desafíos que el mundo encara.

Hay un ilustrativo pensamiento del Sr. Britt Mayo, Director de

Tecnología de Información de la empresa Pennzoil (importante

empresa petrolera de Norteamérica), que recoge el libro Business

at the Speed of Thought Using a Digital Nervours System (en

inglés, “Negocios a la Velocidad del Pensamiento Usando un

Sistema Nervioso Digital”), de la autoría del Sr. Bill Gates,

Presidente de Microsoft, que dice: “…Nosotros vemos a este

montón de datos como un patrimonio, a partir del cual podemos

derivar aprendizajes. Mientras más grande sea este ‘montón’,

será mejor para usted…siempre y cuando usted mismo tenga las

herramientas para analizarlo, sintetizarlo y, por consiguiente,

permitiéndole (a usted) transformarse así mismo en alguien más

creativo…”.

7

Con relación a empresas y otras organizaciones, extensible a la

persona humana, es reveladora una reflexión del Dr. Michael

Porter, Premio Nóbel, economista y profesor de la Escuela de

Administración Comercial de la Universidad de Harvard, como él

lo expresa en su libro On Competion (en inglés, “Acerca de la

Competitividad”), quien relata lo siguiente: “…la compañía (o la

persona), que exitosamente implanta una nueva o mejor manera

de competir, es porque ésta (compañía, organización, persona)

continúa (en sus actividades) con obstinada determinación,

frecuentemente de cara al criticismo agrio y obstáculos graves.

De hecho, para tener éxito, la innovación nos impone presión,

necesidad e inclusive adversidad, quedando claro que el temor de

pérdida frecuentemente es más poderoso que la esperanza de

ganar…”.

La innovación es también, por consiguiente, un factor que

fomenta el cambio. El cambio impulsa al riesgo (la dinámica

interacción entre la posibilidad y la probabilidad que resulta o en

pérdida o en ganancia). Veamos un ejemplo de la vida real, según

lo relata el texto Differentiate or Die Survival in Our Era of Killer

Competition (en inglés, “Diferénciese o Muera Sobreviviendo en

Nuestra Era de Competencia Letal”), a cargo de los señores Jack

Trout y Steve Rivkin. La máquina de afeitar de la Gillette,

conocida como Mach 3 y reconocida por el público por su

excelente funcionamiento, tuvo una inversión, previamente a la

venta de la primera unidad, de US $ 750 millones, contando con

treinta y cinco patentes. PREGUNTA: ¿Por qué tantas patentes

para un dispositivo relativamente pequeño? RESPUESTA: Porque

esta máquina de afeitar, y considerando que quienes la han

usado informan que la alta calidad verificada en la práctica en la

“oferta de servicio” (excelente y segura rasurada) que Gillette

facilita al consumidor, no es, ni remotamente, producto del azar,

ni del trabajo de unos “operarios” dispersos en sus enfoques y

propósitos. En primer lugar, se realizó un gran y sostenido

ejercicio de Investigación (Ciencias) y Desarrollo (Tecnologías),

8

completado a través de la ingeniería, justificándose con este

esfuerzo científico y la magnitud de dicho esfuerzo la dimensión

de la inversión designada. Cuando aquí hago alusión a las

palabras “Ciencia” y “Tecnología” (ambas en su acepción práctica)

y, como lo mencionan los señores Trout y Rivkin en su obra,

estoy hablando del mismo tipo de esfuerzo técno-científico, así

como de ingeniería, que se requiere y, sobre todo, como ejemplo,

para fabricar un vehículo Ferrari. Cada “aparato” es físicamente

dispar, pero la complejidad de sus partes es, de igual modo,

tecnológicamente desafiante. La Gillette, con este dispositivo de

cuidado personal y según las mismas palabras contenidas en la

obra antes mencionada, tiene ventas en los Estados Unidos que

“…rayan en lo cercano a proporciones de captación equivalentes

a la casi totalidad del respectivo segmento del mercado…” Una

vez más, las ciencias y las tecnologías, no sólo transforman

imposibles en factibles, sino que iniciativas empresariales (u

otras actividades de cualesquier emprendedores) son llevadas a

posiciones preeminentes en los mercados mundiales, alcanzando

los Centros de Investigación y Desarrollo resultados

legítimamente lucrativos.

La innovación no sólo trata de cuantiosas inversiones en la

experimentación científica. También la innovación tiene mucho

que ver (muy en boga hoy día) con probar con pequeñas, nuevas

ideas, prontamente asumiendo muchos pequeños riesgos y de

inmediato corrigiendo los errores que dimanan de la asunción de

tales riesgos (juntamente con los resultados adversos) y, sobre

todo, asimilando y documentando los aprendizajes derivados

(lecciones aprendidas, registradas y aplicadas con tino y premura

para evitar la obsolescencia de lo “aprendido”). Luego, deberá

continuar, sin parar jamás, este mismo ciclo y el lector verá cómo

en su mente sobreviene la “identificación de conocimientos

novedosos” (cuanto menos, para él o ella y quienes los

acompañan), que éste (quien lee este texto y realiza los pequeños

experimentos aludidos).

9

Quien sistemáticamente establece precondiciones para procrear

nuevas ideas que puedan ser trasegadas del descubrimiento a la

práctica, estará abriendo puertas hacia el conocimiento nuevo.

Esta práctica es como, al tenor de un ambiente controlado, el

inconveniente es (quien está a cargo de estos pequeños

experimentos) hace muchas pruebas de poca monta en su origen

(input conocido), pero, con su metodización persistente y

sostenida, logra develar nuevos conocimientos (output deseado)

de relevancia que se verifican en su utilización productiva. En

ello, hay una utilización concienzuda que fomenta el cambio (y, a

veces, el caos―rentable o no) para ver los respectivos

comportamientos (por ejemplo, para mirar qué funciona bajo “x”

condiciones y lo que no funciona bajo “y” circunstancias, dentro

del contexto “z”).

CLASIFICACIÓN DE CINCO NICLASIFICACIÓN DE CINCO NICLASIFICACIÓN DE CINCO NICLASIFICACIÓN DE CINCO NIVELES DE SOLUCIONESVELES DE SOLUCIONESVELES DE SOLUCIONESVELES DE SOLUCIONES

Una clasificación de cinco niveles de soluciones se ha Una clasificación de cinco niveles de soluciones se ha Una clasificación de cinco niveles de soluciones se ha Una clasificación de cinco niveles de soluciones se ha

desarrollado para categorizar a las distintas invenciones actuales, desarrollado para categorizar a las distintas invenciones actuales, desarrollado para categorizar a las distintas invenciones actuales, desarrollado para categorizar a las distintas invenciones actuales,

que incluye desde las invenciones tecnológicas, a las no técnicas que incluye desde las invenciones tecnológicas, a las no técnicas que incluye desde las invenciones tecnológicas, a las no técnicas que incluye desde las invenciones tecnológicas, a las no técnicas

y a las de todo tipo, y donde las diferencia ey a las de todo tipo, y donde las diferencia ey a las de todo tipo, y donde las diferencia ey a las de todo tipo, y donde las diferencia entre las distintas ntre las distintas ntre las distintas ntre las distintas

SolucionesSolucionesSolucionesSoluciones, está basada en solo tres criterios rectores:, está basada en solo tres criterios rectores:, está basada en solo tres criterios rectores:, está basada en solo tres criterios rectores:

1. Función:Función:Función:Función: Cualquier sistema hecho por el hombre es

desarrollado para cumplir con ciertos objetivos y que por lo tanto

tiene alguna función principal del sistema. Por ejemplo para

cumplir con el objetivo de una investigación médica, se necesita

de un sistema que provea la función de “ver el cuerpo humano”.

10

Las funciones pueden ser ambas genéricas ó bien específicas, y

usualmente las invenciones de alto nivel permiten disponer de

funciones genéricas que hacen que esta invención se aplique en

amplios rangos de problemas y desafíos.

2. Principios:Principios:Principios:Principios: Este es un efecto científico, un principio o

fenómeno que permite que la función se desarrolle. Por ejemplo

la emisión de rayos X crea la función de “ver a través del cuerpo

humano”.

3. Mercado:Mercado:Mercado:Mercado: Cualquier sistema hecho por el hombre cumple su

función dentro de un cierto contexto, el que cumple con una

necesidad del mercado. Así como un aparato de emisión de rayos

X es usado en el mercado medico, también se puede usar en el

mercado de los sistemas de seguridad. Es decir, que en un

mercado distinto puede haber un nicho que se beneficie con el

uso de la función producida por el sistema. Preferimos llamar

Mercado en vez de llamar Objeto ó Contexto, ya que lo describe

más claramente.

Con soluciones se entiende no solo un producto físico sino todo

tipo de sistema artificial y sus modificaciones, es decir que

solución es aplicable a una nueva trampa de ratones, una

herramienta mejorada para un proceso de manufactura, un

cambio de estructura organizacional ó un nuevo modelo de

negocios que disponga de un juego de componentes y

transacciones a ser ejecutadas (puede ser un sistema no técnico).

Entonces, cuando se crea un nuevo sistema ó se introduce un

cambio en un sistema existente para obtener una mejora,

nosotros definimos este sistema nuevo ó modificado como una

solución.

Cada sistema está descripto como una combinación de Función-

Principio-Mercado pero cualquier sistema podrá contener un

subsistema y ello se aclarará cuando se estudie específicamente.

11

Por supuesto que vale la misma clasificación para los sistemas ó

los subsistemas.

Los niveles se han separado en los Niveles de Tecnología y los

Niveles de Negocios y Gestión.

LOS CINCO NIVELES DE SOLUCIOLOS CINCO NIVELES DE SOLUCIOLOS CINCO NIVELES DE SOLUCIOLOS CINCO NIVELES DE SOLUCIONES EN TECNOLOGÍA.NES EN TECNOLOGÍA.NES EN TECNOLOGÍA.NES EN TECNOLOGÍA.

Veamos ejemplos de cada nivel:

Nivel 5: Descubriendo un nuevo Principio

Este es el punto de partida de lo que luego puede ser una

Innovación disruptiva. Un descubrimiento tiene a veces poco que

ver con la Tecnología, pero expande las fronteras de la ciencia y

da acceso a nuevos recursos con la aparición de conocimiento

científico creativo.

Ejemplos son los rayos X, la bobina de Tesla, el efecto foto

voltaico, la semi-conductividad, el efecto may, la cinta Moebius,

la catálisis química, la evolución con curva S, etc. que con un

nuevo principio obtienen Innovaciones importantes.

Los descubrimientos de nivel 5 ó las llamadas Soluciones

científicas no pertenecen a ninguna Función ó Mercado y son

descubrimientos científicos que sirven de base a sistemas

técnicos nuevos.

Nivel 4: Creando una radicalmente nueva Combinación Función-

Principio Las Soluciones de nivel 4 resultan de crear radicalmente

nuevas Funciones sobre la base de Principios ya vistos del nivel 5.

Es irrelevante si el Principio fue usado antes en cualquier otra

Función pero este Principio puede ser descubierto para una

Función específica en un área de Mercado. Así se crea una Nueva

combinación como por ejemplo:

12

� El primer radiotransmisor.

Función: Transmitir señales electromagnéticas.

Principio: Generación de ondas electromagnéticas y su

propagación.

� El primer aparato de imágenes de rayos X.

Función: Ver a través de los objetos.

Principio: Emisión de rayos X.

� El primer semi-conductor.

Función: Amplificar una señal electrónica.

Principio: Efecto de semi-conductividad.

� El primer panel foto voltaico (solar).

Función: Generar electricidad.

Principio: Efecto foto voltaico.

� Sitio e bay.com.

Función: Subastas públicas y ventas de libros.

Principio: Transmisiones en la Web.

Muchas Soluciones del nivel 4 son pioneras y se basan en

recientes descubrimientos científicos ó en conocimientos no

usados para ciertas Funciones específicas. Por ejemplo el

Principio de semi-conductividad puede amplificar y switchear una

dada señal.

13

Antes de los semiconductores estaban los tubos electrónicos con

estas funciones pero con la llegada más económica de los

semiconductores se crearon dos tipos de aparatos, los

amplificadores y las alarmas de señal, pero también se creó un

nuevo Mercado para los aparatos portátiles, en base a sus

reducidas dimensiones.

Este nivel 4 reside dentro de la estrategia de Océano azul, es

decir creamos algo distinto con un nuevo sistema y nuevo

Mercado.

El método TRIZ es útil en este desarrollo de nivel.

Nivel 3: Extendiendo una Combinación de Función- Principio ya

conocida a un Nuevo Mercado.

Las Soluciones nivel 3 resultan de disponer de una combinación

conocida de Función-Principio dentro de un nuevo Contexto

proveyendo un propósito especifico.

¿Cuál es el nuevo Contexto?

Usualmente se trata de una nueva área de aplicación, un nicho

tecnológico ó un nuevo Mercado para esta Combinación de

Función-Principio.

Pero generalmente se requiere una adaptación ó una re ingeniería

del diseño existente para satisfacer la nueva demanda. Por

ejemplo:

La Función de “ver a través” basada en el Principio de “Emisión de

rayos X “se podrá usar no solo para propósitos del Mercado

medico sino en un numero de aplicaciones, como ser ensayos no

destructivos, sistemas de alta seguridad en aeropuertos,

ingeniería forense, etc.

14

La función de “generar electricidad” basada en el efecto foto

voltaica, se usa en los paneles solares de los autos, relojes,

acumuladores de baterías de campo, etc. y no solo para los

teléfonos de emergencias en las carreteras aisladas.

La función “desplazar” basada en el efecto de expansión térmica

pero fue usada en porta muestras de microscopios, en el cabezal

magnético de cintas grabadoras, en detectores de perdidas en

cables de alta potencia, etc.

La función de “subastas y ventas” basadas en transacciones por la

web no solo fue usada para promocionar y vender objetos físicos

sino también para ofrecer propiedad intelectual.

La introducción de “control remoto” basado en señales de

radiofrecuencia fue también aplicada en los reproductores de

MP3.

La Solución 3 también usualmente reside dentro de la estrategia

del Océano azul expandiendo lo conocido a nuevos Mercados ó

resolviendo contradicciones dentro de un mismo Mercado a

través de saltos cualitativos ó reemplazando una combinación de

Función-Principio con otra más eficiente dentro del mismo

Mercado.

El Pensamiento Inventivo Sistemático es muy útil en el desarrollo

de este nivel.

Nivel 2: Mejora Cualitativa de una Combinación de Función-

Principio del Mercado existente.

15

Las soluciones del nivel 2 residen en cambios cualitativos y

mejoras de componentes o de su configuración dentro del

sistema técnico que consiste en una combinación de función-

principio del Mercado.

Estas modificaciones son relativamente simples de un subsistema

existente para mejorar la calidad o performance del sistema pero

sin reemplazar el principio de trabajo existente tanto para el

sistema como subsistema.

También las soluciones de nivel 2 se obtienen por mezcla de

varios sistemas técnicos existentes mientras que el nuevo

sistema extra se produce ó por la resolución de una

contradicción, donde ambos efectos llevan a una invención de

mayor nivel y con reducción de precio, de espacio, de

performance, de conveniencia del Usuario, etc.

Mejora del perfil geométrico de un neumático para tener mas

agarre en caminos.

Introducir un aislante a un recipiente para reducir las perdidas de

calorías.

Mejorar por corrugado a una superficie de panel solar para

concentrar rayos solares y tener mejor eficiencia

Mezclar una alarma de reloj con un CD-player

Mezclar en un llavero una luz de respaldo

Mezclar un monitor en un horno micro ondas

Emitir un rayo X para detectar el movimiento de un objeto.

El nivel 2 reside en una estrategia de Océano rojo porque no

creamos nueva funcionalidad ni nuevos Mercados tan solo

mejoramos ó combinamos las Soluciones existentes.

16

El Pensamiento Inventivo Sistemático es muy útil en el desarrollo

de este nivel.

Nivel 1: Mejora cuantitativa de una combinación de la función-

Principio del Mercado existente.

Las Soluciones que solo requieren de un cambio cuantitativo del

valor de un parámetro ó serie de parámetros dentro de un

sistema técnico basado en una combinación de la Función-

Principio del Mercado existente están en el nivel 1.

Estas Soluciones se obtienen por optimización de algún

componente y el análisis morfológico es útil en este nivel.

Por ejemplo:

Reforzar la armadura de un edificio para hacerlo más alto y

estilizado.

Incrementar la capacidad de carga de un barco instalando grúas

continuas y contenedores normalizados.

Incrementar la estabilidad de una cámara con telezoom

haciéndola mas pesada y confortable a la mano

Mejorar el consumo de un auto mejorando la relación entre

velocidad y consumo.

Incrementar la capacidad del generador de pulsos de rayos X para

testear objetos largos

Estas Soluciones no requieren de pensamiento inventivo y están

dentro de una estrategia de Océano rojo, ya que solo con

modificar un parámetro se obtiene lo deseado.

17

Cinco niveles de Soluciones en Tecnología

NivelNivelNivelNivel DDDDescripciónescripciónescripciónescripción EjemploEjemploEjemploEjemplo

5 Descubrir un nuevo

Principio Rayos X

4

Crear una radicalmente

nueva combinación

función-principio

El emisor de rayos X (principio)

se usa para “ver a través"

(función) del cuerpo humano, y

se crea una nueva tecnología

dentro de los aparatos y el

Mercado médico

3

Extendiendo una

combinación de

función-Principio a un

Nuevo Mercado

La tecnología de rayos X se

desarrolla a otras áreas por

ejemplo a equipos de pruebas no

destructivas de materiales, etc.

2

Mejora cualitativa dentro

de un Mercado existente

de una combinación

función-principio

Emitir un pulso de rayo X para

detectar el movimiento de un

objeto

1

Mejora cuantitativa con

una modificación de un

ó unos parámetros de

optimización

Incrementar la velocidad del

generador de pulsos de rayos X

para testear objetos de distintas

dimensiones

Grafico 1.- cinco niveles de solución en tecnología

Los cinco niveles de Soluciones en los negocios

La clasificación en cinco niveles no solo se limita a la Tecnología

sino que también es aplicable a cualquier actividad humana que

contenga sistemas.

Cinco Niveles de Soluciones en los Negocios

NivelNivelNivelNivel DescripciónDescripciónDescripciónDescripción EjemploEjemploEjemploEjemplo

5 Descubrir un Nuevo Principio. Introducir el concepto de Inversión (en

vez de Préstamo)

4 Crear una combinación

radicalmente nueva de Función-

Principio.

Desarrollar una empresa con fondos de

Inversión

3 Extender a un Nuevo Mercado la

combinación de función-

Principio

Colocar acciones en el público en vez

de en un grupo Inversor (empresa

Pública)

2

Mejora cualitativa de una

combinación de función-

Principio dentro del Mercado

existente.

Introducir distintos tipos de acciones

1 Mejora cuantitativa por cambio

del valor de un parámetro ó de

una Optimización Emitir acciones extras

Grafico 1.- cinco niveles de solución en los negocios.

18

En resumen:

Esta clasificación ayuda a entender mejor las Invenciones. Las

Soluciones Innovativas están dentro de los niveles 2 a 4. Pero el

nivel 2 representa las Invenciones incrementales y el nivel 3 las

Invenciones radicales dentro de un mercado y el nivel 4 las

Innovaciones disruptivas.

El número mayor de innovaciones está al nivel 1 que coincide con

la clasificación de Altshuller del método TRIZ, que es un método

que estudia los patrones de las Invenciones, pero ese ya es otro

cuento.

Entonces, los cinco niveles de Soluciones están en una pirámide

de menor a mayor y conectados a:

NIVEL 5 PRINCIPIOS un 0,1 % de las invenciones.

NIVEL 4 FUNCIONES un 0,9% de las Invenciones.

NIVEL 3 MERCADO un 2% de las invenciones.

NIVEL 2 VARIACIÓN CUALITATIVA un 12% de las invenciones.

NIVEL 1 VARIACIÓN CUANTITATIVA un 85% de las invenciones.

Esto explica las diferencias entre los distintos niveles de

Soluciones y ayuda a evaluar una Solución especifica, dado que

juzga el nivel de la Innovación y que se podrá esperar de ella.

Le ofrece las distintas alternativas a una estrategia para

desarrollar una Solución a un problema ó producto.

ESTRATEGÍAS PARA DESARROLLAR UNA SOLUCIÓNESTRATEGÍAS PARA DESARROLLAR UNA SOLUCIÓNESTRATEGÍAS PARA DESARROLLAR UNA SOLUCIÓNESTRATEGÍAS PARA DESARROLLAR UNA SOLUCIÓN

OOOOSCARSCARSCARSCAR IIIISOBASOBASOBASOBA

Ingeniero químico de la U. N. La Plata. Titular de la UTN Avellaneda en

Control Automático y Proyecto de Instalaciones.

Actualmente es coordinador de proyectos de Ingeniería y Obras Industriales.

19

Realizó entrenamiento en Creative Problem Solving Institute, Chicago, y en el

Instituto Politécnico Monterrey, México.

oisobaarrobafibertel.com.ar

Se ha escrito mucho sobre Creatividad pero pocas son las Se ha escrito mucho sobre Creatividad pero pocas son las Se ha escrito mucho sobre Creatividad pero pocas son las Se ha escrito mucho sobre Creatividad pero pocas son las

Herramientas de Acción ó métodos ó estrategias válidas, a la Herramientas de Acción ó métodos ó estrategias válidas, a la Herramientas de Acción ó métodos ó estrategias válidas, a la Herramientas de Acción ó métodos ó estrategias válidas, a la

hora de resolver un problema concreto ó de optimizar un hora de resolver un problema concreto ó de optimizar un hora de resolver un problema concreto ó de optimizar un hora de resolver un problema concreto ó de optimizar un

producto.producto.producto.producto. Desde 195Desde 195Desde 195Desde 1950 a 1990 Altshuller, un ingeniero judío 0 a 1990 Altshuller, un ingeniero judío 0 a 1990 Altshuller, un ingeniero judío 0 a 1990 Altshuller, un ingeniero judío

ruso, investigó en detalle las patentes desarrolladas en esos años ruso, investigó en detalle las patentes desarrolladas en esos años ruso, investigó en detalle las patentes desarrolladas en esos años ruso, investigó en detalle las patentes desarrolladas en esos años

a nivel mundial y cuales habían sido los conceptos de innovación a nivel mundial y cuales habían sido los conceptos de innovación a nivel mundial y cuales habían sido los conceptos de innovación a nivel mundial y cuales habían sido los conceptos de innovación

en cada caso.en cada caso.en cada caso.en cada caso.

Altshuller desarrolló un método que consta de cuarenta

principios, cuya aplicación es campo de especialistas y su nombre

es TRIZTRIZTRIZTRIZ, acrónimo ruso de Teoría de la Inventiva de Resolución de Teoría de la Inventiva de Resolución de Teoría de la Inventiva de Resolución de Teoría de la Inventiva de Resolución de

ProblemasProblemasProblemasProblemas.... Su estudio lleva varios cursos específicos y un nivel

de conocimientos ingenieriles que lo hacen alejado de nuestros

objetivos.

Pero la base del método está en que Inventar es remover

contradicciones (que según su análisis están en el orden de 1550

contradicciones en las 200000 patentes estudiadas) por lo cual

desarrolló cuarenta principios con su grupo de asesores,

.estudiando las 200000 patentes de invenciones, nuevos

productos e innovaciones.

Desde 1995 a la actualidad un grupo de varias empresas israelíes

han trabajado este campo de la TRIZ y han simplificado y

unificado varias herramientas, de modo de crear la técnica SIT SIT SIT SIT

StruStruStruStructured Inventive Thinking, a veces llamada USIT Unified ctured Inventive Thinking, a veces llamada USIT Unified ctured Inventive Thinking, a veces llamada USIT Unified ctured Inventive Thinking, a veces llamada USIT Unified

Structured Inventive Thinking, ó Systematic Inventive Thinking.Structured Inventive Thinking, ó Systematic Inventive Thinking.Structured Inventive Thinking, ó Systematic Inventive Thinking.Structured Inventive Thinking, ó Systematic Inventive Thinking.

Nosotros la llamaremos Pensamiento Inventivo Estructurado ó su

acrónimo inglés SIT.

20

Este método SIT es estructurado en su desarrollo y focalizado en

el problema, de modo que para su criterio la solución creativa

(acción convergente) a un dado problema social, técnico ó

industrial no necesita siempre de posponer el juicio ó de una

gran cantidad de ideas (acción divergente).

Es excelente para mejorar productos ó sistemas industriales.

Casi el 90 % de las mejoras de diseño de un producto ó servicio

se pueden obtener con este método. No es aplicable a productos

irruptivos de alta innovación donde es solo aplicable el método

MATRIZ.

El método es de pensamiento Lógico convergente y no aplica

ninguna técnica divergente, a las que suelen criticar con dureza

sus seguidores.

HERRAMIENTAS LÓGICASHERRAMIENTAS LÓGICASHERRAMIENTAS LÓGICASHERRAMIENTAS LÓGICAS

Se usan estas cinco herramientas lógicas:

a) UNIFICACIÓNUNIFICACIÓNUNIFICACIÓNUNIFICACIÓN consiste en asignar una nueva función a un

componente existente.

b) MULTIPLICACIÓNMULTIPLICACIÓNMULTIPLICACIÓNMULTIPLICACIÓN consiste en introducir una copia ó una copia

ligeramente modificada de un objeto existente al sistema.

c) DIVISIÓNDIVISIÓNDIVISIÓNDIVISIÓN consiste en dividir un objeto y reconfigurar sus

partes.

d) REMOCIÓN DE OBJETOREMOCIÓN DE OBJETOREMOCIÓN DE OBJETOREMOCIÓN DE OBJETO consiste en remover un objeto del

sistema u objetos de las cercanías.

e) ROMPER LA SIMETRÍAROMPER LA SIMETRÍAROMPER LA SIMETRÍAROMPER LA SIMETRÍA consiste en cambiar la relación simétrica

a una asimétrica entre los componentes del sistema u otros

objetos de las cercanías.

21

Además se aplican dos Principios centrales. El Principio de Mundo

Cerrado, que dice que existen soluciones creativas

principalmente en el mundo de componentes del

problema/producto ó en su ambiente cercano.

Aún en atentados como el del 11 de septiembre 2003, donde los

terroristas usaron desde escuelas de entrenamiento de aviones

civiles hasta los cortaplumas del free shop para tomar los

pasajeros del avión, se puede detectar este principio de mundo

cerrado.

Para este método una solución que incorpore nuevos elementos

NO es creativa. Cuanto mas nos alejamos del producto y su

entorno, la solución dada es menos creativa, esto es el corazón

del principio de mundo cerrado.

Existe un film de james Bond, donde Bond cae dentro de su auto

a un río y como él asume que los asesinos esperan que salga

flotando, es que él respira el aire contenido dentro de los

neumáticos por un tiempo. Magnifica solución dentro del

principio del mundo cerrado.

Esto va en contra del prejuicio de tratar de resolver un problema

incorporando nuevos objetos a los ya existentes. Los psicólogos

cognitistas han demostrado esto.

Haga una experiencia.

Traté Ud. de crear algo dándose 5 minutos. Ahora tome un

objeto de su escritorio y aplique la herramienta DIVISION.

Ud. obtiene varias alternativas. ¿Porque?, Porque Ud. es más

generativo cuando tiene un marco referencial y aplica

herramientas conocidas.

Es interesante notar en los talleres creativos que cuanto mas

restricciones se dan a un dado problema, mas creativas resultan

22

ser las soluciones, lo que como dijimos va en contracorriente a lo

que comúnmente piensa mucha gente.

El segundo Principio del Cambio Cualitativo dice que debe existir

un cambio de relación entre los componentes u objetos de las

cercanías que contribuyen a intensificar ó eliminar al efecto

indeseado en el problema/producto. Esto coincide con que

Innovar es eliminar una contradicción dentro de nuestro

problema.

Uno debe esforzarse por encontrar relaciones no comunes en el

objeto a mejorar. Por ejemplo en los anteojos de la década del

50, no había una relación de cambio entre la luz externa y el

color de los lentes. Ahora Ud. crea una lente foto cromática y

puede tener unos anteojos para distintas condiciones luminosas.

Ejemplo: actualmente los constructores de grandes matrices

forjadas han relacionado la dimensión de la pieza con la

rugosidad superficial, dando distintas rugosidades según sea

conveniente.

Este tipo de relaciones adicionales a productos existentes hace

que uno vea como inevitables dichos cambios. Durante décadas

las maquinas de rasurar fueron las mismas para hombres y

mujeres, lo que cambio en la actualidad, de igual forma con otros

productos cosméticos.

Ud. debe elegir la relación que minimiza el efecto indeseado ó ver

si ese efecto es realmente indeseable, por ejemplo los post it

fueron rechazados en sus comienzos pero alguien vio la

interesante utilidad de anotar en papeles que se adhirieran poco

a cualquier superficie.

Solo aplicando ambos principios a la vez obtenemos la condición

necesaria y suficiente para dar con soluciones creativas.

23

A veces es necesario aplicar varias herramientas combinadas.

Veamos varios ejemplos primero aplicados a productos/servicios

y luego a problemas ó mejoras industriales. Dichos ejemplos se

han seleccionado para facilitar la comprensión de las

herramientas estudiadas.

EJEMPLOSEJEMPLOSEJEMPLOSEJEMPLOS:::: APLICADOS A APLICADOS A APLICADOS A APLICADOS A PRODUCTOS/SERVICIOSPRODUCTOS/SERVICIOSPRODUCTOS/SERVICIOSPRODUCTOS/SERVICIOS....

UNIFICACIÓNUNIFICACIÓNUNIFICACIÓNUNIFICACIÓN escanee en el mundo del producto para encontrar

otros productos cuya funcionalidad sea totalmente o

parcialmente integrada al producto existente.

Nuevo uso de las velas.

Producto velas.

Mundo de las tortas de cumpleaños Unificación: las velas se

integran a la torta, de modo que al ser digeribles los chicos

podrán comerlas luego de prender las mismas.

Nuevas ideas para celulares producto celular

mundo del hogar.

Unificación: tu celular estará integral a la línea telefónica

cableada de tu hogar de modo de tener un teléfono inalámbrico

gratis en tu casa.

Nuevas ideas para restaurantes.

Producto restaurante.

Componentes del servicio: camarero, chef, mesa, sillas, menú,

ingredientes, bebidas, mozo, cliente,.....

Las relaciones ya realizadas incluyen: autoservicio, menú escrito

en la mesa ó el mantel, que el cliente cocine en vez del chef, etc.

24

Las relaciones aún no desarrolladas, hasta donde sabemos, son:

un restaurante donde el cliente cocine siguiendo las instrucciones

del chef y luego coma su propia comida, ó donde un comensal

haga de camarero, ó donde los comensales lleven sus alimentos

frescos (aunque hay algo de esto en Japón), etc. , etc.

MULTIPLICACIÓNMULTIPLICACIÓNMULTIPLICACIÓNMULTIPLICACIÓN multiplique un componente ó mas del

producto/servicio de la misma forma pero puede ser distinto en

su tamaño ó función.

Nueva idea para un frasco de pickles.

Habrá dos frascos conectados por el tope y con un filtro

intermedio. De esta forma cuando los pickles están en la heladera

estarán en el fondo del frasco con sal.

Cuando se deben servir, se da vuelta el frasco y el líquido con sal

escurre hacia abajo pasando por el filtro y dejando los pickles

listos para servir.

Nuevas ideas para farmacias.

Componentes del servicio edificio, departamentos, registradoras,

productos, embalaje, cajeros, gerente, etc. y sus cercanías del

barrio.

Aplicando la Multiplicación veamos las relaciones que ya se

hicieron. Cadena de farmacias con diferentes productos según el

barrio de la ciudad, duplicar los cajeros para los empaques y los

reclamos, etc.

Las relaciones aún no desarrolladas, hasta donde sabemos,

pueden ser departamentos de farmacias separados para gente

mayor y jóvenes, abaratar ciertos productos vendiéndolos en

paquetes de 3 ó 6 unidades, etc.

25

EEEEMPRESA FICTICIAMPRESA FICTICIAMPRESA FICTICIAMPRESA FICTICIA

Una compañía avanzada en biotecnología llamada McWhortle

Enterprises, S.A. que desarrolló un sensor personal que alerta

uno para la existencia de armas biológicas.

Veamos el sitio Web de la compañía, http://www.mcwhortle.com.

"Ahora, por primera vez, McWhortle Enterprises ofrece un

producto para el público general: El nuevo Bio-Hazard Alert

Detector. Funcionando silenciosamente con dos baterías AA, este

detector emiten un sonido audible y su lámpara brilla

intermitentemente cuando está en presencia de todo tipo de

sustancia biológica dañina conocida. El Bio-Hazard Alert Detector

es lo suficientemente pequeño para meterse en el bolsillo del

chaleco.¿Suena bien, no? ¿No estaría usted interesado en invertir

en esta compañía?

Muchas inversionistas lo estuvieron y se comunicaron con la

compañía en cuestión.

Sin embargo, hay un solo problema: La compañía no existe. La

idea de crear esta empresa ficticia es de la Comisión Americana

de Seguridad e Intercambio (SEC). En una declaración para la

prensa, esta agencia declaró que al colocar este anuncio en

Internet pudo atrapar a varios inversionistas ingenuos.¿Por qué

una agencia tan seria haría algo como esto?

Resulta que desde el ataque terrorista del 11, el pánico causado

por esto y por las cartas con anthrax, algunas compañías

irresponsables han tratado de sacar provecho de diferentes

productos que supuestamente dan respuesta al temor que tiene

el público de las armas biológicas. Algunos de estos productos

no son más que una estafa.

26

En los últimos meses la Comisión Federal de Comercio (FTC) ha

advertido a los gerentes de sitios de Internet que dejen de

anunciar productos que dicen ser efectivos contra del terror

biológico, a pesar de que nunca se han presentado pruebas de la

efectividad de los mismos. Esto incluye nutrientes añadidos,

máscaras de gas que no son efectivas, y los instrumentos de luz

ultravioleta que son anunciados como "exterminadores anthrax".

La agencia decidió educar a los inversionistas públicos con

ejercicio sofisticado de relaciones públicas. Para demostrar cuán

fácil es estafar el público, la agencia mencionada creó una

compañía ficticia, montó un sitio de Internet para la compañía, y

la anunció en los periódicos.

La forma de combatir las compañías ficticias fue... crear una

compañía ficticia. Esto, es una aplicación de la técnica

Multiplicación.

DIVISIÓNDIVISIÓNDIVISIÓNDIVISIÓN divida el producto en sus partes básicas y reorganice las

mismas en tiempo y espacio.

Nuevas ideas para un reloj de pared.

Producto reloj de pared mundo hogar. División los números

estarán separados del reloj de forma de poder colocar los

números grandes en una pared de tu casa y crear un reloj

gigante.

Nuevas ideas para refrigeradores.

Componentes: cámara de frío, cámara freezer, puertas, manijas,

cubiteras, etc.Las relaciones existentes son separar el freezer de

la cámara de frío normal, colocar el freezer abajo para mayor

accesibilidad, etc. etc.

Las relaciones aún no desarrolladas, hasta donde sabemos, son:

estantes en la puerta del lado exterior para colocar aderezos y

27

tazas, etc. , separaciones en la cámara de frío para alimentos con

distintas temperaturas de conservación, por ejemplo pescados,

lácteos, verduras, etc.

REMOCIÓN DE OBJETOREMOCIÓN DE OBJETOREMOCIÓN DE OBJETOREMOCIÓN DE OBJETO.

Remueva un componente ó una parte del producto/ servicio y

visualice el nuevo producto identificando sus usos y beneficios.

Nuevas ideas para la televisión producto TV

mundo uso normal en casa.

Remoción del objeto por ejemplo quitando la pantalla del sistema

de modo que el conductor escuche su programa favorito ó las

noticias sin desatender la conducción.

Nuevas ideas para los libros.

Producto libros componentes. Cubiertas, paginas, texto, editor,

vendedor, softcopy (versión digital), ...

Las relaciones conocidas son libros de bolsillo, libros de edición

económica, edición por Internet, etc. etc.

Las relaciones aun no implementados, hasta donde sabemos, son

libro muestra con los primeros capítulos y el temario general,

libros de estudiante con mitad de la teoría y de los problemas,

libros con el comienzo de la novela y el capitulo final, libros a

pagar por entregas de capítulos (Stephen King desarrolló esta

idea) , etc.

ROMPER LA SIMETRÍAROMPER LA SIMETRÍAROMPER LA SIMETRÍAROMPER LA SIMETRÍA, modifique una parte simétrica del

producto en algo asimétrico. Es una herramienta muy útil porque

permite el desarrollo rápido de mejoras de un producto ó

servicio.

28

Fuerza a pensar en los clientes ó el medio ambiente circundante.

Los pasos son:

Paso 1 Elija un producto ó servicio.

Paso 2 Liste los componentes y los objetos circundantes

Paso 3 Trate de relacionar el producto/servicio con cada

componente citado.

Nuevo servicio de la Universidad.

Paso 1 producto Universidad.

Paso 2 mundo: cite los componentes: alumnos, autos, otras

universidades, aulas,....

Pasó 3 Las relaciones existentes y conocidas son:

Estacionamiento pago por los alumnos ó intercambio de

estudiantes con otras universidades.

Las relaciones aún no desarrolladas, hasta donde sabemos, son:

Universidades con taller mecánico de autos para los alumnos ó

disponer de una biblioteca universitaria conjunta con otras

universidades ó programas analíticos similares para cambiarse de

una universidad a otra sin mayores trastornos.

NNNNUEVAS IDEAS PARA AUTOSUEVAS IDEAS PARA AUTOSUEVAS IDEAS PARA AUTOSUEVAS IDEAS PARA AUTOS

Producto auto mundo uso regular en la ciudad ó rutas

Romper la simetría en el tiempo de forma de variar el volumen de

los cilindros activos en función de si se está en la ciudad ó en

ruta.

29

Nuevas ideas para los rompecabezas.

Producto rompecabezas uso normal en casa romper la simetría

en el espacio por ejemplo cambiando el tamaño de las distintas

piezas de un lado al otro del rompecabezas. Así dos chicos de

distintas edades jugaran de su lado y se encontrarán en el centro

del tablero.

Nuevos usos del sube y baja del parque.

Producto sube y baja mundo el parque ó plaza de juegos. Romper

la simetría creando un sube y baja con asientos a distintas

distancias del apoyo de forma que chicos de distintas edades y

pesos puedan jugar juntos.

EJEMPLOSEJEMPLOSEJEMPLOSEJEMPLOS:::: APLICADOS A MEJORAS INDUSTRIALES Y OTROSAPLICADOS A MEJORAS INDUSTRIALES Y OTROSAPLICADOS A MEJORAS INDUSTRIALES Y OTROSAPLICADOS A MEJORAS INDUSTRIALES Y OTROS....

UNIFICACIÓNUNIFICACIÓNUNIFICACIÓNUNIFICACIÓN....

GRANOS EROSIVOS.

Por una cañería curva de una planta de Tratamiento de granos

fluye una corriente de granos dispersos en aire. Todos los codos

de esta planta deben ser cambiados en la parada anual y deben

ser ebonita dos internamente por la erosión de dichos granos.

Normalmente la solución a este problema consiste en reforzar la

cañería.... pero la solución SIT consiste en desarrollar la

herramienta de UNIFICACIÓN.

Sabemos que la UNIFICACIÓN consiste en asignar una nueva

función a un componente existente, de modo que:

Paso 1: Liste los componentes del mundo cerrado del problema,

o sea las cañerías, los granos y el flujo de aire

Paso 2: Formule la Herramienta de UNIFICACIÓN, o sea Un

componente tipo XXX del mundo cerrado debe ser usado para

30

prevenir o reducir la erosión de los granos a las cañerías.

Paso 3: Reemplace XXX con otro componente del mundo cerrado.

Busque una solución cambiando las propiedades de XXX.

Aquí hay un proceso iterativo con todos y cada uno de los

objetos hasta dar con el adecuado y obtener una solución

creativa.

1-El componente XXX (la cañería) se encargará de prevenir la

erosión de los granos.

2-El componente XXX (Granos) se encargará de prevenir la

erosión de los granos.

3-El componente XXX (Flujo de aire) se encargará de prevenir la

erosión de los granos.

Si observamos el punto 2 se puede cambiar la forma de la cañería

de forma que los granos de la corriente de aire, choquen contra

si mismos y protejan el caño en las curvas.

Observe que aún con los puntos 1 y 3 se pueden desarrollar

ideas creativas. Por ejemplo mejorar la cañería ó cambiar la

corriente de aire por un líquido u otra substancia CIRCUNDANTE

que no ataque tanto las paredes donde circula.

Note que todas las soluciones están dentro del mundo cerrado.

CAMBIO DEL CONTENIDO DE UN TANQUECAMBIO DEL CONTENIDO DE UN TANQUECAMBIO DEL CONTENIDO DE UN TANQUECAMBIO DEL CONTENIDO DE UN TANQUE....

Se tienen seis tanques de gran pesaje en fila donde los primeros

tres están llenos de jugos de fruta.

Se solicita que se disponga de un arreglo de forma tal que el

contenido este alternado, es decir, llenos de jugo de fruta los

tanques 1 , 3 y 5 y vacíos de jugo de fruta los tanques dos y

cuatro, pero en lo posible moviendo un solo tanque debido a su

gran peso.

31

Paso 1: Los componentes del mundo cerrado son los tanques y el

jugo de fruta.

Paso 2: Use la UNIFICACIÓN que consiste en asignar una nueva

función a un componente existente. Es decir un componente XXX

del mundo cerrado será utilizado para la nueva asignación.

Aquí esta herramienta separa a los tanques del jugo de fruta y

nos lleva al paso 3. Pero se entiende que es más fácil mover el

jugo que un tanque.

Paso 3: Reemplace XXX (jugo de fruta) con otro componente del

mundo cerrado. Busque una solución cambiando las propiedades

de XXX.

De modo que la solución es vaciar el contenido de XXX jugo de

fruta del tanque dos en el tanque 5.Aquí hay un proceso iterativo

con todos y cada uno de los objetos hasta dar con el adecuado y

obtener una solución creativa. También está la solución

alternativa de mover el tanque 2 al lugar del tanque cinco y

viceversa. Pero es más costosa y requiere de dos movimientos.

EDISON y la UNIFICACIÓNEDISON y la UNIFICACIÓNEDISON y la UNIFICACIÓNEDISON y la UNIFICACIÓN....

Las personas que visitaban a Edison en su mansión se

sorprendían al encontrar que se requería un gran esfuerzo para

abrir las puertas de su propiedad. Al luchar por abrir las puertas,

muchos de ellos se preguntaban lo siguiente: “¿Cómo es que

Edison siendo tan gran inventor no puede hace que sus puertas

abran con facilidad? Lo único que se necesita es un poco de

aceite”.

Aunque muchos tuvieron ideas de esta naturaleza, ninguno tuvo

la osadía de preguntarle al inventor por qué sus puertas eran tan

difíciles de abrir.

32

Finalmente, alguien le preguntó por qué no había arreglado el

problema de las puertas. “¿Problema?”, se extrañó Edison,

“Ningún problema, las puertas están conectadas a un sistema que

bombea agua desde el pozo.

Cada vez que una persona abre esas puertas, se bombea agua

del pozo y eso me ahorra muchos problemas”. Desde nuestro

punto de vista hay dos elementos importantes en esta historia.

Se trata de un ejemplo clásico de cómo usar la UNIFICACIÓN. La

acción de “bombear agua” se realiza por uno de los objetos del

sistema (los visitantes). Estas personas no tienen esa tarea. Las

puertas actúan como un mediador entre los visitantes y el agua.

Hay un cambio cualitativo: la actitud que uno se forma al

principio de la historia es opuesta a la actitud que se genera

luego de la respuesta de Edison (línea de sorpresa).

Al principio parece que cuánto más difícil es abrir las puertas más

se afecta la imagen de Edison. Sin embargo, la información que

recibimos al final de la anécdota nos hace comprender que los

visitantes ayudan a llevar agua del pozo a la casa nos fortalece la

imagen que tenemos del gran inventor.

EJEMPLOS DEEJEMPLOS DEEJEMPLOS DEEJEMPLOS DE MULTIPLICACIÓNMULTIPLICACIÓNMULTIPLICACIÓNMULTIPLICACIÓN....

Que hiciste hoy en el colegio.

Su hijo regresa del colegio y Ud. Quiere saber como le fue en el

día. Entonces Ud. pregunta: ¿Cómo estuvo tu día? Y él le contesta:

Fue bueno.... y enseguida enciende la TV.

Paso 1: Liste los objetos del problema: Hijo, la historia de su día,

Tv, padre y los objetos cercanos: el colegio.

Paso 2: El efecto indeseable es que su hijo no quiere contar la

historia a su padre y sobre lo que Ud. como padre puede cambiar

es aplicar la MULTIPLICACIÓN a la historia.

33

La MULTIPLICACIÓN consiste en introducir una copia ó una copia

ligeramente modificada de un objeto existente al sistema

Paso 3. Por lo tanto, imagine una copia ligeramente modificada

del objeto pero que NO sea exactamente en lo posible el mismo

objeto y que haya una interacción deseada entre el nuevo objeto

y el original.

Aquí hay un proceso iterativo con todos y cada uno de los

objetos hasta dar con el adecuado y obtener una solución

creativa.

Puede ser una nueva historia sobre un día en el colegio donde su

hijo participe de la misma. Y Ud. comienza contando los hechos

que conoce del colegio, y detalles y hechos de su vida de

estudiante hasta que reciba la entrada de su hijo en la historia

Trate de realizar lo mismo con el objeto Tv y colegio

EJEMPLOS DE LAEJEMPLOS DE LAEJEMPLOS DE LAEJEMPLOS DE LA DIVISIÓNDIVISIÓNDIVISIÓNDIVISIÓN::::

STICKER sobre productos.

Muchas empresas proveen a sus empleados de stickers a sus

autos para el estacionamiento en el centro de ciudades.

Los fabricantes de stickers son solicitados de garantizar que un

sticker no sea transferido a otro auto. La solución convencional

es a base de cambios en la goma de pegar pero usando la

herramienta DIVISION podemos obtener una solución creativa.

Paso 1- Enumere los componentes del mundo cerrado:

Auto, sticker, conductor, estacionamiento.

Paso 2 – Use la DIVISIÓN que consiste en dividir un objeto y

reconfigurar sus partes, o sea Un componente del mundo cerrado

se divide ó corta en muchas partes para evitar que el sticker sea

transferido de un auto a otro.

34

Aquí hay un proceso iterativo con todos y cada uno de los

objetos hasta dar con el adecuado y obtener una solución

creativa.

La solución creativa es cortar el sticker en cuadriculas de cinco

por cinco, de forma que se dificulte su despegue. Normalmente

se comienza por el componente que mas se presta a ser dividido

y se crea una solución simple y efectiva.

Esto es usado en pósters en las calles ó en sobres de cartas para

evitar que sean abiertas y vueltas a cerrar luego de ver su

contenido.

BAROMETRO DE ANDINISTAS.

Los montañistas usan delicados barómetros para medir la presión

del aire a grandes alturas. Un Fabricante ha descubierto que los

materiales metálicos de los componentes del barómetro son muy

sensitivos al frío extremo.

La investigación de dichos materiales le resulta onerosa y lenta ya

que se acumulan los reclamos.

Un asistente que usa la metodología SIT le indica lo siguiente.

Paso 1: Liste los objetos del problema: barómetro, aire frío y los

objetos circundantes. Montañista, montaña, hielo, nieve.

Paso 2: Seleccione un objeto que pueda ser dividido por ejemplo

Barómetro y despiece sus partes: display, componentes

electrónicos, cableado, sensor de presión.

Imagine que parte se podría separar, ó tratarse distinto a las

otras ó desaparecer y piense que pasaría en dicha parte, ya que la

DIVISIÓN consiste en dividir un objeto y reconfigurar sus partes

35

Aquí hay un proceso iterativo con todos y cada uno de los

objetos hasta dar con el adecuado y obtener una solución

creativa.

Para hacerla corta...... vemos que de las múltiples alternativas

que encuentren Uds. , si separan los componentes electrónicos

del resto del barómetro y lo establecen en el cuerpo del

andinista, que tiene una temperatura constante de 37 grados,

tendrán un barómetro con sus componentes electrónicos

adjuntos al cuerpo, que evitará futuros reclamos..

EJEMPLOS DEEJEMPLOS DEEJEMPLOS DEEJEMPLOS DE REMOCION DE OBJETOREMOCION DE OBJETOREMOCION DE OBJETOREMOCION DE OBJETO....

SILLA DE BEBE.

Como hay mesas de distintas alturas, las sillas de bebé suelen

tener una distancia distinta entre la silla misma y la mesa,

causando inconvenientes al bebé.

Paso 1- Liste los objetos del sistema: patas de silla, el asiento,

peso del bebé, fuerza a las patas y los objetos cercanos: mesa.

Aquí hay un proceso iterativo con todos y cada uno de los

objetos hasta dar con el adecuado y obtener una solución

creativa.

Paso 2: Si aplicamos que la REMOCIÓN DE OBJETO consiste en

remover un objeto del sistema, veamos que sucede si removemos

el objeto patas de la silla y le transferimos esta tarea al peso del

bebé, para compensar la re estructuración.

Por el principio del mundo cerrado la función del objeto removido

será realizada por la mesa misma. De modo que la nueva silla no

tendrá patas y usará la mesa misma como soporte del peso del

bebé.

36

ROMPEHIELOS.

Los rompehielos usan su fuerza para subirse al hielo y lo rompen

por su propio peso, pero este proceso es muy lento y

antieconómico.

Paso 1: Liste los objetos del sistema : elemento rompehielos en la

quilla, peso del barco , tanques y los objetos cercanos : agua de

mar y hielo.

Paso 2 El peso del barco necesita de tanques para flotar y darle

peso suficiente.

Aquí hay un proceso iterativo con todos y cada uno de los

objetos hasta dar con el adecuado y obtener una solución

creativa.

Si aplicamos la REMOCIÓN DE OBJETO consiste en remover un

objeto del sistema, veamos que sucede si removemos el

elemento rompehielos y para compensar esto, dividimos los

tanques en al menos dos partes aplicando el concepto de

DIVISIÓN que consiste en dividir un objeto y reconfigurar sus

partes.

La parte del barco que está sobre el hielo que es convencional y

la parte del barco que está en contacto con el hielo. Ambas

partes están conectadas por una pared que no ofrece resistencia

al hielo.

ESCAPE DE UN HELICÓPTEROESCAPE DE UN HELICÓPTEROESCAPE DE UN HELICÓPTEROESCAPE DE UN HELICÓPTERO....

El gobierno y los entes de seguridad han solicitado que los

pilotos de helicópteros puedan eyectarse antes que usar

paracaídas en caso de fallas mecánicas. Pero es imposible

eyectarse por el peligro de las astas o del rotor. Se han ensayado

eyectores hacia el costado pero resultan costosos.

Apliquemos el método para ver donde llegamos.

37

Paso 1. Liste los objetos del problema: piloto, rotor y los objetos

cercanos: aire, helicóptero.

Paso 2 Seleccione un objeto a remover por ejemplo REMOCIÓN

del rotor.

Paso 3 Imagine a ese objeto, o sea el rotor , que sale ó se

remueve antes que el piloto se eyecte. Entonces, si el piloto

decide eyectarse es porque el rotor no se necesita más, de modo

que podemos separar el mismo con algún mecanismo.

EJEMPLOS DEEJEMPLOS DEEJEMPLOS DEEJEMPLOS DE ROMPER LAROMPER LAROMPER LAROMPER LA SIMETRÍASIMETRÍASIMETRÍASIMETRÍA....

LAS VELAS. Cuando las velas arden, la cera fluye hacia la base y

mancha la mesa ó las tortas de cumpleaños en un efecto

indeseable.

Paso 1: Liste los componentes del sistema: cera, llama, luz y

mecha y objetos en las cercanías: aire, torta de cumpleaños.

Paso 2. Después de probar otras herramientas, vea que pasa con

Romper la Simetría.

ROMPER LA SIMETRÍA consiste en cambiar la relación simétrica

/asimétrica entre los componentes ó funciones del sistema y

otros objetos de las cercanías.

Aquí hay un proceso iterativo con todos y cada uno de los

objetos hasta dar con el adecuado y obtener una solución

creativa.

Imagine que el objeto seleccionado tiene distintas ubicaciones, es

distinto a distintas horas, etc. De los varios componentes,

comience con la cera.

Investigue los parámetros físicos más importantes de la CERA:

radio, ubicación a lo largo del radio, temperatura de fundido,

material, color, olor, etc.

38

Paso 3. Observe que la cera puede ser modificada de modo que la

temperatura de fundido, la cual está correlacionada con el

parámetro ubicación a lo largo del radio, puede ser incrementada

con un valor mayor, o sea disponer cera en el exterior de la vela

que funda a mayor temperatura que la cera mas cercana a la

llama, que funde a menor temperatura.

De este modo la cera exterior forma un receptáculo de la cera

fundida interior.

EL GIMNASIOEL GIMNASIOEL GIMNASIOEL GIMNASIO

Componentes del servicio tipo de equipamiento, instrucciones,

costo de membrecía, instructor, sanitarios,..... y variables

cercanas: horarios aptos, cantidad de miembros, edad de

miembros, música funcional,....Las relaciones que se han

desarrollado son: happy hours (menor costo a hora infrecuentes),

instructor personal por horas, instrucciones de cada equipo,etc.

etc.

Las relaciones pendientes son: tarjeta personal de ejercicios

(dando parámetros de la persona : peso, altura, etc. ) y

recordando las sesiones previas y dando el programa futuro, ó

incentivos por entrenamiento en la cafetería ó el arancel, ó un

instructor de ejercicios sin aparatos cuando hay mucha gente , ó

instrucciones de reemplazo para un mismo equipo, etc. etc.

MEJORAS A UN RELOJ PULSERAMEJORAS A UN RELOJ PULSERAMEJORAS A UN RELOJ PULSERAMEJORAS A UN RELOJ PULSERA

Componentes del reloj: diseño del dial, números del cuadrante,

alarma, tipo de malla, iluminador nocturno, ....y variables de las

cercanías: tiempo, aire, agua, fecha, país, día ó noche, gusto

personal, edad del usuario,.....

Las relaciones entre componentes ya ejecutadas son: deportivos,

ejecutivos, sumergibles, mallas intercambiables para combinar

39

con la ropa, hora local y de otro país, etc. etc.

Las relaciones pendientes pueden ser: incorporar un celular con

temperatura y estado del tiempo, ó sincronismo automático con

tu hora local para os viajeros, ó que cante tu canción de

cumpleaños en ciertas fechas establecidas, ó que incorpore

iluminador apenas oscurece, ó reloj de ambos lados (uno digital y

otro analógico) y con mallas de distinto color ó uno con la hora

normal y del otro lado con cronometro para cocinar, etc. etc.

MULTAS SEGÚN SEA SU INGRESOMULTAS SEGÚN SEA SU INGRESOMULTAS SEGÚN SEA SU INGRESOMULTAS SEGÚN SEA SU INGRESO

Un ejecutivo de NOKIA fue multado recientemente en $10 mil

dólares por manejar a 75 Km./h en una zona de 50 Km./h.

Resulta que en Finlandia el monto de la multa depende del

ingreso del chofer. El gobierno de Finlandia rompió la simetría

entre la cantidad a pagar en la multa y el ingreso de la persona.

CAMBIO DE MATERIALESCAMBIO DE MATERIALESCAMBIO DE MATERIALESCAMBIO DE MATERIALES

Habíamos ya diseñado para la CNEA un contenedor de fuentes

médicas y entonces surgió la necesidad de fabricar un nuevo tipo

de fuentes para el mercado asiático.

El problema era que dichas fuentes médicas eran 10 centímetros

mas largas y el contenedor ya aprobado por la autoridad

regulatoria respecto del cálculo del blindaje radiológico, no daba

esa diferencia para que fuese utilizado tal como se estaba

fabricando en acero inoxidable especial.

Se aplicaron las varias herramientas SIT y el resultado de utilizar

ROMPER LA SIMETRÍA arrojó que la tapa del contenedor podía ser

de menos espesor si se usaba un material de mayor densidad.

Así se fabricó solo una tapa de tungsteno, la que era usada solo

para el transporte de estas fuentes médicas. El resto del

contenedor no fue modificado.

40

PPPPRINCIPIOS Y HERRAMIENTAS DE LA TÉCNICARINCIPIOS Y HERRAMIENTAS DE LA TÉCNICARINCIPIOS Y HERRAMIENTAS DE LA TÉCNICARINCIPIOS Y HERRAMIENTAS DE LA TÉCNICA

El Principio de Mundo Cerrado indica que existen soluciones

creativas en el mundo de componentes del problema/producto ó

en su ambiente cercano.

Cuanto mas nos alejamos del producto y su entorno, la solución

dada es menos creativa al menos en lo que hace al costo de

implementación del cambio.

El Principio del Cambio Cualitativo dice que debe existir un

cambio de relación entre los componentes que intensifican ó

eliminan al efecto indeseado en el problema/producto.

Deben aplicarse ambos principios a la vez , ya que así obtenemos

la condición necesaria pero suficiente para dar con soluciones

creativas.

LLLLAS HERRAMIENTAS DELAS HERRAMIENTAS DELAS HERRAMIENTAS DELAS HERRAMIENTAS DEL SIT SIT SIT SIT SON CINCO:SON CINCO:SON CINCO:SON CINCO:

UNIFICACION consiste en asignar una nueva función a un

componente existente.

MULTIPLICACION consiste en introducir una copia ó una copia

ligeramente modificada de un objeto existente al sistema.

DIVISION ó DISTRIBUCIÓN consiste en dividir un componente del

objeto y reconfigurar sus partes.

REMOCION ó REDUCCIÓN DE OBJETO consiste en remover un

objeto del sistema u objetos de las cercanías.

ROMPER LA SIMETRÍA ó ADICIONAR UNA DIMENSIÓN ó AJUSTAR

AL MEDIO AMBIENTE consiste en cambiar la relación simétrica a

una asimétrica entre los componentes del sistema u otros objetos

de las cercanías.

41

A veces deben usarse en forma combinada. La secuencia anterior

por lo general va de menor a mayor utilidad ó valor agregado,

con un escaso sobrecosto por la modificación adicionada.

Algo que ordena el pensamiento para ROMPER LA SIMETRÍA, ya

que hay que visualizar las relaciones entre los componentes ó

funciones del producto y otros objetos de las cercanías, consiste

en hacer una MATRIZ y desde allí estudiar las dependencias ó no.

Por ejemplo para un celular. Los componentes propios son el

color, tipo de de sonido, información de pantalla y carga de

batería. Los componentes externos u objetos de las cercanías,

son: la edad del usuario, el género, la profesión y la hora de

mayor carga.

Así el estado de batería y la información de pantalla están

relacionados pero no así entre el sonido y quién llama.

En los celulares estándar no funciona la pantalla si no hay

batería, pero Ud. puede crear uno donde por una batería auxiliar

el usuario sepa quien lo llama aún en caso que se quede sin la

batería principal. O usted puede crear un celular donde el sonido

responda a quien lo está llamando.

Dispone así de ideas a estudiar si los usuarios las querrán ó si

son viables comercialmente. Innovaciones que han surgido en los

talleres con SIT.

Usando estas herramientas se desarrollaron estas ideas:

1. Nuevas ideas sobre ascensores.

Que reconozca el piso de residencia de la persona que entra al

edificio por su tarjeta de entrada.

42

Un ascensor con techo de vidrio para claustrofóbicos.

Un ascensor que cierre las puertas cuando esta completo de

gente.

un ascensor que pare en el siguiente piso cuando se dispara una

señal de fuego en el edificio.

Dos ascensores adyacentes que permitan acoplarse juntos para

oficiar de montacargas.

Nuevas ideas sobre tarjetas de crédito.

Con forma de rombo.

Una tarjeta divisible ó doble con la tarjeta de negocios y la

particular.

Tarjeta con un chip electrónico para pasar datos de transacciones

a la PC.

Tarjeta con lugar para el nombre, titulo, e mail y celular en caso

de pérdida.

Tarjeta con chip de localizador por caso de perdidas.

Nuevas ideas sobre micro ondas.

Detector de humos ó evaporación rápida de un liquido

incorporado.

Micro ondas con paredes transparentes.

Micro ondas con paredes removibles para su limpieza.

Micro ondas con sensor de temperatura para adjuntar a la

comida.

43

Micro ondas con sensor de sonido de alerta cuando el pochoclo

ha dejado de saltar y está listo.

Micro ondas con alarma de perdida de radiación u otro mal

funcionamiento.

Nuevas ideas para una lámpara de mesa.

Lámpara con cabezal removible que pueda usarse como linterna.

Lámpara con un receptáculo para calentar guantes o gorros en

época invernal.

Lámpara que quepa en un cajón y salga como caja de sorpresas.

Lámpara con dos flexibles para mesas adyacentes.

Lámpara con proyector de diapositivas o sombras en la pared.

Lámpara con detector de presencia que se encienda cuando uno

usa la mesa.

Lámpara con su base con anotador borrable.

Nuevas ideas para alfombras.

Alfombra con un diseño distinto según se peinen los pelos.

Alfombra con un diseño de cada lado.

Alfombra elástica que se achique ó largue según las dimensiones

de la sala.

Alfombra con stickers para evitar que se deslice.

Alfombra en piezas, tipo lego, que se desarma fácilmente para su

lavado.

Alfombra que según el uso varía su dibujo.

Alfombra con almohadones inflables para usar alternativamente

como cama.

44

Alfombra con calefactor para uso invernal.

EEEEJERCICIOS DE APLICACIÓN DELJERCICIOS DE APLICACIÓN DELJERCICIOS DE APLICACIÓN DELJERCICIOS DE APLICACIÓN DEL SITSITSITSIT....

Suponga que Ud. es un alíen y le piden que deje un mensaje para

las próximas generaciones de personas usando la herramienta de

Unificación.

Que objeto usaría para dejar un mensaje que permanezca

inalterado en miles de años.

¿Usaría el propio DNA de la gente?

EL ESTACIONAMIENTOEL ESTACIONAMIENTOEL ESTACIONAMIENTOEL ESTACIONAMIENTO DEL BANCODEL BANCODEL BANCODEL BANCO

Un banco provee servicio de estacionamiento a sus clientes pero

la gente toma varias horas ya que sale a hacer compras en los

negocios cercanos.

Como solucionaría Ud. esto usando el principio de mundo

cerrado.

Se permitirá estacionar solo a autos con sus luces encendidas ya

que los clientes se apurarán para no agotar las baterías.

¿COMO SE REPARTE?

Como repartir entre 6 personas a 5 manzanas con ROMPER LA

SIMETRIA?

Corte 3 manzanas en mitades y 2 manzanas en tercios, luego a

cada persona se le entrega un medio mas un tercio, que es 5/6.

LOS CILINDROS DE ACEROLOS CILINDROS DE ACEROLOS CILINDROS DE ACEROLOS CILINDROS DE ACERO

Hay fabricados 30 cilindros de acero inoxidable y por una falla en

el control de calidad, 3 de ellos son de acero inoxidable de menor

calidad de la requerida.

45

Usando el principio de mundo cerrado como identificaría a estos

tres cilindros.

Raspando un cilindro duro con cada uno de los 3 cilindros

blandos se tendrá una muesca, que denotará que es un cilindro

con material blando.

COMO ENSEÑAR RAPIDO A DISTINTA GENTECOMO ENSEÑAR RAPIDO A DISTINTA GENTECOMO ENSEÑAR RAPIDO A DISTINTA GENTECOMO ENSEÑAR RAPIDO A DISTINTA GENTE

Debe enseñar SIT a estudiantes de varias empresas con diferentes

perfiles educativos.

Todos ellos son potenciales clientes de aplicar el SIT a sus

empresas ó su vida diaria. ¿Cómo lo enseñaría?

Armar una lista de los Componentes. Educador, clase,

estudiantes, empresas, situaciones diarias, metodología.

Objetivo aplicar SIT y tratar de dar ideas novedosas respecto de

eliminar ó minimizar los efectos indeseables.

Efectos indeseables.

Poco tiempo, hábitos de pensar distintos.

Seguimiento estricto del proyecto.

UNIFICACIÓN: Se asignará una nueva función a un componente

existente, el que podrá ser modificado en sus partes.

Se preguntará como eliminar lo indeseable, ¿bajo a qué

condiciones funcionará la idea, ó cuales son las presunciones?

¿Se cumple el principio de mundo cerrado y el Cambio

Cualitativo?.

46

Así tenemos el siguiente desarrollo:

U1-El educador aplicará el SIT y grupos de estudiantes resolverán

varios problemas en clase y en casa.

U2-Entre todos se resolverá Como mejorar el ambiente de la

clase para enseñar mejor SIT.

U3-Cada estudiante traerá un problema, se selecciona uno del

total y se forman grupos de solución con menos de 5 miembros

U4-El problema de cada estudiante será de su propia empresa

U5-En caso de tener permiso para ver problemas empresarios se

consideran los mismos aplicados a situaciones diarias.

MULTIPLICACIÓN: Un objeto del mismo tipo de los componentes

o ligeramente modificado a los existentes en el sistema.

Se preguntará ¿cómo interactúa con el existente? o combine parte

de ambos objetos ó use solo una parte del nuevo objeto?

¿Se cumple el principio de mundo cerrado y el Cambio

Cualitativo?.

Así tenemos el siguiente desarrollo:

M1-El educador invitará a otros creativos a intercambiar

experiencias con los estudiantes.

M2-La biblioteca, el estacionamiento ó la cafetería oficiarán de

clase para alguno de los temas.

M3-En una sesión especial los estudiantes invitarán a sus hijos

para hablar del SIT.

M4-Una empresa imaginaria con algún problema particular será

creada y los estudiantes harán un role playing para llegar a una

solución.

47

M5-Una situación diaria, por ejemplo Mi hijo me preguntará algo

de química, biología, etc. y Ud. no tiene ni memoria ni tiempo

para contestar.

¿Cómo usará el SIT?

DIVISION El objeto será dividido en partes y estas partes se

acomodarán en tiempo y espacio. Juegue con distintos arreglos ó

rompa ó modifique conexiones entre una parte y la nueva.

Así tenemos el siguiente desarrollo:

El educador (que es además de maestro, un alumno y un

consultor) no solo mostrará ejemplos de libros sino casos de su

consultoría.

Los estudiantes (que son empleados y no empleados) formarán

grupos mezclados los empleados y los no empleados

La clase (dividida en asientos y espacios vacíos) será combinada

de distintas formas.

La empresa (dividida en real y virtual) se resolverán algún

problema de la empresa real y una nueva empresa virtual será

creada en algún nicho de mercado usando SIT.

Un proyecto de búsqueda de relaciones entre situaciones diarias

y equivalentes de su hogar y su trabajo

La metodología (dividida entre teoría y práctica) se hará primero

con una breve teoría seguida de un ejercicio de prueba y luego

con toda práctica.

ROMPER LA SIMETRÍA Se selecciona un grupo, característica,

parámetro y se trata de hallar relaciones, por ejemplo:

En diferentes lugares habrá distintos valores de la característica.

En diferentes momentos habrá distintos valores de la

característica.

Por cada grupo seleccionado habrá distintos valores de la

característica.

48

Así tenemos el siguiente desarrollo:

El educador tendrá distintos niveles de conocimiento, por

ejemplo cuando los alumnos expliquen sus respuestas el

educador hará como que no conoce del tema

El estudiante tendrá distintas capacidades técnicas y

administrativas, o sea los problemas serán combinados

Las empresas ya sean creativas ó no, usaran ejemplos de

experiencias buenas y otras malas.

Las situaciones diarias con características positivas y negativas,

serán desarrollados ejemplos en ambos sentidos

La metodología dará énfasis a lo teórico pero en otras ocasiones a

lo práctico por ejemplo que un producto sea desarrollado como

prototipo, con su estudio de mercado y flujo de caja de

inversiones.

REMOCION DE OBJETO Un objeto del sistema ó las cercanías es

removido. Esta función será asumida por alguno de los objetos

remanentes.

Así tenemos el siguiente desarrollo:

Quitar el educador, por ejemplo: Algunos ejercicios serán

llevados por un estudiante.

Quitar el estudiante, por ejemplo: El curso completo será dado a

educadores, quienes lo darán luego en grupos de dos a los

estudiantes.

Quitar la clase. Por ejemplo: se desarrollará una clase virtual para

algunos estudiantes que así lo prefieran con exámenes cada

cierto tiempo.

Quitar la empresa, por ejemplo se usarán nombres de fantasía

para evitar problemas legales.

49

Quitar situaciones diarias, por ejemplo: El curso focalizará los

negocios y lo técnico evitando las situaciones diarias

La metodología es removida, por ejemplo Un grupo usara SIT y

otro no., Luego se comparan los resultados.

Ahora se seleccionan las ideas ó se las combina, verificando que

se produzca un cambio cualitativo entre alguna variable y el

principio de mundo cerrado.

Soluciones que ahorran tiempo (recordar el efecto indeseable de

poco tiempo):

Cada estudiante traerá un problema, se selecciona uno del total y

se forman grupos de solución con menos de 5 miembros.

Una empresa imaginaria con algún problema particular será

creada y los estudiantes harán un role playing para llegar a una

solución.

La metodología (dividida entre teoría y práctica) se hará primero

con una breve teoría seguida de un ejercicio de prueba y luego

con todo practica.

Quitar situaciones diarias, por ejemplo: El curso focalizará los

negocios y lo técnico evitando las situaciones diarias

El estudiante tendrá distintas capacidades técnicas y

administrativas, o sea los problemas serán combinados

La metodología dará énfasis a lo teórico pero en otras ocasiones

a lo práctico por ejemplo que un producto sea desarrollado como

prototipo, con su estudio de mercado y flujo de caja de

inversiones.

Soluciones que forman hábitos (recordar el efecto indeseable de

hábitos de pensar distintos).

El educador aplicará el SIT y grupos de estudiantes resolverán

varios problemas en clase y en casa.

50

Entre todos se resolverá Como mejorar el ambiente de la clase

para enseñar mejor SIT.

El educador invitará a otros creativos a intercambiar experiencias

con los estudiantes.

La biblioteca, el estacionamiento ó la cafetería oficiarán de clase

para alguno de los temas.

La clase (dividida en asientos y espacios vacíos) será combinada

de distintas formas.

Un proyecto de búsqueda de relaciones entre situaciones diarias

y equivalentes de su hogar y su trabajo.

Quitar el educador, por ejemplo: Algunos ejercicios serán

llevados por un estudiante.

La metodología es removida, por ejemplo un grupo usara SIT y

otro no., Luego se comparan los resultados.

Las empresas ya sean creativas ó no, usaran ejemplos de

experiencias buenas y otras malas.

Las situaciones diarias con características positivas y negativas,

serán desarrollados ejemplos en ambos sentidos.

Soluciones de Seguimiento (recordar que se requería un

Seguimiento estricto del proyecto).

El problema de cada estudiante será de su propia empresa

En una sesión especial los estudiantes invitarán a sus hijos para

hablar del SIT.

Una situación diaria, por ejemplo Mi hijo me preguntará algo de

química, biología, etc. y Ud. no tiene ni memoria ni tiempo para

contestar. Como usará el SIT.

51

El educador (que es además de maestro, un alumno y un

consultor) no solo mostrará ejemplos de libros sino casos de su

consultoría

La empresa (dividida en real y virtual) se resolverán algún

problema de la empresa real y una nueva empresa virtual será

creada en algún nicho de mercado usando SIT.

Quitar el estudiante, por ejemplo: El curso completo será dado a

educadores, quienes lo darán luego en grupos de dos a los

estudiantes.

Quitar la clase. Por ejemplo: se desarrollará una clase virtual para

algunos estudiantes que así lo prefieran con exámenes cada

cierto tiempo.

El educador tendrá distintos niveles de conocimiento, por

ejemplo cuando los alumnos expliquen sus respuestas el

educador hará como que no conoce del tema.

CAMBIOS EN LA PLUMA DE ESCRIBIRCAMBIOS EN LA PLUMA DE ESCRIBIRCAMBIOS EN LA PLUMA DE ESCRIBIRCAMBIOS EN LA PLUMA DE ESCRIBIR....

Describa cuales han sido los cambios que Ud. encuentra en la

evolución de una pluma de escribir con su tintero a una lapicera

bolígrafo.

Estos cambios u optimizaciones se ajustaron a su propósito (

elemento de escritura) y a su ambiente cercano ( mano, papel,

deposito de tinta, bolsillo de la camisa ó de un maletín, etc.).

La evolución tiene al menos:

Reemplazo de la pluma con una punta (bolilla acerada), para

mejor calce de la mano y confort al escribir.

Reemplazo del tintero por un cartucho intercambiable que se

adapta a la lapicera y hace mas fácil su desplazamiento

52

Se adicionó un capuchón para sujetar al bolsillo.

Reemplazo de la pluma por un mecanismo de bolilla para

escritura uniforme y previsión de pérdidas de tinta

IDEAS SOBRE AUTOSIDEAS SOBRE AUTOSIDEAS SOBRE AUTOSIDEAS SOBRE AUTOS....

Algunas pueden ser usando las cinco herramientas.

Luces de alarma cuando hay un vehículo a menos de 30 metros

del suyo.

Un asiento de seguridad de gatos y perros.

Un mecanismo que prevenga cruzar calles con semáforos en rojo.

Un auto con piso transparente para mejor estacionar.

Un baúl removible que se convierta en maletín.

Ruedas rellenas de goma que no se desinflen.

Faros inteligentes que tomen el camino cuando se está girando.

Chasis que se despegue mas ó menos del piso según se quiera ir

a más o menos velocidad.

PLAGA DE MOSCASPLAGA DE MOSCASPLAGA DE MOSCASPLAGA DE MOSCAS....

Se han hecho grandes esfuerzos para convertir cierta área de

Ezeiza en una zona apropiada para la agricultura. Pero había un

problema: una plaga de moscas estaba arruinando las plantas.

Todos los métodos convencionales de exterminio de plagas se

intentaron, pero resultó que para eliminar las moscas se requería

una gran cantidad de pesticidas. Eso produciría daños

ambientales no permisibles.

Finalmente, uno de los investigadores sugirió algo inusitado:

¡introducir en la zona muchas más moscas! ¿Cómo puede ser

esto posible?.

53

Cuando utilizamos la MULTIPLICACIÓN, resolvemos el problema

introduciendo un objeto nuevo, pero del mismo tipo que uno de

los existentes en el mundo del problema.

El objeto que se introduce, aunque sea del mismo tipo, suele ser

ligeramente diferente al original. Además, existe con frecuencia

una interacción interesante entre el nuevo objeto y el original.

Resultaba que en esa especie particular de moscas, las hembras

quedaban estériles después de un apareamiento. Esa

característica específica fue la clave de la solución.

Se introdujo en el área una enorme cantidad de machos estériles

ya que se los irradiaba con rayos gamma. Ellos se aparearon con

las hembras y la población de moscas se redujo de modo

drástico.

El problema se resolvió utilizando una copia ligeramente

diferente (estériles) de un objeto existente (moscas) . La solución

también incorpora la interacción entre los objetos originales y los

nuevos (apareamiento).

Este caso de estudio ejemplifica además que:

Unicidad: La solución saca ventaja de las características únicas

del problema entre manos. En este caso, se trató del hecho que

esta especie de hembras solamente se apareaba una vez antes de

quedar estériles.

El problemas es la solución: usamos el mismo objeto que

deseamos eliminar para resolver el problema.

EL NEMÁTODO.

Hay otro problema similar relacionado con la agricultura. Hay un

nematodo particularmente agresivo en los sembrados de papa.

El nematodo se enquista en una cápsula de modo que no lo

dañan los pesticidas ni cualquier otra medida convencional.

Las investigaciones biológicas revelaron una característica única:

54

cuando se siembran las papas, el nematodo puede detectar el

olor, y sale de la cápsula, destruyendo el cultivo. ¿Cómo

resolvería usted este problema?.

Aplicando las distintas herramientas podemos obtener las

soluciones:

Tomar una muestra de los nemátodo y proceder de la misma

manera que el ejercicio anterior, o sea implantar nemátodo

estériles.

El desarrollo de anticuerpos en la planta, producto del ataque

selectivo sobre la misma a través de varias generaciones de la

misma. Con lo cual se podría lograr en el caso de la papa, un

tubérculo más resistente al ataque de dicho nemátodo.

El desarrollo de técnicas de modificación genética para lograr

ejemplares con una resistencia superior al ataque de los

nemátodos.

Como la defensa del nematodo es su envoltura, la cual lo

convierte en “inexpugnable”, y solo abandona esta defensa por el

olor de la papa, ¿qué tal si le arrojamos desperdicios de papas

previamente a la siembra?, lo cual el nematodo queda al

descubierto y sin defensa para poder ser eliminado y además el

valor agregado del abono.

Lo único que hay que añadir es que una vez que el nematodo sale

por el olor... se muere de hambre, pues no se siembra hasta unos

días después.

La solución es sencilla e ideal: no hace falta usar ningún

pesticida. Observen cómo se usan las características peculiares

del problema para solucionarlo.

EL JEEP SIN NAFTAEL JEEP SIN NAFTAEL JEEP SIN NAFTAEL JEEP SIN NAFTA....

"De regreso de un viaje por un área deshabitada en un jeep, nos

quedamos sin combustible. Estábamos a menos de 2 km. de la

gasolinera más próxima, pero sólo a 7 minutos de la hora de

55

cierre. Era evidente que no tendríamos tiempo para ir caminando

hasta allá para llenar un tanque. ¿Qué crees que hicimos?"

Había deducido en varios talleres que las soluciones creativas son

similares a las convencionales, solo que la estrategia seguida era

distinta..

Es por eso que pensé un rato en el problema y luego contesté lo

que yo habría hecho: "Le sacaría aire a las llantas delanteras". La

respuesta de mi amigo fue: "¿Qué? No veo que tiene que relación

tiene".

El problema es que el jeep está a menos de 2 km de donde se

supone que debería estar. ¿Qué se hace en un caso como este en

la solución convencional? Simplemente te montas en el jeep, lo

arrancas y lo conduces a donde debería estar. "¡Pero no tiene

gasolina!", pensará usted. Encontré gasolina suficiente para poder

llegar a la gasolinera. El combustible está ubicado en el fondo del

tanque, y la razón de su existencia es que la manguera que lleva

el combustible al motor no está al nivel de la superficie, sino un

poco más elevada (para evitar que entren sedimentos al motor).

De esta manera, cuando el jeep está "sin gasolina", en la práctica

aun queda un poco en el fondo del tanque.

Ahora todo lo que necesitamos es pensar en cómo subir el nivel

del combustible de modo que alcance la manguera.

Mi idea fue simplemente inclinar el jeep. Esta es la razón por la

que les sugerí que sacaran aire a las llantas delanteras.

En realidad, un amigo resolvió un poco distinto el problema: Puso

algunas piedras dentro del tanque para elevar el nivel del

combustible. Ahora el problema que tuvo es cómo sacarlas, pero

esa es otra historia.

56

EL FLASHEL FLASHEL FLASHEL FLASH

Cuando se toma una foto con un flash, las pupilas no tienen

tiempo para ajustarse a la nueva intensidad de la luz (la pupila se

ajusta disminuyendo su tamaño para dejar entrar menos cantidad

de luz). Al quedar tan dilatada la pupila en la foto aparecen

tejidos finos de sangre que se encuentran en el interior del ojo y

hacen que este se vea rojo.

Una de las formas de solucionar este problema es usar... el

propio flash. Dado que el flash es la raíz del problema, puede ser

también la fuente de la solución. Muchas cámaras hoy tienen un

flash de doble destello. El primer destello le da tiempo a la pupila

a ajustarse a la intensidad ligera. Y la foto se toma con el

segundo destello del flash, cuando la pupila ha reducido su

tamaño.

El efecto del rojo del ojo desaparece y Ud. en su cámara ha

utilizado la Multiplicación.

LOS ELEFANTESLOS ELEFANTESLOS ELEFANTESLOS ELEFANTES....

Según la técnica de Multiplicación, el problema se resuelve al

añadir un objeto del mismo tipo de uno de los objetos existentes.

Si, por ejemplo, una rueda es un objeto del mundo del problema,

es posible añadir otra rueda. Si hay un virus en el mundo del

problema, se puede añadir otro virus, etc.

El objeto que se añade por lo general no es idéntico al objeto

original. Por ejemplo, la rueda que se añade puede ser diferente a

la original en diámetro, material, y en casi cualquier otra

característica. Siempre que el objeto pueda llamarse una rueda se

puede añadir al mundo del problema. He aquí una anécdota

interesante que demuestra este concepto:

57

Entre 1997-2002, 40 rinocerontes blancos fueron brutalmente

asesinados en el Parque Nacional Pilansburg National Park en

Sudáfrica. Los causantes de este desastre eran varios elefantes

jóvenes.

¿Cómo se las ingeniaron los guardianes del Parque para detener

la matanza? Usted lo ha adivinado: ¡Introdujeron más elefantes!

¿Cual era la diferencia entre los nuevos elefantes que se trajeron

y los elefantes originales? Los nuevos eran más viejos, y ¡su

simple presencia ayudó a restringir las hormonas rabiosas de los

elefantes más jóvenes!

NUEVOS PRODUCTOSNUEVOS PRODUCTOSNUEVOS PRODUCTOSNUEVOS PRODUCTOS

Para desarrollar productos originales y llenos de creatividad

debemos inyectarlos con las dosis correctas de restricciones. Esto

se logra aplicando la Condición de Mundo Cerrado que define

precisamente ese tipo de restricciones y verificando el Cambio

cualitativo entre alguna de sus relaciones.

Revisemos la lista siguiente de productos:

_ Anteojos multifocales.

_Sistema estereofónico.

- Hotmail.

– El fabricante de muebles Ikea.

- Agua pura.

_Computadoras Dell.

- Motor Diesel.

A primera vista parece que no hay nada en común entre estos

objetos: están en campos diferentes, la mayoría son productos

físicos, aunque Hotmail es un software y Dell e Ikea son ideas de

negocio, mientras que el Motor Diesel y los anteojos multifocales

58

son invenciones científicas. Qué tienen en común todos ellos?

Una mirada más detallista revela que han aplicado SIT

* En los anteojos multifocales la lente se pule de modo diferente,

pero nos añade ningún nuevo elemento. (Romper la simetría)

* En el sistema estereofónico algunas partes (los parlantes) se

han duplicado, pero no se añaden nuevas partes. (Multiplicación)

* Hotmail elimina el software del cliente y usa una aplicación de

salida (el buscador de Internet) para leer los correos.(Remoción

de objeto y Unificación).

Ikea elimina el proceso de armado de los muebles y lo transfiere

a sus consumidores.(Unificación )

* Los fabricantes del agua pura quitaron todos los saborizantes y

presentaron agua sin aditivos como un producto exitoso.

DDDDIVISIÓNIVISIÓNIVISIÓNIVISIÓN

* Las computadoras Dell abandonaron los canales de distribución

tradicional y vendieron sus equipos directamente a los

consumidores finales. (Unificación).

* En el motor diesel no hay ignición, por lo que se usa un

combustible mucho más barato.(Remoción de objeto)

¿Lo aprecian? Todos estos productos fueron desarrollados a partir

de sus predecesores sin añadir nuevos tipos de elementos, y en

algunos casos, quitando inclusive partes del producto anterior.

Han aplicado las herramientas de SIT y todos cumplen el principio

fundamental del desarrollo de nuevos productos, llamado del

Mundo cerrado.

Comenzamos haciendo la lista de los elementos esenciales de un

producto – tanto sus componentes físicos como atributos, tales

como color, peso o precio. También miramos el entorno

inmediato del producto, identificando de nuevo tanto sus

59

aspectos físicos como características tales como temperatura del

ambiente o edad del usuario.

Entonces, siguiendo cada una de las herramientas SIT,

manipulamos esos elementos para generar algo nuevo.

Esta nueva entidad, denominada “producto virtual” debe cumplir

con la Condición de Mundo Cerrado, que es nuestro punto de

partida para desarrollar ideas de productos.

Lo que desarrolla la idea desde el producto virtual hasta uno real

es la identificación de un grupo meta que pueda beneficiarse de

las características únicas del producto virtual y la adaptación del

producto a los deseos y gustos de ese grupo.

En forma de esquema el proceso es el siguiente: En forma de esquema el proceso es el siguiente: En forma de esquema el proceso es el siguiente: En forma de esquema el proceso es el siguiente:

Producto existente + Herramienta de SIT Producto existente + Herramienta de SIT Producto existente + Herramienta de SIT Producto existente + Herramienta de SIT ----> Producto virtual + > Producto virtual + > Producto virtual + > Producto virtual +

Adaptación Adaptación Adaptación Adaptación ----> Nueva idea de producto> Nueva idea de producto> Nueva idea de producto> Nueva idea de producto....

Como se observa, siempre comenzamos con lo que realmente

tenemos. Pablo Picasso, una persona ultra creativa, dijo que “No

existe arte abstracto. Siempre tienes que empezar con algo.

Después de todo, no se pueden eliminar todos los indicios de la

realidad”.

El rol de las Herramientas SIT es ayudarnos a generar productos

virtuales promisorios, que conduzcan a ideas originales y

ganadoras de nuevos productos.

La Herramienta REMOCION DE OBJETOREMOCION DE OBJETOREMOCION DE OBJETOREMOCION DE OBJETO nos guía a crear un

producto virtual eliminando un componente esencial del

producto. Al eliminar la pantalla de un TV se puede llegar a la

idea de un mecanismo que permita a un chofer escuchar sus

programas favoritos de TV.

Igualmente una vez que quitemos una parte esencial del

producto, pero que lo sustituyamos con algún elemento del

entorno cercano, hacemos una remoción de objeto y una

60

unificación, por ejemplo al eliminar la pantalla del TV y sustituirla

con la pantalla de una computadora se puede tener una tarjeta

que permita ver la tele desde la computadora.

La Herramienta de UNIFICUNIFICUNIFICUNIFICACIÓNACIÓNACIÓNACIÓN es un proceso inverso: nuestro

producto realiza ahora la función de otros productos del entorno.

Así tenemos un reloj pulsera con calculadora y mini agenda.

La Herramienta de MULTIPLICACIÓNMULTIPLICACIÓNMULTIPLICACIÓNMULTIPLICACIÓN consiste en seleccionar una

parte del producto y añadirle algunas partes más o partes

ligeramente modificadas para descubrir nuevos beneficios. Así

tenemos los packs de pilas ó bebidas por varias unidades.

La Herramienta DIVISIÓNDIVISIÓNDIVISIÓNDIVISIÓN pide que el producto se divida en dos

unidades en diferentes formas y que las partes se reorganicen

para generar nuevas capacidades. Así en los compresores split

disponemos de un aparato distribuidor en la habitación y el

compresor externo.

La Herramienta ROMPER LA SIMETRIAROMPER LA SIMETRIAROMPER LA SIMETRIAROMPER LA SIMETRIA es quitar algunos aspectos

en la simetría del producto, así las pastillas para aliviar un dolor

de diferentes tamaños en el mismo paquete.

El consumidor escoge la pastilla según la intensidad del dolor.

COMERCIALES DE TV. Un comercial presentado en estos días

muestra en su primera pantalla azulada esta frase: “Las

siguientes imágenes son terribles y han sido censuradas”.

Una segunda pantalla roja dice: “En Bosnia una mamá es obligada

a presenciar el ultraje de su hijita de 4 años”.

Dos pantallas más relatan lo horrible de la guerra.

La ultima pantalla dice: “Solo porque Ud. no lo vea, no significa

que no exista”

61

“Amnestía International”. Aquí se palpa la remoción de un objeto:

las fotos, además se muestra respeto por el público que rellena la

información faltante y por último, y no menos importante, el

costo de producción es mínimo.

LA PERPECTIVA DE UN BALLET.

En la producción del ballet Cascanueces, la directora quiere

producir un efecto visual al reducir las figuras de los cazadores

que entran al bosque pasando por un puente.

Pero el escenario es sumamente reducido en lo ancho.

¿Qué puede hacer?, Los cazadores altos pasan cercanos a la

audiencia, mientras que una segunda fila de cazadores de menor

estatura lo hace mas atrás y una tercera fila de chicos cruzan el

puente y se pierden detrás del decorado.

Reconoce ROMPER LA SIMETRÍA.

LA CASILLA DE PAJAROS.

Juan preparó una casilla para pájaros en lo alto de un arbol.

Cuando la termina aparece el gato.......

Qué puede hacer Juan para mantener alejado al gato de la casilla

de pájaros.

Juan coloca una plancha lisa de aluminio alrededor del árbol y el

gato no puede trepar. Reconoce ROMPER LA SIMETRÍA.

Las inversiones en el desarrollo de los productos y los beneficios Las inversiones en el desarrollo de los productos y los beneficios Las inversiones en el desarrollo de los productos y los beneficios Las inversiones en el desarrollo de los productos y los beneficios

ó ahorros cuentan con herramientas ingenieriles de cálculo ó ahorros cuentan con herramientas ingenieriles de cálculo ó ahorros cuentan con herramientas ingenieriles de cálculo ó ahorros cuentan con herramientas ingenieriles de cálculo

bastante aproximado, sino exacto. Enbastante aproximado, sino exacto. Enbastante aproximado, sino exacto. Enbastante aproximado, sino exacto. En particular los ahorros ó particular los ahorros ó particular los ahorros ó particular los ahorros ó

beneficios deben excluir toda clase de subjetividad, tan beneficios deben excluir toda clase de subjetividad, tan beneficios deben excluir toda clase de subjetividad, tan beneficios deben excluir toda clase de subjetividad, tan

diseminada entre diseñadores y gente del marketing, que el uso diseminada entre diseñadores y gente del marketing, que el uso diseminada entre diseñadores y gente del marketing, que el uso diseminada entre diseñadores y gente del marketing, que el uso

de la herramienta del árbol de decisiones, se hace indispensable. de la herramienta del árbol de decisiones, se hace indispensable. de la herramienta del árbol de decisiones, se hace indispensable. de la herramienta del árbol de decisiones, se hace indispensable.

62

En forma regular me invitan a empresas para hablar sobre TRIZ:

Teoría de la Resolución Inventiva de problemas, ó para investigar

si lo que se invierte en el desarrollo de Mejoras ó Innovaciones a

un Proceso/Producto/Servicio es aceptable, desde el punto de

vista Contable ó se está fuera de Estándares Internacionales.

Esto se conoce en las empresas como ROI (Return on Investment:

Retorno de la Inversión), es decir si invierto una cierta cantidad

de dinero y espero un cierto beneficio por ese dinero, que valor

de ROI tendrá.

El ROI es el ahorro ó los beneficios dividido por el costo de la

Inversión para lograr dichos beneficios.

Un ROI mayor a 2 en un plazo razonable entre uno y dos años, es

ampliamente aprobado para las inversiones de 0,5 a 6 millones

de dólares, en la mayoría de las empresas manufactureras. En

otro tipo de empresas varía no demasiado.

Un ROI mayor de cuatro en uno a dos años es excelente y ROI

menores a 1,5 deben estudiarse con mayores detalles.

Las inversiones en el desarrollo de los productos y los beneficios

ó ahorros cuentan con herramientas ingenieriles de cálculo

bastante aproximado, sino exacto.

En particular los ahorros ó beneficios deben excluir toda clase de

subjetividad, tan diseminada entre diseñadores y gente del

marketing, que el uso de la herramienta del árbol de decisiones,

se hace indispensable.

Pero cómo estimar el ROI de las mejoras, innovaciones ó aún

invenciones de algo que está solo en papeles. Esto se denomina

también ROI Retorno ’de la Innovación.

63

¿Porqué invertir en la Gestión del Conocimiento de mi empresa, si

“hasta ahora” me ha ido bien?

En un mundo globalizado el “hasta ahora “no dura nada.

Lo que respondo sobre el ROI y su estimación es lo siguiente:

Estimativamente en empresas medianamente organizadas puede

esperarse como promedio una idea por usuario por mes, lo que

hace un total de 10 a 12 ideas anuales en EEUU.

El costo promedio de empleado/directivo es de 40 dólares/hora

Esto asombra a algunos directivos, que calculan que con 200

puestos laborales? ¿Cómo se hace para manejar 2000 ideas/año?

¿Son tantas las ideas y sugerencias?.

Implementar una cultura Innovativa junto con la gestión del

conocimiento requiere una importante inversión, la menor

inversión está en el software adecuado (20%)y la mayor inversión

está en el costo de tiempos de empleados/directivos (80%).

En el peor escenario, el cambio será desde una empresa de

gestión jerárquica, donde las decisiones solo vienen de los

directivos, hasta una empresa con cultura innovativa, donde se

reparten y comparten las ideas y sugerencias y la Norma es el

Conocimiento Compartido.

Este salto es costoso por la enorme resistencia de la gente, pero

la verdad es que hay pocas empresas que lo han dado.

Solo las empresas que comparten el Conocimiento y realizan

reuniones de pronósticos de ventas, de Producción, etc. Tienen

buzones de sugerencias ó un plan de mejoras continuo, pueden

darse cuenta del potencial de las buenas ideas.

64

Entonces la primer Inversión es al iniciar un programa (interno a

la empresa) de Gestión de la innovación y la inversión promedio a

nivel mundial es de 10 dólares por empleado por año.

Se sugiere un año de implementación del mismo.

Al mismo tiempo en forma solapada está la segunda Inversión,

que es el sistema de gestión de las ideas, con el software

adecuado, los servidores, licencias de los programas, personal de

TTTTECNOLOGIA DE INFORMACIÓNECNOLOGIA DE INFORMACIÓNECNOLOGIA DE INFORMACIÓNECNOLOGIA DE INFORMACIÓN

Esto puede evaluarse con bastante exactitud hoy en día.

Una alternativa que yo recomiendo en empresas PyMes y aunque

medianas, es tercerizar el equipamiento y el mantenimiento del

sistema de gestión de ideas por una cuota mensual, para

minimizar en equipos, personal y espacio de oficinas.

Esto comienza en 350 a 550 dólares por usuario por año en más,

con acceso vía Internet e incluso con soporte de clasificación de

ideas, para empresas medianas.

El tiempo de cada usuario en desarrollar la idea y enviarla al

sistema de gestión de ideas, es muy variable pero un promedio

en EEUU y México es de una hora.

La verificación inicial de ideas, el rechazo y el envío a los

expertos de las ideas interesantes lleva como promedio de 1 a 20

minutos, e incluye las preguntas ó aclaraciones a la idea

propuesta.

El sistema de evaluadores necesita como promedio de otros 40

minutos para filtrar las ideas y dejar las de alto potencial.

65

Otras dos horas se necesitan para analizar con TRIZ cada idea

inventiva y desarrollar un plan de acción.

Este sistema de verificación, rechazo, aclaraciones, filtrado y

análisis TRIZ de ideas es preferible tercerizarlo, ya que se dispone

de mayor objetividad, rapidez y calidad del Servicio. Además

suele ser un servicio crítico que requiere personal idóneo y full

time.

Internacionalmente se paga 100 dólares / hora por dichos

experto.

Entonces una empresa manufacturera con 200 puestos laborales,

que generen 10 ideas por empleado por año, con un costo de 40

dólares por hora por empleado/directivo y de 100 dólares por

hora por experto, tendrá anualmente un costo de:

Programa de gestión de Innovaciones

(200 puestos x 10 dólares/puesto) 2000 dólares/año

Costo de generar ideas

(2000 dolx40 dólares/empleado) 80000 dólares/año

Costo tercerización Sistema Hard/soft

(450 dólares x 200 empleados) 90000 dólares/año

Costo sistema Estudio/evaluación ideas

(2000 dólares x 100 dólares) 200000 dólares/año

Costo de análisis TRIZ de 500 ideas

(500x 100 dólares x 2 horas/idea) 100000 dólares

Costo anual gestión del Conocimiento 472000 dólares para 2000

ideas / año

Costo anual 236 dólares / idea

66

DaimlerChrysler Brasil con 5000 empleados indicó que en el

periodo 2009 su Programa y Sistema de gestión / evaluación de

ideas generó 50000 ideas con un ahorro de 50 millones de

dólares.

El sistema de gestión del Conocimiento comenzó en el 2002 y

estuvo listo en 15 meses.

Es decir que por cada idea se ahorró ó dio beneficios por 1000

dólares.

En nuestro ejemplo con 2000 ideas/año se tendrá un ahorro de

2400000 dolares/año. Y el ROI será de 2400000 dólares dividido

462000 dólares, o sea ROI igual a 5.

Una PyME con 100 empleados del ramo del calzado argentino

indicó que en el 2005 su Programa y Sistema de gestión /

evaluación de ideas generó 10000 ideas con un beneficio de 13

millones de dólares.

Es decir que por cada idea se ahorró 1300 dólares.

Un buen programa de gestión de la Innovación genera un

excelente ROI y no tiene sustituto. Al igual que la experiencia, la

Creatividad y la Innovación no tienen sustitutos.

Hay que decir que los beneficios y ahorros producen sus mayores

valores entre el tercer y quinto año de implementado el Programa

de Gestión de innovaciones.

Pero no hay que olvidar que en una empresa deben optimizarse

el Proceso, los Productos, sus Servicios, etc. con su sistema de

Calidad y de mejora Continua.

LLLLa técnica del Six Sigma le dirá qué optimizar y el TRIZ le dirá a técnica del Six Sigma le dirá qué optimizar y el TRIZ le dirá a técnica del Six Sigma le dirá qué optimizar y el TRIZ le dirá a técnica del Six Sigma le dirá qué optimizar y el TRIZ le dirá

cómo hacerlo.cómo hacerlo.cómo hacerlo.cómo hacerlo.

67

¡Mejore toda la cadena de valor de su empresa, ya que si usted

no lo hace su competidor lo puede estar intentando ahora

mismo!

En las condiciones actuales, donde la búsqueda de la

competitividad se ha vuelto uno de los móviles principales de las

organizaciones, la innovación puede ser considerada como uno de

los fundamentales factores que tributa al logro de dicha condición

en el mercado y el entorno.

El siguiente trabajo constituye un acercamiento a los procesos de

innovación de la prestigiosa empresa Procter & Gamble, la cual,

durante su larga trayectoria, muestra un ejemplo indiscutible de

los vínculos que existen entre la innovación y la competitividad

empresarial.

LA BUSQUEDA DE COMPETILA BUSQUEDA DE COMPETILA BUSQUEDA DE COMPETILA BUSQUEDA DE COMPETITITITITIVIDAD POR LAS EMPRESAS. VIDAD POR LAS EMPRESAS. VIDAD POR LAS EMPRESAS. VIDAD POR LAS EMPRESAS.

La búsqueda de la competitividad por las empresas es de vital

importancia para su permanencia en los mercados por los que

compiten. La competitividad comprende la obtención de una cuota

significativa de mercado, el mantenimiento de la misma y su

crecimiento.

Una empresa competitiva es aquella que su mercado, o gran parte

del mismo la prefiere por sobre el resto de sus competidores. Por

tanto, en la búsqueda de la competitividad, las empresas deben

adoptar una posición del lado del cliente, partiendo siempre del

mismo a la hora de diseñar las ofertas que brindará.

En las condiciones actuales la satisfacción de las expectativas de

los clientes está condicionada por determinados factores. Por

parte del mercado, los consumidores son más exigentes y la

demanda se ha vuelto más compleja y disímil. Los clientes ya no se

conforman con “el mejor producto” que satisfaga sus necesidades,

68

sino que continuamente buscan una nueva forma de satisfacer

dichas necesidades.

Lo anterior conlleva a que el ciclo de vida de los productos sufra

un acortamiento considerable, por tanto, del lado de la oferta, las

empresas necesitan renovar continuamente su cartera de

productos, en orden de seguir los requerimientos del mercado y

mantenerse competitivas con respecto a sus rivales.

La renovación de la oferta de una organización se basa

esencialmente en la innovación, entendida esta como soluciones a

problemas que rompen con lo establecido o buscan una forma

nueva de brindar dicha solución. Por tanto, se puede afirmar que

en gran medida la competitividad de una empresa descansa sobre

el cimiento de la innovación.

Existen sectores mucho más susceptibles que otros de la

innovación, sin embargo, todos los sectores, en mayor o menor

medida, pueden y deben apropiarse de la innovación tecnológica.

En el caso del sector que elabora productos de consumo

empacados (bienes de conveniencia), la densidad tecnológica de

los mismos es baja, por tanto, la generación tecnológica y la

apropiación de la innovación es menor que en sectores puramente

tecnológicos como el caso de la electrónica o la informática, por

citar algunos.

Procter & Gamble (P&G) es una compañía cuyos negocios

fundamentales operan en el tipo de sector mencionado en el

párrafo anterior. Sin embargo, esta empresa ha demostrado que es

posible innovar en un sector que ha sido catalogado por muchos

como “maduro”.

P&G fue creada el 31 de octubre de 1837 por James Gamble y

William Procter. La compañía surgió como una empresa dedicada a

la fabricación de velas y jabones. En la actualidad P&G es una

compañía de alcance global, y líder en la producción y

comercialización de productos de consumo en los EUA. Sus

69

productos son usados por cerca de 5 billones de consumidores

alrededor del mundo.

La compañía tiene presencia a lo largo de Europa, la región del

Medio Oriente y África, América Latina y Asia, alcanzando un

aproximado de 160 países.

Las producciones de P&G están divididas en cinco segmentos de

negocios: cuidado de tejidos y el hogar, cuidado de la familia y los

bebés, cuidado de la belleza, cuidado de la salud y alimentos

ligeros y bebidas, los cuales totalizan un aproximado de 300

productos en su cartera.

La casa matriz está ubicada en Cincinnati, Ohio, y posee plantas

productivas en 42 países. La compañía poseía registrado en sus

nóminas un total de alrededor de 98000 empleados, en el año

2005.

P&G registró ingresos totales de 56.8 billones de USD durante el

año fiscal terminado en junio del 2005 e ingresos netos de 7.3

billones de USD.

Como pude apreciarse, la compañía posee más de 160 años de

éxito en los mercados donde opera y dado el tipo de sector

industrial al que pertenece se puede afirmar que el logro de la

competitividad que posee se debe en gran medida al estímulo que

existe en la organización hacia la innovación.

En este trabajo se analiza y caracteriza la innovación en P&G, como

fuente fundamental de la competitividad que ostenta la

organización.

Es importante conocer que cuando se habla de innovación, los

enfoques principales por los que se aborda el problema son el

enfoque “empujado por la ciencia” y el enfoque “empujado por el

mercado”, los cuales establecen una distinción entre la forma en la

que la innovación se puede llevar a cabo.

El enfoque “empujado por la ciencia” plantea que la innovación

puede darse por el propio avance de la ciencia que propicia su

aparición.

70

El enfoque “empujado por el mercado” hace referencia a que un

mejor conocimiento de las necesidades del mercado lleva a la

empresa a innovar para satisfacer dichas necesidades.

Otras consideraciones importantes son las áreas susceptibles de

innovación en una organización: los productos: los productos, los

procesos y las tecnologías.

Por producto se entiende el resultado final de la organización y

puede ser tanto un bien como un servicio. Proceso incluye las

formas en que se realizan las actividades de la organización, y

puede incluir tanto procesos productivos como procesos

gerenciales. Por tecnología se entiende el conjunto de

conocimientos propios de una actividad o proceso.

Cuando en la literatura del tema se abordan los tipos de

innovación que pueden tener lugar en una organización se

distinguen la Innovación Incremental y la Innovación Radical.

Por Innovación Incremental se entiende aquella que tiene lugar

poco a poco, es decir, de manera paulatina y a lo largo del tiempo

se producen pequeñas innovaciones en cualquiera de las áreas

susceptibles. En cambio, Innovación Radical es aquella que toma

lugar en un momento determinado y que genera un cambio en la

forma de concebir tanto los productos, procesos o tecnologías. Es

un salto cualitativo y cuantitativo total y totalmente diferente.

DDDDESARROLLOESARROLLOESARROLLOESARROLLO

La innovación a lo largo de la historia de P&G.

Como ya fue mencionado P&G surgió como una compañía donde

se asociaron William Procter, fabricante de velas y James Gamble,

fabricante de jabones. Y a partir de estas dos categorías de

productos, la compañía en la actualidad comercializa productos en

aproximadamente 50 categorías de productos con una cartera de

marcas de alrededor de 95 marcas y 27000 patentes alrededor de

71

todo el mundo. El lema para su 150 aniversario fue: “Excelencia a

través del compromiso y la innovación”.

A través de un recorrido histórico, desde su creación y hasta la

actualidad, se puede observar que más que un lema P&G

verdaderamente persigue la innovación para crear valor para sus

clientes.

La innovación en P&G no clasifica de una sola forma, sino que se

puede catalogar dentro de las categorías: innovación de producto,

innovación de proceso, innovación de tecnología, innovación

incremental e innovación radical. En los siguientes párrafos se

muestra los diferentes momentos históricos en los que se han

evidenciado los resultados de esta innovación, y se clasifican en

las anteriores categorías.

Innovaciones de producto y de tecnología.

Una de las primeras innovaciones que se llevan a cabo en P&G es

la que ocurrió cuando en 1911 se creó Crisco, la primea manteca

totalmente vegetal para cocinar en los hogares. Desde el año 1901

P&G había incursionado en la producción de aceite de semillas de

algodón para evitar la dependencia de los proveedores y la

competencia.

Aunque la innovación de Crisco clasifica como una innovación de

producto y radical, la misma subyace sobre una innovación

tecnológica incremental por medio de una adaptación tecnológica,

pues P&G llegó a este producto a través de la aplicación de una

tecnología de refinamiento de la manteca y la estearina de

manteca que se empleaban en la fabricación de velas.

Una innovación de producto del tipo incremental es la que tuvo

lugar con el lanzamiento en 1978 del jabón Ivory. Ivory surge por

un proceso de imitación tecnológica, una imitación creativa a

través de un proceso de tecnología inversa, donde P&G

72

descompuso y mejoró la fórmula de los jabones blancos de castilla

que para aquel entonces se importaban en los Estados Unidos.

Edward G. Harness, presidente de la junta directiva y ejecutivo

principal de P&G en 1977 comenta: “Para el ama de casa de 1879,

el jabón Ivory fue una innovación importante en muchos aspectos.

La mayoría de los jabones eran amarillos o de color marrón y

muchos irritaban la piel y dañaban las superficies lavables y las

telas. Comparado con los otros jabones de la época, el Ivory era

suave y delicado. Venía en barras atractivamente empacadas de

calidad y tamaño uniformes. Tenía una marca de fábrica, de

manera que los clientes podían solicitarlo por su nombre y así

saber qué obtenían cada vez que compraban. Finalmente, el

producto era anunciado, lo que le daba al cliente más seguridad de

que el fabricante respaldaba el producto.”

Un acontecimiento importante e interesante dentro de la historia

de la innovación en P&G fue la innovación accidental que ocurrió

con el mismo jabón Ivory: el caso de su cualidad de jabón flotante.

El “Ivory que flota” surgió por haber dejado la máquina mezcladora

encendida por más tiempo por el descuido de un empleado de

planta, la mezcla se cargó de más aire que el usual y así surgió el

jabón que flota. Lo más interesante de este evento es que el

cambio pasó inadvertido en la empresa hasta que los clientes

empezaron a solicitar aquel tipo de jabón que flotaba. Este hecho

confirma lo que a través de todo el trabajo se podrá evidenciar: la

postura de P&G con respecto a la innovación responde a un

modelo mixto, es decir, se mezclan tanto el empuje de la ciencia

como el empuje del mercado. En el caso de esta compañía ambas

posiciones van de la mano como líneas paralelas que en

determinados momentos hacen contacto y dan lugar a una

innovación.

Una innovación incremental fue la ocurrida con el lanzamiento del

jabón Lenox en 1886 para el lavado de ropa manchada de sebo y

resina. De igual forma, en 1902 los hábitos del lavado de ropa

73

habían cambiado y P&G introdujo su jabón White Naphtha, lo que

en este caso la innovación se llevó a cabo por medio de la

imitación creativa a través de la tecnología inversa, estudiando el

jabón Fels Napththa. Entre 1919 y 1920 P&G lanzó Ivory Flakes, el

primer jabón de escamas de P&G. De igual forma que en los casos

anteriores, los jabones de escamas ya existían en el mercado, por

tanto, esta innovación puede ser clasificada como una imitación.

No obstante P&G ha sido una compañía que se ha caracterizado

también por las innovaciones radicales. Además del caso del aceite

Crisco, existen otras innovaciones de este tipo, las cuales se

mencionan a continuación.En 1921 P&G lanzó a Chipsco, el primer

jabón específicamente diseñado para ser usado en lavadoras; en

1933 P&G introdujo el producto Dreft, el primer detergente

sintético para todos los usos domésticos; en 1947 P&G introdujo

Tide, un detergente sintético para trabajo pesado que estableció la

norma para la industria de los detergentes, empleando para ello

un nuevo tipo de compuesto de fosfato: tripolifosfato de sodio.

Otro tipo de innovación presente en P&G es la innovación de

tecnologías. Esta se ejemplifica particularmente con el producto

Drene, un champú en cuya fabricación por primera vez se

extrapolaba el uso de la tecnología de los detergentes sintéticos a

los champús. Como puede apreciarse en esta compañía la

transferencia de tecnología no se lleva a cabo importándola

solamente del exterior, sino que se transfiere a través de los

diferentes negocios propios de la empresa.

Otra innovación del tipo radical de P&G, y que dio mucho prestigio

a la compañía fue el lanzamiento en 1955 de la crema dental Crest

con fluor para el tratamiento de las caries. Cinco años más tarde,

P&G sometió a Crest a la Asociación Odontológica Americana para

la validación de su efecto anticaries, lo cual resultó en un saldo

positivo para la compañía, ocupando este producto el primer lugar

en el mercado y desplazando a Colgate.

74

Otra innovación radical tuvo lugar en 1956 cuando P&G lanzó al

mercado Comet, el primer limpiador para el hogar con

blanqueador de cloro.

La innovación en tecnologías y la transferencia hacia otros

negocios es una característica propia de la innovación en P&G. El

éxito tremendo de Crest y la experiencia con otros productos de

tocador condujo cada vez más a la compañía hacia las tecnologías

químicas industriales, específicamente es el caso del

procesamiento de celulosa para papel.

A mediados de los años 60 P&G creó a Pampers y una nueva

categoría de producto, los pañales desechables. Esta innovación es

del tipo radical y también responde al modelo mixto, pues se

puede afirmar que los pañales desechables responden a una

necesidad latente que existía en el mercado y que fue identificada

por un director de desarrollo exploratorio de P&G, sin embargo, no

pudo materializarse en el producto hasta que la innovación

tecnológica no lo permitió.

Posterior a Pampers P&G lanzó Luvs como una innovación

incremental, pues se ofrecían otras comodidades en el producto; y

lo mismo ocurrió con New Pampers y Ultra Pampers.

El descubrimiento de otro segmento de mercado donde los

pañales desechables pudieran ser empleados, los adultos mayores

con problemas de incontinencia, condujo a P&G en los 80 a otra

innovación incremental con el lanzamiento de Attends.

Otras innovaciones incrementales asociadas a la transferencia de

tecnología dentro de la propia compañía se reflejan en el

lanzamiento en 1965 del enjuague bucal Scope y las toallas de

papel Bounty. Una innovación que puede clasificar como radical es

el lanzamiento en 1968 de las papas fritas Pringle. Hasta el

momento, las papas fritas se comercializaban en bolsas de

polietileno y P&G desarrolló una nueva forma de envase (una lata),

pero que consecuentemente requería la realización de

modificaciones al producto (las papas fritas).

75

Aunque P&G no tuvo el éxito deseado con las Pringle, sí puede

analizarse este hecho como una innovación más al saldo de la

compañía.

En la década de los 70 la innovación tecnológica en P&G se movió

hacia el desarrollo de detergentes y jabones con bajo o nulo

contenido de fosfatos pero que propiciaran la misma eficacia que

los productos tradicionales, por las presiones de los grupos

medioambientales, la sociedad y el gobierno, debido a la creencia

de que estos químicos aumentaban la contaminación de los ríos y

lagos.

Otra innovación incremental y que responde a la imitación creativa

lo constituye el lanzamiento en 1972 del suavizador de telas y

agente antiestático Bounce. En 1984 Always, toallas sanitarias

femeninas, entró al mercado como resultado de un proceso de

investigación de producto de más de 4 años, donde se logró un

nuevo producto que daba al traste con los efectos negativos no

validados que se le atribuían a Rely, producto similar a Always que

tuvo que ser retirado del mercado para no afectar la imagen de la

empresa con sus clientes. Always puede clasificar como una

innovación incremental, para la cual P&G se valió de la

transferencia de la tecnología desarrollada para el trabajo con la

celulosa de fibra de papel y que ya había sido empleada en

Pampers y Bounce. En 1985 P&G introdujo en el mercado el

resultado de otra innovación radical:

Crest Tartar Control, la primera crema dental que se comprobó

que evita la acumulación de tártaro. Otro producto resultado de

una innovación radical que se le atribuye a P&G es el champú y

acondicionador 2 en 1, categoría que fue introducida al mercado

como fruto de la I+D de la compañía bajo la marca Pert Plus.

76

Los productos como la mantequilla de maní, el café y los

medicamentos, aunque no se pueden considerar como

innovaciones, sino más bien han sido adquisiciones de la

compañía o incursión en otros negocios, sí puede afirmarse que

han contado con el respaldo de la innovación tecnológica. P&G ha

podido incursionar en estos negocios debido a que el tipo de

producto es fácilmente manejable mediante la transferencia de la

tecnología ya empleada en otros productos, o al menos mediante

los conocimientos que el manejo de dicha tecnología aporta.

Otros de las más recientes innovaciones salidas de los laboratorios

de P&G son: Dryel, el más novedoso modo de cuidado para la ropa

que requiere exclusivamente lavado seco, y que puede efectuarse

en la propia casa, como puede apreciarse es una innovación

radical.

Otra innovación radical: Actonel, la primera terapia para la

osteoporosis que de forma consistente ha demostrado una

reducción en la incidencia de fracturas después de un año de

tratamiento.

Physique, una línea para el cuidado del cabello basada en

polímeros únicos y champús y acondicionadores que ofrecen

mejores resultados en el lavado y estilo del cabello, lo cual

clasifica como una innovación incremental.

Una innovación radical: Impress, una totalmente nueva forma de

envoltura para alimentos que provee un sellado superior.

Febreze, una innovación incremental de producto basada en un

spray que emplea la última tecnología para eliminar los malos

olores de una forma segura.

Otra innovación radical: Crest Whitestrips, un nuevo y

revolucionario modo de blanquear los dientes 10 veces mejor que

la pasta dental blanqueadora líder, en sólo 14 días en la propia

casa, empleando de forma segura el mismo producto que emplean

77

los dentistas. Swiffer, un nuevo sistema para limpiar superficies

duras y pisos para, que permite remover de mejor manera el

polvo, el pelo y la suciedad en general: una innovación

incremental.

En la página de Procter & Gamble a la que hace referencia el

siguiente www.pg.com/science/our_heritage.jhtml, se muestra

gráficamente y de forma resumida el proceso de la innovación

seguido en la empresa y se comenta a continuación cada círculo

que indica un momento específico en la compañía:

Los jabones y las velas fueron una combinación natural en P&G

porque ambos, en esencia, usaban las mismas materias primas.

La sociedad fue formada en 1837 por William Procter y James

Gamble.

Basados en el conocimiento del cuidado de la piel, P&G han

desarrollado medicamentos por prescripción para el tratamiento

del acné.

La investigación en detergentes llevó a P&G a incursionar en los

productos desodorantes, antiperspirantes y del cuidado de la piel.

Basados en el conocimiento del jabón, P&G descubrió una química

que fue la base para Dreft, el primer detergente sintético.

La tecnología del detergente llevó a los champús, dentífricos,

lavaplatos y limpiadores de superficies.

Bounce fue creado por la combinación del conocimiento en

detergentes y la tecnología de suavizantes de ropa.

En la investigación de detergentes P&G incrementó sus

conocimientos de la piel y el pelo, lo cual permitió el desarrollo de

Lilt, la línea de permanente casero.

Dydronel fue descubierto sobre la base del conocimiento profundo

de la fijación del calcio a partir del negocio de los detergentes.

El conocimiento de la tecnología de los blanqueadores evolucionó

en Crest y Whitestrips.

78

Usando un proceso de hidrogenación que convirtió las grasas

vegetales en un sólido, surgió Crisco, la primera manteca 100%

natural.

El conocimiento de las grasas y aceites benefició el temprano

negocio de P&G de mantequilla de maní con la marca Jif.

Cuando los granos de café fueron puestos en máquinas similares a

las usadas para hacer jabón, P&G creó Folgers Flaked Cofee.

Como puede apreciarse, P&G tiene a su haber una gran cantidad

de innovaciones de producto y de tecnologías, las cuales en

muchas ocasiones son del tipo incremental, pero en un

determinado momento, la compañía está en condiciones de

generar una innovación radical. Aunque en este trabajo no se

abarco la totalidad de innovaciones de la compañía, los ejemplos

que se muestran se consideran suficientes para que el lector

aprecie los resultados de tan prestigiosa organización en la esfera

de la innovación. Sin embargo, algo muy sorprendente en todos

los ejemplos es que se puede rastrear cada uno de estos

desarrollos hasta los productos originales: las velas y los jabones.

Las tecnologías que se aprendieron y desarrollaron con la

trituración de semillas de algodón para jabón, condujeron a los

alimentos, al papel, al café, etc. Cada nuevo renglón de negocios

se encuentra fuertemente enlazado en alguna forma a otro renglón

ya establecido con anterioridad. Innovaciones de proceso

En el caso de Procter and Gamble, las principales innovaciones de

proceso han tenido lugar en el marketing de la empresa y en la

gestión.

P&G incursionó en la publicidad en 1938 de forma modesta con

unos pocos anuncios de velas y jabones en periódicos religiosos y

diarios de las ciudades donde se distribuían los productos. En

1870 el presupuesto de publicidad ascendía a 1500 USD. En la

actualidad se plantea por los expertos, que P&G es la compañía

que más gasta en publicidad en todos los EUA.

79

La innovación en los procesos de marketing se puede observar

mediante varios ejemplos. A través del jabón Oxydol, P&G propició

la aparición de una nueva forma de publicidad en los años 30,

aquella donde se recrea una situación de la vida diaria. Otra

innovación de marketing tuvo lugar en 1939, cuando P&G

incursionó en el empleo de la televisión para anunciar el jabón

Ivory, de esta forma P&G fue la primera compañía en emplear el

nuevo medio de comunicación masivo que surgía. P&G subcontrata

la publicidad y el diseño de sus envases, lo cual puede ser común

para muchas empresas, pero la forma y exigencias de P&G hacen

que el resultado de dichas funciones pueda considerarse en

muchas ocasiones innovador- según el criterio de especialistas de

las empresas a las que subcontrata la actividad- y uno de los

principales agentes de los resultados positivos de las acciones de

marketing de la compañía. Otra innovación de marketing fue la

que tuvo lugar en la promoción de Crisco. Para esta grasa vegetal

P&G se apoyó en nuevas formas de promoción como el empleo de

una panadería del área para freír donuts y regalarlas a los

transeúntes.

Entre 1919 y 1920 se puede apreciar otro momento innovador en

los procesos de marketing y comercialización: P&G fue la pionera

de la venta directa a los minoristas para lo cual contrató 450

vendedores.

En el año 2002 P&G se valió de adolescentes para promocionar sus

productos e incrementar las ventas, lo cual puede catalogarse

como otro acto de innovación de marketing. Otra innovación de

proceso del tipo radical en P&G, fue la ya mencionada cuando la

compañía sometió a Crest a la Asociación Odontológica Americana

para la validación de su efecto anticaries.

80

Hasta ese entonces ninguna empresa productora de bienes de

consumo había solicitado tal servicio para validar una producción

de ese tipo. Y P&G nuevamente marcó la pauta de lo que ha venido

a convertirse en una práctica común para cualquier empresa que

desee gozar del prestigio en los mercados donde opera y la

preferencia de sus clientes.

Una innovación que el mundo de la gestión debe a P&G es la

gerencia de marcas. En 1931 P&G introdujo el primer sistema de

gerencia de marcas: cada marca se manejaba como si fuera de una

empresa distinta, lo cual permitía a la empresa comercializar

varios productos diferentes, muchos de los cuales competían entre

sí.

La gerencia de marcas constituyó una de las innovaciones que en

mayor medida favoreció al incremento de la competitividad de la

empresa y sus producciones. Conscientes de que existían

productos dentro de la misma empresa susceptibles del

canibalismo, P&G decidió que la mejor manera de que todos

pudieran competir en el mercado era precisamente alentando la

competencia al interior de la empresa, pero ello no podía lograrse

si una sola persona gestionaba productos similares. Por esta razón

P&G “lanzó” el gerente de marca. Esta innovación permitió a P&G

crecer grandiosamente en muchos productos similares o

competidores, pero a la vez manejarlos todos de forma que

ninguno fuera afectado en detrimento del resto, pues para cada

producto, existía un gerente. En la actualidad, unido a la

estructura divisional de la compañía, la gerencia de marcas aún

está vigente y muchas empresas han imitado el modelo de gestión

que creó P&G. La innovación: una antigua tradición que todos

siguen en Procter and Gamble. La mayoría de los autores que

tratan el tema de la innovación, reconocen que la misma es un

proceso endógeno de la empresa.

81

Es por ello que muchos investigadores prestan mucha atención a

aspectos fundamentales como la cultura organizacional, de la cual

depende en gran medida la innovación. En el caso de P&G, se

puede afirmar que la innovación es la sangre que corre por las

venas de la compañía. Desde los mismos inicios de la empresa, el

espíritu de sus creadores y el de todos los sucesores ha estado

ligado de manera muy fuerte con este tema. Muestra de ello se

refleja en los siguientes párrafos. Una práctica constante en P&G

fue la iniciada por James Norris Gamble: investigar los productos y

procesos antes de adquirir tecnología externa. El jabón Ivory

surgió mediante la mejora a una fórmula comprada a otro

fabricante de jabón blanco. De esa forma, P&G siempre ha estado

vinculada a la I+D creando sus propias instalaciones. En 1870,

P&G instaló su primer laboratorio provisional de investigaciones, lo

cual marcó el comienzo de lo que se convertiría en una práctica

común de la compañía.

En 1915 se estableció una división química en P&G con la finalidad

de la investigación de productos. Y así, sucesivamente, a través de

los años, esta empresa ha continuado incrementando sus activos

destinados a la investigación. Muestras actuales de esta

preocupación de la empresa lo constituye el hecho de que en el

año 2001, debido a la importancia de las necesidades de los

clientes por productos que ayuden a prevenir enfermedades y a

aliviar sus efectos, P&G combinó un amplio rango de

investigaciones en la salud en un solo instituto de investigación: el

P&G Health Sciences Institute (HSI). La ubicación principal de las

actividades investigativas del instituto se encuentran en Ohio, USA,

aunque la investigación es llevada a cabo en otras localizaciones

como el Reino Unido, Newcastle, Singapur, Caracas, México D.F. y

otras ciudades alrededor del mundo. La misión del HSI es la de

identificar, desarrollar y usar las últimas tecnologías en el cuidado

de la salud para el desarrollo de productos efectivos, tanto para

los países desarrollados como para los países en vías de

desarrollo. Para ello cuenta con más de 200 científicos y la

82

colaboración de socios externos. De esta forma, P&G evidencia su

acuerdo tácito de que la innovación no sólo se produce en el

interior de la organización en sus departamentos de I+D o

empujada por el mercado, sino también a través del

establecimiento de redes o alianzas para lograr un resultado.

Las principales líneas de investigación del HSI son los problemas

gastrointestinales, lo cual está en consonancia con su marca

Pepto-Bismol; el alivio del dolor; problemas respiratorio para lo

que ha creado el Respiratory Science Centre (RSC), que también

está en concordancia con la adquisición de Vicks; y la potabilidad

del agua. Por otra parte, el actual director de I+D de P&G declara

que “dentro del departamento de I+D de P&G tenemos un fuerte

compromiso de encontrar los mejores investigadores, y retenerlos

en una cultura diseñada para alcanzar el éxito, estimular el

aprendizaje, desafiar la complacencia, y cultivar la innovación. Esto

nos ha conducido a un talento conformado por 7500 PhD. e

investigadores en 71 países.” El compromiso de P&G con la

innovación se extiende mucho más allá de su departamento de

I+D. Otros esfuerzos incluyen:

Conferencias a la comunidad científica nacional e internacional.

Programas doctorales en las líneas de investigación de la

compañía.

Cursos y coloquios para estudiantes de pregrado de carreras

vinculadas con los sectores donde opera la compañía.

Facilidades de superación profesional para los empleados de la

compañía.

Este compromiso de P&G con la innovación se extiende al área

financiera de la compañía. En el año fiscal 2004/2005 P&G invirtió

1.8 billones USD o el 3.5% de sus ventas netas en la I+D. Esto pone

a la empresa en el rango de las 20 mayores inversionistas en I+D

de las empresas del país.

83

Estos esfuerzos se materializan en la superioridad de P&G por la

cantidad de PhD., lo cual excede la cantidad de doctores que

poseen las facultades de ciencia e ingeniería de las universidades

de Harvard, el MIT y Berkeley. También se expresa en sus 27000

patentes activas a través de todo el mundo.

Es claro que la alta dirección de P&G está comprometida

financieramente con la inversión en I+D para lograr la innovación y

mejores productos. A. G. Lafley, presidente de P&G ha planteado:

“La innovación es nuestra sangre: nuevas ideas y nuevos productos

que hagan la vida de los consumidores mejor, construir valor y

utilidad para el cliente y construir la cuota de mercado de P&G, sus

ventas, utilidades y el retorno de la inversión que esperan los

inversionistas.”

La fórmula del éxito de la I+D de P&G.

En gran medida el éxito de la innovación en P&G es que esta ha

seguido la línea de conectar la tecnología a través de las diferentes

categorías, en ocasiones de formas inesperadas.

Como se pudo apreciar en el anexo 1, P&G puede perfectamente

conectar todos sus productos a través de la tecnología, y explicar

por medio de ella las incursiones que a lo largo de la historia se

pudo verificar la compañía ha hecho. Este puede considerarse el

elemento fundamental de la innovación de la empresa que la ha

llevado al éxito. Otro aspecto a tener en cuenta es que la

innovación en P&G se concentra en el desarrollo tanto de los

productos existentes como de productos totalmente nuevos.

P&G plantea que sus inigualables capacidades de innovación están

basadas en tres características esenciales:

Una profunda comprensión del mercado, sus hábitos y

necesidades de producto.

La capacidad de adquirir, desarrollar y aplicar tecnología a lo largo

de la amplia gama de categorías de productos de la compañía.

84

La habilidad de hacer conexiones entre los deseos de los

consumidores y lo que la tecnología puede ofrecer.

Otros ingredientes de su fórmula para el éxito se consideran la

cuantiosa inversión en I+D, el personal titulado y experimentado

con que trabaja, y el elevado número de patentes que la compañía

adiciona cada año a su cartera. Otro componente para el éxito que

P&G se atribuye es el hecho de saber convertir sus competencias

básicas en tecnologías de clase mundial. Además, P&G conoce

cómo construir sobre dichas competencias básicas, transfiriendo el

conocimiento de un negocio hacia el resto de los demás.

Así, por ejemplo, sus competencias adquiridas en el negocio del

jabón y las velas con las grasas y aceites, condujeron a la empresa

a la creación del aceite comestible totalmente vegetal, Crisco. De

igual forma, las competencias en el negocio del lavado de ropa, en

el control del calcio en el agua caliente para lograr una limpieza

superior, condujeron a la creación de tecnologías que permiten

una mejor absorción del calcio a través de alimentos, bebidas y

medicamentos como Dydronel. Otro aspecto es la habilidad de

transferir su experiencia en diferentes mercados, o de un país a

otro sin muchos esfuerzos en la adaptación de productos, los

cuales se mantienen en esencia de forma similar, sin la

consecuente generación de flujos financieros negativos que esto

conllevaría.

P&G también reconoce como un factor de vital importancia el

compromiso de la alta dirección con la I+D y prácticas efectivas de

RRHH. Otro aspecto importante que P&G considera es el desarrollo

de mecanismos efectivos para la evaluación de los riesgos y los

resultados de la innovación. El último factor está dado por la

integración de la I+D con el resto de las actividades de la

compañía, esencialmente con Marketing, Desarrollo de Productos,

Investigación de Mercados y la Alta Dirección.

85

No es necesario recalcar la idea de que Procter and Gamble es una

empresa altamente competitiva. Cualquier estudioso de la

administración puede percatarse que los libros abundan en

ejemplos inspiradores sobre el éxito de esta compañía.

Como quedó demostrado en este trabajo, el éxito y la

competitividad de P&G se deben en gran medida a la importancia

que ha brindado a través de los años esta empresa a la innovación.

Sin embargo, si hay algo que es importante extraer como

conclusión: la práctica de esta empresa valida la idea de que la

innovación depende de muchos factores. Pero aún más importante

es el hecho que la innovación debe percibirse como un proceso

sistémico y no compartimentado. En P&G los procesos de

innovación se han dado de forma interrelacionada: la innovación

de producto va inseparablemente conectada con la innovación de

tecnologías; consecuentemente, cuando esta innovación permite a

la empresa lograr un mayor desarrollo y un incremento de su

productividad, los procesos internos van a exigir nuevas formas de

gestión, lo cual implica que sean susceptibles de innovación.

Este proceso debe tener lugar en la organización tantas veces lo

requiera el desarrollo de la innovación que en la misma se genere.

No puede esperarse que todos los años la estructura organizativa

y los métodos de gestión cambien en respuesta a las innovaciones

que en ella tengan lugar. Sin embargo, cuando el fenómeno es lo

suficientemente considerable, el cambio es ineludible.

La experiencia de P&G confirma que una empresa que quiera

innovar de forma efectiva debe estar dispuesta a hacerlo en todas

los ámbitos de su organización. Por otra parte, la innovación no se

logra sin el compromiso de todos, pero especialmente de la alta

dirección. Además, la experiencia de esta empresa valida el hecho

de que la I+D que genera innovaciones no debe considerarse

como un gasto, sino como una inversión. Muestra de ello es P&G,

una empresa que comenzó con una inversión de 7192 USD y que

86

sus activos se cotizan en la actualidad en billones de USD.

En el mundo actual, el cambio es una constante… y así se refleja en la estrategia, tanto de compañías en particular como de sectores completos. El mundo es cada vez más dinámico, el cliente cada vez más exigente y, en definitiva, la competencia más intensa.

El caso de las aerolíneas “baratas” es un caso claro de ruptura de ruptura de ruptura de ruptura de

paradigmas en un sectorparadigmas en un sectorparadigmas en un sectorparadigmas en un sector redefiniendo totalmente la propuesta de

valor para el cliente.

En un sector en el que debido al 11S y a la coyuntura económica,

los actores tradicionales están pasando por situaciones actores tradicionales están pasando por situaciones actores tradicionales están pasando por situaciones actores tradicionales están pasando por situaciones

complicadascomplicadascomplicadascomplicadas, aparecen las aerolíneas baratas con unas tasas de

crecimiento muy importantes.

Nombres como EasyJetEasyJetEasyJetEasyJet o RyanairRyanairRyanairRyanair en Europa o SouthwestSouthwestSouthwestSouthwest o Virgin Virgin Virgin Virgin

ExpressExpressExpressExpress en Estados Unidos cada vez tienen más cuota de

mercado y están demostrando como la innovación en su modelo

de negocio les está llevando a una situación envidiable para las

grandes y tradicionales aerolíneas como British Airlines,

Lufthansa, etc.

Las aerolíneas baratas están en un momento inmejorablemomento inmejorablemomento inmejorablemomento inmejorable, con

fuertes crecimientos en el tráfico de viajeros: un 51% EasyJet; un

39% Go –en fase de integración con EasyJet- y un 38% Raynair,

según las estadísticas de septiembre.

De hecho, mientras que actualmente la cuota de mercado de este

tipo de aerolíneas es en torno al 7% en Europa, un estudio de

Mercer Management Consulting predice una cuota del veinticinco

por ciento del mercado en 2010.

87

El éxito de este modelo recae en ofrecer un seseseservicio mucho más rvicio mucho más rvicio mucho más rvicio mucho más

austero que el de las grandes aerolíneas pero a un coste con austero que el de las grandes aerolíneas pero a un coste con austero que el de las grandes aerolíneas pero a un coste con austero que el de las grandes aerolíneas pero a un coste con

vuelos mucho menorvuelos mucho menorvuelos mucho menorvuelos mucho menor. Citando a Michael O´Leary, consejero

delegado de Rynanair, el secreto está en “la buena combinación

de precio y servicio al cliente”.

De hecho, son precios enprecios enprecios enprecios en torno a un tercio de los de sus grandes torno a un tercio de los de sus grandes torno a un tercio de los de sus grandes torno a un tercio de los de sus grandes

competidorescompetidorescompetidorescompetidores. Por ejemplo, el precio medio en una aerolínea

barata para un vuelo intraeuropeo puede estar entre 50 y 85 €

frente a los 180 - 200 € de British Airways o Lufthansa.

De hecho en el sitio web de Easyjet podemos encontrar lo

siguiente:

“Aquél pasajero que realice su reserva con easyJet y después

encuentre que el mismo vuelo se está vendiendo a una tarifa

(incluyendo todos los cargos necesarios) mas económica, tiene

derecho a la devolución de la diferenciaderecho a la devolución de la diferenciaderecho a la devolución de la diferenciaderecho a la devolución de la diferencia”

Pero también existen dos problemasproblemasproblemasproblemas a tener en cuenta en el

crecimiento de este tipo de aerolíneas:

Este planteamiento basado en precio atrae sólo a personas muy

sensibles al precio y que están dispuestos a dejar de tener

servicios adicionales

La falta de confianza de pasajeros al ver precios tan bajos.

La pregunta lógica es saber ¿cómo consiguen las aerolíneas ¿cómo consiguen las aerolíneas ¿cómo consiguen las aerolíneas ¿cómo consiguen las aerolíneas

“baratas” tener beneficios con estos precios?“baratas” tener beneficios con estos precios?“baratas” tener beneficios con estos precios?“baratas” tener beneficios con estos precios?

La respuesta es clara. En las grandes aerolíneas desde un punto las grandes aerolíneas desde un punto las grandes aerolíneas desde un punto las grandes aerolíneas desde un punto

de vista de costes, las ineficiencias son muy importantes y de vista de costes, las ineficiencias son muy importantes y de vista de costes, las ineficiencias son muy importantes y de vista de costes, las ineficiencias son muy importantes y

variadasvariadasvariadasvariadas y que las aerolíneas baratas consiguen disminuir.

Para ver de una manera clara la diferencia en la estructura de

costes y basándonos en datos de la Asociación de Aerolíneas

88

Europeas del año 2001, el coste por asientoel coste por asientoel coste por asientoel coste por asiento----kilómetro (ASK) de kilómetro (ASK) de kilómetro (ASK) de kilómetro (ASK) de

Ryanair es casi un tercio del de las granRyanair es casi un tercio del de las granRyanair es casi un tercio del de las granRyanair es casi un tercio del de las grandes aerolíneas des aerolíneas des aerolíneas des aerolíneas

internacionalesinternacionalesinternacionalesinternacionales:

Así, las aerolíneas baratas consiguen reducir costesconsiguen reducir costesconsiguen reducir costesconsiguen reducir costes de las

siguientes maneras:

Casi todas las ventas las hacen ellos mismosCasi todas las ventas las hacen ellos mismosCasi todas las ventas las hacen ellos mismosCasi todas las ventas las hacen ellos mismos, por internet o por

teléfono, prescindiendo de intermediarios (agencias de viajes) y

por tanto de pagar comisiones. Por ejemplo en Easyjet, las ventas

efectuadas a través de Internet suponen ya un 85% del total.

El servicio a bordo "gratuito" de otras compañias desaparece por El servicio a bordo "gratuito" de otras compañias desaparece por El servicio a bordo "gratuito" de otras compañias desaparece por El servicio a bordo "gratuito" de otras compañias desaparece por

completo.completo.completo.completo. (periódicos, comidas, bebidas ,etc).

No utilizan billetes impresosNo utilizan billetes impresosNo utilizan billetes impresosNo utilizan billetes impresos, son siempre billetes electrónicos.

Tampoco asignan asientosTampoco asignan asientosTampoco asignan asientosTampoco asignan asientos, hacen facturación hasta el destino

final o tienen programas de "viajero frecuente" con lo que se

ahorra al tener sistemas informáticos más sencillos.

Hacen trayectos muy concretos teniendo la flota optimizadaflota optimizadaflota optimizadaflota optimizada para

el perfil de trayectos que realizan habitualmente consiguiendo así

la reducción de costes.

Maximizar el número de horas de vueloMaximizar el número de horas de vueloMaximizar el número de horas de vueloMaximizar el número de horas de vuelo. Por ejemplo, mientras

que los aviones de EasyJet vuelan en torno a las 12 horas diarias,

las grandes aerolíneas trabajan 9 horas en el mejor de los casos.

A veces vuelan a aeropuertos alternativosaeropuertos alternativosaeropuertos alternativosaeropuertos alternativos, mas alejados de las

ciudades (pero también menos congestionados, mejorando así el

índice de puntualidad) donde es mas barato aterrizar.

Se premia la planificacSe premia la planificacSe premia la planificacSe premia la planificación por parte del viajeroión por parte del viajeroión por parte del viajeroión por parte del viajero. Así en el sitio web

de Ryanair se refleja claramente.

89

“Los billetes más baratos están disponibles para los que viajan

durante los periodos de menos demanda, cualquier día menos los

viernes y domingos. Los billetes de fin de semana son más caros.

En general, los billetes más baratos deben comprarse con una

antelación de 14 días. Los billetes más baratos también se

descuentan automáticamente en las ventas realizadas por

Internet, garantizando así que se consigue un billete más barato

por Internet que si se adquiere llamando al centro de reservas”

Además, los pasajeros van con el equipaje justoequipaje justoequipaje justoequipaje justo, y el sobrepeso

se paga a precio de oro.

¿Qué están haciendo las grandes aerolíneas?¿Qué están haciendo las grandes aerolíneas?¿Qué están haciendo las grandes aerolíneas?¿Qué están haciendo las grandes aerolíneas?

Claramente lo que están haciendo es seguir la tendencia,

lanzando o bien servicios en esa línea o bien creando aerolíneas

de bajo coste.

Por ejemplo, British Airlines ha rebajado sus tarifas hasta un 80

por ciento en determinadas rutas nacionales y europeas, mientras

que Lufthansa lo ha hecho hasta un 60 por ciento en los vuelos

nacionales.

Lufthansa además participa en Eurowings, una aerolínea de bajo

coste alemana.

Por todo lo comentado, creemos que el sector de las aerolíneas

es un sector que refleja claramente como escuchando al cliente y

observando los cambios en su comportamiento, se puede innovar innovar innovar innovar

y conseguir su satisfacción construyendo empresas rentables aún y conseguir su satisfacción construyendo empresas rentables aún y conseguir su satisfacción construyendo empresas rentables aún y conseguir su satisfacción construyendo empresas rentables aún

en momentos complicadosen momentos complicadosen momentos complicadosen momentos complicados

El concepto es sin duda amplio y multicontextual, y al hablar de El concepto es sin duda amplio y multicontextual, y al hablar de El concepto es sin duda amplio y multicontextual, y al hablar de El concepto es sin duda amplio y multicontextual, y al hablar de

innovación pensamos en diferentes cosas. En la actividad innovación pensamos en diferentes cosas. En la actividad innovación pensamos en diferentes cosas. En la actividad innovación pensamos en diferentes cosas. En la actividad

emememempresarial, unos apuntamos al avance de la tecnología, otros presarial, unos apuntamos al avance de la tecnología, otros presarial, unos apuntamos al avance de la tecnología, otros presarial, unos apuntamos al avance de la tecnología, otros

dirigimos la atención sobre las ayudas que la Administración dirigimos la atención sobre las ayudas que la Administración dirigimos la atención sobre las ayudas que la Administración dirigimos la atención sobre las ayudas que la Administración

90

ofrece a las iniciativas de investigación (I+D+I), hay asimismo ofrece a las iniciativas de investigación (I+D+I), hay asimismo ofrece a las iniciativas de investigación (I+D+I), hay asimismo ofrece a las iniciativas de investigación (I+D+I), hay asimismo

quienes imaginamos a los profesionales generando nuevas ideas quienes imaginamos a los profesionales generando nuevas ideas quienes imaginamos a los profesionales generando nuevas ideas quienes imaginamos a los profesionales generando nuevas ideas

para impapara impapara impapara impactar en el mercado con ventaja competitiva..., y ctar en el mercado con ventaja competitiva..., y ctar en el mercado con ventaja competitiva..., y ctar en el mercado con ventaja competitiva..., y

también hay desde luego quienes visualizamos las propias también hay desde luego quienes visualizamos las propias también hay desde luego quienes visualizamos las propias también hay desde luego quienes visualizamos las propias

novedades vividas en nuestro tiempo. Los ya maduros y al novedades vividas en nuestro tiempo. Los ya maduros y al novedades vividas en nuestro tiempo. Los ya maduros y al novedades vividas en nuestro tiempo. Los ya maduros y al

margen de la andadura profesional, hemos asistido a la llegada margen de la andadura profesional, hemos asistido a la llegada margen de la andadura profesional, hemos asistido a la llegada margen de la andadura profesional, hemos asistido a la llegada

de los electrodomésticos, la cde los electrodomésticos, la cde los electrodomésticos, la cde los electrodomésticos, la compra con carrito, el pago con ompra con carrito, el pago con ompra con carrito, el pago con ompra con carrito, el pago con

tarjeta, la energía nuclear, solar y eólica, los ordenadores tarjeta, la energía nuclear, solar y eólica, los ordenadores tarjeta, la energía nuclear, solar y eólica, los ordenadores tarjeta, la energía nuclear, solar y eólica, los ordenadores

personales, los teléfonos móviles...personales, los teléfonos móviles...personales, los teléfonos móviles...personales, los teléfonos móviles...

Este articulista recuerda su infancia sin televisión ni calefacción,

su veraniega tarea diaria de ir a comprar la barra de hielo que

debía introducirse en la nevera, las camas con sommier y colchón

de lana, los camiones que arrancaban a golpe de manivela, el

impacto de la penicilina y las vacunas, la llegada del gas butano,

la de los grandes ordenadores... En verdad se funden los

conceptos de novedad valiosa y progreso, y al respecto las cosas

parecen ir más rápido cada día, consecuencia de la globalización,

de la “sociedad de la información”, del creciente flujo y valor del

conocimiento, y de la facilidad para comunicarse.

En la empresa, la innovación ha de apuntar, sí, a los procesos

operativos, pero también y desde luego a los productos y

servicios ofrecidos tras el inexcusable objetivo de incorporar al

mercado novedades valiosas y atractivas. Estas novedades surgen

a veces fruto de orquestados esfuerzos de investigación y

desarrollo (I+D), pero también pueden tener su origen en el

pensamiento penetrante, crítico, conectivo y creativo de algún

individuo perspicaz; en el salto cuántico que puede suponer una

idea certera, impulsada o no por alguna subvención o motivación

extrínseca.

91

En 1997, leíamos en la revista Fortune: “La innovación es la

característica singular que engrandece a las mejores compañías.

Las compañías que saben cómo innovar no necesariamente

invierten grandes sumas en investigación y desarrollo; en vez de

ello, cultivan un nuevo estilo corporativo de conducta que admite

nuevas ideas, cambios, riesgos e incluso errores”. Diez años

después, el mensaje parece seguir vigente: los resultados pueden

mostrarse espectaculares cuando nos dedicamos a pensar con

penetración y esmero, y desplegamos conexiones y abstracciones

valiosas.

Incluso cuando hablamos de innovaciones aparecidas como fruto

de la casualidad —el velcro, el teflón, los rayos X, la penicilina, la

aspirina, el Walkman, el caucho vulcanizado, el fonendoscopio, el

horno de microondas y algunos edulcorantes, entre otros muchos

ejemplos—, resulta evidente que se necesitó una mente sagaz e

intuitiva que advirtiera las implicaciones, las posibilidades, las

aplicaciones.

Hay, sí, historias especialmente significativas; experiencias

interesantes que apuntan al elemento clave de la economía del

conocimiento: la innovación. A menudo los medios económicos

destacan nuestro suspenso en esta asignatura, pero, contando

con la voluntad de hacerlo, ¿podemos aprender a innovar?

Pensará el lector que primero tendríamos que aprender a

aprender; que, antes de añadir novedad, habríamos de conocer

bien lo ya existente... Pero sí: en busca del aprobado en esta

asignatura, también podemos aprender a innovar, e incluso

hacerlo de forma grata y efectiva, por ejemplo mediante el

estudio de casos reales y aleccionadores.

92

¿Han analizado los perfiles de las personas más creativas? ¿Qué

les parece, por ejemplo, la capacidad de abstracción que

desplegó Genrich Altshuller en el conocido método TRIZ de

solución creativa de problemas? ¿Recuerdan cómo descubrió

Loewi el primer neurotransmisor, la acetilcolina, o cómo

surgieron, por ejemplo, las vacunas? ¿Son ustedes conscientes

del papel de la intuición, a veces también en forma de sueños

reveladores, en numerosos avances técnicos y científicos? ¿Quién

y cómo estableció la trayectoria elíptica de los planetas en torno

al Sol? ¿Qué fuerza lleva a los científicos a elegir la hipótesis

acertada?

En la gestión empresarial y como referencia, se utilizan casos de

acierto (como el del Walkman de Sony) y desacierto (como el de la

New Coke, de Coca Cola) de los que podemos aprender todos. En

efecto, en la emergente economía del saber y el innovar,

deberíamos tal vez dirigir más específicamente la búsqueda de

referencias, ejemplos y casos aleccionadores hacia lo relacionado

“Lecciones de innovación”, hemos titulado estas páginas— con el

avance del conocimiento en cada campo técnico y científico, es

decir, hacia lo más unido a la inexcusable innovación en

procesos, productos y servicios, en beneficio de la

competitividad.

LA HISTORIA COMO MEDIO DE APRENDIZAJE.

Tendríamos que seleccionar con cuidado las referencias a

analizar, y obtener de ellas todo el provecho posible. Nos

gustaba, de niños, que nos contaran cuentos, y la escucha nos

resultaba una actividad obligada a aprender de modo consciente,

pero nos divertíamos. Yo recuerdo todavía las historias que, en

verano, nos contaba (hace casi 50 años) el religioso salesiano

Antonio Sánchez Romo en el colegio de María Auxiliadora de

Madrid. Ahora, adultos ya y profesionales obligados a aprender

continuamente, podemos concentrar nuestra atención en un

93

relato idóneo, pero necesitamos extraer conclusiones valiosas

que nutran nuestro desarrollo y nos iluminen en el desempeño

profesional.

Sin descartar el “entretenimiento oral para públicos selectos”, que

así identifica su negocio una de las agencias de oradores y

conferenciantes, yo hablaría asimismo de la necesidad de

“adiestramiento oral para todos los públicos (interesados)”, y

desde luego para “aprendedores permanentes”, que es lo que

somos todos nosotros en la economía actual. La enseñanza

acroamática es potente como método, pero el aprendizaje se

extrae del contenido y, para éste, el método no parece mucho

más que un soporte enriquecedor.

Por supuesto, al desplegar una experiencia aleccionadora, el

storyteller puede, consciente o inconscientemente, reformular o

sintetizar los hechos de modo que encajen mejor en el propósito

perseguido; pero, si éste es recto y no espurio, la enseñanza se

robustece. Más si, en un escenario idóneo (un seminario o

workshop), el docente utiliza técnicas mayéuticas facilitadoras del

aprendizaje.

Desde el plano discente, el del aprendedor permanente —lifelong

learner—, creo que, al analizar historias curiosas y valiosas, todos

hemos de hacerlo penetrando en los detalles más significativos y

aleccionadores. Entre otros propósitos, por un lado podemos

identificar las facultades y fortalezas que caracterizan al

innovador en cada escenario profesional, y enfocar quizá mejor

nuestros esfuerzos de desarrollo; y por otro lado, podemos

tomar conciencia de cómo se relacionan o conectan los campos

del saber, de cómo la experimentación acaba generando

resultados, de cómo a menudo se han de vencer resistencias y se

precisan idóneos apoyos, etcétera.

94

No se trata de una muestra neutra sino dotada de propósito, pero

con buenas intenciones: la de recuperar un significado intrínseco

para el concepto de innovación, la de destacar los rasgos más

característicos del innovador, y la de señalar otros considerandos

oportunos. Les traigo, sí, algunas historias muy sintetizadas, a

las que he adherido conclusiones propias que someto a su

aquiescencia o reformulación: hagan sus propias lecturas. En los

primeros casos, observaremos empresarios innovadores, y

ciertamente ha de reconocerse la grandeza de los individuos

emprendedores; pero después veremos también que la iniciativa

o hallazgo puede surgir de un profesional experto en el

desempeño de sus tareas, e incluso en tiempo de ocio. Y también

recordaremos algún desacierto o fracaso en la iniciativa

innovadora, incluyendo un caso español.

Las hamburgueserías McDonald´s.

Todo empezó en 1954, cuando Raymond Kroc vendió 8 batidoras

a un singular restaurante de gran éxito por su eficacia y rapidez:

el de los hermanos Dick y Mac McDonald en San Bernardino

(California). “Si hubiera muchos restaurantes como este —pensó

él—, vendería muchísimas batidoras”. Y pronto dejó de pensar en

las batidoras para hacerlo sobre la idea de las franquicias: llegó a

un acuerdo con los hermanos, y en 1955 abrió un restaurante

similar en Des Plaines, Illinois, su estado natal. El negocio

funcionaba y en 1960 había más de cien restaurantes

McDonald´s, sin embargo los desacuerdos de Ray con Dick y Mac

—éstos parecían frenar la expansión de la cadena— acabaron

siendo constantes.

Así se llegó en 1961 al traspaso del negocio, por el que Ray Kroc

pagó —se endeudó para poder hacerlo— casi 3 millones de

dólares. Sin duda Dick y Mac habían sido innovadores, pero

pareció faltarles la saludable ambición empresarial de que sí

disponía Ray. Fue una arriesgada decisión para este legendario

95

empresario, que confesó haberla tomado tras consultar a su voz

interior y desestimar el criterio contrario de sus abogados y

asesores; pero él estaba desde luego irrefrenablemente

convencido, y dispuesto a llevar adelante su visión. La

hamburguesa McDonald´s “mil millones” (el billion americano)

llegó muy pronto: en 1963.

Una cosa es innovar, y otra emprender grandes proyectos.

A veces y sin buscarla, un emprendedor encuentra la novedad y

es el primero en apostar íntima y fuertemente por ella.

Hay decisiones muy difíciles, que demandan ayuda de la intuición

genuina.

El mercado parece siempre dispuesto a celebrar la novedad

valiosa.

Hay en verdad sólidas expectativas escondidas en los clientes o

consumidores, y no siempre alcanzamos a ver su dimensión, ni

estamos dispuestos a correr demasiados riesgos. En el siguiente

ejemplo insistiré en esto, pero de este caso añadiría que la sólida

convicción de Ray Kroc nos recuerda la igualmente tenaz e

intuitiva de los científicos empeñados en seguir una determinada

dirección en sus investigaciones.

El Walkman de Sony.

El Walkman nació hace casi 30 años, como fruto del afán creador

y la intuición de Masaru Ibuka, con el apoyo de Akio Morita,

fundadores ambos de Sony.

Tras comercializar la compañía una grabadora monoaural de

pequeño tamaño para periodistas (el “Pressman”), intentaron

hacerla estereofónica; al incorporar los nuevos circuitos ya no

quedaba espacio en el aparato para la función de grabación, de

modo que el resultado era un reproductor portátil de cintas de

audio, que precisaba de auriculares externos.

96

Los ingenieros consideraron el proyecto un fracaso, aunque

utilizaban el prototipo en el laboratorio para escuchar música.

Ibuka, ya como presidente honorario pero atento a la marcha de

las cosas, lo escuchó casualmente e imaginó enseguida a jóvenes

caminando o en bicicleta, escuchando música con el nuevo

reproductor y sin molestar a nadie; así lo expuso a Morita, que

entonces dirigía la compañía, y éste decidió fabricarlo a pesar de

los informes desfavorables y el escepticismo de sus

colaboradores. En julio de 1979 se pusieron en el mercado

30.000 unidades, que se vendieron en apenas dos meses. Diez

años después, se habían vendido 50 millones de unidades; en

1992 se alcanzó la cifra de 100 millones; en 1995, la de 150

millones... Ibuka estaba muy seguro de que se vendería: lo que

seguramente no pudo imaginar fue la dimensión del éxito.

La intuición sigue a la intención y la atención, y no ayuda a todos

los individuos por igual.

Ciertamente, la casualidad parece estar detrás de no pocas

innovaciones.

El innovador ha de contar con poder o apoyo para materializar su

convicción.

El mercado es en verdad receptivo a la novedad útil; es

agradecido y aun entusiasta

El lector puede extraer alguna otra conclusión, más fácilmente si

se interesa por la historia completa; pero el hecho es que el

legendario Ibuka es recordado, entre otras poderosas razones,

por su peculiar intuición para los negocios. No perseguía ganar

dinero como fin, sino como consecuencia; como efecto de haber

puesto en el mercado productos atractivos para sus clientes.

97

EL PEGAMENTO SUPERGLUEEL PEGAMENTO SUPERGLUEEL PEGAMENTO SUPERGLUEEL PEGAMENTO SUPERGLUE

Harry Coover trabajaba para Eastman Kodak durante la Segunda

Guerra Mundial, e intentaba crear miras sintéticas de gran

transparencia para rifles; llegó así al cianoacrilato, que desestimó

por pegajoso. Años después, en 1951 y trabajando con su colega

Fred Joyner, dio de nuevo con esta sustancia mientras buscaba

una alternativa a los cristales de las cabinas de los aviones.

Entonces, al disponer una película de cianoacrilato entre dos

prismas de un refractómetro, observaron con cierta compunción

que quedaban pegados, y que habían inutilizado un caro aparato

del laboratorio...

Pero no tardaron en darse cuenta también de que habían topado

con un adhesivo de gran eficacia: así nacieron los pegamentos de

cianoacrilato, como el SuperGlue. Parece que esta sustancia llegó

a usarse en Vietnam, con gran eficacia, para cerrar heridas de los

combatientes (aunque producía irritaciones en la piel). No había

entonces una explicación técnica del fenómeno adhesivo, pero la

eficacia de este polímero era bien visible.

• Algo nuevo, aunque no sirva a los fines perseguidos, podría

resultar de utilidad a otros propósitos.

• Si nos reencontramos con un fenómeno, tal vez sea porque

tiene algo que decirnos.

• Puede que valga la pena experimentar, incluso aunque no se

persiga un fin específico.

• Los campos del saber de los diferentes sectores de actividad se

tocan o solapan.

Todas estas conclusiones nos llegan mejor si las visualizamos en

un caso concreto, y este del cianoacrilato resulta revelador.

98

Hemos de ampliar nuestros horizontes y advertir conexiones, en

este caso la de la óptica, la industria de pegamentos y la práctica

sanitaria— a veces escondidas. En el siguiente ejemplo veremos

que los fenómenos son tenaces, y alguien, con suficiente

sagacidad, acaba detectando alguna conexión valiosa.

EEEEL HORNO DE MICRONDASL HORNO DE MICRONDASL HORNO DE MICRONDASL HORNO DE MICRONDAS

En 1946, un técnico autodidacto de la compañía Raytheon, Percy

Spencer, participaba en unas pruebas con un generador de ondas

de alta frecuencia (magnetrón), cuando observó que se le derretía

una chocolatina que llevaba en el bolsillo de su bata; para

confirmar que se trataba de un efecto de las ondas, colocó unos

granos de maíz en el área radiada y efectivamente surgieron las

palomitas. Se cuenta que experimentó igualmente con un huevo,

que estalló fruto de calor generado en su interior. Al parecer,

otros ingenieros habían detectado la generación de calor sin

pensar en posibles aplicaciones, pero Spencer tuvo la curiosidad,

la perspectiva, la intuición suficiente para relacionar el hecho con

el guiso de alimentos.

Aunque inicialmente los hornos eran de gran tamaño y elevado

coste, en los años 70 ya se vendían unidades para uso doméstico.

No es que tuvieran mucho éxito al principio, pero el concepto de

cocinado rápido había nacido, y resultaría irreversible a pesar de

las sospechas sobre efectos nocivos (cancerígenos) de las

radiaciones. Ciertamente puede hablarse de casualidad pensando

en la chocolatina de Spencer, pero a la vez de la sólida y

repentina convicción de éste: aquello podía y debía aplicarse en

la cocina.

99

• El autodidactismo parece hacer milagros: seguramente porque

implica tesón, voluntad de aprender.

• Puede que el avance tecnológico esconda muchas otras

sorpresas y que se nos estén escapando.

• Cabe insistir en la conexión entre los campos (en este caso, las

microondas y el guiso de alimentos).

• Hay en verdad individuos sagaces que visualizan enseguida las

aplicaciones de sus descubrimientos.

Hemos de valorar estas enseñanzas en todo su significado y

temo, por ejemplo, que ser autodidacto parezca una excepción;

también que las empresas no estén catalizando la serendipidad

(sagacidad ante significativos hechos casuales) de sus

trabajadores, a veces reducidos a empleados sumisos y sofocada

su iniciativa.

El velcro: Parece que, en los primeros años 40, el ingeniero

eléctrico suizo George de Mestral (1907-1990) solía pasear con

su perro por los montes próximos a Lausanne, y volvía con las

flores del cardo alpino fuertemente adheridas a sus pantalones y

al pelo de su perro: una experiencia a la que probablemente no

somos ajenos. Resultaba laborioso desenganchar las florecillas, y

Mestral acabó llevando algunas al microscopio: quería saber más

al respecto. De este modo observó pequeños ganchos que

actuaban a modo de garfios, y pensó que aquello podía tener

múltiples aplicaciones.

Pasó algún tiempo de estudio y pruebas hasta que, ya en los años

50, patentó el sistema de cierre Velcro (el nombre se formó de

velour + crochet), que constaba de las dos tiras que conocemos:

una con bucles y otra con ganchos. Y todavía pasarían más años

hasta lograr una sólida comercialización del producto, que

pronto encontró aplicaciones en diferentes campos: la industria

100

textil, el calzado, la tapicería, la decoración… Los astronautas se

han beneficiado igualmente del invento.

• El pensamiento penetrante, conectivo y creativo no se limita a

la disciplina que uno abordó en la universidad.

• A veces se ha de desplegar buena dosis de perseverancia o

tenacidad, para la que se precisa plena confianza en el proyecto

correspondiente.

• La naturaleza se nos ofrece como fuente de inspiración para

encontrar soluciones valiosas.

• A veces, para pensar mejor, para ser más receptivo y agudo,

hay que salir a pasear.

Cincuenta años después, los productos Velcro se fabrican en

Estados Unidos, China, Canadá, Australia, México y diferentes

países europeos, incluida España (en Argentona, Barcelona) y a

todos nosotros resultan familiares; pero en verdad hubo que

contar con una mente idónea, como la de George de Mestral.

Los neurotransmisores:

Próximo el amanecer en una noche de primavera de 1921, el

fisiólogo alemán Otto Loewi (1873-1961) se despertó alterado de

un sueño, con una revelación intuitiva que apuntó en un papel;

luego volvió a dormirse, pero por la mañana fue incapaz de

descifrar lo que había escrito y pasó todo el día inquieto,

intentándolo.

A la noche siguiente se despertó a eso de las 3 con la respuesta,

y de inmediato Loewi abandonó la cama para dirigirse

rápidamente a su laboratorio y realizar un curioso experimento.

Se dispuso a aplicar corriente al nervio vago del corazón de una

rana, conectado éste mediante un fluido salino al corazón de

otra; al hacerlo, comprobó que el efecto producido en el primer

101

corazón (lentificación de los latidos) se reproducía poco después

en el otro, es decir, que el impulso nervioso se transmitía por el

fluido mediante una sustancia química, a la que entonces

denominó “vagusstoff” (identificada en 1926 como acetilcolina,

primer neurotransmisor conocido).

• Concentrados en un problema, antes o después la intuición

lanza un mensaje revelador a la conciencia.

• Los mensajes intuitivos son a veces cifrados, incompletos,

fugaces, y la razón consciente ha de estar atenta y hacer su

trabajo.

• Las iniciativas que la razón desestimaría encuentran, sin

embargo, cauce en el inconsciente durante la incubación

intuitiva.

• A veces, los sueños son significativos.

Seguramente todos nosotros estamos lejos del empeño científico

de este premio Nobel (1936), pero sí que podemos concentrarnos

en problemas, retos y desafíos, y recibir ayuda de la intuición,

que puede presentarse en cualquier momento de la noche o el

día.

LLLLA VACUNA DE JENNERA VACUNA DE JENNERA VACUNA DE JENNERA VACUNA DE JENNER

El médico inglés Edward Jenner escuchó (siglo XVIII) decir a una

lechera que no cogería la viruela porque ya había tenido la de las

vacas (en efecto, aquí la coincidencia ya había sido detectada por

el pueblo). Él se dedicó a investigar al respecto, hasta dar por

cierto que las personas contaminadas por la cow pox al ordeñar

las vacas, no contraían luego la viruela: una enfermedad ésta que

por entonces acababa con millones de personas cada año. Sin

duda el camino de este médico pudo ser muy distinto, de no

haber escuchado a aquella lechera.

El 14 de mayo de 1796, un niño fue inoculado por Jenner con una

secreción recogida de la herida que, en una mano, tenía una

102

mujer contaminada; la infección correspondiente desapareció en

poco tiempo y el muchacho, James Phipps —ya “vacunado”—,

volvió a ser inoculado en julio, ahora con una muestra de una

persona enferma de viruela: James no se contagió. Pese a las

críticas que surgieron del establishment, la vacuna de la viruela

se difundió pronto por Europa y América. Esta experiencia sirvió

luego de referencia a Pasteur y otros investigadores.

• Hay hechos significativos esperando que alguien les dé su

significado.

• Algunas personas asumen grandes retos, concentran su

atención y logran sus propósitos.

• Las novedades encaran a menudo grandes obstáculos y

resistencias, incluso del propio establishment.

• Algunas innovaciones disparan otras.

Efectivamente, algunas personas se identifican con su actividad

profesional y le dedican, por decirlo así, su vida; estamos en

deuda con muchas de estas personas, cuya contribución a la

sociedad ha sido realmente trascendental. Pero también cabe

insistir en las resistencias con que a menudo se enfrentan los

innovadores, y aquí recordamos también, por ejemplo, el empeño

de la jerarquía católica en defender, en el siglo XVII, el modelo

geocéntrico frente al avance de la astronomía.

La New Coke, de Coca Cola:

En los primeros años 80 y tras acertadas campañas de

publicidad, Pepsi se acercaba amenazante a las ventas de Coca

Cola, cuyo presidente ejecutivo, Roberto Goizueta, pareció pensar

aquello de que “a grandes males, grandes remedios”.

103

La New Coke, una nueva fórmula para el famoso refresco, salió al

mercado en abril de 1985 acompañada de gran dosis de orgullo

corporativo: la nueva bebida había derrotado a Pepsi en las

pruebas ciegas. Especialmente llamativa resulta una de las

afirmaciones de Goizueta: “Se trata de la decisión más segura

jamás tomada por la empresa”. Como se sabe, la iniciativa resultó

empero todo un fracaso, aunque la solidez de la compañía

permitió encajarlo y superarlo rápidamente.

En la aparición de este nuevo refresco sobraron argumentos

racionales, pero faltó intuición; todas las pruebas mostraban que

la nueva fórmula de Coca Cola acabaría con la competencia de

Pepsi, pero, al parecer, nadie con suficiente voz pudo advertir

que la bebida constituía un intocable icono para los

consumidores norteamericanos. El rechazo fue, en efecto,

unánime, y pocos meses después la fórmula clásica hubo de salir

de nuevo al mercado, lo que permitió recuperar la posición de

sólido liderazgo de la marca. Cabe ciertamente pensar que, frente

a la ansiedad por resolver el problema y la contundencia de las

pruebas realizadas, faltó ese plus de la inteligencia más

profunda: la contribución intuitiva.

• A menudo hacemos inferencias erróneas (en este caso, se dio

por cierto que los consumidores se guiaban sólo por el sabor).

• Las decisiones reactivas han de cuidarse probablemente más

que las proactivas (la obsesión por derrotar a Pepsi, pudo pesar

más que otra cosa).

• La euforia prematura, el exceso de confianza, la complacencia y

otras debilidades no suelen augurar éxitos.

• Conviene dejar espacio a la intuición, darle una oportunidad de

manifestarse, no cerrarle los oídos.

En efecto, se aprende de los éxitos y de los fracasos. Esta historia

me parece especialmente aleccionadora en materia de percepción

104

de realidades y generación de inferencias, pero también cabría

destacar el hecho de que, al reaccionar contra algo que nos

inquieta, podríamos estrechar la panorámica de nuestra atención.

El gobierno de la atención es uno de los mayores retos al

desplegar el dominio de nosotros mismos. Hay que añadir, desde

luego, que Coca Cola es una gran empresa innovadora, que

puede permitirse algún desacierto.

El caso de Fycsa, en España:

En el año 2000, una consultora española, Fycsa, apostó con

especial decisión por una modalidad de aprendizaje, el

denominado e-learning, que parecía un avance revolucionario en

la formación continua. Sus directivos, asociados con el

empresario Javier Vega de Seoane y la consultora Gestlink,

protagonizaron un “management buy out” para salir del grupo

Alcatel y aprovechar la oportunidad que el e-learning

representaba en el sector de la consultoría de formación. El

consejero delegado, José Ignacio Díez, declaraba en 2001 que en

un par de años pasarían, de facturar unos 7 millones de euros, a

cuadruplicar las ventas como consecuencia del crecimiento del e-

learning (que parecía venir a sustituir a la tradicional formación

presencial). Las notas de prensa anunciaban una facturación de

30 millones de euros en 2003, la mayor parte en actividades de

e-learning.

Por entonces, las grandes empresas desplegaban sus plataformas

de cursos “on line”, pero los usuarios no parecían mostrarse

satisfechos con la calidad de los cursos ofrecidos —pronto se

habló de “aprendizajes poco significativos”— y el espectacular

crecimiento previsto no se materializó. El grupo Fycsa hubo de

reducir su plantilla y en 2002, aunque exhibía prosperidad,

alcanzó 1.600.000 euros de pérdidas (la consultora figuraba ya

presidida por Miguel Canalejo, el mismo que la había vendido dos

años antes, siendo presidente de Alcatel España).

105

En 2003 se alcanzó una facturación total de 6 millones de euros,

apenas la quinta parte de lo que se había previsto y anunciado

por José Ignacio Díez; lo que quedaba de la compañía fue

absorbido un par de años después por otra iniciativa empresarial

(Élogos).

• Más allá de incorporar las novedades que van apareciendo,

cada empresa habría de contribuir activamente a la innovación y

tratar de ser “única”.

• La novedad no predice el éxito por sí sola, sino contando con la

satisfacción de los clientes.

• Hay negocios en que los usuarios de los productos y servicios

no pagan por éstos, pero su satisfacción también cuenta.

• El alarde de logros futuros, consecuencia o no de las novedades

ofrecidas, no parece atraer los éxitos sino quizá espantarlos.

El tema, por cierto, del alarde de logros futuros, sostenidos en

cambios e innovaciones introducidas en la empresa, es

interesante y aleccionador, y recuerdo también (2004) el caso del

grupo de Bodegas Vinartis, igualmente presididas por Miguel

Canalejo; pero evitaré la digresión. Habría sí que distinguir entre,

por un lado, incorporar las innovaciones ya aparecidas y, por

otro, generarlas y tratar de crear una especie de monopolio

temporal, como apuntaba Jonas Ridderstrale.

Tras estos ejemplos de historias y conclusiones, querría subrayar

que de todo podemos aprender mucho: tanto de éxitos como de

fracasos; e insistir asimismo en que el campo de la investigación

científica resulta significativo como referencia, si consideramos

que la economía del saber y el innovar viene, a menudo, a

convertir a cada profesional en una especie de microcentro de

I+D.

106

He querido llevar la atención del lector sobre algunos de los

aspectos más intrínsecos de la innovación, porque temo que

ciertos significados se pueden estar desvirtuando en el lenguaje

empresarial, e incluso en el lenguaje cotidiano de los ciudadanos.

Por ejemplo, a veces fundimos o confundimos la Sociedad de la

Información con la Sociedad de la Informática, el conocimiento

con la información, la originalidad con la creatividad, la

innovación con la incorporación del avance técnico e incluso con

los “cambios”, los continentes con los contenidos, las apariencias

con las realidades, los fines con los medios...

Querría en verdad recordar que la innovación es algo más que la

incorporación de las tecnologías de la información y la

comunicación (TIC), y otras tecnologías específicas, y en que, sin

dejar de hacerlo por emprendedores y directivos audaces, a

menudo pasa por la creatividad de trabajadores expertos

especialmente identificados con su profesión. En efecto, además

de contar con las iniciativas e ideas de los empresarios

innovadores, así como las de directivos de diferentes funciones,

hay que insistir en que los nuevos trabajadores del conocimiento,

aprendedores permanentes en sus áreas técnicas, perspicaces y

creativos, pueden hacer importantes contribuciones en entornos

funcionales ad hoc que, lejos de sofocar u obstaculizar, resulten

catalizadores.

Pero como sabemos hay, dentro del colectivo de expertos

trabajadores del conocimiento (knowledge workers), una variante

fundamental que merece etiqueta específica: los trabajadores del

pensamiento (thinking workers). Se trata de aquellos más

específicamente dedicados a innovar; de aquellos que obtienen

mayor provecho de su pensamiento conectivo, analógico,

reflexivo, conceptual, analítico, inferencial, sintético, sistémico,

abstractivo, divergente, crítico (distinto de la criticidad), etc. Casi

todos pensamos poco y mal, y además hacemos poco uso de la

intuición genuina que, formando sinérgico tándem con la razón,

107

nutre la competitividad individual y la colectiva. En efecto, dentro

de los denominados trabajadores del conocimiento, algunos se

dedican, parcial o totalmente, a perseguir con afán la novedad

valiosa.

¿Cómo conseguir que los trabajadores expertos pongan al

servicio de la innovación sus mejores facultades y fortalezas? Sin

duda deben ser dirigidos de modo especial, y al respecto quizá

no resulte un acierto insistir en modelos de liderazgo que más

parecen de seguidismo. Afortunadamente, las empresas más

inteligentes saben cómo dirigir a los profesionales de la

economía del saber y el innovar, y evitan considerarles meros

seguidores, subordinados, colaboradores o recursos; en vez de

ello, los perciben como profesionales que constituyen un activo

valioso para la organización.

“Cuando pretendemos lograr respuestas creativas e innovadoras,

el rol del equipo es imprescindible”.

Lic. Eduardo Kastika, Los 9 mundos de la Creatividad en el

Management..

"Un equipo bien llevado no es una batalla de egos.

Por supuesto que habrá conflictos, pero estas energías se

convierten en fuerzas creativas.

Es un asunto de actitudes.

No hay nada que perder ni ganar, en lo personal, en un trabajo

de grupo..."

108

TRABAJO EN EQUIPOTRABAJO EN EQUIPOTRABAJO EN EQUIPOTRABAJO EN EQUIPO

John Heider, El Tao de los líderes.

En la redacción de nuestro objetivo respecto al presente trabajo,

surgió la idea de demostrar a través de la investigación y del

análisis de nuestra experiencia como equipo si la Creatividad y la

Innovación se potencian cuando se trabaja en equipo.

Sabemos que por un lado existen la Creatividad y la Innovación

(como capacidad de las personas y como capacidad de las

organizaciones respectivamente) y por el otro los Equipos de

Trabajo, con sus aspectos positivos (maximización de los

resultados, mejoramiento del ámbito laboral, ahorro de tiempo,

etc.) y negativos (pérdida de concentración, asignación deficiente

de recursos y capacidades, falta de compromiso de los

miembros, etc.), pero desconocemos como integrar estos dos

“mundos”.

Es muy común pensar que la Creatividad es una particularidad

casi mística de determinados individuos y que el trabajo en

equipo puede ser algo rutinario y estructurado. Nos preguntamos

si existe alguna forma o si en algún punto estas dos vías,

aparentemente paralelas, se intersectan, es decir si estos dos

“mundos” tan disímiles en apariencia pueden llegar a confluir. En

otras palabras, si la Creatividad que pueden aportar los distintos

miembros puede hacer que el equipo, y por extensión la

organización, sean Innovadores.

CREATIVIDADCREATIVIDADCREATIVIDADCREATIVIDAD

El problema de la creatividad probablemente sea de orden

epistemológico. Sin embargo existen aproximaciones a su

estudio, que la abordan desde diversas perspectivas; por

ejemplo, se ha considerado la creatividad como una característica

109

de la persona, como un proceso, pero la más generalizada, es la

que la ha considerado como sinónimo de una capacidad

extraordinaria de resolución de problemas. En este sentido, se

han planteado estrategias específicas para proporcionar

herramientas que ayuden a la solución creativa de problemas. Un

problema es una situación en la que se intenta alcanzar un

objetivo y se hace necesario encontrar un medio para

conseguirlo. Este objetivo no se puede alcanzar con el repertorio

del comportamiento actual del organismo; éste debe crear nuevas

acciones o integraciones.

Es probable que para resolver un problema se tenga que hacer

una adecuada representación de éste. La representación de un

problema consiste esencialmente en la interpretación o

comprensión que del mismo realiza la persona que tiene que

resolverlo.

El proceso de resolver problemas puede enfrentar obstáculos

importantes. Dentro de los obstáculos más comunes se destacan:

�La incapacidad de cambiar las respuestas estereotipadas.

�La incapacidad de adaptar las formas de percepción.

�La excesiva familiaridad con un asunto.

�Bloqueos sociales o culturales.

�Bloqueos emocionales.

Aquí cabe destacar que creatividad y solución de problemas no

son sinónimos. La sola visión de un problema ya es un acto

creativo. En cambio su solución puede ser producto de

habilidades técnicas. El ver el problema significa integrar, ver,

asociar donde otros no han visto. En este acto de darse cuenta,

intervienen componentes actitudinales, sociales y afectivos entre

otros. Sin embargo, también participan procesos fisiológicos.

110

La creatividad, por ejemplo tiene un fundamento fisiológico que

le explica y, al parecer, está ubicada en el hemisferio derecho.

Además, se postula que la creatividad, en alguna medida, se

relaciona con la comunicación entre los dos hemisferios. Uno de

los problemas más comunes de la psicología y la educación es el

desarrollo de las habilidades, en este caso, habilidades creativas

que contribuyan al desarrollo cognoscitivo del ser humano.

CCCCONDICIONES DE LA CREATIVIDADONDICIONES DE LA CREATIVIDADONDICIONES DE LA CREATIVIDADONDICIONES DE LA CREATIVIDAD

Se postula que su incorporación dentro de las técnicas de

desarrollo de la creatividad podría potenciar la eficiencia de estas

técnicas.

Las condiciones que se mencionan son:

a) La creatividad como creación de problemas,

b) Como un evento integrador,

c) Como un fenómeno múltiple,

d) Como un evento de aprendizaje.

Es un hecho ampliamente establecido que la creatividad es una

variable que puede ser identificada como un proceso, como un

producto, o como una característica de la personalidad.

También es un hecho que existe un buen número de

herramientas, técnicas o estrategias cuyos autores afirman que

desarrollan la creatividad. Sin embargo, no es posible encontrar,

en el ambiente cotidiano, elementos relacionados con la

creatividad que sean producto de los procedimientos que afirman

incrementarla, es decir, productos que sean efectos de la

utilización explícita de las técnicas.

111

Es cierto que desde la experiencia inmediata no se puede negar

la validez de tales procedimientos y que, por el contrario, sí hay

evidencias que demuestran la veracidad de las afirmaciones. El

cuestionamiento no se centra en poner en duda la validez de lo

anterior sino en preguntarse sobre las condiciones que pueden

facilitar el impacto de las técnicas de desarrollo de la creatividad.

1) Condición Primera: Crear problemas:

La capacidad o habilidad de plantear, identificar o proponer

problemas es condición necesaria de la creatividad. Este enfoque

no aparece, al menos explícitamente, en las herramientas de

ayuda para incrementar la creatividad.

La mayoría de las técnicas están centradas en proponer

estrategias para resolver problemas, no para plantearlos. Esto

condiciona a ser creativos en las respuestas, es decir, en la parte

final, no en el origen. Lo original tiene preguntas originales: se

plantean problemas en donde nadie los había planteado.

Podría afirmarse que hay preguntas que no son originales y que

obtuvieron respuestas originales. Es posible que la pregunta

general no sea original, pero la forma de redefinirla, de enfocarla,

de replantearla es lo que puede permitir la respuesta nueva. La

pregunta general puede ser ¿Cómo mejorar una computadora?

pero lo que va a dar respuestas son las preguntas más

particulares

¿Cómo hacer fácil el uso de las computadoras? Planteadas las

preguntas originales y diseñadas las primeras respuestas lo

siguiente es sólo técnica.

112

2) Condición Segunda: Creatividad es Integral:

La creatividad es un proceso, una característica de la

personalidad y un producto. Las personas que hacen cosas

creativas (productos) lo hicieron con determinados

procedimientos (procesos) y actuaron de determinada manera

(características de personalidad). El problema aquí es que al

parecer no hay elementos comunes en todos los creativos. Sin

embargo sí hay algunos elementos comunes como la inteligencia.

Sí, es necesario una inteligencia sobresaliente para ser creativo,

una inteligencia sobresaliente en el campo en donde se es

creativo. No es necesario ser un genio de las matemáticas para

ser un genio de la danza, el bailarín es inteligente en su campo.

La persistencia, la tenacidad es sin duda otro factor común en la

creatividad. A lo anterior también puede llamársele motivación o

cualquier término que hable de una fuerza constante que obligue

a actuar hacia el cumplimiento de un objetivo. La fluidez,

flexibilidad, elaboración y originalidad, son también elementos

insoslayables.

También están presentes la incubación, la iluminación, la

evaluación. Estos puntos serán tratados en detalle

posteriormente.

Las técnicas deben fortalecer integralmente la creatividad. En

otras palabras, al pretender desarrollar la creatividad es necesario

considerar que ésta, la creatividad, no es un elemento aislado,

sino que hábitos, creencias, destrezas y el entorno social, entre

muchas cosas, están interviniendo en lo que se denomina

creatividad. Cada tarea dirigida hacia el desarrollo de la

creatividad deberá de ser una tarea que sea ataque puntualmente

a un hábito, alguna habilidad, alguna forma de hacer las cosas,

alguna forma de concluir las cosas.

113

3) Condición Tercera: Creatividad Múltiple.

Se es creativo en donde se puede ser creativo. Esto puede sonar

obvio pero muchas veces es descuidado. Las formas de enfocar la

atención son diferentes.

El propósito principal es indicar la necesidad de poner especial

atención a las diferencias individuales y a las necesidades

personales al momento de implementar las estrategias de

desarrollo de la creatividad. Otro elemento fundamental es el

énfasis en las áreas fuertes o en las habilidades naturales de la

persona, incorporando en las estrategias procedimientos que

potencien estas habilidades a partir del conocimiento de los

procesos que las regulan.

4) Condición Cuarta: Aproximaciones Sucesivas.

Los organismos tienden a incrementar las conductas que les son

premiadas, a no hacer conductas para las cuales no reciben

premios y a presentar conductas de evitación de lo doloroso.

Incorporar esto a un programa de desarrollo de la creatividad

significaría que los programas estarían hechos bajo el principio

de aproximaciones sucesivas, en donde se afirma que se avanza

a pequeños pasos y cada paso es reforzado (premiado) evitando

dar el paso siguiente sin tener éxito constante en el paso previo.

Las condiciones arriba planteadas no son suficientes pero, al

parecer, pueden ser necesarias y probablemente no han sido

incorporadas con suficiente énfasis a las estrategias que buscan

desarrollar la creatividad. No es posible negar la eficacia de las

técnicas comúnmente conocidas pero es posible afirmar que

puede potenciarse su eficiencia.

OOOOCHO ENFOQUES CREATIVOS CHO ENFOQUES CREATIVOS CHO ENFOQUES CREATIVOS CHO ENFOQUES CREATIVOS AAAAPLICADOSPLICADOSPLICADOSPLICADOS

Estos enfoques surgen con la intención de establecer un clima

creativo y fomentar la creatividad. Se trata de un enfoque

114

integrador y globalizador, en el sentido de que ninguno puede

tomarse por separado ni tampoco aplicarse excesivamente. Si

sucediera esto, se anularía el efecto que esta perspectiva

sustenta: la ruptura de la lógica para generar tantos planteos de

problema como soluciones creativas.

¿Cómo ser más innovadores?

Los enfoques son denominados, también, “principios” o

“estrategias” para la creatividad y constituyen un “tablero de

comando” ideal para seguir de cerca la “bajada” de todo proyecto

innovador. Los principios básicos son los primeros que se

entrenan en un proceso de desarrollo de la creatividad a largo

plazo. Para un grupo - o una persona- que pretende desarrollar

su capacidad creativa lo primero es la fluidez.

Principios Básicos:

Primer Enfoque: La Fluidez Aplicada.

Fluidez es dar respuestas, es generar muchas ideas. Como

cuando uno ve o escucha a alguien que no se queda con una

única respuesta, aunque sea correcta, e intenta elaborar alguna

más, uno percibe que esa persona está más allá de los cómodos

caminos tradicionales de “la única alternativa” posible. Por lo que

es la disposición o la intención para hacer algo creativamente. Si

bien, este es el objetivo, la búsqueda de la fluidez es una de las

formas de transformar este enfoque global en una intención

creativa con un “sub-objetivo” alcanzable.

Una forma de entrenar la fluidez es jugar a encontrar varios

modos diferentes de expresar la misma idea. Esto, va generando

nuevas formas de hacer las cosas. Además, las ideas se van

haciendo más sólidas, se van complementando, siempre y

cuando las sometamos constantemente al contexto, a distintos

contextos.

115

La técnica es: tomar una idea, un concepto o algo que se haya

producido y expresarlo (escribirlo, decirlo, esquematizarlo,

dibujarlo, etc.) de muchas otras maneras.

Segundo Enfoque: La Flexibilidad Aplicada:

La flexibilidad es la medida de las “categorías” utilizadas. Éstas

implican universos de ideas, mundos diferentes de ideas. La

flexibilidad se logra superando los límites tradicionales de

nuestra experiencia y nuestro conocimiento.

¿Cómo salir del universo al que estamos acostumbrados? Existen

varias estrategias:

1- Resolver problemas junto a personas con otros campos de

conocimiento y experiencia e integrarlos a los nuestros para

encontrar soluciones diferentes.

2- Experimentar. Participar de experiencias en las que nos

resulte aplicar enfoques no conocidos por nosotros.

3- Ponerse “en el lugar de”. ¿Cómo se resolvería este problema

en el año....? Esto permite incorporar artificialmente formas

diferentes de experiencias y conocimientos aplicados al

problema.

4- Improvisar. Cuando improvisamos también nos internamos en

territorios que no conocemos, que no tenemos experiencias

previas de qué es lo que va a suceder.

5- Prueba y Error. Para ganar experiencia en terrenos nuevos.

6- Generar alternativas sin juicio previo. Por ejemplo, expresar

ideas que no sabemos muy bien qué efectos tendrán. Implica

poder decir “cualquier barbaridad” que dentro de un campo de

conocimientos ajeno al nuestro puede ser real o correcta.

116

7- Transferir experiencias. Aunque no tengamos experiencia

sobre una situación en particular transferimos las experiencias

que tenemos en un campo parecido y las tratamos de adoptar.

Pero esta ruptura momentánea con nuestra lógica requiere de

una intención. Una actitud hacia la flexibilidad puede expresarse

como el poder de adaptarse a varias situaciones. Es decir; tolerar

la ambigüedad, dar opiniones flexibles, tener flexibilidad

semántica en cuanto a las formas de utilizar el lenguaje, asumir

una orientación positiva, tener sentido del humor, mantener una

orientación hacia la investigación y resistirse a los bloqueos

culturales.

Tercer Enfoque: La Originalidad Aplicada.

Una respuesta original es una respuesta diferente dentro de una

muestra dada. Decir lo que nadie dijo, hacer lo nadie hizo.

Existen cuatro pilares desde donde entender qué es y cómo

aplicar la búsqueda y producción de ideas originales.

1- La muestra dada: La originalidad depende del contexto. La

misma respuesta que es original en un contexto puede no serlo

en otro. La conexión originalidad-contexto es muy fuerte. Esto

nos libera de la necesidad de producir ideas geniales, ya que

éstas sólo deben “encajar” hábilmente en un contexto

determinado. También nos libera del temor de la copia, y de ver a

la Creatividad sólo como una cuestión competitiva. Lo más

importante es buscar donde nadie antes buscó.

2- Animándonos: Una idea no es original hasta que no se

demuestra que es original. No es original hasta que se la ponga

en acción. No somos originales por el sólo hecho de pensar ideas

que no se le hayan ocurrido a otras personas. Somos originales si

tenemos la idea, pensamos que puede ser original, nos

decidimos a decirla y la defendemos ante otros.

117

3- Respuestas obvias: Se suele decir que las ideas originales

mientras más obvias son, mayor éxito tienen. La clave de una

respuesta obvia no pasa por que a uno se le ocurre la idea sino

por, en primer lugar, detectar a priori que esa misma idea será

descartada por el resto de la “competencia”, justamente, por ser

demasiado obvia. Además porque pasa por animarnos a ponerlas

en práctica. Hay que tratar de no perder la capacidad de

sorprenderse ante las respuestas obvias.

4- Abrirse camino: No todas las ideas originales llegan a ser

aplicadas. A veces dudamos, y si bien sabemos que nuestra

idea es original, y estamos dispuestos a correr riesgos, no

hacemos la fuerza suficiente como para que se impongan (o

inserten) en el entorno. Hay que defender la idea.

Cuarto Enfoque: Orientación al Objetivo.

Significa seguir y seguir buscando alternativas creativas a través

del tiempo. Equivocándose, volviendo atrás, pasando varias veces

por el mismo lugar. No significa lograr lo que queremos “caiga

quien caiga”. Hay que mantener vigentes los objetivos aunque

éstos no tengan solución aparente ni ahora ni en el corto plazo.

La orientación al objetivo es el componente de la creatividad que

nos permite hacer valer a los otros enfoques.

Complementando a la fluidez, la flexibilidad, la elaboración, etc;

existe un enfoque integrador “en paralelo”. Hay que manejarse

con dos tipos de consignas: por un lado la fluidez, flexibilidad,

etc. Pero por toro lado no perder nuestro objetivo final.

Por más que estemos “volando” en la búsqueda de la fluidez,

flexibilidad, redefiniciones, elaboraciones, impacto, originalidad

o respuestas imaginarias, debe existir una idea constante de que

todo eso tiene un sentido, una orientación.

118

Principio Avanzados:

Quinto Enfoque: La Elaboración.

Una respuesta elaborada es una buena respuesta en la que se

pone cuidado. Una respuesta sobre la cual se trabaja una vez

generada. Es necesario tener en cuenta el “saber hacer”. La

elaboración es la capacidad de “tratar” algo cuidadosa y

minuciosamente. En la elaboración creativa nuestros niveles de

conocimiento y experiencia se ponen a favor de la producción de

ideas.

No sucede así cuando nuestros niveles de conocimientos y

experiencias actúan como bloqueos a la flexibilidad en las

respuestas que damos.

Sexto Enfoque: La Imaginación:

Es de vital importancia cuando buscamos generar respuestas

innovadoras. Recurrimos a lo imaginario para nutrir la realidad

con imágenes renovadas., para convertir nuestras ideas en

“imaginables” y poder comunicarlas. El valor de lo imaginario está

en que uno puede ir más allá de los límites de lo entendible, lo

razonable, lo verdadero o lo lógico. La imaginación es el menos

fácil de provocar de todos los enfoques. Además es el enfoque

que más se estanca cuando se trabaja en equipos.

Séptimo Enfoque: El Impacto.

Tiene que ver con qué es lo que producen nuestras respuestas

más allá de lo que nosotros podemos manejar. El objetivo de este

enfoque es poner énfasis en aquellos elementos que no están

directamente a nuestro alcance. En aquellas ideas, que más allá

de cualquier tipo de racionalización, tienen cierta “magia” que

nos hace decir que son creativas.

El Impacto es un enfoque definido desde nuestro “público”.

119

Definido desde quien recibe nuestra respuesta. En Creatividad

hay muchas cosas que no se pueden explicar. Incluso una idea

muy común comunicada de una manera especial puede tener más

impacto que una idea brillante mal comunicada.

Podemos comprender lo que es el impacto cuando lo separamos

claramente de la originalidad. Algo puede ser original porque es

“nuevo”, “distinto”, “atípico”. Pero gran cantidad de

“originalidades” pasan sin pena ni gloria. En general, una idea

innovadora debe ser nueva en su contexto (la palabra “nuevo”

está en la raíz “innovar”) pero no siempre es así.

No siempre el primer producto de una categoría nueva es el que

primero impacta.

Octavo Enfoque: La Redefinición:

Redefinir el problema es como hacer una pausa y preguntarnos

¿qué es lo que en realidad nos están pidiendo? ¿qué es lo que en

realidad tenemos que lograr? No pasa por pedir autorización,

sobre si vale no vale, sino descubrir nosotros mismos cuáles son

los limitantes reales del problema y cuáles son los limitantes que

nosotros mismos estamos asumiendo sin que nadie los haya

planteado. Es trabajar creativamente sobre el problema en lugar

de comenzar a trabajar directamente sobre las respuestas.

Muchas veces la definición del problema nos condiciona en gran

medida el tipo de respuestas que vamos a dar.

LA LA LA LA INNOVACIÓNINNOVACIÓNINNOVACIÓNINNOVACIÓN PARA CREAR COSAS DISTINTASPARA CREAR COSAS DISTINTASPARA CREAR COSAS DISTINTASPARA CREAR COSAS DISTINTAS CONCONCONCON VALOR VALOR VALOR VALOR

ECONÓMICO. .ECONÓMICO. .ECONÓMICO. .ECONÓMICO. .

Es la capacidad que tiene una empresa para hacer cosas distintas,

lo que genera mayor valor económico. Las empresas son

innovadoras porque desarrollaron una cultura de la innovación, lo

cual es un factor que ayuda a mantener el liderazgo.

120

Para la empresa líder, innovar es un proceso costoso, que luego

sus seguidores pueden imitar, alcanzando costos menores; pero

cuando lo logren, no estarán imitando la última tecnología, ya

que la líder estará en condiciones de lanzar otra novedad,

manteniéndose a la vanguardia. La innovación es, además de una

capacidad, un proceso continuo de cambios y rupturas en el

ámbito de la empresa, que determina si puede o no ser

verdaderamente competitiva. Para esto tiene que darse la

posibilidad de mantener y seguir una idea creativa a lo largo de

toda la estructura.

En resumen, la Innovación es la creatividad de las ideas

(capacidad de las personas), en el marco de una organización que

las difunde, de una estructura que permite que la idea se aplique

en el marco de una cultura que lo propicia.

Esta reflexión es fundamental, las grandes innovaciones son

producto de las potencialidades creativas de los miembros, por lo

que podemos decir que hay tantas manifestaciones de creatividad

como personas, lo que pone creativa a una persona no es más

que un determinado estado interior. Esto es así porque cada uno

será movilizado al pensamiento creativo por distintas causas, lo

que se deriva en que es difícil que haya creatividad sin

motivación.

TÉCNICAS DE CREATIVIDADTÉCNICAS DE CREATIVIDADTÉCNICAS DE CREATIVIDADTÉCNICAS DE CREATIVIDAD

Éstas son algunas de las técnicas más utilizadas para estimular la

producción de ideas. Cabe mencionar que si bien algunas de

estas técnicas pueden ser utilizadas de forma individual, los

resultados no son los mismos que se obtendrían si se trabajara

en grupo.

Estas técnicas son una forma de entrenar y de poner en práctica

habilidades creativas, y funcionan como guías para desarrollar la

creatividad.

121

Cada una de ellas tiene un nivel de complejidad distinto que irá

desde 1 (muy poca) a 5 (compleja).

1. Mapas Mentales: (Grado de complejidad: 3).

Básicamente, el mapa mental es una técnica gráfica que permite

acceder al potencial del cerebro. La importancia de los mapas

mentales radica en que son la expresión de una forma del

pensamiento irradiante. Es una técnica de usos múltiples. Su

principal aplicación en el proceso creativo es la exploración del

problema (donde es más recomendable su uso para tener

distintas perspectivas del mismo) y la generación de ideas.

Para su elaboración se toma una hoja de papel y el problema o

asunto más importante se escribe con una palabra o se dibuja en

el centro de la hoja. Los principales temas relacionados con el

problema irradian de la imagen central de forma ramificada.. De

esos temas parten imágenes o palabras claves que trazamos

sobre líneas abiertas, sin pensar, de forma automática pero clara.

2. Arte de Preguntar: (Grado de complejidad: 2).

Creada por Alex Osborn. Quién desarrolló una serie de

preguntas para el Brainstorming que pueden ser aplicadas en la

exploración del problema.

Este es un conjunto fundamental de preguntas que se usan para

formular en el problema todos los enfoques que sean posibles y,

así, abrir la perspectiva que tenemos del mismo. También son

útiles para la percepción de nuevos usos, aplicaciones o

posibilidades de un producto o un servicio.

Tras el planteamiento de preguntas tales como: ¿Cuándo? ¿Qué

clase de? ¿Con qué? ¿Por qué? ¿Cuáles? ¿En qué? ¿Qué? ¿Para cuál?

y sus correspondientes respuestas, la visión del problema es más

abierta. Tenemos más perspectivas para abordarlo y pasar a la

etapa de generación de ideas.

122

3. Brainstorming (tormenta o torbellino de ideas): (Grado de

complejidad: 3).

Es la técnica más conocida para generar ideas. También

desarrollada por Osborn, es una técnica eminentemente grupal

para la generación de ideas.

Para su realización se establece un número de ideas al que se

quiere llegar, y se marca el tiempo durante el que se va a

trabajar.

Además existen cuatro reglas fundamentales a cumplir:

� Toda crítica está prohibida,

� Toda idea es bienvenida,

� Tantas ideas como sea posible,

� El desarrollo y asociación de las ideas es deseable

Los participantes dicen todo aquello que se les ocurra de acuerdo

al problema planteado y guardando las reglas anteriores.

Las ideas existentes pueden mejorarse mediante la aplicación de

una lista de control; también se pueden agregar otras ideas.

Tras la generación de ideas, el grupo establece los criterios con

los cuales va a evaluar las ideas.

4. Relaciones Forzadas: (Grado de complejidad: 2).

Su utilidad nace de un principio: combinar lo conocido con lo

desconocido fuerza una nueva situación. De ahí pueden surgir

ideas originales. Es muy útil para generar ideas que

complementan al Brainstorming cuando ya parece que el proceso

se estanca.

123

1ª posibilidad:

1. Tenemos un problema:

2. Se recuerdan las reglas de la generación de ideas (ver técnica

Brainstorming).

3. Selección de un objeto o imagen.

4. Se pregunta al grupo: ¿Mirando esto, qué podríamos obtener

para solucionar el problema?.

5. Hacer hincapié en forzar las conexiones.

6. Compartir cada miembro sus ideas.

7. Tomar nota de todas las ideas, incluso las más tontas.

La manera de realizar la dinámica es análoga al brainstorming.

2ª Posibilidad.

Como técnica especial de Relaciones Forzadas, la

"descomposición". En este caso, el objeto o la situación social se

descomponen en sus partes constitutivas.

Pasos:1. Tenemos un problema:

2. Se realiza la descomposición de los elementos:

Luego se selecciona la palabra de la lista de palabras al azar y se

procede a conectar las asociaciones que suscita la palabra

seleccionada con las características del problema.

La palabra de la lista se descompone en elementos clave.

Cada uno de los elementos descompuestos se combinan entre sí

y se intenta hacer surgir de ahí las ideas

Se pueden desarrollar más ideas por medio de la asociación

artificial de estos conceptos.

124

Scamper: (Grado de complejidad: 2):

Básicamente es una lista de preguntas que estimulan la

generación de ideas. Alex Osborn, el creador del Brainstorming,

estableció las primeras. Más tarde fueron dispuestas por Bob

Eberle en este mnemotécnico:

� S: ¿Sustituir?

� C: ¿Combinar?

� A: ¿Adaptar?

� M: ¿Modificar?

� P: ¿Utilizarlo para otros usos?

� E: ¿Eliminar o reducir al mínimo?

� R: ¿Reordenar?

. ¿Invertir?

Puede ser utilizada junto a otras técnicas en el proceso

divergente de la generación de ideas.

Esta técnica se desarrolla de la siguiente manera:

1º Establecimiento del problema.

2º Planteamiento de las preguntas SCAMPER.

Sustituir. (Sustituir cosas, lugares, procedimientos, gente,

ideas...)

Combinar. (Combinar temas, conceptos, ideas, emociones...)

Adaptar. (Adaptar ideas de otros contextos, tiempos, escuelas,

personas...)

125

Modificar (Añadir algo a una idea o un producto, transformarlo)

Utilizarlo para otros usos (extraer las posibilidades ocultas de las

cosas)

Eliminar (Sustraer conceptos, partes, elementos del problema)

Reordenar (o invertir elementos, cambiarlos de lugar, roles...)

3º Evaluación de las ideas.

Durante este proceso se han generado respuestas a las preguntas

planteadas. Muchas de ellas serán ideas que deben ser evaluadas

poniendo de acuerdo a unos criterios que pueden ser elaborados

por los componentes del grupo o que ya han sido establecidos

con anterioridad.

Listado de Atributos: (Grado de complejidad: 3).

Es ideal para la generación de nuevos productos. También puede

ser usada en la mejora de servicios o utilidades de productos ya

existentes.

� Para que esta técnica dé resultados, primero se debe realizar

un listado de las características o de los atributos del producto o

servicio que se quiere mejorar para, posteriormente, explorar

nuevas vías que permitan cambiar la función o mejorar cada uno

de esos atributos. Se recomienda hacer una lista de los atributos

actuales del modelo. (La lista se puede ampliar con otros

atributos técnicos); cada uno de los atributos se analiza y se

plantean preguntas sobre la forma en que se podrían mejorar; y

las mejores ideas que hayan surgido se seleccionan para su

evaluación posterior.

Analogías: (Grado de complejidad: 3).

Esta técnica consiste en resolver un problema mediante un rodeo:

en vez de atacarlo de frente se compara ese problema o situación

con otra cosa. Se trata de poner en paralelo mediante este

mecanismo unos hechos, unos conocimientos o unas disciplinas

distintas.

126

Por ejemplo, un problema empresarial lo intentamos resolver

buscando algún problema análogo en otras disciplinas: en la

biología, en la historia, en un deporte colectivo.

Los pasos a seguir son los siguientes:

1. Saber cuál es el problema,

2. Generación de las ideas.

Esta segunda fase es la de alejamiento del problema con la

imaginación. Es la fase imaginativa y producimos analogías,

circunstancias comparables.

Selección de las ideas.

La tercera fase es la de seleccionar: tenemos una larga lista de

analogías y es el momento de seleccionar las que consideremos

más adecuadas y cruzarlas con el problema.

Biónica: (Grado de complejidad: 5).

La biónica es un procedimiento utilizado en el campo tecnológico

para descubrir nuevos aparatos inspirándose en los seres de la

naturaleza y, por lo común, en los seres vivos. La botánica y la

zoología son las dos principales fuentes de inspiración para la

biónica.

El enfoque biónica en la solución creativa de problemas requiere

la intervención de especialistas en varias disciplinas —biológicas

y tecnológicas— con objeto de descubrir las soluciones del

mundo vivo y ser capaz de trasladarlas a nuevos aparatos.

Crear en sueños: (Sleep writing): (Grado de complejidad: 1)

Es una técnica para crear durante el sueño. Con ella se intenta

aprovechar el poder creativo del sueño.

127

En el sueño o en los momentos de sopor existe mayor

probabilidad que surjan imágenes que luego se traducirán en

ideas originales. En esos momentos, el inconsciente se manifiesta

con más facilidad pues los bloqueos existentes en la conciencia

desaparecen.

Tanto a nivel individual como en el trabajo grupal, hay un

problema que reclama nuestra atención.

Antes de ir a dormir, conviene dejar en una mesa cercana papel y

lápiz para anotar inmediatamente los sueños, imágenes o

asociaciones que nos lleguen a la mente, antes de que podamos

conciliar el sueño así como en el instante de despertar. Estas

anotaciones se comentan luego en el grupo para ver si es posible

extraer material que sirva para resolver el problema.

Para poder aprovecharse de esta técnica, se recomienda

organizar las sesiones de trabajo del grupo por la tarde e

interiorizar los elementos del problema antes de ir a dormir.

Análisis Morfológico: (Grado de complejidad: 4):

Es una de las técnicas más valiosas para generar gran cantidad de

ideas en un corto período de tiempo. Es una técnica combinatoria

de ideación creativa consistente en descomponer un concepto o

problema en sus elementos esenciales o estructuras básicas. Con

sus rasgos o atributos se construye una matriz que nos permitirá

multiplicar las relaciones entre tales partes.

Esta técnica se distingue por su complejidad para realizarla; más

es muy apropiada para:

Para Nuevos productos o servicios o modificaciones a los que ya

existen.

128

Aplicaciones para nuevos materiales.

Nuevos segmentos del mercado.

Nuevas formas de desarrollar una ventaja competitiva.

Nuevas técnicas promociónales para productos y servicios.

Identificación de oportunidades para la localización de nuevas

unidades empresariales.

Solución Creativa De Problemas En Grupo (Modelo CPS): (Grado

de complejidad: 4):

Es un esquema organizado para usar unas técnicas específicas de

pensamiento crítico y creativo con vistas al logro de resultados

novedosos y útiles.

Este proceso consta de seis etapas:

1º Formulación del objetivo.

2º Recoger información necesaria para abordar el problema.

3º Reformular el problema.

4ª Generación de ideas.

5º Seleccionar y reforzar las ideas.

6º Establecer un plan para la acción.

Las tres primeras etapas comprenden la preparación,

construcción o formulación del problema. Esto se realiza

aclarando la percepción del problema recabando información y

reformulando el problema.

129

Cuando que el problema esta enunciado, es el momento de

empezar a producir ideas que conduzcan a su solución. Para

llegar a las ideas hay dos fases, una primera, divergente, de

pensamiento fluido con vistas a generar el mayor número de

ideas; y otra, convergente, para seleccionar las ideas que nos

parecen mejores.

Cabe mencionar que es necesario desarrollar las ideas más

prometedoras para encontrar la solución al problema. Entonces,

del análisis de las ideas se descubren soluciones. Es el momento

de buscar recursos y también, inconvenientes, para llevarlas a la

práctica.

12. Técnica clásica: Fases del proceso creativo: (Grado de

complejidad: 2):

Esta técnica se desarrolla en cinco fases en un orden

determinado; ninguna de ellas puede darse antes de que la

precedente haya quedado concluida. Estas etapas reflejan el

proceso completo a través del cual se producen las ideas. Este

proceso es una técnica operativa que puede ser aprendida y

controlada.

Antes es preciso considerar dos principios fundamentales: una

idea es una nueva combinación de elementos viejos, y la

posibilidad de elaborar nuevas combinaciones aumenta con la

capacidad de ver relaciones.

Las etapas a través de las que se desarrolla el proceso de

producción de ideas son:

1- Preparación: atiende tanto a la selección e identificación del

problema como a la recopilación de documentación e

información relacionada con el problema.

130

2- Trabajo de las ideas recopiladas: donde se manipulan y

elaboran en la mente todos los materiales previamente

recogidos. Es como una especie de digestión mental del

material en la cabeza.

3- Incubación: Es el momento de la aparición de los procesos

inconscientes, los cuales, un tanto al azar, conducen a la

solución. Aquí hay que buscar una cierta relajación mental,

reduciendo el funcionamiento racional de la inteligencia y

enriqueciéndose con distracciones estimulantes de la

imaginación y las emociones, como escuchar música o ir al

teatro... hay que dejar que el inconsciente digiera el problema

mientras vosotros descansáis.

4- Iluminación o inspiración: donde surge la idea. "La idea

surgirá de cualquier parte. Se les ocurrirá cuando menos lo

esperen. Ésta es la forma en que aparecen las ideas después de

que uno ha dejado de esforzarse por encontrarlas, y ha cubierto

un período de descanso y distracción tras la búsqueda."

5-Verificación: donde el creador comprueba y formula su

creación en términos ordenados dándole su configuración final y

desarrollando la idea para su utilización práctica. El creador

somete su creación a las leyes lógicas para comprobar su validez

y que cumple los objetivos que había establecido. Hay que

comentar la idea y someterla a todo tipo de pruebas de

validación, comentarios y juicios críticos de personas

competentes en la materia. Al final de esta fase puede darse que

el producto obtenido sea válido. O que no sea válido, que

parezca una solución pero que no lo sea. En este caso se

considerará como una fase intermedia de incubación con

reintegración al proceso. Algunos autores creen que existe una

última fase de difusión y socialización de la creación.

131

Relajación: (Grado de complejidad: 1):

Este método se basa en los siguientes presupuesto de que el

estar relajado favorece a nuestra imaginación, ya que cuando

estamos relajados:

� La respiración es normal, no forzada.

� Sensación de recuperación y de eliminación de tensiones.

� Activación de la circulación.

� Estimulación de la imaginación y la intuición.

. Potenciación de la concentración y la atención.

� Hipotonía muscular.

El ejercicio de relajación no representa ninguna complicación,

requiere únicamente dos minutos y se puede realizar sentado o

de pie. Las presentes instrucciones están adaptadas a la posición

de pie.

El Pensamiento mediante imágenes:

La visualización: (Grado de complejidad: 3):

132

La característica básica de esta técnica es la preponderancia de

su no verbalidad. La utilización de este método se basa en la idea

de que el lenguaje estructura el pensamiento de una forma lógica

para que sea posible la comunicación. Esto produce un control

del pensamiento por su parte consciente. Pero si se da prioridad

a la parte no verbal o visual sobre la verbal, se consigue mayor

rapidez y versatilidad de éste. Otra de sus aplicaciones se puede

utilizar para anticipar la vivencia de sensaciones que se

experimentarán en un futuro, ante una conferencia, la

presentación de un proyecto o una competición deportiva. De

esta forma conseguiremos reducir la ansiedad y el rendimiento

será mucho mayor, ya que podremos controlar las variables

ambientales que tanto influyen en estas ocasiones. También es

útil para anticipar espacios futuros, es decir, orientar la

imaginación hacia la producción de ideas.

Los seis sombreros:

El objetivo de esta técnica es observar un problema desde

diferentes puntos de vista. Los seis sombreros representan

diferentes formas, direcciones del pensamiento. El método

promueve el mayor intercambio de ideas entre más personas.

Ésta técnica es que fomenta el pensamiento paralelo, el

pensamiento de toda amplitud y separa el ego del desempeño.

Esta técnica se basa en seis sombreros metafóricos que indican el

tipo de pensamiento que esta utilizando el participante, el cual

realiza la acción de ponerse y sacarse el sombrero.

Los sombreros nunca deben utilizarse para categorizar a los

individuos. Cuando se realiza esta técnica en grupo todos los

participantes deben utilizar el mismo sombrero en el mismo

momento.

133

Los diferentes sombreros son:

� Blanco: tiene que ver con hechos cifras y ausencias de

información.

� Rojo: tiene que ver con expresar intuiciones, sentimientos, y

emociones sin tener que justificarlas.

� Negro: tiene que ver con el juicio y la cautela, para señalar

aquellas sugerencias que no encajan.

� Amarillo: Es el de la logística positiva, porqué algo va a

funcionar y porqué genera beneficios.

� Verde: es el de la creatividad, alternativas y propuestas.

� Azul: es el de la vista global y de control de proceso.

Se enfoca en el pensamiento acerca del asunto.

LOS EQUIPOS DE TRABAJOLOS EQUIPOS DE TRABAJOLOS EQUIPOS DE TRABAJOLOS EQUIPOS DE TRABAJO::::

Un equipo de trabajo es un número pequeño de personas con

habilidades complementarias que están comprometidas con un

propósito u objetivo común, con metas de desempeño (tareas) y

con una propuesta por las que se consideran mutuamente

responsables, y utilizan el consenso para la toma de decisiones.

Así como ésta, existen numerosas definiciones acerca de lo que

es un equipo de trabajo, pero aún con cientos de ellas, suele

ocurrir que no se comprende el verdadero significado de lo que

es trabajar en equipo y de los resultados que ello trae aparejado;

es por esto que hemos considerado oportuno antes de brindar

cualquier definición.

134

Traer una pequeña narración de Enrique Mariscal que nos

permitirá acercarnos al significado antes señalado:

“Cuentan que en una carpintería hubo una extraña asamblea. Fue

una reunión de herramientas para arreglar diferencias.

El martillo ejerció la presidencia, pero la asamblea le notificó que

tenía que renunciar, ya que se pasaba todo el tiempo haciendo

ruidos.

El martillo aceptó la culpa, pero pidió que fuera expulsado el

tornillo, argumentando que había que darle demasiadas vueltas

para que sirviera.

El tornillo aceptó el ataque, pero exigió la expulsión de la lija.

Señaló que era áspera en su trato y tenía fricciones con los

demás.

Y la lija estuvo de acuerdo, pero exigió que fuera expulsado el

metro que siempre se la pasaba midiendo a los demás como si él

fuera perfecto.

En eso entró el carpintero, se puso el delantal e inició la tarea.

Utilizó el martillo, la lija, el metro, y el tornillo. Finalmente, la

tosca de madera se convirtió en un hermoso mueble.

Cuando la carpintería quedó nuevamente sola, la asamblea

reanudó la deliberación.

Fue entonces cuando el serrucho dijo:

- Señores, ha quedado demostrado que tenemos defectos, pero

el carpintero trabaja con nuestras cualidades. Eso nos hace

valiosos. Así que no pensemos en nuestras fallas y

concentrémonos en la utilidad de nuestros méritos.

La asamblea pudo ver entonces que el martillo es fuerte, el

tornillo une, la lija pule esperezas y el metro es preciso. Se vieron

como un equipo capaz de producir muebles de calidad.

Esta nueva mirada los hizo sentir orgullosos de sus fortalezas y

de trabajar juntos. No fue necesario echar a nadie.”

135

REFLEXIÓN

Un conjunto de personas trabajando es, aunque los denominen o

se denominen, un conjunto de personas trabajando y no un

equipo de trabajo, y...

El resultado de un trabajo hecho en equipo es distinto no sólo

cuantitativa, sino también cualitativamente del trabajo hecho por

la sumatoria de las partes individuales.

Características de los equipos:

La existencia de personas: El factor humano es esencial en todo

equipo de trabajo.

La existencia de una/s tarea/s: Las personas que participan en un

equipo se ligan, se unen, se complementan para hacer una tarea.

La tarea es el factor constitutivo del equipo, es su hacer.

Para hacer las tareas las personas deben, al menos hoy, reunir

dos características fundamentales a saber:

1- La especialización: Dada por los conocimientos y experiencias

profesionales, la idoneidad, la actualización permanente, etc.

Que son factores incidentes en la realización de la tarea.

La Co-especialización en equipo: Se debe a que el

conocimiento individual es insuficiente para que el aporte de

los individuos sea lo más productivo que se pueda; es por ello

que es tan importante la formación y el entrenamiento para

trabajar con otros, o también para conducir o liderar equipos

de trabajo. La co-especialización es un entrenamiento

vinculado con la actitud, con la disposición a poner lo de uno

(conocimientos y experiencias) a disposición de los otros, y

estar abierto a recibir, procesar y enriquecerse con las

actitudes, conocimientos y experiencias de los otros.

136

Resultados: El logro de resultados es una de las características

diferenciales de los equipos, la noción de objetivos y resultados,

los mismos deben ser a la vez posibles, medibles, desafiantes,

innovadores. Sin embargo, no es el resultado en sí mismo el

factor constitutivo del equipo. Si lo es el proceso de búsqueda

permanente de mejora de los resultados, es por ello que, en el

desafío de la creatividad y la innovación en los procesos, se pone

a prueba a un equipo.

SINERGIA SINERGIA SINERGIA SINERGIA

Hablar de Sinergia es hablar de una de las propiedades que

presentan los sistemas.

De acuerdo a la Teoría general de Sistemas, las interacciones

entre las partes o componentes de un sistema generan un valor

agregado mayor al que se lograría si cada componente

funcionara por separado.

En el caso del Equipo de Trabajo, visto como sistema, la Sinergia

se hace presente en aquellos Equipos donde el logro de los

objetivos se alcanza gracias a que los integrantes comparten una

dirección común, con un sentido de comunidad y apoyo mutuo.

Sinergia se refiere a la acción de una o más substancias que

tienen efectos diferentes cuando se juntan, a los que pueden

tener individualmente. Esto también se aplica al comportamiento

humano y en especial a los grupos; para contradecir o reafirmar

aquello de que “dos cabezas piensan más que una”, y nos enseña

a tener cuidado con las “combinaciones” de personas, (a veces

conviene y otras no) a menos que se logre formar un grupo

armónico en el que puedan conjugarse fácilmente las

inteligencias y las personalidades. Dicho de otra manera, en estos

casos, el todo no es la suma de sus partes (2+2=5). La valoración

de las diferencias (mentales, emocionales, psicológicas) es la

esencia de la sinergia. Y la clave para valorar esas diferencias

137

consiste en comprender que todas las personas ven el mundo no

como es, sino como son ellas mismas.

El término tiene su origen en la Grecia antigua (en la palabra

synergos), y equivale a cooperación, vista tanto como trabajar

juntos, y como energía juntos (el vocablo ergon alude por igual a

trabajo y a energía). Todo esto implica las beneficios resultantes

del trabajo en colaboración como opuestos a los esfuerzos

individuales aislados. Este concepto se utilizó en un principio en

medicina y en ciencias experimentales, viendo la cooperación

como la interacción entre dos o más elementos u órganos que al

combinarse producen un efecto mayor que la mera suma o

agregación de las partes.

El concepto holístico, se basa en la postura filosófica que afirma

que todos los fenómenos deben ser estudiados y comprendidos

en orden a su unidad orgánica y no solo según sus partes. En

este sentido un equipo debe obtener una visión integral de lo que

hay antes, durante y después de su producto (o servicio). Antes

de su producto: materiales e insumos y proveedores. Durante: la

esencia del proceso productivo y su administración. Y después de

lo que fabrica como son: canales de distribución, servicio

posventa. Tanto de sus productos terminados como de los

productos intermedios. La conjunción de buenas sinergias con

visiones holísticas son determinantes de éxito.

Un equipo es un conjunto de personas que se necesitan

mutuamente para actuar. Todos los equipos son grupos, pero no

todos los grupos son equipos. La noción de equipo implica el

aprovechamiento del talento colectivo, producido por cada

persona en su interactuación con las demás. Cuando un equipo

logra mayor alineamiento, surge una dirección común y las

energías individuales se armonizan.

138

Hay menos desperdicio de energía, un buen ejemplo es un

conjunto musical, en el cual, lo que realmente importa, es que los

músicos sepan tocar juntos. Los equipos deben aprender a

explotar el potencial de muchas mentes para ser más inteligentes

que una mente sola. Tal sentimiento puede formularse con una

frase como: ‘Ninguno de nosotros es más inteligente que todos

nosotros’. Y el espíritu del equipo al enfrentar cada cuestión o

desafío es: ‘Todos nosotros contra el problema, y no los unos

contra los otros.

La relación de un verdadero equipo es una relación completa. Y

una relación completa requiere un pacto; una relación de pacto

descansa sobre un compromiso compartido con ideas,

problemas, valores, metas y procesos de administración. Los

pactos reflejan unidad, gracia y equilibrio.

CCCCOMPROMISOOMPROMISOOMPROMISOOMPROMISO

En torno a la sinergia, es muy importante que se genere un

compromiso que vaya más allá de la lealtad personal, para

proyectarse en uno de cambio social a través de la organización,

transformando el pensamiento gerencial y enfocándolo a la

necesidad de desarrollar un liderazgo que fomente la

construcción de organizaciones que aprenden.

¿Comprometido o involucrado?

Al principio de los tiempos, cuando Dios creó a los animales,

podríamos suponer que les dijo: “...la mayoría de ustedes

formarán equipos para alimentar al hombre...”.

La gallina y la vaca forman uno de los equipos más populares,

cumpliendo su objetivo, al aportar una gran cantidad de

proteínas y nutrientes. No obstante, dichos animales tienen una

participación diferente en el equipo; la gallina se limita a poner el

huevo y sigue tan viva como siempre, en cambio, la vaca aporta

139

cada parte de su cuerpo y para ello, ofrenda su vida.

En ese equipo, la gallina está comprometida y la vaca está

involucrada. Pareciera entonces que existen niveles de

participación para el logro del objetivo del equipo.

En los equipos organizacionales también podemos observar

niveles de participación, por supuesto, sin llegar al extremo de

ofrendar la vida.

Los miembros comprometidos con el equipo se limitan a realizar

sus tareas de una manera rutinaria y solamente ponen a

disposición del equipo sus habilidades; al final, sólo realizan lo

que se les pide. Esto miembros participan a su propio ritmo y no

al impuesto por el equipo.

Los miembros involucrados son aquellos que realizan sus tareas

apoyándose en sus habilidades y en sus emociones, lo que

implica al individuo como un todo. Este tipo de miembro es

proactivo y capaz de aportar ese “esfuerzo extra” o esa “idea

creativa” que se requiere para coronar con éxito el objetivo del

equipo. En muchas ocasiones sacrifica obligaciones personales y

familiares para que el equipo mantenga su productividad e

imagen de éxito.

Ante todo esto: ¿es posible involucrar a todos los miembros en el

logro de los objetivos del equipo?.

La respuesta es SI. Básicamente se debe trabajar en tres aspectos:

la confianza, organización y beneficios.

Estos tres aspectos se logran si se promueve:

La confianza entre los miembros del equipo: La confianza bien

entendida induce a la comunicación intensa, al apoyo mutuo, a la

cooperación, a la solución oportuna de conflictos y a la

participación del individuo como un todo.

140

Además, evita esos pensamientos destructivos como “yo lo hago

todo y los demás solamente reciben los elogios”.

Organización interna del equipo: el desarrollo de la visión,

misión, objetivos y metas de una manera participativa de los

miembros. Esta actividad logra que el equipo se cohesione de

una excelente manera y todos tengan una idea exacta de lo que

se espera del equipo y de cada uno de los integrantes.

Beneficios del trabajo conjunto: la percepción justa acerca de la

relación directa entre los beneficios del equipo y los beneficios

individuales. Es necesario que el miembro de equipo no se sienta

utilizado, sino como un individuo realizado por hacer bien lo que

debe llevar a cabo.

El compromiso y el involucramiento según el tipo de equipo:

Para ejemplificar este tema, tomamos algunos de los tipos de

equipos que, según Peter Drucker, pueden encontrarse en las

organizaciones. Para este autor existen equipos de trabajo que

varían entre sí por su estructura, requisitos, reglas, resultados y

comportamiento. Considerando estos aspectos se observa la

existencia de tres tipos de equipos de trabajo, los cuales son

denominados de acuerdo a la similitud que tienen con algunas

disciplinas deportivas.

Estos son el equipo de Béisbol, el equipo de Fútbol y el equipo de

Tenis.

El Equipo de Béisbol, es aquel equipo de trabajo donde la

posición y/o rol de cada integrante es fija, la cual no puede

abandonar, razón por la cual no se aprecia el apoyo mutuo entre

los integrantes en este tipo equipo. Cada integrante realiza sólo

su trabajo, sin el apoyo de los demás integrantes del equipo.

141

Este tipo de equipo muestra un trabajo de carácter secuencial e

individual, donde cada integrante puede ser evaluado y

entrenado por separado. Este tipo de Equipo también es llamado

Equipo Orquesta.

El Equipo de Fútbol: es aquel equipo de trabajo donde, al igual

que el equipo de béisbol, los integrantes tienen roles fijos, pero

acá si se apoyan como un equipo, usando estrategias para

apoyarse mutuamente, logrando así el trabajo en conjunto a fin

de alcanzar los objetivos.

Finalmente en el Equipo doble de Tenis: los integrantes tienen

más de una responsabilidad o función a fin de poder cubrir a su

compañero. Este apoyo mutuo se logra mediante la adecuación

de las destrezas de cada integrante, a la personalidad, fortalezas

y debilidades de su compañero y a las cambiantes exigencias del

juego. Este tipo de equipo es muy útil para equipos de pocos

integrantes.

Si bien esta es una de las tantas clasificaciones de los equipos,

hay que destacar que no existe una estructura única y fija para

que un equipo de trabajo alcance el éxito en un proyecto.

Esto puede variar principalmente por lo que puede hacerse y para

qué puede ser usado cada tipo de equipo.

El coach y cómo el equipo es más que la suma de los individuos:

Los modelos actuales de management rescatan de los deportes la

figura del coach, como el ser capaz de formar, acompañar, guiar

la moral, conducir a su equipo a lo largo del tiempo hacia los

mejores resultados. Figura que en tiempos anteriores era

desempeñada por el maestro en su relación con los aprendices.

La misión fundamental de este personaje es hacer que el equipo

sea más que la sumatoria de individualidades.

142

Su rol es vital: elegir al jugador adecuado para casa posición y

recrear un ambiente de trabajo que asegure que cada uno encare

su tarea como un desafío, con concentración, intensidad, y

habilidad. Como es notorio, no es una tarea sencilla. Su

trascendencia es tal que el mismo equipo puede ganar o perder,

dependiendo de su guía.

De aquí que algunas de sus características son:

Saber escuchar, crear espacios de comunicación genuinos.

Humildad al reconocer los propios errores, para no crear una

barrera infranqueable.

Amplitud de criterio, para que siempre se pueda enriquecer su

visión.

Ser un facilitador, que propicie la iniciativa individual, la

búsqueda de nuevas experiencias y conocimientos, y el

aprendizaje en general.

Confianza, credibilidad, equidad, y respeto.

Responsabilidad.

Conocimientos técnicos sobre su trabajo.

Sagacidad y previsión, para adelantarse a los problemas.

Este proceso de coaching es permanente, y es una de las

principales oportunidades para propiciar el aprendizaje y el

desarrollo individual y grupal. Su objetivo es analizar la marcha

de las tareas y los procesos utilizados para anticiparse a los

problemas.

143

El estímulo y las motivaciones:

El estímulo y las motivaciones son las dos grandes alas de todo

trabajo en equipo. Estimular es excitar, incitar, mover con viveza

a la realización de algo, o acelerar una actividad, operación o

función.

El estímulo es una intervención auténtica en la vida de alguien. El

estímulo, en un equipo, debe fluir en cuatro direcciones: hacia

arriba, hacia abajo, a lo ancho y hacia adentro.

En relación con esta última dirección (hacia adentro) es donde se

revela la importancia de la motivación. Motivar es dar causa o

motivo para algo. El término motivo proviene del latín motivus,

que significa mover. O sea, un motivo es lo que mueve o tiene

virtud para mover. El motivo moviliza hacia la acción. Un motivo

precipita la acción. Es obvio que se necesita un motivo para hacer

cualquier cosa bien.

Las principales motivaciones en un trabajo en equipo son

similares a las motivaciones individuales, a saber: el deseo de

seguridad, el de una oportunidad (económica) y el ver

reconocidos los méritos propios.

La diferencia entre el plano individual y el cooperativo estriba en

que, en este último contexto, estas motivaciones se vuelven

efectivas cuando se mantienen en perfecto equilibrio psicológico

con la comprensión de que el buen funcionamiento del equipo

garantiza los deseos o motivaciones personales de cada

miembro.

Para conformar equipos de trabajo efectivos, que consigan

resultados y en los cuales se presente una mínima cantidad de

conflictos es necesario tener muy claras las funciones que

desempeñará cada miembro y las características del individuo

que va a desempeñar estas funciones.

144

Meredith Belbin, a través de diferentes estudios realizados en el

Reino Unido, identificó en su libro "Management Teams: why they

succed or fail" (Equipos gerenciales: por qué triunfan o fracasan)

nueve funciones que contribuyen a la construcción de equipos

ideales.

Las nueve funciones describen las posiciones de los individuos de

acuerdo con las características de cada uno. Estas son:

1. Planta: quien desempeña esta función posee gran ingenio y

creatividad, tiene la capacidad solucionar problemas difíciles y no

se caracteriza por ser apegado a las reglas o a la etiqueta. Tiene

como principal debilidad la dificultad para relacionarse con gente

corriente que no tenga altos niveles de creatividad.

2. Coordinador: los coordinadores son seguros de sí mismos,

tienen un alto grado de madurez en todos los aspectos de su

vida, irradian confianza por los poros, no necesariamente toma

las decisiones pero sí promueve a que los demás las tomen, es

un gran definidor de objetivos y no necesariamente es el más

inteligente de los miembros del grupo.

3. Formador: es extrovertido y se relaciona fácilmente con los

demás, presiona y reta a los demás para la consecución de

objetivos, es bueno resolviendo problemas y tiende a ser

malgeniado.

4. Trabajador en Equipo: hace amigos con facilidad, es

complaciente, prefiere escuchar, evita el conflicto, es altamente

perceptivo pero muy indeciso en la toma de decisiones críticas.

5. Rematador: perfeccionista, cumplido con su trabajo, ansioso,

meticuloso, descubre errores que los demás no descubrirían, no

es bueno delegando y tiende a preocuparse de más.

6. Iniciador: conservador, prefiere la acción a las ideas, es

desconfiado, disciplinado e inflexible.

145

7. Investigador de Recursos: inicialmente presenta mucho

entusiasmo pero después de este fervor pierde interés, es

extrovertido, entusiasta y buen comunicador.

8. Especialista: se enfoca en un campo reducido de acción pero lo

hace muy bien, es dedicado y dinámico, aporta conocimientos

poco corrientes.

9. Evaluador Supervisor: es el estratégico del grupo, es perspicaz

y moderado, buen analista pero mal motivador.

Las nueve categorías funcionales sumadas a la motivación, el

compromiso y la confianza permitirán crear equipos de trabajo

en los cuales los individuos se complementen entre sí y puedan

desarrollar su actividad grupal de una manera exitosa.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS EQUIPOS DE TRABAJOVENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS EQUIPOS DE TRABAJOVENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS EQUIPOS DE TRABAJOVENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO

Para ver las desventajas del trabajo en equipo, consideramos

necesario hacer una breve mención acerca de la clasificación del

los mismos en función del lugar donde estos centran su atención,

pues en función de ello surgen los principales riesgos con que

corren los equipos de trabajo. Así tenemos:

v Equipos centrados en las personas: Donde se privilegian las

personas a la tarea y los resultados.. Sus conductores e

integrantes están más preocupados y ocupados por las relaciones

interpersonales que por las otras variables. Desventajas: Son

equipos pobres en términos de enriquecer la productividad y

mejorar los resultados, si miramos sus resultados son

comparables a los de un trabajo hecho individualmente.

v Equipos centrados en las tareas: El interés del equipo se centra

en los procesos que se realizan en la tarea. Desventajas: La

revisión permanente de estos equipos obstaculiza a veces la

percepción de la necesidad de contemplar los resultados y de

tener en cuenta a las personas.

146

Equipos centrados en los resultados: El interés de los integrantes

del equipo se centra en la obtención de los resultados.

Desventajas: El privilegio de los resultados sobre las personas y

las tareas puede hacer que a veces el equipo logre elevados

estándares de productividad, pero al no tener en cuenta como se

alcanza dicha productividad muchas veces se sacrifica calidad,

por lo que sus resultados resultan efímeros.

En cuanto a las ventajas de los equipos de trabajo, las mismas se

dan cuando el equipo, al actuar como tal, y al centrarse tanto en

las personas como en las tareas como en los resultados, y al

adecuar el estilo de liderazgo que les es apropiado con el grado

de maduración de los mismos (ver evolución de los equipos de

trabajo).

Provocan la sinergia, que les permite obtener:

Resultados diferentes y superiores cuantitativa y cualitativamente

Satisfacción y orgullo de sus integrantes (Personas)

v calidad superior del trabajo (Procesos).

GRUPOS, EQUIPOS Y ORGANIZACIÓN DE LA CREATIVIDAD GRUPOS, EQUIPOS Y ORGANIZACIÓN DE LA CREATIVIDAD GRUPOS, EQUIPOS Y ORGANIZACIÓN DE LA CREATIVIDAD GRUPOS, EQUIPOS Y ORGANIZACIÓN DE LA CREATIVIDAD

Los Grupos son la célula básica de la creatividad de la

organización. Las empresas que están dispuestas a hacer de la

creatividad una ventaja competitiva cuidan el funcionamiento de

los distintos grupos, ya sean provisorios o permanentes, que se

forman dentro de la organización. Esto implica conocer la

importancia de los grupos y la lógica de la dinámica de grupos.

Muchas empresas se conforman con lograr resolver los conflictos

que surgen cuando las personas se agrupan. Es decir, intentan

lograr que al trabajar como grupo los resultados sean tan

positivos como si cada persona trabajara por separado.

147

Ya no hablamos del manejo de grupos y equipos como un

problema a resolver para que las tareas puedan realizarse

coordinadamente. Hablamos del manejo de grupos y equipos con

el objetivo de obtener resultados que son inimaginables para

alguien que está pensando en la suma coordinada de actividades.

Hay resultados imposibles de generar si no existe verdadero

trabajo en equipo.

Todo esto es fundamental, incluso cuando no esperamos

resultados creativos e innovadores. Pero cuando sí lo hacemos el

rol del equipo es imprescindible.

Los equipos parecerían estar brindando resultados satisfactorios

cumpliendo el sólo requisito de “lograr lo que se les pide” ya que

suele pedírseles tareas imaginables, resultados esperables, tareas

que se le asignan a un grupo porque “sería demasiado trabajo

para una persona”.

Entonces, ¿cómo funcionan los grupos que logran funcionar

creativamente? Podemos enfocarnos en los siguientes aspectos:

El pensamiento creativo grupal:

Hay una hipótesis muy fuerte: si un grupo de personas no está

previamente entrenado, es muy difícil que piense en forma

creativa. Los grupos no son creativos desde el principio, menos

aún si en la organización hay un juego de poder y roles que

determina las posibilidades de desarrollo de la creatividad del

equipo.

Para que un equipo piense en forma creativa es importante que

este previamente capacitado o entrenado. Una de las primeras

medidas para evaluar el nivel de creatividad es la fluidez, que

haya intercambio fluido. En un equipo cuyos miembros se

conocen y tienen confianza van a surgir muchas más ideas que

en un grupo de desconocidos. Asimismo va a aumentar la

producción si hablamos de un equipo entrenado y capacitado

148

para pensar creativamente. No hay que creer que la creatividad es

una solución salvavidas, debemos tener presente que la tenemos

que adoptar como una forma de trabajo.

Para medir la creatividad del equipo se evalúa la Fluidez: cantidad

de respuestas dadas en un tiempo determinado. Que exista

fluidez en el equipo significa que las ideas fluyen, que el

intercambio existe.

En las organizaciones, cuando se quiere resolver un problema,

suele formarse grupos espontáneamente, se planea el problema y

se generan soluciones. Pero los niveles de fluidez logrados por

un grupo no entrenado ni capacitado en Pensamiento Creativo

Grupal son muy bajos.

EEEEL GRUPO CONTRACTURADOL GRUPO CONTRACTURADOL GRUPO CONTRACTURADOL GRUPO CONTRACTURADO

Por mínimo que sea, todo grupo logra un Desempeño Creativo

Inicial. Por más bloqueos y resistencias que hayan siempre habrá

un resultado del grupo expresado en la cantidad de ideas que

haya generado.

Es muy importante prestarle atención a los Ruidos que se

generan. Llamaremos “ruidos” al conjunto de razones por las

cuales el grupo no alcanzó en cantidad de ideas el Nivel de

Creatividad Posible (parámetro establecido por confrontación)

Un grupo medianamente entrenado debería evitar o al menos

reconocer los ruidos a priori mientras trabaja.

Los grupos no pueden funcionar creativamente, no porque haya

demasiadas reglas. Cuando no las hay de ningún tipo, tampoco

las hay para la creatividad. El grupo va creando sus propias reglas

que, por lo general no responden a un fluir de ideas

descontracturado. En los grupos contracturados el problema no

es la falta de creatividad de sus miembros, si no que la

149

creatividad se va interrumpiendo y bloqueando por que el modo

de funcionamiento del grupo lleva a esto.

También existe un Nivel de Creatividad Esperable, que es el nivel

de fluidez que tendría el grupo si todos sus miembros generaran

ideas a un ritmo normal.

El desafío del Pensamiento Creativo grupal es que los niveles de

creatividad posible y esperable son difíciles de determinar, por lo

que el grupo debe determinar sus propias formas de

funcionamiento para saber que ha trabajado sin ruidos y

descontracturadamente.

Construyendo la fluidez para descontracturar al grupo:

- La Crítica:

Los integrantes deben tener la posibilidad de decir sus ideas con

seguridad, aunque no sean del todo precisas y para ello debemos

crear las condiciones, escuchando, no actuando como “jueces,

evitando las frases “asesinas”, no ignorando las ideas, dejando de

lado los gestos y posturas desaprobatorias, y sobre todo evitando

el debate cuando no tiene lugar, etc.

-Acople Creativo o Fertilización Cruzada:

Es la anti-crítica, mediante la motivación mutua entre sus

integrantes. Es tomar la idea de otro integrante del equipo (por

más tonta que nos parezca) y, a partir de ella, generar nuevas

ideas. La importancia de escuchar atentamente a los demás

miembros del equipo radica en que “esa idea tonta” puede

provocar en nosotros ese click que nos hace salir de lo

estructurado y generamos una idea útil y efectiva.

150

Es una copia o plagio a partir de lo que genera el otro. No

importa la calidad, incluso puede ser equivocada, pero puede

hacer surgir nuevas ideas.

El grupo empieza a tomar vuelo cuando reconoce que hay ideas

que jamás hubieran surgido si no hubiera sido porque otra

persona del grupo dijo algo que estimuló dicha idea.

- Acuerdo Básico Creativo (ABC):

Este acuerdo surge de la siguiente premisa: “Un grupo no podrá

pensar creativamente, si entre sus integrantes no existe

confianza mutua respecto al compromiso y las habilidades de

cada uno de ellos para generar nuevas ideas”.

Cuando un miembro del equipo da una idea es porque desde

algún punto de vista le pareció correcta. Si los miembros del

equipo piensan que la idea es incorrecta saben que esto se puede

deber a:

Que el miembro que la emitió se equivocó.

Que el resto de los integrantes no pueden interpretarla

Pero nunca van a pensar que quiso trabar el trabajo, el buen fluir

del equipo. Esto se debe a que los integrantes del equipo están

interesados en la calidad de su producción.

Muchas veces, cuando trabajamos en equipo nos pasa que un

compañero da una idea y nos sorprendemos de la obviedad de la

misma. Pero, ¿por qué nos sorprendemos? ¿...lo habíamos

pensado antes, o no?

Cuando somos receptores de ideas creativas podemos reaccionar

de las siguientes maneras (entre otras):

151

Claro! ¡Obvio! ¡Tienes razón!

Estamos sorprendidos por la propuesta y aceptamos que, aunque

es una propuesta obvia no se nos había ocurrido.

Claro, es obvio, ya se me había ocurrido.

En este caso, pueden ser dos las alternativas:

Realmente ya lo habíamos pensado. Pero hay que tener en cuenta

que una idea no es creativa sino hasta que se la transmitimos a

alguien.

No lo habíamos pensado pero reaccionamos como si no nos

sorprendiera la propuesta. No reconocemos habernos

sorprendido.

En el primer caso se produce algo así como un click que enciende

el proceso creativo. Es importante aprender a sorprendernos,

porque esa es una de las claves de la creatividad. Nos sorprende

cuando algo nos llama la atención, cuando tenemos alguna

referencia o ilusión de lo que vamos a experimentar y en realidad

es totalmente diferente; es decir cuando hay un quiebre en

nuestro escenario- expectativa.

“Cuando pretendemos lograr respuestas creativas e innovadoras,

el rol del equipo es imprescindible”. Lic. Eduardo Kastika.

EL VALOR DE UN EQUIPO DE TRABAJO EN LA CREATIVIDAD DE EL VALOR DE UN EQUIPO DE TRABAJO EN LA CREATIVIDAD DE EL VALOR DE UN EQUIPO DE TRABAJO EN LA CREATIVIDAD DE EL VALOR DE UN EQUIPO DE TRABAJO EN LA CREATIVIDAD DE

UNA ORGANIZACIUNA ORGANIZACIUNA ORGANIZACIUNA ORGANIZACIÓÓÓÓNNNN....

Son de gran importancia los grupos y equipos como ámbitos para

el desarrollo de la creatividad, pues ellos forman algo así como

mini-culturas dentro de las organizaciones, donde se juegan una

gran cantidad de estímulos y bloqueos al fluir de ideas y acciones

innovadoras.

152

Podemos así nombrar cuatro puntos esenciales que son los que

menos se comprenden cuando se evalúa el trabajo en equipo:

1- La importancia del equipo como motor del proceso creativo.

2- La realidad de los grupos multidisciplinarios dentro de las

organizaciones.

3- la diferencia entre un conjunto de personas y un equipo en el

desempeño creativo.

4- el valor del tiempo para el desarrollo del equipo para la alta

performance creativa.

La importancia del equipo como motor del proceso creativo, el

poder motivador de un buen equipo de trabajo es una fortaleza

insustituible. Los resultados que esta en condiciones de generar

un buen equipo de trabajo pueden tener un valor creativo

realmente sorprendente. Incluso desde el punto de vista

individual, en cuanto a su originalidad, calidad de respuestas,

flexibilidad, etc.

El equipo entusiasma, transforma, genera la intención creativa

que ningún otro estímulo puede crear. Entonces, el grupo no sólo

es importante porque “cinco cabezas piensan más que una”, sino

porque es el marco más adecuado para alimentar intenciones de

cambio, motivar y acompañar proyectos innovadores, estimular y

ayudar a convivir con el riesgo que implica toda acción creativa.

Un buen equipo es un generador de proyectos, algunos de ellos

tan desafiantes que individualmente jamás hubiere emprendido.

153

La realidad de los grupos multidisciplinarios dentro de las

organizaciones

La divergencia en el modo de pensar es un componente esencial

en el armado de equipos innovadores.

Si una organización no acepta las diferencias entre sus

integrantes, es muy difícil que luego pueda producir resultados

diferentes.

Cual es el mejor estilo de los miembros del equipo

Cada persona puede ser creativa desde su estilo, desde su

manera de pensar siempre y cuando sepa como integrarla con los

estilos de los demás miembros. Para ser innovador no alcanza

con tener ideas, también es importante poder distinguir las ideas

y poder separarlas en inútiles y en explicables; el proceso de

implementación requiere una importante cuota de técnica y

disciplina y la aplicación de las ideas debe ser comprendida y

aceptada por el resto de la organización.

Todos podemos ser innovadores, en el sentido de que cada uno

de nosotros puede aportar su estilo de pensamiento al proceso

innovador. Lo importante no es mejorar el estilo sino aprender a

integrarlo con el estilo de los demás.

Cerebros, dos teorías que se integran, cada uno de los

hemisferios cerebrales tiene características diferentes:

El izquierdo esta basado en hechos y experiencias concretas, es

analítico, lógico, recurre a las soluciones paso a paso. Es como si

fuese más estructurado, más esquematizado.

El derecho está basado en lo desestructurado, desordenado,

produce un pensamiento basado en imágenes y conceptos. Es

más espontáneo, menos prejuicios.

154

Para la innovación son necesarios ambos tipos de pensamiento.

Debido a la evolución de la especie humana es como si el cerebro

estuviese compuesto por tres capas, desde la menos a la mas

evolucionada,

Complejo Reptílico, es allí donde se contienen las respuestas más

primitivas e instintivas del hombre.

Sistema límbico: controlan las conductas emocionales, instintivas

y viscerales del ser humano. Este cerebro se encuentra en

algunos mamíferos menores como los conejos, los caballos, etc.

Neocortex: Es la parte del cerebro que nos diferencia de los

animales. Enfoca nuestra forma de hablar, pensar, actuar

civilizadamente. Es lo racional, lo teórico. Maneja nuestra forma

de aprender, manejarnos ante lo externo, comprender, manejar

símbolos y conceptos.

La unión de las dos teorías, nos ofrece la siguiente información:

Cada cuadrante representa un modo de pensar. Todas las

personas poseen los cuatro, pero cada persona los tiene

desarrollados con distintas intensidades. Los distintos perfiles

existentes son:

Perfil analítico, es típico del cuadrante A, tiene que ver con la

combinación de la lógica del hemisferio izquierdo con el

pensamiento cognoscitivo del sistema cerebral o neocortex. Lo

llamamos enfoque analítico, este pensamiento tiene que ver con

el análisis.

Perfil Ordenado, cuando el hemisferio izquierdo produce un

enfoque que también es estructurado y ordenado pero que se

maneja desde lo emocional y no desde lo cognoscitivo; es el tipo

155

de pensamiento del cuadrante B. Es la búsqueda del orden por

una cuestión de seguridad más que por una cuestión de

estrategia de pensamiento. Características: buscar el detalle,

planificar, ordenar, organizar, revisar, estructurar, etc.

Perfil imaginativo: Este tipo de pensamiento tiene que ver con la

búsqueda de ideas como una especulación teórica (cuadrante D).

Las ideas no se sienten, se piensan y se dicen. Hay gente que

produce muchas ideas pero no las puede transmitir por que le

falta la conexión con lo sensible. Las ideas solo se piensan para

generar ideas, no interesa que sean entendidas

Perfil sensible: El hemisferio derecho también produce un

pensamiento desestructurado y sensible (cuadrante C). En este

caso se esta conectado con la realidad, con las personas, con el

contexto. Trata de resolver la insatisfacción creativamente. Tiene

que ver con situaciones en las que se involucra a la gente y

donde es necesario responder sensiblemente.

Perfiles integrados: En todo lo que es generar o tener ideas,

participan los cuadrantes C y D.

Percibiendo sensiblemente o produciendo ideas desde el

pensamiento imaginativo. Es importante no buscar genios

creativos individuales, sino enfocarse a formar un equipo creativo

integrado, combinando y haciendo interactuar dinámicamente a

personas con distintos estilos de pensamiento.

Las organizaciones tienen formas diferentes de vincularse a las

habilidades diferentes de sus integrantes.

En los grupos de trabajo esta interacción de talentos diferentes

perfiles de pensamiento también es complicada. Uno de los

problemas de la tolerancia de estos diferentes perfiles es que la

diversidad no produce buenos resultados en el corto plazo.

156

El valor agregado producido por la interacción de talentos

diferentes generalmente va madurando en la medida en que el

tiempo transcurre, ya sea porque las interacciones necesiten ir

madurando o porque el proceso de selección a partir de la

diversidad implica cierta forma de desorganización que llevan

tiempo.

La clave está en que la buena performance en el largo plazo se

logra a través de la tolerancia en los procesos de cada una de las

personas en su interacción con formas de pensar diferentes.

Por todo ello, antes que contener, evitar o controlar la diversidad

hay que aprender a manejarla y aprovecharla.

El mismo grupo que no ha podido converger en un modo de

resolver los problemas dados las diferentes formas de pensar, los

diferentes lenguajes, los diferentes códigos, las diferentes

percepciones, etc.;

Este grupo puede funcionar bien si previamente ha dedicado

algún tiempo prudencial a entrenarse en el manejo de técnicas y

metodologías para poder resolver problemas en los equipos

multidisciplinarios.

Es cuanto el grupo se convierte de multidisciplinario en

interdisciplinario. Es cuando las distintas disciplinas comienzan a

converger entre sí.

En cada persona hay un proceso de crecimiento y evolución

donde se gana tolerancia a la diversidad, flexibilidad para

escuchar distintos tipos de lenguaje, conocimiento de las

diferentes necesidades que implica un proceso innovador y

capacidad para saber cuales son los aportes que la persona

puede realizar desde su perfil de pensamiento particular.

Nos daremos cuenta de esta evolución cuando veamos que cada

persona comprende que todo proceso de innovación requiere

diferentes formas de pensamiento y acción de acuerdo con el

momento. Y también cuando cada persona del grupo pueda

157

valorizar las formas de pensamiento y resolución de problemas

de los otros integrantes.

Este proceso de transformación de un grupo multisciplinario en

un equipo interdisciplinario requiere un entrenamiento a priori no

muy extenso.

Debe entenderse que los procesos grupales no son “reversibles”.

Un grupo que ha empezado a funcionar incorrectamente debido a

una falta de conocimiento previo de cómo funcionar

interdisciplinariamente le será mucho más difícil adquirir dichas

habilidades. Ya que una vez expuestas todas las actitudes y

formas de descalificación a la diversidad que manifestamos al

resolver problemas, se van cristalizando roles y percepciones

grupales difíciles de disipar luego.

Hay diferencias en la calidad de resultados lograda por los

distintos tipos de equipos:

Unidisciplinarios: formado por personas de perfiles de

pensamiento similares, por lo general, pertenecientes a una

misma área.

Resultado, estándar.

Multidisciplinario: formado por personas de perfiles de

pensamientos diferentes, por lo general, gente de distintas áreas.

Resultado: Negativo.

�Semi - Multidisciplinario: “solución” intermedia para equipos

multidisciplinarios que no funcionan. Resultado: Positivo /

Negativo.

�Interdisciplinarios: formado por los miembros del equipo

multidisciplinario, pero con entrenamiento. Resultado: Positivo.

158

La diferencia entre un conjunto de personas y un equipo en el

desempeño creativo.

Que un conjunto de personas se ponga a trabajar en la resolución

de un problema no quiere decir que se ha formado un grupo. El

concepto de grupo implica una serie de características que no se

logran con la mera reunión de cinco o seis personas.

Cuando no hay un grupo puede haber objetivos comunes

individuales pero no necesariamente objetivos para el conjunto

de las personas.

Cuando existe grupo, existen normas de funcionamiento y

objetivos comunes a todo el grupo, entendiéndolo como unidad.

Pero aunque se requiera algún tipo de coordinación, no

necesariamente se requiere de la interacción para alcanzar los

objetivos.

En un equipo sí se necesita de la interacción entre los

participantes para lograr los objetivos, requiriéndose altos niveles

de confianza y compromiso, ya que los desafíos que se resuelven

no siempre pueden ser logrados por cada uno de los

participantes por separado.

El valor del tiempo para el desarrollo del equipo de alta

performance creativa.

Tanto la necesidad de convertir al conjunto de personas en un

equipo como el requisito de transformar un grupo

multidisciplinario en un equipo interdisciplinario son procesos

que llevan tiempo. Pero no debe olvidarse que en este tiempo el

conjunto de personas en cuestión no producirá resultados de alto

nivel.

Es más, en las primeras etapas de estos procesos de construcción

de equipos de trabajo producen resultados inferiores a los que

podrían producir cada una de las personas del equipo por

separado. Hasta incluso, en el período II muchos grupos se

desarman.

159

En definitiva, la construcción de buenos equipos de resolución de

problemas es una tarea que requiere inversiones previas.

Inversiones en el tiempo y recursos que deben ser tenidos en

cuenta.

Lo que sucede es que una vez toleradas las etapas de

construcción y formación del equipo, los resultados alcanzados

pueden llegar a niveles imposibles de equiparar a través del

trabajo de resolución individual o de un conjunto de personas no

entrenado.

Es a lo largo de este eje de tiempo, acompañado por una buena

capacitación y entrenamiento, que el equipo se va formando y

desarrollando. Lo importante es “invertir” en el proceso creativo

para desarrollarlo en el futuro (área de inversión).

Este proceso se grafica.

Los tiempos de la innovación:

El tiempo debe ser formado por múltiples proyectos. Un grupo

demuestra ser innovador cuando desarrolla completamente

múltiples proyectos, desde que se generan hasta que terminan.

En este desarrollo es importante ver como se desarrolla también

el equipo.

La formación en gestión del tiempo debe plantearse desde los

puestos superiores hacia abajo. Esto debe enseñarles a salirse del

modelo de urgencia actual, para que dejen de dedicarse a

esquivar los problemas circunstanciales y pasen a ocuparse de las

decisiones que guiarán el futuro de la organización. Es común

que las personas que hace más tiempo que están en la

organización (y que tienen conciencia de ello) sean las que más

dificultades tienen para innovar, es por eso que “no importa el

tiempo, si no lo que se logra en ese tiempo”.

Es necesario crear conciencia de que toda creación requiere de un

tiempo. La clave para crear una buena idea es detenerse a pensar

160

y generar diversas opciones entre las que se elegirá. Esto puede

sonar evidente, pero estamos en una sociedad en la que la

rapidez parece la solución a todos los problemas, y no siempre

es así. Cuando no se hace nada para que las ideas se incuben y

crezcan, se esfumarán de la organización sin dejar ningún fruto.

La unidad de medida de la creatividad e innovación son los

proyectos que se llevan a cabo y su aceleración (lograrlo

permanentemente).

Además del tiempo para pensar, también se necesita un lugar

donde hacerlo, así como es importante en todo esto el

aprendizaje sobre nuevos métodos y la estimulación a crear

nuevas formas de solucionar las cosas.

TRABAJO DE EQUIPO EN PROYECTOS INNOVADORES.TRABAJO DE EQUIPO EN PROYECTOS INNOVADORES.TRABAJO DE EQUIPO EN PROYECTOS INNOVADORES.TRABAJO DE EQUIPO EN PROYECTOS INNOVADORES.

En estos casos para que haya éxito, es necesario que los

miembros del equipo vean al proyecto como un desafío que vaya

más allá de hacer un buen trabajo, para que a cada oportunidad

que tengan intenten crear una nueva forma de solucionar las

cosas, distinta de las usadas tradicionalmente. Para hacer

realidad un proyecto innovador, es recomendable seguir una

serie de pasos:

1) Testear si es realmente importante: Los proyectos más

innovadores y estimulantes han surgido de la necesidad de las

personas por cambiar las reglas del juego en un mercado. Si la

idea de partida es débil, y consiste en una mera ampliación de lo

que ya se hace, no vale la pena perder tiempo en ella. Los

proyectos no descansan más que en la emoción, cada uno deberá

valorar qué le interesa del mismo, qué le ofrece, por qué le

importa a la compañía, y confiar en la respuesta que le dé su

instinto,

161

2) Ningún proyecto es demasiado vano para convertirse en un

gran proyecto: cualquier tarea, por pobre que parezca, puede

hacerlo, la clave es valorarla como una gran oportunidad. Un

proyecto no es algo que pasa, sino lo que alguien hace con lo que

le pasa.

3) Aprovechar cualquier oportunidad para aprender: es esencial

apuntar todas las observaciones sobre lo que pasa en el proceso,

esto permite un aprendizaje continuo, ya que se recolectan

automáticamente ideas, guías y puntos de partida para nuevos

proyectos. Las pequeñas cosas sí importan.

4) Refinar el proyecto mostrando los avances: la mejor forma de

definir y redefinir un proyecto es mostrar los avances cada tanto

tiempo. Esto es una fuente importante de retroalimentación, y

ayuda a mejorarlo y “venderlo”.

Si bien hay proyectos en los que es preferible trabajar

individualmente, se debe permitir la consolidación del grupo a

través del tiempo, hasta que logre resultados que superarán a los

individuales. Es función de la organización invertir en la

consolidación del equipo, teniendo en cuenta que también se

invertirá en el tiempo y no olvidando que puede fracasar. Esto

sucede antes que la performance del equipo supere a la

individual en el tiempo.

La peor cosa que le puede pasar a un proyecto es disponer de

excesivos recursos cuando es demasiado pronto, porque esto

elimina la presión para innovar y resolver problemas.

Los proyectos no se venden por sí mismos, hay que buscar el

apoyo de todas las personas involucradas más o menos

directamente con él. No solo hay que contar con el apoyo de los

jefes, sino de encontrar alrededor de uno las personas claves o

las que puedan aportar las competencias adecuadas. Primero la

comunidad, para luego buscar el apoyo jerárquico.

162

Otro error político es preocuparse por los enemigos, no hay que

enfocarse en cambiarles su forma de pensar, sino que es más

conveniente rodearlos de personas que apoyen la iniciativa.

Una vez que finalizó el proyecto, llega la etapa más importante:

la autoevaluación. El éxito del mismo no llega cuando se

alcanzaron los objetivos, sino cuando se reflexiona qué se

aprendió de él, en qué se destacó cada uno, en qué no, valorando

las habilidades usadas y reconociendo las que hay que

desarrollar. De esta evaluación, surgirán interrogantes que

pueden dar origen a nuevos proyectos.

EEEEL CLIMA DE LA CREATIVIDADL CLIMA DE LA CREATIVIDADL CLIMA DE LA CREATIVIDADL CLIMA DE LA CREATIVIDAD

Se impide el desarrollo de la creatividad cuando el N° 1 de la

organización no está dispuesto a escuchar las ideas que surgen

del equipo de trabajo, también se lo impide cuando las únicas

ideas que surgen de estos equipos son consejos e imposiciones

impracticables. Es verdad que en las organizaciones hacen falta

ideas, pero ideas que en sí mismas puedan llevarse a la práctica

concretamente.

Para crear un clima creativo no alcanza con enumerar las cosas

que no hay que hacer y los bloqueos que hay que eliminar.

Debemos conocer las características esenciales de este clima para

favorecer la creatividad y a partir de allí generar acciones

concretas.

Elementos que favorecen el clima:

No sería demasiado operativo definir qué es un "clima creativo"

solamente enumerando las "cosas que no hay que hacer" y "los

bloqueos que hay que eliminar".

Debemos centrarnos en conocer las características esenciales que

debe tener un clima para favorecer la creatividad y a partir de allí

generar acciones concretas.

163

-Soporte a las ideas: Un Clima Creativo es aquel que permite que

cuando una persona produce una idea, el resto “construya”

alrededor de la misma. Las ideas se mejoran gracias al equipo de

trabajo.

La organización interviene aquí dando testimonio (mediante

ejemplos, historias y todo tipo de información) de que en el

pasado se produjeron buenas ideas en la empresa, y que el resto

del grupo supo y tuvo la libertad de “construir” alrededor de ésta.

-Sensación de desafío: Es difícil que se desarrolle correctamente

un proceso creativo si la gente involucrada no tiene interés en lo

que está haciendo. Para que haya creatividad tiene que haber

sensación de desafío, la cual será promovida por algo que resulte

interesante para ser desarrollado.

-Debate solo cuando sea necesario: No usar el debate como una

forma de juego de poder. No se deben expresar las opiniones

como forma de combatir, sino como un modo de intercambiar

puntos de vista tendientes a producir o a mejorar las ideas.

-Manejo de tiempos: El Clima Creativo no debe ser un clima

despojado totalmente del reloj. No sirve hacer una actividad

creativa sin limitar el tiempo que le vamos a dedicar. Debemos

definirlo a priori, y tratar de respetarlo.

-Libertad: Tener libertad implica poder hacer y decir lo que se

quiera dentro del Clima Creativo, pero siempre dentro de ciertos

límites. Tienen que prevalecer las principales reglas del Acuerdo

Básico de Creatividad: confianza mutua y honestidad.

-Diversión/ idea de juego: Se pueden llegar a conseguir muy

buenos resultados si se plantean las metodologías en forma

divertida.

-Serio (no solemne): La solemnidad en el Clima Creativo no va. En

un Clima Creativo se debe trabajar seriamente: esto significa que

deben cumplirse las reglas de la creatividad.

164

-Humor: El Clima Creativo debe tener algo de humor sano. Debe

“reírse con” y no “reírse de”.

-Espontaneidad: Si alguien arma algo creativo y no es

espontáneo, no está trabajando seriamente.

Espontaneidad implica dejar espacio a la improvisación, a lo

imprevisto.

-Asumir riesgos: En un Clima Creativo se debe estar dispuesto a

asumir algún tipo de riesgo. Hay que saber que al fin del proceso

puede haber algo que se llegue a perder, algo puede salir mal.

Se puede perder, como mínimo, tiempo.

También se pueden perder recursos, o puede suceder que las

ideas que nosotros creíamos brillantes terminen desechadas.

Hay que generar un clima con estas características para que la

creatividad pueda fluir.

Formación y crecimiento de nuevas ideas:

Para John Cleese hay seis formas seguras de ahogar la

creatividad:

1- Actuar siempre como si se estuviera en medio de una guerra.

2- Ahogar toda curiosidad cuando nace, para impedir que se

extienda.

3- Convencerse (y convencer a los demás) de que no hay problema

que no pueda solucionarse con más datos y nuevas tecnologías.

4- Defender los preconceptos irracionalmente.

5- Recriminar las pérdidas de tiempo de quienes en realidad

están reflexionando.

165

6- Declarar que cuestionar los plazos establecidos es un crimen.

Este autor, recoge los conceptos del libro “Cerebro de liebre,

mente de tortuga”, de Guy Claxton, según el cual el cerebro –

liebre es rápido, analítico y lógico como una computadora, y

la mente – tortuga es más lenta, juguetona, caprichosa,

menos articulada y más emotiva y sensitiva.

No se trata de que la mente tortuga sea más creativa que la

liebre, sino de que ambas son necesarias para poder dar con

ideas creativas o mejores soluciones a los problemas. Lo malo es

que el mundo de los negocios actual se comporta como si el

único modo válido es el pensamiento rápido. No siempre lo

rápido es mejor, ni ser expeditivo es tomar las decisiones

rápidamente, aunque la mayoría de las organizaciones refuercen

estas creencias. Esta forma, se definiría la creatividad como la

capacidad para dar con nuevas ideas, algunas útiles o al menos

mejores que aquellas de las que se disponía hasta entonces.

El tema que sí es explotable es la creación de circunstancias o

ambientes propicios para la creatividad, es decir del valor que

tiene darse el tiempo y el espacio necesarios para poder pensar

creativamente, y de la necesidad de sentirse a salvo y libre de la

preocupación de hacerse el tonto. No se trata de tomar la

creatividad como una medida objetiva (como comúnmente dicen

los directivos: “queremos que se las ingenien para bajar sus

costos en un X%”), sino que debería preguntarse a los empleados

acerca de las ineficiencias, y las propuestas que se les ocurren

para solucionarlas, y también darles el tiempo para que piensen

el ellas. Entonces, cuando se les vuelva a preguntar, comenzarán

a surgir comentarios acerca de cómo es posible introducir

mejoras.

Se acaba de iniciar un proceso en el cual los empleados empiezan

a interesarse más por lo que están haciendo.

166

En cualquier tarea, lo peor que puede pasar es que las personas

se sientan impotentes. Si sienten que han contribuido, aunque

sea con un aporte muy pequeño al ambiente de trabajo o al

proceso utilizado, estarán más contentas. El teórico de la

motivación F. Herzberg dijo que si deseamos motivar a las

personas para que hagan mejor su trabajo, debemos darles

trabajos más interesantes. Aún si el trabajo es inevitablemente

monótono, se deben escuchar sus sugerencias para hacerlo lo

más placentero posible.

En cuanto a la creatividad, es innegable que hay algunas

personas que son naturalmente más curiosas que otras. Pero no

todo es innato. Actualmente se está en presencia de una

creciente falta de curiosidad en las generaciones más jóvenes, de

la que se desconocen sus causas, esto nada tiene que ver con la

inteligencia, es más bien un factor cultural el que no les empuja a

ser curiosos, pareciera que nada es digno de que le presten

atención. Frente a esto, los adultos han adoptado una actitud

pasiva, que ningún beneficio puede reportar a la situación. Las

personas que creen que en la información hay una pieza central

clave, que los puede convertir en directores eficientes, o en seres

más felices, mejor organizados y más eficaces, están

completamente equivocadas.

¿Hasta qué punto es posible superar la indiferencia y desarrollar

la capacidad para interesarse en las cosas?

Siempre es recomendable empezar por donde hay energía...

descuidar esto es un grave y frecuente error. Las personas que se

sienten muy aburridas de todo, deben distraerse con algo que

logre atraparlas y que las ponga en marcha. Claro que no es algo

que pueda hacerse todo el tiempo, porque lo único que se

lograría es una total desconexión de la realidad.

Cuando el desanimo invade, es necesario buscar cambiar un poco

la dirección de las cosas.

167

Se está buscando un camino nuevo, no se lo puede planificar con

la maquinaria antigua de siempre, hay que dejar la mente en

blanco y actuar automáticamente, para que los instintos nos

conduzcan a un nuevo destino.

Esto se parece a la creatividad, es necesario seguirla sin saber a

donde nos lleva. Si uno intenta controlar el destino, volverá

siempre al mismo proceso.

Cualquier clase de inteligencia o sabiduría es una construcción de

ideas, habilidades y trozos de información. Si examinamos las

ideas constantemente e intentamos coordinarlas una y otra vez,

siempre encontramos lugar para agregar una pieza más, lo

importante es que todas juntas formen un conjunto coherente. Es

válido hacer hincapié sobre algunas ideas en cada momento.

Mientras las personas sepan que están construyendo sus

conocimientos por piezas y que lo que están construyendo

constituirá un todo coherente sacarán provecho. Pero si creen

que la información es la fuente de las soluciones mágicas, están

totalmente equivocados.

Los formadores pueden dar piezas sueltas, pero el único que

puede construir algo con ellas es cada individuo. La gente quiere

que se le enseñen los pasos esenciales, y la vida no es así. Está

bien simplificar para poder comprender, pero es necesario que

luego se abandone este modelo y se maneje con la riqueza que

tiene la realidad.

ORGANIZACIONES QUE INNOVANORGANIZACIONES QUE INNOVANORGANIZACIONES QUE INNOVANORGANIZACIONES QUE INNOVAN

La Innovación es la capacidad que tiene una organización para

hacer cosas distintas, lo que genera mayor valor económico.

Las organizaciones son innovadoras porque desarrollaron una

cultura de la innovación, lo cual es un factor que ayuda a

mantener el liderazgo.

168

Para la organización líder, innovar es un proceso costoso, que

luego sus seguidores pueden imitar, alcanzando costos menores;

pero cuando lo logren, no estarán imitando la última tecnología,

ya que la líder estará en condiciones de lanzar otra novedad,

manteniéndose a la vanguardia.

Innovación muchas veces se confunde con investigación y

desarrollo o ciencia y tecnología. Sin restarle importancia a estos

aspectos, la innovación en sí misma involucra actitudes y

prácticas que tienen un rango más amplio de actividades.

La innovación es la exitosa explotación de las ideas. El éxito de la

innovación es esencial para la organización. Esto se da en

función, sobre todo, de una buena administración y el total

involucramiento de la fuerza de trabajo. La innovación depende

de la capacidad que tenga la organización para permitir que la

gente abrigue nuevas ideas.

La innovación es, además de una capacidad, un proceso continuo

de cambios y rupturas en el ámbito de la organización, que

determina si puede o no ser verdaderamente competitiva. Para

esto tiene que darse la posibilidad de mantener y seguir una idea

creativa a lo largo de toda la estructura.

En resumen, la Innovación es la creatividad de las ideas

(capacidad de las personas), en el marco de una organización que

las difunde, de una estructura que permite que la idea se aplique

en el marco de una cultura que lo propicia.

Esta reflexión es fundamental, las grandes innovaciones son

producto de las potencialidades creativas de los miembros, por lo

que podemos decir que hay tantas manifestaciones de creatividad

como personas, lo que pone creativa a una persona no es más

que un determinado estado interior. Esto es así porque cada uno

será movilizado al pensamiento creativo por distintas causas, lo

que se deriva en que es difícil que haya creatividad sin

motivación.

169

El proceso innovador, este proceso, que va desde la información

disponible hasta la competencia empresarial, siempre ha tenido

la misma estructura, pero en nuestros días la información está

disponible de manera inmediata, a muy bajo coste, para todo

aquel que quiera y sepa obtenerla, analizarla, comprenderla y

utilizarla para mejorar sus productos, procesos o servicios. Por

eso la velocidad del cambio es mayor.

Esa es la diferencia del nuevo escenario, vivimos en la sociedad

de la información y el conocimiento. El proceso no ha hecho más

que comenzar. La empresa que no aproveche ese potencial que le

brindan las TI y no entre en la dinámica innovadora anterior, se

verá fuera del mercado porque sus competidores si lo harán. Por

el contrario, una PYME tiene disponible información, si sabe que

es lo que busca, que antes solo podían tener las empresas

mayores con importantes gabinetes de estudios y muchos

recursos, humanos y económicos destinados a búsqueda y

análisis de información. El saber utilizarla le puede dar una

capacidad de competir notable.

Ingredientes necesarios para el desarrollo de la innovación.

La vía hacia nuevos productos, nuevos servicios, nuevos

mercados, nuevos procesos, demanda que las organizaciones

asuman una nueva actitud mental, que es la innovación. Ello

requiere:

Apoyo a todos los niveles: La innovación debe ser promovida por

los más altos cargos y cada gerente, supervisor, etc. debe ser

animado para alentar el pensamiento innovador.

Burocracia limitada: Las organizaciones innovadoras tienen un

número limitado de reglas y procedimientos estrictos. Los que

toman las decisiones no están aislados de las propuestas de

innovación.

170

Creatividad del personal: Los nuevos empleados son contratados

por tener habilidades creativas. Los demás son entrenados en

técnicas de pensamiento creativo. La creatividad es esperada,

reconocida y premiada.

Tolerancia al fracaso: El fracaso no es castigado. Los innovadores

aprenden de sus equivocaciones y compartan aprendizajes.

Flexibilidad: Las organizaciones innovadoras no se aferran a

procesos rígidos, son capaces de cambiar de dirección.

Equipos interfuncionales: Se forman equipos de personas de

diferentes secciones, disciplinas y experiencias.

Tolerancia a ideas imprácticas: Todas las ideas imprácticas no se

desechan, porque se pueden perder ideas de progreso.

Se establecen metas para la innovación: Cada miembro de la

organización sabe lo que se espera de él respecto a la innovación

y reconoce la contribución que debe hacer.

Las organizaciones innovadoras tienen un enfoque global:

Demasiada atención para dependencias individuales puede crear

sentimientos territoriales e inhibir el compartir abiertamente la

información.

El enfoque en organizaciones innovadoras es en el desarrollo a

largo plazo: Un enfoque de corto plazo inhibe tomar riesgos y

genera temores de cometer errores.

EL PAPEL DE LAS ORGANIZACIONES PARA FOMENTAR LA EL PAPEL DE LAS ORGANIZACIONES PARA FOMENTAR LA EL PAPEL DE LAS ORGANIZACIONES PARA FOMENTAR LA EL PAPEL DE LAS ORGANIZACIONES PARA FOMENTAR LA

CREATIVIDAD EN LOS EQUIPOS DE TRABAJOCREATIVIDAD EN LOS EQUIPOS DE TRABAJOCREATIVIDAD EN LOS EQUIPOS DE TRABAJOCREATIVIDAD EN LOS EQUIPOS DE TRABAJO

Desde el equipo que crea hasta la organización que innova puede

haber una brecha gigantesca.

Se está empezando a dar importancia al valor de las ideas y al

valor del proceso creativo bien desarrollado. Cada vez se busca

más formar parte de las organizaciones en las que estos se

valoran, y se descree de aquellas que valoran nuestras

intenciones solo de la boca para afuera.

171

Ya no nos convence más eso de “tu idea es excelente, pero es

difícil de aplicar”. Las organizaciones que sacrifican tiempos y

logros de objetivos por mezquindades se convierten en lugares

de trabajo insalubres para cualquiera de los niveles, y más aún

para los equipos de trabajo, ya que por más intención de trabajar

creativamente que tengan, no alcanza si no pueden desarrollar su

potencial. Es sabido que aquellas organizaciones que permiten el

desarrollo de esta potencialidad creativa son las que tienen más

probabilidad de sobrevivir, crecer y desarrollarse.

Una organización puede motivar o impedir el desarrollo de la

creatividad del equipo de trabajo. Es importante saber que el rol

de la organización como tal no es pasivo. La organización no es

solamente un lugar en donde la creatividad de los equipos se

desarrollará.

Para que las técnicas y los métodos creativos puedan ser

utilizados por un equipo de trabajo deben existir dentro de la

organización reglas implícitas o explícitas de permisividad,

flexibilidad, libertad y libre albedrío; las cuales deben ajustarse a

las necesidades y momentos determinados.

Dentro de una organización es más valioso cuando ésta sabe

darle valor a los cientos de ideas que se generan a diario, más

que cuando sus integrantes generan unas pocas ideas brillantes.

Es por todo ello que las organizaciones no deben limitar sino

que, al contrario, potenciar la creatividad, para lo cual pueden

recurrir:

1- Sembrar la intención creativa (la cual rendirá sus frutos);

2- Irradiar nuevas formas de ver los problemas de la

organización, mediante la redefinición de los mismos; y

3- Organizar las ideas existentes en la organización.

172

La importancia de la creatividad dentro de la organización está

dada por la capacidad de permitir que sus miembros desarrollen

su creatividad potencial, creatividad que le permitirá convertirse

en una organización innovadora.

TÉCNICAS INNOVADORAS DE TÉCNICAS INNOVADORAS DE TÉCNICAS INNOVADORAS DE TÉCNICAS INNOVADORAS DE LA DINLA DINLA DINLA DINÁÁÁÁMICA DE GRUPOSMICA DE GRUPOSMICA DE GRUPOSMICA DE GRUPOS::::

Estas técnicas son para ayudar a la integración de los individuos

al equipo, y proporcionar oportunidades para su reconocimiento

dentro de la organización. Buscan crear una atmósfera agradable,

aumentar la participación, facilitar la comunicación, fijar algunas

normas grupales y la disminución de tensiones.

Técnica Phillips 66:

El nombre de esta técnica deriva de su creador J. Donald Phillips

del Michigan State College, y del hecho de que 6 personas

discuten un tema durante 6 minutos. Es particularmente útil en

grupos grandes de más de 20 personas. Permite y promueve la

participación activa de todos los miembros de un grupo, por

grande que éste sea; obtiene las opiniones de todos los

miembros en un tiempo muy breve; llega a la toma de decisiones,

a obtener información o puntos de vista de gran número de

personas acerca de un problema o cuestión.

Esta técnica desarrolla la capacidad de síntesis y de

concentración; ayuda a superar las inhibiciones para hablar ante

otros; estimula el sentido de responsabilidad, dinamiza y

distribuye la actividad en grandes grupos. El objetivo principal,

consiste en lograr una participación democrática en los grupos

muy numerosos. La discusión 66 proporciona tiempo para que

participen todos, provee el blanco para la discusión por medio de

una pregunta especifica cuidadosamente preparada, y permite

una síntesis del pensamiento de cada pequeño grupo para que

sea difundida en beneficio de todos.

173

El "Phillips 66" puede usarse tanto en clases comunes como en

eventos especiales de grupo. No es de por sí una técnica de

aprendizaje, no enseña conocimientos ni da información (salvo la

eventual que aparezca en la interacción). Facilita en cambio la

confrontación de ideas o puntos de vista, el esclarecimiento y

enriquecimiento mutuo, la actividad y participación de todos los

alumnos estimulando a los tímidos o indiferentes. En un grupo

de discusión, que bien puede ser la clase, el "Phillips 66" es útil

para obtener rápidamente opiniones elaboradas por subgrupos,

acuerdos parciales, decisiones de procedimiento, sugerencias de

actividades, tareas de repaso y de comprobación inicial de la

información, antes de tratar un nuevo tema. También puede

utilizarse esta técnica en al aula para indagar el nivel general de

información que poseen los alumnos sobre un tema; para

elaborar y hallar aplicaciones a un tema aprendido teóricamente.

Después de cualquier actividad realizada colectivamente (Clase,

conferencia, película, experimento, etc.) la misma puede ser

evaluado o apreciada en pocos minutos por medio de esta

técnica. En fin, una vez que el profesor y los propios alumnos

hayan experimentado este recurso grupal, hallarán sin duda

innumerables ocasiones para utilizarlo con verdadero provecho.

Debate Dirigido o Discusión Guiada:

Consiste en un intercambio informal de ideas e información

sobre un tema, realizado por un grupo bajo la conducción

estimulante y dinámica de una persona que hace de guía e

interrogador. Esta técnica se caracteriza por ciertos detalles:

Para que haya debate (y no meras respuestas formales) el tema

debe ser cuestionable, analizable de diversos enfoques o

interpretaciones. No cabría discutir sobre verdades de hecho o

sobre cuestiones ya demostradas con evidencia.

El director del debate debe hacer previamente un plan de

preguntas que llevará escritas.

174

Los participantes deben conocer el tema con suficiente antelación

como para informarse por sí mismos y poder así intervenir con

conocimiento en la discusión. El director les facilitara

previamente material de información para la indagación del tema.

El debate no es, una improvisación.

No se trata de una técnica de "comprobación del aprendizaje" o

de evaluación del aprovechamiento, sino de una técnica de

aprendizaje por medio de la participación activa en el

intercambio y elaboración de ideas y de información múltiple.

El número de miembros no debe pasar de los 12 ó 13. En casos

de grupos mayores, se pueden hacer subgrupos guiados por

subdirectores previamente entrenados, reuniéndose finalmente

todos durante unos minutos con el director en sesión plenaria

para hacer un resumen general.

El debate dirigido puede lograr buenos resultados en sesiones de

45 a 60 minutos. Puede utilizarse todo tipo de ilustraciones y

ayudas audiovisuales. No conviene que los participantes tomen

notas escritas pues esto distraería su atención del debate. Puede

designarse un secretario si se considera oportuno. Deben evitarse

las preguntas que puedan contestarse por "Si" o "No", pues con

ellas no se alcanzara el debate. El tema debe hacerse discutible si

de por sí no lo es; no se buscan respuestas fijas, aprendidas de

antemano, sino interpretaciones y elaboración que desarrollen el

discernimiento y criterio propios.

CCCCLÍNICA DEL HUMORLÍNICA DEL HUMORLÍNICA DEL HUMORLÍNICA DEL HUMOR

Se trata de una experiencia de gabinete más que de una tarea o

proceso grupal, pero interesa directamente al grupo ya que el

rumor se produce en las relaciones interpersonales. Por ello suele

ser una de las actividades de los grupos de aprendizaje. La

experiencia consiste en demostrar vivencialmente algunos de los

aspectos de la creación del rumor; concretamente, cómo a través

de sucesivas versiones sobre un hecho, se va modificando la

175

realidad en los testimonios de los transmisores. Es una

experiencia muy útil para enseñar a la gente a prevenirse de

informaciones distorsionadas o erróneas, de inexactitudes a

veces intencionales, y a veces inconscientes, de prejuicios y

prevenciones que perjudican las buenas relaciones humanas. En

los ambientes institucionales es particularmente útil y efectiva.

Los rumores son un problema de carácter psico-social que bien

vale la pena considerar en un grupo.

La experiencia puede repetirse cuantas veces se desee, con

distintos grupos. El propio facilitador puede elaborar o diseñar

las láminas para la prueba, o seleccionarlas eligiendo escenas de

cierta complejidad en las cuales figuren muchos detalles

memorizables. La prueba del rumor suele utilizarse como

introducción o iniciación de un debate, conferencia o reunión de

grupo en la que se trate el tema del rumor, de las relaciones

humanas, del testimonio, etc. La duración de la experiencia es de

aproximadamente 30 minutos.

AAAACTIVIDADES RECREATIVASCTIVIDADES RECREATIVASCTIVIDADES RECREATIVASCTIVIDADES RECREATIVAS

Las actividades recreativas son técnicas que no están orientadas

hacia una meta específica y que ejercen su efecto de un modo

indefinido e indirecto. Entre dichas actividades se pueden

mencionar la música, los juegos, las atracciones, etc., donde los

grupos pueden elegir actuar con sus objetivos principales

puestos en el campo de la recreación.

Es posible aumentar la creatividad del grupo, siempre y cuando

éstas sean elegidas de acuerdo a los intereses y a las capacidades

de los participantes.

176

Se lo considera como un método auxiliar para el proceso de

grupos que tienen objetivos definidos y propósitos más serios.

Esta técnica puede utilizarse en grupos recién formados, y aun en

grupos no tan nuevos, ya que lo que busca esta técnica es

aumentar la sociabilidad.

Una pequeña actividad recreativa, conducida eficazmente por el

conductor del grupo, sirve para "romper el hielo", y en algunos

casos, para disminuir la tensión. Otro momento útil al cual se

puede aplicar la recreación es para un cambio rápido de una

parte o aspecto de la reunión a otro. También, cuando los

sentimientos de lealtad y solidaridad del grupo se ven

amenazados o no existen, casi cualquier juego es de gran valor.

No hay que olvidar que se trata tan sólo de medios para obtener

determinados fines, por lo que no se debe abusar de ellas. Su uso

requiere de ciertas aptitudes y cuidados y debe ir de acuerdo a

los intereses de todos los integrantes del grupo.

Cualquier actividad elegida debe llevarse a cabo con habilidad y

discreción, de lo contrario puede dañar seriamente a algunos de

los miembros al atentar contra sus sentimientos y problemas más

profundos.

Grupos T:Grupos T:Grupos T:Grupos T:

Podemos definir al Grupo T como "un grupo relativamente

estructurado en el cual los individuos participan para aprender".

El aprendizaje está enfocado al mismo individuo, a los demás

participantes, a las relaciones interpersonales, a los procesos de

grupo y a los sistemas sociales mayores.

Así como en otras técnicas, la selección del lugar de trabajo y el

arreglo físico del mismo, tienen una gran importancia en el

desarrollo del trabajo grupal.

177

El conductor no debe ocupar un lugar preponderante sino debe

quedar intercalado con el resto del grupo. Se sugiere elegir un

sitio específico de reunión y, de ser posible, un sitio nuevo o que

resulte poco familiar para los participantes. A esta situación la

denominamos "isla cultural", y su propósito es aislar al individuo

del contacto con sus experiencias cotidianas, así, se consigue

que la persona disponga de mayor cantidad de tiempo para

pensar y sentir todo aquello que ocurre en el grupo.

La labor en este tipo de grupos requiere que durante las horas de

trabajo queden excluidos los roles sociales, los títulos, y, en

general, cualquier situación que tienda a marcar diferencias entre

los individuos. Se recomienda solamente el uso de los nombres

propios. Debido a que se busca una participación más activa de

los demás miembros, el rol del conductor tiende a ser más

pasivo, y sus intervenciones como conductor son poco

frecuentes. Todas estas consideraciones hacen posible que el

grupo se desarrolle en una atmósfera permisivo y libre.

Con respecto al tiempo podemos decir que los Grupos T son de

duración corta, dos semanas en reuniones de varias horas al día.

Sin embargo, hay ocasiones en que la duración puede

prolongarse varios meses con sesiones distribuidas de acuerdo a

los intereses del grupo. Esto debe quedar claro a partir de la

primera sesión y se establece de acuerdo a los intereses y

necesidades del grupo.

Las metas generales son: Proporcionar a los participantes una

capacitación relacionada con sus necesidades internas, sus

valores, sus percepciones y sus potencialidades, ayudándolos a

descubrir y a percatarse de sus dificultades en sus patrones de

participación, así como a experimentar conductas más

integradoras con la ayuda de los demás participantes.

178

En función de estos objetivos generales, se han identificado siete

áreas específicas de aprendizaje para la persona.

Incremento del conocimiento, habilidad y sensibilidad para

percibir las reacciones y expresiones emocionales, tanto

personales como las de los demás miembros del grupo.

Aumento de la habilidad para percibir y para aprender los efectos

de las acciones propias a través de la captación de los

sentimientos personales y de los sentimientos de los demás.

Desarrollo y clasificación de valores y metas personales, acordes

a aproximaciones objetivas y científicas, en base a las acciones y

decisiones personales del grupo.

Mejoramiento de la capacidad de "verse a sí mismo", y captación

de conocimientos que hacen congruente la relación de los

valores, metas y actitudes personales con actuaciones

conscientes.

Adquisición de conductas más satisfactorias y adecuadas en

relación con el medio ambiente.

Transferencia del aprendizaje ocurrido en el laboratorio a

situaciones cotidianas.

Crítica del propio proceso de aprendizaje, o sea, "aprender cómo

aprender".

Sin embargo, de acuerdo a las características del ser humano,

este aprendizaje puede verse impedido por barreras personales e

intra-grupales. Las más frecuentes son: búsqueda de respuestas

tempranas y fáciles, conflicto entre lo nuevo y los patrones de

conducta ya establecidos, resistencia al rompimiento de patrones

de conducta establecidos y a la internalización de nuevos,

resistencia para compartir sentimientos y conductas de otros.

179

Falta de habilidad para evaluar conductas, estructuras

conceptuales pobres para planear la dirección del cambio,

incapacidad de trasladar las experiencias de la sesión a los de la

vida cotidiana, etc.

Para vencer estas barreras, se sugiere una buena selección de los

participantes; procurar que éstos estén lo suficientemente

motivados para seguir adelante pese a las trabas que puedan

suscitarse, y tener la capacidad de aprender de la experiencia y

transferir este aprendizaje a otros contextos sociales.

Existen algunas características necesarias en todos aquellos

individuos que deseen participar en una experiencia de Grupo T:

Los candidatos deben ser personas que no padezcan disturbios

emocionales serios, capaces de enfrentarse a nuevas experiencias

(algunas de las cuales pueden resultar molestas y poco

satisfactorias), y poseer la capacidad para valorar y aplicar dichas

experiencias.

Capacidad para comprender a los demás, y así ayudarse

mutuamente en la obtención de la meta común.

Deseos de un conocimiento más íntimo de la propia persona con

el propósito de encontrar un significado más profundo de la vida.

LLLLakinakinakinakin,,,, señala tres grupos de personas no aptas para participar en

grupos T.

Personas que bajo la tensión de la crítica se tornan muy ansiosas

o muy agresivas.

Aquellos que bajo la tensión de sus propios sentimientos, los

proyecten tan intensamente sobre los demás, que hacen que sus

compañeros se sientan víctimas de ellos.

Sujetos que tienen una autoestima tan baja que su necesidad de

reafirmación es prácticamente insaciable.

180

La cantidad ideal de los participantes en un Grupo T fluctúa entre

ocho y dieciséis personas. De acuerdo a los objetivos que se

persiguen los grupos pueden ser homogéneos o heterogéneos en

cuanto a edad, sexo, ocupación, escolaridad, estado civil, etc.

Es necesario que el conductor también cumpla con ciertas

características:

En relación con su formación profesional:

Debe ser una persona que tenga amplios conocimientos,

especialmente sobre las ciencias de la conducta y las sociales.

Que esté sensibilizado y familiarizado con procesos y estructuras

de grupo.

En relación a su experiencia profesional, tener conocimiento de sí

mismo. Preferentemente haber tenido una experiencia en algún

tipo de psicoterapia en donde haya participado como paciente.

Haber tenido una supervisión previa en el manejo de grupos o

por lo menos haber participado como miembro de varios grupos

T.

Conocimientos en teorías de la personalidad, psicopatología y

dinámicas de grupos.

Alguna maestría o algún grado equivalente en las áreas antes

mencionadas.

Si bien la forma de realización de los Grupos T consiste en la

selección del grupo, sus temas y el entrenamiento de los

participantes de acuerdo a los objetivos, es necesario recalcar

que el grupo pasa por ciertas etapas que representan su

desarrollo y que se inician con la confrontación personal y

culminan con soluciones a los problemas que se han presentado.

Es de esperarse que la situación inicial sea de incertidumbre. Esta

fase presiona al grupo a estructurarse y a controlar la ansiedad.

181

Esto trae como consecuencia la búsqueda de un tema común.

La actitud del conductor es en este momento pasiva, y esto

conduce a los integrantes a una participación más activa en la

búsqueda de la satisfacción de sus necesidades. En esta etapa

aparecen personas que perciben al conductor como ineficaz,

mientras que otros individuos tienden a tomar un rol más activo

tratando de implantar el camino a seguir.

Una vez que los participantes han tenido la oportunidad de

intervenir de una manera abierta y permisivo, aparece por

primera vez el grupo como una integración en donde ya nadie se

encuentra aislado, y el papel del conductor, que anteriormente

fue percibido como débil, ahora se presenta como permisivo. En

esta fase, la atmósfera del grupo se torna agradable, no hay

angustias y cualquier tensión tiende a disiparse. El proceso

grupal exige que esta etapa prosiga su desarrollo y aparece una

fase de aparente regresión a la angustia. Surge la etapa más

difícil en la cual cada individuo siente que su autoestima está en

peligro.

Cuando se supera esta etapa se llega a un nivel de comunicación

profunda, lo que trae como consecuencia un alivio a la tensión.

Esta etapa, que es la última y la que debe ser completada si se

desea alcanzar el éxito en esta técnica, se caracteriza por la

aceptación de las diferencias entre los miembros, el logro de

acuerdos obtenidos después de discusiones racionales, y el

percatarse del involucramiento emocional que ha surgido en cada

uno de los miembros del grupo. El resultado es un entendimiento

más profundo de la forma en que piensan, sienten y se

comportan las otras personas.

FFFFOCUS GROUPSOCUS GROUPSOCUS GROUPSOCUS GROUPS

La utilización de grupos focales es una técnica utilizada en el

Marketing y en investigación social. Es una técnica de exploración

donde se reúne un pequeño número de personas guiadas por un

182

moderador que facilita las discusiones. Esta técnica maneja

aspectos cualitativos. Los participantes hablan libre y

espontáneamente sobre temas que se consideran de importancia

para la investigación. Generalmente los participantes se escogen

al azar y se entrevistan previamente para determinar si califican o

no dentro del grupo.

La reunión del grupo focal es dirigida por un moderador que

utiliza una guía de discusión para mantener el enfoque de la

reunión y el control del grupo. La guía de discusión contiene los

objetivos del estudio e incluye preguntas de discusión abierta.

Para determinar cuántos grupos se necesitan, primero es

necesario recopilar la información pertinente, generar hipótesis

del tema en estudio y continuar la organización de grupos hasta

que la información obtenida este completa.

El tamaño aceptable para un grupo focal ha sido tradicionalmente

de ocho a diez participantes. Pero existe la tendencia hacia

grupos más pequeños según el fin establecido; es decir, con los

grupos grandes se obtienen más ideas y con los grupos

pequeños se profundiza más en el tema. Como apoyo, en esta

técnica se utilizan observadores, equipos de grabación de audio

o vídeo, espejos unilaterales y salas de observación que ofrecen

un ambiente privado, cómodo y de fácil acceso. En algunos

lugares los grupos focales duran todo el día o medio día. Sin

embargo, como regla general, el grupo focal no debería durar

más de dos horas. Los participantes deberán sentarse de forma

que se promueva su participación e interacción.

La reunión de grupo focal es un técnica de investigación

cualitativa, con ella se obtienen respuestas a fondo sobre lo que

piensan y sienten las personas.

Una reunión de grupos focales es una discusión en la que un

pequeño grupo de participantes, guiados por un facilitador o

moderador, habla libre y espontáneamente sobre temas

183

relevantes para la investigación. La reunión de grupos focales

suministra información sobre los conocimientos, creencias,

actitudes y percepciones de los usuarios o personas.

El número de grupos que se organizan depende de las

necesidades del proyecto, de los recursos y de si aún se está

obteniendo información nueva.

El equipo de trabajo debe estar capacitado para desarrollar la

técnica de investigación de grupos focales.

La técnica de investigación focal debe realizarse con grupos

homogéneos, tradicionalmente de ocho a diez participantes y la

reunión no debe durar más de dos horas. Se debe seleccionar un

lugar donde los participantes puedan hablar en privado, evitando

zonas ruidosas para que puedan ser escuchados por el

moderador y el relator. Es necesario seleccionar un lugar de fácil

acceso a los participantes. La discusión se debe conducir en

forma de diálogo abierto en el que cada participante pueda

comentar, preguntar y responder a los comentarios de los demás,

incluyendo a los del facilitador. Todos los participantes deben

sentarse a la misma distancia del moderador y dentro del campo

de visión de los demás participantes.

RRRROLE OLE OLE OLE –––– PPPPLAYINGLAYINGLAYINGLAYING

Corrientemente, cuando se desea que alguien comprenda lo más

íntimamente posible una conducta o situación, se le pide que "se

ponga en el lugar" de quien la vivió en la realidad. Si en lugar de

evocarla mentalmente se asume el rol y se revive dramáticamente

la situación, la comprensión íntima (insight) resulta mucho más

profunda y esclarecedora. En esto consiste el Role - Playing o

Desempeño de roles: representar (teatralizar) una situación típica

(un caso concreto) con el objeto de que se tome real, visible,

vívido, de modo que se comprenda mejor la actuación de quien o

quienes deben intervenir en ella en la vida real. El objetivo citado

se logra no sólo en quienes representan los roles, sino en todo el

184

grupo que actúa como observador participante por su

compenetración en el proceso. Los actores trasmiten al grupo la

sensación de estar viviendo el hecho como si fuera en la realidad.

Este tipo de actuación despierta el interés, motiva la participación

espontánea de los espectadores, y por su propia informalidad

mantiene la expectativa del grupo centrada en el problema que

se desarrolla. La representación escénica provoca una vivencia

común a todos los presentes, y después de ella es posible

discutir el problema con cierto conocimiento directo

generalizado, puesto que todos han participado ya sea como

actores o como observadores.

La representación es libre y espontánea, sin uso de libretos ni de

ensayos. Los actores representan posesionándose del rol

descripto previamente, como si la situación fuera verdadera.

Esto requiere por cierto alguna habilidad y madurez grupal.

Es muy importante definir claramente el objetivo de la

representación, el "momento" que ha de representarse, la

situación concreta que interesa "ver" para aclarar o comprender el

problema del caso. De acuerdo con ello se decidirá qué

personajes se necesitan y el rol que jugará cada uno. Los

miembros aportan todos los datos posibles para describir y

enriquecer la escena por representar, imaginando la situación, el

momento, la conducta de los personajes, etc. Esto ayudará al

encuadre de la escena y servirá como "material" para que los

intérpretes improvisen un contexto significativo y lo más

aproximado posible a la realidad.

Entre los miembros del grupo se eligen los "actores" que se harán

cargo de los papeles. Cada personaje recibirá un nombre ficticio,

lo cual ayuda a posesionarse del papel y reduce la implicancia

personal del intérprete. Conviene dar a los intérpretes unos

minutos para colocarse en la situación mental, ponerse en "su

papel", lograr clima, y si lo desean explicar someramente cómo

185

proyectan actuar. El grupo puede colaborar positivamente en la

creación de una atmósfera emocional alentando a los "actores",

participando en sus ideas y evitando toda actitud enervante o

intimidatoria.

De acuerdo con las necesidades se prepara el escenario de la

acción, utilizando sólo los elementos indispensables, por lo

común una mesa y sillas. Todo lo demás puede ser imaginado

con una breve descripción.

El grupo puede designar observadores especiales para

determinados aspectos: actuación de cada personaje, ilación del

tema, contradicciones, fidelidad a la situación, etc.

En todo el desarrollo de esta técnica será necesaria la

colaboración de un director que posea experiencia, coordine la

acción y estimule al grupo.

Esta técnica requiere ciertas habilidades y se aconseja utilizarla

en grupos que posean alguna madurez. Debe comenzarse con

situaciones muy simples y eligiendo bien a los intérpretes entre

aquellos más seguros y habilidosos, comunicativos y

espontáneos. Como generalmente al principio la teatralización

provoca hilaridad, puede comenzarse con situaciones que den

lugar precisamente a la expresión humorística. También conviene

comenzar con escenas bies estructuradas en las cuales los

intérpretes deban improvisar menos.

Los Papeles impopulares o inferiorizantes deben darse a

personas seguras de sí, apreciadas, que no puedan verse

eventualmente afectadas por el rol. Tampoco deben darse

papeles semejantes a lo que el individuo es en la realidad (no

debe elegirse a un tímido para hacer el papel de tímido).

186

SSSSOCIOOCIOOCIOOCIO----DRAMADRAMADRAMADRAMA

El socio-drama puede definirse como la representación

dramatizada de un problema concerniente a los miembros del

grupo, con el fin de obtener una vivencia más exacta de la

situación y encontrar una solución adecuada. Esta técnica se usa

para presentar situaciones problemáticas, ideas contrapuestas,

actuaciones contradictorias, para luego suscitar la discusión y la

profundización del tema. Es de gran utilidad como estímulo, para

dar comienzo a la discusión de un problema, caso en el cual es

preferible preparar el sociodrama con anticipación y con la ayuda

de un grupo previamente seleccionado.

Al utilizar esta técnica el grupo debe tener presente que el socio-

drama no es una comedia para hacer reír, ni una obra teatral

perfecta, asimismo no debe presentar la solución al problema

expuesto. Las representaciones deben ser breves y evitar

digresiones en diálogos que desvían la atención del público.

Cómo se realiza:

1. El grupo elige el tema del socio-drama.

2. Se selecciona a un grupo de personas encargadas de la

dramatización. Cada participante es libre de elegir su papel de

acuerdo a sus intereses.

3. Una vez terminada la representación, se alienta un debate con

la participación de todos los miembros del grupo, con el objetivo

de encontrar resultados a los problemas presentados.

187

Técnica de Concordar-Discordar

El objetivo básico es definir la posición individual y en equipo en

relación con una serie de afirmaciones determinadas por el

coordinador.

El coordinador plantea al grupo una serie de afirmaciones y les

pide que, en silencio e individualmente, indiquen si están de

acuerdo o no con cada una de ellas.

El coordinador divide al grupo en equipos reducidos y les da las

siguientes instrucciones:

"El trabajo de cada equipo es decidir, por consenso, si están de

acuerdo o no con cada una de esas afirmaciones. No deben

decidir por mayoría de votos, sino a través de la discusión y

fundamentación de las opiniones personales. Si después de

discutir no llegan a ponerse de acuerdo en alguna afirmación,

pueden modificar la forma en que está redactada para establecer

un consenso"

Se hace un plenario para que cada equipo presente sus

conclusiones. El coordinador anota la decisión de cada equipo en

relación con cada una de las afirmaciones. En las afirmaciones en

que haya diferencias entre los equipos, el coordinador propiciará

la discusión y fundamentación de cada opinión, para ver si se

llega a un consenso grupal. Si éste no se alcanza fácilmente, se

pasa a la siguiente afirmación. Durante este plenario, el

coordinador aún no da su opinión personal, sino que

simplemente propicia la discusión y el intercambio de ideas.

v Se continúa con el plenario, pero en este momento el

coordinador exterioriza su opinión personal, indica al grupo lo

que él considera correcto y los puntos en los que les faltó

profundizar o afinar detalles, aclara las dudas que hayan

quedado y complementa el tema.

188

Se hace una evaluación de la técnica, de su utilidad para el logro

de los objetivos, del nivel de avance del grupo, etc. Se trata de

afirmaciones rotundas, absolutas, que deben ser redactadas (a

propósito) con algunas ambigüedades y/o imprecisiones.

El propósito de este ejercicio es, precisamente, que el equipo

desarrolle su capacidad para precisar, circunstanciar, afinar

detalles y definir conceptos. Las afirmaciones deben estar

redactadas de tal forma que propicien la discusión y el análisis. Si

en alguna de ellas los equipos se ponen de acuerdo muy

fácilmente, sin profundizar ni discutir, es que no están bien

redactadas para los fines de esta técnica.

Esta técnica es útil para evaluar, al final de un tema, el grado y

nivel de apropiación del mismo por parte de los conducidos.

También puede utilizarse antes de ver un tema, con el fin tanto

de diagnosticar los conocimientos que ya tiene el equipo sobre el

mismo, como de estimular e incentivar el interés de los

conducidos para estudiarlo.

Si las afirmaciones no están bien redactadas, el ejercicio puede

no resultar.

Lo más importante aquí es la manera de redactar las

afirmaciones. Se recomienda probarlas con algunos colegas antes

de aplicarlas a los equipos. Después de su primera aplicación,

hay que estar atento para detectar aquellas afirmaciones que no

propicien la discusión y el análisis, para modificarlas.

TTTTÉCNICA CORRILLOÉCNICA CORRILLOÉCNICA CORRILLOÉCNICA CORRILLO

Se divide al grupo en equipos de 4 a 6 personas, quienes

discuten (en diálogo abierto) un tema y obtienen conclusiones

precisas para darlas a conocer al equipo. Los equipos pueden

trabajar con el mismo tema simultáneamente o cada uno con uno

diferente. El instructor selecciona el tema o temas de estudio, y

los entrega a los equipos en una hoja, donde se enuncian las tres

189

etapas de operación de la técnica que son: Preparación, Estudio y

Presentación de Resultados.

El equipo elegirá a un secretario y un moderador, el cual

distribuirá el trabajo y conducirá al equipo en la investigación y

discusión.

El equipo interactúa durante cierto tiempo, intercambiando

opiniones.

Cada equipo da a conocer sus conclusiones a través del

secretario, quien tomó nota de ellas y las expone ante el grupo

permitiendo que haya preguntas para llegar a un mejor acuerdo.

La ventaja es que participa todo el grupo. Se obtienen diferentes

puntos de vista. Propicia la comunicación e interacción. Pero no

permite la evaluación individual.

FFFFOROOROOROORO

Permite la libre expresión de ideas de todos los miembros del

equipo. Propicia la integración, el espíritu crítico y participativo.

El foro se lleva casi siempre después de una actividad (película,

teatro, simposio, etc.). El moderador inicia el foro explicando con

precisión el tema o problema a tratar, señala las formalidades a

las que habrán de ajustarse los participantes (brevedad,

objetividad, etc.). Formula una pregunta concreta y estimulante

referida al tema, elaborada de antemano e invita al auditorio a

exponer sus opiniones.

Se propicia la participación de todos los miembros del equipo. Se

profundiza en el tema. No requiere de materiales didácticos y

planeación exhaustiva. Son útiles para el estudio de situaciones

donde no hay soluciones predeterminadas. Desarrolla la

capacidad de razonamiento.

No es útil cuando el equipo no está preparado para dar

opiniones. Se puede aplicar sólo a equipos pequeños.

190

ENCUESTAENCUESTAENCUESTAENCUESTA

Esta encuesta una muestra de X personas, de personas de clase

media, entre los X y Y años, con formación media y superior.

Nuestra intención fue saber en qué medida la gente está

informada y vinculada con los temas de investigación.

ABORDESABORDESABORDESABORDES: : : :

Hace bastante tiempo se considera que el trabajo en equipo

puede generar grandes beneficios al realizar una tarea, "dos

cabezas piensan más que una" o "el pueblo unido jamás será

vencido" son frases populares que así lo evidencian, pero más

allá de esta concepción popular rara vez en el entorno

empresarial se analiza, de una manera rigurosa, la conformación

de Equipos o Grupos de Trabajo.

Paralelamente, parecería ser que la Creatividad está relegada a

más relacionadas con el arte, y dentro del mundo de los

negocios, sólo unos pocos tienen “permiso” para implementarla.

Sin embargo, llegamos a comprender que la Creatividad no es un

resultado espontáneo, sino que es parte del proceso diario del

trabajo en equipo y que no se tiene que pensar en ella como un

recurso extraordinario, sino que para que se obtengan resultados

verdaderamente creativos el equipo tiene que adoptarla como

una “filosofía de vida”.

Hoy en día, contamos con una infinidad de herramientas

sofisticadas para desarrollar e implementar la Creatividad, en

nuestra labor. De nada nos sirve si nosotros mismos, como parte

del equipo, no tenemos la intención de aplicarla.

Nosotros como equipo, elegimos este tema porque nos resultó

interesante, y sin embargo en nuestros primeros tiempos tuvimos

que romper esa barrera de prejuicios de la que hablábamos en la

Introducción. Así, a modo de conclusión final, podemos decir

que logramos verificar nuestro objetivo, y podemos afirmar que:

191

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