empresas familiares y sus gobiernos corporativos
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Aviso legalEsta presentación está sujeta a una licencia Reconocimiento-Compartir Igual 2.0 de Creative Commons. Se permite la reproducción, distribución y comunicaciónpública siempre y cuando se cite el autor (HCGlobal Group) y no se haga un uso comercial. Si se transforma esta obra para generar una nueva obra derivada, se debedistribuir con una licencia igual a la que regula la obra original. La licencia completa se puede consultar enhttp://creativecommons.org/licenses/by-nc/2.0/cl/legalcode
Empresas Familiares y susGobiernos CorporativosDilema Negocio-Familia-Propiedad18 de Mayo de 2008Hugo Céspedes A.
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Empresas Familiares y susGobiernos CorporativosDilema Negocio-Familia-Propiedad18 de Mayo de 2008Hugo Céspedes A.
www.freewebs.com/hugocespedesa [email protected], Chile, Latino América.
INNOVACIÓN, EMPRENDIMIENTO, TECNOLOGÍA.HERRAMIENTAS PARA EL FUTURO CRECIMIENTO.
2
Empresas Familiares y sus Gobiernos Corporativos.as empresas se constituyencomo una de las unidadesmotoras de una economía, asícomo las familias como launidad básica de análisis para
la economía.
Las empresas funcionan en base a labúsqueda de ganancias en losmercados, por medio de la producciónde bienes y servicios requeridos por susclientes a nivel nacional comointernacional.
Por otro lado, las familias dedicantiempo al trabajo, en su elección entreocio-trabajo, en busca de acceder acanastas de productos y servicios cadavez mayores por medio de los ingresosobtenidos del trabajo ofrecido. De estaforma, las familias buscarán siempreaumentar su nivel de vida, accediendoa mejores y mayores opciones decanastas de consumo (bienes yservicios).
¿Qué pasa cuando juntamos empresa yfamilia en posición de propietaria de lamisma? Desde el punto de vista teórico,a simple vista no se observanproblemas, ya que sus motivaciones secomplementan y potencian, por lo quese produce un beneficio mutuo y porende, una potenciación mutua de susobjetivos, rentabilidad y ganancia. Sinembargo, la evidencia empírica nosobliga a poner más atención a ciertospuntos que abordaremos.
Las Empresas Familiares secaracterizan por tener la propiedad dela empresa, o bien, familiares en cargosdirectivos de la misma:
- Tener la propiedad de la empresa enmanos de una familia.
- Parte de los miembros de la familiaconducen los negocios de laempresa, ocupando cargosdirectivos.
- Las familias tienen el deseo deperpetuar en el tiempo la obra delfundador.
- Entre otros.
Algunos datos estadísticos, nosevidencian que1:
En Europa:
- Existen más de 17 millones deempresas familiares.
- Emplean a más de 100 millones depersonas.
- Suponen el 60% del desarrolloempresarial de la Unión Europea.
- De las 100 primeras empresas de laUnión Europea, el 25% sonempresas familiares.
1 Fuentes: Instituto de la Empresa Familiar,Resiliencia: Cómo construir empresas encontextos de inestabilidad
L
www.freewebs.com/hugocespedesa [email protected], Chile, Latino América.
INNOVACIÓN, EMPRENDIMIENTO, TECNOLOGÍA.HERRAMIENTAS PARA EL FUTURO CRECIMIENTO.
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Empresas Familiares y sus Gobiernos Corporativos.as empresas se constituyencomo una de las unidadesmotoras de una economía, asícomo las familias como launidad básica de análisis para
la economía.
Las empresas funcionan en base a labúsqueda de ganancias en losmercados, por medio de la producciónde bienes y servicios requeridos por susclientes a nivel nacional comointernacional.
Por otro lado, las familias dedicantiempo al trabajo, en su elección entreocio-trabajo, en busca de acceder acanastas de productos y servicios cadavez mayores por medio de los ingresosobtenidos del trabajo ofrecido. De estaforma, las familias buscarán siempreaumentar su nivel de vida, accediendoa mejores y mayores opciones decanastas de consumo (bienes yservicios).
¿Qué pasa cuando juntamos empresa yfamilia en posición de propietaria de lamisma? Desde el punto de vista teórico,a simple vista no se observanproblemas, ya que sus motivaciones secomplementan y potencian, por lo quese produce un beneficio mutuo y porende, una potenciación mutua de susobjetivos, rentabilidad y ganancia. Sinembargo, la evidencia empírica nosobliga a poner más atención a ciertospuntos que abordaremos.
Las Empresas Familiares secaracterizan por tener la propiedad dela empresa, o bien, familiares en cargosdirectivos de la misma:
- Tener la propiedad de la empresa enmanos de una familia.
- Parte de los miembros de la familiaconducen los negocios de laempresa, ocupando cargosdirectivos.
- Las familias tienen el deseo deperpetuar en el tiempo la obra delfundador.
- Entre otros.
Algunos datos estadísticos, nosevidencian que1:
En Europa:
- Existen más de 17 millones deempresas familiares.
- Emplean a más de 100 millones depersonas.
- Suponen el 60% del desarrolloempresarial de la Unión Europea.
- De las 100 primeras empresas de laUnión Europea, el 25% sonempresas familiares.
1 Fuentes: Instituto de la Empresa Familiar,Resiliencia: Cómo construir empresas encontextos de inestabilidad
L
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INNOVACIÓN, EMPRENDIMIENTO, TECNOLOGÍA.HERRAMIENTAS PARA EL FUTURO CRECIMIENTO.
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Empresas Familiares y sus Gobiernos Corporativos.as empresas se constituyencomo una de las unidadesmotoras de una economía, asícomo las familias como launidad básica de análisis para
la economía.
Las empresas funcionan en base a labúsqueda de ganancias en losmercados, por medio de la producciónde bienes y servicios requeridos por susclientes a nivel nacional comointernacional.
Por otro lado, las familias dedicantiempo al trabajo, en su elección entreocio-trabajo, en busca de acceder acanastas de productos y servicios cadavez mayores por medio de los ingresosobtenidos del trabajo ofrecido. De estaforma, las familias buscarán siempreaumentar su nivel de vida, accediendoa mejores y mayores opciones decanastas de consumo (bienes yservicios).
¿Qué pasa cuando juntamos empresa yfamilia en posición de propietaria de lamisma? Desde el punto de vista teórico,a simple vista no se observanproblemas, ya que sus motivaciones secomplementan y potencian, por lo quese produce un beneficio mutuo y porende, una potenciación mutua de susobjetivos, rentabilidad y ganancia. Sinembargo, la evidencia empírica nosobliga a poner más atención a ciertospuntos que abordaremos.
Las Empresas Familiares secaracterizan por tener la propiedad dela empresa, o bien, familiares en cargosdirectivos de la misma:
- Tener la propiedad de la empresa enmanos de una familia.
- Parte de los miembros de la familiaconducen los negocios de laempresa, ocupando cargosdirectivos.
- Las familias tienen el deseo deperpetuar en el tiempo la obra delfundador.
- Entre otros.
Algunos datos estadísticos, nosevidencian que1:
En Europa:
- Existen más de 17 millones deempresas familiares.
- Emplean a más de 100 millones depersonas.
- Suponen el 60% del desarrolloempresarial de la Unión Europea.
- De las 100 primeras empresas de laUnión Europea, el 25% sonempresas familiares.
1 Fuentes: Instituto de la Empresa Familiar,Resiliencia: Cómo construir empresas encontextos de inestabilidad
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Estados Unidos:
- Las empresas familiares suponen el80% del desarrollo empresarial deEstados Unidos.
- Las empresas familiares representanel 50% del empleo en este país.
Según el especialista de empresasfamiliares, Jon Martínez, en el mundolas empresas familiares son del tipo“fuertemente dominante” (en EstadosUnidos 96%, Suiza 88%, Italia 99%,Gran Bretaña 76%, España 71%,Portugal 70% y Chile 65%. Estosúltimos cuatro datos son de empresasde cierto tamaño (Pymes Grandes).
Sostiene que, “en la mayoría de lospaíses representa entre el 45% y el70% del PIB”.
América Latina:
- Se estima que el 75% de lasempresas son familiares.
En base a los datos presentados, vemosla importancia que tienen las empresasfamiliares, su gestión ycomportamientos en el desarrollo de laseconomías.
Algunos fenómenos queencontramos en las empresasfamiliares2.-
1. En las decisiones de los gobiernoscorporativos familiares priman
2 Fuente: “Ojo con las empresas familiares”,Francisco Cerda.
criterios afectivos/emocionales porsobre los técnicos/económicos.
2. La empresa sirve a la familia entérminos económicos, laborales, deidentidad, recreacionales, poniendoen riesgo la continuidad de laempresa.
3. Se mantiene a gente de la familia oafín en cargos para los cuáles nosirven, o se contratan y mantienenpersonas con dificultades paraencontrar otro trabajo.
4. Se resiste o bloquea la posibilidad deque profesionales ajenos a la familiatomen decisiones que puedan definirel rumbo, constitución, identidad oestilo de la empresa. Se les cortanlas alas a los ejecutivos que resaltany comienzan a estar para partidosmás grandes.
5. Se innova poco. La confianza queentrega el éxito pasado del fundadoro fundadores, rigidiza y opacacualquier intento por hacer las cosasdistinto o mejores.
6. Mueren por conflicto entre familiaresy destrucción del directorio, antesque por problemas económicos.
Personalmente, en mi experiencia comoasesor de empresas e investigador,concuerdo cien por ciento con estassituaciones. Las he visto más de unavez en empresas familiares en etapasde fundación y desarrollo explosivo.Estas situaciones dicen relación conconceptos de “Familia-Propiedad-Gestión”, Estructuración de GobiernosCorporativos Familiares (los cualesinfluyen en el desempeño de lasmismas), Reclutamiento del personalpara la contribución al negocio,Profesionalización de la empresa
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Estados Unidos:
- Las empresas familiares suponen el80% del desarrollo empresarial deEstados Unidos.
- Las empresas familiares representanel 50% del empleo en este país.
Según el especialista de empresasfamiliares, Jon Martínez, en el mundolas empresas familiares son del tipo“fuertemente dominante” (en EstadosUnidos 96%, Suiza 88%, Italia 99%,Gran Bretaña 76%, España 71%,Portugal 70% y Chile 65%. Estosúltimos cuatro datos son de empresasde cierto tamaño (Pymes Grandes).
Sostiene que, “en la mayoría de lospaíses representa entre el 45% y el70% del PIB”.
América Latina:
- Se estima que el 75% de lasempresas son familiares.
En base a los datos presentados, vemosla importancia que tienen las empresasfamiliares, su gestión ycomportamientos en el desarrollo de laseconomías.
Algunos fenómenos queencontramos en las empresasfamiliares2.-
1. En las decisiones de los gobiernoscorporativos familiares priman
2 Fuente: “Ojo con las empresas familiares”,Francisco Cerda.
criterios afectivos/emocionales porsobre los técnicos/económicos.
2. La empresa sirve a la familia entérminos económicos, laborales, deidentidad, recreacionales, poniendoen riesgo la continuidad de laempresa.
3. Se mantiene a gente de la familia oafín en cargos para los cuáles nosirven, o se contratan y mantienenpersonas con dificultades paraencontrar otro trabajo.
4. Se resiste o bloquea la posibilidad deque profesionales ajenos a la familiatomen decisiones que puedan definirel rumbo, constitución, identidad oestilo de la empresa. Se les cortanlas alas a los ejecutivos que resaltany comienzan a estar para partidosmás grandes.
5. Se innova poco. La confianza queentrega el éxito pasado del fundadoro fundadores, rigidiza y opacacualquier intento por hacer las cosasdistinto o mejores.
6. Mueren por conflicto entre familiaresy destrucción del directorio, antesque por problemas económicos.
Personalmente, en mi experiencia comoasesor de empresas e investigador,concuerdo cien por ciento con estassituaciones. Las he visto más de unavez en empresas familiares en etapasde fundación y desarrollo explosivo.Estas situaciones dicen relación conconceptos de “Familia-Propiedad-Gestión”, Estructuración de GobiernosCorporativos Familiares (los cualesinfluyen en el desempeño de lasmismas), Reclutamiento del personalpara la contribución al negocio,Profesionalización de la empresa
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Estados Unidos:
- Las empresas familiares suponen el80% del desarrollo empresarial deEstados Unidos.
- Las empresas familiares representanel 50% del empleo en este país.
Según el especialista de empresasfamiliares, Jon Martínez, en el mundolas empresas familiares son del tipo“fuertemente dominante” (en EstadosUnidos 96%, Suiza 88%, Italia 99%,Gran Bretaña 76%, España 71%,Portugal 70% y Chile 65%. Estosúltimos cuatro datos son de empresasde cierto tamaño (Pymes Grandes).
Sostiene que, “en la mayoría de lospaíses representa entre el 45% y el70% del PIB”.
América Latina:
- Se estima que el 75% de lasempresas son familiares.
En base a los datos presentados, vemosla importancia que tienen las empresasfamiliares, su gestión ycomportamientos en el desarrollo de laseconomías.
Algunos fenómenos queencontramos en las empresasfamiliares2.-
1. En las decisiones de los gobiernoscorporativos familiares priman
2 Fuente: “Ojo con las empresas familiares”,Francisco Cerda.
criterios afectivos/emocionales porsobre los técnicos/económicos.
2. La empresa sirve a la familia entérminos económicos, laborales, deidentidad, recreacionales, poniendoen riesgo la continuidad de laempresa.
3. Se mantiene a gente de la familia oafín en cargos para los cuáles nosirven, o se contratan y mantienenpersonas con dificultades paraencontrar otro trabajo.
4. Se resiste o bloquea la posibilidad deque profesionales ajenos a la familiatomen decisiones que puedan definirel rumbo, constitución, identidad oestilo de la empresa. Se les cortanlas alas a los ejecutivos que resaltany comienzan a estar para partidosmás grandes.
5. Se innova poco. La confianza queentrega el éxito pasado del fundadoro fundadores, rigidiza y opacacualquier intento por hacer las cosasdistinto o mejores.
6. Mueren por conflicto entre familiaresy destrucción del directorio, antesque por problemas económicos.
Personalmente, en mi experiencia comoasesor de empresas e investigador,concuerdo cien por ciento con estassituaciones. Las he visto más de unavez en empresas familiares en etapasde fundación y desarrollo explosivo.Estas situaciones dicen relación conconceptos de “Familia-Propiedad-Gestión”, Estructuración de GobiernosCorporativos Familiares (los cualesinfluyen en el desempeño de lasmismas), Reclutamiento del personalpara la contribución al negocio,Profesionalización de la empresa
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familiar desde sus orígenes, pornombrar algunos.
Muchas de las empresas familiares nologran sobrevivir a los grandes cambiosen el entorno macroeconómico, debidoa que “no supieron adoptar susestructuras organizacionales a losnuevos retos planteados por elmercado. Solo 3 de cada 10 empresaslogran sobrevivir a la muerte o retirodel fundador. La principal causa dedesmoronamiento de las empresasfamiliares tiene que ver con losconflictos entre la familia y negocio, ycon la falta de claridad a la hora deplantear la transición entregeneraciones. Ante esto, es importantela “definición de temas como protocoloo acuerdos intrafamiliares, la sucesión,la profesionalización de los miembrosde la familia y la creación de consejosfamiliares y juntas directivas queayuden a poner claridad a la relaciónentre familia y empresa.
Por tales razones, es necesarioestablecer:
- Metas para los Gobiernos Familiaresen las empresas (dirección delnegocio, capacidades de decisión yde cohesión, disciplina familiar conrelación al negocio, evitarinterferencias familiares en elnegocio, desarrollo de accionistasleales, informados y capaces, asícomo contribución de miembros dela familia al negocio, integración demetas y visión familiar con elnegocio y familia, reclutamiento delpersonal (selección de personal y suprofesionalización en cargos
medianos y altos mandos), entreotros.
- Definición sobre temas de “liderazgodel negocio familiar”.
- Desarrollo de un “gobierno efectivoen la empresa, que genere sensaciónde dirección, valores para vivir ytrabajar, políticas a los miembros dela organización de cómo debencomportarse y actuar endeterminadas circunstancias.
- Reunir a las personas claves enmomentos claves para discutirasuntos claves.
- Implementación de políticas y visiónde largo plazo.
Si no se tiene una clara sensación dedirección, valores o políticasinteligentes y bien comprendidas, o noo se cuenta con las personas adecuadaspara discutir y decidir sobre losaspectos claves de la organización, lomejor es adoptar una estructura formal.Planificar siempre ayuda a contar conun grado de formalidad parafocalizarse, trabajar con objetivosclaros y resolver diferencias (lo cual esesencial para empresas familiares. Enlos negocios familiares, los individuostienen puntos de vista distintos,dependiendo de su ubicación en loscírculos familiares. Por lo tanto, esnecesario un manejo efectivo delnegocio, donde la familia y la propiedadmantenga comunicación y toma dedecisión dentro y entre los círculosfamiliares. Para tal caso, es necesarioque exista un rol definido y una vozclara en el Gobierno del SistemaCorporativo, dada la influencia sobre ladirección y las operaciones de laorganización por parte de los
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familiar desde sus orígenes, pornombrar algunos.
Muchas de las empresas familiares nologran sobrevivir a los grandes cambiosen el entorno macroeconómico, debidoa que “no supieron adoptar susestructuras organizacionales a losnuevos retos planteados por elmercado. Solo 3 de cada 10 empresaslogran sobrevivir a la muerte o retirodel fundador. La principal causa dedesmoronamiento de las empresasfamiliares tiene que ver con losconflictos entre la familia y negocio, ycon la falta de claridad a la hora deplantear la transición entregeneraciones. Ante esto, es importantela “definición de temas como protocoloo acuerdos intrafamiliares, la sucesión,la profesionalización de los miembrosde la familia y la creación de consejosfamiliares y juntas directivas queayuden a poner claridad a la relaciónentre familia y empresa.
Por tales razones, es necesarioestablecer:
- Metas para los Gobiernos Familiaresen las empresas (dirección delnegocio, capacidades de decisión yde cohesión, disciplina familiar conrelación al negocio, evitarinterferencias familiares en elnegocio, desarrollo de accionistasleales, informados y capaces, asícomo contribución de miembros dela familia al negocio, integración demetas y visión familiar con elnegocio y familia, reclutamiento delpersonal (selección de personal y suprofesionalización en cargos
medianos y altos mandos), entreotros.
- Definición sobre temas de “liderazgodel negocio familiar”.
- Desarrollo de un “gobierno efectivoen la empresa, que genere sensaciónde dirección, valores para vivir ytrabajar, políticas a los miembros dela organización de cómo debencomportarse y actuar endeterminadas circunstancias.
- Reunir a las personas claves enmomentos claves para discutirasuntos claves.
- Implementación de políticas y visiónde largo plazo.
Si no se tiene una clara sensación dedirección, valores o políticasinteligentes y bien comprendidas, o noo se cuenta con las personas adecuadaspara discutir y decidir sobre losaspectos claves de la organización, lomejor es adoptar una estructura formal.Planificar siempre ayuda a contar conun grado de formalidad parafocalizarse, trabajar con objetivosclaros y resolver diferencias (lo cual esesencial para empresas familiares. Enlos negocios familiares, los individuostienen puntos de vista distintos,dependiendo de su ubicación en loscírculos familiares. Por lo tanto, esnecesario un manejo efectivo delnegocio, donde la familia y la propiedadmantenga comunicación y toma dedecisión dentro y entre los círculosfamiliares. Para tal caso, es necesarioque exista un rol definido y una vozclara en el Gobierno del SistemaCorporativo, dada la influencia sobre ladirección y las operaciones de laorganización por parte de los
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familiar desde sus orígenes, pornombrar algunos.
Muchas de las empresas familiares nologran sobrevivir a los grandes cambiosen el entorno macroeconómico, debidoa que “no supieron adoptar susestructuras organizacionales a losnuevos retos planteados por elmercado. Solo 3 de cada 10 empresaslogran sobrevivir a la muerte o retirodel fundador. La principal causa dedesmoronamiento de las empresasfamiliares tiene que ver con losconflictos entre la familia y negocio, ycon la falta de claridad a la hora deplantear la transición entregeneraciones. Ante esto, es importantela “definición de temas como protocoloo acuerdos intrafamiliares, la sucesión,la profesionalización de los miembrosde la familia y la creación de consejosfamiliares y juntas directivas queayuden a poner claridad a la relaciónentre familia y empresa.
Por tales razones, es necesarioestablecer:
- Metas para los Gobiernos Familiaresen las empresas (dirección delnegocio, capacidades de decisión yde cohesión, disciplina familiar conrelación al negocio, evitarinterferencias familiares en elnegocio, desarrollo de accionistasleales, informados y capaces, asícomo contribución de miembros dela familia al negocio, integración demetas y visión familiar con elnegocio y familia, reclutamiento delpersonal (selección de personal y suprofesionalización en cargos
medianos y altos mandos), entreotros.
- Definición sobre temas de “liderazgodel negocio familiar”.
- Desarrollo de un “gobierno efectivoen la empresa, que genere sensaciónde dirección, valores para vivir ytrabajar, políticas a los miembros dela organización de cómo debencomportarse y actuar endeterminadas circunstancias.
- Reunir a las personas claves enmomentos claves para discutirasuntos claves.
- Implementación de políticas y visiónde largo plazo.
Si no se tiene una clara sensación dedirección, valores o políticasinteligentes y bien comprendidas, o noo se cuenta con las personas adecuadaspara discutir y decidir sobre losaspectos claves de la organización, lomejor es adoptar una estructura formal.Planificar siempre ayuda a contar conun grado de formalidad parafocalizarse, trabajar con objetivosclaros y resolver diferencias (lo cual esesencial para empresas familiares. Enlos negocios familiares, los individuostienen puntos de vista distintos,dependiendo de su ubicación en loscírculos familiares. Por lo tanto, esnecesario un manejo efectivo delnegocio, donde la familia y la propiedadmantenga comunicación y toma dedecisión dentro y entre los círculosfamiliares. Para tal caso, es necesarioque exista un rol definido y una vozclara en el Gobierno del SistemaCorporativo, dada la influencia sobre ladirección y las operaciones de laorganización por parte de los
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subsistemas de los círculos familiaresque se desarrollan e interrelacionan enel negocio familiar.
Muchas veces, los temas de decisiónson soluciones disfuncionales y rápidaspara manejar las tensiones (laexclusión y el secreto sobre gruposfamiliares, accionistas, trabajadores,propietarios; apoyarse en aliadosmarginando a otros la información ytoma de decisión –divide y vencerás-;corrompiendo al contratar parientes queno lo merecen o pagarles más de lo quemerecen para mantener la armoníafamiliar o mantener el poder de ciertosindividuos). Estas prácticas puedenaliviar tensiones en el corto plazo, peroa la larga rara vez resuelven losproblemas, por el contrario, laintensifican.
La aplicación y desarrollo de “GobiernosEfectivos” no elimina las tensiones perolas puede reducir, al tiempo de reduciry mejorar la eficiencia y armonía delnegocio, pues permite clarificar lasnecesidades en los componentes delsistema familia-negocio-propiedad ymanejar las conversaciones necesariaspara alcanzar acuerdos respecto ametas, valores y políticas.
El Gobierno Efectivo requiere laexistencia de instancias que faciliten elmanejo de los asuntos familiares, delnegocio y de la propiedad del mismo.Estas estructuras pueden variarbasados en tamaño, diversidad yestructura generacional de la familia.
Basados en los grupos de interés en losnegocios familiares, tenemos lassiguientes instancias a considerar:
- La alta gerencia, que es elmecanismo organizativo y la voz delos empleados.
- El Consejo Familiar y la AsambleaFamiliar, que son los mecanismosorganizativos y la voz de la familia.
- La Junta Directiva, que es elmecanismo organizativo principal yla voz de los propietarios.
- La Asamblea de Accionistas, quese constituye como otra forma deorganizarse y proporcionar una voz alos accionistas (si bien las asambleasde accionistas tienen un respaldolegal y son importantes, el directorio,el consejo familiar y la asambleafamiliar son, generalmente, foros
Un “buen Gobierno CorporativoFamiliar” contribuye con 3ingredientes fundamentales parael funcionamiento saludable delos negocios familiares:
- Claridad en las funciones,derechos y responsabilidadespara todos los integrantes de lossubsistemas del negocio(círculos de influencia.
- Disciplina para ayudar a que losmiembros de la familia, losempleados y los propietariosactúen con responsabilidad.
- Regular la inclusión apropiadade la familia y los propietariosen las discusiones acerca elnegocio.
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subsistemas de los círculos familiaresque se desarrollan e interrelacionan enel negocio familiar.
Muchas veces, los temas de decisiónson soluciones disfuncionales y rápidaspara manejar las tensiones (laexclusión y el secreto sobre gruposfamiliares, accionistas, trabajadores,propietarios; apoyarse en aliadosmarginando a otros la información ytoma de decisión –divide y vencerás-;corrompiendo al contratar parientes queno lo merecen o pagarles más de lo quemerecen para mantener la armoníafamiliar o mantener el poder de ciertosindividuos). Estas prácticas puedenaliviar tensiones en el corto plazo, peroa la larga rara vez resuelven losproblemas, por el contrario, laintensifican.
La aplicación y desarrollo de “GobiernosEfectivos” no elimina las tensiones perolas puede reducir, al tiempo de reduciry mejorar la eficiencia y armonía delnegocio, pues permite clarificar lasnecesidades en los componentes delsistema familia-negocio-propiedad ymanejar las conversaciones necesariaspara alcanzar acuerdos respecto ametas, valores y políticas.
El Gobierno Efectivo requiere laexistencia de instancias que faciliten elmanejo de los asuntos familiares, delnegocio y de la propiedad del mismo.Estas estructuras pueden variarbasados en tamaño, diversidad yestructura generacional de la familia.
Basados en los grupos de interés en losnegocios familiares, tenemos lassiguientes instancias a considerar:
- La alta gerencia, que es elmecanismo organizativo y la voz delos empleados.
- El Consejo Familiar y la AsambleaFamiliar, que son los mecanismosorganizativos y la voz de la familia.
- La Junta Directiva, que es elmecanismo organizativo principal yla voz de los propietarios.
- La Asamblea de Accionistas, quese constituye como otra forma deorganizarse y proporcionar una voz alos accionistas (si bien las asambleasde accionistas tienen un respaldolegal y son importantes, el directorio,el consejo familiar y la asambleafamiliar son, generalmente, foros
Un “buen Gobierno CorporativoFamiliar” contribuye con 3ingredientes fundamentales parael funcionamiento saludable delos negocios familiares:
- Claridad en las funciones,derechos y responsabilidadespara todos los integrantes de lossubsistemas del negocio(círculos de influencia.
- Disciplina para ayudar a que losmiembros de la familia, losempleados y los propietariosactúen con responsabilidad.
- Regular la inclusión apropiadade la familia y los propietariosen las discusiones acerca elnegocio.
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subsistemas de los círculos familiaresque se desarrollan e interrelacionan enel negocio familiar.
Muchas veces, los temas de decisiónson soluciones disfuncionales y rápidaspara manejar las tensiones (laexclusión y el secreto sobre gruposfamiliares, accionistas, trabajadores,propietarios; apoyarse en aliadosmarginando a otros la información ytoma de decisión –divide y vencerás-;corrompiendo al contratar parientes queno lo merecen o pagarles más de lo quemerecen para mantener la armoníafamiliar o mantener el poder de ciertosindividuos). Estas prácticas puedenaliviar tensiones en el corto plazo, peroa la larga rara vez resuelven losproblemas, por el contrario, laintensifican.
La aplicación y desarrollo de “GobiernosEfectivos” no elimina las tensiones perolas puede reducir, al tiempo de reduciry mejorar la eficiencia y armonía delnegocio, pues permite clarificar lasnecesidades en los componentes delsistema familia-negocio-propiedad ymanejar las conversaciones necesariaspara alcanzar acuerdos respecto ametas, valores y políticas.
El Gobierno Efectivo requiere laexistencia de instancias que faciliten elmanejo de los asuntos familiares, delnegocio y de la propiedad del mismo.Estas estructuras pueden variarbasados en tamaño, diversidad yestructura generacional de la familia.
Basados en los grupos de interés en losnegocios familiares, tenemos lassiguientes instancias a considerar:
- La alta gerencia, que es elmecanismo organizativo y la voz delos empleados.
- El Consejo Familiar y la AsambleaFamiliar, que son los mecanismosorganizativos y la voz de la familia.
- La Junta Directiva, que es elmecanismo organizativo principal yla voz de los propietarios.
- La Asamblea de Accionistas, quese constituye como otra forma deorganizarse y proporcionar una voz alos accionistas (si bien las asambleasde accionistas tienen un respaldolegal y son importantes, el directorio,el consejo familiar y la asambleafamiliar son, generalmente, foros
Un “buen Gobierno CorporativoFamiliar” contribuye con 3ingredientes fundamentales parael funcionamiento saludable delos negocios familiares:
- Claridad en las funciones,derechos y responsabilidadespara todos los integrantes de lossubsistemas del negocio(círculos de influencia.
- Disciplina para ayudar a que losmiembros de la familia, losempleados y los propietariosactúen con responsabilidad.
- Regular la inclusión apropiadade la familia y los propietariosen las discusiones acerca elnegocio.
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6
más efectivos para que losaccionistas puedan establecer pautasdireccionales y crear las políticas delnegocio).
La membresía y las funciones de estasestructuras necesitan evolucionar amedida que el negocio, la familia y losgrupos propietarios cambien con eltiempo.
Por lo tanto, es necesario, para laexistencia y proyección de las empresasfamiliares:
- La definición de un GobiernoCorporativo Eficiente.
- Definición de las actividades yfunciones de la Asamblea Familiar.
- Definición de las actividades yfunciones del Consejo Familiar.
- Definición de Estatutos Familiares.- Definición de temas tales como la
Sucesión de la propiedad de laempresa familiar.
- Estructuración y Planificación en elNegocio Familiar.
- Desarrollo y aplicación de principiosy buenas prácticas en Gobiernos deEmpresas.
- Entre otros.
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más efectivos para que losaccionistas puedan establecer pautasdireccionales y crear las políticas delnegocio).
La membresía y las funciones de estasestructuras necesitan evolucionar amedida que el negocio, la familia y losgrupos propietarios cambien con eltiempo.
Por lo tanto, es necesario, para laexistencia y proyección de las empresasfamiliares:
- La definición de un GobiernoCorporativo Eficiente.
- Definición de las actividades yfunciones de la Asamblea Familiar.
- Definición de las actividades yfunciones del Consejo Familiar.
- Definición de Estatutos Familiares.- Definición de temas tales como la
Sucesión de la propiedad de laempresa familiar.
- Estructuración y Planificación en elNegocio Familiar.
- Desarrollo y aplicación de principiosy buenas prácticas en Gobiernos deEmpresas.
- Entre otros.
www.freewebs.com/hugocespedesa [email protected], Chile, Latino América.
INNOVACIÓN, EMPRENDIMIENTO, TECNOLOGÍA.HERRAMIENTAS PARA EL FUTURO CRECIMIENTO.
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más efectivos para que losaccionistas puedan establecer pautasdireccionales y crear las políticas delnegocio).
La membresía y las funciones de estasestructuras necesitan evolucionar amedida que el negocio, la familia y losgrupos propietarios cambien con eltiempo.
Por lo tanto, es necesario, para laexistencia y proyección de las empresasfamiliares:
- La definición de un GobiernoCorporativo Eficiente.
- Definición de las actividades yfunciones de la Asamblea Familiar.
- Definición de las actividades yfunciones del Consejo Familiar.
- Definición de Estatutos Familiares.- Definición de temas tales como la
Sucesión de la propiedad de laempresa familiar.
- Estructuración y Planificación en elNegocio Familiar.
- Desarrollo y aplicación de principiosy buenas prácticas en Gobiernos deEmpresas.
- Entre otros.
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Bibliografía
“Instituto de la Empresa Familiar”, http://prensa.iefamiliar.com
“Resiliencia, Cómo construir empresas en contextos de inestabilidad”, Cap. 2: Estructura,Ben Scheinder.
“Ojo con las Empresas Familiares”, Francisco Cerda, www.franciscocerda.cl
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Bibliografía
“Instituto de la Empresa Familiar”, http://prensa.iefamiliar.com
“Resiliencia, Cómo construir empresas en contextos de inestabilidad”, Cap. 2: Estructura,Ben Scheinder.
“Ojo con las Empresas Familiares”, Francisco Cerda, www.franciscocerda.cl
www.freewebs.com/hugocespedesa [email protected], Chile, Latino América.
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Bibliografía
“Instituto de la Empresa Familiar”, http://prensa.iefamiliar.com
“Resiliencia, Cómo construir empresas en contextos de inestabilidad”, Cap. 2: Estructura,Ben Scheinder.
“Ojo con las Empresas Familiares”, Francisco Cerda, www.franciscocerda.cl